GESTIÓN DIRECTIVA EN

AMBIENTES COMPLEJOS Y
CAMBIANTES
CASO HARVARD:

MERCK SHARP & DOHME

Profesor: José Luis Figueroa Franelich

Alumnos: Raúl Alfaro Bernales
Michael Fajardo Varas
Carolina Lazo Mondaca
2018
 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN

MERCK SHARP & DOHME ARGENTINA, es una empresa que tiene sus
comienzos con Merck en el año 1915 y posteriormente se fusiono con Sharp &
Dohme en el año 1958 formando MSD, es una empresa dedicada al mercado
farmacéutico, y está ubicada en Argentina, pero que además abastece mercados
de Uruguay y Paraguay.

A pesar de la crisis económica de los años ochenta MSD, siguió sin abandonar el
mercado, en 1988 firmo un importante contrato con Sidus, lo que le permitió a
mediados de los noventa tener una posición en el mercado de cerca de 2.800
millones de dólares.

MSD, antes de los cambios de Director General, era una empresa típica de
Argentina para ese momento con claros signos de desfase y de obsolescencia, su
gestión estaba basada en una jerarquía totalmente rígida y todas las decisiones
las tomaba o su director general o sus cuatro directores de departamento. Los
distintos departamentos no tenían comunicación entre sí, se compartía muy poca
información y sus trabajadores solo realizaban lo que se les solicitaba, no se
fomentaba la iniciativa y mucho menos la innovación. Las promociones de
personal se realizaban de manera amistosa, y muy pocos de sus trabajadores
tenían formación profesional, el trabajo se realizaba de manera rutinaria. Si bien la
empresa no estaba en crisis financiera si tenía estancadas las ventas y la
competencia estaba ganando terreno en el mercado, por lo que se decidió el
cambio de Director General, puesto que llego a ocupar Antonio Mosquera, con alta
experiencia y trabajador de Merck, asumió el cargo en 1995, con una visión
totalmente contraria a la cultura que tenía la empresa.

Mosquera tenía claro que debía realizar un cambio radical en la empresa, y sus
pilares fundamentales eran estructura de gestión plana e integrada, una completa
transparencia y la trasferencia de poderes. Reorganizo la empresa en unidades
de negocios entorno a líneas de productos claves. Esta reestructuración
transformó la estructura de poder de la compañía. Además de contratar nuevo
personal, de despedir a los que no se acoplaron al cambio, cambio la cultura
totalmente, incentivando la iniciativa, la innovación y por sobre todo la
transparencia, el cual paso a ser uno de los pilares fundamentales de los valores
que se adurieron en la cultura de la empresa. para llevar a cabo esto último
desarrollo una unidad especial, donde los trabajadores debían capacitarse por
cerca de 200 horas. de actividades obligatorias, con el fin de inculcarles la nueva
cultura empresarial. Para Mosquera el comportamiento ético era fundamental y
toda su base en la nueva reestructuración lo hizo con plena convicción en esto.
La corrupción y la falta de trasparencia no tenían cabida para él

Sus objetivos eran crecer en 26% en las ventas, solo con un aumento del 16% de
los gastos, junto con el cambio cultural, la introducción de nuevos productos, la
planificación de la estrategia, la selección del personal, la protección intelectual, y
la corrupción en Argentina.

Dentro de las iniciativas para crear nuevos talentos Mosquera junto a Quintero
quien era la nueva Directora de RRHH y quien compartía los valores de Mosquera,
idearon un programa de prácticas que consistía en reclutar a un grupo de
estudiantes universitarios en su último año de estudios, donde le realizaban una
serie de filtros con el fin de llegar a probar a 30 estudiantes de los cuales solo 15
se quedaban realizando una pasantía por 3 meses pudiendo alargarse por 6
meses y después optar en quedarse trabajando en MDS, de acuerdo al
rendimiento que tuviesen, este programa tenia tal éxito que postulaban más de
1200 estudiantes.

