Construyendo infraestructura de TI para agilidad

estratégica
Los altos ejecutivos toman algunas decisiones más críticas que decidir qué inversiones de
TI se necesitarán para la agilidad estratégica futura. Como cada ve z es más claro que esas
elecciones pueden permitir o impedir significativamente las iniciativas comerciales, los
gerentes deben anticipar movimientos estratégicos futuros y realizar evaluaciones a
menudo complejas sobre cómo debe adaptarse la infraestructura de TI para respaldar a la
empresa. Si bien el objetivo es crear una infraestructura de TI unificada que soporte
estrategias a largo plazo para toda la empresa y que responda a las demandas de las
estrategias de las unidades de negocios, las inversiones de diferentes unidades de negocios
generalmente se realizan de forma independiente. Estas inversiones independientes a
menudo son de corto plazo, de recuperación o de carácter pionero, y las tecnologías
resultantes a menudo son incompatibles. Sobreinversión en infraestructura conduce a
recursos desperdiciados que pesan mucho en la línea de fondo. La falta de inversión (o,
lo que es peor, la implementación de la infraestructura incorrecta) se traduce en retrasos,
implementaciones apresuradas, islas de automatización y el intercambio limitado de
recursos, información y experiencia por parte de las unidades de negocio.
Las inversiones en infraestructura (por ejemplo, una base de datos de clientes de toda la
empresa o una red de comunicaciones) a menudo se comparten en muchas aplicaciones,
iniciativas comerciales y unidades de negocios. Pero compartir requiere negociación
sobre cuánta infraestructura se necesita, quién paga y quién debería ser responsable de
ella. ¿En qué medida la infraestructura de TI debe ser estándar, compartida y disponible
para toda la empresa? ¿En qué medida se debe personalizar la infraestructura para las
unidades de negocios individuales? ¿En qué áreas deberían ser las capacidades de
infraestructura líderes en la industria? Nuevas investigaciones indican que para lograr el
equilibrio adecuado de la infraestructura de TI se requiere la colaboración de los jefes de
las líneas de negocio y los profesionales de TI. Y los pagos pueden ser considerables: a
pesar de la menor rentabilidad a corto plazo, las empresas que construyen las
infraestructuras adecuadas tienen tiempos de comercialización más rápidos, tasas de
crecimiento más altas y más ventas de productos nuevos. 1
Los ejecutivos necesitan un marco para tomar decisiones informadas sobre la
infraestructura de TI.Con ese fin, examinamos 180 iniciativas comerciales
electrónicamente basadas en empresas que se encontraban entre los tres primeros en sus
industrias y estudiamos sus opciones de infraestructura de TI. Pudimos identificar,
primero, las capacidades de infraestructura específicas necesarias para diferentes tipos de
iniciativas comerciales relacionadas con la estrategia y, segundo, si estaban dentro de
unidades de negocios individuales o dentro de un grupo central y estaban disponibles en
toda la empresa. (Consulte "Acerca de la investigación"). El hallazgo clave: en las
empresas líderes, cada tipo de agilidad estratégica requiere patrones distintos de
capacidad de infraestructura de TI. Y cualquier compañía que pueda determinar el tipo
de agilidad que necesitará para iniciativas comerciales específicas tiene más
probabilidades de realizar inversiones de infraestructura sensatas.
Sobre la investigación
Analizamos los datos de cuatro estudios sobre las necesidades de infraestructura de las
principales empresas que implementan diferentes iniciativas estratégicas basadas en la
electrónica. Todas las empresas se encontraban entre los tres primeros en su industria por
cuota de mercado y generalmente tenían mejores resultados (en las medidas clave de
rendimiento de los activos, crecimiento de los ingresos y margen).
Los cuatro estudios recopilaron detalles de 180 iniciativas comerciales en 118 empresas
