INFLUENCIA internacionalización PARA EL CONTROL DE

GESTIÓN DE UNA EMPRESA DE BRASIL: EL CASO DE

SABO LTD.

Da Silva Carvalho (Brasil)

Universidad del Estado de Río de GOMES
Enero - UERJ Universidad del Estado de Río de
Enero - UERJ
(Brasil)

RESUMEN

El objetivo de este trabajo fue evaluar la influencia de internacionalizagao en el

sistema de control de gestión de una empresa brasileña.
La metodología utilizada fue la investigación exploratoria sobre la base de estudios
de casos. Analizando el proceso de internacionalizagao Sabo se encontró que este
internacionalizagao ocurre gradual y consistente con la literatura sobre el tema.
Además, el internacionalizagao de sus actividades efectuadas había mejorado
sistema de control de gestión de la empresa desde su implantagao en Brasil y
posteriormente a otros países en los que opera.

palabras clave: Globalizagao, Internacionalizagao, Teorías

internacionalizagao, Control de Gestión, Control de gestión en el entorno
internacionalizado.
1. INTRODUCCIÓN

El proceso internacionalizagao de las empresas brasileñas se ha convertido en una

cuestión de supervivencia y por lo tanto no había la necesidad de mejorar los
sistemas de control de la gestión de estas empresas, ya que la decisión estratégica
tomada por una empresa en un país puede reflejarse en el otro lado del mundo donde
cuenta con una rama.
El propósito de este artículo y para evaluar la influencia de internacionalizagao en el
sistema de control de gestión de una empresa brasileña. Se tratarán los siguientes
teóricos para discutir la teoría: Anthony (1965), Flamholtz (1979), Maciariello y
Kirby (1994), Comerciante (1998), Gomes y Amat (2001), entre otros autores.
La metodología utilizada en esta investigación fue estudio exploratorio basado en el
método del caso. La empresa elegida fue Sabo Ltda, un fabricante autopegas en
Brasil, con sede en Sao Paulo y fábricas en Argentina, Alemania, Austria y Hungría,
sucursales en los Estados Unidos y Australia, además de oficinas técnicas y
comerciales en Italia e Inglaterra .
Analizando el proceso de internacionalizagao Sabo encontró que los mudangas el
control de la gestión que tiene lugar en una gradual y consistente con la literatura
sobre el tema. Además, el internacionalizagao de sus actividades efectuadas había
mejorado sistema de control de gestión de la empresa desde su implantagao en
Brasil y posteriormente a otros países en los que opera.

2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 El CONTROL DE GESTIÓN

El término presenta varios definigoes de control de gestión en la literatura que se

