UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

A TIEMPO PARCIAL INTERCORP INTERCORP II

ASIGNATURA: Gerencia Estratégica

TÍTULO TRABAJO: Caso Kodak Inc.

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

 1. Análisis de la problemática

Kodak fue la empresa que lideró la industria fotográfica por muchos años. Su modelo de
negocio se basaba en vender las cámaras fotográficas a un precio asequible, con el cual no
tenían un margen de ganancia elevado. Sin embargo, su mayor ganancia se soportaba en
la venta de rollos fotográficos.

Los problemas de Kodak iniciaron cuando otras empresas de la industria ofrecieron

productos similares a un menor precio. Como es el caso de Fujifilm, con el papel fotográfico
que costaba 20% menos que Kodak. Con esta acción Fuji creció su participación de
mercado a 12%. A pesar de esto, Kodak ignoró este cambio en el consumo pues consideró
que el público estadounidense no dejaría de comprar su marca.

Su problema aumentó cuando el mercado fotográfico comenzó a implementar nuevos

modelos de negocio. Por ejemplo, las cámaras desechables de Fujifilm y las cámaras
digitales de Sony. En dicha ocasión, Kodak nuevamente ignoró la amenaza latente que se le
presentaba.

Otro de los problemas en el que se vio envuelto Kodak fue su resistencia al cambio, los
líderes de la empresa pretendieron mantener su liderazgo de mercado a través de
fotografías impresas y productos derivados. Por ejemplo a través de productos como los
Kioskos de impresión o cámaras análogas que mejoraban su calidad de imagen al pasar por
un proceso de revelado digital.

Finalmente, la “diversificación”. Si bien esta es una estrategia válida, Kodak fue una
empresa que siempre se había especializado en la fotografía. En un contexto en el que
Kodak perdía cada vez más relevancia en su mercado core debido a lo mencionado
anteriormente, resultaba riesgoso ingresar a mercados desconocidos, donde la curva de
aprendizaje podría llevar efectos negativos para la empresa.

2. Determinación de urgencias e importancias

URGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE HAZLO AHORA DECIDE

- Identificar las necesidades - Cambiar el modelo de
actuales de los clientes generación de ingresos
- Quitarse el sesgo
- Rápida adaptación a la tendencia
del mercado

A continuación se desarrollará los conceptos planteados:

- Identificar las necesidades actuales de los clientes. Es importante hacerlo rápidamente
pues esto permitirá a la empresa generar productos exitosos, que satisfagan dichas
necesidades. Inclusive se debería incluir identificar el perfil del cliente más atractivo, sus
hábitos de consumo, gustos y preferencias. Asimismo, se podría identificar cuál es la
percepción que tienen los clientes actuales de la marca para de esa manera evaluar si está
alineado a la imagen que se desea proyectar.
- Quitarse el sesgo. La empresa ha visto comprometido su éxito debido al sesgo que ha
mantenido en cuanto a los productos que ofrece. Inclusive el área de Investigación y
Desarrollo pensaba en productos nuevos, pero siempre enfocados en productos asociados
a la fotografía análoga o en su defecto a la fotografía digital asociada a productos tangibles
(impresión digital de rollos análogos).
- Rápida adaptación a la tendencia del mercado. La empresa no ha sabido responder de
manera rápida a los cambios del mercado. Ha mantenido esfuerzos significativos en
mantener su negocio tradicional con el equipo de siempre. A partir del lanzamiento de las
cámaras digitales, la industria aceleró su tiempo de obsolescencia, a lo cual Kodak no
estaba habituado.
- Cambiar el modelo de generación de ingresos. Kodak mantuvo su modelo de
“rasuradora” por más tiempo del que debió hacerlo. Enfocaron siempre sus ingresos a los
productos relacionados a la cámara fotográfica generando productos cada vez más
complejos para ello. Por ejemplo, los kioskos de impresión.

3. Análisis de causa - efecto

El problema identificado es la baja rentabilidad. Para identificar las causas de dicho

problema hemos seleccionado seis grandes aristas:

● Distribución. Kodak perdió presencia relevante en grandes tiendas como Walmart

debido a que otras marcas como Fujifilm ganaron dichos espacios. Asimismo, los
minoristas prefieren otras marcas debido a que tenían un menor costo. Ya no veían
atractivo invertir más por papel fotográfico si el del competidor era más barato y la
diferencia de calidad era poco perceptible.
 ● Tecnología. La tecnología de la industria fotográfica se vuelve cada vez más
dinámica y la tecnología de Kodak se vuelve rápidamente obsoleta. Kodak no estaba
preparado para esta revolución, debido a que siguió intentando en su modelo de
negocio, sin tomar en cuenta los nuevos productos digitales y la nueva tendencia.
Adicionalmente, los costos de desarrollo considerados en la industria de la fotografía
digital eran elevados.

