Habilidades Directivas

Módulo
Habilidades Directivas
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Habilidades Directivas
1. ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA (ENCUADRE).......................................... 06
1.1. NATURALEZA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO................................................. 06
1.1.1. CONCEPTO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO.............................................. 08
1.1.2. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y SUS FUNCIONES............................ 11
1.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA DIRECCIÓN.................................... 13
1.2.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................... 14
1.2.2. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................... 15
1.2.3. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................... 16
1.2.4. TIPOS DE CULTURAS EMPRESARIALES...................................................... 17
1.3. NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA....................................................... 22
1.3.1. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.................................................. 22
1.3.2. LOS ROLES DE LOS DIRECTIVOS............................................................... 23
1.3.3. IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.............................................. 26
1.4. HABILIDADES DIRECTIVAS............................................................................... 29
1.4.1. DEFINICIÓN DE HABILIDADES DIRECTIVAS............................................... 29
1.4.2. CARACTERÍSTICAS................................................................................... 31
1.4.3. HABILIDADES DIRECTIVAS PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS................ 32
2. LIDERAZGO........................................................................................................... 34
2.1. NATURALEZA DEL LIDERAZGO........................................................................ 34
2.1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO..................................................................... 36
2.1.2. COMPONENTES FUNDAMENTALES.......................................................... 37
2.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO....................................................................... 39
2.2.1. ENFOQUE ORIENTADO HACIA LOS RASGOS PERSONALES DEL LÍDER....... 39
2.2.2. ENFOQUE BASADO EN EL COMPORTAMIENTO........................................ 41
2.2.2.1. TEORÍA X Y TEORÍA Y........................................................................... 41
2.2.2.2. MODELO DE BLAKE Y MOUTON (REJILLA GERENCIAL).......................... 42
2.2.2.3. ENFOQUE DEL CONTINUO CONTINGENTE DE ESTILOS DIRECTIVOS...... 44
2.2.3. ENFOQUE SITUACIONAL O CONTINGENTE............................................... 45
2.2.4. MODELOS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI............................................. 47
2.2.4.1. TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES .......................................... 48
2.3. MISIÓN Y FUNCIONES DE UN LÍDER................................................................ 51
2.3.1. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO........................................................................ 51
2.3.2. CÓMO SE GANA EL LIDERAZGO.............................................................. 53
3. LA COMUNICACIÓN Y LA ACCIÓN DIRECTIVA................................................... 54
3.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN........................................................ 54
3.1.1. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN....................................................... 55
3.1.2. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN............................................................. 58
3.1.3. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN...................................................... 59
3.1.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN....................................................... 60
3.2. LA ESENCIA DE LA COMUNICACIÓN .............................................................. 62
3.2.1. PRINCIPIOS.............................................................................................. 62
3.2.2. NIVELES DE COMUNICACIÓN.................................................................. 63
3.2.3. COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL.......................................................... 65
3.2.3.1. EL AUTOCONCEPTO............................................................................. 66
3.2.3.2. AUTORREVELACIÓN............................................................................. 67
3.2.4. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL............................................. 70
3.3. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA............................................................. 74
3.3.1. TIPOS DE COMUNICACIÓN...................................................................... 75
3.3.2. HABILIDADES COMUNICACIONALES....................................................... 77
3.3.2.1. LA CRITICA CONSTRUCTIVA (FEEDBACK POSITIVO) ............................. 79
3.3.3. MODELO DE ESCUCHA ACTIVA............................................................... 83
4. LA MOTIVACIÓN................................................................................................... 86
4.1. LOS FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN....................................................... 86
4.1.1. DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.................................................................. 87
4.1.2. EL PROCESO MOTIVACIONAL.................................................................. 88
4.1.3. FACTORES MOTIVACIONALES.................................................................. 89
4.1.4. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ................................................................. 92
4.1.4.1. TEORÍAS DE CONTENIDO...................................................................... 93
4.1.4.2. TEORÍAS DE PROCESO.......................................................................... 98
4.2. LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 102
4.2.1. PRÁCTICAS MOTIVACIONALES EN LAS ORGANIZACIONES.................... 102
4.2.1.1. EL DINERO ......................................................................................... 102
4.2.1.2. LA PARTICIPACIÓN DEL TRABAJADOR ................................................ 103
4.2.1.3. ROTACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO ................................................ 103
4.2.1.4. ALARGAMIENTO O ENSANCHAMIENTO DEL PUESTO ........................ 104
4.2.1.5. MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD – EL ENRIQUECIMIENTO DEL
PUESTO........................................................................................................... 105
4.2.2. LA MOTIVACIÓN (INTRÍNSECA) Y LA ACCIÓN DIRECTIVA...................... 107
4.2.2.1. METACOGNICIÓN Y LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA ............................ 107
5. GESTIÓN DE EQUIPOS........................................................................................ 111
5.1. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES..... 111
5.1.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO..................................................... 113
5.1.1.1. DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO............................ 113
5.1.2. ELEMENTOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO.............................................. 115
5.1.2.1. PERSONAS.......................................................................................... 115
5.1.2.2. ORGANIZACIÓN................................................................................. 118
5.1.2.3. FIN COMÚN........................................................................................ 119
5.1.3. CLASES DE EQUIPOS.............................................................................. 119
5.1.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO...................... 119
5.2. ¿QUÉ HACE EFICACES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO?................................... 120
5.2.1. MODELO INPUT - PROCESOS – OUTPUT................................................ 121
5.2.2. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO..................... 122
5.2.3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
EFICACES ........................................................................................................ 125
5.2.3.1. COMPOSICIÓN................................................................................... 126
5.2.3.2. DISEÑO DE LA TAREA......................................................................... 127
5.2.3.3. CONTEXTO Y ESTRUCTURA................................................................ 128
5.2.3.4. LANZAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO........................................... 129
5.2.4. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO..................................... 129
6. GESTIÓN DE REUNIONES................................................................................... 131
6.1. NATURALEZA DE LAS REUNIONES................................................................. 131
6.1.1. DEFINICIÓN DE REUNIÓN....................................................................... 133
6.1.2. VENTAJAS DE LAS REUNIONES............................................................... 133
6.1.3. CAUSAS DEL FRACASO DE LAS REUNIONES.......................................... 133
6.2. REQUERIMIENTOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN....................................... 134
6.2.1. REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN................. 135
6.2.2. LÍDER O DIRECTOR DE LA REUNIÓN....................................................... 135
6.2.3. OBJETIVOS CLAROS............................................................................... 136
6.2.4. PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN.............................................................. 136
6.2.5. PARTICIPANTES...................................................................................... 138
6.2.6. ORGANIZACIÓN DE LA REUNIÓN........................................................... 138
6.2.7. DESARROLLO DE LA REUNIÓN............................................................... 138
7. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.............................................. 140
7.1. EL CONFLICTO.............................................................................................. 140
7.1.1. DEFINICIÓN DE CONFLICTO................................................................... 140
7.1.2. LOS TIPOS DE CONFLICTO..................................................................... 142
7.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CONFLICTOS............................................... 143
7.1.4. ENFOQUES SOBRE EL CONFLICTO.......................................................... 144
7.1.5. EL PROCESO DEL CONFLICTO................................................................ 146
7.1.6. MODELO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................................. 151
7.2. LA NEGOCIACIÓN......................................................................................... 155
7.2.1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN................................................. 155
7.2.2. DEFINICIONES: NEGOCIACIÓN .............................................................. 156
7.2.3. LOS MODELOS DE NEGOCIACIÓN ........................................................ 157
7.2.3.1. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA............................................................. 157
7.2.3.2. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA O POR PRINCIPIOS................................. 162
7.2.4. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN.................................................................... 164
7.3. LA NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 166
7.3.1. EL ENCUADRE........................................................................................ 166
7.3.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA NEGOCIACIÓN............................ 168
7.3.3. LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN........................................................ 170
7.3.4. LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN........................................................... 173
7.3.5. CONDICIONES DE LA OFERTA................................................................ 174
8. GESTIÓN DEL TIEMPO........................................................................................ 180
8.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DEL TIEMPO..................................................... 180
8.2. EL DIAGNÓSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO.............................................. 182
8.3. PRIORIZAR OBJETIVOS PUNTO DE PARTIDA DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO....... 183
8.3.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS..................................................................... 183
8.3.2. OBJETIVOS FUNDAMENTALES, INSTRUMENTALES Y COMPLEMENTARIOS.184
8.3.3. ALINEAR LOS OBJETIVOS EN DISTINTOS NIVELES.................................... 184
8.3.4. DILEMA DE LO URGENTE FRENTE A LO IMPORTANTE............................. 185
8.3.5. LOS LADRONES DE TIEMPO................................................................... 186
8.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO ........................................ 187
8.5. DELEGACIÓN EFICAZ.................................................................................... 188
8.5.1. DEFINICIÓN DE DELEGAR....................................................................... 189
8.5.2. ¿QUÉ SUCEDE SI UN DIRECTIVO NO DELEGA?....................................... 189
8.5.3. CAUSAS DEL FRACASO......................................................................... 190
8.5.4. CAUSAS POR LAS QUE ALGUNOS DIRECTIVOS NO DELEGAN................ 190
8.5.5. PERSONAS EN QUIEN DELEGAR............................................................. 191
8.5.6. VENTAJAS DE DELEGAR......................................................................... 191
8.5.7. REQUISITOS PARA UNA DELEGACIÓN EFICAZ........................................ 192
8.5.8. TAREAS DELEGABLES............................................................................. 192
8.5.9. TAREAS NO DELEGABLES....................................................................... 193
8.5.10. PROCESO DE DELEGACIÓN.................................................................. 193
9. GESTIÓN DEL CAMBIO....................................................................................... 195
9.1. LA NATURALEZA DEL CAMBIO...................................................................... 195
9.1.1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO?...................................................... 196
9.2. FACTORES DEL CAMBIO................................................................................ 197
9.2.1. EL LÍDER COMO PROMOTOR DEL CAMBIO............................................ 197
9.2.1.1. INSATISFACCIÓN................................................................................. 197
9.2.1.2. FORMAS PARA CREAR INSATISFACCIÓN ............................................ 197
9.2.1.3. LOS REQUISITOS PARA CONVERTIRSE EN LÍDER DEL CAMBIO ............ 198
9.3. PROCESO PARA EL CAMBIO (CÓMO EFECTUAR Y DIRIGIR EL CAMBIO)......... 199
9.3.1. FASES DEL CAMBIO............................................................................... 199
9.4. EL COSTE DEL CAMBIO................................................................................. 201
9.4.1. LAS PÉRDIDAS NORMALES EN LAS QUE SE INCURRE............................. 201
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 203
Centro Europeo de Postgrado Módulo. Habilidades Directivas
1. Análisis de la función directiva

(encuadre)
“Planificar significa decidir qué se desea conseguir, cómo, dónde,
cuándo y quién lo llevará a cabo. Implica una actividad de pensa-
miento y reflexión previa a la acción, la cual incluye la fijación de
objetivos y las acciones pertinentes para alcanzarlos, tomando en
consideración las variables internas y externas. ”
1.1. Naturaleza del sistema administrativo

La situación actual de cambios acelerados en todos los ámbitos de la vida humana, re-
quiere de respuestas por parte de la sociedad, la transformación conlleva un sentido de
alerta y capacidad de adaptación constantes. En el ámbito de las organizaciones la ca-
pacidad de respuesta se observa en la transformación de técnicas y procesos directivos.
Los modelos de autoridad que antaño dieron respuesta, se reformulan para estimular y
liderar a personas y grupos.
Considerando esta realidad proponemos un abordaje del tema partiendo de los aspectos
fundamentales de la acción directiva con la idea de contar con las herramientas necesa-
rias para entender la complejidad de la tarea y su aplicación práctica. Nuestra propuesta
de trabajo en el presente módulo parte de encuadrar el por qué y para qué del desarrollo
de habilidades directivas, en este sentido damos comienzo con el análisis de la función
directiva, desde su ámbito de desarrollo, es decir la empresa, y las repercusiones de la in-
tervención de una voluntad rectora en el desarrollo de una actividad económica creadora
de valor.
¿Quiénes son los directivos?
¿Qué función cumplen?
¿Todos los directivos realizan las mismas funciones y tienen idéntico poder y estatus?
¿Quiénes son los equipos de dirección?
¿Qué funciones llevan a cabo?
¿Cómo influye la cultura de la organización en la acción directiva?
06
A lo largo del módulo intentaremos dar respuesta a las cuestiones que mayormente
preocupan a los directivos, desde el desarrollo de habilidades directivas en su mayoría de
carácter social. En el cuadro 1, se muestran una serie de cuestionamientos que reflejan las
necesidades y demandas de un gran número de directivos, que invierte una gran cantidad
de horas y esfuerzo a lo largo de su vida profesional para conseguir que las personas y
los equipos humanos de las organizaciones trabajen con calidad, eficiencia y satisfacción,
para el logro de los objetivos de planes, programas y proyectos en los que están compro-
metidos.1
1 Foro abierto de discusión: Lo que más preocupa a los directivos (Elaboración propia)
07
Se desprende de esta lista, las habilidades que todo directivo debe desarrollar, en el des-
empeño eficiente de su función. Además de las habilidades de orden técnico, hacer hinca-
pié en habilidades sociales, como: liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equi-
po, gestión eficiente del tiempo, delegar, solución de conflictos, negociación y gestión del
cambio, entre otras.
1.1.1. Concepto de sistema administrativo

¿Qué es la empresa?, Como punto de partida para comprender qué es una empresa y
cómo se dirige, retomamos las palabras de Giovanni Agnelli, antiguo CEO de Fiat: “una
empresa está formada por personas con diferentes historias, diferentes culturas, diferen-
tes inclinaciones, diferentes aspiraciones... diferentes trabajos... Y todas esas personas, de
diferentes edades y culturas, con diferentes empleos, tienen que llevar a cabo el milagro
de trabajar juntos, de modo que los resultados de la empresa sean los adecuados. Hoy y
mañana”.2
De lo anterior se desprende que la empresa, antes que nada, es un equipo de personas, y

su razón de ser depende de los individuos que colaboran en ella más allá de los recursos
materiales. Argandoña argumenta en este sentido: “La preeminencia del factor humano
viene dada no por razones de eficiencia sino por la misma naturaleza de la empresa”.
Para estudiar la naturaleza del sistema administrativo, Aguirre, Castillo y Tous (1999)3
parten de la consideración de la empresa como un sistema complejo, formado por dos
niveles o sistemas de circulación: un nivel operativo, también denominado, sistema ope-
rativo, en el que actúan tanto los factores económicos, como los factores físicos, humanos
y los recursos financieros o de capital, cuya operación se produce bajo la directriz del se-
gundo sistema de circulación denominado sistema rector o de decisión que aparece de
forma envolvente del sistema de operación y en el cuál actúa el factor de decisión.
El sistema operativo se descompone en tres subsistemas: físicos, financieros y humanos.

El sistema global o de decisión también, denominado Management, al que le correspon-
de la función de pilotaje del sistema total, cuenta con dos subsistemas: el subsistema de
administración a nivel estratégico, el cual incluye la misión, cultura, valores de la orga-
nización y el subsistema de administración a nivel táctico. En la figura 1 se muestran los
niveles de circulación y los subsistemas funcionales.
2 Cdo. (Argandoña; 2014: 13)
3 (Aguirre, Castillo y Tous; 2000: 27)
08
Figura 1. Sistema administrativo
Bajo esta perspectiva, la administración es un conjunto de actividades que es necesario

desarrollar en la organización para asegurar el logro de sus objetivos, tiene por objeto la
coordinación de hombres y recursos para el cumplimiento de metas supraindividuales.
La tarea del directivo (administrador) consiste en obtener y utilizar los recursos de la

empresa, transformándolos a través de las funciones administrativas. La idea subyacente
es que la administración es necesaria para coordinar los esfuerzos individuales y colec-
tivos en cualquier organización. La universalidad de las organizaciones respecto a su
administración justifica la necesidad de adquirir una serie de habilidades y conoci-
mientos específicos, tanto teóricos como prácticos, que preparen al individuo para el
desempeño eficiente de las tareas administrativas. Vale la pena destacar que el tipo de
conocimientos y habilidades (capacidades) necesarios para desempeñarse eficazmente
en los diferentes niveles directivos, depende en principio, de la posición que se ocupe
dentro de la organización, no obstante quien se encuentre al mando para dirigir a otros
debe desarrollar las competencias necesarias para motivarlos en el logro de los objetivos
de su ámbito de actividad. Ver figura 2, donde se muestran las capacidades requeridas de
acuerdo con los niveles directivos.
09
Nivel de alta dirección: en este nivel se encuentran funciones de presidente, director

general y gerente. Las capacidades necesarias en este nivel son analítico conceptuales,
tales como: la capacidad de abstracción, de generalización, idear e imaginar cosas nuevas,
la aptitud para diseñar y estructurar sistemas abstractos, identificación de las variables
significativas en un problema, capacidad de modelizar, habilidad para ponderar riesgos,
reconocer oportunidades, diseñar estrategias. Se requieren habilidades sobre el compor-
tamiento y trato con el factor humano. Las capacidades técnicas no son tan importantes
depende del desarrollo operativo de las actividades específicas de la organización.
Nivel de dirección intermedia: en este nivel se encuentran los mandos intermedios,

como por ejemplo, jefes de sección. Se requiere una menor capacidad conceptual, ya que
las actividades de este nivel están determinadas por estrategias previamente diseñadas
y transmitidas desde los órganos superiores de la empresa. Contrario a la necesidad con-
ceptual se requiere una gran capacidad para las relaciones humanas. Comprender a las
personas, conducirlas e inspirar comportamientos adecuados. Estas necesidades se mani-
fiestan en las habilidades de liderazgo, motivación y comunicación. Es importante reco-
nocer la necesidad de ciertos conocimientos técnicos, ya que los directivos intermedios
tienen como principal responsabilidad traducir las orientaciones superiores al ejercicio
práctico de la actividad de la organización.
Nivel de dirección bajo: es la supervisión directa, como capataces, jefes de equipo, super-
visores, entre otros. En este nivel es fundamental la capacidad técnica, el saber de la tarea
cotidiana, la denominada maestría en el oficio. También se requieren, aunque en menor
medida habilidades para la conducción de personas y grupos de trabajo, se necesita muy
poca capacidad conceptual, ya que las tareas en este nivel, suelen estar bastante estruc-
turadas.
10
1.1.2. El proceso de administración y sus funciones

En este apartado se explica brevemente, el proceso de administración con la idea de en-
cuadrar las funciones directivas.
La idea de la administración como un proceso se concibe como una serie de actividades

que se encuentran cíclicamente interrelacionadas siguiendo un esquema lógico, el cual
comprende una serie de operaciones y actividades interconectadas orientadas a un deter-
minado fin. Las actividades que integran este proceso son: la planificación, organización,
dirección (decisión y coordinación) y control.
La función de planificación, es el proceso racional de toma de decisiones, en la que se

determinan los objetivos y las líneas de acción que debe seguir la empresa y cada unidad
de la misma. Planificar significa: decidir qué se desea conseguir, cómo, dónde, cuándo
y quién lo llevará a cabo. Implica una actividad de pensamiento y reflexión previa a la
acción, la cual incluye la fijación de objetivos y las acciones pertinentes para alcanzarlos,
tomando en consideración las variables internas y externas. En la figura 3, se presenta un
esquema explicativo del concepto de planificación.
La función de planificar lleva implícita la previsión, la misma es un proceso por el cual el

directivo proyecta lo que se hará en el futuro, parte de un conocimiento en profundidad de
la situación en la que se desenvuelve. La previsión requiere determinar, por adelantado,
la posible sucesión de las diferentes fases del plan, así como establecer oportunos indica-
dores de medida y progreso.
La función de organización, hace referencia, en primera instancia, a la estructura orgáni-

ca de cualquier organización, la misma, constituye un sistema de relaciones que articulan
los elementos humanos que la integran, permite la circulación de las órdenes necesarias,
el flujo de trabajo y la información.
11
De acuerdo con Mintzberg (1988)4, la estructura básica de una organización está formada
por tres partes: a) el núcleo de las operaciones, constituido por los miembros que reali-
zan el trabajo básico, relacionado con la producción de bienes y servicios de la empresa;
b) ápice estratégico, es el órgano cuya misión es que la organización cumpla su fin y
satisfaga los intereses de los diferentes grupos y personas involucradas en la misma; c)
línea media, el ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena
de directivos de línea media, provistos de autoridad formal, ejercen la supervisión directa
sobre los operarios.
Adicionalmente pueden aparecer dos partes complementarias de la estructura central: a)

unidades de apoyo, órganos especializados cuya función es proporcionar asistencia a la
organización fuera del flujo de trabajo de las operaciones corrientes; b) staff tecnocráti-
co, formado por los analistas que sirven a la organización, operando sobre el trabajo de
los demás miembros, sin intervención directa en el flujo de operaciones, aunque, diseñan,
planifican, cambian y preparan a las personas que lo realizan. La figura 4, muestra la es-
tructura básica de la organización.
Desde la perspectiva de la acción directiva, se entiende por organización al proceso me-

diante cual un directivo determina los recursos técnicos y humanos necesarios, reparte
las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades con la
finalidad de conseguir objetivos comunes5.
4 Cdo. (Aguirre, Rodríguez y Tous; 2000: 30)
5 (Urcola; 2010: 50)
12
La función de dirección, tiene como objetivo influir en las personas de la organización

para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa, en su conjunto, y de su unidad funcional, particularmente. Las actividades di-
rectivas inciden sobre el comportamiento humano y tienen un marcado carácter interper-
sonal. La tarea del directivo, implica la configuración de una misión capaz de mover a las
personas hacia la obtención de resultados.
La función de control, es una actividad de seguimiento con la intención de corregir las

desviaciones que se pueden dar respecto de los objetivos. El control, implica contrastar lo
planeado y lo conseguido con la idea de instrumentar las acciones correctoras oportunas,
para mantener un sistema regulado, orientado a sus objetivos.
El enfoque sistémico de administración, nos lleva a concluir que no es un proceso lineal

sino cíclico, dotado de mecanismos de retroalimentación como el control, lo que permite
regular el proceso mediante la información generada por los resultados del mismo.
1.2. La cultura de la organización y la dirección

Para dar sentido al entorno que la rodea cada sociedad desarrolla un sistema de valores,
creencias, normas y símbolos que se transmiten de generación en generación. La interac-
ción entre los miembros de una sociedad y la cultura que van heredando, se fortalece o
debilita dependiendo de la aceptación o rechazo de los cambios que los mismos indivi-
duos introducen.
El término cultura tiene una infinidad de significados, determinados por múltiples pará-
metros y dimensiones, en nuestro caso, la enfocamos desde las organizaciones. Indepen-
dientemente del enfoque, todas las aproximaciones para entenderla tienen en común la
intención de definir a un grupo de individuos con un sistema compartido de antecedentes
históricos, perspectivas, ideas y valores similares entre ellos que los distinguen de otros
grupos. Además de proporcionar códigos de conducta, conocimientos o marcos de refe-
rencia; también influye en las metas, ambiciones y objetivos de las personas tanto indi-
vidual como colectivamente; incide en las interacciones sociales de los individuos mol-
deando a las personas en cada una de las facetas de su vida de ahí el interés que reviste
desde el punto de vista de la administración o Management.
Dato importante
“Una empresa está formada por personas con diferentes historias, diferentes cultu-
ras, diferentes inclinaciones, diferentes aspiraciones... diferentes trabajos... Y todas
esas personas, de diferentes edades y culturas, con diferentes empleos, tienen que
llevar a cabo el milagro de trabajar juntos, de modo que los resultados de la em-
presa sean los adecuados. Hoy y mañana”, Giovanni Agnelli, antiguo CEO de Fiat.
13
1.2.1. Definición de cultura organizacional

La cultura organizacional o empresarial, ha sido definida desde numerosos puntos de
vista, sin encontrar consenso, tenemos así, a Peters y Waterman (1984) quienes conside-
ran a la cultura de organizacional como una representación de los valores compartidos
por los miembros de una organización. Tunstall (1985), la describe como “una constela-
ción general de creencias, costumbres, tradiciones, sistemas de valores, normas de con-
ducta y formas de hacer negocios que es única para cada corporación”.
Leal (1987), por su parte, considera que “la cultura organizativa caracteriza el conjunto de
maneras tradicionales y habilidades de pensar, sentir, decidir y reaccionar ante amenazas,
oportunidades y problemas a los que se enfrenta una organización. También es un víncu-
lo emocional que une a la organización, se nutre de héroes y mitos, de sus metáforas y de
sus fracasos de la organización en el pasado y presente de su estrategia”.
Menguzzato y Renau (1991) definen la cultura organizacional como “el conjunto de valo-
res, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes... comunes a todos o por
lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa, desde la alta dirección hasta
la base operativa, y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre sus com-
portamientos en el contexto de su trabajo. Es implícita, invisible e informal. Resulta de la
integración de varias culturas externas o macroculturas recibidas del entorno (nacionales,
regionales, sociales..etc.) y las subculturas internas o microculturas de los distintos gru-
pos de la empresa”.6
Como hemos constatado, la discrepancia entre estas definiciones tiene que ver con lo
que es “compartido” por los miembros de la organización, (sus reglas, normas, valores,
creencias....etc.) no obstante, la discrepancia no es del todo real ya que todos estos aspec-
tos “intangibles”, están interconectados y relacionados con aquellas connotaciones que
hacen que cada grupo sea similar o diferente a otro. Lo relevante aquí, es que todos los
intangibles son compartidos por los miembros de la organización.
Tiene especial relevancia para el estudio de la función directiva, la dimensión de cultura

organizacional como el sistema que hace referencia a las relaciones e influencias que las
subculturas de la empresa tienen respecto a la cultura organizacional de toda la entidad.
En este sentido, la cultura proporciona significado, dirección y movilidad, en total acuer-
do con Aguirre, Rodríguez y Tous (2000), es la “energía social que mueve a la organiza-
ción hacia la acción”.
6 Definiciones citadas en: (2000: Aguirre; Rodríguez y Tous:38)
14
Es importante desde la dirección la comprensión o conciencia estratégica (Metamanage-

ment) de la dinámica del sistema cultural en la organización. La consciencia de la cultura
o ambiente de la organización, permite el óptimo desarrollo de habilidades directivas,
sobre todo de liderazgo, comunicación, motivación, negociación y manejo de conflictos,
formación de equipos y desarrollo de la autonomía responsable (Empowerment). De ahí
nuestro interés en resaltar algunos aspectos de la cultura de las organizaciones.
En este sentido es posible identificar por lo menos dos sistemas culturales en las organi-
zaciones: un sistema formal y un sistema informal.
Cultura formal, es un sistema “ideal” constituido por lo que deberían ser, los valores, las
creencias y los comportamientos de los miembros de la organización.
Cultura informal, es el sistema formado por los comportamientos tal cual ocurren en la
“realidad”, estos comportamientos influyen en el desarrollo de varias subculturas en la
organización las cuales constituyen una fuente de problemas desde la perspectiva de la
cultura formal. El reconocimiento y vigilancia de estas dificultades permite, según Deal y
Kenedy (1985), identificar: a) cuando una subcultura crece hacia adentro, es decir, cuando
no hay intercambio formal e informal entre las culturas y operan en detrimento de la orga-
nización; b) cuando se producen choques entre las subculturas y se genera una excesiva
tensión hasta ser nociva; c) cuando las subculturas se vuelven exclusivas, cuando por
ejemplo, se crean “clubs exclusivos”, imponiendo restricciones para pertenecer a ellos,
exclusión arbitrarias de individuos cuando unos ponen por delante sus propios intereses
en detrimento de los del equipo; y d) cuando los valores de la subcultura suprimen los
valores que deberían ser compartidos por la organización.
Dentro de la cultura organizacional es posible identificar los elementos externos e inter-

nos, así como las funciones de adaptación externa y de integración interna.
1.2.2. Elementos de la cultura organizacional

Elementos externos de la cultura de la organización: propiamente dicho, no forman
parte de la cultura de la empresa, más bien, son los factores del entorno que influyen en la
formación de la cultura, destacan: los clientes, los proveedores, competidores, gobierno,
accionistas y la sociedad en general.
Elementos internos de la cultura de la organización:
• Fundadores: Son los principios, valores y objetivos creados por la persona o per-
sonas que crearon la empresa. La cultura de la organización se fija con base en el
propósito de los fundadores, mentalidad y experiencia, la misma, se va consolidan-
do y adaptando conforme a las circunstancias del entorno.
15
• Valores: forman parte de las convicciones y valores morales que sustentan los pi-
lares de la cultura corporativa, contribuyen a dar coherencia a todos los modelos,
estructuras y acciones de la organización y deben ser compartidos por todos los
miembros de la organización.
• Creencias: constituyen la “ideología” basada en los planteamientos básicos indis-

cutibles, que comparten la mayoría de los miembros de la organización, las mismas
no pueden ser contrastadas con la realidad y actúan como una barrera sancionan-
do determinados comportamientos.
• Elementos cognoscitivos: a diferencia de las creencias, son todas aquellas ideas que
pueden ser confirmadas, comprenden todos los conocimientos, prácticas técnicas,
de dirección, información del entorno, los proyectos, las metas, los objetivos, las
estrategias, entre otros.
• Normas: definen lo que debe ser, es la aplicación práctica de los valores de la or-
ganización.
• Símbolos y signos: los primeros son los elementos materiales que representan la
carga afectiva y multitud de significados; los signos carecen de afectividad, pero
con un solo significado, por ejemplo un cartel informativo.
• Elementos humanos: son las personas, además de los fundadores, que contribuyen
en la formación de la cultura, entre ellos se pueden identificar a los héroes y a los
líderes.
1.2.3. Funciones de la cultura organizacional

Funciones de la cultura organizacional, son de dos tipos: de adaptación interna y de
integración interna, dependiendo de si se aplican en la resolución de problemas básicos
de supervivencia y adaptación al entorno, o a resolver problemas de integración de sus
procesos internos respectivamente.7
1. Funciones de adaptación interna: Razón de ser para existir, es decir, crea consenso
sobre: la misión fundamental, los riesgos, las tareas, los objetivos operacionales de-
rivados de la misión de la organización, sobre los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos, los criterios para medir resultados y los medios y estrategias para corregir
procesos y la estructura cuando no se alcanzan los objetivos.
7 (Aguirre; Rodríguez y Tous; 2000:44)
16
2. Funciones de integración interna: desde la perspectiva de la resolución de proble-

mas, proporciona un lenguaje común y unas categorías conceptuales compartidas
que permiten la existencia del grupo; determina los criterios para asignar la auto-
ridad, el poder, el estatus, propiedad y otros recursos. Determina las normas para
regular las relaciones interpersonales, la cultura en este sentido, crea lo que solemos
denominar “clima organizacional”.
1.2.4. Tipos de culturas empresariales

Son abundantes las clasificaciones que se han desarrollado cobre la cultura de las or-
ganizaciones, dado que muchas poseen rasgos comunes, resulta práctico agruparlas en
bloques con aquellas tipologías que resultan más significativas, de esta manera identifi-
camos cuatro grupos: 1º Basado en aquellos atributos que definen el clima o el ambiente
de una organización; 2º Basado en los estudios empíricos que hablan de la debilidad o
fortaleza de un cultura con base en la intensidad y el grado en que es compartida y parti-
cipan sus miembros; 3ª Basado en la mayor o menor estabilidad de la cultura, en función
de su adaptación a las nuevas condiciones, según sea más o menos propensa al cambio y
el 4º Basado en los sistemas de recompensas.
Es importante apuntar que, ningún grupo es mejor o peor, no es conveniente hacer juicios
de valor, sino que en función de la situación se toma una u otra orientación. No obstante,
el entorno de intensa competencia y en constante cambio, las organizaciones tienden a
reinventarse para sobrevivir.
Grupos de culturas:
1º Tipología cultural basada en el clima de la organización: de acuerdo con R. Harrison

(1972), con base en cuatro orientaciones describe cuatro tipos de culturas:
a. Cultura orientada al poder: la característica básica es el fuerte deseo de dominar,

influir y controlar todo lo que le rodea, tanto a nivel externo como interno. Inter-
namente, los que detentan el poder dentro de la organización procurarán mante-
ner un control absoluto sobre sus subordinados, a su vez cada individuo intenta
ejercer el máximo poder posible. En este sentido el clima de la organización es de
elevada competencia en la que todos van contra todos. Externamente es una orga-
nización altamente competitiva, cuyas metas son la expansión y el control, aunque
sea a expensas de los demás, explotando a organizaciones más débiles.
17
b. Cultura orientada hacia la función: son las culturas que mantienen una orientación
hacia el rol o papel, aspiran al orden y la racionalidad, con una especial preocupa-
ción por la legitimidad, la legalidad y la responsabilidad. Prevalecen las normas y
los procedimientos por encima del poder, la competencia y las luchas por el po-
der, no obstante las jerarquías y el estatus siguen prevaleciendo en grado mínimo.
Suelen ser organizaciones estables, en donde la formalidad y la seguridad son la
nota, se premia más una respuesta correcta que una eficaz, se valora la lealtad y la
legitimidad.
c. Cultura orientada haca el trabajo: las organizaciones que comparten esta orienta-
ción dan máximo valor al logro de la tarea propuesta o meta establecida, girando
en torno a la consecución de ello y sin permitir que nada se interponga8. Las estruc-
turas se reorientan en función de los proyectos de trabajo a realizar, dándose gran
importancia a la flexibilidad y a la rapidez de reacción ante posibles cambios. Los
empleados se reciclan continuamente con la idea de obtener los conocimientos
técnicos necesarios para realizar el trabajo.
d. Cultura orientada hacia la persona: son organizaciones que mantienen una orien-
tación al bienestar de sus miembros, su fin último es proporcionarles un medio de
vida razonable y un trabajo basado en el consenso, funciones asignadas según las
preferencias personales y de la necesidad de aprender y progresar, no buscan el
máximo beneficio sólo lo suficiente para mantenerse.
2º Tipologías basadas en estudios empíricos: En el libro: “En busca de la Excelencia los

autores, Tom Peters y R. Waterman (1984), identificaron los siguientes atributos, de las
empresas más sobresalientes de Estados Unidos, que son la clave del su éxito: a) énfasis
en la acción; b) proximidad al cliente; c) autonomía e iniciativa; d) productividad contan-
do con las personas; e) valores claros y orientación a la acción; f) estructuras sencillas,
staff reducido. Estos atributos se mantienen en línea con la cultura de estas organizacio-
nes y de acuerdo con el grado en que los mismos se integren, se puede hablar de culturas
fuertes o exitosas o débiles o con tendencia al fracaso.
Una cultura fuerte se caracteriza por que los valores centrales de la organización son fir-
memente aceptados y compartidos por todos los miembros de la organización, esta una-
nimidad, permite un elevado nivel de cohesión, fidelidad y compromiso.
Hay otro estudio empírico con un punto de vista similar al anterior, sus autores, T. Deal y
A. Kennedy (1985), después de estudiar a varias empresas y su entorno económico, identi-
ficaron cuatro culturas: a) cultura macho; b) cultura de trabajo duro; c) cultura de apuesta
y gana y d) cultura de proceso. Todas estas culturas ensamblan una serie de elementos
como, valores, héroes y ritos. De igual manera, identificaron dos dimensiones para en-
cuadrar estas tipologías culturales: 1) el nivel de riesgo del entorno y 2) la velocidad de
retroalimentación (feedback) o conocimiento de los resultados.
8 (Aguirre, Andrés, Rodríguez y Tous; 2000: 46)
18
• Cultura macho: las organizaciones con este tipo de cultura se caracterizan por un
riesgo elevado y por una respuesta automática cuando se llevan a cabo acciones,
los héroes (líderes o directivos) son agresivos e individualistas, destacando la ac-
titud dura y de lucha.
• Cultura de trabajo duro: esta cultura se relaciona con entornos de poco riesgo y
con respuesta inmediata, lo cual propicia el trabajo en equipo y la acción. Se valora
ante todo el trabajo, constante y de conjunto. Los héroes en la mayoría de los casos
son equipos, más que el individuo estrella, tratándose siempre de personas tena-
ces. Los rituales más comunes toman forma en juntas, convenciones, concursos,
promociones, entre otros.
• Cultura de apuesta y gana: se lleva a cabo en un entorno de alto riesgo y gran

lentitud en el conocimiento de los resultados. La toma de decisiones es de gran
envergadura, aunque sus consecuencias se verán en el largo plazo, de ahí que sus
héroes sean personas obstinadas y competentes, con gran madurez, mostrándose
un comportamiento conservador y jerarquizado, respetándose la antigüedad y la
experiencia.
• Cultura de proceso: hace referencia a una cultura organizacional sin práctica-

mente ningún riesgo y con una retroalimentación muy lenta, la predictibilidad y
la continuidad son sus principales características. Los héroes en este tipo de orga-
nizaciones serán personas ordenadas, cautas y formalistas, con un comportamien-
to conservador y jerarquizado. Respecto a los rituales se distinguen las sesiones
prolongadas en las que se divaga más que llegar a acuerdos rápidos y prácticos.
3º Tipología basada en la evolución de la empresa: el análisis de este tipo de empresas

toma en cuenta el dinamismo o estabilidad ante los cambios y su propensión al riesgo.
Bajo esta perspectiva H. Ansoff (1985) establece como objeto de estudio una tipología cul-
tural caracterizada por los siguientes atributos: a) perspectiva temporal en la que la em-
presa ve su entorno en relación con ella misma; b) desarrollo de alternativas de actuación;
c) la propensión al cambio; d) grado de ruptura con las acciones pasadas y f) propensión
al riesgo. De acuerdo con estos atributos establece cinco tipos de culturas:
• Cultura estable: cultura introvertida, anclada en el pasado, reacia a cualquier cam-

bio. Organizaciones muy conservadoras y adversas al riesgo.
• Cultura reactiva: es introvertida pero acepta los cambios y riesgos mínimos. Se

centra en el presente, aunque toma en cuenta la experiencia pasada.
• Cultura de previsión: Se encuentra en el término medio entre las dos anteriores,

acepta el cambio siempre que signifique seguir una trayectoria semejante a la que
lleva hasta el presente.
19
En el cuadro 2 se presenta como ejemplo la filosofía de la empresa italiana Pomellato,

creemos que su visión de negocio, deriva de una cultura de previsión, determinada por
su respuesta al cambio y su asunción de riesgos. Nacida en 1967, la empresa orfebre con
cede en Milán, es una de las últimas joyerías de envergadura independientes en Europa.
20
• Cultura exploratoria: es una cultura extrovertida, en continua búsqueda del cam-

bio, sin miedo a posibles rupturas y propensa al riesgo siempre y cuando existe
una adecuada relación riesgo – ganancia.
• Cultura creativa: cultura organizacional muy extrovertida, busca cambios conti-

nuamente y muestra una preferencia por el riesgo, la novedad es su razón de ser.
4º Tipología cultural basada en el sistema de recompensas: los investigadores Von Gli-

now y N. Sethia (1985) encontraron una relación entre la cultura de la organización y su
sistema de recompensas y castigos, considerando a este último como una variable deter-
minante de la cultura y de su proceso de dirección. Las recompensas no son solamente de
carácter económico, normalmente se ofrece una mezcla de cuatro tipos: a) financieras; b)
contenido de trabajo a realizar; c) carrera en la organización y d) estatus.
Además se distinguen las recompensas extrínsecas, aquellas no asociadas con el trabajo

en sí mismo, es decir se dan en función del rendimiento (sueldo, salarios, ascensos...etc.)
y recompensas intrínsecas, aquellas que provienen del mismo trabajo. Partiendo de esta
concepción se identifican las siguientes culturas:
• Cultura apática: esta cultura se caracteriza por un bajo interés por las personas y
por los resultados. Refleja una situación de escepticismo y desmoralización, siendo
los líderes personas alienadas e ineptas. Normalmente se trata de empresas cuyo
trabajo está gobernado más por intereses creados o asuntos políticos que por la
efectividad y la eficiencia. Ante este panorama, se pone en riesgo la viabilidad de
la empresa, a menos que se encuentre en un entorno de mercado protegido.
• Cultura preocupada: la preocupación esencial de esta clase de culturas es la bús-

queda del bienestar de sus miembros, sin importar el rendimiento de los mismos,
son empresas eminentemente paternalistas. Bajo este visión las recompensas no
están relacionadas con los resultados más bien se basan en la antigüedad o en la
posición jerárquica.
• Cultura exigente: las organizaciones con este tipo de cultura están orientadas al
éxito, se guían por los resultados obtenidos, que es lo que realmente cuenta por en-
cima del factor humano. Son organizaciones agresivas y muy competitivas, donde
prima la ley del más fuerte, otorgándose las recompensas en función del contenido
del trabajo y el rendimiento.
• Cultura integradora: en este tipo de cultura organizacional se mantiene un alto

interés por las personas y por los resultados, reforzándose el uno al otro. Cabe des-
tacar que la preocupación por las personas no conlleva una actitud paternalista se
valora a los individuos con base en los retos de un trabajo significativo, confiando
en su contribución en los resultados de la empresa.
21
La empresa Cascajares es un ejemplo de empresa con una cultura de carácter integra-

dor se dedica a las conservas carninas, semiconservas y productos relacionados, siendo
sobretodo conocidos por su Capón. Ellos apuestan por la integración de personas dis-
capacitadas en su plantilla. Por otro lado, una vez al año realizan una subasta benéfica
de capones con la que han recaudado unos 350.00 euros en una década para diferentes
proyectos sociales.
1.3. Naturaleza de la función directiva

En toda organización, el desempeño de las tareas de administración corresponde a los di-
rectivos. El directivo, también llamado, administrador, dirigente o ejecutivo, es la persona
formalmente encargada de una unidad de la empresa. Dicha unidad puede ser tan amplia
como la propia empresa o tan reducida como un pequeño departamento de la misma, es
una persona responsable del trabajo de otros, independientemente del nivel jerárquico en
el que se encuentre.9
1.3.1. Definición de la función directiva

De acuerdo con Koontz (1991), la función administrativa de dirección, es el proceso de
influir sobre las personas para que realicen de forma entusiasta, el logro de las metas de
la organización.
Como mencionamos anteriormente, el contexto actual nos lleva a ampliar el enfoque ha-
cia el nuevo directivo quien tiene que lograr un impulso continuado y renovado hacia el
dominio del caos, de la incertidumbre de lo imprevisto. Comportamiento humano-orga-
nizativo mediante la dirección y desarrollo de personas en donde entra el desarrollo del
talento humano directivo, entendiendo por directivo, toda persona con responsabilidad o
capacidad para dirigir un equipo humano y con poder para tomar decisiones que impli-
can un riesgo empresarial.10
9 (Aguirre, Rodríguez y Tous; 2000: 32)
10 (Gasalla; 2004: 33)
22
Una primera aproximación basada en una metodología descriptiva, la cual incluye la ob-
servación, entrevistas y los diarios de los propios directivos y numerosas investigaciones,
ponen de manifiesto los aspectos característicos del trabajo de los directivos, destaca-
mos los más representativos:
• El ritmo de trabajo es acelerado y fragmentado: ¿qué significa esto? Los directivos

se encuentran en el centro de importantes flujos de información, reciben enormes
cantidades de información que a su vez deben transmitir o distribuir a otros. El
trabajo es variado, y fragmentado, aglutinan la información sobre las actividades
que otros han iniciado de ahí el por qué de la fragmentación.
• Sus actividades son reactivas: realizan muchas actividades a lo largo de la jornada,

el tiempo para tomar decisiones es limitado y se llevan a cabo sobre la marcha y de
manera intuitiva. A menudo, se jerarquizan los problemas en orden de importancia
para poderlos resolver.
La función directiva implica salvar la distancia entre unos planes lógicamente estudia-
dos, estructuras de organización diseñadas cuidadosamente, con óptimos programas de
reclutamiento y selección de personal y con técnicas eficientes de control, además, de la
necesidad de las personas de comprender, mediante la motivación y un liderazgo inte-
grador, cómo son capaces de contribuir con las metas departamentales y de la empresa.
1.3.2. Los roles de los directivos

Para estudiar la naturaleza de la función directiva, Mintzberg (1983), parte de la identifi-
cación de los diferentes roles que llevan a cabo los directivos, en este sentido distingue
diez roles, agrupándolos con base en el tipo de tarea que desempeñan, en la figura 5 se
muestran los roles del directivo.
Grupo 1: caracterizado por los roles interpersonales, este grupo tiene relación con el
puesto, la autoridad formal y el estatus que el mismo cargo confiere, tenemos así:
• Cabeza visible: El cargo confiere al directivo autoridad formal, esto lo convierte

en una especie de símbolo que representa a la organización, obligándole a cumplir
con ciertos deberes como: presidir actos, entregar recompensas, recibir a los nue-
vos empleados, entre otros. Estás obligaciones en cierto sentido triviales, ajenas a
la planificación, organización, dirección y control, son ineludibles.
• Líder: en la autoridad formal, la organización busca la orientación y motivación.

