Gestión Del Mantenimiento Asistido Por Computadora

ISBN: 959-261-109-2
Gestión de
Mantenimiento
Asistido por
Computadora
Autor : MSc. Ing. José A. Rodríguez Ramírez
Cujae
Año 2003
I SBN 9 5 9 - 2 6 1 - 1 0 9 - 2
9 789592 611092
CAPITULO 1
Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos
niveles. Junto a ello, la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor
de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debe
evitarse alcance niveles aún mayores. Esto se logrará cuando el costo de mantenimiento,
como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya sin dejar de
garantizar la disponibilidad de los activos productivos.
Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento organizado,

eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los
activos productivos .
Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con el

desarrollo industrial y las tecnologías de producción.
1.1 Evolución del desarrollo industrial.
A lo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucionado si ha

pretendido mantenerse en vanguardia de acuerdo a las siguientes etapas:
Etapa Cantidad: En esta etapa es prioritario producir la máxima cantidad a bajo costo. Se
desarrollan los métodos de trabajo restándole importancia a la calidad. Se utiliza mano de
obra no artesanal y se desarrollan técnicas sociales y políticas salariales. Los medios de
producción carecen de importancia frente a la mano de obra.
En esta primera etapa solamente se piensa en la capacidad de producción considerando

básico este factor, el cual constituye la base práctica y fundamental con la que se trata de
conseguir el éxito en la tarea encomendada al taller de fabricación (cantidad de producto
fabricado).
Administración & Gestión del Mantenimiento 2

Etapa Calidad: Se caracteriza esta etapa por el desarrollo de técnicas para el control y la
prevención de la calidad, partiendo de la idea de producir con calidad.
Se extiende a todas las funciones de la empresa el eslogan “La Calidad es tarea de todos”
convirtiendo así a la calidad en el eje prioritario de la empresa. Los equipos de producción
se renuevan y crecen de acuerdo con las necesidades de producir con calidad. En esta
etapa se comienza a establecer como paso previo al proyecto y como forma científica de
trazar la imagen del nuevo equipo de producción, la totalidad de prestaciones y
características intrínsecas que debe reunir para dar una producción con la calidad
establecida. Se diseñan métodos de control de calidad de equipos de producción, así como
se eleva el grado tecnológico de los mismos.
Etapa Equipos de Producción: El lema principal en esta etapa es “producir al mínimo costo
con la máxima calidad”, o lo que es lo mismo, obtener la máxima productividad.
La importancia de los sistemas de producción aumenta en cuanto al nivel de inversión y

complejidad, por lo que es necesario utilizarlos en las mejores condiciones desde el
momento de su inversión e implantación en los talleres de producción.
En esta etapa, junto a la capacidad de producción, técnicas y tecnologías complejas

aplicadas a los sistemas de producción para obtener la calidad exigida en los productos
fabricados, es necesario aunar los esfuerzos en la organización de las diferentes funciones
y actividades relacionadas con la producción.
Así pues, la mayor contribución a la productividad puesta a disposición por el que invierte
en equipos de producción, la constituye en esta etapa, hacer de cada inversión una parte
integral del sistema productivo, consiguiendo no solo metas técnicas de productividad, sino
un alto grado de utilización y fiabilidad en los equipos, o lo que es lo mismo, bajos costos
de mantenimiento y utilización.
Es obvio señalar la importancia e influencia del mantenimiento en esta etapa. Al adquirir un

nuevo equipo no solo se debe pensar en invertir, producir con calidad y utilizar dicho
equipo con una avanzada tecnología en su primer período de vida, sino también en la
utilización máxima del mismo por el tiempo que dure, y pensar que en este tiempo necesita

de un mantenimiento que cuesta cada día más y del cual se debe obtener la máxima
garantía de calidad y fiabilidad en sus intervenciones y análisis de incidencias.
El objetivo final será disponer de sistemas de producción:
- con pocas averías e incidencias.

- que se reparen y se solucionen fácilmente las averías si surgen.
- que puedan mantener un nivel constante de calidad.
Finalmente, esta tercera etapa se caracteriza por un desarrollo más rápido de las técnicas
de mantenimiento y de las organizaciones, siendo sus ejes básicos de desarrollo:
- la logística industrial
- nuevas técnicas y organización del mantenimiento
- grupos de producción y de resolución de problemas
- gestión de flujos (IAT y KANBAN)
A manera de resumen mostramos un esquema que sintetiza todo lo anteriormente

explicado:

Etapas en la Producción
1. Etapa 2. Etapa 3. Etapa

Cantidad de Calidad de Disponibilidad
Producción Producción
Producir a bajo Técnicas de Producir al

costo control mínimo costo y
Prioridad de la máxima calidad
La calidad no es
prioritaria calidad
Integrar en la
La calidad es inve rsión de
Los equipos de tarea de todos equipos todas las
producción
Se determinan funciones
carecen de
indicadores de relacionadas con
importancia. (La la producción
mano de obra seguimiento
debe producir) Los equipos de Influencia del
producción mantenimiento
deben producir
Empieza la
competitividad con
la productividad
elevada
Costo de mantenimiento y
Costo Producción utilización
Producción Calidad Disponibilidad para

producir con calidad
Fig. 1.1 Etapas del desarrollo industrial

1.2 Evolución del mantenimiento
En las dos primeras etapas antes enumeradas, los servicios de mantenimiento han pasado
inadvertidos cuando las cosas marchaban bien y han sido llamados ineficaces y costosos
en otras situaciones.
Sin embargo, el mantenimiento ha tenido también su evolución a través de tres etapas muy
marcadas coincidentes más o menos con las etapas del desarrollo industrial ya descritas
anteriormente.
Etapa 1 Mantenimiento por rotura o Avería: Se enmarca hasta los años 5O con una
organización y planificación mínimas (mecánica y engrase), pues la industria no estaba muy
mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenían demasiada importancia al
tratarse de maquinaria sencilla y fiable, así como fácil de reparar.
Etapa 2 Mantenimiento Planificado (PM): La creciente automatización de los procesos

productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los años 50 en Estados
Unidos se introdujese el concepto de Mantenimiento Preventivo. Ya en la década de los 60
surge en Estados Unidos el concepto de Mantenimiento Productivo en el seno de General
Electric Company. Este concepto hacía referencia a que el objetivo del mantenimiento no
era únicamente reparar los equipos sino también planificarle y mejorar la productividad
mediante adecuadas acciones en los mismos. De esta manera, el PM engloba el
mantenimiento correctivo- preventivo- predictivo y la mejora.
A partir de 1964 se introduce el mantenimiento en Japón, no sin antes haberle dotado del
toque característico japonés: mientras en la mayoría de las empresas norteamericanas el
mantenimiento y la producción se mantenían separadas, los japoneses consiguen que
todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de producción.
El Mantenimiento Preventivo consistía en revisiones periódicas de las instalaciones

buscando anticiparse a las posibles averías. Se trataba, por tanto, de una serie de
actuaciones sistemáticas en la que se desmontaban y observaban las máquinas para
reparar o sustituir los elementos sometidos a desgaste.

El elevado costo de estas revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.) hizo que el
Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, allí donde fue posible, por el Mantenimiento
Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los equipos productivos no dependen de
un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos.
Son estas las que anuncian que algunas de sus partes están llegando a un punto en el que
va a ser necesaria una intervención planificada.
El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de técnicas y métodos que implican

medir, identificar, diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder conocer el
estado de las máquinas. Por tanto, se debe establecer una serie de parámetros medibles
cuya variación va a reflejar el deterioro de aquellas partes o componentes que puedan
producir fallos o averías en los activos o sistemas.
Etapa 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM): Si bien el TPM fue desarrollado por
primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippon Denso del grupo Toyota y Japón lo
generaliza a partir de 1971, esta etapa en Europa no comienza hasta el final de la década
de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que habían adoptado en la segunda
etapa, que separaba al personal de mantenimiento del de la producción, evolucionaron
hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicación de toda la organización.

Evolución del Mantenimiento.
Mantenimiento por Rotura

Etapa 1(hasta años 50)
(Averías)
Mantenimiento Mantenimiento Prevención del

Correctivo Preventivo Mantenimiento (logística
(hasta años 60) (hasta años 60) industrial y del
mantenimiento de mejoras
de 1970 a 1985)
Etapa 2
Mantenimiento Productivo
(desarrollado en EE.UU.)
Entra en Japón TQM y

PM
Etapa 3
Incluir dentro de la
estructura de la
producción la participación
en las tareas de
mantenimiento
TPM en Japón
(a partir de 1969)
Mantenimiento Integrado en la Producción

(Prevención – Predicción – Mejora – Acción en Nuevos
Proyectos )
(a partir de la década de los 70)
Fig. 1.2 Etapas de la Evolución del Mantenimient o

1.3 La evolución tecnológica del mantenimiento
Bajo el aspecto tecnológico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco momentos

conocidos como:
• Escuela Latina (Francia a mediados de los años 60).

• Investigaciones Rusas (Rusia en el fin de la década del 60).
• Terotecnología (Inglaterra en el inicio de los años 70).
• TPM - "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total - Japón en el

inicio de la década del 70).
• Análisis y Diagnóstico del Mantenimiento (Estados Unidos - mediados de la década
de los 80).
La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es

obtenido a través del mantenimiento, que con el apoyo de un sistema informatizado e
integrado, moviliza los recursos y trabajos en equipos de varios segmentos y diferentes
niveles de jerarquía motivados y coordinados bajo una misma dirección, o sea, el
mantenimiento coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión buscando
mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos.
En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido

como el intervalo comprendido entre dos "Reparaciones Generales " que abarcan todos los
trabajos de ajustes y sustituciones ejecutadas durante ese período. Entre dos
"Reparaciones Generales" son intercaladas revisiones, reparaciones pequeñas,
reparaciones medianas e inspecciones sistemáticas de detección de averías o
verificaciones diversas.
La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros,

estudios de fiabilidad, evaluaciones técnico- económicas y métodos de gestión de forma tal
que se obtengan ciclos de vida de los equipos cada vez menos costosos. Según este
concepto, el corazón de los Sistemas Terotecnológicos, es el mantenimiento.

