IN76J - INNOVACIÓN Y

GESTIÓN DE NEGOCIOS

EXAMEN

GESTIÓN DEL CAMBIO EN FUSIONES BANCARIAS.

CASO SANTANDER - SANTIAGO.

Profesor: Eduardo Olguín

Alumno: Mauricio Canales Guerrero

Magíster en Ingeniería de Negocios con T.I.

Junio.2005
 INDICE

1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN 3

1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS 3

1.2 OTROS ANTECEDENTES 4
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO 4

2 FACTORES DE ÉXITO 6

3 APRENDIZAJES Y BUENAS PRÁCTICAS 7

4 RECOMENDACIONES 8

5 TEMÁTICAS RELACIONADAS 8

6 ANEXOS 8

6.1 LINKS 8
6.2 SITIOS WEB 9
6.3 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 9
6.4 Bibliografía 9

2
1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN

El sistema bancario chileno ha sufrido una importante reducción del número de instituciones,
las que pasaron de 38 en 1993, 32 en 1997, 29 en 2000 a 26 en 2003. No obstante fue en
2002, cuando la banca debió hacer frente a la mayor cantidad de mega-operaciones, pues en
enero de ese año se unieron los bancos de Chile con el Edwards (controlados por el grupo
Luksic) y en agosto, se concretó la fusión de los bancos Santander y Santiago (propiedad del
Santander Central Hispano). De esta manera, cerca de 43% de las colocaciones de la industria
quedaron en manos de dos grandes conglomerados financieros.

No obstante, es necesario recordar que en el caso de las instituciones pertenecientes al

conglomerado hispano, cada una por separado ya había enfrentado diversos procesos de
fusión. Es así como el Banco Santander -que en su origen fue el antiguo Banco Español- se unió
con el Banco Osorno en 1996, y a su vez este último se había fusionado con el ex Banco del
Trabajo. Con respecto al Santiago, esta entidad se fusionó con el Banco O’Higgins en enero de
1997. Por su parte, en esta última institución -que en su origen era el antiguo Banco de
Londres- se habían incorporado las operaciones del Central hispano en Chile -en junio de 1993-
y del Hong Kong Banking Corporation, HSBC, en noviembre de 1993. Asimismo, cuando ingresó
a Chile, el Central Hispano adquirió las operaciones de otro banco español llamado Centro
Banco y le cambió el nombre. Por su parte, el Centro Banco, cuando llegó a Chile, lo hizo
adquiriendo el Banco de Talca.

En este trabajo se trata de dar cuenta, grosso modo, del proceso de cambio que involucró la
“unión” de los Bancos Santander Chile y Banco Santiago.

1.1 Breve descripción de las empresas

Banco Santander

Grupo Santander conforma su identidad, su presente y su futuro sobre la historia de cuatro

grandes entidades españolas, que han jugado un papel de primer orden en la vida financiera y
económica española: Banco Santander, Banco Central, Banco Hispano Americano y
Banco Español de Crédito. Cuatro grandes bancos que, a su vez, se fueron construyendo a
lo largo del tiempo mediante la absorción y adquisición de otras muchas entidades más
pequeñas.

Desde el anuncio público de la fusión de Banco Santander y BCH, Santander Central Hispano ha
vivido unos años intensos, tanto desde la perspectiva de la integración y modernización de
distintas áreas de los dos bancos fusionados, como en la profundización de sus alianzas y en la
expansión del perímetro del Grupo, con la incorporación al mismo de nuevas entidades.

El objetivo del Banco Santander Santiago es “seguir consolidando ese liderazgo y convertirse en
un banco de referencia en América Latina”1.

Al cierre del ejercicio 2004, el Banco y las filiales tenían una dotación de 7.380 empleados,
siendo 3.278 profesionales y técnicos y el resto administrativos. El total de gerentes es de 140. 2

Banco Santiago
1
Memoria 2004 Banco Santander Santiago. Link: http://www.bsantander.cl/contenidos/memorias/ss2004/index.htm
2
Memoria 2004 Banco Santander Santiago. Link: http://www.bsantander.cl/contenidos/memorias/ss2004/07_03.htm

3
Banco Santiago es el continuador del anteriormente denominado Banco de Santiago, luego de
la fusión de este con el Banco O"Higgins, en enero de 1997.

