1.

Título

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELAPROFESIONAL DE INGENIERÍA
CIVIL

TÍTULO DE LA MONOGRAFIA:

CPM EN ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN

AUTOR:
MONAGO TARAZONA MAX LENIN
CATEDRATICO:
ING. CHRISTIAN ZENTENO HERRERA
SATIPO –PERÚ
2018
 2. Hoja de agradecimiento y /o dedicatoria

2.1. Agradecimiento

A Dios por darme las fuerzas para

seguir adelante ante las pruebas que
nos pone la vida, a saber perdonar y
pedir perdón, sobre todo a amar y que
todo se puede en Cristo que nos
fortalece.

A la Universidad Católica Los

Ángeles de Chimbote, por
brindarme las enseñanzas
primordiales como persona y como
futuro profesional a través de sus
docentes de calidad, asimismo a
todas las personas que de alguna
manera aportaron su granito de
arena para hacer realidad mis
objetivos trazados.

iii
2.2. Dedicatoria

A mi querida madre, Isidora

Tarazona Rodríguez, quien me
enseñó desde niño a saber valorar
todo lo que nos rodea y que todo en
esta vida se lo consigue luchando.
Quien a lo largo de mi vida ha velado
por mi bienestar y educación siendo
mi apoyo en todo momento.
Depositando su entera confianza en
cada reto que se me presentaba sin
dudar ni un solo momento en mi
inteligencia y capacidad.

A Dios porque ha estado conmigo

a cada paso que doy, cuidándome

y dándome fortaleza para continuar

A mis hermanos por siempre

haberme dado su fuerza y apoyo
incondicional. Es por ello que soy lo
que soy ahora.

Los amo con mi vida.

iv
 3. Resumen y Abstract
3.2. Resumen
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;

este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos

de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores

operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos

del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos

producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para

programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluación de programa y Técnica de

revisión) fue desarrollado por científicos de la Oficina Naval de Proyectos

Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la

Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado

amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el

mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al

PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente

el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del

proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT,

los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

v
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone

la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del

proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad

de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma

cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de

holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un

todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la

cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen

que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto

en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad

permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el

gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su

importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el

director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,

recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,

depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y

remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

v
 3.3. Abstract

Large-scale one-time projects have existed since ancient times; this is attested by the

construction of the pyramids of Egypt and the aqueducts of Rome. But only recently

have the management problems associated with these projects been analyzed by

operational researchers.

The problem of project management arose with the Polaris armaments project,

beginning in 1958. With so many components and sub-components together

produced by different manufacturers, a new tool was needed to program and control

the project. The PERT (Program Evaluation and Review Technique) was developed

by scientists from the Naval Office of Special Projects. Boaz, Allen and Hamilton

and the Weapons Systems Division of the Lockheed Aircraft Corporation. The

technique proved so useful that it has gained wide acceptance in both the government

and the private sector.

Almost at the same time, the DuPont Company, together with the UNIVAC Division

of the Remington Rand, developed the critical route method (CPM) to control the

maintenance of DuPont chemical plant projects. The CPM is identical to the PERT in

concept and methodology. The main difference between them is simply the method

by which time estimates are made for project activities. With CPM, the times of the

activities are deterministic. With PERT, the times of the activities are probabilistic or

stochastic.

The PERT / CPM was designed to provide various useful information elements for

vi
project managers. First, the PERT / CPM exposes the "critical path" of a project.

These are the activities that limit the duration of the project. In other words, in order

to get the project done soon, the activities on the critical path must be done soon. On

the other hand, if an activity of the critical path is delayed, the project as a whole is

delayed by the same amount. Activities that are not on the critical path have a certain

amount of slack; that is, they can be started later, and allow the project as a whole to

remain in the program. The PERT / CPM identifies these activities and the amount of

time available for delays.

The PERT / CPM also considers the resources necessary to complete the activities.

In many projects, limitations in labor and equipment make programming difficult.

