Estilos de liderazgo y dirección

Tema 4.
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El liderazgo es el tema que más se ha tratado en las Ciencias de la Organización y del Trabajo y que más ha
interesado a los investigadores. Es algo por sí mismo muy atractivo, sugerente y excepcionalmente
importante; por eso no es de extrañar el volumen de investigación que ha generado aunque,
desgraciadamente, la claridad no es precisamente el resultado de tantos estudios. De hecho, sucede todo lo
contrario: existen amplios desacuerdos entre los autores debido, entre otras cuestiones, a las siguientes:
 La carencia de una teoría básica y sistemática del liderazgo, ya que los investigadores se han centrado
en aspectos muy diferentes del liderazgo, sin intentar llegar a una visión armónica total.
 Otra razón radica en la incapacidad de llegar a una definición, aceptada por todos, de lo que es el
liderazgo. La pregunta básica y fundamental de ¿qué se entiende por liderazgo? todavía no ha
recibido respuesta unánime en la literatura sobre el tema. Y, sin embargo, es importante conocer la
definición y el concepto de liderazgo para que éste no se convierta en un cajón de sastre y porque se
corre el peligro de examinar lo que el líder hace sin haber clarificado lo que es ser líder.
4.1.1. Liderar y dirigir
El liderazgo ha sido definido como "el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir
sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas" (Hampton, 1993: 469). Esta definición
puede llevar a la conclusión de que dirigir y liderar son dos fenómenos iguales. Por ello, es importante
establecer las diferencias y señalar que el liderazgo es una parte muy importante de la función de dirección,
pero no es la única; por tanto, resulta útil intentar diferenciar ambos conceptos que, en numerosas ocasiones,
son utilizados como sinónimos.
Podemos definir al directivo como la persona nombrada por la organización para desempeñar las funciones
de planificación, organización, dirección y control. Posee un poder legítimo que le faculta para poder
sancionar o premiar a los subordinados, y su influencia sobre los demás se basa en la autoridad formal que
es inherente a su puesto. Por su parte, al líder se le puede nombrar o puede surgir del grupo. Los líderes
pueden influir sobre los demás para que actúen más allá de los meros mandatos o en cargos formales
asignados por la organización.
Carbó y Pérez (1996) consideran que directivo y líder son diferentes porque tienen actitudes distintas en
relación a sus objetivos, carreras, relaciones con los demás, etc. Así, los líderes son más proactivos que
reactivos; dan forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar frente a ellas; adoptan un compromiso
personal y actúan cara a los objetivos; desarrollan enfoques nuevos para afrontar los problemas; no suelen
ser muy hábiles como gestores; suelen suscitar emociones fuertes en los demás y tienden a sentirse un poco
aparte de los que les rodean. Los directivos, por su parte, se fijan más en el proceso de toma de decisiones
que en el hecho final; actúan limitando las opciones; evitan soluciones aparentemente conflictivas; son
hábiles en el control administrativo y financiero y quieren sentirse parte de un equipo y saber que
desempeñan un papel útil y bien definido dentro de la organización.
La cuestión que se puede plantear a continuación es: ¿deben todos los directivos ser líderes?, y los líderes,
¿deben ser directivos? Los estudios parecen llevar a la conclusión de que, idealmente, los directivos
deberían tener también la capacidad de liderar a los demás (Robbins, 1994). La realidad es que nos podemos
encontrar buenos directivos, puesto que desempeñan adecuadamente sus funciones, pero que son malos
líderes porque no consiguen que sus subordinados realicen su labor por el camino correcto. También puede
suceder que un buen líder sea un mal directivo, puesto que dirige a sus subordinados adecuadamente, pero
en un sentido equivocado, que no desemboca en la consecución de los objetivos organizativos (Claver,
Gascó y Llopis, 1995).
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Recogemos, para terminar, la aportación de Vera, Sáez y Martínez (1996), que sintetizan, en la figura 4.1,
las principales semejanzas y diferencias entre ambos conceptos. Como se puede observar, el liderazgo es un
fenómeno más complejo que la dirección, por lo que vamos a intentar profundizar algo más en sus
componentes esenciales.
FUENTE: Vera, Sáez y Martínez (1996: 169)
4.1.2. Liderazgo: componentes esenciales
Parece existir un cierto acuerdo, entre las aportaciones de las distintas investigaciones desarrolladas en torno
al fenómeno del liderazgo, acerca de sus elementos esenciales, entre los que se encuentran (Pascual, 1987):
Influencia: habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de otro, "invadir" su estructura
personal, hacer que cambie en la dirección que sugiere el líder.
Influencia diferencial: no parece que sea suficiente para entender el liderazgo hablar simplemente de
influencia. Es claro que en toda relación interpersonal, o persona-grupo, se da, por el mismo hecho de
relacionarse, el factor influencial. Pero no todo el que influye es líder. Por eso entendemos el liderazgo
como un incremento de influencia, es ese "algo más" que se ejerce con el uso del poder, pero que lo
trasciende. Las preguntas que surgen inmediatamente al tratar de la influencia son: ¿en qué consiste?,
¿cuáles son sus características?, ¿se nace con ella?, ¿se puede adquirir? Para el profesor Bass (1985), los
aspectos que caracterizan a la influencia del liderazgo son: carisma (capacidad de entusiasmar a los
seguidores), consideración individual y personal (inclinación del líder hacia el grupo) y estímulación
intelectual (capacidad de pensar creativamente, ser innovador). Para Bass, el líder que posea estas
características está dotado para ese proceso de influencia; también indica que en parte se nace con ellas y en
parte se pueden adquirir con la formación adecuada.
Proceso de relación-comunicación: el liderazgo es una influencia realizada con y en el grupo. Sin relación
y comunicación no existe posibilidad de liderazgo. Esta relación individuo-grupo hay que entenderla como
un continuo,- es decir, el grupo puede intervenir más o menos, dando lugar a muchas maneras de
interrelación y por lo tanto de liderazgo. Otro tema será saber cuál es el modo de relación más eficaz.
Poder: el liderazgo es poder pero en relación y, por lo tanto, inseparable de las necesidades de los
seguidores. Así entendido, el liderazgo es más limitado que el poder; todos los líderes tienen poder, pero no
todos los que detentan poder son líderes. Una de las más interesantes tipologías del poder organizativo es la
aportada por French y Raven (1959), que distinguen los siguientes tipos de poder:
Poder de recompensa: se basa en la capacidad de premiar a los demás por cumplir las órdenes
(gratificaciones económicas, promociones, reconocimiento...). Cuantas más sean las recompensas
que el líder puede otorgar y más importantes sean éstas para el grupo, más fuerte será el poder del
líder.
Poder coercitivo: capacidad del líder de sancionar o castigar al grupo. Cuanto más fuertes sean las
sanciones que éste puede imponer, más poder de coerción poseerá.
Poder legítimo: basado en la convicción del subordinado de que el líder tiene derecho a controlarlo
y que él tiene la obligación de seguir sus directrices.
Poder personal: el subordinado sigue al líder porque se identifica con él, debido a su carisma y a su
prestigio. En este caso, el líder puede no ser consciente del poder que tiene sobre los subordinados.
Poder de experto: el líder ejerce el poder sobre los subordinados porque posee unos conocimientos
y habilidades que éstos no poseen.
Objetivos: el liderazgo implica tener en cuenta los objetivos, pero ¿de quién, del líder o de los
colaboradores? Deben ser unos objetivos significativos tanto para el líder
y la organización como para los seguidores y colaboradores. Es decir, no se trata de que el líder imponga de
manera unilateral sus objetivos al equipo y que éstos se conviertan en meros instrumentos de ejecución sino
que, además, deben aportarles la oportunidad de satisfacer otro tipo de necesidades y aspiraciones que no
sólo sean económicas. De aquí proviene la relación tan estrecha que se desarrolla entre motivación y
liderazgo (Claver, Gascó y Llopis, 1995).
Valores: el liderazgo organizativo tiene necesariamente que interrogarse sobre valores: qué tipo de
organización quiere, qué desarrollo del factor humano busca, a qué tipo de sociedad desearía contribuir, qué
tipo de relaciones interorganizativas le gustaría fomentar.
Una vez que hemos tratado de comprender el liderazgo a través de sus componentes esenciales, vamos a
conocer los distintos estudios que sobre el mismo se han realizado.
4.2. Teorías sobre el liderazgo
Podemos distinguir dos grandes criterios bajo los que agrupar las diferentes teorías que se han ido
sucediendo en el campo del liderazgo organizativo. El primero de ellos es el que plantea la cuestión de si los
líderes nacen o se hacen, es decir, si el ser líder es algo innato o se aprende. Las dos posturas podrían
resumirse de la siguiente manera:
Liderazgo como un rasgo de la personalidad, por tanto algo innato y difícilmente modificable. Se
trata de rasgos que pueden ser identificados y medidos y, por tanto, se puede seleccionar a las
personas en función de que tengan o no esos rasgos.
Liderazgo como un comportamiento que, por consiguiente, puede ser aprendido. Se trataría de
determinar qué tipo de conducta despliegan los líderes efectivos y, una vez descubierto, diseñar
programas de formación para instalar estos estilos de conducta en los líderes actuales o potenciales.
El segundo de los criterios para clasificar las teorías de liderazgo está relacionado con el análisis de las
variables situacionales; de esta forma, podemos distinguir dos posturas contrapuestas:
Teorías universalistas: son las más antiguas cronológicamente y no contemplan las variables
situacionales; por tanto, proponen modelos de líderes universales, válidos en cualquier situación.
Teorías situacionales: surgidas como consecuencia del poco éxito obtenido por las teorías
universalistas. Llegan a la conclusión de que no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que
los resultados muestran una enorme variación según las circunstancias. Por ello, proponen
considerar las variables situacionales y, por tanto, identifican qué estilo de liderazgo es el más
adecuado a cada situación en concreto.
Teniendo en cuenta ambos criterios, podemos clasificar las aportaciones más importantes en el campo del
liderazgo organizativo de la manera que se recoge en la figura 4.2.
Figura 4-2: Teorías de Liderazgo

