pela central idade do trabalho enquanto fator dinâmico da empresa.

(Zarifian
,-.J (1992) propõe o modelo de "organização qualificada", que comporta as

A reestruturaçao seguintes dimensões: "trabalho em equipe ou em célula; autonomia delegada

às células e sua responsabilização pelo 'objetivo d desempenho: qualidade,
custo, rendimento etc.; diminuição do níveis hierárquicos e desenvolvimento

industrial na visão
. /
das chefias para atividades de 'animação' e ge tão de recursos humanos;
reaproximação das relações entre as funções da empre a (entre a manutenção
e a fabricação, entre produção e comercialização)". O autor aponta para

dos empresanos os limites desse modelo, face à instabilidade dos mercados e às exigências
sempre crescentes de qualidade, impondo a transição para uma "organização
qualificante" - a qual, além de incorporar as dimensões mencionadas,
brasileiros centra-se na inteligência cooperativa do conjunto dos empregados.
As características apontadas nos dois modelos organizacionais implicam
a ruptura (mais clara e fortemente no modelo de organização qualificante)
Eduardo Navarro Stotz* com o taylorismo. Além das limitações intrínsecas a qualquer modelo, na
medida em que exigem a simplificação de relações complexas e diversi-
ficadas, a proposta do autor pressupõe um consenso quanto à natureza
Introdução das transformações na organização do trabalho, que ainda não existe na
literatura da sociologia do trabalho industrial (Wood, 1991). Nesse sentido,
número de estudos e pesqui-
cabe chamar a atenção para as formas "combinadas", para as "sobrevi-

O sas sobre os diversos aspec-

tos da reestruturação ~ndus
t ial em curso no Brasil ve
fi
aumentando consideravelmente. ~ I
tôes como as da qualidade, pr~dutlv
o ~ sido t
dade e competitividade tem
matizadas, dentre outros enfo~ue~, ,
. da cultura orcrantZaClon
a perspectiva
Como assinala Fleury (1993:27
uma concor d~ancia1 entre os e _iudioI
d "que o sucesso na introdu~ao (
~ocrramas depende (da1 ou Impu
P b "
cultura da empresa.
A característica princi~al du
.
eu Itura
I' al11'zacional
<.
serra d I
vências" e "atualizações" do taylorismo. Cappelli & Rogovsky (1994)
evidenciam, a partir de estudo sobre as qualificações requeridas pelos
I Q sistemas de gestão da força de trabalho, a ênfase crescente, entre as
rmpresas, na eficiência do trabalho, típica da lean production (produção
"vnxuta"), em contraposição à preocupação com a adesão dos trabalhadores
'i"l marca as reformas da organização do trabalho (genericamente batizadas
111 " ndutivistas" pelos autores).
b
A "produção enxuta" que vem logrando tornar-se, inclusive no Brasil
1' [lumphrey, 1994), um sistema de produção cada vez mais difundido,
11 111pora boa parte dos elementos do modelo de "organização qualificada"
" COI11 baixo nível de autonomia individual, isso é, fixação estrita das
111111' • exigência de que a sua execução converta-se em uma rotina
IlIpll'Ia. Assim, como afirma Cappeli & Rogovsky, referindo-se ao caso
Nrw Unit cl Motor, empresa criada pela Toyota e General Motors,
1 lilll'l'a qu cabe a cada indivíduo parece estar definida exatamente
II 11 111 'SIlHl rigid z que o marco da organização científica".

