Nuevo concepto de liderazgo

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que

permite identificar descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la
energía de todos los recursos humanos de la organización, etc. Elevando el punto de mira de
las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la
productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y
la satisfacción de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional
funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo que se dividen el trabajo en los
distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que
se busca el logro de objetivos y metas.

El nuevo liderazgo

Es una capacidad en constante movimiento; no es estática.

Está en permanente desarrollo y crecimiento

No es un don sobrenatural de las personas

Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las expresiones
sociales.

Tareas para mejorar el liderazgo

1. Revisar la misión de la institución periódicamente

2. Hacer inventarios de los recursos humanos
3. Revisar prioridades y posteridades
4. Visualizar las oportunidades.
5. Atraer el talento y la competencia.
6. Dar el ejemplo.
7. Conocerse así mismo por medio del autoestima.
8. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
9. Examinar las propias acciones críticamente
10. Determinar la correspondencia entre lo que se practica y lo que hace.
11. Examinar las propiedades.
12. Mantener la concentración optima hacia el objetivo.

12.4 Estilos de liderazgo

En igual forma que hay muchos líderes también hay muchos estilos de liderazgo. Algunos de
estos estilos son mejores que otros, pero no hay un método que se amolde a todas las
situaciones y que funcione para todos. Los líderes competentes adaptan su método según la
situación ¿son los líderes personas nuevas en sus grupos o acaso han ascendido por
experiencia o méritos? ¿cuenta el grupo con un historial de éxitos, o tiene problemas que
resolver? ¿Cuáles son los niveles de pericia y aptitud de sus integrantes? ¿es el grupo grande
o pequeño? ¿es la organización muy o poco jerarquizada? ¿se ha formado recientemente o
hay relaciones existentes? ¿es el tiempo un factor? Estas y otras consideraciones
determinaran el estilo del líder. A la larga dependerá del líder, del grupo y de la misión.
12.4.1. Del líder

Lo que funciona para un líder no necesariamente tiene que funcionar para otro. Todos los
líderes competentes no son iguales. Los hay de todos tipos y tamaños, con distintas
capacidades pujanzas. Como resultado, el estilo de liderazgo es singular para el individuo.
Gran o parte lo rige la personalidad. Cualquier otra cosa seria inconveniente y forzada. La
experiencia y pericia de un líder también surgirán efectos en el estilo de su preferencia.

12.4.2. Del grupo

El liderazgo tiene que ver con las personas. Los líderes que son exitosos forjan y mantienes
relaciones eficaces con los integrantes de sus grupos. Ellos sabes que los impulsan, tanto
individual como colectivamente. Ellos comprenden lo que los motivan. Y encuentran ese
balance sutil entre estimular y atraer a su gente. Dominan las complejidades y las dinámicas
de sus grupos. El tamaño y la composición del grupo incidirán en como los lideres
interactúan en sus grupos. Mientras más grande sea el grupo, más difícil es mantenerse en
contacto directo y de cerca con sus integrantes. De la misma manera que los líderes adaptan
sus personalidades también tiene que adaptarse para encajar en la personalidad d sus
grupos.

12.4.3. De la misión.

Si un grupo cambia su misión, el líder tendrá que adaptar su estilo como corresponde, la
misión es importante: es el punto de partida. A menos que los líderes conozcan la misión, no
pueden lograr que sus subordinados la lleven a cabo. Los líderes competentes comienzan con
la misión y parten de ahí. Ellos moldean la actitud de sus grupos para cumplir con las
demandas específicas de la tarea inminente. A veces, la misión exige un método pausado
para propiciar la creatividad y la innovación. Otras veces, exigirá una supervisión estrecha y
muy específica para lograr una acción inmediata. Al final, se trata de encontrar el estilo
correcto que de resultados. A continuación tenemos la pregunta que, inevitablemente, los
líderes enfrentan cuando tratan de moldear su estilo.

¿Tiene que gustarle a uno un buen líder?

