MANUAL DE APOYO

CURSO - TALLER
COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO EN SALUD
CM: ID 1031008

(Aprender a Trabajar en Equipo)

Servicio de Salud Ñuble

Relator

Héctor Vargas Muñoz

Presentación del Programa de Capacitación:

Al paso de cada jornada, el enfoque administrativo de ayer se vuelve cada vez más
irrelevante, al mismo tiempo que se lucha por encontrar un nuevo rumbo.
Desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño
consiste en ayudarle a aprender, más que en enseñarle.
(John Whitmore, 1995)

Desde el punto de vista organizacional, el trabajo desarrollado por organismos e

instituciones del área de la salud se caracteriza por los particulares modos de intervención que
han estructurado. Los resultados que se buscan no sólo están estrechamente vinculados con el
bienestar de las personas, sino que además muchas veces sus vidas dependen de ellos. Se trata
de una intervención con y para personas. Ello marca diferencias no siempre reconocibles en los
modelos de gestión bajo los cuales se desarrollan. Con mayor frecuencia que la deseada y en
ausencia de modelos adecuados se adoptan sin más aquellos provenientes del managment y de
la gestión productiva de organizaciones empresariales. En esa búsqueda y luego de décadas de
especialización y subespecialización en las carreras de la salud, vale decir, de
compartimentalización de los conocimientos y - en la práctica – de una atención segmentada de
la salud de las personas, emergen nuevos modelos y estrategias de abordaje transversal e
integral, como ha sido el Enfoque de Salud Familiar.

Un elemento central de este enfoque, entre otros, lo constituye la formación del recurso
humano, es decir, de trabajadores/as de la salud capacitados/as, tanto en conocimientos técnicos
como en la aplicación de herramientas de gestión para que la situación de salud de las personas
logre una transformación hacia el paradigma de anticipación del daño, mejorando su calidad de
vida y aumentando su percepción de satisfacción con la atención recibida. Así, la modificación
del foco implica entonces modificar también las estrategias de trabajo como equipos de salud,
haciéndose cargo de las necesidades y características que todos tenemos como personas.

Bajo este panorama, la intervención que marca el sentido de nuestro trabajo ya no sólo
depende de los conocimientos y habilidades específicas que hemos desarrollado ni tampoco
depende únicamente de las condiciones bajo las cuales las desarrollamos - en términos de
infraestructura y tecnología o de las condiciones salariales y del clima emocional en que
actuamos. Pensar el cambio de modelo bajo estas circunstancias se vuelve muy difícil, sino
imposible. Necesitamos observar(nos) como actores centrales del proceso de interacciones que
posibilita la atención en Salud y (re)articularnos en coherencia con lo observado. Se hace
necesario identificar e incorporar prácticas de trabajo en equipo en salud, de comunicación

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efectiva y resolución de conflictos coherentes con el proceso de cambio deseado, incorporando
nuevas distinciones en nuestro accionar.
Objetivo

El taller tiene como propósito desarrollar e internalizar en los y las participantes

destrezas y habilidades técnicas en trabajo en equipo, resolución de conflictos y comunicación,
asociado al manejo y respuesta ante requerimientos de coordinación derivados de las múltiples
funciones de un equipo de salud.

Objetivos Específicos

• Incorporar la perspectiva organizacional, de comprensión de sí mismo y de los otros, como

bases para el trabajo en equipo.
• Reconocer y fortalecer habilidades y destrezas de relaciones interpersonales que fomentan
el trabajo en equipo, tales como comunicación, negociación y resolución de conflictos, al
mismo tiempo que se fortalecen las actitudes a la base de estas competencias, tales como el
respeto, la autorresponsabilidad, la confianza, el compromiso y la identidad laboral.
• Promover la colaboración y el trabajo en equipo entre los funcionarios/as, asociándole al
logro de los objetivos institucionales.
• Generar compromiso individual y grupal con el modelo de trabajo en equipo identificado.