The PERT / CPM identifies the instants of the project in which these restrictions will

cause problems and according to the flexibility allowed by the slack times of non-

critical activities, allows the manager to manipulate certain activities to alleviate

these problems.

Finally, the PERT / CPM provides a tool to control and monitor the progress of the

project. Each activity has its own role in this and its importance in the completion of

the project is immediately manifested to the director of the same. The activities of the

critical route, therefore, allow receiving most of the attention, because the

completion of the project, depends heavily on them. Non-critical activities will be

manipulated and replaced in response to the availability of resources.

viii
 4. Contenido

1. Título .................................................................................................................... i

2. Hoja de agradecimiento y /o dedicatoria .............................................................. ii

2.1. Agradecimiento ............................................................................................. ii

2.2. Dedicatoria ................................................................................................... iii
3. Resumen y Abstract ............................................................................................. vi

3.2. Resumen ....................................................................................................... vi

3.3. Abstract ....................................................................................................... vii
4. Contenido ........................................................................................................... vii

I. Introducción .......................................................................................................... 9

II. Revisión de literatura .......................................................................................... 11

2.1. Proyecto....................................................................................................... 11
2.1.1. Generalidades....................................................................................... 11
2.1.2. El Proyecto y su factibilidad ................................................................ 11
2.2. Planificación ................................................................................................ 11
2.3. Planeamiento ............................................................................................... 11
2.4. Programación .............................................................................................. 12
2.4.1. Generalidades....................................................................................... 12
2.4.2. Programación De Obras ....................................................................... 13
2.4.3. Diagrama De Gantt .............................................................................. 13
2.5. Criterios y/o consideraciones que deben tenerse en cuenta para la
elaboración del DIAGRAMA DE GANTT ........................................................... 14
2.5.1. Eficiencia ............................................................................................. 14
2.5.2. Productividad ....................................................................................... 14
2.5.3. Empresas .............................................................................................. 14
2.5.4. Proceso Constructivo ........................................................................... 15
2.5.5. Planeación ............................................................................................ 15

vii
 2.5.6. Niveles De Planeación ......................................................................... 15
2.6. Ejecución ..................................................................................................... 16
2.6.1. Control Y Evaluación .......................................................................... 16
2.7. TECNICA PERT – CPM ............................................................................ 16
2.7.1. Ambas fueron elaboradas en los años cincuenta. ................................ 16
2.7.2. Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos: ...................................... 16
2.7.3. Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas: ........ 17
2.7.4. Diferencias entre la técnica PERT versus el método CPM ................. 17
2.7.5. Principios y construcción de un grafo PERT ....................................... 18
2.8. SISTEMA CPM. MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO. ........................... 19
2.8.1. Sistema CPM. ...................................................................................... 19
2.8.2. Duración de actividades y acontecimientos. ........................................ 19
2.8.3. Holgura de acontecimiento y actividades. ........................................... 20
2.8.4. Crítico. ................................................................................................. 21
2.8.5. Duración de una obra mediante grafo CPM. ....................................... 21
III. Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 31

3.1. Conclusiones ............................................................................................... 31

IV. Referencias bibliográficas .................................................................................. 33

viii
 I. Introducción

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone

la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del

proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo

se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen

una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que

el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas

actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen

que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto

en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad

permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el

gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su

importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el

director del mismo.

Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de

9
la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas.

Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la

disponibilidad de recursos.

10
II. Revisión de literatura

2.1. Proyecto

2.1.1. Generalidades

Se entiende por proyecto al conjunto de ideas, escritos, planos,

cálculos, programaciones, etc., que se elaboran con el fin de dar a

conocer en que va a constar una determinada obra que se desea

ejecutar y como se va a desarrollar. Asimismo los proyectos pueden

ser de poca o gran envergadura, debiendo ser ejecutados a corto o

mediano plazo, dependiendo el objetivo que se persigue.

2.1.2. El Proyecto y su factibilidad

Un proyecto debe analizarse:

a.- Si es necesario.

b.- Si es realizable.

c.- Si es factible

2.2. Planificación

Consiste en el análisis de las actividades que deben intervenir en el desarrollo

del proyecto y el orden en el que se correlacionan, asimismo el tiempo como

deberá controlarse.

