UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN

“CIVILES, CONSTRUYENDO EL PAÍS DEL FUTURO”

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO: GESTION INTEGRADA EN LA CONSTRUCCION

CO 721-H

TRABAJO: KAIZEN: LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA

JAPONESA

(Masaaki Imai)

Estudiantes: Código:
Alumno 1: PAITAN HILARIO, Alcides Daniel 20150043A
Alumno 2: DESPOSORIO DE LA CRUZ, Fernando 20152002K
Alumno 3: CASTILLO TORRES, Alfonso Bernardo 20154130F

Catedrático:

Ing. RODRIGUEZ CASTILLEJO, Walter

JUNIO – 2018

FECHA DE ENTREGA: 07 de Junio del 2018

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 INDICE
CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE KAIZEN ............................................................................ 3
CAPÍTULO 2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL. .............................................. 4
CAPÍTULO 3. KAIZEN PARA EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ....................................... 5
CAPÍTULO 4. LA PRÁCTICA DEL KAIZEN ............................................................................ 7
CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN DE KAIZEN ....................................................................... 8
CAPITULO 6. EL ENFOQUE DE KAIZEN A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................ 9
CAPÍTULO 7. CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA. ............................................ 9
LISTAS Y HERRAMIENTAS ................................................................................................. 10
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA 3 M ........................................................................... 10
LAS 6 PREGUNTAS ........................................................................................................... 10
LISTA DE COMPROBACIÓN DE LAS 4-M ....................................................................... 11
HERRAMIENTAS DE KAIZEN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .......................... 11
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 14
OPINION ................................................................................................................................ 15
APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INGENIERIA CIVIL……………………..….…16
APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA VIDA COTIDIANA…………….………..….…20

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 Libro Kaizen: LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA

CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE KAIZEN

KAIZEN es el concepto de más importancia en la administración japonesa y se refiere a la
clave del éxito competitivo japonés, orientada al proceso con respecto a la innovación
de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los márgenes de
utilidad así como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y
logrando así que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen
en la administración está basado en el mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido
a mantener los estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Está muy basado
en la calidad que está asociada no solo con la producción o con los servicios sino también
con la forma en que la gente trabaja, la forma en que son operadas las máquinas y la forma
en como se trata con los sistemas y procedimientos.

Algunos puntos importantes en el proceso de Deming son el diseño, la producción, la

investigación y las ventas logrando así la confianza y aceptación del cliente. En Occidente
el término de control está asociado con la inspección de los productos terminados y con los
controles de calidad. Otro punto importante son las sugerencias que puedan aparecer para
que los gerentes tomen en cuenta y estas serán generadas por los trabajadores lo que
permitirá realizar mejoras continuas los cuales son de vital importancia para el crecimiento
de la empresa y de los procesos. Se dice que los trabajadores japoneses usan tanto el
cerebro como sus manos y que de todas las sugerencias que realizan el 95% se pone
en práctica. En E.U.A. no importa que tan duro trabaje una persona, la falta de resultados
arrojara una mala calificación persona y menos ingreso y status cosa que los japoneses se
basan en la competitividad y la eficiencia basado principalmente en esfuerzos. Otro de los
puntos importantes es que a los japoneses se les reconoce por sus criterios y recompensas
financieras.

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 CAPÍTULO 2. MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL

Existen dos enfoques contrastantes para progresar que son el gradual como las
que utilizan las compañías japonesas y el enfoque del gran salto hacia delante que
se ve en las compañías occidentales. Las acciones Occidentales están basado en
grandes cambios y en adelantos tecnológicos en tanto que las Japonesas tiene las
bases de Kaizen que son técnicas sencillas convencionales como son las siente
herramientas de control de calidad (diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto,
histogramas, gráficas de control, diagramas de dispersión y hojas de comprobación) con
frecuencia todo lo que se necesita en sentido común. Para Kaizen algo que es no solo
mantener los estándares sino mejorarlos utilizando los esfuerzos de todos, está basado
más en el proceso que en los resultados.

En Occidente se dice No me importa lo que haga o como lo haga, quiero resultados y

ahora son unas de las frases que se utilizan ahí. Otro punto muy importante es la
innovación donde se conjuntan diversos factores como son: creatividad, individualismo,
atención a los grandes vacíos, tecnología, que forman parte del enfoque Occidental y la
Adaptabilidad, trabajo en equipo, atención a los detalles, tecnología existente,
retroalimentación amplia etc., que forman parte de los Japoneses.