A veces nos gusta trabajar para ciertos supervisores, a veces no. Algunos cuentan con una
disposición ecuánime. Otros alzan su voz y son breves, directos y más exigentes, ambos
estilos funcionan. Para ser competentes los lideres no tienen que ser del agrado de todos,
pero es mejor para todos-inclusive para los lideres-que si los sean. Algunas veces no gozaran
del lujo de caer bien es parte del trabajo.
Sin embargo, lo que los líderes deben poseer es respeto. Su gente tiene que respetar tanto
sus destrezas técnicas como las de liderazgo, o de lo contrario no loas seguirán,
particularmente en misiones en las que tenga que quitar o salvar vidas.

12.4.4. Características comunes

Aunque los estilos de liderazgo varían, dependiendo de la situación, todos los líderes
competentes poseen ciertas características en común. Esos rasgos son un requisito previo
para un liderazgo de éxito.
12.4.5. Preparación.

Los buenos líderes hacen su tarea. Ellos sientan la base para el éxito aprendiendo los
aspectos técnicos de sus trabajos. Los líderes tienen que contar con una pericia técnica en
los asuntos de su grupo. No tienen que ser expertos necesariamente, pero necesitan un
cierto nivel de destreza para permanecer creíbles. El capitán de un equipo de baloncesto
tiene que saber baloncesto. Así mismo, el comandante de un escuadrón de aviones de
combate, tiene que ser un piloto de combate fidedigno. Un líder competente también se
prepara analizando a cada uno de los integrantes de su grupo, sus retos y sus
oportunidades. ¿Cuáles son sus responsabilidades y quiénes son sus colegas? ¿En dónde
encaja el grupo en el panorama general? Por último, los buenos líderes invierten tiempo
aprendiendo acerca del comportamiento humano, porque las destrezas humanas son
esenciales para un líder.

12.4.6. Respeto.

Los líderes competentes se respetan así mismos al igualo que a sus grupos y competidores.
Nunca son arrogantes ni alardosos, siempre se mantienen firmes y actúan con autoridad.
Exigen de sí mismos lo mismo que le exigen a sus grupos. Ellos comprenden que aporta cada
integrante del grupo a la lucha. Valoran sus opiniones propician un entorno, en el que todos
son bien recibidos y se sienten a gusto.

12.4.7 integridad.

Cuando se trata de la integridad no hay un término medio, es fundamental. Los líderes no

pueden tener éxitos si su gente no confía en ellos. Se alteran las reglas y dicen lo que es
conveniente, puede que a corto plazo tengan éxito pero, inevitablemente, al final no lograran
su objetivo. Los líderes competentes luchan por proteger su integridad. Una vez que la
pierden, nunca pueden recuperarla.

12.4.8. Disciplina.

Un liderazgo eficaz requiere disciplina, tanto personal, como profesional. Las personas de
tras de los lideres, tienen que admirar la forma como se conducen en su vida personal. Los
líderes competentes actúan de la manera que nosotros esperamos que lo hagan personas
responsables, por ejemplo: mantenerse saludables, balancear su cuenta corriente y cuidar
sus relaciones. Ellos tienen que acatar las reglas, que ellos mismos establecieron. Si no están
dispuestos a hacerlo, el resto del grupo tampoco lo ara. Nosotros le llamamos a esto una
buena ética de trabajo. Pero los líderes buenos también saben cuándo necesitan descansar.
De nada les sirven a los grupos si están enfermos, cansados o distraídos.

12.5. Liderazgo estratégico

La manera como los líderes toman el mando o se encargan de una organización es

importante. Ellos tienen que contar con una estrategia y antes de atacar los problemas
grandes tienen que analizarlos. Si los líderes se toman el tiempo para elaborar un plan de
ataque antes de comenzar sus labores, no reaccionaran ante los acontecimientos a medida
que acurren sino que dirijan sus organizaciones al éxito (ver figura, pág. 115).
12.5.1 visión