ocupan de este tema. A continuación se presenta una revisión de los principales
enfoques sobre el control de gestión (Anthony, 1965; Lorange E Morton, 1974;
Hofstede, 1975-1981; Flamholtz, 1979) en vigor hasta el comienzo de la década de
los 80 basado en el libro Josir Control de Gestión Simeone Gomes y Amat Joan M.
Salas (2001).
Según Anthony (1965) el control de gestión se refiere al proceso en el que los
administradores obtengan los recursos y los utilizan con eficacia y eficiencia.
Además, el control de los problemas de gestión combinagao de las actividades de
planificación y control, y satisfagao motivagoes individuales de los empleados.
Este autor propone un modelo pragmático del proceso de control, desarrollado a
partir del estudio de la estructura organizacional, basado en el concepto de centros
de responsabilidad y avaliagao rendimiento.
Por otra parte, este autor cree que el propósito de un sistema de control de gestión y
congruencia de objetivos, es decir, los objetivos personales de los empleados deben
coincidir con los objetivos organizagao.
Para Lorange y Morton (1974), el objetivo principal del sistema de control y ayuda
administragao para alcanzar los objetivos organizagao través de una estructura
formal que permite: a identificagao de variables de control correspondiente, el
desarrollo de buenos pianos y diagnóstico a corto plazo desviaciones.
El énfasis de este enfoque reside en las demandas ambientales, para características
ambientales formarán las características organizativas y en consecuencia el sistema
de control de gestión.
En el enfoque Hofstede (1975), el control se considera como un sistema en sí
mismo, rechazando modelo cibernetico y sugiriendo control homeostático. El
implantagao este sistema de control de gestión exige a las empresas que utilizan
mudangas tradicionales significativos Sistemais en la filosofía de control ya que este
enfoque se basa en una visión más amplia de un proceso socio-psicológico.
En el sistema de gestión de control homeostático rígido control y sustituye por un
sistema de control basado en grupos semi-autónomos, es decir, el objetivo de auto-
control, que se destacan: los objetivos de los empleados y no de la Organización, y
siempre debe tratar coalición de los objetivos; los realizagoes deben ser negociados;
y no hace uso de la retroalimentación en informagao ya que los resultados no sólo se
pueden cambiar los procesos.
El enfoque de Eric Flamholtz (1979) considera que el problema en el sistema de
control de gestión puede estar en la comprensión errónea de control de la
organización o la falta de conocimiento acerca de lo que es un sistema de control
eficaz.
Este autor cree que el control de la gestión influye en el comportamiento de los
miembros de una organizagao formal. El sistema de control debe estar configurado
para permitir que la probabilidad de que las personas se comportan con el fin de
alcanzar los objetivos organizagao, a saber, los sistemas de control son más
probabilística que determinista con el objetivo de maximizar condigoes favorables
que conducen a la congruencia de objetivos.
Mediante la implementación de un sistema de control de gestión organizagao que
analizar su tipo de control de la organización y su tamaño, ya que, "cuanto mayor
sea el negocio más formal tendrá que ser el sistema de control para garantizar que la
autoridad delegagao se puede evaluar adecuadamente "(Gomes y Amat, 2001, p.56).
Por lo tanto, los mismos autores presentan los principales tipos de control de la
organización como a continuación.
• Control parental: y utilizado por empresas que tienen las características de
una familia, dando énfasis relagoes personales y tomando el líder como padre.
Además, el control y centralizada con poco delegagao. Se basa fundamentalmente en
el control informal; en lideranga gerente, que por lo general tiende a ser el
propietario; centralizagao de las decisiones; en delegagao de la autoridad de acuerdo
a la amistad personal del propietario con los empleados; y el desarrollo de una
cultura organizacional enfocada lealtad y confianga.
• control burocrático: y utilizado por las grandes empresas es que se insertan
en entornos competitivos. Por lo tanto, el uso de sistemas de control formal sobre la
base de medidas de contabilidad que hacen poco uso de la herramienta de gestión, el
control y la gestión a través de reglas y regulaciones formales, y las decisiones están
centralizadas. Por lo general, las personas que trabajan en estas organizagoes tiene
una cultura aversión a cualquier tipo de mudanga. Algunos de los problemas de este
control y la motivagao redugao de sus empleados y el aspecto político de este
sistema.
• El control por resultado: por lo general utilizado por las empresas y que se
introducen en un entorno competitivo y el uso de sistema de control financiero. Por
lo tanto, son descentralizada y hace uso de centros de responsabilidad, donde los
gerentes son evaluados en base a estos resultados. Sin embargo, para ser
descentralizadas estas empresas requieren un mayor control a través de la utilizagao
controles financieros más sofisticados que requiere más mano de obra. El sistema de
control de estas empresas enfrentan costos de esta redugao y la diferenciagao. El
problema con este tipo de control es relacionar el motivagao de los funcionarios de
los resultados de los centros de responsabilidad.
• el control ad-hoc: hace uso de controles informales para alcanzar el
autocontrol. En general, las empresas están que se insertan en un entorno dinámico y
complejo. Son mecanismos de control informales de uso bastante descentralizados,
con limitado utilizagao medidas financieras, pequeños procedimientos y
comportamientos formalizagao.