UNIVERSALISTAS CONTINGENTES
R
A
S · Modelo Contingente de
G
· Teoría de los rastos
Fiedler
O
S
C
O · Modelo del continuo de
· Autocracia-Democracia
N Comportamiento de
· Universidad de Ohio
D Tannenbaum y Schmidt
· Universidad de Michigan
U · Teoría del Ciclo de Vida de
C · Cuatro Factores de Likert
Hersey y Blanchard
T · Parrilla de comportamiento
· Modelo Normativo de Vroom
A de Blake y Mouton
y Yetton
S
Vamos a hacer un recorrido cronológico, analizando cada una de estas teorías. De esta forma comenzaremos
con los enfoques más clásicos, que incluyen las teorías universalistas, para continuar con el estudio de las
teorías contingentes o situacionales.
4.3. Enfoques clásicos sobre el liderazgo en las organizaciones
4.3.1. Teoría de rasgos
Los primeros intentos de explicación del fenómeno del liderazgo se centraron en la búsqueda de aquellas
características que distinguían a los líderes del resto de las personas. El líder es descrito como una persona
con unas características innatas; por ello se buscaba identificar los rasgos (aspectos de la personalidad,
características físicas o intelectuales, cualidades, atributos) que solamente tendrían estas personas y que,
debido a ello, podían lograr una posición de dominio. Estamos, en este caso, en presencia de una
aproximación universalista, ya que no toma en consideración variables situacionales, y basada en los rasgos,
ya que no se ocupa de las acciones del líder ni de sus programas de conducta.
El interés esencial de las diferentes teorías que siguieron este enfoque era llegar a encontrar un perfil ideal
de personalidad que pudiera definir realmente al líder. De esta forma, la cuestión era: ¿se pueden aislar las
características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad de aquellas personas a quienes,
generalmente, se reconoce como líderes? (Napoleón, Hitler, Lincoln, Martin Luther King...). Esto tendría un
indudable interés para los jefes, ya que podrían disponer de un perfil ideal del líder y, por tanto, podrían
utilizarlo para identificar a las personas con los rasgos adecuados (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1987).
Las premisas fundamentales sobre las que se basaban son las siguientes:
1. La efectividad del líder va a depender de determinados rasgos (físicos, psicológicos, sociales...)

independientemente de la situación en la que opera.
2. Estos rasgos de los que depende la efectividad del líder pueden ser identificados y medidos, y es por
lo tanto posible diferenciar a los individuos en función de la posesión o no de los mismos.
3. Es posible construir un test de liderazgo que nos permita seleccionar y dar entrada en la
organización solamente a aquellas personas que vayan a ser líderes efectivos. Se trata de una
aproximación orientada hacia la selección.
Tras numerosos estudios, los investigadores sólo consiguieron una auténtica avalancha de rasgos de
personalidad, lo que valía para poco, ya que incluía prácticamente a casi todos los existentes. De hecho, no
se encontraron rasgos consistentes con los que diferenciar a los líderes de quienes no lo son.
En función de estos resultados, resumen de setenta años de investigación, se puede concluir que:
- No hay base científica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en

la personalidad.
- No existe el perfil de personalidad del líder ideal.
- No hay datos fiables que establezcan una relación firme entre rasgos de
personalidad y éxito del liderazgo.
- No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los que no lo son
tan sólo en función de los rasgos de personalidad.
- Es imposible determinar una serie de rasgos de personalidad que sean
universalmente válidos, es decir, que aseguren el éxito del líder sea cual sea la situación a la que se
enfrente (Pascual, 1987).
A pesar de todo, no se puede afirmar que ciertos rasgos no son importantes o deseables en los líderes. De
hecho, los estudios parecen coincidir en que hay una serie de rasgos asociados, de forma constante, a los
líderes con éxito (figura 4.3). El error es considerar que todo ello es suficiente para explicar un fenómeno
tan complejo como el liderazgo, donde juegan un papel esencial factores como las necesidades del grupo o
las características concretas de la situación.
El poseer ciertos rasgos sólo significa que un individuo puede llegar a ser un líder efectivo, pero además
tiene que desarrollar las acciones adecuadas. Éste fue el punto de partida de las teorías conductuales,
desarrolladas desde finales de los años cuarenta hasta mediados de los sesenta.
4.3.2. Teorías conductuales
Como hemos visto, la escuela de rasgos pretendía demostrar que el liderazgo era una consecuencia de lo que
el líder es, pero, puesto que este enfoque no dio los resultados deseados, el camino que se siguió después se
centró en estudiar lo que el líder hace, es decir, las siguientes teorías dedicaron su atención a estudiar la
conducta del líder.
Se esperaba que no sólo la teoría conductual aportara respuestas más definitivas sobre la naturaleza del
liderazgo sino que, de tener éxito, sus consecuencias prácticas serían muy distintas a las de la de rasgos. Si
la investigación de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces tendríamos un criterio para
seleccionar a la persona idónea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones
donde se requiriera liderazgo. En cambio, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes
conductuales decisivos del liderazgo, podríamos entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.
La diferencia entre la teoría de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicación, reside en sus posiciones.
En caso de ser válida la teoría de los rasgos, ello significa que los líderes son básicamente innatos: o se tiene
ese don o no. Por otra parte, si el líder posee comportamientos específicos, es posible enseñar el liderazgo,
podemos diseñar programas que inculquen esos patrones de conducta en quienes desean ser líderes
eficientes (Robbins, 1994). Vamos a analizar a continuación algunos de los intentos más significativos de
estudio del comportamiento de los líderes.
4.3.2.1. Estilos de dirección autoritario, democrático y laissez faire
Aunque cada modelo desarrollado da un nombre diferente a los distintos estilos de liderazgo, intentaremos
definir los estilos que se encuentran más comúnmente a lo largo de la literatura: autoritario, democrático y
laissez faire.
En la década de los treinta, Kurt Lewin (1938) y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre
el comportamiento de los jóvenes en distintas atmósferas de grupo o climas sociales. Uno de los objetivos
de la investigación era demostrar científicamente la hipótesis, de uso general, de que una atmósfera de grupo
democrática resulta más agradable pero provoca en cambio un rendimiento menor que la atmósfera bajo una
dirección autoritaria. Con este fin, se crearon grupos diferentes pero de la misma dimensión, con estructuras
sociales que coincidían, y se estudiaron los modos de comportamiento que mostraban los miembros del
grupo cuando se les enfrentaba a la misma actividad, en condiciones físicas iguales, pero bajo diferentes
formas de dirección.
Inicialmente se estudió el efecto de la dirección autoritaria y democrática sobre el comportamiento de las

personas del grupo. Más tarde se introdujo en sus investigaciones otra variante contraria a la dirección
autoritaria, la llamada dirección laissez faire. Los comportamientos que Lewin y sus colaboradores
consideraron característicos para los distintos estilos de dirección y que utilizaron en sus estudios para
influir en el clima social son los siguientes.
4.3.2.1.1. Estilo de dirección autoritario
Por dirección autoritaria debemos entender una variante de la dirección que se caracteriza porque el líder:
- Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las

necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los máximos
resultados son la disciplina y una dirección firme.
- Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo único que delega en los
miembros del grupo es la ejecución.
- Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen
la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. La
característica con que define al grupo es la pereza.
- Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.
Lewin y sus colaboradores constataron que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente
mostraban comportamientos que se podían considerar como síntomas de frustración:
- Por una parte, se observaron reacciones de odio y agresión fuertes, que nunca se
dirigían contra el líder autoritario sino contra otro miembro del grupo; en algunos casos contra un
chivo espiatorio.
- Por otra parte, se constataron comportamientos restrictivos: desinterés, apatía,
tendencia a la huida.
- La relación de los miembros del grupo entre sí era decididamente mala; se reía y se
bromeaba poco, y los miembros se comportaban orientados al yo. Tampoco se desarrolló una
auténtica conciencia de grupo. Los miembros del grupo, en general, se comportaban frente al jefe de
forma sumisa.
En relación al rendimiento de los grupos dirigidos autoritariamente éste fue relativamente alto al principio;
no obstante, disminuyó a la larga, como clara consecuencia de la frustración creciente y de las reacciones de
defensa que fueron surgiendo. Caía en picado cuando el líder estaba ausente. Esto caracteriza la dependencia
del rendimiento del grupo con el jefe autoritario.
4.3.2.1.2. Estilo de dirección democrático
Dirigir democráticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las
necesidades individuales de los miembros del grupo. El líder democrático:
- Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los
miembros del mismo.
- Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.
- Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros
del grupo.
Las relaciones recíprocas de los miembros de grupos dirigidos democráticamente se mostraron, casi sin
excepción, como buenas:
- Se entraba en contacto recíproco espontáneamente y el trato mutuo era amistoso.

