Desconéctese del estrés

por Bruce Cryer, Rollin McCraty y Doc Childre

Julio 2003
Reimpresión r0307j-e
Todos sabemos que demasiado estrés daña nuestra
salud, nuestras relaciones personales y nuestra
productividad laboral. La buena noticia: un nuevo
estudio revela que controlar el estrés es más fácil
de lo que usted pensaba.
Desconéctese del estrés
por Bruce Cryer, Rollin McCraty y Doc Childre
H
oy en día el estrés está mucho
más generalizado que en 1983,
cuando la revista Time lo deno-
minó “la epidemia de los años ochenta”.
El estrés va en aumento: según una en-
cuesta realizada por CareerBuilder, un
sitio de empleo en Internet, el porcen-
taje de estrés en los trabajadores ha
aumentado 10% entre agosto de 2001 y
mayo de 2002. Y el estrés daña a
los resultados: en 1999, un estudio
con 46.000 trabajadores, publicado por
Health Enhancement Research Organi-
zation (HERO1, por su sigla en inglés)
reveló que los costos de atención en
salud son 147% más altos para aquellos
que están estresados o deprimidos, in-
dependiente de otros problemas de
salud. El estudio, donde había emplea-
dos de Chevron, Health Trust, Hoff-
man-La Roche, Marriott, y de los estados
de Michigan y Tennessee, también puso
de manifiesto que los costos en salud ge-
nerados por el estrés y la depresión son
mayores que los provocados por la dia-
betes y las enfermedades cardíacas, que
son dolencias relacionadas con el estrés.
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Pero, ¿qué es exactamente el estrés?
En general, el estrés se refiere a dos he-
chos que suceden de forma simultánea:
un estímulo externo llamado estresor
y las respuestas emocionales y físicas a
ese estímulo (miedo, ansiedad, acelera-
ción de los latidos del corazón, presión
arterial alta, respiración rápida, tensión
muscular, y así). Los estímulos que son
buenos estresores (una carrera de esquí,
un concurso de poesía) son un incen-
tivo para lograr objetivos.
En el lenguaje habitual, sin embargo,
el estrés se refiere normalmente a una
reacción interna ante situaciones nega-
tivas, amenazadoras y preocupantes: un
inminente informe sobre nuestro de-
sempeño, un colega despectivo, la hora
de tráfico más intenso. Acumulado a
lo largo del tiempo, el estrés negativo
puede deprimir, agotar, provocar enfer-
medades e incluso matar. Esto porque,
como lo demuestra nuestro estudio, el
estrés negativo es un hábito tanto emo-
cional como fisiológico.
Por supuesto, muchas empresas en-
tienden el impacto negativo del estrés
acumulado y hacen todo lo que está en
su alcance para ayudar a sus empleados
a combatirlo. Algunas empresas ofrecen
clases de yoga y masajes en la oficina;
otras organizan seminarios sobre el con-
trol del estrés; y hay otras que exigen a
sus empleados que se vayan de vacacio-
nes todos los años. El problema es que
la cultura corporativa global, agravada
por el estrés de la vida privada de cada
uno, funciona en contra de tales medi-
das. Los empleados más estresados no
desean robarle tiempo precioso al tra-
bajo, aunque sea una sola hora, para
participar en actividades que tanto ellos
como sus jefes suelen considerar optati-
vas. Además, aquellos que sí participan
en los programas de bienestar para em-
pleados son los que están más dispues-
tos a remediar sus problemas de estrés.
Pero los que más los necesitan son los
que menos acuden a estos eventos.
Desde 1991 hemos estudiado las rela-
ciones entre la mente, el cuerpo y las
emociones, específicamente el impacto
fisiológico del estrés sobre el desempe-
ño, tanto a nivel individual como de
3
D e s co n é c t e s e d e l e s t ré s
empresa. (Los pensamientos y las emo-
ciones tienen diferentes respuestas fi-
siológicas, por lo tanto distinguimos
entre los pensamientos, generados por
la mente, y las emociones, que son pro-
ducidas por todo el cuerpo).
