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Programa Doctoral en Ciencias Sociales Mención:

Gerencia
Dra. Francisca Pulgar S.
LUZ- FCES
ORGANIZACIÓN

ENTIDAD SOCIAL ENFOCADA HACIA LOS OBJETIVOS Y QUE HA SIDO


DELIBERADAMENTE ESTRUCTURADA.
DAFT Y MARCIC

ES EL CONJUNTO DE SERES HUMANOS QUE INTERACTÚAN Y ELLOS CONSTITUYEN


LOS MAS GRANDES CONJUNTOS EN NUESTRA SOCIEDAD, QUE TIENEN ALGO CON
LA APARIENCIA DE UN SISTEMA COORDINATIVO CENTRAL. MARCH Y SIMON

ES UN CONJUNTO DE PERSONAS, MATERIALES, MAQUINAS Y OTROS RECURSOS


ENGRANADOS EN LA TAREA DE OBTENER CIERTO LOGROS A TRAVÉS DE UNA
SERIE DE INTERACCIONES E INTEGRADOS DENTRO DE UN SISTEMA SOCIAL.
JOHNSON, KAST Y ROSENZWEIG
TODA ORGANIZACIÓN:

NACE - CRECE – APRENDE – SE DESARROLLA – MUERE

LA VIDA DE LAS PERSONAS DEPENDE DE LAS


ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DEL TRABAJO DE


LAS PERSONAS
ADMINISTRACIÓN
ES EL ARTE DE HACER QUE LAS COSAS SE HAGAN A
TRAVÉS DE LAS PERSONAS. M. PARKER

CONSEGUIR QUE LAS COSAS SE HAGAN A TRAVÉS DE


LAS PERSONAS Y DE OTROS RECURSOS Y EL
SUMINISTRO DE UN LIDERAZGO Y DE UNA DIRECCIÓN.
P. DRUCKER

ES EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE


FORMA EFICAZ Y EFICIENTE A TRAVÉS DE LA
PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES.
DAFT Y MARCIC
VARIABLES BÁSICAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

PERSONAS

TECNOLOGÍA AMBIENTE

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA
TAREAS
PROCESOS
Énfasis Teoría Administrativa Características/Rasgos
Tarea Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
Teoría Clásica-
Neo
Teoría de la administración Organización formal.
general Principios generales de la administración.
Funciones del administrador..
Estructura Teoría de la burocracia Organización formal burocrática.
Teoría Clásica - Racionalidad organizacional.
Neoclásica
Teoría estructuralista. Enfoque múltiple.
Organización formal e informal.
Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.
Teoría de las relaciones Organización informal.
humanas. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Personas Teoría del comportamiento Estilos de administración.


organizacional. Teoría de las decisiones.
Integración de los objetivos organizacionales e individuales
Teoría del desarrollo Cambio organizacional planeado.
organizacional Enfoque de sistema abierto
Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental.
Ambiente Teoría neoestructuralista Enfoque de sistema abierto

Teoría de Sistema Análisis ambiental (imperativo ambiental).


Enfoque de sistema abierto.
Tecnología Teoría situacional o Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).
contingencial Ambiente
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
BÚSQUEDA DEL ÉXITO Y LA TRASCENDENCIA ORGANIZACIONAL

SE ESTUDIAN UNA O VARIAS VARIABLES Y SUS INTERACCIONES

NUEVOS MODELOS, TEORÍAS Y ENFOQUES COMO


RESPUESTA A LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

PARA MEJORAR LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES Y EL OBJETO


DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN: ACCIÓN ORGANIZACIONAL QUE
NO ES MAS QUE “LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN EN
LOS DIFERENTES NIVELES Y ÁREAS DE LA MEJOR MANERA POSIBLE”

EFECTO ACUMULATIVO DE LAS CONTRIBUCIONES AL PENSAMIENTO


ADMINISTRATIVO
ENFOQUE CLÁSICO
FREDERICK TAYLOR. INGENIERO
ESTADO UNIDENSE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
(1856-1915)

HENRI FAYOL INGENIERO


FRANCÉS
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL
(1841-1925)

MAX WEBER
SOCIÓLOGO ALEMÁN
BUROCRACIA
(1864-1920)
ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS QUE


LLEVO A UNA CRECIENTE COMPLEJIDAD EN SU FUNCIONAMIENTO Y
REQUIRIÓ UN NUEVO ENFOQUE PARA SUSTITUIR EL EMPIRISMO Y LA
IMPROVISACIÓN EN EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES .

NECESIDAD DE MEJORAR LA EFICIENCIA Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS


ORGANIZACIONES PARA HACER UN MEJOR USO DE LOS RECURSOS Y
ENFRENTAR LA COMPETENCIA.
F. TAYLOR
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

EL CONTENIDO DE SU TEORÍA COMPRENDE LO SIGUIENTE:

PRINCIPIOS

▪ PRIMERO: CREAR UNA CIENCIA PARA CADA ELEMENTO DE


TRABAJO DEL OBRERO.

▪ SEGUNDO: ESCOGER CIENTÍFICAMENTE AL TRABAJADOR


PARA LUEGO ADIESTRARLO.

▪TERCERO: COLABORAR CORDIALMENTE CON LOS


TRABAJADORES PARA ASEGURARSE DE QUE TODO EL
TRABAJO SE HARÁ DE ACUERDO CON LOS PRINCIPIOS DE LA
CIENCIA QUE SE HA IDO CREANDO.

▪CUARTO: HAY UNA DIVISIÓN CASI POR IGUAL DEL TRABAJO Y


DE LA RESPONSABILIDAD ENTRE LA DIRECCIÓN Y LOS
TRABAJADORES.
LO QUE IMPLICA:

▪ CIENCIA EN VEZ DE EMPIRISMO.

▪ ARMONÍA EN VEZ DE DISCORDIA.

▪ COOPERACIÓN NO INDIVIDUALISMO.

▪ RENDIMIENTO MÁXIMO EN VEZ DE PRODUCCIÓN REDUCIDA.

▪ DESARROLLO DE CADA HOMBRE PARA ALCANZAR MAYOR


EFICIENCIA Y PROSPERIDAD
ELEMENTOS

▪ ESTUDIO DE TIEMPO Y ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN

▪ SUPERVISIÓN FUNCIONAL

▪ ESTANDARIZACIÓN DE HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS

▪ PLANEACIÓN DE TAREAS Y CARGOS

▪ PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN

▪ UTILIZACIÓN DE LA REGLA DE CALCULO E INSTRUMENTOS


DESTINADOS A ECONOMIZAR TIEMPO

▪ FICHAS DE INSTRUCCIONES

▪ INCENTIVOS DE PRODUCCIÓN POR LA EJECUCIÓN DE


DIFERENTES TAREAS

▪ DISEÑO DE LA RUTINA DE TRABAJO


ASPECTOS PRINCIPALES DE LA ORGANIZACIÓN
RACIONAL DE TRABAJO

▪ ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS


▪ ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
▪ DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
▪ DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS
▪ INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
▪ CONCEPTO DE HOMO ECONÓMICUS
▪ CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO COMO ILUMINACIÓN,
COMODIDAD Y OTROS
▪ RACIONALIDAD DEL TRABAJO
▪ ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS Y DE MAQUINAS
▪ SUPERVISIÓN FUNCIONAL
EVALUACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

▪ MECANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

▪ SUPERESPECIALIZACION DEL OBRERO

▪ VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE

▪ AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA

▪ ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN

▪ LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN

▪ ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO

▪ ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO


H. FAYOL
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL
EL ENFOQUE ABARCA LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
FUNCIONES BÁSICAS.
PRODUCCIÓN
FABRICACIÓN
OPERACIONES TÉCNICAS
TRANSFORMACIÓN

COMPRAS
OPERACIONES COMERCIALES VENTAS
CAMBIOS

OPERACIONES FINANCIERAS BÚSQUEDA Y GERENCIA DE LOS CAPITALES

OPERACIONES DE SEGURIDAD PROTECCIÓN DE LOS BIENES Y DE LAS PERSONAS

INVENTARIO, BALANCE
OPERACIONES DE CONTABILIDAD PRECIO DE COSTO, ESTADÍSTICA ETC.

PREVISIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN


OPERACIONES ADMINISTRATIVAS COORDINACIÓN Y CONTROL
DIVERSAS CAPACIDADES PARA DESENVOLVERSE EN LA EMPRESA

CUALIDADES FÍSICAS SALUD, VIGOR, HABILIDAD

APTITUDES PARA COMPRENDER Y APRENDER,


CUALIDADES INTELECTUALES JUICIO, VIGOR Y AGILIDAD INTELECTUAL

ENERGÍA, FIRMEZA, VALOR PARA


CUALIDADES MORALES ACEPTAR RESPONSABILIDADES,
INICIATIVA SACRIFICIO, TACTO, DIGNIDAD

NOCIONES DIVERSAS QUE NO SON


CULTURA GENERAL EXCLUSIVAMENTE DEL DOMINIO DE LA
FUNCIÓN EJERCIDA

CONCIERNEN EXCLUSIVAMENTE A LA
FUNCIÓN YA SEA TÉCNICA, COMERCIAL,
CONOCIMIENTOS ESPECIALES
FINANCIERA, ADMINISTRATIVA ETC.

CONOCIMIENTO QUE DERIVA DE LA PRACTICA


DE LOS NEGOCIOS. ES EL RECUERDO DE LAS
EXPERIENCIA LECCIONES EXTRAÍDAS POR UNO MISMO DE
LOS HECHOS
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO


AUTORIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCIÓN
SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL A LO GENERAL
REMUNERACIÓN
CENTRALIZACIÓN
JERARQUÍAS
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD DEL PERSONAL
INICIATIVA
UNIÓN DEL PERSONAL
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

▪ PREVISIÓN

▪ ORGANIZACIÓN

▪ DIRECCIÓN

▪ COORDINACIÓN

▪ CONTROL
EVALUACIÓN CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL Y GENERAL

VISIÓN SIMPLIFICADA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

CARENCIA DE INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL

TENDENCIA A LA PRESENTACIÓN RACIONAL Y LÓGICA DE SUS


PROPUESTAS

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LA MAQUINA

VISIÓN INCOMPLETA DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO


M. WEBER
BUROCRACIA

COMPONENTES
▪DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES OFICIALES LEGALES POR
REGLAS
▪FUNCIONES Y MEDIOS PARA LOGRARLA
▪HAY JERARQUÍAS Y MECANISMOS PARA COMPROBAR U
OBEDECERSE
▪REGLAS DEFINIDAS
▪LOS MEDIOS NO PERTENECEN NI A LA ADMINISTRACIÓN NI
AL EMPLEADO
▪LA ORGANIZACIÓN POSEE RECURSOS
▪ LAS REGLAS, DECISIONES Y DISCUSIONES DE PROCESOS
CIRCULAN POR ESCRITO.

