Planeacion Del Marketing Corporativo

ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400
Rubén P. Navarro.
UNDIDAD 2
PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
VISIÓN GENERAL
El éxito de una organización depende, en definitiva, de su capacidad para satisfacer a sus
clientes y obtener utilidades. Además que, mientras los gerentes de nivel medio son los
primeros responsables por el diseño y la implementación de los programas de marketing para
los diferentes productos, la alta gerencia es responsable de establecer la dirección a largo plazo
y unas metas más amplias para la empresa.
La planeación del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organización
establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar'
el valor de toda la empresa, Dos clases de decisiones de la alta gerencia se involucran en la
planeación del marketing corporativo: la estrategia corporativa y la estrategia de la mezcla de
productos (figura 2-1 ).
Figura 2.1
Elementos de la planeación del marketing corporativo.
PLANEACION DEL ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

MARKETING • Que productos se van a ofrecer
CORPORATIVO • Cuales mercados se van a servir
ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DEL

PRODUCTO
• Con que debe contribuir cada producto
a la firma
• Como debera asignarse los recursos a
travéz de los productos.
En la estrategia corporativa, la gerencia identifica los negocios en los que se vinculará la

empresa en el futuro, mediante la especificación de:
 El rango de mercados que se van a servir
 Los tipos de productos que se van a ofrecer
Al tomar las decisiones de la estrategia corporativa, la pregunta esencial que se debe responder
es "¿en qué mercados serán más efectivos nuestros recursos para desarrollar el concepto de mar-
keting?"
Una vez que se ha elegido la estrategia corporativa, la gerencia debe desarrollar una estrategia
de la mezcla de productos para identificar la función esperada que desempeñará cada producto
en la construcción del valor del negocio. En particular', esta estrategia especificara:
 El tipo de contribución (como crecimiento acelerado de las ventas o alta rentabilidad) que se
espera (de cada producto o línea de producto que contribuya a incrementar el valor de la
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Rubén P. Navarro.
compañía.
 La participación relativa de los recursos de la empresa que se han destinado para cada
producto o línea de producto.
La estrategia de mezcla de productos constituye una guía para los gerentes del nivel medio
acerca de las expectativas de la alta gerencia. Pero el desarrollo de las estrategias y los
programas de marketing es esencial conocer cuál es la función esperada que desempeñará cada
producto en la imagen corporativa total.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los
diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Con ellas se identifican los
mercados que se van a servil (definiéndolos en términos de necesidades o clientes, o ambos) y
las líneas de productos y servicios que se han de producir. Sobre la base de una evaluación del
entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.
Figura 2.2
Factores que influyen en la estrategia corporativa
Amenazas y oportunidades Mision y objetivos Fortalezas y debilidades

del corporativos de la
entorno compañía
Estrategia
corporativa
La figura 2-2, muestra como as estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres
elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas
y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deberá ser consistente con los
objetivos de la compañía, y alcanzable con los recursos y las competencias existentes (o
anticipados). Además, se tendrán en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno.
Amenazas y oportunidades del entorno.
Toda organización funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas
u oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la empresa. Específicamente, los
gerentes deberán ser conscientes del posible impacto que puedan tener en sus mercados los seis
factores principales del entorno:
1. Demográficos: tales como la distribución por edades de la población, índices de natalidad,
crecimiento poblacional, cambios en la población regional y el porcentaje de hogares en
donde ambos padres trabajan.
2. Valores sociales y culturales: como las actitudes hacia la salud y la nutrición, la necesidad
de auto expresión, materialismo, intereses ecológicos y seguridad del producto.
3. factores económicos: incluyen tasas de inflación y desempleo, crecimiento económico,
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Rubén P. Navarro.
escasez de materias primas, costos de energía, tasas de interés, costos de importación e

impuestos de consumo.
4. Tecnologia: en particular, cambios en estrategias de desarrollo que afectan los tipos de
productos disponibles en un mercado, y las clases de procesos (como la automatización o el
uso de Illateriales sintéticos) que se utilizan para fabricar estos productos.
5. Acciones legales, y regulatorias: incluyen las disposiciones sobre' el tipo de publicidad
disponible para un producto. los requerimientos para marcar y probar el producto, las
limitaciones con respeto a los elementos que forman el producto el control o incentivos sobre
las exportaciones e importaciones.
6. Competencia: a la larga es una función de las demás fuerzas del entorno. Específicamente,
tanto en la identidad de los competidores como el tipo de enfoque que tiene la competencia
cuando compite en el mercado, como por ejemplo la orientación al precio, la orientación a la
tecnología, etc
Esta orientación puede cambiar debido a:
 El ingreso de nuevas empresas locales como extranjeras.
 La adquisición de un competidor pequeño por parte de uno grande con alta capacidad
financiera.
 La desregularizacion, el cambio de las condiciones económicas, o los nuevos procesos de
producción que estimulan el aumento de la competencia de precios.
 Cambio en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías que motiven a los
compradores a adquirir producto o servicios anteriormente considerados como competitivos,
(Como la renovada popularidad de uso de pañales de tela antialergicas.)
Al examinar estas fuerzas, resulta esencial desarrollar estrategias corporativas debido a que
estos factores darán forma al atractivo del diversos negocios, A menudo, esos factores crearan
nuevas oportunidades o conducirán al rejuvenecer mercados maduros.
Las empresas modernas deben hacer evaluaciones globales del entorno, cuando las tendencias y
los alances en estas seis dimensiones tengan la posibilidad de sufrir variaciones alrededor del
mundo. Por ejemplo mientras que el mercado norteamericano se encuentra con consumidores de
edades avanzadas, en Asia se cuenta con mercados de consumidores jóvenes, como resultados
de estas oportunidades tanto Coca Cola como McDonald’s se afianzan en ese continente
Fortalezas y debilidades
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les considera
fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo, no todas las empresas
son iguales en términos de su capacidad para conseguir ventajas de una oportunidad o para
evitar una situación amenazante. Una segunda consideración de importancia en la selección de
una estrategia corporativa es si la empresa cuenta con las fortalezas y las debilidades que se
requieren para responder ante los avances del entorno. En general, las fortalezas de una empresa
son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias. Los gerentes deben
buscar aquellas oportunidades de mercado que les permita sacar provecho de esas fortalezas.
En un sentido más amplio, los recursos y las competencias incluyen:
 Recursos financieros, tales como las reservas de efectivo.
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Rubén P. Navarro.
 Habilidades gerenciales y de mano de obra, tales como la experiencia necesaria para fabricar
productos de alta tecnología o para administrar grandes presupuestos de publicidad.
 Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
 Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes.
 Control sobre materias primas fundamentales, como en la propiedad de recursos energéticos.
 Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.
 Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.
Con demasiada frecuencia las empresas restringen la evaluación de recursos a los más tangibles,
como el efectivo y las instalaciones aunque, a menudo, las capacidades de gerencia y marketing
son más importantes. Por ejemplo, el caso de Marlboro, su éxito se debe a un manejo impecable
de su publicidad. Estas competencias acrecientan la capacidad de la compañía para sacar
productos nuevos y exitosos al mercado: algo indispensable en un recado de productos donde la
variedad de productos es importante para el comprador. El recuso o la competencia mas fuerte
de la empresa se conoce, generalmente, como competencia distintiva. La tabla 2-1 sugiere
algunas de las formas en que la empresa puede utilizar de manera efectiva sus diversas
competencias distintivas.
TABLA 2-1
UTILIZACIÓN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS
COMPETENCIA USO POTENCIAL

