INFORME SOBRE COSTOS DE LA MALA CALIDAD

ELABORADO POR:

NATALIA ANDREA LÓPEZ MARÍN.

MARÍA ALEJANDRA CASTAÑO YEPES
MARÍA CAMILA YEPES RESTREPO

PROFESOR: PEDRO PINTO MONROY

SENA
MEDELLIN
2018
 INTRODUCCION

La mala calidad le cuesta dinero a la economía de todo país, la diferencia entre un

país y otro es el porcentaje en que afecta a sus ingresos. La mala calidad afecta
sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera, ministerio, banco,
municipio, casino, empresa familiar, etc. En la empresa, su presencia se refleja en
los estados financieros del periodo, finalmente esto afecta la caja fiscal debido a la
disminución de las utilidades antes de impuestos. Lo paradójico es que no se
llevan registros de las pérdidas producidas por la mala calidad, debido a que toda
área trata a toda costa de ocultar sus ineficiencias. Si antes las empresas
disimulaban su ineficiencia elevando precios y/o tarifas, esta práctica ya es
desestimada porque ahora quien fija el precio y/o tarifa es el mercado.

La importancia del costo de la mala calidad cada vez más está tomando cuerpo no
solo a nivel de empresa, sino también a nivel de país. No es casual que en
muchos países se lleve a cabo la implementación de sistemas de calidad y de
excelencia, los cuales tienden en sí hacia la estandarización, el mejoramiento
continuo y el cero defecto.
 OBJETIVO GENERAL.

Este informe permite dar a conocer elementos que hacen parte de los costos de la
mala calidad, con el fin de disminuir en una empresa fallas en procesos y perdidas
de productos, para llevar a una mejora continua una organización, como una
visión nueva de calidad, una organización manejable, de igual manera
proporcionando medida de mejoras.

VENTAJAS

1. El CMC proporciona una entidad manejable

2. El CMC proporciona una visión única de la calidad
3. El CMC proporciona un medio para medir los cambios
4. El CMC proporciona un sistema de prioridades para los problemas.
5. El CMC alinea la calidad con los objetivos de la empresa.
6. El CMC proporciona la manera de distribuir correctamente el coste
controlable de la mala calidad para obtener los máximos beneficios.
7. El CMC introduce la calidad en la sala de consejos.
8. El CMC aporta un nuevo Énfasis para hacer bien el trabajo todas las veces.
9. El CMC ayuda a establecer nuevos procesos de productos.
10. El CMC proporciona una medida de las mejoras realizadas.
11. La reducción del CMC es una de las mejores maneras de incrementar los
beneficios de una compañia.
 COSTOS DE LA MALA CALIDAD

La mala calidad le cuesta dinero a la empresa. La buena calidad le ahorra dinero a

la empresa. Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted demasiado. No es
así. Le costara menos. Pero hoy muchas empresas no miden el coste de la mala
calidad, y si usted no lo mide, no lo puede controlar. A menudo es más barato
suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables. La
calidad no es el coste de suministrar lo que se produce. Es el valor que recibe el
cliente de esa producción. Los consumidores, buscan la calidad y el valor,
establecen las normas de aceptabilidad para los productos y servicios votando con
su dinero en el mercado, recompensando a los productores eficientes de
productos de mejor calidad y comportamiento.
El análisis de los costos de calidad permite aplicar técnicas de mejora a los
productos y procesos, esta vinculación entre los costos y las herramientas de
mejora es que lo que permite el éxito de los programas de control en los costos de
calidad. Las compañías que utilizan únicamente como información contable, en
lugar de encontrar y aprovechar sus investigaciones como oportunidades de
mejora para estudiar sus fallas en sus procesos y pérdidas, fallan con frecuencia
en estos programas de control.
Todas las empresas que deseen empezar en una mejora continua deben tener en
cuenta que se debe cuantificar los costos de calidad.
Por supuesto, no es necesario producir productos o servicios que excedan en
mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer
completamente esas expectativas. Es casi tanto despilfarro fabricar vasos de
cartón que se salen como fabricar vasos plateados que se tiran después de un
solo uso. Necesitamos disponer de un sistema que defina la diferencia entre el lujo
y la adecuación al uso, entre el despilfarro y el comportamiento óptimo. Forma
parte de este sistema la cuantificación de lo que su empresa gasta, porque todas
las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo con más sencillez,
el sistema informativo del coste de la mala calidad es solo una de las muchas
herramientas necesarias de un sistema completo de calidad de toda la empresa,
pero es una herramienta importante en el sentido de que dirige la atención de la
dirección y mide el Éxito de los esfuerzos de la empresa por mejorar. También
suministra a la dirección las herramientas necesarias para asegurarse de que la
suboptimizacin no tenga un efecto negativo sobre el sistema total.
Un sistema que no mida sus resultados de forma efectiva, no podrán identificar
sus fallas en los procesos, siendo este quien afecta directamente la calidad del
producto o del servicio, llegando así el producto a los clientes quienes finalmente
reconocerán el producto con las fallas, ellos, quienes rechazaran el producto o
servicio encontrando mejor calidad directamente en otra organización.
Los principios en la generación económica de la calidad en las organizaciones
suministradoras, se dividen por:
 Lucrativas
 No lucrativas.