También la relación con el líder, a quien se consideraba como uno más del grupo, era en general
buena.
- Se desarrolló una conciencia de grupo relativamente fuerte, que se reflejaba en la
frecuente expresión "nosotros".
Respecto al rendimiento, aunque los resultados de grupos dirigidos democráticamente eran en general
menos altos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, no obstante, el trabajo
desarrollado aquí mostraba mayor originalidad, lo cual debe atribuirse a la posibilidad que se da en este tipo
de dirección para el desarrollo libre de la creatividad.
4.3.2.1.3. Estilo de dirección laissez faire
Respecto al estilo de dirección laissez faire, presenta las siguientes características:
- El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones sin, por
ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisión.
- Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan
al grupo.
- El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza controles o
evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que
aparezca una desviación considerable entre el es y el debe ser.
Los grupos dirigidos según el lema de laissez faire se mostraron como los menos productivos de todos. El
grupo mostraba, en este caso, un comportamiento improductivo, con una clara tendencia a la formación de
camarillas y a la rivalidad. Su efecto se puede describir en pocas palabras como el de desorganización.
4.3.2.2. Estudios de la universidad de Ohio
La más general y más reproducida de las teorías conductuales es el resultado de la investigación comenzada
en la Universidad de Ohio a finales de la década de los cuarenta. En estos estudios se trató de identificar las
dimensiones independientes del comportamiento del líder. Comenzando con más de mil dimensiones, la
lista fue estrechándose gradualmente hasta llegar a dos categorías que explicaban la mayor parte de la
conducta de liderazgo descrita por los subordinados. A estas dos dimensiones las llamaron iniciación de
estructura y consideración.
- La iniciación de estructura denota la medida en que el líder tiende a definir y

estructurar su rol y los de los subordinados en la obtención de las metas. Incluye la conducta
tendente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder caracterizado como alto
en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a
los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en
cumplir los plazos.
- La consideración es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales
que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus
sentimientos. Muestra interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y
satisfacción. Un líder con alta puntuación en esta variable será descrito como una persona que ayuda
a los subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a
todos los subordinados.
Muchas investigaciones basadas en las definiciones anteriores comprobaron que los líderes con una alta
puntuación en iniciación de estructura y en consideración tendían a lograr un alto rendimiento y satisfacción
entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenían una baja calificación en alguna de las dos
variables o en ambas. Sin embargo, este estilo no siempre producía consecuencias positivas. Por ejemplo, el
comportamiento del líder de este tipo daba origen a tasas más altas de quejas, absentismo, rotación de
personal y a niveles menores de satisfacción en el trabajo para los empleados que realizaban tareas
rutinarias. En estos estudios se observó que una gran consideración guardaba relación negativa con la
clasificación de desempeño del líder hecha por su superior.
En conclusión, los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran
consideración e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que
indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teoría (Robbins, 1994: 524).
4.3.2.3. Estudios de la universidad de Michigan
Los estudios sobre liderazgo emprendidos en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan, más
o menos por la misma época que los que se realizaban en la Universidad de Ohio, perseguían objetivos
similares: identificar las características conductuales de los líderes que parecían estar relacionadas con las
medidas de la eficacia del desempeño.
Este grupo encontró también dos dimensiones de la conducta de liderazgo que denominaron orientada al
empleado y orientada a la producción. Los líderes que tenían la primera daban mayor importancia a las
relaciones interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la
existencia de diferencias individuales entre los últimos. Los que tenían la segunda dimensión, en cambio,
tendían a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en efectuar las
tareas del grupo y veían en los miembros un medio para alcanzar esos fines.
La conclusión a la que llegaron los investigadores de este grupo favorece mucho a los líderes cuyo
comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfacción en
el trabajo (Robbins, 1994).
4.3.2.4. Los cuatro sistemas de dirección de Likert
Rensis Likert (1961) considera que la dirección de los recursos humanos de la empresa es la misión más
importante del director, porque todos los planes de futuro dependerán de la calidad y el nivel de integración
y motivación del personal. Sus estudios le condujeron a la conclusión de que muchas empresas no son
conscientes del gran potencial de rendimiento y de buena voluntad que existe en su personal, y de ahí que no
puedan aprovecharlo. Likert centra su atención en el grupo y en la organización en que trabaja el director y
establece cuatro sistemas en los que incluye los estilos de mando correspondientes:
- Sistema 1 (autoritario-explotador): enfoque genuinamente explotador, fuertemente jerarquizado y

autoritario. La dirección no tiene confianza en sus colaboradores. Por eso la mayor parte de las
decisiones se toman en la cúspide, en la que también se fijan los objetivos y se determinan los
esquemas organizativos de la empresa. Una vez establecidos, se hacen descender como órdenes a
través de la cadena de mando. Se utiliza la presión y la coacción para conseguir las metas y se
trabaja bajo un sistema muy rígido de disciplina y control, impuesto desde fuera del individuo y del
grupo, que suele generar la aparición de grupos y líderes informales que luchan para desbaratar y
oponerse a la organización formal.
- Sistema 2 (autoritario-benevolente): enfoque autoritario, pero en menor medida que el anterior. El
líder presenta seguridad y confianza condescendiente con los subordinados, a los que permite cierta
flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas establecidas, siendo
motivados por una combinación de recompensas y castigos. Permite cierta comunicación
ascendente.
- Sistema 3 (consultivo): enfoque en el que la dirección toma las decisiones unilateralmente, según el
sistema tradicional, pero previamente pide la opinión de sus colaboradores inmediatos. El grado de
confianza y seguridad en los subordinados se ha ido ampliando considerablemente respecto a los
sistemas anteriores, lo que lleva a que el líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados,
fije las metas e imparta las órdenes una vez que las ha discutido con ellos.
- Sistema 4 (participativo): enfoque en el que las decisiones se toman, a menudo, en grupo y la
responsabilidad de las mismas se encuentra repartida a través de la organización. La dirección tiene
confianza en sus colaboradores, existiendo una buena coordinación. La información, tanto la
ascendente como la descendente y la horizontal, fluyen satisfactoriamente y a tiempo. Existe buena
relación entre los mandos y sus colaboradores con mutua confianza. El control no está centralizado
y las unidades, hasta las más pequeñas, se responsabilizan de los resultados de su trabajo. En estas
circunstancias, no suelen aparecer grupos informales, pues existe identificación y apoyo hacia la
empresa y sus objetivos, que son los de todos.
Los medios y métodos más característicos utilizados en cada uno de los cuatro sistemas son:
- Sistema 1: el miedo, las presiones, los castigos y, ocasionalmente, las alabanzas.

- Sistema 2: alabanzas, castigos reales o posibles en el caso de que las tareas no se cumplan.
- Sistema 3: alabanzas, castigos ocasionales y, en medida restringida, admisión del personal en los
planes, objetivos y controles.
- Sistema 4: reconocimiento económico y alabanza de los resultados basada en un sistema de
bonificaciones elaborado conjuntamente en el grupo, participación y admisión del grupo en la
definición de los objetivos y en la mejora de los métodos.
Likert asegura que el sistema 4 es el más recomendable para ser implantado, ya que su aplicación, a largo
plazo, mejora la productividad, asegura una mayor optimización de los recursos y mejores relaciones
laborales. Considera que este sistema tiene una aplicabilidad muy amplia y que, en general, se puede
utilizar, con las correspondientes adaptaciones en cada caso, a todos los tipos de situaciones.
4.3.2.5. La parrilla de comportamiento de Blake y Mouton
En los años sesenta, Robert Blake y Jane Mouton (1964) desarrollaron un sistema para la clasificación de
los estilos de dirección que denominaron Managerial Grid y que podríamos traducir como "parrilla de
comportamiento".
Estos autores parten de la idea de que toda organización tiene varias características que son universales, es
decir, que están presentes en cualquier tipo de organización, al margen de sus objetivos. Son las siguientes:
1. Objetivos: es imposible concebir una organización sin metas. El objetivo de una organización
puede coincidir o no con el objetivo del que trabaja en ella. Frecuentemente, ambos objetivos son
contradictorios y sin conexión alguna.
2. Personas: no existen organizaciones sin ellas. Aun los procesos más automatizados requieren gente,
y cuando no la haya en absoluto, ya no se llamarán organizaciones. Una organización existe cuando
varias personas se unen y actúan al unísono para alcanzar algún objetivo.
3. Jerarquía: unos dirigen y otros son dirigidos. Unos tienen más responsabilidades que otros. Por
medio de una organización jerárquica, ciertas personas ejercen tareas de responsabilidad y control
sobre otras.
Describen también los modos en que están interconectados estos "universales", a través de la preocupación
por la producción y el interés por las personas. Blake y Mouton representaron estas dos dimensiones en
forma de escalas de 9 puntos sobre los ejes de un sistema de coordenadas, correspondiendo la abscisa al
interés por la producción y la ordenada al interés por el personal. De esta forma se obtiene una parrilla que
contiene un conjunto de 81 casillas, cada una de las cuales puede caracterizar realmente distintos tipos de
comportamiento directivo (figura 4.4).
El comportamiento 9.1 ó liderazgo de tarea
Este comportamiento directivo está basado en que los intereses de la producción y los del personal son
incompatibles; se consiguen los objetivos sin la más mínima consideración a las necesidades individuales de
los miembros del grupo. Este comportamiento directivo se manifiesta en la acentuación fuerte de los
intereses de la producción, que se consideran prioritarios. El superior planifica, organiza, dirige y controla,
apoyándose sólo en su superioridad, mientras que el personal a sus órdenes sólo recibe la tarea de la
ejecución.
El comportamiento del líder es tan riguroso con los demás que establece prácticas estrictas de rendir
informes, revisa escrupulosamente el trabajo del grupo, determina qué normas y ejecución son aceptables y
usa su autoridad para asegurar que se cumplan. De ahí que el orden y la obediencia son características
determinantes de este comportamiento directivo. Los individuos que son sometidos a este tipo de dirección
enérgica y autoritaria actúan sin entrega voluntaria, ya que no les queda ninguna posibilidad de aportar
sugerencias para planificar o corregir las directrices. Se trata, por lo tanto, de un tipo de dirección
claramente autoritaria.
El comportamiento 1 9 ó liderazgo de "club de campo"
La denominación de "club de campo" da a entender una esmerada consideración de las necesidades de los
individuos para lograr unas buenas relaciones que lleven a una atmósfera agradable, cordial y de buen ritmo
de trabajo. Este comportamiento directivo se caracteriza por la acentuación débil de los intereses de la
producción y por la acentuación fuerte de los intereses del personal. Aquí se pone el acento en la disposición
de las condiciones de trabajo que permiten al personal perseguir sus motivos individuales, en la actividad
laboral, y satisfacerlos. El superior se esfuerza, en este caso, en ver al grupo como un objetivo en sí mismo y
coloca su bienestar por delante del cumplimiento puntual y adecuado de los objetivos de la producción. Este
tipo de líder tiende a seleccionar a las personas por rasgos como la armonía que transmiten y la facilidad de
entendimiento que dejan entrever. Los grupos dirigidos de esta manera se caracterizan por un clima de
armonía, seguridad y buenas relaciones sociales. Sin embargo, la satisfacción se basa en las relaciones
sociales, no en la ejecución de las tareas, con lo que este proceder puede resultar perjudicial para los fines de
la organización.
El comportamiento 1.1 ó liderazgo empobrecido
Este comportamiento directivo se caracteriza por una acentuación extremadamente débil de ambos intereses,
por lo que no se puede llamar propiamente dirección. Se trata, como indican Blake y Mouton, de los líderes
que han aceptado su fracaso pero que consiguen, a pesar de su apatía y desinterés, conservar su posición.
La forma de actuar de estos líderes consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. Su objetivo final es
evitar complicaciones y problemas, asegurándose una existencia cómoda. Esta variante también podemos
denominarla dirección laissez (aire; al no ejercer el ejecutivo la menor influencia en la configuración de la
actividad del grupo, no se esfuerza tampoco en la satisfacción personal del trabajador ni en lograr la
cohesión del grupo.
El comportamiento 5.5 ó liderazgo de punto medio
La característica de este comportamiento directivo es el intento de equilibrar los intereses. El ejecutivo