Capacidad en I&D Enfasis en alta tecnologia para el
desarrollo del producto.
Recursos Financieros Adquisicion de otros negocios
Reputacion de la empresa Selección de mercados donde la

sobre su calidad reputacion sea conocida
Gran Fuerza de Venta Selección de nuevos productos que

pueden ser vendidos por la fuerza
de venta
Control sobre materiales Enfasis en productos que requieren

y otros suministros de estos recursos a bajo costo,
compite como productor de bajo costo.
Sistema de Distribucion Enfasis en productos que se

beneficiarian al utilizar los mismos
canales.
Con frecuencia, una empresa encuentra que sus opciones estratégicas son limitadas, a menos
que pueda adquirir nuevos recursos o competencias. En tales casos, la estrategia de la empresa
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Rubén P. Navarro.
puede ser establecer una alianza estratégica con otra empresa. Una alianza estratégica es mas
que un joint venture pues entre estas dos empresas crean una tercera entidad que se desarrolla
por si misma. En una verdadera, alianza estratégica, dos empresas colaboran de una manera
mucho más completa mediante el intercambio de algunos recursos (aunque también se pueden
forma nuevas entidades) que permiten a las dos partes mejorar su desempeño. Generalmente,
las alianzas implican intercambios de uno o mas de los recursos que aparecen en la siguiente
lista.
 Acceso a redes de ventas y distribución
 Tecnología de nuevos productos
 Tecnología y capacidad de producción.
En el mundo farmacéutico, los nuevos productos son esenciales para el éxito, aunque la
expansión de la biotecnología ha hecho muy costoso para algunas empresas permanecer a la
cabeza de todos los nuevos desarrollos. Debido a los extraordinarios costos que se requieren en
I&D, pocas empresas disponen de los fondos necesarios para extenderse geográficamente a
través de sus propios esfuerzos. Como resultado, muchas han seguido el patrón desarrollado por
la compañía británica Glaxo, que comercializa las marcas de medicamentos con empresas
japonesas que amplían su línea de producto y, a la vez, generan un mayor volumen de ventas
mediante su red de distribución y ventas establecidas en Europa. (Alianzas estratégicas).
Misión y objetivos corporativos
En la mayoría de las organizaciones, las decisiones estratégicas se guían mediante los
enunciados de la misión corporativa y/o los objetivos corporativos. Una misión corporativa
describe los propósitos genérales que persigue la organización y brinda los criterios
fundamentales para evaluar la efectividad de la organización en el largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el
desempeño organizacional. En la tabla 2-2 se presenta una lista de algunos de los tipos mas
comunes de objetivos corporativos que se podrían establecer. Recuérdese que una organización
puede tener más de un objetivo corporativo en un momento dado. Sin embargo, por lo general,
sólo hay una meta primaria hacia la cual se puede dirigir la estrategia corporativa.
TABLA 2-2
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Rubén P. Navarro.
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS.

RENTABILIDAD
Utilidad Neta como porcentaje de las ventas
Utilidad Neta como porcentaje del total de la inversion
Utilidad Neta por accion comun
VOLUMEN
Participacion del mercado
Porcentaje de crecimiento en las ventas
Posicion de ventas en el mercado
Utilizacion de la capacidad productiva
ESTABILIDAD
Varianza en el voluen anual de ventas
Varianza en el volumen de ventas estacional
Rarianza en la rentabilidad.
NO FINANCIERO
Mantenimiento del control familiar
Mejoramiento de la imagen corporativa
Ampliacion de la tecnologia o calidad de vida
Como el entorno cambia, a menudo 1as organizaciones modifican sus misiones y objetivos. Por
ejemplo, los cambios tecnológicos o la difusión natural de las tecnologías existentes pueden dar
una oportunidad para ampliar la definición de un negocio. Un ejemplo es la Cooperativa de
teléfonos COTAS, que inicialmente prestaba el servicio básico de telefonía, pero con el avance
tecnológico se ven en la necesidad de definir su negocio, y se convierte en una cooperativa que
presta además del servicio básico, TV por cable, transmisión de datos, Internet, y muchos otros
servicios relacionados con la tecnología de las comunicaciones.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata
de alcanzar mas de un objetivo. Por ejemplo, una compañía pequeña que ha determinado el
crecimiento en ventas como una meta primaria puede encontrarse con que debe aumentar el
capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de producción de una manera muy
significativa, para poder atender la creciente demanda. Para adquirir los recursos de inversión
destinados a sostener esta expansión la empresa puede verse forzada a conseguir nuevos
inversionistas, una acción que podría causar conflicto con objetivos tales como mantener el
control familiar de la empresa.
Mas aun, una meta de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas solamente se puede
lograr si se hace sacrificios a corto plazo, Es el caso de una empresa que vendió una de sus
unidades de negocio la cual representaba el 17% de los ingresos de la corporación, y contribuía
con un tercio de las utilidades. Se esperaba que esta venta generase recursos para invertir en
otro rubro, los cuales prometían ser, a largo plazo, las más altas oportunidades de crecimiento.
En síntesis, el proceso para establecer estrategias corporativas está basado en:
 Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
 Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades
y con las competencias distintivas de la firma.
 Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa, a
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Rubén P. Navarro.
menudo por medio de alianzas estratégicas.

Aunque este proceso parece bastante simple, cualquier cantidad de estrategias corporativas están
a disposición de la alta gerencia. Solo mediante el entendimiento de los diferentes tipos de
estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar las que sean más apropiadas para una
situación particular de la firma.
Tipos de estrategias corporativas
Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse cuando
seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación. Tradicionalmente, las
organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, inclusive cuando el crecimiento de
ventas no era el principal objetivo corporativo. En esencia, una estrategia de crecimiento es
aquella en la cual el crecimiento de las ventas (usualmente a partir de nuevos productos y
mercados) se convierte en un vehículo por alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Sin embargo, en los últimos años, en organizaciones grandes y pequeñas ha comenzado a
entenderse que el crecimiento desenfrenado y aleatorio puede crear tantos problemas como los
que se resuelven. En consecuencia, se han vuelto cada vez más populares las estrategias de
consolidación, con las cuales las empresas buscan alcanzar metas corrientes (especialmente
aumento en las utilidades través de mecanismos de no crecimiento.
La tabla 2-3 resume los tipos básicos de estrategias corporativas y muestra las clases específicas
de estrategias en cada categoría.
.•
TABLA 2-3
TIPOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
PARA MERCADOS ACTUALES
Penetracion de Mercados.
Desarrollo de Producto
Integracion vertical
PARA NUEVOS MERCADOS
Desarrollo de mercado
Espansion del mercado
Diversificacion
ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
Atrincheramiento
Eliminacion de Producto
Retirada de negocio
Estrategias de crecimiento para mercados actuales