Las lucrativas tienen como principal objetivo obtener ganancias, y las no lucrativas
aumentar valor.

Las personas cometen errores, el equipo no funciona bien, las piezas se rompen
hasta el jabón de tocador solo tiene una pureza del 99,44 por 100. En
consecuencia, necesitamos comprobadores, inspectores, reparadores y
departamentos de reclamaciones. La diferencia entre la producción,
mantenimiento y propiedad de un producto en los dos pases ilustra la definición
del coste de la mala calidad. El coste de la mala calidad se define como el coste
incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el
coste de determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que
incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones y/o las expectativas del cliente.

El coste de la mala calidad se utilizaba principalmente para medir los costes de

fabricación y garanta, pero en los últimos años los directivos se han dado cuenta
de que todos los departamentos (tanto de fabricación como de administración)
cometen errores. Se han hecho muchos estudios que indican que el coste de la
mala calidad de las Æreas administrativas supone del 20 al 35 por 100 de los
gastos totales de estos departamentos.

La mayoría de las empresas aceptan como normales el coste de los errores

administrativos y sus consiguientes controles y balances. La aplicación del coste
de la mala calidad a las Æreas administrativas fija la atención de la dirección en
estas pérdidas pasadas por alto. También es necesario aplicar los sistemas del
coste de la mala calidad al impacto que los errores tienen sobre el cliente. Con
frecuencia, el coste en que incurre el cliente cuando hay un error puede superar
con mucho el coste de reparar el artículo defectuoso

¿Por qué usar el CMC?

El coste de la mala calidad proporciona una herramienta muy útil para cambiar la
forma en que la dirección y los empleados piensan sobre los errores.
El CMC ayuda:

1. Llamando la atención de la dirección. Al hablar a los directivos en términos de

dinero les proporciona la información con la que ellos se relacionan. Saca a la
 calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir
eficazmente con el coste y el calendario.

2. Cambiando la forma en que el empleado piensa sobre los errores. Cuando se

desecha una rueda de fracción defectuosa como resultado de las acciones de un
empleado, la repercusión sobre su comportamiento futuro sera mayor si Este o
Esta sabe que vale 100 dólares. En un caso, lo que se tira es tan solo un trozo de
metal; en el otro caso, es una factura de 100 dólares. Los empleados tienen que
comprender el coste de los errores que cometen.

3. Proporcionando un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver el

problema. El coste de la mala calidad «monetariza» los problemas y as las
acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que vayan a proporcionar
un máximo rendimiento. El coste de la calidad se está utilizando para identificar las
oportunidades, ayudar a dar prioridades a esas oportunidades, y establecer los
objetivos y medir los progresos realizados. Es una herramienta tremenda, pero
ponemos mucho cui- dado en que no se utilice como un bastón

4. Proporcionando un medio de medir el verdadero impacto de la acción

correctora y los cambios realizados para mejorar el pro- ceso. Centrándose en el
coste de la mala calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimizacin. 5.
Proporcionando un método sencillo y comprensible para medir el efecto que la
mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el
impacto del proceso de mejora de la calidad.