intenta lograr un compromiso entre las conveniencias del personal y las de la producción, porque sabe que
una acentuación excesiva por un lado o por otro puede conducirle a dificultades, bien con los superiores,
bien con el personal. Este comportamiento está impregnado de oportunismo y se basa en los deseos de
seguridad. Los líderes que actúan con el estilo 5.5 temen los riesgos; no se. comprometen, pero tampoco
quieren hacer mal papel realizando un rendimiento por debajo del promedio.
El comportamiento 9.9 ó liderazgo de equipo
Se le califica "líder de equipo" porque los logros laborales proceden de personas comprometidas, y la
interdependencia, a través de un interés común en los propósitos de una organización, conduce a una
relación de confianza y respeto. Una dirección de este tipo, que considera plenamente tanto los intereses de
la producción como las conveniencias del personal, sólo es posible cuando los objetivos de la empresa son
compatibles con los objetivos personales de los trabajadores, es decir, cuando el líder está en condiciones de
integrar los objetivos personales y los laborales. En este caso, se consigue un máximo en la productividad
del personal, porque la realización de los objetivos de la empresa está unida a la satisfacción de metas
personales.
Este tipo de líder piensa que su responsabilidad es lograr una ejecución organizada, mediante la
participación y dedicación de sus colaboradores, que aportan sus propias ideas. El grupo rara vez está
constituido por varios individuos trabajando solos, sino que es el resultado del esfuerzo de cada uno para
lograr la máxima productividad.
Para Blake y Mouton el más deseable es el tipo de líder 9.9. Sin embargo, subrayan que este enfoque no se
puede lograr sin el desarrollo y mejora sistemática de toda la organización. Para
ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas (García, Vera y Sáez, 1995):
a) Entrenamiento y desarrollo del comportamiento de los líderes de una forma controlada.
b) Desarrollo organizativo y eliminación de determinados enfoques, siendo sustituidos por otros:
- Sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual.

- Cambiar las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas.
- Sustituir la mala comunicación entre los individuos y grupos por una mayor sinceridad.
- Eliminar las prácticas rutinarias e implantar normas y valores para la innovación, etc.
Hemos recogido, hasta aquí, algunos de los intentos más interesantes de análisis del fenómeno del liderazgo
desde una perspectiva universalista. Tanto en el caso de la teoría de los rasgos como en las teorías
conductuales, tuvieron muy poco éxito al intentar definir aquellas relaciones constantes entre los patrones
del comportamiento del líder y un desempeño eficaz. Estaba claro que no se podían formular declaraciones
generales, porque los resultados variaban en función de las diferentes circunstancias. Había algo muy
importante que había sido olvidado: el estudio de las variables situacionales, que influyen de manera
decisiva en el éxito o fracaso de los líderes. Precisamente la consideración de esta deficiencia dio paso a las
teorías contingentes que serán objeto de estudio a continuación.
4.4. El paso a las teorías de contingencia
Hemos visto, en la primera parte del capítulo, las tentativas más conocidas e importantes de explicar el
liderazgo a partir del comportamiento exhibido por el líder, y, aunque hubo otras investigaciones, éstas
tuvieron poco éxito en el descubrimiento de relaciones constantes entre los patrones de la conducta de
liderazgo y el desempeño del grupo. Aunque no es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los
resultados muestran una enorme variación según las circunstancias, parece ser que lo que faltó fue tener en
cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito y en el fracaso.
Los que analizaban los fenómenos del liderazgo fueron convenciéndose cada vez más de que predecir el
éxito del liderazgo era algo más que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La
imposibilidad de obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo énfasis en los factores situacionales.
La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia indicó que, en cierta. condición a, el estilo x será el
apropiado, mientras que el estilo y lo será en la condición b, y el z en la condición c. ¿Pero qué eran las
condiciones a, b y c? Una cosa era afirmar que la eficacia de los estilos de liderazgo depende de la situación
y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales (Robbins, 1987: 250). Se han hecho varios
intentos por aislar esas variables situacionales, y ahora examinaremos algunos de ellos. En cualquiera de las
teorías encuadradas dentro de esta aproximación, la efectividad del líder surge del acoplamiento entre la
conducta o rasgos del mismo con la situación o con las variables situacionales que cada una de ellas
considera relevantes. Por tanto, cualquiera de estas teorías implica:
- La identificación de los rasgos o conductas del líder que se consideran relevantes.

- La identificación de las variables situacionales que se estiman pertinentes a la
problemática del liderazgo.
- La determinación de en qué casos se produce acoplamiento, del que se deriva la
efectividad, entre rasgos o conducta del líder y la situación.
- La intervención relativa a la búsqueda del acoplamiento y por tanto de la
efectividad en el caso en que no exista. El acoplamiento se puede lograr interviniendo, o bien sobre
la situación o bien sobre el líder, y cada teoría ofrece su alternativa al respecto.
4.4.1. Modelo del continuo de comportamiento de Tannenbaun y Schmidt
4.4.1.1. Conductas del líder
Tannenbaun y Schmidt (1958) consideran el liderazgo como una función continua, con toda una gama de
posibilidades de comportamiento directivo de los que dispone un jefe, desde el más autoritario hasta el más
participativo y democrático. La identificación de siete alternativas de comportamiento gerencial está
relacionada con el grado de autoridad utilizado por el jefe y con la cantidad de libertad reservada a sus
subordinados en la toma de decisiones (figura 4.5). Hay que destacar cómo la línea diagonal no pasa
exactamente por los vértices, ya que un control totalmente exhaustivo de una de las partes no se da en la
realidad.
Como se puede observar, los dos extremos de conducta posible son: por un lado, el "centrado en el director",
que se podría llamar también "estilo autoritario", y por el otro, el "centrado en el subordinado", que se
podría llamar "estilo participativo o democrático". Un aspecto importante es que este modelo presenta la
conducta directiva como un continuo; esto quiere decir que un gerente podría moverse a lo largo de este
continuo, y que si se sitúa en un extremo no podría a la vez situarse en el otro. Es decir, que son dos
extremos excluyentes. Asimismo, estos autores distinguen siete pasos del continuo, que van de menos a más
participación y de más a menos autoritarismo, como se observa en la figura 4.5.
Otro elemento importante del modelo, que fue añadido en la revisión que hicieron los autores en 1973, y que
es lo que permite incluir este enfoque dentro de las teorías contingentes sobre liderazgo, es el de las
influencias sobre el estilo de dirección, que vienen impuestas por el ambiente organizativo y social. Con este
elemento se pretende resaltar el carácter abierto de los estilos de liderazgo y las diferentes influencias que
pueden provenir tanto de la organización como del ambiente social en el que se desarrolla la empresa, por
ejemplo, a través de las actividades y demandas de los sindicatos, movimientos ecologistas, asociaciones de
consumidores, etc. (Koontz y Weihrich, 1994). Todos estos grupos y elementos jugarán un papel esencial en
la decisión que tome el líder acerca de qué estilo de dirección adoptar, ya que tendrá que tener en cuenta sus
intereses y derechos.
4.4.1.2. Factores esenciales en la elección del comportamiento
Como acabamos de ver, existen muchas posibles conductas directivas más o menos participativas o
autoritarias; por tanto, podemos afirmar que no existe un único estilo válido para todas las circunstancias.
Por tanto, habría que plantearse ¿qué es lo que determina que el líder se decante por uno u otro de dichos
estilos? Además de la importancia e influencia, ya mencionada, del ambiente organizativo y social, los
autores señalan tres conjuntos de fuerzas que hay que considerar en esta elección:
1. El líder, en especial su sistema de valores, su inclinación hacia uno u otro estilo de liderazgo, su
confianza en los subordinados, su capacidad de afrontar situaciones inciertas, etc.
2. Los subordinados, su capacidad de independencia, de asumir responsabilidades, tolerancia a la
ambigüedad, experiencia previa, etc.
3. La situación, en concreto su cultura organizativa, la naturaleza del problema, la eficacia grupal y el
tiempo del que se dispone para resolver el problema.
4.4.1.3. Críticas al modelo
Para terminar, vamos a señalar algunas de las deficiencias que presenta el modelo, entre ellas:
- El hecho de que no están especificadas todas las variables que conforman el sistema organizativo y
que pueden ser esenciales a la hora de realizar el análisis de la situación.
- Tampoco se especifica cuál debe ser la situación de estas variables para usar, de hecho, un estilo u
otro de liderazgo. Evidentemente se pueden intuir algunas relaciones, pero los autores no las
determinan claramente.
- No se establecen tampoco las relaciones funcionales entre variables de las que habla la teoría
contingente y, por ello, aunque es muy interesante e iluminador el pensamiento expuesto por estos
autores, a la hora de ponerlo en práctica se queda corto.
4.4.2. Modelo de contingencia de Fiedler
Fred Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, publicó, en 1967, un modelo de contingencia en el