En su papel de líder el directivo decide el tipo de cultura que desea para su organi-
zación, de ahí la importancia del estudio que se hace sobre este rol. Más adelante
profundizaremos sobre el liderazgo, tema de gran calado en el estudio de la ges-
tión de empresas.
23
• Enlace: constituido por la red de relaciones horizontales que mantiene el directivo

con individuos dentro y fuera de la organización, su función es la de servir de enla-
ce entre la organización y su entorno. Cuanto mas elevado sea el estatus orgánico
del directivo más abundantes serán la relaciones.
24
Grupo 2: son los denominados roles informativos, relacionados con el manejo de la

información en la organización. La posición que ocupa el directivo le confiere autoridad
sobre el flujo de información significativa a su unidad. Mintzberg (1983) identifica los
siguientes roles informacionales:
• Monitor, este rol tiene el sentido de receptor. El directivo busca y recibe constante-
mente información dentro del sistema formal de información y también, creando
su propio sistema de información.
• Difusor, gracias a su posición en la organización, el directivo transmite informa-

ción del exterior al interior de la misma, de igual manera transmite información
entre los diferentes departamentos.
• Portavoz, por la autoridad formal el directivo debe transmitir información de su

unidad hacia el entorno, hablando en nombre de la misma, para tal efecto debe
poseer información significativa para cumplir con su rol de forma efectiva.
Grupo 3: formado por los roles de decisión, representan la parte sustantiva de la admi-
nistración, incluye la toma de decisiones significativas dirigidas a configurar el acontecer
de la organización. Formado por los siguientes cuatro roles:
• Empresario, es el emprendedor, representa el rol eminentemente creativo dentro

del trabajo administrativo, ya que de éste surge el diseño estratégico de la organi-
zación. Es el iniciador y forjador de los grandes cambios, aprovechando oportu-
nidades, detectando fuerzas y debilidades, proyectando la manera de afrontar las
amenazas en el entorno intentando fortalecer la posición competitiva de la orga-
nización.
• Solucionador de problemas, dentro del sistema operativo de las organizaciones

pueden surgir dificultades imprevistas o anomalías, problemas que no suelen es-
tar estandarizados y que requieren la intervención del directivo para corregir esta
clase de desviaciones.
• Asignador de recursos, siendo el responsable de que se lleven a cabo las estra-

tegias diseñadas, debe asignar los recursos necesarios (dinero, tiempo, personas,
entre otros), y a su vez actúa como supervisor evaluando los resultados.
• Negociador, el directivo representa a la organización en todas las negociaciones,

por su posición y por lo que los demás roles le otorgan, tiene la autoridad, la in-
formación significativa y la capacidad operativa necesaria para comprometer y
reasignar recursos, modificar planes y decidir sobre la marcha cualquier aspecto
sobre la organización a su cargo.
25
Los roles que hemos descrito funcionan de manera integrada, no es posible la actuación
de un directivo con un solo rol, aislado de los demás. El directivo actúa como un sistema
de entradas y salidas, en el que la autoridad y el estatus impulsan unas relaciones inter-
personales que aportan información, y a su vez producen resultados en la conformación
de estrategias y la toma de decisiones.
1.3.3. Importancia de la función directiva

¿Por qué es importante contar con directivos competentes?
En la actualidad es imperativo para el éxito de las organizaciones contar con directivos

habilidosos y competentes. Diversos estudios alrededor del mundo resaltan el hecho de
que las empresas con mayores rendimientos son aquellas que ponen el talento de las per-
sonas en el centro de sus estrategias.
Un estudio de Hanson (1986)11 reveló que el éxito financiero en un período de cinco años
de 40 empresas manufactureras importantes a nivel mundial, se explicaba por cinco fac-
tores: 1) la cuota de mercado; 2) el uso intensivo de bienes de capital; 3) el tamaño de la
empresa en activos (uso de economías de escala y eficiencia para aumentar la rentabili-
dad); 4) el rendimiento promedio del sector industrial por ventas y 5) la habilidad de los
directivos para manejar efectivamente a su personal. Lo sorprendente es que los resulta-
dos daban tres veces más poder a un solo factor: la habilidad de administrar efectivamen-
te a la gente.
Esto es cierto en el contexto actual, la buena administración fomenta el éxito financiero de

las empresas. Las organizaciones exitosas tienen directivos (CEOs Chief Executive Offi-
cers, por sus siglas en inglés) con habilidades directivas de personal bien desarrolladas.
Dada la importancia que las personas tienen en la consecución de los objetivos de las
organizaciones, en palabras de Juan Luis Urcola: “Decimos que las personas son el activo
más valioso de las organizaciones, el patrimonio más importante que cada mañana sube
por las escaleras o ascensores de las empresas y, sin embargo, en el día a día, las personas
son el activo más prescindible, el factor al que menos atención prestamos”.12
Se desprende de la cita anterior, que dirigir personas es una necesidad. Las tecnologías,
los procesos, las estrategias son importantes, pero sin personas adecuadamente dirigidas
y comprometidas la optimización de resultados será escasa. Abundan los estudios que po-
nen de manifiesto que se pierden clientes, no tanto por no tener productos a precios com-
petitivos, sino por el mal servicio o por la inadecuada atención que prestan las personas,
es así como, cada vez más, los factores críticos de éxito de las empresas están relacionados
con las personas, tales son:
11 Cdo. (Whetten; 2005: 4)
12 (Urcola; 2010: 28)
26
• Capacidad de relación con los clientes para anticipar y satisfacer sus necesidades.
• Adecuada orientación a hacia objetivos claros.
• Rapidez y acierto en los procesos de innovación.
• Capacidad y preparación de las personas (poder y saber hacer).
• Compromiso con los objetivos de la organización (querer hacer).
Son las personas las que tienen la capacidad de utilizar eficientemente los recursos, apor-
tando su esfuerzo, inteligencia y compromiso. Por esto es de vital importancia, dirigir de
manera adecuada, movilizando y encauzando a las personas en el logro de objetivos tanto
de la organización como aquellos que posibilitan su crecimiento personal.
De acuerdo con Urcola (2010), el nuevo marco de actuación en el que el trabajo basado en
el conocimiento y la información prevalece sobre el que implica esfuerzo físico, donde es
preciso ofrecer productos y servicios, ya no de forma estandarizada sino a la medida de
las necesidades de los clientes, contar con tecnologías cada vez más avanzadas, operar
en mercado complejos, inestables, desregulados, en los que la competencia proviene de
cualquier parte del mundo, y en donde la mejora continua se convierte en una estrategia
clave para el mantenimiento y progreso de la empresa, es imperativo dirigir personas de
forma adecuada para:
• Sacar el máximo rendimiento de las personas.
• Retener y fidelizar a los mejores colaboradores.
• Obtener y mejorar los resultados.
A pesar de la imperiosa necesidad de contar con verdaderos “líderes”, que inspiren con-
fianza, atraigan la voluntad de los miembros de su equipo y les ayuden a desarrollar al
máximo sus capacidades, nos encontramos, todavía al frente de los departamentos con
excelentes técnicos pero malos jefes, lo que es peor muchos directivos no tienen concien-
cia de que dirigen mal a su equipo. Muchos jefes que gozan de reconocimiento técnico,
llevan dirigiendo muchos años y son jefes ineficientes. El siguiente caso demuestra la
intervención ineficiente de un jefe:
Un lunes del mes de diciembre, Carlos entró sin llamar a la oficina de Sandra, sin ninguna
ceremonia, lanzó el informe sobre el escritorio diciendo:
- Carlos: ¡Esto es un desastre!
- Sandra: ¡No puede ser! – reaccionó Sandra, sorprendida y furiosa – Me pasé siete días
preparándolo.
27
- Carlos: Siete días perdidos. Esto no sirve para nada. Es muy largo, está mal redactado y
peor expuesto. Además, la conclusión no es clara, es una sarta de incoherencias. ¡Cuántas
veces tengo que explicarte la importancia de estos informes?. Por favor, rehágalo inmedia-
tamente. Necesito algo aceptable para presentar en la reunión de consejo.
Mientras Carlos salía hacia el corredor, Sandra estrujaba el informe mascullando:
- Sandra: ¡Que hombre difícil! Nada le parece bien, no tengo la menor idea de qué es lo que
espera de mí. En fin, una noche más en vela.
Carlos, el jefe, evalúa negativamente el informe de Sandra y le pide que lo rehaga. La em-
pleada, Sandra, ha trabajado duramente en la preparación del informe y cree que Carlos
es demasiado exigente. Carlos cree que su empleada es descuidada y rebelde; Sandra
piensa que su jefe menosprecia su trabajo, que le da instrucciones confusas y no toma en
consideración su esfuerzo.
Lo peor es que después de este encuentro, digamos “encontronazo”, Sandra no tiene in-
formación sobre lo que quiere Carlos. Es casi probable que su nuevo esfuerzo sea en vano,
por que no le es posible leer la mente de su jefe y éste no le ha dado ninguna pista para
reescribir el informe.
Este es otro de los muchos casos típicos de interacción nociva de un jefe, que no resuel-
ve los problemas, peor aún, los agrava, deteriorando los vínculos personales y aumentan-
do el nivel de estrés entre los colaboradores. Desafortunadamente, estos casos abundan
en las organizaciones.
¿Por qué ocurre lo anterior? La respuesta estriba en que se suele designar como jefes a
personas técnicamente bien preparadas, pero con enormes carencias directivas. No es
suficiente ser buen técnico para ser buen jefe. No basta con ser un buen ingeniero para
ser jefe de producción, se requieren dotes de liderazgo y dirección que muchas personas
no tienen.
Un buen directivo debe: 1) ser un excelente técnico en su especialidad, ser competente

profesionalmente; y 2) ser un director de personas.
Por lo anterior se puede identificar el perfil del nuevo directivo13:
• Competencia profesional
• Capacidad de liderazgo
• Pasión y elevada motivación
13 (Urcola; 2010: 32)
28
• Negociador
• Saber convivir con un alto grado de riesgo e incertidumbre
• Capacidad de síntesis y centrarse en lo prioritario
• Conocimiento de su sector y su entorno competitivo
• Iniciativa y espíritu innovador
• Mente global
• Comportamiento ético
• Disposición de aprender y mejorar de forma continua
Para dirigir personas es necesario el desarrollo de competencias genéricas como lideraz-

go, motivación, comunicación, trabajo en equipo, gestión eficaz del tiempo, resolución de
conflictos, negociación, pensamiento estratégico y creatividad.
1.4. Habilidades directivas

Antes mencionamos que en la práctica, no se suele encontrar personas que dirijan eficien-
temente a su personal. Entonces ¿qué es lo que hace eficaces a los directivos más eficaces?
Es precisamente el desarrollo de competencias o habilidades directivas las que permiten
el logro de eficacia en el desempeño personal, interpersonal y organizativo. ¿Qué son las
habilidades directivas?; ¿Qué habilidades deberían estar en el centro de atención?
1.4.1. Definición de habilidades directivas

El estudio de las habilidades directivas ha sido abordado por diversos autores a lo largo
del tiempo. Peter Druker (1954), Robert Kats (1955), Whetten y Camerón (2005), Bertha
Madrigal (2006), entre otros más, como resultado, las definiciones de habilidades directi-
vas son abundantes también.
De acuerdo con Whetten (2005): “Las habilidades directivas forman el vehículo mediante
el cual la estrategia y la prácticas de la administración, las herramientas, las técnicas, los
atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las
organizaciones”. Son los medios con los cuales los directivos traducen su propio estilo,
estrategia y herramientas a la práctica”.
29
Para Madrigal (2006), es la habilidad de un administrador, en función de su capacidad y

aptitud para dirigir una organización hacia los objetivos previamente determinados. En
cualquier organización pública o privada las habilidades que todo directivo debe dominar
en primer orden: la comunicación, tomar decisiones con la consciencia de los riesgos,
creatividad para innovar, improvisar, planificar, ser líder en cada proyecto a emprender,
buen administrador del tiempo y el de su equipo y ser asertivo.
Peter Druker (1954) propone cinco operaciones básicas que resumen el trabajo de un di-
rectivo: 1) fijar objetivos; 2) Organizar; 3) comunicar y motivar; 4) Medir y evaluar; 5)
desarrollar y formar personas.
Robert l: Kats (1995)14, los gerentes requieren tres habilidades administrativas básicas:
• Habilidades técnicas, son los conocimientos y competencias para llevar a cabo un

trabajo especializado como medicina o ingeniería.
• Habilidades de trato personal, es la capacidad de trabajar bien con otras personas

de manera individual o en grupo.
• Habilidades conceptuales, son las que deben tener los directivos para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Chiavaneto (2007), a las competencias que se han mencionado hay que agregar las perso-
nales. La clave se encuentra en adquirir competencias durables que no se vuelvan obsole-
tas, el desafío de los directivos es desarrollar:
• Conocimiento, es todo el acervo de información, conceptos, ideas, experiencias que

el directivo tiene sobre su especialidad.
• Perspectiva, capacidad de poner el conocimiento en acción, y de saber transformar

la teoría en la práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la so-
lución de problemas.
• Actitud, es el comportamiento personal del directivo frente a situaciones de traba-

jo. Es el estilo personal para hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, mo-
tivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación
para innovar, convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la
capacidad de trabajar en colaboración con otras personas y confiar en ellas.
Coincidimos en que la actitud es la competencia personal de mayor importancia en el

contexto organizacional contemporáneo.
14 Citado: (Robbins y Coulter; 2006:12)
30
De hecho, el aspecto actitudinal guarda relación con el denominado coeficiente emocio-

nal (CE) de Goleman, recordemos en su libro La inteligencia Emocional (1998), hace refe-
rencia a habilidades tales como: autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía
y habilidades interpersonales. Si el coeficiente intelectual (CI) permanece sin cambios
a lo largo de nuestra vida, el CE se puede desarrollar y mejorar a lo largo del tiempo
mediante un esfuerzo concertado. Más adelante se profundiza en cada una de estas ha-
bilidades, más el desarrollo de la atención , como claves en el desempeño efectivo de los
directivos. Es decir, por una parte, se habla de la conciencia de uno mismo (fundamento
de la autogestión) y por otra, la empatía (fundamento de las relaciones interpersonales)
aspectos fundamentales de la inteligencia emocional de la que antes hicimos referencia
y la atención (metamanagement), son las habilidades atencionales, las cuales miden el
nivel de desempeño de una determinada tarea. Estás tres áreas, forman parte de lo que
Goleman (2014) denomina herramientas fundamentales para el logro de la excelencia en
los líderes con visión global o sistémica.
1.4.2. Características
De acuerdo con las características se puede decir que las habilidades directivas son:
1. Conductuales, no son atributos de la personalidad, constituyen grupos identificables

de acciones, observables por otros, que los individuos llevan a cabo para conseguir
ciertos resultados.
2. Controlables, las habilidades directivas se demuestran, requieren de trabajo cognos-

citivo e involucran a otros individuos, de ahí la posibilidad de práctica y mejora del
desempeño mediante retroalimentación. Potencial de mejora mediante la práctica.
3. Todas se interrelacionan, no es factible el desarrollo de una sola habilidad, ya que son

un conjunto integrado de respuestas complejas. Los directivos necesitan encontrar
la combinación óptima para obtener resultados deseados. Por ejemplo, para motivar
eficazmente a los demás se requieren habilidades como, la comunicación, influencia,
facultamiento y autoconocimiento.
4. Contradictorias o paradójicas, no son todas suaves o humanistas, no todas altamen-

te impulsoras o directivas. No están exclusivamente orientadas hacia al trabajo en
equipo ni a las relaciones interpersonales, ni exclusivamente al individualismo y al
espíritu emprendedor.
31
A continuación trataremos con detalle las habilidades que inciden en mayor medida en
los aspectos sociales o interacción con los otros, es lo que para Urcola (2011) hace alusión
a las formas15: “dirigir personas es cuestión de fondo y de forma. Es de fondo, por que el
proceso de dirección tiene sus requerimientos técnicos que es preciso observar y ejecutar,
pero también, es de forma, ya que la dirección eficiente de personas requiere conocer y
saber tratar a las mismas.
En palabras de Baltasar Gracián: “De nada vale que el entendimiento se adelante, si el

corazón se queda”. Y es que en cualquier comportamiento humano intervienen inevita-
blemente conocimientos y emociones”.
1.4.3. Habilidades directivas para la dirección de personas

En esta línea profundizaremos en las áreas de dirección de personas en las que la forma
es determinante:
• El liderazgo
• El autoconocimiento
• La motivación
• La comunicación
• El trabajo en equipo
• La resolución de conflictos y negociación
• La gestión eficaz del tiempo
• La delegación (Facultamiento)
• La gestión del cambio
Para cerrar este apartado volvamos al caso de Carlos y Susana, en un mundo perfecto, en
la interacción de Carlos cambia la forma, ahora estaríamos observando cómo actuaría un
directivo eficaz:
Carlos se acerca al escritorio de Susana:
- Carlos: ¿Podemos hablar unos minutos sobre el informe?
- Susana: Por supuesto, ¿Qué le pareció?
15 (Urcola; 2011: 162)
32
- Carlos: Lo lamento, pero no me dejó satisfecho. Sé que ha trabajado duro para prepararlo
y aprecio su esfuerzo. En verdad, la mayor parte está bien para mí, pero hay algunas cosas
que quiero pedirle que cambie.
- Susana: ¡Que contratiempo! Me sorprende su insatisfacción, ya que me preocupé muchí-

simo tratando de cumplir con todos los requerimientos. Esperaba que estuviera más que
complacido con el producto final.
- Carlos: Le entiendo, y repito que aprecio su esfuerzo. Aunque hay algunos problemas
con el borrador que me entregó, la buena noticia es que tenemos tiempo para corregirlo.
Si le cambia el formato, resume las primeras dos secciones y agrega la información sobre
la productividad creo que quedará perfecto. ¿Para cuándo podría hacerlo?.
- Susana: Ahora mismo. Como dije este informe es mi primera prioridad. Me ayudaría
mucho si me diera más detalles sobre cómo le gustaría que modifique el informe. Diez mi-
nutos de su tiempo para revisar juntos lo que hice hasta ahora tendría gran valor para mí.
- Carlos: ¡Por supuesto! Me alegra ver su buena disposición para atacar el problema cuan-
to antes. Vayamos a la sala de reuniones. Podemos usar la mesa grande para trabajar.......
Dato importante
De acuerdo con Whetten (2005): “Las habilidades directivas forman el vehículo me-
diante el cual la estrategia y la prácticas de la administración, las herramientas,
las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan para producir re-
sultados eficaces en las organizaciones”. Son los medios con los cuales los directi-
vos traducen su propio estilo, estrategia y herramientas a la práctica”.
33
2. Liderazgo
“De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de in-
fluir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos
del grupo.”
2.1. Naturaleza del liderazgo

En una entrevista para la revista Fortune16, le preguntaron al ex Presidente Bill Clinton
acera del significado de liderazgo:
“¿Qué significa para usted el liderazgo?
Liderazgo significa unir a la gente en la búsqueda de una causa común, desarrollar un

plan para lograrlo y adherirse a él hasta alcanzar el objetivo. Si el líder ejerce un cargo
público o privado con otras responsabilidades definidas, el liderazgo también exige la
capacidad para llevar a cabo esas tareas y responder a los problemas imprevistos y a las
oportunidades cuando se presentan.
Es útil ser capaz de articular claramente una visión de hacia dónde quieres ir, desarrollar
una estrategia realista para llegar allí, y atraer a personas comprometidas, con talento y
con una amplia variedad de conocimientos, perspectivas y habilidades para hacer lo que
deba hacerse.
En el mundo moderno, creo que es más probable que se den resultados positivos durade-
ros cuando los líderes practican la inclusión y la cooperación en lugar del unilateralismo
autoritario.
¿Qué atributos comparten los líderes?
Los une la perseverancia en la búsqueda de un objetivo, la flexibilidad para determinar

la mejor manera de lograrlo. El valor de tomar una decisión difícil, y la confianza para
mantenerla y explicarla. El sentido común para escuchar a los demás y hacer que partici-
pen. Y la fortaleza para aceptar cuando te equivocas o cuando una determinada política
no está funcionando.
16 Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 7 de abril de 2014.

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2014/03/21/clinton-revela-secretos-del-liderazgo
34
Tienes que ser capaz de confiar en los demás y en tus instintos tanto como en tu intelecto.
Por último, si el objetivo es conseguir que se haga algo respecto a un tema que es a la vez
importante y controvertido, tienes que ser capaz de conceder y al mismo tiempo saber
qué límites no puedes cruzar.
¿Cómo aprendió a ser un líder?
Cuando era muy joven aprendí a respetar la dignidad humana de todas las personas
que conocía, observarlos de cerca y escucharlos atentamente. Gracias a los adultos de
mi familia aprendí que todo el mundo tiene una historia, pero no todos pueden contarla.
¿Quiénes son los grandes líderes en su opinión?
Hay demasiados para mencionarlos, así que me referiré a unos pocos. Nelson Mandela e
Isaac Rabin eran grandes por las razones que he mencionado y más. Helmut Kohl super-
visó la reunificación de Alemania, la Unión Europea y la creación de la zona euro.
Bill y Melinda Gates han construido su extraordinaria fundación, que está salvando y me-
jorando un sinnúmero de vidas, impulsados por el principio de que todas las vidas tienen
el mismo valor. Ellos desinteresadamente dan su dinero, tiempo y conocimientos para
ayudar a resolver problemas de salud y desarrollo a nivel mundial. Muhammad Yunus y
Fazle Abed han apoyado a gran número de personas pobres para que vivan una vida más
productiva.”
La intención de introducir el tema de liderazgo con la entrevista de Bill Clinton tiene

relación con la inquietud por saber qué piensa un líder sobre “ser líder”. Resaltamos su
definición de liderazgo, por considerarla una de las más completas.
Clinton resalta los aspectos clave que comparten la mayoría de los grandes líderes: visión
de futuro, pasión y seguidores comprometidos. En el ámbito empresarial encontramos
ejemplos de líderes como, Steve Jobs, quien vio el poder potencial del orador personal
antes que a muchos otros; Henry Ford, se dio cuenta del potencial de estandarizar los sis-
temas de producción para llevar un coche a cada hogar americano; Bill Gates, vio el poder
de estandarizar gráficamente la interacción del individuo con el ordenador.
Son innumerables las anécdotas sobre la influencia de los líderes en diferentes campos,
de ahí el surgimiento, a principios del siglo pasado, de estudios científicos sobre el lide-
razgo. Desde el ámbito de la empresa, a partir de la Segunda Guerra Mundial, el estudio
sobre el liderazgo organizacional cobró mayor importancia.
Los resultados de las investigaciones sobre el liderazgo organizacional, han tenido reper-
cusión en la dirección de personas, ya que han arrojado luz sobre las habilidades críticas
de los líderes para conseguir el compromiso, motivación y rendimiento de los subordina-
dos y de las estrategias para el desarrollo de estas habilidades.
35
En este modulo se pretende dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué es lideraz-
go? ¿Qué es esta cualidad que ha generado un gran número de teorías? ¿Cómo llevar a la
práctica los diferentes enfoques? ¿Cómo es posible identificar a los líderes potenciales?,
¿Los líderes nacen o se hacen?, ¿Cómo debe ser el liderazgo en la actualidad? ¿Es posible
capacitar para el liderazgo?, ¿Cómo influye en liderazgo en la acción directiva?.
Estas y otras preguntas han dado pie al estudio del liderazgo desde diversos puntos de
vista. Resultado de esto es la gran variedad de enfoques o teorías, más adelante hablare-
mos en forma breve de cada una de ellas.
2.1.1. Definición de liderazgo

De la vasta bibliografía que hace referencia al tema encontramos decenas de definiciones.
La mayoría de los autores coinciden con la idea de que es un proceso de influencia sobre
una persona o grupo en la consecución de una meta, en este sentido tenemos:
De acuerdo con George R. Terry, “El liderazgo es la actividad de influir en la gente para
que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”17.
“Es un proceso de influencia cuyos componentes son: quien la ejerce (el líder) y quienes
son sujetos de ella (los seguidores)18.
Acorde con el enfoque situacional agregamos al proceso de influencia del líder sobre los
seguidores, el aspecto de la situación en la que se presenta. Así se puede simplificar en
una función: L = f (l,f,s)
Donde L es el proceso del liderazgo que está en función del líder l (leader), de los segui-
dores f (follower) y de la situación s dada19.
Vale la pena rescatar algunas características de la definición de liderazgo bajo el enfo-

que situacional:
• No hace referencia a una organización en concreto.
• Cualquier situación que lleve a influir en el comportamiento de un individuo es

liderazgo.
• No necesariamente la relación del líder seguidor es jerárquica. Cuando alguien

quiere influir en el comportamiento del otro es un líder en potencia, lo mismo el
seguidor, no importa el rango.
17 (cdo: Hersey, P., Blanchard K. Y Johnson D.; 1998:90)
18 (García, M.; 1999)
19 (Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.;1998: 91)
36
Otras definiciones hacen hincapié en los procesos de comunicación y la interacción entre

el líder y el grupo. Así, tenemos las definiciones de Tannenbaum, Weschler y Masarik:
“el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas”.20
También, encontramos definiciones que hacen hincapié en el poder que ejerce el líder
ya sea un poder legítimo (por el puesto que ocupa) o el poder de la personalidad. La in-
fluencia del líder dependerá del puesto que ocupe en la en la estructura de la empresa,
en niveles altos es donde su liderazgo tiene un sentido estratégico y ejerce una influencia
indirecta. Los que ocupan puestos intermedios, tienen un área de influencia menor pero
influyen de manera directa, ejemplos de estos, tenemos a los supervisores, hay un tercer
líder que se denomina emergente que no ocupa un puesto directivo, son personas que
destacan por su labor, tienen un mayor grado de participación y el reconocimiento del
grupo21.
Contrario a lo expuesto en el liderazgo situacional, en la anterior definición y en la que

sigue se observa una relación de subordinación.
En el Diccionario de administración y Negocios “líder, es una persona que, por sus accio-
nes, en un momento y lugar determinados modifica, dirige y controla las actividades de
otros, llamados seguidores.”22
De manera general, aglutinando los aspectos en los que coinciden la mayoría de las defini-
ciones, podemos definir el liderazgo como un proceso que consigue la colaboración de las
personas para alcanzar las metas de la organización, pero con disposición y entusiasmo.
De una manera sintética, es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miem-
bros de un grupo de trabajo en la consecución de una tarea.
2.1.2. Componentes fundamentales

La idea de liderazgo está asociada al hecho de que los líderes actúan para ayudar al grupo
a lograr sus objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. Igualmente
se asimila el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les
proporcionan medios para alcanzar sus propias aspiraciones, para satisfacer sus deseos
y necesidades.
20 (Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.;1998: 90)
21 (García, M.; 1999:95)
22 (Rosenberg, J.; 1995: 230)
37
Ser líder no implica, necesariamente, tener un cargo formal, es independiente de las es-
tructuras formales implantadas. Puede coincidir que la persona que ocupe el puesto más
alto en la estructura organizativa sea un líder, pero esto no es necesario, de hecho, es más
común que un individuo acceda a puestos importantes gracias a su capacidad de lideraz-
go.
La existencia de uno o varios líderes en las organizaciones, para los diferentes departa-
mentos que la componen es muy importante, son estos individuos los que son capaces de
conseguir un esfuerzo extra por parte de sus subordinados, desarrollando actuaciones so-
bresalientes, inimaginables, en ocasiones, sin la presencia del líder. El papel de animador
y guía que desempeñan es fundamental para la buena marcha de la organización.
Los componentes fundamentales del liderazgo o habilidad en el arte de dirigir a perso-

nas son cuatro de acuerdo con Koontz y O’ Donnell (1994)23:
a. La autoridad y poder del líder: en este contexto, es la capacidad de un individuo o

un grupo para influir en la creencias o en las acciones de las personas, la autoridad
emana, por la posición que el individuo ocupa en la estructura organizativa, para
tener la última palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. No sólo im-
plica la capacidad para ordenar lo que se debe hacer, sino también, para influir en
cómo se deben llevar a cabo sus instrucciones.
b. Habilidad para comprender a los subordinados: es la capacidad del líder para en-
tender a los subordinados, que como seres humanos tienen diversas motivaciones,
de acuerdo a su idiosincrasia en situaciones y momentos diferentes.
c. Habilidad para inspirar a sus seguidores: es la capacidad de inspirar comporta-

mientos, actitudes y predisposiciones en los subordinados con la finalidad de que
apliquen todas sus capacidades en la realización de un proyecto. Esto supone las
cualidades de simpatía y don de gentes por parte del líder, generando lealtad, com-
promiso y devoción por parte de los seguidores. Desde esta perspectiva es más
importante influir que mandar.
d. El estilo y clima que genera el líder en su entorno y dentro del grupo: estos aspectos
son fundamentales en la generación de una determinada cultura empresarial, en
el modulo anterior constatamos cómo influye el estilo de liderazgo en la cultura de
la organización.
La materialización de estos factores fundamentales de liderazgo, se observa en el siguien-

te principio: puesto que las personas tienden a seguir a quienes consideran como un me-
dio para satisfacer sus propias metas, conforme los dirigentes comprendan lo que motiva
a sus subordinados, la forma en cómo operan esas motivaciones y mejor se reflejen en sus
actuaciones como directivos, es más probable convertirse en líderes efectivos.
23 (Aguirre; Andrés; Rodríguez y Tous; 2000: 76)
38
2.2. Teorías sobre el liderazgo

Hasta ahora hemos destacado algunas de las definiciones e identificado los componentes
esenciales para construir el fundamento del liderazgo, a continuación pasamos revista a
las distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el fenómeno.
Las primeras corrientes del liderazgo centraron su atención en las tareas o en las relacio-
nes humanas. De estos intereses surgieron dos movimientos: por un lado, el enfocado en
los resultados y por el otro, el enfocado en las relaciones.
El enfoque en los resultados o la tarea, tenía como referente la administración científica

de Taylor (1911), también denominada teoría clásica, donde la función del líder era impo-
ner y fortalecer criterios de desempeño para cumplir con las metas de la organización.
El enfoque en las relaciones humanas, fue un movimiento impulsado por Elton Mayo
(1933), según esta teoría la función del líder es facilitar la cooperación de los seguidores
para alcanzar las metas al tiempo que se brindan oportunidades para su crecimiento per-
sonal24.
Del conflicto entre estas dos escuelas surgen tres enfoques dominantes: el de los rasgos,
las actitudes y las situaciones. Aunque estrictamente no es posible realizar una distin-
ción entre las teorías explicativas, es posible agruparlas en teorías tradicionales, que
centran su atención en el comportamiento y rasgos del líder, y las teorías que tratan de
identificar las circunstancias o contingencias que afectan al liderazgo.
En este orden de ideas tenemos que en algunas corrientes de pensamiento se pone énfa-
sis en las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el punto de vista
de la teoría de los rasgos del líder. En otras, lo relevante, es la conducta del líder para
ejercer sus funciones: enfoque de las actitudes o teoría de los estilos de liderazgo. En un
tercer grupo, se pueden encuadrar aquellos modelos en los que se destacan las destrezas
que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en cada situación es la deno-
minada teoría situacional.
2.2.1. Enfoque orientado hacia los rasgos personales del líder

Bajo este enfoque el liderazgo se caracteriza por los rasgos per se, esta teoría sugiere
que ciertas características del líder como la energía física y el don de gentes son cualida-
des individuales que determinan la capacidad para ejercer el liderazgo. La sentencia: “el
líder nace no se hace”, parte de esta idea, con lo que no dejaba paso para la capacitación
en liderazgo, únicamente es viable para aquellas personas con cualidades innatas para
ello. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,
aptitudes y actitudes, dependiendo del interés específico de cada estudio (Dessler 1979).
24 (cdos: Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.; 1998:100)
39
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrón regular de

características en los líderes, se encuentran: Gary YulK (1994), quién halló: la inteligencia,
la habilidad conceptual, la facilidad de palabra, la capacidad para adaptarse a las situacio-
nes, la flexibilidad, la asertividad, ser cooperativo, con iniciativa, seguridad en sí mismo y
nivel socioeconómico auto percibido, eran atributos comunes a los dirigentes evaluados25.
Ejemplos de liderazgo basado en los rasgos lo podemos encontrar en líderes como Martin
Luther King, Gandhi, o J. F. Kennedy, en quien se aglutinan de acuerdo con sus segui-
dores, los rasgos según YulK, para muestra, la siguiente crónica ver cuadro1 1. Edición
especial: la misión Superman para J. F. Kennedy (1964).
25 (cdo: Hersey, P.; Blanchard, K. Y Johnson, D.; 1998: 102)
40
Dato importante
Liderazgo significa unir a la gente en la búsqueda de una causa común, desarrollar

un plan para lograrlo y adherirse a él hasta alcanzar el objetivo.
En un estudio John Geier (1967), encontró tres rasgos negativos que impiden al líder
desenvolverse adecuadamente: 1) la percepción de no estar informados; 2) no ser partici-
pativos y, 3) ser extremadamente rígidos.
Warren Bennis (1984), después de estudiar a 90 líderes, actualizó los rasgos con siete ca-
racterísticas que influyen en el desempeño eficaz del líder: 1) conocimiento del negocio;
2) habilidades interpersonales; 3) habilidades conceptuales; 4) su historial profesional; 5)
sentido común; 6) buen juicio y 7) el carácter.
La evidencia empírica ha demostrado que el liderazgo es un proceso dinámico que varía

según la situación, y la forma en que se adapta el líder. Esto ha puesto en evidencia la falta
de un patrón universal de características que garanticen el éxito del liderazgo basado en
los rasgos. En consecuencia, la falta de validación de este enfoque condujo a los estudio-
sos a desarrollar el enfoque de las actitudes o comportamiento del líder.
2.2.2. Enfoque basado en el comportamiento

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, de las que resultan los llamados
estilos de liderazgo los cuales guardan relación con el análisis de las actitudes del líder en
el desempeño de sus funciones.
Mientras que la teoría de los rasgos trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que
“es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica de acuerdo con lo que el líder “hace”.
En este sentido se han identificado dos orientaciones determinantes del estilo del líder: 1)
orientado hacia la tarea y 2) orientado hacia las personas.
2.2.2.1. Teoría X y Teoría Y

La Teoría X y Teoría Y, de Douglas McGregor (1969), se basa en la observación de la na-
turaleza del comportamiento de las personas.
Los supuestos de la Teoría X: los seres humanos, en general tienen una aversión innata al
trabajo y lo evitan si es posible; debido a esta característica humana, se debe ejercer pre-
sión sobre ellos, se les debe controlar, dirigir y amenazar con castigos para que realicen
el trabajo. Las personas evitan responsabilidades, tienen poca ambición y desean sobre
todo seguridad.
41
Los supuestos de la Teoría Y, son los siguientes: el esfuerzo físico y mental en el trabajo es
natural, el control y el castigo no son los únicos medios para conseguir el esfuerzo de las
personas hacia el logro de los objetivos de la organización. Las personas ejercen autocon-
trol y autodirección hacia los objetivos a los que se sienten comprometidos. Este grado
de compromiso se da en consonancia con la magnitud de las recompensas asociadas con
los logros. En promedio, los seres humanos, aprenden bajo condiciones apropiadas, lo que
motiva la creatividad e imaginación para la solución de problemas.
Los supuestos de estos dos enfoques influyen en la forma en que los directivos o líderes
llevan a cabo sus funciones y actividades de administración.
2.2.2.2. Modelo de Blake y Mouton (Rejilla gerencial)

Otras investigaciones como los estudios de Ohio Statem y Michigan (1945) y por la Rejilla
Gerencial, se caracterizan por utilizar herramientas de escritorio como cuestionarios para
medir la orientación del líder según sea hacia la producción (tarea) o hacia el empleado
(las personas).
Con base en lo anterior, surge la idea de la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton, en la que
se muestran cinco estilos de mando, basados en:
• El interés y preocupación del que dirige por la realización del trabajo, es decir, por
los resultados.
• El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas y por el
buen ambiente de trabajo.
En la Figura 1, se muestran las combinaciones entre las dos variables, las cuales se pun-
túan de 1 a 9 y que dan como resultado los cinco estilos de liderazgo: 1) Club campestre;
2) el mínimo estricto; 3) autoridad y obediencia; 4) administrador y 5) trabajo en equipo.
Estilo 1.1: El mínimo estricto, representa una mínima preocupación tanto por los resulta-
dos como por la tarea, podríamos decir que es una administración empobrecida.
Estilo 1.9: El club campestre, es una administración tipo club social, implica una mínima
preocupación por los resultados y una exagerada atención a las necesidades de la gente,
las relaciones personales satisfactorias conducen a una atmósfera cómoda y amistosa en
el trabajo.
Estilo 9.1: De autoridad y obediencia, es el extremo contrario al estilo anterior, implica

autoridad y obediencia, donde se pone más énfasis en la eficiencia de las operaciones, se
establecen condiciones de trabajo que reducen al mínimo la intervención de los emplea-
dos, por supuesto, los directivos se preocupan muy poco por las personas.
42
Estilo 5.5: Administrador, la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio entre
la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo.
Estilo 9.9: El trabajo en equipo, donde la gente comprometida es la que realiza el trabajo;
el interés común lleva a la interdependencia para lograr los objetivos de la organización.
El carácter gráfico de este modelo lo hace sencillo, además, resulta interesante por que se
apoya en dos variables básicas para las organizaciones: la variable económica y la psico-
lógica.
43
2.2.2.3. Enfoque del continuo contingente de estilos directivos

En el enfoque contingente, los autores Tannenbaun y Schmidt (1973)26, sostienen que los
estilos de liderazgo dependen de diferentes factores tales como: las características del
líder, su sistema de valores, motivaciones, también, las ideas, los valores, las historias y los
principios de los seguidores y la situación de la organización, considerando la cultura, la
naturaleza de la actividad de la empresa, su entorno, los valores, los principios en la toma
de decisiones, entre otros aspectos.
La idea general es que el estilo de liderazgo es un continuo entre dos extremos: el lideraz-
go centrado en el directivo y el centrado en el subordinado. Bajo este enfoque el estilo de
liderazgo depende del líder, de sus seguidores y de la situación. La figura 2, se muestra el
modelo.
26 (Iborra; Dasí; Dolz y Ferrer; 2011: 295)
44
Dentro del continuo de estilos de liderazgo, se describen siete posiciones tomando en

consideración tanto el grado de libertad de los subordinados como cada una de las fases
del proceso de la toma de decisiones de la dirección27.
Punto1: representa la situación en la que el directivo toma todas las decisiones y los su-
bordinados las asumen.
Punto 2: el directivo debe vendar la decisión antes de obtener la aceptación.
Punto 3: implica una mayor participación ya que el directivo presenta la decisión y debe
responder a los subordinados las cuestiones que les surjan.
Punto 4: el directivo presenta todas las alternativas posibles, somete a consideración por
parte de los subordinados aquella que considera la mejor, asume la posibilidad de de cam-
bios una vez se someta a discusión.
Punto 5: el directivo somete a discusión un problema, obtiene sugerencias sobre las alter-
nativas y entonces decide.
Punto 6: uno de los miembros del grupo define el problema, el directivo define los límites
en los que debe moverse la solución y las alternativas diseñadas.
Punto 7: el directivo y los subordinados participan de forma conjunta en todo el proceso

de toma de decisiones.
2.2.3. Enfoque situacional o contingente

Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per
se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo,
las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situación
determinada.
Desde este punto de vista se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de
dependencia Fieldler (1951) y Dessler (1979), la cual propone tres factores situacionales
que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y
poder de la posición.
El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973), sugiere que la medida de la eficacia del
liderazgo, está dada por la participación más activa de los subalternos.
27 Las etapas del proceso de toma de decisiones: 1) Identificación del problema o diagnóstico; 2) elaboración y análi-
sis de alternativas; 3) elección; 4) puesta en marcha y, 5) control.
45
Hersey y Blanchard, distinguen cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que instruye,
el que apoya y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situa-
ciones. En la figura 2 se resume el modelo de liderazgo situacional.
Los autores describen estilos de liderazgo más adecuados en función del grado de madu-
rez profesional de los subordinados, así se tiene:
• Estilo dirigir (S1): el directivo sirve y es eficaz con los subordinados menos compe-
tentes en la actividad que deben realizar, pero que mantienen un elevado interés
y entusiasmo (D1), se trata de colaboradores que necesitan que se les diga lo que
tienen que hacer y que se les supervise.
• Estilo instruir (S2): es eficaz con los colaboradores menos competentes y además,
muestran poco interés (D2), los colaboradores necesitan supervisión y que se les
instruya sobre lo que tienen que hacer, además hay que darles apoyo socio emo-
cional y apreciar su trabajo, para ganar confianza y seguridad, hay que hacerles
participes de la toma de decisiones para que se involucren y aumente su interés
en el trabajo.
46
• Estilo apoyar (S3): es eficaz con los colaboradores muy competentes en el desem-
peño su trabajo pero, desmotivados e inseguros (D3). No es necesario decirles lo
que tienen que hacer, pero es necesario motivarlos, apoyando sus iniciativas con la
idea de potenciar su interés.
• Estilo delegar (S4): es muy eficaz con los colaboradores muy competentes y muy
motivados (D4), tienen autonomía y gran interés en el desarrollo de la tarea.
La actuación del directivo deberá adaptarse a la situación lo cual implica identificar el

grado de madurez y desarrollo de la tarea por parte de los colaboradores.
La revisión de algunas de las principales posiciones teóricas demuestra el gran interés

por explicar el fenómeno del liderazgo, a través del estudio de ciertas variables como los
rasgos de la personalidad, el estudio del comportamiento del líder, de la relación entre
éste y los seguidores, del interés en los resultados y las personas y de la situación, obser-
vamos un sin fin de posibilidades para continuar con el estudio del fenómeno, creemos
que cada una de las aproximaciones ha dado respuesta a cuestiones como: ¿son las ca-
racterísticas de las personas las que determinan su capacidad de conducir a un grupo? O
¿son sus comportamientos? ¿El líder nace o se hace? ¿Es posible desarrollar el liderazgo
en las personas?, creemos que la lección más importante es la posibilidad de aprendizaje.
Es posible desarrollar la habilidad de liderazgo.
2.2.4. Modelos de liderazgo en el siglo XXI

Durante muchas décadas, en las empresas se seleccionaba a los futuros líderes con base
en los conocimientos que habían adquirido durante su formación y en su capacidad téc-
nica para ser expertos en su área. La situación que se expone a continuación nos lleva a
plantear la cuestión, hoy en día ¿quién es un líder?:
“Un director general se enfrenta a una disyuntiva, debe seleccionar de entre dos candida-
tos a un nuevo agente comercial. Su idea es que si la persona seleccionada cubre perfec-
tamente las expectativas del puesto, en un futuro ocupará el puesto de director comercial
de la empresa.
Los dos candidatos, finalistas, son competentes pero..... (Piensa el director).
Francisco Bonet, 29 años, tiene el mayor coeficiente intelectual de su promoción, su tra-

yectoria universitaria ha sido excelente, el director está sorprendido ya que nunca había
tenido un historial académico tan brillante. A pesar de esto, no le queda claro el éxito
futuro de este candidato. La trayectoria profesional de este individuo no concuerda con
su expediente académico, le crea cierta inquietud, el hecho de que Francisco ha realizado
varios trabajos y la escasa duración en cada uno de ellos. Parece que en los 7 años de tra-
bajo no hubiera avanzado profesionalmente.
47
Ana María Gómez, la otra candidata, no destaca por su capacidad intelectual. Su expe-
diente académico no es tan brillante, pero muestra un perfil profesional más sólido y de
éxito. En la entrevista personal, Ana María mostró una gran predisposición para trabajar
de forma cooperativa. En cada una de sus respuestas muestra confianza en sí misma.
Leyendo detenidamente los expedientes de ambos candidatos, el director general, detecta

que ambos compartieron universidad, Francisco fue el primero de su promoción y Ana
María concluyó sus estudios en una posición media.
Sin embargo, Ana María, lleva una trayectoria profesional brillante. Hizo prácticas en em-
presa, vivió y estudió en el extranjero y compagino sus estudios con otras obligaciones
(fue jefe de scouts) y mantiene aficiones deportivas y musicales. Sus cartas de recomen-
dación son brillantes. Inició su actividad profesional en una buena empresa, en la que no
ha dejado de crecer profesionalmente. Cuando le pregunta sobre su deseo de cambio, ella
responde, de manera convincente, que no puede seguir desarrollándose profesionalmen-
te.
El director general, piensa que objetivamente Francisco es más inteligente que Ana Ma-
ría, pero su experiencia le dice que Ana María, es mejor candidata, intuye que esta chica
no sólo desarrollará bien su trabajo, además tiene madera de líder. Tiene, lo que en un
curso de capacitación sobre liderazgo escucho, inteligencia emocional y que después do-
cumentó como inteligencias múltiples28”.
2.2.4.1. Teoría de las inteligencias múltiples