De los 30 estudiantes que estaban a prueba, solo debían elegir a 15, de acuerdo
a evaluaciones que se realizaban en su diario que hacer. El programa estaba a
cargo de Silvia Ring. Días antes de entregar la nómina con los 15 estudiantes
elegidos para realizar el programa, un director intermedio se comunica con Silvia
Ring y le comenta, que dentro de los 30 estudiantes, hay uno en particular que si o
si debe calificar y dejar en MDS, ya que es el hijo de un alto funcionario del
programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios jubilados, la cual es la
mayor organización sanitaria del país, el director le indicó que la presencia de este
estudiante sería beneficioso para la empresa porque aumentaría las ventas, ya
que conseguirían que todos los medicamentos se incluyeran en el formulario
sanitario del gobierno. Este estudiante estaba calificado justo en el número 16,
Silvia se lo comento al directo y este se molestó muchísimo y le indico que si
debía saltarse el protocolo el pasaría sobre ella en esa decisión llegando a jefatura
con mayor rango.

Silvia le comento lo sucedido a Mosquera, pero él no se inclinó por ninguna

respuesta en particular. Solo le menciono que se pondría en contacto con ella y
que pospusiera la entrega de la nómina de los estudiantes calificados.

Mosquera cito a Silvia a una reunión, donde ya se encontraban en el despacho

Cristina Quinteiro directora de RRHH, junto con Martin Rodríguez Hunter director
de Ventas. Les indicó a los tres la situación que se produjo en el programa y les
pidió que cada uno tomara y le indicara su decisión. A la primera que se le pidió la
opinión fue a Quintero, la cual dio un rotundo No y su argumento fue que el
estudiante estaba fuera de los 15 estudiantes elegidos y que sería injusto dejarlo a
él y dejar fuera a uno delos que si había calificado, ella solicito seguir con el
programa tal cual lo habían planificado.

Luego fue el turno de Rodriguez y su repuesta fue que deberían aceptar al

estudiante, su fundamento fue que el estudiante le otorgaría la oportunidad de
ingresar los medicamentos al formulario de gobierno y que esto se reflejaría en el
aumento de las ventas en 5 millones al año. Para él no era importante cambiar al
estudiante del puesto 16 al 15, para el eso no tenía ninguna consecuencia.

Una vez entregada la respuesta de Rodriguez, era el turno de Silvia Ring, estaba
confundida, había estudiado a cada uno de los 30 estudiantes, y el chico que le
habían pedido ingresara en la nómina, solo había quedado levemente por debajo
del número 15, era una decisión difícil de tomar.

1.2 ANALISIS DE ROLES

1.2.1 ANTONIO MOSQUERA

Una persona con una larga trayectoria profesional, que se desempeñó
durante 20 años en Merck, con altos cargos directivos una vasta
experiencia, ideal para el puesto de director general de MSD, el cual
asumió en marzo de 1995 a sus 45 años.
Su idea de dirigir era cambiar completamente la visión y cultura actual
de la empresa, su manera de liderar a la empresa y su nuevo equipo de
trabajo se basaba en dejar que ellos fuesen capaces de tomar
decisiones y asumir responsabilidades, sus pilares básicos eran la
estructura de gestión más plana, trasparencia y trasferencia de poderes.
La relación con los demás trabajadores era de entregarles las
herramientas necesarias para poder ser parte de la cultura que el
implemento en la empresa, les entregaba toda la confianza y el empuje
necesario para llevar a cabo sus funciones.
Su principal visión no solo empresarial sino también de la vida diaria era
la transparencia lo que significaba la ausencia completa de secretos, el
acceso total a la información y una buena comunicación entre todos sus
trabajadores.
Él ponía real énfasis en la ética, era su obsesión y este también sería su
pilar en la nueva cultura empresarial, para el esto era de real
importancia más aún en la Argentina donde la corrupción estaba a la
orden del día. Para llevar a cabo esto el mismo superviso el desarrollo
de una misión y de valores dentro de la empresa a los cuales todos sus
trabajadores tenían acceso, además de realizar a través de
departamento de asuntos legales seminarios sobre ética y que estos
eran de carácter obligatorio para todos, además él practicaba lo que
 predicaba no era solo filantropía, si no que todo su quehacer diario no
solo en la empresa si no en su vida cotidiana eran dando el ejemplo e
impulsando a sus directivos a llevar el mismo camino. Él tenía bajo su
ADN el actuar bien, la persona que se lo había inculcado era su padre el
cual el admiraba mucho. Con el pasar del tiempo en el nuevo puesto de
trabajo, poco a poco Mosquera logró el apoyo de los trabajadores ya
que lo veían como una persona accesible, que practicaba aquello que
predicaba y que era capaz de escuchar y recibir sugerencias.