Existen dos clases principales de costes de mala calidad:

I. COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD QUE ABARCA:
A. Coste controlable de la mala calidad
1. Coste de prevención, Coste de evaluación
B. Coste resultante de la mala calidad
1. Coste de los errores internos, Coste de los errores externos
C. Coste de la mala calidad del equipo
II. COSTES INDIRECTOS DE LA MALA CALIDAD QUE ABARCA:
A. Coste en que incurre el cliente
B. Coste de la insatisfacción del cliente
C. Coste de la pérdida de reputación
 COSTO DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
De las dos categorías más importantes de los costes de la mala calidad, directos e
indirectos, los CMC directos son los que mejor se comprenden y se utilizan
tradicionalmente por la gerencia para dirigir el negocio, ya que los resultados son
menos subjetivos. Los costes directos de la mala calidad se pueden encontrar en
el libro mayor de la empresa y se pueden verificar por los contables de la misma.
Incluyen todos los costes en que incurre una empresa porque la dirección teme
que las personas cometan errores, todos los costes en que se incurre porque las
personas s que cometen errores, y los costes relacionados con la formación de las
personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente. Los costes directos de la
mala calidad abarcan tres tipos principales de desembolsos: los CMC controlables,
los CMC resultantes y los CMC del equipo

CMC CONTROLABLES
Los costes controlables de la mala calidad son aquellos sobre los que la dirección
tiene control directo para asegurarse de que solo los productos y servicios
aceptables por el cliente se remiten al mismo. Los costes controlables de la mala
calidad se subdividen en dos categorías: costes de prevención y costes de
evaluación.
Costes de prevención: son todos los gastos realizados para evitar que se
cometan errores, o diciéndolo de otra manera, todos los costes implicados para
ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces. Si se miran desde
el punto de vista financiero, no son realmente un coste. Son una inversión de
futuro, que a menudo se llama inversión para evitar costes.
La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del coste de la mala
calidad es inviniendo en la acción preventiva. Desgraciada- mente, sin embargo, la
mayoría de las empresas han pasado por alto esta valiosa inversión porque es
difícil ligarla a un rendimiento de la inversin1 tangible.
Los costes de evaluación: son el resultado de la evaluación de la producción ya
acabada y la auditora del proceso para medir la conformidad con los criterios y
procedimientos establecidos. Diciéndolo de otra manera, los costes de evaluación
son todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
La única razón por la que se necesitan los costes de evaluación es porque a
menudo la dirección no está del todo segura de que el dinero y tiempo invertido en
el coste de prevención es eficaz al 100 por 100 en la eliminación de la posibilidad
de error. A menudo las actividades de evaluación tienen lugar demasiado tarde y
son demasiado escasas.
Impacto del cambio en los costes de prevención y evaluación
Podemos decir que las actividades preventivas son aquellas actividades que
tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una persona para que haga bien el
trabajo todas las veces o, con otras palabras, las actividades que mejoran el
primer rendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas,
reducimos el coste de los errores totales porque se reduce el número total de
errores. Esto es así porque la dirección ha proporcionado a los empleados la
formación, herramientas, equipo, sistemas y conocimientos que les capacitan para
hacer bien su trabajo en un porcentaje elevado de veces.
Las actividades de evaluación, por otra parte, evitan que los errores alcancen al
cliente o a un nivel más elevado del montaje. Las actividades de evaluación no
reducen el número total de errores; tan solo detectan un porcentaje mayor de los
mismos en la producción antes de que se expida al cliente de la empresa.