Una de las fuerza de la tecnología japonesa se basa en el desarrollo, diseño y la

línea de producción. Otro punto importante es que ellos trasfieren más recursos de
ingeniería a sus plantas para asegurar una comunicación mejor con la gente de
producción y los gerentes. Podemos decir que el control de calidad es una medida y no
una realidad. Las dudas que llegaran a surgir de los gerentes occidentales siempre están
dirigidas a los índices de resultados tales como ventas mensuales, gastos mensuales,
artículos producidos utilidades etc.

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Kaizen requiere una clase distinta de liderazgo que se basa en la experiencia y
convicciones personales y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

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 CAPÍTULO 3. KAIZEN PARA EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad. La primera y más importante preocupación
debe estar centrada en la calidad de las personas, una empresa que crea calidad en
su personal está a la mitad del camino de producir artículos de alta calidad, al construir
personas con calidad significa ayudarlas a llegar a ser conscientes ya que en el entorno
del trabajo existen muchos problemas de todo tipo y se debe ayudarse a la personas a
identificar estos problemas, para lo cual es necesario enseñar al personal el uso de los
diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a
toma de decisiones. El Control Total de Calidad dentro del sistema Kaizen reúne seis
características que son las siguientes:

 El control de calidad aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los

empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
 Poner un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
 Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental
 Hace uso de la Auditoria
 Aplicación de los métodos estadísticos.
 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Otro punto importante es que debemos hablar con hechos y con datos ya que la
habilidad con que una compañía reúna y utiliza los datos puede ser la diferencia entre
el éxito y el fracaso. Otro punto importante es que sería importante recibir
retroalimentación del cliente con el fin de mejorar el producto. Los gerentes japoneses
han encontrado que el mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la
competitividad general de sus compañías y en que se cuida la calidad por sí mismas.
Los clientes deben estar satisfechos con la calidad de los productos o servicios que lo único
que una empresa puede ofrecer a sus clientes es calidad. Todos los demás índices se
relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en
el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades
del cliente.

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 CAPÍTULO 4. LA PRÁCTICA DEL KAIZEN

Pues aquí nos encontramos que para llevar a cabo el programa Kaizen se
recomiendan tres puntos muy importantes que son:

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN.− En donde los japoneses dedicaban

cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda
costa los desperdicios que se generaban, tenemos unas recomendaciones para la
administración y ser eficientes:

 Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

 Mantener un inventario mínimo
 Eliminar el trabajo pesado
 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y
minimizar el esfuerzo
 Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el
trabajo de equipo y en la cooperación.

PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

Se refiere a que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva
de producción en el momento adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas
sobrantes y sus ventajas son las siguientes:

 Acortamiento del tiempo de entrega

 Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
 Inventario reducido
 Mejor equilibrio entre diferentes procesos
 Aclaración de problemas
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KAIZEN ORIENTADO AL GRUPO.− Se refiere al método permanente donde los miembros
de equipo no solo identifican las áreas problemas sino que también identifican las
causas, las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estándares
y procedimientos. Aquí se forman grupos de personas pequeños voluntarios e informales
organizado dentro de la organización para realizar sus tareas específicas. La mayoría de los
hombres en Japón están convencidos de que la misión de la compañía es primero ante todo
producir productos de calidad, ya que al aumentar la calidad se disminuyen los costos.

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO.− Las sugerencias que se dieron en estados

unidos a los individuos eran beneficios económicos mientras que los japoneses
levantaban la moral en la participación positiva de sus empleados. Los gerentes
japoneses estaban dispuestos a acepar los cambios como eran:

 Facilitar el trabajo
 Eliminar la monotonía del trabajo
 Eliminar lo fastidioso del trabajo
 Hacer más seguro el trabajo
 Hacer más productivo el trabajo
 Mejorar la calidad del producto
 Ahorrar tiempo y costos

CAPÍTULO 5. ADMINISTRACIÓN DE KAIZEN

Es importante señalar antes que nada el mantenimiento administrado del desempeño

actual del negocio para lograr resultados y utilidades y para el mejoramiento de procesos
y sistemas.