2.2 La internacionalización de las empresas

Brasil ha experimentado algunos mudangas económicas de las décadas de los 80 y

90 debido a transformagoes económicas y sociales en la economía global llamada
globalizagao.
El globalizagao y un proceso que incorpora un transformagao en el espacio
organizagao relagoes sociales y transagoes. Esto demuestra que la decisión
estratégica tomada por una empresa en un país puede reflejarse en el otro lado del
mundo, donde cuenta con una rama (Held, et al, 1999). Por lo tanto, hoy en día, el
mundo empresarial ha dado forma a las características de las empresas globalizagao
y brasileños no escapan a esta regla, y hoy el internacionalizagao de sus mercados,
una cuestión de supervivencia.
En la literatura se encuentran algunas de las empresas internacionalizadas
classificagoes (Canals, 1994; Bartlett y Ghoshal, 1992; Dyment, 1987; entre otros)
en los que podemos destacar los siguientes tipos:
• empresa exportadora: Representa la fase inicial del proceso de
internacionalizagao donde las actividades operacionales se concentran en una única
matriz generalmente el país de origen;
• Empresa multinacional: Su objetivo es estudiar las ventajas competitivas
importantes a nivel nacional diversificación de actividades en otros países. Las filias
extranjero para ir a jugar casi exactamente la empresa matriz, pero no puede dejar de
considerar los diferengas nacionales;
• compañía global: A finales de la década de 70 empresas han adoptado
estrategias coordinadas con todos los países en los que operaba, con el fin de obtener
una ventaja competitiva en términos de costes e ingresos a través operagoes
centralizados a nivel mundial. Sin embargo, las actividades críticas empresas deben
centrarse en uno o unos pocos países.
• transnacional: Para que una empresa sea clasificado como transnacional
deben combinarse adecuadamente a una máxima eficiencia económica, una
capacidad máxima para responder a los mercados locales y flexibilidad para entregar
las experiencias que se presentan en algunos países por todo el organizagao.
De acuerdo con Canals (1994), ninguno de los modelos de negocio organizagao
puede ser considerado único, es decir, las empresas pueden caracterizarse como una
mezcla de modelos previamente presentado en función de las características y
dimensiones de sus actividades internacionales.

2.3 ENFOQUES SOBRE teórico internacionalización empresarial

Para explicar el proceso internacionalizagao empresas se hará hincapié en algunos