Metodología

La opción metodológica para diseñar el taller proviene de dos fuentes: Coaching

Organizacional y Psicoterapia Gestalt. La Psicoterapia Gestalt es una escuela de la psicología
preocupada del estudio de la percepción y de la comprensión holista del hombre, que incluye el
funcionamiento de su cuerpo, emociones, pensamientos, cultura y expresiones sociales. Nos
permitirá contextualizar la toma de conciencia y gestión de sí mismos como prácticas centrales
del trabajo en equipo que se pretende con los funcionarios/as. El Coaching es una metodología
de aprendizaje que trabaja con las interacciones humanas y las emociones que las guían, para
mejorar la efectividad en el logro de objetivos personales y organizacionales. Su enfoque nos
ayudará a contextualizar las prácticas de trabajo en equipo, las comunicaciones y resolución de
conflictos.

El programa tiene una modalidad de trabajo marcadamente experiencial o vivencial, en la

que los/las participantes requieren ‘desaprender’ al mismo tiempo que ‘aprender’ para lograr
un aprendizaje transformacional que les permita no sólo adquirir nuevos conocimientos

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respecto al trabajo en equipo, sino también estimular la modificación del comportamiento a la
luz de la revisión de sus propios marcos de referencia. Los elementos teóricos que dan sustento
a la perspectiva del trabajo en equipo se desarrollan alternadamente durante la capacitación.

El proceso no sólo es cognitivo, también es emocional y corporal. Se plantea un enfoque

holístico que trabaje en los tres campos y que en cada uno de ellos el concepto de ‘desaprender’
sea la idea fuerza. Así, se busca a través de distintas técnicas a nivel individual y colectivo, tomar
conciencia (“darse cuenta”) de sí mismo, quebrar los juicios (in)conscientes arraigados en
nuestras prácticas cotidianas de trabajo, aplicando posteriormente los contenidos a su realidad
concreta. Se relevan, por tanto, sus propias experiencias y contextos laborales a través de
ejercicios vivenciales y presentaciones de contextualización y reforzamiento teórico de
contenidos.

Facilitador

Héctor Vargas Muñoz, Trabajador Social, titulado en la Universidad de la Frontera, ciudad

de Temuco, en el año 1991. Diplomado en Coaching Organizacional por la Universidad de
Barcelona, Fundación Les Heures, Consultora C&S-V&V, en Santiago de Chile, año 2001. En el año
2005 inicia su formación en el Magíster en Psicoterapia Gestáltica en la Escuela de Psicoterapia
Gestáltica Anchimalen, de la Dra. Adriana Schnake, Santiago, habiendo cursado el primer año. En
2008 obtiene el grado de Magíster en Gerencia y Políticas Públicas por la Universidad Adolfo
Ibáñez, Santiago.

Con más de 20 años de experiencia en el desarrollo de programas de capacitación en

habilidades sociolaborales para personas y equipos de trabajo de salud y educación, cuenta
además con experiencia de 15 años en la enseñanza superior. Sus actividades profesionales han
estado enmarcadas en su opción por la gestión pública, vinculándose tempranamente a
organizaciones e instituciones del Estado. Desde el año 1992 se encarga de la implementación
del Programa de Salud Escolar de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Junaeb,
correspondiéndole entre otras tareas desarrollar actividades de capacitación con equipos de
Atención Primaria en Salud y con Profesores. Desde el año 1999 y hasta el año 2002 se
desempeñó en Santiago como Jefe de Programas de la Región Metropolitana en JUNAEB. Desde
febrero del año 2003 se encuentra radicado en la ciudad de Chillán, dedicado a actividades
académicas y de gestión de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad del Bío-Bío, lugar este
último en donde ha sido responsable de dictar las asignaturas de Desarrollo Organizacional:
Herramientas de Cambio, Coaching Organizacional, Autocuidado Profesional, Políticas Sociales,
Planificación y Proyectos, Gestión Social y Desarrollo Personal. Co-fundador y asesor académico

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del Centro de Intervención e Investigación Social de la Escuela de Trabajo Social (CIISETS), es a
contar de marzo 2018 Director de la Escuela en la sede Chillán de la Universidad del Bio Bio.