BUROCRACIA: EMPLEADOS DE RANGO INFERIOR DEBEN ACEPTAR


ÓRDENES DEL SUPERIOR SIN PARTICIPAR EN LAS DECISIONES.
-EL TRABAJO MASIVO VA EN DETRIMENTO DE LA EFICACIA.
-LA ORGANIZACIÓN ESTÁ POR ENCIMA DEL USUARIO.
Componentes

Autoridad Legal – Carismática – Tradicional

Jerarquía
de
Autoridad
Cada nivel tiene supervisor

División de las Operaciones / Autoridad Jerarquizada


Reglas que definen la responsabilidad del individuo
Modelo Dirigentes racionales alejados de una relación
Ideal de personal con subalternos
Miembros protegidos de despidos injustificados
Burocracia
Habilidad técnica calificada / No debe haber
corrupción.
LA BUROCRACIA SE BASA EN:
▪CARÁCTER LEGAL, BASADO EN NORMAS Y REGLAS CLARAMENTE
ESTABLECIDAS
▪IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES
▪JERARQUÍA DE LA AUTORIDAD
▪FORMALIDAD DE LAS COMUNICACIONES
▪RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTÁNDARES
▪PROFESIONALIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
▪ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN E INDEPENDENCIA DE LOS
PROPIETARIOS
▪COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA
▪DIVISIÓN DEL TRABAJO HORIZONTAL Y VERTICAL, SELECCIÓN
ATENDIENDO A LAS HABILIDADES Y APTITUDES Y NO A CUESTIONES
PERSONALES.
▪PREVISIÓN TOTAL DEL FUNCIONAMIENTO
GRADO DE BUROCRATIZACIÓN
SE PUEDE DETERMINAR MIDIENDO LAS SEIS DIMENSIONES
SIGUIENTES:
▪DIVISIÓN DEL TRABAJO BASADO EN LA ESPECIALIZACIÓN
FUNCIONAL
▪JERARQUÍA DE AUTORIDAD PERFECTAMENTE DEFINIDA.
▪SISTEMA DE REGLAS QUE ESPECIFIQUEN LOS DERECHOS Y
OBLIGACIONES DE CADA PUESTO.
▪SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS PARA CONTROLAR LAS
SITUACIONES DE TRABAJO.
▪IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
▪PROMOCIÓN Y SELECCIÓN DE LOS EMPLEADOS CON BASE
EN SU COMPETENCIA TÉCNICA.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA

La burocracia se basa en: Consecuencias Objetivo


previstas

1. Carácter legal de las Previsión del Máxima eficiencia


normas y los reglamentos. comportamiento de la
2. Carácter formal de las humano. organización
comunicaciones. Estandarización
3. Carácter racional y del desempeño
división del trabajo. de los
4. Impersonalidad de las participantes
relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos
estandarizados.
7. Competencia técnica y del
merito.
8. Especialización de la
administración.
9. Profesionalización de los
participantes.
10. Completa previsión del
funcionamiento
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
▪ INTERIORIZACIÓN DE LAS NORMAS Y APEGO EXTREMO A LOS
REGLAMENTOS

▪ FORMALISMO Y PAPELEO EXCESIVOS

▪ RESISTENCIA AL CAMBIO

▪ DESPERSONALIZACIÓN DE LAS RELACIONES

▪ JERARQUIZACIÓN COMO BASE DEL PROCESO DECISORIO

▪ CONFORMIDAD EXTREMA CON RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

▪ EXHIBICIÓN DE SÍMBOLOS DE AUTORIDAD

▪ DIFICULTAD EN LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES Y CONFLICTOS


CON EL PUBLICO
MODELO DE GOULDNER
1
Exigencia de
control

Adopción de 2
directrices
generales e
impersonales

3 4
5
Conocimiento de los Evidencia de las Nivel de tensión
patrones mínimos relaciones de poder interpersonal
aceptable

Diferencia entre los 6 7 Resultados Intencionales


objetivos de la Rigor en la
organización y su supervisión Resultados No Intencionales
realización
CRITICA DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
▪RACIONALIZACIÓN EXCESIVA DE LA BUROCRACIA

▪MECANICISMO Y LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA


MAQUINA.

▪ÉTICA PROTESTANTE.

▪CONSERVADURISMO DE LA BUROCRACIA

▪ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO.

▪ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO.


ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
Enfoque de las Relaciones Humanas

ELTON MAYO
ORÍGENES DEL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR EL FUNCIONAMIENTO


DE LA ORGANIZACIÓN Y APARTARLA DE LOS CONCEPTOS
MECANICISTAS DE LA TEORÍA CLÁSICA.

EL AVANCE ALCANZADO TANTO EN LA PSICOLOGÍA COMO EN


SOCIOLOGÍA Y SUS APORTES PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN.

LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE BAJO LA


CONDUCCION DE ELTON MAYO.
LA IDEA PRINCIPAL DE MAYO FUE MODIFICAR EL MODELO MECÁNICO
DEL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES PARA SUSTITUIRLO
POR OTRO QUE TUVIESE MÁS EN CUENTA LOS SENTIMIENTOS,
ACTITUDES, COMPLEJIDAD MOTIVACIONAL Y OTROS ASPECTOS DE LA
PERSONA. MAYO SE BASÓ EN -LA COMUNICACIÓN ENTRE LA
DIRECCIÓN Y EL TRABAJADOR.

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS COLOCA AL FACTOR


HUMANO COMO EJE CENTRAL, CONCIBIENDO FUNDAMENTALMENTE
AL TRABAJADOR COMO HOMO SOCIAL, LOS APORTES DE LA
PSICOLOGÍA FUERON AMPLIOS POR CUANTO COLOCA AL FACTOR
HUMANO COMO OBJETO DE ESTUDIO .
CONCLUSIONES GENERALES

•EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL.


•EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN SU
GRUPO SOCIAL.
•AQUELLOS QUE SE AJUSTAN A LAS NORMAS Y COMPORTAMIENTOS QUE
EL GRUPO DEFINE SON ACEPTADOS.
•LOS GRUPOS INFORMALES DEFINEN SUS PROPIAS REGLAS DE
COMPORTAMIENTO. ELLOS Y EL ENTORNO SOCIAL INFLUYEN EN LA
PRODUCTIVIDAD
•CADA INDIVIDUO BUSCA COMPENETRARSE CON OTROS. EL CONCEPTO
DE ORGANIZACIÓN INFORMAL CONTRAPONE AL DE ORGANIZACIÓN
FORMAL
CONCLUSIONES GENERALES

▪LOS TRABAJOS REPETITIVOS Y MONÓTONOS AFECTAN DE FORMA


NEGATIVA LA ACTITUD DEL TRABAJADOR Y POR TANTO REDUCEN SU
EFICIENCIA.
▪EL HOMBRE NO ES MOTIVADO SÓLO POR ESTÍMULOS
ECONÓMICOS Y SALARIALES, SINO TAMBIÉN POR RECOMPENSAS
SOCIALES, SIMBÓLICAS Y NO MATERIALES.
▪AL EMPLEADO SE DEBE CONSIDERAR EN UN CONTEXTO
PERSONAL PARA COMPRENDER SUS NECESIDADES Y SUS FUENTES
DE SATISFACCIÓN
▪ DEL HOMBRE ECONÓMICO AL HOMBRE SOCIAL
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORÍA MOTIVACIONAL (A. MASLOW 1908-1970)

PRINCIPALES APORTACIONES
LAS NECESIDADES SON EL MOTOR DEL HOMBRE
LA NATURALEZA HUMANA POSEE, EN ORDEN DE PREDOMINIO, UNA
NECESIDAD BÁSICA Y CUATRO DE CRECIMIENTO QUE LE SON
INHERENTES:

BÁSICAS:

FISIOLÓGICAS: AQUELLAS QUE SURGEN DE LA NATURALEZA FÍSICA,


COMO LA NECESIDAD DE ALIMENTO, VESTIDO, REPRODUCCIÓN, ETC.
CRECIMIENTO:
DE SEGURIDAD: LA NECESIDAD DE NO SENTIRSE AMENAZADO POR
LAS CIRCUNSTANCIAS DEL MEDIO

AMOR O PERTENENCIA: SON LOS DESEOS DE RELACIONARSE


AFECTIVAMENTE CON LAS DEMÁS PERSONAS.

DE AUTOESTIMA: LA NECESIDAD DE CONFIANZA EN SÍ MISMO, EL


DESEO DE FUERZA, DE LOGRO, COMPETENCIA Y LA NECESIDAD DE
ESTIMACIÓN AJENA, QUE SE MANIFIESTA EN FORMA DE
REPUTACIÓN, PRESTIGIO, RECONOCIMIENTO, ATENCIÓN,
IMPORTANCIA, ETC.

REALIZACIÓN PERSONAL: ES EL DESEO DE TODO SER HUMANO DE


REALIZARSE A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE SU PROPIA
POTENCIALIDAD
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS (MC GREGOR)
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN (TEORÍA X Y TEORÍA Y)
LA TEORÍA DE MCGREGOR ESTÁ BASADA EN DOS CONCEPCIONES:

EN LA TEORÍA DE MAX WEBER DE LOS VALORES Y ACCIONES, AFIRMO


QUE LOS VALORES CULTURALES DE LOS SUPERVISORES CON RESPECTO
A LA NATURALEZA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO, DETERMINAN SUS
ACCIONES Y PROCESOS DE EJERCER EL MANDO, TOMAR DECISIONES Y
MOTIVAR.

A PARTIR DE ESTAS BASES, HIZO SU CLASIFICACIÓN


BASÁNDOSE EN DOS TIPOS DE PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES:

SUPERVISOR X (TEORÍA X)

SUPERVISOR Y (TEORÍA Y)
▪Teoría X ▪Teoría Y

▪El supervisor "X": es el denominado El supervisor "Y": es el optimista que confía


pesimista tradicional o Tayloriano, con poca en el desempeño de las tareas por parte de los
confianza en el trabajador y se fundamenta en trabajadores. A continuación mencionaremos los
que: supuestos que rigen la conducta del hombre
"Y":
▪Los seres humanos promedio sienten un ▪En la sociedad industrial, las organizaciones
desagrado inherente hacia el trabajo. El gasto del esfuerzo físico y mental en el
▪La mayoría da las personas tienen que ser trabajo es tan natural como el juego o el
obligadas, controladas y amenazadas con descanso.
castigos para que cumplan con los objetivos ▪El control externo y la amenaza del castigo no
organizacionales. son los únicos medios de producir esfuerzos
▪Desean evitar la responsabilidad hacia los objetivos organizacionales.
▪Tienen poca ambición y sobre todo quieren ▪Las personas aplicarán auto dirección y
seguridad. autocontrol para el logro de los objetivos con los
▪El ser humano corriente tratará de evitar el cuales están comprometidos.
trabajo. ▪Los seres humanos promedio aprenden, bajo
▪Es perezoso, prefiere que lo dirijan. condiciones apropiadas.
▪Buscarán la dirección formal cuando sea ▪No sólo aceptan la responsabilidad, sino que la
posible. buscan.
▪Esta teoría es pesimista, estática y rígida. ▪Tienen una capacidad de aplicar la
imaginación, ingenio y creatividad en la solución
de problemas organizacionales.
▪El grado de compromiso con los objetivos está
en proporción al tamaño de las recompensas
relacionadas con sus logros.
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
TEORÍA DUAL (FREDERICK HERZBERG -)

LA TEORÍA DUAL PROPONE DOS NIVELES DE NECESIDADES: LOS


FACTORES HIGIÉNICOS Y LOS MOTIVACIONALES.