INSI'II'I()( '1(\ 11. I' PI' 1\111 IIdol' vi '11111111'11·"1'1 NII (,liSO brasil 'ir, O taylorismo fincou raízes profundas e faz parte
. "11' 11111'11. pl' 11" IIdol' IId\lIill\) dll I. •
1'111I1' .11 hisl iri 'o da industrialização capitalista e, logo, das relações
1 ,I, 'IV'II, SIII \1111111\1(1,
I "' II I, 111' I
1 (" 1111 ,'li I, ", (1"'1'1) K7
 .' .: erariado uc se inslilucionalizaram, por meio Em relação a esse universo de pesquisa, alguns breves comentários.
entre burguesia 1I1dUStl!al e op _ ~ á . c rporativista e excludente. Um primeiro aspecto a ser considerado é a relevância do mercado externo
do um padrao autollt, no, I
do Esta d o, segun d t de vista conômico, o desenvo - no total das vendas das empresas: na Eletrometal representavam 35%; na
Cabe aqui apenas destacar qu~, o pon o b . d na exploração intensiva Freios Varga, 20%; na Villares, 40%; na Mangels, 80%; e na Marcopolo,
. . I foi redom1l1antemente a ea' .
vimento índustna 01 P . " ível de desenvolVimento 50% - segundo os depoimentos dos seus dirigentes. Outro traço importante
. d f de trabalho O balXlSSlmo n ~ .
e extensiva a orça '. .: ado? conferiu importancla é a liderança detida no mercado interno de bens e serviços produzidos
, . dá o vizente no setor pllV , . "
tecnologlco en ogeno, '" Ih to "vantao-em comparativa por essas empresas. Quanto ao grau de especialização no ramo de atividades,
. nificativa à exploração do traba o en~uan e
apenas cinco empresas puderam ser incluídas nessa categoria na época:
Slg . .' di . são internacIOnal do trabalho.
da economia brasileira na IVI . Eletrometal, Freios Varga, Toga, Marcopolo e KHS. As demais são
. matizar a reestruturação empresanal com o
Assumindo o modo de te f I a questão orientadora da conglomerados, normalmente organizadas sob a forma de holdings, sendo
. . 1* ormu amos a Votorantim a maior, com 99 empresas.
foco na cultura orgamzaClOna , . delimitado de empresários
. t termos' em um o-lUpO
pesquisa nos segum es . '" " demos" e "líderes" no seu Do ponto de vista metodológico, o discurso empresarial será analisado
to identificam como mo
industriais que se au - . _ d feita _ considerando a s b a perspectiva dos estudos sobre representação social (Wagner, 1994),
" qual avaliação po e ser I
ramo de negocies, 'stemas de produção e ( vrn virtude da significação dessa abordagem em fases de mudança social
.: trabalho nos noVOS SI
c 'nlralidade da categOlla ..' s por eles encaminhada, em (Hcrzl ich, 1991). O que se busca captar é o modo como os dirigentes
br as mudanças oro-antZaClOnal
trabalho - so le '" Identificam as mudanças organizacionais vistas como essenciais à posição
"lias próprias empresas? . cção dI' liderança no mercado de bens e serviços que produzem, procurando
ro-unta resolvemos explorar a
Para responder a essa pe '" 'P' da Folh.a de S. 1'(/1110 li' xnlrar sua visão sobre o lugar do trabalho (e dos trabalhadores) nessas
íd tante do caderno manças IIl1ldllll\'as. A recorrência de idéias típicas e revelantes, definindo certo
h')111l1lIa do LI er, cons . t .ada no discurso emprl's \
. ., .a de uma pesquisa cen I . '[uulrüo" ou "modelo" de referência no discurso e, portanto, caracterizando
('1l1110 fonte pnman . d f a Eletrometal (aços 'sP' '\li
. A presas seleciona as oram c . PII' cutnçõcs sociais, não é, certamente, uma elaboração original do grupo
I1lodt'rt1lzanle. sem. dor derurgia) Sharp (tcl 'VI
(f . ) VllIares (eleva ores, SI , I ti l'I1I qu estão. Pelo contrário, os conceitos, noções e termos utilizados
I'H'ills Var a relos,. . (têxtil calçados), Vouu \I
h'kclllllllnicações, informátlca), Alpargata . d 'str'la' etc.) Man 'I. (I di 1111xos "circulam" no meio empresarial a partir de uma intensa
. " papel azrom u ., 1I11I~IInentre dirigentes, empresas de consultoria, schollars, peritos de
(( 1111-nto, metalurgia, qutrruca, , "'I ) Iochpe-Mnxion ( \1\11I
" dos) Tona (ernba agens , dI' t inanciamcnto e imprensa periódica especializada".
1IIII\lIIl'Se uços rc Iarmna , '" . I celulose) Mar '1l1,ulu "111
I . f -mãtica pape e "
I q\1I\1II111-utos a rfco as, 11101 . ' ., engarrafar ' enlut \I I 1111111 n discurso veiculado pela fonte consultada é o do sucesso das
'h IS) KIl (equipamentos pala
11111 plllll. nu ,~. , 'á r íd o) cncral lctric (Ifullpllda , di 11\1\1Ik opcradus em cada uma das empresas (a "fórmula do líder"),
1\11t ( 1"(llllCa, Iitns til < uc 10 e VI '. I) , DUl"l1 'x (1l1Hd il \ I tlIlI I 1I111l1análise ternática após classificá-los em torno de três
1\1 <lutO\( lk -ncru ia, b ins de capua c <
p I I p,illl do ambiente (conjuntura econômica, política governa-
11\ 11\ lou 'IIS sanitárias). I I IIdll 1111setor de atividade da empresa); b) níveis de reestru-
111111(1111('1I' intra- impr sarial e, ne te último nível, organização
.IUIJI~I') I ) Illdll'lIdm's de r .sultados em termos de maior eficácia
IIlltllllvllllldl' dlls cstoqu 'S, t irnp do ciclo do produto etc.),
V I 11 I I

11""1). " 11111111111111111,' 110 cunhccintcnto é UI11I1 das .nrnct 'rrsli 'IIS
(I 11 ~" 111 111111~1I 1I
111"" 11 11 VI"" 111 1111 111I1Ih'11l11.

