U N I V E R S I DA D S A N F R A N C I S C O D E QU I TO

La literatura indica que existe una relación positiva entre la capacitación para el desarrollo del
talento y el mejoramiento del rendimiento empresarial (Marshal, 2007; Saks & Belcourt, 2016).
La educación corporativa es una estrategia aplicada desde hace muchas décadas y hoy es, en
muchos casos, un requerimiento para el éxito empresarial a nivel global. Se trata de
proyectos de capacitación que tienen como objetivo mejorar el desempeño de la gente y el
rendimiento organizacional. Es decir, más allá de la actualización de conocimientos, es una
decisión que toma en cuenta mejoras en indicadores del negocio. Generalmente, engloba
proyectos en donde participan todos los involucrados claves: gestores del talento, directivos,
empleados, y de manera ideal, consumidores finales o proveedores; y se llevan a cabo a través
de universidades corporativas (con equipos de gestión interna), o a través del apoyo de
instituciones especializadas para ello (idealmente con acreditaciones de calidad en capacitación
o educación continua).

La educación corporativa ha sido implementada con mucho éxito principalmente en países

desarrollados, en corporaciones y empresas que tienen algo en común: proyectos
adecuadamente planificados y que responden tanto a estrategias del negocio y objetivos clave
del talento. Las mejores prácticas están documentadas en estudios y libros, así como en listas
de instituciones que acreditan educación en negocios, capacitación corporativa o educación
continua. Algunos ejemplos de universidades corporativas de gran trayectoria se los encuentra
en empresas como: ArcelorMittal, BBVA, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Grupo Santander, Iberia,
Mazars, OCP S.A, Orange, Pertamina, Repsol, Siemens, Telefónica, entre otros.

Cada uno de estos casos presenta características diferentes de acuerdo a su cultura

organizacional y realidad laboral, pero tienen en común el uso de modelos de mejoramiento del
desempeño y el rendimiento. Esto significa que no se trata de programas aislados a los objetivos
del negocio, son casos que logran coordinar los contenidos educativos con los objetivos de
puestos de trabajo, procesos, metas por áreas, o estrategias claves de la organización. Para
ello, es indispensable tomar decisiones para el desarrollo del talento sobre la base de una
perspectiva sistémica, es decir, a través de un análisis global del negocio y todos los
componentes de la organización.

Ana Ma. Novillo Rameix, Ph.D. 1

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Independientemente de si la educación corporativa se aplica a través de un departamento

interno, o con el soporte de universidades o instituciones externas, las mejores prácticas
muestran que se trata de programas creados, implementados y mejorados continuamente, y que
utilizan metodologías centradas en provocar cambios, mejorar indicadores de desempeño
profesional, pero además el rendimiento de toda la organización. La educación corporativa es la
puesta en marcha de la propuesta teórica de algunos autores y organizaciones referentes del
desarrollo del talento.

Los modelos teóricos “Human Performance Technology (HPT)” de Van Tiem, Moseley y Desinger
(2012) propuesto por la International Society for Performance Improvement (ISPI), “Systems
Models of Performance Improvement” de Swanson (1994), y “Human Performance Improvement
Model” de la Associtation for Talent Development (ATD, 2014), son algunos de los ejemplos que
muestran una clara interacción de las variables empresariales, el proceso de mejoramiento del
rendimiento, y los resultados esperados. Cualquiera de ellos, refleja el mejoramiento de teorías
logradas de la experiencia práctica y por eso son modelos ideales a tomar en cuenta por
aquellas organizaciones que desean incursionar seriamente en proyectos de educación
corporativa.

Adicionalmente, cuando una empresa decide emprender en el desarrollo de su talento a través

de la educación corporativa, es ideal que lo haga a través de una estructura de soporte sólida, y
con el conocimiento y experiencia en un tipo de educación que no solo persigue la transferencia
de conocimientos, sino la transferencia de un aprendizaje continuo para provocar cambios
constantes, asegurar y fortalecer el conocimiento organizacional, y por tanto el crecimiento global
de la empresa.

Fuentes:

Dessinger, J., Moseley, J. L., & Van Tiem, D. M. (2012). Performance improvement/HPT model:
Guiding the process. Performance Improvement, 51(3), 10-17. doi:10.1002/pfi.20251

Marshall, J. (2007), The Gendering of Leadership in Corporate Social Responsibility, Journal of

Organizational Change and Management, 20(2): 165-181.

Ramos, T. (2015). Universidades corporativas: Diez casos de éxito. Barcelona: Editorial UOC.
The Corporate learning factbook 2014: Benchmarks, trends, and analysis of the U.S. training
market.  Bersin by Deloitte / Karen O’Leonard, January, 2014.

Saks, A. M. and Belcourt, M. (2006), An Investigation of Training Activities and Transfer of

Training in Organizations, Human Resource Management, 45(4): 629-648.

Ana Ma. Novillo Rameix, Ph.D. 2