FACTORES HIGIÉNICOS (EXTRÍNSECOS): SE LOCALIZAN EN EL


AMBIENTE QUE RODEA A LA EMPRESA Y ABARCAN LAS CONDICIONES
DENTRO DE LAS CUALES DESEMPEÑAN SU TRABAJO , SON AQUELLOS
QUE EVITAN LA FALTA DE SATISFACCIÓN PERO NO MOTIVAN, TALES
COMO EL TIPO DE ADMINISTRACIÓN VIGENTE EN LA EMPRESA, SUS
POLÍTICAS, SUPERVISIÓN, SALARIOS, ETC.
SOSTIENE ESTE AUTOR QUE LOS FACTORES HIGIÉNICOS, NO CAUSAN
INSATISFACCIÓN AL PRESENTARSE (EXISTIR) PERO PRODUCEN
INSATISFACCIÓN Y SON DESMOTIVADORES CUANDO NO EXISTEN Ó
DESAPARECEN. POR ESO LOS LLAMO SALUBRES; PUESTO QUE
CUANDO EXISTEN SOLO DAN SALUD, PERO ESTA NO SE APRECIA
HASTA QUE SE PIERDE.

MOTIVADORES (INTRÍNSECOS AL PUESTO): QUE INCLUYEN


REALIZACIÓN, AUTO RECONOCIMIENTO, INICIATIVA, RESPONSABILIDAD,
Y EL TRABAJO MISMO.
LOS FACTORES MOTIVACIONALES DAN SATISFACCIÓN CUANDO
EXISTEN, Y CUANDO NO, NO CAUSAN SATISFACCIÓN.
Teoría de McClelland
Motivación de logro: lleva a
imponerse elevadas metas que
alcanzar. Tiene una gran -Deseo de la excelencia.
necesidad de ejecución, pero muy -Trabajo bien Realizado.
poca de afiliarse con otras -Acepta Responsabilidades.
personas.

Motivación de Poder: Necesidad


-Le gusta que le consideren
de influir y controlar a otras
importante.
personas y grupos y a obtener el
-Quiere prestigio y status.
reconocimiento por parte de ellas.
-Le gusta que predomine una idea.
-suele tener mentalidad política.

Motivación de Afiliación:
-Le gusta ser popular.
Necesidad de formar parte de un
-Le gusta el contacto con los
grupo.
demás.
-Le disgusta estar solo, se siente
bien en grupo.
- Le gusta ayudar a otra gente.
LIDERAZGO

ESTUVO AUSENTE EN LOS APORTES E IMPLICACIONES DE LA


TEORÍA CLÁSICA, SIN EMBARGO ALGUNOS AUTORES COMO
URWICK, MOONEY Y GULICK HICIERON ALGUNAS REFERENCIAS
AL LIDERAZGO AUNQUE EL TEMA NO FUE TRATADO CON
INTERÉS EN ESTA TEORÍA.

EN LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS SE CONSIDERA EL


LIDERAZGO COMO UNA INFLUENCIA INTERPERSONAL
ORIENTADO AL LOGRO DE UNO O VARIOS OBJETIVOS A TRAVÉS
DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.
DE LOS RASGOS

DEL COMPORTAMIENTO
TEORÍAS DEL LIDERAZGO
SITUACIONAL
COMUNICACIÓN
SE REFIERE AL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE LAS
PERSONAS POR LO QUE CONSTITUYE UN ASPECTO FUNDAMENTAL
EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN SOCIAL.

EN EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS SE PRESTO


MUCHA ATENCIÓN A LA FORMA DE CÓMO MODIFICAR LOS
ESTILOS RUTINARIOS DE DIRIGIR A LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES.

LO ANTERIOR LLEVO A PROCURAR EL USO DE LA INFORMACIÓN


PARA QUE LAS PERSONAS PUEDAN DESEMPEÑAR MEJOR SUS
TAREAS Y TAMBIÉN PARA GENERAR ACTITUDES FAVORABLES QUE
PROMUEVAN LA MOTIVACIÓN, COOPERACIÓN Y SATISFACCIÓN EN
EL DESEMPEÑO DE LA TAREA.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

UNO DE LOS APORTES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES


HUMANAS FUE SEÑALAR QUE EL COMPORTAMIENTO DE LOS
INDIVIDUOS EN EL TRABAJO NO PODÍA SER COMPRENDIDO
ADECUADAMENTE SINO SE INCLUÍA LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
DE LOS GRUPOS Y LAS RELACIONES ENTRE ESA ORGANIZACIÓN
INFORMAL Y LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA MISMA.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL COEXISTE CON LA ORGANIZACIÓN


FORMAL.

DENTRO DE LOS GRUPOS INFORMALES LOS INDIVIDUOS ADQUIEREN


CIERTA POSICIÓN SOCIAL O ESTATUS EN FUNCIÓN DEL PAPEL QUE
DESEMPEÑAN.

SE DAN RELACIONES DE COHESIÓN O ANTAGONISMO ENTRE LOS


MIEMBROS DEL GRUPO.

PODRÍA GENERARSE LA COLABORACIÓN ESPONTANEA DE LOS


MIEMBROS DEL GRUPO.

PUEDE EXISTIR LA POSIBILIDAD DE OPOSICIÓN Y ENFRENTAMIENTO


ENTRE LAS ORGANIZACIONES FORMAL E INFORMAL.

ESTÁNDARES DE LOS GRUPOS INFORMALES DISTINTOS A LOS


ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIÓN.
DINÁMICA DE GRUPO
SURGIÓ COMO UN TEMA FAVORITO DENTRO DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS .

SE ESTABLECIÓ QUE EL GRUPO ES UN CONJUNTO DE PERSONAS


INTEGRADAS QUE SE PERCIBEN PSICOLÓGICAMENTE COMO
MIEMBROS DEL GRUPO.

LA DINÁMICA DE GRUPO ES CONSIDERADA LA SUMA DE INTERESES


DE SUS INTEGRANTES LOS CUALES SE ACTIVAN MEDIANTE
ESTÍMULOS Y MOTIVACIONES PARA ALCANZAR MAYOR
ACERCAMIENTO

LA PERSONA ES UN SER SOCIAL, POR LO TANTO PRESENTA LA


NECESIDAD DE ESTABLECER RELACIONES CON OTRAS PERSONAS

LAS PERSONAS TIENDEN A UBICAR COMO DESAGRADABLE Y


MONÓTONA LA TAREA SINO MANTIENEN CONTACTOS SOCIALES EN
EL TRABAJO

LA DINÁMICA DE GRUPO PUEDE AYUDAR A MANEJAR MEJOR EL


COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
CRITICAS DEL ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

▪SE PLANTEA QUE ESTE ENFOQUE PUSO MUCHO ÉNFASIS EN EL


TEMA DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO DEJANDO A UN LADO
OTROS ASPECTOS DE RELEVANCIA COMO LA SATISFACCIÓN CON
LA OPORTUNIDAD DE DESARROLLO PROFESIONAL..

▪OTRO TEMA DE DEBATE FUE LA SUPUESTA VISIÓN COLECTIVA DE


LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN, EN DETRIMENTO DEL
INDIVIDUALISMO.

▪ALGUNOS AUTORES PLANTEAN QUE ESTE ENFOQUE ES


SIMPLEMENTE UN MODO DE PRESIONAR PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES SIN UN VERDADERO
INTERÉS POR MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE ELLOS.
▪SE CUESTIONA SU VALIDEZ CIENTÍFICA, PUESTO QUE SE SIRVIÓ SOLO
DE UN INSTRUMENTO METODOLÓGICO PARA LLEGAR A SUS
CONCLUSIONES.

▪LA INCLINACIÓN DE ESTA TEORÍA A DESTACAR EL PAPEL DE LAS


RELACIONES INFORMALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

▪LOS INVESTIGADORES DENTRO DE LAS RELACIONES HUMANAS


UBICARON SUS INVESTIGACIONES FUNDAMENTALMENTE DENTRO
DE LAS FABRICAS, DEJANDO DE LADO OTROS TIPOS DE
ORGANIZACIONES Y CON ELLO LIMITARON LA APLICABILIDAD DE
SUS TEORÍAS.
▪ASIMISMO, ESTUDIOS POSTERIORES DESMONTARON SUS
POSTULADOS SOBRE LA RELACIÓN ENTRE SATISFACCIÓN Y
PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES, LIDERAZGO Y
PRODUCTIVIDAD Y PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES.

▪FINALMENTE, SE ARGUMENTÓ QUE LA METODOLOGÍA UTILIZADA


GENERABA CONFUSIÓN CON RESPECTO AL SENTIDO DE LA
PARTICIPACIÓN.
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
ENFOQUE NEOCLÁSICO
OBJETIVOS

AFIANZAR LA ADMINISTRACIÓN COMO UNA TÉCNICA SOCIAL


BÁSICA.

DEFINIR LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR, QUE


CONFORMAN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

DEFINIR LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

CONSIDERAR EL DILEMA CENTRALIZACIÓN VERSUS


DESCENTRALIZACIÓN.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO

Enfoque
neoclásico

Peter F. Willianm Ernest Ralph C. Louis Harold


Drucker Newman Dale Davis Allen Koontz
CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO

1. ÉNFASIS EN LA PRACTICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

2. REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS.

3. ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN.

4. ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS.