Al momento de la fusión, el Banco Santiago era considerado como una de las firmas más
admiradas del país, lo que responde a la posición de liderazgo alcanzada en el sistema
financiero nacional y al excelente desempeño obtenido en los últimos años. Esto último queda
de manifiesto al constatar que, en un ambiente económico relativamente difícil, logró mantener
un sostenido y equilibrado crecimiento en sus distintas líneas de negocios; sólidos índices de
calidad de cartera desde el punto de vista del riesgo; niveles de eficiencia que se comparan
favorablemente con los mejores del sistema bancario y altos índices de rentabilidad. Se agrega
a lo anterior una cultura institucional que siempre privilegió la discreción y la sobriedad en el
manejo de sus asuntos, junto a altos estándares éticos en la conducción de sus negocios. Su
vocación de servicio a la comunidad y su fuerte compromiso social, con toda seguridad, han
sido factores también muy gravitantes. El especial reconocimiento a la entrega de información
al exterior, honra la importancia que el banco siempre otorgó a la transparencia en la
conducción de sus asuntos, viendo en ella la forma más efectiva de promover el ejercicio de la
disciplina de mercado. Fue precisamente esto lo que llevó al banco a hacer un especial esfuerzo
por entregar al mercado -tanto a inversionistas como analistas- información completa, veraz y
oportuna durante el período previo a que se decidiera la fusión.

1.2 Otros antecedentes

Al momento de iniciarse la fusión, el Banco Santiago poseía activos por 10.500 millones de
dólares y un patrimonio neto de 821 millones de dólares, mientras que el Banco Santander
Chile manejaba activos por 9.085 millones de dólares y un patrimonio neto de 704 millones de
dólares.

La unión de los bancos Santiago y Santander Chile permitió al grupo SCH controlar el 27,1 por
ciento de participación del mercado financiero chileno situándose a la cabeza del mercado local.

Fechas importantes3:

 Enero de 1999: anuncio público de la fusión de Banco Santander y Banco Central Hispano,
que da paso al Banco Santander Central Hispano.

 Mayo de 1999: Banco Santander compra al grupo chileno Luksic su participación en el

holding OHCH.

 Abril de 2002: Adquisición del 35,45% del capital del Banco Santiago.

 Agosto de 2002: Fusión efectiva de Banco de Santiago y Banco Santander de Chile para
crear el líder del sector financiero chileno.

1.3 Descripción del proceso de cambio

En 1999, BSCH, resultante de la fusión de Banco Santander y BCH en España, tomó el control
de Banco Santiago. Así, BSCH quedó controlando los dos bancos más grandes del país
(Santander y Santiago), que sumados representaban el 28% del mercado de colocaciones.

El 1 de agosto del 2002 inició sus operaciones Banco Santander Santiago, la principal institución
financiera del país. La fusión de los bancos Santander-Chile y Santiago creaba así una de las

3
Link: http://www.gruposantander.com/pagina/indice/0,,420_1_2,00.html

4
tres mayores empresas por resultados y valor de mercado en el país y el cuarto banco privado
en Latinoamérica en términos de préstamos.

El proceso de cambio que involucró esta fusión, fue diseñado a partir de la experiencia recogida
en las fusiones anteriores, por ambos Bancos, y contemplando varias etapas para que no quede
nada al azar: desde la imagen corporativa a la habilitación de sistemas de información y desde
el manejo de los recursos humanos e infraestructura (sucursales, por ejemplo) hasta la
comunicación hacia y con los clientes de ambos bancos. Un detalle importante y que refleja el
nivel de detalle de la planificación es que en general no se hablaba de la “fusión”, sino más bien
de la “unión”.

La planificación del proceso de cambio incluyó equipos de trabajo, en los que participan
profesionales de ambas organizaciones, considerando la participación de los trabajadores. Bajo
una metodología de gestión de proyectos, se definió como responsables de las actividades de
Unión a los Gerentes del nuevo banco y se nombró a los “Planners” (Planificadotes de cada una
de las Gerencias de la nueva organización. El rol de los Planners era apoyar a los Gerentes en la
identificación, programación y seguimiento de todas las actividades que permiten alcanzar los
objetivos del proyecto. Así mismo, fueron los responsables de proveer una información precisa
y oportuna a sus Gerentes para la toma de decisiones y fueron fundamentales en la definición
de coordinaciones y vinculaciones entre las actividades de las distintas Gerencias.