En su experiencia como relator ha diseñado y dictado más de 150 Cursos y Talleres de

Capacitación en el ámbito del desarrollo de habilidades y destrezas sociolaborales,
principalmente en las áreas de salud y educación.
Tema I: La Organización de Salud y el Trabajo en Equipo.

Modelo de observación

Introduciremos aquí una interpretación de las organizaciones que estará presente a lo largo de
todo este taller, que incorpora el enfoque del aprendizaje organizacional propuesto por Chris
Argyris, y que mostramos en el esquema a continuación. En él mostramos el primer paso
explicativo del modelo que proponemos para observar la organización: un sistema de
interacciones entre personas para producir ciertos resultados.

En él incorporamos los elementos anteriores:

personas, que se complementan entre sí y con ciertos
recursos, y que tienen conocimientos y experiencia;
que definen propósitos, asumen roles y diseñan
procesos, funciones y tareas; todo esto orientado a
generar ciertos resultados. Valga señalar que lo
importante no son los propios elementos, sino las
relaciones que se establecen entre ellos.

El esquema contiene una interpretación de la manera

en que la organización se desarrolla, aprende y cambia, frecuentemente a partir de una
observación causal de la relación acción-resultado: si las interacciones generan resultados
insatisfactorios o insuficientes, nos focalizamos en modificar, mejorar la interacción, esperando
que ello produzca los resultados esperados. El rediseño de procesos, los cambios tecnológicos,
la capacitación, son herramientas que responden a este enfoque, y que podemos asociar con
aquel proceso que comúnmente se conoce como “aprender de la experiencia”, y que Chris Argyris
ha caracterizado como “Aprendizaje de Primer Orden”: un cambio en la acción con el propósito
de cambiar los resultados.

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 Por el contrario, los aprendizajes duraderos y
profundos, tanto en las organizaciones como en las
personas, ocurren cuando protagonizamos un cambio
sustancial de la manera en que interpretamos el
mundo y nuestra relación con él, cuando expandimos
nuestra observación de la relación interacción-
resultados. Cuando alteramos la manera en que las
personas observan, aparecen como posibles
interacciones y formas de actuar que antes no
imaginábamos. Este proceso de “Aprendizaje de
Segundo Orden” se refiere a cambios en las creencias,
percepciones, modelos mentales o paradigmas a través de los cuales observamos el mundo, y
que nos permiten (o no) un determinado campo de acción.
El modelo que llamamos de “Coaching Organizacional” opera en el ámbito de las coherencias de
la organización. Se centra en las relaciones más que en las partes del sistema. Su propósito es
mostrar, descubrir las inhabilidades o limitaciones que la propia organización tiene y que le
impiden alcanzar los resultados que desea, o ver otras formas de operar. El “Coaching
Organizacional” interpreta los diagnósticos de la organización como una expresión de su propia
manera de observar, y por tanto, no se los “compra”, sino los cuestiona. Es más, los quiebres que
la organización y/o sus directivos ven suelen ser la punta de la hebra que conduce a aquellos
juicios maestros o creencias profundas que sería necesario revelar y cambiar para abrir paso al
aprendizaje de Segundo Orden. El cambio que aporta la consultoría de “Coaching
Organizacional” ocurre dentro de la organización y sólo cuando sus protagonistas –directivos,
personas, la propia organización– “ven” sus creencias como tales, y no como “la manera en que
las cosas son”; ello hace que puedan ser intervenidas, cambiadas, rediseñadas

El Coaching deriva de la perspectiva teórica denominada Ontología del Lenguaje, propuesta por
el chileno Rafael Echeverría. En palabras de su propio autor, representa una ética de la
convivencia humana. En este sentido la tesis principal de Echeverría es “Lo social, para los seres
humanos, se constituye en el lenguaje. Todo fenómeno social es siempre un fenómeno
lingüístico”.

Para Echeverría la existencia humana reconoce tres dominios primarios, desde los cuales se
pueden derivar muchos otros: el lenguaje, el cuerpo y la emocionalidad. Se plantea la prioridad
del lenguaje ya que toda forma de concebir sentido pertenece a este dominio.