En primer lugar, los líderes tienen que poseer un claro entendimiento de hacia dónde
quieren llevar a sus organizaciones. Esa visión sentara a la base para todo lo que quieren
lograr. Es el primer paso y el más decisivo. Sin él, permitirá que otros establezcan las
prioridades y terminaran permitiendo que la urgencia de la tarea determine su importancia,
ellos deben consultar a menudo la visión para cerciorarse que sus organizaciones se
mantienen dentro del camino que se trazaron. A propósito, todos en la organización tienen
que entender cuál es la visión. Los líderes tienen que mantenerla sencilla, evitando un nivel
de detalle que cree confusión.12.5.2mision
Posteriormente, los líderes tienen que desarrollar los medios para lograr los fines que se
imaginaron. Esa es su misión, anteriormente mencione su importanci9a. La misión es el
medio de la visión. Es el objetivo de cada líder. En la misión, los líderes extraen lo que
quieren lograr o lo que se les ha ordenado con orden. Cada organización tiene que tener una
visión claramente definida. Sin ella, los líderes se encontraran a la deriva. Todos los
integrantes de un grupo tienen que poder explicar por qué está ahí, cuales es su función. Es
lo que la misión hace por los líderes.

12.5.3 Metas

Luego los lideres deben llevar el proceso un paso más allá estableciendo metas específicas,
las medidas para saber si están o no próximos a cumplir con su misión. Al comienzo, los
líderes no tendrán sus metas, pero eso no es problema. Deben mantener un grado saludable
de flexibilidad cuando formulen sus metas. Las metas de los líderes aumentaran y
cambiaran con el transcurso del tiempo, a medida que reciben retroalimentación de sus
grupos. Los buenos líderes también tienen que cerciorarse que no establezcan metas que no
tienen nada que ver con su misión.

El liderazgo estratégico es:

 La capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras

personas, para generar un cambio estratégico cuando sea necesario
 Comprende la administración a través de otras personas, la administración de una
empresa completa, es decir, los líderes estratégicos deben de aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
 Estos líderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabaja.
 “la capacidad de administra el capital humano quizá sea la virtud más importante de
un lider estratégico”, esto representa una ventaja competitiva.
 Además los líderes estratégicos saben establecer en el equipo las cualidades y
actividades donde los grupos de interés podrán desempeñarse con mayor eficiencia.
 Uno de los retos a los que se enfrenta los lideres estratégicos es el cambiar el marco de
referencia administrativo, el cual es conjunto de suposiciones, premisas y
conocimientos aceptado, que limita o enmarca la comprensión de la empresa por parte
del administrador, la o las industrias que compiten y las aptitudes centrales que
utilizan en búsqueda de la competitividad estratégica.
 Sin líder estratégicos eficaces es imposible formular las estrategas o aplicarlas para
obtener rendimientos superiores al promedio.
  Un elemento crítico del éxito de la organización es contar con un equipo de alta
dirección que tenga habilidad administrativas superiores para que estos tomen de
manera eficaz las adecuadas decisiones estratégicas.
 El trabajo de, los altos ejecutivos es complejo y requiere de un conocimiento amplio
sobre las operaciones de la empresa así cono de las siguientes tres partes claves:

Ambiente externo: estructura industrial, índice del crecimiento del mercado, número y tipo
de competidores, naturaleza y grado de las restricciones políticas/ legales, y grado en el cual
se pueden diferenciar los productos.

Características de la organización: tamaño, edad, cultura, disponibilidad de los recursos y

patrones de interacción entre los empleados.

Características del administrador: compromiso con la empresa y los resultados

estratégicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de aspiración y grado de confianza
en sí mismo.

 Así las empresas tratan de formar un equipo de trabajo que sea heterogéneo, el cual
está compuesto por individuos con diversos antecedentes funcionales, experiencia y
educación. Entre mayor sea esto se tendrá mayor capacidad para proporcionar un
liderazgo estratégico eficaz en términos de la formulación de estratégicas.
 Estos grupos (que son miembros del equipo de alta dirección) deben de trabajar con
los directores ejecutivos. Y así los grados de poder relativos que tienen cada uno de
ellos deben de analizarse con base en la situación de cada compañía, para que puedan
cubrir los intereses de los diversos grupos de interés de empresas.

¿Qué son y para qué sirven los modelos de liderazgo estratégicos?