5. ECLECTICISMO.
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA
TEORÍA ADMINISTRATIVA
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
ASPECTOS
PRINCIPALES TEORÍA DE LAS
TEORÍA CLÁSICA RELACIONES HUMANAS TEORÍA NEOCLÁSICA

Enfoque de la Organización formal Organización informal Organización formal e


organización exclusivamente exclusivamente informal

Estructura formal como Sistema social como Sistema social con


Concepto de
conjunto de órganos, conjunto de los roles objetivos por alcanzar
organización
cargos y tareas sociales racionalmente

Mayo, Follet,
Druker, Koontz, Jucius,
Taylor, Fayol, Gilbreth, Roethlisberger, Dubin,
Principales Newman, Odiome,
Gantt, Gulick, Urwick, Cartwright, French,
representantes Humble, Celinier,
Mooney, Emerson, Sheldon Zalesnick, Tannenbaum,
Schleh, Dale
Lewin, Viteles, Homans

Características
Ingeniería humana/
básicas de la Ciencia social aplicada Técnica social básica
ingeniería de producción
administración
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA
TEORÍA ADMINISTRATIVA
ASPECTOS ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES TEORÍA DE LAS
TEORÍA CLÁSICA RELACIONES HUMANAS TEORÍA NEOCLÁSICA

Concepción del Hombre organizacional y


Homo Economicus Hombre social
Hombre administrativo

Ser racional y social


Comportamiento Ser aislado que reacciona Ser social que reacciona orientado hacia la
Organizacional del como individuo (atomismo como miembro de un consecución de objetivos
Individuo taylorismo) grupo individuales y
organizacionales

Ciencia mas
Ingeniería Psicología social Eclecticismo
Relacionada

Incentivos materiales y Incentivos sociales y


Tipos de Incentivos Incentivos mixtos
salariales simbólicos

Relación entre Identidad de intereses.


Integración entre objetivos
Objetivos Identidad de interés. No hay Todo conflicto es
organizacionales e
Organizacionales y conflicto perceptible indeseable y debe
individuales
Objetivos individuales evitarse

Resultados Deseados Máxima Eficiencia Eficiencia Optima Eficiencia optima


ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
ENFOQUE DE SISTEMAS
ORÍGENES:
-TENDENCIA A LA INTEGRACIÓN EN LAS CIENCIAS NATURALES
Y SOCIALES.
- APARECEN PRINCIPIOS UNIFICADORES EN TEORÍA DE
SISTEMAS.

PREMISAS:
- LOS SISTEMAS OCURREN DENTRO DE SISTEMAS.
- LOS SISTEMAS SON ABIERTOS.
- LAS FUNCIONES DE UN SISTEMA DEPENDEN DE SU
ESTRUCTURA.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

-TODO SISTEMA PERSIGUE UNO O VARIOS OBJETIVOS.


- UNA ACCIÓN QUE SE PRODUZCA EN UNA PARTE DEL SISTEMA
PRODUCIRÁ CAMBIOS EN LOS DEMÁS.

TIPOS DE SISTEMAS
- SISTEMAS ABIERTOS
- SISTEMAS CERRADOS
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO
SISTEMAS ABIERTOS
- COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO.
- LAS ORGANIZACIONES SE INSCRIBEN EN SISTEMAS MAYORES.
- INTERDEPENDENCIA DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA.
- HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO.
- FRONTERA DEL SISTEMA.
- MORFOGÉNESIS.

CARACTERÍSTICAS DEL ANÁLISIS SISTÉMICO


- PUNTO DE VISTA SISTÉMICO.
- ENFOQUE DINÁMICO.
- MULTIDIMENSIONAL.
- MULTIMOTIVACIONAL.
CONCEPTOS CLAVE DE SISTEMAS

- SUBSISTEMAS Y COMPONENTES.
- HOLISMO, SINERGIA, ORGANICISMO Y GESTALT ( EL SISTEMA PUEDE
SER EXPLICADO COMO TOTALIDAD)
- SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.
- ENTRADA - TRANSFORMACIÓN – SALIDA.
- LIMITES DEL SISTEMA.
- ENTROPÍA NEGATIVA.
- ESTADO ESTABLE, EQUILIBRIO DINÁMICO Y HOMEOSTASIS.
- RETROALIMENTACIÓN.
- JERARQUÍA.
- ELABORACIÓN INTERNA.
- BÚSQUEDA DE OBJETIVOS MÚLTIPLES.
- EQUIFINALIDAD DE LOS SISTEMAS ABIERTOS.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

ORGANIZACIÓN
ENTRADAS SALIDAS

Material Productos
Dinero Transformación de Servicios
Esfuerzo Humano recursos y suma Satisfacción Humana
Información de utilidades Supervivencia y
crecimiento

Retroalimentación
SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES

Sistema Ambiental

Subsistema de objetivos y Subsistema Técnico


valores Conocimiento.
Cultura. Técnicas.
Filosofía. Instalaciones.
Objetivos generales Equipo
Objetivos de grupo Subsistema
Objetivos individuales Informativo
Fijación de objetivos.
Planeación.
Integración. Subsistema
Subsistema
Organización. estructural
Psicosocial
Instrumentación. Tareas
Recursos humanos
Control. Flujo de trabajo
Actitudes
Percepciones Grupos de trabajo
Motivación Autoridad
Dinámica de grupo Flujo de información
Liderazgo Procedimientos
Comunicación Reglas
Relaciones interpersonales
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORIGENES
DIFICULTAD PARA OPERACIONAL IZAR LOS APORTES DE DIVERSAS
TEORÍAS ORGANIZACIONALES.

PROFUNDIZACIÓN DE LOS ESTUDIOS SOBRE MOTIVACIÓN Y SU


INFLUENCIA EN EL CONFORT ORGANIZACIONAL.

INTEGRACIÓN DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE ESTRUCTURA Y


COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SE CONSIDERO UNA


CONTINUACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE LAS RELACIONES HUMANAS.

CONSIDERARON VARIABLES COMO PERSONAS, GRUPOS,


ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE.

PUBLICACIONES SOBRE INVESTIGACIONES Y SOBRE TRABAJO EN


EQUIPO.
SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VARIACIÓN DEL AMBIENTE.

NECESIDAD DE ADAPTACIÓN.

INTERACCIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

NECESIDAD DE PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO.

INCREMENTO DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL.

VARIEDAD DE MODELOS Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO


ORGANIZACIONAL.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UNA RESPUESTA AL CAMBIO.

LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS ABIERTOS.


CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL PUNTO FOCAL ES LA ORGANIZACIÓN.

ORIENTACIÓN SISTÉMICA.

UTILIZA AGENTE DEL CAMBIO.

ÉNFASIS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

APRENDIZAJE EXPERIMENTAL.

DESARROLLO DE EQUIPOS.

RETROALIMENTACIÓN INTENSIVA.

ORIENTACIÓN SITUACIONAL.
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1 2 3 4

Diagnostico de las
Decisión de la empresa
necesidades por la Obtención de los Retroalimentación de
de utilizar el DO.
gerencia y el datos apropiados datos y confrontación
Selección del consultor
consultor

5 6 7 8

Planeación de la
Desarrollo de Desarrollo Evaluación y
acción y solución del
equipos intergrupal seguimiento
problema
ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnostico

Planeación de la
acción

Implementación de la
acción

Evaluación
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
ENFOQUE SITUACIONAL

ORÍGENES:

INVESTIGACIONES LLEVADAS A CABO PARA UBICAR LAS


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS EFICACES EN
DETERMINADOS TIPOS DE EMPRESAS.

LOS INVESTIGADORES TRATARON DE CONFIRMAR LA EFICACIA DE


LOS PRINCIPIOS DE LA TEORÍA CLÁSICA.

LOS RESULTADOS LLEVARON A ESTABLECER QUE LA ESTRUCTURA DE


UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE LA RELACIÓN DE ESTA CON EL
AMBIENTE.
INVESTIGACIÓN DE ALFRED CHANDLER

ESTUDIO CUATRO GRANDES EMPRESAS (DUPONT, GENERAL


MOTOR, ESTÁNDAR OÍL CO. , SEARS ROEBUCK) Y ESTABLECIÓ QUE
LAS ESTRUCTURAS DE ESTAS EMPRESAS SE ADAPTARON A SUS
ESTRATEGIAS.
ASÍ EL AMBIENTE INFLUYE EN LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA INFLUYE EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
INVESTIGACIÓN DE TOM BURNS Y G. STALKER

INVESTIGARON EN VEINTE EMPRESAS DE INGLATERRA


Y LAS CLASIFICARON EN EMPRESAS MECANICISTAS Y
EMPRESAS ORGÁNICAS CON SUS RESPECTIVAS
CARACTERÍSTICAS.

DONDE LAS ORGANIZACIONES MECANICISTAS SE


UBICABAN EN AMBIENTES RELATIVAMENTE ESTABLES Y LAS
ORGANIZACIONES ORGÁNICAS SE ESTABLECÍAN EN AMBIENTES
CAMBIANTES
PROPIEDADES DE LAS ESTRUCTURA MECANICISTA Y ORGANICA

Diseño Mecanicista Diseño Orgánico

-Coordinación centralizada. - Elevada interdependencia.


- Estándares rígidos de interacción en cargos - Intensa interacción con c argos autodefinidos y
bien definidos. mutables.
- Capacidad limitada de procesamiento de -Capacidad amplia de procesamiento de la
información. información.
-Adecuado para tareas sencillas y repetitivas. - Adecuado para tareas únicas y complejas.
-Adecuado para la eficiencia de la producción - Adecuado para la creatividad y la innovación
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS MECANICISTAS Y ORGANICOS

CARACTERISTICAS SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGANICOS

BUROCRATICA. PERMANENTE, FLEXIBLE, VARIABLE,


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
RIGIDA Y DEFINITIVA ADAPTABLE Y TRANSITORIA

BASADA EN LA JERARQUIA Y EN BASADA EN EL CONOCIMIENTO


AUTORIDAD
LAS ORDENES Y EN LA CONSULTORIA

PROVISIONAL, CARGOS
DEFINITIVO, CARGOS ESTABLES
VARIABLES, REDEFINIDOS
Y DEFINIDOS.
DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS CONSTANTEMENTE
FUNCIONARIOS O EMPLEADOS
FUNCIONARIOS O EMPLEADOS
ESPECIALISTAS Y UNIVALENTES
POLIVALENTES
DECISIONES CENTRALIZADAS
DECISIONES CENTRALIZADAS
PROCESO DECISORIO EN LA CUPULA DE LA
AD HOC (AQUÍ Y AHORA)
ORGANIZACIÓN

COMUNICACIONES CASI SIEMPRE VERTICALES CASI SIEMPRE HORIZONTALES

NORMAS Y REGLAMENTOS PERSONAS Y COMUNICACIONES


CONFIANZA DEPOSITADA EN: FORMALIZADOS POR ESCRITO E INTERPERSONALES
IMPUESTOS POR LA EMPRESA INFORMALES

ASPECTOS DEMOCRATICOS DE
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
PRINCIPIOS PREDOMINANTES ÑA TEORIA DE LAS RELACIONES
TEORIA CLASICA
HUMANAS
ESTABLE Y PERMANENTE
AMBIENTE INESTABLE Y DINAMICO
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOS

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES


AUTORES
CERRADO/ESTABLE/MECANICISTA ABIERTO/ADAPTABLE/ORGANICO

SISTEMA ABIERTO.
JAMES D. SISTEMA CERRADO.
INCIERTO, INDETERMINISTA,
THOMPSON CIERTO, DETERMINISTA, RACIONAL
NATURAL.