Resulta probable que una empresa que encuentra muchas oportunidades y pocos problemas en
sus mercados actuales, seleccione alguna forma de estrategia para el mercado actual. Inclusive,
cuando se presentan problemas como escasez de materias primas, nueva competencia o
cambios tecnológicos, si los mercados actuales son atractivos en crecimiento de ventas,
estabilidad de ventas o rentabilidad, la estrategia corporativa todavía puede enfocarse en el
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Rubén P. Navarro.
mercado actual.
Las tres estrategias que enfocan los mercados actuales son:
 Penetración del mercado
 Desarrollo del producto
 Integración vertical
PENETRACIÓN DEL MERCADO
La expresión penetración del mercado se refiere a una estrategia dirigida a aumentar las ventas
de productos existentes en los mercados actuales. Por lo general, la penetración del mercado se
logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (a través del aumento en
publicidad o distribución) o con la reducción de precios.
De hecho, el potencial de ventas de muchos productos no se cristaliza porque la compañía es
demasiado pequeña para iniciar esos esfuerzos. Como resultado, con frecuencia las grandes
empresas adquieren esos productos y luego con el esfuerzo apropiado logran penetración del
mercado. Por ejemplo, las ventas de Gatorade aumentaron de manera significativa después que
Quaker compro la marca (1983) y amplió notablemente la publicidad y la distribución.
Debido a que la penetración del mercado no requiere de ningún cambio en los productos o
mercados de una empresa, es, en esencia, una estrategia de statu quo. En tanto que el desempeño
actual sea sólido y el ambiente apoye el crecimiento y brinde oportunidades para obtener
utilidades, una empresa puede preferir la opción de seguir con su negocio básico.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Las estrategias de desarrollo del producto implican la creación de nuevos productos para los
mercados existentes con el fin de:
 Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del cliente.
 Compensar nuevas ofertas competitivas.
 Tomar ventaja de la nueva tecnología.
 Satisfacer las necesidades de segmentos de mercado específicos.
En su forma habitual, la estrategia implica remplazar o reformular productos existentes y
expandir la línea de productos. Por lo general, el desarrollo de productos es apropiado cuando
los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cuando
los cambios competitivos y tecnológicos motivan a las compañías a modificar sus líneas de
productos.
Por ejemplo, Gillette introdujo su maquina de afeitar Sensor con el fin de satisfacer la creciente
demanda de sistemas para la afeitada de gran calidad. La nueva maquina se basó en la avanzada
tecnología de moldeamiento por inyección, para ofrecer el beneficio de dos cuchillas que
podían moverse de manera independiente.
A menudo, los esfuerzos más importantes de desarrollo del producto se deben a lanzamientos de
Productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se habían atendido.
INTEGRACIÓN VERTICAL
Para lograr que una firma sea más eficiente en su servicio a los mercados existentes, se pueden
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Rubén P. Navarro.
seleccionar estrategias de integración vertical. Con frecuencia, esta integración se logra cuando
una empresa se convierte en su propio proveedor (integración hacia atrás) o en intermediario
(integración hacia delante). Por norma general, estas estrategias serán las más apropiadas
cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento, debido a que la
integración requiere de grandes recursos. En lo siguientes ejemplos se pueden apreciar algunos
tipos y propósitos específicos de estrategias de integración vertical.
Una empresa nacional, Ferrari Ghezzi empresa que actualmente produce, harían, fideos,
galletas, plástico, clavos, alambre, etc. La producción de fideos, precisa insumo harina, para
la producción de galletas, lo mismo, pero para empaquetar las galletas necesita envases de
plástico, actualmente la empresa Ferrari se abastece de envases de plástico para sus
productos fideo y galletas.
En la práctica, la integración vertical no es tan simple como otras estrategias para mercados
actuales. Por ejemplo, las habilidades gerenciales y de marketing necesarias para la integración
hacia adelante en el área de ventas minoristas de ropa, son bastante diferentes de las que se
requieren para la confección de la ropa. De manera similar, la integración hacia atrás puede
servir como una acción defensiva si una empresa no puede producir sus propios suministros de
manera eficiente.
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede concluir
que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de los mercados
actuales no serán satisfactorios en el futuro. Una conclusión de esta clase llevará a estas
empresas a buscar nuevos mercados que ofrecerán mejores oportunidades.
Al ingresar a nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas:
 Desarrollo del mercado
 Expansión del mercado
 Diversificación
DESARROLLO DEL MERCADO
La estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar productos actuales a
nuevos mercados. En su forma típica, la gerencia empleará esta estrategia cuando los mercados
existentes estén estancados o cuando el aumento de la participación de mercado sea difícil de
lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son muy poderosos. Esta estrategia
se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usos o nuevos usuarios, como lo
demuestra el siguiente ejemplo.
Arm & Hammer han mantenido durante bastante tiempo una gran participación en el
mercado del bicarbonato de soda. Sin embargo, este mercado había estado creciendo muy
lentamente hasta cuando la compañía comenzó a promover usos .adicionales para sus
productos (la mayor parte de los cuales fueron sugerencias de sus clientes habituales), como
el de limpieza de los cuartos de baño o para eliminar los olores en los refrigeradores.
VISA ha liderado un movimiento entre las empresas de tarjetas de crédito para ampliar el uso de
las mismas.
La compañía ha iniciado una campaña promocional dirigida a los médicos y odontólogos en un
esfuerzo por aumentar el número de profesionales que acepta la tarjeta. Al mismo tiempo, para
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Rubén P. Navarro.
ganar una mayor aceptación entre los supermercados, los bancos que prestan el servicio VISA
redujeron el porcentaje que cobran, los supermercados.
EXPANSIÓN DEL MERCADO
Una estrategia de expansión del mercado implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de
mercado. Muchas empresas surgen como competidores regionales y más adelante se desplazan
hacia otras zonas del país.
En el mundo empresarial de hoy, es probable que las empresas expandan sus mercados
internacionalmente mediante esta estrategia de crecimiento que va dirigido a lograr ventas
mayores y a un crecimiento de las utilidades.
La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles: estrategia
regional, estrategia multinacional, o estrategia global.
Una estrategia regional implica que una compañía concentrará sus recursos y esfuerzos en una
o dos áreas. Así, Fiat de Italia históricamente ha competido principalmente en Europa y
América Latina. Por lo general, esta estrategia se emplea cuando una empresa busca
consolidarse primero en su sede principal para hacer negocios.
Una estrategia multinacional implica un compromiso con un amplio rango de mercados que
incluyen Europa, Asia y América. Las empresas organizan sus negocios alrededor de naciones
o regiones, de manera que a una subsidiaria local se le dejan estrategias de marketing
independientes (incluyendo las decisiones sobre el rango de productos que se van a ofrecer).
Una estrategia global se emplea cuando una organización opera en un amplio conjunto de
mercados, pero con un grupo común de principios estratégicos. Dicho de otra manera, esta
estrategia ve el mercado mundial como un todo y no como una serie de mercados nacionales.
Las estrategias a nivel nacional se subordinan dentro de un marco de referencia global. Las
estrategias globales son más apropiadas cuando los competidores o los clientes de una empresa
están globalizados.
DIVERSIFICACIÓN
Una estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados se denomina
diversificación. Es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o más de las
siguientes condiciones:
 No se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento con los productos o
mercados existentes
 La empresa tiene ventas o utilidades inestables debido a que opera en mercados que se
caracterizan por entornos inestables.
 La empresa desea capitalizar en una competencia distintiva.
Estrategias de consolidación
Un importante avance estratégico es el creciente énfasis en la consolidación. Dirigidas hacia los
grandes conglomerados, más y más empresas están siguiendo estrategias de crecimiento.
Básicamente, hay tres tipos de estrategias de consolidación:
 Atrincheramiento
 Eliminación de producto
41
Rubén P. Navarro.
 Retirarse del negocio.

