UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR

ESCUELA PROFESIONAL
ADMINITRACION DE EMPRESAS

TEMA: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

CURSO: PYMES
CICLO: VIII
PROFESORA: NATALY CARDENAS CARRION
INTEGRANTES:
 CALISAYA CONDORI YUDITH
 JIMENEZ PEREZ RUTH
 MENDOZA QUINTO JESUS
 RAMIREZ ALEJANDRIA DINA
 ROMAN CARDOZA BRIGITTE
 VARGAS BOMBILLA JHAIR

LIMA, PERÚ – 2018

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedicamos a nuestros padres

por ser nuestra fuerza para conseguir
nuestras metas y a nuestra querida profesora
que nos enseña con arduo trabajo.

2
3
Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 5
I.-ANTECEDENTES .................................................................................................................... 6
II.- MARCO TEORICO ........................................................................................................... 13
2.1 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN .............................................................................. 13
2.1.1 Organigrama ............................................................................................................... 14
2.1.1.1 Importancia.......................................................................................................... 14
2.1.1.2 Requisitos de la carta de organización ................................................................ 15
2.1.1.3Clases de organigramas ........................................................................................ 16
2.1.1.4 Tipos de organigrama .......................................................................................... 18
2.1.1.5 Estructura formal e informal de la organización ................................................. 21
2.1.1.6 Organización matricial ....................................................................................... 21
2.1.2 Manuales .................................................................................................................... 21
2.1.2.1El Manual de Procedimientos (MAPRO):................................................................ 25
2.1.2.2 El Manual de Organización y Funciones (MOF) .................................................... 27
2.1.2.3Manual de Cargos..................................................................................................... 30
2.1.3 Diagramas de procedimientos o flujo ........................................................................ 30
2.1.3.1 Diagramación ...................................................................................................... 30
2.1.3.2 Símbolos usados en los diagramas de flujo......................................................... 31
2.1.3.3 Ventajas que ofrece la técnica de diagramación.................................................. 31
2.1.3.4 Clasificación de los diagramas de flujo ............................................................... 32
2.1.4 Carta de distribución de trabajo o de actividades ....................................................... 33
2.1.4.1 Definición ............................................................................................................ 33
2.1.4.2 Ventajas ............................................................................................................... 34
2.1.4.3 Formulación y diseño ......................................................................................... 34
2.1.4.4 Análisis del cuadro .............................................................................................. 35
2.1.5 Análisis de puesto....................................................................................................... 37
2.1.5.1 Definición ............................................................................................................ 37
2.1.5.2 Procedimientos: ................................................................................................... 38
2.1.5.3 Definición de Descripción de puestos ................................................................. 39
III. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 40
IV. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 44
V. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 45
VI. ANEXOS .............................................................................................................................. 46

4
INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo nos centraremos en conocer las técnicas de organización siendo

definidas como herramientas que maneja el administrador para analizar y diseñar los

sistemas administrativos que facilitarán la práctica de las actividades de la empresa para

alcanzar los objetivos deseados. Dentro de las técnicas de organización tenemos los

organigramas que son Gráficas o cartas de organización que representan la estructura

formal de una organización; los manuales que son documentos detallados que contienen

en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa;

Diagramas de procedimiento o flujogramas, son la representación gráfica que muestra la

sucesión de los pasos de que consta un procedimiento; Carta de distribución de trabajo o

de actividades es una técnica con la que se analizan los puestos de un departamento o

sección para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de

trabajo; Análisis de puesto es donde se clasifican detalladamente las labores que se

desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las

características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña,

por ultimo tenemos la descripción de puestos que es una explicación escrita de los

deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Por

lo tanto las empresas que usan las técnicas de organización adecuadamente podrán formar

una organización de manera formal según sus necesidades.

5
I.-ANTECEDENTES

(Guevara Soria, 2017) publicó la tesis titulada “EL DISEÑO DE LOS

INSTRUMENTOS ORGANIZATIVOS Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO

DEL PERSONAL DEL RESTAURANTE TURÍSTICO “el Mesón del Marqués” de

Cajamarca.” para optar el grado de Licenciado en Administración en la Universidad

Nacional de Cajamarca. Esta investigación tuvo como objetivos: a) Determinar la relación

existente entre el diseño de los instrumentos organizativos y el desempeño del personal

del Restaurante turístico “El Mesón del Marqués” de Cajamarca; b) Analizar la situación

actual de los instrumentos organizativos en el Restaurante turístico “EL Mesón del

Marqués” de Cajamarca; c) Analizar la situación actual del desempeño del personal del

Restaurante turístico “El Mesón del Marqués” de Cajamarca y d) Proponer alternativas

de solución, La metodología que utilizaron fue Descriptiva y relacional. Se concluye que:

a)No se conoce de una manera generalizada cuales son los instrumentos organizativos:

50% no sabe y el 30% dice saber “algo”; b) En cuanto al organigrama el 40% sabe que

es, pero el 30% sabe para qué sirve; c) El desempeño laboral es deficiente, ya que no

existe instrumentos organizativos que les indique que deben hacer (MOF), cómo deben

hacerlo (MAPRO) y cuáles son sus deberes y derechos (RIT) y d) Existe una relación

directa entre los instrumentos organizativos y el desempeño, a juzgar por las opiniones

vertidas por los encuestados, ya que indican que al conocer sus funciones podrían trabajar

más ordenada y coordinadamente consiguiendo atender a los clientes con la mejor de

calidad de servicio, consiguiendo su satisfacción.

6
 (SÁNCHEZ & VENTURA, 2009) Realizaron la tesis titulada “PROPUESTA DE

UN SISTEMA ADMINISTRATIVO PARA LA MUEBLERIA SAGITARIO”

para obtener el título de LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL en

el INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, utilizaron los instrumentos: Investigación

documental, Observación, Entrevista, Cuestionario. Tuvo como objetivo principal:

Proponer un sistema administrativo para la Mueblería Sagitario debidamente

documentado en el Manual General de Organización, que sirva como un instrumento de

apoyo que contenga la información básica de la mueblería y los procedimientos que se

llevan acabo dentro de la misma, como una referencia obligada para lograr el

aprovechamiento de los recursos y el desarrollo óptimo de las actividades a desempeñar,

realizando las funciones con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo ,se

llegó las siguientes conclusiones : se propuso la documentación y diseño de un nuevo

sistema mediante la presentación de un Manual General de Organización que le permita

un mayor control y organización de sus operaciones facilitando su ejecución y logro de

los objetivos permitiendo su evolución, desarrollo y crecimiento en el mercado actual.