CONCEPTOS DE SISTEMA
FREMONT E.
PRINCIPIOS DE SISTEMA CERRADO. ABIERTO.
KAST Y JAMES
CONCENTRACION EN EL CONCENTRACION EN LA
E.
SUBSISTEMA INDIVIDUAL INTERDEPENDENCIA E
ROSENZWEIG
INTEGRACION DE SUBSISTEMAS

TOM BURNS Y
MECANICISTA ORGANICO
G.M STALKER

LAWRENCE Y
CIERTO, HOMOGENEO INCIERTO, HETEROGENEO
LORSH

INCIERTO,IMPREDECIBLE, NO
JOHN J. CIERTO, PREDECIBLE, RUTINARIO,
RUTINARIO,CAMBIANTE, NO
MORSE INMUTABLE, ESTRUCTURADO
ESTRUCTURADO
INVESTIGACIÓN DE F. EMERY Y E. TRIST

TRATARON DE CLASIFICAR LA NATURALEZA DEL AMBIENTE Y UBICAN


LAS ORGANIZACIONES EN CUATRO TIPOS:
1. ENTORNO ESTÁTICO
2. ENTORNO ESTÁTICO Y SEGMENTADO
3. ENTORNO PERTURBADO Y REACTIVO
4. ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS CUATRO TIPOS DE CONTEXTOS
AMBIENTALES
MERCADO COMPETENCIA PERFECTA COMPETENCIA MONOPOLISTICA
OLIGOPOLIO TIPO 3 MONOPOLI PURO TIPO 4
CARACTERISTICAS TIPO 1 TIPO 2

NUMERO DE EMPRESAS EN EL NUMERO INFINITO DE


GRAN NUMERO PEQUEÑO UNAS O POCAS EMPRESAS
MERCADO EMPRESAS

TAMAÑO DE LAS EMPRESAS EN GENERAL, PEQUEÑAS GRANDES Y PEQUEÑOS EN GENERAL, GRANDES GRANDES

HOMOGENEOS Y DIFERENCIADOS: POCO HETEROGENEOS Y UNICOS:


DIFERENCIADOS:
ESTANDARIZADOS, SEMEJANTES, NO SON NO SON SEMEJANTES NI
NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS SEMEJANTES PERO NO IDENTICOS.
SEMEJANTES IDENTICOS Y IDENTICOS. POCOS IDENTICOS, NINGUN
HAY SUSTITUTOS SATISFACTORIOS
CON INFINITOS SUSTITUTOS SUSTITUTOS SUSTITUTO SATISFACTORIO

RESTRINGIDA Y DIFICIL; BLOQUEADA CON


PENETRACION DE NUEVAS
FACIL Y SIN OBSTACULOS RELATIVAMENTE FACIL EXIGE ENORMES BARRERAS ARTIFICIALES,
EMPRESAS EN EL MERCADO
RECURSOS CASI IMPOSIBE

CIERTO CONTROL DE LAS CONTROL CONSIDERABLE


CIERTO CONTROL DE LAS
NINGUN CONTROL DE LAS EMPRESAS, PERO LIMITADO DE LAS EMPRESAS. PRECIO
EMPRESAS. EL PRECIO ESTA
CONTROL DE PRECIOS EMPRESAS. EL MERCADO POR LA DETERMINADO CASI
DETERMINADO POR EL GRADO DE
DETERMINA LOS PRECIOS INTERDEPENDENCIA MUTUS EXCLUSIVAMENTE POR LAS
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
DE LOS COMPETIDORES EMPRESAS

NADIE TIENE COMPLETA LIBERTAD


LAS EMPRESAS
NI INDEPENDENCIA DE LAS
COMPETIDORAS PUEDEN
PERMITE LA ASIGNACION MAS PRESIONES DE LA COMPETENCIA. EL
ANTICIPAR LAS ACCIONES COMPORTAMINETO DE
EFICAZ DE LOS RECURSOS. LA GRAN NUMERO DE EMPRESAS
ESTRATEGIA UTILIZADA POR LAS DE LAS RIVALES. PREVENCION FRENTE A
ACCION INDIVIDUAL NO TIENE LIMITA EL CONTROL DE CADA UNA
EMPRESAS AISLAMIENTO POR MEDIO TODA FORMA DE
NINGUN EFECTO SOBRE EL SOBRE EL MERCADO. AISLAMIENTO
DE OTROS COMPONENTES COMPETENCIA
PRECIO DEL SUMINISTRO DE LAS PRESIONES DE LA
DEL PRODUCTO,
COMPETENCIA MEDIANTE LA
DIFERENTES AL PRECIO
DIFERERNCIACION DEL PRODUCTO

DISCRECION Y SIGILO
NINGUNA DISCRECION, SIGNIFICATIVOS.
DISCRECION Y SIGILO ORIENTADO HACIA NUEVOS
PROCESO DE DECISION MERAMENTE ADAPTABLE AL ORIENTADO A IMPONER
SIGNIFICATIVOS PRODUCTOS
MERCADO COMPLETO CONTROL AL
MERCADO
TIPOS DE AMBIENTE Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DECISORIO Y EN LA
ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

TIPO DE AMBIENTE CARACTERÍSTICAS PROCESO DECISORIO ADAPTACIÓN

BASADO EN LA CERTEZA, LA PASIVIDAD, ESTABILIDAD,


1. ESTÁTICO Y ALEATORIO SIMPLICIDAD, RUTINA Y CERTEZA
RUTINA Y LA PREVISIBILIDAD CAUSALIDAD

BASADO EN LA CERTEZA,
2. ESTÁTICO Y ELEMENTAL Y PREVISIBLE, PERO CON CIERTO RIESGO CIERTO CONOCIMIENTO DEL
SEGMENTADO DIFERENCIADO DEBIDO A LA AMBIENTE
DIFERENCIACIÓN

JERARQUIZADO CON BASE


3. PERTURBADO Y COMPLEJO, CAMBIANTE CON EN EL CONOCIMIENTO DE PREVISIBILIDAD DE LOS
REACTIVO REACCIONES IMPREVISTAS MERCADO DONDE SE DA LA CAMBIOS
COMPETENCIA

BASADO EN LA
IDENTIFICACIÓN DE LAS
ANTICIPACIÓN A CAMBIOS
COMPLEJIDAD, CAMBIO, AMENAZAS Y LAS
4. CAMPOS TURBULENTOS AMBIENTALES.
TURBULENCIA E INCERTIDUMBRE OPORTUNIDADES
COOPERACIÓN
AMBIENTALES. ACCIÓN
PROACTIVA
INVESTIGACIÓN DE PAUL LAWRENCE Y JAY LORSCH

INVESTIGARON SOBRE LA RELACIÓN ORGANIZACIÓN-


AMBIENTE, TRATANDO DE UBICAR LAS CARACTERÍSTICAS QUE
TIENEN LAS ORGANIZACIONES PARA ENFRENTAR CON EFICIENCIA
LAS DIFERENTES CONDICIONES AMBIENTALES EXTERNAS,
TECNOLÓGICAS Y DE MERCADO; SE UBICARON EN DIEZ
EMPRESAS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES: PLÁSTICOS,
ALIMENTOS EMPACADOS Y RECIPIENTES.
DIFERENCIACIÓN SE REFIERE A LA DIVISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN EN SUBSISTEMAS O DEPARTAMENTOS DONDE SE
REALIZAN TAREAS ESPECIALIZADAS EN UN AMBIENTE O
CONTEXTO ESPECIALIZADO.
CORRESPONDENCIA ENTRE SUBSISTEMAS Y
AMBIENTES ESPECÍFICOS

SUBSISTEMAS (DEPARTAMENTOS) AMBIENTES ESPECÍFICOS

VENTAS DEL MERCADO

PRODUCCIÓN TECNICOECONOMICO

INVESTIGACIÓN CIENTÍFICO
COMPONENTES DE LA DIFERENCIACIÓN

MENOR DIFERENCIACIÓN MAYOR DIFERENCIACIÓN

ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN HACIA EL OBJETIVO PRODUCTO

CORTO PLAZO ORIENTACIÓN TEMPORAL LARGO PLAZO

RELACIONES ORIENTACIÓN INTERPERSONAL TAREA

ELEVADA FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA BAJA


INTEGRACIÓN

BUSCA UNIFICAR ESFUERZOS Y LA COORDINACIÓN ENTRE


LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS O SUBSISTEMAS.

A MAYOR DISCRIMINACIÓN MAYOR ESFUERZO DE INTEGRACIÓN.


COMPONENTES DE INTEGRACION

MENOR INTEGRACION MAYOR INTEGRACION

DEBIL SISTEMA DE COORDINACION FORMAL INTENSO

MENOR RELACION ADMINISTRATIVA DIRECTA MAYOR

PEQUEÑA JERARQUIA ADMINISTRATIVA EXCESIVA

POCOS GRUPOS INTERFUNCIONALES MUCHOS

POCAS RELAC.ESPECIALES INTERPERSONALES MUCHAS

NINGUNO DEPARTAMENTO DE INTEGRACIÓN ACTUANTE

SENCILLOS PROBLEMAS DE INTEGRACION COMPLEJOS


INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD

▪ REALIZO SU INVESTIGACIÓN EN INGLATERRA Y ABARCO


CIEN EMPRESAS QUE DIVIDIÓ EN TRES GRUPOS:
▪ PRODUCCIÓN UNITARIA: SE PRODUCE EN PEQUEÑAS
CANTIDADES (EL PRODUCTO)
▪ PRODUCCIÓN EN MASA O MECANIZADA: SE PRODUCEN
GRANDES CANTIDADES (LÍNEA DE MONTAJE)
▪ PRODUCCIÓN CONTINUA O AUTOMATIZADA (PROCESO
CONTINUO): LA PARTICIPACIÓN DEL TRABAJO ES MÍNIMA.
TIPOS DE TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN Y SUS
CARACTERÍSTICAS

TECNOLOGÍAS DE
TECNOLOGÍA UTILIZADA RESULTADO DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN

HABILIDAD MANUAL U OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN EN UNIDADES.