Howard Gardner (1983) en su libro “Inteligencias múltiples”, se separa de la tradición
psicológica que asocia la inteligencia con el coeficiente intelectual presentando su teoría
de las inteligencias múltiples. Los test de coeficiente intelectual valoran solamente dos
tipos de inteligencias la lógico matemática y lingüística, ambas son buenas predoctores
del éxito o fracaso escolar pero no del éxito personal o profesional.
De acuerdo con Gardner, la inteligencia es la capacidad para resolver problemas o para

elaborar productos que son de gran valor en un contexto cultural29. Esta definición cobra
gran importancia en el ámbito empresarial, ya que la ventaja competitiva de las mismas,
depende de contar con personas inteligentes.
Las inteligencias múltiples a las que hacer referencia este investigador, son: musical, ci-
nético corporal, lógico matemática, lingüística, espacial, intrapersonal e interpersonal. La
dos últimas permiten entender por qué no siempre lo mejores expedientes académicos
son los mejores profesionales en la empresa. De ahí la decisión del director general del
caso anterior, de decantarse por la candidatura de Ana María.
28 Adaptado de (Iborra; Dasí; Dolz y Ferrer; 2011: 297)
29 (Gardner; 2003: 33)
48
Gardner argumenta que el líder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia inter-
personal, intrapersonal y lingüística. La inteligencia interpersonal se construye a partir
de la capacidad para sentir los contrastes en los estados de ánimo de las personas, en sus
temperamentos, motivaciones e intenciones. Las personas con inteligencia interpersonal
son hábiles para alcanzar la cohesión del grupo, liderazgo, solidaridad y cooperación de
otros.
Por su parte, la inteligencia intrapersonal, implica el conocimiento de los aspectos inter-

nos de la persona, el acceso a la propia vida emocional, incluye la capacidad para discri-
minar las propias emociones, la capacidad de recurrir a ellas como medio de interpretar y
orientar la propia conducta.
Goleman siguió el mismo sentido (1996), proponiendo la educación de la inteligencia

emocional, la competencia emocional constituye una metahabilidad que determina el
grado de destreza que se alcanza en el dominio de todas nuestras facultades30. La inteli-
gencia emocional, es la conciencia de uno mismo, la atención a los propios estados inter-
nos, es la conciencia autorreflexiva sobre las emociones.
Grant (2004), al definir cuáles deben ser los nuevos modelos de liderazgo en el futuro
considera que los atributos de personalidad que destacan en el líder deben responder a lo
que Goleman define como los componentes de la inteligencia emocional del líder:
• Autoconsciencia: capacidad para comprender y evaluar las emociones propias. Im-

plica un autoconocimiento y una autoevaluación crítica y, por lo tanto, un nivel
adecuado de madurez para aceptar los propios errores.
• Autocontrol: es la habilidad para controlar o canalizar los impulsos o estados de

ánimo negativos. La gestión de la emociones reside en encontrar equilibrio entre
las emociones negativas y las positivas, que constituyen el carácter de la persona.
Este rasgo es muy importante cuando se lideran equipos, por la capacidad de so-
segar la propia ansiedad mediante el autodominio el cual se transmite al resto de
individuos.
• Empatía: es la habilidad para entender las emociones de los demás. La capacidad

de ponernos en los “zapatos del otro”, es la pieza clave de la comunicación. Implica
una excelente orientación al cliente y un profundo conocimiento de la organiza-
ción.
• Habilidades sociales, implica la capacidad de influir en los demás. Supone que

el líder es un excelente comunicador, colaborador, capaz de construir una red de
relaciones y de gestionar el cambio y el conflicto, exige además, la capacidad de
otorgar crítica constructiva en las relaciones dentro de los equipos de trabajo.
30 (Goleman; 1997: 68)
49
Volviendo a Gardner, las personas con una inteligencia intrapersonal especialmente fuer-
te son apreciadas en el mundo de la empresa por que pueden emplear sus capacidades de
manera óptima, sobre todo en condiciones de flujo incesante de trabajo, cambio de roles
y ante la necesidad de maneras óptimas de aprender.
En este apartado hemos visto cómo dos propuestas reformulan el concepto clásico de in-
teligencia para construir el concepto de inteligencia intrapersonal o emocional, elemento
clave para el desarrollo del liderazgo efectivo.
El líder enfocado
Al desarrollo de la inteligencia emocional, el mismo Goleman (2014) se cuestiona sobre

otra competencia necesaria para crear una consciencia sistémica en el líder, el desarrollo
de la atención, ¿Cómo dirigen su atención los líderes?
De acuerdo con Goleman (2014), “dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las
principales tareas del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad de centrar la aten-
ción en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergen-
tes y aprovechar mejor así las oportunidades”31. Esta visión se puede hacer extensible a
toda la organización, ya que el número de personas que la constituyen favorece la distri-
bución de la atención hacia las diferentes áreas funcionales tomando en cuenta las habili-
dades de los distintos empleados. El foco múltiple, nos dice el autor, permite la capacidad
de atención de la organización para entender y responder a los sistemas complejos, con
mejores resultados, que la de los individuos aisladamente considerados.
Dado que la atención en los individuos y en las organizaciones, tiene una capacidad li-
mitada, es necesario decidir dónde dirigir la atención, qué ignorar y en qué concentrarse.
Ante el “síndrome de déficit de atención de una organización” como por ejemplo: toma de
decisiones erróneas por falta de datos o falta de tiempo para reflexionar, problemas para
llamar la atención del mercado y la incapacidad para concentrarse en el momento y lugar
adecuados. El líder enfocado32 debe ser capaz de enfocar el foco interno (dirigido hacia el
clima y la cultura de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo)
y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que conforman el entorno en que
opera el equipo).
El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colec-

tiva. Esto implica que los directivos deben desarrollar habilidades como: saber centrar la
propia atención para luego dirigir la atención de los demás, así como para atraer y captar
la atención de los clientes.
31 (Goleman; 2014: 255)
32 (Ibidem: 257)
50
Las metas y cuestiones concretas en las que se concentra el líder, su foco de atención, in-
dependientemente de que los haga explícitos o no, forman parte de la atención de sus se-
guidores. Con base en la percepción de lo que es importante para el líder, los seguidores
deciden dónde poner su atención. Es un efecto dominó tiene una enorme carga extra de
responsabilidad para los líderes, por que además, de dirigir su propia atención, también,
dirigen la de los demás.
“Los mejores líderes33 poseen una consciencia sistémica que les ayuda a responder a
la pregunta constante de hacia dónde y cómo dirigir sus pasos. El autocontrol y las ha-
bilidades sociales combinan el foco interno con el foco en los demás para construir una
inteligencia emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí.
El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una
vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a
la empatía cognitiva y a la empatía emocional.”.
El pensamiento sistémico incluye los valores, la visión, la misión, la estrategia, las metas,
las tácticas, las entregas, la evaluación y la espiral de retroalimentación que reactiva todo
el proceso.
2.3. Misión y funciones de un líder
2.3.1. Dirección y liderazgo

Se suele creer que los conceptos de dirección y liderazgo son similares, esto no es así,
más bien podríamos decir que son términos complementarios. Antes mencionamos que
aunque pueden existir coincidencias, cuando un individuo posee dotes de líder y es un
directivo importante. ¿Qué es lo que hace diferente a un líder de un jefe? Antes hicimos
mención de la actitud positiva como una de los aspectos diferenciadores de la dirección
eficiente, en este sentido podríamos ampliar el análisis incluyendo la diferencia entre ac-
titud y aptitud. Esto nos lleva a clarificar la diferencia entre jefe y líder.
Casi todos hemos conocido a jefes (que no por serlo son líderes) que dominan su trabajo
desde el aspecto técnico, pero con una incompetencia respecto a las relaciones humanas,
suelen olvidar la norma básica de llamar a la gente por su nombre y no saben comunicar-
se, lo que es sinónimo de no saber escuchar y no crear empatía. Bajo una óptica tradicio-
nal, el jefe suele mandar, ordenar y no acostumbra pedir opiniones.
El jefe es más un realizador que promotor, es alguien que lleva adelante la visión del líder.
El jefe planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder. Los jefes
normalmente ponen más empeño en la obtención de resultados sin tener en cuenta al
equipo humano, en lugar de sacar el máximo rendimiento de sus subordinados mediante
la implicación, la motivación y la comunicación.
33 (Goleman: 2014: 261)
51
Mientras que el líder tendrá una actitud o comportamiento positivo y comunicativo, que
le permitirá adaptarse y comprender a las personas de su equipo, sin dejar de lado sus
conocimientos técnicos y experiencia para llevar acabo satisfactoriamente su labor pro-
fesional.
Finalmente, el poder y autoridad del líder son otorgados por sus colaboradores, el poder
y autoridad del jefe vienen dados por la dirección y su posición jerárquica, el líder está al
servicio de las personas y el jefe al de la organización. En la tabla 1. se resumen las dife-
rencias entre líder y jefe.
Tabla 1. Diferencia entre jefe y líder.
Aunque los lideres y los jefes son figuras diferentes, y salvando el aspecto negativo de
algunos jefes, no significa que no se puedan complementar, lo ideal sería ser jefe y líder
simultáneamente.
52
Un directivo y líder, es una persona capacitada, con una inteligencia emocional que le
proporcione la suficiente adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de si-
tuaciones, con capacidad de comunicación, que posea iniciativa y tenacidad para implicar
y motivar a los miembros del equipo que lidera.
2.3.2. Cómo se gana el liderazgo

Para terminar este modulo se presenta una lista de aspectos que contribuyen en la cons-
trucción de la habilidad de liderazgo. Retomando las palabras de Urcola34: “El liderazgo es
una cualidad que se gana y se pierde todos los días”.
El liderazgo se gana:
• Logrando resultados
• Marcando el camino
• Estableciendo prioridades
• Saber estimular y motivar en la tarea
• Detectando cambios y nuevas oportunidades de mejora.
• Manteniéndose próximos y accesibles
• Funcionando a través de la autoridad personal
• Escuchando mucho más y persuadiendo
• Potenciando la labor de equipo
• Ser entusiasta
• Tener retos y transmitirlos
• No temer asumir riesgos
• Implicarse en la tarea
• Hacer que lo complicado parezca sencillo
34 (Urcola; 2010: 189)
53
3. La comunicación y la acción
directiva
“La conversación es la habilidad social de hablar informal y cotidia-
namente, cara a cara, con diferentes personas, sobre una variedad
de temas. ”
Introducción
En esta unidad analizaremos la importancia de la comunicación en las organizaciones y

su relación con la función directiva. Partiendo de la comprensión de los elementos funda-
mentales del proceso de comunicación, a saber: las funciones, el proceso y la naturaleza
de la comunicación, se propone el desarrollo de habilidades meta comunicativas35, con
miras a garantizar las posibilidades de éxito en la variedad de interacciones que se llevan
a cabo en el contexto organizacional, poniendo especial énfasis en la acción directiva, de
cara a desarrollar la inteligencia comunicativa: que significa el desarrollo de estrategias
para elegir emisores creíbles, atendiendo a las necesidades de cada interlocutor, con la
idea de optimizar la recepción, creando mensajes estratégica y claramente estructurados,
minimizando el ruido en la comunicación, beneficiándose de la clarificación de mensajes
confusos, mediante la retroalimentación.
3.1. Fundamentos de la comunicación

Los medios modernos de comunicación que acompañan al hombre, le han permitido una
enorme flexibilidad en el manejo del espacio y el tiempo, consecuencia de esto es la co-
nectividad, aspecto que distingue en mucho la comunicación en la actualidad. Para ilus-
trar el concepto de conectividad, Frederick Williams36 utiliza la metáfora del matrix o grid
para señalar los beneficios sociales de la conectividad:
“Este entorno (el nuevo entorno de la innovación tecnológica) se puede comparar con un
grid o matriz, una accesibilidad omnipresente de enlaces y servicios de comunicación.
Una consecuencia social de la vida en la matriz es un incremento cuántico de lo que pu-
diéramos llamar la conectividad de nuestra edad moderna de comunicación.
35 Metacomunicación, es un término que deriva de la metacognición, el cual implica el conocimiento de las dis-
tintas operaciones mentales: percepción, atención, memorización, lectura, escritura, comprensión y comunicación.
Desde el ámbito empresarial, implica la claridad en los objetivos, uso de los medios necesarios para alcanzarlos,
autorregulación en la ejecución para tomar medidas correctoras en su caso y el análisis de resultados del proceso de
comunicación.
36 Cdo. (McEntee; 2000:28)
54
Se refiere (la conectividad) al aumento en la habilidad de los individuos y las organizacio-

nes de conectarse con una amplia variedad de servicios de información, de comunicación
e informáticos, además de comunicarse entre sí... Los nuevos medios de comunicación
nos proporcionan flexibilidad en el uso del espacio y en nuestra movilidad, por que con
más frecuencia llevamos a cabo nuestras actividades con ayuda de redes informatizadas...
La flexibilidad en el manejo del tiempo se conoce como switcheo de tiempo y se refiere a
que podemos adecuar múltiples formas de entretenimiento, trabajo y servicios como la
educación y la salud, a nuestro horario personal”. (Williams: 1987:7)
Aunque el contexto actual nos avasalla en términos de comunicación el acto de comuni-

car se fundamenta en tres aspectos: sus funciones, el proceso y la naturaleza de la comu-
nicación, a continuación desarrollamos cada uno.
3.1.1. Funciones de la comunicación

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en un grupo u organización, Robbins
(2004): control, motivación, expresión emocional y para facilitar la toma de decisiones.
Función de control: la comunicación formal, sirve para controlar de diferentes maneras

la conducta de los miembros de las organizaciones, éstas cuentan con jerarquías de auto-
ridad y lineamientos formales que los empleados deben seguir. Cuando algún empleado
tiene una inconformidad laboral se le pide lo comunique a su jefe inmediato; en otras
circunstancias, se pide apegarse a las normas de la empresa.
Es importante resaltar que la comunicación informal, de alguna manera también, con-

trola el comportamiento. Por ejemplo, cuando un colaborador deja de cumplir con sus
responsabilidades, es el grupo que le insta a ser productivo de lo contrario, los demás
miembros se verán afectados. Como se observa, el grupo se comunica informalmente
para controlar una conducta.
55
Función de motivación: la comunicación fomenta la motivación, cuando se expresa a los

colaboradores las tareas a realizar, y cómo se desempeñan en función de los resultados
esperados, esta función tiene relación con el denominado feedback o retroalimentación,
también, con el discurso persuasivo para motivar, cuestiones que abordaremos más ade-
lante en la comunicación y la acción directiva. Desde el punto de vista de la motivación,
la comunicación dentro del grupo cumple una función social para muchos empleados,
por ser un mecanismo fundamental para expresar frustraciones y sentimientos de sa-
tisfacción, de esta manera la comunicación es una “válvula de escape” para la expresión
emocional, el siguiente ejemplo nos muestra una típica conversación entre colaboradores
en los pasillos, en petit comité o entre bambalinas como se suele decir:
Un empleado indignado comenta a su colega al salir del despacho del director...
“He trabajado para la empresa durante 24 años. Siempre he dado el mejor servicio a los
clientes. Y ahora me dicen que tengo que retirarme para que otra persona ocupe mi pues-
to”.
Función para facilitar la toma de decisiones: la comunicación ofrece la información que

los individuos o grupos necesitan para tomar decisiones, generar datos para identificar y
evaluar alternativas.
Se puede agregar a esta clasificación de las funciones de la comunicación la que hace

Eileen McEntre (2000) a continuación se resumen en el cuadro 1. Algunas funciones de
la comunicación humana.
De acuerdo con esta autora las funciones de la comunicación humana se pueden clasi-
ficar en expresiva y utilitaria. La función utilitaria a su vez, se clasifica en informativa y
persuasiva.
56
Finalmente, vale la pena detenernos brevemente en un elemento de la función social de

la comunicación: la conversación37.
La conversación es la habilidad social de hablar informal y cotidianamente, cara a cara,

con diferentes personas, sobre una variedad de temas. En el cuadro 2 se expresan las ca-
racterísticas de un buen conversador.
La conversación permite la integración social del individuo con el grupo y permite al

grupo, influir sobre el individuo, cumpliendo así una función de socialización. Lundsteen
(1989:112) describe la conversación como un juego de tenis donde el tema se parece a una
pelota de tenis que pasa ágilmente de una persona a otra y en el que todas las personas
involucradas participan. “La conversación es un arte en el que el grupo desarrolla una o
varias ideas con la intención de explorar las mentes de los que participan”.
Siguiendo la línea de Brown y Van Riper en la identificación de conversaciones que se

deben evitar, en el ámbito de las empresas se distinguen ciertas actitudes y comporta-
mientos por parte de los directivos que producen rechazo desde el punto de vista de las
conversaciones, en opinión de cientos de empleados es posible identificar dos estilos
contrapuestos, aquellos directivos que no suelen conversar y aquellos que conversan de-
masiado38. En el cuadro 3 se resumen algunas de las características que identifican estos
dos estilos de conversador en el ámbito profesional.
De acuerdo con Álvaro González-Alorda39, el conversador ideal es aquel directivo que

sabe liderar personas a través de conversaciones, las cuales son de de largo alcance por
que inspiran a hacer mejor las cosas, inspiran el entusiasmo de su equipo.
37 (McEntee; 2000: 12)
38 (González – Alorda; 2011: 69)
39 Idem: 71
57
Los rasgos del conversador ideal: conoce bien a las personas con las que trabaja, dedica
tiempo a conversar con los miembros de su equipo en contextos formales e informales, no
improvisa, es empático, sintoniza con los demás, es prudente en sus afirmaciones, otorga
y pide retroalimentación, confía en los demás y delega, tiende puentes entre posturas
enfrentadas, comparte la información y comunica las decisiones, afronta conversaciones
difíciles cara a cara, entre otros rasgos.
3.1.2. Definición de comunicación

La comunicación procede de la palabra latina ”comunicatio – onis”, que significa acción
y efecto de comunicar. Transmisión de señales mediante un código común entre emisor
y receptor40.
Francisco Díez y Gachi Tapia, sostienen que hay diferencia entre transmisión de infor-
mación, y comunicación, ya que la comunicación no se produce si no genera respuesta,
la cual a su vez va a generar otra respuesta en el emisor original. En contraste, en la
transmisión de información el receptor no genera respuesta para el emisor. De acuerdo
con Rudolph Verderver (1999), comunicar es un proceso mediante el cual se comparten
significados.
40 Diccionario Esencial de la Real Academia Española; 2001; Madrid: Espasa Calpe.
58
De acuerdo con Gálvez (2003): “la comunicación es un proceso, por el cual una o más
personas llamadas emisores, transmiten un mensaje, con la finalidad de que sea compren-
dido por una o varias personas o receptores, a quienes va dirigida la comunicación, a fin
de generar cambios o respuestas que a su vez, generan cambios o respuestas en el emisor
original. Las respuestas de ida y vuelta son producto de la interacción producida entre
emisor y receptor”.
La comunicación en la interacción, involucra un intercambio de ideas, percepciones y

significados. En los patrones lingüísticos de comunicación se identifican dos aspectos:
(1) las partes implicadas, cuyas afirmaciones comunican los intereses, tanto de la nego-
ciación como de la relación con la idea de alcanzar soluciones más integrativas y, (2) el
discurso o dialogo entre las partes, siendo crítico en la presentación de puntos de interés
para ambas partes con la finalidad de promover el descubrimiento de soluciones integra-
tivas.
3.1.3. El proceso de la comunicación

El proceso de la comunicación ocurre entre dos personas: emisor y receptor. El emisor
tiene una idea en su mente, la codifica en lenguaje verbal y/o no verbal y transmite su
mensaje a través de un canal de comunicación. El receptor decodifica el mensaje y lo
entiende, este proceso es completo si la comunicación se lleva a cabo, en una sola vía.
Sin embargo, la mayoría de las veces y especialmente en la negociación, incluye diálogo

o discusión, y es necesario que el receptor tome un papel activo para proveer al emisor
información sobre cómo se recibió el mensaje y responder a éste. Este proceso se llama
retroalimentación. En la figura 1, se resume el proceso de la comunicación.
Detallando tenemos que, el proceso da inicio cuando la fuente emite un mensaje al co-
dificar un pensamiento; se produce un mensaje como producto material concreto de la
codificación del origen, puede ser un texto o un gesto. El mensaje pasa a través del canal,
el cual es elegido por el emisor quien además decide si es un canal formal o informal.
Los canales formales los establecen las organizaciones y los mensajes transmitidos se
relacionan con actividades profesionales de sus miembros y como mencionamos en la
función de control de la comunicación, siguen la línea de autoridad dentro de la empresa.
El receptor es quien recibe el mensaje, lo decodifica para entenderlo, y así surge el último
eslabón que es la retroalimentación, en ésta se comprueba que tan exitosamente se ha
transferido y comprendido el mensaje.
59
Figura 1. El proceso de la comunicación
3.1.4. Elementos de la comunicación

En un proceso de comunicación se encuentran los siguientes elementos:
• La fuente o emisor, es el elemento que da origen al mensaje.
• El mensaje o código: es el estímulo que se transmite.
• El receptor (decodificador), es la persona que recibe e interpreta el estímulo.
• El canal, es el medio por el cual el estímulo o mensaje es transmitido al receptor. Se

puede clasificar en tres categorías, a) verbales, b) para-verbales y, c) conductuales.
a. Verbales: el lenguaje, las palabras y la jerga utilizada.
b. Para-verbales: es el tono de voz, volumen, el ritmo, las inflexiones utilizadas

al hablar.
c. Conductuales: son los gestos, posturas (manos en la cintura, brazos cruzados,

piernas cruzadas, entre otros). El contacto visual, la distancia entre emisor y
recepto, los olores o fragancias, para dar fuerza al mensaje. La textura y color,
por ejemplo cuando un mensaje se transmite de manera escrita y se utiliza un
papel especial. Mientras más canales se utilicen más cerca se está de lograr
una comunicación exitosa.
60
Dato importante
El proceso de la comunicación ocurre entre dos personas: emisor y receptor. El emi-

sor tiene una idea en su mente, la codifica en lenguaje verbal y/o no verbal y trans-
mite su mensaje a través de un canal de comunicación. El receptor decodifica el
mensaje y lo entiende, este proceso es completo si la comunicación se lleva a cabo,
en una sola vía.
El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio en que se lleva acabo la
comunicación, brinda una pauta para dar significado al mensaje.
El contexto de la comunicación puede ser:
• Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre las partes.
• Social: sujeto a la naturaleza de la relación entre las partes, familiares, amistades,

laborales, socios, extraños.
• Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen en el en-
tendimiento entre los mismos.
• Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en el momen-
to en que se lleva a cabo la interacción.
• Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los interlocutores que
influyen en la comunicación.
La retroalimentación se produce tras la evaluación de la información recibida. El recep-

tor devuelve el mensaje al emisor, a través de las siguientes acciones:
• Reiterar, es decir, repetir el mensaje hasta tener la seguridad de que se ha recibido

correctamente. Se utiliza cuando hay sospechas de que ha habido un ruido sintác-
tico, o cuando hay riesgo de que se produzca un ruido semántico.
• Hacer preguntas: con ello se busca obtener una clarificación sobre la parte del
mensaje no entendida.
• Responder con empatía, dar una respuesta en la que claramente señalamos que
hemos entendido el punto de vista del otro.
• Acuerdo/desacuerdo, asentimos o mostramos nuestro desacuerdo hacia el conte-

nido del mensaje, de forma que el otro sabe que lo hemos recibido correctamente.
• Continuidad, se emite un mensaje que es continuidad del anterior.
61
• Acción, es una respuesta no verbal, para indicar que se ha recibido el mensaje y se

actúa en consecuencia.
• El ruido, dentro de la comunicación, existe una gran variedad de información com-

partida por las partes, desde hechos, opiniones, sentimientos, preferencias y expe-
riencias, hasta factores externos como el ruido que puede distorsionar los mensa-
jes y su significado siendo fuente de malos entendidos que a su vez desencadenan
en conflictos.
3.2. La esencia de la comunicación
3.2.1. Principios
La comunicación humana es omnipresente, inevitable, irreversible, predecible, perso-
nal, continua, dinámica, transaccional, verbal y no verbal. Abarca contenido y relacio-
nes personales, y requiere inteligibilidad41.
Siempre nos estamos comunicando, independientemente de cómo vivamos o dónde (es

omnipresente), no es posible no comunicarnos (es inevitable) y una vez que nos comuni-
camos, el mensaje no se puede borrar (es irreversible).
Cualquier comportamiento humano tiene significado, incluso el silencio tiene significado,

nos dice quizá que la persona está cansada, aburrida, preocupada, no es posible no comu-
nicar. La comunicación humana es irreversible, cuando expresamos algo queda grabado
para siempre en nuestro interlocutor. Esta condición es importante desde el punto de vis-
ta de la retroalimentación, ya que si ésta es positiva puede resultar favorable por ejemplo
si nuestros padres expresaron su orgullo por terminar una carrera universitaria será algo
que nunca olvidaremos. De manera contraria si recibimos una retroalimentación negativa
puede repercutir negativamente por ejemplo en nuestro desempeño en el trabajo.
Pensemos en la siguiente situación, ver cuadro 4. Principios de la comunicación, acerca

del principio de irreversibilidad en la comunicación, cuando el feedback no es adecuado
puede repercutir negativamente en la confianza de los colaboradores y en el ambiente en
la organización.
Finalmente tenemos que la comunicación es predecible, personal, continua, dinámica,

transaccional, verbal y no verbal. Es predecible por que siempre tiene un propósito la-
tente o manifiesto. A su vez, cada persona percibe e interpreta una situación de comuni-
cación según sus propios intereses, creencias y valores socioculturales, en este sentido
la comunicación es personal. Como cualquier proceso, la comunicación es dinámica. Es
transaccional por que, los elementos involucrados son interdependientes. Finalmente, la
comunicación se efectúa por medio de señales verbales y no verbales.
41 (Mc Entee; 2000: 93)
62
3.2.2. Niveles de comunicación

Desde el punto de vista de los niveles en que se lleva a cabo la comunicación es posible
identificar cuatro: 1) la comunicación intrapersonal, 2) la comunicación interpersonal, 3)
la comunicación en grupo pequeño y 4) la comunicación en público.
La comunicación intrapersonal se refiere a los diálogos que tiene la persona consigo mis-
ma, por ejemplo cuando un directivo tiene que tomar la decisión sobre si contratar a un
candidato u otro, pensará en los argumentos a favor o en contra de cada uno.
La comunicación interpersonal se refiere al diálogo entre dos personas, la comunicación

en grupo pequeño incluye la comunicación en grupos de 3 a 7 personas y la comunicación
en público se refiere a aquella comunicación en la que el individuo presenta un mensaje
ante un grupo de más de 7 personas.
63
En el cuadro 5. Variantes en los niveles de la comunicación humana, podemos identificar

algunas imágenes sobre las variaciones en los niveles de la comunicación: nivel intraper-
sonal, interpersonal (entre dos personas cara a cara), Intergrupal (mas de tres a 7 perso-
nas), comunicación pública (un orador delante de un foro), interpersonal (dos personas a
distancia vía telefónica), interpersonal (entre muchos, virtual, asincrónica). Observamos
algunos ejemplos de cómo la tecnología de la comunicación moderna ha creado nuevos
niveles de comunicación. Palabras como red, correo electrónico (e-mail), fax, portátil, mó-
dem y comunicación interactiva, entre otros, producen nuevos esquemas de comunica-
ción, aunque siempre se mantiene el modelo básico: emisor – mensaje – receptor.
Los efectos de las nuevas tecnologías de comunicación en las relaciones interpersonales

son evidentes y demuestran cuan complejo se ha vuelto el proceso de comunicación. La
siguiente situación nos puede dar una idea: Un restaurante proporciona a sus clientes
acceso a un ordenador con su café y hamburguesa, de manera que desde este restaurante
en Madrid, un cliente que trabaja como broker para una multinacional americana, puede
comunicarse con un cliente en Japón, el exportador japonés le solicita información sobre
el estatus de su mercancía que está en un buque en altamar para negociar su precio con
otros clientes antes de que arribe a un puerto en Ámsterdam.
Aunque los niveles de la comunicación son variados nos detendremos en el primero de

ellos, el nivel intrapersonal, en el siguiente apartado abordaremos algunos aspectos
como: autoconcepto, autorrevelación formación y mejoramiento del autoconcepto.
64
Dato importante
La comunicación humana es omnipresente, inevitable, irreversible, predecible, per-

sonal, continua, dinámica, transaccional, verbal y no verbal. Abarca contenido y
relaciones personales, y requiere inteligibilidad .
3.2.3. Comunicación intrapersonal

Dado que en la acción directiva partimos del hecho de que todo directivo trabaja con
personas, tiene el deber de conocerlas y comprenderlas. De ahí la importancia de com-
prender cómo piensan las personas desde el entendimiento del proceso de comunicación
interna, denominado: nivel intrapersonal.
De acuerdo con Carlos Llano Cifuentes en Antropología de la Acción Directiva42: “La más
alta conexión entre directivos y subordinados reside en la racionalidad del lenguaje, tra-
ducido en la capacidad de comunicar con palabras. Mediante el lenguaje el ser humano
puede dialogar, comunicar y manifestar la racionalidad para enriquecerse y también, en
sentido opuesto, puede humillar, herir y destruir. Lo que se dice y hace tiene repercusión
en los otros (recordemos el principio de la irreversibilidad de la comunicación). Depen-
diendo de la interacción será el impacto resultante de la comunicación”.
Es así como un directivo influye en la conducta de los demás para que realicen lo que
desea en consonancia con los valores de la organización. Según Carlos Llano el miedo
suele ser una constante en la manera de influir, cuando éste está presente en el proceso
de comunicación genera desconfianza e impide el crecimiento del empleado y contribuye
en acrecentar su frustración.
Continuamente llevamos a cabo diálogos internos, cuando razonamos, argumentamos o

nos persuadimos a nosotros mismos. Estos diálogos internos constituyen nuestra comu-
nicación intrapersonal. De acuerdo con Wenburg y Wilmot43: “La comunicación intraper-
sonal es la comunicación con uno mismo. En este nivel la persona recibe las señales que
representan las propias sensaciones o sentimientos. Estas señales provienen de varias
fuentes: del estado físico del propio cuerpo, de las señales públicas que nos informan de
nuestro entorno inmediato, las señales conductuales que impactan en nuestro proceso de
pensamiento. La característica que distingue este nivel de comunicación humana es que
cada uno somos el único participante”.
42 Carlos Llano: Antropología de la acción directiva

http://istmo.mx/2010/11/antropologia-de-la-accion-directiva
43 (Mc Entee: 2000:132)
65
Es importante destacar que la comunicación humana en los demás niveles no se puede

dar sin el nivel intrapersonal. Por eso este nivel es la base de todos los demás. No se
puede perder de vista este carácter personal de la comunicación humana, producida y
respondida por el ego de la persona, y el mismo que le acompaña en los demás niveles de
interacción.
Ambrester44 destaca tres entidades en su modelo de la comunicación intrapersonal, los

cuales constantemente e intercaladamente se expresan en un proceso de autopersuación:
El ego socializado, el ego primitivo y el ego conceptualizante o creativo.
• El ego socializador: descubre y emplea todo lo necesario para persuadir a la perso-

na a actuar de una manera socialmente aceptable y a arrepentirse por sus fracasos
sociales, este ego representa la dimensión ética de la sociabilidad. Informa lo que
los demás “pensarán o estarán pensando” de la persona.
• El ego primitivo: descubre y emplea todo lo necesario para persuadir a la persona

a actuar en la forma en que se requiere para alcanzar las necesidades básicas y, al
mismo tiempo, negar la responsabilidad de tales actos. Es la ética de “mis necesi-
dades”, “si lo quiero”, argumenta este ego. Frases como:”Realmente merezco este
descanso, he trabajado mucho”.
• El ego conceptualizante o creativo: descubre y emplea todo lo necesario para

persuadir a la persona a actuar en formas válidas desde el punto de vista de la éti-
ca (congruente con el sistema de valores de la persona) y proyecta un “ego ideal”
congruente con su autoconcepto. Es precisamente este ego el que contiene el auto-
concepto, el mismo está constantemente amenazado. El ego creativo funciona para
controlar la autoestima por medio de procesos de razonamiento. En contacto con
el medio externo, interpreta los eventos con sus capacidades de categorización,
análisis, lógica, imaginación y toma de decisiones. También funciona como filtro
para seleccionar los datos que entran, con los cuales realiza juicios de sí mismo.
Del modelo de Ambrester, es el ego creativo el que forma la base del autoconcepto, lo cual
constituye nuestra identidad y autoestima.
3.2.3.1. El autoconcepto
El autoconcepto es el proceso por medio del cual la persona conceptualiza su conducta
externa e interna. Abarca todo lo que percibimos de nuestras competencias físicas, inte-
lectuales, sociales y psicológicas desarrolladas por nuestras experiencias con los demás y
con la posición que ocupamos en el entorno sociocultural particular.
44 (Mc Entee; 2000: 133)
66
Dado que es complejo y tiene muchos componentes, el autoconcepto se relaciona con la

imagen de la persona, ésta tiene diferentes facetas de las cuales se identifican tres: 1) la
imagen que la persona tiene de sí misma; 2) la imagen que cree que los demás tienen de
ella y 3) la imagen que los demás tienen en realidad de ella.
El autoconcepto es realista y flexible. Flexible, por que desempeña varios roles, en las di-
ferentes etapas de la vida, e incluso en las mismas etapas de la vida se desempeñan varios
roles, por ejemplo en la etapa adulta desempeñamos roles como hijos, casados, padres,
empleados, emprendedores, entre otros.
Imaginemos la variedad de habilidades de comunicación que requerimos para desempe-

ñar exitosamente todos nuestros papeles sociales. Para desempeñar estos roles de mane-
ra optima o sana es importante saber cuáles desempeñamos bien y cuáles no. Siempre
es posible mejorar los roles sociales que desempeñamos pobremente y continuar desem-
peñando con éxito los que mejor nos quedan. Un autoconcepto realista implica reconocer
nuestras debilidades y fortalezas.
3.2.3.2. Autorrevelación
La autorrevelación es el proceso en el que se comunica intencionalmente información
personal y privada acerca de uno mismo a otra u otras personas. Los factores determinan-
tes de este proceso son: 1) el número de personas que escuchan; 2) el tema, 3) la calidad de
la autorrevelación, 4) el sexo de la persona que se revela y 5) la relación entre la persona
que escucha y la que se revela.
La autorrevelación ocurre de manera gradual y selectiva, además debe ser recíproca y

apropiada para la ocasión. El beneficio de la autorrevelación es que nos permite tener
consciencia de nosotros mismos, de nuestro entorno y de nuestras relaciones interperso-
nales con los demás. No obstante, siempre existe el riesgo de perder algún bien personal
o profesional a causa de la revelación.
Para comprender este concepto es útil el modelo de Luft y Harry Igham45, conocido como
la ventana de Johari, en el que se presentan cuatro aspectos de la persona con relación a
su autoconcepto: el yo abierto, el yo ciego, el yo escondido y el yo desconocido.
1. El yo abierto: representa toda la información conductas, actitudes, sentimientos, de-

seos, motivaciones e ideas que la persona conoce de sí misma t que también los de-
más conocen.
2. El yo ciego: representa toda aquella información acerca de la persona que los demás
conocen, pero que la misma persona desconoce.
45 La palabra Johari se compone de las primeras letras de los nombres de los autores del modelo, Jo de Joseph y
Hari de Harry.
67
3. El yo escondido: representa toda aquella información que la persona conoce de sí

misma y de los demás, pero que mantiene en secreto, que no comparte con los demás.
4. El yo desconocido: representa todas aquellas verdades acerca de la persona que tanto

ella como los demás desconocen.
De acuerdo con Luft e Igham, estos cuatro aspectos de la persona se interrelacionan, de

manera que una persona puede tener un espacio grande para el yo abierto, manteniendo
a su vez, espacios más limitados para otros aspectos de su persona. En el cuadro 6. Los
cuatro aspectos de la ventana de Johari, es posible visualizar la idea.
Hay un sin número de casos que se pueden representar con el modelo de la ventana de
Johari, ver el cuadro 7 sobre la aplicación del modelo de la ventana de Johari. Pensemos
en el caso de una persona A, que tiende a revelar mucha información personal y privada
(un yo abierto grande y un yo ciego pequeño), mientras que otra, persona B, comparte
poca información (yo abierto reducido y un yo ciego amplio).
68
Desde el punto de vista de los beneficios de la autorrevelación, autores como Myers y

Myers46, asumen que cuando se tiene la habilidad de revelarse a otras personas con sen-
sibilidad, es posible alejarse de la soledad desarrollando una alta capacidad de predecir
cómo actuaremos y cómo lo harán los demás en una variedad de situaciones. En este
sentido nos convertimos en nuestra propia herramienta de aprendizaje para comprender
cómo debemos comportarnos verbal y no verbalmente para pertenecer, para compartir y
para comunicar (mata comunicación) nuestras necesidades de una forma apropiada en
relación con la necesidades de otras personas.
Respecto a los riesgos de la autorrevelación sabemos son reales, por que la condición
humana es débil. Las personas normalmente, están motivadas por su propio beneficio y
con frecuencia sus decisiones de comunicación, aunque comprensibles no son éticas. En
un momento determinado, con la intención de perjudicar a alguien, otra persona podría
revelar información que le ha sido confiada. Por eso es importante tener en cuenta algu-
nos criterios:
1. La autorrevelación debe ocurrir gradualmente: no resulta apropiado revelar mucha

información acerca de uno mismo y muy pronto. Puede suceder que no todas las
personas involucradas se encuentran preparadas emocional o intelectualmente para
recibir información. Hay que dar tiempo para conocerse mejor y ganar confianza mu-
tua.
2. La autorrevelación debe ocurrir selectivamente: la autorrevelación no siempre resulta

beneficiosa, la información privada puede resultar incómoda para las personas que
conocemos casualmente.
3. La autorrevelación debe ser reciproca: se requiere energía y compromiso por parte

del receptor y emisor. Una manera de saber que el compañero está dispuesta a com-
prometerse es cuando responde a una revelación con información personal acerca de
sí mismo.
46 (Citado en: Mc Entee: 2000: 151)
69
4. La autorrevelación debe ser apropiada para la ocasión: Cuando la persona está cansa-
da, preocupada o cansada, no estará en posibilidad de responder ademadamente a la
autorrevelación del emisor.
Para concluir este apartado, recordemos, una comunicación eficaz permite interactuar
adecuadamente con el otro, luego el proceso de autorrevelación cobra especial relevancia
en el marco de la función directiva ya que posibilita la construcción de relaciones para
conformar equipos, crear y dirigir proyectos en ambientes de confianza, respeto y com-
promiso.
3.2.4. La comunicación verbal y no verbal

La comunicación verbal se refiere a aquella parte del proceso de comunicación humana
que se da mediante el mensaje verbal, incluyendo el oral y el escrito. Un mensaje verbal
implica la creación de significados en la mente del receptor, involucra la percepción e
interpretación por parte de una persona o de un grupo de personas.
El significado de una palabra o de un mensaje verbal puede ser denotativo o connotativo.
La denotación es el significado explícito que se da a las palabras. Es la asociación básica

que tiene una palabra para la mayoría de los que conocen el idioma.
La connotación. Es la asociación secundaria que tiene una palabra para uno o más miem-
bros de una comunidad lingüística. Es el significado emocional y de valor que la palabra
sugiere.
Para mejorar la comunicación verbal es importante: 1) escuchar eficazmente, 2) dar y reci-

bir retroalimentación y 3) utilizar la abstracción adecuadamente.
Sobre el primer aspecto proponemos la escucha activa, lo trataremos más adelante, como
elemento indispensable para lograr efectividad en los procesos de comunicación en el
contexto de la empresa,
Tomando en cuenta el lenguaje verbal y no verbal: aunque, la interacción en primer lu-

gar es verbal, parte del mensaje involucra comunicación no verbal como, los gestos y
actitudes. Lo importante es, saber cómo se entremezclan explicita e implícitamente, los
mensajes.
De acuerdo con Argyle (1978)47, sobre la funcionalidad de la comunicación no verbal, exis-

ten tres formas diferentes:
1. Comunica actitudes y emociones: Las emociones dan lugar a gestos propios. Por
ejemplo la ansiedad se puede manifestar tocándose la cara.
47 Citado en: (Alsina: 1999: 133)
70
2. Apoya la comunicación verbal: Esto se hace de distintas maneras, por ejemplo, para
completar el significado de las locuciones verbales los gestos aumentan el significado
de lo que se está diciendo. Controla la sincronización, cuando dos o más personas
están en relación dialógica deben adaptarse a turnos para hablar, se emiten señales
como desviaciones de la mirada o inclinaciones de la cabeza.
También sirve para retroalimentar (feedback), el hablante necesita saber si sus oyentes
le entienden, si le creen, si están sorprendidos o aburridos, asentir con la cabeza, es una
manera de mostrar que se entiende. Por último, sirve para mantener la atención y sus-
tituye el lenguaje verbal, con el desarrollo de un lenguaje gestual que suple al discurso
hablado.
La comunicación no verbal está determinada por los sentidos, de esta manera es la vista
la que aporta gran cantidad de información no verbal: la apariencia física, el vestido, la
comunicación espacial, los gestos, las fotos, las pinturas entre otros. Para entender cómo
operan se desarrolla un breve análisis sobre dos aspectos: la cinética y la prosémica.
La cinética, es la disciplina que estudia la gestualidad de las personas, desde las expre-
siones faciales a los movimientos del cuerpo. Knapp (1982), reconoce algunos tipos de
gestos: los emblemas y los adaptadores, los ilustradores, las muestras de afecto, los regu-
ladores y adaptadores.
Los emblemas, son gestos que tienen un significado concreto y claro, se utilizan de mane-
ra consciente, por ejemplo, el signo de la victoria haciendo una uve con los dedos índice
y medio y con la palma de la mano hacia fuera.
Los ilustradores, son gestos que van unido al habla y sirven para ilustrar lo que se dice
verbalmente. Por ejemplo, hacer un círculo con las dos manos para referirse a algo global.
Las muestras de afecto, El nivel de conciencia e intencionalidad de estos mensajes es

variable. El rostro suele ser un buen transmisor de afecto.
Reguladores: Son gestos que mantienen y regulan las conversaciones, indican que al-
guien continúe hablando, se apresure, conceda su turno al interlocutor. Estos reguladores
están en la consciencia y son difíciles de inhibir.
Adaptadores, son un tipo de comportamiento no verbal, cumple funciones adaptativas,

como dominar emociones, desarrollar contactos sociales, entre otros.
La prosémica, estudia las distancias en la comunicación interpersonal, el uso del espacio

en lugares públicos y el uso del mismo en las empresas o en el hogar. De acuerdo con Hall
(1986) se pueden distinguir las siguientes distancias:
71
• Distancia íntima: en ésta se recibe gran cantidad de información como, el olor, el

calor, el aliento. Tiene dos fases una cercana, de la relación sexual y de la lucha,
en la fase lejana, se da en situaciones de intimidad o en aglomeraciones públicas.
• Distancia personal: es una especie de esfera protectora entre una persona y los de-
más. Se da el caso de encontrar personas que en nuestra opinión están demasiado
próximas esto crea incomodidad. Esto hace que exista un continuo movimiento de
aproximación y alejamiento mientras dura la conversación.
• Distancia social: en esta distancia apenas son perceptibles los detalles del rostro. A
esta distancia se tratan los problemas impersonales o laborales, es la distancia de
las negociaciones formales e informales.
• Distancia pública: esta está más allá de la esfera de implicación personal se suele
utilizar para relacionarse con grupos en situaciones formales. La comunicación
gestual y las posturas adquieren mayor importancia.
Lo importante sobre la comunicación no verbal es tener más o menos claro los principales
indicadores, para adquirir habilidad en la interpretación del lenguaje corporal y gestual
de distintas culturas. Knapp48, propone siete pautas:
1. Reconocer el estado de ánimo propio en todo momento, lo cual no es una garantía de

la exactitud en la interpretación del lenguaje de la contraparte, pero ayuda a mante-
ner una actitud imparcial y paciente al observar a otras personas.
2. Es mejor fijarse en los detalles significativos, a menudo ante todo el espectro de infor-
mación, sin estos detalles, resulta difícil sacar la información pertinente.
3. Interpretar el lenguaje corporal del interlocutor en el contexto del mismo. Es nece-

sario aprender el código de lenguaje de la cultura que se trate. No hay que dar por
contado que el lenguaje corporal es universal.
4. Tomar en cuenta el conjunto de gestos y considerarlos en el contexto de la situación

en que se observan. No es recomendable tratar de entender el lenguaje corporal como
si fueran palabras. Para comprender este punto, imagine la siguiente situación: Una
ejecutiva de apariencia distinguida, dirige una junta de departamento.
Parece comportarse con profesionalismo: está sentada en posición erguida, asiente

con la cabeza a las sugerencias de sus subordinados, y responde a los gestos y sonri-
sas de éstos, pero con discreción, para dar a entender que está al mando.
48 Citado en: (Hendon: 1999: 99)
72
Hasta el momento, todos sus gestos indican que es una jefa competente y confiable.
Sin embargo, ocasionalmente se cubre la boca con la mano, en particular cuando el
grupo ríe. A veces también, lo hace al hablar. Si interpretamos sus movimientos con-
forme a la regla49, se pensaría que está intentando ocultar algo o que no es del todo
sincera. Si detenemos el relato aquí, caeríamos en un error.
Al observarla con más detenimiento, y después de charlar un poco con ella, descu-
brirá que es lo bastante franca para admitir que se acaba de hacer un tratamiento de
ortodoncia. Los alambres que le colocaron en los dientes, explica ella, le impiden reír
con libertad y de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla.
Con este nuevo dato la interpretación cambia por completo, surge de esta manera,
un cuadro más exacto y justo del desempeño observado en la junta de departamento.
5. Los prejuicios culturales propios matizan y complican la forma de percibir e interpre-

tar el comportamiento de las personas de otras culturas.
6. Tratar de indagar todo acerca de nuestros interlocutores. Más información acerca de

ellos nos permite crear sintonía para acercar posturas y generar un verdadero clima
de confianza.
7. No hacer evidente a la contraparte que se sabe leer el lenguaje corporal. Esto promo-
vería el engaño.
En el cuadro 9, se resumen algunos aspectos a tener en cuenta en la comunicación no

verbal, considerando incluso aspectos culturales, cuando el proceso de comunicación se
lleva a cabo entre personas de diferentes culturas.
49 Cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador. Un gesto que casi siempre indica mentira es hablar con la
mano frente a la boca.
73
3.3. La comunicación en la empresa