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A través del lenguaje los seres humanos podemos “crearnos” a nosotros mismos en el lenguaje y
a través de él. En palabras de Echeverría “Somos el relato que nosotros y los demás contamos de
nosotros mismos, y al modificar ese relato modificamos lo que somos”. Este proceso ocurre en
una compleja trama entre lo que lenguajeamos, emocionamos y corporalizamos. Podremos estar
más dispuestos a abrir posibilidades de cambio si nos encontramos en determinado estado de
ánimo, o cerraremos posibilidades si nos encontramos en otro. Y, como el lenguaje es generativo,
lo que se nos dice y lo que nos decimos a nosotros mismos va dejando huellas, es decir,
aprendizajes.

Echeverría propone un modelo de observación que aplicado a nuestro contexto nos permitiría
entender los contextos laborales como un conjunto de personas que desarrollan múltiples y
permanentes interacciones en función de satisfacer necesidades y expectativas. Como ya dijimos,
estas personas se mueven desde los elementos que nos constituyen a todos: desde disposiciones
emocionales, linguísticas y corporales. Además, están constituidos por un conjunto de creencias
(interpretaciones) respecto a ellos mismos y su entorno y, desde el marco de esas
interpretaciones, actúan. Luego, si intentásemos generar un cambio en sus modos de actuar, en
sus hábitos y actitudes, es necesario acceder al repertorio de sus creencias. Ninguno de nosotros
puede modificar una conducta sin derribar previamente las creencias que le sostienen. Así
entonces, como hemos vivenciado en el taller, el cambio se reconoce desde esta perspectiva,
como un cambio en las creencias, en el tipo de observador que somos. Por tanto, trabajemos
sobre sus creencias… y sobre las nuestras.

Las relaciones dentro del esquema

De lo anterior, puede deducirse que lo importante no son los

propios elementos, sino las relaciones que se establecen
entre ellos.

El esquema contiene una interpretación de la manera en que

la organización se desarrolla, aprende y cambia,
frecuentemente a partir de una observación causal de la
relación acción-resultado: si las interacciones generan
resultados insatisfactorios o insuficientes, nos focalizamos en modificar, mejorar la interacción,
esperando que ello produzca los resultados esperados. El rediseño de procesos, los cambios
tecnológicos, la capacitación, son herramientas que responden a este enfoque, y que podemos
asociar con aquel proceso que comúnmente se conoce como “aprender de la experiencia”, y que

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Chris Argyris ha caracterizado como “Aprendizaje de Primer Orden”: un cambio en la acción con
el propósito de cambiar los resultados.
Cambiando el Observador

Entonces se precisa una revolución más profunda:

cambiar la forma en que las personas observan la
propia organización. Cuando nos damos cuenta que es
necesario cambiar las presunciones básicas de las que
partimos, para variar los observadores que somos;
cuando descubrimos que son nuestras propias
creencias las que limitan nuestro accionar, y que
podemos cambiarlas, estamos ante un salto de
aprendizaje, un ciclo de Segundo Orden. La pregunta que surge es ¿y qué pasa si no nos damos
cuenta, si no lo vemos? ¿Cómo darnos cuenta de ello? Más aún ¿cómo conducir el cambio y el
aprendizaje, desde un ciclo de Primer Orden a uno de Segundo Orden, o viceversa, según sea
necesario?
Necesitamos de un sistema de información que, a partir de cierta observación de resultados e
interacciones, nos permita hacer una evaluación siguiendo los criterios que garanticen la
coherencia de los supuestos de los que partimos. Entonces podremos hablar de una conducción
del cambio.

Hasta ahora hemos hablado de Interacción

de forma genérica, sin embargo es necesario
que lleguemos a un nivel mayor de detalle
para comprender los procesos que se
producen al interior de las organizaciones.
Podemos descomponer la Interacción al
menos en tres niveles si queremos distinguir
mejor su naturaleza:

• Orientación de la Interacción: nos

referimos a todos aquellos procesos que se
dirigen a establecer el sentido y la dirección
que la interacción tiene. En el mundo organizacional corresponde al nivel de las declaraciones
fundamentales: la visión, la misión, los principios y valores, las políticas generales, las estrategias
genéricas y de cada una de las actividades en los que la organización va a actuar, etc.. Estamos
en el ámbito de la planificación estratégica y del diseño de políticas.