● Personal. Kodak no contaba con personal debidamente especializado en tecnología

de fotografía digital. Si bien decidió apostar por esta tendencia, lo hizo muy
tímidamente. Decidieron que su personal de fotografía análoga sería el responsable
de la implementación de fotografía digital. Por otro lado, los directivos de la
organización tomaron una serie de decisiones cada vez menos acertadas,
enfocando su estrategia hacia una apuesta análoga que no tenía futuro en el rubro
de la fotografía.

● Imagen corporativa. Como se mencionó, la empresa apostó tímidamente por la

fotografía digital. Esto se evidenció por ejemplo en las campañas independientes de
cada unidad de negocio, donde inclusive compitieron entre sí. Esto sin duda alguna
no ayuda a construir una imagen de marca sólida, sino todo lo contrario.

● Tendencias. Se manifiesta una tendencia hacia imprimir en casa, sin necesidad de

asistir a un estudio fotográfico. Esto acompañado a la tendencia de imprimir cada
vez menos, las fotografías se comienzan a guardar en CD’s. Por otro lado, el costo
de las cámaras digitales es cada vez menor, con lo cual los precios de Kodak dejan
de ser competitivos. Asimismo, la rápida obsolescencia de la categoría también le
quita competitividad a Kodak, marca que no estaba preparada para ese ritmo de
innovación.

● Competencia. Kodak no le dio la relevancia necesaria a sus competidores y siguió

apostando por el camino que le había funcionado en el pasado (fotografía análoga).
Asimismo, los precios ofrecidos por sus competidores eran más bajos y sus
productos estaban enfocados en la fotografía digital.

4. Planteamiento de alternativas de solución

Alternativa 1:
Cambiar la estrategia de producto y alinearla a la visión inicial de la empresa
(producto amigable para el usuario que “fuera tan conveniente como un lápiz”).
Para ello la empresa deberá invertir en Investigación y Desarrollo de manera exhaustiva
para entender a su cliente potencial, su mercado y las alternativas de desarrollo de producto
adecuadas. Resulta evidente plantear que el enfoque de venta de rollos fotográficos, papel
fotográfico y similares, no es el camino adecuado para el éxito de Kodak.

Por otro lado, se deben generar mecánicas de trabajo que permitan un rápido lanzamiento
de productos nuevos o nuevas versiones de los mismos. Para lo cual se recomienda
realizar un trabajo iterativo, de ciclos cortos que permitan lograr este objetivo.
Asimismo, es necesario contar con personal capacitado y especializado que permita a la
empresa adelantarse a las tendencias del mercado, generando así productos de valor
agregado.

Es importante que la empresa pueda afrontar los retos económicos que tiene. Para lo cual
una alternativa es recibir financiamiento a través de joint ventures. Esto será posible si los
productos que se plantea lanzar son lo suficientemente innovadores y cuentan con potencial
de mercado.

Aplicando los cambios anteriormente detallados, se considera que Kodak podrá afrontar su
principal reto actual e incrementar su rentabilidad.

Alternativa 2
Cambiar el modelo: pasar de ser una empresa B2C a una B2B.
Para lograrlo la empresa deberá encontrar un mercado potencial en la categoría B2B.
Considerando que la especialidad de Kodak es la fotografía, las industrias relacionadas
serían: producción cinematográfica, imprenta, digitalización de documentos, etc.

Una vez identificada la industria con mayor potencial se deberá invertir en Investigación y
Desarrollo. El objetivo es crear un producto que brinde una solución de valor a la categoría,
de manera que permita a la empresa ser lo suficientemente competitivo para ingresar a
dicho mercado.

Sin embargo, es necesario que la empresa tenga clara su estrategia de distribución,

almacenaje, operaciones, etc. Al tratarse de una categoría en la que Kodak no ha estado
antes, deberá cumplir con los estándares de calidad de la industria para poder convertirse
en un proveedor atractivo. Asimismo, deberá cumplir con las regulaciones establecidas en
dicho mercado.

Esta es otra alternativa que ayudaría a Kodak a afrontar su problema actual. Implicaría una
mayor curva de aprendizaje. Sin embargo, su inversión en comunicación masiva sería
mínima.