Una vez que hemos abordado los fundamentos del proceso de la comunicación humana,
pasamos a la aplicación de los mismos en el contexto de la gestión de empresas.
Ahora trasladamos las características y la problemática de la comunicación humana al

mundo de la empresa. Como es más que evidente, las empresas están compuestas por
individuos, todo lo que ocurre al interior, desde el trabajo diario hasta las relaciones pro-
fesionales debe entenderse en términos de comunicación. Mediante la comunicación es
posible dar órdenes, fijar y conseguir objetivos, enseñar, corregir a los colaboradores, mo-
tivar, informar, trabajar en equipo, establecer relaciones con agentes externos como clien-
tes, proveedores, gobierno, entre otras más.
Siendo la comunicación un factor importante de integración de cualquier colectivo luego

entonces, en la empresa es el elemento integrador por excelencia. La estructura de las
empresa se cohesiona o debilita según sea el grado e intensidad de la comunicación al
interior. Aceptar esta dinámica requiere la implicación de todos los integrantes de la or-
ganización, lo contario, los fallos en la comunicación, provocan temor por la imprevisibili-
dad de lo desconocido creando un clima de desconfianza, donde abundarán los conflictos,
habrá confusión, disminuirá el rendimiento, disminuirá la motivación y no será posible
obtener el compromiso por parte de los colaboradores.
74
3.3.1. Tipos de comunicación

Desde el ámbito empresarial se pueden reconocer dos grupos de comunicación:
A. Comunicación interna: nos centraremos en los tres primero tipos, ya antes tratamos
los demás.
• Formal
• Descendente: es aquella que tiene por objeto informar e influir en los miem-
bros de la organización mediante mensajes que se vierten hacia abajo de la es-
tructura. Cuando los niveles superiores emiten mensajes a los niveles inferio-
res. Se transmiten políticas, estrategias, objetivos de la empresa, instrucciones
de trabajo, procedimientos, formación, información, motivación y evaluación.
La comunicación descendente se lleva a cabo mediante notas informativas,

circulares, manuales de procedimientos, reuniones informativas y boletín de
noticias.
La eficacia de este tipo de comunicación depende de que se cumplan los si-

guientes requisitos: creer en su necesidad, sensibilidad comunicativa, veraci-
dad, credibilidad (transparencia, exactitud y calidad), oportunidad, periodici-
dad, posibilidad de responder.
Entre las barreras a superar en la comunicación descendente tenemos: inepti-

tud o falta de formación de los mandos, falta de sensibilidad, falta de interés, el
estilo de dirección (distancias jerárquicas), temor a perder influencia o poder,
la cultura de la empresa.
• Ascendente: Es aquella que transmite información y aporta ideas, opiniones,

deseos, aspiraciones, sugerencias, quejas, entre otras, hacia los niveles de ma-
yor responsabilidad en la empresa, a través de canales formales o informales
con el fin de informar, proponer o aportar ideas.
Las formas son múltiples como, el buzón de sugerencias, las encuestas de opi-
nión, las los boletines internos, las reuniones, los círculos de calidad y las en-
trevistas de evaluación y las entrevistas formales o informales. El medio o cir-
cuito que con mayor frecuencia se utiliza es el jefe inmediatamente superior.
75
La comunicación ascendente facilita el acercamiento a los problemas permi-

tiendo el diagnóstico con miras a su resolución y control, fomenta la partici-
pación, permite la mejora de procesos y de la productividad, permite conocer
las motivaciones y aspiraciones de los trabajadores y mejora las relaciones
personales.
En la realidad este tipo de comunicación suele ser escaso, en la mayoría de

las empresas. Este déficit se debe a múltiples razones de entre ellas: la ca-
rencia de esta comunicación, ausencia de ganas de escuchar por parte de los
superiores y si la gente no se siente escuchada termina por no comunicar; el
miedo a decir la verdad, falta de continuidad en los programas y acciones de
comunicación.
El éxito de este tipo de comunicación tiene relación con la comunicación des-

cendente, si existe un nivel adecuado de confianza y hay persistencia en el
empeño, sobre todo de los directivos.
• Horizontal: es aquella que se da entre personas de un mismo nivel, de forma lateral

y en un plano de igualdad. El propósito más habitual es el de fomentar las rela-
ciones profesionales y el compañerismo, resolver problemas entre departamentos,
potenciar la coordinación interna, evitar malentendidos y el desarrollo de las acti-
vidades operativas con el objetivo de lograr metas globales con la mayor eficiencia
entre los miembros del mismo nivel.
Los aspectos a tener en cuenta en este tipo de comunicación son: el lenguaje

técnico, informático, jurídico, contable, etc. La personalidad de los sujetos, las re-
laciones interpersonales existentes; los estilos de dirección; el clima laboral y la
organización.
• Informal es la que se origina fuera de los cauces oficiales de la comunicación for-

mal. Suelen ser orales y escritas, los contenidos abarcan aspectos como salarios,
horas extras, cambios en los procesos de producción entre otros. Generalmente
son anárquicos lo que da lugar a los rumores, se quedan en verdades parciales,
provocadas por malos entendidos, en ocasiones tienen consecuencias graves.
• Individual: es aquella en la que se señalan objetivos, se dan órdenes, corregir erro-

res, entrevistas de evaluación etc.
• Colectiva: implica reuniones, sesiones informativas, resolución de conflictos y ne-

gociaciones.
• Verbal: antes la desarrollamos, discursos, argumentaciones, entre otros.
76
• Escrita: se lleva a cabo mediante notas internas o circulares, manuales operativos,

cuadernos técnicos, memorias, revistas y sugerencias.
• Electrónica: portal del empleado Intranet y el correo electrónico.
B. Comunicación externa
• Con clientes actuales
• Con clientes potenciales
3.3.2. Habilidades comunicacionales

Las habilidades comunicacionales en términos generales y en especial, en la empresa
son:
• Saber comunicar: saber comunicar es un arte y también requiere cierta técnica,

con esto asumimos que aunque la comunicación es compleja, se puede desarro-
llar la habilidad si aplicamos la metacognición aplicada a la comunicación (meta
comunicación) de la que hablamos al inicio de esta unidad, la metacomunicación
implica:
• Tener un objetivo: lo primero es determinar un objetivo, ¿Para qué voy a comuni-

car? ¿Con qué finalidad?. No es lo mismo tener como objetivo informar, convencer
o percudir, que incitar a la acción o entretener. Cada propósito tiene una estructu-
ra, un planteamiento comunicativo absolutamente diferente, es necesario desarro-
llarlo para establecer las estrategias pertinentes.
• Tener un mensaje que comunicar: en consonancia con el objetivo será el mensaje

que desearemos transmitir. Recordemos que no hay comunicación si no hay con-
tenidos, en este sentido debemos pensar qué contenidos para qué interlocutores.
Hay que tener en cuenta cuál es la importancia del tema y lo que pretendemos
conseguir.
• Saber a quién vamos a comunicar: es un aspecto importante ya que dependiendo

del público objetivo (considerando la edad, nivel cultural, situación, etc.) tendre-
mos que adaptar nuestro mensaje. El mensaje tiene que ser importante y presentar
cierto interés para el receptor del mismo, lo que implica el ajuste y adecuación del
mensaje en función de las personas que lo recibirán.
77
• Determinar cómo vamos a comunicar: En este sentido debemos considerar si va-

mos a transmitir un mensaje verbal, o nos vamos apoyar en notas escritas, vídeos,
correo electrónico, entre otros. Hay que tener en cuenta el tono a utilizar, muy im-
portante en el caso de los mensaje electrónicos, también hay que cuidadnos de
hacer analogías, comparaciones, datos e informaciones a aportar. La clave para
comunicarnos con calidad es la preparación, investigando, escuchando y estudiar
la mejor manera de hacer llegar nuestro mensaje.
• Saber dónde, y cuándo vamos a comunicar: saber dond vamos a transmitir nuestro
mensaje con la finalidad de adecuar los medios a las condiciones del lugar. Tam-
bién es importante el cuándo, no es lo mismo hablar a las 7 de la mañana que alas
3 de la tarde o a las 9 de la noche después d un arduo día de trabajo y que todos
quieren retirarse.
• Hacerlo de forma adecuada: comunicar nuestro mensaje adecuadamente es acon-

sejable: ser naturales, claros y firmes en nuestras expresiones, establecer contacto
visual con los receptores, específicos y concretos, breves, entusiastas para conta-
giar y respetuosos, evitar los sarcasmos y juicios.
• Controlar que el mensaje se ha captado, ya antes hablamos de la retroalimentación

como medio para asegurarnos de que nuestro mensaje ha sido recibido óptima-
mente.
• Saber escuchar: este es uno de los aspecto de mayor valor, al mismo tiempo es
una de las habilidades más difíciles de lograr, recordemos que en todo proceso de
comunicación hay una “guerra de egos” esto provoca la lucha de las personas por
tener razón, por llamar la atención. La habilidad para escuchar implica humildad
para comprender los que nuestro interlocutor quiere decir. Al final de este aparta-
do presentamos brevemente, el modelo de escucha activa
• Saber preguntar: es importante tener claro que quien pregunta dirige. Quien con-
trola una conversación no es quien habla, sino quien escucha o pregunta. En la
pregunta está la fuerza y el poder de la dirección. Así las preguntas pueden ser ge-
nerales, dirigidas a un grupo en su conjunto, específicas, dirigidas a un individuo
en particular, y según las respuestas que se desea pueden ser directas o indirectas,
exploratorias, valorativas, ambiguas y conductivas, e incluso impertinentes. Tam-
bién recordemos, las preguntas se clasifican en abiertas, cerradas y alternativas.
• Saber usar el silencio: el silencio es causa y consecuencia de la escucha activa. Es

una poderosa arma que deben utilizar los directivos para desarmar a su interlocu-
tor y provocar que hable, puede resultar un gran aliado si se utiliza adecuadamen-
te. Por eso hay que utilizarlo eficazmente y aprovechar sus ventajas.
78
• Saber dar órdenes: dar órdenes a sus colaboradores es la práctica habitual de un

directivo, de la forma de darla depende su ejecución. Un colaborador no será indi-
ferente a una orden dada de manera agresiva, desordenada o poco comprometi-
do que hacerlo como corresponde. Algunos aspectos a tener en cuenta al dar una
orden son: tener claro lo que se quiere lograr, debe darse a la persona adecuada
de forma clara y concisa, no asumir que se ha comprendido, en el tono debido,
confirmar que el colaborador la sabe, puede y quiere cumplirla, no dar demasiadas
ordenes a la vez y promover la participación de las personas afectadas.
• Saber corregir: este aspecto también lo relacionamos con la retroalimentación o

feedback positivo, el mismo implica encontrar los aspectos o áreas de oportunidad
para que los empleados mejoren en su desempeño, aprendan y adquieran expe-
riencia.
3.3.2.1. La critica constructiva (Feedback positivo)

Para muchos directivos dar retroalimentación o feedback no es una tarea fácil, de hecho,
dar y recibir críticas son dos habilidades que pueden traer dificultades a cualquier perso-
na en una organización.
De un lado, se encuentra el directivo quien da la retroalimentación, en la mayoría de los

casos no se pone interés en cuidar la forma, ni mucho menos se tiene idea del impacto que
puede causar en sus colaboradores. Del otro lado, está la persona que recibe el feedback,
a nadie le gusta escuchar hablar de que sus esfuerzos no han sido suficientes o sobre la
necesidad de repetir una tarea por que está mal.
Hay mucho que aprender sobre cómo ser constructivos para dar retroalimentación y tam-
bién, cómo recibir un feedback negativo de manera agradecida.
El siguiente caso nos da luz sobre la dinámica de dar y recibir críticas50:
“Ignacio es un ingeniero senior que dirige un proyecto de desarrollo de software, esta ma-
ñana presentó al vicepresidente de desarrollo de productos de la compañía el resultado
de meses de trabajo intenso con los miembros de su equipo. Con él se encontraban dos
miembros de su equipo con los que había trabajado “codo con codo” durante semanas y
quienes se sentían orgullosos por los resultados obtenidos y con gran entusiasmo por
presentar el producto fruto de su labor.
Cuando terminó la presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente: “¿Cuánto tiem-

po hace que terminó su carrera?... sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la
pena echarles un vistazo”. Después de eso Ignacio, completamente abatido, permaneció
sentado y en silencio.
50 Adaptado de (Goleman: 1997: 242)
79
El resto de la reunión, mientras tanto, sus dos compañeros hicieron un alegato, algo hostil,
sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió
una llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, se levantó y salio de la sala
dejando a Ignacio y sus colaboradores sumidos en un halo de ira y amargura.
Durante las dos semanas siguientes Ignacio estuvo obsesionado con los comentarios del
vicepresidente. Estaba desalentado y deprimido, convencido de que nunca más le asigna-
rían un proyecto de importancia, consideraba, incluso, abandonar la empresa.
A pesar de la sombra, Ignacio, creía que habían hecho un buen trabajo, este pensamiento
le impulso finalmente, a visitar al vicepresidente. Cuando estuvo con él comentó: “Estoy
algo confundido, con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles eran sus inten-
ciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?”.
El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones
hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado
el proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía
seguir perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de
nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.”
Es evidente que este caso demuestra un problema de feedback, un problema de dar infor-
mación exacta necesaria (por parte del vicepresidente) para que la otra persona o perso-
nas Ignacio y su equipo), sigan por determinado camino.
Retomando la teoría de sistemas, el feedback, es el intercambio de datos sobre cómo está

funcionando una parte del sistema, si en una empresa todo el mundo forma parte del
sistema global, se entiende que un cambio en alguna de las partes puede afectar a la
totalidad.
La retroalimentación, crítica o feedback, es el intercambio de información que permite a

las personas saber si están haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, se deben identi-
ficar áreas de mejora, efectuar cambios o reorientar completamente.
Dato importante
La comunicación no verbal está determinada por los sentidos, de esta manera es la

vista la que aporta gran cantidad de información no verbal: la apariencia física, el
vestido, la comunicación espacial, los gestos, las fotos, las pinturas entre otros.
80
En la figura 1. Se muestra la metáfora sobre lo que entendemos, es el principio de la crítica

constructiva (feedback positivo).
De acuerdo con Goleman (1997). “Sin la retroalimentación la gente permanece en la obs-

curidad y no tiene la menor idea de la forma cómo debe relacionarse con su jefe o con sus
compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a medida que pase el
tiempo”.
La retroalimentación es una de las funciones más importantes de todo directivo y como

antes mencionamos, es una de las cuestiones más temidas y a la que poca importancia
se da.
La deficiencia en esta habilidad de comunicación tiene un coste extraordinario en la sa-

lud mental de las personas que colaboran en una organización y de las que se espera un
compromiso absoluta para con la misma.
81
La forma de expresarlas y recibirlas es determinante en la satisfacción de los empleados

en su trabajo, en su relación con sus compañeros, sus superiores y en el clima general de
la organización. De hecho, la crítica constructiva, es uno de los elementos clave, en la mo-
tivación de las personas, aspecto en el que más adelante profundizaremos.
Algunas líneas de acción para desarrollar el arte del feedback positivo:
• Ser correctos, es importante concentrarse en un incidente significativo que ilustre

el problema clave que se deba modificar, por ejemplo, la incapacidad para realizar
adecuadamente algunos aspectos de un trabajo. Limitarse a lo concreto, señalando
lo que se está haciendo bien, y lo que no y cómo podría cambiar. Evitar ambigüe-
dades.
• Ofrecer soluciones, la critica o feedback positivo apunta a formar parte de la so-

lución de un problema que de otro modo el receptor podría quedar sumido en la
frustración, desmoralizado o desmotivado. La crítica abre la puerta a sensibilizar a
las personas en ciertas deficiencias que requieren atención pero se requiere incluir
sugerencias sobre la forma más adecuada de afrontar estos problemas.
• Permanecer presentes, para alabar y criticar es necesaria una interacción se lleve

a cabo, cara a cara y en privado. Hay personas que no les gusta alabar o criticar,
tienden a hacerlo a distancia, lo cual genera una comunicación impersonal, lo cual
imposibilita al receptor a responder o solicitar aclaraciones.
• Ser sensibles, esto implica sintonizar con el impacto sobre el receptor, de las pala-
bras que se utilizan y la forma de expresarlas. Los directivos poco empáticos suelen
dar feedback, demasiado hirientes y humillantes, como hemos visto este tipo de
criticas resulta destructivo, por la respuesta emocional de resentimiento, amargu-
ra, actitudes defensivas y de distanciamiento.
También, algunas líneas de acción para quienes se encuentran en el polo receptivo de

la crítica, esto es cómo recibir la crítica negativa de forma agradecida:
• Considerar la crítica no como un ataque personal sino como una información va-
liosa para mejorar las cosas.
• Tomar consciencia de que uno responde de manera defensiva en lugar, de asumir

la responsabilidad.
• Solicitar tiempo para recuperar la calma y asimilar el mensaje antes de continuar.
• Considerar las críticas como áreas de oportunidad para mejorar.
82
3.3.3. Modelo de escucha activa

La escucha activa: escuchar es mucho más que oír un mensaje, cuando se interpreta de
forma que se coincide con lo que el emisor ha querido decir, la comunicación ha sido exi-
tosa. Para lograr esto, la capacidad de escuchar activamente es fundamental.
La premisa es: las personas tienen necesidad de ser escuchadas y comprendidas.
En el proceso de comunicación, escuchar de forma activa implica no solamente prestar

atención a las palabras también, es necesario concentrar la atención en los aspectos no
verbales. Para esto se accionan todos los sentidos, mediante la observación activa, la em-
patía, preguntas y la paráfrasis. El cuadro 8 sintetiza la técnica de escucha activa.
La acción de escuchar implica tres fases: oír, valorar lo oído e interpretarlo. Estas son es-
trategias para la escucha activa:
• Escuchar ideas, no datos: hay que evitar la rutina de oír datos. De los mensajes se
desprenden ideas, quizás no sea fácil encontrarlas, pero siempre están ahí en el
mensaje. Si las encuentras comprenderás mejor lo que el interlocutor quiere co-
municar.
• Evaluar el contenido, no la forma: se puede hablar con estilo, pero sin decir real-
mente nada. Si sólo atendemos a lo agradable del discurso no entenderemos en el
mensaje.
83
• Escuchar con interés: es necesario hacer un esfuerzo consciente por interesarnos

desde el principio, por lo que el otro quiere decirnos.
En general, es aconsejable llevar a cabo las siguientes acciones para la escucha activa:
a. Fijar la mirada al interlocutor, mostrando interés y respeto.
b. Inclinarse ligeramente hacia la persona con quien se habla.
c. Mantener la mentalidad abierta, para comprender.
d. No interrumpir.
e. No hablar demasiado.
f. Asentir con la cabeza y con expresiones breves, “aja, hum, continúe..”
g. Tomar apuntes si es necesario.
h. Al final, resumir lo que comprendido en el mensaje (paráfrasis).
Para finalizar proponemos una serie de reflexiones relacionadas con la comunicación y la

acción directiva, la idea es dar las pautas para llevar a cabo un proceso mental de reflexión
sobre cómo comunicamos en nuestra función profesional, identificar áreas de oportuni-
dad y desarrollar estrategias.
Cuestiones para reflexionar:
1. ¿Considero que mi comunicación es satisfactoria?
2. ¿En que aspectos tengo más fallos y debo mejorar?
3. ¿Dejo que mi interlocutor termine de hablar antes de emitir mi mensaje?
4. ¿Estoy pensando qué contestar mientras mi interlocutor está hablando?
5. ¿Tengo claro el objetivo de mi comunicación y el contenido de la misma?
6. ¿Se escuchar?
7. ¿Practico la comunicación descendente, ascendente?
8. ¿Cómo es mi comunicación horizontal, con mis compañeros?
84
9. ¿Utilizo preguntas abiertas para obtener información?
10. ¿Se practicar el silencio?
11. ¿Tengo problemas al dar órdenes a mis colaboradores?
12. ¿Se corregir adecuadamente los errores de mis colaboradores?
85
4. La motivación
“Motivar desde la acción directiva implica provocar una conducta
dirigida hacia la obtención de una meta.”
4.1. Los fundamentos de la motivación

La dirección requiere la creación y mantenimiento de un medio o situación para que los
individuos trabajen en la consecución de los objetivos de la organización. Antes mencio-
namos, la función principal de un directivo es el logro de resultados a través de otros.
Parafraseando a Urcola (2011): la función de todo directivo implica sacar el óptimo ren-
dimiento de los medios materiales de que se dispone y hacer productivas las fuerzas y
capacidades de los colaboradores.
Los resultados y las personas forman parte de los pilares fundamentales de la organiza-
ción, por eso, es imperativo encontrar el correcto balance entre ambos para evitar conflic-
tos. La eficiencia directiva se consigue prestando la máxima atención tanto a los resulta-
dos como a las personas que participan en su consecución.
Sin embargo, la realidad demuestra la existencia de muchos directivos que siendo exce-
lentes técnicos y profesionales fracasan en su misión de lograr objetivos a través de otros.
¿Por qué ocurre esto?, es posible identificar varias causas del fracaso de los directivos: la
insensibilidad, suelen pasar de sus colaboradores, asumen que los mismos son un medio
más de producción y por lo tanto, son fácilmente reemplazables; no cuentan con la habili-
dad y tacto en las relaciones personales con sus colaboradores, en suma: son “ignorantes”
en la gestión de personas.
Las consecuencias de la falta de habilidades sociales en la gestión de personas, son im-

portantes: disminución de la productividad, irresponsabilidad, desinterés, agresividad,
conflictos, absentismo, escasa implicación y compromiso, entre otros.
En la actualidad, los trabajadores tienen mayores expectativas respecto a su trabajo por

que en general, están más preparados e informados, ya no vale tanto dirigir con estilo
autocrático como en el pasado.
86
Dado lo anterior, resulta de tremenda importancia la óptima administración del factor

humano, conocer qué influye en el comportamiento y cómo desde la dirección, se puede
influir para elevar el compromiso de las personas.
En este modulo se pretende resaltar los aspectos que permiten entender la relación fun-
cional del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, a través de dar
respuesta a los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué es motivar?
• ¿Qué es lo que motiva a las personas?
• ¿En qué consiste la motivación de las personas?
• ¿Cuáles son los factores que influyen en la motivación?
• ¿Cómo motivar a los colaboradores?
• ¿Qué reacciones provoca el estrés en el comportamiento de los trabajadores?,

¿Qué sucede cuando no hay satisfacción por el trabajo?, ¿Es importante para las
organizaciones considerar la salud física y mental de sus empleados?, ¿La produc-
tividad depende de que tan motivados se encuentren los trabajadores para realizar
su trabajo?
A lo largo de esta unidad daremos respuesta a estas y otras cuestiones.
4.1.1. Definición de motivación

De acuerdo con Ian Papalia y Wendkos (1988)51: El comportamiento humano es un com-
portamiento finalista o motivado. Las personas hacen las cosas por alguna razón, cada
acción responde a una necesidad, es así que el motivo es todo aquello que nos impulsa a
actuar de determinada forma.
La motivación se define como la fuerza que activa el comportamiento, lo dirige y subyace

en toda acción. El impulso a la acción o motivo, puede ser provocado por un estímulo ex-
terno, y también, puede ser una respuesta a una fuerza interna generada por el raciocinio,
relacionada con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar.
Motivar desde la acción directiva implica provocar una conducta dirigida hacia la ob-
tención de una meta. Los directivos deben conseguir que sus colaboradores realicen las
tareas establecidas, para lo cual debe motivar a través del ofrecimiento de beneficios pro-
poniéndoles retos atractivos.
51 Cdo (Iborra, M; Dasí A: 2006: 284)
87
4.1.2. El proceso motivacional

El proceso motivacional o ciclo motivacional se explica de la siguiente manera: el organis-
mo humano permanece en estado de equilibrio emocional hasta que aparece un estímulo
o una necesidad que lo rompe; esta necesidad provoca un estado de tensión que sustituye
al anterior estado de equilibrio. Posteriormente, esta tensión que provoca la fijación de un
objetivo conduce a un comportamiento o acción para alcanzar una forma de satisfacción
de aquella necesidad. En la figura 1 se representan las etapas del ciclo de motivación.
Este ciclo puede presentar dos soluciones (Chiavenato, 1987):
• La satisfacción de las necesidades: Cuando se produce la satisfacción de la nece-

sidad el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que otro estímulo
aparezca. Toda satisfacción es, por tanto, una liberación de la tensión o una descar-
ga de tensiones que permite el retorno al equilibrio anterior.
• La frustración: Cuando no se consigue la satisfacción de las necesidades; por la

existencia de algún obstáculo que impide satisfacer esa necesidad, la tensión exis-
tente no se libera y la consecuencia será un estado de frustración (insatisfacción),
manteniéndose el estado de desequilibrio o de tensión.
88
Toda necesidad insatisfecha es motivadora del comportamiento; sin embargo,

cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, pasa a ser
un motivo de frustración. Esta frustración puede provocar dos tipos de comporta-
mientos:
• La compensación o transferencia, de modo que cuando el individuo intenta

satisfacer una necesidad imposible de ser satisfecha se produce la compensa-
ción mediante la satisfacción de otra necesidad complementaria o sustitutiva.
Las necesidades fisiológicas no tienen compensaciones o sustitutos mientras
que las necesidades psicológicas y de autorrealización son más flexibles y po-
sibilitan transferencias y compensaciones; por ejemplo la necesidad de pres-
tigio puede ser satisfecha por el éxito profesional, por el poder del dinero, por
la preeminencia social, etc.
• La frustración puede llevar a ciertas reacciones o comportamientos genera-

lizados de desorganización del comportamiento, como conductas ilógicas y
sin explicación aparente; agresividad física, verbal, simbólica, liberando así
tensiones acumuladas; reacciones emocionales de ansiedad, aflicción, estados
de intenso nerviosismo, insomnio, problemas de circulación y digestivos; y
alineación y apatía como forma o mecanismo de defensa del ego.
Hay que tener presente que salvo las necesidades fisiológicas, como el hambre, las nece-
sidades no son independientes del entorno de una persona. Por eso, cuando analizamos
el concepto de motivación no debemos olvidar que el grado de necesidades entre las
personas varía según el momento y situación.
4.1.3. Factores motivacionales

La dirección requiere la creación y mantenimiento de un medio o situación dentro de la
empresa en el que los individuos trabajen en grupos hacia la consecución de los objetivos
comunes. Ello exige de las personas que desarrollen una serie de actuaciones y compor-
tamiento precisos y con una clara orientación hacia los objetivos fijados. Es por ello que
un gerente no puede realizar esta tarea de dirección sin conocer cuales son los motivos
que conducen a sus subordinados a un determinado comportamiento.
Los motivos humanos se basan en necesidades que pueden ser conscientes o incons-
cientes. El conjunto de necesidades o factores motivacionales se pueden agrupar en:
necesidades orgánicas, necesidades sociales y necesidades psicológicas. En la figura 2.,
se muestra un esquema sobre los factores motivacionales.
89
Las necesidades orgánicas derivan de la condición animal del ser humano y se orientan
a la supervivencia. Incluyen:
• Las necesidades fisiológicas. Son aquellas que han ser satisfechas para el manteni-
miento de la vida, como la alimentación, el oxígeno, el abrigo, la vivienda, el sueño,
entre otras. De acuerdo con Maslow (1964) mientras no se satisfagan estas nece-
sidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven
a las personas.
• La necesidad de seguridad, es el deseo de todo ser humano de asegurar su susten-

to, abrigo y un futuro ordenado y predecible. En ocasiones las personas prefieren
tener una vida tranquila, sin problemas, aunque no destaquen en nada, a llevar una
vida exitosa pero asociada o sometida a elevados riesgos. El dinero se considera
de vital importancia, dado que a través de él, se consigue seguridad, estatus eco-
nómico y social.
90
Las necesidades sociales, derivan de la naturaleza social del ser humano, implica la ne-
cesidad de formar parte de un grupo y socializar. Incluye necesidades de tipo afectivo, de
relación, de afiliación o asociación. La necesidad de afiliación es el deseo de pertenecer
a un grupo o comunidad, ser aceptado y de mantener relaciones afectivas positivas con
otras personas. La necesidad de afiliación no es igualmente intensa ni constante en todas
las personas. Su intensidad depende de la situación anímica del individuo y de las cir-
cunstancias externas. Las personas que poseen un alto grado de necesidad de afiliación
se caracterizan por su mayor dependencia de los demás, su carácter afectuoso y com-
prensivo, su facilidad para empatizar con los sentimientos ajenos y su preferencia por las
situaciones que entrañen interacción social.
Las necesidades psicológicas, tienen relación con el ego. La autorrealización es su máxi-

mo exponente, se hace evidente a través de la necesidad de estima, poder, logros y de
competencia.
• La necesidad de estima. Según Maslow (1964), una vez que la persona empieza a
satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de sí mismo
como de otros. El reconocimiento público de los logros profesionales, lleva a las
personas a marcarse nuevos retos, Claver (1996). La satisfacción de estas nece-
sidades produce sentimientos de autoestima, confianza en uno mismo, fortaleza,
orgullo y valía personal. En contraposición se encuentra la frustración generadora
de sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo, que pueden conducir al
desánimo o a la búsqueda de actividades compensatorias.
• La necesidad de poder, implica el deseo de controlar los medios que permitan di-
rigir el comportamiento de otros para beneficio propio, con la finalidad de sentir-
se poderoso. McClelland (1976) observó que las personas con gran necesidad de
poder se preocupan sobre todo por ejercer influencia y control sobre los demás.
Generalmente, las personas buscan posiciones de liderazgo, son buenos conver-
sadores aunque a veces discuten demasiado, son firmes, extrovertidos, obstinados,
exigentes, gozan al enseñar y hablar en público.
• La necesidad de logros, es el deseo de ejercer un desempeño satisfactorio y de

alcanzar ciertos estándares de excelencia. Las principales características de una
persona con una elevada necesidad de logro son: intenso deseo de alcanzar el éxi-
to e intenso temor al fracaso; aprecian los retos, adoptan un enfoque realista ante
el riesgo, analizan y evalúan los problemas; les gusta asumir responsabilidades y
necesitan una retroalimentación específica y rápida sobre la eficacia de su desem-
peño.
91
• La necesidad de competencia. Se refiere al interés del ser humano por conocer,

comprender e influir sobre su entorno físico y social y por aprender a conseguir
del mismo lo que se desea. Este factor motivacional, se revela desde la infancia
y tiene en los adultos diversas manifestaciones sintetizadas en la curiosidad por
conocer cosas nuevas, utilizar esos conocimientos eficientemente y desenvolverse
activamente en su entorno.
• La necesidad de autorrealización. Es la síntesis de las necesidades psicológicas y

puede definirse como el deseo o tendencia del ser humano de convertirse en lo que
se es capaz de ser, desarrollando al máximo su potencial.
Este conjunto de necesidades no se dan de forma aislada, sino que cada individuo les dará
una mayor o menor importancia en función de sus características personales.
4.1.4. Teorías de la motivación

Existen diversos enfoques que tratan de explicar el mecanismo de la motivación humana,
en general, y particularmente de la motivación en las organizaciones. Para facilitar su
comprensión se ha establecido una división de mismas en dos grandes grupos: las teorías
de contenido (necesidades) y las teorías de proceso.
Las teorías de contenido o de las necesidades, tratan de determinar qué motiva a las
personas a trabajar, analizando, las necesidades y recompensas que causan la conducta.
Las teorías de proceso se centran en determinar cómo se genera, dirige y mantiene el

mecanismo de un comportamiento determinado. Para este grupo de teorías la preocupa-
ción no radica en qué es lo que produce la conducta motivada, sino en cómo se origina la
conducta motivada. Bajo esta perspectiva, las necesidades no son más que un elemento
del proceso en virtud del cual las personas deciden cómo comportarse, Claver (1996).
92
4.1.4.1. Teorías de contenido

Las corrientes integradas en este grupo, centran su atención en el estudio del impulso que
mueve a las personas a satisfacer sus necesidades, se tienen así:
Teorías clásicas. Dentro de éstas podemos, a su vez, mencionar el modelo tradicional o

del taylorismo y el modelo de relaciones humanas:
• Modelo tradicional o del taylorismo, este modelo considera como factor fundamen-
tal de la motivación del trabajador al dinero, de esta manera, el aumento del ren-
dimiento de los empleados sólo se puede originar por medio de aumentos en sus
niveles salariales.
• Modelo de relaciones humanas, esta teoría considera el proceso motivacional

como un fenómeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre
los individuos de la organización, se concede mayor importancia a la comunica-
ción y a las relaciones interpersonales. El representante principal de esta corriente
es Elton Mayo.
Teoría de jerarquía de necesidades, desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow

(1954) considera que las necesidades humanas forman una jerarquía, que asciende desde
el nivel más bajo al más alto, la misma está organizada de tal forma que las necesidades
fisiológicas se encuentran en la base, mientras que las necesidades de desarrollo, auto-
rrealización y trascendencia se encuentran en la parte más alta de la pirámide. En la me-
dida en que un hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas se tornan en
el foco de atención del comportamiento. La figura 3 muestra la jerarquía de necesidades.
• Necesidades fisiológicas: se relacionan con la supervivencia de la persona (comer,

refugiarse, saciar la sed, etc.).
• Necesidades de seguridad: sentirse fuera de peligro (protección física y emocio-

nal). Estos dos niveles de la pirámide forman pare de las necesidades primarias.
• Necesidades sociales: implica ser aceptado, sentirse amado, son sentimientos de

pertenencia (amistad, compañía, afiliación, participación).
• Necesidades de estima: sentirse respetado y apreciado por quienes le rodean.
• Necesidad de autorrealización o autoperfeccionamiento: se relaciona con la posi-

bilidad de desarrollar en propio potencial (crecimiento personal y profesional. Los
últimos tres niveles de la pirámide forman parte de las necesidades secundarias.
93
Los aspectos centrales de la teoría de Maslow son:
• Una necesidad satisfecha ya no motiva.
• Al inicio de su vida, el individuo cubrirá sus necesidades fisiológicas.
• A partir de aquí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de

nuevos patrones de necesidades.
La principal contribución a tener en cuenta desde la acción directiva es que los aspectos
económicos y de seguridad en el puesto de trabajo no son la única forma de motivar a
los empleados. Las decisiones desde la dirección sobre motivación, deben construirse
desde las necesidades secundarias, tomando en cuenta el énfasis de la teoría de Maslow:
“Todo hombre esta llamado a la autorrealización, al desarrollo de su propia vocación”.
Está visión rompe con las concepciones previas donde se considera a al hombre como
un ser económico, en el que todos sus impulsos básicos para toda acción eran de carácter
primario.
94
Teoría X e Y de McGregor: Si aceptamos el análisis de McGregor (1969), la teoría X supo-

ne que las necesidades de orden inferior dominan al individuo y la teoría Y supone que las
necesidades de orden superior predominan. Para McGregor las suposiciones de la teoría
Y son más frecuentes que las de la teoría X y, por tanto, considera que la participación en
la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relacio-
nes de grupo serán los medios para maximizar la motivación del trabajador.
Teoría de bifactorial de la motivación o motivación-higiene. Herzberg (1969) parte de

la idea de que el trabajo en sí mismo es un importante motivador. Tras realizar un estudio
de motivación considera la existencia de dos factores esenciales para la satisfacción en el
puesto de trabajo, los factores higiénicos, por un lado y la realización, el reconocimiento,
la responsabilidad y el trabajo desafiante por el otro.
• El primer grupo denominado factores de higiene o mantenimiento se encuentra

constituido por circunstancias propias del entorno de trabajo como las condicio-
nes de trabajo, la seguridad en el empleo, la vida personal, las políticas y adminis-
tración de la compañía, la supervisión, las normas, los procedimientos, la capaci-
dad directiva, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus. Su presencia no
motiva a los individuos en una organización; no obstante deben estar presentes o
surgirá la insatisfacción.
• Al segundo grupo lo denominó factores motivadores o satisfactores, constituido

por elementos relacionados con el contenido del puesto, implican el contenido de
las tareas, el reconocimiento, el logro, la responsabilidad, el trabajo desafiante, el
avance y crecimiento en el empleo, la promoción, el ascenso, el desarrollo personal
y profesional. Estos factores son verdaderos motivadores por su capacidad de pro-
ducir una sensación de satisfacción.
Herzberg (1969) afirma que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, es decir,

que la satisfacción y la insatisfacción no son dos extremos de una misma variable, como
tradicionalmente se creía. Los factores que favorecen la satisfacción son independientes y
distintos de los que producen insatisfacción. La supresión de los aspectos desagradables
en un puesto de trabajo no necesariamente lo hace más satisfactorio, por lo que aquellos
directivos que procuran eliminar los factores causantes de insatisfacción pueden conse-
guir que los empleados no estén insatisfechos, aunque no necesariamente motivados. La
idea subyacente es que se puede mejorar la motivación aumentando la satisfacción de los
trabajadores. La realización personal, el reconocimiento y la responsabilidad son poten-
ciales generadores de satisfacción, mientras que deficiencias en aspectos relacionados
con las condiciones de trabajo, los salarios o la supervisión pueden generar insatisfacción.
95
La teoría bifactorial ha sido objeto de numerosas críticas la más importante es la formu-

lada por Vroom (1967), quien argumenta sesgo en las respuestas obtenidas por Herzberg
por mecanismos de defensa y disculpa, es decir, la tendencia natural del ser humano a
atribuir a sus fracasos causas ajenas (factores extrínsecos) y a sus éxitos si vienen de ca-
pacidad y esfuerzo personal (factores intrínsecos).
Teoría de las tres necesidades de McClelland. McClelland (1961) propone tres nece-
sidades como elemento importante al estructurar las situaciones para entender la mo-
tivación. Estas tres necesidades son el logro, el poder y la afiliación. Se definen en los
siguientes términos:
1. La necesidad de logro es el deseo de sobresalir, de luchar por tener éxito. McClelland

(1951) considera que las personas orientadas al logro se distinguen del resto por el
deseo de hacer mejor las cosas, la búsqueda de situaciones donde pueden asumir
responsabilidad personal para encontrar soluciones a los problemas, donde reciben
inmediata retroalimentación sobre su rendimiento, pueden establecer metas de difi-
cultad moderada, les disgusta tener éxito por mera casualidad, dan su mejor rendi-
miento cuando hay más o menos iguales probabilidades de éxito o fracaso, y a que
existe así la mayor posibilidad de experimentar los sentimientos de logro.
2. La necesidad de poder es el deseo de ejercer influencia y control sobre los demás. Los
individuos con un alto grado de necesidad de poder se caracterizan porque desean
ser jefes, causar un impacto en la organización y están dispuestos a correr riesgos
para lograrlo, prefieren tareas que impliquen situaciones competitivas y orientadas al
estatus, tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y presti-
gio que por dar un rendimiento adecuado.
3. La necesidad de afiliación es el deseo de establecer relaciones interpersonales amis-

tosas, gozar de la aceptación y aprecio de la gente. Las personas que la sienten en alto
grado luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de
competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua.
Para medir las tres necesidades se utilizan los test proyectivos, en los cuales los sujetos
reaccionan ante un grupo de imágenes. En cada imagen se muestra a un sujeto y luego
la persona escribe una historia basándose en la imagen lo que permite medir los motivos
inconscientes del individuo y calificar las tres necesidades.
Dato importante
La motivación se define como la fuerza que activa el comportamiento, lo dirige y

subyace en toda acción.
96
Los resultados de las investigaciones son los siguientes:
• Las personas con una gran capacidad de logro se sienten muy motivadas en si-
tuaciones laborales dotadas de responsabilidad personal, retroalimentación y un
grado intermedio de riesgo. Estas personas sobresalen en las actividades empre-
sariales como crear su propio negocio o dirigir un departamento dentro de una
organización.
• Las personas orientadas al logro se esfuerzan en su trabajo cuando reciben por

parte de los supervisores, una evaluación de su comportamiento. Seleccionan ayu-
dantes técnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos persona-
les que éstos tengan hacia ellos.
• Una gran necesidad de logro no necesariamente hace de la persona un buen ge-

rente, ya que suele centrarse en la excelencia de su rendimiento personal y no en
influir en los demás para que sean eficientes.
• Las personas motivadas por la afiliación trabajan mejor cuando se les reconocen
sus actitudes positivas de colaboración, y suelen seleccionar amigos para que tra-
bajen con ellos.
• Las necesidades de afiliación y poder tienden a estar estrechamente relacionadas

con el éxito gerencial. Los mejores gerentes sienten una fuerte necesidad de poder
y poca necesidad de afiliación.
El interés de esta teoría para los directivos se centra en la posibilidad inmediata de apli-
cación al campo empresarial, sobre todo a la hora de seleccionar personal para cargos
de cierta responsabilidad, en estos casos, interesan aquellas personas que presentan un
cierto nivel de necesidad de logro y de poder.
Teoría del reforzamiento positivo. Skinner (1976) desarrolló la teoría sobre reforzamien-
to positivo o modificación de la conducta y afirma que el individuo puede ser motivado
mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo, el suministro de información total
sobre los problemas de la empresa en que participa y el elogio a su desempeño y que el
castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Este enfoque es muy útil en la práctica, ya que es similar a los requerimientos de toda
buena gestión, es decir, hace hincapié en la eliminación de obstáculos para el desempeño,
una planificación y organización cuidadosa, control mediante retroalimentación y la am-
pliación de la comunicación, Koontz, O’Donnell y Weihrich, (1985).
97
El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en el cual las
consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con
mayor frecuencia en el futuro. Sostiene que el reforzamiento condiciona la conducta de
una persona, sin cuestionar los procesos cognitivos internos. Como no se ocupa de lo que
desencadena una conducta, no es, en rigor, una teoría de la motivación. Pero sí ofrece un
medio eficaz de análisis sobre lo que regula el comportamiento; por ello suele examinarse
en las explicaciones de la motivación Robbins, (1987).
Teoría ERG. Clayton Aderfer reformuló la teoría de la jerarquía de necesidades de Mas-

low para adecuarla a los resultados de su investigación. Afirma que hay tres grupos de
necesidades primordiales: existencia, relación y crecimiento.
Otras teorías incluidas dentro del conjunto de teorías de contenido son la teoría de la
evaluación cognoscitiva y la teoría del establecimiento de metas.
4.1.4.2. Teorías de proceso

Hasta ahora hemos expuesto las teorías basadas en las necesidades, esta perspectiva
resulta parcial para analizar la complejidad del proceso motivacional ya que obvia los
procesos de percepción y cognición individuales. De acuerdo con Aguirre (1996)52, la
identificación de los motivos activos y la intensidad presentes en el individuo no bastan
para predecir cómo será el comportamiento y el esfuerzo aplicados para satisfacerlos. Los
modelos descriptivos más significativos que tratan de explicar este mecanismo son los
basados en la teoría de las expectativas y el de la teoría de la equidad.
Teoría de la motivación basada en las expectativas. Se debe a las aportaciones de