( Chacha Parra & Chacha Guerrero, 2015) Publicaron la tesis titulada “ELABORACIÓN

DE UN ORGANIGRAMA, DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE

TALENTO HUMANO, ASÍ COMO EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS,

PROCEDIMIENTOS Y MANUAL DE FUNCIONES PARA EL CONJUNTO

HOTELERO CHACHA PARRA, EN EL PERIODO NOVIEMBRE 2014 – MARZO

2015.”, para obtener el título de Licenciada en Psicología del Trabajo en la universidad

POLITÉCNICA SALESIANA esta investigación tuvo como objetivo general: Diseñar el

Programa de Higiene y Seguridad en el trabajo para el Conjunto Hotelero Chacha-Parra.

Con la investigación se llegó a la siguiente conclusión: El trabajo propuesto representa

7
además un instrumento que facilita la gestión de los recursos humanos, para la

contratación, inducción y desarrollo de los colaboradores en un contexto donde la

volatilidad del mercado laboral dificulta la identificación y permanencia.

(Ascaribay Carrión & Auquilla Galán, 2014)Publico la tesis titulada “REDISEÑO DEL

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL, FUNCIONAL;LEVANTAMIENTO DE

PERFILES Y FUNCIONES POR COMPETENCIAS Y SU IMPLEMENTACION EN

LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITOMULTICOOP DE LA CIUDAD DE

CUENCA DURANTE NOVIEMBRE DEL 2013 A MAYO DEL 2014”. Para obtener el

título de Licenciada en Psicología del Trabajo en la universidad POLITÉCNICA

SALESIANA esta investigación tuvo como objetivo general: la obtención de una

plataforma para la implementación de un modelo de gestión del talento humano por

competencias para la Cooperativa Multicoop. . Con la investigación se llegó a la siguiente

conclusión: Con la actualización del organigrama estructural y funcional, ajustado a la

actual realidad de la Institución, se redistribuye las funciones, actividades y

Responsabilidades de forma técnica y equitativa, así como cumpliendo la normativa de

los organismos de control. De esta manera, los colaboradores conocen claramente su

posición dentro de la estructura organizacional así como el nivel jerárquico, lo cual

contribuirá a evitar cruce de funciones, duplicidad de actividades o posibles conflictos

por falta de conocimiento del ámbito de su gestión.

(Rios Asto, 2012)publicó la tesis titulada “Elaboración de un manual de organización y

funciones para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la panificadora

metropolitana de la ciudad de Huamachuco” para optar el grado de Licenciado en

Administración en la Universidad Nacional de. Esta investigación tuvo como objetivos:

a) Elaborar un manual de organización y funciones para mejorar el desempeño laboral de

8
los trabajadores de la panificadora “Metropolitana”; b) Analizar la situación interna de la

empresa; c) Establecer misión, visión y valores de la empresa en estudio y d) Identificar

las tareas importantes y las tareas secundarias. La metodología que utilizaron fue el

método inductivo, sintético, analítico y estadístico. Se concluye que: a)Se está

descuidando al personal, al no ofrecerles cursos de capacitación y adiestramiento más

continuos; b) La panificadora Metropolitana no cuenta con el 100% de sus trabajadores

estables en sus puestos de trabajo, lo que trae dificultad al momento de instruir al nuevo

personal en sus funciones y de que estos se acoplen con facilidad a sus puestos; c) El

manual de organización y funciones propuesto, hace que se facilite la implementación del

organigrama estructural de los puestos, considerando que juntos tienen los elementos

suficientes para guiar con mayor claridad a la empresa hacia una mejor organización

d)Era el gerente el que tiene más subordinados lo cual le ocasiona que se distraiga de sus

funciones principales como lo son el planear, organizar, dirigir y controlar la buena

marcha de la empresa .

(HERRERA SALAS, 2007) Publico la tesis titulada LEVANTAMIENTO DE

PROCESOS EN LA EMPRESA“ASISTECOM CIA LTDA”. PARA DESARROLLAR

UNSISTEMA DE CALIDAD TOTAL para obtener el TÍTULO DE INGENIERO EN

INGENIERÍA EMPRESARIAL en la ESCUELA POLITECNICA NACIONAL esta

investigación tuvo como objetivo general: Identificar los procesos de ASISTECOM CIA.

LTDA., analizándolos desde una perspectiva sistémica, y cuantificándolos para establecer

el impacto de su mejoramiento en los resultados globales de la organización, para

implementar un Sistema de Calidad Total. Con la investigación se llegó a la siguiente

conclusión: En las condiciones actuales del mercado el éxito de una empresa no radica

solo en los esfuerzos que realice, sino que dependerá mucho de las condiciones del

9
entorno, para lo cual se hace necesario estudiar y conocer en profundidad las

interioridades de la organización.

(MARIA ALEJANDRA PLATA ROZO, 2004) realizó la investigación titulada,

“Propuesta de mejoramiento del proceso de venta de tiquete en call center y puntos de

venta para los viajeros privilegio platino de Avianca en las rutas nacionales Bogotá,

Medellín y Cali.” Trabajo de grado para optar al título de ingeniero industrial en el

Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Ingeniería departamento de Procesos

Productivos, con el objetivo de identificar las necesidades y expectativas de los clientes

con relación al proceso de venta de tiquete ofrecido por Avianca. Analizar los procesos

críticos que están generando insatisfacción y reprocesos en el proceso de venta de tiquete.

La metodología empleada son 3, 1.- Reingeniería. Detrás de la palabra reingeniería, existe

un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los

ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. 2.- Rediseño

y Mejora. Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda

en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática

sobre el proceso que hará posible que los cambios sean estables. 3.- Ciclo PHVA. El Ciclo

PHVA o Ciclo Deming9 es una metodología de mejora que está compuesta por cuatro

etapas: planear, hacer, verificar y ajustar. Se llegaron a 3 conclusiones. 1.- La metodología

planteada permitió a la autora organizar y seguir los pasos necesarios para la planeación

y ejecución del cronograma planteado, teniendo claro que dentro de las etapas del ciclo

se llegaría hasta el Hacer ya que como el título del trabajo de grado lo dice, se plantea una

propuesta. Las etapas de Verificación y Ajustes le corresponden a Avianca. 2.- La

metodología planteada permitió generar oportunidades de mejoramiento que apuntaran

hacia las necesidades y expectativas de Avianca y de sus clientes. 3.- La metodología

10
planteada permitió cumplir con todos los objetivos planteados para el desarrollo del

presente trabajo de grado.