que pone en relación mutua las variables relevantes para una dirección efectiva y la efectividad de esa
dirección, medidas por el rendimiento.
Su modelo propone que un buen desempeño del grupo depende de la concordancia entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le confiere control e influencia.
Vamos a analizar cada uno de estos elementos.
4.4.2.1. Estilos de liderazgo
Fiedler distingue dos tipos básicos de comportamiento del líder:
- Estilo orientado a las relaciones: se trata de líderes tolerantes, no directivos, considerados en sus
relaciones con los miembros del grupo y preocupados por las relaciones sociales.
- Estilo orientado a la tarea: se trata de líderes altamente directivos, que indican a los subordinados
exactamente lo que deben hacer; en suma, líderes autocráticos, controladores del trabajo.
Respecto a esta clasificación, es importante señalar que:
1. Se trata de dos polos opuestos e incompatibles. Según Fiedler, en un líder no se pueden dar los dos a
la vez.
2. Son rasgos de personalidad (no conductas) innatos, estables y difícilmente modificables. Fiedler
sostiene que no se puede cambiar el estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes.
3. El estilo más apropiado será determinado, en cada ocasión particular, por las circunstancias.
Fiedler considera que es, precisamente, el estilo de dirección que el líder desarrolle con sus subordinados el
elemento esencial que va a determinar el éxito de dicho líder; de ahí que comienza por averiguar dicho
estilo. Para ello, ideó un instrumento, al que llamó Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido
(CTMP).
El cuestionario pide a la persona interrogada (en este caso, el líder) que piense en todos los compañeros de
trabajo que ha tenido y describa aquél con quien menos le ha gustado trabajar, clasificándolo en una escala
de 1 a 8 para cada uno de los dieciséis conjuntos de adjetivos antagónicos que se le presentan. Fiedler piensa
que, basándose en las respuestas a su cuestionario, puede determinar el estilo básico del liderazgo de los
respondientes. Además, sostiene que la descripción del compañero menos preferido dice más del líder que lo
cumplimenta que de la persona a la que se está describiendo, es decir, las respuestas dadas por el líder en el
cuestionario reflejan rasgos de su propia personalidad.
Una vez analizadas las respuestas dadas por el líder, podemos encontrarnos con dos resultados:
- Que el compañero de trabajo menos preferido sea descrito en términos relativamente positivos
(puntuación alta: más de 72 puntos). Esto significa que al respondiente le interesan primordialmente
las buenas relaciones personales con ese compañero de trabajo, ya que considera valioso incluso al
colega de menor preferencia. Es decir, si alguien describe en términos positivos a la persona con
quien menos le gusta trabajar, Fiedler lo clasificará como un sujeto orientado a las relaciones
interpersonales, que sabe establecer una diferencia entre la persona y el trabajo.
- Que el compañero de trabajo menos preferido sea visto en términos relativamente negativos
(puntuación baja: menos de 72 puntos). Esto supondría que al respondiente le interesa
primordialmente la productividad y percibe a todo el que no trabaje bien en términos muy negativos.
En este caso, se trata de sujetos con una clara orientación a la tarea, que no saben establecer una
diferencia entre la persona y el trabajo.
4.4.2.2. Análisis de la situación
Una vez evaluado el estilo básico del liderazgo mediante el "Cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido", es preciso adecuar al líder con la situación. Fiedler ha aislado tres dimensiones de contingencia
(figura 4.6) que, a su juicio, definen los principales factores de la situación de los cuales depende la eficacia
del líder. Estos tres factores, por orden de importancia, son:
- Relaciones entre líder y miembros. Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que
tienen los subordinados con el líder; en suma, hasta qué punto el grupo está dispuesto a seguir sus
indicaciones. Si este factor es alto, no hace falta un poder jerárquico especial del líder para lograr
sus objetivos. Por el contrario, si es bajo, tendrá que recurrir a la autoridad emanada de su rango.
Para medir este factor, Fiedler utilizó un instrumento muy parecido al CTMP. En este caso, el líder
caracteriza al grupo a través de un instrumento denominado "Escala de atmósfera de grupo", cuyo
objetivo es determinar hasta qué grado el líder se siente aceptado por el grupo.
- Estructura de la tarea. Es el grado en que están sistematizadas las asignaciones de trabajos, las
tareas están claramente definidas, están ordenadas y son rutinarias o novedosas. Resulta más fácil
ser dirigente en una situación en la que la tarea está estructurada y en la que los problemas se
definen claramente, porque esto le facilita la evaluación de los subordinados además de
suministrarles un elemento de apoyo en sus decisiones. Si no está estructurada, el poder del líder
disminuye, ya que los miembros del grupo tienen mayor facilidad para discrepar y cuestionar las
órdenes impartidas.
- Poder de la posición. Es el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables del poder, como
contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo. Excluye cualquier fuente de
poder personal, salvo el que otorga el propio puesto.
En el modelo, cada una de estas tres variables puede presentar dos valores; así, las relaciones entre líder y
miembros pueden ser buenas o malas, la tarea, estructurada o no estructurada, y el poder de la posición,
fuerte o débil. En total, al mezclar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías
potenciales en que un líder puede encontrarse.
Fiedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones entre líder y miembros, cuanto más estructurado esté
el trabajo y cuanto más fuerte sea el poder de posición, mayor control o influencia tendrá el líder.
Por ejemplo, una situación sumamente favorable (en la cual el líder ejercerá un gran control) puede ser la de
un gerente de nóminas que goza de mucho respeto y cuyos subordinados tienen confianza en él (buenas
relaciones entre líder y miembros); en esa situación, las actividades por realizar (como cálculo de sueldos, la
preparación de los cheques e informes) son específicas y claras (gran estructura de las tareas) y el trabajo le
da considerable libertad para premiar o castigar a los subordinados (fuerte poder de posición). En cambio,
una situación desfavorable sería la de un presidente de una asociación caritativa a quien no aprecian sus
colaboradores. En este trabajo, el líder tiene escasísimo control (Robbins, 1987: 253).
4.4.2.3. Aplicación del modelo
Una vez analizados los diferentes estilos u orientaciones del líder y las diferentes variables situacionales,
sólo queda analizar cómo se produce el acoplamiento efectivo entre ambos. Fiedler, basándose en su estudio
de más de mil doscientos grupos, en los cuales comparó los estilos de liderazgo orientados a las relaciones
interpersonales con los orientados a. la productividad, en las ocho categorías situacionales antes
mencionadas, llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la productividad tienden a lograr mejores
resultados en situaciones que les son favorables en extremo y en las que les son muy desfavorables. Por
tanto, Fiedler sostiene que, al afrontar una situación de las categorías 1, 2, 3, 7 y 8, los líderes orientados a la
productividad conseguirán mejores resultados. Por su parte, los líderes que están orientados a las relaciones
interpersonales logran un rendimiento más alto en situaciones moderadamente favorables, como las que
corresponden a las categorías 4, 5 y 6 (figura 4.6).
4.4.2.4. Búsqueda del acoplamiento entre la orientación del líder y la situación
Puesto que parece claro que el éxito del liderazgo consiste en que se produzca acoplamiento entre el estilo u
orientación del líder con las variables situacionales, podemos preguntamos a continuación: ¿qué se puede
hacer para conseguir este acoplamiento? Existen tres alternativas:
1. La primera sería cuestionarnos si podemos formar a los líderes dentro de un determinado estilo
de dirección. Normalmente ésta suele ser la solución que se intenta adoptar, pero debemos ser
conscientes de que la formación de un directivo, en el mejor de los casos, es difícil, cuesta dinero y
lleva una gran cantidad de tiempo. Sin duda alguna es más fácil colocar a una persona en una
situación que sea compatible con su estilo de dirección natural que obligarle a adaptarse a las
exigencias del puesto. Por tanto, la formación no es una estrategia realista de intervención, al ser
sumamente estables y difíciles de cambiar las orientaciones del líder.
2. Una segunda alternativa que se podría plantear sería la siguiente: que los directivos aprendiesen a
diagnosticar y a identificar las distintas situaciones de trabajo en grupo, de manera que pudieran
colocar a los líderes en aquellos puestos de trabajo que se ajustasen mejor al estilo de dirección de
cada uno. Pero también esta alternativa presenta inconvenientes graves. Es muy posible que una
empresa no disponga en un momento determinado del puesto que encaje a la perfección con un
joven brillante, y un directivo experimentado no deseará cambiar de puesto ni muchas veces será
posible hacerlo.
3. Por último, la tercera alternativa, ¿no será mejor que la organización configure el puesto de tal
modo que se adapte a las características de la persona? Esta alternativa es, en potencia, la más
factible para la dirección de una empresa. Como ya hemos visto, el estilo de dirección que hace falta
depende, en cada momento, de lo favorable y desfavorable de la situación. Lo cual depende, a su
vez, de la concurrencia de varios factores que hemos comentado. Lógicamente, la dirección en una
empresa puede modificar las características de una situación de mando; en la mayoría de los casos
hacer esto es mucho más fácil que cambiar a un jefe de un puesto a otro o formarle dentro de un
estilo de trabajo nuevo con sus subordinados. Se pueden cambiar las relaciones líder-seguidores, la
estructura del trabajo o la posición de poder del puesto.
Finalmente, es necesario tener presente que el acoplamiento no es algo estático sino dinámico o, lo que es lo
mismo, el acoplamiento es algo que hay que estar permanentemente persiguiendo en las organizaciones y
que no se produce de una vez para siempre.
No debe pensarse que Fiedler haya llenado todos los huecos y contestado todas las preguntas relacionadas
con la eficiencia del liderazgo. La investigación confirma que el modelo de Fiedler predice las categorías 1
y 4 con bastante fiabilidad; las predicciones de las categorías 5 y 8 se confirman, pero a nivel más
moderado, y las predicciones parecen irrelevantes en las categorías 2, 3, 6 y 7.
Además, el modelo presenta varias debilidades (Robbins, 1994: 530):
1. Las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar. A menudo, resulta difícil en la
práctica saber cuán buenas son las relaciones entre líder y miembros, cómo está estructurado el
trabajo y qué fuerza de poder de posición tiene el líder.
2. El modelo presta poca atención a las características de los subordinados.
3. Se prescinde de la competencia técnica del líder y los subordinados. El modelo supone que uno y
otros tienen la competencia técnica adecuada.
4. Las correlaciones que aporta Fiedler en defensa de su modelo son relativamente débiles. Aunque
generalmente están en la dirección correcta, a menudo son bajas y estadísticamente no
significativas.
5. Por último, el "Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido" está abierto a discusión.
Su base lógica no se conoce bien, y los estudios señalan que las puntuaciones en el cuestionario no
son estables.
A pesar de las críticas, no cabe duda de que el modelo de Fiedler constituye una interesante aportación que,
dentro de la perspectiva situacional, va más allá de la afirmación "todo depende de la situación", mostrando
las propiedades de la situación y de las personas de las que depende el fenómeno del liderazgo. Su programa
de formación para directivos, basado en el modelo, es muy utilizado y, aunque necesita investigaciones
adicionales, es una guía efectiva y segura en la práctica de la dirección de los recursos humanos.
4.4.3. Teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (liderazgo situacional)
Esta teoría, desarrollada por Hersey y Blanchard (1974, 1982), considera que en las últimas décadas los
investigadores que han trabajado en el campo de la dirección han tratado de encontrar el mejor estilo de
liderazgo, pero que sus esfuerzos confirman de una manera evidente que no existe un cierto estilo de
liderazgo válido en cualquier situación. Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las
organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la
situación característica y propia que vivían.
4.4.3.1. Estilos de liderazgo
Para la teoría del ciclo de vida, las dos dimensiones críticas del comportamiento del líder (identificadas a
través del cuestionario elaborado por los autores y denominado "Efectividad del líder y descripción de
adaptabilidad") son:
- La cantidad de dirección que el líder debe proporcionar, también denominada conducta de tarea,
orientación hacia la producción o autocracia. La denominada "conducta de tarea" indica el grado en
que el líder inicia una comunicación descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus
seguidores, así como también cuándo, dónde y cómo se ha de realizar la tarea. En este sentido, la
teoría de la Organización Científica del Trabajo (Taylor) es un ejemplo claro de teoría que destaca
este comportamiento en sus líderes, ya que consideraba esencial que éstos desempeñaran una
importante labor de dirección de los subordinados.
- La cantidad de apoyo socioemocional que el líder debe proporcionar, también denominada conducta
de relación, orientación hacia el empleado o democracia. La denominada "conducta de relación"
indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral proporcionando apoyo
socioemocional, caricias psicológicas y facilitando el trabajo. Se trata de un tipo de comportamiento
especialmente apoyado por la teoría de las relaciones humanas (Elton Mayo), que hacía gran
hincapié en el apoyo socioemocional que el líder debía proporcionar a los subordinados.
Es importante señalar que durante bastante tiempo se consideró que estas dos dimensiones constituían polos
opuestos de un continuo y por tanto que se excluían mutuamente (por ejemplo, la teoría del comportamiento
de Tannenbaun y Schmidt y la teoría contingente de Fiedler). Esta idea en la actualidad ha desaparecido, ya
que diversos estudios han demostrado que, junto a los líderes que concentran sus esfuerzos en dirigir las
actividades de sus seguidores en términos de cumplimiento de las tareas, y junto a otros que concentran sus
esfuerzos en el apoyo socioemocional, existen aquellos que tienden a suministrar tanto poca tarea como
poca relación a sus subordinados, al igual que existen otros que tienden a suministrar a la vez alta tarea y
alta relación. Por tanto, son comportamientos compatibles y que se pueden dar a la vez.
En función de esta distinción, podemos distinguir cuatro estilos básicos de conducta del líder (figura 4.7):
S1: La conducta de alta tarea y baja relación (SI) se denomina Dirigir, dar órdenes, porque este
estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la que el líder decide el
papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.
S2: La conducta de alta tarea y alta relación (S2) se denomina Persuadir porque, en este estilo, el
líder juega un papel preponderante. Intenta, por medio de la comunicación bilateral y del respaldo
socioemocional, persuadir psicológicamente a los seguidores sobre la decisión que ha de tomarse.
S3: La conducta de alta relación y baja tarea (S3) se denomina Participar porque, en este estilo, líder
y seguidores participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta
facilitadora por parte del líder, ya que los seguidores tienen la habilidad y los conocimientos
necesarios para realizar la tarea.
S4: La conducta de baja relación y baja tarea (S4) se denomina Delegar porque este estilo implica
que los seguidores tienen la total iniciativa y se les permite tomar decisiones a través de la
delegación.
Hay que señalar que cualquiera de los cuatro estilo mencionados puede ser efectivo o inefectivo
dependiendo de la situación.
4.4.3.2. Variable situacional: madurez del grupo
Una vez establecido el comportamiento del líder, es necesario analizar la situación, y esta teoría parte del
principio de que la variable contingente más crucial en una situación de liderazgo es la madurez de los
seguidores. Al hablar de madurez nos referimos a la suma, tanto de la madurez psicológica:
a) La capacidad para establecer metas altas pero realistas, lo que caracteriza a personas
motivadas por el logro.
b) La disposición y habilidad para asumir responsabilidades.
...como de la madurez en el trabajo:
c) La formación o experiencia de un individuo o grupo.
Según estos datos, es posible distinguir cuatro niveles de madurez en el grupo (figura 4.8):
m1: grupo o individuo con baja o nula madurez psicológica y en el trabajo.
m2: grupo o individuo maduro psicológicamente, pero inmaduro respecto al trabajo.
m3: grupo o individuo inmaduro psicológicamente, pero maduro respecto al trabajo.
m4: grupo o individuo maduro tanto psicológicamente como respecto al trabajo.
Es importante señalar que estas variables deben ser consideradas solamente en relación con una tarea
específica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido
total. Las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea
específica y del objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
Por ejemplo, un vendedor puede ser muy maduro en lo que se refiere a las visitas de ventas, pero puede que
no muestre el mismo grado de madurez al desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como
resultado de esto puede que sea perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca dirección
y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de ventas y sin embargo ofrecer un alto nivel de
dirección y una estrecha supervisión en lo que se refiere a la redacción de las propuestas de venta. Por otra
parte, hay que tener presente que el rendimiento en el trabajo es una función multiplicativa de la motivación
por la capacidad, con lo que el concepto de madurez viene a ser algo similar a garantía de rendimiento.
El siguiente paso consiste en establecer la manera en que estos elementos (estilos de liderazgo y madurez
del grupo) se acoplan, lo cual viene ilustrado en la figura 4.9.
¿Qué nos indica la curva de esta campana en relación con los estilos del líder? Pues significa que, a medida
que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo
del líder ha de evolucionar también a lo largo de la función curvilínea.
Vemos cómo el estilo adecuado de liderazgo para cada uno de los cuatro niveles de madurez comprende la
combinación idónea de comportamiento de tarea (dirección) y comportamiento de relación (apoyo):
- S1m1: el comportamiento de dar órdenes es propio de madurez baja. Las personas que son
incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo necesitan directrices y
supervisión claras y concretas. Este estilo, denominado "dirigir o dar órdenes", hace hincapié en el
comportamiento directivo. Un comportamiento de apoyo excesivo con personas que se encuentren
en este nivel de madurez puede parecer permisivo, fácil y, lo que resulta más importante,
recompensador de resultados deficientes.
- S2m2: el comportamiento de persuasión es para personas de madurez baja a moderada. Las