En el TPM se busca el mejor coeficiente de utilización de los equipos, la evaluación de los
costos totales de los equipos en función del tiempo y de la incidencia de las intervenciones
en el costo de sus ciclos de vida, alargar el período entre intervenciones y elevar el tiempo
de operación, elevando por consiguiente la productividad.
El Análisis y Diagnóstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que

asesorado o no por consultores externos, evalúa la situación de los diversos aspectos de
Gestión del Mantenimiento y otras áreas a ella relacionadas.
1.4 Evolución de los tipos de mantenimiento
A escala mundial, inicialmente se utilizó el mantenimiento contra averías o imprevistos

como único sistema. En el mismo, la planificación del mantenimiento era nula, ya que se
realizaban las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendo grandemente la
disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectación de la gestión empresarial.
El mantenimiento evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo

“programado”, donde a pesar de que se sigue realizando la reparación después de la
avería, esta última es esperada con todos los medios necesarios preparados para disminuir
el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, en comparación con el
imprevisto.
Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción y

se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo con el mantenimiento
preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro país como Mantenimiento Preventivo
Planificado (MPP), el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades” para lograr
mantener el buen estado, la capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la falla.
Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias del operario, los
históricos de las máquinas y siguiendo las normas y especificaciones de los fabricantes o
proveedores. Aquí se abarca la lubricación, la limpieza y pintura así como reemplazos y
modificaciones que garanticen la función del activo productivo a un costo competitivo.

En la Figura 1.3 se muestra cómo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en
comparación con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por
mantenimiento.
Avería
Mantenimiento Tiempo
Avería
Manteni Medidas periódicas Tiempo

miento
Figura 1.3 Ventajas de la aplicación de medidas periódicas en el ciclo productivo.
Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede

resultar dañino si se programan trabajos en exceso, provocando armes y desarmes
innecesarios, además del aumento de los costos por mantenimiento.
Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo, se estiló en algunos lugares del
mundo la aplicación, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se
planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones se realizan con la utilización de
equipos de medición, teniendo como objetivo detectar los síntomas del fallo antes de que
ocurra el mismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mínimo tiempo de parada o
evitar la rotura irreparable de algún elemento.
Debido al elevado costo de los equipos que se necesitan para las inspecciones y a la alta
calificación del personal para la manipulación de dicho equipamiento, no se mantuvo esa
tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que representaba. Teniendo en cuenta
además que no todos los activos y máquinas ameritan el uso de este sistema de

mantenimiento. Por tanto, su aplicación solo era justificada en maquinarias fundamentales
dentro del proceso de produc ción o servicio.
Por ejemplo en países como Japón con un alto desarrollo en la industria electrónica esta
decisión en la década de los 70, disminuyó el producto bruto nacional en un 3%.
Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el mantenimiento

correctivo y el preventivo, adicionándose el predictivo con el objetivo central de asociar a la
atención de un activo productivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o
MBM (mantenimiento basado en modificaciones) en función de su importancia y
repercusión para el proceso de producción. Esta filosofía de trabajo lleva asociada una
ardua tarea de organización, planificación y control, así como una elevada manipulación de
información por lo que hubo que recurrir al uso de la computación, solución esta que ha
revolucionado la gestión de mantenimiento, tanto como concepto general, como en cada
una de las etapas (Organización, Planificación, Ejecución y Control) con las que está
indisolublemente ligado. La revolución antes mencionada se conoce mundialmente como
Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora (G.M.A.C.).
1.5 Conceptos generales
Antes de dar la definición de Mantenimiento debe decirse que este tipo o variante de
servicio está situado dentro de la gestión integral de una empresa en la función producción,
véase figura 1.4.

Gestiones de La Empresa
Productiva Financiera Comercial
Materia
Prima
Proyecto
Mano de Industrial
Obra Producto
Máquinas e
instalaciones
Energía
Mantenimiento
Figura 1.4. Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de

la empresa
Así mismo, todo proceso industrial tiene como meta emplear el capital mínimo en
instalaciones, maquinaria y mano de obra, para que obteniendo la calidad y cantidad
deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un entorno social y
normal no especulativo.
La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y económico de
una planta industrial y del personal integrado a la misma. Está claro que entre los factores
que intervienen en el logro de este objetivo está el de mantener la maquinaria e
instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento.
Así pues, la palabra Mantenimiento se emplea para designar las acciones de mantener y
restituir, que con el uso de las técnicas o tecnologías, aseguren la correcta
utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria
productiva para conseguir a un costo competitivo la disponibilidad de los activos ya
sean de un hotel, hospital, universidad, industria.

Definición de Mantenimiento Total: Como consecuencia de esta definición nace un nuevo
concepto el Mantenimiento Total, que se define como el conjunto de disposiciones
técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas e instalaciones
puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un determinado plan de producción en
constante evolución.
La estrategia para que esto se cumpla consistirá en poner en marcha un plan de

modernización de la organización del mantenimiento y de la producción, detallado y
homogéneo, que permita a cada instante la evaluación del nivel de funcionamiento
existente y garantice mejorarlo hasta niveles óptimos.
Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al mínimo posible
la indisponibilidad de las instalaciones y eliminar sus disfuncionamientos que, aunque sean
breves, distorsionan la continuidad del proceso productivo y la calidad de los productos. La
disponibilidad y la fiabilidad constituyen dos índices básicos para medir la eficacia del
mantenimiento; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es preciso,
además, que los costos involucrados sean lo más reducidos posible. Teniendo en cuenta
esta necesaria reflexión se puede definir que los tipos de mantenimiento deben estar en
función de:
Mantenimiento Preventivo: Partiendo del principio de que toda máquina o instalación está
proyectada con las características ideales para el trabajo a desarrollar, la labor de
mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para asegurar la continuidad de
dichas características originales y una disponibilidad máxima para el trabajo a desarrollar,
por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averías
y que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de producción de las máquinas
e instalaciones, o en todo caso, en la mínima proporción posible. La continuidad de las
características antes mencionadas se cons igue inspeccionando y reparando antes que los
desgastes puedan producir averías, realizando reparaciones de forma planificada.
Mantenimiento correctivo o Avería: Cuando el servicio de mantenimiento debe intervenir

en una reparación de emergencia, producidas por deficiencias no aparentes y por tanto no
detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negligencias del

personal que utiliza los equipos. Estas averías imprevistas no se podrán evitar. Aún cuando
se aplique el mantenimiento preventivo, difícilmente puede ser planificado en primera
intervención.
Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se

encuentran anomalías que pueden ser eliminadas con modificaciones en las características
originales con el fin de aumentar la eficacia de operación e intervención. Por ejemplo, la
sustitución de cojinetes de fricción por rodamientos para mejorar las condiciones de
engrase.
Por ello podría pensarse que cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido
apareciendo dejan obsoletos los tipos de manten imientos anteriores. Por ejemplo: el
mantenimiento preventivo sistemático sería un escalón superior respecto al mantenimiento
correctivo; y el mantenimiento predictivo superior al mantenimiento preventivo sistemático.
Sin embargo, esta afirmación no es correcta y todo depende de las organizaciones del
mantenimiento que se desee poner en marcha.
A continuación aparecen en las figuras 1.5 y 1.6 dos enfoques referidos a los sistemas de
mantenimiento, el primero define los sistemas y alcance y el segundo los conceptos básicos
de las operaciones de mantenimiento aceptados por las normas francesas AFNOR:

Averías inevitables que suceden de
Correctivo No programado forma aleatoria en el tiempo, durante el
proceso de producción.
Programado Son las acciones (trabajos o gamas)

sobre las que se tiene conocimiento de
lo que hay que hacer para cuando
sucede la avería o para cuando se
quieran ejecutar. Se proyectan y definen
los materiales, herramientas, normas,
Son las acciones rutinarias (trabajos o
Preventivo No planificado o gamas) que se ejecutan a las máquinas.
programado A las mismas se le definen los
materiales, herramientas, normas,
instrucciones y los oficios que deben
Planificado o Son las acciones (trabajos o gamas) que
programado se ejecutan con una frecuencia periódica
a las máquinas . La frecuencia estará
condicionada por un medidor (horas,
kilómetros recorridos, unidades o
toneladas producidas, etc.)
A las mismas se le definen los
materiales, herramientas, normas,
Son las acciones rutinarias (trabajos o
Predictivo No planificado o gamas) que se ejecutan con
programado instrumentación para el diagnóstico de
las máquinas. Se definen puntos de
medición, parámetros, normas, valores
Son las acciones (trabajos o gamas) que
Planificado o se ejecutan con instrumentación para el
programado diagnóstico de las máquinas, con una
frecuencia periódica. La frecuencia
estará condicionada por un medidor
(horas, días, semanas, kilómetros
recorridos, unidades o toneladas
producidas, etc.). A las mismas se le
definen los puntos de medición,
Son las acciones (trabajos o gamas) que

Planificado o se ejecutan para la fabricación de piezas
MBM programado o modificaciones a las máquinas. Se
definen materiales, oficios, duración,
normas, etc.
Forman parte del plan de fabricaciones o
piezas de repuesto el c ual se alimenta
de las necesidades del plan de Mtto
Figura 1.5. Definición de los sistemas de mantenimiento tradicionales

Conceptos Básicos de las Operaciones de
Mantenimiento, según AFNOR.
1 Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Sistemático Condicional
Duración Estado del Fallo

Frecuencia Equipo
2
Fallo Parcial Avería
Inspección Control Visita Revisión Reparación
1. Conceptos del mantenimiento.

2. Sucesos e incidencias.
3. Operaciones de mantenimiento
Figura 1.6 Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de la empresa

1.6 Principios Básicos del Mantenimiento. Ciclo dinámico de gestión.
En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnico

económico puede ser detectado a través de los síntomas siguientes:
• - Falta de adaptación al entorno y a la innovación.