enfoques que se describen a continuación.
En el enfoque económico del pensamiento de proceso internacionalizagao negocio
actual se basa en dos teorías: la teoría de la internalizagao (Williamson, 1975;
Rugman, 1981) y el paradigma ecléctico de produgao internacional (Dunning, 1988).
La teoría de la inversa internalizagao bajo la Otica que si o no internaliza las
actividades de la empresa. Esta teoría analiza las ventajas económicas para decidir
atuagao el mercado internacional, es decir, transagao costes aplicados a los negocios
internacionales. La compañía considera ventajosa internacionalizado interiorizar su
actividad cuando los costes de la aplicación al mercado externo son más bajos que en
el mercado nacional.
El paradigma ecléctico de produgao internacional pretende explicar el alcance, la
forma y el patrón de insergao internacional. Para que las empresas a la
internacionalización, que necesitan tener algunas ventajas sobre sus competidores
para la inversión en el extranjero es ventajosa, entre ellos las ventajas de la
propiedad de la estación, y localizagao internalizagao.
Los beneficios de la propiedad incluyen la capacidad de la empresa para poseer
necesario que se destaque entre las empresas locales e incluso mismas empresas
extranjeras. Las ventajas de localizagao y lo que hace que el país sea atractivo, es
decir, son las ventajas que ofrecen los países extranjeros, como los abundantes
recursos naturales, mano de obra barata lado, infraestructura adecuada, el costo de
transporte y de produgao, aranceles de aduanas, la política económica, entre otros.
Las ventajas de internalizagao se producen cuando incorporagao costos y
organizagao productiva son más pequeños que transagao costos asociados con la
transferencia de estas capacidades a un productor local, y la empresa tenderán a
invertir en este mercado produgao (Iglesia E Veiga, 2002).
Nordica del enfoque conductual principal de la escuela, especialmente la
Universidad de Uppsala, que desarrolló el modelo de Uppsala durante la década de
los 70 (Johanson y Vahlne, 1977, 1990; entre otros). Este modelo, también llamado
modelo dinámico de aprendizaje, considera que el proceso de internacionalizagao y
un proceso gradual de conocimiento aquisigao el mercado exterior a través de la
experiencia y los conocimientos adquiridos en el mercado internacional.
De acuerdo con Johanson y Vahlne (1977.1990), el modelo de internacionalizagao
cuenta con cuatro etapas de la participación internacional:
etapa 1 - no existencia de actividades regulares exportagao;
etapa 2 - exportagao hizo por medio de representantes independientes;
etapa 3 - establecimiento de una filial de ventas en el extranjero;
etapa 4 - operagoes unidades en el exterior (produgao, por ejemplo).
A medida que la empresa fue adquiriendo más experiencia en los mercados
extranjeros, tienden a buscar más psíquicamente mercados distantes. La distancia
psíquica es la suma de ciertos factores, tales como el lenguaje, entre diferenga
educagao, prácticas legales y de negocios, la cultura, el desarrollo industrial, entre
otros, que interfieren con informagoes fluyen entre los mercados. Al principio, las
empresas que buscan hacer negocios con los mercados distancia psíquica menos, es
decir, que son más similares a los ya existentes operagoes a continuación, entrar en
otros mercados (Johanson y Vahlne, 1990).
El modelo de IM (modelo de internacionalización relacionadas con la innovación)
surgió en los años 80 por Andersen (1993 y 1997), basado en la teoría de Uppsala.
Este modelo trata el proceso internacionalizagao en el adogao relagao
incrementalmente inovagao y internacionalizagao y llevó a cabo gradualmente
debido a la falta de conocimiento de la empresa y las incertidumbres asociadas a la
decisión de internacionalizarse.
De acuerdo con Andersen (1993) hay algunas etapas del proceso de
internacionalizagao empresas. La primera etapa y la expansión de las exportaciones
a través del personaje eventual y no para regular los mercados, al estar en la etapa
embrionaria de internacionalizagao. Ya en la segunda etapa los exportagoes son más
expresivos, especialmente por los representantes contratagao en los mercados de
destino en el que la compañía tiene la intención de operar. La tercera etapa es la
creación de una filial en el extranjero, que por lo general tiene la función de
coordinar las actividades de logística y comercializagao distribuigao incluso cuando
esta tarea y realizado por terceros. La cuarta etapa se caracteriza por instalagao de
unidades produgao extranjero, acoplado o no a establecer un centro para el
desarrollo de productos,
La Selección de Modelo de adaptación se produjo a finales de los años 90 y fue
desarrollado por Lam y White (1999). En este enfoque, el internacionalizagao y
imposigao del medio ambiente de manera que organizagoes pueden sobrevivir y
adaptarse a las demandas del mercado.
A diferencia de los modelos anteriores que se basaban principalmente en el
sentimiento del mercado modelo basado en recursos (RBV), analiza las estrategias
de la empresa a través de los recursos que posee organizagao.