en 89 empresas entre 1990 y 2001. * Se complementaron las entrevistas detalladas, los
extensos datos del cuestionario y las visitas personales a más del 90% de las empresas
con datos obtenidos por teléfono y correo electrónico, lo que resulta en una fuente
excepcional de datos e ideas.
Nuestro análisis de datos aplicó técnicas cuantitativas al cuestionario y a la información
financiera recopilada. Todas las relaciones descritas a partir del análisis cuantitativo
fueron estadísticamente significativas, y no se hacen afirmaciones de causalidad. Las
técnicas cualitativas se aplicaron a los datos de la transcripción de la entrevista e
incluyeron un análisis detallado de patrones.
* Los datos provienen de P. Weill y M. Broadbent, "Aprovechamiento de la nueva
infraestructura: cómo los líderes del mercado capitalizan en la tecnología de la
información" (Boston: Harvard Business School Press, 1998); P. Weill, M. Broadbent y
A. Goh, "Client Infrastructure Services: un estudio de la gestión y el valor de la
infraestructura de PC y LAN", informe de investigación, Centro de Gestión de TI,
Universidad de Melbourne Business School, Melbourne, Australia, Octubre de 1997; P.
Weill y MR Vitale, "Place to Space: Migrating to E-Business Models" (Boston: Harvard
Business School Press, 2001); y E. Birge, N. Wendt, P. Weill, ML Markus y otros,
"justificar y financiar la infraestructura de TI", libro blanco, The Concours Group, febrero
de 2001.
See less
La empresa promedio gasta más del 4.2% de los ingresos anuales en tecnología de la
información. 2En general, esas inversiones representan más del 50% del presupuesto de
capital total. Aunque los componentes de la infraestructura están comúnmente
disponibles, los procesos de gestión necesarios para implementarlos de manera flexible
son menos evidentes. Alrededor del 55% del presupuesto de TI se destina a la fusión
compleja de tecnología, procesos y activos humanos que comprende la infraestructura. 3
Una vez que la infraestructura de una empresa está en funcionamiento, existe una posible
recompensa: los competidores necesitan largos plazos para emular las nuevas iniciativas
comerciales que permite la infraestructura. Pero también hay un costo: al igual que con
las inversiones en infraestructura en personas o bienes inmuebles, las inversiones en
infraestructura de TI implican una compensación entre los niveles de ganancias actuales
y futuras, especialmente si la infraestructura resultante no es flexible o no se explota. Por
otro lado, la infraestructura adaptada y habilitadora de estrategias se puede reutilizar para
muchas iniciativas comerciales, al tiempo que se reduce el tiempo de comercialización.
Muchas empresas comprenden más de un negocio y necesitan inversiones en
infraestructura en múltiples niveles: corporativo, unidad de negocio individual e
infraestructura pública. (Consulte "La infraestructura de TI puede implementarse en
varios niveles"). La decisión estratégica es si ubicar la capacidad de la infraestructura de
TI en unidades de negocios individuales o hacerlo en toda la empresa. Por ejemplo, una
empresa puede querer un punto de contacto para clientes en múltiples unidades de
negocios. Al integrar información de unidades separadas, la empresa puede aprovechar
al máximo las transacciones de un cliente con una parte del negocio y realizar ventas
cruzadas de productos y servicios relacionados. Por ejemplo, State Street, una empresa
de servicios financieros de $ 3.6 mil millones que presta servicios a más de 90 mercados
en 23 países, pasó de ser una estrategia de unidades de negocios independientes a una
estrategia de la compañía llamada One State Street. El banco creó una unidad de servicios
de TI compartidos para respaldar sus unidades de negocio innovadoras, lo que permite
una mejor experiencia del cliente. Las actividades de centralización le permitieron a la
empresa aprovechar las economías de escala, así como la capacidad de desarrollo
compartido y un tiempo de comercialización más rápido. 4