• - Ausencia de decisiones trascendentales.
• - Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestión.
• - Poco rigor y dedicación.
• - Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad.
El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIÓN, por lo que trataremos de
demostrar como una gestión excelente aplicada a un área funcional de la estructura
instituc ional puede conseguir un mejor funcionamiento del área como tal y una mayor
competitividad de la industria.
No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de Mantenimiento

Avanzadas”, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado por lo
general y en la práctica hasta la fecha, como una función "Pasiva, pero inevitable",
encargada de evitar problemas en el proceso de fabricación. Esta visión anclada en el corto
plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotación de medios, el bajo nivel técnico
y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales y corrientes
que se asignan.
Haciendo un análisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos
estos fenómenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:
• Organización.
• Planificación.
• Ejecución.
• Control.

Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el
arme y desarme de equipos en las áreas de producción; sino en las etapas antes
mencionadas para las cuáles deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren
consolidar una buena explotación.
Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento
tradicionales y lo comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferencia
fundamental estriba en la eficiencia de la gestión que se logra.
Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada
a las siguientes preguntas:
1- ¿Qué hacer?
2- ¿Cómo hacerlo?
3- ¿Cuándo hacerlo?
4- ¿Con quién y con qué hacerlo?
5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer?
O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se

relacione con las cuatro etapas antes mencionadas.
La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Para ello se vale de dos fases:
n Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura de

trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro
de información y documentación.
n Fase Preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y
humanos), documentación, instalaciones, etc.

La PLANIFICACIÓN , por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuándo hacerlo?
¿Con qué y con quién hacerlo?
Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc ) a realizar en
los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para
llevarlas a cabo.
La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del
plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente,
presentándose dificultades tales como:
-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo.

-Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen por
estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada,
por falta de materiales, o que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle el
inventario para conocer su existencia.
De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes:
• Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

• Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.
• El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.
• Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería .
• Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los
cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.

La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder
las siguientes preguntas:
¿Cómo marcha lo que debo hac er?

¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudo
haber costado?
Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número de

indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los traba-
jos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que
deben cumplir con el sistema de información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se
subdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información operativa
(SIO).
Ahora bien si analizáramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los
factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se
pretende c on una implantación de este último tipo es disponer de una GESTION eficiente en la
toma de decisiones, de manera que éstas se fundamenten con datos concretos y
cuantificables, de aquí que en cada una de las etapas se logre por término general:
1- Manejar grandes volúmenes de información.

2- Actualizar en tiempo real la información proveniente de la operatividad del trabajo.
3- Facilidad de información para la toma de decisiones, tanto de problemas generales, como
particulares.
4- Se garantiza la retroalimentación del sistema.
5- La programación y planificación del trabajo se realiza de manera sistemática, flexible y
operativa.
6- Mayor velocidad de procesamiento de la información.
7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan.
A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratégicas, que pueden estar dirigidas
hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratación, la obsolescencia de equipos y
productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la política de personal,
etc; que más tarde encontrarán reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro trabajo.

Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y
aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el
resultado de una adecuada organización pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la
organización de las actividades de estimación y distribución de recursos, periodificación de
trabajos, emisión de las órdenes de trabajo, etc.
Las órdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de

retroalimentación entre las etapas de planificación, organización y control, puesto que son el
documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, así como
también son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecución y la etapa
de control, en el cual los indicadores de técnico - económicos evaluarán el trabajo ejecutado,
los mismos se desglosan en el análisis técnico, para evaluar el know how y el económico, para
evaluar la rentabilidad.
Como resultado de la evaluación de la etapa de control se derivarán acciones a corto, a medio

y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y las
segundas en las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos.

ENTORNO COMPRENSION DE
LA FUNCION DE
PRODUCCION / SERVICIO MANTENIMIENTO.
AUTOMATIZACION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A
DECISIONES ESTRATEGICAS CUMPLIMENTAR
• Subcontratación de servicios.
• Obsolescencia de Equipos y
productos.
• Análisis de Aprovisionamiento. Disponibilidad Presupuesto
• Política de Personal. Real. Real.
PLANES DE MANTENIMIENTO.
Largo
Plazo. • Identificación de elementos, funciones y tareas.
• Definición de las actividades Correctivas,
Accion Corto Plazo. Preventivas, Predictivas y obras nuevas.
• Utilización de Métodos, Manuales, Normas y
es Reajuste Procedimientos validos para el trabajo.
dinámico • Existencias en los almacenes para garantizar
según los planes.
• Análisis y plazos de aprovisionamiento.
los resultados. • Distribución y organización del personal.
EVALUACION Distrib. Distribución y

mensual del Estimación de
Análisis Análisis
Económico. trabajo los Recursos.
Técnico.
Know- Rentabilidad. GESTION
PRESUPUESTO
INFORMACION DEL
MANTENIMIENTO
PROGRAMACION
(CALENDARIO)
EJECUCION
Orden de Trabajo. Ordenes de
Cerradas Trabajo.
Figura 1.7. Ciclo dinámico de gestión de mantenimiento

1.7 El Mantenimiento como Función en la Empresa
Por el hecho de constituir el mantenimiento una función dentro de la empresa la

organización del mismo en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones.
Conviene distinguir dos aspectos en la organización del mantenimiento:
1. La situación que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de

la empresa. En la (Figura 1.8 y 1.9) se muestra el lugar que corresponde a la función
mantenimiento dentro de la empresa, estando ligada a la función principal de
producción, formando esta, junto con el resto las actividades propias de cualquier
organización clásica.
2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento.
Dirección General Administrativa
Comercial Producción Financiera Social Estudios

Compra Técnica Contable Personal Investigación
Venta
Mantenimiento
Figura 1.8. Organigrama general.

Producción
Ingeniería Mantenimiento Fabricación Gestión de

Metodos Calidad
Oficina Técnica
métodos de Control
Proyectos de la
mantenimiento
Producción
Procesos
Almacén
Talleres Almacén de
Gamas y repuestos
tiempos Talleres
Figura 1.9. Organigrama de la función de producción.
1.8 Formas típicas de Organización del Mantenimiento.
Las distintas formas de organización del mantenimiento en el seno de la organización

general de la empresa que vamos a analizar a continuación se refiere básicamente a
empresas industriales. La importancia de un servicio de mantenimiento difiere, así mismo,
según el tipo de instalación (hotel, hospital, industria, etc.). Este punto ha sido muy
discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la efectividad máxima
se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la dirección de la
empresa.
En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la función y

resultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de
mantenimiento y los responsables de otros servicios a los que atiende son buenas, aquel
no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que
estos.
El desenvolvimiento y resultados basados únicamente en una elevada autoridad, son

siempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colaboración. El servicio de
mantenimiento a de ser parte integrante de todo el equipo de producción y de ahí que
seamos partidarios de dar prioridad a la consecución de una cooperación directa y efectiva
con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama.

Vamos a analizar algunos modelos de organización del servicio de mantenimiento en el
organigrama general de la empresa:
1. El servicio de mantenimiento depende de la dirección de la producción. Véase

(Figura 1.10). En este modelo la producción gestiona conjuntamente la producción y el
mantenimiento de sus propios equipos por lo tanto producción define los objetivos, los
métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento.
Dirección General
Dirección de la
Producción
Fabricación Mantenimiento
Figura 1.10. Mantenimiento depende de la dirección de producción.
Este tipo de organización nos lleva a una política de mantenimiento a corto plazo y es
apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad
de la función mantener no justifica mayores desarrollos organizacionales.
2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la dirección de la empresa. Véase

(Figura 1.11). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los métodos, el
programa y el presupuesto de mantenimiento, en el marco de los objetivos
determinados por la dirección de producción.

Dirección General
Dirección de Mantenimiento
la Producción
Taller 1 Taller 2
Fabricación Fabricación
Figura 1.11. Mantenimiento dependiendo de la dirección general.
Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos
procesos los costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser
las industrias de proceso continuo.
3. El servicio técnico de mantenimiento depende de la ingeniería de planta y los

talleres de mantenimiento están descentralizados en la producción. Véase (Figura
1.11). En este modelo, la producción es responsable de los distintos costos de los
talleres de producción incluido el costo del mantenimiento del cual define objetivos,
disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente para el mantenimiento
inmediato de los talleres de producción.
Dirección General
Dirección de Ingeniería de Planta

la
Producción
Servicio Técnico Servicio Técnico
Métodos - Mantenimiento
Procedimientos
Talleres de Mantenimiento
Fabricación Descentralizado
Figura 1.11. Mantenimiento depende de ingeniería de planta.

Así mismo, existe un servicio técnico de mantenimiento incluido en la ingeniería de planta,
el cual establece los métodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la
vez que dirige acciones globales de intervención con los talleres de mantenimiento
descentralizados que de el dependen.
Este tipo de organización es adecuada para industrias con diversidad de productos o de

centros de producción y con alto nivel de tecnificación.
4. El mantenimiento integrado en la producción en diferentes niveles de

intervención. Véase (Figura 1.12). En este modelo, la producción es responsable de la
optimización de los distintos costos de producción, incluido el mantenimiento del cual
define los objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados en los talleres de
producción.
Dirección General
Dirección
de la
Producción
Fabricación Servicio Té cnico de

Mantenimiento
Talleres de fabricación Mantenimiento

con mantenimiento descentralizado en
integrado en los niveles superiores
primeros niveles de de interve nción
Figura 1.12. Mantenimiento integrado en producción.
Existe un servicio técnico de mantenimiento que depende de la dirección de producción, la

cual establece los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es
responsable de los equipos de mantenimiento descentralizados con intervención en niveles
superiores.