En gran medida, nuestro objetivo ha
sido decodificar los mecanismos subya-
centes al estrés. Hemos tratado de com-
prender no sólo cómo funciona el estrés
sobre la mente, el corazón y otros órga-
nos del cuerpo, sino también de descu-
brir las palancas emocionales, mentales
y físicas concretas que lo pueden com-
batir. Después de trabajar con más
de 50.000 empleados y ejecutivos de
más de 100 organizaciones, entre ellas
Boeing, BP, Cisco, Unilever, Bank of
Montreal y Shell, descubrimos que
aprender a manejar el estrés es más
fácil de lo que la gente piensa. Y com-
batir el estrés puede beneficiar mucho
a su organización.
Nuestra investigación ha generado
una “gestión de la calidad interior”, un
conjunto de herramientas, técnicas y
tecnología que las empresas pueden
usar para reducir el estrés de los em-
pleados y potenciar el desempeño y la
salud en general. En este artículo ha-
blaremos del caso de un hombre al que
llamaremos Nigel, un alto ejecutivo con
el que trabajamos, para describir cómo
estas técnicas reducen el estrés en la
vida real. Entre otras cosas, Nigel apren-
dió un método específico de uno o dos
minutos que le permite reducir la res-
puesta de estrés de su cuerpo. Al igual
que Nigel, usted puede practicar este
método casi en cualquier parte, incluso
durante una tensa reunión o mientras
trabaja para cumplir un plazo apre-
miante. Si lo hace, logrará vencer el
Bruce Cryer es presidente y CEO de
HeartMath, una empresa de consultoría
y entrenamiento para mejorar el desem-
peño situada en Boulder Creek, Califor-
nia. Rollin McCraty es vicepresidente
ejecutivo y director de estudios de Insti-
tute of HeartMath. Fundador de Heart-
Math, Doc Childre es presidente y CEO
de Quantum Intech, una empresa de de-
sarrollo de tecnología y licencias situada
en Boulder Creek.
4 harvard business review
efecto tóxico que el estrés produce
sobre su cuerpo, su mente, su estado de
ánimo, y sobre su eficacia y productivi-
dad en general.
El caso de Nigel
Cuando conocimos a Nigel, se encon-
traba en un estado deplorable. Este in-
geniero de 52 años, ejecutivo de una
compañía petrolera de Gran Bretaña,
era bastante irritable, estaba pálido y
en ocasiones le faltaba el aliento. Tenía
oscuras ojeras y se quejaba de proble-
mas de estómago. De hecho estaba so-
metido a un terrible estrés. Su empresa
se encontraba bajo una intensa presión
geopolítica y competitiva. Encaraba de-
safíos internos producto de los esfuer-
zos de reestructuración global, la exi-
gencia de desarrollar nuevas fuentes de
petróleo, así como una cadena de ad-
quisiciones. Uno de los ejecutivos que
reportaba a Nigel le estaba haciendo
la vida imposible y el desempeño de
su departamento estaba disminuyendo.
Empezaba a acusar los constantes viajes
por diversos países, además de preocu-
paciones familiares: por un lado esta-
ban sus padres, ya ancianos y, por otro,
una hija adolescente con problemas.
Aunque llevaba muchos años sopor-
tando la misma situación, Nigel no
tenía ni idea de lo mucho que el impla-
cable estrés estaba afectando a su salud
y a su desempeño.
Sin embargo, tenía un indicio. Nigel
llevaba 15 años con el colesterol y la pre-
sión arterial altos. Como ambas dolen-
cias son importantes factores de riesgo
de enfermedades cardíacas y derrame ce-
rebral, el médico de Nigel le prescribió
un tratamiento muy sencillo, aunque no
tan fácil de realizar: reduzca el estrés.