Los modelos de liderazgo estratégicos son programas de intervención que implican a todos o
a parte de los profesionales que conforman una organización y que permiten:

1. definir, según los objetivos alcanzar en el medio y largo plazo el perfil de liderazgo que sus
directivos y mandos deben poner en práctica para conducir de manera eficaz y unitaria a las
personas a su cargo hacia dichos objetivos.
2. implantar el estilo de dirección más adecuado para las necesidades estratégicas de la
compañía.
3. orientar los comportamientos de sus directivos y de todo el personal hacia la consecución
de los resultados.
4. impulsar el proceso de desarrollo de directivos y mandos.
5. definir y transmitir valores.
6. potenciar y mejor l proceso de comunicación interpersonal.
7. diagnosticar si los estilos de liderazgo que se están poniendo en práctica responden a las
necesidades de la organización.

¿Cuándo definir y como aplicar un modelo de liderazgo estratégico en un centro de

contacto con clientes?, ¿Qué condiciones so0n necesarias para su efectividad?
Lo primero que debemos cuestionarnos es si realmente estamos en disposición de definir un
modelo de liderazgo estratégico para nuestro centro de contacto con clientes. Es decir, si
realmente la organización se encuentra en el mismo caso que comentábamos al inicio: ¿es el
centro de contacto con clientes una pieza clave en la estrategia de esta compañía? , y no solo
eso ¿para la alta dirección de la empresa tiene algún sentido intentar actuar en esta línea?
La primera condición fundamental para que este tipo de proceso sea efectivo, es que surja de
alta dirección, o cuando menos cuente con su apoyo y colaboración.
Si por el contrario, la respuesta de la pregunta es afirmativa, podemos comenzar ya un
proceso que responde a los siguientes pasos (ver esquema):

1. ayudar a la alta dirección a definir el perfil de liderazgo que precisa la organización:

perfil de liderazgo estratégico de la compañía (en términos de comportamiento), que
actuara como perfil-meta del proceso de desarrollo de sus directivos y mandos.
2. Identificar y analizar los estilos de liderazgo que los profesionales con responsabilidad
sobre otros están poniendo en práctica.
3. Definir con los directivos y mandos los perfiles-meta de liderazgo individual hacia los
que deben dirigirse para llevar la organización hacia los objetivos marcados.
4. Impulsar a directivos y mandos a definir y poner en práctica comportamientos
adecuados que les lleven, desde su perfil de liderazgo inicial al perfil de liderazgo-meta
definido por la organización.
5. Consolidar estos cambios mediante acciones de coaching individualizadas.
6. Evaluar los cambios evaluados una vez transcurridos seis meses desde la finalización
del programa.

Definir perfil meta:

 De la
organización
 De los puestos

Análisis individual:
Seguimiento y  Autoevaluación
diagnostico  Feedback 360°

LIDERASGO
ESTRATEGICO (LD)

Audit: prácticas de
Coaching y
liderazgo: perfil
transferencia
agrupado

Formación en
habilidades de
liderazgo
Dos condiciones son esenciales, junto con el apoyo de la alta dirección para que estas
metodologías ofrezcan el fruto esperado: libertad y confidencialidad. Los directivos y mandos
objeto de desarrollo deben vivir el proceso como lo que es: una forma de mejorar su
capacidad para lograr los resultados organizativos. En consecuencia serán ellos mismos los
que decidan si van a involucrarse o no en el programa de mejora; tendrán pues la libertad de
participar o no una vez hayan sido informados de la forma de proceder. Igualmente de
confidencialidad respecto de los resultados individuales garantizara la apertura y
colaboración por parte del profesional, que dejara a un lado todos los temores de ser
“sancionado” por la mayor o menor adecuación de su perfil de liderazgo individual inicial
(que es confidencial) será simplemente el punto de partida de un cambio comportamental
que le permitirá descubrir, con la ayuda de su coach, nuevas maneras de influir
positivamente en sus colaboradores, colegas y jefe para lograr más fácilmente la
consecuencia de los objetivos de la organización.