(Padilla Loera, 2013), publicó la tesis titulada “Implementación de un modelo para el

análisis y descripción de puestos de una empresa de giro metal- mecánica” para optar el

grado maestría en psicología con orientación en psicología laboral y organizacional en la

Universidad Autónoma de Nuevo León. Esta investigación tiene como objetivo general

Implementar bajo el modelo de análisis y descripción de cada puesto para una empresa

de giro metal-mecánica a fin de delimitar las actividades y responsabilidades, definir los

perfiles de puesto y su posición en la organización. La metodología asociada de esta

investigación es descriptiva y hace referencia al análisis y descripción de puesto en

competencias bajo el modelo del autor Dessler (2001). En la investigación se llegó a la

siguiente conclusión que el análisis y descripción de puestos es una herramienta eficaz,

con la cual todas las compañías de cualquier ramo deben de contar, si es que quieren

contar con una organización bien estructurada y coordinada en todas sus actividades.

( Paz Guzman, 2014), publicó la tesis titulada “Manual de descriptores de puestos del área

administrativa de la fundación esperanza de vida, ubicada en aldea Llano Verde, Río

Hondo, Zacapa.” para optar el título Profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad

de San Carlos de Guatemala. Esta investigación tiene como objetivo general describir y

analizar los puestos de trabajo en la municipalidad de Jalpatagua, departamento de

Jutiapa. La metodología asociada de esta investigación es descriptiva. En la investigación

se llegó a la siguiente conclusión que, con la implementación del manual de funciones,

se mejoró la selección del personal ya que, en base al perfil de los puestos, se contó con

personas para los puestos y no puestos para las personas.

(Perez Sanchez & Aguirre Ventura, 2009)publicaron la tesis titulada “Propuesta de un

sistema administrativo para la MUEBLERIA SAGITARIO” para optar el título

11
profesional de Licenciado en Administración Industrial en el Instituto Politécnico

Nacional de México. Esta investigación tiene como objetivo general realizar la propuesta

un sistema administrativo para la Mueblería Sagitario debidamente documentado en el

Manual General de Organización con el fin de lograr el aprovechamiento de los recursos

y el desarrollo óptimo de las actividades a desempeñar, realizando las funciones con la

mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo. La metodología asociada de esta

investigación es descriptiva y hace referencia al estudio organizacional enfocado en el

Manual General de Organización bajo el modelo del autor Enrique Benjamín Franklin

(2004). En la investigación se llegó a la siguiente conclusión que la mueblería ha

permanecido en el mercado, pero existe un nulo crecimiento y desarrollo debido a la

carencia de un sistema administrativo documentado por lo cual la carta de distribución

del trabajo o actividades será una herramienta fundamental para mejorar la estructura y

lograr los objetivos deseados.

(Cuno Obando & Mejia Juarez, 2015) publicó la tesis titulada “ANALISIS DE

PUESTOS PARA LA ELABORACION O FORMULACION DE MANUAL DE

FUNCIONES DE LA EMPRESA “ABAL PERU S.A.C.” Para optar el grado de

Licenciado en Administración en la Universidad Católica de Santa Maria en Arequipa-

Perú . Esta investigación tuvo como objetivo general: Implementar el Manual de

Organización y Funciones basado en la Evaluación por Competencias aplicado a la

empresa “ABAL PERU S.A.C.” . La investigación se llegó a la siguientes conclusiones:

Se identificó las generalidades de la empresa “ABAL PERU S.A.C.”, así como el marco

teórico y operativo el cual nos ayudó a comprender de mejor manera el panorama y rubro

donde se desenvuelve la empresa y así aplicar los instrumentos aprendidos a lo largo de

nuestros estudios universitarios. Se pudo implementar con éxito el manual de

organización y funciones basado en la evaluación por competencias, como objetivo

12
principal del proyecto de tesis, debido a que se evaluó íntegramente a la empresa y se

pudo implementar de manera eficaz los instrumentos necesarios el desarrollo del manual

de organización y funciones para la empresa “ABAL PERU S.A.C.”, esto dio como

resultado un ordenamiento en las funciones del personal y que se cree una cultura del

mejora continua en el personal basado en la evaluación por competencias que se aplicara

a partir del proyecto realizado.

(CARRIEL, 2017) publicó la tesis titulada “Análisis De Puestos Y Elaboración De

Perfiles En La Empresa De Servicios Portuarios Fertisa” para optar el grado de Magister

En Administracion De Empresas En Mencion En Recursos Humanos Y Marketing en la

Universidad De Guayaquil. Esta investigación tuvo como objetivo general: Analizar y

elaborar perfiles de los puestos en el área de operaciones Portuarias de la empresa Fertisa.

La investigación se llegó a la siguientes conclusiones: Los puntos críticos que se lograron

identificar y que retribuyen directamente en la productividad fueron: la falta de procesos,

desconocimiento de políticas y normas de selección, promoción, esto se pretende

contrarrestar con la buena Administración del Área de recursos humanos. Se planteó una

propuesta de reestructurar el área de operaciones portuarias y se pretende con esto mejorar

el ingreso del personal calificado a la empresa.

II.- MARCO TEORICO

2.1 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización nacional: son

indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con la

necesidad de cada grupo social. (Galindo, 1985, pág. 73)

13
Son herramientas que maneja el administrador para analizar y diseñar los sistemas

administrativos que facilitarán la práctica de las actividades de la empresa para alcanzar

los objetivos deseados. (SÁNCHEZ & VENTURA, 2009, pág. 20)

2.1.1 Organigrama

“Son representaciones de estructuras jerárquicas de una organización.”

(Lardent, Gomez Echarren, & Loro, 1993, pág. 66)

“Representación gráfica de la estructura de una organización, empresa o institución

publica que recoge las funciones y relaciones de los elementos que la integran.”

(Martín Ámez, 2002, pág. 182)

“Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un

cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa)

representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y

responsabilidad.”

(Reyes Ponce, 1982, pág. 226)

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los

llamados organigramas, conocidos también como cartas o graficas de organización.

(Reyes Ponce, 1982, pág. 226)

2.1.1.1 Importancia

Estos utilísimos instrumentos de organización de organización nos revelan:

1. La división de funciones

2. Los niveles jerárquicos

3. Las líneas de autoridad y responsabilidad

14
 4. Los canales formales de la comunicación

5. La naturaleza lineal o staff del departamento

6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc

7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o sección.

(Reyes Ponce, 1982, pág. 227)

2.1.1.2 Requisitos de la carta de organización

1. Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que

no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de

ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores

confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios

apropiados. Por ello los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios

apropiados.

2. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empelados. Alguien ha dicho que los organigramas representan las estructuras

del cuerpo administrativo. Por ello, lo más frecuente es hacerlos arrancar del

director o Gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del último

nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la asamblea de

accionistas y el consejo de administración.

3. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas, Cuando

se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro.

Con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la

personas que lo ocupe.

4. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de

la organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo señalado arriba.

15
 Tratar de representar en ellos a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas

características, como serían las de comunicación interdepartamental, limitaciones,

facultades, etc., solo lo hace, a nuestro juicio, confusos. Los otros elementos

mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de

organización y los análisis de puestos, con los cuales se debe ligar los

organigramas

(Reyes Ponce, 1982, pág. 227)

2.1.1.3Clases de organigramas

Los organigramas según Agustín Reyes Ponce pueden ser verticales, horizontales,

circulares y escalares:

Organigramas verticales

 En los organismos verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la

comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel

se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los

puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner el margen, en la altura correspondiente, la

clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia,

administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas

punteadas

Las cartas de organización verticales tienen las ventajas de:

a) Ser las más usadas y por lo mismo, fácilmente comprendidas

b) Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal

16
 Como desventajas tienen, en cambio, que se produce el llamado “efecto

triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos

inferiores, para lo que se requeriría hacer cartas muy alargadas

Esto suele solucionarse:

a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel y staff de la

empresa y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección,

una carta suplementaria

b) Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre

otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los

lados

Organigramas horizontales

 Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, solo que

comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás

niveles sucesivamente hacia la derecha.

Tienen como ventajas

1. Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer

2. Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

3. Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad

formal.

Sin embargo, son poco usados en nuestra práctica y muchas veces, aun

pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres

de los jefes demasiado apiñados y, por lo mismo, poco claros.

17
Organigramas Circulares

 Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en

la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales

constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los

jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad

y responsabilidad.

Como ventajas de estas cartas se consideran:

1. Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerárquicos.

2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de los status más alto o más bajo.

3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel

Organigrama escalar

 Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos

niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra. Estos organigramas

son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio

de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro,

para destacarlo adecuadamente.

(Reyes Ponce, 1982, págs. 226-233)

2.1.1.4 Tipos de organigrama

Los tipos de organigrama según Alberto R., Manuel A. son:

18
 A) Gráficos de estructura:

Consiste en la representación graficada de la organización jerárquica formal de una

empresa y debe formar parte del Manual de Organización de la misma.

Existen diversas alternativas de organización, entre las cuales se pueden mencionar:

 Organización por Funciones

 Organización por áreas geográficas

 Organización por productos

 Organización por procesos

B) Gráfico de funciones

Este tipo de gráficos permite exponer la estructura jerárquica de un área el espectro de

funciones a desarrollar

C) Gráfico de puestos

Es un tipo de Grafico que, sustentado en un organigrama de estructura, expone la cantidad

y distribución de puestos de trabajo existentes. En si es un gráfico complementario de un

diagrama de estructura, conocido concretamente como organigrama, en el cual se

exponen:

-Cantidad de cada tipo de puesto de trabajo.

-Distribución departamental de puestos

-Nivel de jerarquía dentro de cada puesto

Y considerando que las dotaciones a nivel operativo son:

-Análisis de Pagos: 1 Analista senior

2 Analista junior

19
-Liquidación de pagos: 3 liquidadores

-Analista de cuentas: 1 Analista senior

1 Analista semisenior

2 Analistas junior

-Costos de Cuentas: 1 Analista de costos

2 Calculistas

Estudios especiales: Analistas

Analizando el nivel Jefatura de Seccion, se puede Apreciar que a Caja se la considera de

un nivel inferior que el resto de las secciones, por tener nivel jerarquico “III”; en cambio,

Estudios Especiales, dentro de las Funciones codificadas como “C”, es la de mayor nivel,

pues tiene “I”

Si se analiza el nivel operativo se puede determinar que toso el personal que cumple tareas

de análisis contables se considera como función “E”, y que dentro de dicho tipo de

función existen categorías jerárquicas. Por ejemplo:

EI: Es el mayor Nivel, en el cual se comprenden:

- analistas senior de pagos

- analistas senior de cuentas

- analistas senior de costos

- analistas senior de estudios especiales

EI: Es el nivel de analistas inmediatamente inferior, e incluye el analista de cuentas

semisenior.

20
EIII: Es el nivel de menores analistas, que abarca a:

- Analistas de pagos de pagos junior

- Analistas de cuentas junior

D) Grafico piramidal

Este Grafico se sustenta en el principio que postula que la estructura de una empresa

adopta la forma de una pirámide en la cual el nivel superior representa la conducción y el

inferior el aspecto operativo.

(Lardent, Gomez Echarren, & Loro, 1993, págs. 67-73)

2.1.1.5 Estructura formal e informal de la organización

“Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y

quien es responsable de ciertas áreas. Sin embargo en la realidad el organigrama no puede

captar, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la

organización”

(Freeman, Stoner, & Gilbert, 1996, pág. 366)

2.1.1.6 Organización matricial

“Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de

funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo”

(Freeman, Stoner, & Gilbert, 1996, pág. 365)

2.1.2 Manuales

“Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información

y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa,

que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo". (Louffat, 2008)

21
“los manuales son una de las herramienta más eficaces para trasmitir conocimiento y

experiencias de personas de personas y organizaciones” (Alvarez Torres , 1996, pág.

23)"Es un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".

(Terry, 2006)

Finalidad (Guevara Soria, 2017)

 Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada

cargo.

 Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos.

 Adoctrinamiento al personal nuevo y orientación al personal de servicio.

 Identificar los canales de comunicación y de coordinación.

Objetivos (Guevara Soria, 2017)

 Presentar una visión de conjunto de la organización.

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.

 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos.

niveles jerárquicos.

 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.

 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.

 Funcionar como medio de relación y coordinación.

22
  Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores

de servicios, usuarios y/o clientes.

Requisitos (Guevara Soria, 2017)

Se debe tener en cuenta:

 Si obedece su formulación a necesidades reales.

 Que se redacte en forma sencilla y clara.

 Que contenga lo indispensable.

 Que no sea muy voluminoso.

 Que se dé a conocer al personal.

 Que se actualice periódicamente.

 Que se instruya al personal en su adecuada utilización.

Ventajas (Guevara Soria, 2017)

 Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla

en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

 La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a

improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada

momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el

trámite a través del tiempo.

 clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones

en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel

alcanza la decisión o ejecución.

23
  Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa

y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

 Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las

condiciones que configuran un sistema.

 Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del

tiempo.

 Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

 Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le

corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.

 Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de

cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según

el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

 Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan

en procedimientos homogéneos y metódicos.