11 1111
A percepção da conjuntura histórica e o V torantirn expressa", nesse sentido, a consciência possível dos oligopólios
brasileiros: "Até a década de 80, o grupo tinha como estratégia básica
redimensionamento das empresas ocupar espaços. O Brasil era um país que crescia. De 1950 a 1980, a
média de. crescimento foi de 6,5% ao ano. Durante o período do milagre,
A maioria dos dirigentes afirma explicitamente que as mudanças
crescemos 12% ao ano. Enquanto o Brasil crescia, havia a necessidade
peradas em suas empresas foram induzidas por fatores externos: a recessão
de construção de fábricas".
econômica e a abertura da economia brasileira, marcas da "era Collor",
e tão presentes nos discursos. É interessante observar que o estudo da Pesquisa realizada por Diniz & Boschi (1993), com lideranças em-
Confederação Nacional da Indústria (CNI, 1993) aponta a perda da com- presariais de São Paulo e Rio de Janeiro, demonstra existir um consenso
petitividade no mercado interno como o principal fatos indutivo da im- acerca do esgotamento da industrialização por substituição de importações
plementação de programas de qualidade e produtividade em sete das doze sob a égide do Estado. Mas, apesar do questionamento generalizado ao
empresas selecionadas. Perda de competitividade no mercado externo, velho modelo de desenvolvimento, não se deixa de enfatizar a importância
desperdício de materiais e horas trabalhadas, exigências contratuais e do direcionamento geral da economia pelo Estado. As preocupações com
exemplos de outras empresas tiveram relevância para a adoção daqueles relação à abertura da economia ao exterior expressam-se na exigência de
programas para quatro empresas. políticas adequadas às características do parque industrial brasileiro.
A despreocupação com o "mercado" até essa fase foi assim expressa O mesmo se verifica entre os dirigentes escolhidos como líderes em
pelo dirigente da Basf 5: "Nós éramos, como muitas empresas, até a aber- seus negócios pela Folha de S. Paulo, quando uma parte destaca a
tura do mercado, voltados para a produção". necessidade de uma política industrial protecionista, orientada para aumentar
É interessante ressaltar o reconhecimento de que tais fatores agravaram o poder de competitividade das empresas no mercado mundial. Enquanto
uma situação de perda de competitividade e lucratividade desde a recessão alguns defendem certo nível de proteção e por um período determinado
de 1982-83. No caso da Alpargatas, a queda na lucratividade era percebida (Votorantim, Eletrornetal), ressaltando, no caso do Mercosul, a necessidade
a partir da estagnação na produtividade por empregado e da diminuição de definir um "índice de nacionalização para fazer parte do mercado"
das vendas por ativo. Apesar dos altos custos financeiros no final da (Iochpe-Maxion), outros, entretanto, tem uma visão absolutamente comercial
década de 80, com resultados piorando, a empresa aumentava o volume do mercado (Mangels e Basf).
da produção e, eventualmente, diversificava os investimentos. A "intrans- De qualquer modo, independentemente das avaliações e perspectivas
parência" aparece aqui como um problemas: "O que acontecia também é de cada um dos dirigentes, é apenas a partir de alterações drásticas no
que havia falta de clareza de números. Eles escondiam o que estava funcionamento dos parâmetros de ação dos empresários - mercado, preços,
realmente trazendo lucro para a empresa. Muitas vezes aumentávamos a oportunidades de investimento - que passam a ser percebidas, enquanto
produção nas áreas que davam prejuízos, a custo de áreas que eram parte de um "caminho sem retorno", as transformaçõe profunda.
lucrativas - como a de calçados". permanentes na estrutura e nos métodos das empresa . Há exceções, 01110

Essa "intransparência" na rentabilidade dos negócios reflete a situação a Mangels, que vinha, desde a metade dos anos 80, fechando d .( erminudus
e a organização das empresas em determinado ambiente econômico. Quer atividades e, sobretudo, a Eletrometal e a Mar polo, as quais, d 'sd' a
dizer, da diversificação de negócios articulados por companhias controladoras rccessão de 1982-83, tinham "aprendido as liçõ s" . ti 'rinido suas "vo-
em mercados alavancados e protegidos pelo Estado. O dirigente do Grupo 'ações".

5. FSP, 19.9.93: "Grupo Basf se reestrutura e sai do prejuízo", 2-14.

6. FSP, 13.6.93: "Alpargatas se reestrutura e volta a lucrar", 2-6. 7. FSP, 20.6.93: "Votorantim investe lJS$ tlOO mllh cs em 93", 2-10.

l)()
91
 Um aspecto relevante para a compreensão desses processos no caso QUADRO I - Evolução do emprego nas empresas reestruturadas
brasileiro diz respeito ao novo papel que os bancos param a desempenhar Empresas Empregados Postos de trabalho eliminados
após mais de uma década de inflação alta e persistente e da política Antes do ajuste Depois do ajuste
'c nôrnica de juros altos, sem a contrapartida do dinheiro público barato Eletrometal 1.500 (1989) 1.400 (1992) 100
pura as empresas industriais. Os bancos adquiriram participações acionárias Freios Varga 3.500 (1990)' 2.500 (1992) 1.000
( .m certos casos o controle) significativas em grandes empresas .na indústria, 11.000
Villares 23.000 (1989) 12.000 (1992)
, rnércio e serviços": o Bradesco adquiriu participações em 28 empresas
Sharp 16.000 (1989) 9.000 (1993) 7.000
industriais (do universo da pesquisa, na Alpargatas e na Sharp); o Barnerindus
Alpargatas 34.000 (1989) 18.000 (1993) 16.000
, Bozzano Simonsen, em empresas privatizadas (siderúrgicas, sobretudo);
Mangels 3.850 (1990) 1.850 (1993) 2.000
o Garantia, na Artex, Brahrna, J. Macedo Alimentos e Lojas Americanas;
Toga 1.260 (1989) 940 (1992) 320
o Safra, na Aracruz Celulose, Acesita, Filobel Indústrias Têxteis, Celrna
lochpe-Maxion I 1.000 (1989) 6.400 (I992) 4.600
, Gevisa (as duas últimas fazem parte do universo da pesquisa).
Duratex 13.500 (1990) 8.700 (1992) 4.800
Os bancos, com sua obsessão pelo equilíbrio financeiro ("fechar o
TOTAL 107.610 60.790 46.850
.aixa no positivo") e retorno a curto prazo do capital investido, desem-
Fonte: FSP, caderno Finanças: março a setembro de 1993.
penharam um papel fundamental na racionalização dos custos sob a batuta
da "reengenharia organizacional" das empresas industriais. Ainda que em
muitos casos a compra de ações tivesse por objetivo a posterior venda O depoimento de Matias Machline, do conglomerado Shàrp, que
(comprar barato para vender caro), as transformações introduzidas eram demitiu 7:000 empregados entre 1989 e 1993, é "paradigmático" da
npr entadas como necessárias para recuperar eficiência e rentabilidade". consciência liberal, calcada no valor absoluto do mercado enquanto força
Segundo declaração da maioria absoluta dos dirigentes, a estratégia de coerção puramente econômica para aumentar a produtividade de trabalho.
udotada para enfrentar o novo ambiente implicou demissões massivas, As demissões massivas são vistas como necessárias ao crescimento da
Ante do "ajuste" (anos 1989-90) o número total de empregados alcançava, empresa, ao estimular, segundo o dirigente 10, a produção: " ...enxugamos
lias empresas com essa informação (nove), 107.610. Depois do "ajuste", um grande contingente. Este grande contingente que enxugamos ajudou a
'ss' número caiu para 60.790. Ou seja, 46.820 postos de trabalho foram melhorar a cornpetitividade, mas fez com que o brasileiro ficasse mais
.Iiminados até o ano de 1993. As empresas responsáveis pelo maior pobre. Nos grandes centros, como São Paulo, o brasileiro desempregado
número de demissões foram Villares (11.000 postos de trabalho), Sharp ainda foi para a economia informal, montou a sua barraquinha na Barão
(7.000), Alpargatas (16.000), Iochpe-Maxion (4.600) e Duratex (4.800). de Itapetininga, na São João, e de repente está virando um mini-ernpresário.
De certa forma é até bom, estão sendo criadas oportunidades novas. Mas
Em apenas um caso (Marcopolo) não houve demissões e somente
UI11 dirigente (da Eletrornetal) afirmou que as demissões são contraprodu- é uma oportunidade onde o Estado não se beneficia, porque é 1I1l1ll