También se destaca el apoyo especial que se dío a aquellas personas que son desvinculadas y a
quienes lo hacen voluntariamente, para que puedan reinsertarse en el mercado laboral o
emprender alguna otra actividad. No obstante, el estrés que genera al interior de la empresa,
específicamente entre los funcionarios, el que se disminuya personal genera un nivel no menor
de complicaciones. Para eso es que se trató de involucrar a los representantes de los
trabajadores y se generaron políticas especiales, como la descrita anteriormente respecto al
apoyo a las personas que se desvinculan de una u otra forma de la empresa, y se articulan
acciones de difusión y motivación, respecto a los beneficios de la unión. No obstante, aunque
se tenía contemplado un plan de retiro de 700 personas, la cifra sobrepasó las 1.000 personas 4.

A nivel de mercado, en tanto, la percepción es que la fusión ha sido bastante positiva, teniendo
en cuenta que el Santiago ya tenía experiencia en el tema (luego de la fusión con el Banco
O’Higgins en 1997), en donde sí había que hacer camino al andar, situación que también se dio
en la fusión del Santander con el Osorno en 1996. A su vez, el Santander y el Santiago
contaban con la misma plataforma tecnológica, Altair, y conversaban entre sí a través de ella,
es decir, se estaba preparando la fusión.

Uno de los cambios importantes que debió adoptar la entidad fusionada fue adecuarse a las
políticas de riesgo del Santander, las cuales son bastante más centralizadas, a nivel de la matriz
española, Santander Central Hispano (SCH), que lo que eran en el caso del ex Banco Santiago,
en donde existía un mayor grado de autonomía en el citado aspecto. De acuerdo a la
planificación y a la naturaleza de la fusión, la gestión del riesgo se ajustó a las directrices que
posee el controlador.

En cuanto a los estilos de conducción, el de Oscar Von Chrismar, actual gerente general del
banco y, el de Fernando Cañas, ex gerente general, que se trasladó a España para encargarse
del desarrollo de los medios de pago en América Latina el año pasado, son bastante parecidos.
Ambos son muy ordenados, amables y poseen un estilo de administración bastante similar.
Además, los dos son muy abiertos a escuchar sugerencias de parte del personal y tienen una
gran capacidad para concretar negocios.

Por otra parte, en términos de culturas ambas entidades siempre habían estado muy orientadas
a la obtención de resultados, por lo tanto, desde ese punto de vista habían similitudes muy
positivas. Quizá, lo distinto es el hecho que el Santander es una entidad más protocolar para
hacer las cosas, mientras que el Santiago era más suelto. A su vez, entre los aportes que
4
Diario Estrategia. 28 de julio de 2003. Link: http://www.estrategia.cl/histo/200307/28/ambito/efec.htm

5
otorgó el Santiago está todo el tema de las campañas y la publicidad, las cuales han
demostrado ser muy efectivas.

Respecto de la integración de las distintas gerencias, este no fue un proceso dramático, ya que
en el banco se preocuparon de este tema a través de distintos programas de integración.
Además el ambiente bancario es tan pequeño en Chile, que muchas de las personas que
debieron comenzar a trabajar juntas ya se conocían. Sin embargo, para nadie es un secreto que
en la plana mayor del nuevo banco, claramente primaron los hombres del Santander,
empezando por el hecho que Von Chrismar haya reemplazado en la gerencia general del
Santander a Fernando Cañas, que venía del mismo cargo del ex Banco Santiago.

Toda fusión involucra un proceso de concentración económica per se, que obliga a evaluar los
posibles efectos contra la libre competencia sobre el sector o la economía en general.
Paralelamente, los eventuales comportamientos anticompetitivos o colusionarios se podrían
producir a través de empresas relacionadas o subsidiarias que no realizan actividad alguna en el
sector bancario. Por ello, no sólo la comparación de los índices financieros de los entes
bancarios a fusionarse es relevante para garantizar que el resultado de la operación genere más
ganancias que pérdidas al sistema económico nacional. Al respecto, el banco pudo en su primer
año de fusión superar los niveles de rentabilidad antes de impuesto observados previos a la
integración. En la fusión anterior, recuperar los niveles de desempeño pre-fusión tardó casi tres
años5.