¿Pero cómo? El ambiente de trabajo
era tal que Nigel no podía tomarse
tiempo libre para hacer deporte, ni días
de vacaciones para recuperarse del es-
trés. También dudaba de que tales estra-
tegias fueran la solución definitiva. De
hecho, cuando lograba tomarse unos
días de descanso, se sentía tan agotado
que terminaba enfermándose. Incluso si
conseguía relajarse pensaba, con razón,
que su presión arterial volvería a subir
en cuanto volviera a trabajar. No sabía
qué hacer y su desesperación lo desani-
maba aún más. En secreto fantaseaba
con la idea de tener un ataque al cora-
zón: al menos en el hospital podría des-
cansar. Luego, por supuesto, se tortu-
raba por albergar tales ideas, sabiendo
lo mucho que su empresa, sus colegas y
su familia dependían de él.
Desde un punto de vista fisiológico,
esto es lo que le estaba pasando a Nigel.
Tal y como Daniel Goleman, Richard Bo-
yatzis y Annie McKee explican en su ar-
tículo “Primal Leadership: The Hidden
Driver of Great Performance” (HBR, De-
cember 2001), el centro del cerebro que
controla el estado anímico contiene dos
sistemas límbicos: el sistema de circuito
abierto que depende de las conexiones
con otras personas y el sistema cerrado,
autorregulado, que transmite mensajes
neurológicos, hormonales, electromag-
néticos y de presión arterial entre los ór-
ganos del cuerpo. En el caso de Nigel,
el constante estrés había alterado su sis-
tema límbico de circuito cerrado. Por
este motivo el centro emocional del ce-
rebro, llamado la amígdala –el lugar
donde se ubica la memoria emocional–,
Los ritmos cardíacos
Los resultados de un análisis realizado
en laboratorio sobre la variabilidad del
ritmo cardíaco demuestra cómo las
emociones afectan los ritmos del corazón.
Las emociones consideradas negativas,
tales como la frustración, provocan un
ritmo cardíaco irregular, lo que pone
en marcha una reacción en cadena
físicamente dañina. Sin embargo,
concentrarse en una emoción positiva,
por ejemplo el reconocimiento, provoca
un patrón constante y beneficioso. Las
emociones negativas producen inhibición
cortical, o “caos”, mientras que las
emociones positivas crean facilitación
cortical, es decir “coherencia”. Cuando
se produce coherencia fisiológica, el
cerebro lo asocia con sentimientos de se-
guridad y bienestar. Por eso, simplemente
respirar de forma lenta y profunda puede
disminuir rápidamente la sensación de
estrés, porque la respiración regula los
ritmos cardíacos.

estaba atrapado en un estado perma-
nente de lucha o evasión, por lo que
nunca podía recobrarse del todo.
El trabajo fundamental de la amíg-
dala consiste en recibir información
sensorial y emparejar el recuerdo de
una experiencia previa con un aconteci-
miento actual. Por ejemplo, si un colega
de Nigel lo ignoraba o lo trataba brus-
camente, su amígdala recordaba esa ex-
periencia negativa. Entonces, cuando
recibía un e-mail de ese colega, lo in-
terpretaba como una amenaza pues su
cerebro emparejaba ese suceso con el
recuerdo negativo.
Cada vez que Nigel se sentía amena-
zado, su respuesta automática de lucha
o evasión ponía en marcha una reacción
en cadena de aproximadamente 1.400
cambios bioquímicos. Por ejemplo, el
cortisol, la denominada hormona del
estrés, inundaba su sistema nervioso.
Los científicos han descubierto que el
cortisol es la principal culpable de las
enfermedades cardíacas y de la diabe-
tes. Lo peor era que, a lo largo de los
años, el cuerpo de Nigel se había adap-
tado a vivir en un estado permanente
Frustración
Inhibición cortical / caos
90
Ritmo cardíaco
80
70
60
50
1 50
tiempo en segundos
Reconocimiento
Facilitación cortical / coherencia
90
Ritmo cardíaco
80
70
60
50
1 50
tiempo en segundos
julio 2003
de estrés. Dicho de una manera muy
simple, su cerebro constantemente se
esforzaba por relacionar patrones es-
tresantes, así que su presión arterial y
los niveles de cortisol siempre estaban
altos. Y por eso tomarse unas vacacio-
nes nunca parecía servirle de nada.
