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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


INGENIERÍA EMPRESARIAL

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Giovanni D’Ambrosio V.
0998314091
giovanni.dambrosio@epn.edu.ec Abril - Agosto 2017
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

•Estrategias de liderazgo en costos


Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios
más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

•Estrategias de diferenciación
Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la
industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el
factor principal de decisión.

•Estrategias de enfoque
Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos pequeños de consumidores
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

•Integración hacia adelante


Implica incrementar el control sobre los distribuidores

•Integración hacia atrás


Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

•Integración horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los
competidores.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Estrategias

1.- Penetración en el mercado


ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, básicamente dando
énfasis a la publicidad y comercialización.

2.- Desarrollo del mercado


Consiste en introducir los productos y
servicios actuales en nuevos
segmentos de mercado. PRODUCTOS

DE MERCADO
SEGMENTOS
Existentes Nuevos
3.- Desarrollo del producto 1 3
Existentes
Busca modificar o mejorar los
productos o servicios actuales, es Nuevos 2 4
necesario fortalecer I & D.

4.- Proliferación de productos


Trata de generar nuevos productos
para nuevos segmentos de mercado.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

•Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con
los actuales

•Diversificación horizontal
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no están
relacionados, pero que están enfocados al mismo grupo de clientes

•Diversificación en conglomerado
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos que no están
relacionados, que además no están enfocados necesariamente al mismo
grupo de clientes
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Tipos de Estrategias

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

•Riesgo compartido (joint venture)


Se da cuando dos o más compañías constituyen un consorcio temporal con
el fin de aprovechar alguna oportunidad.

•El encogimiento
Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de costos
y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.

•La desinversión
Venta de una división o de parte de una organización.

•La liquidación
Venta de la organización.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Selección de Estrategias: Matriz FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)


F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO


O1
O2 Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
O3 para aprovechar las aprovechando las
O4 oportunidades oportunidades
O5 agresiva conservadora
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1
A2 Utilizar las fuerzas para Reducir las debilidades y
A3 evitar las amenazas evitar las amenazas
A4
A5
competitiva defensiva
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Selección de Estrategias: Matriz PEYEA

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo de


estrategia más recomendable para la organización.

Fuerza financiera INTERNO


EXTERNO

CONSERVADORA AGRESIVA

Ventaja competitiva Fuerza de la industria

DEFENSIVA COMPETITIVA

Estabilidad del ambiente


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Matriz PEYEA: Ejemplos de factores
FUERZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA

•Rendimiento sobre la inversión •Participación en el mercado


•Apalancamiento •Calidad del producto
•Liquidez •Ciclo de vida del producto
•Capital de trabajo •Lealtad de los clientes
•Flujos de efectivo •Utilización de la capacidad de la competencia
•Facilidad para salir del mercado •Conocimientos tecnológicos
•Riesgos implícitos del negocio •Control sobre los proveedores y
distribuidores
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE FUERZA DE LA INDUSTRIA

•Cambios tecnológicos •Potencial de crecimiento


•Tasa de inflación •Potencial de utilidades
•Variabilidad de la demanda •Estabilidad financiera
•Escala de precios de productos •Conocimientos tecnológicos
competidores •Aprovechamiento de recursos
•Barreras para entrar en el •Intensidad de capital
mercado •Facilidad para entrar en el mercado
•Presión competitiva
•Elasticidad de la demanda
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Matriz PEYEA: Cuantificación

ESCALAS:

Positiva: +1 (peor)
Fuerza financiera +6 (mejor)

Negativa: -1 (mejor)
-6 (peor)

Ventaja competitiva Fuerza de la industria

Estabilidad del ambiente


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Matriz PEYEA: Cuadrantes

AGRESIVO CONSERVADOR
Magnífica posición para utilizar Es conveniente permanecer cerca
sus fortalezas para aprovechar las de las competencias básicas de la
oportunidades, superar las empresa y no correr demasiados
debilidades y evitar las amenazas. riesgos. Estrategias aplicables:
Todas las estrategias externas •Penetración en el mercado
pueden ser aplicadas •Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Diversificación concéntrica

DEFENSIVO COMPETITIVO
La empresa se debe concentrar en Sugiere estrategias competitivas:
superar las debilidades y en evitar •Integración (adelante, atrás,
las amenazas. Estrategias horizontal)
defensivas: •Penetración en el mercado
•Atrincheramiento •Desarrollo del producto
•Desinversión •Riesgo compartido
•Liquidación
•Diversificación concéntrica
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Menú de Estrategias
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado


2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido
5. Desinversión
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Matriz de Impacto

Costo Tiempo de implantación Impacto Participación de RRHH


TOTAL

Peso Calif. Pond. Peso Calif. Pond. Peso Calif. Pond. Peso Calif. Pond.