En términos generales la planificación de un proyecto es una estructura de

organización temporal diseñada para alcanzar resultados

2.3. Planeamiento

Es el conjunto de decisiones que debe tenerse en cuenta, para lograr cumplir

11
el objetivo del proyecto de la manera más eficiente; agregando que la

dirección de proyectos es una forma eficaz de agrupar a las personas y

recursos físicos necesarios durante un tiempo determinado, de modo que se

plasme y culmine satisfactoriamente la ejecución del proyecto específico.

Asimismo cabe agregar que la dirección de grandes proyectos, es un reto

difícil para los directores de operaciones, ya que los riesgos son altos si existe

un retraso innecesario elevando el costo de la obra y/o incurriendo en

penalidades (multas).

2.4. Programación

2.4.1. Generalidades

Es la elaboración de tablas y gráficos en las que se muestra los tiempos

de duración de inicio y culminación de cada una de las actividades o

partidas que conforman el proyecto en general, en armonía con los

recursos disponibles.

• En toda programación de un proyecto, se define un objetivo

específico y una fecha de inicio y culminación de la misma.

• Es única o principal en su conjunto en una organización.

• La programación comprende muchas tareas complejas

relacionadas entre sí.

• Es temporal, pero esencial para la organización.

• Generalmente el equipamiento es de propósito general y la

mano de obra calificada.

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2.4.2. Programación De Obras

 Técnicas de Programación de Proyectos

 Diagrama de Gantt (Diagrama de Barras)

 Método del Camino Crítico (CPM)

 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)

2.4.3. Diagrama De Gantt

La planificación científica de trabajo fue propuesta por Jenry Gantt y

Frederick

Taylor a principios de 1900 y a partir de entonces se ha ido

popularizando el diagrama de Gantt o también denominado diagrama

de barras.

El diagrama de Gantt en sí, es un diagrama cartesiano que partiendo de

dos ejes ortogonales entre sí, puede estudiar las relaciones existentes

entre dos variables.

Asimismo:

 Los diagramas de Gantt son un método habitual utilizado para

la programación de proyectos de diferente envergadura.

 Resume la situación del proyecto.

 Son superados en importancia y complejidad por el CPM y el

PERT.

 El principal inconveniente del diagrama de Gantt es que no

muestra adecuadamente las interrelaciones entre las actividades

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 y los recursos.

2.5. Criterios y/o consideraciones que deben tenerse en cuenta para la

elaboración del DIAGRAMA DE GANTT

2.5.1. Eficiencia

Es una relación subjetiva de lo óptimo sobre lo que se puede hacer para

alcanzar lo óptimo.

Eficiencia = Optimo / lo que puedes hacer para lo óptimo

2.5.2. Productividad

Se refiere a la mayor o menor obtención de recursos en mayor o menor

cantidad de medios.

Productividad = Recursos / Medios

Donde:

Recursos = Personal obrero, maquinaria, herramientas, materiales, etc.

Donde se concluye que a mayor recursos mayores medios y mayor

productividad.

2.5.3. Empresas

Las empresas son estructuras económicas por medio de las cuales se

crean bienes y/o servicios, reuniendo los elementos básicos de la

producción: Capital, trabajo, recursos, todo lo cual es aglutinado en

una organización.

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2.5.4. Proceso Constructivo

Se define como el conjunto de trabajos a realizar a fin de producir y

obtener algo y a este conjunto de trabajo le denominamos actividades o

partidas.

2.5.5. Planeación

Es una elaboración sistemática de aquellas decisiones que tienden a

lograr una meta prefijada.

En el campo de la construcción la planeación se resuelve a nivel de

gerencia. La planeación depende de la magnitud de la obra, del

financiamiento, de la característica de la obra y de los plazos de

ejecución.