En este tipo de organización, los operarios de producción muy descargados de sus propias
funciones productivas debido a la automatización, realizan tareas de mantenimiento en los
primeros niveles de intervención.
Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias

con diversidad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector más
representativo es el de la industria del automóvil, aunque hoy día otros sectores
evolucionan hacia esta organización.
5. El mantenimiento total integrado en la producción. Véase (Figura 1.13). La

organización antes comentada evoluciona hacia la señalada en la (Figura 19), donde se
ha incorporado la inter- relación de dicha organización con los fabricantes de los
equipos de producción y con el mantenimiento contratado, habiéndose integrado en la
producción el nivel de intervención de profesionales por un desarrollo total del TPM, en
donde los propios operarios de la producción estarán capacitados para realizar las
tareas de mantenimiento.
Oficina de Estudios de procesos y métodos

.
(Ingeniería metodológica del trabajo)
Fabricantes de los Producción en TPM Mantenimiento

equipos de (Mantenimiento totalmente Contratado
producción integrado)
Técnicos de Mantenimiento
(Ingeniería del Mantenimiento)
En fase de diseño: Estudio para integrar la función
mantenimiento.
En fase de utilización:
• Mejora de los métodos de mantenimiento
• Fiabilización de los equipos
Ingeniería de
Planta
Figura 1.13. Evolución actual: Mantenimiento total integrado en la producción

CAPITULO 2
2.1 La informática aplicada al mantenimiento.
Es un hecho que la informática ha inundado todas las actividades de la industria en mayor

o menor grado. Existen, sin embargo, áreas en la que su aplicación fue m ás rápida en un
principio, como son las relacionadas con los procesos financieros y productivos.
En el campo de la gestión, la aplicación de la computadora se ha efectuado de forma más

lenta. Si nos ceñimos a la actividad del mantenimiento el desarrollo de la automatización de su
gestión está en pleno auge a partir de la década de los noventa.
Por las características que deben cumplir las industrias, sea de producción de bienes de
consumo o de los servicios y por el papel que se espera debe jugar el mantenimiento, es que
se debe llevar un eficiente control técnico - económico de todas las gestiones dentro del área
productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar la respuesta más óptima a estas
seis preguntas claves:
1.- ¿Dónde gastar? En máquinas, instalaciones, etc.

2.- ¿Cómo y cuando? Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.
3.- ¿Por qué? Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos,
nuevos proyectos, innovaciones y modificaciones, etc.
4.- ¿Con qué medios? Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales,
etc.
5.- ¿Cuánto? Mano de obra propia, mano de obra subcontratada,
materiales, amortizaciones, energía, etc.
6. - ¿Con qué rentabilidad? Indices de eficacia, disponibilidad, utilización téc nica,
estado técnico y valor del parque de equipos, costos
de producción, etc.

Ahora bien, si se valoran las áreas de mantenimiento a las que puede llegar la informatización
de su gestión se puede llegar a la conclus ión que, de manera general son las siguientes:
Mantenimiento Correctivo.
Personal: gestión de mano de obra propia y contratada, disponibilidades, turnos, costos,
agrupaciones o centros de costos, tarifas horarias, carga fabril, etc.
Registro de nomencladores: centros de costos, áreas, equipos, partes y piezas.
Seguimiento de órdenes de trabajo: creación de solicitudes, creación de órdenes de trabajos
(avería, preventiva, etc.), análisis de fallas, etc.
Historial de equipos: historial técnico económ ico, informes y consultas, gráficos de evolución,
análisis de defectos, detección de averías repetitivas, etc.
Mantenimiento Preventivo (proyección, programación y planificación).

Creación de trabajos, actividades, normas, asignación de recursos humanos, asignación de
recursos materiales, herramientas, instrumentos, etc.
Proyección del mantenimiento basados en fechas con especificaciones de turnos, días
excluidos, etc.
Planificación y lanzamientos: calendarios, selección de actividades a planificar, creación de
ventanas de mantenimiento, simulación interactiva de necesidades y disponibilidades de
recursos, determinación de prioridedes de trabajos y actividades.
Gestión de inventarios y compras de repuestos.

Movimientos de salidas y entradas de almacén.
Definición de materiales alternativos, control de existencias, con sus máximos y mínimos.
Valoración de inventarios, control de obsolescencias.
Gestión de compras: proveedores, pedidos, recepción de materiales y devoluciones.
Gestión de facturas: historial de compras, informe de seguimiento, trabajos a terceros,
informes, etc.
Mantenimiento Predictivo.
Puntos de medición y parámetros (temperatura, presión, vibración, etc.)
Proceso de captación de la variable a medir
Diagnóstico del tipo de fallo

Análisis de tendencia de la variable en un período de tiempo (bajo determinadas
condiciones de explotación y según el método de riesgo seleccionado).
Facilidad para la generación y modificación de reglas de decisión basadas en el registro
histórico de análisis de defectos.
Aplicación de sistemas semi- expertos para ayuda al diagnóstico de fallos y predicción de
los mismos.

FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC
Correctivo Preventivo Predictivo
Actividades y Actividades y Actividades y

trabajos trabajos trabajos
Compras
Stocks
Averías
Programación,
urgentes
Planificación y
Evaluación
Personal propio
o contratas
Lanzamiento
de trabajos
Seguimiento de
órdenes de
trabajo en curso
Evaluación y control de
Control de
la gestión
proyectos costos
Perfeccionamiento y reajuste
de las estrategias de Mtto.
Figura 2.1. Flujo general de un sistema GMAC

2.2 Beneficios cualitativos y cuantitativos de un sistema GMAC.
Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reducción de costos a corto, medio y
largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se pueden
mencionar:
Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C."

- Informe de gestión útiles.
- Mejoras organizativas y de motivación.
- Mejoras en el control de los recursos humanos y materiales.
- Reconocimiento de la función de mantenimiento.
Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C."

- Disminución del trabajo en curso.
- Mejora del servicio / satisfac ción del usuario.
- Reducción de los tiempos de espera.
- Integración entre los departamentos (inventarios, contabilidad, compras, producción, etc.)
Ahora bien, dándole continuidad a este análisis, se entra en el tema de la rentabilidad del
sistema GMAC, la cual básicamente se estable con relación a una mejora de la gestión en
cuanto a:
• La situación de partida.
• Aspectos técnicos económicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en
movimiento, se informatizan y se modifican.
• Cambios que se promueven en los objetivos de mantenimiento.
• Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente análisis de si los cambios en la
gestión pudiesen haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un
sistema GMAC.
De esta forma el sistema será más rentable en la medida que se logren reducir los costos a
corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente se abordan a continuación.

Reducción de costos a corto plazo.
En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la
distribución del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral lo cual puede
conseguirse a través de la gestión y planificación de recursos.
Objetivo: Incrementar la utilización y eficacia de la mano de obra a través del control del plan
de trabajo, obteniéndose como resultado mejoras significativas en la reducción del tiempo de
parada y en el incremento del rendimiento, los cuales se ilustran en las tablas 1.1 y 1.2.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA

Nº Aspectos Proyección
1 Espera de materiales Garantizar los materiales que se necesitarán
en las órdenes de trabajo del próximo día,
semana, mes, etc.
2 Espera de intervención Dar prioridad absoluta a las actividades
relacionadas con el mantenimiento a los
equipos según los resultados de la
diferenciación.
3 Espera de otro oficio. Mejorar la asignación de fuerza de trabajo a la
proyección y programación del mantenimiento.
Mejorar los mecanismos de apoyo (tornería,
soldadura) a las intervenciones.
4 Búsqueda de planos, Introducir la información en el módulo de
catálogos y manuales patrimonio de una herramienta MAC para
automatizar su control y búsqueda.
5 Discusión de síntomas y Analizar las incidencias, los trabajos
acciones a emprender pendientes, los en curso y los planificados.
Promover la evaluación de indicadores
técnicos en las reuniones que se realizan a
todos los niveles.
Analizar qué trabajos necesitan horas extras.
6 Organización de útiles de Mejor organización del pañol de herramientas.
mantenimiento Completamiento en función de necesidades.
7 Disminución de los tiempos Analizar la posibilidad de crear almacenes
de desplazamiento cercanos al área de mantenimiento.
Tabla 2.2 Reducción de los tiempos de paradas a partir de una utilización eficaz de la mano
de obra.

INCREMENTO DE RENDIMIENTO
1 Mejor control de la Establecer como inviolables los resultados de la
actividad. diferenciación. Confeccionar, analizar y evaluar los
trabajos, actividades y proyectos para poder efectuar
la proyección y programación del mantenimiento.
Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de los
planes de mantenimiento por brigadas y talleres de
apoyo y evaluar indicadores que reflejen la acción de
la mano de obra. Con esta información preparar las
reuniones técnicas diarias con el personal de
mantenimiento.
2 Identificación de las Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades,
necesidades en cada etc.; que reflejen la necesidad de más o menos m ano
momento de obra hacia una u otra actividad.
3 Reducción de imprevistos Aplicar correctamente las instrucciones y normas de
y emergencias los trabajos definidos. Reajustar la proyección del
mantenimiento en función del comportamiento real.
4 Detección de defectos Incrementar la formación y acción del personal del
comunes. grupo de organización y control en el análisis y
procesamiento de información.
5 Diagnóstico de averías Incrementar el uso de trabajos relacionados con la
por inspecciones inspección técnica.
técnicas.
6 Análisis de información Utilizar e implementar el análisis de reportes sobre la
en el comportamiento utilización y desempeño de la mano de obra .
histórico.
Tabla 2.3 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.
Reducción de costos a mediano plazo.

Los ahorros a mediano plazo se obtienen a través de las mejoras en la utilización de la
mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Lógicamente, no existe un conjunto
de fórmulas para reducir costos, pues los objetivos de mantenimiento varían en relación con
los objetivos de producción o los servicios, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente
aproximación:

Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de la
maquinaria. Partiendo de la reducción de paradas.
Donde el coeficiente de utilización es igual a:
HorasTrabajadas
Cut =
HorasTrabajadas + HorasDeParadas
TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA

1 Mejoras de respuestas Reajuste con la presencia de producción/servicios
en trabajos prioritarios. de las prioridades de los equipos para el
mantenimiento. (Metodología de Diferenciación.)
2 Identificación, análisis y Maduración en el hábito del uso de indicadores
corrección de defectos para la evaluación, toma de decisiones y análisis
de tendencias sobre defectos y averías repetitivas.
3 Coordinación de la Reajuste de las posibles ventanas de
programación del mantenimiento en coordinación con
mantenimiento producción/servicios.
Tabla 2.4 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica
Reducción de costos a largo plazo.