De hecho, en la implementación de estos procesos es cuando las “fugas” de clientes se dan con
mayor fuerza (a pesar de toda la información que los clientes reciben). A un año y medio de la
fusión del Banco Santander con el Banco Santiago, la entidad financiera controlada por el
Santander Central Hispano, SCH, desde la óptica de los resultados, perdió 4,6 puntos de
colocación -más que todo el Banco del Desarrollo, que posee 3,9% del mercado o el
equivalente al Boston y al Citibank juntos-, cayendo desde una cuota de 27,2%, un mes antes
que se concretara la fusión en agosto de 2002, a una de 22,6% en diciembre de 2003 6.

Y es que el enfoque que adoptó el Santander ha enfatizado por sobre todo la rentabilidad,
hecho que se demuestra en que la utilidad antes de impuesto de la entidad financiera es más
alta después de la unión, incrementándose a una cifra de $244.000 millones, en términos
nominales, lo que corresponde a un avance de cerca de 5% real, en dos años.

En 2004 el Banco Santander Santiago dejó atrás la fusión, retomó el crecimiento comercial,
lanzó exitosas campañas en los distintos segmentos de negocios y mejoró en aspectos
cualitativos de la gestión, sentando sólidas bases para seguir consolidando su liderazgo.

2 FACTORES DE ÉXITO

Las fortalezas de estas dos grandes empresas se vieron realzadas en el nuevo Banco Santander
Chile, el que asumió con orgullo las distinciones de que sus dos antecesores habían sido objeto,
no sólo como un reconocimiento por los logros del pasado, sino fundamentalmente como una
enorme y desafiante responsabilidad, en cuanto a mantenerse en el futuro en una trayectoria
de excelencia que sirva a los objetivos de todos sus accionistas, que atienda las necesidades de
todos sus clientes y que, en definitiva, signifique una efectiva y sólida contribución a la sociedad
chilena.7

A partir de los antecedentes recabados en el desarrollo de este caso, se puede señalar que los
principales factores de éxito en esta fusión son los siguientes:
5
Diario Estrategia. 09 de febrero de 2004. Link: http://www.estrategia.cl/histo/200402/09/ambito/banco.htm
6
Diario Estrategia. 09 de febrero de 2004. Link: http://www.estrategia.cl/histo/200402/09/ambito/banco.htm
7
Link: http://www.eldiario.cl/template.asp?noticia=59111

6
 Claridad de los objetivos de la unión y capacidad de transmitirla;

 Diseño del proceso de fusión, considerando la experiencia de procesos anteriores y los

diferentes componentes de un proceso de cambio.

 Un equipo directivo y profesional de primer nivel;

 Participación e involucramiento de los principales actores relacionados: empleados del

Banco, el apoyo de los accionistas y la contribución del Directorio.

 Manejo de canales de comunicación hacia los principales afectados: clientes, funcionarios y

accionistas.

 Consideración de las semejanzas y diferencias de las culturas de ambos bancos.

 Diseño de un proceso de retiro, como estrategia para hacer atractiva la renuncia voluntaria
que apoyara la necesaria disminución de puestos de trabajo.

3 APRENDIZAJES Y BUENAS PRÁCTICAS

Por muy diseñado y planificado que se intente hacer la fusión, el hecho que estén involucradas
muchas personas (clientes, funcionarios, accionistas, etc.) hace que las probabilidades de error
sean altas. De hecho, en la implementación de estos procesos es cuando las “fugas” de clientes
se dan con mayor fuerza (a pesar de toda la información que ellos reciben). Además, el estrés
que genera al interior de la empresa, específicamente entre los funcionarios, el que se
disminuya personal genera un nivel no menor de complicaciones. Al respecto, las anteriores
experiencias de procesos de fusión vividos por ambos bancos, fueron gravitantes en el éxito de
la unión.