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• Estructura u organización de la Interacción: todos los procesos que tienden a
organizar a las personas; a las actividades; a asignar responsabilidades y recursos; a establecer
sistemas de apoyo. Estamos en el ámbito de la definición de estructuras, del diseño o la
reingeniería de procesos, del diseño de sistemas.
• Implementación de la Interacción: donde se realiza el servicio y/o la producción, y
todas las declaraciones anteriores son moldeadas por las personas que las ponen en práctica.
Aquí son relevantes la comunicación; las habilidades personales, colectivas y de equipo; el know-
how, la existencia de liderazgo, y su estilo; el concepto de calidad y la atención centrada en el
usuario/a.

Queremos plantear en este punto la importancia de definir el concepto de resultado que

queremos obtener (que probablemente incluirá un conjunto de resultados de distinta
naturaleza) porque el propio diseño del resultado puede contribuir a favor o conspirar en contra
del éxito de la organización.

Partimos del supuesto de que lo que nos proponemos como resultado es lo que medimos, y como
tal, se constituye en criterio principal para la toma de decisiones.

Finalmente, encontramos el Sistema de Observación y Conducción como un ámbito de

consistencia entre el resto de los elementos que nos permite discriminar hacia dónde encaminar
el esfuerzo, qué debemos mirar, si nos encontramos ante un proceso de aprendizaje de Primer
Orden o de Segundo Orden.

En el Modelo de Observación propuesto distinguimos los dominios en los que consideramos

necesario explorar para buscar consistencia (o inconsistencia). No proponemos un trabajo
fragmentado, analítico, “cajita a cajita”, como podría sugerir la gráfica con que está expresado el
modelo; invitamos a que sea interpretado como un sistema. Se requiere un plan que condicione
y contemple al sistema completo, independientemente de la parte que estemos observando con
mayor profundidad.

Necesitamos (proponemos) explorar la coherencia de la organización; observar y mostrar las

contradicciones y posibles desalineamientos de las personas (funcionarios/as) con el tipo de
proyecto que el discurso declara. Por ejemplo: el discurso dice que “los recursos humanos son
nuestro principal foco”, sin embargo, las condiciones físicas en las que se desarrolla el trabajo
son inadecuadas. O “trabajamos en equipo”, pero cada persona opera en un box separado del
resto. O “necesitamos mejorar las comunicaciones en toda la organización”, pero el correo
electrónico está limitado a los primeros niveles jerárquicos.

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La observación de cómo se hacen las cosas en la práctica, de qué normas no escritas están detrás
de la forma de actuar, de cómo son las conversaciones, cómo se toman las decisiones, cómo se
resuelven los conflictos, de qué forma se distribuyen los espacios, permite plantear un nuevo
chequeo de la consistencia organizacional. Ello permite mostrar aquello que impide que las
cosas ocurran como fueron planeadas.

Desde este mapa es posible identificar cuáles

son los ámbitos sobre los que hay que trabajar
para instalar prácticas de Trabajo en Equipo:
lo relacionado con cada uno de nosotros, es
decir las personas; lo que dice relación con los
otros/as, lo colectivo; y, los aspectos ligados
con la propia organización y el proceso de
toma de decisiones.
Estos ámbitos están relacionados con la
capacidad SIMULTÁNEA de conocernos, de
conocer al otro, y reconocer el tipo, estilo y
características de organización que tenemos.

Tema II: Competencias para el Trabajo en Equipo.

Autogestión.