En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reducción de costos
directos e indirectos de materiales y recursos en general analizando el consumo histórico, la
calidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizando un
sistema de gestión de almacenes que permita:

USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS.
1 Disminuir los costos de Perfecta implementación de los códigos de los
inventarios. productos en almacén.
Establecer los máximos y mínimos para todos los
productos.
Control de entradas y salidas de productos. Evaluar
los productos de mayor y menor consumo, así como
los que nunca se consumen.
Mantener las existencias de productos según los
porcientos de consumo real.
2 Mejorar la disponibilidad de Perfecta implementación de los códigos, precios,
materiales y eliminar máximos, mínimos, existencia en los
obsoletos subalmacenes.
Ajuste de los planes de repuestos y fabricación
tomando en cuenta el consumo real.
3 Coordinar la programación Perfeccionar la asignación de recursos de
del mantenimiento con los materiales y humanos a las actividades y trabajos,
repuestos y la fuerza de según el comportamiento del real.
trabajo
Tabla 2.5 Reducción de costos a largo plazo.
Todos los beneficios y posibilidades que se logran al aplicarse un sistema G.M.A.C, van
acompañados de la herramienta capaz de ayudar en la resolución de los problemas técnicos y
económicos que se suceden dentro de la actividad de mantenimiento.
2.3 Reglas Generales para la implantación de un sistema GMAC.
Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los
objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantación de
un sistema GMAC.
Lo óptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de los

resultados a obtener, así como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metas donde la
toma de decisiones respondan al interés global de la actividad integrada en la empresa.

Las características fundamentales de un proyecto implantador, deben ser:
• Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos y
metas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Dirección de la Empresa en
espera de resultados.
• Periódico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos a

intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para su
cumplimiento, así como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridos períodos
de tiempo necesarios para su cumplimiento.
• Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo

largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de la
actividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolución a
través de índices y rateos.
• Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura

organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en el proceso
de implantación y su posterior marcha.
Aspectos importantes para la ejecución de un Proyecto de Implantación:
1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensión por parte de

aquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es inútil proceder a la ejecución de
ningún tipo de proyecto.
2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones de

cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias.
3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que,

aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culmine
alguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas.

Algo sumamente importante como Impulso a la implantación de un sistema GMAC, es
involucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzándolos a la toma de
decisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas.
La implantación de un Sistema GMAC debe valorarse en relación con los logros

económicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular de
cada caso, así pueden cuantificarse determinados valores estadísticos, y con un peso no
menor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado.
Un plazo razonable y relativamente general para la implantación de un sistema informático

GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora) puede estimarse en un año.
Dentro de este año debe de haberse preparado el sistema para operar cubriendo un
mínimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalación.
Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar el

comportamiento de la organización vigente de mantenimiento en el sentido deseado, o por
si el contrario es precisa una labor previa de reorganización hasta un cierto límite , ya que
sólo una suficiente aproximación entre la tecnología a implantar y el modelo de
organización existente consigue un efecto de evolución favorable en el uso de la tecnología
y en la mejora de la organización. El mantenimiento debe aproximar ambos mundos (
tecnología a implantar y organización existente), haciéndolos convergentes.
Normalmente en empresas de tamaño grande , el sistema por sí solo no podría cambiar el

funcionamiento de una organización supuesta no deseable, y se requiere de una labor
previa de reestructuración, por ello el proyecto puede extenderse a dos años, ya que
simplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionándole a
la mencionada reestructuración organizativa, otros puntos críticos en relación con la
implantación del sistema, tenemos:
• Asignación de objetos concretos medibles en cada fase.

• Dedicación de las personas durante la implantación.
• Existencia de un líder de implantación.
• Adecuada elección de un área piloto para empezar.

En general y como reglas para lograr una implantación eficaz y en plazos razonables
de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:
1. Asignación de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la dirección.
2. Establecer un líder técnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.
3. Establecer una mecánica de reuniones periódicas para analizar la marcha del proyecto.
4. Asumir una alta dedicación ( superior al 60% ) de determinadas personas con el
proyecto, y en particular del líder técnico.
5. Evaluar si es necesario una reorganización previa a la implantación del sistema GMAC,
y muy particularmente el nivel de dicha reorganización y el plazo para alcanzarla.
6. Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con la integración
informática con otros sistemas y dominar el funcionamiento <<aislado>>
previamente.
Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, así como logrando una
intensiva dedicación por parte del personal que interviene en la implantación, el proyecto
logra un avance sustancial en las primeras fases, dotándolo de una inercia positiva, y
salvándolo de los momentos críticos de la implantación, que suelen conducir a largos
plazos y desmoralización en las personas.
• Detalle s a abordar en los Puntos Críticos
1- Asignación de objetivos concretos y medibles en cada fase.
Aquí se deben establecer actividades tales como:
• Organización y levantamiento de almacenes.

• Definición de los modelos, tipos de activos y máquinas existentes en la empresa.
• Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos.
• Definición de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y
predictivo.
• Revisión y ajuste de los centros de costo en la empresa.
• Definición y revisión de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categoría y oficio ).
• Revisión y confección de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento.
• Establecimiento de los defectos - causas y acciones más comunes.
2- Dedicación del personal durante la implantación.
La influencia de utilizar en esta etapa más o menos personas a tiempo completo, influye
notablemente en el tiempo de realización del proyecto, ya que la búsqueda, codificación y
entrada de datos al sistema requiere de gran dedicación para no cometer errores, que a la
postre resultarían lamentables.
3- Existencia de un líder de implantación:
Siempre se debe designar un compañero con conocimiento y experiencia para que dirija
este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten
tengan una solución en el plazo más corto posible.
4- Adecuada elección de un área piloto para empezar:
Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el área de producción que
tenga las mejores condiciones para comenzar.
Estas condiciones deben ser:
• Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equipos

posibles.
• El nivel técnico del personal que trabaja en el área sea tal que las consultas que se
deben hacer sean confiables.
• Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta área.
• Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de máquinas,
equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, además del personal , tanto
productivo, como de mantenimiento, sea el óptimo necesario para iniciar la instalación
de prueba.
• Tanto el personal de producción, como el de mantenimiento, que atiendan el área estén
motivados y se identifiquen con el proyecto.

2.3.1 Organigrama general de un comité de implantación.
Organigrama estructural general para la organización de la implantación de un sistema

GMAO.
25 % 25 %
Director del Proyecto Director de Proyectos por

de Implantación la empresa
(Dpto Ingeniería de mtto)
60 % 60 % 60 %
Jefe de Proyecto, Jefe de Proyecto, Jefe de Proyecto por la

organización e software y sistema Empresa
ingeniería informático
(Consultor externo) (Consultor externo) (J´ Mantenimiento u otro)
100 % 100 % 100 %

Ingeniero de Apoyo Ingeniero de Apoyo Persona o personas de
(Consultor externo) (Consultor externo) perfil técnico
administrativo del
Departamento de Mtto.
Figura 2.6. Orga nigrama de un comité de implantación
2.3.2 Diagrama general de las fases de implantación del sistema de Mtto GMAC.
El siguiente diagrama representa las 4 etapas básicas del proceso de implantación de un

sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informática de agente de
mantenimiento y no de contable o técnico de informática.

Objetivos de producción Objetivos de la empresa Análisis de la situación F
actual del servicio A
S
E
Objetivos del servicio de mtto. 1
Sensibilización Plan de mejoras de mtto.

Cuadros de F
dirección Organización Técnicas Informática A
Formación del S
Formación y entrenamiento
jefe de E
proyecto
Presupuesto para el programa Si inaceptable 2
Aprobación director general
Plan informático de Designación Designación de

la empresa jefe de un informático
F
proyecto asociado A
S
Estudio del Proyecto. E
Selección material Selección de la Investigación Formación y
informático herramienta lugares con servicio técnico 3
Redes MAO. experiencia Sensibilización
formación y
Planificación. especialización
Presupuesto
Plan Detallado. Formación

general del
Gestión de stocks Informática Dpto. Programación Economía del personal
Almacén y Control mtto.
Cursos al
Análisis de la Estudios Preparación y Análisis de
personal
nomenclatura modificaciones y proyección de activos,
involucrado F
y codificación adaptaciones trabajos, equipos, etc en función del
actividades y A
avance del S
gamas Cierres
Construcción, proyecto E
Material en contables,
almacén, ubicación, redes, instalación enlaces, reporte
máximos y de ordenadores. 4
de tiempo, etc
mínimos, etc.
Fase 1. Diagnóstico, Fase 2. Definición del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones,
Fase 4. Realización o ejecución.
Figura 2.7. Fases de implantación de un sistema GMAC

2.4 Interrelación entre los departamentos conectados en una red.
A continuación ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo en

una red de computadoras sin conexión con las plantas de producción.
1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). ¿Cual es el
proceder?
Producción
OT1
Brigada 1
Programación
Talleres o
y Control
Ejecutores
de Mtto OT2
Brigada 2
OT3
Almacén
Brigada 3
Economía
En el diagrama se muestra el flujo de como funcionaría la gestión asistida por ordenador.