1.2.2 SILVIA RING

Directora de Formación y Desarrollo, comenzó a trabajar de MDS en
1986 como secretaria, de profesión profesora, que trabajo muy poco en
su rubro porque los pagos eran muy bajos. Dentro de la empresa fue
secretaria de varios departamentos y antes de la llegada de Mosquera
se desempeñaba como supervisora de RRHH, cuando llego el director
este la promovió en el cargo que cumple actualmente, ella fue capaz de
acoger con mucho entusiasmo la visión que Mosquera tenia para la
nueva administración de la empresa.
Para ella el cambio fue un poco difícil, cambiar la mentalidad de realizar
solo lo que solicitaban sin tener derecho a opinión le resultaba un tanto
difícil, ya que eran años trabajando de esa manera, sin embargo fue
capaz de adaptarse a los cambios y logro sentirse cómoda y desarrollar
al máximo sus capacidades.
Silvia trabajaba junto con Mosquera y Quinteiro en la elaboración de los
nuevos planes de cultura y cambio en la mentalidad de los trabajadores,
con la ayuda de un asesor interno fue capaz de supervisar la
implementación del programa 360 grados y su evaluación. Después de
esto en 1996 comenzó con las sesiones de formación con el fin de
formar a los nuevos trabajadores en diferentes campos, como la
dirección, comunicación, planificación, trabajo en equipo, entre otras.
Ella veía el cambio que se producía en los trabajadores con las
sesiones, pero a lo que ella le encontraba real valor era ver que los
trabajadores veían el trabajo a su alrededor y eso realmente impulso el
cambio en ellos mismos.
Ella estaba a cargo de entregar la nómina de los estudiantes que serían
contratados, pero se sentía tan confundida, porque tanto el director de
mediano rango como Rodriguez trataron de intimidarla en tomar la
decisión de contratar al estudiante número 16, sin embargo ella en el
fondo sabia perfectamente que esa decisión no era la correcta
éticamente, pero se sentía confundida porque bajo sus paradigmas
antiguos de cómo hacer las cosas siempre le habían dicho que y como
hacer las cosas, y ahora no sabía si cometería un error en contratar o no
al estudiante.
1.2.3 DIRECTOR INTERMEDIO
Es una persona que no ha sabido interiorizar la cultura empresarial que
implemento Mosquera, ya que solo es capaz de ver los beneficios
económicos de la decisión de contratar al estudiante número 16, sin
darse cuenta las consecuencias que esto puede acarrear. Pasa a llevar
los valores referentes a la transparencia y además a los trabajadores
entre ellas la más afectada Silvia Ring

1.2.4 CRISTINA QUINTEIRO

Directora de RRHH, asumió su cargo en mayo de 1995 en MDS,
Licenciada en Derecho, con cero experiencias en empresas del rubro de
la farmacéutica, su anterior trabajo era del rubro fabril, el cual
desempeño de muy buena manera. Su concepto de trabajo era el
trabajo en equipos multifuncionales, creía ampliamente en la visión de
Mosquera, por lo que para ella fue un reto profesional este cargo. Pero
lo que más le llamaba la atención era la ética, para ella esto era de
suma importancia y relevancia ya que se trabajaba con la salud de las
personas, y no toleraba la corrupción que se daba más aun en la
Argentina en las empresas de la índole de la farmacéutica. Para ella el
que Mosquera la eligiera era porque tenía una visión totalmente distinta
a las personas del rubro, y esto era positivo ya que entregaría
herramientas necesarias para el cambio cultural, fue la primera mujer
con un alto cargo en la Argentina en este rubro empresarial. Fue capaz
de participar en el desarrollo de una nueva misión y de los valores de la
empresa, no solo con las ideas de la dirección sino de todos los
trabajadores, fue el reflejo de cada uno de los integrantes de la
empresa, participo en un proceso de evaluación de 360 grados donde
se evaluaban a los altos directivos para ver si eran capaces de seguir la
nueva cultura, para esto se realizaron sesiones de asesoramiento y de
formación.
También crearon el programa de reclutamiento de los estudiantes y
creía fielmente en él y sus implicancias, por lo que cuando debió decidir
si debían o no contratar al estudiante numero 16 ella otorgo un rotundo
No, su ética y transparencia estaban por encima de cualquier beneficio
que esta contratación pudiese tener para la empresa.