Para detener esa reacción fisiológica
en cadena, Nigel tenía que buscar la ma-
nera de controlar su estrés en cada mo-
mento, cada día. Le enseñamos a prac-
ticar un método que llamamos “cuadro
congelado” (freeze frame). Se basa en
el concepto de que la percepción cons-
ciente es igual que ver una película y
que cada momento se percibe como si
fuera una sola imagen. Cuando una es-
cena se vuelve estresante, este método
permite congelar la imagen percibida
y aislarla en el tiempo para poder ob-
servarla desde un punto de vista más
distanciado y objetivo, como si por un
momento se detuviera un video. Éstos
son los cinco pasos del método cuadro
congelado:
Reconozca y desconéctese. Tome un
momento para liberarse de sus pensa-
mientos y sentimientos, especialmente
100 150 200
100 150 200
D escon éc tese del es t rés
de los estresantes.
Respire por el corazón. Desvíe su
atención al área que se encuentra al-
rededor del corazón. Después sienta la
respiración saliendo y entrando por su
plexo solar.
Evoque sensaciones positivas. Rea-
lice un esfuerzo sincero por activar una
sensación positiva.
Pregúntese: ¿hay alguna alternativa
mejor? Pregúntese qué actitud o acción
podrían ser eficaces para quitarle estrés
a su organismo.
Note el cambio de perspectiva. Ob-
serve con calma cualquier cambio de
percepción o de sensación y mantén-
galo tanto tiempo como pueda.
Cuando Nigel dominó estos pasos, fue
capaz de bloquear la respuesta estresante
inmediata y, como resultado, consiguió
que su mente, su corazón y su cuerpo
trabajaran sincronizados de nuevo. A las
pocas semanas de empezar a estudiar
este método, Nigel venció su estrés ha-
bitual: su presión arterial bajó a niveles
normales (y no volvió a subir), y su depre-
sión desapareció. Nigel empezó a reco-
brar el control de su vida y a disfrutar con
su trabajo. Seis meses más tarde, volvió a
ser un líder eficaz. Esto es lo que hizo.
Paso uno
Reconozca y desconéctese
Nigel fue conectado a un monitor car-
díaco computarizado que, como un pro-
grama de feedback biológico, reveló el
impacto del estrés en su sistema cardio-
vascular en tiempo real. El monitor le
mostró que cuando se encontraba ava-
sallado por una emoción estresante, su
corazón respondía latiendo más rápida-
mente y de forma irregular. (El cuadro
“Los ritmos cardíacos” muestra la corre-
lación entre diferentes estados emocio-
nales y los ritmos cardíacos).
Cuando vio el patrón caótico de su
ritmo cardíaco, Nigel se convenció de
que necesitaba cambiar... y pronto. Co-
menzó el programa de reducción de
estrés con un pequeño proyecto: se
concentró en Martin, un exasperante
ejecutivo que le reportaba. Aunque al
principio Martin fue un ejecutivo muy
eficaz, últimamente se había retrasado
5
D e s co n é c t e s e d e l e s t ré s
con algunas entregas y el trabajo había
recaído sobre el resto del equipo. Ade-
más, Martin tenía un estilo personal
bastante irritante. Hablaba demasiado,
siempre sobre sí mismo, y en un tono
que alternaba la queja con el fanfarro-
neo. Cuando hacía presentaciones en
grupo, Martin se ponía a divagar y pa-
recía que nunca iba a llegar al fondo del
asunto. En dos ocasiones Nigel se irritó
tanto que llegó a gritarle “¡termina de
una vez!”.