ATRINCHERAMIENTO
En esencia, el atrincheramiento se opone al desarrollo del mercado. Una empresa limita su
compromiso a sus productos existentes retirándose de los mercados más débiles. Generalmente,
esta estrategia se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeño desigual en
diferentes mercados. Por ejemplo, a menudo las empresas minoristas decidían concentrar sus
esfuerzos de marketing en aquellas regiones en donde tenían más éxito. El costo de la
publicidad local y de la distribución física. Los costos de distribuir desde la planta de
producción hacia los distribuidores es tan alto, que hace que la venta al detal no sea rentable.
En consecuencia, la empresa debe retirarse de algunos mercados donde no tiene oportunidad de
crecimiento.
ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS
La eliminación de productos se presenta cuando una empresa reduce el número de productos
que ha estado ofreciendo en un mercado, En efecto, la eliminación de productos se opone al
desarrollo de productos y ocurre cuando una empresa decide que algunos segmentos del
mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir en ellos.
RETIRARSE DEl NEGOCIO
El retirarse del negocio se presenta cuando una empresa vende parte de su negocio a otra
organización. Debido a que esto suele significar que una empresa esta saliendo por su propia
cuenta de una línea de productos y de un mercado en particular, en esencia, el retirarse del
negocio se opone a la diversificación.
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Una estrategia corporativa genera una organización con una dirección básica mediante el
establecimiento de un producto general y un tamaño de mercado por alcanzar. Dado este
tamaño una empresa suele optar por retirarse del negocio o retirar los productos que no se
ajusten a la estrategia, y más bien dedicar sus recursos a aquellos productos y negocios que si lo
están. No obstante, la mayor parte de las organizaciones se involucran con varios productos y
negocios dentro del alcance del mercado del producto y la gerencia debe tener algunas bases
para establecer prioridades entre sus productos y negocios.
Una estrategia de mezcla de producto ayuda a la gerencia a solucionar el problema del
establecimiento de prioridades. Específicamente, una estrategia de mezcla de productos es un
plan que determina por ejemplo:
 Cuales objetivos se pueden establecer para cada producto o negocio, a fin de garantizar
que se cumplan los objetivos corporativos.
 Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios con el fin de signar
los escasos recursos.
Modelos de portafolio de productos.
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de
inversiones financieras, cada uno con características especiales con respecto a riesgo,
rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de productos
con diversas características. Tal como inversionista que trata de equilibrar crecimiento, riesgos
e ingresos de los diferentes instrumentos de un portafolio de inversiones, la alta gerencia deber
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Rubén P. Navarro.
preocuparse por encontrar el equilibrio apropiado entre productos alternativos. En busca de este
equilibrio a largo plazo, los gerentes deben reconocer que algunos productos generan grandes
cantidades de dinero que superan la cifra que se requiere para gastos operativos o para inversión
adicional en instalaciones de producción e inventarios. Sin embargo, otros productos, por lo
menos a corto plazo, generarán mucho menos dinero del necesario para cubrir los gastos
operativos (incluyendo esfuerzos de marketing e investigación y desarrollo) y para inversiones
adicionales.
Los modelos de portafolio son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar
productos o unidades de negocio con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo que
se pueden esperar de cada uno de estos y las necesidades de efectivo que cada producto tendrá
en el futuro. En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben examinar las
fortalezas competitivas de una unidad de negocios o un producto (o líneas de producto) y las
amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde compite. Es decir, la investigación
empírica sobre el éxito del negocio ha establecido que los prospectos de utilidades a largo plazo
de una línea de productos o negocios dependen de la clase de fuerzas que aparecen en la tabla
2.4. En particular gran parte de las investigaciones se han dirigido de acuerdo con la base de
datos impacto de la estrategia de mercado sobre la utilidad y desarrollada y dirigida por el
instituto de planeamiento estratégico.
El programa de PIMS ha realizado una investigación sobre 3.000 empresas para determinar las
relaciones que son considerada importantes entre estrategias de negocios, posición competitiva
y fuerzas de mercado, estos fueron los hallazgos de mayor relevancia.
 Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participación relativa del mercado de la
empresa y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve.
 El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de nuevos
productos o la diferenciación de producto es positiva si la empresa ya cuenta con una
posición fuerte en el mercado.
 Los esfuerzos para aumentar la participación de mercado pueden tener un efecto negativo a
corto plazo sobre el flujo de efectivo así como crece la participación en el mercado.
 La calidad (percibida por el cliente) tiene un efecto favorable sobre la participación en el
mercado y la rentabilidad.
TABLA 2-4
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Rubén P. Navarro.
EVALUACIÓN DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO

DIMENSIONES DE LA FORTALEZA COMPETITIVA
1. ¿Nuestra participación de mercado sugiere que tenemos una base de clientes fuerte?
2. ¿Tenemos las destrezas administrativas necesarias para competir?
3. ¿Son modernas y eficientes nuestras instalaciones de producción?
4. ¿Poseemos la tecnología requerida para mantener una tasa competitiva de innovación y desarrollo
5. ¿Tienen nuestros clientes una imagen positiva de nuestros productos?
6. ¿Nuestra estructura de costos nos permite ser competitivos en precios mientras mantenemos la rent
7. ¿Están bien establecidos y respaldados nuestros distribuidores?
8. ¿Tenemos un número adecuado de personal capacitado en ventas y servicio al cliente?
9. ¿Contamos con proveedores estables y confiables?
DIMENSIONES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
1. ¿Es alta la tasa de crecimiento de ventas de la industria?
2. ¿Es bastante grande el tamaño del mercado corno para enfrentar bastantes competidores?
3. ¿Son susceptibles las ventas de la industria, de fluctuaciones cíclicas de temporada o de otra clase?
4. ¿Es elevada la tasa de obsolescencia del producto?
5. ¿La regulación extensiva del gobierno restringe las acciones o plantea incertidumbres?
6. ¿Es muy baja la demanda de la industria en relación con su capacidad?
7. ¿Existe el riesgo de faltantes en materias primas o componentes?
8. ¿Existe un gran número de competidores bien financiados?
9. El número pequeño de compradores representa un porcentaje demasiado grande de las de la indust
manera que dependemos demasiado de ellos?
10. En general, ¿presenta la industria un fuerte potencial de utilidad?
11.¿Tiene esta industria un alto grado de ajuste con nuestra estrategia corporativa?
Estos hallazgos apoyan el establecimiento de casi todos los modelos de portafolio de productos.
De hecho, los modelos iniciales consideraban las tasas de crecimiento del mercado y la
participación relativa en el mercado.
Entre los portafolios de productos que mas se conoce tenemos el de la matriz BCG donde se
consideran dos ejes centrales por un lado la participación relativa del mercado y por otro lado la
tasa de crecimiento del mercado, esto se puede ver en la tabla 2-4-1.
El significado de cada cuadrante es el siguiente:
Signos de interrogación: Son productos con una baja participación en el mercado, pero con
alta tasa de crecimiento dentro del mismo. Requiere de mucho financiamiento para su
crecimiento.
Estrellas: Este producto goza de de un participación en el mercado y de un alto crecimiento. Se

caracteriza por generar más recursos que los que consume. Son generalmente rentables y se
convierten después en las vacas de efectivo.
Vacas lecheras o de efectivo: Cuando el producto tiene un crecimiento bajo pero es líder en el
mercado. Estos productos generan grandes flujos de efectivo por que ya no necesita ampliación
del mercado.
44
Rubén P. Navarro.
Perros: Productos para los que el mercado ya no crece además de que cuentan con una posición
y participación débil. Son productos que consumen más recursos que los que generan, de
manera que es mejor eliminarlos.
TABLA 2.4.1
MATRIZ DE BCG
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Baja
Alta
CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
Estrella Dilema
Baja
Vaca lechera Pesos muertos
Otro modelo que se estudia en la cartera de productos es la ventana estratégica del negocio
(figura 2-3),
FIGURA 2·3
LA VENTANA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.
ATRACTIVO CAPACIDAD COMPETITIVA RELATIVA
GENERAL
DEL
MERCADO FUERTE MODERADO DEBIL
ALTAMENTE CONSTRUIR
ATRACTIVO
PREGUNTAR
MODERA-
DAMENTE MANTENER
ATRACTIVO
RELATIVA- COSECHAR
MENTE
ATRACTIVO TERMINAR
La ventana estratégica del negocio

Como la mayor parte de los modelos de portafolio, la ventana estratégica del negocio es un
mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones
administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el atractivo
del mercado en donde ésta opera. En una aplicación típica los gerentes clasifican un negocio por
cada dimensión relevante dentro de la tabla 2-4, en este modelo se considera dos ejes. Uno
45
Rubén P. Navarro.
sería el atractivo general del mercado y el otro la fortaleza competitiva general. La tabla 2-5
presenta algunos puntos de vista típicos de la función que cada tipo de producto debería
desempeñar en el portafolio de la organización. De acuerdo con este modelo, los productos
calificados como "construir" y "preguntar" deberían enfatizar en los objetivos de participación
de mercado mientras que aquellos calificados en las categorías "sostener" y "cosechar" deberían
estar enfocados hacia la utilidad.
Sin embargo, estas implicaciones deberían ser examinarlas con cuidado porque los modelos
están fundados en supuestos que no siempre son apropiados. Los gerentes que utilicen modelos
de portafolio deberían ser especialmente conscientes de las siguientes consideraciones:
TABLA 2-5
IMPLICACIONES DE LAS VENTANA ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO
ENFOQUE OBJETIVO DEL PRODUCTO IMPLICACIONES