Lo que significa que deben de existir políticas compuestas por objetivos cuantificables
capaces de generar cifras que nos permitan ver como se alcanzan las metas, estos
objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda
la organización es decir que los departamentos no podrán ir solos sino que necesitan el
apoyo de otras áreas funcionales, como podría ser, planificar el producto, diseño,
producción, compras, manufactura, ventas etc. Otra cosa que se debe de tomar en cuenta
son las metas que lleva a cabo la empresa y en este caso las transversales debe
determinarse antes que las metas departamentales.

La administración funcional cuenta con los siguientes pasos que son: planificación
del producto, diseño del producto, preparación para la producción, compras,
producción a plena escala, inspección, ventas y servicios y auditoria de calidad, aquí
nos aseguramos que la calidad del producto sea satisfactoria, confiable y al mismo
tiempo económica para el cliente, la meta dominante es nunca causarle problemas al
cliente.

Las políticas se refieren al proceso de introducir las normas en toda la compañía, desde el
nivel más alto hasta el más bajo, en Japón el término política describe las metas u
orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance y cuentan con dos
áreas la política de KAIZEN y la política departamental que es la funcional. La política de
Kaizen es que la cultura de la compañía que se relaciona con las tareas funcionales
transversales tales como el aseguramiento de la calidad, reducción de costos, cumplimiento
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con la meta de entrega y administración con el proveedor y la política la política
departamental que es la que dice que es lo que debe hacer y lograr en base a la política de
producto y a la política de KAIZEN y estas dos están ligadas a las metas financieras.

El propósito de la gráfica de control es determinar la base de los movimientos de los

puntos en sus procesos de producción aquí encontramos dos puntos que son que
todos los puntos se encuentran dentro de los límites del control y que el
agrupamiento de puntos no adquiere una forma en particular, y estos nos van a servir
para revisar con resultados las anormalidad que se pudieran dar.

En lo que se refiere a los problemas que se pudiesen dar encontramos que el método
tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego tratar de prevenir que las causas
se repitan. En cambio en el enfoque Japonés encontramos que es mejor tener todo
controlado haciendo pruebas, identificando las posibles causas y aquí es donde
muchas veces encontramos los cuellos de botella. Por eso si los cuellos de botella se
localizan cuando el nuevo producto se está desarrollando se podrá enfrentar y atender los
requerimientos para decidir si debe hacer una inversión para resolver este problema o
recurrir a otra alternativa.

CAPITULO 6. EL ENFOQUE DE KAIZEN A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Uno de los grandes problemas es que nos cuesta trabajo enfrentarnos a los problemas,
tendemos a ocuparlo, ignorarlo en vez de atacarlo con franqueza, aunque esa es la
naturaleza del hombre, el no aceptar que tiene un problema, en Japón dicen que las cosas
en realidad no son un problema simplemente no son correctas por completo. Un punto
importante es que las personas deben de estar interesadas en su trabajo para que así
contagie a sus compañeros de su espíritu de lucha y auto superación, logrando con esto un
equipo de trabajadores bien organizados. Otro punto importante es la productividad y la
manera en que esta se ve beneficiada por personas comprometidas lo que nos llevara a
tener unas mejoras oportunidades de empleo y como hemos manejado en todo momento
se piensa en el bienestar de los empleados. La productividad se define como el concepto
que implica un progreso continuo tanto material como espiritual. La calidad es una
parte fundamental ya que es responsabilidad de los gerentes.

CAPÍTULO 7. CAMBIANDO LA CULTURA DE LA COMPAÑÍA.

Todo lo que hemos hablado en este libro nos lleva a la conclusión de que queremos la
completa satisfacción del cliente y no importa como lo logremos.

También otro punto muy importante es la calidad del producto o servicios que se brinca,
aquí entra el mejoramiento de las relaciones con el proveedor que ha sido una de las áreas
importantes del KAIZEN en el Japón. Aquí encontramos algunos puntos importantes como
son:
 Establecer mejoras criterios para medir los niveles óptimos del inventario
 Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega
más rápida
 Mejorar la forma en que son colocados los pedidos
 Mejora la calidad de la información proporcionada a los proveedores
 Establecer mejores sistemas de distribución física
 Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.
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En estos momentos los fabricantes y proveedores han estado formulando equipos y
conjuntos de proyectos para trabajar en el desarrollo de nuevos productos con el fin de
ahorrar recursos y conservar energía. Las relaciones con el proveedor también son
vitales como parte del sistema Justo a Tiempo porque este sistema no solo exige una
calidad permanente sino también la precisión en la entrega. Esto viene de la mano de
la administración ya que al mejorar se tendrá una compañía más productiva, más competitiva
y más lucrativa a largo plazo.