Nigel observó que cada vez que veía
o hablaba con Martin se irritaba; tam-
bién notó diversas manifestaciones fí-
sicas de estrés, especialmente un nudo
en el estómago. Para liberarse de la
reacción estresante, Nigel reconoció el
nudo en el estómago y luego mental-
mente pulsó un botón, como si detu-
viera un video mental. En otras pa-
labras, Nigel aprendió a congelar la
irritación que sentía cada vez que pen-
saba en Martin. (Esta habilidad para
cambiar de forma instantánea los me-
canismos mentales es algo que prac-
ticamos constantemente, por ejemplo,
cuando pasamos de reflexionar sobre
un e-mail, a revisar el siguiente asunto
en nuestra lista de temas pendientes y
al mismo tiempo escuchamos una pre-
sentación). Nuestros estudios sobre la
respuesta estresante han demostrado
que este sencillo proceso de reconoci-
miento y liberación interrumpe la acti-
vidad de la amígdala de relacionar pa-
trones y nos ayuda a ganar objetividad.
Paso dos
Respire por el corazón
Después de congelar el momento estre-
sante, Nigel concentró toda su atención
en su corazón. Al mismo tiempo inspiró
profundamente durante unos cinco se-
gundos, mientras imaginaba que la res-
piración fluía por el corazón. Luego ex-
haló aire durante otros cinco segundos,
imaginando que el aliento fluía por su
plexo solar. Mientras lo hacía, la emo-
ción negativa que Martin le había pro-
vocado comenzó a desvanecerse.
Aunque muchos métodos para ma-
nejar el estrés consisten en desviar la
atención hacia un sonido, una frase o
la respiración, numerosos estudios han
6 harvard business review
demostrado que también se puede lo-
grar un cambio fisiológico si uno se
concentra en una parte del cuerpo. Por
ejemplo, estudios de feedback bioló-
gico han demostrado que si uno se con-
centra en una mano, se puede cam-
biar su temperatura sin afectar a la otra
mano. En nuestro laboratorio hemos
observado que el mero acto de concen-
trar la atención en el corazón produce
un efecto fisiológico específico tranqui-
lizante. Ello se debe a que el corazón
–el órgano más poderoso del cuerpo,
cuyo ritmo afecta al funcionamiento
de los demás órganos– envía mucha
más información al cerebro que éste al
corazón.
Las técnicas de respiración funcionan
porque modulan el patrón del ritmo
cardíaco. Respirar a un ritmo de diez
segundos lleva al órgano a la “coheren-
cia”, un término que se usa en física para
describir la distribución ordenada de
potencia dentro de una onda. Cuanto
más estable es la frecuencia y la forma
de la onda, más coherente es el sis-
tema. En términos fisiológicos, cohe-
rencia describe el grado en el que la
respiración y los latidos del corazón os-
cilan a la misma frecuencia. Cuando
existe coherencia fisiológica, el cerebro
lo asocia con un sentimiento de se-
guridad y bienestar. Por eso, algo tan
sencillo como respirar lenta y profun-
damente disminuye rápidamente la
sensación de estrés. (Sin embargo, ya
veremos que cambiar la percepción y
la conducta requiere algo más que res-
pirar de forma regulada).
Cuando Nigel se concentró en su co-
razón y practicó el ejercicio de respira-
ción, la sensación de estrés disminuyó
inmediatamente porque su amígdala
no puso en marcha las manifestacio-
nes fisiológicas. Nigel se sintió más cal-
mado después de practicar el paso de
concentrarse en su corazón y en su res-
piración, y dejó de notar los nudos en
el estómago. Esto es lógico desde un
punto de vista fisiológico, porque el es-
tómago también tiene un extenso sis-
tema nervioso que funciona indepen-
dientemente del cerebro. Concentrar
la atención en este sistema también
afecta a su ritmo.
Al principio, Nigel hizo el esfuerzo
de practicar las respiraciones y la con-
centración cuando se sentía más estre-
sado, en concreto durante sus pesados
traslados diarios al trabajo y la vuelta
a casa, así como cuando escuchaba los
mensajes telefónicos de Martin. Tam-
bién practicó el método siempre que
iba a una reunión con Martin, y em-
pezó a notar que su reacción estre-
sante disminuía. A medida que practi-
caba, Nigel empezó a darse cuenta de
que se exasperaba menos y se sentía
más tranquilo en situaciones estresan-
tes.