2.4 ENTORNO DE GESTIÓN DE SISTEMA DE CONTROL

internacionalizó

Con mudangas se produjeron en el entorno interno y externo a organizagao, las

compañías comenzaron a actuar en un contexto social más internacional, abierto y
dinámico. Este nuevo escenario es que las empresas les resulta más difícil predecir
las mudangas en el contexto social y para identificar cuál sería su impacto, lo que
hace difícil la planificación y control de las actividades (Gomes y Amat, 2001).
Algunos autores tratan específicamente, el control de gestión en las empresas
internacionalizadas (Anthony y Govindarajan, 2002; Maciariello y Kirby, 1994;
MERCANTE, 1998; entre otros), de una manera similar. Estos autores destacan la
importancia de considerar diferengas culturales existentes entre los países, a pesar de
estos diferengas no afectan al diseño de sistemas de control. Sin embargo, pueden
tener una gran influencia en la forma en informagao generada por el sistema y se
utiliza, ya que las personas van a utilizar diferentes fuentes de informagoes
transmitidos por el sistema de control de gestión y pueden reaccionar de manera
diferente. Esto muestra el comportamiento carácter de control.
Aunque la mayoría de las prácticas usadas para controlar una empresa extranjera es
como el doméstico, Anthony y Govindarajan (2002) considera dos problemas en los
sistemas de control de gestión utilizados en las actividades en el extranjero: la
política de transferencia de las uñas y los tipos de cambio. Según los autores,
algunos factores deben ser considerados en definigao operagoes transferencia de
uñas en el exterior, más allá de los observados en el ámbito doméstico, entre los que
podemos mencionar:
• Tributaria - si diferengas entre las tasas de impuestos existentes entre los
países son redugao significativa implicaba el impuesto de pérdidas y ganancias;
• Las regulaciones gubernamentales - cuando no hay empresas restrigao
Gobierno debería adoptar la transferencia de las uñas causada ingreso gravable de
redugao en países con alta tasa de impuesto sobre la renta, la maximización de su
beneficio global;
• Cambio controla - importagao puede limitar las cantidades de ciertos
productos debido a variagoes las uñas. Por lo tanto, un clavo de transferencia
inferior puede causar la importación de mercancías cantidad Mays subsidiaria;
• Acumulagao Recursos - una empresa podría acumular recursos en un país
y no en otro, y el clavo de transferencia se convierte en una manera de transferir los
recursos;
• Sociedades Participagao Cuota (Joint Ventures) - Este tipo de asociación
puede limitar la transferencia de utilizagao uñas como el socio extranjero será capaz
de resistir a incurrir en pérdidas.

El clavo de transferencia debe ser analizada con cuidado, ya que una vez constituida
será capaz de afectar al rendimiento avaliagao de las unidades operativas instalados
fuera.
En cuanto a los problemas causados por los tipos de cambio en operagoes empresas
internacionalizadas a una unidad en el extranjero no debe ser penalizado y
responsable de los resultados obtenidos a partir de la conversión de demonstragoes a
la moneda del país de origen de la empresa. (Anthony y Govindarajan, 2002).

3. METODOLOGÍA

Para realizagao este estudio, el método de investigación utilizado fue el estudio

exploratorio basado en el método del caso. Gil (2002) Estudio de caso involucra
estudio profundo y vigoroso de uno o unos pocos objetos que habían proporcionado
un conocimiento amplio y detallado acerca de ellos.
La empresa elegida para el estudio de caso fue la Sabo LTD, fabricante autopegas en
Brasil, con sede en Sao Paulo y fábricas en Argentina, Alemania, Austria y Hungría,
sucursales en los Estados Unidos y Australia, además de oficinas técnicas Italia
comercial e Inglaterra.
Para recoger los datos se utilizaron los procedimientos de investigación y de
entrevistas bibliográficas. La investigación bibliográfica se basa en autores
observagoes en los libros, en artículos publicados en revistas especializadas,
publicaciones periódicas y sitios de Internet.
La entrevista se llevó a cabo con el Sr. Luiz Freitas (gerente de marketing) a través
de una guía de entrevista construida de semi-estructurado con preguntas abiertas
dirigiéndolo a las principales cuestiones de la investigación con el objetivo de lograr
una amplia respuestas. Más tarde, la entrevista fue transcrita y se compara con la
revisión de la literatura sobre internacionalizagao de las empresas brasileñas y
control de gestión.