Vroom (1964), Porter y Lawler (1968) y Porter, Lawler y Hockman (1976).
Victor H. Vroom (1964) afirma que las personas estarán motivadas a realizar una actividad
para alcanzar una meta si creen en el valor de la misma y si perciben que sus acciones
contribuirán a lograrla. Es decir, que la intensidad de la motivación de una persona para
actuar y esforzarse depende de tres variables Robbins (1987)53:
1. La atracción o la importancia que el individuo concede a un resultado o premio poten-

cial que puede conseguirse en el trabajo. Los resultados percibidos por el colaborador
pueden ser positivos, como la remuneración, la seguridad, la confianza, las relaciones
agradables, entre otros. Por otra parte, se consideran negativos los resultados como
la fatiga, el aburrimiento, la ansiedad, la supervisión rigurosa, la amenaza de despido,
etc. La mayor o menor atracción sobre estos resultados dependerá de aspectos inter-
nos al sujeto, como los valores personales, la personalidad y las necesidades insatis-
fechas, valoradas en forma positiva, neutral o negativa. La realidad carece de impor-
tancia, lo importante es lo que el individuo cree que será el resultado, sin importar si
sus opiniones son correctas.
52 Citado en (Aguirre, Andrés, Rodríguez y Tous; 2000: 109)
53 Idem.
98
2. El nexo entre desempeño y premio (instrumentalización), es decir, la medida en que

una persona cree que realizar cierto comportamiento y nivel de rendimiento lo llevará
a la obtención de los resultados deseados. Los mismos no tienden a afectar el desem-
peño, a menos que, conozca con claridad qué debe hacer para conseguirlo.
3. Nexo entre esfuerzo y desempeño, o sea, la percepción de la probabilidad de que poner

cierto grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.
La teoría de Vroom señala: la motivación de las personas para hacer algo estará determi-
nada por el valor, importancia o atracción al resultado de su esfuerzo, ya sea positivo o
negativo, multiplicado por la confianza o expectativa que tiene de que el esfuerzo contri-
buirá materialmente a la consecución de la meta. En la figura 4, se muestra el modelo de
Vroom.
Utilizando las palabras de Vroom: fuerza = valor x expectativas x instrumentalidad
• Fuerza: es la fortaleza de la motivación de una persona.
• Valor (valencia): es el deseo o aversión subjetiva sentida a priori por el trabajador

hacia un determinado resultado.
• Expectativa: es la percepción de la probabilidad subjetiva de la relación entre el

nivel de esfuerzo aplicado y el nivel de ejecución conseguido.
99
• Instrumentalidad: relación percibida entre el rendimiento y el alcance de la re-

compensa.
Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor

de cero y existe un valor negativo cuando prefiere no alcanzar la meta. El resultado de
cualquiera de estos casos sería una falta de motivación
También destaca dentro de esta teoría el modelo de Porter y Lawler (1968), que com-
plementa al anterior y se aplica primordialmente a los administradores. En este modelo,
el esfuerzo depende del valor de la recompensa, más la energía y el comportamiento que
una persona considera se requiere para realizar la tarea eficientemente y la probabilidad
de obtener la recompensa.
En la realización de las tareas incluyen tanto el esfuerzo como la habilidad, aptitud o capa-
cidad del individuo para llevarla a cabo de forma eficaz. Si un individuo posee experiencia
sobre una determinada tarea, conocerá mejor las expectativas o probabilidad de realizarla,
tendrá mayor seguridad a la hora de recibir la recompensa y, por tanto, tendrá una mayor
motivación para realizarla.
Las recompensas que se otorgan a los individuos deben estar de acuerdo con el esfuerzo
realizado para que el individuo se sienta satisfecho. Estas recompensas pueden ser intrín-
secas (autorrealización) o extrínsecas (condiciones de trabajo y estatus social) , Koontz,
O’Donnell y Weihrich, (1985).
Teoría de la equidad. Se debe a las aportaciones de J. Stancy Adams (1963) y Adams y

Freeman (1976). Hace referencia a los juicios subjetivos de las personas sobre la equidad
o justicia de la recompensa con relación a los insumos (incluye factores como el esfuerzo,
la experiencia, la educación,) en comparación con los demás. Los aspectos esenciales de
esta teoría se expresan en la siguiente igualdad:
Resultados de una persona Resultados de otra persona
-------------------------------------- = ---------------------------------------
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Las personas perciben los resultados profesionales obtenidos de una situación de trabajo
con relación al esfuerzo aportado, y después lo comparan con la razón entre esfuerzo y
resultado en el caso de otras personas. Cuando se advierte un desequilibrio al hacer la
comparación, surge la tensión.
100
Recordemos el caso de la secretaria de una empresa mediana, que al dominar cuestiones

de tecnología, recibe una especie de ascenso, por parte de su jefe. El mismo la lleva a
implicarse en todo lo relacionado a TI para servir de apoyo al departamento en cuestión.
Sus compañeros la felicitan, pero muy sutilmente, se distancian socialmente de ella y co-
mienzan a bloquear el flujo de información importante en su trabajo.54
La razón entre resultado y esfuerzo constituye el fundamento de la motivación, a medida

que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera como justo. La insatisfacción
surge cuando las personas consideran que se les recompensa inadecuadamente, como
consecuencia pueden reducir la cantidad y calidad de la producción o dejar la organiza-
ción.
Si los colaboradores piensan que las recompensas son equitativas, probablemente man-
tengan el mismo nivel de desempeño. Si creen que las recompensas son mayores de lo
que consideran equitativo, quizá se esfuercen más. Uno de los problemas es que se puede
sobreestimar la propia contrición y las recompensas que otros reciben.
Harper y Lynch (1992), sintetizan los puntos relevantes de esta teoría en los siguientes
puntos:
• Las personas en un ámbito laboral diferencian con claridad entre las contribucio-
nes que ellos aportan y las compensaciones que reciben a cambio.
• Entre los empleados existe una comparación social, es decir, confrontan sus contri-
buciones y compensaciones con las de otras personas.
• El individuo puede llegar a un equilibrio si al comparar las dos razones éstas son
iguales.
• Cuando no existe equidad, el individuo intenta reducir la desigualdad, se puede

generar tensión cuando ésta sea muy notoria.
Los puntos que quedarían por resolver de esta teoría serían los siguientes (Claver, 1996):
• No queda del todo claro cómo un individuo elige sus comparaciones ni qué punto
de referencia toma.
• A veces es complicado resumir y cuantificar adecuadamente compensaciones y

contribuciones en situaciones complejas.
• Es difícil saber cómo y cuándo cambian las compensaciones y contribuciones con

el transcurso del tiempo.
54 Foro de discusión: Comparaciones sociales que pueden perjudicar la confianza. El documento se puede consultar
en el material de apoyo.
101
De acuerdo con Claver (1996), desde la perspectiva ofrecida por esta teoría, se puede con-
cluir: para que las recompensas recibidas por los empleados sean motivadoras, deben ser
percibidas por éstos como justas y equilibradas.
4.2. La motivación en las organizaciones
4.2.1. Prácticas motivacionales en las organizaciones

Una vez analizadas las distintas teorías de la motivación, cabría preguntarse: ¿Cuáles son
las principales técnicas motivacionales que pueden utilizar los directivos y cuál es la me-
jor técnica o combinación de ellas para una motivación eficaz?. La práctica motivacional
en la empresa emplea varias técnicas instrumentales, como el dinero, la participación, el
enriquecimiento, horarios flexibles, técnicas mixtas, metacognición, entre otras.
4.2.1.1. El dinero
Es el mecanismo más utilizado para recompensar y tratar de modificar el comportamiento
de los individuos en la organización. Como instrumento motivador varía de unas perso-
nas a otras y también según las circunstancias.
Todavía no queda clara la relación existente entre la magnitud de un incentivo económico

y la magnitud del comportamiento que motiva; no se conoce si dicha relación es crecien-
te, decreciente o más o menos proporcional. Sin embargo, a la hora de considerar al dinero
como un buen motivador, los gerentes deberán tener presente entre otros, los siguientes
aspectos:
El dinero suele ser más importante para las personas con familia que para aquellas cuyas
necesidades monetarias no son tan urgentes.
Es un medio rápido de alcanzar un nivel mínimo de vida, y aumentarlo conforme se ad-

quiere más. Aunque, no se debe generalizar, para algunas personas el dinero es lo más
importante, para otras puede no serlo nunca.
Además de su valor monetario, también posee un valor simbólico que puede significar
prestigio, poder, posición, estatus o autoestima. Pérez Gorostegui (1990) afirma: “En nues-
tro ámbito cultural y social el dinero contribuye a la satisfacción de necesidades sociales,
permitiéndose la realización de actividades y el acceso a lugares en los que se desarrollan
relaciones sociales”.
Se puede utilizar como medio para mantener una organización con el personal más cua-
lificado.
102
Hay que asegurar que las personas en niveles comparables reciban la misma remune-
ración o una remuneración casi igual. Asimismo, aun cuando están en un nivel similar,
deben recibir salarios y bonificaciones que reflejen su desempeño individual.
Es un motivador cuando el pago futuro es lo suficientemente grande en relación con el

ingreso presente de una persona. El problema de muchos aumentos de sueldo y salario es
que no son lo suficientemente grandes como para motivar a quien los recibe.
Su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se van elevando.
Por ello, los planes de remuneración por incentivos eran muchos más eficaces hace trein-
ta y cuarenta años que ahora. No obstante, no cabe duda de que continúan teniendo un
papel fundamental. Ver artículo de la revista capital: Más sueldo y más trabajo, ¿Así se
motiva a los trabajadores?55.
4.2.1.2. La participación del trabajador

Una técnica de motivación que ha recibido gran apoyo, deriva de la creciente conciencia
y uso de la participación del trabajador en la toma de decisiones, en los resultados y bene-
ficios de la empresa. La participación da al trabajador confianza en sí mismo y en la orga-
nización, sentido de pertenencia, interés en el trabajo, sensación de ser apreciado, recono-
cido y respectado. Es por ello que la participación es un medio motivacional que ayuda a
satisfacer necesidades de afiliación, logros, reconocimiento, estima y competencia.
4.2.1.3. Rotación del puesto de trabajo

Esta técnica implica el intercambio periódico de actividades entre trabajadores que ocu-
pan puestos de nivel similar donde las habilidades requeridas son iguales. Dado el mismo
nivel de especialización, desde una perspectiva individual el contenido del trabajo au-
menta, de modo que el trabajo deja de ser monótono y aburrido. Puede motivar a personas
ambiciosas que buscan responsabilidades específicas en su especialidad.
La rotación de los puestos de trabajo permite la ampliación de la experiencia y capaci-

dad del trabajador, lo que da una mayor flexibilidad a la organización para programar el
trabajo; aumenta el reconocimiento del trabajador sobre las diversas fases del proceso
de trabajo e incluso puede llegar a un conocimiento total y completo del ciclo de trabajo.
Este método es adecuado cuando algunos trabajos no son deseados por ningún traba-
jador; este sistema de rotación permite que la carga no deseada se reparta entre toda la
plantilla.
55 Revista Capital: Artículo de Rafael Pascual (2011) http://www.capital.es/2011/04/24/menos-sueldo-y-mas-trabajo-

asi-se-motiva-al-empleado
103
Entre los principales inconvenientes, destacamos:
• En condiciones de especialización excesiva, se trata de cambiar una tarea aburrida

y monótona por otra que acaba igualmente siendo aburrida y monótona, y así su-
cesivamente hasta que se vuelve a comenzar el ciclo. Por tanto, no tiene por qué
suponer ninguna satisfacción personal sino un extraordinario esfuerzo de adapta-
ción psico-físico a nuevas tareas que siguen siendo especializadas y que siguen sin
permitir ninguna acumulación orgánica de conocimientos y habilidades.
• Los costes del entendimiento son elevados, y la productividad aminora al asignar

al trabajador a otro puesto cuando apenas su eficiencia en el anterior, empezaba a
aportar ahorros a la empresa.
• Plantea problemas cuando los miembros del grupo de trabajo deben adaptarse al
nuevo empleado, y es posible que también el supervisor deba dedicar más tiempo
a contestar preguntas y a vigilar el trabajo del colaborador recién asignado.
4.2.1.4. Alargamiento o ensanchamiento del puesto

Es una técnica de intervención sobre el contenido del puesto de trabajo la cual consiste
en aumentar el contenido del puesto de trabajo, de este modo se realizan más tareas con
el mismo nivel de conocimiento y responsabilidad que la tarea actual. Con el ensancha-
miento de los puestos se pretende hacer el trabajo más interesante al ofrecer las siguien-
tes oportunidades:
• Mayor variedad, que permite emplear diversas habilidades.
• Mayor autonomía, si el empleado se encarga de una fase del trabajo total.
• Mayor identificación con la actividad, sobre todo si el trabajador es responsable de

una fase del proceso total.
• Mayor retroalimentación, al recibir información directa sobre el resultado de su

trabajo.
La evidencia empírica ofrece resultados poco claros respecto a las bondades de esta téc-
nica, algunos concluyen que mejora la satisfacción pero no el rendimiento, otros asumen
que la mejora en el nivel de satisfacción incide en la disminución del absentismo. Las
críticas fundamentales son:
• Sumar dos tareas sin interés no da necesariamente, una tarea con interés.
• Las tareas variadas deben formar un conjunto integrado con identidad para incre-
mentar la satisfacción.
• Mayores posibilidades de error y dificultad para aprender por parte del empleado.
104
4.2.1.5. Motivación para la productividad – el enriquecimiento del puesto

Una de las técnicas más efectivas para motivar al personal y lograr la productividad de-
seada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el empleado controla la planificación,
ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de
que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independen-
cia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un
individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un ge-
rente debe seguir:
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo sig-

nifica que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y sig-
nificativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora
la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante,
en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identifi-
cable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecáni-
co para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina
para que pueda reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes
y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo
de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea.
Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lu-
gar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o ser-

vicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre
que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa
entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria
investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los proble-
mas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser fa-
cilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar
la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autono-

mía y retroalimentación para el empleado.
105
4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados res-

ponsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar
cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y
mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y
controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay
que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida
cuándo empezar o dejar de trabajar.
5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los emplea-

dos no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su
desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde
un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse
directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración
se la proporcione ocasionalmente.
Con está técnica se puede mejorar la motivación a través del aumento de la satisfac-
ción de los colaboradores. Se cree que incide positivamente en la productividad.
Los principales inconvenientes:
• Dificultades de índole personal, resistencia al cambio por la ansiedad que supone

aprender nuevas capacidades y habilidades.
• Limitaciones tecnológicas y económicas, en ocasiones resulta imposible introdu-

cir trabajadores en la toma de decisiones, por ejemplo, en el diseño de una máquina
especializada.
• La estructura de la organización establece límites funcionales al diseño del trabajo.

Por ejemplo, puede generar conflictos en la línea jerárquica de una organización
mecanicista, en donde las decisiones sobre cómo trabajar son exclusivas de los
directivos de alto nivel.
• Problemas ideológicos, por parte de la dirección.
• Pérdida de las ventajas de la división del trabajo y la especialización.
• Los líderes sindicales no suelen apoyar esta técnica.
106
4.2.2. La motivación (intrínseca) y la acción directiva
4.2.2.1. Metacognición y la motivación intrínseca

El estudio de la metacognición es el conocimiento de las distintas operaciones mentales
y saber cómo, cuándo y para qué debemos usarlas. La metacognición es el conocimien-
to de las operaciones mentales: percepción, atención, memorización, lectura, escritura,
comprensión, comunicación, etc.: qué son, cómo se realizan, cuándo hay que usar una u
otra, qué factores ayudan o interfieren su operatividad, etc. Este conocimiento incide en
la motivación intrínseca de los colaboradores.
De acuerdo con Burón (1996) es importante considerar también el mundo interior del
hombre tomando en cuenta los sentimientos y las emociones. Actualmente se ha dado
mayor énfasis en la función autorreguladora, en este sentido se piensa en un binomio
entre conocimiento y autorregulación.
Si la metacognición implica la claridad en los objetivos, uso de medios adecuados para

alcanzarlos, autorregulación de la ejecución para tomar medidas correctoras en su caso y
el análisis de resultados, es evidente su aplicación en el ámbito empresarial.
Otra manera de entender la metacognición es la toma de conciencia de lo que experimen-

tamos es decir, pensar sobre nuestro propio pensamiento. Implica, “aprender a aprender”,
aprender a controlar el proceso de aprendizaje, y no cabe duda que en ámbito laboral
constantemente estamos aprendiendo.
Si podemos darnos cuenta de lo que hacemos o si somos capaces de someter los propios
procesos mentales a un examen consciente podremos controlarlos con mayor eficacia.
El cambio que se sugiere por parte de los empleados al introducir un modelo como lo es
la metacognición comienza por:
• Tener una idea clara y concreta de lo que desean lograr en su trabajo. Por el lado de
los directores podríamos hablar de que deben tener una idea clara de lo que desean
que logren sus empleados.
• Saber como deben trabajar en determinado puesto.
• Los gerentes o supervisores deben capacitar en el puesto a sus empleados.
• Monitorear el desempeño de la dirección respecto al trabajador y viceversa.
107
Es importante resaltar que el desarrollo metacognitivo es motivacional por naturaleza.

Donde la educación es un evento social en el que se comparten significados. Los seres
humanos provocan eventos de forma intencional para transmitir la cultura de las viejas
a las nuevas generaciones, de esto surgen conceptos como disponibilidad, ocupabilidad,
habilidades de vida, habilidades sociales, comprensión social y entrenamiento asertivo.
En el área laboral se han realizado estudios sobre metacognición, donde el logro de mayor
competitividad las conduce a buscar nuevos conocimientos. Se destacan los estudios de
Novak (1998) y el citado por Burón (1996).
Desde esta perspectiva identifica las necesidades inmediatas de las empresas:
• Logro de pensamiento sistemático, formas de pensar que ayuden a la gente a visua-

lizar los problemas en forma holística.
• Crecimiento personal de los empleados, de tal forma que sean capaces de profun-
dizar y clarificar su cosmovisión para de esta manera aprender a ser paciente y
analizar la realidad con la mayor objetividad posible.
• Construir mejores modelos mentales, se sabe que todas las personas deben enfren-
tar los problemas con sus propias herramientas de razonamiento. Llevará algún
tiempo aprender sobre la existencia de estrategias derivadas de la metacognición
que ayudarán a los empleados.
• Construir cosmovisiones compartidas, como cada individuo sostiene sus propios

modelos mentales, resulta importante crear una visión compartida con sus com-
pañeros de trabajo.
• Aprendizaje grupal o en equipo, esto es de vital importancia, ya que son los equi-
pos de trabajo y no los individuos los que deben tomar las decisiones en las orga-
nizaciones modernas.
De acuerdo con Burón (1996), la metacognición se destaca por cuatro características:
1. Llegar a conocer los objetivos que se quieren alcanzar con el esfuerzo mental.
2. Posibilidad de elección de las estrategias para perseguir los objetivos planteados.
3. Auto observación del propio proceso de elaboración de conocimientos, para compro-

bar si las estrategias elegidas son las adecuadas.
4. Evaluación de los resultados.
108
La metacognición es muy importante en el conocimiento del autoconcepto o autoestima,

de ahí la importancia para la motivación en el trabajo, como se puede ver, es mayor su
incidencia si hablamos de la motivación intrínseca, donde va más allá de la forma de pro-
ceder en el trabajo, hasta las actitudes, esperanzas y los niveles de aspiración en la vida.
En el anexo 1 se presenta Ejercicio Metacognitivo, se puede reflexionar acerca de algunas

preguntas que nos permiten autoanalizarnos desde una perspectiva metacognitiva.
Una dirección eficaz capaz de conseguir la motivación en los trabajadores ha de tener

presentes las siguientes líneas generales de actuación:
• Delegar autoridad y responsabilidad. Algunas personas son reticentes a asumir

mayores responsabilidades, pero la mayoría termina aceptándolas y considerándo-
las como una señal de que sus superiores están satisfechos con su trabajo.
• Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. En ocasiones, los objetivos

de un directivo en relación a uno o varios de sus subordinados quedan frustrados,
porque éstos no sabían concretamente lo que se esperaba de ellos, porque no se lo
habían hecho saber.
• Reconocer el mérito de los trabajadores. El saberse apreciado es un factor impor-

tante de motivación. Aunque lo normal es que las personas deseen hacer bien su
trabajo, también desean que se lo reconozcan.
• Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que rea-
lizan en el trabajo. Fijando objetivos y dando los medios para que los propios
trabajadores puedan saber por sí mismos el nivel alcanzado de esos objetivos, se
consigue que puedan autocontrolarse, lo cual evita el frecuente control por otras
personas, que es un factor que resta motivación.
• Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo. A

las personas les gusta sentir que tienen algún grado de control sobre sus destinos.
Cuando las personas, se involucran en las decisiones que afectan a su trabajo, es-
tán mucho más dispuestas a aceptar esas decisiones y comprometerse con ellas.
• Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores. La mayoría de

los programas de formación mejoran la moral de los empleados y su productividad.
Además, los trabajadores resultan beneficiados por su mayor preparación y com-
prueban que el factor humano es importante para la empresa.
109
• Hacer que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos. No es

sólo un problema de ética o de justicia. Para un trabajador resulta frustrante com-
probar que la empresa no valora adecuadamente los méritos, pues remunera mejor
y promociona a personas que no están capacitadas en detrimento de las que sí lo
están. Además, la empresa es la primera interesada en que sus mejores trabajado-
res están bien remunerados, si desea retenerlos.
• Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del trabajo diario puede hacer
olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar.
A propósito de que en las empresas se otorgue especial atención a crear una cultura de
cordialidad, de refuerzo positivo en la actuación de los empleados, como mecanismo para
mantener la motivación de las personas, he aquí un artículo de la revista digital CNN
Expansión, nos presenta casos de empresas que llevan a cabo estrategias para motivar, o
inspirar a sus empleados, para hacerles sentir, que vale la pena ser parte de la organiza-
ción. Nos propone cinco ideas que pueden servir para inspirar a los empleados.
Resulta especialmente interesante por que se plantea el interés por motivar a los em-
pleados que trabajan temporalmente. Es el caso de algunas empresas que venden sus
productos con carácter estacional, entonces durante las temporadas, como la navideña,
de mayores ventas, necesitan contratar personal extra, ¿Cómo lograr que estos empleados
se sientan motivados e identificados con la empresa?56
Para finalizar este módulo recordemos, la motivación es un factor preponderante para la

productividad y la satisfacción laboral.
No se puede lograr un aumento seguro de la motivación, y por ende el desempeño por

acción de un mayor esfuerzo, sólo en función del aumento de recompensas extrínsecas
(salario), es importante poner énfasis en los aspectos intrínsecos como lo son: la posición
social, el sentimiento de capacidad y ser útil, autorrealización.
Como lo mencionamos la metacognición permitirá a los trabajadores establecer estra-

tegias cognitivas de análisis, síntesis y atención en todos los procesos que conduzcan al
mejor desempeño personal y laboral lo que incide en la motivación intrínseca.
Ver el ejercicio de metacognición en el material de apoyo.
56 http://www.cnnexpansion.com/economia/2013/10/17/5-basicas-para-inspirar-a-tus-empleados
110
5. Gestión de equipos
“Equipo de trabajo: es un conjunto de personas con conocimientos y
habilidades complementarias, organizadas con un fin común, con un
modo de actuar común. ”
5.1. Importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones

Para dar comienzo a este módulo, nada mejor que la siguiente parábola sobre coopera-
ción57:
“Se cuenta que en una selva, conocida con el nombre de Gran Selva S.A., el león, en cali-
dad de presidente, convocó a sus vicepresidentes y demás directores para discutir sobre
el mejor modelo empresarial, capaz de hacer frente a los problemas de la nueva era.
Durante tres días cada director habló de los atributos indispensables para alcanzar la
excelencia. Al destacar estos atributos, solemnemente denominados FACTORES DE ÉXI-
TO, cada uno de los convocados se inspiraba en sí mismo.
• En esta Gran Selva alcanzaremos la excelencia cuando todos los animales sean
capaces de correr a gran velocidad. ¡Ningún peligro podrá nunca alcanzarnos!- dijo
el conejo.
• El factor de éxito más importante para los habitantes de esta Selva, atravesada por
tantos ríos, es la capacidad de nadar- dijo el pato.
• Pues a mí me parece –argumentó el águila- que el talento más poderoso para los
habitantes de esta Selva sería la capacidad de volar a gran altura.
Y así sucesivamente, los animales fueron enalteciendo las más diversas cualidades. La
lechuza alabó el don de ver en la obscuridad, la luciérnaga elogió el poder de producir luz
propia, el tigre proclamó la superioridad de los que tienen garras afiladas, y así hasta que
la secuencia de discursos se hizo tan agotadora que el león interrumpió la discusión con
un gran rugido:
• ¡Basta! Vamos a nombrar un Consejo Consultivo con la función de definir de una

vez por todas los factores de éxito.
57 (Urcola; 2011: 223)
111
Después de más de una semana de reuniones, las cualidades más votadas fueron: correr,
escalar, nadar y volar. Luego se determinó que el Departamento de Personal de la Selva
organizase un proceso de Formación y desarrollo con el objetivo de preparar a todos los
animales para que dominasen esos factores.
El león aprobó las recomendaciones del consejo Consultivo y comenzó el entrenamiento.

Pero, por más que se esforzaron, para ninguno de los animales fue fácil dar cumplimiento
a la decisión.
El pato era un excelente nadador, pero era mediocre para volar y pésimo al correr. Corría
muy despacio, tenía que quedarse practicando después de las clases y así tenía menos
tiempo para nadar. Como intentaba correr hasta que las patas le dolían, comenzó a nadar
con dificultad.
El conejo comenzó siendo el primero en las carreras, pero tuvo un ataque de estrés debido
al gran esfuerzo que dedicó al aprendizaje de la natación y a la frustración que le produjo.
La ardilla era excelente escalando, hasta que se lesionó cuando tuvo varias caídas en la
clase de vuelo. También tuvo notas bajísimas en las de atletismo y natación.
Al águila no se le dio nada bien la natación, se hirió una de las alas y acabó sin poder hacer
la prueba de vuelo.
La evaluación del primer mes de entrenamiento fue tan negativa que los animales hicie-
ron una nueva reunión. El león, enojado y nada democrático esta vez, ordenó que todo
volviese a ser como antes.
El clima se volvió tenso hasta que el mono levantó la mano y pidió la palabra:
• Vamos a aprender de esta experiencia, queridos amigos. Para enfrentarse a la Nue-

va Era, tal vez lo más importante sea la cooperación de todos, los unos con los
otros. Participar con lo mejor de cada uno, sumando las diferentes cualidades. ¿No
es más productivo que intentar hacer lo que hacen mucho mejor los demás?
• Todos aplaudieron, y la gran Selva fue más próspera que nunca”.
La necesidad de rediseñar los modelos de negocio para afrontar (los problemas de la nue-
va era) un entorno altamente dinámico, incierto y complejo, ha transformado la antaño
estructura personalizada de trabajo, hacia una estructura orientada al cambio y al trabajo
en equipo (factores para alcanzar la excelencia en la Gran Selva).
112
Los equipos satisfacen las necesidades de adaptación al cambio aportando la diversidad

en conocimientos, habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápidas, flexi-
bles e innovadoras a los problemas y retos planteados, promoviendo el rendimiento y las
satisfacción de sus integrantes (Wuchty; Janes y Uzzy, 2007)58.
Lo anterior hace de la complementariedad una necesidad si se pretende alcanzar metas

que sobrepasan las capacidades individuales, en aquellas tareas donde se requieren múl-
tiples habilidades, juicios y experiencias, de ahí la importancia del trabajo en equipo, que
surge cuando:
• Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.
• Existe el reto de rendimiento excepcional imposible de lograr de forma individual.
• Es necesario responder a necesidades concretas modificables en el tiempo.
• Es una alternativa para motivar a las personas y aplanar las estructuras.
La orientación de los colaboradores hacia un objetivo común, haciendo equipo, es una

manifestación del estilo de dirección que cada vez más responde a los retos de las empre-
sas para mantenerse a la vanguardia, por tal motivo, se adiestra al personal directivo en
técnicas que facilitan la creación de equipos, promoviendo actitudes que permiten garan-
tizar la integración y cohesión de sus miembros. De acuerdo con Urcola (2011): “Trabajar
en equipo es una filosofía de actuación, un modo de enfocar y entender la dirección.” 59
En este módulo se pretende dar respuesta a interrogantes como: ¿Qué es un equipo?;

¿Qué diferencias existen entre grupo y equipo?; ¿Qué elementos son necesarios para con-
figurar un equipo?, ¿Cómo se explica la eficacia de los equipos?; ¿Cómo se logra la eficien-
cia trabajando en equipos?, entre otras cuestiones.
5.1.1. Definición de equipo de trabajo
5.1.1.1. Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

Un aspecto importante antes de construir la definición de trabajo en equipo es distinguir
entre las dos formas de colaboración existentes: grupo y equipo.
Grupo de trabajo: es un conjunto de dos o más individuos que se relacionan para la con-
secución de objetivos específicos. En un grupo de trabajo las personas interactúan para
compartir información y tomar decisiones que repercuten en el desenvolvimiento de cada
uno de sus miembros en su área de responsabilidad.
58 Citado: revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Vol. 26, nº 1, 2010; Págs. 47 – 71
59 (Urcola; 2011: 200)
113
La interdependencia entre los integrantes es baja respecto a las responsabilidades globa-

les y las interacciones son pocas, ya que los integrantes tienen otras responsabilidades u
objetivos adicionales. En este sentido no tienen una visión compartida, en consecuencia,
el resultado en un grupo es inferior que la suma de los esfuerzos individuales.
Aunque, los grupos pueden estar más o menos estructurados, en un grupo demasiado
estructurado se presta más atención a los detalles de la tarea que al proceso, con lo cual
suelen ser demasiado conservadores, con un nivel de cohesión muy bajo y poco orienta-
dos hacia el objetivo, por que cada miembro ejecuta su función con base en su posición
en la estructura funcional.
Equipo de trabajo: es un conjunto de personas con conocimientos y habilidades comple-

mentarias, organizadas con un fin común, con un modo de actuar común. En un equipo de
trabajo, la suma de los esfuerzos de sus miembros da como resultado un mayor desempe-
ño que la suma de las aportaciones de cada uno. La interdependencia entre sus miembros
es mayor, cada miembro tiene una misión dentro del equipo, existe relación entre los
objetivos de los miembros, las metas son globales y compartidas por todos, se comparte
información y experiencia. En la tabla 1 se resumen las diferencias entre grupo y equipo.
114
Vale la pena apuntar: los grupos aunque no sean equipos en sentido literal, pueden tra-
bajar en equipo, pueden reunirse puntualmente, organizarse, aprovechar las sinergias y
lograr metas puntuales, pero no son equipo.
El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual,
por ejemplo, sus demandas de comunicación son mayores, la mayor interdependencia los
hace más susceptibles a los conflictos y toma más tiempo solucionarlos, esto nos conduce
a la siguiente reflexión: los costes de la instrumentación de trabajo en equipo deben ser
superados por los beneficios. En ocasiones esto no ocurre así, sin embargo, la ilusión de
los beneficios, lleva a los directivos a introducirlos en situaciones laborales en donde el
trabajo se hubiera hecho de forma individual, ¿Cómo saber si realmente es necesario el
trabajo en equipo?
Para responder a esta interrogante se deben tomar en cuenta tres aspectos:
• La complejidad del trabajo, es un indicador de la necesidad de compartir puntos

de vista, talentos y experiencia.
• Los objetivos, cuando el trabajo crea una necesidad común o una serie de objeti-
vos para el equipo. Por ejemplo, cuando se instrumentan servicios a los clientes
de agencias de coches de última generación, se introducen equipos que unen al
personal de servicio al cliente, mecánicos, especialistas en autopartes y represen-
tantes de ventas. Estos equipos pueden manejar de la mejor manera la responsabi-
lidad colectiva para asegurar que se cubren las necesidades de los clientes.
• La interdependencia, es la prueba final para saber si es conveniente formar equi-

pos de trabajo en una situación dada. Los equipos tienen sentido cuando existe
interdependencia entre tareas, cuando el éxito del todo depende del éxito de cada
uno. Lo anterior implica una elevada coordinación entre los diferentes miembros.
5.1.2. Elementos de un equipo de trabajo

Para construir equipos de trabajo es importante contar con un mínimo de dos personas,
disponer de una organización y un fin común.
5.1.2.1. Personas
Las personas que forman un equipo interactúan realmente, fortaleciéndose unas con
otras. Si la interacción entre los miembros es eficaz se crea un valor añadido en la actua-
ción del equipo y la organización.
115
La dinámica en las relaciones entre los miembros esta determinada por los sentimien-
tos, emociones y los pensamientos, los mismos favorecen o entorpecen el funcionamien-
to del equipo. En este orden de ideas, tenemos que el comportamiento de los equipos se
desarrolla en dos niveles: el que hace referencia a la tarea y el que enfatiza las emociones
de las personas que las ejecutan.
Estos dos niveles se deben tener en cuenta cuando se analiza la dinámica de los equipos
de trabajo. Los procesos dinámicos60 en los equipos van en función de:
Las fuerzas más o menos sinérgicas y antagónicas.
Los niveles de mayor o menor cooperación o asertividad.
La sinergía es la energía que conduce a las personas a buscar la cooperación, es un pro-

ceso de juego común, para:
• Buscar compromisos equilibrados donde todos tienen la percepción de ganar.
• Desarrollar terrenos de entendimiento común.
• Buscar una comunicación sincera y empática.
• Potenciar puntos de acuerdo.
• Crear un clima de confianza y honestidad.
• Fomentar la armonía y el buen hacer.
• Saber dar muestras de apoyo y de refuerzos positivos.
• Sensibilidad hacia los sentimientos e ideas de los demás.
• Las críticas se hacen de manera constructiva.
Un equipo de trabajo será eficaz en la medida en que se mantiene un equilibrio entre los
objetivos personales y grupales: cada miembro satisface sus necesidades entendiendo
este mismo proceso en lo demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte de su indivi-
dualismo en beneficio del equipo, de tal forma que hay un equilibrio entre el crecimiento
personal y el organizativo o del equipo.
El crecimiento del equipo parte de la dinámica entre dos variables básicas: la coope-
ración fruto de la sinergia dentro del equipo, y la asertividad, fruto del crecimiento o
madurez personal.
60 (Martínez, M. y Salvador, M.; 2005:52)
116
La cooperación es fruto de la confianza, que se otorga a una persona, es consecuencia de

la lectura que cada quien hace de la manera de ser de esa persona. También, es el hecho
de compartir un valor, aquello que se considera importante y que une a los miembros.
La cooperación se facilita a través del llamado contrato psicológico, el cual se basa en

ir construyendo pequeños compromisos y vínculos que unen a los miembros del equi-
po, en el que se considera importante compartir, metas, filosofía de equipo, actividades,
expresiones, conseguir el objetivo común, sentirse partícipe de un proyecto y donde se
considera que el esfuerzo que se hace compensa.
Las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y una cohesión a tra-
vés de este contrato psicológico, son aquellas que disponen de un potencial cooperador
que les llevará a crear equipos realmente sinérgicos con un alto rendimiento.
La asertividad, se define como la capacidad de defender los propios derechos sin menos-
preciar los de los demás bajo ninguna circunstancia. La conducta asertiva, implica que
la persona:
• Se valora, sabe buscar el respeto de los demás, y a su vez, sabe dar el mismo trato
a los demás.
• Se manifiesta y se comunica con su entorno de forma clara, honesta y concreta, y es

capaz de expresar sus ideas y sus sentimientos sin herir a nadie. Además asume la
responsabilidad de la comunicación, es decir, la postura asertiva presta atención al
nivel de comprensión del otro, buscando siempre información de retorno.
El equilibrio entre la cooperación y la asertividad lleva a establecer un clima determi-

nado que favorezca o perjudique al equipo. En la gráfica 1 se representa este equilibrio.
117
Si en un equipo predomina el nivel alto de cooperación y de asertividad se consigue una

relación muy productiva.
En el lado opuesto, con un nivel bajo de cooperación y asertividad, existen relaciones

agrias que no aportan nada en un clima de competencia que dificulta las relaciones en el
equipo.
Con una alta cooperación pero baja asertividad, los miembros contribuyen a conseguir
los objetivos comunes, pero hay poca capacidad para defender y hacer coincidir sus pro-
pios objetivos, como resultado se da un importante nivel de insatisfacción individual con
relaciones poco sólidas en el equipo.
Si hay un nivel alto de asertividad y baja cooperación, se producirá una relación de domi-
nio por parte de las personas más asertivas, que sabrán defender sus intereses y crear un
clima de respeto.
En el punto medio se encuentra el compromiso, que potencia relaciones que dan sentido
de pertenencia y el contrato psicológico que da cohesión a los equipos sinérgicos y de
alto rendimiento.
5.1.2.2. Organización
El solo hecho de contar con personas no significa nada, es preciso disponer de una orga-
nización. En este sentido un equipo organizado cumple los siguientes principios:
• La existencia de un responsable o líder quien no tiene por qué tener mayor catego-
ría, ni mayor nivel jerárquico, solamente tiene una función diferente.
• Cada miembro del equipo tiene una misión, una tarea asignada y una responsabi-
lidad.
• Los roles son interdependientes.
• Hay un plazo para lograr los objetivos.
• Existe un método o un sistema de medición con base en unos indicadores de con-

trol.
• Se comparte información y experiencia.
• Las metas son globales y compartidas por todos.
118
5.1.2.3. Fin común

El tercer elemento para formar un auténtico equipo de trabajo, es tener un fin común,
como lo hemos venido comentando, tener una misma meta es lo que une a un equipo.
Todo equipo está imbuido por un fin, todos ganan o todos pierden, no hay resultados
mixtos.
Resumiendo, un equipo es un conjunto de personas organizadas con un fin común en el

que cada miembro del equipo contribuye con algo, y en el que existe una necesidad mutua
de colaborar, además, todos están dispuestos a renunciar a algo propio en beneficio del
equipo.
5.1.3. Clases de equipos

Existen diferentes tipos de equipos61, para tener una referencia se presenta la siguiente
lista:
• Por su organización: los equipos son departamentales, de proyecto y de proceso.
• Por su composición: se dividen en fijos y variables.
• Por au duración: se tienen los equipos permanentes, los temporales y los discon-
tinuos.
• Por sus objetivos: se dividen en prefijados y elegidos.
• Por su funcionamiento: contamos con los equipos dirigidos y los autónomos.
• Por su rendimiento: se destacan los equipos ordinarios y los de alto rendimiento.
• Por su cohesión: tenemos los equipos cohesionados, los disgregados, fracturados

y los de núcleo duro.
5.1.4. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Los estudios que se han realizado sobre el trabajo en equipo revelan que el mismo, conlle-
va tanto ventajas como inconvenientes. Desde el punto de vista de la función directiva es
evidente la necesidad maximizar las ventajas y a minimizar los inconvenientes.
Las ventajas del trabajo en equipo son:
• Mayor eficiencia, el equipo es más eficaz que las partes, es probable que un equipo
a través de la organización y de la cooperación logre mejores resultados.
61 (Urcola; 2011: 205)
119
• La participación aumenta la aceptación y el compromiso con los objetivos y la

integración con el equipo.
• Un mejor clima laboral.
• Mayor éxito en las tareas complejas.
• Una suma mayor de conocimientos, experiencias e información.
• Estimula la creatividad, se da un número superior de enfoques a un problema.
• Enriquecimiento individual y del equipo.
• Mejor comprensión de la decisión.
• Motivación, satisfacción e integración.
Inconvenientes del trabajo en equipo:
• Mayor coste de tiempo.
• Diluir las responsabilidades.
• Desacuerdos, conflictos de intereses
• Asunción de riesgos excesivos.
5.2. ¿Qué hace eficaces a los equipos de trabajo?

No cabe duda, la importancia que para las organizaciones tiene el desarrollo de una filo-
sofía de trabajo basada en la formación de equipos en aquellas situaciones clave o estraté-
gicas en las que la respuesta viene de la creación de sinergias para aprovechar el talento
de las personas en la organización.
El análisis se dirige hacia la instrumentación de equipos de trabajo que generen valor

para la empresa; ¿Cómo integrar de forma eficiente y eficaz las aportaciones de los cola-
boradores cualificados y expertos para aportar valor añadido?
Para dar respuesta a esta pregunta nos remitimos al análisis de sistemas para identificar
los elementos, estructura y los procesos necesarios para integrar equipos de trabajo ópti-
mos. El modelo Input - Procesos – output, será nuestro instrumento base.
120
5.2.1. Modelo Input - Procesos – Output

El análisis sobre la eficacia de los equipos de trabajo se ha realizado teniendo como base
al modelo Input – Procesos – Output, en este enfoque destacan tres factores clave de
éxito: la composición, la estructura y los procesos de los equipos de trabajo.
Además de los factores determinantes de la eficacia se agregan los factores organizacio-

nales y situacionales como influyentes de la estructura como un todo62.
Los inputs, forman parte de los recursos internos como: composición del equipo, conoci-
mientos y habilidades de los miembros, así como la estructura del equipo y el diseño de
la tarea.
Así como los inputs pueden contribuir a la eficacia de equipo, también pueden constituir
limitantes para el logro de los objetivos.
Los procesos son los mecanismos como la comunicación, coordinación o toma de deci-
siones de los miembros del equipo, que convierten los inputs en outputs. Son los meca-
nismos psicosociales que permiten a las personas combinar los recursos disponibles para
desarrollar el trabajo asignado por la organización superando las limitaciones.
Los outputs, son los resultados alcanzados por el equipo, de hecho, la eficacia se mide en
términos del resultado del trabajo, como rendimiento evaluado objetivamente (con base
en indicadores específicos).
La satisfacción, la viabilidad63 y la innovación, son resultados que permiten mantener el

desempeño del equipo a lo largo del tiempo.
El modelo descrito ha recibido críticas por su concepción lineal y estática para explicar
el fenómeno. Para dar respuesta a esta limitante han surgido enfoques alternativos con la
idea de reflejar de forma más realista, el funcionamiento de los equipos.
El modelo CORE (McGrath, Arrow y Berdahl, 2000), es una ampliación del modelo ante-
rior, que incluye la adaptación del equipo a situaciones complejas operando en contextos
más amplios.
Otro enfoque denominado IMOI (Input – Mediador – Output – Input), Ilgen (2005), seña-
la el aspecto cíclico de los procesos. De alguna manera los outputs sirvan de inputs en
situaciones posteriores.
62 (Gil, F., Rico, R. y Sánchez-manzanares; 2008: 25)
63 La viabilidad es el grado en que los miembros del equipo desean permanecer juntos.
121
Dato importante
Grupo de trabajo: es un conjunto de dos o más individuos que se relacionan para la

consecución de objetivos específicos. En un grupo de trabajo las personas interac-
túan para compartir información y tomar decisiones que repercuten en el desenvol-
vimiento de cada uno de sus miembros en su área de responsabilidad.
A su vez, Kozlowski e Ilgen (2006) integran las ideas anteriores en un proceso multinivel
(nivel individual, equipo y organización).
Estos modelos coinciden en que la eficacia de los equipos de trabajo responde a dinámi-
cas complejas donde intervienen variables que admiten alternativas de evaluación.
5.2.2. El proceso de integración de equipos de trabajo

Para crear una verdadera cultura de trabajo en equipo en la organización y lograr que los
equipos trabajen de forma efectiva, se suelen desarrollar procesos para integrarlos en la
estructura y después diseñarlos con base en la identificación de los factores esenciales
para su desempeño eficaz.
En este apartado abordamos las etapas y en el siguiente, los factores de creación de los
equipos de trabajo.
Etapa 1. Integración al puesto
En esta etapa el objetivo es cubrir los requisitos y características propias del puesto. Con
base en un diagnóstico y definiendo las competencias que requiere la persona para cubrir
los objetivos, las funciones y los retos del puesto, se elabora un plan de acción para apro-
vechar las fortalezas de la persona.
Etapa 2. Integración jefe-subalterno
En esta etapa se supone la existencia de un nivel de comunicación y empatía suficientes

para propiciar el trabajo en conjunto. Se define el rol del jefe y del subalterno, donde se
fijan los objetivos de seguimiento del desempeño. Se ve al jefe como un líder, donde éste
actúa como facilitador y asesor del subordinado apoyándolo en la consecución de sus
objetivos.
Mediante la evaluación del desempeño del subordinado, el líder encuentra las áreas de
oportunidad en cuanto al su desarrollo y se elaboran los planes de acción correspondien-
te, mediante el apoyo, guía y empowerment64 necesarios.
64 Término en inglés cuyo significado literal es: dar poder o facultar, autoridad responsable”.
122
Sobre el empowerment o autonomía responsable Rex Meade (2002) sostiene: “La autono-
mía responsable es una elección premeditada de adopción de una estrategia de negocio
que redistribuye la autoridad; pasamos de estructuras tradicionales jerárquicas a profesio-
nales y equipos autodirigidos a todos los niveles. Todos los profesionales reciben amplia
información sobre cómo funciona la organización. Se les ofrece una información clara de
cuáles son los parámetros de decisión. Posteriormente, de forma individual o por equipos,
asumen más responsabilidades, liderazgo, rendimiento de cuentas y control. Al trasladar/
ceder poder a los profesionales y a los equipos en lugar de concentrarlo en la alta direc-
ción, el egoísmo, la dependencia y el territorialismo desaparecen para dar paso al servicio,
la responsabilidad y los resultados”65.
En esta etapa es importante definir los mecanismos de comunicación entre jefe66 – subor-
dinado que permitan el diálogo permanente para que el facilitador o líder pueda estar al
tanto del desempeño y definir mecanismos de mejora cuando es necesario.
Etapa 3: Integración del equipo de trabajo
Cuando las personas están razonablemente integradas en su puesto en función de su per-

fil (con base en las competencias requeridas) y existe un nivel de comunicación adecuado
entre jefe – subordinado, entonces es posible la integración del equipo de trabajo.
En esta etapa se desarrolla la estrategia de integración del equipo de trabajo al área co-
rrespondiente, para lo cual se conocen las áreas de oportunidad como equipo desde el
punto de vista de la comunicación, manejo de sentimientos, confianza entre los miembros,
coordinación, motivación interna, los procesos de planificación y de toma de decisiones.
Los objetivos del equipo de trabajo deben alinearse con los objetivos estratégicos de la or-
ganización. En esta fase es preciso evaluar de manera periódica el nivel de cumplimiento
de las metas del equipo, el nivel de participación de los miembros, el manejo de la confian-
za, la efectividad del diagnóstico y manejo de conflictos, el liderazgo del equipo. Para esto
se desarrollan talleres o se ponen en práctica técnicas para mejorar los resultados, encon-
trar sus áreas de oportunidad para trabajarlas de manera conjunta y mejorar la efectividad
del equipo, este proceso de integración de equipos debe mantenerse permanentemente y
de manera dinámica.
Sobre las técnicas o programas de intervención para mejorar los resultados se suelen
establecer: a) programas de entrenamiento y b) desarrollo de equipos (Teambuilding).
65 (Meade, R.; 2002: 10)
66 En este apartado utilizamos jefe, líder o facilitador indistintamente.
123
a. Programas de entrenamiento (Day, Bronny y Salas; 2004)67, entre éstos se pueden

llevar a cabo:
• Entrenamiento cruzado: los miembros del equipo adquieren conocimiento so-

bre los roles y tareas de los demás miembros.
• Entrenamiento metacognitivo: orientado a que los miembros tomen conscien-

cia de las estrategias que usan para aprender y selecciones las más adecuadas.
• Entrenamiento en coordinación del equipo: orientación de los miembros sobre

el conocimiento y manejo de los procesos para el trabajo efectivo del equipo.
• Entrenamiento de autocorrección: enfocado en el aprendizaje de habilidades

para analizar el desempeño personal y revisar los hechos, intercambiar retroa-
limentación y planificar futuras acciones.
• Entrenamiento sobre la exposición a situaciones de estrés: los miembros iden-

tifican y aprenden sobre los principales estresores que pueden perjudicar el
desempeño del equipo para afrontarlos de manera eficaz.
b. Programas de desarrollo de equipos (Teambuilding)
Estos programas tienen como objetivo, mejorar el funcionamiento global del equi-
po, utilizando la clarificación de roles, fijación de metas, solución de conflictos,
mejorar las relaciones interpersonales.
Etapa 4.Integración entre los diferentes grupos de la organización
Antes mencionamos los tipos de equipos de trabajo que pueden existir en las organiza-
ciones, la instrumentación de unos u otros depende de la estrategia de la organización.
En la cuarta etapa, se introduce una estrategia interna basada en el concepto de cliente-

proveedor, en ésta se ve a la empresa como una cadena de procesos productivos que dan
valor agregado al cliente externo. Cada una de las partes de la organización tiene un rol de
cliente o proveedor. Cada área define sus objetivos y solicita a su proveedor los requisitos
y los puntos donde requiere apoyo, de igual manera el proveedor establece los requisitos
en cuanto a los servicios o productos que proporciona, llegándose a un acuerdo de com-
promiso entre cliente y proveedor interno.
67 Citados en: (Gil, F.; Rico, R. y Sánchez-Manzanares; 2008: 29)
124
Los acuerdos se llevan a cabo a través de reuniones entre las diferentes áreas y personas
que participan, los compromisos que se asumen se deben monitorear para evaluar su ni-
vel de cumplimiento, la participación de jefes, los pares a nivel cliente y proveedor interno
son importantes para dar retroalimentación oportuna.
La planificación de todo este proceso se debe llevar por etapas, instrumentando meca-
nismos de capacitación, reconocimiento y motivación con idea de reforzar la cultura de
trabajo en equipo en la organización.
En la figura 1, se resumen el proceso de integración de equipos.
5.2.3. Factores que inciden en la creación de equipos de trabajo eficaces