Paso tres
Evoque sensaciones
positivas
Para Nigel este paso fue fácil y eficaz.
Se concentraba en una de las dos imá-
genes que le hacían sentirse bien: jugar
con sus hijos en el bosque que hay de-
trás de su casa y esquiar en los Alpes.
Intentó revivir esas experiencias recor-
dándolas tanto como pudo: las risas de
sus hijos, el olor a pino, la brisa fresca,
el crujido y las salpicaduras de la nieve
bajo sus esquís. Cuanto más tiempo
dedicaba a recordar esas sensaciones,
mejor se sentía.
Por supuesto que “el poder del pen-
samiento positivo” es un cliché, pero
nuestra investigación indica que las
sensaciones positivas tienen un pode-
roso efecto fisiológico y nos empujan a
un mejor desempeño. Al recordar esas
sensaciones, la amígdala de Nigel re-
vivía una buena experiencia y relacio-
naba la emoción que sintió en el pa-
sado con los hechos del presente. Y
como su amígdala se estaba acondicio-
nando a la nueva respuesta emocional,
Nigel se sintió mejor físicamente, por
supuesto después de un tiempo y con
práctica.
Después de seis semanas, la presión
arterial de Nigel volvió a niveles nor-
males. Poco a poco logró dormir más
profundamente y descansar más; su
nivel de energía aumentó y su fun-
ción cardiovascular global mejoró 65%.
Nigel también descubrió que, al apren-
der a modular su ritmo cardíaco, era
capaz de pensar con mayor claridad.

Las regiones corticales del cerebro
donde se encuentran la toma de deci-
siones, el pensamiento estratégico, la
creatividad y la innovación, ya no esta-
ban bloqueadas por la respuesta estre-
sante negativa.
Paso cuatro
Pregúntese: ¿hay alguna
alternativa mejor?
Cada vez que completaba los prime-
ros tres pasos, Nigel se sentía más tran-
quilo, se preocupaba menos e incluso
se volvía más creativo. El motivo era
que su sistema límbico de circuito ce-
rrado se estaba volviendo más cohe-
rente. En ese estado, Nigel podía per-
manecer en equilibrio emocional y
físico, incluso cuando se enfrentaba
a situaciones estresantes importantes,
porque su cuerpo ya no estaba concen-
trado en su propia supervivencia.
Ahora Nigel podía adoptar una acti-
tud más objetiva para tratar a Martin.
Cuando Nigel empezaba a irritarse o a
enfadarse con Martin, se sentaba en si-
lencio durante un momento, tratando
de no pensar en nada. Luego se pregun-
taba: “¿qué podría hacer ahora mismo
para reducir mi estrés?”.
Al hacerse esa pregunta, Nigel se
abría a dos posibilidades: primero, que
podía trabajar con Martin y no sólo
reaccionar ante él, y, segundo, que no
había tomado en consideración todas
las maneras de tratar a Martin. Antes
de aprender a controlar su estrés, Nigel
pensaba que el problema principal con
Martin era que no había “química”
entre ambos. Cuando aprendió a redu-
cir su estrés emocional, Nigel se dio
cuenta de que Martin también afec-
taba negativamente a otras personas.
Pero en lugar de profundizar en la irri-
tación que ello le producía o de inten-
tar forzar una solución, simplemente
se hizo la pregunta y se quedó espe-
rando que le llegara una respuesta.
Nigel explicó que era la misma sensa-
ción que “ir a dar un largo paseo en
auto por el campo”.
Al simpatizar con el resto del equipo,
Nigel puso en marcha su sistema lím-
bico de circuito abierto, la “regulación
límbica interpersonal” que, como Gole-
julio 2003
man y sus colegas demuestran, permite
a los líderes intuir y modificar los esta-
dos de ánimo de los que les rodean.