4. ESTUDIO DE CASO
4.1 HISTORIA Y internacionalización de la empresa SABO

La familia y limitado y de negocios de capital totalmente nacional Sabo durante más

de sesenta años ha sido la industria automotriz mundial. En 2005 fue el tercer mayor
proveedor de sistemas vedagao para la industria automotriz mundial y el mayor
fabricante nacional autopegas con una cuota del 80%.
Su historia comenzó el 20 de abril 1942 con la fundagao de Sabo y Reinholz por dos
inmigrantes. En 1978, Sabo deja de ser Sociedad Anónima y la nueva razón social se
convierte Sabo Industria e Comercio Ltda.
En 1975, Sabo entra en el mercado internacional a través de los sellos exportagao de
Opel en Alemania, además de exportar a Australia.
Desde la década de 1990, con la apertura del mercado en el gobierno de Collor y
globalizagao, los grandes fabricantes de comegam globalizado, es decir, comenzaron
a entrar en Brasil y que podrían sobrevivir unido a la agresiva estrategia de actuar
fuera de Brasil directamente en los países de sus competidores.
En 1992, Sabo adquiere dos retenes de plantas en Argentina: la Wol, líder en ventas
directas a los fabricantes de automóviles retenedores y la antigua Todaro. En 1993,
Sabo Kaco incorporando las segundas mayores sellos del fabricante alemán.
De 1994 a Sabo decide entrar en el mercado estadounidense mediante el
establecimiento de la oficina técnica / comercial. Once años más tarde montaron su
primera oficina y compañía decidieron abrir otra nueva oficina en Detroit y en enero
de 2006 comenzó un propio plan implantagao para satisfacer el mercado
estadounidense.