CMC RESULTANTES
Los costes resultantes de la mala calidad constituyen la segunda categoría de
costes directos de la mala calidad. Incluyen todos los costes en que incurre una
empresa que son consecuencia de los errores, o, dicho de otra manera, todo el
dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se hicieron bien
todas las veces. A estos costes se les llama costes resultantes porque están
directamente relacionados con las decisiones que toma la dirección dentro de la
categoría de costes controlables de la mala calidad. Los costes resultantes se
dividen en dos subcategorías: costes de los errores internos y externos. Los
elementos de esta categoría podrán llamarse, con propiedad, pérdidas en vez de
costes porque ciertamente son pérdidas directas para la empresa.
El coste de los errores internos: se define como el coste en que incurre la
empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la
producción sea aceptada por el cliente de la empresa. En otras palabras, es el
coste en que incurre la empresa antes de que un producto o servicio sea aceptado
por el cliente porque no todo el mundo hizo bien su trabajo todas las veces. Están
incluidos los costes incurridos desde el momento en que un artículo es expedido
por el proveedor hasta que es aceptado por el cliente final.
Coste de los errores externos: El productor incurre en el coste de los errores
externos porque al cliente externo se le proporciona un producto o servicio
inaceptable. Es el coste en que incurre la empresa porque el sistema de
evaluación no detectó todos los errores antes de que el producto o servicio fuera
entregado al cliente.
CMC del equipo: El último tipo de costes directos de la mala calidad son los CMC
del equipo. La inversión en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar el
producto o servicio, más el coste del espacio que el equipo ocupa, constituyen el
CMC del equipo. Este incluye el coste del equipo utilizado para imprimir e informar
de los datos de la calidad.
COSTO INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
Con demasiada frecuencia en nuestro negocio basamos las decisiones según el
impacto inmediato que tengan sobre el mismo, ignorando el impacto que estas
decisiones tienen sobre nuestros clientes y el que pueden tener a la larga sobre el
mismo negocio. Hoy da, si queremos que nuestra empresa tenga un futuro,
tenemos que hacer algo más que simplemente cumplir los requisitos del cliente;
tenemos que satisfacer las expectativas del mismo. Lo que usted necesita en un
hotel se lo proporciona un Motel 6, porque tiene una habitación limpia, una cama
bien hecha y agua corriente fría y caliente. Entonces, ¿por qué muchos ejecutivos
que van de viaje prefieren un hotel como el Hyatt Regency? Porque quieren algo
más que satisfacer sus necesidades básicas. Cuando simplemente se satisfacen
los requisitos, los clientes no tienen motivo para volver, pero cuando se satisfacen
sus expectativas, seguirán con usted mucho tiempo. En lo que se refiere a los
productos, muchos fabricantes tratan de preparar productos malos con periodos
de garanta largos, diciendo que si el producto falla, se le proporciona otro nuevo al
cliente. Muchas empresas dicen que es demasiado caro eliminar una unidad
defectuosa de un lote de cien.
Se define como aquellos costes que no se miden directamente en el libro mayor
de la empresa, pero que forman parte del CMC del ciclo de vida del producto.
Consta de tres categorías importantes: CMC en que incurre el cliente. CMC de la
insatisfacción del cliente. CMC de la pérdida de reputación.
El CMC del cliente: El coste de la mala calidad del cliente tiene lugar cuando un
producto no satisface las expectativas del mismo.
El CMC de la insatisfacción del cliente: La insatisfacción del cliente es una
cuestión binaria. Los clientes, o bien están satisfechos o están insatisfechos. Casi
nunca se encontrara a uno que este entre medio.
El CMC de la pérdida de reputación: es aún más difícil de medir y predecir que
el de la insatisfacción del cliente y de lo que le cuesta al cliente la mala calidad.
Los costes ocasionados por la pérdida de reputación difieren de los costes de la
insatisfacción del cliente en que reflejan la actitud del cliente hacia una empresa
más que hacia una línea individual de productos. La pérdida de una buena
reputación afecta a todas las líneas de productos fabricados por una empresa.
Utilización del CMC indirecto
Algunas empresas lo ignoran, otras lo tienen en cuenta solo cuando hacen un
cambio en las actividades de evaluación, y aún hay algunas que lo integran en su
sistema básico del CMC. El grado en que se pone en práctica depende mucho de
la importancia que la empresa da a sus clientes. Como mínimo, se deberá incluir
alguna porción del CMC que le cuesta al cliente en el coste de cada error externo
para demostrar que la empresa se da cuenta de que el error repercute sobre el
cliente. La dirección tiene que decidir el porcentaje de lo que realmente le cuesta
al cliente que se tiene que añadir. Se tiene que hacer un esfuerzo continuo para
evaluar las expectativas del cliente para que la producción de la empresa este a la
derecha de la curva del CMC de la insatisfacción del cliente. Este análisis tiene
que estar al da porque el mínimo de la curva se desplaza continuamente hacia la
derecha. No se puede esperar a reaccionar a las reclamaciones de los clientes,
porque incluso cuando se resuelve una reclamación aún se puede perder el
cliente. La media es que de cada 10 reclamaciones que se resuelven, tres clientes
nunca volverán a comprar sí disponen de otra alternativa.