Otros aspecto que puede ser considerado como una buena práctica es el hecho de tener
centralizado el tema del riesgo, ya que este es la esencia de un banco. Además en el caso del
Santander, por ser un banco tan grande, el riesgo es algo que no puede descuidarse en lo más
mínimo. Cabe recordar que el índice de riesgo ha subió desde un promedio de 1,3%,
ponderado por los dos bancos, a 1,9%, porque al juntar las dos carteras se mantuvo el nivel de
riesgo más conservador de las dos, es decir, un cliente que operaba con lo dos bancos y que en
uno estaba clasificado en C y en el otro en B, se ubicó por completo en C.

En general, estas operaciones pueden servir para ganar tamaño y reorganizar la estructura
productiva, tienen un costo en términos de número de clientes.

Para tener éxito en una fusión, algunos factores recomendables o buenas prácticas relacionadas
con las personas, son8:

 Integración del equipo directivo.

 Homogeneización de los procesos de RR. HH.
 Generación de una “nueva cultura”.
 Gestión de retiro.
 Elaboración de un Plan de Comunicaciones.
 Elaboración de una Plan de Formación.

8
Documento: El Factor Humano en las Fusiones y Adquisiciones Bancarias. Accenture – España.

7
4 RECOMENDACIONES

La condición para que una fusión sea atractiva es que los dueños de ambas partes obtengan
beneficios. Al integrar dos entidades se espera que el resultado sea mayor que la simple suma
aritmética. Ello porque se realizan economías de escala (se reducen costos al eliminar puestos
de trabajo que con la unión ya no son necesarios) y se abre una posibilidad de complementar
fortalezas y neutralizar debilidades. El banco fusionado no sólo aumenta su base de capital y
tamaño, también su diversificación, avanzando hacia el concepto de banca global y multibanca.

Se espera que una fusión entregue beneficios para el cliente porque el banco va a poder tener
mayor cobertura, menores tarifas, mejor calidad de servicio y mayor eficiencia, por el ahorro de
costos. Bancos de gran tamaño pueden dar acceso a mejor tecnología y a estándares de
servicio superiores. Finalmente, si la banca chilena quiere internacionalizarse y competir fuera
necesita de ese mayor tamaño y eficiencia.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en

cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos. Es imprescindible
que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a
fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta
distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos
favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

5 TEMÁTICAS RELACIONADAS

Como temáticas relacionadas, me parece que las siguientes son las más relevantes:

 Cambio organizacional

 Choque de culturas

 Comunicaciones

 Resistencia al cambio

 Planificación del cambio

6 ANEXOS
6.1 Links

 Fusiones de bancos: ¿eficientes? (Alexander Galetovic)

http://www.lasegunda.com/ediciononline/senaleseconomicas/comentarios/debates/galetovi
c/10/index.asp

 Fusión y Adquisición
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/fusadqui.htm

 Expertos critican las «barreras» que dificultan la fusión de bancos en la UE

http://servicios.laverdad.es/alicante/pg050527/prensa/noticias/Economia/200505/27/MUR-
ECO-167.html

8
 Fusiones bancarias: La fiebre de los "megabancos"
http://www.elsur.cl/archivo/2001/agosto2001/21agosto2001/elsur/reportajes/reportajes.ph
p3?n=1

 Fusión Santander Santiago: El nacimiento de un nuevo líder en la banca

http://www.ayeuc.cl/Revista52/pantalla_52.htm

6.2 Sitios web

Respecto a sitios web, los que puedo destacar como aportes al curso en esta materia están los
siguientes:

 http://www.gestiopolis.com : la comunidad latina de estudiantes de negocios.

 http://www.accenture.es : compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos

y outsourcing.

 http://www.gestiondelconocimiento.com : sitio web de la Fundación Iberoamericana

del Conocimiento.

 http://www.ayeuc.cl : Revista “Administración y Economía”, de la Facultad de Ciencias

Económicas y Administrativas, de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

6.3 Documentos de referencia

 Claves para un proceso de cambio bien gestionado. (PDF). Accenture. España.

 El Factor Humano en las Fusiones y Adquisiciones Bancarias. (PDF). Accenture – España.

 Las fusiones bancarias en España, ¿éxito o fracaso? (PDF) Gloria Pardo Alés. España.

 Fusión y Adquisición. (Word). Ibeth Escobar. Gestiopolis. Venezuela.

6.4 Bibliografía

 Gestión del Cambio. Harvard Business Review. Ediciones Deusto. 2000.