IT INFRASTRUCTURE CAN BE DEPLOYED AT MULTIPLE LEVELS LA

INFRAESTRUCTURA DE TI SE PUEDE IMPLEMENTAR EN VARIOS NIVELES

View Exhibit
Una infraestructura de TI integrada combina las capacidades de TI compartidas de la
empresa en una plataforma para todos los procesos de negocio. El alcance de la capacidad
de la infraestructura depende de las necesidades del negocio. Por ejemplo, el
vicepresidente ejecutivo de servicio al cliente de Delta Air Lines describe la
infraestructura de TI integrada de Delta como el "sistema nervioso digital" de Delta. Dice:
"Si tuviéramos un cambio en nuestro centro de control de operaciones, digamos un vuelo
cancelado, con una o dos entradas, esa información se insertaría en todos los grupos
operativos y de clientes. & mldr; Por lo tanto, el verdadero poder detrás del sistema
nervioso digital es tener la capacidad de impulsar la tecnología de manera que sea más
fácil para los clientes que hacen negocios con nosotros ". 5

Infraestructura de TI como servicios

Las compañías líderes que estudiamos tendieron a no establecer su infraestructura a través

de unas grandes inversiones de TI únicas, pero gradualmente, a través de inversiones
modulares incrementales. Es útil pensar en esos módulos como paquetes de servicios. La
infraestructura de TI, por supuesto, no es simplemente un disco compacto en una caja
amarilla marcada como Norton Antivirus o incluso un programa integral de facturación
de SAP, sino una colección de servicios confiables coordinados centralmente,
presupuestados por los gerentes principales y que comprenden capacidades tanto técnicas
como humanas. 6 De hecho, los gerentes comerciales, que a menudo tienen problemas
para determinar el valor de los componentes tecnológicos y humanos de la infraestructura
de TI, pueden reconocer y valorar un servicio que integra los dos; por ejemplo, la
provisión de una computadora portátil con acceso completo a todos sistemas de la
compañía e Internet. Un servicio puede especificarse, medirse y controlarse en acuerdos
de nivel de servicio y puede tener precios de comparación en el mercado.
El concepto de servicios también tiene ventajas para el grupo de TI, ya que los servicios
de infraestructura se mantienen relativamente estables incluso cuando cambian los
componentes técnicos. Es probable que se necesite un servicio de red de área local (LAN)
hace cinco años a partir de ahora. Aunque los componentes de tecnología (la computadora
personal, el servidor y la red) pueden cambiar, el servicio y el acuerdo de nivel de servicio
son estables.

Setenta servicios en diez grupos

Al analizar los servicios de infraestructura de las 89 empresas de nuestro estudio,

identificamos 70 servicios diferentes en 10 grupos de servicios de infraestructura de
TI. 7 (Consulte "Una infraestructura de TI integrada con diez clústeres de capacidad").
Los primeros seis clústeres comprenden la capa física de la capacidad de infraestructura
de TI.

AN INTEGRATED IT INFRASTRUCTURE WITH 10 CAPABILITY CLUSTERS UNA

INFRAESTRUCTURA DE TI INTEGRADA CON 10 CLÚSTERES DE CAPACIDAD

View Exhibit

GRUPO 1: SERVICIOS DE GESTIÓN DE CANALES.

Las empresas se vinculan cada vez más con clientes y socios comerciales a través de
canales electrónicos. Por lo general, los canales incluyen una combinación de puntos de
venta físicos (por ejemplo, dispositivos de punto de servicio en sucursales bancarias),
sitios web, correo electrónico, correo físico (escaneado), respuesta de voz interactiva,
dispositivos inalámbricos y cajeros automáticos. Integrar todos los canales para entregar
una imagen única de la relación del cliente con la empresa es un desafío.
Un banco típico tiene numerosos canales de clientes desarrollados en diferentes
momentos en diferentes plataformas tecnológicas. Las definiciones de datos para campos
comunes como el nombre del cliente o el nombre del producto pueden haberse
desarrollado de forma independiente, lo que da lugar a arquitecturas de datos
incompatibles.
Para integrar diferentes canales y ofrecer así un nivel de servicio que es un diferenciador,
algunos bancos están invirtiendo fuertemente en sistemas de almacenamiento de datos,
servicios web, middleware y tablas de traducción. Pero cuando ese nivel se convierta en
la norma, las empresas tendrán que hacer más para diferenciarse. Del mismo modo, el
proveedor de servicios de telefonía celular Sprint PCS es actualmente una de las pocas
compañías que puede proporcionar actualizaciones diarias a los clientes que desean saber
la cantidad de minutos que quedan en sus planes de teléfonos celulares. Un nivel aún más
alto (proporcionar actualizaciones de los clientes de manera precisa) es técnicamente
desafiante, pero eventualmente se convertirá en el nuevo diferenciador de servicios.
Grupo 2: servicios de seguridad y gestión de riesgos.

Los servicios de seguridad y gestión de riesgos proporcionan protección para la marca, la

reputación, los datos, el equipo y la fuente de ingresos de la empresa. La seguridad se
vuelve crítica para las interacciones con clientes y socios a través de canales electrónicos
integrados. La seguridad digital se reduce a una decisión de gestión sobre el nivel de
riesgo aceptable equilibrado con el costo para lograr el nivel de protección. Los servicios
de seguridad y riesgo incluyen firewalls, políticas de acceso remoto, encriptación y uso
de contraseñas, así como también planificación y recuperación ante desastres. Asegurar
la continuidad del negocio después de interrupciones tales como un desastre natural, un
ataque terrorista o un apagón es parte de las capacidades.