LISTAS Y HERRAMIENTAS

 LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA 3 M

 LAS 6 PREGUNTAS

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 LISTA DE COMPROBACIÓN DE LAS 4-M

 HERRAMIENTAS DE KAIZEN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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12
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 CONCLUSIONES
 El enfoque “analítico” trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de “diseño” intenta construir un futuro mejor con metas
predeterminadas.

 Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolución de

problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten
en herramientas para la implementación del Kaizen.
 Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofía orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administración
funcional transversal, el despliegue de la política y las así llamadas “siete
herramientas para el control de la calidad”, así como “las nuevas siete”.

 La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad,

producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos críticos
reales con mayor rapidez; 2) se pone más énfasis en la planeación; 3) se
fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se
concentra en los asuntos de más importancia, y 5) todos participan en la
construcción de un nuevo sistema.
 Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, también
es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante
una serie de factores o procesos; por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y
de revisión.
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  Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deberá iniciar
nuevamente de la mano con la innovación: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.
 Kaizen mejora el status quo aportándole mayor valor agregado. Está
destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una
meta bien definida… sin embargo, Kaizen está limitado porque no reemplaza o
cambia de manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal
de Kaizen comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovación. El
trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y
la innovación, y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.

 Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino

también en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales),
docencia y otras instituciones.

OPINION

Definitivamente KAIZEN no es únicamente un libro, es una manera de ver la vida y

de comportarse ante las diferentes circunstancias que nos presenta la vida, con el
único objetivo de realizar todo con la mejor calidad posible y ser más productivos.
Nos damos cuenta que la manera en que trabajamos y manejamos al personal no es la
correcta desde ese punto de vista, como es posible que siempre nos enfoquemos en los
resultados obtenidos y en caso de problemas intentar resolverlos cuando es mucho mejor
prever cualquier contingencia que pudiera suceder desde el principio manteniendo a la
gente contenta para que realice su trabajo lo mejor posible y disfrutando lo que hacen que
es la manera en que trabajan muchas empresas Japonesas.

APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN EN LA INGENIERIA CIVIL

Se trate de la construcción de viviendas, edificios, caminos, represas, muelles o cualquier otro

tipo de obra, la industria de la construcción convive en gran medida con elevados niveles
de desperdicios, además de tratarse siempre de la producción o reparación de
construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por las
exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de
accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de la economía y las finanzas.

Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema Kaizen. Este
sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos,
satisfacción de empleados, obreros y clientes, reducción de costos, niveles de calidad
y productividad, tiempos de entrega, reducción en los índices de accidentes, y
reducción del plazo de diseño y planificación de obras. El Kaizen pone fundamentalmente
el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio
de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte
del personal de la empresa, sean éstos directivos o empleados.

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El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente,
sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reducción de costos,
permitiendo así la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los
empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.

Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de CQD, que
significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el
menor tiempo de respuesta.

Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

 El Just in Time (Producción Justo a Tiempo)

 El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
 El TQM (Gestión de Calidad Total)
 El despliegue de políticas
 El sistema de sugerencias
 Y, las actividades de grupos pequeños, tales como los Círculos de Control de Calidad

Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva específica a la cual
se aplicara el Kaizen

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN: LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Existen varias definiciones de lo que un círculo de calidad es, dentro de ellas tenemos:

 Un círculo de calidad es un grupo pequeño de personas que se reúnen voluntariamente

y en forma periódica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se
suscitan en el lugar de trabajo.

 Un círculo de calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma

área de trabajo y un supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar
técnicas de mejoramiento, de control de calidad y de productividad con el fin de
aplicarlas en la identificación y solución de dificultades en el trabajo.

Desde que fueron concebidos en 1962 estos grupos eran formados de manera voluntaria; con
el propósito de estimular la comunicación transversal entre los miembros de la compañía. En
la actualidad los círculos de calidad discuten y estudian la manera de llevar a cabo
mejoras en el lugar de trabajo, también aspectos como seguridad y productividad; así
como entrenamiento y despliegue de políticas entorno a la calidad. Los propósitos para
los cuales pueden ser creados los círculos de calidad en una empresa pueden variar
dependiendo de la administración estratégica, de los objetivos y misión de la misma. La
experiencia de otras compañías que han implementado círculos de calidad indica que la
gerencia desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de estas actividades.