Los modelos antes expuestos sirven de guía en la creación de equipos eficaces, a conti-
nuación se presentan las cuatro variables que consideramos más importantes en la crea-
ción de equipos eficaces: la composición, el diseño de la tarea, el contexto y la estructura
y el lanzamiento del equipo.
125
5.2.3.1. Composición
Capacidades de los miembros
Los miembros deben contar con tres tipos de habilidades para tener un desempeño eficaz:
1) tener experiencia técnica; 2) habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones,
habilidad para identificar problemas, generar alternativas de solución, evaluarlas y elegir
correctamente y, 3) habilidades interpersonales como capacidad para escuchar, dar y reci-
bir retroalimentación y resolución de conflictos.
Vale la pena apuntar, ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desa-
rrollar estos tres tipos de habilidades. La combinación correcta es determinante, demasia-
do de una de ellas a expensas de otras provoca bajo desempeño del equipo.
Personalidad
Las características de personalidad que tienden a recibir mejores evaluaciones por parte
de los directivos:
• Extroversión: grado de comodidad en la relación con otras personas, se refiere al

sentido de pertenencia, optimismo y sociabilidad.
• Conformidad: es la propensión de los miembros a plegarse al equipo, tiene relación

con la cooperación, afecto y confianza en el equipo.
• Dedicación: medida de confiabilidad, se relaciona con la responsabilidad, organi-

zación, cumplimiento de los compromisos y persistencia.
• Estabilidad emocional: capacidad del equipo para soportar la tensión, se relaciona

con la seguridad que el equipo refleja.
Asignación de roles
Ante las diversas necesidades de los equipos, las personas que los integran deben ser
seleccionadas con miras a tener diversidad para cubrir los roles dentro del equipo. Los
equipos de trabajo exitosos han demostrado sensibilidad para elegir a las personas que
pueden desempeñar los distintos roles de acuerdo con sus habilidades y preferencias.
126
Tamaño de los equipos
La mayoría de los estudiosos del tema coinciden en que el tamaño ideal es de siete a
nueve integrantes. En general los expertos sugieren que la mejor manera de llevar a cabo
una tarea es con equipos pequeños no más de diez personas. Los equipos con exceso de
integrantes dificultan la coordinación, la cohesión y responsabilidad mutua disminuyen,
suele incrementarse el ocio social.
• Flexibilidad
• Contar con flexibilidad, significa que los integrantes pueden llevar a cabo las ta-
reas de los demás. Esto es una ventaja para el equipo por que aumenta su grado de
adaptabilidad.
• Preferencias
En general a la gente no le gusta trabajar en equipo, como regla a los miembros de los
equipos de alto desempeño les gusta trabajar formando parte de un equipo.
5.2.3.2. Diseño de la tarea

Los equipos eficaces trabajan en conjunto y asumiendo responsabilidades de manera co-
lectiva para cumplir con las tareas importantes. La categoría de diseño de la tarea inclu-
ye variables como autonomía e interdependencia, la oportunidad de compartir talentos
y habilidades, la capacidad para terminar tareas o productos con impacto sustancial en
otros, son motivadores al incrementar el sentido de responsabilidad y propiedad entre los
integrantes sobre la tarea.
Vale la pena resaltar dos variables del diseño de la tarea importantes para medir la efica-
cia de los equipos: la autonomía y la interdependencia.
La autonomía se refiere al grado en que el equipo tiene capacidad para tomar decisio-
nes sobre diferentes aspectos de la tarea (métodos, horarios, roles, etc.). Un nivel alto de
autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar muchas decisiones colec-
tivamente sobre su trabajo. Por el contrario, un nivel bajo de autonomía demuestra que
el equipo se enfrenta a una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que
minimiza la necesidad de tomar decisiones o gestionar procesos internos.
Antes hablamos de la interdependencia, la misma es un factor que estimula la cohesión y

la confianza entre los miembros del equipo. Respecto al diseño de la tarea, ésta determina
el grado en que las personas deben interactuar para llevarla a su fin. La forma de llevar a
cabo las tareas en la actualidad, ha llevado a incluir el término virtualidad, en la forma de
interactuar entre los miembros.
127
La virtualidad68 hacer referencia a la dependencia de las personas respecto de las tec-

nologías de la información y la comunicación para coordinar y ejecutar procesos. Este
elemento altera significativamente las relaciones de interdependencia ya que al trabajar
virtualmente, se limitan las señales del contexto social de la comunicación cara a cara,
lo cual reduce la profundidad de las discusiones y el análisis de los temas, lo que implica
aumento del tiempo necesario para tomar decisiones.
5.2.3.3. Contexto y estructura

Recursos adecuados
Uno de los aspectos más importantes para el desempeño eficiente de los equipos es el
apoyo que recibe de la organización, la escasez de recursos reduce de manera directa la
eficacia. Los apoyos básicos son información oportuna, infraestructura tecnológica, per-
sonal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
Liderazgo y estructura
Sobre este aspecto, es necesario un liderazgo y estructura adecuados en el equipo para

acordar sobre los aspectos específicos de la tarea y alinearlos con las habilidades indivi-
duales.
Respecto al liderazgo formal este no es necesario en todos los casos, por ejemplo, los
equipos autodirigidos suelen mostrar mejor desempeño que aquellos equipos que cuen-
tan con líderes nombrados de manera formal. De hecho los líderes, en ocasiones, pueden
obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos por luchas
de poder internas.
Clima
La confianza entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad
de vigilar el comportamiento de los integrantes. Son más propensos a tomar riesgos y
a exponer sus debilidades por que confían en los demás. La confianza en el liderazgo es
importante al permitir a los miembros del equipo aceptar y comprometerse con las deci-
siones y las metas.
Sistema de evaluación del desempeño y recompensas
Para lograr que los miembros sean responsables individual y conjuntamente, es necesario
diseñar sistemas de evaluación que además de evaluar a los empleados por sus contribu-
ciones individuales, se deben sumar las evaluaciones del grupo, reparto de utilidades, un
plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones
que refuercen el trabajo y compromiso del equipo.
68 (Gil, F.; Rico, R. y Sánchez-Manzanares: 2008: 27)
128
5.2.3.4. Lanzamiento del equipo de trabajo

Uno de los aspectos críticos para el funcionamiento eficaz de los equipos de trabajo, es el
inicio o lanzamiento. La primera reunión marcará el diseño de actividades y el patrón de
desempeño futuro del equipo.
Desde el inicio emergen los patrones de comportamiento futuro del equipo, de esta for-
ma, los eventos críticos dejan huellas en el largo plazo, de ahí la importancia de dejar
claros los siguientes aspectos:
• Quiénes pertenecen al equipo.
• Los recursos a los que podrán tener acceso.
• Los incentivos o sistema de compensación que se utilizará.
• Las personas fuera del equipo con los cuales se tendrá que trabajar.
5.2.4. Principios básicos del trabajo en equipo

Para finalizar este modulo recogemos una serie de principios a tener en cuenta para el
desarrollo de equipos de trabajo:
• Los equipos deben enfocarse a los procesos y proyectos enfocados al cliente exter-
no más allá de los objetivos individuales.
• La estrategia de equipos de trabajo es una filosofía que se transmite a través de un

liderazgo participativo en una cultura de trabajo.
• Los equipos son dinámicos, requieren de un ambiente y un clima para su constante

desarrollo.
• Los beneficios de trabajar en equipo se observan de forma inmediata, de lo contra-

rio se corre el riesgo de desmotivación y desintegración.
• La finalidad de los equipos de trabajo es alcanzar los objetivos para los que fueron
creados, con resultados extraordinarios para el negocio en términos globales.
En conclusión, los miembros deberán discutir las asignaciones específicas, los roles for-
mal a asumir, los objetivos, las estrategias para llevar acabo el trabajo así como los meca-
nismos de integración a utilizar para coordinar el trabajo.
129
Se debe tener especial cuidado respecto al tiempo necesario para compartir y debatir la
información sobre el ambiente y las tareas, lo cual incluye tiempo para conocerse, saber
cuáles son sus áreas de experiencia y formación, capacidades y también compartir aspec-
tos de la tarea asignada.
Resumiendo, cuando en la organización se ha decidido que la mejor manera de llevar a

cabo un proyecto es mediante la creación de un equipo de trabajo, es importante tener en
cuenta los factores críticos del éxito o fracaso del desempeño del equipo, como la com-
posición, el diseño de la tarea, la composición del contexto adecuado y el arranque del
mismo.
Es importante destacar la existencia de más interacciones y factores como las situaciones,

la propia dinámica del equipo, la manera de abordar los problemas, entre otros más, que
influyen en el desempeño. No obstante, si el equipo está bien estructurado y tiene un
buen inicio las probabilidades de éxito aumentan de manera importante.
130
6. Gestión de reuniones
“De acuerdo con Urcola (2011): una reunión es el encuentro de varias
personas predispuestas a colaborar en el logro de uno o varios obje-
tivos en un clima de intercambio integral de contenidos y relajado en
las formas.”
6.1. Naturaleza de las reuniones

Imaginemos la siguiente situación69:
Miriam lanza una mirada a la sala de reuniones. -¿Dónde está el termostato?
- Pregunta sin dirigirse a nadie en particular-. Me estoy congelando.
-No hay – contesta Estela, sin levantar la vista de sus papeles.- Tenemos aire acondiciona-
do central. ¿Necesita un abrigo?.
-No gracias- responde Miriam. Y agrega murmurando entre dientes:
-Otro ejemplo más de la tiranía de la centralización.
Miriam, Estela y Diego están comenzando la última reunión sobre el rediseño de los sis-
temas de información. Los tres han sido designados para desarrollar una propuesta a
la creciente demanda de información y canales de comunicación. Sostienen posiciones
divergentes y no han podido llegar a ningún acuerdo.
Diego, defensor de la centralización, dice a Miriam:
- Su comentario está fuera de lugar. La centralización es menos flexible, pero si no man-

tenemos los sistemas en el departamento central, vamos a tener plataformas múltiples
y una enorme duplicación de gastos. Además, si dejamos que cada departamento haga
lo que quiera, vamos a propiciar la formación de feudos, cada manager elegirá lo que le
convenga a su área sin preocuparse por la necesidad de tener un protocolo común para
la compañía. Rápidamente nos quedaremos sin canales de comunicación global. Descen-
tralizar es invitar al caos y a la desintegración. Necesitamos sistemas centralizados para
mantener la disciplina y maximizar las economías de escala.
69 Caso adaptado de: (Kofman; 2001: 97)
131
Miriam replica:
Descentralizar tiene sus riesgos, pero es la única estrategia razonable ¿Cómo responderá
una burocracia central a las necesidades específicas de cada departamento? No puede.
Contabilidad e ingeniería tienen requerimientos muy distintos, que no pueden ser aten-
didos con una tecnología común. Usted no es contador ni ingeniero. Si usted estuviera al
frente de Sistemas, ¿Cómo podría evaluar qué tecnología es mejor para ellos? No podría.
Propongo que dejemos que cada departamento determine lo que necesita y tenga el máxi-
mo de flexibilidad para adquirirlo. Es más efectivo.
- Supongo que usted también permitiría que la división de Ingeniería de España tenga un
sistema diferente del de Brasil- exclama Diego en tono cínico-. ¿Por qué no dejamos que
cada ingeniero diseñe su propio sistema personal? De esta manera cada empleado podría
tener flexibilidad total. ¡Vamos, sea razonable! Es imposible manejar tal complejidad.
- ¡Deteneos un momento! – Interviene Estela- Están tan ofuscados discutiendo sobre la

centralización, que olvidan la variable más importante. El tema no es cómo debemos lle-
var a cabo la administración de sistemas; el tema es si debemos tener una administra-
ción de sistemas interna. Subcontratar, es la estrategia del futuro. Lo mejor es contratar
servicios externos y dejar que ellos toman las decisiones de centralizar o no, basados en
su experiencia. Así podremos maximizar la flexibilidad y minimizar los costes. ¿Para qué
invertir en infraestructura si podemos utilizar la de los proveedores del servicio?.
-¿Economía?- ríe Diego-. ¿Cree que los proveedores no incluyen en sus tarifas jugosos
márgenes de utilidad?... Vamos, ¿qué les parece que pongamos un poco de realismo a esta
conversación?.
La reproducción de esta conversación sirve como ejemplo de la inefectividad y la pérdida

de tiempo de un equipo de trabajo, en el marco de una reunión que tiene como objetivo
preparar una propuesta sobre los sistemas de información. Cada participante parece es-
tar más interesado en defender su posición que en pensar en colaboración con los otros,
para llegar al resultado. Ganar es mucho más importante que cooperar, la batalla de egos
toma tiempo con la consecuente pérdida de energía. La exposición improductiva de cada
miembro del equipo, impide que los demás evalúen sus datos, su lógica e inferencias, el
resultado al final de la reunión es pérdida de tiempo y frustración. Esta son las reuniones
a las que todo ejecutivo, directivo, colaborador, socio, rehúye.
132
6.1.1. Definición de reunión

Gran parte del tiempo de los directivos está dedicado a las reuniones. Más allá de los
inconvenientes, las reuniones son un instrumento eficaz de la dirección para lograr ob-
jetivos que requieren la intervención de más de una persona, al mismo tiempo, es una
herramienta de comunicación muy poderosa por la necesidad de mayor implicación de
todos los colaboradores.
De acuerdo con Urcola (2011): “una reunión es el encuentro de varias personas predis-
puestas a colaborar en el logro de uno o varios objetivos en un clima de intercambio
integral de contenidos y relajado en las formas”70.
6.1.2. Ventajas de las reuniones

Son un medio para el logro de objetivos, sus ventajas se relacionan con:
• La participación: las personas se sienten motivadas cuando participan en la pro-

gramación, organización y control de su propio trabajo.
• La colaboración: La reunión brinda la oportunidad a los miembros, de exponer sus

ideas y contribuir con sus aportaciones en los resultados de la tarea.
• La integración: son un incentivo para la colaboración, y la integración de los miem-

bros al equipo. Crea una disposición favorable para mejorar la eficacia del proceso.
Si la reunión se lleva a cabo de forma óptima, puede resulta un valioso medio de gestión,
de lo contrario, es el origen de considerables pérdidas de tiempo con el coste que implica,
además de que es un grave foco de conflictos.
6.1.3. Causas del fracaso de las reuniones

La siguiente es una lista de razones por las cuales las reuniones resultan ineficaces:
• La persona que convoca a la reunión no la prepara, no tiene claro los objetivos.
• La dispersión, cambios constantes de tema a lo largo de la reunión.
• La ausencia de un orden del día.
• La falta de habilidad de quien dirige la reunión.
• La susceptibilidad entre los asistentes.
• La falta de confianza.
70 (Urcola; 2011: 229)
133
• La falta de participación de los asistentes.
• La falta de preparación de los participantes.
• Los participantes hablan demasiado.
• Convocar a una reunión en una hora inapropiada.
• Las reuniones demasiado largas.
• Demasiados participantes y mal elegidos.
• No se conoce o no se comprende el tema.
• Exceso de enfrentamientos.
• Las interrupciones externas.
• Toma de decisiones confusas o contradictorias.
• Falta de acuerdo y conclusiones al final de la reunión.
6.2. Requerimientos para celebrar una reunión

Los procesos de introducción y cierre son herramientas que permiten aumentar la pro-
ductividad de las reuniones. Cuando se establece un contexto compartido, los objetivos
del encuentro y los factores externos que influyen sobre el estado de ánimo de los partici-
pantes, entonces se crea el clima propicio para tratar con efectividad los temas relevantes.
Además, es importante incluir espacios de escucha respetuosa al iniciar y terminar las
reuniones, esta retroalimentación le da oportunidad a los participantes de decir lo que
piensan generando mayor confianza.
Antes de pasar a la lista de requerimiento es importante que el directivo responda a las

siguientes cuestiones:
• ¿Qué circunstancias hacen relevante el encuentro? Esta cuestión se refiere a las

condiciones o problemas que hacen necesaria la reunión. Toda la acción, desde la
convocatoria de la reunión, surge de la diferencia entre lo que se cree que ocurrirá
sin todo sigue su curso normal y lo que se quiere obtener como resultado de la
reunión.
• ¿Cuáles son los resultados que se esperaría obtener al final de la reunión? Esta
pregunta se refiere a los objetivos de cada uno de los participantes.
• ¿Qué información sería importante compartir? Esta cuestión intenta indagar sobre
los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes.
134
6.2.1. Requerimientos básicos para celebrar una reunión

Cuando se ha establecido la conveniencia de llevar a cabo una reunión, se deben determi-
nar las condiciones básicas para celebrarla. Los requerimientos básicos son, ver figura 1.
6.2.2. Líder o director de la reunión

La presencia de un líder es fundamental para el éxito de la reunión. El director o líder
tienen como función: marcar el camino, poner orden y estimular la participación de los
participantes, es un mecanismo para evitar la pérdida de tiempo.
El director tiene como misión, determinar los objetivos, preparar adecuadamente la reu-
nión, escuchar de forma activa a los participantes, dirigir las discusiones, potenciar la
eficacia y la cohesión, dinamizar al grupo, clarificar dudas y lograr resultados.
135
6.2.3. Objetivos claros

La determinación de los objetivos tiene relación con las tres cuestiones que planteamos
al inicio de este módulo, las mismas que permiten determinar si la celebrar la reunión es
la mejor vía para conseguir los objetivos para llevar a cabo una tarea.
Las reuniones responden a distintos fines, de esta forma se tienen varias clases de reu-
niones:
• Informativas o descendentes: el directivo o líder las suelen convocar para transmi-

tir una información a los colaboradores por considerar que es de interés para ellos.
• De sondeo, consultativas o ascendentes: Se convocan con la finalidad de conocer

las opiniones de sus colaboradores para la posterior toma de decisiones.
• De trabajo o analíticas: El líder o director las convoca con el fin de analizar las cau-
sas de un problema, así como para generar alternativas de solución.
• De decisión: Son aquellas cuya finalidad consiste en la toma de decisión de un

grupo participante.
Aunque se han clasificado de manera individualizada, cabe la posibilidad de que den va-
rias de ellas.
6.2.4. Preparación de la reunión

La preparación implica dos momentos o fases, la fase anterior a la reunión y durante la
misma.
Antes de la reunión:
• Invitar a las personas adecuadas, aquellas que pueden aportar algo, cuya participa-
ción se estrictamente necesaria.
• Desarrollar un orden del día y proporcionarlo a cada participante, en ésta se deter-

mina de forma indirecta la finalidad de la reunión.
• Insistir en que los participantes se preparen para la reunión.
136
Durante la reunión:
• Exponer la finalidad de la reunión.
• Permitir que todos participen.
• No permitir que la discusión se desvíe del tema.
• Terminar confirmando lo acordado y con un plan de acción.
La tabla 1., es un ejemplo de una lista de comprobación para planificar una reunión.
137
6.2.5. Participantes
Teniendo claro el objetivo, lo siguiente es determinar a quién se debe convocar a la reu-
nión.
Para determinar a quienes es necesario convocar, es importante conocer el posiciona-

miento de cada persona respecto al objetivo que se persigue. Para tal efecto se debe dar
respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Quién puede aportar mayor valor añadido al
logro del objetivo? ¿Con quién es posible contar? ¿Quiénes tienen interés en el tema a
tratar? Entre otras cuestiones.
6.2.6. Organización de la reunión

El orden del día: La organización de la reunión comprende la elaboración de un orden
del día, donde se recoja además del lugar, día y la hora de celebración, los temas que van
a ser tratados en la reunión.
Lugar de celebración: El marco de celebración de una reunión es importante para que la

misma se lleve a cabo exitosamente. En necesario contar con una mesa en la que todos los
asistentes se puedan ver y escuchar con facilidad y unas sillas confortables.
La duración: La duración de la reunión debe ir en concordancia con la importancia de

los objetivos que se persiguen. Se deben evitar reuniones excesivamente largas, ya que la
productividad desciende significativamente si ésta dura más de dos horas.
6.2.7. Desarrollo de la reunión

Para desarrollar la reunión de manera eficaz es necesario considerar las siguientes fases:
• Fase de apertura: Uno de los aspectos determinantes de éxito de la reunión es co-

menzar puntualmente, a la hora señalada. La persona que dirige la reunión deberá
efectuar un breve discursos introductorio, en el que da la bienvenida a los partici-
pantes, señala el propósito de la reunión, los objetivos que se pretende conseguir,
el orden del día, también, determina la duración de la reunión, verifica que cada
asistente haya recibido la documentación remitida y finalmente indica el procedi-
miento a seguir durante la reunión.
• Fase de análisis y discusión: Después de la introducción, se motiva a los partici-

pantes a buscar y compartir información, recoger y poner en común los diferentes
puntos de vista sobre el tema objeto de la reunión. Es imprescindible evitar inte-
rrupciones, como la salida y entrada de los participantes, llamadas telefónicas, que
dificultan la buena marcha de la reunión. Mantener centrada la reunión y analizar
las diferentes opciones existentes.
138
• Fase de toma de decisiones: Es responsabilidad del director de la reunión, motivar

el progreso de la reunión, de acuerdo con el horario fijado, para tal efecto conducirá
al grupo hacia las conclusiones y toma de decisiones.
• Fase de cierre y acuerdos de ejecución: una vez adoptados los acuerdos, se re-
comienda efectuar un resumen de los asuntos tratados, retomar las conclusiones
y las decisiones tomadas. De las conclusiones sigue, establecer un plan de acción
donde se concrete: qué hay que hacer; quién lo tiene que hacer y cuándo?. Para fi-
nalizar agradecer a los participantes. Se levanta el acta de la reunión, se fija la fecha
de la próxima reunión.
Para concluir, es importante determinar la necesidad de convocar una reunión. Para que
una reunión se celebre de manera eficaz es necesario que todos los participantes tengan
claro su propósito. Antes de presidir una reunión, se deben determinar los objetivos. Si
la reunión se lleva a cabo en forma y fondo adecuados, no consumirán tiempo y energías
innecesarias.
Dato importante
El director tiene como misión, determinar los objetivos, preparar adecuadamente

la reunión, escuchar de forma activa a los participantes, dirigir las discusiones,
potenciar la eficacia y la cohesión, dinamizar al grupo, clarificar dudas y lograr
resultados.
139
7. Resolución de conflictos y
negociación
“La comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica,
de malos entendidos y de ruido en los canales de comunicación son
potenciadores de conflictos cuando no se gestionan correctamente.”
7.1. El conflicto
Desde el ámbito de la acción directiva, el establecimiento de objetivos y pautas de actua-
ción, entre jefe o líder y sus colaboradores, y entre directivos de la misma empresa para
coordinar esfuerzos y resolver conflictos, para lograr acuerdos de muto interés mediante
procesos de negociación es clave en la consecución de las metas de la organización.
De todos los factores que pueden influir en el éxito de las relaciones interpersonales, el
más importante es la habilidad para la resolución de conflictos. Esto es cierto para todas
las relaciones de interdependencia en la organización: entre jefe y subordinados, entre los
miembros de un equipo de trabajo, entre empresa y sus clientes y proveedores, etc.
El grado de interdependencia depende de las interrelaciones que cada individuo lleva

acabo para realizar su tarea. El desafío no consiste en eliminar el conflicto, sino en trans-
formarlo, mediante procesos creativos, para hacerlo se requiere de una serie de habilida-
des personales como saber comunicar, capacidad de empatía, control de las emociones,
autoconfianza, entre otras.
En este módulo vamos a profundizar en el concepto de conflicto, así como los mecanis-
mos para la solución creativa mediante la negociación.
7.1.1. Definición de conflicto

El conflicto, es un estado percibido de desacuerdo entre dos o más partes interdepen-
dientes sobre hechos, métodos, objetivos, valores, espacio o tiempo, cuyas causas pueden
ser conscientes o inconscientes para la partes. Estar en conflicto es una característica
inherente al ser humano.
En la figura 1, se resume el concepto de conflicto.
140
El conflicto surge cuando ante un mismo hecho dos personas perciben cosas diferentes.
Cada persona maneja un conjunto de percepciones, interpretaciones y creencias sobre la
realidad, sobre los otros y sobre sí misma. Para manejar este tipo de conflicto es necesario
apartarse de la presunción de que cada persona percibe, interpreta y reacciona a la reali-
dad de una misma manera.
Los juicios y percepciones al estar influenciados por la subjetividad, pueden ser discre-
pantes, e incluso, opuestos entre una persona u otra.
En cualquier conflicto las realidades subjetivas de los involucrados son completamente

válidas. Cada uno ve, oye, siente, huele, desde su punto de vista, desde su propia realidad.
Identificar y reconocer las realidades subjetivas de quienes participan en un conflicto
facilita en gran medida las acciones para su solución.
Desde el punto de vista de los métodos, cada persona propone diferentes formas de abor-
dar y resolver problemas, por ejemplo para un problema de envío de invitaciones uno
propone utilizar el correo y otro la mensajería.
141
Desde el punto de vista de los objetivos de las partes en conflicto, se puede pensar en una
partida de ajedrez, “para que yo gane tú tendrás que perder”.
Desde los valores, “para ganar un contrato mi socio está dispuesto a recurrir al cohecho,
yo no”. Conflicto por espacio, pensemos en dos automovilistas luchando por el mismo
lugar de estacionamiento. Finalmente el tiempo, una pareja esta pensando en ir al cine, la
mujer quiere ir a la primera función y su marido a la última.
Es importante reconocer que no todos los conflictos percibidos son reales, también es
verdad que algunas situaciones que se pueden entender como conflictivas, no lo sean por
que los miembros involucrados no lo vean así. Entonces para que un conflicto exista debe
ser percibido, aunque para las partes involucradas sean desconocidas las causas.
7.1.2. Los tipos de conflicto

Desde el punto de vista de la naturaleza de los conflictos es posible distinguir entre aque-
llos originados por problemas intelectuales, y los que se tienen un origen emocional.
Los conflictos intelectuales, consisten en desacuerdos sobre opiniones, argumentos,

normas y conceptos discrepantes de cualquier clase. En un equipo de trabajo se puede
discutir sobre el método de trabajo a emplear para llevar a cabo una tarea.
En la figura 2, se muestra el conflicto intelectual.
142
Los conflictos emocionales, implican sentimientos negativos entre las partes, como pue-
den ser: ira, desconfianza, desprecio, rechazo, resentimiento o inseguridad. En las rela-
ciones laborales abundan los ejemplos. En la figura 3, se muestra el conflicto emocional.
La distinción entre el conflicto emocional e intelectual tiene sentido en la medida de los

requerimientos para hacerles frente. En el caso de un conflicto intelectual, se requiere, al-
gún tipo de negociación o solución de conflictos entre los protagonistas, mientras que en
un conflicto emocional, es necesario, en primer lugar, apagar o atenuar los sentimientos
antagónicos entre las partes.
7.1.3. Características de los conflictos

Los conflictos interpersonales, pueden ser cíclicos, dinámicos y, tienden a proliferarse.
Los conflictos son cíclicos, cuando dos personas opuestas entre si y además, mantienen
un nexo de dependencia, tenderán a entrar periódicamente en conflicto si no se pone
remedio. La tranquilidad aparente, en determinados periodos oculta un conflicto latente.
Ante un suceso disparador el antagonismo se hace notorio, las partes accionan sus ins-
tancias conflictivas, experimentan las consecuencias de tratos hostiles y luego el conflicto
vuelve a ser menos evidente, por un tiempo. Como la situación no se resuelve, el conflicto
volverá a presentarse.
143
Los conflictos son dinámicos, en este dinamismo el conflicto cambia de un ciclo al otro,
la intensidad del conflicto es el escalamiento del mismo.
Los conflictos tienen tendencia a la proliferación, esto ocurre por que el conflicto emo-
cional tiende a crear desacuerdo de carácter intelectual, esto marca una separación entre
las partes implicadas. Por otra parte, el conflicto intelectual puede crear un conflicto emo-
cional, como la hostilidad o la disminución de confianza.
7.1.4. Enfoques sobre el conflicto

A lo largo de décadas las posturas teóricas acerca del conflicto han ido cambiando. En
este apartado se distinguen tres enfoques: tradicional, conductista e interaccionista. En la
figura 4, se resumen los enfoques sobre el conflicto.
144
Enfoque tradicional, considera al conflicto como una manifestación de los defectos en la

comunicación, la falta de apertura y confianza entre las partes. El conflicto tiene, bajo esta
óptica, una connotación negativa equiparándose a términos como violencia, destrucción
o irracionalidad. La mejor manera de lidiar con ello era evitar que surjan.
Enfoque conductista, considera al conflicto como algo inevitable, su existencia es natural

en los grupos por lo tanto, la mejor manera de abordarlo era aceptarlo. Bajo este paradig-
ma, el conflicto es considerado benéfico y la connotación del mismo es neutra, se relacio-
na con términos como tensión, competencia, negociación, reconciliación, entre otros más.
Enfoque interaccionista, sostiene que el conflicto es algo natural cuando se interactúa

en un grupo, más aún, un adecuado nivel del mismo produce crecimiento, creatividad y
compromiso en el grupo.
En general, los tres puntos de vista se encuentran de manera simultánea en las personas
predisponiéndolas a lidiar con los conflictos con inseguridad, lo cual provoca resultados
no deseados. Por lo tanto, el éxito a la hora de enfrentar conflictos, es en primer lugar, des-
echar los temores y exaltaciones, con el propósito de estimar la naturaleza real del con-
flicto, su potencial en términos de crecimiento o destrucción para los que se encuentran
involucrados, con la finalidad de emplear los mejores recursos para enfrentarlo.
Para la gestión eficaz de conflictos es importante tener en cuenta los siguientes aspec-
tos: 1) aceptar que el conflicto es un hecho inherente al ser humano; 2) comprender que el
conflicto es en si mismo, neutro, es decir, las consecuencias positivas o negativas depen-
den de la manera en que se aborda y, 3) el conflicto se debe confrontar, no eliminar, para
tomar los aspectos positivos del mismo.
Cuando es posible entender las funciones y disfunciones del conflicto es posible desa-
rrollar herramientas de pensamiento para la solución creativa de problemas personales
y grupales.
Carácter disfuncional del conflicto, se crea cuando los conflictos no son abordados ade-
cuadamente, degenerando en procesos competitivos, donde surgen prejuicios y emocio-
nes negativas, se quiebra la comunicación, se establecen acuerdos rígidos, se maximizan
las diferencias hasta escalar y convertirse en un problema.
Carácter funcional del conflicto: cuando se reconoce su existencia es posible hacerle

frente constructivamente. Como consecuencia las relaciones se refuerzan, hay aprendiza-
je y crecimiento personal y de grupo.
145
7.1.5. El proceso del conflicto

En este apartado analizaremos el proceso del conflicto para reconocer las etapas por las
que atraviesa con idea de de diagnosticar una situación conflictiva, hacerle frente y resol-
ver mediante estrategias creativas, tenemos así:
Etapa 1: Oposición potencial
Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de conflictos
por sí solas, no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al menos una, es sufi-
ciente para que surja. Para simplificar el análisis, se pueden ver como causas o fuente del
conflicto, las cuales son como los síntomas detrás de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales: variables
de tipo personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, creencias, cultura, entre otras. Por ejem-
plo, en los equipos de trabajo, si los miembros pertenecen a generaciones diferentes quizá
surjan mayores desacuerdos sobre cómo llevar acabo una tarea, los miembros estarán en
una situación potencial de conflicto. También, hay que tener en cuenta la jerarquía de
valores de cada parte integrante. Por ejemplo, si un socio prefiere los rendimientos en el
corto plazo –liquidez- y el otro la permanencia en el largo plazo –estabilidad- podrá ser
semilla para múltiples conflictos. Además, se consideran las características de la perso-
nalidad como otro factor detonante, por ejemplo la convivencia entre dos personas con
carácter explosivo, es caldo de cultivo de conflictos.
La estructura, hace referencia al contexto, el cual incluye variables como: el tamaño de

la organización, su filosofía, la cultura, el grado de monotonía, especialización y estanda-
rización de las tareas asignadas a los miembros del equipo, heterogeneidad entre ellos,
estilos de liderazgo, sistemas de incentivos y el grado de dependencia entre los miembros
entre grupos.
Ya hemos hecho mención que, entre mayor sea el tamaño del grupo y mayor la especiali-
zación de las actividades, la propensión al conflicto es mayor. También, si los miembros
del grupo son más jóvenes y existe mayor rotación de personal, aumentarán los índices
de conflicto.
Finalmente la comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica, de ma-

los entendidos y de ruido en los canales de comunicación son potenciadores de conflictos
cuando no se gestionan correctamente.
En la tabla 1, se muestran los factores que permiten establecer un diagnóstico de una

situación de conflicto y sus posibilidades de solución.
146
Para ilustrar lo anterior, analicemos la siguiente situación:
“¡A los jefes no les interesa ayudar a su gente! – le dice Rodrigo a Isabel, con enojo-.Todos
son iguales. Cuando más se les necesita más ocupados se están Siempre lo dejan a uno
plantado. ¡No sabes la vergüenza que me dio meter la pata en mi presentación frente a
los ejecutivos! Quedé como un tonto. No sé qué consecuencias tendrá este desastre en mi
carrera.
Rodrigo está amargado, después de su presentación, en la oficina de Isabel. La presenta-

ción había ido bien, excepto por un error tonto que cometió al final, un error obvio acerca
de un tema que él debería haber manejado.
Rodrigo quedó tan descolocado por su falta, que perdió totalmente el ritmo durante el
resto de su presentación, lo que más le duele es saber que no hubiera cometido tal error si
Gonzalo, su jefe, hubiera cumplido su promesa de revisar su trabajo con antelación.
El día anterior, Rodrigo le había dado a Gonzalo una copia de su presentación para que la
revisara y corrigiera. Gonzalo había aceptado tal solicitud: - Me voy a quedar trabajando
hasta tarde, así que revisaré la presentación esta noche antes de irme- había dicho. Le
dejaré mis comentarios en su escritorio.
Pero esa tarde, después de que Rodrigo se retiró, Gonzalo recibió la llamada de Antonio,
el presidente de la compañía, quien pidió verle inmediatamente en su oficina. La reunión
con Antonio duró tres horas. Apresurado al salir para su casa, Gonzalo dejo el siguiente
mensaje en el contestador de Rodrigo: - Habla Gonzalo, lo siento pero me fue imposible
revisar el material de su presentación, termínela lo mejor posible. Buena suerte-.
147
Cual fue la sorpresa de Rodrigo a la mañana siguiente, al escuchar el mensaje. La presen-

tación era muy importante, así que cuando horas más tarde cometió su equivocación, se
sintió humillado y enojado. – Si Gonzalo hubiera revisado la presentación, habría podido
corregir el error. Al final de la reunión, ninguno le dijo una palabra al otro, en tanto se
retiraron por separado.
Mientras Rodrigo hablaba con Isabel, Gonzalo explicaba a su colega José su pesar por lo
ocurrido con Rodrigo.
-¿Qué otra cosa podría haber hecho? Antonio me llamó inesperadamente y me tuvo en
su oficina hasta muy tarde, seguramente Rodrigo está enfadado. Es que los empleados no
entienden cómo son las cosas. Piensan que lo único que hacemos es ocuparnos de revisar
su trabajo. A veces se ponen totalmente egocéntricos y miopes. Como si ser su consejero
fuera nuestra única tarea, me gustaría que mi gente se pusiera en mis zapatos unos días,
tal vez entonces verían las cosas de otra manera.
Rodrigo por otro lado, no tiene intención de mostrarle a Gonzalo su decepción. – ¿Para
qué? – le dice a Isabel. Eso no cambiaría nada, estoy seguro de que él rechazará su respon-
sabilidad y me echará toda la culpa a mí – suspira- Es evidente que no se puede contar
con Gonzalo”.
Qué mal entendido. Rodrigo está enojado con Gonzalo y se siente traicionado. Gonzalo
está frustrado e intenta justificar su comportamiento ante su colega. Rodrigo no piensa
confiar en su jefe; Gonzalo se pregunta en qué medida puede confiar en su empleado.
Ninguno piensa hablar con el otro. Su relación laboral está en peligro y, por consiguiente,
la eficiencia de su trabajo. Pero ninguno tiene idea cómo afrontar y reparar la situación.
¿Qué sucede entre Rodrigo y su jefe?
Hay un conflicto latente debido a una interacción débil entre un jefe y su colaborador.
La pérdida de confianza entre las personas y la falta de comunicación han dado pie a un
resentimiento entre las partes.
148
Etapa 2: Conocimiento y personalización
La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del conflicto, cuan-

do una de las partes afectadas lo percibe. Ya lo mencionamos en la definición de conflicto,
es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener consciencia de la exis-
tencia de las condiciones conflictivas, aunque no necesariamente esto signifique que sea
personalizado.
En el caso de Rodrigo, éste ha manifestado su malestar a Isabel. Por su parte, Gonzalo

sabe que le ha fallado a su subordinado y busca excusas antes de aceptarlo. Como en
este caso los individuos se involucran emocionalmente sufriendo estados de ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad, es cuando el conflicto se propaga a nivel de los senti-
mientos. Cuando un conflicto se le adhiere un componente emocional, se convierte en un
problema.
Etapa 3: Comportamiento conflictivo
El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en realizar accio-
nes con la intención de frustrar los intentos de la contraparte para lograr sus objetivos. Es-
tas acciones tienen un carácter intencionado, es un acto consciente realizado para afectar
al otro. En este punto el conflicto de hace manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Volviendo al caso anterior, curiosamente la forma de afectar al otro es no hacer nada,

ignorar los hechos, no hablar, esto puede acarrear comportamiento hostil entre ambos.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen resultados
positivos. En el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando decidan confrontar sus puntos de vis-
ta sobre el hecho, Rodrigo exprese sus sentimientos de manera asertiva y Gonzalo quizá
pida una disculpa a Rodrigo, seguramente se fortalecerá la confianza y el compromiso
entre ambos.
Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros y al propio
equipo, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los resultados permite deter-
minar que tan funcionales o no han sido las situaciones conflictivas, que aspectos positi-
vos han aportado. Lo anterior es útil para saber si los métodos empleados para gestionar
conflictos han sido eficientes. En la figura 5 se muestra el proceso del conflicto.
149
En una especie de espiral, se observan los niveles sobre los que va escalando un conflicto.
En la primera etapa se presenta una situación molesta, mencionamos los factores des-
encadenantes como, diferencia en el sistema de valores de las partes en conflicto. Sube
a un segundo nivel donde, se percibe la situación de conflicto por al menos alguno de
los miembros, se pone de manifiesto, y comienza a surgir el comportamiento conflictivo,
cuando algún miembro intenta frustrar el logro de los objetivos del otro. Es importante en
este nivel, poner en práctica estrategias para evitar que el conflicto escale hasta conver-
tirse en un problema de carácter violento. También es posible llegar al último nivel con
resultados constructivos.
Dato importante
El conflicto, es un estado percibido de desacuerdo entre dos o más partes interde-

pendientes sobre hechos, métodos, objetivos, valores, espacio o tiempo, cuyas cau-
sas pueden ser conscientes o inconscientes para la partes.
150
Ante un nivel moderado de conflicto se pueden reconocer las siguientes consecuencias

constructivas:
• Aumenta la motivación y la energía para realizar las tareas demandadas por el sis-
tema social. El autoconocimiento desarrollado en algunas personas, al superar el
obstáculo del conflicto las lleva a estar motivadas por un reforzado afán de logro.
• Incrementa la capacidad de innovación en los miembros del grupo, por el recono-

cimiento de la diversidad en los puntos de vista.
• Las personas adquieren mayor conciencia de su identidad, a través de descubrir

sus limitaciones, defectos, habilidades y virtudes.
Ante un nivel excesivo de conflicto interpersonal las consecuencias negativas son:
• Somatización de los problemas en los miembros, los efectos fisiológicos afectan la

estructura corporal y psíquica de los individuos. Se pueden padecer enfermedades
como úlceras, hipertensión, dermatitis o mecanismos de defensa como la evasión,
racionalización, negación de la realidad, fantasías, entre otras.
• Disminuye la motivación y eficiencia de las partes involucradas, repercutiendo en

su productividad.
• Rigidez en el sistema donde ocurre el conflicto, distanciamiento entre las personas

que se necesitan, no se aprovechan las sinergias y los recursos como tiempo, ener-
gía, talentos, conocimientos, instalaciones, dinero, entre otros.
• Sentimientos negativos, odio, envidia, pesimismo entre los miembros, incluso se

puede llegar a la agresión física.
7.1.6. Modelo de solución de conflictos

Ante un conflicto se pueden perseguir dos metas, una es conseguir los objetivos indivi-
duales y la otra es mantener las relaciones a toda costa. Esta es la idea subyacente del
modelo de soluciones duales.
Este modelo postula que, ante el conflicto los individuos tienen dos tipos de intereses: 1)
los que se basan en la obtención de resultados o metas propias y, 2) un nivel de interés
basado en la relación entre las partes.
Dependiendo del enfoque de solución, se distinguen estilos para afrontar los conflictos.
Básicamente se distinguen cinco estilos que derivan de cinco criterios: ceder, negar, im-
poner, negociar y colaborar.
151
Los estilos son: ayudante colaborador, evasor, luchador rudo, comprometido y colabora-
dor.
El ayudante amigable, enfocado totalmente en la relación. Esta clase de individuos de-

jan a un lado sus propios intereses en aras de mantener intacta las relaciones. Bajo esta
perspectiva de ceder, la persona disimula la existencia de diferencias, dando por su lado
a la otra persona.
Este tipo de actuación puede ser aconsejable cuando el conflicto se refiere a temas in-
trascendentes que no perturban la consecución del fin, ni a los medios. En éste la fuente
del conflicto rara vez desaparecerá, sin embargo, ceder frente al conflicto puede ser más
provechoso cuando es más importante preservar las relaciones personales. Para utilizar
tácticas en este sentido hay que tener muy claro cuáles son los objetivos, los valores y su
jerarquía, ya que en función de éstos serán juzgados los fines y los medios.
Al ceder por convicción, sin pelear, es muy importante tener presente:
a. El punto de vista de la otra parte antes de actuar, tomando en cuenta las experien-
cias pasadas que pudieran influir en su punto de vista, y también, considerar sus
compromisos, necesidades presentes y sus expectativas futuras.
b. No es una derrota, pensar como algo que conduce al crecimiento personal. “No se
pierde una discusión, se gana un nuevo punto de vista”.
c. No dar por su lado a la otra persona, en aras de la real solución del conflicto, no
condescender solamente por agradar a la otra parte, esto a la larga, trae conse-
cuencias negativas.
El estilo evasor, parece indiferente respecto a la relación y el logro de sus objetivos. Es

muy probable que su enfoque sea negar, intentará salir airoso del conflicto negándolo. Se
negara a tener conocimiento de él o si lo conoce no lo enfrentará. En general, el conflicto
no desaparece, pero si escala será necesario tomar acciones.
Cuando el asunto no es urgente, negar el conflicto es la postura más económica. Esta

negación puede ser consciente o inconsciente, en el primer caso es susceptible de ser
reconducido, calculando las consecuencias en términos de coste y beneficio.
Cuando se utiliza este tipo de método es conveniente recordar:
a. Analizar los motivos para evitar el conflicto, procurando que no sea por miedo o
comodidad.
b. Permanecer en silencio, no iniciar ataques indirectos.
152
c. Continuar la comunicación y la relación en otras áreas, para no deteriorar más la

relación. Despersonalizar el conflicto, transigir y comprender a la otra parte.
El luchador rudo, con este estilo lo más importante es la consecución de los objetivos
en menoscabo de la relación. El enfoque es imponer, frecuentemente a través de la fuer-
za para acallar las diferencias. La autoridad o posición dentro del grupo son en general,
fuentes de poder. También puede tomar la fuerza de las mayorías o minorías persuasivas.
La utilización de este enfoque genera ganadores y perdedores, es común que los perdedo-
res no apoyen la decisión final de la misma forma que los ganadores. Se pueden malograr
las reuniones futuras al revivir consciente o inconscientemente la pugna que fue resuelta
por la fuerza. De igual manera puede ocurrir cuando se llevan a cabo las acciones para
cumplir con lo decidido.
Cuando la resolución de un conflicto se aborda bajo esta perspectiva, convienen tener en

consideración lo siguiente:
a. Separar a la persona de la idea que sustenta la resolución final. Despersonalizar el

antagonismo entre ideas.
b. Cuidar la exposición de ideas, procurando la comprensión entre los interlocutores.
c. Ayudar a la contraparte a exponer sus ideas de forma clara, la paráfrasis es una

herramienta de mucha ayuda en estos casos.
d. Identificar áreas de acuerdo y de desacuerdo.
e. El trato entre todas las personas debe de ser de sumo respecto.
Estilo basado en el compromiso, situación de mitad – mitad. El enfoque es negociar y,

aunque es un enfoque virtuoso, tiene algunos inconvenientes el hecho de: “tú cedes un
poco, yo cedo un poco y nos encontramos a la mitad. Es lo justo”.
La cuestión aquí es que no todo es negociable, es frecuente que el regateo, sitúe a las
partes como victimas, ya que son conscientes de que tienen que ceder un poco, con lo que
tienden a ver su sacrificio como más grande que el de la otra parte.
La táctica de la negociación en algunos casos, puede ser tan débil a tal punto de no ser
efectiva. Puede existir muy poco compromiso entre las partes. También, es importante
reconocer que en algunos casos es acertado establecer acuerdos, sobre todo cuando los
recursos son limitados o es necesario evitar una situación de ganador – perdedor.
153
Para negociar se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Asegurarse de que las metas son claras para ambas partes.
b. Evitar el regateo, motivando en todo momento un ambiente de honestidad y aper-

tura.
c. Identificar de manera conjunta los criterios para llegar a un buen acuerdo.
d. Cumplir con los acuerdos.
El estilo colaborador, es una solución ganar – ganar. El enfoque de solución del conflic-
to es precisamente, colaborar. Este acercamiento requiere que las partes en conflicto
reconozcan y tengan confianza en la rectitud y las habilidades de los otros.
En lugar de defender posiciones particulares, se hace énfasis en tratar de resolver el pro-

blema. Todos deben estar dispuestos a modificar su punto de vista inicial, buscando la
objetividad para el progreso del trabajo.
Con la colaboración conjunta surge el mejor pensamiento del grupo, ya que se sustenta
en los principios por encima de las posiciones. En este caso, por ejemplo, la jerarquía de
uno de los miembros no es relevante como argumento de discusión, en cambio el princi-
pio de justicia si.
La premisa subyacente de este enfoque es: los resultados del grupo completo son mejores
que la suma de las contribuciones de cada uno de sus miembro.
Para alcanzar una solución colaborativa a los conflictos se debe:
a. Procurar un ambiente de objetividad y confianza mutua, con una postura flexible

y exploradora.
b. Identificar los intereses sustantivos o subyacentes de cada una de las partes.
c. Buscar alternativas identificando las consecuencias para ambas partes.
d. Seleccionar las alternativas satisfactorias para todos.
El conocimiento de los diferentes estilos, los enfoques y las tácticas para enfrentar el
conflicto es sumamente útil en cualquier situación, sobre todo en el trabajo en grupos y
organizaciones. Si son tomadas en cuenta por los líderes, sopesando ventajas e inconve-
nientes, se podrán enfrentar los conflictos con mayor efectividad.
154
Aunque estos cinco mecanismos de solución de conflictos son aplicables en cualquier si-
tuación, la naturaleza de los factores que conforman el conflicto, así como las predisposi-
ciones personales de las partes, marcan las pautas para decidir sobre el enfoque a seguir.
En la figura 6, se resume el proceso de solución de solución de conflictos, es importante

agregar que todo plan de acción debería incluir la medición de los resultados.
7.2. La negociación
7.2.1. La naturaleza de la negociación