Grupo 3: servicios de comunicación.

Las interacciones electrónicas con clientes y socios ocurren a través de los servicios de
comunicaciones, que generalmente incluyen una red que une todos los puntos dentro de
una empresa y proporciona la puerta de enlace a los canales electrónicos. Los servicios
de comunicaciones pueden incluir propiedad intelectual de video, voz y voz en off. Y
conectados a la red troncal son redes de área local para regiones particulares o unidades
de negocio.

Grupo 4: servicios de gestión de datos.

Un activo clave en un mundo de negocios conectado electrónicamente son los datos sobre
clientes, productos, procesos, desempeño y capacidades. Las empresas se esfuerzan por
administrar los activos de datos independientemente de las aplicaciones, poniéndolos a
disposición de toda la empresa para promover iniciativas como el desarrollo de nuevos
productos y la venta cruzada. Se requieren grandes instalaciones de almacenamiento o
redes de área de almacenamiento para garantizar el acceso, y muchas empresas han
adoptado data warehouses y servicios web para resumir información clave de bases de
datos descentralizadas. Se puede acceder a los activos de datos que ayudan a la toma de
decisiones a través de intranets o técnicas de informes electrónicos, como sistemas de
información ejecutiva y listas de distribución de correo electrónico. Los servicios de
gestión del conocimiento que identifican y codifican el conocimiento o apuntan a
individuos que poseen conocimiento clave también forman parte de este grupo.

GRUPO 5: SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA DE APLICACIONES.

Además de los datos, se encuentra un conjunto de aplicaciones de infraestructura que son

estándar en toda la empresa y que respaldan áreas tales como contabilidad, administración
de recursos humanos y elaboración de presupuestos. Algunas empresas eligen un paquete
de planificación de recursos empresariales (ERP) y se convierte en parte de la
infraestructura de la aplicación. Otros estandarizan y consolidan las aplicaciones de las
unidades de negocio en un grupo de servicios compartidos o una aplicación común que
se ejecuta de forma independiente. El objetivo es reducir costos, aumentar la
confiabilidad, habilitar la estandarización y fomentar la operación integrada de múltiples
unidades de negocios.
GRUPO 6: SERVICIOS DE GESTIÓN DE INSTALACIONES DE TI.

La gestión de las instalaciones de TI coordina y abarca las capas de infraestructura física,

proporcionando servicios como servidores, procesamiento a gran escala y creación de un
entorno para el desarrollo de nuevos sistemas. La administración de instalaciones de TI
agrega valor al integrar las otras cinco capas de infraestructura física.
Además de los seis clústeres de servicios que constituyen las capacidades de
infraestructura de TI física de una empresa, existen cuatro clústeres que representan
capacidades de TI orientadas a la gestión.

GRUPO 7: SERVICIOS DE GESTIÓN DE TI.

Los servicios de gestión de TI coordinan la infraestructura integrada y gestionan sus

relaciones con las unidades de negocio. Por lo general, los servicios de gestión incluyen
la planificación de sistemas de información, la gestión de proyectos, los acuerdos de nivel
de servicio y las negociaciones con los proveedores. El clúster tiene fuertes vínculos con
el clúster de arquitectura y estándares.

GRUPO 8: SERVICIOS DE ARQUITECTURA DE TI Y ESTÁNDARES.

Este clúster comprende las políticas básicas que rigen el uso de la tecnología de la
información y que determinan cómo se realizarán los negocios futuros. 8 Al abarcar las
capas físicas de los servicios de infraestructura, la arquitectura de TI necesita una revisión
constante para satisfacer las necesidades estratégicas. Por ejemplo, UPS publica
interfaces de programas de aplicaciones para el seguimiento de paquetes, y los
productores de ERP incorporan el código en sus módulos de logística. Luego, los usuarios
de ERP que son potenciales clientes de UPS pueden vincularse a los servicios de UPS sin
problemas. 9
El uso creciente de medios electrónicos para integrar a diferentes actores en la cadena de
valor aumenta las apuestas para establecer e implementar arquitecturas y estándares. La
determinación de la arquitectura de TI requiere una mayor participación de la gerencia
debido a la complejidad de abordar simultáneamente los problemas creados por la
incertidumbre empresarial y el cambio tecnológico. 10 Con una evolución a lo largo del
tiempo, una buena arquitectura documenta las definiciones detalladas de los estándares
recomendados e identifica las opciones aceptables. Cada decisión arquitectónica que
impone decisiones técnicas específicas debe incorporar la lógica empresarial subyacente
para que los estándares puedan evolucionar a medida que cambien las condiciones del
negocio. Para muchas empresas que estudiamos, fue suficiente para especificar
arquitectura y estándares. Para otros, la aplicación de la arquitectura y las normas era
fundamental.
Tanto el clúster de servicios de gestión como el clúster de estándares deben interactuar
con el clúster de investigación y desarrollo de TI (que se analiza a continuación) para
aprovechar las nuevas tecnologías que tienen un alto valor potencial.