La efectividad de los CC que se ha observado en compañías de otros giros, se debe a que

favorece que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinación y productividad. Adicionalmente propician la
integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar.

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Hay que decir que los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y
luego abandonarlos, se trabaja con ellos de manera permanente. En la larga vida de las
actividades de los círculos de calidad habrá necesariamente altibajos, así también momentos
en que los miembros desearían abandonarlos; pero habrá que tener paciencia y sobreponerse
a tales contratiempos.

¿CÓMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE UN CÍRCULO DE CALIDAD?

Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa
esté implantando control total de calidad. En el pasado las empresas solían empezar con
CTC y luego iniciaban los círculos de calidad. Últimamente las empresas tienden a empezar
con las actividades de los círculos junto con la introducción del CTC, lo cual pudiera ser un
orden correcto ya que estaría formada la estructura adecuada para comenzar el aprendizaje
de los principios, conceptos y prácticas no solo del CTC sino del KAIZEN.

También se requiere elegir una división que asuma la responsabilidad de promover las
actividades de los círculos y elegir a la persona que habrá de dirigirla (a manera de grupo
piloto). La división que se elija tiene la responsabilidad de otorgar premios y aceptar
sugerencias, así como de elaborar material de estudio. En cuanto a los pasos necesarios para
iniciar las actividades de los círculos se recomiendan los siguientes:

1. Los gerentes, los jefes de división, los jefes de sección, así como el personal de obra,
residentes y superintendentes deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades de los círculos de calidad y de la calidad total.

2. Designar una persona encargada de promover las actividades de los círculos de calidad
CC. Esta persona deberá preparar un texto sencillo para la capacitación de los futuros
dirigentes de CC y reglamentará la forma de operación de los CC.

3. La empresa deberá darse a la tarea de capacitar dirigentes de CC. No habrá que

enseñar cosas demasiado difíciles. El plan de estudio deberá limitarse a principios
básicos de calidad total, el funcionamiento de los sistemas de sugerencias, el ciclo
planear, hacer, verificar y actuar, asimismo herramientas como el diagrama causa-
efecto y la gráfica de Pareto. Esto debe hacerse al principio con el afán de motivar a los
miembros del círculo para que se involucren dentro de la cultura de calidad.

4. Los dirigentes una vez capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los
círculos de calidad. El número de personas en cada círculo no debe pasar de diez
miembros.

5. Dichos dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido y utilizan en sus
explicaciones los datos y problemas que existen en el lugar inmediato de trabajo. El
dirigente que enseña aprenderá también mucho de su labor de enseñanza. (Facilitador
metodológico)

6. Una vez que se ha adquirido una comprensión básica del CC, los miembros proceden
a escoger un problema común que les afecte en su lugar de trabajo como tema para
estudio. Al principio no siempre es fácil saber lo que se está haciendo, a veces habrá
que consultar a los superiores. Después de que las actividades están bien encaminadas
se hace más fácil identificar problemas.

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Al vender la idea de los círculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.
Primero se debe involucrar a los ejecutivos y al sindicato (en su caso) después a los
gerentes de nivel medio y finalmente a los empleados junto con residentes de obra.

El objetivo principal de la capacitación es sensibilizar a los participantes de las ventajas

que conlleva el proceso de los CC tanto para ellos como para la empresa. El personal de
campo, residentes y superintendentes puede capacitarse junto con el personal de gabinete en
el caso de que no se reúna el número idóneo para que formen su propio CC.

OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:

 Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema

lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable,
estructurado y documentado.

 Segunda etapa.- Se revisa a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las
propuestas que emanan de los círculos de calidad, las evalúan (después de dos o tres
sesiones) y deciden si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable se
debe poner en marcha a la brevedad posible.

Cada círculo de calidad deberá ocuparse de varios problemas relacionados con un tema en
específico congruente con la misión y visión de toda la organización; para ello se recomienda
la siguiente secuencia.