1.2.5 MARTIN RODRIGUEZ HUNTER

Director de ventas, ingreso a MDS en noviembre de 1995, con solo 4
años experiencia en el rubro de la farmacéutica, pero si con una amplia
experiencia de 15 años en ventas, marketing y finanzas en distintos
sectores industriales. Para él las ideas de implementación de la nueva
cultura empresarial de Mosquera le impresionaban y sentía que había
llegado a la empresa adecuada, ya que por mucho tiempo creía en este
tipo de ideas, pero no se atrevía a implementarlo. Ya que en una
oportunidad en la empresa anterior en la cual trabajaba trato de
implementar cosas nuevas, pero su jefatura se negó dando por excusa
que las cosas estaban bien llevándolas de esa manera y no hacía falta
modificarlas si daban buen resultado, el creía que este concepto
autoritario provenía de la cultura política del país (Argentina).
La principal función de Rodriguez era profesionalizar al equipo de ventas
y cambiar el método de funcionamiento del departamento, el marketing
llego a estar integrado lo que permitía que el equipo fuese capaz de
tomar decisiones y trabajar en base a los planes de negocios, además el
creo un sistema de incentivos para aquellas personas que superaran las
cuotas, junto con un perfil del candidato ideal para la contratación de
nuevos representantes de ventas, todos ellos profesionales, dentro de
una de las características que debían tener, fue capaz además de
ampliar el mercado que se había perdido, llegando aquellas provincias
menos pobladas, de esta manera fue capaz de aumentar el mercado.
Además incentivo el trabajo estrecho con los médicos para entender sus
problemas y desarrollar programas educativos que cumplieran dichas
necesidades, no solo trabajo en eso sino también amplio aún más el
campo a farmacias, clínicas, hospitales y entidades sanitarias. Creo un
teléfono gratuito donde entregaba información completa de los
productos que ofrecía MDS.
Toda su gestión era muy buena, solo tenía un pero, amplio el mercado,
pero ese mercado tenia costes reducidos, por lo que no invertían en
nuevos proyectos y desarrollos además alcanzaban al 53% de sus
clientes, lo cual no era muy alentador, junto con la falsificación y costos
más baratos de la competencia, sumado a que por un representante de
venta de MDS la competencia tenía 3.
En un principio cuando recién se integró a MDS el criticaba a los
compañeros de trabajo que no compartían el pensamiento de Mosquera
porque ellos decían llevarle la corriente al director en los objetivos
planteados pero terminaban haciendo lo que mejor les parecía. Sin
embargo cuando tuvo que decidir si contratar o no al estudiante número
16, su respuesta fue que debían contratarlo, olvidándose de la cultura
que había creado Mosquera, termino haciendo lo que tanto critico en un
principio a los demás trabajadores, se pasó por alto todo el camino
trabajado, solo vio un beneficio económico que obviamente repercutiría
en su departamento y su defensa ante esto fue que los programas de
gobierno cubrían alrededor de 13% de la población de Argentina
(personas retiradas o pensionadas), lo cual era muy lucrativo ya que
podrían aumentar en cerca de 5 millones de dólares los ingreso de
MDS. Para el cambiar al estudiante número 16 por el numero 15 daba lo
mismo, no veía ninguna consecuencia en realizar dicho cambio. Sin
embargo esto estaba en contra totalmente de la cultura de la empresa.
sin mencionar aun que trato de influir en la decisión de Silvia Ring,
imponiéndole su punto de vista y diciéndole que debía contratar a dicho
estudiante.
1.3 PROBLEMAS

1.3.1 Contratar al estudiante número 16

1.3.2 La actitud de Rodriguez frente a la contratación del estudiante número
16
1.3.3 La actitud de director intermedio frente a la contratación del estudiante
número 16
1.3.4 No contratar al estudiante número 16
1.3.5 Falta de decisión por parte de Silvia Ring

2. ESTABLECIMIENTOS DE CRITERIOS

2.1 ANALISIS DE PROBLEMAS

2.1.1 Contratar al estudiante número 16

Si se llegara a contratar al estudiante, se caería en una inconsistencia
de la cultura creada, pasándose a llevar todo el trabajo realizado, ya que
la transparencia del proceso se vería afectado, por la sencilla razón de
cambiar los resultados, a pesar de que el estudiante quedo en número
16, pero con puntuación muy cercana al número 15, se podría ocultar
dicha información, pero esa no es la esencia de la misión y los valores
que ahora tiene la empresa y la ética que tanto predica Mosquera
quedaría sin valor alguno, y lo peor aún los trabajadores verían el doble
estándar y ya no creerían en dicha cultura, todo el trabajo realizado y
con tanto esfuerzo hecho no tendría ya ni un fin.