Limitaciones (Guevara Soria, 2017)

 Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe

afrontarse.

 Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su

contenido acarrea su total inutilidad.

 No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que

evidentemente existe, pero no es reconocida en los manuales.

24
  Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que

sean útiles y suficientemente flexibles.

 Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un

número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el

volumen de tareas reducido

Clasificación (Guevara Soria, 2017)

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por

su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

- Manual de procedimientos (de compras, de ventas, de cobranzas, etc.)

- Manual de organización y funciones

- Manual de adiestramiento

- Manual técnico

2.1.2.1El Manual de Procedimientos (MAPRO):

“Llamados también manual de operaciones o de prácticas estándar. Son documentos de

gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos precisos a

seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos” (Louffat,

2008).

“Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitan las alteraciones arbitrarias” (Louffat, 2008).

25
“es un documento de gestión que describe en forma pormenorizada y secuencial las

operaciones que se sigue en la ejecución de los procedimientos en cada órgano funcional

de una Entidad” (Ministerio de economia y finanzas, 2018).

“Es un instrumento de información y orientación al personal que interviene directa o

indirectamente en la ejecución de los procedimientos” (Ministerio de economia y

finanzas, 2018).

Objetivo (Louffat, 2008)

 Presentar una visión integral de cómo opera la organización

 Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.

 Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.

 Prestar apoyo logístico al TUPA con información del tiempo que demora cada

responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.

Finalidad (Louffat, 2008)

 Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las

alteraciones arbitrarias.

 Facilitar las labores de inspección.

 Simplificar la determinación de responsabilidades.

 Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.

 Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.

 Facilitar la elaboración de las guías de servicio al ciudadano.

26
Contenido (Louffat, 2008)

 Introducción.

 Base legal

 Objetivos.

 Áreas de aplicación.

 Responsables.

 Políticas.

 Descripción de las operaciones.

 Formatos.

 Diagramas de flujo.

 Terminología

2.1.2.2 El Manual de Organización y Funciones (MOF)

“Es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe

y establece la función básica, las funciones específicas, las relaciones de

autoridad, dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o

puestos de trabajo” (Ministerio de salud del Peru, 2017, pág. 245).

Objetivos del MOF (Louffat, 2008)

 Describir las funciones principales de cada órgano delimitando la amplitud,

naturaleza y campo de acción de la misma.

 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le

competen.

27
  Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la

dependencia.

- Limitación del MOF (Louffat, 2008)

 No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un

instrumento que puede propiciarla.

 Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.

 Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.

 Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en él.

- Contenido del MOF (Louffat, 2008)

Introducción

TÍTULO I: Generalidades del Manual de Organización y Funciones

1. Finalidad

2. Objetivos

3. Base Legal

4. Alcance

TÍTULO II: Datos de la Empresa

1. Naturaleza

2. Visión

3. Misión

4. Funciones generales

5. Estructura orgánica

28
6. Organigrama estructural

7. Organigrama personal

8. Cuadro orgánico de cargos

TITULO III: descripción de funciones de las unidades orgánicas

Capítulo 1: Órganos Directivos

Junta General de socios

Capitulo 2: Órganos Ejecutivos

Gerencia General

Gerencia Ejecutiva

Capítulo 3: Órganos De Apoyo O Staff

Secretaria

Mensajería / Conserje

Servicio de Limpieza

Capítulo 4: Órganos Operativos

TITULO IV: Anexos

4.1. Normas de carácter general en el centro de trabajo

Obligaciones del personal

4.2. Obligaciones de la empresa

4.3. Glosario de términos

4.4. Pasos a seguir en la modificación o actualización del manual, utilizando el

flujograma de ayuda

29
4.5. Hoja de descripción de puestos (perfil de puestos)

2.1.2.3Manual de Cargos

Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones

específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica
Contenido

Título del cargo

Requisitos mínimos

Condición laboral

Categoría Salarial

Atribuciones

Responsabilidades

Supervisado por

Supervisa.

2.1.3 Diagramas de procedimientos o flujo

2.1.3.1 Diagramación

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o

fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que clarifican la interrelación entre

diferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación causa-efecto que

prevalece entre ellos. Este recurso constituye un elemento de juicio invaluable para

individuos y organizaciones de trabajo; aquellos, porque así pueden percibir en forma

analítica y detallada la secuencia de una acción, lo que contribuye sustancialmente a

30
conformar una sólida estructura de pensamiento que fortalece su capacidad de decisión.

Y las organizaciones, porque les permite dar seguimiento a sus operaciones mediante

diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer en partes procesos

complejos, lo cual facilita su comprensión y contribuye a fortalecer la dinámica

organizacional y a simplificar el trabajo. (BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág. 298)

2.1.3.2 Símbolos usados en los diagramas de flujo

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no accesible

transmite un mensaje deformado e impide comprender el procedimiento que se pretende

estudiar. De ahí la necesidad de contar con símbolos que tengan un significado preciso, y

de convenir reglas claras para utilizarlos. Los símbolos de diagramación que se emplean

internacionalmente son elaborados por las instituciones siguientes: 1. La American

Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los símbolos que aparecen en

el (anexo1), los cuales, a pesar de que son aceptados en áreas de producción, se emplean

escasamente en el trabajo de diagramación administrativa, pues se considera que su

alcance se enfoca en los requerimientos de esta materia. 2. La American National

Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbología para representar flujos de

información del procesamiento electrónico de datos (anexo 2), de la cual se emplean

algunos símbolos para diagramas de flujo administrativos (anexo 3). 3. La International

Organization for Standarization (ISO) ha elaborado una simbología para apoyar la

garantía de calidad a consumidores y clientes de acuerdo con las normas ISO-9000:2000

(anexo 4). (BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág. 298)

2.1.3.3 Ventajas que ofrece la técnica de diagramación

a) De uso Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerárquico. b) De

destino Permite al personal que interviene en los procedimientos identificar y realizar

31
 correctamente sus actividades. C) De aplicación Por la sencillez de su representación

hace accesible la puesta en práctica de las operaciones. D) De comprensión e

interpretación Puede comprenderla todo el personal de la organización o de otras

organizaciones. E) De interacción Permite más acercamiento y mayor coordinación

entre diferentes unidades, áreas u organizaciones. F) De simbología Disminuye la

complejidad gráfica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes o

simplificación de procedimientos, utilizando los símbolos correspondientes. G) De

diagramación Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren técnicas ni

plantillas o recursos especiales de dibujo. (BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág.