1. Escoger un tema (fijar metas)

2. Aclarar las razones por las cuales se han fijado dichas metas. Ante la dirección a nivel
gerencial.
3. Evaluar la situación actual
4. Análisis (investigación de causas)
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en marcha.
6. Evaluar los resultados
7. Estandarización, documentación, prevención de errores y prevención de su repetición
8. Consideración de los problemas restantes.
9. Planeación a futuro

Para el buen desempeño de las reuniones se tienen otros elementos que pueden ser de gran
utilidad como son:

 Una agenda clara para las reuniones proporciona un esquema de trabajo en el cual
operar. Deberá entregarse por anticipado (incluirá hora de inicio y de terminación) y
puede incluir material de apoyo (si es necesario).

 Se requiere del establecimiento de procedimientos claros consensados que conduzcan

al compromiso.

 El líder del CC debe de asignar las acciones y responsabilidades antes del final de la
reunión registrándose en una minuta.

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 CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Puede decirse que los círculos de calidad están firmemente establecidos cuando:

 Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.

 Son permanentes
 Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
 Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados
 Simplifica procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.
 Lleva seguimiento y control
 Evalúa los resultados de los CC.

También se puede evaluar el alcance y ritmo del esfuerzo hecho para la ejecución de las
actividades de los CC dentro de estas medidas tenemos:

• Número de supervisores capacitados

• Número de empleados-miembros capacitados.
• Número de círculos formados.
• Número de miembros activos sobre número total de miembros capacitados.

Es necesario mencionar la existencia de otro tipo de grupo de trabajo denominado

círculo de mejora el cual está formado por miembros a nivel medio superior de la
organización. Estos círculos de mejora se forman con la misma metodología y principios que
los círculos de calidad pero su objetivo es diferente. Estos objetivos son dictados por la alta
gerencia esperando que sus resultados tengan un impacto fuerte en lo económico. A
diferencia de los círculos de calidad que principalmente su objetivo es el desarrollo de
las personas a nivel de primera línea y la asimilación de la cultura de calidad.

Empresas que han recorrido este camino con éxito, no se detienen a revisar el impacto
económico de las mejoras pequeñas increméntales que se hicieron en los círculos de calidad
(saben que existen); sin embargo reconocen que no han sido formados exclusivamente para
ello, en cambio prefieren observar su beneficio en términos (por ejemplo) de la disminución de
rotación de personal, aspecto que para la empresa constructora resulta preponderante

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 EJEMPLO DE APLICACIÓN A LA VIDA COTIDIANA:

A mitad del año pasado en invierno, tenía que irme de viaje para poder asistir al CONEIC, así
que no se me ocurrió mejor idea que ir a quedarme en un sitio que quede cerca al CONEIC,
para mi mala suerte el único lugar disponible era una casa en medio del campo, el cual tuve
que alquilar un precio muy cómodo. Pensé que iba a ser una linda aventura y me fui.
Los problemas de mi plan se hicieron evidentes la primera noche. Era una de las semanas
más frías del año y los techos altos de la casa no ayudaban. Dormí muy mal, y al día siguiente
se me hizo casi imposible poder siguiera salir al CONEIC. Estaba muy frío, soñé demasiado y
me dolía la cabeza cuando me levanté (tarde, por cierto). No tenía dinero (ni intención) para
salir a comprar una cama nueva e instalar calefactores, tampoco para irme a un hotel de 5
estrellas.
Había llegado la hora de aplicar el Kaizen ;).
Esto hice en la semana siguiente:
 Día 2: Encontré guardado un pequeño calefactor eléctrico. Lo enchufé temprano, para
que el cuarto fuera calentándose. A la noche puse encima de mi cama todas las mantas
que pude conseguir. De frío pasé a que me hiciera demasiado calor. Seguía
incómodo.
 Día 3: Dejé solo una manta a los pies. Mantuve el calefactor. Revisé la cama y encontré
que la estructura estaba torcida (por eso el dolor de espalda). Arreglé eso en 15
minutos. Esa noche dormí bastante cómodo, así que me levanté mejor descansado,
aunque tarde.
 Día 4: Pensando, me di cuenta de que la luz del calefactor y la iluminación pública me
estaba dando a la cara durante la noche (para dormir, lo mejor es la oscuridad). Puse
una silla y una tela en medio para bloquear la luz. Mejora automática en el descanso.
 Día 5: Agrego lo que me estaba faltando para arrancar temprano: dejar el celular lejos
de la cama, Me levanto en tiempo (a las 06:30 a.m.) y salgo al CONEIC.

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