2.1.2 La actitud de Rodriguez frente a la contratación del estudiante

número 16
El problema acá recae principalmente en que Rodriguez, está actuando
mal por dos sentidos, uno por querer pasar por alto el programa y sus
directrices lo que conlleva en una falta de la transparencia de la
empresa y además en querer influenciar a su compañera de trabajo en
tomar una decisión que ella no quiere y ni siquiera comparte, todo esto
con un fin último que es aumentar los ingresos de MDS y del cual es él
el director de dicho departamento, pero lo que él no sabe o no tiene
claro es que las empresas que son trasparentes y actúan de buena
manera con una ética intachable son aquellas que logran subsistir en el
futuro a largo plazo en el mercado, ya que estas son las valoradas por
las personas, a diferencia de aquellas empresas que faltan a sus propia
cultura.
2.1.3 La actitud de director intermedio frente a la contratación del
estudiante número 16
El problema con el director intermedio, es básicamente el mismo que
presenta Rodriguez, también está faltando a los principios de la cultura
que Mosquera desarrollo y junto con esto la imposición de su posición
frente a otra trabajadora. Ahora bien el tener esta opinión no es lo malo,
lo malo es querer imponerla y llevarla a cabo, porque si puede pensar
diferente de acuerdo a la cultura de la empresa, que es dejar que sus
empleados sean capaces de tomar decisiones por si solos y expresarse
libremente, pero lo principal dentro de la cultura de la empresa es la
transparencia y la ética, y al contratar y tratar de obligar que otra
persona haga lo que él pensaba, traspasaba todas las barreras y el pilar
principal de la cultura y sus valores.

2.1.4 No contratar al estudiante número 16

El problema de no contratar al estudiante número 16, es que las regalías
que podrían tenerse al él ser parte de la empresa no existirían, como por
ejemplo ingresar todos los medicamentos al programa nacional de
asistencia sanitaria, lo que lleva un aumento en los ingresos de MDS de
más de 5 millones de dólares, que ahora no se tienen, y la cobertura de
un 13% de la población argentina.

2.1.5 Falta de decisión por parte de Silvia Ring

El problema con Silvia es que no es capaz de tomar una decisión sin
sentirse intimidada por sus pares, aún tiene un poco de la cultura
anterior de la empresa, lo que la hace confundirse y necesitar que otra
persona le de las directrices o la guie en qué decisión tomar, para no
sentirse culpable o que está realizando mal su trabajo
2.2 ALTERNATIVAS DE ACCIÓN

2.2.1 Generar una nueva vacante, es decir que en vez de 15 puestos sean 16.
2.2.2 No contratar al estudiante número 16 y seguir trabajando para poder
llegar a estar en el programa de asistencia sanitaria.
2.2.3 Frente a la actitud de Rodriguez que el vuelva a tomar las sesiones de
ética y transparencia
2.2.4 Frente a la actitud de Rodriguez desvincularlo de la empresa ya que no
cumple con la cultura empresarial
2.2.5 Frente a la actitud de director intermedio que el vuelva a tomar las
sesiones de ética y transparencia
2.2.6 Frente a la actitud de director intermedio desvincularlo de la empresa ya
que no cumple con la cultura empresarial
2.2.7 Frente a la actitud de Silvia Ring, desarrollar sesiones de autoconfianza
y poder de decisión

3. BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS

3.1.1 Generar una nueva vacante, es decir que en vez de 15 puestos sean 16.
Los pro son que al generar una vacante se puede contratar y permitir el
ingreso al mercado que trae ese candidato, pero se estaria creando un
puesto que no esta contemplado ni que existe, los contra es que va en
contra de la cultura que la empresa que quiere implementar como
eticamente correcta en todos sus quehaceres.