.cntcs, defendendo a idéia da educar a força de trabalho para alcançar economia marginal e crescente".
produti vidade real. Enquanto aumentou a proporção dos trabalhadores inseridos no mcr .ndo
informal, em condições de trabalho precárias, isto é, social e juridi .nnu-utc
H. Exame 27(8), 12.4.95: "A máquina que conta é a de calcular", 110-2. desprotegidos - e a esse respeito cabe destacar que a informnlizuçl () do
li, A utilização de "moedas podres" e o financiamento, pelo BNDES. da parte devida mercado de trabalho adquiriu um contorno diferenciado no infclo da ti .uda
1111 tlllIl\( 110 (IIP'IlIlS 15% do valor global das privatizações arrecadado pelos governos da União
I 11111 II,I)()" 11)1)4) representou um grande negócio para os bancos, seguradoras e fundos de
1'" vld ru 111, 10. FSP, 6.6.93: "Ajuste faz produtividade triplicar na ShUI'p", 10,

93
ti' 90, abrangendo 48% do total da população economicament~ ativa,
, ntra 43% nos anos iniciais da década de 80 -, aqueles que contmuararn
'mpregados "tornaram-se mais produtivos" gr~ças ~ intensificação do
trabalho sem aumento significativo nos salários diretos. A vantagem
c mpeti~iva de uma força de trabalho co~ baixo nível. ~e remuneração J~
de tacada na seguinte passagem do depoimento do dirigente da KHS .
J prejuízo se uniram para tentar uma forma lucrativa"!' de atuar em um
"Hoje temos uma vantagem competitiva nos nossos custos e nos pre.ço~
de venda que vem do fato de que o custo da mão-de-obra no Brasil e
inferior ao [do] Primeiro Mundo".
A reestruturação como um processo interempresas
As dimensões aparecem nas falas dos empresários como um "preço"
da reestruturação necessária. Esta incluiu a desativação de ativos e de
unidades, ou sua venda, e a terceirização de setores e atividades. A
r estruturação interempresarial é um processo característico dos conglome-
rados, envolvendo, dominantemente, a redução de negócios e a "focalização"
para a preservação e/ou ampliação das "fatias" de mercado em que operam.
Nas palavras do dirigente da Iochpe-MaxionJ2: "~ meta global do. grupo
manter o foco de seus negócios cada vez mais para a conquista de
maior participação nos mercados. Queremos que o nosso negócio de
uutopeças, e isso é uma visão estratégica da corpor~ção, cr~sça propor-
'i nalmente mais do [que] nosso negócio de máquinas e irnplernentos
ti rícolas". Essa visão apresenta um aspecto muito importante porque
rclativiza ou pelo menos subordina "competência específica" e "custos
, mpetitivos" ao controle do mercado.
A "focalização" dos negócios, com redução de 150 negócios no
mundo para apenas doze no período compreendido entre 1983 e .1993,
venda do setor de eletrodomésticos à Black & Decker em 1984, alianças
'um empresas e aquisições de outras fizeram parte da estratégia da General
hl tric no Brasil. No caso da Celma, empresa de manutenção e reforma
til' turbinas de avião, privatizada em 1991, a GE participa com 10% do
11. FSP, 12.9.93: "KHS que aumentar 20% a produtividade", 2-10. O Grupo KHS f~z
1'11111' dn hlllding alemã Lockner Werke AG e até pouco tempo fazia-se representar no Brasil,
olldl hll mais de trinta anos, com a razão social Holstein & Kappert.
1111111
I . FSI', IH.7.!):!: "Iochpe planta qualidade e colhe lucros", 2-10.
capital em consorcio com a Andrade Gutierrez e os bancos Safra e
Boavista. Detalhe importante: é a única empresa desse tipo na América
Latina. A constituição da Gevisa (General Eletric, Villares e Banco Safra),
que atua no ramo de bens de capital, como locomotivas, motores e
geradores de médio e grande porte, ocorreu porque "duas empresas com
mercado restrito.
O estabelecimento de parcerias com empresas no exterior, no caso
da Toga, sob a forma de joint venture, nos Estados Unidos, e no da
Iochpe-Maxion, com empresas do ramo de autopeças da Argentina e
México, constituem também parte da estratégia de ampliação de mercado.
A reestruturação interempresarial tem na terceirização um dos traços
mais notáveis, porquanto se trata de um componente de redução e trans-
formação dos custos fixos em variáveis, dependentes do fornecedor. Freios
Varga, Villares, Toga e Basf terceirizaram várias atividades (setor admi-
nistrativo, gráfica, processamento de dados, transporte, restaurante etc.).
Durante o ano de 1993, 60% das empresas industriais do estado de São
Paulo utilizaram alguma forma de terceirização de suas atividades!".
Embora a terceirização de atividades apareça referida apenas nos
casos da Freios Varga (frota de ônibus e restaurante), Villares (centro de
processamento de dados e gráfica), Basf ("serviços" e parte da área de
engenharia) e Toga, há indicações, em outras fontes, sobre a ampliação
desse processo também para as atividades produtivas (também denominada
terceirização horizontal). Segundo o boletim Conjuntura (1992), a Villares
terceirizou a fabricação de parafusos, pinos, roscas, montagem de placas,