1 0.3 3 0.3 3 0.9 1 0.3 1.8


Incrementar la participación del DEP en
proyectos

3 0.9 4 0.4 5 1.5 4 1.2 4


Gestionar los procesos del DEP, tendiendo a la
excelencia
30% 10% 30% 30%

2 0.6 2 0.2 5 1.5 2 0.6 2.9


Generar carreras que respondan a las
necesidades del entorno

1 0.3 1 0.1 5 1.5 3 0.9 2.8


Formar parte de las redes globales de
universidades
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Taller 1 de Matriz FODA

Con los datos obtenidos del análisis ambiental, proponer las acciones estratégicas
correspondientes a los cuadrantes FO, FA y DO.
Revisar concordancia con la visión.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Objetivos estratégicos

CARACTERÍSTICAS
SMART:

• S (específicos): no generales. Deben definir una acción concreta.


• M (medibles) para poder valorar su cumplimiento.
• A (alcanzables), posibles, que se puedan conseguir.
• R (relevantes y realistas), importantes y prudentes, aunque sin dejar de ser retadores.
• T (temporalizados), delimitados en el tiempo, con fechas claras marcadas para su
consecución, es decir, programados.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Taller 2 de Matriz FODA

Convertir las acciones estratégicas en objetivos estratégicos.


Ajustar la visión.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA F2: Implementar estrategias

Los objetivos estratégicos deben generar proyectos

• Se debe vincular F1 con F3 para poder ejecutar F2.

• Al vincular F1 con F3 se cuantifican los recursos necesarios para ejecutar los


proyectos.

• La ejecución de los proyectos debe permitir superar la brecha que se expone en


la visión.

• Planes operativos anuales (POA)


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Evaluar y controlar estrategias

Se debe diseñar un sistema de control que permita:

• Revisar periódicamente los factores internos y externos


• Medir el desempeño
• Aplicar acciones preventivas/correctivas

• Herramienta de apoyo:
– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

Robert S. Kaplan David P. Norton


Profesor de Contabilidad Consultor especializado
de la Escuela de en Gerencia de
Negocios de Harvard. Intangibles y Estrategia.

Proyecto de Investigación:
LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

Instrumento:
BALANCED SCORECARD
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

Primera publicación:
The Balanced ScoreCard
Measures that drive Performance
Harvard Business Review. Enero de 1992.

El estudio pretendía explorar nuevas formar de rendimiento organizativo para


‘Analoge Devices’, una empresa del sector de semiconductores.

El Artículo trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como


componente clave para la mejora del desempeño organizacional y ser más
competitivo.

Crítica a la utilización SOLAMENTE de indicadores financieros.


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

Los indicadores financieros:

• Se basan en la contabilidad.
• Fueron fundamentales para el control de las grandes empresas manufactureras.
• Se usan para diferenciar las unidades de negocio.

EJEMPLOS: DESVENTAJAS:
 Rendimientos sobre la Inversión (ROI)  Su abuso puede hacer que las empresas
 Rendimiento sobre el Capital Empleado solo inviertan a corto plazo
(ROCE)
 Reflejan el pasado de la organización
 Presupuestos de Caja
 No reflejan la capacidad de la empresa
 Índice Du Pont de generar valor sostenidamente.

El BSC no propone la eliminación de los indicadores financieros, lo que propone es que


esos indicadores se completen con otros indicadores de intangibles que garantice el
equilibrio que debe existir entre las estrategias a largo plazo y los resultados a corto
plazo.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card
Publicaciones posteriores:

 1993: PUTTING THE BSC TO WORK , explica que no es solo una herramienta de medida si no un sistema de gestión para motivar una mejora
en el desempeño colectivo

 1996: USING THE BSC AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM, donde se explica que el BSC mezcla los objetivos estratégicos a largo plazo
con la empresa a corto plazo

 2000: en el artículo HAVING TROUBLE WITH YOUR STRATEGY, se propone que para entender la estrategia esta se debe comprender y se
propone el uso de mapas mentales o de ideas para comprender la estrategia

 2004: en el artículo MEASURING THE STRATEGIC READINESS OF INTANGIBLE ASSETS demostraba que el BSC ayudaba a la apropiación de los
intangibles en la estrategia y decía que la cadena de valor sin estos no era de valor realmente.

 2005: en el artículo THE OFFICE OF STRATEGY MANAGMENT se veía como la planificación e implementación de la estrategia debía ser mas
relacionada ya que las empresas muy frecuentemente no desarrollan sus planes iniciales

 2006: en el artículo HOW TO IMPLEMENT A NEW S TRATEGY WITHOUT DISTURBING YOU ORGANIZATION? nos habla de los consejos sobre las
reacciones de las unidades del negocio y su incidencia en su estrategia
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

A partir de esta publicación la filosofía del BSC da


Using the Balanced Scorecard un salto cualitativo importante, pues se le da el
as a Strategic Management System enfoque de un sistema de gestión estratégico.
Harvard Business Review (1996)

Este sistema integra la planificación (selección de estrategias F1) con la


evaluación y control estratégico (F3) para poder ejecutar las estrategias (F2),
completando todas las fases y dando coherencia a todos los componentes.

“Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la visión, a través de


canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización
hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual, como apunta al desempeño futuro”

(Robert S. Kaplan)
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

PERSPECTIVAS

FINANCIERA

VISIÓN Y APRENDIZAJE Y
CLIENTES
ESTRATEGIA CRECIMIENTO

PROCESOS
INTERNOS
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

P. FINANCIERA
Esta perspectiva mide los resultados de la gestión de toda la organización.

Si la organización tiene fines de lucro, en esta perspectiva se ubican los objetivos


que tienen que ver con el propósito final que buscan los accionistas:
Rentabilidad.

