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CONOCE LA FORMA EN QUE CRUZ DEL SUR RESPONDERÁ AL RETO DE

LAS AEROLÍNEAS DE BAJO COSTO


Consciente de que las aerolíneas de Low Cost (bajo costo) les quitará pasajeros a las empresas de transporte
terrestre, la cabeza de Cruz de Sur comparte con Día1 su estrategia

Luis Ramírez, gerente general de Cruz del Sur. (Foto: Hugo Pérez / El Comercio)
Carlos Hurtado de Mendoza26.06.2017 / 02:00 pm

Vaya que ha sido un primer semestre difícil para las empresas de transporte terrestre de pasajeros. Entre la
desaceleración de la economía, el fenómeno de El Niño costero y la inestabilidad política han soportado una baja
considerable en su número de usuarios (estimado en 100 millones por año). Por si fuera poco, desde hace un par de
meses, tras el inicio de operaciones de Viva Air Perú (la primera aerolínea ‘low cost’ que vuela en el país) y el
consecuente ‘boom’ de tarifas de bajo costo que su ingreso ha provocado en el mercado aerocomercial, ahora los
transportistas de buses también deben lidiar con la posibilidad de que sus clientes prefieran ir al aeropuerto en vez
del terminal terrestre, seducidos por pasajes que son casi equivalentes, para algunas rutas. ¿Qué harán al respecto
en Cruz del Sur? Su gerente general, Luis Ramírez, nos adelanta su estrategia.

Primero Viva con pasajes aéreos a US$20 por tramo, luego Latam con otros a US$50 por vuelos de ida y vuelta,
lo mismo que Peruvian, y ahora LC Perú con medio pasaje para los universitarios. Finalmente, el avión les
aterrizó en el techo, como nos adelantó alguna vez. Sí. El mercado aéreo tiene mucho potencial si apunta a nuestro
mercado, como ha dicho mi colega de Latam Perú, Félix Antelo. Hoy las aerolíneas operan con 11 millones de
pasajeros por año, mientras que nosotros lo hacemos con 100 millones. Tienen un amplio margen para crecer a costa
nuestra: en términos de precios el modo aéreo puede ser una competencia directa en algunas de nuestras rutas y eso
nos exige cambios. Contra la ventaja proverbial que ofrecen las aerolíneas de un menor tiempo de viaje a un precio
competitivo, no podemos hacer nada. Esa es una condicionante estructural para nuestro negocio de aquí en adelante.

¿Replicar el modelo ‘low cost’ en el ámbito terrestre es una respuesta? Es parte de nuestra respuesta. Lo que
hemos hecho en Cruz del Sur es emular el modelo ‘low cost’ en lo que nos ha sido posible, ampliando nuestra oferta
hacia los sectores socioeconómicos C y D. Estamos trabajando en brindar una oferta más variada con promociones.
Hemos desarrollado algoritmos sobre nuestra base de datos que nos permiten tomar una desocupación estadística y
ofertarla a determinados precios. Tenemos S/36 para ir a Huancayo, S/56 para Arequipa, y con nuestro clásico servicio
diferenciado, sin restricciones. En el bus vas a poder trabajar, entretenerte con películas, dormir y llegar temprano a
tu destino, con todas las comidas y bebidas incluidas, además de equipaje libre de hasta 20 kilos.
Cruz del Sur remarca la posibilidad de dormir cómodamente durante el viaje.

¿Será suficiente? Los aviones llegan en una hora y media a la frontera. No, estamos trabajando en más cosas.
Pero sí es obvio que a mediano plazo, quiero decir, en tres años, cuando el modelo ‘low cost’ esté totalmente
asentado en el Perú, vamos a tener que reconfigurar nuestra red de rutas. Las rutas muy largas quedarán en
entredicho. Seguramente nos será muy difícil sostener las salidas al extremo norte y al extremo sur con los volúmenes
con los que hemos venido operando.

¿Aún cree que tendrán tres años para reorganizar su negocio, entonces? En efecto, tenemos un ‘handicap’ de
tres años para competir al 100% con las ‘low cost’. ¿Por qué? Porque este modelo en nuestro país tiene ciertas
limitaciones. Por ejemplo, no tenemos aeropuertos secundarios (que son básicos para que las aerolíneas de bajo
costo desarrollen sus operaciones). En Lima, el aeropuerto internacional Jorge Chávez parece Fiori a ciertas horas, y
el tráfico para llegar es un suplicio, por decir lo menos. Pero de todas formas somos conscientes de que este modelo
‘low cost’ va a despegar totalmente tarde o temprano.