Reconocernos como personas y hacernos cargo, autogestionarnos, es uno de los ámbitos

significativos desde los cuales se aborda el proceso de trabajo con otros, en nuestro caso, con el
equipo.
Traer a nivel consciente aquello que permanecía en nuestro inconsciente, en aquello que hemos
llamado el “lado dormido”, permite darnos cuenta que efectivamente somos personas al cuidado
de otras personas y que la satisfacción de nuestras propias necesidades y nuestras expectativas
como personas-funcionarios, facilitará nuestra tarea de cuidar y satisfacer las de otras personas-
usuarios. Así, desde la perspectiva adoptada en este taller, se considera que todos nosotros, en
tanto personas:

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- Inevitablemente generamos múltiples y permanentes interpretaciones respecto de nuestro
entorno. s decir, lo “explicamos” desde nuestros puntos de vista particulares.
- Por lo tanto, lo que “vemos” tiene que ver más con quien observa – cada uno de nosotros - que
con lo observado. Vemos lo que queremos ver, o lo que somos capaces de “darnos cuenta”.
- A partir de estas interpretaciones identificamos ciertos cursos de acción. Desde lo que “vemos”
identificamos entonces lo que “hacemos”.
- Nuestras interpretaciones serán más asertivas en la medida que nos “demos cuenta” de los
puntos de vista que utilizamos y si éstos tienen fundamento, es decir, qué tan capacitados
estemos para fundamentar nuestros juicios en distinciones.
- Si cambiamos los juicios, podremos cambiar las acciones.
- Como vimos, nos movemos en tres ámbitos: lenguaje, corporalidad y emocionalidad. Reconocer
uno de esos ámbitos nos permite reconocer los otros, tanto en nosotros mismos como en los
otros.
- “Darse cuenta” implica el desafío de “hacerse cargo”. Nos hacemos cargo cuando asumimos que
la “solución” incluye nuestra particular manera de mirar el problema, cuando nos sentimos
responsables de esa solución involucrándonos como actores centrales de ella; cuando
reconocemos que lo que hacemos es parte de nuestro Plan de Vida.

¿Qué implicancias tendría este enfoque en el trabajo de equipo? Fundamental, quien desarrolla
prácticas de trabajo con otros es siempre una persona. Mientras esta persona no se haya dado
cuenta de, por ejemplo, sus modos de pedir o de responder a un pedido, no podrá hacerse cargo
de sí mismo. Cuando eso ocurre, la culpa la tienen siempre los demás y uno se convierte en
víctima permanente de las circunstancias. Por el contrario, solo quien ha asumido el camino del
autoempoderamiento, de hacerse cargo de sus propios aprendizajes y limitaciones, podrá
abordar con mayor facilidad las tareas de trabajo en equipo, reconociendo al otro como un
legítimo otro. De allí entonces que podemos afirmar que el trabajo con otros (equipo) siempre
parte de uno mismo.
Habilidades de Comunicación

Si recordamos las quejas habituales de los funcionarios/as de la salud, nos daremos cuenta que
lograr comunicarnos efectivamente nos permitirá satisfacer simultáneamente la necesidad y la
expectativa que buscamos – nosotros y los otros - resolver, consiguiendo disminuir los niveles
de amenaza e incertidumbre y aumentando sus niveles de satisfacción y compromiso.

Una persona que entiende correctamente el mensaje y se siente

acogida tiene más probabilidades de cumplir el pedido y al
mismo tiempo mejorará su percepción de satisfacción.

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Resulta evidente establecer la íntima relación que encontramos entre un buen equipo de trabajo
y sus pautas y estilos de comunicación.

Conseguir una comunicación efectiva con los/las integrantes de nuestro equipo implica
reconocer ciertos obstaculizadores (darnos cuenta si los usamos inconscientemente) y
mantenernos alejados de ellos:
• Acusaciones: “Yo se lo advertí, y usted no hizo caso...”
• Amenazas: “es la última vez que se lo digo”.
• Exigencias: “mañana, sin falta, usted me trae los datos que le estoy
diciendo”.
• Generalizaciones: “nunca cumple nada de lo que acordamos”.
• Menosprecio: “su problema no tiene importancia. ¡Si supiera
usted los problemas que tienen otros!”
• Utilización del sarcasmo o la ironía: “¡ay, perdón… verdad que no
se le puede pedir nada a usted…”
• Manifestar apuro: “ ya, ya… dígame rapidito que estoy muy
ocupado/a…”

Asimismo, debemos revisar nuestras creencias respecto a la comunicación y evitar fundarnos en

ellas. Entre éstas se cuentan:
- Creer que puedo leer el pensamiento
- Creer que soy “claro” cuando hablo
- Creer que los demás deben pensar igual que yo
- Creer que es posible no comunicarme.

