UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

CONTROL DE GESTIÓN
CASO N° 5: SPORTEX

En noviembre de 2013, Miguel Rozas, recién nombrado presidente de la empresa

SPORTEX, deseaba analizar, en la próxima reunión del Consejo de Administración, el
grado de cumplimiento del plan estratégico que había elaborado la compañía para los
ejercicios 2010-2012. Con este objeto solicitó al gerente general que le resumiese la
evolución de la empresa durante dicho trienio, con el fin de preparar conjuntamente la
mencionada reunión.

Rozas, al asumir su nuevo cargo, se proponía que el Consejo desempeñase un papel

más activo en la planificación y control de la empresa. En su opinión y hasta la fecha, los
consejeros habían asumido una actitud pasiva debido a sus otras ocupaciones y dada la
buena situación que percibían de la marcha de SPORTEX y que se concretaba en los altos
beneficios obtenidos y en el dividendo que se distribuía anualmente.

SPORTEX había sido constituida en 1998 con el objetivo de fabricar y comercializar

artículos deportivos. Durante la primera década de actividad se desarrollaron una serie de
productos que alcanzaron una buena aceptación en el mercado y que se complementaron
con otros cuyas licencias de fabricación y distribución se adquirieron a empresas
extranjeras.

La planta de producción se instaló en las cercanías de Concepción, camino a

Talcahuano; las oficinas centrales, que son arrendadas, están ubicadas en el centro de la
ciudad. Los clientes de la empresa eran grandes tiendas, comercios y tiendas especializadas
de todo el país, a los que servía, inicialmente, desde la bodega de Concepción, y que
vendían directamente al consumidor final.

En 2009 la gerencia decidió iniciar el proceso de planificación estratégica,

preparando el primer plan con un horizonte de tres años. Transcurrido este período, el
nuevo presidente quería evaluar la situación como paso preliminar para preparar el próximo
plan.

1.- Los principales puntos del mencionado plan estratégico se recogen a continuación, tal
como se formularon a finales de 2009:

 El mercado de los artículos deportivos experimentará un fuerte incremento en los

próximos años. El crecimiento global se estima en un 15% anual en pesos corrientes y
a precios de venta a público. Teniendo en cuenta que la tasa de inflación prevista es del
5% como media, el mercado crecerá, en términos reales, significativamente.
  La competencia es fuerte, sobre todo la de las empresas filiales y distribuidoras de
compañías multinacionales del rubro. En general, disponen de productos de alta
calidad, en constante mejora, y ofrecen una posición financiera solvente. Por ello,
existe el riesgo de que se introduzcan en mayor medida en los distribuidores actuales
de SPORTEX, por lo que será preciso reforzar la fidelidad de aquellos.

 Los artículos de SPORTEX son competitivos en lo que se refiere a calidad y precios.

Dada la previsible actuación de la competencia, la empresa deberá continuar en sus
esfuerzos de investigación y desarrollo y tratar de reducir sus costos de fabricación,
para poder competir en los mercados de tipo popular que se están desarrollando.

2.- Para atender las exigencias del escenario descrito, SPORTEX acometerá las siguientes
acciones estratégicas:

 Los precios de venta se incrementarán de acuerdo con la tasa de inflación de cada año,
al objeto de mantenerse en línea con el resto de los oferentes. La cuota de mercado
deberá mantenerse en el 13% actual.

 Se estructurará la red de ventas actual por zonas geográficas, a las que se asignará un
jefe comercial. Se incrementará, escalonadamente, el número de vendedores y se
implantarán pequeños almacenes regionales para atender más rápidamente las
necesidades de los mercados locales. Se privilegiará la instalación de locales en los
principales centros comerciales de Santiago.

 Se incidirá sobre los distribuidores mediante acciones comerciales y mejorando las

condiciones de pago a objeto de que incrementen sus compras a SPORTEX y
refuercen sus existencias.

 Para atender el incremento de la demanda prevista, se implantará un segundo turno en

la planta de fabricación. Con ello se conseguirá, además, mejorar la utilización de la
capacidad productiva reduciendo los costos de producción, dada la alta mecanización
que incorpora el proceso. La implantación del segundo turno será gradual.