GRUPO 9: SERVICIOS DE EDUCACIÓN INFORMÁTICA.

La educación y capacitación en TI son capacidades de infraestructura de TI que a menudo
se descuidan. Este clúster incluye capacitación en el uso de las tecnologías y sistemas
específicos de la empresa, más educación para los gerentes sobre cómo visualizar, invertir
y usar TI para crear valor comercial. Encontramos que aquellas empresas que gastaron un
porcentaje mayor de sus presupuestos que la media de la industria en capacitación
tuvieron costos totales más bajos por estación de trabajo y un desempeño superior en los
procesos comerciales. 11

GRUPO 10: SERVICIOS DE I + D DE TI.

El clúster de investigación y desarrollo de TI incluye la búsqueda empresarial de nuevas

formas de usar TI para crear valor comercial. Los servicios de I + D suelen ser específicos
de la industria o de la empresa y se basan en el trabajo más genérico de las empresas de
investigación que siguen las tendencias tecnológicas.
Por ejemplo, un grupo minorista de $ 15,000 millones en nuestra muestra tenía un equipo
de especialistas en TI minoristas que viajaban por el mundo en busca de nuevas
tecnologías que pudieran crear valor. Investigaron tecnologías para carritos de
autoservicio y carritos de compras de video. Cuando hablamos con ellos, el grupo estaba
buscando etiquetas de precios digitales en los estantes de las tiendas actualizadas por
señales transmitidas a través de ondas de luz de dispositivos fluorescentes conectados a
un servidor. Claramente, para implementar dicha tecnología, la alta gerencia tendría que
autorizar los cambios necesarios en los procesos de fijación de precios, comercialización
y logística.

Equiparación de capacidades con la dirección estratégica

La agilidad estratégica se define por el conjunto de iniciativas comerciales que una

empresa puede implementar fácilmente. Muchos elementos contribuyen a la agilidad,
incluida la base de clientes, la marca, la competencia central, la infraestructura y la
capacidad de cambio de los empleados.Organizar y coordinar esos elementos en un grupo
integrado de recursos da como resultado una capacidad empresarial12, que, si es superior
a la competencia, se convierte en una competencia distintiva. 13
Nuestra investigación demuestra una correlación significativa entre la agilidad estratégica
y la capacidad de infraestructura de TI. 14 Esto sugiere que si los gerentes pueden
describir su agilidad estratégica deseada, entonces pueden identificar los clusters de
servicios de infraestructura de TI que deben estar por encima del promedio de la industria
y, por lo tanto, pueden crear una competencia distintiva. Aunque ninguna de las empresas
evaluadas tenía los 70 servicios que hemos identificado, las que tenían el mayor grado de
agilidad estratégica tenían más servicios en cada uno de los 10 clústeres,
implementaciones más amplias de cada servicio y acuerdos de nivel de servicio más
exigentes. 15

Iniciativas clasificatorias

Para comprender el impacto de la infraestructura de TI en la agilidad estratégica,

estudiamos iniciativas empresariales electrónicas comunes. Clasificamos cada iniciativa
por su posición sobre el valor neto, el tipo de intercambio y el tipo de innovación:
POSICIÓN EN LA RED DE VALOR.