serviços de serralheria, entre outras atividades; a Alpargatas, toda a divisão
de confecções. Neste último caso, a divisão comporta 25 fabricantes
independentes, incluídos os de país como Bolívia, Peru e Uruguai, os
quais são fornecedores fixos da empresa. A diretoria de produção, ainda
segundo a mesma fonte, é chamada de "diretoria de sourcing" (suprimentos).
Uma questão relevante, à medida que a terceirização envolve a compra
de produtos de outras empresas, é saber se o fornecedor é local ou situado
no exterior. Relevante para avaliar a possibilidade de processos de desin-
lustrialização ou de desmonte setorial do parque industrial. O dirigente'
13. FSP, 26.3.93: "GE lança debate geral e aumenta lucros", 2-12.
14. Mello (1995).
95
 A. supressão de vanos níveis hierárquicos na administração (o down-
da Freios Varga", após falar da redução da integração vertical e de afirmar
sizing) aparece como conseqüência das alterações na organização da produção
que a empresa passou a comprar produtos e serviços externamente, observa
e do trabalho, uma vez que respondem à necessidade de decisões e ações
que a empresa fez " ... um esforço para aumentar as comprar locais e, dessa
rápidas face a mercados instáveis e altamente competitivos. A redução de
forma, contar com um atendimento mais rápido, se possível just in time".
níveis hierárquicos aparece referida na quase totalidade das empresas,
Sob pressão de empresas "reestruturadas", como a aqui citada, aquelas destacando-se a redução do número de diretores gerais, de divisão e de
que atuam como suas fornecedoras vêem-se também obrigadas a adotar executivos nos conglomerados.
processos que introduzam maior eficiência. É o que parece estar agora Tomar a empresa ágil, comunicando-se internamente com rapidez e
em jogo na relação entre as indústrias automobilísticas e a de autopeças!", eficiência, combater a burocracia, são argumentos recorrentes nos discursos.
Certamente há limites para a generalização da desverticalização, focalização Certamente quanto maior for o número de níveis hierárquicos, pior será
e terceirização, como recentemente tem sido noticiado'? Dificuldades das a quantidade e qualidade da informação. Nas palavras de Celso Varga":
empresas terceirizadas em entregar encomendas nos prazos e qualidades "Fazendo a conta em uma estrutura administrativa com oito níveis hierár-
requeridos não apenas têm conduzido à redução da terceirização mas quicos e supondo um percentual de 70% de transmissão de mensagem no
também à retomada da verticalização em alguns casos". primeiro nível, apenas 8% da informação original chegaria na base da
pirâmide hierárquica. Inversamente, o topo da pirâmide receberia, de volta,
É o que aconteceu com a Marcopolo, que cresceu na contramão
apenas 1 % da informação".
dessas tendências. Face à grande demanda do mercado externo, aumentou
Em que medida essa "reengenharia organizacional" ocorrida nas
a produção, contratou mais empregados e manteve-se fortemente verticalizada
empresas foi vista como parte de um processo de descentralização das
em termos de produção e de desenvolvimento de produção!": "Aqui nós
decisões e de revalorização do trabalho?
fazemos tudo. Em função dessa infra-estrutura, forçada pelo mercado
brasileiro, somos muito verticalizados. Essa verticalização nos levou a ter Ainda que o termo "participação" apareça constantemente referido
uma estrutura técnica muito forte de projetistas, desenhistas, pessoal de nos discursos, apenas cinco dirigentes definiram estratégias e medidas
orientadas à descentralização do poder decisório. Na Freios Varga, Toga,
criatividade em design etc. Isso tudo nos serviu agora".
Eletrometal, Marcopolo e Duratex, a idéia da fábrica "flexível" às variações
e especificidade da demanda reflete-se na organização da produção e do
trabalho. Experimenta-se o trabalho em grupos semi-autônomos, inseridos
A reestruturação como um processo intrafirmas
em "células de produção", nas quais todo o processo de fabricação é
reorganizado e acionado por operários poli valentes.
Quanto à reestruturação no nível intra-empresarial, um dos aspectos
mais destacados é o relativo à perda de importância da gerência média Visto da perspectiva de uma mudança sistêrnica nos padrões de
que, antes de 1970, era considerada (no padrão taylorista então dominante) organização da produção e do trabalho, o caso da Marcopolo destaca-se
a "espinha dorsal" das relações industriais. pela riqueza das informações. Essa empresa tomou (a partir de 1986, como
vimos) como parâmetro para a sua reestruturação o sistema japonês do
just in time/kanban (também chamado de sistema Toyota de produção).
15. FSP, 21.3.92: "Celso Varga se arma para competir na crise", 2-5.
Na Marcopolo-' o sistema foi introduzido aos poucos, com adaptações
16. Gazeta Mercantil, 5, 6 e 7.5.95: "Depuração nas autopeças: uma corrida para v J'