personas que no son capaces pero están dispuestas a aceptar responsabilidades necesitan un
comportamiento directivo porque les falta capacidad, pero precisan también de un comportamiento
de apoyo que refuerce su disposición y entusiasmo. Este estilo se llama de "persuasión" porque el
líder sigue proporcionando la mayor parte de la dirección; sin embargo, mediante la comunicación
de doble vía y la explicación de los motivos por los que deben hacerse determinadas tareas, el líder
trata de que los seguidores se convenzan psicológicamente de los comportamientos deseados.
- S3m3: el comportamiento de participación es para personas de madurez moderadaalta. Dado que

el seguidor que se halle en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer lo que el líder desea,
pero le falta confianza en sí mismo o entusiasmo, el líder ha de abrir camino mediante la
comunicación de doble vía y la escucha activa, al objeto de apoyar los esfuerzos que despliega el
subordinado para emplear la capacidad que ya posee.
- S4m4: el estilo de delegación es para las personas de elevada madurez. Dado que las personas que
se hallan a este nivel de madurez tienen la capacidad y la motivación, necesitan poca dirección o
apoyo por parte del líder. Se permite ahora a los seguidores que actúen por su cuenta y decidan
sobre el cómo, el cuándo y el dónde. Al mismo tiempo están psicológicamente maduros y, por tanto,
no necesitan de contingentes de comunicación de dos sentidos ni de comportamientos de apoyo
superiores al promedio. Proporcionar apoyo en este momento puede ser considerado como una falta
de confianza.
Respecto a la aplicación de este modelo, se pueden hacer una serie de consideraciones:
1. Si el líder intenta incrementar el nivel de madurez de los seguidores que en el pasado no han
asumido un nivel alto de responsabilidad debe tener cuidado de no aumentar el apoyo
socioemocional o la conducta de relación con excesiva rapidez. Si hace esto, los seguidores pueden
considerar que el jefe se está ablandando; por tanto, el líder debe desarrollar a sus seguidores
lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de conducta de relación
a medida que los seguidores aumentan en madurez. En suma, ha de actuar de forma progresiva, no
drástica; moldear poco o poco la conducta, de tal forma que la dirija en la dirección adecuada.
2. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de la