12.6. la anatomía de un líder estratégico

En un intento por recoger los requisitos fundamentales del liderazgo estratégicos se presenta
en la figura mostrada la anatomía de un líder estratégico. Este diagrama presenta varios
aspectos importantes de cómo se forma un líder estratégico. Primero, fíjese bien como la
parte más ancha de esta preparación involucra valores como ética, leyes, moralidad y
normas. Esto es muy importante, de hecho es fundamental, para la dirección estratégica
eficaz.

Segundo, vea que el camino a la dirección estratégica es de hecho como si se construyese

una pirámide. No hay forma de abreviar y no se puede comenzar por arriba, los líderes
estratégicos se forman, no nacen. Este modelo de dirección estratégica ilustra el concepto de
adquirir sabiduría. En este caso definimos la sabiduría como la experiencia a través del
tiempo. Recuerde también que ciertas actividades pueden acelerar las experiencias y pueden
ampliar la perspectiva. Finalmente, reconozca la oportunidad y responsabilidad de los
individuos que son competentes estratégicamente (segundo nivel). Aunque estos individuos
no puedan ser autoridad estratégico decisoria, si tienen una gran oportunidad para
influenciar y contribuir a las decisiones estratégicas. También, teniendo idoneidad
estratégica permitirá que uno entienda totalmente las decisiones estratégicas y las
perspectivas estratégicas.

CUALIDADES DEL LIDER ESTRATEGICO:

AUTORIDAD DESISORIA ESTRATEGICA

IDONEIDADESTRATEGICA

DESTREZAS DE REFLEXION ESTRATEGICA

COMANDO, RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD

EXPERIENCIA, DESTREZAS FUNDAMENTALES, CONOCIMIENTO

VALORES, ETICA, LYES, MORALIDAD, NORMAS

La anatomía de un líder estratégico

12.7 liderazgo táctico

Si bien es esencial, el liderazgo estratégico solamente nos lleva hasta cierto punto, se
necesita un liderazgo táctico eficaz para garantizar que la misión se lleve a cabo eficazmente
a diario. Un líder eficiente tiene que propiciar la comunicación entre los integrantes de su
grupo y crear un entorno que fomente el éxito, proveerle a su personal lo que necesiten y
responsabilizar al personal a que observen las normas más estrictas.

12.7.1 comunicación

Establecer y mantener una buena comunicación es difícil, pero imprescindible para el éxito.
Los líderes tienen que poder expresar sus pensamientos y transmitírselos a los demás
integrantes de su grupo. Los seguidores tienen que comprender y saber exactamente que se
espera de ellos. Los líderes tienen que cerciorarse que la persona que está en la parte inferior
del organigrama también entienda que se espera de él/ella. Por supuesto que los
administradores de primera línea o los líderes de los grupos tienen que saber cuáles son las
expectativas. Pero eso no es suficiente, los líderes tienen que expandir las comunicaciones de
tal manera que todos se enteren de lo que sucede. Ellos no pueden interrumpir la
comunicación deteniéndose en un solo nivel. Esto tomo tiempo y energía. Los líderes tienen
que ser cautelosos de no atascarse en los detalles y olvidarse de difundir su mensaje a la
organización. Ellos tienen que informarle a su gente que están pensando en ellos, y los
integrantes del grupo tienen que saber que sus líderes no están sacando provecho para sí
mismos.

12.7.2 El arte de saber escuchar

Esto es un camino de dos vías. Después que los líderes envíen sus mensajes tienen que
escuchar las respuestas. Ellos tienen que hacerle preguntas a su gente con regularidad y
saber que sucede en la organización. Los buenos líderes se sientan con su gente en la
cafetería, pasan tiempo en las zonas de trabajo y no se encierran en sus despachos. Las
personas pueden ser brutalmente sinceras si se les da la oportunidad. Los líderes también
pueden ponerle un rostro humano a sus políticas y programas. Hacerlo los convertirá en
mejores líderes, y como resultado su organización progresara. Resulta importante evitar
acusar o estar a la defensiva cuando los integrantes del grupo proporcionen
retroalimentación sincera. Cuando los líderes se sientan a conversar con los integrantes del
grupo deberían recordarles cuan importantes son para el éxito del grupo. Una nota de
precaución, los líderes competentes no permiten que esas reuniones se conviertan en
sesiones de quejas sobre los supervisores. Ellos deben apoyar a la administración.