 Debido a la relativa antigüedad del equipo actual se prevé realizar inversiones de

renovación de maquinaria por doscientos cuarenta millones de pesos, que se
financiarán de la siguiente forma:

 Ampliación de capital de $220 millones a $300 millones.

 Créditos por $100 millones
 Autofinanciación el resto

 Puesto que la maquinaria actual todavía está en buen uso, el calendario de las
inversiones se adaptará a las necesidades de reposición que se presenten, estando
prevista una ejecución de 80 millones al año.
 Se establece un sistema de gratificaciones, para favorecer la motivación de la gerencia,
en los siguientes términos:

 Gerente General: 5% del incremento anual del beneficio neto

 Gerente Comercial: 1% del incremento anual de la cifra de ventas
 Gerente de Producción: 1% del incremento anual del margen de contribución
 Gerente de Finanzas: La media de las gratificaciones obtenidas por los otros dos
gerentes funcionales

3.- Los resultados a obtener por la aplicación del plan se cifran en los siguientes términos:

 La rentabilidad financiera deberá alcanzar el 20% en tercer año.

 La rentabilidad económica será del 25% en el tercer año
 La cifra de ventas en pesos será de $1.300 millones en 2013.
 La relación entre el pasivo exigible y los recursos propios no excederá el valor de 0,7.

El Gerente General, siguiendo el encargo del presidente, preparó la documentación

económico-financiera que se recoge en los cuadros 1 y 2. Los estados financieros de 2010
y 2011 fueron auditados. Por su parte Rozas recopiló algunos datos sobre el
comportamiento del mercado durante los tres últimos años. De una empresa de estudios de
mercado, especializada en el sector, obtuvo la siguiente información adicional:

2010 2011 2012

Ventas totales del sector (M$) 7.958 9.201 10.630
Margen medio 20,0% 19,5% 20,0%
Cuota de mercado SPORTEX 13,1% 12,9% 12,5%

SE PIDE:

1.- REALIZAR UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE SPORTEX

2.- ¿SE HAN ALCANZADO LOS OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO?

CUADRO Nº 1
ÍNDICES ECONÓMICO-FINANCIEROS
2010 2011 2012 Objetivo para
2013
Rentabilidad financiera 11 24 33 20%
Rentabilidad económica 17 26 31 25%
Endeudamiento 0,7 0,7 0,8 0,7
Ventas (M$) 950 1.155 1.357 1.300
Líneas de artículos 32 34 35
Número distribuidores 210 216 219
Rentabilidad por dividendo % 8 12 14
 CUADRO Nº 2 (MM$)
2010 2011 2012 2013
(estimado)
BALANCE
Disponible 18 18 28 35
Cuentas por cobrar 140 156 231 301
Materias primas 20 21 23 26
Productos terminados 102 133 200 307
Construcciones 147 151 151 151
Maquinaria y equipo 430 449 475 491
Depreciación acumulada 290 321 354 386
Total activo 567 607 754 925
Proveedores 18 19 24 25
Acreedores 28 31 46 52
Préstamos bancarios 186 211 257 318
Capital 295 301 309 348
Resultado acumulado 40 45 118 182
Total pasivo 567 607 754 925

ESTADO DE RESULTADO
ventas 950 1.155 1.357 1.300
Costo ventas 504 542 584 610
 materiales 95 114 133 145
 mano de obra 92 113 137 142
 CIF 317 315 314 323
Margen de contribución 446 613 773 690
Gastos comerciales y distribución 154 196 232 215
1
Gastos generales 190 218 250 200
Resultado operacional 102 199 291 185
Gastos financieros 57 81 109 60
Resultado antes impuesto 45 118 182 125
Impuesto 13 43 68 20
Resultado del ejercicio 32 75 114 105

DATOS COMPLEMENTARIOS
Depreciación 31 33 32
Dividendos 24 36 48
Flujo de caja 63 108 146

1
Incluye incentivos a los directivos