quem sobreviverá como fornecedor global", A-I e A-6.

I cais. Ao lado de um sistema integrado de produção, cujo núcleo passou
17. Jornal do Brasil, 30.1.95: "Consumo elevado muda estrutura de produção", 10.
18. Na notícia acima referida, incluem-se grandes empresas industriais, como' Sunyu
20. Ver nota J5.
Amazonas. DuLoren e Ficap. 21. Ver nota 19.
J9. FSP, 25.7.93: "Marcopolo contrata mesmo na recessão", 2-10.
I I
a ser con tituído por "células de produção" (formam-se e podem "des- runt i111 l, O treinamento é centrado no princípio da hierarquia: "Ainda há
manchar-se espontaneamente"), criou-se um programa motivacional para a muito o que fazer para melhorar a qualificação do pessoal no Brasil. Há
mclhoria no processo de produção. A busca da qualidade total envolveu a necessidade de investir muitíssimo no operário brasileiro. Não quero
mudanças na estrutura e na cultura organizacional. Eliminou-se o supervisor desrnerecê-Io, de forma nenhuma, este é um processo evolutivo e educacional.
n processo de trabalho (mantendo-se, como níveis hierárquicos ao operário, ( ...) A maneira mais pragmática é fazer com que as pessoas dentro da
a chefia, a gerência e a diretoria). No novo ambiente, a empresa organizou organização procurem treinar os seus subordinados. Para estas pessoas,
grupos de funcionários, com um líder eleito por eles, para levantar/discutir que são treinadores e chefes, são ministrados cursos. Daí para a frente,
problemas e sugerir soluções. Então, "se a solução é simples" - afirma cabe a eles disseminar dentro da organização os processos de competitividade
o dirigente da Marcopolo - a "gerência nem precisa tomar conhecimento". e de qualidade".
É interessante registrar a mudança cultural que estaria ocorrendo nas O equívoco dessa postura "pragmática" que mal consegue disfarçar
empresas. Os funcionários que se chamam mutuamente de "colaboradores", o seu tom autoritário, manifesta-se em contraste com a experiência do
antes eram vistos de outra forma: "Deixamos para trás o tempo em que dirigente da Eletrornetal-': "Cometemos um grande erro na implantação
e dizia: vamos produzir, acabar com os bolinhos", operário tem que do CQT. Nós começamos a implantá-Ia no topo da empresa. Entre diretores
produzir, não tem que pensar". e gerentes. Eles se sentiram donos dos conhecimentos e não os transmitiram
O comando despótico da gerência e o domínio absoluto do capital para o chão da fábrica. A partir de 91 mudamos tudo. Explicamos o que
sobre o trabalho cederiam, assim, lugar a uma forma de colaboração entre era o CQT durante 24 horas por dia, nos três turnos. Todos os funcionários
trabalhadores e "empreendedores". Subjacente a essa perspectiva colabo- da fábrica tiveram o mesmo curso, o curso do peão igual ao curso do
racionista, na qual o trabalho abdica de seus interesses específicos para diretor".
aderir aos da empresa capitalista, encontra-se uma concepção sobre o "fim
da história", quer dizer, da luta entre classe e a naturalização das relações
s ciais e políticas características da sociedade burguesa. Os resultados alcançados: o caráter
Ainda assim, seria o caso de nos perguntarmos se essa perspectiva predominantemente defensivo da reestruturação
colaboracionista é a forma dominante de representação das relações entre
capital e trabalho pelo empresariado brasileiro. Para Carvalho (1993, 1994), Na medida em que o lucro é a finalidade básica das empresas, os
ainda não. A análise dos depoimentos dos dirigentes aqui apreciados reforça resultados dos processos apontados deveriam refletir-se em menores prejuízos
ti resposta negativa. A esse respeito, a questão do treinamento e da educação ou em lucros. Os dirigentes empresariais que se referem a esse tópico
para o trabalho é bastante elucidativa. A maioria dos dirigentes considera citam lucros registrados nos balanços relati vos a 1992 ou ao primeiro
ducação e treinamento como indispensáveis aos objetivos de maior efi- trimestre de 1993 e, em poucos casos, diminuição dos prejuízos ao longo
iência, produtividade e lucratividade. Mas a diferença na forma como o do mesmo período.
treinamento foi encaminhado nas empresas, particularmente quanto à im-
Os processos de reestruturação encaminhados pelas mesmas empresas
portância desempenhada pelos níveis hierárquicos (autoridade e poder) é
aparecem como razões explicativas para tal performance, à medida que
notável.
representam, no discurso dos dirigentes, a forma de reduzir custos e ajustar
Na fala dos dirigentes da VilIares e da Votorantim, por exemplo, o a capacidade e especificidade da produção ao mercado.
pressuposto de uma identidade entre empregados e empregadores contradiz-se
O caráter "defensivo" da reestruturação manifesta-se no predomínio
om a defesa do "respeito à hierarquia", quando se referem à questão da
dos fatores relacionados à redução de custos, dentre os quais o mais
xlucação e treinamento. Como se constata na fala do dirigente da Voto-

22. Ver nota 7.

" Pequenos grupos. 23. FSP, 7.3.93: "Técnicas japonesas revolucionaram Eletrornetal", 2-12.