HERRAMIENTAS. ARTESANÍA. POCA POCA PREVISIBILIDAD DE LOS
PRODUCCIÓN UNITARIA O
ESTANDARIZACIÓN Y POCA RESULTADOS E INCERTIDUMBRE
TALLER
AUTOMATIZACIÓN. MANO DE OBRA EN CUANTO A A LA SECUENCIA DE
INTENSIVA Y ESPECIALIZADA LAS OPERACIONES

PRODUCCIÓN EN LOTES Y EN
MAQUINAS AGRUPADAS EN SERIES DEL CANTIDAD, DE ACUERDO CON
MISMO TIPO ( SECCIONES O CADA LOTE. RAZONABLE
PRODUCCIÓN EN MASA DEPARTAMENTOS). MANO DE OBRA PREVISIBILIDAD DE LOS
INTENSIVA Y BARATA UTILIZADA CON RESULTADOS. CERTEZA EN
REGULARIDAD CUANTO A LA SECUENCIA DE LAS
OPERACIONES

PRODUCCIÓN CONTINUA Y EN
PROCESAMIENTO CONTINUO MEDIANTE
GRAN CANTIDAD. GRAN
MAQUINAS ESPECIALIZADAS Y
PREVISIBILIDAD DE LOS
ESTANDARIZADAS, DISPUESTAS
PRODUCCIÓN CONTINUA RESULTADOS. CERTEZA
LINEALMENTE. ESTANDARIZACIÓN Y
ABSOLUTA EN CUANTO A LA
AUTOMATIZACIÓN. TECNOLOGÍA
SECUENCIA DE LAS
INTENSIVA. PERSONAL ESPECIALISTA
OPERACIONES
RESULTADOS
▪ LA TECNOLOGÍA AFECTA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

▪ HAY CORRELACIÓN FUERTE ENTRE ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL Y LA PREVISIBILIDAD DE LAS TÉCNICAS DE
PRODUCCIÓN.

▪ EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y LA AMPLITUD DE CONTROL


DEPENDEN DE LA TECNOLOGÍA UTILIZADA.

▪ LA TECNOLOGÍA INFLUYE EN LOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS.

▪ LA TECNOLOGÍA INFLUYE EN EL CICLO DE FUNCIONAMIENTO.


SECUENCIA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA, SEGÚN
LA TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN UTILIZADA

PRODUCCIÓN
UNITARIA MARKETING DESARROLLO
PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN
DESARROLLO PRODUCCIÓN
EN MASA MARKETING

PRODUCCIÓN
EN PROCESO DESARROLLO MARKETING PRODUCCIÓN
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
CALIDAD TOTAL

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y SUS EXPECTATIVAS


RAZONABLES.

PORQUE ES NECESARIA LA CALIDAD TOTAL?

▪EL AMBIENTE EMPRESARIAL DE HOY ES SUMAMENTE COMPETITIVO


NACIONAL E INTERNACIONAL.

▪ EL CONSUMIDOR EXIGE CALIDAD.

▪ LOS CONSUMIDORES EXIGEN CONFIABILIDAD, ACCESIBILIDAD.


ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL

▪ COMPRENSIÓN DE LA NECESIDAD DE MEJORAMIENTO.

▪ ESTRUCTURACIÓN Y COMPROMISO CON LA CALIDAD.

▪ DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

▪ ESTABLECIMIENTOS DEL PROGRAMA DE ACCIÓN CULTURAL.

▪ DISEÑO DEL PROCESO DE LA CALIDAD EQUIPOS, PLANEACIÓN DE LA


CALIDAD, CALIDAD A NIVEL DE UNIDADES Y CAPACITACIÓN.

▪ CONOCIMIENTO, PROMOCIÓN, RECONOCIMIENTO Y CELEBRACIÓN.

▪ AMPLIACIÓN DEL PROCESO.

▪ MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD


DIAGRAMA DE W. DEMING

Mejorar la calidad

Disminuir los costos al haber menos retrabajo,


menos errores, menos demoras y mejor uso del
tiempo y los materiales

Mejorar la productividad

Captar mas el mercado con


mejor calidad y precios bajos

Mantenerse en el negocio

Proporcionar mas empleos


PUNTOS CLAVES

▪ LA CALIDAD ES UN VIAJE, NO UN DESTINO

▪ LA CALIDAD TOTAL REQUIERE ORGANIZACIÓN.

▪ ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN INICIAL DE


LA CALIDAD TOTAL.

▪ FAMILIARIZARSE CON EL MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL.

▪ LOS EQUIPOS DE CALIDAD TOTAL CONSTITUYEN LA ESENCIA DE LA


MISMA.

▪ CAPACITACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL.

▪ COMPROMISO DE TODOS CON LA CALIDAD TOTAL CICLO: P.H.V.A


EL CICLO PHVA

Mantener
Corregir
Mejorar
Planear

A P

V H

Verificar
Hacer
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
ENFOQUE ESTRATÉGICO
ORÍGENES

EL TERMINO ESTRATEGIA SE UBICA EN GRECIA EN EL AÑO


500 AC Y SE DERIVA DEL VOCABLO STRATEGOS, QUE SE
REFERÍA A “GENERAL EN JEFE DEL EJERCITO”, MAS TARDE
SE REFIRIÓ AL “ARTE DEL GENERAL” “ARTE DE LA GUERRA”
Y “EL ARTE DE GANAR LA GUERRA”, SE DEDUCE ENTONCES
QUE EL ORIGEN DEL TERMINO PROVIENE DE LA
ORGANIZACIÓN MILITAR Y DE ALLÍ PASO EL VOCABLO AL
MUNDO EMPRESARIAL.
PARA RODRÍGUEZ V (1998) LA ESTRATEGIA SE REFIERE AL MODO O
PLAN DE ACCIÓN PARA ASIGNAR RECURSOS ESCASOS CON EL
PROPÓSITO DE GANAR VENTAJA COMPETITIVA Y LOGRAR OBJETIVOS
CON UN NIVEL DE RIESGO ACEPTABLE

SEGÚN HERMIDA (1992) LA ESTRATEGIA ES ESENCIALMENTE EL


CAMINO O LA FORMA QUE LA ORGANIZACIÓN SIGUE PARA ADAPTARSE
AL CONTEXTO Y LOGRAR SUS OBJETIVOS.
THOMPSON, PETERAF, GAMBLE Y STRICKLAND (2012) SEÑALAN QUE LA
ESTRATEGIA “CONSISTE EN LAS MEDIDAS COMPETITIVAS Y LOS
PLANTEAMIENTOS COMERCIALES CON QUE LOS ADMINISTRADORES
COMPITEN DE MANERA FRUCTÍFERA, MEJORAN EL DESEMPEÑO Y
HACEN CRECER EL NEGOCIO”. LA ESTRATEGIA IMPLICA COMPETIR DE
FORMA DISTINTA, ES DECIR, HACER LO QUE LOS COMPETIDORES NO
PUEDEN HACER, POR LO TANTO TODA ESTRATEGIA DEBE INCLUIR ALGO
DISTINTO PARA ATRAER A LOS CLIENTES Y GENERAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

▪ SE FORMULAN ANTES DE INICIAR LAS ACCIONES

▪ SE ELABORAN DE FORMA CONSCIENTE

▪ PERSIGUE UN PROPÓSITO DETERMINADO

▪ PERSIGUEN UNA VENTAJA SOBRE LO COMPETIDORES


VENTAJAS COMPETITIVAS

SON LAS CAPACIDADES SIGNIFICATIVAS QUE UBICAN A UNA


ORGANIZACIÓN POR ENCIMA DE OTRAS ORGANIZACIONES.

PROVIENEN DE ALTA CALIDAD, PRECIO BAJO, PRODUCTO


FUNCIONAL, INNOVACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO, BUENA
IMAGEN, TECNOLOGÍA, PRESTIGIO, RESPUESTA RÁPIDA, SERVICIO
PERSONALIZADO Y DISPONIBILIDAD ENTRE OTRAS.
ESTRUCTURALES: SON PRODUCTO DEL
TAMAÑO DE LA EMPRESA, SU ESTRUCTURA ,
ORGANIZACIÓN, Y LAS CONDICIONES
AMBIENTALES, ECONÓMICAS, POLÍTICAS,
SOCIALES Y CULTURALES, BAJA INFLACIÓN ,
BAJOS COSTOS, MERCADO PROTEGIDO QUE
TIPOS DE INFLUYEN EN LAS MISMAS .
VENTAJAS
COMPETITIVAS

FUNCIONALES: SON ADQUIRIDAS TALES


COMO AVANCE TECNOLÓGICO, MARCA,
IMAGEN, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD ETC.
GERENCIA ESTRATÉGICA

IMPLICA SEGUIR LAS ETAPAS DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICAMENTE, LO QUE SIGNIFICA
PLANEAR, IMPLEMENTAR Y EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA SE INICIA CON EL DESARROLLO
DE:

VISIÓN: COMUNICA LAS ASPIRACIONES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL


FUTURO, TRAZA EL CURSO ESTRATÉGICO DE LARGO PLAZO E INDICA
ADEMÁS A DONDE VA LA ORGANIZACIÓN Y PORQUE.
INFLUYE PARA DIRECCIONAR EL PORVENIR, TRANSMITE FUERZA E
INSPIRACIÓN, PLANTEA RETOS PARA TODOS EN TÉRMINOS DE LA
CONTRIBUCIÓN QUE SE ESPERA EN LA ORGANIZACIÓN, SE VISUALIZA
EL CAMINO Y DESTINO DONDE DEBE IR LA ORGANIZACIÓN Y DE QUE
FORMA LLEGAR; POR TANTO UNA VISIÓN BIEN DEFINIDA Y COMUNICADA
DE MANERA CONVINCENTE MOTIVA A PARTICIPAR
MISIÓN: DESCRIBE EL PROPÓSITO DE NEGOCIO DE UNA
ORGANIZACIÓN E INDICA “QUIENES SOMOS” “QUE HACEMOS” Y
“PORQUE ESTAMOS AQUÍ”.
LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN IDENTIFICA LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS, DESCRIBE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, IDENTIFICA
LOS CLIENTES O MERCADOS QUE DEBE ATENDER, PROPORCIONA
IDENTIDAD A LA ORGANIZACIÓN Y DESTACA LA MANERA DE AGRADAR
A LOS CLIENTES, DEBE COMUNICAR EMOCIONES Y SENTIMIENTOS
QUE GENEREN INTERÉS ENTRE LOS CLIENTES, DEBE MOSTRAR UNA
IMAGEN EXITOSA DE LA ORGANIZACIÓN, TODO ESTO SE CONVIERTE
EN LA BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES.
VALORES: SON APRENDIZAJES ESTRATÉGICOS, RELATIVAMENTE
ESTABLES EN EL TIEMPO E IMPLICAN QUE UNA FORMA DE ACTUAR
ES MEJOR QUE SU OPUESTA, PARA LOGRAR QUE LAS COSAS SE
HAGAN BIEN Y SE ESPERA QUE LOS VALORES SE REFLEJAN EN LA
CONDUCCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
SON COMPARTIDOS, GENERAN
SOLIDARIDAD, SON GUÍAS PARA LA
ELECCIÓN Y LA ACCIÓN , IMPLICAN
CARACTERÍSTICAS
DE LOS VALORES EMOCIONES, GENERAN CONTROL Y
PRESIÓN SOCIAL, SON RELATIVOS, DEBEN
ESTAR ALINEADOS, SE PUEDEN
MODIFICAR.
ESENCIALES O FINALES: ESTÁN
CONTENIDOS O RELACIONADOS CON LA
CLASIFICACIÓN MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DE LOS
VALORES
OPERATIVOS O INSTRUMENTALES: SE
CONSIDERAN MEDIOS PARA ALCANZAR LOS
VALORES ESENCIALES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

SON LOS RESULTADOS QUE LA ORGANIZACIÓN DESEA


ALCANZAR Y SE FORMULAN A PARTIR DE LA MISIÓN, ES
DECIR, IMPLICA CONVERTIR LA VISIÓN Y LA MISIÓN EN
OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SE REQUIERE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS


SEGÚN EL CURSO ESTRATÉGICO DEFINIDO POR LA
ORGANIZACIÓN, DONDE INTERVIENEN DIFERENTES NIVELES
COMO GERENCIA EJECUTIVA, GERENCIA DE DIVISIONES,
GERENCIA FUNCIONAL Y GERENCIA OPERATIVA.
EN ESTA ETAPA SE HACE UN DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN, DONDE SE
UBICAN OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES, SE CONSIDERA TAREA INDISPENSABLE PARA
FORMULAR LA ESTRATEGIA.