La visión de una cadena de valor como un proceso que mueve los bienes de los
proveedores a los clientes, con la empresa agregando valor en varias etapas, debe
replantearse. La tecnología de la información, después de haber reducido los costos de
coordinación y transacción, así como el costo de búsqueda de bienes y servicios, ha
creado un sistema ricamente interconectado, mejor descrito como una red de valor . 16 A
través de la tecnología, cada participante puede comunicarse más fácilmente con otros
participantes; la realidad es menos como una cadena que tres círculos que se intersectan
que representan iniciativas del lado de la demanda, del enfoque interno y del lado de la
oferta. (Ver "Distribución de iniciativas a lo largo de la red de valor")

DISTRIBUTION OF INITIATIVES THROUGHOUT THE VALUE NET DISTRIBUCIÓN DE

INICIATIVAS A LO LARGO DE LA RED DE VALOR

View Exhibit
En nuestro estudio, por ejemplo, un sitio web para difundir la solicitud y presentación de
licitaciones para los trabajos de ingeniería de una empresa de agua se clasificó como una
iniciativa de oferta. Por el contrario, la supervisión de un fabricante de ventas de
productos de suelos minoristas para reducir los plazos de entrega y el inventario se
clasificó como una iniciativa del lado de la demanda. La institución del flujo de trabajo
totalmente digital en una editorial fue una iniciativa interna.

EL TIPO DE INTERCAMBIO: B2B O B2C.

Identificar el tipo de intercambio involucrado en una iniciativa comercial ayuda a

determinar las diferentes infraestructuras de TI requeridas. 17 Las iniciativas
interempresariales generalmente involucran un conjunto pequeño y centrado de clientes
con grandes volúmenes de transacciones por cliente, pagos consolidados periódicos y
personalización significativa de productos y servicios, como el portal comercial de acero
de empresa a empresa de nuestro estudio.En contraste, las iniciativas de negocio a
consumidor generalmente involucran grandes cantidades de clientes individuales con
transacciones intermitentes, valores en dólares más bajos por transacción y pagos
electrónicos en línea vinculados a cada transacción, como la iniciativa de facturación y
pago de facturas del Servicio Postal de los Estados Unidos incluida en nuestro estudio.Es
probable que las iniciativas B2B y B2C involucren un uso significativo de datos de
clientes, productos y financieros.

TIPO DE INNOVACIÓN: PARA PRODUCTOS O MERCADOS.

Una iniciativa puede ser innovadora, ya sea en términos del producto o del mercado, o de
ambos.Casi la mitad de las iniciativas que estudiamos involucraban implementaciones
electrónicamente basadas de productos existentes en mercados existentes, por ejemplo, el
catálogo en línea para pedidos hospitalarios establecido por un fabricante de dispositivos
médicos implantables. Por el contrario, el 32% de las iniciativas fueron productos nuevos
en nuevos mercados, como el sitio de subastas inversas de una compañía hotelera de EE.
UU. Para reservas de habitaciones de hotel en el Reino Unido.
Las tres dimensiones de la clasificación, cuando se aplican juntas, proporcionan una
buena cantidad de información sobre las capacidades de TI requeridas para una iniciativa
determinada. Considere dos en nuestro estudio: un sitio web para que los bares compren
productos de un cervecero, que muestra los niveles de existencias, precios, seguimiento
de pedidos, comparaciones de costos y ofertas de promoción personalizadas; y un sistema
de reserva en línea para agilizar las reservas en franquicias y propiedades hoteleras
copropietarias. Ambos se clasificarían como iniciativas de B2B, de producto existente y
de mercado, del lado de la demanda. Sin embargo, el sitio de la cervecera no se integró
directamente con sus sistemas internos de producción y programación, mientras que la
compañía matriz del hotel coordinó todas las reservas y la disponibilidad de habitaciones
centralmente, brindando una vista única de disponibilidad y precios al cliente y una vista
única del control de costos. y utilización de activos a la gerencia. Por lo tanto, este último
es una iniciativa tanto del lado de la demanda como interna, que requiere una
infraestructura en toda la empresa y mucha más estandarización.

Capacidades críticas para cada posición en la red de valor

Después de clasificar las iniciativas comerciales, examinamos el alcance de las

capacidades de infraestructura de TI en términos de clúster y ubicación en la
empresa. Luego, al identificar correlaciones estadísticamente significativas 18 ,
determinamos la relación entre las capacidades de infraestructura de la empresa y su
capacidad para implementar sus iniciativas comerciales. 19

Capacidades del lado de la oferta.