99
 si ni~icativo foi? "enxugamento" do quadro de pessoal (incluindo redução
d numero de diretores e gerentes, de níveis hierárquicos). Como não há
qua e relatos de investimento em capital fixo>', a maior produtividade
I grada com os processos apontados acima provavelmente esteve associada
à intensificação do trabalho das pessoas que continuaram empregadas.
Alpargatas, Mangels e Iochpe-Maxion apresentam, inclusive, a produtividade
aferida em termos de faturamento médio por empregado. A Alpargatas
passou de um faturamento de US$ 3.700 por empregado, em 1982, para
US$ 6.600 em 1993, e a Mangels, no setor de relaminação, de US$ 50.000
por empregado em 1991, para US$ 120.000 em 1993. Ambas demitiram
pessoal (ver Quadro I). Já a Iochpe-Maxion teria logrado aumentar o
faturamento médio por empregado de US$ 49.000 (1989) para US$ 59.000
(1992) e US$ 72.000 (1993), reduzindo despesas e investindo em treinamento
capital fixo e informatização dos sistemas de controle. Além do aumento
do ~aturamento por empregado, alega ganhos em termos de qualidade,
avaliada pela certificação ISO 9001 conferida à divisão de motores.
.A produtividade medida em termos de tempo de fabricação de
lc~evlsores (no caso da Sharp, uma TV em cores consumia, em 1991, 100
mlllutos;, ~m 19?3 es~e tempo caiu para 31,8 minutos), de preços (a KHS,
.om política d~ mvestimento em manutenção, melhoria do parque industrial,
h.u.ca ~~ qualidade etc., tem conseguido garantir preços competitivos) ou
ainda ffsica (como na Basf da Amazônia que, entre 1990 e 1993, aumentou
.m ~O milhões o número de fitas de áudio e vídeo), também parece estar
- ainda que não exclusivamente - associada à combinação entre redução
d quadro de pessoal e intensificação do trabalho.
Poucos diri~entes reportaram indicadores de processo, ou seja,· para
~ ~L1ese denomina de produtividade real. Uma das raras exceções é a
heIOS Varga (aumento da rotatividade do estoque que passou a doze vezes
ao ano). O relato que apresentamos a seguir deixa patente que a participação
24. A baixa taxa de investimento em capital fixo durante a década de 80 teria "envelhecíd "
t 'CIl logicarnenre o parque industrial brasileiro, perdendo a vantagem alcançada em 1981 (tornando
como parâmetro a Idade média dos equipamentos industriais, o parque brasileiro tinha, naquela
<111111;~l1la Idade de 6,4 anos; no Japão, a média era, em 1993, de 6 anos, enquanto no Brasil
PIINN,IV,Ipar a J 1,2 anos). Percentualmente em relação ao PIB, a taxa de investimento declinou
nesse .perf~do, d~ 22% ~ara ~5~, aproximadamente. Há, contudo, exceções que hoje configura~
IIII.IU :~pécl~ de nichos de lI1dustfJ~s modernas, com tecnologias de última geração. Em outros
1111l1()S,uprofundou-se a heterogeneídade estrutural da indústria no Brasil. FSP 21.3.93: "O
IIUVU • o velho: recessão cria dois 'Brasis' na indústria", I-10. ' trouxe muitos problemas"; Lobos, J. "Reengenharia? Cuidado!" In: Exame 27(8), 12.4.95, 146.
I()O
P snuuncnte do trabalhador é central para a viabilidade dos objetivos da
ree truturação (eficiência, produtividade, qualidade e lucratividade) buscada
pelas empresas. Referindo-se ao Projeto Criação, o dirigente da Freios
Varga afirrna=: "Envolvemos todos os funcionários no programa para criar
projetos de melhoria. Temos 300 grupos trabalhando nisso e implantamos
6.000 projetos no ano passado. (...) Há uma reunião semanal com a direção
da empresa, uma cerimônia onde o operário vai lá e apresenta o seu
projeto. Depois fazemos a premiação em dinheiro a todos os grupos que
apresentaram um projeto. (...) O que me chama a atenção são os projetos
simples, como a eliminação de uma etapa de produção. Eliminar uma
máquina, por exemplo, como o apresentado por um grupo que acoplou
uma ferramenta à máquina anterior. Há muitos projetos de investimento
zero. É por isso que acho que a melhoria contínua não tem uma ligação
direta com investimento. Ter idéias de baixo custo é mais difícil do que
ter idéias de alto custo" .
No conjunto, pensando em termos de eficiência (utilização da força
de trabalho, tecnologia e capital), os resultados são pequenos e modestos
frente aos indicadores europeus, americanos e japoneses. Para ficar apenas
em um exemplo, a rotatividade do estoque era de sessenta a setenta vezes
por ano, em média, no Primeiro Mundo, em 1990, enquanto no Brasil
alcançava oito vezes por an026.
Várias pesquisas (Coppe, 1993; Humphrey, 1994) mostram que têm
ocorrido avanços. Mas as notícias de que os resultados ainda não apareceram,
ou que as empresas estão sofrendo as conseqüências de "reengenharias"
mal conduzidas, têm aparecido na imprensa periódica e especializada-".
As limitações e dificuldades têm sido relacionadas à cultura dos
dirigentes'": " ...em mais de 50% das empresas pesquisadas, menos da
metade das pessoas na empresa tem conhecimento dos objetivos e metas
operacionais, valores e política da organização".
25. Ver nota 15.
26. J8, 22.5.93: "Indústria aprimora seus produtos", 6. Os dados, relativos a 1990, são
do Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
27. J8, 16.4.95: "Empresários se desiludem com consultorias. Truculência da Reengenharia
28. FSP, 22.11.93: "País está atrasado na busca de qualidade", 2-11.
101
 pltll' -sso de capacitação para habilidades e tarefas que procura preservar
nclusões a hierarquia e o poder de mando da gerência
29
.