12.7.3 Entorno

El líder es responsable del clima de la organización. Un grupo no podrá funcionar, y mucho

menos tener éxito, si los integrantes se sientan amenazados, incomodos o abusados. En el
lugar de trabajo-como en ningún otro lugar-no ay cabida para la intransigencia. Los líderes
tienen que hablar repetidamente con los miembros de su grupo acerca de la igualdad de
oportunidades, la imparcialidad, la disciplina y otros tipos de comportamiento. Ellos no
pueden dar por asentado que todos obedecerán las reglas, se las tienen que recordar al
grupo con regularidad. Esto es particularmente importante en una organización donde el
movimiento de personal es algo que sucede con frecuencia. En lugar de dar por hecho los
valores, los buenos líderes tienen que inculcar a su gente.

12.7.4 Personal

Los líderes deben evaluar a su personal para aumentarles sus responsabilidades con base a
su capacidad en su personalidad. Esto es un acto poco natural porque por lo regular nos
gusta trabajar con personas como nosotros, de esa manera es más cómodo. Pero los líderes
tienen ampliar su alcance de manera que puedan incluir otras voces e ideas. El hecho de que
las personas son diferentes no significa que no son igual de buenas. En lugar de llevar a
cabo un certamen de personalidad, los buenos líderes deben evaluar a los miembros de su
equipo según sus aptitudes y potencial. Cuando las personas no llenan los requisitos, puede
que el líder tenga que tomar la difícil decisión de trasladarlos. Esta es una cosa más difícil
que tenemos que hacer como líderes. Es un acontecimiento emocional en el que se
interrumpen las vidas y se hieren los sentimientos. Pero los líderes tienen que tener ese valor
para tomar esas decisiones difíciles. Invertir tiempo en contratar a personas también es
importante. Si se hace de la manera correcta, gran parte del resto funcionara. Los líderes que
contratan a las personas erróneas trabajan el doble para arreglar sus problemas. En lugar de
conservar peso muerto, deben despedirlas si es necesario.

12.7.5 Manejando las adversidades

Todos los líderes pasan por calamidades, esto es cierto. Van enredar las cosas. También le
van a mentir a su gente (inconscientemente). Cuando eso sucede, los buenos líderes admiten
que se equivocan y piden disculpas. Hacer esto no es una señal de debilidad. La capacidad
para ser un líder no es un rasgo genético una aptitud causal. Las personas no nacen para
ser buenos líderes. Al contrario, un buen liderazgo es el resultado de un estudio calculado,
practica deliberada y-a veces-experiencias dolorosas. Reconozco que no todos pueden ser
líderes competentes. Algunos individuos siempre serán seguidores a causa de su
personalidad o disposición natural. Sin embargo, algunas personas que tienen el potencial
innato de ser líderes nunca llegan a serlo. Muchos nunca tienen la oportunidad; otros nunca
se arriesgan. Pero aquellos que están dispuestos a arriesgarse, el liderazgo ofrece la
oportunidad de lograr grandes cosas. Es personal y profesional provechoso.

El liderazgo es crucialmente importante, las instrucciones surgen y fracasan con base en la

calidad de sus líderes. Tal como lo he explicado, es un esfuerzo complejo. Pero no se necesita
saber un científico sino ¡alguien inteligente! La estrategia y las prácticas de liderazgo exigen
un esfuerzo intenso. Pero cuando los líderes se percatan de ello no hay un trabajo más
satisfactorio. Es increíble divertido. Si no lo fuera, yo no lo hubiera hecho en seis ocasiones.

12.7.6 Conclusión

El entorno de liderazgo estratégico incluye muchos componentes y es un desafío aun para el

buen líder estratégico. Las consecuencias monumentales de las decisiones estratégicas
requieren individuos con extraordinarias destrezas de cumplimiento. En la naturaleza de
decisiones estratégicas hay volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad inherente.
Usted puede hacerle frente al desafío de dirección estratégica autoevaluándose y siguiendo
un programa de formación personal. Aceptar el desafío del liderazgo estratégico es compr-