Todo el proceso comienza desde que un área de la empresa solicita un trabajo, a partir de
este momento en el ordenador de programación y control del mtto llega la señal de
preparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, acto
seguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten
intervengan en su ejecución, estos últimos tendrán la responsabilidad de transferir la carga
de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades según sea necesario.
Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de información como los

siguientes:

• Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el número de
orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino del
material que se le dará salida para la ejecución de esa orden de trabajo y segundo que
independientemente del proceso administrativo de creación y lanzamiento de la OT el
encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin que se atrase
el trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanente con inventarios
o almacenes).
• Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir

cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados en el o
los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, en este
caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso de ejecución, lo
cual se complementa con el control físico en el lugar de realización del trabajo. (Se
necesita de una conexión en red permanente, este es el caso de las plantas de
producción. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de la inversión, la cual
estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2 años)).
• Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del tiempo trabajado.
En cada área de mantenimiento se introduce en la computadora las horas de trabajo
diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final de cada quincena el
departamento económico de mtto envía a nomina el informe final con el tiempo trabajado
de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una conexión en red permanente
con nominas).
• Otra función importante del departamento económico es la realización y envío, a

contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos de
mtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de una
conexión en red permanente con contabilidad).
Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantación de estos sistemas,

presentamos a continuación una tabla donde se evalúan un grupo de aspectos
relacionados con este proceso en cuatro fábricas grandes del territorio cubano y que
además han tenido un avance técnico económico importante en los últimos años (1993 -
1997). Estas fábricas son dos de producción de níquel, una con tecnología ácida y otra

basada en el amoníaco, una refinería de petróleo y un combinado mecánico que maneja
varias toneladas de producción, fabricación y reparación de piezas.
2.5 Descripción y filosofía general de la herramienta MAC denominada MacWin.
El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software es

una herramienta informática, concebida para ayudar en la resolución de problemas técnicos
y de gestión de mantenimiento. En conjunto es un método GMAC (Gestión del
Mantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemático de organizarse, estructurar
la información y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejora continuada de
la competitividad.
El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación, Ejecución y Control

de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar y seguir
acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definición de trabajos,
actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en función de las
particularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el
servicio.
Como filosofía se introducen los siguientes principios:
• Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos, actividades
y proyectos.
• Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos,
actividades y proyectos.
• Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primer lugar,
los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos.
• El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al directivo de
mantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con eficacia.
Características Del Sistema.
Metodológicamente constituye un paso de avance en la teoría del mantenimiento actual, ya

que, como principio parte de la integración y explotación de las tres acciones básicas del
mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), además de integrar a la función de
mantenimiento dentro de la gestión empresarial.
El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional del mantenimiento

como actividad dedicada a la reparación, lubricación, etc. para pasar al novedoso concepto
del mantenimiento como tecnología necesaria para elevar la competitividad de la empresa.
Estructura General de la herramienta informática MacWin.
El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teoría de bases
de datos relaciónales. A sido el resultado de modelar una metodología creada por los autores
de este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, económicos y
técnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de módulos a través de los cuales se
interactua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuación.
Patrimonio:
Es el módulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la información inicial que necesita
la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, útiles e
instrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus características técnicas, se almacenan
además sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a los
mismos bajo diferentes sistemas de explotación., y el despiece de los mismos. Es importante
destacar que en el despiece se pueden almacenar fotografías, imágenes y planos de los
objetos que constituyen el patrimonio de la instalación.
Personal:
Es el módulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro
de la empresa. En el se introducen todas las características del personal de la actividad de
mantenimiento, tarifas horarias según las claves de pago del departamento de nomina,
observaciones o señalamientos particulares a los empleados y el curriculum que va
acumulando en los años de trabajo.

Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relación:
No de Chapa Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc.
Nombre y Brigada, especialidad,

Apellidos
Oficio, categoría, etc.
Fecha de Ingreso
Ocupación, cargo, responsabilidad, etc.
Fecha Contratación
Centro de Costo
Jornada de trabajo
Departamento, # nomina
Mantenimiento:
Módulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo
correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyección del mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo, a través de la definición de trabajos, actividades y proyectos, en la
opción de preventivo permite la confección de la programación del mantenimiento,
conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas de
mantenimiento. Además incluye herramientas como el defecto - causa - acción y control de
históricos.
Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicación

sistema - entorno.
Ejecutor o taller Trabajo 1
Brigadas o especialidades Trabajo 2
Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su
fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.

Trabajo 1 Ejecutor Duración Costo de Materiales Horas a dedicar
Mano de Obra Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas de
trabajo de cada uno
Herramientas Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar.
Utiles Se definen la cantidad u duración de uso de cada uno. En muchos

casos son equipos de transporte, grúas, montacargas, etc.
SubContrata Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceros

o a personal externo que participará de conjunto en la ejecución.
Normas Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta en

la ejecución
Pto Medición Se definen los parámetros y unidades de medida de los puntos con
anterioridad definidos.
En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido al

sistema. Es importante hacer notar que toda esta información unida a el cálculo económico del
valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carácter
previsto.
Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida que se

van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con los
valores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicando
que los costos reales están por encima de los previstos, en es te caso para el trabajo en
ejecución.
Como retroalimentación al sistema estará presente la necesidad de analizar los valores

promedios de comportamiento de los distintos conceptos en función del real, para reajustar los
valores previstos de los trabajos definidos.
Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que
elementos se deben definir en un caso y en otro.

En el caso de las actividades tenemos:
Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto
Orden Trabajo 1 / Trabajo 1
Luego una vez definidos las actividades y trabajos se podrá de ser necesario realizar la
siguiente asociación:
Proyecto 1 Actividad 1 Orden Trabajo 1

Como filosofía, el proyecto
y sus actividades, así como
Actividad 2 Orden Trabajo 2
las ordenes de trabajo
Proyecto 2
deben ser ejecutadas o
Actividad 3 Orden Trabajo 3
preparadas en un centro de
costo, el cual debe coincidir
Orden Trabajo 4
en los tres casos
Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto
Donde los costos del proyecto será la suma de todas las actividades que lo componen y el
costo de una actividad será la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los
costos de la orden de trabajo estarán en función de los conceptos económicos anteriormente
definidos en el trabajo.
Como control y alarma el sistema establece una comparación entre el presupuesto definido
para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de
ejecución.

Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos más
importantes dentro de la orden de trabajo.
En el gráfico que a continuación se muestra, se relacionan tres tipos de información:
• Información referente a la preparación de la OT para la ejecución.

• Información sobre la numeración y asociación o no de la OT dentro de una actividad.
• Información sobre los cargos técnico - económicos como resultado de la ejecución de la
OT.
Sobre la ejecución Sobre la relación de pertenencia Sobre los cargos
Centro de Costo Orden de Trabajo Mano de Obra

Fecha y hora Puede pertenecer o no a una
actividad. Si, siempre se Materiales
Tipo de OT
cumple que para que haya
Acción C, Pv, Pd una orden de trabajo debió Alquiler de Utiles
Generada por: haber habido una solicitud.

Por lo que ambas tienen un Subcontrata
Prioridad número que las identifican.
Trabajo Otros Costos
Observaciones Ptos de medición

Ejecutor
Defecto - causa - acción
Brigada
Ptos de medición
Defecto - Causa
Objeto
De esta forma se garantiza que para un número de solicitud puedan haber n números de
ordenes de trabajo. Con la numeración se procede de la siguiente forma:

El número de la solicitud y la orden de trabajo están formados de la siguiente forma:
POOO - 1OOO
El primer dígito corresponde con una letra que representará al emisor en caso de la OT y al
receptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dígitos que representan el centro de
costo que origino la necesidad del servicio, más tarde separado por un guión el consecutivo,
empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas por
un determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OT’s emitidas
para toda la empresa.
Economía:
En este módulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto para
mantenimiento de los diferentes centros de costo. Además se incluyen opciones para la
confirmación o aprobación operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados en las
OT´s, se realiza el seguimiento técnico - económico de las OT´s y el cierre contable de
mantenimiento, el cual además se envía a contabilidad para ser incorporado al resto de los
gastos de los diferentes centros de costo, y por último se realiza el reporte del tiempo
trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se envía al departamento de nominas
para que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidades por
ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, acción, etc.
Administración y Seguridad:
Brinda 6 facilidades que son: Definición de usuarios, permisos de acceso, administración de
adjuntos , reparación y compactación de la base de datos, definición de los datos generales de
la empresa y archivación de la información de meses anteriores al actual (en curso), esto
último permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menos
información, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar y
evaluar lo harán con los datos archivados.

S
I Módulo Patrimonio Nomencladores
S
Explosión
T
E Implosión
M
A Activos
M Equipos
A
C Utiles
W
I Instrumentos
N
Módulo Personal Nomencladores
Registro Empleados
Reporte de la Fuerza
Trabajo
Reportes
Módulo Nomencladores
Mantenimiento
Ordenes de Trabajo
Correctivo
Preventivo
Histórico
Módulo Economía Presupuesto
Seguimiento de OT´s
Panel de Control
Confirm. de OT´s
Cierre Contable
Evaluación
Administración Usuarios
Permisos de acceso
Empresa
Archivación

2.6 Experiencias en la implantación de sistemas GMAC en industrias Cubanas con la
herramienta MacWin.
Aspectos Refinería Fábrica de Fábrica de Combinado

a considerar en un año de de Níquel Níquel Mecánico
implantación. Petróleo (Acido) (Amoníaco)
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1. Factibilidad de uso x x x x
2. Sensibilidad y comprometimiento x x x x
de los cuadros
3. Existencia de estrategías para la X x x x
aplicación de sistemas GMAO.
4. Existencia de una red informática X x x x
para el funcionamiento integrado
del sistema.
5. Formación y entrenamiento del X x x x
personal en la explotación de
técnicas GMAO.
6. Levantamiento y codificación del x x x x
patrimonio de la empresa
7. Grado de completamiento de la X x x x
información técnica del
patrimonio de la empresa.
8. Gestión del personal x x x x
9. Proyección del mtto. x x x x
10. Mtto preventivo x x x x
11. Estimación y evaluación de X x x x
costos previstos.
12. Seguimiento de OT´s x x x x
13. Definición del Presupuesto. X x x x
14. Seguimiento económico de la x x x x
información de mtto
15. Evaluación y retroalimentación x x x x
16. Gestión de fabricación y X x x x
repuestos en el GMAO.
17. Defecto - causa - acción. x x x x
18. Integración informática X x x x
(Contabilidad, nomina y
almacenes).
1 …Total. De 1 a 3 empeora la
2 …Parcial. situación
3 …Casi nulo. De 3 a 1 mejora la
Los números se refieren al nivel de situación
atención, desarrollo, utilización,
conocimiento, resultados, etc.