4.2 EL CONTROL DE GESTIÓN SABO

Con la apertura del mercado en los años 90 muchos fabricantes de autopegas

brasileños pasaron a manos de empresas extranjeras, debido a las deficiencias y
limitagoes industria. Sin embargo, Sabo fue el que viajó el camino inverso desde
buscado internacionalizagao inicialmente a través del exportagao y más tarde con las
plantas en el extranjero.
El modelo de gestión de Sabo y basado en el modelo brasileño teniendo en cuenta
algunas características específicas de cada país. El control y la divide en macro
regiones (Europa, América Latina, Brasil y los Estados Unidos de América). El CEO
(Chief Executive Officer) de la Organización en Brasil se remite a la Junta de
Administragao y los directores generales de cada informe macro región al CEO en
Brasil.
Con el fin de integrar la compañía de sus filiales, Sabo implementado en Brasil un
sistema similar al de SAP. Posteriormente, la empresa implementó SAP en
Alemania, Europa y EE.UU.. Aunque el sistema desplegado en Alemania para ser el
SAP no han comunicagao problemas entre sí, ya que se hicieron adaptagoes lo que
puede estar integragao eficaz.
La estrategia se prepara por la alta administragao la empresa y los directores de
macro regiones participan en su elaboragao. Elaboragao en la estrategia se tienen en
consideragao los mercados donde diferengas Sabo tiene actividad. Cada dos o tres
años e hicieron un reflejo de la estrategia de la empresa teniendo en cuenta, por
ejemplo, el mercado, la tecnología, la competencia, productos, gestión, clientes,
procesos, tendencias, entre otros.
La planificación estratégica de la empresa y se dirigió a cinco años y cada dos años e
hizo una reavaliagao con el fin de adaptarlo a las nuevas estrategias y / o las
demandas del mercado. Los gerentes de cada macro región y de cada área de la
empresa participan en su elaboragao y más tarde y se transmiten a todos los
empleados
Además, se llevan a cabo reuniones de planificación en todas las áreas del nivel
operativo y táctico de empresa de la compañía. Por otra parte, cada cuatro meses los
planes de negocio, se revisan con el fin de verificar que los resultados proyectados
eran alcangados y si hay una necesidad de cambiarla.
La empresa cuenta con un grupo orgamentario que reúne anualmente para la
transmisión de su presupuesto y el consolidagao presupuesto general que abarca un
año, y cada rama elaborará su propio presupuesto. El presupuesto y re-evaluado cada
tres meses y en la reunión de reavaliagao el presupuesto y que se presentan de la
siguiente manera: reales tres meses y nueve proyectadas; seis reales y seis meses
diseñados, y así sucesivamente. Por lo tanto, el grupo es orgamentario avaliagao
sistemáticamente el presupuesto.
A pesar de ser una empresa familiar sólo un miembro de la familia que trabajan en la
empresa que ocupa el cargo de presidente, constantemente siendo re-evaluado con el
fin de evaluar su potencial para la compañía. La alta administragao de Sabo y muy
profesionalizado.
El control de Sabo y frente al resultado, ya que opera en un entorno extremadamente
competitivo y su estación de control frente a la otimizagao a través del resultado de
la búsqueda de la continua redugao costo.
El control de la gestión de Sabo y hecho por regiones y y descentralizada, es decir,
las ramas tienen un cierto grado de autonomía de la matriz.
La compañía vuelve a examinar y vuelve a evaluar su sistema de control de gestión
sólo cuando procesa la señal de que el sistema no está actuando de acuerdo con las
expectativas.
La compañía trabaja con centros de coste, es decir, "los costos de control de los
empleados, pero no controla el ingreso y el nivel de inversión" (Atkinson et all,
2000, P.618). Con el fin de reducir los costos, trata de estar al lado de los mercados
en los que se definen las plataformas globales de vehículos. Cada área representa un
centro de coste con su desembolso en particular y por lo tanto busca redugao costos
para que reducir los costos generales también.
Las filias recurren a las materias primas o productos de otras unidades con el fin de
satisfacer sus necesidades o para satisfacer el mercado, en caso de que no produce
producto adecuado. La transferencia entre la uña y ramas basado en el costo, por lo
general el patrón de un margen añadido.
El Sabo utiliza un sistema similar al cuadro de mando para el rendimiento de su
avaliagao, a través de indicadores financieros y no financieros. Los empleados son
evaluados regularmente y tienen participagao beneficios de la empresa. Los
participagoes se dividen entre la fabricación y el área de gestión. En el área de
fabricación son evaluados produgao, la calidad, los resultados financieros, satisfagao
clientes, entre otros. E hizo una matriz en la que entonces ella y validado se colocan
los indicadores específicos para cada área y.
Cuando decide montar una fábrica fuera del país, la Sabo prepara a sus empleados
en Brasil para que pueda operar en el extranjero con la mano de obra local. En esta
preparación los empleados estudian las prácticas de lengua, cultura, costumbres,
legales y contables, el mercado, entre otros.
El principal reto de Sabo, según el Sr. Luiz frita y superar diferengas culturales,
profesionales y lingüísticas causando operagoes en Brasil y en otros países en los
que opera a trabajar de manera más unificada posible, la introducción y el uso de los
conceptos de gestión utilizados en Brasil .

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Se encontró que el proceso de internacionalizagao Sabo desde principios de la

