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CASO
SAN SEBASTIÁN
Raquel y Felipe son amigos del programa de post-grado que han llevado en la
Universidad Nacional de Trujillo. Ambos han acordado evaluar la posibilidad de
constituir un negocio que se dedicaría a la comercialización de camisas de vestir para
varones. Han pensado que la empresa podría denominarse San Sebastián S.A.
El negocio consistiría en efectuar una alianza estratégica con proveedores que les
puedan proporcionar mensualmente las camisas de vestir de acuerdo al diseño que
indique la empresa. La empresa adquiriría una maquinaria que le permita procesar dicha
mercadería agregándole acabados especiales y la marca San Sebastián. Finalmente, las
camisas de vestir serían vendidas a clientes interesados.
Con el objeto de tratar de asegurar la generación de ventas, Raquel se reúne con varios
ejecutivos de compras de tiendas por departamentos, tiendas comerciales de prendas de
vestir y distribuidores. Raquel pudo obtener el interés de dos clientes: Tiendas R y K
Market.
Con base a cierta información de ventas de los clientes, que pudo obtener Raquel en
sus conversaciones, se ha estimado las siguientes proyecciones de ventas mensuales a
Tiendas R y K Market:
Clientes 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiendas R 2,030 2,650 3,010 3,410 3,410 3,410 3,410 3,410
K Market 1,420 2,130 2,830 2,830 2,830 2,830 2,830 2,830
Total Ventas 3,450 4,780 5,840 6,240 6,240 6,240 6,240 6,240
El precio de venta unitario de cada camisa de vestir se estima ascendería a S/. 49.00. Se
considera que este precio resulta competitivo respecto a otras marcas de similar calidad.
Para incentivar las ventas, San Sebastián establecería una comisión de ventas a favor
de sus vendedores. Por las ventas generadas, ofrecerían una comisión equivalente al
5% de los ingresos.
Por su parte, Felipe se encuentra en la búsqueda de empresas textiles que les provean
las camisas de vestir. Una de las principales empresas textiles ubicadas en Gamarra ha
mostrado su interés en proveer a San Sebastián de las camisas de vestir según sus
especificaciones. El costo unitario de cada camisa ascendería S/. 33.00. Los
proveedores de Gamarra requieren que los pagos se efectúen al contado.
Para el desarrollo de las operaciones del negocio, San Sebastián requeriría cubrir los
sueldos de personal, el pago de servicios, los gastos de alquiler, entre otros, que se
resumen como gastos de administración. Estos gastos se estiman ascenderían a S/.
60,700 mensuales. Dentro de estos gastos, se tienen rubros que requieren ser
cancelados por adelantado. Estos conceptos representarían un 25% del total de gastos
de administración a ser cancelados con un mes de anticipación.
Con el fin de generar un valor agregado, San Sebastián invertiría en máquinas que
generen los acabados distintivos y la marca de la empresa a las camisas de vestir. El
costo de inversión en las maquinarias (incluyendo s u instalación en planta) ascendería a
S/. 461,500. Esta inversión se deberían efectuar desde un inicio (en el periodo 0) a fin de
poder generar las ventas desde el primer mes de operaciones, según las proyecciones. La
vida útil económica estimada de estas maquinarias es de 10 años.
Asimismo, Felipe considera que sería necesario que al menos en el siguiente mes de
realizada la inversión en la maquinaria se cuente con una unidad de transporte para la
distribución de la mercadería a los clientes. La in versión en una camioneta sería de S/.
139,800. Este activo se estima tendría una vida útil económica de 7 años.
Por otro lado, antes del inicio de operaciones, se considera que se tendría que incurrir
en gastos pre-operativos (como: gastos notariales y legales, gastos de movilidad,
licencias, entre otros). Estos gastos son tratados como intangibles, por tanto,
constituyen una inversión a considerar al inicio del proyecto, los cuales pueden ser
amortizados durante su vida útil. El importe de los gastos pre-operativos se estiman
asciendan a S/. 40,200, los cuales tendrían una vida útil económica de 8 meses.
El negocio está sujeto a una tasa de impuesto a la renta de 30% sobre la utilidad
imponible. Según la Ley del Impuesto a la Renta, los negocios que generen pérdidas
pueden arrastrarlas, pudiendo aprovechar el deducible tributario que estas pérdidas
acumuladas generan para descontarlas del pago futuro de impuestos hasta su
agotamiento.
Se sabe además que la Tasa Libre de Riesgo, medidapor el retorno promedio de los
bonos T-Bills, asciende a 3.91% anual. Y, el Retorno de Mercado, medido por el
retorno promedio del Índice Standard & Poors´500, es de 11.69% anual.
Ante ello, deciden acudir a la banca comercial para solicitar un préstamo. Se efectúan
entonces una serie de conversaciones con varios bancos. Al ver los flujos de caja
económicos del proyecto, el Banco Solvencia muestra interés en financiar parte de las
inversiones del proyecto
Bajo estas condiciones, Raquel y Felipe requieren su ayuda para evaluar si el proyecto
es viable desde el punto de vista financiero o de los inversionistas.
Con el fin de concretar las ventas, Raquel tiene la preocupación de cuáles serían los
valores máximos y mínimos que deberían considerar en la negociación con los clientes
y proveedores, de tal forma que no afecte la viabilidad del negocio.
Previamente, se han podido establecer como variables críticas del proyecto al precio
unitario, el costo unitario y el volumen de ventas.
Según ello, se solicita determinar los valores extremos de las variables críticas.
En la evaluación del mercado, se han podido conocer las mayores variaciones que han
registrado las variables críticas en el tiempo. Según ello, se presenta la siguiente
estimación:
Dependiendo de la estrategia, los valores de cada variable crítica deberían ser definidos de
manera distinta a fin de asegurar la viabilidad del negocio. La siguiente tabla resume las
variaciones respecto los valores esperados que debería adoptarse en cada estrategia.
Estrategia
Variable Versión Alta Difer Diferenc Costos
Precio Alto 3.00%
Medio 0.00%
Bajo -2.00%
Costo Calidad Alta 2.00%
Calidad Optima 0.00%
Calidad Baja -1.00%
Volumen Demanda Alta 4.00%
Demanda Media 0.00%
Demanda Baja -4.00%