ESTRATÉGICO (CONTRIBUCIÓN ESPERADA) DE LOS RECURSOS
Construir Aumentar Volumen Reinmersión significativa para defender

la posición o ampliar el negocio
Sostener Mantener flujo de efectivo y posición Reinmersión modesta
según las necesidades
Preguntar Aumentar la participación del mercado Compromiso significativo de
recursos adicionales
Cosechar Reunir flujo de efectivo Retiro gradual de recursos
Terminar Ninguno Retirarse del negocio o liquidarlo
 Los modelos de portafolio suponen implícitamente que el portafolio debe estar balanceado
en cuanto a su valor; por tanto, debe haber un número suficiente de fuentes de efectivo para
financiar los producto que se encuentran en las categorías de construir y preguntar. En
realidad, las empresas también pueden generar recursos a través de préstamos y puede no
ser necesario extraer todo el flujo de efectivo de los productos con mas bajo crecimiento o
en mercados menos atractivos, sólo por las grandes necesidades de efectivo en mercados
atractivos de mas alto crecimiento.
 Los modelos de portafolio que sugieren productos en la categoría sostener pueden
“ordeñarse” sin remordimientos debido a sus posición ya establecida en el mercado y por
que se encuentran en mercados maduros. Por esta razón, estos productos suelen llamarse
“vacas lecheras”. En realidad, muchos líderes en participación de mercado experimentan
enormes retos competitivos por su posición de liderazgo, especialmente en mercados
grandes y estables de bienes para el consumidor. Por consiguiente, los objetivos de
rentabilidad pueden subordinar a un objetivo de sostenimiento de la participación de
mercado, al menos a corto plazo.
 Los modelos de portafolio indican que recursos deberían ser invertidos en las categorías
“Construir” y “preguntar” para ampliar la participación de merado de estos productos. No
obstante, no hay seguridad en cuanto a que la aplicación de mayores recursos conducirá a
46
Rubén P. Navarro.
aumentos en la participación de mercado. La capacidad para mantener o aumentar la

participación del mercado no solo depende de contar con los recursos adecuados sino, de la
existencia de la ventaja competitiva. En consecuencia, los gerentes deberían invertir en
mercados de alto crecimiento solamente si pueden identifica una estrategia de marketing
competitiva y factible.
 Debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva tiene
un grado diferente de importancia en cada situación, es imposible contar con un método
estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos. Adicionalmente, de algún
modo, las estimaciones son subjetivas, de manera que los gerentes no siempre pueden
calificar un negocio en particular de la misma forma dentro de cada dimensión.
De otro lado, en general, los modelos de portafolio han sido atacados desde la perspectiva de
que solo las interdependencias entre los productos o negocios de un portafolio son los flujos de
efectivo. De hecho, se ha estado señalando que esta perspectiva es parte de la razón para la falta
de éxito de muchas estrategias de diversificación. En diversificaciones exitosas, los nuevos
negocios deberían ser más fuertes en virtud de estar asociados con la empresa matriz, o deberían
beneficiar a otros negocios de la misma, brindándoles alguna fortaleza competitiva (corno
nueva tecnología o acceso a canales de "distribución más amplios). Por lo general, el término
sinergia se aplica a estas relaciones. Sinergia significa que el todo es más valioso que la suma de
sus partes, que dos o más líneas de productos que funcionan en la misma empresa serán más
exitosas que si funcionaran en organizaciones separadas debido al carácter común de los
recursos empleados. Así, al evaluar la función que cada línea de producto desempeña en la
organización, los gerentes deberían ser cuidadosos para identificar relaciones sinérgicas
importantes..
EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
El plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos aspectos:
primero, en la mayor parte de organizaciones el marketing desempeña un papel importante al
influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo el personal de
marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar las estrategias y los
programas de marketing necesarios para lograr los objetivos corporativos y los objetivos del
producto.
La figura 2-4 resume los principales elementos del proceso de planeación del marketing
corporativo e indica que los gerentes del nivel medio pueden suministrar dos tipos básicos de
entradas a este proceso. Primero, pueden informar con mas detalle sobre cada producto por
separado con respecto al tamaño del mercado, la rentabilidad del producto y la probabilidad de
ventas como resultado del incremento en los gastos de marketing sobre un producto. Segundo,
los gerentes medios deben identificar las clases de estrategias y de programas de marketing que
sean apropiados para un enfoque estratégico dado. Al identificar estas estrategias y programas
con frecuencia se evidenciará que el costo de lograr un objetivo del producto será excesivo, o
que no hay una forma factible de lograrlo debido a la carencia de recursos, las fortalezas del
competidor u otro factor. En consecuencia los planes del marketing corporativos pueden
necesitar de revisión, una vez que se haya evaluado su factibilidad.
47
Rubén P. Navarro.
FIGURA 2.4
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO
Amenazas y oportunidades Objetovos corporativos Fortalezas y debilidades

del entorno
Estrategia corporativa
• Mercados para servir
• Productos para ofrecer
Estrategias de mezcla de
Analisis del portafolio productos
de producto • Asignación de recursos
• Objetivos del producto
ANALISIS DE LA SITUACION
Analisis detallado de:
• Comportamiento del comprador
y de los segmentos ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
• Competencia. DE MARKETING
• Tamaño y crecimiento del
mercado • Factibilidad de lograr el
• Rentabilidad del producto objetivo del producto
• Productividad en ventas de
de los gastos del marketing
LA MISIÓN DEL NEGOCIO
“La Visión es el puerto al que queremos llegar, la Misión es lo que debemos hacer para
navegar hasta allí y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la rectitud
del rumbo”
Harold Colina.
La Misión no es más que la razón de ser o esencia del Negocio. La Misión tiene dos
componentes: la Misión de Enfoque o de Procesos, que determina la razón de ser en términos
del enfoque que se le quiere dar a la organización y la Misión de Valor, que determina cuál es el
valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepción positiva de la
organización, asociada al paquete de valor.
Elementos que complementan la misión

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué
negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con
la visión y los valores.
48
Rubén P. Navarro.
Visión: les un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que
se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.
Valores :en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las
empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización(trabajadores,
competidores, clientes, etc) sepa las características de la misma.
Tipos de misión
Misiones muy amplias:este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la
empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy
claro la visión de la organización.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización,
permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la
empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
 Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que
una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, asi
como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que
fueron omitidos en la formulación de la estrategia.
 Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma linea de
actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando
un relación estable y duradera entre las dos partes.
 La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación,
permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios,
conocer el área que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.
Limitaciones de la planificación.
Existen dos decisiones estratégicas claves que debe enfrentar un directivo en las primeras etapas
de una estrategia de negocios en el momento de definir la misión del mismo. Éstas son: definir
el alcance del negocio (que determina dónde competir) y desarrollar las competencias únicas
asociadas al negocio. lo cual determina cómo competir
La selección del alcance apropiado del negocio implica la selección de los clientes y los
competidores "adecuados". Esto significa definir el camino competitivo en el que opera el
negocio. El desarrollo y la consolidación de las competencias únicas incluyen la adquisición de
los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, así corno de las capacidades
correspondientes que diferenciarán la empresa de sus competidores.
49
Rubén P. Navarro.
Pocas decisiones resultan tan significativas como ésta. Los errores cometidos en la definición
del alcance del negocio suelen producir drásticas consecuencias para la empresa. Podría
terminar perdiendo al ignorar nuevos e importantes segmentos del negocio o quedando atascada
en negocios maduros mucho después de que su carácter atractivo haya desaparecido. Asimismo,
las decisiones qué afectan al desarrollo de las competencias esenciales del negocio son
fundamentales para lograr un desempeño financiero superior. Estas dos decisiones (alcance del
negocio y competencias únicas) se encuentran incorporadas en la misión del negocio.
Por consiguiente existen dos conjuntos de información que deberían figurar en la declaración de
la misión de un negocio. En primer lugar, una clara definición del alcance actual y futuro
esperado del negocio. Esto. se expresa como una amplia descripción de los productos, los
mercados y el alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco
razonable de tiempo. Comúnmente entre tres y cinco años. La declaración del alcance del
negocio es informativa no sólo por lo que incluye sino por lo que deja de lado.
La otra información importante que debería incluirse en la declaración de la misión de un