noche a la mañana. Para obtener una conducta más satisfactoria, el líder debe premiar lo más pronto
posible el más leve rasgo de conducta apropiada que siga el individuo en la dirección mencionada y
debe continuar este procedimiento a medida que el subordinado se vaya acercando más y más al
rendimiento óptimo que él espera.
3. El grado de madurez no es estático, y puesto que está relacionado con la tarea concreta, si ésta
cambia, la madurez puede modificarse.
4. Es importante tener en cuenta que puede suceder que dentro de un grupo relativamente maduro
uno de sus componentes no lo sea tanto: el líder deberá actuar con él de forma diferente a como lo
hace con el resto del grupo.
La teoría así expuesta parece sencilla y puede sugerir la presencia de un único estilo básico para cada nivel
de madurez; la realidad no es así. Cuando los seguidores comienzan a comportarse con menos madurez de la
habitual, por cualquier razón, como por ejemplo una crisis en el hogar, un cambio de tecnología en el
trabajo, etc., se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su conducta, volviendo atrás en la curva,
para hacer frente al actual estado de madurez de los seguidores.
Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar
respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en
todo momento. El líder debe recordar que, a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como
grupos, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo normas, costumbres,
hábitos... Si bien el líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en cuanto grupo, puede
que, con frecuencia, tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus colaboradores porque
están en diferentes niveles de madurez.
En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de
liderazgo deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que
debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la
creación de un clima de mutuo respeto y confianza.
A pesar de su innegable interés y utilidad para explicar la actividad de liderazgo, hay algunas críticas que se
le pueden hacer al modelo:
1. Su análisis de la situación es demasiado simple: aunque hace una profunda reflexión sobre la
variable "madurez", para que el análisis fuera completo habría que añadir una reflexión acerca de
otras cuestiones como la tarea a realizar o la propia cultura organizativa.
2. En relación con la madurez, señalar que se trata de un concepto muy interesante pero dificil de
operacionalizar y medir.
3. El instrumento empleado para medir la orientación del líder ("Efectividad del líder y descripción de
adaptabilidad") es discutible.
4. Hay pocas investigaciones que respalden sus propuestas.
A pesar de las críticas, como señalamos anteriormente, se trata de un modelo interesante para la práctica
directiva y es utilizado frecuentemente en la formación de directivos. Además, se puede afirmar que,
posiblemente, sea ésta la teoría de liderazgo con mayor predicamento dentro del mundo empresarial, ya que
se presenta como una teoría fácil de comprender y aplicar.
4.4.4. Modelo normativo De Vroom y Yetton
El modelo de Vroom y Yetton (1973) es uno de los más recientes sobre liderazgo, y en él se relacionan dos
aspectos:
1. La conducta del líder.

2. La participación de los subordinados en la toma de decisiones.
Hay que señalar que, en este modelo, la "situación" es entendida como un problema de decisión al que se
enfrenta el líder. Por tanto, el modelo pretende ofrecer la posibilidad de determinar cuál es el proceso más
eficaz de toma de decisiones, teniendo en cuenta determinadas características de la situación.
Puesto que la participación es un concepto esencial del modelo, comenzaremos por ver lo que significa.
Participación significa "tomar parte''; una persona participa cuando "contribuye" a algo; por tanto, se puede
definir la participación como "la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo
en el proceso de toma de decisiones".
Las variables relacionadas con la participación se pueden resumir, según Vroom y Yetton, en las siguientes:
1. Satisfacción en el trabajo. Existen pruebas de que con la participación se aumenta la satisfacción

en el trabajo. Hay dos razones por las cuales las personas prefieren la participación: al influir en la
toma de decisiones pueden actuar para buscar sus propios intereses y, además, la participación
puede convertirse en un fin en sí mismo.
2. Calidad de las decisiones. Una decisión de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto,
probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización. Existe gran cantidad de sabiduría
popular acerca de los efectos de la participación sobre la calidad de la decisión. La expresión "dos
cabezas piensan más que una" implica el efecto sinérgico. Por el contrario, la expresión "un camello
es un caballo diseñado por un comité" supone precisamente lo contrario. No hay duda de que
pueden darse ambos tipos de efectos. El problema radica en predecir lo que pueda ocurrir en un caso
determinado. Los efectos de la participación sobre la calidad son complejos, y entre las condiciones
que influirán podemos señalar:
a) Los objetivos que persiguen los participantes.

b) Los conocimientos que poseen los participantes.
c) El tamaño del grupo.
d) Los desacuerdos entre los participantes.
e) La naturaleza del problema.
3. Compromiso con las decisiones. "La gente apoya lo que ha ayudado a construir" es un conocido
dicho que confirma las positivas consecuencias motivadoras de la participación en la toma de
decisiones. Pero para que la participación cree compromiso debe ser considerada como "justa" y
"apropiada" por los sujetos involucrados en la misma.
4. Desarrollo personal. Se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad personal. El mismo
principio rige en el proceso de toma de decisiones. Quienes toman las decisiones aprenden lo
necesario para hacerlo; los que se limitan a ponerlas en práctica desarrollan la habilidad necesaria
para ejecutarlas, pero no para tomarlas. Los estilos participativos permiten:
a) Realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el "capital humano" de la

organización.
b) Practicar relaciones interpersonales.
c) Aumentar la fidelidad a la organización.
d) Ampliar las habilidades para la "autodirección".
5. Tiempo. La participación requiere tiempo, y el tiempo es un artículo valioso y casi siempre

escaso.
4.4.4.1. Estilos de decisión
Este modelo ofrece dos versiones, según se trate de problemas de grupo o problemas individuales. Los
primeros son aquellos problemas de decisión que afectan a más de uno de los subordinados del líder, y los
segundos, aquellos que afectan a un solo subordinado.
Los estilos de decisión que el gerente puede adoptar cuando se trata de resolver problemas que afectan al
grupo son los siguientes (van de menor a mayor grado de participación de los subordinados) (Vroom y
Yetton, 1973):
- A I: Autocrático I. El gerente resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la

información de que disponga en ese momento.
- A II: Autocrático II. El gerente obtiene de los subordinados la información necesaria y luego él
mismo decide cuál es la solución al problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razón de
sus preguntas o informarles del problema o la decisión en que está trabajando. Lo que ellos le
digan es claramente en respuesta a su solicitud de información específica. Ellos no intervienen en
la definición del problema o en la elaboración o evaluación de soluciones alternativas.
- C I: Consultivo I. El gerente comparte el problema de forma individual con los subordinados

adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencias pero sin reunirlos como grupo. Luego es él quien
toma la decisión. Esta decisión puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados.
- C II: Consultivo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados en una reunión de
grupo. En esta reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que
puede reflejar (o no) la influencia de sus subordinados.
- G II: Participativo II. El gerente comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos
crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su papel es
el de un presidente en la reunión, coordinando las discusiones, manteniéndolas centradas en el
problema y asegurándose de que se discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las
ideas y la información de que disponga, pero no debe tratar de "presionarlos" para que adopten
"su" solución y debe estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solución que cuente con
el apoyo de todo el grupo.
Si se trata de problemas que sólo afectan a uno de los subordinados, los estilos CII y GII desaparecen
porque, en una situación de un problema individual, no parece adecuado reunir al grupo para que opine, y se
proponen dos estilos más:
- G I: Participativo I. El gerente y el subordinado comparten los datos y analizan el problema hasta

llegar a una solución de consenso entre ambos.
- D: Delegación. El gerente proporciona todos los datos del problema al subordinado y delega
completamente en él la adopción de soluciones.
Sea del tipo que sea (grupal o individual) la situación que el líder deba afrontar, es evidente que los
comportamientos autoritarios requieren de unas habilidades diferentes a las de los comportamientos
participativos:
- En los autoritarios, el líder debe ser lo bastante inteligente como para tomar una decisión de alta
calidad, buscar información, analizar alternativas y decidir racionalmente. También le ayudará
poseer cierto carisma o poder de persuasión, habilidad en la toma de decisiones y de inspirar a los
demás.
- En los participativos son otros los requisitos; así, el líder debe tener habilidad en la dirección de
reuniones y discusioness tanto en el planteamiento del problema como en la dirección de la
discusión.
4.4.4.2. Atributos de la situación
Una vez definidos los estilos de comportamiento del líder, pasamos a analizar la situación que, como
comentamos anteriormente, es definida como un problema de decisión al que se enfrenta el líder. Cada
problema o decisión presenta una peculiar combinación de características, que deben influir en la elección
que el líder haga sobre el estilo de liderazgo o estilo de decisión que aplicará.
Los atributos de la situación considerados en este modelo son siete y se derivan de dos clases de resultados
que determinan la eficacia de las decisiones:
- La calidad o racionalidad de la decisión.