305)

2.1.3.4 Clasificación de los diagramas de flujo

Por su amplia utilización y debido a todas las adaptaciones a que son sometidos para

satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo presentan

muchas variantes, en diversas formas y con diferentes títulos. Para efecto de estudio los

diagramas pueden clasificarse en los grupos siguientes: A) Que indican sucesión de

hechos. B) Con escala de tiempo. C) Que indican movimiento.

A) Que indican sucesión de hechos

Cursograma analítico.

Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento, a la vez que señala con un símbolo

todos los hechos sujetos a examen. Es uno de los instrumentos más eficaces para

perfeccionar los métodos y proporciona gran ayuda para tener una visión panorámica de

lo que sucede. Se presenta en relación con tres variables: A) El operario: diagrama de lo

que hace la persona que trabaja. B) material: diagrama de la forma en que se manipula o

32
trae el material. C) El equipo o maquinaria: diagrama de cómo se emplea el equipo o la

maquinaria (anexo 5).

B) Con escala de tiempo

En el diagrama de actividades múltiples se registran las actividades de varios objetos de

estudio (operario, maquinaria o equipo), según una escala de tiempos común que muestra

la correlación entre ellas. Así puede detectarse si existe algún tiempo improductivo que

se pueda suprimir o modificar, y a quién le afectaría (anexo 6). Este diagrama es muy útil

para organizar equipos de trabajadores durante la producción en serie; en trabajos de

mantenimiento donde no puede detenerse una máquina más de lo estrictamente necesario;

o para determinar cuántas máquinas puede atender un operario o grupo de ellos.

C) Que indican movimiento

El diagrama de recorrido o circuito es un plano de la zona de trabajo elaborado más o

menos a escala que muestra la posición correcta de las máquinas y puestos de trabajo; en

él se trazan los movimientos de un producto o de sus componentes y se expresan mediante

símbolos las actividades que se efectúan en los diversos puntos (anexo 7)

(BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág. 312)

2.1.4 Carta de distribución de trabajo o de actividades

2.1.4.1 Definición

Es una técnica con la que se analizan los puestos de un departamento o sección para

lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve

para analizar las labores relacionadas de cinco, hasta quince personas. (Much Galindo,

2005, pág. 140)

La carta de distribución de trabajo sirve para analizar las labores de grupos de

pequeños (entre cinco a quince personas), cuyas labores están íntimamente y

33
 normalmente relacionadas. Sirve también para explicar cómo está distribuido el

trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo, respecto del mismo. (Reyes

Ponce, 2005, pág. 243)

2.1.4.2 Ventajas

La carta de distribución de trabajo o de actividades presenta las siguientes ventajas

para la organización: 1. Define la naturaleza de los trabajos y sus departamentos. 2.

Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. 3. Normaliza y estandariza

procedimientos. 4. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo. 5. Evita fugas de

responsabilidad. (Perez Sanchez & Aguirre Ventura, 2009, pág. 21)

2.1.4.3 Formulación y diseño

Para lograr formular una adecuada carta de distribución del trabajo o actividades se

necesitan realizar los siguientes pasos:

a) Se forma una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona,

tomándola de la descripción del puesto, con solo las siguientes aclaraciones: cuidar de

que no se omita ninguna labor, por insignificante que parezca; cuidar de que el número

de horas se tome por semana y procurar que este número sea lo más real posible. b) Se

hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección; para

ello se consulta a uno o varios jefes. No debe ser ordinariamente de más de diez. Se

adiciona siempre una categoría “actividades varias”, en la que puedan clasificarse

todas aquellas que no pertenezcan claramente a alguna de las otras específicas. c) Se

vacían, tanto la lista de actividades o funciones genéricas, como las de los deberes de

cada uno de los miembros que forman el grupo, cuidando de clasificar los deberes de

cada individuo dentro de los cuadros que se refieren a la función o actividad general

respectiva, colocando en la columna correspondiente el número de horas semanales de

cada uno de los primeros. d) Se suman horizontalmente dentro de cada actividad o

34
 función genérica, las horas que correspondan a los deberes específicos, debidamente

clasificados en aquella; la suma se coloca en la última columna de la derecha. Se suma

también en forma vertical el número de horas que corresponden a cada una de las

personas que integran el grupo. e) Se procede al análisis del cuadro (de preferencia por

un comité) con el fin de determinar lo que puede cambiarse o mejorarse. Para el efecto,

basta con aplicar las preguntas: ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Dónde y Cuándo?

f) Con los cambios que se sugieran, se hace una nueva carta de distribución, que servirá

para explicar el nuevo sistema al iniciarse este y para mostrar gráfica y objetivamente

la relación que tienen las actividades en ese departamento o sección, en forma de que

pueda comprenderse fácilmente. (Reyes Ponce, 2005, págs. 243-245)

2.1.4.4 Análisis del cuadro

Suele recomendarse una serie de preguntas clasificadas en tres pasos:

1. Analizar las actividades en conjunto

Para analizar las actividades en su conjunto, podemos hacer preguntas como las

siguientes: ¿Existe alguna actividad que pudiera ser eliminada totalmente, o al

menos reducida? ¿Existe alguna actividad que debería hacerse en el departamento

y no se realiza, o que se está realizando indebidamente en otro departamento?

¿Hay actividades que podrían realizarse mejor en otro departamento que

combinarse con otras desarrolladas en él? ¿Cuál es la actividad más importante en

el departamento? ¿Corresponde a ella la cantidad de tiempo que se le dedica?

¿Existe duplicidad en lo que estamos desarrollando, con las actividades

departamento o sección? ¿Es lógica la distribución de nuestro tiempo entre las

actividades, de acuerdo a su importancia relativa? ¿Están balanceadas las cargas

de trabajo entre los integrantes del departamento? (Reyes Ponce, 2005, pág. 245)

2. Analizar cada actividad separadamente

35
 Para analizar las actividades separadamente podemos hacernos preguntas como

las siguientes: ¿Todos los deberes de los distintos empleados son necesarios en

esa actividad? ¿Hay cosas que pudieran ser eliminadas? ¿Existe alguna cosa que

falte para la realización cabal de esa actividad? ¿Cuál de esos deberes es el que

exige más tiempo? ¿Es correcto esto, de acuerdo con su importancia? ¿Existen

repeticiones de una misma función por varios individuos? ¿Es posible consolidar

en una misma persona deberes que hoy realizan varias? ¿Es posible, o

conveniente, repartir entre varias personas lo que hoy hace una sola, para obtener

los beneficios de especialización? ¿Existe fuga de responsabilidades en algunos

puntos, o duplicidad de autoridades? ¿Están asignadas las cosas de mayor

importancia los funcionarios más preparados? ¿No dedican la mayor parte de su

tiempo a cosas que podrían realizar otros empleados de menor categoría? ¿Existe

en todos los casos una supervisión adecuada para cada clase de

actividades?(Reyes Ponce, 2005, pág. 246)

3. Analizar los deberes de cada individuo

Para análisis de individuos puede hacerse con preguntas como estas: ¿Están

debidamente utilizadas as capacidades de los individuos, de acuerdo con la

naturaleza e importancia de los puestos? ¿Qué porcentaje de su actividad están

empleando en las actividades más importantes que les son encomendadas?