2.5.6. Niveles De Planeación

I NIVEL: Se debe definir el inicio y el fin de la obra tomando en

cuenta los siguientes criterios:

a) Los tiempos cortos aumenta el costo directo

b) Los tiempos largos aumenta los costos indirectos

Para los tiempos y plazos debe tomarse en cuenta los recursos

existentes como mano de obra, maquinarias, capital, condiciones

geográficas, etc.

II NIVEL: Al planificar la obra se debe determinar el orden general de

las partidas a ejecutar debiendo analizarse los centros de trabajo.

III NIVEL: Corresponde a la verificación de la planeación, es decir

15
 verificar la secuencia tanto lógica como cronológica de la

construcción.

IV NIVEL: Corresponde a la verificación de los recursos, mano de

obra, materiales y equipos.

2.6. Ejecución

2.6.1. Control Y Evaluación

Consiste en establecer parámetros comparativos entre lo que estaba

planeada y lo que está sucediendo en el campo, estos resultados

facilitará la corrección de posibles desviaciones y su consiguiente

optimización para poder cumplir los plazos establecidos conforme al

cronograma de avance de obra (Gantt) programado.

2.7. TECNICA PERT – CPM

2.7.1. Ambas fueron elaboradas en los años cincuenta.

 CPM (Critical Path Method) Método del Camino Crítico. En 1957 por

Dupont para la construcción y mantenimiento de plantas químicas.

 PERT (Programe Evaluation and Review Technique) Técnica de

Evaluación y Revisión de Programas. En 1958 por la marina de

Estados Unidos para la construcción de submarinos atómicos armados

con misiles “Polaris”.

2.7.2. Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.

2. Definir las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades

deben preceder y cuales deben seguir a las otras.

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3. Dibujar el grafo que conecta todas las actividades.

4. Asignar las estimaciones de duración y costo a cada actividad.

5. Calcular el camino de mayor duración del grafo. Este es el

denominado camino crítico.

6. Utilizar el grafo para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar

el proyecto.

2.7.3. Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes

preguntas:

 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo

programado o tiene un retraso considerable a lo programado?

 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad

presupuestada?

 ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto

a tiempo?

 Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había

programado, ¿Cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo

costo?

2.7.4. Diferencias entre la técnica PERT versus el método CPM

1. El CPM trabaja con duraciones determinadas para las actividades,

mientras que el PERT más centrado en el aspecto temporal considera

estimaciones probabilísticas.

2. El CPM tiene en cuenta la relación entre el costo y la duración de las

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 actividades mientras que el PERT no.

2.7.5. Principios y construcción de un grafo PERT

a) ACTIVIDAD: Tarea que necesita para su realización, la utilización

de uno o varios recursos considerando como característica fundamental

su duración

b) SUCESO (NODO): Representa un punto en el tiempo e indica el

principio o el fin de una actividad o conjunto de actividades.

• Suceso inicial del proyecto: representa el comienzo de una o

más actividades, pero no la terminación de ninguna.

• Suceso final del proyecto: representa el final de una o más

actividades, pero no el inicio de ninguna otra.

c) CONDICIONES: Se debe cumplir lo siguiente en la construcción

de un grafo PERT:

1.- El grafo solo tendrá un suceso inicial y final

2.- Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o

llegue al suceso final, tendrá al menos una actividad precedente y otra

siguiente.

3.- Toda actividad “i j” llegará a un suceso de orden superior al del que

sale (i j).

4.- No podrán existir dos actividades que teniendo el mismo suceso

inicial, tengan el mismo suceso final y viceversa. (En tal caso se

generan actividades ficticias).

18
2.8. SISTEMA CPM. MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO.

2.8.1. Sistema CPM.

Basándose en la teoría de los grafos, se utiliza para calcular el tiempo

de duración de un trabajo, conociendo previamente la duración de las

actividades en el que se ha divido el mismo.

2.8.2. Duración de actividades y acontecimientos.

2.8.2.1.Tiempo de duración de una actividad (te).

Cantidad de tiempo necesario para realizar dicha actividad,

basándonos para ello en las experiencias e informaciones

obtenidas de otros estudios.

2.8.2.2.Tiempo más corto de un acontecimiento (TE = Σte).