década de los 70 ha proporcionado un desarrollo gradual de su sistema de control de
gestión que se originó inicialmente en Brasil después de ir a Alemania, Europa y los
Estados Unidos, adaptándolo a las la necesidad de cada país, y el modelo de gestión
y el brasileño.
Su proceso de control se basa en el concepto de centros de responsabilidad para los
que los gerentes de las unidades se ha evaluado su rendimiento con el fin de alcanzar
la congruencia de objetivos, lo cual es consistente con el enfoque de Anthony
(1965). Además, también utilizar el presupuesto como una forma de evaluar el
desempeño operacional de las unidades, que se evalúan los valores inicialmente
previstos y reales.
En la elaboración del sistema de control de gestión de Sabo consideró las
características ambientales de cada país en el que tiene actividad operativa como el
enfoque de Lorange y Morton (1974), ya que las características de organización
forma al diseño del sistema de control de gestión. Además, el control de gestión
también puede influir en el comportamiento de los miembros de una organizagao
(Flamholtz, 1979).
El auto dirigida por Hofstede (1975) y llegó a través de los centros de costes y
responsabilidad y que esta última podría considerarse como grupos semi-autónomos
con el fin de que las empresas ubicadas en el extranjero tienen un cierto grado de
autonomía de la matriz brasileña.
El tipo de control utilizado por Sabo y resultado dado el entorno competitivo en el
que opera. Por otra parte, utiliza sistemas de control financiero, sus actividades están
descentralizadas a través de los centros de responsabilidad y el uso de los controles
dirigidos a redugao costes.
Los empleados de la fábrica reciben recompensas extrínsecas y se evalúan a través
de una serie de indicadores, como el índice de productividad, calidad, resultados
financieros, satisfagao al cliente, entre otros.
A pesar de que la empresa tiene una herramienta de gestión del control en Brasil
similar a la desplegada en Alemania no hay problemas en cuanto a la gestión desde
que se hicieron adaptagoes para que los sistemas puedan comunicarse.
A través del análisis de datos primarios y secundarios se pueden clasificar a Sabo
como una empresa multinacional, ya que sus actividades están descentralizadas, sus
unidades son independientes, tiene una gran sensibilidad a las oportunidades locales
y los conocimientos adquiridos y transmitidos a otras unidades. Sin embargo, todavía
tiene algunas de las características globales de la empresa, tales como adopte
estrategias con todos los países en los que está coordinado, con el fin de obtener una
ventaja competitiva en términos de costes e ingresos.
Se ha encontrado que el proceso de internacionalizagao Sabo presenta algunas
características de los modelos presentados anteriormente internacionalizagao.
El Sabo a analizar cuidadosamente el país que va a desarrollar su actividad
internacional y la forma en que se llevará a cabo tiene una característica de los
modelos de Uppsala y de mensajería instantánea, ya que sus actividades
internacionales crecen gradualmente a continuación, lograr una mayor inversión
financiera. Sin embargo, desde el inicio de su proceso de internacionalizagao en el
70 a distancia psíquica Sabo no se considera para iniciar el proceso a través del
exportagao internacionalizagao para Alemania. En este caso, se considera la
aproximación de la cultura alemana con su fundador, originario de Europa del Este.
Con el fin de sobrevivir a la competencia del mercado, Sabo decidió ampliar sus
actividades a nivel internacional con la compra de dos juntas de plantas en
Argentina, Alemania y Austria, y es consistente con el modelo de elección de
adaptación.
Además, la Sabo evalúa la estrategia de internacionalizagao, los recursos disponibles
para unirse a otros países y cómo esto se hará insergao, lo cual es consistente con los
recursos basados en Modelo (RBV).

6. CONSIDERACIONES FINALES

Debido a globalizagao y por lo tanto las empresas del mercado empeoramiento

buscaron expandirse a otros países que buscan su supervivencia.
Los organizagoes que trabajaban en un contexto social relativamente estable y no se
utiliza el sistema de planificación y formalizado de control, tuvieron que adaptarse
para sobrevivir al nuevo contexto social.
De acuerdo con los datos analizados se concluye que el internacionalizagao Sabo ha
producido gradualmente. Para entrar a otros países a Sabo evaluar el idioma del país,
las prácticas comerciales, reglas y leyes tan importante conocer el sistema legal los
padres (los derechos de propiedad, el cumplimiento obligatorio de los contratos,
relagoes laborales, etc. .), el organizagao el sistema financiero (condigoes obtengao
de financiación, por ejemplo), las normas de contabilidad y otras peculiaridades
institucionales pertinentes (Merchant, 1998). Sin embargo, estos factores no son
determinantes para la elección del país en el que desea insertar, priorizando más
donde existe la posibilidad de ampliar su mercado y por lo tanto tomar cada vez
mantenga en el mercado internacional y nacional.
Los resultados coinciden en algunos aspectos de la literatura, especialmente el uso
de mecanismos formales de control financiero y un sistema de control eficaz y
eficiente ya que cuenta con los instrumentos eficaces para la administragao
asegurarse de que están siendo obtenidos y aplicados los recursos correctamente en
consecugao de organizagao objetivos (Anthony, 1965).
El internacionalizagao de Sabo proporciona mejoras en su control administrativo
desde su implantagao en Brasil y posteriormente a otros países en los que opera.

7. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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