negocio es la selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros
en la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva
sostenible.
El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias únicas nos
permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. Dichos cambios constituirán un
elemento clave para los programas de acción estratégica que permitirán que los negocios logren
futura posición deseada.
Una prueba importante para juzgar la calidad de la misión del negocio se encuentra implícita en
el nivel de desafió enfrentado por la organización para alcanzar metas verdaderamente
exigentes. Esto ha sido denominado como “el grado de exigencia” pretendido para impulsar la
organización hacia un nuevo estado de excelencia. Un resultado decepcionante de la
declaración de una misión de1 negocio seria uno en el que los directivos se limitaran a estipular
el campo actual de las competencias existentes, y a registrar iniciativas que ya están en marcha
como expresión de un futuro estado del negocio. En dicha misión, no queda implícita expansión
alguna. En su célebre articulo, Strategic Intent G.Hamel y C.K. Prahalad declaran que en lugar
de recortar las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos deberían, por
el contrario, aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Este
desafió constituye él núcleo mismo de una declaración de misión adecuada.
A menudo, los directivos piensan en la declaración de misión como una amplia manifestación
de propósitos similar a las que aparecen en los informes anuales. Dichas declaraciones suelen
estar pulidas y maquilladas por naturaleza; están impulsadas por un objetivo relacionado con las
relaciones públicas. Tienden a ser inocuas y su contenido estratégico es escaso.
Un proceso para definir la misión del negocio:
En nuestra metodología. la misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la

estrategia. Esto podría parecer algo muy controvertido, fundamentalmente por dos razones. La
primera es el resultado de nuestro comentario previo. Los directivos o bien tienden a trivializar
el contenido de la misión o bien piensan que ya tienen una declaración de misión bien
establecida que no necesita ser revisada o puesta en tela de juicio. Por lo tanto, cuando uno
50
Rubén P. Navarro.
pretende comenzar el proceso de planificación con una reflexión sobre la declaración de la

misión, la primera reacción es de decepción o rechazo que es el resultado de una mala
interpretación de lo que constituye la misión del negocio. Nuestra definición de la misión se
centra en detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias
esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y
alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.
La segunda área de controversia se encuentra implícita en la circularidad de las tareas de

planificación estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales
relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debernos antes completar un
examen cuidadoso respecto de la estructura de la industria y una evaluación de las opciones
posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo dichos análisis también requieren de la
especificación del alcance del negocio. lo cual define los sectores cuya estructura industrial será
examinada y de las competencias únicas disponibles para la empresa, lo que permite un. examen
del posicionamiento competitivo Esta es la naturaleza de la circularidad a la que hemos aludido.
Según la experiencia de muchos entendidos en tema, comenzar con una revisión completa de la
misión del negocio constituye el curso de acción preferido. La metodología que se presenta para
llevar a cabo este análisis conduce a un diagnóstico muy efectivo que produce consecuencias
muy amplias. Las cuestiones abordadas penetran en el núcleo mismo de los temas estratégicos
del negocio. Impulsan a los directivos a emprender un examen critico de enorme importancia.
Cuando se alcanza el consenso y se genera la declaración final de la misión efectiva, existe un
sentido de realización que legitimiza el significado del proceso de planificación y proporciona
credibilidad a las tareas subsiguientes.
LOS ARQUITECTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
El mayor beneficio derivado de un proceso ordenado de planificación estratégica es la

facilitación del diálogo entre los directivos claves responsables del desempeño del negocio. La
planificación es una responsabilidad clave de los directivos de línea y no es una actividad del
personal de apoyo. Así los que deliberan sobre la misión del negocio son los directivos que
asumirán las responsabilidades de formular e implementar la estrategia del negocio.
A veces, se considera útil dividir a dichos directivos en dos grupos en la forma mas equilibrada
posible, asignándoles la tarea de definir la misión y solicitando que informen acerca de sus
conclusiones a la asamblea plenaria. No debería resultar sorprendente que los grupos sean a
menudo incapaces de coincidir en una declaración de la misión actual y menos aún respecto de
la orientación futura. Normalmente, el tema de mayor controversia es la identificación de lo
que conduce hacia una ventaja realmente competitiva. Al examinar las fuentes del desacuerdo y
debatir los componentes esenciales de la declaración de la misión, es posible participan en un
valioso proceso de comunicación, centrado en el núcleo de lo que debería ser el negocio en la
actualidad y en los principales desafíos del futuro
LA METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISlON DEL NEGOCIO
En el presente acápite se presentan los diferentes pasos de la metodología para definir la misión
del negocio.
Paso 1. Definición del marco temporal.

51
Rubén P. Navarro.
En este paso definimos un marco temporal para el plan estratégico del negocio. Puede parecer
directo, pero existe cierto número de factores a considerar Un marco temporal adecuado para
una industria puede no serlo para otra. Un marco temporal demasiado breve podría dar como
resultado una planificación con falta de previsión y un marco temporal demasiado prolongado
podría conducir a una planificación totalmente especulativa en un mercado rápidamente
cambiante. En general, los negocios emplean un marco temporal de entre tres a cinco años. Sin
embargo. en una industria inconstante como la de la inteligencia artificial, un marco temporal de
uno a dos años puede resultar apropiado. Por otra parte, para una industria que requiere
inversiones a largo plazo. tal como los recursos naturales, puede ser adecuado un mareo
temporal de diez o más años.
Paso 2. Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio.
En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos. los
mercados y las ubicaciones geográficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance de negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geográficas que
planean añadir al negocio. También deberían enunciar las capacidades que actualmente colocan
el negocio en un lugar aparte respecto de la competencia las competencias únicas existentes y
las capacidades que esperan lograrán mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir la
nuevas competencias únicas. Tal como se señalo antes, el hecho de contrastar los desafíos
derivados de los cambios en el estado existente y el. nuevo estado del. negocio nos permite
detectar la exigencia implícita en el posicionamiento del negocio. Después de enumerar los
alcances y las competencias únicas actuales y nuevas del negocio,. le damos prioridad a cada
rubro utilizando los diagramas de evaluación de prioridades.
Para algunas empresas (habitualmente las grandes empresas de negocios) la creación de una
lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones geográficas podría requerir una
enorme cantidad de tiempo.. En esos casos cuando el alcance del negocio es muy importante las
listas detalladas podrían tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta
a esta descripción, podría ser preferible agregar productos, mercados y así sucesivamente, a un
nivel suficientemente alto corno para que la tarea de completar el alcance del negocio resulte
razonable.
Es importante lograr el nivel apropiado de agregación. La forma de categorizar los rubros es

fundamental; cuáles productos, mercados, ubicaciones geográficas y competencias únicas son
agrupados juntos y cuáles se enuncian en forma separada. Entrar en grandes detalles y enunciar
los rubros individuales que podrían haber sido manejados en forma colectiva podría conducir a
una sobrecarga de información. Sin embargo, la escasez de detalles puede hacer que importantes
distinciones sean dejadas de lado.
El alcance del producto.
Los productos son 1os bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. El tema
central al definir el alcance del producto es la categorización de todos los bienes y servicios del
negocio. Podríamos agrupar algunos productos en una categoría única con el fin de manejarlos
en forma colectiva, y simultáneamente mantener en forma separada otros productos
importantes.
El alcance del mercado.