Tiempo más corto en el que se puede realizar un

acontecimiento.

Igual a la suma del tiempo de duración de todas las actividades

necesarias para llegar él por el camino más largo.

2.8.2.3.Tiempo límite de un acontecimiento (TL = TE – te).

Tiempo más largo en el que puede realizar un acontecimiento

para no retrasar el siguiente.

Igual a la diferencia entre el tiempo más corto de un

acontecimiento y el tiempo de duración de las actividades

necesarias para llegar a él por el camino más

largo, calculándose a partir del plazo final de ejecución.

19
2.8.3. Holgura de acontecimiento y actividades.

2.8.3.1.Holgura de un acontecimiento (H).

Tiempo suplementario del que se dispone para realizar un

acontecimiento.

Si la holgura es nula indica que es un acontecimiento crítico,

por lo que no hay tiempo suplementario para su realización. La

suma de acontecimientos críticos indica el camino crítico.

2.8.3.2.Holgura de las actividades.

- Holgura total de una actividad: HT = TLQ – (TEP + te).

. Diferencia entre el tiempo disponible para realiza una

actividad y la duración de esta, si se inicia lo más pronto posible

y se termina lo más tarde permisible.

. Retraso máximo que puede tener una actividad en su ejecución

para no alterar el tiempo de ejecución de esta.

- Holgura libre de una actividad: HL = TEQ – (TEP + te).

. Diferencia entre el tiempo disponible para realizar una

actividad y la duración de esta, si se inicia y termina lo más

pronto posible.

. Retraso máximo que puede tener una actividad en su ejecución

para no alterar el tiempo de ejecución de las actividades que le

siguen.

20
2.8.4. Crítico.

2.8.4.1.Camino crítico.

Definido por acontecimientos críticos (representado por doble

flecha) y actividades críticas (representado por doble circulo).

Cualquier retraso que afecte a algunas de sus actividades retrasa

el tiempo de ejecución del acontecimiento final.

2.8.4.2.Actividades críticas.

Aquellas que fijan la duración de un proyecto. Cualquier

demora en su terminación retrasaría la duración total del

trabajo.

2.8.5. Duración de una obra mediante grafo CPM.

2.8.5.1.Índice.

1. Tiempo de duración de una actividad: te.

2. Tiempo más corto de un acontecimiento: TE = Σt.

3. Tiempo límite de un acontecimiento: TL = TE – te.

4. Acontecimiento crítico: TE = TL.

5. Holgura total de una actividad: HT = TLQ – (TEP + te).

6. Holgura libre de una actividad: HL = TEQ – (TEP + te).

7. Actividad crítica: H = 0.

8. Camino crítico.

21
. Tiempo de duración de la obra: 70días.

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23
24
25
26
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28
29
30
III. Conclusiones y recomendaciones

3.1. Conclusiones

Podemos concluir que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus

matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En

ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las

holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base

a información, basado en el principio de administración por excepción, sobre

los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM

expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la

duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice

pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,

si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se

retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica

tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y

permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El

PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible

para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos

hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes

31
del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la

flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,

permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos

problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como

privadas. Lo que partió como un proyecto experimental hoy en día es de gran

utilidad para miles de personas a nivel mundial.

Aquí termina nuestro trabajo, en espera que haya sido de su agrado, y que

obviamente toda la materia expuesta haya quedado clara y entendible,

estaremos a la espera de su buena calificación.

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IV. Referencias bibliográficas

1. https://es.scribd.com/document/260331734/Taller-CPM-xls

2. http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml

(Consultada el 04-06-2005)

3. http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~

mtruill/dev-

pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG

(Consultada el 04-06-2005)

4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm(C

onsultada el 04-06-2005)

5. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consulta

da el 04-06-2005)

6. http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-2005)

7. http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf(Consultada el

04-06-2005)

8. http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/

PERT.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start%3D110%26hl%3Des%26lr%3

D%26sa%3DN(Consultada el 04-06-2005)

9. Leer más: http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-

cpm.shtml#ixzz5Iw852suI

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