Ejemplos:

 Margen de beneficio
 Monto de ventas
 Rendimiento del capital empleado
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

P. DE CLIENTES
Esta perspectiva busca materializar la visión y estrategia en objetivos concretos
basados en el mercado y los clientes.

En general se trata de fidelizar a los clientes actuales y/o incrementar nuevos


clientes.

Ejemplos:

 Incremento de clientes
 Retención de clientes
 Rentabilidad de clientes
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

P. DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva indica el comportamiento de los procesos que la organización
considera vitales y críticos para alcanzar los objetivos de las perspectivas de
clientes y financiera.

En general se trata de adecuar los procesos internos para obtener la satisfacción


del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.
Ejemplos:

 Tiempos de ciclo
 Eficiencia, reducción de costos
 Diseño, mejora de procesos
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

P. DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva contiene a la estrategia que necesita la organización para


impulsar el aprendizaje y su crecimiento.

En general se trata de monitorear los diferentes tipos de recursos que tiene la


organización. Es la base en la que se sustentan las otras perspectivas.

Ejemplos:

 De recursos humanos
 De recursos físicos, infraestructura
 De recursos financieros
 De recursos tecnológicos
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

MAPAS ESTRATÉGICOS
• El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa y efecto entre
los componentes de la estrategia de una organización (ubicados en las perspectivas del
Balanced Scorecard).
• La arquitectura de causa y efecto que vincula las 4 perspectivas es la estructura
alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico.
• Deben ubicarse los objetivos estratégicos en las correspondientes perspectivas y
establecer las relaciones causa – efecto entre ellos.
• También pueden existir estas relaciones entre objetivos que se encuentran en la misma
perspectiva.
• Las relaciones parten desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
• La ubicación de las perspectivas depende del tipo de organización (con o sin fines de
lucro).
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

CAUSA – EFECTO

SI ENTONCES
Aumentamos las habilidades de Seremos más productivos
nuestros empleados
Podemos servir más rápido
Somos más productivos
Los clientes pagarán más por
Servimos más rápido
los servicios

Los beneficios se
Los clientes pagan más
incrementarán
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos
Internos

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

MAPAS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Financiera
Resultados

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos


Inductores de
Actuación
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

TALLER 1 MAPAS ESTRATÉGICOS

Ubicar en las perspectivas correspondientes los objetivos


estratégicos obtenidos de la matriz FODA.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Balanced Score Card

TALLER 2 MAPAS ESTRATÉGICOS

Establecer las relaciones causa- efecto entre los diferentes


objetivos estratégicos.
Verificar la coherencia para cumplir la visión.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Planes Operativos

Estrategia

Obj. Est. 1 Obj. Est. 2

Proyecto
Proyecto 1
2

POA 1 POA 2 POA 3 POA 4


ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Planes Operativos

CAMPOS EN PROYECTOS
Objetivo Estratégico Institucional (OEI)
Programas, Proyectos, Acciones y
Actividades Actividades Claves
Secuencia Indicadores de Gestión
Duración Meta Anual
Responsable
Tiempo previsto para alcanzar la meta
Recursos Presupuesto del OEI
Controles
Responsable del OEI
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Indicadores en el BSC

Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el


desempeño necesario para alcanzar una meta determinada.

Los indicadores representan características de las variables que son


susceptibles de observación y medición; son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que está ocurriendo


• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos
• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus
consecuencias
• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Indicadores en el BSC

Se definen indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué debemos medir?


• ¿Dónde es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué
frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van ha difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtención de datos?
COMPONENTES
Componentes DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UN
de un INDICADOR
indicador

Nombre o descriptor.- Expresión verbal del patrón de evaluación.


Tasa de deserción
Definición.- Cualidad del indicador.
Es la relación porcentual del # de alumnos que abandonan la
escuela
Unidad de medida.-
Porcentual
Unidad Operacional.- Fórmula matemática
# de alumnos que abandonan la escuela *100
# de alumnos matriculados
Frecuencia de medición.-
Trimestral
Responsable.-
Inspector
Meta.- Valor numérico del indicador que se desea alcanzar.
Máximo 5%
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Indicadores en el BSC

Indicadores  Miden la consecuencia del objetivo estratégico


Output  También son llamados de efecto, lag indicators
(de Resultados) u outcome mesures

 Miden el resultado de las acciones que


Indicadores
Driver permiten su ejecución.
(de Causa )  Inductores, lead indicador o performance
drivers
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Indicadores en el BSC

Para establecer el grado de cumplimiento de las


metas se puede utilizar la técnica tipo semáforo,
que permitirá conocer la situación del objetivo.

Rojo = No aceptable, fuera de control

Amarillo = Revisar o Sistema de Alarma

Verde = Rango aceptable

TIPO DE INDICADORES:

• ASCENDENTE
• DESCENDENTE
• BANDA DE TOLERANCIA

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