La gente negocia todo el tiempo, casi todo es susceptible de ser negociado. Donde hay
personas hay conflictos, en el ámbito de las organizaciones, la gestión de conflictos, re-
quiere diversas habilidades por parte de los directivos, la negociación es una de las más
importantes.
Hablar de negociación es hablar de relaciones humanas y esto se debe a dos motivos

esencialmente: 1) Hay una relación de interdependencia entre las partes y, 2) existe un
conflicto de intereses.
155
De lo anterior se desprenden las características comunes en cualquier situación de nego-

ciación:
• Hay dos o más partes involucradas entre sí para quienes existe un conflicto de
intereses.
• Las partes negocian porque piensan que pueden ejercer cierta influencia sobre la
contraparte para llegar a un buen acuerdo.
• Implica una confrontación de voluntades.
• Inexistencia de reglas, procedimientos o sistemas fijos para resolver controversias.
• Involucra aspectos tangibles, como dinero, materias primas, productos, maquina-

ria y equipo, etcétera. Y, factores intangibles, como el tiempo, imágenes, ideas,
servicios, entre otros.
Recordemos, la mezcla de metas convergentes y conflictivas es lo que caracteriza las re-

laciones interdependientes, cuyo resultado de negociación puede terminar en una situa-
ción de “perder-ganar” o en una de “ganar-ganar”.
7.2.2. Definiciones: negociación

De acuerdo con Fisher y Ury,(1994): “la negociación es la comunicación de ida y vuelta
que aspira a alcanzar un acuerdo cuando diferentes partes tienen intereses contrapuestos
y otros parcialmente compartidos”.
Para Altschul, “la negociación es un proceso en el cual cada una de las partes dan pasos
para alcanzar un mínimo y puede materializarse en un convenio, un contrato, una carta
de intención o un apretón de manos. La naturaleza y pronóstico del proceso dependerá de
cómo se equilibren las obligaciones, necesidades y deseos en un despliegue inteligente
de intereses y riesgos del que surgirán, en principio, aspiraciones y conjeturas, más tarde,
compromisos e implicaciones calculadas”.
Se negocia con antagonistas, personas, grupos u organizaciones en una relación de inter-

dependencia parcial de intereses actuales y futuros, con los que se instituyen modos de
colaboración, y donde el resultado de la implementación de lo acordado dependerá del
manejo de esta relación.
156
7.2.3. Los modelos de negociación

El análisis de las teorías sobre negociación ha demostrado tener éxito en la medida en
que contribuye a transformar la teoría de la negociación en una experiencia práctica. A
continuación abordamos los modelos de negociación.
Los procesos de negociación son analíticamente diferentes, sus funciones, lógica interna,
tácticas y recursos, varían según la personalidad y el estilo de las partes que se relacionan
entre sí. En este sentido, pueden adquirir la forma de una negociación distributiva o inte-
grativa, cada enfoque da el tono para la interacción entre las partes.
La negociación distributiva, tiene como función resolver conflictos de interés, permi-

te asignar cantidades fijas de recursos, por ello posee la cualidad: “yo gano tú pierdes”.
La estrategia distributiva se concentra en desarrollar el poder relativo del negociador,
convencer al otro de ese poder para modificar sus expectativas, se oculta celosamente la
información, se intenta que la contraparte utilice la misma táctica.
En el aspecto de comunicación interpersonal, la negociación distributiva, supone afirma-

ciones tajantes, respuestas selectivas, escasa revelación de sentimientos e intereses para
debilitar la postura del negociador.
En contraste, la negociación integrativa o por principios, tiene como finalidad encontrar

intereses comunes y al mismo tiempo complementarios. Sirve para maximizar ganancias
conjuntas, posee el atributo: “yo gano y tú ganas”.
Las estrategias se encaminan al intercambio de información, exploración de intereses

visibles y el uso de técnicas estructuradas para resolver conflictos. Con relación a la co-
municación interpersonal la negociación integrativa implica la escucha activa, paráfrasis,
generar empatía, reducción de actitudes defensivas, entre otras.
En general las teorías de la negociación comprenden las relaciones entre la negociación

integrativa y la distributiva. A su vez éstas distinguen los comportamientos o estilos que
los negociadores suelen mostrar dependiendo del carácter personal y de la estructura de
interacción dada.
7.2.3.1. Negociación distributiva

La negociación distributiva es básicamente una competencia sobre quien va a obtener
más de un recurso limitado, es una relación de suma cero, ganar - perder, el que una de
partes alcance o no sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que emplee.
En general, es una negociación en la que se observa un carácter “monetario” de los re-

cursos en conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos de partida, objetivo y re-
sistencia, el espacio entre los puntos de resistencia de ambas partes es la zona de arreglo
potencial.
157
Las estrategias fundamentales se basan en descubrir el punto de resistencia e influenciar

a la otra parte para que lo cambie. La información obtenida es vital para conseguir un
acuerdo favorable, se tiene sumo cuidado en la información proporcionada. Para influir en
la otra parte se debe valorar un resultado particular, el costo de una negociación desfavo-
rable o el de abandonar la negociación.
Toda negociación es iterativa y conduce a un constante cambio de posturas, porque se

va obteniendo información relevante. De la postura inicial, se desprenden las bases de la
negociación y es a partir de ahí que se hacen concesiones para llegar a un acuerdo y con
él el compromiso para cerrar el trato.
Resumiendo, las características de este modelo de negociación son:
• Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles.
• La condición que impera es de tipo ganar perder.
• Se trata de una negociación del tipo “regateo”.
• La estrategia de las partes es de confrontación.
• Puede ser atractiva para la obtención de ganancias.
• Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables.
• Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto.
• Cada una de las partes desea maximizar su beneficio.
• Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado.
• Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva.
Existen razones para que un negociador se familiarice y entienda este proceso, ya que es
común enfrentarlo, además, mucha gente utiliza tácticas distributivas.
El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo

de negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de
acuerdo lo permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa para un acuerdo negociado
MAPAN, o BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Ver figura 7. El espacio
de acuerdo en la negociación esta definido por:
• El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a negociar una oferta
• El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la negociación, es la meta

óptima.
158
• El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que estaría dispuesto a pagar (com-

prador) o lo menos que estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un
trato.
• Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de resistencia de ambas partes.
Existen varias tácticas de defensa y ataque para obtener los resultados deseados durante
una negociación, para enfrentar negociadores que utilizan tácticas típicas de ataque, te-
nemos cuatro principales opciones de defensa:
• Ignorar: aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un ahorro de energía

que se puede utilizar para la obtención de sus objetivos.
• Discutir, es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de actitud.
• Responder con lo mismo o contraatacar, puede llevar a que la negociación no

llegue a buenos términos, pero también pude ser que lo negociadores se cansen y
cambien por si mismos de actitud.
• Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la negociación, si-

guiendo la teoría de que es más difícil atacar a un amigo que a un enemigo.
159
Las principales tácticas competitivas:
• Apuesta por lo alto: La mayoría de los expertos en negociación coinciden que

iniciar con demandas altas permite obtener más de cualquier trato.
• Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga
más tiempo para conocer a la contraparte.
• Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con
imparcialidad.
• Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
• Provocan la disminución de las expectativas de la contraparte.
• Deja margen para hacer concesiones reales.
Además se recomienda:
• No revelar objetivos y expectativas. Hay que dejar la contraparte muestre primero

lo que desea conseguir.
• No hacer concesiones con demasiada facilidad, especialmente en temas importan-

tes.
Chico bueno / Chico malo
Para esta táctica se necesitan dos negociadores, uno que intimide y presione y otro que
se gane la confianza de la contraparte, para que una de las dos lleve a cabo la negociación
con los resultados deseados.
Es importante, para contrarrestar la táctica, hacerlo de manera que no parezca un ataque

personal a la contraparte.
Temas sorpresa
En este tipo de táctica, una de las partes desea retrasar el arreglo del asunto, entonces
introduce temas tangenciales a los objetivos de ambas partes. Los temas sorpresa pro-
porcionan a quien las utiliza, tiempo para reconsiderar la decisión a la luz de la nueva
información recibida.
160
Como contramedida, es importante reafirmar la agenda original y los temas sentados en

ella. Aunque en un principio la sorpresa puede sacar de balance, será preciso mantener
la calma en sesiones subsecuentes. Si se tienen contactos dentro de la organización de
la contraparte, se puede indagar si ha surgido algún suceso nuevo que hubiera causado
el cambio de parecer. Es posible sondear si la contra parte se esconde tras una cortina de
humo.
También se puede protestar por la introducción de aspectos nuevos que podrían no guar-
dar relación con la lista. Es necesario buscar alternativas ya que la contraparte, quizás no
este tan interesada en cerrar el trato. Mientras tanto, el viable presionar hasta conseguir
que el oponente exprese el verdadero problema.
Escopetazo71
Esta es una táctica intimidatoria, en la cual una de las partes exige tantas cosas al mismo
tiempo que produce desconcierto en su contraparte, de tal manera se pierde la concen-
tración sobre sus propios objetivos y demandas. Una variación de esta táctica consiste en
abrumar al oponente con una gran cantidad de información, a fin de perder de vista los
temas esenciales.
Como contramedida a esta clase de táctica, si es la primera reunión es posible no tomar

tan en serio tal acción. Si el diagnóstico del estilo de la contraparte dice que es un nego-
ciador duro, es obvio que utiliza una treta común. Cuando se pase a considerar el negocio
y se revisen los objetivos y prioridades en la transacción, se puede insistir en que la con-
traparte presente sus exigencias en orden de prioridad.
Cuentas poco claras
Con esta táctica el negociador manipula la información en beneficio propio. Suele utilizar
cifras expresadas en porcentajes, “dinero relativo”, en lugar de cifras absolutas, “dinero
real”. Costes unitarios, relativos en lugar de costes totales, reales. Cantidades redondeadas
en lugar de cantidades exactas. Las cifras relativas distraen la atención de la contraparte.
Como contramedidas a esta clase de tácticas, es importante dedicar tiempo para analizar
la información. Si fuera necesario se podría buscar la ayuda de algún experto, especial-
mente cuando haya de por medio datos técnicos. Es esencial llevar a cabo estás medidas
ya que siempre se encuentran maneras de “maquillar” la información cuantitativa para
hacerla más atractiva.
71 (Endon: 1999:210)
161
Otras tácticas competitivas:
Acorralamiento
Con esta táctica se pretende llevar a la contraparte a un extremo en el que ya no pueda

resistir y tenga que ceder a nuestra oferta.
Intimidación
Pretende a través del enojo o hablar en voz alta, convencer que el trato que se esta hacien-
do es el mejor y que si no llega a cerrarse se perderá una gran oportunidad.
Ambiente hostil
Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por terminar con la negociación
en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer mejor que eso”, “no me hagas perder
el tiempo”.
7.2.3.2. Negociación Integrativa o por principios

No todas las negociaciones son eventos perder-ganar, los negociadores pueden buscar
soluciones ganar-ganar, y es por ello que existe la negociación integrativa, donde los
objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes.
La negociación por principios o ganar – ganar, se da cuando ambas partes trabajan de

manera conjunta para lograr objetivos comunes o compatibles. Es necesario que las par-
tes estén de acuerdo en mantener un objetivo en común suficientemente atractivo como
para realizar un adecuado intercambio de información, cuestión que no ocurre en una
negociación distributiva.
Es precisamente, el hecho de compartir información, la cuestión más difícil de aceptar por

parte de los negociadores, por que implica un alto grado de confianza. Éstos deben estar
suficientemente motivados para pensar como colaboradores, no como competidores y
coincidir en que ambas partes ganan más si se llega a un acuerdo.
El proceso integrativo, también denominado por principios, se basa en:
• Crear un flujo de información efectiva y suficiente para identificar soluciones in-

tegrativas.
• Intentar entender los objetivos y necesidades reales del otro negociador.
• Enfatizar las cosas en común entre las partes y minimizar las diferencias.
• Buscar soluciones para satisfacer las metas y objetivos de ambas partes.
162
Los pasos clave del proceso integrativo son:
• Identificar y definir el problema. Este es el aspecto más difícil, sobretodo cuando

existe un número mayor de personas involucrados en la negociación, ya que es
necesario que el acuerdo sea aceptable por todas las partes. Para tal efecto, se tiene
que situar al problema como meta identificando los obstáculos, despersonalizar,
para que ninguna de las partes evalúe y/o juzgue parcialmente. Es importante de-
finir bien el problema antes de buscar soluciones.
• Entender totalmente el problema e identificar necesidades e intereses. Se hace én-

fasis en que los intereses dependen de la postura del negociador, pueden ser in-
trínsecos o instrumentales, además, se subdividen en otro tipo de intereses como:
sustantivos, de procesos, de relaciones y de principios.
• Reconocer que hay más de un tipo de intereses en una disputa, las partes ponen
diferentes tipos de intereses en juego, éstos surgen desde lo más profundo de los
valores y necesidades humanos, además de que pueden cambiar durante la nego-
ciación ya que no siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.
• Generar soluciones alternativas. Esta es la fase creativa y se desarrolla en dos ver-

tientes, generar soluciones redefiniendo los problemas y/o generando soluciones
para un problema dado: en el primer caso se proponen cinco métodos para alcan-
zar la negociación integradora: “agrandar el pastel”, “logro”, “uso de compensación
no-específica”, “cortar los costos por condescendencia” y “encontrar una solución
puente”.
En el segundo caso, se utilizan técnicas para buscar soluciones como “lluvia de

ideas”, “grupos nominales “y “encuestas”.
• Evaluar y seleccionar alternativas. Se siguen ciertos pasos que llevarán a ordenar

las alternativas de acuerdo con los criterios más aceptados por los involucrados.
Se debe estar alerta a la influencia de factores intangibles al seleccionar opciones,
usar subgrupos para evaluar alternativas complejas, tomarse el tiempo para comu-
nicar ideas y explorar alternativas para combinar opciones.
Las partes están predispuestas a encontrar una solución mutuamente aceptable.

Muchos factores contribuyen a esto: una meta común, habilidad para resolver los
propios problemas, validez de la propia posición y la perspectiva del otro, moti-
vación y compromiso de trabajar juntos, confianza, información clara y precisa, y
entendimiento de la dinámica de la negociación integrativa. Desafortunadamente,
algunos negociadores no ven en todas las situaciones una potencial negociación
integrativa o no siempre pueden sostener una discusión integrativa productiva.
163
7.2.4. Estilos de negociación

Todas las personas implicadas en procesos de negociación, se enfrentan a oponentes con
diferentes formas y actitudes personales traducidas en estilos o estrategias de negocia-
ción. Conocer y entender las motivaciones de los diferentes estilos permite la preparación
de estrategias tendientes al acercamiento de posturas con la finalidad de lograr acuerdos
aceptables a las partes.
En una primera clasificación se identifican dos tendencias en los estilos de negociación:

por un lado se encuentran los estilos con una orientación pragmática, donde el objetivo
es conseguir la mayor parte de los beneficios negociados sin importar que siente o como
pueda quedar el oponente.
Por el otro, se encuentran aquellos con una orientación humanista, les preocupa lo que
pueden sentir sus contrapartes y el impacto que produce el proceso, más que los objetivos
particulares al negociar.
En medio de estas dos tendencias encontramos todo un espectro de posibles estilos de

negociar. Es importante destacar, dependiendo de las distintas variables y necesidades
que concurren en el negociador, este adoptará un estilo u otro.
Al margen de lo anterior distinguiremos tres factores importantes que influyen directa-

mente en cada estilo:
El carácter temporal de la negociación, si es única o de continuidad: si sólo se va a ne-

gociar una vez es más probable que el estilo tenga una orientación pragmática, ya que el
objetivo que esta en juego, es conseguir el mayor beneficio posible, la táctica del regateo
es común en este caso. Cuando la relación es duradera, por ejemplo, entre socios, empresa
y proveedores, empresa y clientes, se pretenderá obtener beneficios para ambos, en este
caso el estilo se orientará más hacia la cooperación.
Las expectativas son otro factor determinante del estilo adoptado por cada una de las
partes durante el proceso: si éstas son muy altas y con poco margen de maniobra, el estilo
será competitivo, lo cual genera más de tensión en la relación. De lo contrario, si se reba-
jan dichas expectativas y se tiene en cuenta al oponente, la negociación tiende a ser más
fluida y cooperativa.
El clima de negociación durante el proceso: tiene relación con el grado de confianza en-
tre las partes, cuanto más confianza la tendencia será a una mayor cordialidad.
164
Considerando lo anterior, sumando las actitudes, distinguimos los estilos enmarcados en

cinco situaciones72:
1. Confrontación: Se trata de resolver el conflicto con base en los términos impuestos

por una de las partes, sin tomar en consideración los intereses de la contraparte.
2. Cooperación: Se basa en la identificación de la base del problema, para encontrar

conjuntamente soluciones satisfactorias para ambas partes.
3. Subordinación: Implica ceder en algunos aspectos y otorgando concesiones parciales

o totales.
4. Inacción: Significa retrasar cualquier acción tendiente a la solución del conflicto, la

idea es retomar estas acciones en fecha posterior.
5. Retiro: Evitar cualquier controversia y no tomar acción en forma definitiva, y esperar

que el conflicto se resuelva pos sí mismo.
Las diferencias individuales, la personalidad, el bagaje cultural y características propias

de cada persona son determinantes de su estilo de negociar. En la tabla 2, se resumen
algunos estilos de negociar, los objetivos o metas y las características que conforman el
perfil. Más adelante veremos como la cultura también es una variable determinante del
estilo de negociación.
Tabla 2. Estilos de negociación
72 (Markué:2000: 184)
165
Son muchos los factores de personalidad que influyen al negociar, no existe un tipo de
personalidad directamente relacionado con el éxito de una negociación. Sin embargo, es
importante tener consciencia de la experiencia personal y, estar al corriente, de alguna
manera, de las investigaciones que se han hecho con relación al tema.
Si los negociadores conocen el amplio espectro de posibilidades, estarán más capacitados

para responder de manera efectiva en cualquier proceso de negociación.
7.3. La negociación estratégica
7.3.1. El encuadre
Encuadre se refiere a la manera en que las partes definen el problema dentro de una nego-
ciación, para después completar los procesos de estrategia y planificación.
Después de “enmarcar” vienen tres pasos adicionales en cuanto a:
1. Definición de metas
2. Desarrollo de una estrategia para alcanzar dichas metas
3. Desarrollo de un plan para ejecutar dicha estrategia
166
El encuadre se ha vuelto un concepto popular en el estudio de los procesos cognitivos,

toma de decisiones, persuasión y comunicación. Y su popularidad surge después de cons-
tatar que dos o más personas envueltas en la misma situación, definen el problema de
manera diferente. Es así que se identifican tres acercamientos principales a encuadrar:
• Encuadre como conocimiento heurístico: en tanto “marco” es la concepción del

tomador de decisiones sobre los actos, resultados y contingencias asociados con
una elección en particular, este es un mecanismo a través del cual un individuo
toma consciencia de los riesgos asociados con el problema y emplea sus conoci-
mientos e intuición para tomar una decisión satisfactoria.
• Encuadre como categoría de experiencia: es una amplia definición de la situa-

ción que se extiende sobre el riesgo de toma de decisiones para incorporar una
variedad de factores personales y situacionales que afectan la manera en que una
persona define el problema.
• Encuadre como desarrollo de una salida: las partes hablan acerca de sus pre-
ferencias y prioridades; esto les permite desarrollar una definición común de las
salidas relacionadas al problema y al proceso de solucionarlos.
Es importante entender los diferentes tipos de encuadre, cómo los marcos certeros pue-
den ser invocados o ignorados en una situación dada, las consecuencias de enmarcar un
conflicto de una manera determinada, y los acercamientos que los negociadores pueden
utilizar para manejar los marcos de manera más efectiva. Todo esto para entender las es-
trategias usadas dentro de la negociación.
Las metas y el encuadre son fuertemente interactivos y la existencia de uno produce evi-
dencia en el otro. Las metas del negociador tienen un efecto directo o indirecto en su
elección de la estrategia de negociación.
Dato importante
De acuerdo con Fisher y Ury,(1994): “la negociación es la comunicación de ida y

vuelta que aspira a alcanzar un acuerdo cuando diferentes partes tienen intereses
contrapuestos y otros parcialmente compartidos”.
167
7.3.2. Planificación estratégica de la negociación

La palabra estrategia tiene muchas definiciones, sin embargo en cualquiera de ellas se
identifican cuatro elementos típicos: opción, oportunidad, interdependencia e informa-
ción imperfecta e incompleta. Asimismo, no es lo mismo táctica que estrategia, ya que la
primera se subordina a la segunda; y en cuanto a planeación y estrategia, la primera es
parte integral de la segunda, la acción.
Una estrategia es “un plan o método cuidadoso, especialmente para lograr un fin”. Mien-
tras que el uso de tácticas se refiere a “la habilidad para usar los medios disponibles” para
alcanzar ese fin.
El flujo de la negociación estratégica atraviesa por distintas fases o etapas, entre las cua-
les se cuentan las siguientes:
1. Prenegociación, implica la planificación de la negociación. En esta fase se pueden

observar tres dimensiones:
a. Planificación estratégica: en ésta se fijan las metas y los objetivos a corto, mediano
y largo plazos.
b. Preparación táctica, se definen las maniobras y técnicas para conseguir resultados.
c. Preparación administrativa, determinación y obtención de los recursos necesarios.
2. Fase de intercambio, desarrollo de la negociación.
3. Postnegociación, revisión de los resultados.
En la parte de planificación de la negociación tiene relación con el encuadre, normal-

mente inicia con la definición de los temas a negociar. Éstos se jerarquizan en orden de
importancia y responden a cuestiones como:
• ¿Qué quiero obtener?
• ¿Por qué quiero obtenerlo?
• ¿Cómo quiero obtenerlo?
En ocasiones, después de realizar esta jerarquización, se puede llegar a la conclusión de

que no existen temas de tanta importancia como para justificar una negociación formal.
Los temas u objetivos son los fines que se busca obtener mediante la negociación y están
asociados con la naturaleza del negocio a tratar. Estos objetivos deben ser: específicos,
realizables, basados en el tiempo y medibles.
168
La determinación de los objetivos sirven para:
• Asegurar la dirección hacia donde deberá conducirse la negociación.
• Determinar las estrategias y tácticas para obtenerlos.
• Medir el desempeño de los participantes en la negociación.
• Comprometer a los participantes en la consecución de los objetivos.
• Motivar, sobre la idea del reto razonable para lograr algo en un plazo determinado.
Una vez establecidos los objetivos o temas a negociar será necesario definir los límites de
aceptación o rechazo. Es decir, definir desde un punto de vista realista órdenes de priori-
dad, Marcué los define como “GPT”73:
G: Los que gustaría conseguir.
P: Los que se pretende conseguir.
T: Los que se tienen que conseguir.
Es importante definir el límite real, así como cuál será el espacio sobre el cual pueden gi-
rar las concesiones, a partir del punto de inicio. Cuanto mayor sea el valor relativo de este
espacio, más difícil será llegar a un punto de solución. Antes se hizo mención, la distancia
entre la oferta de una de las partes y la contraoferta de la otra, dará margen de maniobra
entre ambas partes.
Uno de los aspectos clave en el proceso de negociación es la información, es así que en la

etapa de preparación, se debe llevar a cabo la búsqueda, selección, análisis y protección
de la información.
El tema de la protección de la información es lo más controversial en los procesos de

negociación, antes se hizo referencia a los enfoques o modelos, en el modelo distributivo
o de suma cero, el ocultamiento de la información forma parte de la estrategia. Bajo el en-
foque de una negociación cooperativa o por principios, el intercambio de la información
entre las partes es la clave para llegar a una negociación exitosa.
Entonces, el tratamiento estratégico de la información no debe ser subestimado, sobreto-

do, en lo referente a las propuestas, costes, presupuestos, competencia, asuntos técnicos,
los cuales son susceptibles a ser tratados con suma confidencialidad, antes y durante la
negociación.
73 (Marcué: 2000: 191)
169
Contrariamente a la acción de proteger la información es necesario contar con el máximo

de información sobre las necesidades y objetivos de la contraparte, historial de negocios,
su política de precios, clientes, proveedores, entre otros.
Contar con la información suficiente permite el análisis de la situación o encuadre, para

establecer supuestos sobre los objetivos, límites y el valor de la negociación desde el
punto de vista de la contraparte. Revisar con atención el equilibrio de poder para intentar
suponer quién necesita más el acuerdo, siendo éste la parte más débil. Entre más cerca
estén los supuestos sobre las necesidades de la contraparte la estrategia de negociación
será más efectiva.
7.3.3. La capacidad de negociación

En esta parte se hace énfasis en el término “palanca” dentro de la negociación. Por “pa-
lanca” entendemos las herramientas que los negociadores pueden usar para dotarse de
ventajas o incrementar la probabilidad de alcanzar sus objetivos, ejercer presión sobre la
contraparte (cuando es necesario) y persuadirla.
La palanca es la capacidad de negociación de las partes, los elementos que la constitu-

yen son: habilidad negociadora, poder negociador, información comercial, condiciones de
la oferta (calidad, precio, entrega, financiamiento, entre otros).
Habilidad negociadora
Es un atributo de un individuo, un directivo o de un equipo negociador. Es el conocimien-

to del proceso y la modalidad de la negociación, el juego de influencias y presiones, las
necesidades de las partes de las fuentes y del tipo de información. La experiencia y la
práctica en escenarios simulados o en situaciones reales, a través de procesos formales
de entrenamiento otorgan el bagaje de operacional de los negociadores.
Se consideran, también, los aspectos de la personalidad los cuales influyen positiva o

negativamente sobre la habilidad negociadora, de esta manera se presume que existen
personas con ventajas y desventajas naturales para negociar.
Poder negociador
“La gente tiene poder cuando cuenta con la habilidad para obtener los resultados desea-
dos. A esto se puede agregar, la habilidad para influir y persuadir a los demás, es decir, a
ser un líder”.
Es importante distinguir entre el poder utilizado en una negociación del que se usa en
las relaciones interpersonales. En este sentido se tienen dos enfoques respecto al poder:
1. Poder como capacidad de influir. En este enfoque el poder se considera absoluto y

coercitivo.
170
2. La definición relacional de poder en el entorno de la negociación. De acuerdo con

Deutsch (1973), “Un negociador tiene poder en una situación dada (poder situacional)
al grado que puede satisfacer sus propósitos (metas y deseos) con la intención de
influir en la contraparte”
El poder como un concepto relacional, no reside en el individuo pero si en su relación

con otros. De tal manera, el poder está determinado por las características del entor-
no y las habilidades del negociador”. En esta definición, Deutsch, ve el poder como
un atributo del negociador, ignora algunos elementos de poder que se derivan de la
situación o del contexto en cual opera ese negociador.
Algunas consideraciones acerca del poder son:
• El poder está en el ojo de los observadores.
• Para que el poder sea efectivo no necesariamente se tiene que poseer al completo.
Si el negociador tiene la apariencia de poseerlo, lo puede usar.
• La percepción de poder es una palanca, por lo tanto, crear una imagen de poder se
volverá un elemento crítico en la efectividad para influir sobre la contraparte.
• La efectividad para influir con el poder, estará determinado por el ambiente de la

persona objeto.
• Puede convertirse en una fuente de corrupción.
Una vez que entendemos la forma en la que se puede ejercer poder, es necesario pasar
al examen de las fuentes que se originan ese poder. Éstas se clasifican en tres fuen-
tes: 1) la información y el dominio de la matera, 2) el control sobre los recursos y 3) la
posición que se ocupa en la organización.
La Información y dominio de la materia: Durante la negociación los actores inten-

tan convencer a la otra parte de que su oferta es razonable y que no pueden ofrecer
más. También, desean influir sobre la contraparte acerca de sus objetivos y conven-
cerlos sobre lo poco de sus concesiones. Todas estas acciones están diseñadas para
utilizar la información e influir en la opinión de la contraparte. El negociador debe
hacer ofertas tan atractivas que le lleven a hacer menos concesiones.
Control sobre los recursos, la persona que controla los recursos tiene la posibilidad
de otorgarlos. El recurso cobra mayor importancia si se convierte en el objeto de la
negociación.
171
Los recursos que pueden ser importantes son:
• Dinero: efectivo, salario, bonos.
• Materias primas: telas, granos, papel, entre otros muchos.
• Poder humano: mano de obra, capital humano, conocimiento y staff.
• Tiempo: ocio, habilidad para acordar citas, plazos de entrega, capacidad para esta-
blecer limites.
• Equipo: Máquinas, herramientas, tecnología, etcétera.
• Servicios críticos: mantenimiento, instalación soporte técnico, etcétera.
3. Poder derivado de la posición en la organización, de acuerdo con Lewcki (1999), hay

dos tipos de poder:
Poder legítimo: reside en los títulos heredados, esta basado en el deber y la respon-
sabilidad atribuibles a ese estatus. Generalmente, el control de la información y los
recursos se acompaña por un título.
Poder derivado de la posición que ocupa en la organización, el cual no es necesa-

riamente, una posición legitimadora de ese poder. La autoridad, la información y el
control están interrelacionados en muchas organizaciones, incluso sin algún título
formal.
Un directivo puede tener acceso a la información y a los recursos en una compañía lo

que le otorga una posición significativa de poder. El poder en este sentido no es here-
dable, se deriva de la cadena de interrelaciones entre individuos y líneas de transac-
ción. Es importante entender cuáles trabajos y obligaciones son centrales o críticas
en la consecución del negocio, los cuales, otorgan esa posición privilegiada de poder.
Ahora pasáremos a ver cómo los negociadores implementan el poder a través de las es-
trategias y tácticas de influencia interpersonal. En importante distinguir las herra-
mientas que impulsan el grado de influencia en la negociación, las cuales, son:
• Factores del mensaje: son las formas en las que el mensaje puede ser estructurado o
presentado. La manera en que el negociador logra credibilidad y atractivo al emitir
su mensaje.
• Formas en las que el receptor puede intelectualmente resistirse a los efectos per-
suasivos de ese mensaje.
• Factores del contexto, la estructura social, cómo es la relación entre ambos nego-
ciadores, la cual determina si el mensaje es bien recibido y complementado.
172
• Poner énfasis en las fuentes, el objetivo y el contexto más allá del mensaje en sí,
incrementará las posibilidades de obtener un impacto positivo en la negociación.
• Fuerte análisis en los procesos que apoyan la toma de decisiones, en las que las
mismas, se toman en los niveles bajos y medios de la estructura organizacional,
una vez que se han tomado pasarlas a los directivos para su revisión y autorización.
Los directivos hacen grandes esfuerzos por mantenerse en contacto con sus subordina-
dos: con políticas de “puertas abiertas”.
Sistema de empleo permanente, lo que crea lealtad y compromiso de la organización y

los subordinados sienten seguridad por que se pueden comunicar abiertamente con sus
superiores sin temor a perder su posición como empleado.
En cuanto el equilibrio del poder, Alann Schoonmaker; en su libro Negocie y gane (1992),
comenta: “La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la
situación crean el equilibrio de poder. ¿Cuán fuerte es cada parte? ¿Cuán fuerte se siente
cada una?
Cuando todo se ha dicho y hecho, es el poder el que hace la diferencia. Generalmente, el

poder debe analizarse en forma relativa, y no en forma absoluta. Una de las partes puede
ser, en general, más poderosa que la otra, pero ser relativamente más débil en una nego-
ciación en particular.
7.3.4. Las fases de la negociación

Información y persuasión
Antes se ha mencionado, la información es el insumo básico en todo proceso negociador.

Los negociadores experimentados, pueden reconocer qué información es relevante, dón-
de se puede obtener y cómo se debe utilizar.
Contar con niveles adecuados y suficientes de información requiere contar con conoci-
mientos especializados, contar con una estructura técnica que permita el acceso directo a
las fuentes de información. La visualización de la importancia de la información sobre el
mercado y la competencia en el caso del vendedor, así como los productores y desarrollos
tecnológicos, en el caso del comprador, así como tener acceso directo a las fuentes de
oferta y demanda permite un mayor conocimiento sobre la situación básica de la contra-
parte.
La información va de la mano de la persuasión en la mesa de negociaciones, la necesidad

de obtener credibilidad es clara y evidente, y la mejor manera de lograrlo es demostrando
que se dispone de ella de forma suficiente y además que es valiosa.
173
Con la información, los involucrados necesitan convencer a la contraparte, influenciar su

posición, percepciones y opinión, en otras palabras usar la persuasión. La habilidad de
persuadir es diferente en todas las personas, sin embargo, puede desarrollarse, ya que en
parte es innata y en parte adquirible.
En el proceso de la persuasión hay dos vertientes:
• Ruta central: ocurre concienzudamente, la integración del mensaje encaja bajo es-
tructuras cognitivas previamente conocidas (pensamientos, cuadros intelectuales,
entre otros). Incluye factores del mensaje, fuente y meta.
• Ruta periférica: ocurre automáticamente y no es integrada dentro de estructuras

cognitivas existentes. Incluye factores de contexto.
7.3.5. Condiciones de la oferta

Las condiciones de la oferta, son compatibles con lo que la competencia puede ofrecer o
con los requerimientos del mercado. Disponer de un producto adecuado en sus caracterís-
ticas funcionales y demostrativas, un esquema de precios, financiaciones y cotizaciones
acorde con las necesidades de la contraparte, además de ofertas atractivas venta y pago
junto con el servicio, pueden ser fuente de ventajas competitivas las cuales incrementan
de manera considerable la capacidad negociadora.
Como conclusión, los cuatro componentes de la capacidad de negociación tienen indivi-

dualmente gran peso en el éxito en cualquier negociación.
En la figura 8, se sintetizan los cuatro componentes de la capacidad de negociación.
174
La fase de encuentro e intercambio es, una de las más importantes dentro del proceso
de negociación. Cuando se tienen establecidos los objetivos, así como la preparación ad-
ministrativa de los recursos, materiales y humanos incluida la elección del equipo nego-
ciador. Además, de calibrada la capacidad de negociación, es el momento del intercambio
entre los negociadores.
Esta fase, a su vez, se puede dividir en varias etapas: creación del ambiente, implementa-
ción de estrategias, ajuste de posiciones, concesiones, proceso de cierre y formalización
de los acuerdos alcanzados.
175
Recordemos, en la preparación, es imprescindible obtener la información adecuada, dis-

tinguir la parte de la misma que se está dispuesto a compartir, la definición y clasificación
de los objetivos a alcanzar al término de la negociación.
Los objetivos T son la base incuestionable de nuestra posición.
Los objetivos P son menos básicos, pero importantes para considerar una posición como
exitosa.
Los objetivos G son los más ambiciosos que podríamos lograr en las circunstancias más
optimistas.
En la fase de intercambio, es una oportunidad para conocer más acerca de la contraparte.