3.1.2 No contratar al estudiante número 16 y seguir trabajando para poder

llegar a estar en el programa de asistencia sanitaria. Los pro son que al
no contratar al candidato se enviara un mensaje a todas las otras
empresas y a todos los otros organismos para que sepan que no se
venderan sus principios eticos por ganar millones de pesos sin importar
si ingresan a ciertos mercados o no, los contra son que solo a largo
plazo podran demostrar que son personas fiables para negociar y todos
conoceran que pueden tratar con aquella empresa.

3.1.3 Frente a la actitud de Rodriguez que el vuelva a tomar las sesiones de

ética y transparencia. Los contra son que no muestra una etica como la
que le pide y exige la empresa. Y habiendo una persona que toma las
decisiones de esta naturaleza se hace innecesario que el tome las
decisiones de este tipo.
3.1.4 Frente a la actitud de Rodriguez desvincularlo de la empresa ya que no
cumple con la cultura empresarial. Los contra son que es innesaria su
desvinculacion, como asesor sabe perfectamente lo que le conviene a la
empresa y si bien es cierto que la contratacion es importante para la
cartera de clientes nuevos no es menos cierto que opera la forma de
trabajar correctamente.

3.1.5 Frente a la actitud de director intermedio que el vuelva a tomar las

sesiones de ética y transparencia. Los pro son que podria continuar
trayendo nuevos candidatos para engrandecer economicamente a la
empresa, los contra son que la empresa volvera a los antiguos terminos
y no se destacaran en el ambito de la etica y la transparencia.

3.1.6 Frente a la actitud de director intermedio desvincularlo de la empresa ya

que no cumple con la cultura empresarial. Los pro son que el
desvincularlo de la empresa podria producir mas confianza en los
demas empleados y que se estan llevando a cabo las politicas de la
empresa, la mision y la vision, mientras que los contra son que el
desvincularlo no habria alguna causal de despido y podria provocar una
inestabilidad en los demas empleados y una desconfianza en los
procesos de sugerencias y comentarios que pueda hacer uno de los
empleados.

3.1.7 Frente a la actitud de Silvia Ring, desarrollar sesiones de autoconfianza

y poder de decisión. Los pro son que ella tiene la decision en sus
manos, es ella quien ha decidido por los 15 candidatos en base a su
meritos, y es ella quien mantiene el espiritu etico empresarial, los contra
son que existen cargos directivos que la estan tratando de torcer la
mano de su decision para que pueda resolver a favor del candidato
numero 16.
4. VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS

Asi las cosas, tenemos que al momento de valorar todas las alternativas
propuestas todas nos parecen una mejor que la otra, como por ejemplo
desvinculaciones, tanto a Rodriguez, como al Director Intermedio, o bien
dotarlos a ellos de las facultades de decision de etica y transparencia como
asimismo introducir a programas de autoconfianza y de empoderamiento en
la toma de decisiones a Ring. Las valoraciones de todas y cada una de
ellas va a depender desde que perspectiva ya que si lo vemos desde la
perspectiva de una fuerte creencia en la etica empresarial y transparencia
debiera de valorar la alternativa de desvinculaciones para aquellos que no
se alinean a los propositos y principios de la empresa. Mientras que
desde la perspectiva del crecimiento exponencial de las ventas en la
empresa el valor que esta en juego es el ingreso de dineros que son
bastantes millones considerables que se tienen que tener en mente al
momento de la contratacion.

4.1 PONDERACIÓN CUALITATIVA Y CUANTITATIVA

Dentro de nuestro caso podemos señalar que toda contratacion en una
empresa es una decision importante ya que los colaboradores son los que
generaran los cambios, es asi que al decidir por un candidato u otro nos
traera consecuencias inevitables en la empresa tanto en el proceso de
contratacion como ingresos que podemos señalar que en el ambito de la
etica es el enfasis que quieren darle al interior de la empresa, por lo tanto
se vienen haciendo bien las cosas, es mucho mejor, los ayudara mucho
que se mantengan en esa perspectiva ya que podrian verse involucrados
tarde o temprano en acusaciones o señalamientos de poco eticos lo que no
les seria favorable, y al parecer pretender cosechar desde la basico a lo
mas complejo, estas mejorias de identificacion en el ambito etico podrian
traer ventajas competitivas y traeria nuevas personas que quieran trabajar
con ellos en general ya que las personas que observan estos procesos ven
el compromiso a mantenerse sanos en un ambiente de corrupcion o de
falta de etica y compromisos, y que este éxito, se hace notorio trayendo
consecuentemente mejorias. En el ambito de cantidad podemos señalar
que el contratar a ese candidato numero 16 claro que trae una mejora
economica y las ventas se iban a incrementar en millones de pesos pero a
que costo, al costo de venderse sus principios eticos, con una ventaja asi el
poder entrar al mercado de medicinas para la tercera edad es tentador.