5. Determinación de criterios de evaluación de alternativas de solución

● Tamaño de mercado. Es importante que la empresa se enfoque en un mercado lo
suficientemente atractivo para que la gerencia decida invertir en la solución que
resulte más rentable.
● Capacidad de generación de ingresos. La alternativa ganadora deberá generar
ingresos atractivos y de manera rápida. Este punto es el más importante en la
evaluación, ya que lo que se busca es remediar el problema de baja rentabilidad.
● Know how. Adquirir nuevos conocimientos es costoso. Por ello, mientras mejor se
pueda aprovechar el conocimiento actual de la empresa, más atractiva resultará una
alternativa. Los colaboradores de Kodak contaban con el know how del negocio
actual, algunos sobre cámaras digitales y otros sobre cámaras análogas, sin
embargo lo que se buscaba era incursionar en un nuevo negocio y adquirir el know
how de manera rápida para adaptarse con el entorno.
 ● Diferenciación vs. competidores. La empresa deberá brindar una solución que le
permita destacar sobre la competencia y no ser un commodity. Actualmente, Kodak
no contaba con la diferenciación, ya que había perdido participación de mercado en
un negocio donde fue líder por muchos años.
● Inversión. La inversión en la alternativa ganadora deberá ser lo suficientemente
atractiva. Si se decide hacer una inversión alta pero las ganancias son mayores, el
proyecto resultará atractivo. La calificación más alta se coloca al que menor
inversión se necesita.
● Tiempo. El tiempo de implementación de la alternativa es muy relevante en cuanto
la tendencia de mercado indica que la obsolescencia es cada vez más rápida. Kodak
debe adecuarse a la tendencia del mercado que es diseñar e implementar productos
nuevos en corto tiempo.

6. Evaluación de alternativas de solución y criterios

Peso Criterio Alternativa 1 Alternativa 2

15% Tamaño de mercado 5 3
30% Capacidad de generación de ingresos 3 5
15% Know how 4 4
20% Diferenciación vs. competidores 4 5
10% Inversión 4 2
10% Tiempo 4 3
100% Total 3,85 4,05

Según la evaluación realizada, la alternativa más atractiva sería la 2.

7. Implantar la alternativa ganadora

a. Presupuesto y flujo de caja
Para evaluar la viabilidad, se va a estimar un flujo de caja basado en algunos
supuestos

Ingresos:
● Por servicios: Se considerarán los ingresos por servicios de digitalización de
filmaciones y formateo de imágenes para cine
● Por equipos: Consideramos los ingresos por venta de equipamiento como
cámaras profesionales, impresoras, proyectores de alta calidad, etc.
● Por insumos: por la venta de microfilms, suplementos a las cámaras, y
repuestos de equipos

Costos:
● Materia prima: Se consideran los gastos por los insumos usados para la
preparación de microfilms.
● Productos terminados: Son los productos importados para venta con marca
Kodak

Inversión:
● Equipos: Se consideran los equipos adquiridos para la elaboración de
microfilms, así como los equipos que se utilizarán para brindar los servicios
de….
● Infraestructura: Considera las inversiones en infraestructura necesarios para
brindar servicios centralizados (digitalización de filmaciones) y
descentralizados (venta de equipos e insumos)
 Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 37.500.000 42.025.000 47.143.750 52.938.063 59.501.359
Por Servicio 12.000.000 13.200.000 14.520.000 15.972.000 17.569.200
Por equipos 5.000.000 5.250.000 5.512.500 5.788.125 6.077.531
Por insumos 20.500.000 23.575.000 27.111.250 31.177.938 35.854.628
Costos 18.375.000 20.831.250 23.640.938 26.856.328 30.537.490
Materia prima 15.375.000 17.681.250 20.333.438 23.383.453 26.890.971
Productos terminados 3.000.000 3.150.000 3.307.500 3.472.875 3.646.519
Gastos
Administrativos 14.700.000 15.605.000 16.628.750 17.787.613 19.100.272
Venta y distribución 7.500.000 8.405.000 9.428.750 10.587.613 11.900.272
Personal 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Gastos Generales 1200000 1200000 1200000 1200000 1200000
Investigación y
desarrollo 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Utilidad Operativa 4.425.000 5.588.750 6.874.063 8.294.122 9.863.598
Depreciación 2.900.000 2.900.000 2.900.000 2.900.000 2.900.000
Utilidad antes de
Impuestos 1.525.000 2.688.750 3.974.063 5.394.122 6.963.598
Impuestos (35%) 533.750 941.063 1.390.922 1.887.943 2.437.259
Utilidad después de
impuestos 991.250 1.747.688 2.583.141 3.506.179 4.526.338
Flujo de Caja
Operativo 3.891.250 4.647.688 5.483.141 6.406.179 7.426.338

Equipos 8.000.000
Infraestructura 6.500.000
Flujo de Caja de
Inversión 14.500.000 0 0 0 0 0

Flujo de Caja
Económico -14.500.000 3.891.250 4.647.688 5.483.141 6.406.179 7.426.338

VAN 1.217.261
TIR 23%

Por lo tanto, basado en los supuestos, tenemos que el cambio de enfoque de negocio nos
daría un retorno positivo en 5 años (usando una tasa de descuento de 20%)