Se utiliza la discusión como vehículo de acercamiento, nunca como enfrentamiento, da
inicio con una correcta exposición de nuestros intereses y de los del contrario.
Previa a esta fase, se encuentra la creación del ambiente, esta se lleva a cabo mediante
la presentación de los participantes, dejando claras sus respectivas posiciones y su nivel
de autoridad.
Es importante prestar atención al ambiente, ya que de él dependerá el tono de toda la ne-

gociación. Parte de este ambiente, es el escenario físico, donde se llevan a cabo las nego-
ciaciones. Éste incluye, su imagen, la sala, el mobiliario, las luces, las bebidas, el teléfono,
los materiales, etcétera.
Por ejemplo, una mesa grande y una agenda impresa favorecen la idea de ambiente for-
mal o dominante. Generar confianza entre las partes, es el aspecto clave en el diseño del
escenario.
Schoonmaker (1990), describe cinco ambientes propicios para una negociación: cordial,
formal, indiferente, antagónico y hostil.
El ambiente cordial: la mayoría de las personas prefieren ambientes que les permitan
sentirse cómodos o moderadamente cómodos. Para crearlo hay que evitar la iniciación
de discusiones de manera rápida, dedicar unos minutos para la cortesía social, hablar y
ofrecer una bebida, demuestran que se está a gusto con esa persona.
El ambiente debe ser cordial cuando:
• Se trata de resolver conflictos de buena fe.
• No se tiene suficiente poder negociador.
• Se negocia con una persona cordial.
• Se desea conservar la relación a largo plazo.
176
Los riesgos de implementar esta clase de ambiente son:
Crea desconfianza en aquellos negociadores duros, no habituados a esta clase de trato y

en ocasiones, la cordialidad se puede confundir con debilidad.
El ambiente formal: es una clase de ambiente neutral, minimiza las acciones emocionales
al establecer procedimientos. Es conveniente cuando:
• No se está seguro sobre la clase de ambiente a implementar.
• No se conoce a la contraparte.
• Las negociaciones son entre equipos y ser requiere dar orden a la reunión.
• Los temas son complejos.
Existe hostilidad entre las partes.
Los riesgos de implementar este ambiente son:
Exploración limitada de alternativas, ya que se resta flexibilidad al proceso. Las personas

se pueden sentir incomodas.
Ambiente indiferente: puede ser interpretado como cordial, formal u hostil dependiendo
de la actitud manifiesta de los organizadores. Es adecuado cuando:
• Se es indiferente sobre el resultado del acuerdo.
• La otra parte necesita el acuerdo.
• Se pretende dar idea de poder para negociar.
Los riesgos son: Sobreestimar la necesidad de la contraparte, perder oportunidades para

la solución conjunta de conflictos.
Ambiente antagónico: Es una relación de personas con intereses diferentes, que de algu-
na manera tienen necesidad de llegar a un acuerdo.
Las condiciones para crear un amiente de esta naturaleza surgen cuando:
• Forme parte del juego, por ejemplo en algunas culturas, en especial la norteameri-
cana, muchas transacciones llegan a materializarse en un ambiente de descortesía
y brusquedad, sin que esto se tome de manera personal.
• Se negocia con una persona dominante, quienes solamente respetan a quienes no

se dejan intimidar por sus acciones.
177
• El balance de poder está de parte de alguna de las partes.
Los riesgos de este tipo de ambiente son: Crea resistencia al compromiso, a nadie le pare-
ce aceptar algo de manera forzada. Se reduce la posibilidad de futuros acuerdos.
Ambiente hostil: En general este tipo de ambiente no es del agrado de las personas, sola-
mente se lleva a cabo cuando es estrictamente necesario, por ejemplo cuando:
• Se pretende cambiar de forma drástica la postura de la contraparte, por conside-

rarla indignante.
• Se detecta que la contraparte está haciendo trampa.
Los riesgos son los mismos que lo que se pueden generar en un ambiente antagónico.
Durante la negociación se producen una serie de prácticas como: señales, propuestas, pa-
quete de peticiones, concesiones, proceso de cierre, formalización de acuerdo y revisión
de resultados.
Las señales: Son mensajes verbales que debemos recoger e interpretar. Los negociadores
indican su disposición a moverse mediante una señal. Para captarlas es imprescindible
saber escuchar y observar.
El lenguaje oculto de las señales es un arma táctica que nos sirve en dos modos:
1. Para expresar una idea, posición, entre otros, sin comprometernos directamente.
2. Para intentar llegar al fondo de las intenciones de nuestros contarios.
Las señales pueden ser: reacciones ante las propuestas de las partes, actitudes físicas
como, gestos. Cuando se recibe una señal es importante demostrar que se ha captado.
Una propuesta es una petición u oferta que difiere de la posición inicial.
• Es una solución al conflicto, que marca el punto cumbre de la negociación.
• Es una propuesta normalmente condicional: “Si Uds. Están dispuestos a.... Noso-
tros.....”.
• Suele reconducir la negociación y la mayoría de las veces, es recibida de forma

positiva por la contraparte.
• Una propuesta ha de ser firme en lo general y flexible en los detalles.
178
• En cuanto al lenguaje, la actitud en la presentación de una propuesta ha de ser

“fuerte” (que no agresiva). Con la firmeza pretendemos hacer entender que, excep-
to algunos detalles, la propuesta será inamovible.
El paquete de peticiones incluye la proposición general que a su vez incluye un conjunto

de propuestas. En éste, se propone una solución global a la negociación.
Un paquete negociador debe partir de nuestros objetivos principales y tener en cuenta los
objetivos de la contraparte.
La determinación del paquete debe ser minuciosa. Debe responder a las siguientes pre-
guntas: Qué concesiones vamos a ofrecer? ¿Qué esperamos conseguir a cambio?
Se trata de hacer que nuestras concesiones parciales sirvan a nuestros objetivos genera-
les.
El cierre: Es importante percibir el momento en que se ha de poner punto final a la ne-

gociación.
Podemos identificar diferentes formas de presentar un cierre:
• Cierre por concesión. Consiste en proponer el término de las negociaciones con

una concesión. Ello hará más atractiva la visión general de la negociación.
• Cierre con resumen. Se trata de resumir los acuerdos alcanzados, destacando las
concesiones de cada parte.
• Cierre con descanso. Consiste en un resumen general seguido de una invitación

a la reflexión, antes del acuerdo final.
• Cierre con ultimátum. Es un cierre muy arriesgado, no muy recomendable por

que implica una respuesta radical.
• Cierre disyuntivo. Se ofrecen dos o más alternativas, ambas dentro de los límites
aceptables por la parte que cierra.
El acuerdo: Una proposición de acuerdo (normalmente oral) se debe formalizar por escri-
to. Recordando los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto. Puntuali-
zando sobre los acuerdos alcanzados para obtener la aprobación de nuestro interlocutor.
Algunas cuestiones a tener en cuenta:
• No relajarse ante un inminente fin de la negociación.
• No demostrar excesiva satisfacción por lo que creemos un resultado muy benefi-

cioso para nosotros.
179
8. Gestión del tiempo

“El tiempo es un factor atípico, limitado, escaso, es irreversible no
puede repetirse; inexorable ya que fluye en un solo sentido, no se pue-
de parar. Es imposible, alargarlo, comprarlo, ahorrarlo o pedirlo pres-
tado.”
8.1. Productividad y gestión del tiempo

En esta unidad abordamos los mecanismos que permiten elevar la productividad, a tra-
vés de la identificación de algunos de los aspectos clave que inciden positivamente en la
misma. Se distinguen así, tres: 1) la gestión eficiente del tiempo; 2) es la manera en que
las personas establecen acciones prioritarias en la consecución eficiente de los objetivos
prefijados en cualquier ámbito de la vida y, 3) la habilidad de delegar que permite a los
directivos dedicar menos tiempo al “hacer” y mas a planificar metas, organizar recursos y
dirigir a las personas de forma eficiente.
Antes de empezar, imaginemos las siguientes situaciones:
Ignacio suele tener problemas para levantarse pronto para ir a trabajar, es habitual que
llegue tarde y en general, se siente cansado. Su mesa de trabajo está cubierta de montañas
de papeles y se le dificulta encontrar lo que necesita. El trabajo le parece interminable,
constantemente se enfrenta a interrupciones, ya sea en persona o por teléfono. Va de una
reunión a otra y perece no encontrar tiempo para continuar trabajando en su proyecto
más importante, por que cada día se enfrenta a una nueva crisis. Suele quedarse trabajan-
do hasta muy tarde, llega cansado a su casa y, después de cenar a toda prisa, tiene más
trabajo que hacer. Su familia se queja de que casi nunca le ven y él se siente muy frustrado
por que le parece que jamás acabará su trabajo y eso le hace sentirse estresado. Sus direc-
tores empiezan a cuestionarse si está realmente a la altura del trabajo que realiza.
Por otro lado tenemos a Martha, ella se levanta todos los días a la misma hora y se toma
su tiempo para tomar un buen desayuno antes de llegar puntualmente a su trabajo. Tiene
tanto trabajo para hacer, como Ignacio, pero se las arregla para mantenerlo controlado. Su
mesa no está tan despejada, pero se le acumulan menos papeles. Ha organizado razona-
blemente su oficina para encontrar más fácilmente lo que necesita. A ella la interrumpen
pero no con tanta frecuencia y se las arregla para deshacerse de esas interrupciones. Sólo
asiste a reuniones cuando es imprescindible y procura ir bien preparada. Durante la últi-
ma semana ha estado trabajando regularmente en su proyecto más importante y lo tiene
casi terminado. Cuando se le presentan problemas los enfrenta con menos aspavientos
que Ignacio. Es muy raro que se quede a trabajar hasta tarde, y muy de vez en cuando se
180
lleva trabajo a casa y como máximo le dedica una hora. Tiene tiempo para relajarse con su
familia y energía suficiente para disfrutar de otros intereses. Sus directores la consideran
una empleada competente que controla su trabajo y una personalidad enriquecida por sus
inquietudes. La tienen en mente para un próximo ascenso.
Honestamente, ¿Con quien de estas dos personas os identificáis?
Es casi seguro que, la mayoría deseamos ser como Martha, convertirnos en personas efi-
cientes y eficaces con lo cual, elevar nuestra productividad en todos los ámbitos de la
vida.
La productividad, es la medida de la eficiencia, con la que se desarrollan un conjunto de

actividades beneficiosas para el puesto de trabajo, en la empresa e incluso en la familia.
Algunas estrategias para elevar la productividad son:
• Identificar y concentrarse en actividades de máxima prioridad
• Ejercer la autodisciplina
• No ser tan perfeccionista
• Ser persistente
• Esforzarse por conseguir resultados
• Ponerse en acción
La productividad depende de dos conceptos importantes: el factor tiempo y la prioriza-

ción. En cuanto al primero debemos entender que nuestro capital total de tiempo es el
tiempo de que disponemos. El tiempo invertido en una actividad es la medida de la efi-
cacia. La productividad es una medida de cuan sabiamente se invierte el tiempo, no cabe
aquí la pérdida de tiempo, de ahí la importancia de poner en marcha estrategias como las
ya mencionadas.
Respecto a la priorización, es importante establecer prioridades en las seis áreas de la

vida: financiera, profesional, física y salud, familia y hogar, ética, social y cultural. Cuando
nos vemos como un todo, es posible establecer objetivos y llevar a cabo estrategias con
base en la identificación de acciones prioritarias, lo anterior permite elevar la productivi-
dad durante más tiempo y vivir con mayor satisfacción, recordemos a Martha.
181
8.2. El diagnóstico sobre el uso del tiempo

Con frecuencia escuchamos a muchos directivos decir que no tienen tiempo, que están
muy ocupados y que tienen mucho que hacer... Recordemos el caso de Gonzalo y Rodrigo,
el primero no encontró el tiempo para revisar la presentación de Rodrigo y todo lo que
esto desencadenó.
Es evidente que el tiempo es un recurso escaso para todo el mundo. La sensación de es-
casez, nos lleva a sentir constantemente estrés, por que no llegamos. Normalmente senti-
mos que las situaciones nos dominan y el tiempo se consume inexorablemente.
El tiempo es un factor atípico, limitado, escaso, es irreversible no puede repetirse; inexora-

ble ya que fluye en un solo sentido, no se puede parar. Es imposible, alargarlo, comprarlo,
ahorrarlo o pedirlo prestado. No obstante, la esencia de la escasez es consecuencia de
nosotros mismos.
Gestionar el tiempo es una manera de gestionarnos a nosotros mismos, implica gestionar

los imprevistos y sobre todo distinguir lo importante, lo que nos lleva a la consecución de
nuestras metas personales y profesionales. A continuación, distinguimos algunas de las
causas personales74 del sentimiento de pérdida de tiempo:
• Ausencia o insuficiente definición de objetivos: esta es una de las causas más

frecuentes, si no tenemos claros los objetivos, vamos a la deriva. Sin rumbo ni di-
rección, es como los acontecimientos terminan dominando nuestra vida.
• Falta de determinación de prioridades: cuando no sabemos distinguir lo priorita-

rio de lo urgente, lo esencial de lo accesorio terminamos por dedicar la mayor parte
de nuestro tiempo a tareas de escasa importancia
• Falta de un programa de actividades y tiempos: La falta de una mínima organi-

zación del tiempo, con una programación al inicio de la jornada con desglose de
actividades previstas para realizar, con una distribución de tiempos estimados, lo
cual lleva a que cualquier urgencia o acontecimiento que se presente termine por
llenar nuestro tiempo alejándonos de nuestras metas.
• Cuando no se lleva a cabo el programa propuesto: Se realiza la programación

previa, pero se actúa como si no existiera. Si la hacemos debemos cumplirla de lo
contrario es mejor no hacerla.
74 (Urcola; 2011: 139)
182
• La actividad intensa y descontrolada: parece increíble, pero hay gente incluidos

los directivos a los que les “encanta” estar siempre ocupados, ser requeridos por
muchos. Se encuentran más satisfechos cuando están “haciendo” que cuando es-
tán dirigiendo.
• La falta de delegación o la delegación ineficiente: Muchos directivos no saben o

no desean delegar. En ocasiones no delegan argumentando que no disponen cola-
boradores en quien delegar por falta de preparación.
• Aceptar interrupciones: frecuentemente durante una jornada laboral se reciben

múltiples llamadas telefónicas, mails, consultas de los subordinados, de colegas de
otros departamentos, visitas de clientes, proveedores, de los jefes inicialmente no
previstas. Aunque esto es una realidad que hay que asumir es importante encon-
trar la forma de gestionarlas.
8.3. Priorizar objetivos punto de partida de la gestión del tiempo

Los objetivos son el punto de partida para la gestión eficaz del tiempo: marcan el camino
de las cosas en las que deberíamos concentrar nuestros esfuerzos. Al identificar los obje-
tivos sabemos qué es lo importante de lo accesorio, qué actividades son más importantes
en un día, una semana o un mes. En esta unidad vamos a trabajar sobre la definición de
objetivos y cómo clasificarlos de acuerdo con su prioridad.
8.3.1. Definición de objetivos

Definir objetivos es un proceso formal para determinar los resultados que vale la pena
conseguir. Definir nuestros objetivos y medir su rendimiento permite:
• Concentrarnos en lo que es más importante
• Proporciona una dirección unificada al equipo de trabajo
• Dedicar menos energía a tareas no fundamentales
• Aumenta la motivación
• Incentivar la satisfacción laboral en general
Los objetivos difieren en cuanto al tiempo y la importancia, algunos son a corto plazo
otros a más largo plazo. De acuerdo con su importancia se pueden clasificar en tres cate-
gorías: objetivos fundamentales, instrumentales y complementarios.
183
8.3.2. Objetivos fundamentales, instrumentales y complementarios

Objetivos fundamentales: son esenciales para el éxito, deben ser alcanzados para que el
negocio o unidad continúe. Por ejemplo, para un director de proyectos, un objetivo funda-
mental puede ser completar un proyecto de seis meses a tiempo y dentro del presupuesto.
Estos objetivos son puntos de llegada.
Objetivos instrumentales, son importantes, pero satisfacen una necesidad a largo plazo,
más que una necesidad inmediata. Estos objetivos facilitan la consecución de los obje-
tivos fundamentales, no son puntos de llegada sino puentes que conducen a la meta. El
siguiente caso sirve de ejemplo:
“Sebastian es el jefe de desarrollo de productos para un fabricante de bienes de consumo.

Sebastian tiene el objetivo de lanzar una serie continua de nuevos productos rentables,
De acuerdo con su jefe, el director general, Sebastian debe generar el treinta por ciento
de los ingresos anuales de la empresa a partir de los productos introducidos en los cinco
años anteriores. Este es un objetivo fundamental.
Sebastian, sabe que como directivo debe hacer las cosas mediante los demás, En conse-
cuencia, dedica parte sustancial de su tiempo, a cuestiones que harán a las personas de su
unidad más eficaces en su trabajo: formar, retener a las personas más competentes, visitar
a los principales usuarios de los productos de la empresa, etcétera. No siempre puede
traducir estas actividades en resultados finales, pero está convencido que contribuyen a
alcanzar la meta”75.
Objetivos complementarios: se trata de objetivos deseables, pero no incrementarán los

resultados. Normalmente hacen que las actividades sean más rápidas, más fáciles o có-
modas, por ejemplo un nuevo formulario de gastos para rellenar, un menú de restaurante
más atractivo.
8.3.3. Alinear los objetivos en distintos niveles

De acuerdo con Labovitz y Rosansky, en su libro Alignment76, explican lo siguiente: “Ima-
gínese que trabaja en una compañía en la que cualquier miembro, desde los altos direc-
tivos hasta el empleado recién contratado, entiende los objetivos de la empresa. Imagine
que trabaja en un departamento en el que todo el mundo sabe cómo contribuye indivi-
dualmente a la estrategia de la organización. Imagine que cualquier miembro del equipo
puede exponer con claridad las necesidades de los clientes de la empresa y las maneras
cómo el equipo contribuye a satisfacerlas”.
75 (HBR; 2006: 5)
76 Idem
184
En un mundo perfecto ocurriría lo anterior, pero, en realidad ¿Se pueden alinear los obje-
tivos de la organización a todos los niveles? Parece que si, hay organizaciones que llevan
a la práctica este ideal. En la mayoría de compañías aéreas, todos los empleados, desde
el personal de vuelo hasta los encargados de equipaje, saben que un avión no produce
dinero cuando está en tierra. El objetivo de los empleados de estas empresas es descargar
y cargar el avión de modo que éste vuelva al aire de la manera más rápida y segura, todo
el mundo sabe cómo contribuye al objetivo fundamental.
Para alinear los objetivos, los directivos deben elaborar una clasificación de los objetivos
de la organización, a su vez los distintos departamentos deberían apoyar los objetivos de
la empresa y, finalmente los individuos deben respaldar los objetivos de su departamento.
Estos tres niveles de objetivos deben clasificarse y darse a conocer en toda la organiza-
ción.
8.3.4. Dilema de lo urgente frente a lo importante

Ante cualquier situación o actividad, todo directivo debe distinguir entre lo importante y
lo urgente. Un asunto es importante cuando afecta a los objetivos prioritarios estableci-
dos y que tienen relación con las áreas estratégicas de la organización, cuando tiene clara
repercusión en cos costos e ingresos. Una pregunta que permite distinguirlos es: ¿Qué
pasa si no lo hago? Si no pasa nada, el asunto no es importante.
Un asunto es urgente cuando se considera que no puede esperar y que hay que realizarlo
de forma inmediata.
En incontables ocasiones nosotros mismos somos generadores de urgencias, cuando

no hemos hecho el ejercicio de planificar, de establecer objetivos y de priorizarlos.
También, la urgencia puede proceder de los colaboradores, quienes rebotan los proble-
mas hacia arriba por comodidad o por no poder resolverlo.
Esta clase de cuestión es lo que hace unos años, los autores de Management Time: Who’s
Got the Monkey77, Oncken y Wass (1999), analizaron: ¿Qué pasa cuando un subordinado
rebota un problema (un mono) en su jefe? Cuando un jefe sale de su oficina con el tiempo
contado, y se encuentra en los pasillos a un subordinado y el empleado le dice: “Buenos
días. Por cierto, tengo un problema... ¿Podría robarle un minuto de su atención? Y antes
de poder decir nada, el empleado ya le acompaña y continúa hablando de su problema. Al
final, al jefe no le queda más remedio que decir.....- Ahora estoy muy apurado, pero déjeme
echarle un vistazo y se lo comento más tare”. En este instante el empleado ha pasado su
mono a la espalda del jefe.
77 ONCKEN Y WASS (1999) “Management Time: Who’s Got the Monkey”, USA: HBR.
185
Finalmente otra fuente de urgencias procede de las relaciones externas e internas, como
los clientes, proveedores, compañeros de otras áreas, entre otros.
Es importante no caer la en la trampa de de urgencia, hay que recordar que con el 20% de
nuestro esfuerzo, dedicado a los asuntos importantes, producimos el 80% de los resulta-
dos. Recordemos La Ley de Pareto figura 1.
8.3.5. Los ladrones de tiempo

Cualquier hecho o situación que implique el desvío de los esfuerzos de una persona hacia
actividades que no contribuyen al logro del objetivo específico de su función dentro de
la organización, es lo que habitualmente se conoce por pérdida de tiempo o ladrones de
tiempo.
Para ejemplificar esto recordemos algunos casos de empleados que exponen sus dificulta-
des para gestionar el tiempo a consecuencia de los ladrones de tiempo78.
Querida Annie: Trabajo en una oficina que solía ser una zona de cubículos, que era rui-
dosa y bastante molesta, pero ahora hemos cambiado a una disposición de “plan abierto”
donde no hay paredes en absoluto entre las estaciones de trabajo. Se supone que esto fa-
cilitaría la cooperación y el trabajo en equipo, pero algunas personas piensan que pueden
molestar a sus compañeros de trabajo a cualquier hora con cualquier pequeña pregunta
tonta, con el chisme más reciente de la oficina o por cualquier cosa.
78 Foro de discusión: Que el jefe no mate tú productividad.
186
El problema es que, con la inundación constante de correos electrónicos, mensajes de tex-

to, mensajes telefónicos, y ahora con las interrupciones en persona, es casi imposible con-
centrarse más de un minuto o dos. Me cae bien mi jefe, pero él es la mayor distracción, al
pasar por mi escritorio entre cinco o seis veces al día para, como él dice, “hacer check in”.
Los ladrones de tiempo son las actividades que reducen el tiempo productivo: las inte-
rrupciones, el desorden, la desorganización, la información inadecuada, imprecisa o de-
morada, los viajes, los informes y el papeleo de escaso interés, las visitas, el teléfono.
Para hacer frente a estos ladrones de tiempo, lo mejor es evitarlos en la manera de lo

posible:
• Convocar reuniones si es estrictamente necesario
• Asistir a reuniones si es estrictamente necesario
• Contar con colaboradores, si es posible, encargados de filtrar visitas, mensajes, in-

cidencias, entre otros
• Sustituir los viajes de negocios mediante reuniones virtuales
• Aprender a decir NO
8.4. Planificación y programación del tiempo

La planificación y la programación del tiempo deben formar parte de las actividades esen-
ciales de todo directivo. Adquirir hábitos para mejorar el uso del tiempo contribuye en la
eficacia de las habilidades de gestión.
Planificar el tiempo implica decidir qué se ha de hacer, mientras que programar el tiem-
po es decidir cuándo se ha de hacer.
A continuación algunas ideas para programar el tiempo:
• Tener preparado el programa de trabajo antes de empezar la jornada
• Programar las actividades en función de los objetivos a alcanzar
• Efectuar siempre la programación por escrito
• Asegurarse de asignar a cada actividad un tiempo suficiente
• No ocupar la totalidad del tiempo disponible en la programación
• Agrupar tareas y acciones relacionadas entre sí
187
8.5. Delegación eficaz

Las personas con elevada productividad cuando participan en equipos de trabajo, de ma-
nera automática, aumentan su capacidad para alcanzar tanto, sus metas personales como
las de su equipo trabajo. Para tener un efecto multiplicador al interior de su equipo, es
decir, mejorar la productividad de los demás colaboradores es necesario implicarlos en
las metas del equipo y con las de la organización.
La comunicación eficiente, es un mecanismo para el logro de sinergias y el compromiso

de todos los miembros del equipo. Es una comunicación de ida y vuelta, ya que, al mismo
tiempo que se comunican las metas de la organización también, hay suficiente apertura
para solicitar ideas y sugerencias de parte de los miembros del equipo.
De este entorno de cooperación surge uno de aprendizaje, en el cual se fomentan las tres
libertades primarias: libertad para disentir, libertad para cometer errores y libertad para
invertir tiempo en aprender. Es importante recompensar a las personas ante la obtención
de resultados constructivos.
Los elementos de un entorno de aprendizaje proporcionan el ambiente necesario para

llevar a cabo una comunicación eficaz, lo cual conduce a la mejora continua y un aumento
en la productividad.
La delegación de poder a los empleados es otro factor determinante para elevar la pro-
ductividad. Es a través de la formación de equipos de trabajo auto-dirigidos, estos son
grupos de trabajo formalmente establecidos en los que todos los miembros del equipo
emprenden tareas y plantean problemas en conjunto, sin que la dirección se involucre
directamente.
La autoridad y responsabilidad otorgada a los colaboradores depende, en gran medida, de

la capacidad y formación de las personas involucradas. También, influyen, el tamaño de la
organización y el tipo de negocio.
Para asegurar la productividad en el largo plazo, es necesario establecer estrategias y

métodos para la formación de las personas. Un programa de formación continuada y efi-
caz, incluye tanto, los conocimientos técnicos y la información, como la motivación y la
fijación de metas para todos los empleados.
Uno de los aspectos más importantes que inciden en la productividad y en el aumento

del éxito a largo plazo tienen relación con, el hecho de delegar tareas y con el estable-
cimiento de procedimientos eficientes, los cuales incluyen cuatro pasos: 1) identificar
actividades rutinarias, 2) estudio de los procedimientos actuales, 3) análisis exhaustivo
de cada uno de los procedimientos involucrados en las tareas y, 4) el desarrollo de nuevos
métodos, más eficientes en cuanto al uso del tiempo.
188
8.5.1. Definición de delegar

La delegación es un bloque de construcción esencial en las relaciones humanas. Permite
a los demás tomar más decisiones, comprometiéndose con cualquier empeño colectivo.
Concede un sentido de propiedad a los demás y mayor involucramiento en la visión y
metas de la dirección.
¿Qué es delegar?
Es una forma de dirección, una de las opciones más eficientes que tienen los directivos
para el logro de los objetivos y, al mismo tiempo, para el desarrollo de los colaboradores.
Es confiar a un colaborador la realización de un trabajo marcándole unos objetivos.
Es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de

acuerdo con ciertos criterios y con el establecimiento de controles oportunos.
Implica la reducción de una serie de actividades que llevan tiempo y el directivo estima
que pueden ser realizadas por sus colaboradores.
No libera al directivo de su responsabilidad final y en ningún caso pérdida de control de

la tarea.
8.5.2. ¿Qué sucede si un directivo no delega?

Si un directivo no consigue delegar siempre que sea posible y apropiado, se creará una
pesada carga, ya que los subordinados no tendrán autoridad, ni responsabilidad, ni in-
formación para tomar decisiones por sí mismos. Como resultado siempre acudirán al di-
rector siempre que puedan, y eso significa que estará sometido a una gran cantidad de
interrupciones. Esto significa, que le pasarán el “mono” y acabara haciendo el trabajo de
sus subordinados y el suyo. El caso de Miriam sirve para ilustrar esta situación.
Miriam, es un mando intermedio, en una empresa de confección, no creía en los benefi-

cios de delegar el trabajo. No confiaba en nadie para que hiciera las cosas de forma que
estuvieran a la altura de sus exigencias. Sus colaboradores se desmoralizaban, estaban
resentidos y la interrumpían constantemente a lo largo de su jornada de trabajo para
consultarle asuntos de menor importancia que podrían haber solucionado por sí solos.
Hasta que se perdió un contrato muy importante por que Miriam no consiguió terminar a
tiempo un proyecto, no empezó a tomar en serio la posibilidad de delegar el trabajo.
189
Dato importante
La productividad, es la medida de la eficiencia, con la que se desarrollan un con-

junto de actividades beneficiosas para el puesto de trabajo, en la empresa e incluso
en la familia.
8.5.3. Causas del fracaso

• Falta de objetivos claros
• No marcar correctamente el ámbito y los límites
• Dar cosas por supuesto y no hablar
• No hay sistemas de información
• No existen mecanismos de medición y control
• Desconfianza en la persona que se delega
• Abandono
• Ausencia de motivación por parte de quien delega
• No conceder el derecho al error
• Aceptar la delegación hacia arriba
• No asumir la responsabilidad delegada
• El caso de Enrique Gómez sirve para ilustrar los aspectos que conducen al fracaso
en la delegación, ver el caso en el material de apoyo
8.5.4. Causas por las que algunos directivos no delegan

• Miedo a ceder poder
• Falta de capacidad: organización, planificación, decisión, etc.
• Sensación de ser imprescindible
• Miedo a correr riesgos
• Falta de confianza en sí mismos o en los colaboradores
• Falta de motivación
190
8.5.5. Personas en quien delegar

En cuanto al perfil de las personas que reúnen las condiciones para una delegación son:
• Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la delegación

(quien sepa).
• Quien tenga la competencia profesional precisa para poder llevarla a cabo (quien
pueda).
• Quien tenga tiempo y posibilidades de realizar correctamente el cometido a desa-

rrollar (quien pueda).
• Quien tenga la motivación suficiente para asumir la tarea o quien demande mayo-
res iniciativas (quien quiera).
La delegación se debe realizar mediante un proceso gradual de menos a más, donde se

va tejiendo la confianza en el colaborador y éste vaya comprobando su capacidad para
alcanzar los objetivos establecidos.
8.5.6. Ventajas de delegar

Para quien delega: Las ventajas que la delegación tiene para el directivo son:
• Aligera su trabajo, le descarga de las tareas rutinarias
• Le permite centrarse en lo principal, dedicarse a las tareas más importantes
• Posibilita sus ausencias
• Se gana polivalencia
• Proporciona conocimiento acerca de la capacidad real de sus colaboradores
• Permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante su ausencia
• Ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo
• Disminuye la presión del trabajo
Para el delegado: las ventajas no sólo son para el directivo, también las tiene para el co-
laborador.
• Permite desarrollar habilidades y conocimiento
• Aumenta la motivación
191
• Fomenta la iniciativa, la competencia y el sentido de responsabilidad
• Hace el trabajo más satisfactorio
• Desarrolla la autoconfianza
8.5.7. Requisitos para una delegación eficaz

La preparación del programa para delegar debe desarrollarse de forma conjunta entre el
jefe y el colaborador, será más eficaz cuanto mayor es la participación del colaborador. Los
requisitos son:
• Definir con claridad el ámbito de la delegación (límites) y los objetivos a alcanzar

debidamente cuantificados.
• Recoger la aceptación del delegado quien asume el compromiso de lograr los ob-
jetivos propuestos.
• Disponer de un sistema de información que nos señale el progreso y los resultados

de la delegación confiada.
• Establecer el sistema de control, que permita evaluar al final del proceso los resul-
tados obtenidos así como los criterios con los que se va a llevar a cabo.
• Asegurarse que el delegado tiene conocimientos y la competencia suficiente para

llevar a cabo el proyecto encomendado. La delegación implica un proceso de elegir
bien, adiestrar adecuadamente y evaluar periódicamente. De ahí que la delegación
sea un poderoso medio de perfeccionamiento de colaboradores.
• Compromiso y motivación.
• Disponer de tiempo suficiente para realizar el objetivo fijado.
• Asumir que el trabajo no se hará exactamente como uno lo haría.
• No olvidar que la responsabilidad final no es delegable y será siempre del jefe.
8.5.8. Tareas delegables

De entre las tareas que son delegables se distinguen:
• Los trabajos más cotidianos y rutinarios
• Aquellas actividades entran en el ámbito de trabajo del colaborador y su capacidad
• Aquellas actividades que por su especialización conoce bien el colaborador
192
• Las actividades que impliquen un reto para el colaborador
• Actividades que puedan ahorrar tiempo
• Aquellas actividades que el directivo no tiene que realizarlas personalmente, por

que como persona cualificada, deba realizar otros trabajos
• Aquellas actividades que ayudan a la formación de los colaboradores
8.5.9. Tareas no delegables

Hay tareas que no se deberían delegar a los colaboradores:
• Las tareas propiamente directivas: la fijación de objetivos, aprobación de planes,

programas y proyectos, la aprobación de presupuestos en cierto nivel, toma de
decisiones importantes y el control.
• El mando del grupo de los colaboradores directos: El reparto de las tareas, la moti-
vación del personal, mantenimiento del mejor clima de trabajo, recompensas, amo-
nestaciones.
• La decisión de planificación o coordinación a largo plazo.
• Asuntos para los cuales no haya personal suficientemente cualificado.
• Mantener el contacto útil con los colaboradores.
8.5.10. Proceso de delegación

Para finalizar este apartado, repasamos el proceso de la delegación, en el cual se contem-
plan los siguientes aspectos:
• Marcar el ámbito y los objetivos.
• Elegir la persona adecuada: asegurarse de que sabe, puede y quiere.
• Comunicar y explicar los objetivos, medios, plazos y criterios de evaluación.
• Preparar el programa de acciones: otorgar medios, autoridad y apoyo, hacerlo gra-

dualmente.
• Establecer un sistema de información y control.
• Dar libertad de actuación, no interferir.
• Suministrar información periódica.
193
• Compartir sus preocupaciones.
• Controlar y evaluar.
• Expresar reconocimiento, feedback y aprender de la experiencia.
Al inicio de este módulo hemos hablado de la productividad, cuando una persona eleva
su productividad personal, de alguna manera, está en posibilidad de irradiar entusiasmo
por el logro de sus objetivos profesionales y personales. Es una persona motivada intrín-
secamente (al interior) y extrínsecamente (por las tareas que desempeña en general y por
las personas con las que cotidianamente interactúa).
194
9. Gestión del cambio

“La visión es un requisito previo e imprescindible, es la imagen men-
tal del estado futuro y posible de un proyecto, que resulta atractivo
para todos los que intervienen en su ejecución; es la imagen clara de
la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la misma
proceda de la realidad.”
9.1. La naturaleza del cambio

La gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas.
Implica una serie de factores interrelacionados, que dependen de la organización, de la
reorientación de objetivos y del contexto. Incluso los directivos son promotores de cam-
bio en su función de dirigir a otros en la consecución de los objetivos:
• Iniciativa organizacional: cuando el cambio ocurre en niveles altos, y el directivo

es parte de la implementación.
• Iniciativa del propio director: cuando identifica necesidades y oportunidades, y

lleva a cabo estrategias para implementar el cambio.
En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:
• Ámbito económico: situaciones de crisis o auge en la economía de los países.
• Ámbito geopolítico: cambios de carácter político, cambios legislativos, entre otros.
• Ámbito social: cambios en las preferencias de los consumidores, tendencias cam-

biantes, entre otros.
• Ámbito empresarial: globalización de mercados, nuevas tecnologías, alianzas, fu-

siones, entre otros.
• Ámbito laboral: cambios en la legislación laboral, desempleo estructural, movili-

dad geográfica, entre otros.
• Ámbito directivo: cambios en la cultura organizacional, cambio de liderazgo, en-

tre otros.
195
Independientemente del ámbito de origen del cambio, tiene impacto significativo en las
organizaciones. Internamente, tiene implicaciones en las estrategias, los procesos, la ca-
pacidad tecnológica, la generación de nuevas habilidades y competencias por parte de las
personas, entre otros más.
9.1.1. ¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es la forma de dar respuesta, es el proceso de mejora. Si los equipos
y las personas no comprenden la necesidad de cambiar, de mejorar corren el riesgo de ser
eclipsados por el contexto, dejándolos sin medios para responder y adaptarse.
Es responsabilidad del director comunicar la visión con convicción y confianza, para ga-
nar el compromiso de los colaboradores con el cambio. Es probable que la dinámica de
este cambio no sea popular o tenga en un principio, adeptos, ese es parte del reto liderar
el cambio.
La figura 1. Representa las implicaciones en el proceso de gestión del cambio para un lí-
der. Se observa que el reto es importante, donde la inteligencia emocional del líder juega
un papel preponderante en su adaptación positiva para poder enfrentar las altas y bajas
que el proceso de transición implica. Además debe ser el guía del equipo, mediante una
comunicación eficaz, para conducir la desorientación, desilusión, hostilidad y la ansiedad
inicial de los miembros hacia el desarrollo de nuevas capacidades para mejorar su des-
empeño.
196
9.2. Factores del cambio
9.2.1. El líder como promotor del cambio
9.2.1.1. Insatisfacción
Antes de llevar a cabo el cambio, los miembros clave de la organización tienen la capaci-
dad de adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos
con el statu quo. Esta insatisfacción del director o líder, debe ser lo suficientemente pro-
funda como para comenzar a sentir una pérdida de confianza en sí mismos y en su orga-
nización.
La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el

cambio. Lo que sigue es preguntarnos: ¿De dónde proviene esa insatisfacción con el statu
quo? Numerosas investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente
impulsa el cambio es la crisis. No obstante cabe la posibilidad de estimular y dirigir el
cambio sin crisis. Pero la lección para todo directivo es saber usar las crisis externas como
motores para dirigir el cambio planificado.
Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la insatisfacción es la condición por

excelencia para el cambio, entonces los directivos promotores de cambio deben crear
insatisfacción en la organización.
9.2.1.2. Formas para crear insatisfacción

La percepción y dirección del cambio constituyen un imperativo de gestión y una tarea
directiva orientada al logro de resultados. El reto del director como promotor es cómo in-
troducir los cambios necesarios para alcanzar el nivel de competitividad deseado de cara
a reposicionar a la organización en el nuevo entorno.
Su responsabilidad es crear y dirigir el cambio, lo cual se concreta en percibirlo o pro-

vocarlo para gestionarlo adecuadamente, aportando soluciones creativas para lograr los
objetivos propuestos.
Para motivar el cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación
se describen cuatro formas para crear insatisfacción:
1. Utilizar información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de

generar debates sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miem-
bros de la alta dirección no entienden la falta de preocupación de los empleados so-
bre la productividad, el servicio al cliente o los costes. Esto es consecuencia de que la
dirección no dedicado el tiempo necesario para poner a lo empleados en contacto con
la información del negocio. De hecho esta información se suele mantener en secreto,
por considerarla confidencial.
197
En la actualidad la empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a

comunicar esta información a sus empleados y dirigentes sindicales.
2. Utilizar información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados

sobre el manejo de la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear
insatisfacción entre los directivos. Así como la información sobre la competencia
puede ser una herramienta para estimular el descontento hacia abajo, también, las
encuestas de actitud (a través de entrevistas o cuestionarios) pueden ser herramien-
tas para estimular la insatisfacción hacia arriba. Muchos directores desconocen que
sus subordinados se sienten poco comprometidos por el control excesivo que ejercen,
o también, puede poner en evidencia a una dirección que no entiende cómo la orga-
nización ha ido perdiendo vitalidad por la excesiva burocratización de parte de los
grupos staff corporativos.
3. Establecer el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con

brindar información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes
de los problemas de la organización. Esto es importante por que permite, tanto a los
directores, como colaboradores, intercambiar información sobre sus respectivas hipó-
tesis, para desarrollar una explicación compartida de sus dificultades.
4. Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y espe-
rando que los colaboradores las alcancen.
El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los
requisitos para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y
la confianza.
9.2.1.3. Los requisitos para convertirse en líder del cambio

Visión clara de lo que se pretende lograr: lo primero con lo que debe contar el directivo
promotor, es claridad en los objetivos, una visión de la situación futura que se pretende
alcanzar, capacidad de focalizar lo fundamental.
La visión79 es un requisito previo e imprescindible, es la imagen mental del estado futuro

y posible de un proyecto, que resulta atractivo para todos los que intervienen en su ejecu-
ción; es la imagen clara de la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la
misma proceda de la realidad. Ver gráfico 1. Visión del cambio.
Preparación, buena reputación y competencia profesional: no es preciso ser el que más

sabe, pero si la persona que domina la problemática fundamental en los diferentes ámbi-
tos en que intervendrá con una imagen positiva de la organización.
79 (Urcola; 2011: 414)
198
Confianza en sí mismo, madurez y equilibrio emocional: las dificultades y obstáculos

que sobrevienen al cambio son inevitables, se requiere serenidad y equilibrio emocional
para conducir al equipo sin sobrepasar la tensión normal que todo cambio produce.
Convicción, entusiasmo y coraje: además del convencimiento el directivo promotor

debe estar ilusionado y entusiasmado con el proyecto.
Poder y autoridad personal: antes trabajamos el tema del poder y la autoridad, en todo
proceso de transformación es necesario superar resistencias y hacer frente a los oposito-
res, para lo cual serán necesarias ciertas formas de poder como las coercitivas o utilitarias,
las cuales deberán ser sabiamente administradas. Para ejercer el poder es necesaria la
autoridad, moral o de liderazgo, de jerarquía.
Capacidad de persuasión e influencia: capacidad de influir sobre los seguidores para

que ejecuten y lleven a buen fin el proyecto.
Proactividad: el directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o factores

externos los que resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el
cambio sino que, él mismo toma la iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino, en
cada momento opta por la mejor alternativa y asume la responsabilidad de los resultados.
9.3. Proceso para el cambio (cómo efectuar y dirigir el cambio)
9.3.1. Fases del cambio

Para gestionar el cambio es importante reconocer las siguientes fases:
• Fase previa o de preparación
• Detectar necesidades y provocar el cambio
• Tener clara la dirección del cambio
• Contar con los medios y apoyos necesarios
• Creación de un clima de insatisfacción
• Planificar y organizar el cambio
• Establecer coaliciones o alianzas
199
Fase de puesta en marcha y desarrollo:
• Proactividad, convicción y coraje
• Comunicar adecuadamente
• Rápidos en ejecución
• Centrarse en lo principal
• Implicarse en el cambio
• Posibilitar sugerencias y mejoras
Fase de crisis y superación:
• Esperar la crisis
• Superar las resistencias
• Superar la crisis
Fase de obtención de resultados:
• Logro de éxitos tempranos
• Evitar la añoranza del pasado
• Corregir errores y desviaciones
Fase de consolidación y del nuevo cambio:
• Medir y valorar los resultados
• Aprender de los errores y adquirir experiencia
• Reconocer y valorar a los participantes
• Preparar el nuevo cambio
200
9.4. El coste del cambio

El grado de insatisfacción generado, el enfoque con el que se plantee y el proceso para
llevarlo a cabo deben tener en conjunto, el impacto y la fuerza suficientes para soportar el
coste del cambio, sobre todo para aquellas personas que pierden con el cambio (colabo-
radores o grupos de interés).
9.4.1. Las pérdidas normales en las que se incurre

Poder: Los mayores cambios repercuten en el poder los grupos y sus directores que pier-
den poder normalmente se resisten a los cambios. Uno de los problemas más importantes
con los que se enfrenta el promotor del cambio, es la resistencia al mismo.
Parafraseando a Maquiavelo: “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de condu-

cir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, por que el cam-
bio tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior
y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva80”.
Capacidad: los nuevos modelos requieren nuevas capacidades y hacen que las otras se
vuelvan obsoletas. Para esto es necesario un nuevo equipo de personas y capacidad para
el proceso. El miedo a perder las habilidades en las que uno a ha confiado para llegar al
éxito puede verse amenazada.
Relaciones: La seguridad y la comunidad en el trabajo diario provienen de una red de

relaciones confiables que se ha desarrollado. Los cambios en las disposiciones organiza-
tivas requieren nuevas relaciones, lo que hace que la redes anteriores resulten obsoletas.
Recompensas: Muchos cambios implican reubicaciones de los individuos, cambios de

cargos y prebendas, cambios en la clasificación de las tareas asignadas al nuevo puesto,
cambios en la escala de pagos y de compensaciones.
Identidad: los cambios significan modificaciones totales o parciales en los roles, del di-
rector y los colaboradores en la trama social de la organización, esto puede acarrear crisis
personales de identidad. Los empleados para quienes el trabajo es fundamental para sos-
tener su ego son particularmente vulnerables a tener una pérdida de autoestima.
80 Citado en: (Urcola: 2011: 422)
201
Para concluir, el cambio no debe considerarse como un episodio independiente del con-
texto, los procesos y la historia de la organización. El cambio, es un conjunto de cambios
simultáneos que implican una multitud de transiciones. Las mismas pueden durar mucho
tiempo.
La gestión del cambio es un proceso complejo por sus características sistémicas, cuando
afectamos una variable del sistema afectamos otras, es como un efecto dominó.
Los directivos deben realizar dos tareas simultáneamente: manejar la crisis y continuar
monitoreando las actividades corrientes. Para ser un líder del cambio, el gestor debe ge-
nerar consenso, flexible, realista buen negociador, mantener la tolerancia a la ambigüe-
dad, baja aversión al riego, apertura para el aprendizaje, disposición afectiva alta, gran
nivel de exigencia y perseverancia.
Dato importante
La gestión del cambio es la forma de dar respuesta, es el proceso de mejora. Si los

equipos y las personas no comprenden la necesidad de cambiar, de mejorar corren
el riesgo de ser eclipsados por el contexto, dejándolos sin medios para responder y
adaptarse.
202
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http://sabernegocios.jimdo.com/liderazgo/liderazgo-al-estilo-de-john-kennedy
• RIVADENEVA, R. (2010), “Antropología de la acción directiva: Carlos Llano” Mé-

xico, ITSMO Revista de Gerencia. Ed. 311. http://istmo.mx/2010/11/antropologia-
de-la-accion-directiva
http://reunioneseficaces.blogspot.com.es
207
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado
Web
www.ceupe.es
E-mail
info@ceupe.es

Habilidades Directivas

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Módulo

1. Análisis de la función directiva

1.1. Naturaleza del sistema administrativo

¿Quiénes son los directivos?

¿Qué función cumplen?

¿Quiénes son los equipos de dirección?

¿Qué funciones llevan a cabo?

¿Cómo influye la cultura de la organización en la acción directiva?

1.1.1. Concepto de sistema administrativo

De lo anterior se desprende que la empresa, antes que nada, es un equipo de personas, y

El sistema operativo se descompone en tres subsistemas: físicos, financieros y humanos.

2 Cdo. (Argandoña; 2014: 13)

3 (Aguirre, Castillo y Tous; 2000: 27)

Figura 1. Sistema administrativo

Bajo esta perspectiva, la administración es un conjunto de actividades que es necesario

La tarea del directivo (administrador) consiste en obtener y utilizar los recursos de la

Nivel de alta dirección: en este nivel se encuentran funciones de presidente, director

Nivel de dirección intermedia: en este nivel se encuentran los mandos intermedios,

1.1.2. El proceso de administración y sus funciones

La idea de la administración como un proceso se concibe como una serie de actividades

La función de planificación, es el proceso racional de toma de decisiones, en la que se

La función de planificar lleva implícita la previsión, la misma es un proceso por el cual el

La función de organización, hace referencia, en primera instancia, a la estructura orgáni-

Adicionalmente pueden aparecer dos partes complementarias de la estructura central: a)

Desde la perspectiva de la acción directiva, se entiende por organización al proceso me-

4 Cdo. (Aguirre, Rodríguez y Tous; 2000: 30)

5 (Urcola; 2010: 50)

La función de dirección, tiene como objetivo influir en las personas de la organización

La función de control, es una actividad de seguimiento con la intención de corregir las

El enfoque sistémico de administración, nos lleva a concluir que no es un proceso lineal

1.2. La cultura de la organización y la dirección

1.2.1. Definición de cultura organizacional

Tiene especial relevancia para el estudio de la función directiva, la dimensión de cultura

6 Definiciones citadas en: (2000: Aguirre; Rodríguez y Tous:38)

Es importante desde la dirección la comprensión o conciencia estratégica (Metamanage-

Dentro de la cultura organizacional es posible identificar los elementos externos e inter-

1.2.2. Elementos de la cultura organizacional

Elementos internos de la cultura de la organización:

• Creencias: constituyen la “ideología” basada en los planteamientos básicos indis-

1.2.3. Funciones de la cultura organizacional

7 (Aguirre; Rodríguez y Tous; 2000:44)

2. Funciones de integración interna: desde la perspectiva de la resolución de proble-

1.2.4. Tipos de culturas empresariales

1º Tipología cultural basada en el clima de la organización: de acuerdo con R. Harrison

a. Cultura orientada al poder: la característica básica es el fuerte deseo de dominar,

2º Tipologías basadas en estudios empíricos: En el libro: “En busca de la Excelencia los

8 (Aguirre, Andrés, Rodríguez y Tous; 2000: 46)

• Cultura de apuesta y gana: se lleva a cabo en un entorno de alto riesgo y gran

• Cultura de proceso: hace referencia a una cultura organizacional sin práctica-

3º Tipología basada en la evolución de la empresa: el análisis de este tipo de empresas

• Cultura estable: cultura introvertida, anclada en el pasado, reacia a cualquier cam-

• Cultura reactiva: es introvertida pero acepta los cambios y riesgos mínimos. Se

• Cultura de previsión: Se encuentra en el término medio entre las dos anteriores,

En el cuadro 2 se presenta como ejemplo la filosofía de la empresa italiana Pomellato,

• Cultura exploratoria: es una cultura extrovertida, en continua búsqueda del cam-

• Cultura creativa: cultura organizacional muy extrovertida, busca cambios conti-

4º Tipología cultural basada en el sistema de recompensas: los investigadores Von Gli-

Además se distinguen las recompensas extrínsecas, aquellas no asociadas con el trabajo

• Cultura preocupada: la preocupación esencial de esta clase de culturas es la bús-

• Cultura integradora: en este tipo de cultura organizacional se mantiene un alto

La empresa Cascajares es un ejemplo de empresa con una cultura de carácter integra-

1.3. Naturaleza de la función directiva

1.3.1. Definición de la función directiva

10 (Gasalla; 2004: 33)