En las iniciativas del lado de la oferta que estudiamos, el clúster crítico de toda la empresa
era arquitectura de TI y estándares. Tener arquitectura y estándares de toda la empresa
permitieron la vinculación de sistemas desarrollados independientemente, reduciendo las
disparidades y creando economías de compras. Curiosamente, todos los otros grupos
importantes se encontraban a nivel de unidad de negocio, lo que sugiere que las iniciativas
del lado de la oferta solían ser específicas de cada unidad de negocio. Los clústeres de
infraestructura de aplicaciones y administración de datos fueron fundamentales para
permitir iniciativas de oferta en las unidades de negocios. A pesar del potencial de los
servicios de gestión y comunicación de TI en toda la empresa, también se proporcionaron
a nivel de unidad de negocio. Ese patrón en las empresas de mejor desempeño sugiere
que las iniciativas típicamente de oferta son lo suficientemente diferentes entre las
unidades de negocio que el esfuerzo adicional de compartir servicios entre las unidades
no puede justificarse.Para muchas empresas, las iniciativas de oferta son más rápidas y
fáciles a nivel local. La implementación en toda la empresa requiere una directiva de
arriba hacia abajo o un oficial de información principal que demuestre que el trabajo en
toda la empresa costará menos a las unidades.
CAPACIDADES ENFOCADAS INTERNAMENTE.

Para iniciativas enfocadas internamente, la arquitectura de TI y los estándares aplicados

de manera amplia son nuevamente clave. Las iniciativas para racionalizar los procesos
internos deben coordinar, vincular y estandarizar los sistemas en toda la empresa. Sin
embargo, otros clústeres de infraestructura crítica que admiten iniciativas para optimizar
los procesos internos (infraestructura de aplicaciones, administración de datos, gestión de
canales y comunicaciones) se proporcionan a nivel de unidad de negocio. Esto también
se aplica a la capacidad de administración de TI, lo que sugiere que los servicios en ese
clúster también son específicos de la empresa.

Capacidades del lado de la demanda.

Por el lado de la demanda, las nuevas iniciativas dependen en gran medida de la

arquitectura y estándares de TI de toda la empresa, el único grupo empresarial importante
para las tres partes de la red de valor y una de las competencias más difíciles de desarrollar
e implementar. También es importante para las actividades relacionadas con la demanda
la capacidad de seguridad y riesgo en toda la empresa, que es fundamental cuando la
empresa brinda a los usuarios externos acceso a sus sistemas y datos, y la capacidad de
gestión de las instalaciones de TI. Dado que la respuesta de los clientes es difícil de
predecir y los volúmenes de tráfico varían ampliamente, la capacidad de gestión de las
instalaciones ayuda a gestionar el riesgo de que el rendimiento inferior de una unidad en
una iniciativa del lado de la demanda afecte la imagen corporativa o la franquicia de la
marca. Además, la centralización de las actividades permite supervisar las nuevas
empresas, a menudo inestables, de las que dependen las empresas para proporcionar
nuevas tecnologías. Finalmente, permite capturar las lecciones aprendidas en múltiples
unidades de negocios.
Para las iniciativas del lado de la demanda, también encontramos los grupos de gestión
de canales e I + D de TI importantes a nivel de unidad de negocio. El establecimiento de
enlaces efectivos de canales significa abordar interfaces complejas con diferentes
segmentos de clientes y es abordado más efectivamente por la unidad que está en contacto
directo con un segmento particular. Del mismo modo, dada la variedad de contextos de
iniciativas exitosas de los clientes, la I + D de TI necesita una adaptación por unidades de
negocio individuales para resolver las complejidades de la integración de los canales
electrónicos.
Nuestra investigación muestra que el liderazgo de la industria en la implementación de
iniciativas de TI requiere una infraestructura de TI de alta capacidad en los tres ámbitos
de la red de valor y que los altos niveles de competencia son esenciales en cada grupo,
pero la educación de TI. Sin embargo, la infraestructura integrada necesaria para la
agilidad estratégica no tiene que ser a nivel de toda la empresa. (Consulte "Competencias
de infraestructura para tipos de iniciativas comerciales".) Solo se encontraron los clústeres
de gestión de instalaciones de TI, arquitectura y estándares de seguridad e información
en toda la empresa. La gestión de TI, la infraestructura de aplicaciones, las
comunicaciones, la I + D de TI y la gestión de canales a menudo se proporcionaban a
nivel de unidad de negocio.