- La aceptación o compromiso, por parte de los subordinados, en lo que se refiere a ejecutar con
eficacia la decisión.
Atributos de la situación
A. Importancia de la calidad de la decisión
Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con
la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad resuelve el problema o bien tiene
grandes posibilidades de lograrlo. Ciertas decisiones no exigen gran calidad; en tales situaciones el líder
debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptación por
parte de los subordinados. Por ejemplo: en el caso de un director de una sala de urgencias de un hospital que
debe presentar un plan que muestre una cobertura adecuada de dicha sala durante las vacaciones de Navidad
y Año Nuevo, época en que la mayoría del personal solicita vacaciones. A este director le es indiferente
quién trabaja y en qué momento, siempre que la sala disponga del personal necesario y los médicos estén
dispuestos a aceptar lo que se decida
B. La información del líder respecto al problema
Si una decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear alternativas y
evaluarlas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para
resolver problemas o tomar decisiones, sin ayuda de sus subordinados. El término "información" se refiere a
los datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas.
C. Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el que quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes
siguientes del problema:
- Su estado actual.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
- Conocer las opciones y los criterios que han de servir para evaluarlas.
D. Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en

práctica efectiva
Este atributo, al igual que el A, regula los efectos de otros factores. La importancia de la aceptación está
influida por el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión.
E. Probabilidad de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no
debemos perder de vista el que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones autocráticas sean
aceptadas de inmediato por los subordinados, como aquellas en las que el líder posee un gran carisma o un
alto poder de experto. Por otra parte, la probabilidad de aceptación de una decisión autocrática depende no
sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado.
F. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los subordinados
La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Si se comparten
los objetivos, es más conveniente y beneficioso usar estilos participativos.
G. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de
cómo llegar a ellos. Este atributo es tratado en el modelo en la forma "afrontar el conflicto" en lugar de
"evitar el conflicto"; o sea, siempre que sea importante conseguir el compromiso o la aceptación de los
subordinados, la presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más
participativa, en la que puedan resolver diferencias antes de tomar decisiones.
Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos posibles
respuestas: sí - no, como se puede ver en la figura 4.10.
Para aplicar el modelo y decidir qué tipo de comportamiento del líder es el más adecuado en cada situación,
hay dos sistemas:
1. El empleo de una serie de reglas o normas empíricas u orientativas, cada una de las cuales utiliza
dos o más de los atributos estudiados como señales que indican la necesidad de prescindir de ciertas
alternativas a causa de los riesgos que representan bien para la calidad, bien para la aceptación de
las decisiones.
2. La utilización de diferentes árboles de decisión, como el de la figura 4.11, que nos llevarán a la
adopción final de uno u otro estilos de dirección.
4.4.4.4. Modelo A y modelo B
El árbol y la aplicación de las reglas no siempre nos proporcionan un único estilo de dirección adecuado,
sino que ofrecen al final un "conjunto factible" de estilos de dirección que, en mayor o menor grado, podrían
ser adecuados a la situación.
Por ejemplo, supongamos que se ha codificado el problema como perteneciente al tipo 7 (el problema tiene
un requisito de calidad; la información no es suficiente; el problema está estructurado; no se necesita la
aceptación por parte de los subordinados -o la decisión que se tome será aceptada por ellos-; y los
subordinados no comparten el objetivo de la empresa). El conjunto factible incluiría los estilos AII, CI y CII.
Se entiende que cada una de estas tres alternativas producirá, probablemente, la calidad de la decisión o la
aceptación de la misma que se precisa, pero: ¿cómo seleccionar entre estas alternativas? Vroom y Yetton
proponen dos métodos alternativos de selección, cada uno basado en una consecuencia diferente de la
participación.
- El modelo A o modelo eficiente en el tiempo recomienda, para cada problema, la alternativa más
autocrática de las que forman el conjunto factible. Se basa en la premisa de que los métodos
participativos son más lentos. Es un modelo a corto plazo.
- El modelo B o modelo de inversión del tiempo selecciona la alternativa más participativa dentro del
conjunto factible. Es un modelo a largo plazo.
Ambos difieren en el valor que dan al tiempo y al desarrollo. El modelo A da importancia exclusiva al
tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la
centra toda en el desarrollo.
4.4.4.5. Evaluación del modelo de Vroom y Yetton
El modelo se diseñó para ser compatible con la evidencia empírica existente en el momento de su creación,
sobre las consecuencias de la participación. Sin embargo, no basta con sostener que el modelo es
"razonable"; debe ser sometido a un test que demuestre con toda precisión qué valor predictivo puede
atribuírsele. Hay que demostrar que sus contingencias específicas pueden ser responsables del éxito en
diferentes ocasiones y, por añadidura, con diferentes líderes.
Se han realizado siete estudios de validación para establecer la verdadera utilidad del modelo y el conjunto
de los datos nos permite afirmar que algunos dirigentes pueden incrementar su "promedio de efectividad" en
cuanto a toma de decisiones siguiendo el modelo Vroom y Yetton. Pero el modelo dista mucho de ser
perfecto y hay que reconocer que presenta algunas deficiencias:
a) El conjunto de respuestas factibles es demasiado amplio.
b) El modelo actúa de acuerdo con lo que se denomina "función escalar". Igual que no distingue entre
comportamientos del líder dentro del conjunto factible, tampoco lo hace entre comportamientos
fuera de dicho conjunto. Quizá lo más razonable sea asumir que no todos los comportamientos
dentro del conjunto factible serán igualmente eficaces y que los comportamientos fuera del conjunto
factible tampoco serán igualmente ineficaces. Hay una cierta relación entre el número de reglas
infringidas y el grado de fracaso de las decisiones tomadas.
c) No recoge todas las respuestas o grados que se pueden dar en los atributos del problema. Por tanto,
el modelo sólo es aplicable a situaciones claras y bien definidas que pueden representarse mediante
respuestas del tipo sí-no. Sin embargo, la experiencia indica que respuestas tan precisas sólo son
posibles en menos de la mitad de las situaciones a que se enfrenta el gerente.
d) Tendría que considerar algunos atributos más. Aunque pueda argumentarse que las siete
características son las variables más importantes, no constituyen una lista exhaustiva de las
características que gobiernan el éxito o el fracaso de los diferentes comportamientos de un líder.
Algunas de las posibles variables a incorporar podrían ser:
- Información de los subordinados.
- Apremios de tiempo.
- Apremios geográficos.
La identificación de estas deficiencias sirve de punto de partida para la revisión del modelo y para la nueva
propuesta llevada a cabo por Vroom y Yago (1990) años después.
7. AII, CI, CII

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Tema 4.

ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

4.1.1. Liderar y dirigir

FUENTE: Vera, Sáez y Martínez (1996: 169)

4.1.2. Liderazgo: componentes esenciales

4.2. Teorías sobre el liderazgo

Figura 4-2: Teorías de Liderazgo

4.3. Enfoques clásicos sobre el liderazgo en las organizaciones

4.3.1. Teoría de rasgos

1. La efectividad del líder va a depender de determinados rasgos (físicos, psicológicos, sociales...)

- No hay base científica para afirmar que el liderazgo se sustenta exclusivamente en

4.3.2. Teorías conductuales

4.3.2.1. Estilos de dirección autoritario, democrático y laissez faire

Inicialmente se estudió el efecto de la dirección autoritaria y democrática sobre el comportamiento de las

- Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las

4.3.2.1.2. Estilo de dirección democrático

- Se entraba en contacto recíproco espontáneamente y el trato mutuo era amistoso.

4.3.2.1.3. Estilo de dirección laissez faire

Respecto al estilo de dirección laissez faire, presenta las siguientes características:

4.3.2.2. Estudios de la universidad de Ohio

- La iniciación de estructura denota la medida en que el líder tiende a definir y

4.3.2.4. Los cuatro sistemas de dirección de Likert

- Sistema 1 (autoritario-explotador): enfoque genuinamente explotador, fuertemente jerarquizado y

- Sistema 1: el miedo, las presiones, los castigos y, ocasionalmente, las alabanzas.

4.3.2.5. La parrilla de comportamiento de Blake y Mouton

El comportamiento 1 9 ó liderazgo de "club de campo"

El comportamiento 1.1 ó liderazgo empobrecido

El comportamiento 5.5 ó liderazgo de punto medio

La característica de este comportamiento directivo es el intento de equilibrar los intereses. El ejecutivo

a) Entrenamiento y desarrollo del comportamiento de los líderes de una forma controlada.

b) Desarrollo organizativo y eliminación de determinados enfoques, siendo sustituidos por otros:

- Sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual.

4.4. El paso a las teorías de contingencia

- La identificación de los rasgos o conductas del líder que se consideran relevantes.

4.4.1. Modelo del continuo de comportamiento de Tannenbaun y Schmidt

4.4.1.1. Conductas del líder

4.4.1.3. Críticas al modelo

4.4.2. Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, publicó, en 1967, un modelo de contingencia en el

4.4.2.1. Estilos de liderazgo

Fiedler distingue dos tipos básicos de comportamiento del líder:

Respecto a esta clasificación, es importante señalar que:

4.4.2.2. Análisis de la situación

4.4.2.3. Aplicación del modelo

4.4.2.4. Búsqueda del acoplamiento entre la orientación del líder y la situación

4.4.2.5. Críticas al modelo

Además, el modelo presenta varias debilidades (Robbins, 1994: 530):

2. El modelo presta poca atención a las características de los subordinados.

4.4.3. Teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (liderazgo situacional)

4.4.3.1. Estilos de liderazgo

4.4.3.2. Variable situacional: madurez del grupo

...como de la madurez en el trabajo:

c) La formación o experiencia de un individuo o grupo.

m1: grupo o individuo con baja o nula madurez psicológica y en el trabajo.

m2: grupo o individuo maduro psicológicamente, pero inmaduro respecto al trabajo.

m3: grupo o individuo inmaduro psicológicamente, pero maduro respecto al trabajo.

m4: grupo o individuo maduro tanto psicológicamente como respecto al trabajo.

4.4.3.3. Aplicación del modelo

- S2m2: el comportamiento de persuasión es para personas de madurez baja a moderada. Las

- S3m3: el comportamiento de participación es para personas de madurez moderadaalta. Dado que

2. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de la

4.4.3.4. Críticas al modelo