Retour d’expérience sur la

maîtrise des dépenses de

personnel
Paris, le 3 juillet 2018
Contexte général
Contexte politique et économique
 Municipales de 2014, bascule politique après 102 ans sans changement de majorité

 Une administration municipale pas habituée à l’alternance politique

 Un fort besoin de modernisation de l’administration (Culture, organisation, modes de fonctionnement,

outils de pilotage, modes de production…)

 Une ville au sein d’une région enclavée

 Un emploi salarié en fort déclin

 Perte de la garnison

 9 quartiers prioritaires

 Impacts de la Loi Notre : Perte du statut de capitale Régionale…

Un contexte financier difficile
DGF 2013 2014 2015 2016 2017
TOTAL DGF 34,5 M€ 33,1 M€ 29,9 M€ 26,6 M€ 25,7 M€
Perte de DGF par rapport à 2013 -1,3 M€ -4,6 M€ -7,9 M€ -8,8 M€
-4% -13% -23% -26%
1,1 M€
3,5 M€ 1,2 M€
3,6 M€ 1,3 M€
3,6 M€ 1,3 M€ 1,3 M€
3,7 M€
4,4 M€

29,8 M€ 28,4 M€
25,0 M€
21,6 M€ 20,0 M€

2013 2014 2015 2016 2017

D. forfaitaire DSU DNP
Les axes de maîtrise des dépenses
 Un Schéma Directeur des achats : mutualisation, achats groupés, passation de nouveaux marchés, révision des besoins…)

 Une politique d’économies d’énergie : arrosage mieux pensé pour moins consommer d’eau, réduction des déchets à traiter, rénovation
thermique

 Une démarche d’optimisation des processus de production :

 Démarche de simplification et de modernisation de l’administration (SIMOA) => Déploiement des dispositifs de dématérialisation

 Optimisation des solutions d’impression

 Suppression de 103 véhicules. En parallèle réduction des achats de carburants et des coûts d’entretien de la flotte et des assurances

 Réduction des locations par la Ville pour loger les services municipaux,

 Vente de propriétés pas ou mal utilisées => économies de fonctionnement en énergie, entretien, assurances…

 Fermeture d’une piscine et de 3 écoles

 Maîtrise de la masse salariale (-0,5 M€ entre 2014 et 2017),

L’inversion visible de l’effet ciseau
175 M€

170 M€

165 M€

160 M€

155 M€

150 M€ Action corrective sur les dépenses

engagée en 2014
145 M€
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Tendance recettes Dépenses Recettes Tendance dépenses avant 2014

7
Les résultats obtenus :

Un infléchissement des dépenses de fonctionnement :

 Entre le CA 2014 et le CA 2017, les dépenses de fonctionnement ont baissé de 4,6
M€, soit -3%
 A périmètre égal (c’est-à-dire hors intégration de l’éclairage public), ce sont 7,3
M€ que la Ville a économisé entre 2014 et 2017, soit -4,6%
Une politique RH volontariste
fondée sur un Pacte social
Des convictions et une volonté
Pour le Maire, Emile Roger LOMBERTIE, les agents sont la première
richesse de la collectivité, c’est sur eux que repose la qualité du service
rendu à la population.
Le succès repose sur la capacité à trouver l’équilibre entre performance
économique et performance sociale

Nécessité de passer d’une logique comptable à une logique de résultats

La volonté de préserver l’emploi public - La RH n’est pas une variable
d’ajustement
Une politique d’effectifs constants
Pour préserver l’emploi public et faire émerger de nouvelles missions :

 Renforcement de la sécurité : Effectifs de PM multipliés par 3, mise en place d’un centre de

surveillance urbaine

 Renforcement de la proximité : Mise en place d’antennes Mairie, gestion des réclamations, mise en
place d’une Gestion urbaine de proximité (GUP)

 Renforcement de l’attractivité : Création d’un poste de Manager de centre ville, d’un poste de chargé
de mission pour l’international,

 Renforcement des fonctions de pilotage : Contrôle de gestion, Segmentation des politiques…

 Renforcement du développement durable : Maîtrise des la consommation énergétique, lutte contre

les perturbateurs endocriniens…
 Le pacte social
Prime de participation à la performance collective de 240€ bruts pour tous les agents

Maintien de la politique d’avancement

Participation employeur sur le risque prévoyance 7€ bruts mensuels par agent

Approfondissement du dialogue social (préparation des instances paritaires, groupes de travail

thématiques émanant du CHSCT)

Amélioration des conditions de travail (locaux de travail, aménagements de postes, possibilités de

stationnement gratuit pour les agents du site de l’Hôtel de Ville,…),

Adaptation des pratiques managériales :

 Démarche CONCERTO pour modéliser une méthode de concertation
 Définition d’une charte managériale
 Expérimentation d’une démarche participative pour l’aménagement d’un nouvel Ehpad
Les axes de maîtrise de la MS
Mise en place des 1607h, adaptation des cycles de travail, remise en conformité des système
d’astreinte, permanence et équivalence :
 Diminution des heures supplémentaires : -30% d’HS entre 2014 et 2017 (-222K€)
 Diminution du recours aux remplacements et aux renforts : -12% entre 2014 et 2017 (-770K€)

Mise en place d’une politique de maintien et de retour à l’emploi :

 23 agents reclassés avec intégration (676 k€),
 Mise en place de parcours de reclassements permettant de répondre à des besoins ponctuels des
services

Glissement de la vacance – Délai moyen de 3 mois pour un remplacement sur un poste rendu
vacant

Délais de 3 jours de carence pour un remplacement de CM

Transfert des personnels de l’Opéra avec maintien de la subvention (absorption de l’inflation

et du GVT)
Les résultats obtenus :
D’un point de vue Maîtrise de la masse salariale : Baisse de – 0,53% entre 2014 et 2017 (hors
transfert Opéra Théâtre).
Une évolution de l’offre de service plus efficientes dans certains domaines :
 Espaces verts dont le budget total est passé de 11 978 K€ en 2013 à 10 369 K€ en 2018.
Beaucoup avaient prédit la perte des 4 fleurs et la fin du fleurissement de la ville. Non
seulement les 4 fleurs ont été conservées, mais de nouveaux évènements ont été mis en place
sur les bords de Vienne, l’exposition « aux 4 vents » ou encore le label végétal local.
 Refonte de l’aide sociale facultative sur la base d’une démarche participative a permis de
passer d’une logique de guichet à une logique d’accompagnement et d’économiser K€
Un taux d’absentéisme de 6,05% contre 8,2% pour la fonction publique territoriale
(chiffres 2016).