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Rubén P. Navarro.
Los mercados suelen ser más difíciles de identificar que los productos. Como con la definición
del alcance del producto, lo importante es la forma en que segmentamos el mercado. El alcance
del mercado deberla representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los
productos del negocio. Los criterios importantes para la segmentación del mercado son:
 Tipo de industria seleccionada.
 Aspectos demográficos.
 Composición de consumidores.
 Canales de distribución.
Alcance geográfico.
La lista de ubicaciones geográficas debería ser completa y definida en el nivel adecuado de

agregación. Si el negocio lleva a cabo una expansión internacional las categorías geográficas
deberían ser elegidas para permitir una identificación adecuada de los diversos países en los
que la empresa podría operar y sus prioridades correspondientes.
Competencias únicas.
Las competencias únicas son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de otros
competidores. Son capacidades que le brindan al negocio una ventaja única v sostenible sobre
los competidores. Cuando se efectúa la comparación con la definición del alcance del negocio
se descubre que la lista de competencias únicas es bastante corta o inexistente. En esas
circunstancias, es esencial impulsar la organización para que desarrolle capacidades futuras que
den como resultado competencias únicas genuinas.
Evaluación de prioridades.
Después de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una prioridad.
Esta aclara la cantidad de esfuerzos y recursos que deberán asignarse en el futuro. Las
prioridades pueden tener dos significados diferentes sobre la base de si son aplicadas a un rubro
de alcance existente o nuevo. A continuación se presenta la escala para la evaluación de
prioridades del alcance del negocio y luego la escala de las competencias únicas.
ESCALA DE EVALUACIÓN DE PRIORIDADES PARA EL ALCANCE DEL

NEGOCIO
53
Rubén P. Navarro.
ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIÓN GEOGRAFICA
- -
-
EXISTENTE E
+
+
ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIÓN GEOGRAFICA
- -
-
FUTURO E
+
+
ESCALA DE EVALUACIÓN DE PRIORIDADES PARA LAS COMPETENCIAS

UNICAS
ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA
- -
-
EXISTENTE E
+
+
ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA
- -
-
FUTURO E
+
+
Una preocupación común que se observa al aplicar las prioridades a los diversos rubros es el uso
excesivo del lado positivo de la escala. En general el signo positivo y doble positivo superan de
lejos el signo compensador negativo o doble negativo. Se recomienda alentar un uso más amplio
y completo de la escala reservando los signos positivos dobles para rubros que son realmente
destacados y asignando el signo negativo doble a rubros que serán eliminados dentro del marco
temporal pertinente.
Además las prioridades significan asignación de recursos en el futuro. por ejemplo un producto
existente recibe un signo positivo doble no porque haya tenido la más alta prioridad en el pasado
sino porque recibirá la más alta prioridad en el marco temporal futuro.
54
Rubén P. Navarro.
En las siguientes figuras se presentan el alcance del negocio y las competencias únicas.
ALCANCE DEL PRODUCTO
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

PRODUCTO -- - E + ++
NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO

PRODUCTO -- - E + ++
El mismo tratamiento recibe el alcance existente del mercado y el nuevo alcance del mercado.
Una situación similar ocurre con los nuevos productos que deben ser segmentados de acuerdo a
los propósitos de la empresa.
El alcance geográfico muestra el grado diferente de atención otorgado a ciertos mercados o
segmentos de mercado.
ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO.

ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -- - E + ++
NUEVO ALCANCE DEL MERCADO
NUEVO ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -- - E + ++
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE
55
Rubén P. Navarro.
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE.
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++
Las competencias únicas (están estructuradas alrededor de las etapas de la cadena de valor. Por
ejemp1o la situación existente de la etapa de Tecnología muestra la importancia de la I&D. Es
la capacidad que debe desarrollarse en el futuro.
COPETENCIAS UNICAS EXISTENTES.
COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES -- - E + ++
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS .
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS -- - E + ++
Paso 3. Determinación de los segmentos producto-mercado
Una forma útil de llevar a cabo un mayor análisis de las dimensiones del alcance de producto y
alcance del mercado de la declaración de la misión del negocio se encuentra ejemplificada en la
siguiente figura
DEFINICION DE SEGMENTOS PRODUCTO MERCADO Y ALTERNATIVAS PARA

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
56
Rubén P. Navarro.
La matriz resultante enfatiza las diferentes alternativas para el crecimiento dentro de un alcance
producto - mercado:
 Penetración del mercado: extender los productos existentes en los mercados

existentes. Para buscar el incremento de oportunidades dentro de este contexto, la
empresa debe recurrir a la expansión en el volumen de ventas, las extensiones
geográficas o los mejoramientos de la participación en el mercado.
 Desarrollo del mercado: buscar nuevos mercados para la línea de productos existentes
 Desarrollo del producto: introducir nuevos productos en los mercados existentes.
 Diversificación: desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.
Una práctica aceptada es que el papel del directivo de negocios se limita a identificar y explotar
plenamente las extensiones potenciales del negocio actual en oportunidades adyacentes de
producto y mercado. No es responsabilidad del directivo de negocios buscar estrategias de
diversificación; esta tarea se centra más bien en el nivel corporativo.
En forma similar a la matriz de Segmentación del Producto frente a Segmentación del Mercado,
podríamos elaborar una matriz de Segmentación del Producto frente a la Segmentación de la
Geografía, si fuera considerada interesante para dar nueva luz sobre la definición de la misión
del negocio.
La siguiente figura representa la Matriz de Segmentación del Producto frente a Segmentación

del Mercado.
SEGMENTACION DEL PRODUCTO FRENTE SEGMENTACION DEL MERCADO
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Rubén P. Navarro.
ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO

Paso 4. Desafíos a partir de los cambios en la misión.
Aquí comenzamos a sintetizar los resultados de nuestro análisis enunciando los nuevos desafíos
que surgen de los cambios que esperamos en el negocio. Cada cambio fundamental a partir del
alcance del negocio y las competencias únicas es abordado en forma de desafió. Los desafíos
deben ser específicos y explicar qué se hará para lograr el cambio deseado.
En la planificación estratégica se procede a definir los programas de acción amplios y

específicos en respuesta a los desafíos. Si no se pretende que un cambio sea un desafió, es
probable que pase desapercibido cuando se formulen los programas de acción.
Paso 5 Declaración de la misión.
La Misión del negocio es una declaración cualitativa de la posición global del negocio que
sintetiza los puntos clave con respecto a los producto, Los mercado, las ubicaciones geográficas
y las competencias únicas. Dichas declaraciones deben se breves pero sustantivas. Una
declaración de Misión separa los puntos importantes para guiar el desarrollo del negocio
APLICACIÓN DEL PROCESO DE LA REDACCION DE LA MISION

EMPRESA “TABUCO S.A.”
58
Rubén P. Navarro.
ESCALA DE PRIORIDADES PARA EL ALACANCE DEL NEGOCIO
ALCANCE PRIORIDAD EL PRODUCTO, EL MERCADO O UBICACIÓN GEOGRÁFICA
-- Dejar el mercado o eliminar el producto

- Se le asigna un bajo nivel de importancia
Existente E Seguira recibiendo igual nivel de recursos
+ Se asigna un alto nivel de importancia y recursos adicionales para lograr
una mejor posición competitiva
++ Se le asigna el nivel más alto de importancia y los recursos necesarios
para lograr la posición competitiva más destacada posible
-- Será considerado en forma muy tentativa para la actividad de negocio

- Será considerado en forma tentativa para la actividad de negocio
Nuevo E Recibirá el nivel necesario de recursos
+ Se le asignará un alto nivel de importancia y los recursos necesarios para
lograr una fuerte posición competitiva
++ Se le asignará el nivel más alto de importancia y los recursos
ESCALA DE PRIORIDADES PARA LAS COMPETENCIAS UNICAS
ALCANCE PRIORIDAD COMPETENCIAS UNICAS
-- Ya no proporciona una ventaja competitiva

- Solo proporciona una ventaja competitiva menor
Existente E Será fuente de una ventaja competitiva significativa
+ Será fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ Será fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferenciada
-- Podría convertirse en una fuente de ventaja competitiva, pero su

importancia es muy incierta
- Podría convertirse en una fuente de ventaja competitiva, pero su
importancia es medianamente incierta
Nuevo E Será fuente de una ventaja competitiva significativa
+ Será fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ Será fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferenciada
59
Rubén P. Navarro.
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
Soda con sabor a cola (tradicional) 0,5 litos

Soda con sabor a frutas 1 litro
Soda con sabor a cola (línea Light) 0,5 y 1 litro
Soda con sabor a fruta de la linea Light ( 2 Litros)

Sodas con sabor a cola ( 2 Litros)
Ron con cola
Hipermercados
Supermercados
Micromercados
Otros minoristas ( Tiendas)
Familia de ingresos bajos
Hombres
Familia de ingresos medios
Familia de ingresos altos
60
Rubén P. Navarro.
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE
Ciudad de Santa Cruz