4.2 IMPACTO EN LA EMPRESA DE LAS DIVERSAS ALTERNATIVAS

 El impacto que trae aparejada cualquiera de las decisiones que se tome, ya
sea contratar al candidato numero 16 o no, traera consecuencias
inevitables que son importantes, si mantener la cultura etica de la empresa,
o pensar economicamente en las posibles mercados de ingresos debido a
este candidato que trae detrás de si. Asi tenemos que el impacto que traen
las diversas alternativas comprometen varios factores, frente al dilema de
la etica versus crecimiento empresarial, y los valores que tienen cada una
de las personas involucradas, que actuan en forma individual y no
pensando en la organización como un todo, y el esfuerzo personal de la
señora Ring, quien insegura de poder tomar la decision correcta. El gran
peligro que se vive de desviarse del sentido de la mision y vision, y esto
que los puede llevar a una voragine empresarial, en deformar la imagen
que se pretende crear y a construir una etica a la medida del momento, lo
que no debe ocurrir. Los procederes de ciertas personas como es el caso
del directivo acomodaticio o de tolerancia hacia lo poco etico o
directamente corrupto provocaria una erosion de credibilidad en la
empresa. No se debiera de caer en el error de convalidar socialmente dicha
practica sino seria retraer a la empresa al pasado lo que no se pretende.
Por lo que en este sentido, no debiera de edificarse lazos de amiguismos a
fin de viabilizar las ventas, el grado de la etica empresarial debiera de ser
uno de los factores mas fuertes de poder en la toma de desiciones en la
empresa.

4.3 DEFINIR RANKING DE ALTERNATIVA SEGÚN LOS IMPACTOS EN

LOS RESULTADOS.

1.- Desvinculaciones resultado mantener la imagen corporativa

2.- Sesiones de Autoconfianza resultado dotar de habildades de lider

Según nuestra apreciacion de ranking de alternativas podemos señalar que

las desvinculaciones traerian como consecuencia que se mantenga firme la
imagen corporativa de la empresa en el enfasis en la etica empresarial, y
en la transparencia en particular en la toma de decisiones y de selección de
personal. Y que como punto numero dos del ranking de alternativas el
impacto que traeria como consecuencia de empoderar a Ring seria que
pueda tener el control y la confianza de lider en la toma de decisiones y
que no se deje conmover por la sugestion de un directivo.
“Asi la mayor necesidad del mundo es la de hombres que no se vendan ni
se compren; hombres que sean sinceros y honrados en los más intimo de
sus almas; hombres cuya conciencia sea tan leal al deber como la brújula
al polo; hombres que se mantengan de parte de la justicia aunque se
desplomen los cielos”.( La educacion, pag. 47)
 5. TOMA DE DECISIÓN

Implementar la decisión tomada indicando las estrategias y recursos para

llevarla a cabo
RAÚL

6. ELABORACIÓN DE PLAN DE ACCIÓN

•Orientar el cómo se llevará a cabo la evaluación de la decisión tomada y de sus

consecuencias
RAÚL

7. FOLLOW UP

7.1 PLANTEAR KPI

Dejar planteado los KPI (Key Performance Indicator) asociados al

cumplimiento de los objetivos RAÚL AUNQUE CREO QUE ESTO PARA
ESTE CASO NO VA.

7.2 RESPONSABLES Y CARTA GANTT

Señalar los responsables y Carta Gantt RAÚL AUNQUE CREO QUE ESTO PARA
ESTE CASO NO VA.

7.3 RESULTADOS QUE PERJUDICARON EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS

Prever algunos resultados que pudieren perjudicar el cumplimiento de los objetivos

(Plan B) RAÚL AUNQUE CREO QUE ESTO PARA ESTE CASO NO VA.