Como vimos antes, las creencias son la base de nuestras conductas. Por lo tanto, debemos
revisarlas para permitir la incorporación de nuevos repertorios conductuales en nuestra
comunicación con los integrantes de nuestro equipo.
Actitudes y disposiciones favorables para la comunicación efectiva

Aún cuando sostenemos que no existen las recetas sin un criterio que guíe su aplicación, a
continuación enumeramos una serie de elementos a considerar en la construcción de una
comunicación efectiva con los/las integrantes del equipo.

• Saludar

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• Escuchar activamente las necesidades del otro/a, tanto las verbalizadas como las no verbales.
• Distinguir elementos emocionales y corporales característicos.
• Empatizar, decirlo y sentirlo, no sólo pensarlo. Tampoco andar con rodeos.
• Hablar en positivo, evitando el “no”.
• Mostrarse parcialmente de acuerdo.
• Promover la participación del usuario/a en la toma de decisiones.
• Enfatizar el carácter de diálogo y acuerdo, utilizando el condicional (sugerencia / imposición)
• Mirar a los ojos de quién nos habla.
• Prestar atención al otro.
• Explicar por qué y pedir por favor.
• Permitir al otro espacio para expresarse, dejarlo hablar.
• No mezclar temas.
• Verificar indirectamente si la otra persona entendió todo lo esencial. Repetir.

Emociones y comunicación:

No olvidamos en esto que, sin duda alguna, cuando hemos logrado ofrecer una posibilidad de
comunicación efectiva, la otra persona tiene la oportunidad de calibrar su conducta con la

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nuestra, pero también es cierto que algunos de ellos/ellas – a pesar de nuestra disposición
favorable – mantendrán una conducta comunicativa inadecuada, generando eventualmente lo
que conocemos como un conflicto y un estado emocional adverso. Desde ese estado de ánimo
adverso claramente se ve comprometida su capacidad de acción en el sentido que pretendemos.
De allí la importancia de gestionar adecuadamente nuestras emociones y la de nuestros
interlocutores, cuando buscamos sumarlas a nuestro trabajo. Nótese que se habla de “gestionar”,
no de “controlar” las emociones. Moverlas/nos en función de los espacios de acción deseados.

Retroalimentación y reconocimiento.
Reconocer errores en la conducción del equipo
de trabajo

La incertidumbre relacionada con los escenarios

laborales actuales varía enormemente según su
naturaleza y nuestra experiencia, pero no deja de
existir el factor riesgo. Por tanto, una tarea
fundamental para un líder efectivo es generar un
ambiente organizacional donde sea posible
aprender, esto es, decir abiertamente cuando no sé cómo hacerlo o cuando me he equivocado.
Las personas en un equipo desempeñan un rol por sus habilidades y conocimientos, y se espera
que cuenten en un porcentaje suficiente de estas fortalezas para ser efectivo. Sin embargo, habrá
alguna brecha natural a cubrir derivada de la diferencia entre la experiencia de cada miembro
del equipo y el riesgo inherente al ámbito laboral específico..
Se entiende por retroalimentación o “feedback” el acto de conversar sobre un tema específico de
impacto en una relación o en un resultado. En esta conversación se intercambian juicios u
opiniones y afirmaciones o hechos comprobables. De la forma como se lleva a cabo este diálogo
depende en gran medida la emocionalidad de la persona y de su equipo, el aprendizaje y sin duda,
la disposición a la acción. Intercambiar juicios críticos no es una tarea fácil, podemos generar
miedo, defensa o justificación para no hacer nada al respecto, evadiendo la propia
responsabilidad.