En la siguiente reunión, Nigel observó
la incomodidad de los miembros de
su equipo a medida que Martin empe-
zaba a divagar. Por primera vez, Nigel
sospechó que lo que Martin realmente
quería era un poco de reconocimiento.
Entonces Nigel se dio cuenta de que
estaba literalmente sintiendo por Mar-
tin. Al percatarse, Nigel reaccionó con
un tono completamente diferente del
que usaba antes. Con calma y amable-
mente le dijo: “Martin, tu argumento
está bien elaborado y es bastante mi-
nucioso. Ahora me gustaría oír a otros”.
Con este reconocimiento, Martin son-
rió y Nigel se dio cuenta de que era
posible trabajar con él de una manera
nueva.
Paso cinco
Note el cambio de
perspectiva
En cuanto la reunión terminó y Nigel
volvió a su oficina, se dio cuenta de
que Martin no era la causa perdida
que había creído. Nigel se reclinó en su
asiento e intentó imaginar la solución
al problema. Decidió mantener a Mar-
tin en su departamento y respetar sus
anteriores contribuciones al equipo,
pero él mismo empezaría a trabajar di-
rectamente con Martin y le enseñaría
a modular su estilo.
En la siguiente reunión con Martin,
Nigel practicó los pasos del uno al tres.
Martin no se dio cuenta de nada, pero
Nigel sí. Durante la reunión, Nigel
notó que podía pensar con mucha cla-
ridad. La sensación de tensión y opre-
sión en el pecho que siempre sentía
en sus reuniones con Martin había des-
aparecido. Con el tiempo, Martin ac-
cedió a ser entrenado y, en lugar de
mantener una relación hostil, ambos
se sintieron aliviados y aprendieron a
apreciarse mutuamente.
Este último paso del proceso permi-
tió a Nigel ver los resultados más im-
portantes de lo que había aprendido.
Al combatir su estrés, había aportado
coherencia a su sistema de circuito
cerrado y al practicar con su equipo
D escon éc tese del es t rés
lo que había aprendido, había conse-
guido lo mismo con su sistema de cir-
cuito abierto. Durante los seis meses si-
guientes, Nigel también incorporó este
método a su proceso de planificación
estratégica. Al final mejoró en todas
sus habilidades como ejecutivo, desde
la elaboración de presupuestos hasta
la contratación de empleados, y su
equipo logró también mejorar su de-
sempeño.
Rompiendo con el hábito
del estrés
Nuestro trabajo con ejecutivos y ge-
rentes en América del Norte, Europa
y Asia nos ha demostrado que los indi-
viduos más estresados pueden romper
con el hábito del estrés si se practican
los pasos que hemos descrito, incluso
si parece imposible. En un estudio, más
de 1.000 individuos de cinco empresas
aprendieron a usar el método de con-
gelar el cuadro. El número de personas
que se quejaba de alto estrés bajó 69%;
el número de personas que decía tener
algún síntoma de estrés bajó 56%.
Aunque enseñamos a los ejecutivos
a realizar todos los pasos, es posible
que usted encuentre algunos más úti-
les que otros, según sus necesidades,
circunstancias y preferencias. Con la
práctica, los tres primeros pasos se
hacen de forma automática. A medida
que los practique y llegue a los pasos
cuatro y cinco, descubrirá sorprenden-
tes mejoras en su habilidad, no sólo
para combatir el estrés, sino también
para lograr un mejor desempeño per-
sonal y de equipo. No hay duda de que
transformar sus reacciones emociona-
les ante el estrés es el primer y más
eficaz ingrediente de un liderazgo efec-
tivo, tan fundamental como contratar
y despedir empleados, desarrollar es-
trategias y tener responsabilidad fiscal.
Transforme su estrés y será capaz de
transformar su mundo.
1 HERO es una coalición de organizaciones esta-
dounidenses sin fines de lucro que se dedica a la
investigación y que comparte intereses comunes
en la promoción de la salud, la gestión de las en-
fermedades y la investigación de la productividad
relacionada con la salud.
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