¿Tienen asignadas tareas sin relación alguna entre sí? ¿Están balanceadas y bien

distribuidas las actividades que tienen que realizarse a tiempo fijo, con las que

pueden hacerse en cualquier hora? (Reyes Ponce, 2005, pág. 247)

36
2.1.5 Análisis de puesto

Comenzó en 1990 en las oficinas municipales de Chicago para valorar trabajos

administrativos, también en bancas y seguros de la época por motivos de la primera

guerra mundial, esto se intensifico en los 30s y 40s por la recesión que tuvo EE.UU, en

los 40s y 50s se seguía aplicando ya que estaba en crecimiento los competidores, se

necesitaba que las empresas sean más productivas para compensar lo ocurrido en la

segunda guerra mundial. En el Perú se vivio en los 70s con un gobierno militar quien

propuso reformar la administración pública: Sistematización de las carreras laborales.

Jerarquia dentro de carrera laboral. Remuneraciones en base a escalas

(Oyarse, 2000, pág. 18)

2.1.5.1 Definición

“Conjunto de técnicas para establecer un valor relativo a un puesto, en relación con los

otros puestos, esto con el fin de elaborar un correcto nivel de remuneración.” (Oyarse,

2000, pág. 17)

“Técnica en la que se clasifican detalladamente las labores que se desempeñan en una

unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características,

conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña”. (SÁNCHEZ

& VENTURA, 2009, pág. 22)

Sus objetivos son:

a) Mejorar los sistemas de trabajo y la selección de personal

b) Facilita implantar líneas de carrera para los trabajadores.

c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.

d) Fundamentar programas de entrenamiento.

37
e) Retribuir adecuadamente al personal.

f) Establecer estándares de producción.

g) Adaptarse a las situaciones cambiantes (se crean y suprimen puestos)

2.1.5.2 Procedimientos:

A) Descripción: Identificación y resumen del mismo, de las tareas diarias y/o

periódicas,detallado de como donde y con que realiza la labor, los requisitos que debe

reunir el ocupante del puesto que habilidades. Esto se puede obtener mediantes encuentas

a los propios trabajadores, también entrevistando a los jefes para que orienten acerca de

los las funciones, y por ultimo por observación directa al trabajador.

El contenido del cargo - Lo que hace – tareas

Cuando lo hace- peridos- diarios –mensual

Como lo hace- con personas-con máquinas-con base de datos

Donde lo hace- ambiente

Porque lo hace- logros-metas. (Oyarse, 2000, pág. 18)

B) Análisis.

Se estudian y verifican todos los datos dados en la descripción, detectando cuales son los

factores reales que se valorarán. Estos pueden ser: experiencia-iniciativa-riesgos-

ambiente de trabajo-esfuerzo-responsabilidad. Estos factores deben ser: coherentes con

la empresa, comunes a los demás puestos, significativos, excluyentes entre sí. (Oyarse,

2000, pág. 19)

C) Evaluación

Valorar que se hace de los cargos en función de cada uno de los factores escojidos .

38
Existen varios métodos.

1) Jerarquía: comparar y ordenar de acuerdo a la importancia que le da la organización.

2) Categorías predeterminadas: se establecen previamente estas categorías, por la OIT.

3) Comparación de factores: valorar los puestos descomponiendo en factores luego se le

da un puntaje

4) Evaluación por puntos: se elabora una escala de puntos,

5) Método de ponderación: se determinan los criterios y se priorizan de menor a mayor,

cada evaluador utilizara una matriz, se hacen los cálculos respectivos y las sumas para

obtener el puntaje. (Oyarse, 2000, pág. 19)

2.1.5.3 Definición de Descripción de puestos

Una descripción de puesto es una forma escrita que explica los deberes, las condiciones

de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la

descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía; incluso si se

trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es

indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad

de los datos. (Werther & Davis, 1991, pág. 74)

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un

proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y

distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de puestos

representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el

ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el

cumplimiento de esas responsabilidades o ureas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué

lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales aspectos

39
significativos del puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.

(Chiavenato, 2011, pág. 190)

III. MARCO CONCEPTUAL

Análisis de puestos: Estudio y descripción de las tareas que se desarrollan en un conjunto

de operaciones y que constituyen una unidad específica de trabajo, así como de las

obligaciones que implica y los requisitos de actitudes y aptitudes que debe cubrir la

persona destinada a ocupar el puesto. Comprende dos fases: la descripción del puesto, y

las especificaciones detalladas de las actividades a desarrollar. (Mexico, 1982, pág. 34)

Carga de trabajo: “Es la que se establece de acuerdo con las funciones que se desarrollan

en el desempeño de un cargo específico y conforme a los requerimientos exigidos para su

ocupación.” (República, 1982, pág. 43) JERARQUÍA

Diagrama. Representación gráfica de un hecho, situación, movimiento, relación o

fenómeno cualquiera por medio de símbolos convencionales. (BENJAMIN &

FINCOWSKY, 2009, pág. 483)

Diagramas de flujo. Representación gráfica de la secuencia que siguen las operaciones

de un determinado procedimiento así como el recorrido de las formas y/o materiales a

través de una organización. (BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág. 483)

Especialización: “Organización del trabajo que se establece conforme a criterios

específicos que permiten agrupar actividades, según características comunes, que pueden

ser técnicas, por equipo, por procedimiento administrativo o por área geográfica, y que

conforma la división del trabajo institucional.” (República, 1982, pág. 78)

40
Instrumentos Organizativos:

Durante la segunda etapa del proceso administrativo denominada “organización” se lleva

a cabo el acto de organizar al organismo social sea este lucrativo o no lucrativo. Entre

otras acciones se tiene que diseñar los 26 instrumentos organizativos que forman parte de

los instrumentos que toda empresa y/o institución debe tener desde el principio como un

recurso administrativo clave para el mejor desarrollo de sus actividades (Daft R, 2010).

Jerarquía: “Orden de precedencia establecido legalmente entre autoridades y

funcionarios de una organización administrativa, jurídica o judicial” (Inesa, 1982, pág.