Montero
Warnes
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO
Ciudad de La Paz
Ciudad de Cochabamba
COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Programas de capacitación
Gestión de marca
TECNOLOGIA
Los más modernos de la industria
COMERCIALIZACION
Experiencia local
DISTRIBUCION
Redes de información en puntos de venta
Canales de distribución
FABRICACION
Automatizada
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Gestión en área troncal
COMERCIALIZACION
Imagen de empresa
DISTRIBUCION
Red troncal de distribución
61
Rubén P. Navarro.
MATRIZ PRODUCTO MERCADO
Familias de ingresos medios

Otros minoristas ( Tiendas)
Familias de ingresos altos

Familia de ingresos bajos
Supermercados
Micromercados
Hipermercados
Hombres
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO ++ ++ E E - ++ + ++
Productos
Soda con sabor a cola (tradicional) 0,5 litos -
Soda con sabor a frutas 1 litro ++
Soda con sabor a cola (línea Light) 0,5 y 1 litro E
Soda con sabor a fruta de la linea Light ( 2 Litros) ++
Sodas con sabor a cola ( 2 Litros) E
Ron con cola +
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LA MISION DEL NEGOCIO
1. Desafíos a partir de cambios en el alcance del producto.

2. Desafíos a partir de cambios en el alcance del mercado
3. Desafíos a partir de cambios en el alcance geográfico.
4. Desafíos a partir de cambios en las competencias únicas.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PRODUCTO
 Disminuir nuestros esfuerzo a las sodas con sabor a cola tipo tradicional de 0,5 litros.
Enfocandas a familias de bajos ingresos.
 Aumentar la penetración de nuestras sodas con sabor a frutas de un litro, tomado como
motivo de compra el concepto “Salud”.
 Mantener el mismo nivel de esfuerzo en las sodas de 1 y 0,5 litros en las ciudades de
Santa Cruz, Montero y Warnes.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL MERCADO
 Poner el máximo esfuerzo para desarrollar relaciones sólidas en los canales de

distribución especialmente en los hipermercados, supermercados y micro
mercados.
62
Rubén P. Navarro.
 Centrarse en los hombres como principal consumidor de Ron con Cola, Sodas con
sabor a fruta de 1 litro y sodas dcon sabor a frutas de la línea light.
 Centrarse en las familias de ingresos altos como consumidores de sodas con sabor a
fruta de un litro y la versión light de dos litros.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE GEOGRAFICO
 Poner el máximo esfuerzos para penetrar en los mercados de La Paz Cochabamba,

con sodas sabor a fruta de 1 litro, 2 litros en su version Light y Ron con Cola.
 Darle un alto nivel de importancia y esfuerzo al mercado de Montero
 Poner el máximo esfuerzo en el mercado de la ciudad de Santa cruz para los
productos Sodas con sabor a fruta de 1 litro, la version light de dos litros y Ron con
Cola
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LAS COMPETENCIAS UNICAS
 Formar procesos para una excelente gestion a nivel troncal, considerando la

basta experiencia de nuestro personal.
 Construir la imagen de la empresa cuya propuesta evoque seriedad y calidad.
TOPICOS QUE SE CONSIDERA PARA LA REDACCION DE LA MISION
1) CLIENTE: ¿Quienes son los clientes de nuestra empresa?

FAMILIAS DE INGRESOS MEDIOS Y ALTOS
2) PRODUCTOS O SERVICIOS:¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
SODAS CON SABOR A FRUTA
2) MERCADOS GEOGRAFICOS: ¿Dónde compite la empresa?
SANTA CRUZ, COCHABAMBA Y LA PAZ
4) TECNOLOGIA:¿Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
NO ES RELEVANTE
5) INTERES EN LA SUPERVIIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD:
¿Esta el empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
SI
6) FILOSOFIA: ¿Cuáles son las creencias, los valores las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
LIDERAZGO
CALIDA
CRECIMIENTO PERSONAL
7) CONCEPTO PROPIO: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva
de la empresa?
EXPERIENCIA EN EL MERCADO LOCAL
8) PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA: ¿Es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
NO
9) INTERES EN LOS EMPLEADOS: ¿Son los empleados un activo valioso para la
empresa?
SI
63
Rubén P. Navarro.
REDACCION DE LA MISION
La empresa XXXXX. está dedicada a suministrar bebidas gaseosas de calidad con sabor a
frutas a la familia boliviana
La empresa XXXXX es reconocida corno líder en el mercado de sodas en las ciudades de
Santa Cruz y sus Provincias, Cochabamba y La Paz. Su propósito se logra a través de su gran
experiencia en el mercado local contando para ello con recursos humanos altamente
calificados.
ATENCION MEDIANTE LA VISION
En términos sencillos se describe la visión como una decisión clara de hacia donde quiere ir la
empresa y de lo que quiere conseguir
Cuando Willian Paley se hizo cargo de la compañía radial CBS en 1928. Cuando tenia apenas
27 años de edad, la cadena no tenia emisoras propias, estaba perdiendo dinero, y era
insignificante en una industria completamente dominada por NBC. Diez años después, CBS
tenia 114 emisoras y tenia utilidades de $us 827,7 millones. Mas de cuarenta años después, con
Paley todavía al mando CBS era una fuerza dominante en la industria de la radio. David
Halberstam ha descrito la habilidad de Paley así:
Los años críticos fueron los primeros. Lo que tenía desde inicio era un sentido de la Visión , un
sentido de los que podía hacerse. Era como si pudiera sentarse en Nueva York en su pequeña
oficina con su compañía casi en bancarrota y no ver tan solo sus escritorio, o la hilera de
anunciadores potenciales en Madison Avenue, sino millares de americanos en los campos,
muchos de ellos allá, casi solos , muchos de ellos en sus hogares aún no comunicados con la
electricidad, gente sola, casi sin ninguna otra forma de entretenimiento que una radio. Fue su
sentido, su confianza en que podría llegar a ellos, que tenía algo para ellos, olo que lo hizo
diferente. Pudo representarse la audiencia en una época en la que de hecho no existía. No solo
tuvo la visión, sino que supo canalizarla, pudo ver que cuanto mayor fuese la audiencia mayores
serían los beneficios de la cadena por que esto significaría que muchos más anunciadores
desearían participar. Cuanto más grande la audiencia, más tiempo podría vender. Para lograr
este objetivo tenía algo que ofrecer.
Una y otra vez, los líderes los líderes hacen lo cuando asumen responsabilidades en sus
organizaciones prestaron atención a lo que estaba ocurriendo, determinaron qué parte de lo que
tenían entre manos seria importante para el futuro de la organización, fijaron una nueva
dirección y concentraron la dirección de todos los miembros de la organización. Siendo este un
principio del liderazgo, tan válido para directores de orquestas, generales del ejército,
entrenadores de futbol como para líderes de una corporación. Existe una estratagema: ¿Como
saben los líderes lo que es importante para el futuro de sus organizaciones y como escogen las
nuevas direcciones? Eso es lo que debemos examinar, pero primero, necesitamos analizar por
qué creemos que este principio opera y por que es tan fundamental para un liderazgo eficaz.
64

Planeacion Del Marketing Corporativo

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El alcance del producto.

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La lista de ubicaciones geográficas debería ser completa y definida en el nivel adecuado de

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ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIÓN GEOGRAFICA

ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIÓN GEOGRAFICA

ESCALA DE EVALUACIÓN DE PRIORIDADES PARA LAS COMPETENCIAS

ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA

ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA

ALCANCE DEL PRODUCTO

ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO

ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO.

NUEVO ALCANCE DEL MERCADO

NUEVO ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -- - E + ++

ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE

ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++

NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE.

NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++

COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES -- - E + ++

NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS .

NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS -- - E + ++

Paso 3. Determinación de los segmentos producto-mercado

DEFINICION DE SEGMENTOS PRODUCTO MERCADO Y ALTERNATIVAS PARA