LIMITACIONES DEL CMC

El coste de la mala calidad no puede por s mismo resolver los problemas de

calidad u optimizar el sistema de calidad. Es tan solo una herramienta que ayuda a
que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con
precisión las oportunidades para mejorar y mide los progresos que se están
realizando con las actividades de mejora. El sistema del CMC tiene que ir
acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están
cometiendo tanto en las Æreas administrativas como en las de fabricación.

COMO GASTAR EL DINERO DE CMC

Tan pronto como una empresa comienza a abrazar un sistema de costes de la

mala calidad, la dirección empieza a preguntar qué porcentaje del CMC se deberá
gastar en prevención, evaluación y costes de los errores internos y externos para
que el sistema funcione en el punto óptimo operativo provisional. Esta pregunta no
tiene una respuesta sencilla. La división del coste de la mala calidad depende
mucho del producto que se fabrica, el sistema de fabricación auxiliar, en qué fase
del ciclo se encuentra el producto, y los niveles exigidos de comportamiento.
 INICIACION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD

Si es un buen director que desea reducir los costes al mismo tiempo que mejora
la calidad, probablemente esté usted impaciente por iniciar un sistema de costes
de la mala calidad. Es este un momento crucial, porque la manera en que inicie su
sistema tendrá una repercusión importante sobre su eficacia y duración. El
proyecto se tiene que acometer con un método bien organizado y sistemático.
Podemos dividir la fase de implantación de un sistema de costes de la mala
calidad en los siguientes pasos:

1. Establecer un equipo financiero y de garanta de calidad para implantarlo.

2. Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
3. Establecer un plan para su implantación
4. Seleccionar un Área de prueba.
5. Iniciar el programa en el Área seleccionada.
6. Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el Área
seleccionada.
7. Determinar la organización para cada elemento del coste de la mala calidad.
8. Establecer las entradas del sistema de coste de la mala calidad.
9. Establecer el formato necesario de salida.
10. Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema
de coste de la mala calidad.
11. Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
12. Iniciar el periodo de prueba.
13. Revisar el informe mensual del coste de la mala calidad.
14. Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
15. Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
 CONCLUSIONES

El coste de la mala calidad se ha convertido en una herramienta valiosa para

dirigir las actividades de mejora de muchas corporaciones, grandes y pequeñas.
La herramienta ha sido tan bien aceptada que ya forma parte de muchos de los
contratos importantes del gobierno

No es necesario con que una empresa posea un sistema de calidad basado en las
normas internacionales, sino están implantados y procedimentados los
mecanismos necesarios para aprender de los errores, defectos, fallas y
desviaciones, que cuantificados apropiadamente permitan a una Organización
tomar conciencia de la necesidad de mejorar continuamente mediante la
aplicación de acciones correctivas y preventivas.
Existen organizaciones y sistemas de producción aislados a un mecanismo de
control de los costos de la calidad y de la mala calidad, que evita prevenir
perdidas. Entre ellos tenemos empresas de producción y entidades de comercio
minorista.
La información necesaria para desarrollar el análisis correspondiente al cálculo de
los costos de la mala calidad no suele estar disponible para el desarrollo de todos
los aspectos que lleva la cuantificación de los aspectos financieros de varias
organizaciones.
En toda organización siempre estará presente los costos de la calidad y de la mala
calidad. Que debe ser un objetivo primordial de invertir en costo de prevención de
la calidad, esto hará que los costos de evaluación de la calidad disminuyan.

Que los costos de la mala calidad primero deben ser identificados, y luego
convertirlos en una oportunidad de mejora, es decir reducir hasta eliminar las
causas que lo producen.

Que toda mejora de la calidad debe ser vista desde un punto de vista operativo -
financiero, es decir que luego de encontrarse las causas que originaban los costos
de la mala calidad, se haga una inversión de tal manera que el saldo sea positivo.

El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a medir el desempeño y

porque indica donde se debe llevar a cabo una acción correctiva y que sea
rentable. Varios estudios señalan que los costos de la calidad representan
alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el
tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la
visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su
grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de
procesos.