Mas o segmento "moderno" do empresariado aqui analisado não

.A representação social sobre as mudanças organizacionais expressa
aderiu a uma consciência reformista. Sequer admite a possibilidade de um
110 dlsc~rso dos dirigentes empresariais está fortemente impregnada pela
pacto social entre capital e trabalho politicamente articulado. O depoimento
p .rcepçao do novo ambiente econômico no qual se inserem. A recessão
seguinte, do dirigente da Eletrometal'", é uma clareza meridiana a respeito
dos anos L990-92, com o encolhimento do mercado interno no contexto
da questão: "A receita do desenvolvimento é simples, é aumentar a
Ic abertura da economia nacional, obrigou ao aprendizado da eficiência e
produção. Para isso o país precisa crescer. O pacto social que se necessita
, mpetitividade. Esse foi, sobretudo, o aprendizado dos "modelos orzani-
não é o pacto político, é o que se faz em termos de objetivos da Nação,
zacionais" e da formulação de "estratégias de ajuste" em um cenário de
de empresa. O resto é conversa mole".
instabilidade e incertezas.
A universalização do interesse particular (nação empresa) = irnpli a
. A categ.oria trabalho é que tem, a nosso ver, um papel crucial para aí a negação da alteridade, ou seja, da capacidade de o operariad xprc sal'
avaliar os discursos sobre os processos de reestruturação iniciados por interesses diferentes e próprios. Reafirma-se aqui o p mo d vista de qu
se mentos do empresariado brasileiro. Como vimos, o valor conferido ao não há, no Brasil, uma tradição de as imilação mpresarial do trabalhad r
trabalho mani.festa-se, na ordem discursiva, na ênfase dada à "participação" enquanto grupo social distinto. Não por a aso fracassaram t das as I entativas
nos novos sistemas de produção. Contudo, à medida que a categoria de articular "pactos sociai ", desde fim da ditadura militar, tio v rn
"participação" é remetida a dimensões concretas (treinamento e hierarquia), Sarney até o impeachment de r, para nc ntrar sardas pa tundas
nota-se que a representação social do trabalho permite discriminar, em politicamente diante da cri 'c d m d I de induSlrializaçã substitutiva C
de
It~I'~1l0S cultura organizacional, dois subgrupos: um pequeno grupo (mais de agravamento da miséria social (Diniz & Boschi, 1993).
nitidamente, Eletrometal, Freios Varga e Marcopolo) aproxima-se do modelo
Assim sendo, a participação - o envolvimento de todos os funcio-
dl' "orga~ização .qualificada"; outro, o mais numeroso, com diferenciações,
nários, do "chão da fábrica" à alta gerência - na reestruturação das
11.·!l aquern da incorporação sistemática dos novos valores, podendo ser
firmas, categoria central do discurso empresarial modernizante, orienta uma
Vlst como tributário de um processo de mudança cultural incrementalista atitude de regulação dos conflitos (mesmo não admitidos explicitamente)
(111 eury, 1993).
entre gerência e trabalho de cunho não-institucional (Melo, 1987). O que
.. O valor conferido ao trabalho aparece claramente no discurso daqueles pretende é a redução dos conflitos, de modo que os objetivos da empresa
dirigentes que destacam a rnelhoria da qualidade no processo produtivo não somente sejam preservados mas, sobretudo, fortalecidos.
com essencial à conquista de preços competitivos, ou seja, redução
sustentada de custos e produtividade real. A adesão do trabalhador aos
v dores, objetivos e metas da empresa deixa de ser vista sob uma ótica
plll irnalista, . para ser representada nos termos de uma complexa equação
I S 'r resolvida no âmbito da organização da produção, dos processos de
truhulho e da política de recursos humanos .
29. Não se propõe aqui, contudo, que o segmento "moderno" tenha superado, do ponto
. Inversamente, a retórica da valorização do empregado evidencia-se de vista prático, o tnylorismo. Dado o objeto de análise em pauta - o discurso empresarial
IIIl lalta. d.e conexão entre a qualificação necessária da força de trabalho _. é possível apenas afirmar que este último segmento passa por um processo de mudança
cultural no que tange a um dos valores básicos do taylorismo (o valor do trabalho).
t' 11 pa~'lIclpação desta nas decisões relativas aos processos de trabalho. A
uu-ntalidade "taylorista" transparece na visão sobre o treinamento, um 30. Ver nota 23.

103
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