SE COMIENZA POR EVALUAR LOS AMBIENTES MENCIONADOS


COMO SOPORTE PARA SELECCIONAR LOS OBJETIVOS DE
MEDIANO Y LARGO PLAZO Y TRAZAR LA VISIÓN ESTRATÉGICA
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EFICACES

▪CLARIDAD EN EL PLANTEAMIENTO

▪IMPACTO MOTIVACIONAL

▪CONSISTENCIA INTERNA

▪COMPATIBILIDAD CON EL ENTORNO

▪COMPATIBILIDAD CON LOS VALORES


ORGANIZACIONALES

▪DISPONIBILIDAD DE RECURSOS NECESARIOS

▪GRADO DE RIESGO Y APLICABILIDAD


TIPOS DE ESTRATEGIAS

INTEGRACIÓN DIRECTA
ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
INTEGRACIÓN HORIZONTAL

PENETRACIÓN DE MERCADO
ESTRATEGIAS DESARROLLO DE MERCADO
INTENSIVAS
DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA


DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

REDUCCIÓN
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS DESINVERSIÓN
LIQUIDACIÓN
EN EL AMBIENTE EXTERNO SE IDENTIFICAN LOS FACTORES
ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS-LEGALES,
SOCIOCULTURALES, GLOBALES Y AMBIENTALES.

SEGÚN JONES Y GEORGE (2006) EL ENTORNO ORGANIZACIONAL


COMPRENDE UN CONJUNTO DE FACTORES Y CONDICIONES
EXTERNAS QUE TIENEN EL POTENCIAL DE INFLUIR EN EL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

SEGÚN DAFT Y MARCIC (2005) SEÑALAN QUE EL ENTORNO


ORGANIZACIONAL ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE
EXISTEN FUERA DE LOS LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN Y
TIENEN EL POTENCIAL DE AFECTARLA.
AGRUPA UN AMPLIO
CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE
ENTORNO GENERAL INCIDEN DE MANERA
INDIRECTA EN LA
ORGANIZACIÓN.

TIPOS DE
ENTORNO INCIDE EN FORMA
DIRECTA EN LA
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS
DE LA ADQUISICIÓN DE
RECURSOS, PRODUCTOS,
ENTORNO ESPECIFICO DISTRIBUCIÓN Y
COMPRENDE A LOS
PROVEEDORES,
DISTRIBUIDORES,
CLIENTES Y
COMPETENCIA.
LO QUE SUCEDE EN EL ENTORNO GENERAL Y EN EL
ESPECIFICO DEBE SER CONSIDERADO Y EVALUADO PARA
DETERMINAR SU INFLUENCIA E IMPACTO EN LOS PLANES
ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN O DE LA FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA; SIN EMBARGO ES EL ENTORNO ESPECIFICO EL
QUE EJERCE LAS MAYORES PRESIONES EN LA FORMULACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
FUERZAS COMPETITIVAS EN EL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
SEGÚN PORTER EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS, ES CONSIDERADO
COMO UNA TÉCNICA MUY IMPORTANTE PARA DIAGNOSTICAR LAS
PRESIONES COMPETITIVAS EN UN MERCADO DETERMINADO Y SON:

▪ RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.

▪ INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.

▪ DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

▪ CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

▪ CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES.


MODELO DE COMPETENCIA DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

DESARROLLO POTENCIAL
DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS NEGOCIACIÓN
DE LOS DE LOS
PROVEEDORES COMPETIDORAS
CONSUMIDORES

INGRESO POTENCIAL DE
NUEVOS COMPETIDORES
FUNCIONES DEL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA
SEGÚN THOMPSON, PETERAF, GAMBLE Y STRICKLAND (2012)

▪BUSCAR POSICIONES QUE PROTEJAN A LA ORGANIZACIÓN


DE LA MAYOR CANTIDAD DE PRESIONES COMPETITIVAS.

▪EMPRENDER ACCIONES PARA MODIFICAR LAS FUERZAS


COMPETITIVAS, ALTERANDO LOS FACTORES QUE PROMUEVAN
DICHAS FUERZAS.

▪ UBICAR ÁREAS ATRACTIVAS PARA LA EXPANSIÓN, DONDE


LAS PRESIONES COMPETITIVAS SEAN MAS DÉBILES.
EN EL AMBIENTE INTERNO SE DETERMINAN LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS CON QUE
CUENTA LA ORGANIZACIÓN QUE JUNTO CON LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS Y LAS
DECLARACIONES DE MISIÓN Y VISIÓN SON CONSIDERADAS
LA BASE PARA FORMULAR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
RECURSOS

SEGÚN THOMPSON, PETERAF, GAMBLE Y STRICKLAND


(2012) LOS RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN
REPRESENTAN SUS ACTIVOS COMPETITIVOS Y SON
DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD.
TIPOS DE RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN
PROPIEDADES, RECURSOS NATURALES, PLANTAS,
FÍSICOS INSTALACIONES, FABRICAS, TERRENOS, CENTROS DE
DISTRIBUCIÓN

FINANCIEROS EFECTIVO, ACTIVOS FINANCIEROS, VALORES


NEGOCIABLES

PATENTES, DERECHOS DE AUTOR,


TECNOLÓGICOS TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN, PROCESOS
TECNOLÓGICOS, EQUIPOS , MAQUINARIA

APRENDIZAJE, CONOCIMIENTO, EDUCACIÓN,


HABILIDADES, CAPACIDADES, CREATIVIDAD E
HUMANOS INNOVACIÓN, HABILIDADES DIRECTIVAS, TALENTO
DIRECTIVO.

OTROS IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN, MARCAS, IMAGEN


DEL PRODUCTO, LEALTAD DEL CLIENTE,
RECURSOS
REPUTACIÓN EN CALIDAD, CONFIABILIDAD,
SERVICIO, BUENOS PROVEEDORES Y SOCIOS
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

EN ESTA ETAPA SE DESARROLLAN ALTERNATIVAS DE


ACCIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS, LA MISIÓN Y
VISIÓN ORGANIZACIONAL.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE
EN EL AMBIENTE
EXTERNO DE LA ELABORAR
EMPRESA SELECCIONAR
UNA VISIÓN IDENTIFICAR LAS
LA MEJOR
ESTRATÉGICA OPCIONES
ESTRATEGIA Y
DEL LUGAR ESTRATÉGICAS
MODELO DE
HACIA DONDE PROMETEDORAS
NEGOCIOS
NECESITA PARA LA
PARA LA
DIRIGIRSE LA EMPRESA
EMPRESA
PENSAR EMPRESA
ESTRATÉGICAMENTE
EN EL AMBIENTE
INTERNO DE LA
EMPRESA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CONSIDERACIONES ADMINISTRATIVAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA


ESTRATEGIA:
▪ OBJETIVOS A CORTO PLAZO
▪POLÍTICAS
▪ASIGNACIÓN DE RECURSOS
▪ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA
▪PLANES E INCENTIVOS
▪MANEJO DEL CAMBIO
▪CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
▪ADECUACIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
▪ADECUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
▪CONSIDERACIONES FUNCIONALES
COMPARACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

▪LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLICA ADMINISTRAR LAS FUERZAS


DURANTE LA ACCIÓN
▪ LA FORMULACIÓN SE ENFOCA EN LA EFICACIA.
▪ LA IMPLEMENTACIÓN SE ENFOCA EN LA EFICIENCIA.
▪ LA FORMULACIÓN ES PRINCIPALMENTE UN PROCESO INTELECTUAL
▪ LA IMPLEMENTACIÓN ES PRINCIPALMENTE UN PROCESO OPERATIVO.
▪ LA FORMULACIÓN REQUIERE DE BUENAS HABILIDADES INTUITIVAS Y
ANALÍTICAS.
▪ LA IMPLEMENTACIÓN REQUIERE HABILIDADES ESPECIALES DE MOTIVACIÓN Y
LIDERAZGO.
▪LA FORMULACIÓN REQUIERE COORDINACIÓN ENTRE UNOS CUANTOS
INDIVIDUOS.
▪ LA IMPLEMENTACIÓN REQUIERE COORDINACIÓN ENTRE MUCHOS INDIVIDUOS
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

REQUIERE DE TRES ACTIVIDADES BÁSICAS:

▪EXAMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES DE LA


ESTRATEGIA.

▪ COMPARAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CON LOS


RESULTADOS REALES

▪APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS PARA GARANTIZAR QUE


EL DESEMPEÑO ESTE DE ACUERDO CON LO PLANEADO
LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA SE APOYA EN CRITERIOS
CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

ALGUNOS CRITERIOS CUALITATIVOS

▪LA CONSISTENCIA INTERNA DE LA ESTRATEGIA

▪LA CONSISTENCIA DE LA ESTRATEGIA CON EL ENTORNO

▪LA CONSISTENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS RECURSOS


DISPONIBLES

▪LA ESTRATEGIA IMPLICA UN NIVEL ACEPTABLE DE RIESGO

▪LA ESTRATEGIA TIENE UN PLAZO APROPIADO DE TIEMPO, LA


ESTRATEGIA ES FACTIBLE
ALGUNOS CRITERIOS CUANTITATIVOS

▪ RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

▪ RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL

▪ MARGEN DE UTILIDADES

▪ PARTICIPACIÓN DE MERCADO

▪ RELACIÓN ENTRE CAPITAL Y DEUDA

▪ GANANCIAS POR ACCIÓN

▪ CRECIMIENTO DE VENTAS

▪ CRECIMIENTO DE ACTIVOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA GALLARDO (2012) EL BALANCE SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL ES UN SISTEMA DE GESTIÓN QUE TRADUCE
LA MISIÓN Y LA ESTRATEGIA EN UN CONJUNTO DE OBJETIVOS
RELACIONADOS ENTRE SI, MEDIDOS A TRAVÉS DE
INDICADORES Y VINCULADOS A LOS PLANES DE ACCIÓN QUE
PERMITEN ALINEAR EL COMPORTAMIENTO DE TODOS LOS
PARTICIPANTES DE LA ORGANIZACIÓN.