101)

Gráficas de organización: “Se utilizan para indicar la estructura orgánica de una

dependencia con las unidades básicas que la integran, los distintos niveles jerárquicos y

las principales líneas de autoridad y de comunicación existente. Su representación tiene

como objeto simplificar en lo posible la esquematización de una organización y puede

hacerse a través de un organograma general o específico que contenga las principales

unidades administrativas

Organización: Unidad social constituida en forma deliberada con fines y objetivos

predeterminados sobre una base de actuación de cierta permanencia que se rige por un

orden normativo y se estructura alrededor de centros de poder y de decisión internos y

externos, que regulan y controlan su operación para encaminarla al cumplimiento de sus

objetivos. (BENJAMIN & FINCOWSKY, 2009, pág. 486)

Organización: Se considera que una organización es una unidad social, constituida en

forma deliberada con fines y objetivos predeterminados sobre una base de actuación de

cierta permanencia que se rige por un orden normativo y se estructura alrededor de centros

de poder y de decisión internos y externos, que regulan y controlan su operación para

41
encaminarla al cumplimiento de sus objetivos. La organización está constituida por

grupos de individuos que establecen relaciones interpersonales de trabajo, determinan las

divisiones y la especialización de las labores, y operan bajo una jerarquización formal de

posiciones y cargos, diferenciando al individuo por el puesto el papel o las actividades

que le corresponde desempeñar. Toda la organización puede considerarse como un ente

dinámico que mantiene nexos permanentes con el medio que lo rodea, el que a su vez

influye en forma directa e indirecta en su funcionamiento. (Mexico, 1982, pág. 116)

Procedimiento:

”Es el paso sistemático para desarrollar correctamente una tarea; este paso debe explicar

¿Cómo se ejecuta?” (Ramos Mantari, 2012, pág. 35).

Puesto: “Unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de

operaciones que deben realizarse y aptitudes que debe reunir un titular, en determinadas

condiciones de trabajo.” (República, 1982, pág. 134)

Responsabilidad: “Obligación de atender todos los deberes y de ejercer la autoridad con

base en las normas de actuación establecidas y en las facultades otorgadas. Preocupación

y atención sostenida desde el inicio hasta el término de un trabajo y de los resultados que

se obtengan.” (República, 1982, pág. 142)

Reglas:

“Son principios, fórmulas o preceptos que se deberán cumplir siempre, sin ninguna

excepción, para asegurar que una tarea sea bien hecha” (Ramos Mantari, 2012, pág. 36).

Reglamento

42
“Es el conjunto de disposiciones y la autorización de uso y aplicación de una norma, que

abraca todos los procedimientos, prácticas o disposiciones detalladas, a las que la

autoridad competente ha conferido el uso obligatorio” (Ramos Mantari, 2012, pág. 36).

Sistema: “Conjunto de unidades identificables o elementos con un más elevado grado de

interdependencia entre ellas que con su medio, de manera que, dentro del sistema, un

cambio en un elemento sigue o se asocia con otro cambio previsible dentro del mismo

sistema.” (República, 1982, pág. 148)

Técnica: Procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos que tienen como

objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la

tecnología, del arte, de la educación o en cualquier otra actividad. (BENJAMIN &

FINCOWSKY, 2009, pág. 489)

Técnica:

“Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes” (Real academia

española, 2018).

43
IV. CONCLUSIONES

1. La carta de distribución del trabajo o de actividades es una técnica de gran

importancia para las empresas debido a que brinda una adecuada distribución de

las tareas a cada grupo de trabajo perteneciente a las distintas áreas o

departamentos que la conforman, por lo cual mejora la estructura interna y evita

la tanto la duplicidad de funciones como las fugas de responsabilidades. Mediante

este análisis en la organización y el posterior diseño para su implementación, se

lograran ver resultados que impulsen a la empresa hacia la productividad y

competitividad deseada.

2. En conclusión, podemos decir que una de las técnicas de organización es la

descripción de puestos que representa una descripción detallada de las

atribuciones o tareas del puesto.

3. Con respecto a los manuales se concluye que es muy importante porque en ellos

se plasma los conocimientos, las funciones, reglas, procesos que el personal y los

miembros de la organización debe conocer..

44
V. RECOMENDACIONES

1. Luego de la determinación (cuadro) de las funciones en la carta de distribución

del trabajo o de actividades, se tiene que analizar minuciosamente para saber que

se puede mejorar, cambiar o redistribuir y así lograr que esos cambios aporten a

la estructura de la empresa. No se debe evadir los cambios sugeridos ya que

aportan hacia la efectividad de esta técnica de organización.

2. Las entidades u organizaciones utilicen la técnica de organización, descripción de

puestos para que empleados tengan conocimiento de sus obligaciones y

responsabilidades en la empresa.

3. Los manuales que elaboren las organizaciones deben ser claros y completos para

el buen entendimiento de sus miembros.

45
VI. ANEXOS

ANEXOS 1: Símbolos de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo

46
Anexo 2 : Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo (procesamiento
electrónico de datos

Anexo 3 : Símbolos de la norma ANSI para elaborar diagramas de flujo (diagramación

administrativa).

47
Anexo 4 : Símbolos de la norma ISO-9000 para elaborar diagramas de flujo.

48
ANEXO 5: Cursograma analítico basado en el material: desmontaje, limpieza y
desengrase de un motor

49
ANEXO 6 : Diagrama de actividades múltiples: inspección de un catalizador en un
convertidor

50
Anexo 7: Diagrama de recorrido o circuito: desmontaje, limpieza y desengrase de un
motor

51
Fuente: Elaboración del libro Administración de empresas: Teoría y práctica

52
Fuente: Elaboración del libro Fundamentos de Administración

53
Fuente: Elaboración del libro Fundamentos de Administración

54
Fuente: Elaboración del libro Fundamentos de Administración

55
Anexo 1: Hoja de descripción de puesto

DESCRIPCION DE PUESTO
Título del puesto Fecha de elaboración: / / Fecha de revisión: / /

Clave
Departamento División

Descripción genérica

Descripción especifica

Fuente: Elaboración del libro Administración de recursos humanos

56
Bibliografía
Chacha Parra, G. A., & Chacha Guerrero, A. E. (2015). “ELABORACIÓN DE UN
ORGANIGRAMA, DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO, ASÍ COMO EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS,
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HOTELERO CHACHA PARRA, EN EL PERIODO NOVIEMBRE 2014 –
MARZO 2015.”. Cuenca: UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA.
Paz Guzman, F. A. (2014). Manual de descriptores de puestos del area administrativa
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POLITÉCNICA SALESIANA.
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