CAPITULO 3
3.1 Niveles de Intervención.
Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situación, recopilar

datos confeccionar estadísticas, organizar científicamente el trabajo y todo esto va
conformando una doctrina. Antes de comentar una moderna organización del
mantenimiento vamos a señalar los factores que han hecho necesario un
mantenimiento planificado; véase (Figura 3.1).
Organización del
Mantenimiento
Análisis de Recopilación Confección Organización Control de

la situación de Datos de de tareas y costos
Estadísticas personal
Organización científica Cuerpo de la doctrina de

del mantenimiento aplicación
Dentro de los factores influyentes están:
1. Creciente mecanización y automatización.

2. Procesos continuos.
3. Exigencias de calidad
4. Racional empleo de la mano de obra.
5. Asegurar piezas de repuesto.
6. Ocupación de la mano de obra de producción.
7. Costos equilibrados.
Figura 3.1. Pasos de la organización del mantenimiento.
Desde el punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el

desarrollo de las nuevas organizaciones que vamos a describir a continuación es
necesario estructurar la función de mantenimiento en los cinco siguientes niveles de

intervención muy similares, aunque con algunos matices de cierta importancia como
los señalados por la norma AFNOR NFX 60 – 010.
Nivel 1: Integrado hoy día en las técnicas TPM. Este nivel es asumido por los
operarios de producción que operan directamente los equipos productivos
(automantenimiento), los cuales, además de su rol de operarios garantizan:
• Aseguran los cambios de útiles, herramientas, surtidos, etc. de las máquinas así
como la primera intervención ante una incidencia o parada.
• Informa, caso de persistir la incidencia, a los especialistas de mantenimiento
ayudando a estos en el diagnóstico y reparación.
• Asumen la función de vigilancia y observación del comportamiento de las
máquinas de acuerdo a las instrucciones del fabricante y de los métodos de
trabajos, lo que permite actuar o avisar a mantenimiento ante cualquier anomalía
en su funcionamiento para que planifique una intervención fuera del tiempo
productivo.
• Aseguran el primer nivel de mantenimiento preventivo; véase (Figura 23), dentro
de las técnicas TPM. Este mantenimiento preventivo consiste en limpieza,
engrases, controles de diferentes parámetros de funcionamiento, etc., mantener
los equipos en estado de referencia

Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Sistemático Condicional
Fallo
Duración Frecuencia Estado del Equipo

Reparación
Operaciones de Mantenimiento
TPM Nivel Técnico
Trabajos de M/preventivo 1. Estado de referencia
• Con máquina en marcha 2. Evolución del producto
• Con máquina parada 3. Evolución del proceso
Automantenimiento Mantenimiento Programado

• Limpieza
• Sustitución de piezas
• Inspección
• Reparación/Revisiones
• Control
• Modificaciones
• Visitas
• Mejoras
• Cambio de
útiles/herramientas
• Cambio/ajustes
simples.
Recopilación de
Históricos
Fig. 3.2 El TPM dentro del contexto global del mantenimiento
Los conocimientos técnicos asumidos así como los propios de su puesto de trabajo,
confirmados y desarrollados en permanente acción formativa, prepararán a corto
plazo a los verdaderos conductores de los equipos productivos.

Nivel 2: Lo podemos considerar integrado en el desarrollo del TPM. Pertenecen a
este nivel los especialistas (mecánicos, eléctricos, etc.) que intervienen a petición del
nivel 1 según la naturaleza y primer diagnóstico de la incidencia.
Para asegurar el funcionamiento continuo de las máquinas estos especialistas de

pueden integrar ligados a la dinámica de la producción por lo que sus intervenciones y
diagnósticos serán muy rápidos.
Si no pueden efectuar ellos mismo la reparación, establecen un diagnóstico lo más

fino posible y avisan al taller central del servicio de mantenimiento asegurando el
mantenimiento preventivo programado de nivel 2; véase (Figura 3.3).
Mantenimiento Preventivo
Prevención Elemental Diagnóstico Tratamiento Preventivo

1er Nivel 2do Nivel 1er Nivel
Mantenimiento Autónomo Inspecciones Periódicas Reparación Preventiva

(T.P.M.)
∗ Engrases ∗ Revisión ∗ Reparar tras inspección

∗ Ajustes ∗ Inspección/Previsión ∗ Sustitución de piezas
∗ Controles ∗ Modificaciones
∗ Limpieza
∗ Inspecciones
Fig. 3.3 Mantenimiento programado preventivo

Nivel 3: Está constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como
funciones las siguientes:
• El mantenimiento condicional.
• El mantenimiento programado preventivo nivel 3.
• La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de modificaciones de equipos y
máquinas.
• La reparación de averías complejas.
Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y
segundo nivel de ahí la importancia de la comunicación y el trabajo en equipo.
Estos tres niveles en un futuro próximo evolucionarán hacia la integración en la función

producción dentro de un entorno TPM.
Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniería del mantenimiento, es decir, lo

conforman los técnicos de mantenimiento, que como especialistas en la función global
del mantenimiento, participan en las diferentes fases del ciclo de vida de un sistema
productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptación de nuevos materiales,
equipos y tecnologías hasta la puesta en marcha y comienzo de la producción,
asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las máquinas las mejores
condiciones de fiabilidad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento
continuo.
Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; véase (Figura 3.4).

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Establece condiciones técnicas del posible
contrato
Fabricantes de equipos especiales Empresas de servicios especializadas

• Visitas de mantenimiento preventivo Ayudan a los niveles 3 y 4 con
• Diagnósticos difíciles especialistas altamente calificados
• Planes de formación
Peticiones de oferta
• Asesoría Jurídica
• Normas legales
CONTRATO DE MANTENIMIENTO
Fig. 3.4 Mantenimiento contratado
1. Visitas periódicas, programadas y acordadas ante averías con diagnósticos

complejos, de los propios constructores de los equipos especiales incorporados en
algunas máquinas (CNC, informática, autómatas, microcontroladores, etc.).
2. Presencia permanente contratada de especialistas muy calificados en esas
tecnologías como complemento al propio mantenimiento interno de la industria.
Por último quisiéramos señalar que esta organización y estrategia de un nuevo

mantenimiento se ha de poner en marcha de forma progresiva y controlada por
módulos y niveles según la (Figura 3.5).

TECNICOS DE MANTENIMIENTO
1. Garantizar el saber hacer
2. Definición del plan preventivo N1+N2+N3
3. Formación de los métodos de explotación
4. Mantenimiento Nivel 4 y 5
Función
Control Formación
Auditorias N0 + N1 Participación en
Reparaciones
RESPONSABLES DE PRODUCCION
Asumir métodos de trabajos de
mantenimiento
Mantenimiento Nivel 2 y 3
(Progresivamente)
Control
Formación
Entrevistas y
evaluaciones
Operarios
Mantenimiento Nivel 1 y 2
(progresivamente)
Fig. 3.5 Evolución del mantenimiento de forma progresiva y modulada

Resumen
Niveles de Mantenimiento
Primer Nivel TPM: Automantenimiento.
• Primera intervención ante una incidencia (vigila el comportamiento de las máquinas).

• Cambio de herramientas y útiles.
• Colabora con especialistas de mantenimiento.
• Cuida y maneja la instalación y su entorno (Figura 23).
• Realización del primer nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).
Segundo Nivel TPM: Especialistas.
• Especialistas electromecánicos.
• Especialistas en automatización.
• Primer diagnóstico y reparación.
• Colabora con mantenimiento central.
• Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).
Tercer Nivel: Profesionales de mantenimiento.
• Mantenimiento condicional.
• Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 24).
• Intervención en la reparación de averías complejas.
• Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las máquinas.
Cuarto Nivel: Técnicos de mantenimiento.
• Participa en nuevos proyectos de equipos.

• Participa en la recepción y puesta en marcha.
• Asegura el funcionamiento continuo.
• Estudia mejoras y modificaciones.
• Estudia y optimiza gamas o trabajos de mantenimiento preventivo.
• Control del mantenimiento contratado.
Quinto Nivel: Mantenimiento contratado.
• Contrato de asistencia técnica con fabricantes de equipos especiales y de alta tecnología.

• Contrato de mantenimiento con empresas externas especializadas como apoyo a los niveles
3 y 4.
• Contratos de formación y entrenamiento.

3.2 Estrategia para la modernización del mantenimiento.
Para introducirnos en esta temática será necesario redefinir la función del mantenimiento en la
empresa sobre las siguientes bases:
• Los niveles de intervención.

• Política de piezas de repuestos.
• Política de documentación técnica.
• Desarrollo y encaje del TPM y los sistemas GMAC en la organización.
• Desarrollo en los talleres de fabricación y mantenimiento de la logística industrial.
Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer
de verdaderos especialistas en logística industrial que abarquen los siguientes aspectos:
• La logística en el diseño y adquisición de equipos de producción.

• Gestión eficaz de documentación técnica en sus diferentes niveles de utilización.
• Informática industrial (sistemas de asistencia por computadora).
• Dominio de los sistemas de resolución de problemas para la motivación de los grupos de
mejora continua y de los grupos de fiabilización.
• Análisis de proyectos de ingeniería.
• Determinación de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.
Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernización del
mantenimiento destacando cinco fases fundamentales:

Política de
Recambios Política de
Niveles de Mantenimiento Documentación
• General (de Intervención) Técnica
N3
• Correctivo o de mejora N4
• Autónomo o de producción Redefinición de la
• Contratado N5 Función
Mantenimiento Fases
Plan de
MODERNIZACION Implementación del
DEL Mantenimiento
MANTENIMIENTO Autónomo
(TPM)
Tareas
Logística
Logística de Mantenimiento Industrial
• Técnicas
• Disponibilidad. Mejoras Logística de
• Evolución de Resultados producción
• Participaciuón en nuevas
inversiones
Política de
Recambios
Fig. 3.6 Modernización del Mantenimiento
1. Diagnóstico de tareas recopilando la situación de:
• Recursos de hombres, organización, cualificación.

• Métodos de trabajo, gestión, asistencia por computadora.

• Documentación, gestión de repuestos.
• Grado de tecnificación de los equipos.
• Plan industrial (revisión de nuevos sistemas y su grado de complejidad).
2. Identificación de nuevas tareas.