Es común en el sector laboral de nuestro país encontrarse en un ambiente de tal nivel de tensión
que las relaciones interpersonales al interior y al exterior del espacio laboral se deterioran
fácilmente. Esto afecta al ánimo, al desempeño y de manera inevitable al resultado de la
organización. Gestionar este ambiente cargado de emoción es considerado también una de las
principales responsabilidades del líder. Los seres humanos somos emoción, y es esta energía lo
que nos puede provocar a hacer lo inimaginable, puede establecer relaciones sólidas en los

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equipos y también puede bloquear las capacidades que ya tenemos por miedo al error o al
rechazo. En cada uno de nosotros está hacer lo que nos toca para gestionar las emociones
propias y del equipo en aras de obtener el mayor beneficio.

Para que al dar retroalimentación sea útil y genere valor es importante:

• Declarar ante el equipo que la honestidad es un valor apreciado, agradecido e
indispensable para pertenecer al equipo. Aceptar que los juicios y las opiniones son
personales y pueden ser opinables.
• Acotarla a aspectos específicos y sobre los que tenga autoridad para hablar. Enfocarnos a
comportamientos que tengan impacto en la buena relación entre los miembros del
equipo y su resultado. Hacer referencia a acciones concretas y estándares esperados
concretos.
• Retroalimentación positiva en público. La retroalimentación sobre mejoras y críticas,
debe ser siempre en privado. Empatizar con el otro y su punto de vista.
• No implicar a la persona, sólo su comportamiento. No atribuir intenciones al otro.
• Escuchar el punto de vista del otro. Escuchar es la principal habilidad en un buen
comunicador. Aceptar el aprendizaje con apertura.
• Si es necesario mencionar opiniones, apropiarse de ellas especificando como afectan al
que las dice. No es lo mismo decir por los pasillos “Andrea es informal” a decirle a Andrea
directamente “Acordamos que me entregarías la información el viernes a las 12. No la
recibí a tiempo. Esto me molestó porque provocó que entregara el informe 3 horas tarde”.
• Acordar un plan de acción realista y conjunto para ajustar lo necesario.
• Fomentar la actitud de aprendizaje.

A nivel personal, saber desechar juicios que no me generen valor me evitará en muchas ocasiones
sufrimientos innecesarios. Para terminar, citamos a Rafael Echeverría cuando se refiere a la
retroalimentación de equipos de alto desempeño “Un equipo efectivo requiere crear un delicado
balance entre un sustrato de juicios compartido (un sentido de “comunidad”) y un espacio para
el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en
mejor forma para asegurar su viabilidad”. Por lo tanto, un equipo que no permite diferencias y
errores en su interior, se vuelve tan rígido que compromete su adaptabilidad y desempeño.

Desactivación de Estados emocionales adversos

No olvidamos en esto que, sin duda alguna, cuando hemos logrado ofrecer una comunicación
efectiva la otra persona (el usuario/a) tiene la oportunidad de calibrar su conducta con la
nuestra, pero también es cierto que algunos de ellos/ellas – a pesar de nuestra disposición

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favorable – mantendrán una conducta comunicativa inadecuada, generando lo que conocemos
como un conflicto y un estado emocional adverso.

Reconocimiento y manejo del conflicto

Tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas
se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran sus puntos de vista… (Gandhi)

Es el proceso que se inicia cuando una parte tiene el juicio de que la otra ha afectado o está a
punto de afectar, de manera negativa, alguno de sus intereses

¿Se puede evitar un conflicto?

• Es inevitable.
• A menudo está determinado por factores estructurales de la organización
• Es parte integral de los procesos de cambio.
• Es deseable y útil que existe cierto grado de conflicto.
• Lo importante es cómo se maneja.
• Lo importante es cómo se maneja.
• Lo importante es cómo se maneja.
• Lo importante es cómo se maneja.
• Etc., etc.

Los modos que siempre tenemos abiertos para manejar el conflicto son:

• Competencia, que mi posición prevalezca: ganar - perder

• Evasión, saber retirarse y postergar el enfrentamiento para otro momento:
No ganar ni perder (tablas).
• Adaptación, ceder frente a las diferencias y aceptar las ideas del otro:
perder.
• Transición, buscar salidas frente a las diferencias, donde ambas partes
ceden y ganan algo: ganar algo - perder algo.
• Colaboración, buscar salida de consenso y negociación. Ganar - ganar.

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