INFRASTRUCTURE COMPETENCIES FOR TYPES OF BUSINESS INITIATIVES

COMPETENCIAS DE INFRAESTRUCTURA PARA TIPOS DE INICIATIVAS COMERCIALES
 View Exhibit
En particular, hay un conflicto inherente a la gestión de datos. Para las iniciativas internas
y del lado de la oferta, la administración de datos se proporciona mejor a nivel local, pero
para las iniciativas del lado de la demanda, la administración de datos es necesaria en toda
la empresa. Las empresas que pueden resolver el conflicto a menudo crean una estructura
federal de datos al identificar qué elementos (por ejemplo, datos de productos,
financieros, de clientes o de procesos) se gestionan mejor en qué nivel. Luego, para cada
elemento, nombran custodios de datos para definir, limpiar, administrar y compartir su
información.

Capacidades críticas para cada tipo de intercambio

Las iniciativas B2B y B2C requieren diferentes patrones de infraestructura de alta

capacidad tanto en términos de qué clústeres son clave y si son empresariales o
locales. Casi el 75% de las iniciativas que estudiamos tenían un componente B2B; solo
el 35% tenía un componente B2C. Las iniciativas B2B tienden a centrarse en la
conversión de interacciones convencionales a transacciones habilitadas por TI. Las
iniciativas B2C, sin embargo, a menudo se asocian con empresas que están abriendo
nuevos caminos: proporcionando nuevos productos o entrando en nuevos mercados.
Dadas las diferentes orientaciones de mercado para las iniciativas, los servicios de
infraestructura que las respaldan también son diferentes. Por ejemplo, al reflejar la
considerable variación de los contextos operativos subyacentes a las interacciones B2B,
todos los clusters de infraestructura de alta capacidad tienden a administrarse a nivel de
unidad de negocio. Para B2C, dichas capacidades se coordinan centralmente, con énfasis
en la uniformidad entre las unidades de negocios para proporcionar un frente electrónico
consistente a los clientes.

Capacidades críticas para cada tipo de innovación

Encontramos diferencias en las capacidades de la infraestructura en función de si una

empresa buscaba iniciativas en nuevos productos o nuevos mercados. En las iniciativas
de nuevos productos, los clusters de I + D y gestión de canales eran en su mayoría locales,
con solo un clúster de infraestructura de alta capacidad en toda la empresa. Por el
contrario, las iniciativas de nuevos mercados requerían clusters de servicios empresariales
para la seguridad y el riesgo, y también para la gestión de las instalaciones de TI.

Invertir en infraestructura de TI para agilidad

estratégica
La evidencia de las principales empresas indica que la implementación de diferentes tipos
de iniciativas comerciales basadas electrónicamente requiere diferentes infraestructuras
de TI de alta capacidad. La agilidad estratégica requiere tiempo, dinero, liderazgo y
enfoque, y una comprensión de cuáles son los distintos patrones de infraestructuras de
alta capacidad necesarios donde.Conseguir el equilibrio correcto es difícil. La falta de
inversión reduce la agilidad estratégica y ralentiza el tiempo de
comercialización. Además, las inversiones en infraestructura normalmente deben
realizarse antes de las inversiones en aplicaciones comerciales, ya que al hacer ambas
cosas, al mismo tiempo, se produce una fragmentación de la infraestructura. Pero si la
infraestructura no se utiliza o es del tipo incorrecto, una empresa está invirtiendo en
exceso y desperdiciando recursos.
Invertir en infraestructura de TI es como comprar una opción. 20 Si se usa con éxito, la
infraestructura permite un tiempo de comercialización más rápido; si no, será un costo
innecesario.Las empresas exitosas obtienen el equilibrio adecuado en la infraestructura
porque realizan inversiones regulares, sistemáticas, modulares y específicas en la
infraestructura de TI sobre la base de una dirección estratégica general. Las compañías
exitosas que estudiamos tenían una imagen clara de su capacidad de infraestructura
general y de cómo cada inversión incremental contribuía a ello.
Para garantizar que las inversiones en infraestructura de TI respalden los objetivos
estratégicos y las iniciativas comerciales de la organización, consideramos fundamental
que los ejecutivos más importantes de la empresa comprendan qué capacidades
específicas de infraestructura de TI se necesitan para cada tipo de iniciativas. De esta
forma, pueden tener la seguridad de que las inversiones que hagan hoy servirán a las
estrategias del mañana.