El tránsito en la Avenida Faucett, que permite el acceso al aeropuerto, es un caos buena parte del día. (Foto: El
Comercio)

Reorganizarán sus rutas a mediano plazo. Pero ¿a corto plazo qué harán? Ahora estamos apostando por
incrementar nuestras rutas hacia la sierra y selva central. Y también prevemos ampliar nuestra red hacia la selva
norte. Hemos lanzado salidas a Tarma y La Merced, además de Oxapampa. Y nos interesa conectar a Chiclayo con
destinos como Chachapoyas. Eso por un lado. Luego estamos trabajando en circuitos con enlaces, que es una forma
de hacer sostenibles las rutas largas. Por ejemplo, conectando Lima con Paracas, Ica, Nasca, Camaná y Arequipa, o
Lima con Arequipa, Cusco y Puno. O, ya en el ámbito internacional, añadirle a la conexión entre Lima, Cusco y Puerto
Maldonado, a Puno y alguna ciudad fronteriza de Bolivia. Así acentuamos nuestra oferta de puntos intermedios, que
es algo que las aerolíneas no pueden hacer, porque para ellas aterrizar y despegar es lo más costoso.

¿Esa reestructuración, que es parte de la reconfiguración de su red, hará que cambie el ránking de las
divisiones que más aportan a sus ingresos totales? Va a cambiar, sí. Nosotros manejamos tres divisiones. La
primera es la del transporte de pasajeros nacionales e internacionales, que aporta el 68% de nuestros ingresos como
empresa (el 60% por los nacionales y el 8% por los internacionales). La segunda es la de cargo, que aporta el 18%
de nuestros ingresos. Y la tercera es la de transporte institucional de trabajadores de las firmas de gran minería, que
aporta el 14%. Pensando en el 2020, vamos a robustecer la participación de nuestras divisiones de cargo y transporte
institucional no solo para la gran minería, sino para el sector industrial y los sectores emergentes. En tres años los
pasajeros nacionales e internacionales representarán el 50% de nuestros ingresos, mientras que cargo y transporte
institucional aportarán la otra mitad.

Usted ha mencionado la ruta entre Lima, Paracas, Ica y Nasca, que es muy demandada por los extranjeros.
Tanto es así que las aerolíneas también están interesadas por una ruta equivalente, uniendo Lima con Pisco
y Cusco. Pero, en el caso de ustedes, ¿eso no les permitirá incorporar una cuarta división, la del transporte
turístico, por ejemplo? No solo la del transporte turístico, sino la de la venta de paquetes turísticos de ‘tours’ y
hoteles. Por algo hemos inaugurado terminales en Nasca, Paracas e Ica, siguiendo la ruta del turismo receptivo. Ya
estamos ofertando paquetes a través de nuestra web, que vende cuatro veces el número de pasajes que comercia el
resto de la industria.

Los servicios más sofisticados de Cruz del Sur tienen pantallas de tv en todos los asientos.

Van a tener que renovar y ampliar su flota, para ser más eficientes. Más que nuestra flota. En general, queremos
conseguir un ahorro de por lo menos 20% en nuestros procesos. Eso pasa por invertir US$23 millones en renovar un
lote de 81 buses de nuestro servicio Cruzero, que hemos cambiado por Evolution, con espacios más grandes entre
asientos, entre otras mejoras, y con tarifas económicas.

¿Cuántos buses tienen? Contamos con 300 buses en nuestras tres divisiones. Cada bus lo renovamos como
máximo en seis años.

¿La operación de código compartido, a la manera de las aerolíneas, u otro tipo de alianzas equivalentes, está
en su radar de eficiencias? Ojalá logremos alianzas con otras empresas como ocurre en el sector aéreo.
Necesitamos una integración más sostenible para el uso de los terminales, por ejemplo. Que cada empresa tenga su
terrapuerto es como que cada aerolínea tenga su aeropuerto.
No sería mala idea incorporar a ejecutivos de aerolíneas. Por eso hemos renovado el 100% de nuestro equipo
gerencial, que ahora cuenta con algunos ex gerentes de aerolíneas, por supuesto. Tenemos que conocer los intestinos
del modo aéreo.

Por lo pronto, ¿crecerán este año pese a todo? Creceremos pero por debajo de lo que estimamos, debido a El
Niño costero, que nos hizo suspender por un mes nuestras rutas al norte y por cuatro días a toda nuestra red nacional.
Esperábamos crecer entre 9% y 11% sobre nuestra facturación del 2016, que fue de S/300 millones. Ahora
proyectamos un incremento de entre 4% y 5%. Lo positivo es que no vamos a dejar de crecer.

Preguntas del Caso

1. Según lo leído en el caso ¿en qué niveles de producto se enfoca la nueva propuesta de Cruz del Sur?, ¿son
los más apropiados? Sustente su respuesta.
2. ¿Qué beneficios y riesgos genera el aplicar esta nueva estrategia de precios?
3. ¿Qué estrategia de precios considera que debe utilizar Cruz del Sur?
4. ¿Cuál crees que será el comportamiento del consumidor peruano frente a esta propuesta de Cruz del Sur?
5. Se puede recomendar una estrategia de precios desde la perspectiva de la Behavioral Economics.

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