ESTA HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN ES CONSIDERADA COMO


EL SISTEMA DE CONTROL DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO CON
MAS ACEPTACIÓN TANTO EN LA ORGANIZACIONES PUBLICAS
COMO PRIVADAS.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TAMBIÉN ES CONSIDERADO UN
IMPORTANTE SISTEMA DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIAS

BUSCA EQUILIBRAR LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO CON LOS


OBJETIVOS DE CORTO PLAZO LAS ÁREAS FINANCIERAS CON LAS
ÁREAS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS ASUNTOS
INTERNOS CON LOS EXTERNOS

SE PUEDE ADAPTAR A LAS NECESIDADES DE CADA ORGANIZACIÓN,


AUNQUE EVALÚA CUATRO ÁREAS CLAVES: CLIENTES, PERSONAL,
OPERACIONES Y FINANZAS
SE ASUME ASÍ MISMO COMO MECANISMO DE PLANIFICACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO, DONDE LA ESTRATEGIA SE
UBICA EN EL CENTRO DEL PROCESO

ES UN SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIÓN QUE


RETROALIMENTA AL PLAN ESTRATÉGICO PARA AYUDAR A LOGRAR
LOS OBJETIVOS, POR TANTO SE CONSIDERA PARTE FUNDAMENTAL
DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN.
COMBINA LOS INDICADORES FINANCIEROS, CON INDICADORES
NO FINANCIEROS LOGRANDO UN BALANCE ENTRE EL
DESEMPEÑO OPERATIVO Y LA CONSTRUCCIÓN DE UN FUTURO
PROMETEDOR PARA ALCANZAR LA MISIÓN Y VISIÓN
ORGANIZACIONAL

SE FUNDAMENTA EN UN CONJUNTO DE INDICADORES


CONOCIDOS POR TODOS Y SOPORTADOS EN INFORMACIÓN
CONFIABLE
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

ORÍGENES
▪ INCREMENTO DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

▪ CAMBIO EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS


TELECOMUNICACIONES

▪ CAMBIOS ACELERADOS EN LOS MERCADOS

▪ LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SE VUELVEN OBSOLETOS


RÁPIDAMENTE

▪ MAYOR NECESIDAD DE INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO ESTRATÉGICO


PARA LA TOMA DE DECISIONES

▪ FORTALECIMIENTO DE LA COMPETENCIA

▪ EL CONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS COMO PRINCIPAL ACTIVO DE


LAS ORGANIZACIONES
CONOCIMIENTO.

CONCEPTO:

ES EL CONJUNTO DE EXPERIENCIAS, VALORES,


INFORMACIÓN DEL ENTORNO Y CONOCIMIENTO EXPERTO
QUE PROPORCIONA UNA INFRAESTRUCTURA PARA EVALUAR E
INCORPORAR NUEVAS INFORMACIONES Y EXPERIENCIAS
TIPOS DE CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO TÁCITO: ESTA CONSTITUIDO POR EL CONJUNTO DE


DESTREZAS, HABILIDADES Y EXPERIENCIA QUE CAPACITAN A LAS
PERSONAS PARA HACER ALGO.

CONOCIMIENTO EXPLICITO: ES EL CONOCIMIENTO CODIFICADO Y


SOPORTADO EN LA COMUNICACIÓN Y PERMITE EL APRENDIZAJE DE LAS
PERSONAS.

CONOCIMIENTO OBSERVABLE/NO OBSERVABLE: ESTA CONTENIDO EN


LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE LA ORGANIZACIÓN.
CONOCIMIENTO POSITIVO/NEGATIVO. ES GENERADO EN EL ÁREA DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CUANDO SE CREAN NUEVOS
PRODUCTOS, PROCESOS O CUANDO OCURREN ESTOS EVENTOS Y NO
SON ÚTILES PARA LA ORGANIZACIÓN.

CONOCIMIENTO SISTÉMICO/AUTÓNOMO: EL PRIMERO DEPENDE DEL


VALOR GENERADO POR OTROS COMPONENTES O PARTES DEL
SISTEMA ORGANIZATIVO Y EL SEGUNDO IMPLICA GENERAR VALOR SIN
APLICAR MODIFICACIONES O CAMBIOS SENSIBLES EN EL DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.

RÉGIMEN DE PROPIEDAD INTELECTUAL: SE REFIERE AL


CONOCIMIENTO AMPARADO POR LA LEY DE PROPIEDAD INTELECTUAL.
TIPOS DE CONOCIMIENTO

+
C
O
D Explicito
I
F
I
C
A
C
I
Ó Tácito
N
-
(-) +

DIFUSIÓN
El CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES
Implicaciones para
Puntos de Implicaciones para
Definición del los sistemas de
Vista de la la Gestión del
Conocimiento Gestión del
Definición Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento con Datos son hechos, números El foco esta centrado en Los SGC no serán
relación a datos e sin procesar. Información son las personas y su radicalmente diferentes de
información datos procesados o necesidad de información los sistemas de
interpretados. Conocimiento es información (SI)
la información personalizada existentes, pero se
extenderán hacia el apoyo
a usuarios en la
asimilación de información
Como estado de la El conocimiento es el estado El centro es el individuo y Se considera imposible
mente de conocer y comprender la GC tratara de facilitar el mecanizar estados de
uso y la asimilación de conocimiento. El papel de
información, por ejemplo los SI será el de localizar
es el caso de los e-learning fuentes de conocimientos,
y los contenidos mas que conocimientos
desarrollados con el en si mismos
enfoque de competencia o
capacidad
Como objeto Los conocimientos son objetos La clave de GC estará en El papel de los SI
que s pueden almacenar y aumentar el stock de involucra acopio,
manipular conocimientos por medio codificación y
de su codificación y su almacenamiento de
almacenamiento en conocimiento
Implicaciones para
Implicaciones para
Puntos de Vista de Definición del los sistemas de
la Gestión del
la Definición Conocimiento Gestión del
Conocimiento
Conocimiento
Como Proceso El conocimiento es un El centro de la gestión de El papel de los SI será
proceso de aplicación de conocimiento, estar en proveer lazos entre
la experiencia aumentar los flujos de fuentes de conocimientos
conocimiento y en los para aumentar los flujos
procesos de crear, de conocimiento
compartir y distribuir el
conocimiento, eliminando
las barreras y obstáculos
a tal fin
En cuanto al acceso de la El conocimiento es una La gestión del El papel de los SI será
información condición de acceso a la conocimiento se centrara proveer mecanismos
información en mecanismos efectivos efectivos de búsqueda y
de búsqueda y recuperación de
recuperación de la información relevante
información relevante, lo
que hemos definido como
la navegabilidad del
conocimiento, que se
trabaja por medio de
mapas de conocimiento y
diccionarios especiales
Como capacidad o El conocimiento es el La base de la GC esta en El sistema tiene como
competencia potencial que influye en la las competencias clave y objetivo incrementar el
acción la comprensión del know- capital intelectual
how estratégico desarrollando, por medio
BASES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

▪ IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO COMO FACTOR DE CRECIMIENTO


Y DE PROGRESO

▪ DESARROLLO DE PROCESOS Y APROPIACIÓN SOCIAL DEL


CONOCIMIENTO

▪ CAPACIDAD PARA GENERAR PROCESOS DINÁMICOS DE


APRENDIZAJE SOCIAL

▪ GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO


ESTRATEGIA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Incentivos para
uso y difusión del
conocimiento
Entorno Institucional

Organización

Dinámica de
Personas innovación

Educación y
capacidad de
aprender
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEL
CONOCIMIENTO

▪ BUSCA GENERAR, COMPARTIR Y UTILIZAR EL CONOCIMIENTO


TÁCITO Y EXPLICITO EXISTENTE EN UN DETERMINADO ESPACIO PARA
DAR RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS Y DE LAS
COMUNIDADES EN SU DESARROLLO.

▪ SE FUNDAMENTA EN LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR EL


CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO
MECANISMO PARA EL FORTALECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN,
REGIÓN EN ATENCIÓN A SUS VISIONES DE FUTURO
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO REQUIERE:

▪ NECESIDAD DE COMBINAR EL CONOCIMIENTO EXPLICITO Y TÁCITO

▪AUMENTAR LA CONECTIVIDAD DEL SISTEMA

▪ AUMENTAR NUEVAS FORMAS DE PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO


EN REDES Y EN ESPACIOS NO TRADICIONALES

▪ NECESIDAD DE CREAR UNA INTELIGENCIA COLECTIVA


ORGANIZACIONAL

▪ GARANTIZAR LA CIRCULACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL SOCIAL


DENTRO DE LOS DIFERENTES CONTEXTOS
EVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Generación del conocimiento


por aprendizaje
• Rediseño de espacios de trabajo
• Intereses comunes
• Visiones compartidas

De lo intangible a lo visible:
• Utilización de competencias y tecnologías
vigentes
• Visualización del conocimiento estratégico

De lo tradicional a lo intangible:
• Gestión por competencias, identificación de competencias,
focalizar capacitación, administración del know-how
• Gestión de TIC: Base tecnológica común, internet,
sociedad posindustrial
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

▪ EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA SE DESARROLLAN POR


SEPARADO

▪ EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA SE VAN ALINEANDO

▪ LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO SE CENTRA EN


APRENDIZAJE COMO FUENTE DE CAMBIO E INNOVACIÓN
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

▪ DISPONER DE LOS MEDIOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR


INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO QUE REQUIEREN LAS PERSONAS,
ORGANIZACIÓN Y COMUNIDAD

▪ ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE


ORGANIZACIONAL

▪ CONSTRUIR ESCENARIOS INTEGRADOS CUYO SOPORTE SERÁ EL


CONOCIMIENTO ESTRATÉGICO

▪ CREAR BASE TECNOLÓGICA ADECUADA AL CONTEXTO Y ESPACIO


DONDE SE VA APLICAR
RELACIÓN ENTRE CONOCIMIENTO E
INNOVACIÓN

Selección

Estimulación Transferencia

Entorno

Retroalimentación Retención

Difusión
MODELO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

▪ ESTIMULACIÓN

▪ SELECCIÓN INTERNA

▪TRANSFERENCIA DEL NUEVO CONOCIMIENTO

▪ RETENCIÓN DEL NUEVO CONOCIMIENTO GENERADO Y


TRANSFERIDO

▪ DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO

▪ RETROALIMENTACIÓN
ACTIVIDAD
IDENTIFICAR EN EL ENFOQUE CREENCIAS O SUPUESTOS SOBRE:
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS ORGANIZACIONES
PROBLEMÁTICA REGISTRADA EN LAS ORGANIZACIONES
VALORES QUE SOPORTAN EL ENFOQUE
CONJUNTO NORMATIVO CONTENIDO EN EL ENFOQUE
GRACIAS!

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