3. Para cada tarea identificada se busca la solución óptima y las acciones correspondientes.
4. Elaborar un plan de modernización del mantenimiento actuando sobre tres ejes básicos,
(Figura 3.7):
• Organización.
• Herramientas e informática (GMAC).
• Hombres.
5. Poner en marcha el plan de modernización teniendo en cuenta sus pilares fundamentales,

(Figura 3.8):
• Organización.
• Equipos.
3.3 Objetivos de la Función Mantenimiento.
No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento nos
debemos plantear llegar a una solución de compromiso entre los siguientes parámetros:
• Calidad de servicio: Máxima disponibilidad del equipo productivo.
• Costos: Mínimo costo directo e indirecto del mantenimiento.
• Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos
productivos.

EJES BASICOS DE UN PLAN DE
MODERNIZACIÓN
DEL MANTENIMIENTO
Herramientas
Organización e Hombres
Informática
Restructuración de Bancos de Datos de Extender la doctrina de

tareas información técnica y de trabajo en equipo
costos
Desarrollo del análisis Utilizar las Responsabilizar la

de problemas y su herramientasinformáticas para gestión al nivel más bajo
previsión OPTIMIZAR: Disponibilidad,
Mantenibilidad y Fiabilidad
Mentalizar Sistema informatizado Animar, motivar, buscar

“Mantenimiento” es de M.O, recambios, hombres con ganas de
asunto de todos stocks, documentac ión hacer con nuevos
métodos de trabajos
Modificar organigrama Asistencia y Ayuda al Formación

de técnicos y talleres diagnóstico por Plan de formación a
computadora todos los niveles
Oficinas
Métodos
Técnicos Análisis
Planicación
Costos
Talleres
Figura 3.7. Ejes básicos del plan de modernización del mantenimiento.

Plan de Mantenimiento
Organización Organización
Función Función Función Función
• Preparación de tareas • Información • Análisis de averías • Análsis de trabajos

• Métodos • Formación • Planes de mejora (M/prev)
• Procedimientos • Adhesión al plan • Procedimientos • Definición de métodos de
• Herramientas • Realización de ejecución
• Gestión modificaciones en los • Control de carga de
• Ayuda al mantenimiento métodos de producción equipamientos específicos
• Bancos de Datos y tecnologías
• Diseño y realización de
dispositivos de
m,antenimiento
EFICACIA DE LOS HOMBRES EFICACIA DE LOS EQUIPOS
MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE
LOS EQUIPOS
Figura 3.8. Los pilares fundamentales.
3.4 Herramienta práctica de la función mantenimiento.
La herramienta básica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la
metodología TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC.
La función mantenimiento admite en esta organización tres funciones básicas dentro de las
cuatro etapas fundamentales organización, planificación ejecución y control.

Tres funciones:
• Función realización (¿quien mantiene?), distribuida entre la producción y el mantenimiento.

• Función método (¿cómo hay que mantener?).
• Función logística.
• De medios (parámetros, indicadores de funcionamiento y su seguimiento).
• De aprovisionamiento de repuestos.
• De gestión de documentación técnica.
La función realización en la fabricación
Las tareas y responsabilidades de la función fabricación en relación con el mantenimiento de las

instalaciones productivas son las siguientes:
• Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del automantenimiento y el autocontrol.

• Realizar controles preventivos sistemáticos y acciones correctivas de diagnóstico y
reparación sencilla (nivel 2 de intervención).
• Realizar planes de engrase.
• Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste.
• Participar en acciones de fiabilización.
• Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento.
La función realización en el mantenimiento.
La pueden realizar dos tipos de ejecutores:
• Ejecutores de centralizados sobre los equipos de producción.

• Ejecutores centrales.
Las características de los ejecutores de centralizado son las siguientes:
• Dependencia jerárquica de la producción al integrarse en la misma (nivel 2 de intervención).

• Formadores y animadores de los operadores de producción en sus tareas de
automantenimiento y autocontrol.
• Rapidez de intervención sobre aquellos problemas y diagnósticos de mantenimiento que
aparecen, al realizar las tareas de intervención de los operadores en las unidades de
producción.
Las características de los ejecutores centrales son las siguientes:
• Dependencia jerárquica del mantenimiento central.

• Realización de actividades preventivas programadas, correctivas y modificaciones
complejas (nivel 3 y 4 de intervención).
• Preparación de técnicas y sistemas de ayuda al diagnóstico incluido en las tareas del
automantenimiento.
• Mejora mediante formación, de la competencia de los profesionales de mantenimiento.
• Análisis de las causas de fallos aplicación de planes de acción.
• Asumir las funciones de los métodos de mantenimiento (nivel 4 de intervención).
La función de métodos de mantenimiento.
Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes :
• Motivar a los profesionales del nivel 3 de intervención.

• Definir la política de mantenimiento más apropiada para equipo (correctiva, preventiva,
predictiva y MBM), (metodología de diferenciación de máquinas).
• Estudiar y definir gamas o trabajos de mantenimiento preventivo para cada equipo.
• Crear normas y estandares de equipos y tareas.
• Recepción de nuevas instalaciones a nivel técnico.
• Motivar los grupos de fiabilización.
• Participar en las diferentes fases de nuevos proyectos de instalaciones.
• Estudios de mejoras y sugerencias, definiendo responsables de su aplicación.
• Gestión de los costos de mantenimiento y elaboración de presupuestos.
• Mejora de los sistemas de diagnóstico.
• Realizar estudios de rentabilidad sobre el mantenimiento contratado.

• Coordinar acciones de formación sobre las técnicas y tareas de mantenimiento para los
niveles 1,2 y 3 de intervención.
• Participar en la definición de necesidades de intervenciones como aporte para llevar a los
equipos a su estado de referencia, definiendo prioridades y coordinando necesidades.
La función logística del mantenimiento.
Logística de medios.
• Explotación de bancos de datos.

• Análisis de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos productivos.
• Análisis de los cuellos de botellas de acuerdo a las frecuencias establecidas.
• Seguimiento del tiempo de ciclo de las máquinas.
• Análisis de costos y ratios de mantenimiento y elaboración del tablero de indicadores para
su seguimiento.
Logística de aprovisionamiento de repuestos y documentación técnica.
• Estudio de recambio.
• Actualización y optimización de los estudios de recambio de forma permanente.
• Recepción de documentación técnica y actualización de la misma.
• Optimizar el servicio de documentación y recambios a los usuarios.
Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayoría de las empresas. Una moderna
organización del mantenimiento supone una descentralización parcial de las tres funciones
descritas a través de los cinco niveles de intervención enumerados en este capítulo.

3.5 Definición del Benchmarking.
El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compañías para tomar una o dos
ideas que nos puedan ser útiles. Es más importante prepararnos y centrarnos en una investigación
planificada de las mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por
comparación con lo mejor conocido. Así pues, es necesario mucho análisis y preparación interna
antes de efectuar visitas y que estas sean eficaces.
El Benchmarking lo podemos definir como: un método de ayuda a la mejora continua cuyo

objetivo es llegar a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas
como las mejores por el entorno empresarial mundial, con el fin de lograr incluso
superarlas a través de la obtención de altas cuotas de productividad y por tanto mantener
un buen nivel de competitividad.
Por tanto hemos de partir de unos estándares de excelencia o de metas óptimas respecto a lo que
vamos a medir o comparar con otras actividades similares.
Así mismo se ha de buscar un n

i dicador central derivado del estándar de excelencia para así
cuantificar la meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto
utilizado como referencia.
Lo más importante en la práctica de la actividad del Benchmarking no es saber si los estamos

haciendo bien y autocomplacernos o mal y copiar, sino reflexionar para encontrar la forma de
cambiar y mejorar.
Proceso operativo del Benchmarking.
Las actividades o ejes de mejoras que podemos contemplar en un Benchmarking son:
• Organización.
• Productividad.
• Motivación del personal.
• Mantenimiento.
• Desarrollo del TPM.

• Costos de obtención de calidad.
• Satisfacción de clientes.
• Creatividad (sistemas de sugerencias implantado).
• Sistemas de información y planificación.
• Gestión de costos.
Eje de mejora
Mejor práctica META
conocida
mejora por la
activ idad
“benchmarking”
mi empresa
T (tiempo)
94 95 96 97 98 99
Zona de mejora hacia la

Zona de recogida META (plan trienal por
de datos ejemplo)
Figura 3.9. Visión del Benchmarking.
Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de
Deming (plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situación actual.

Fase 1: Planificación.
Se trata en esta fase de:
• Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM,
GMAC, etc.).
• Cuál es el mejor punto de referencia.
• Qué información se necesita obtener, para lo cual nos podemos ayudar de un cuestionario de
cada actividad a partir de una planificación de los ejes principales.
• Cómo vamos a organizar la recogida de información.
Fase 2. Ejecución.
• Recoger datos y analizarles.

• Determinar las diferencias más importantes.
• Para cada diferencia elaborar un plan de acción de mejora.
En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia
encontrada, una DAFO previo a los planes de acción. Ello nos ayudará a encontrar los mejores
planes de acción.
Una DAFO es una herramienta de análisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y
oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO
entendamos como:
• Debilidades: aquellos puntos débiles en el rendimiento de la actividad debidos a

razones internas y relacionados con la metodología que se está o no se está
empleando en dicha actividad.
• Amenazas: son aquellas situaciones ajenas a la propia organización y que restan
eficacia o ponen en peligro la mejora en la actividad a analizar.

• Fortalezas: son aquellos puntos fuertes de la organización indiscutibles para mantener
en los planes de acción de la actividad a analizar.
• Oportunidades: son nuestras propias capacidades para el cambio y que pueden
ayudar en los planes de acción a aplicar.
A la DAFO le podemos complementar con el análisis de BARRERAS u obstáculos de orden

interno que existen en toda organización y que frenan el desarrollo y mejora pretendida en la
actividad analizada.
Las BARRERAS pueden ser: culturales, organizativas, operativas y financieras.
• Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organización (por
ejemplo: no se efectúan operaciones de limpieza en la realización de gamas o trabajos de
automantenimiento porque no está bien visto socialmente).
• Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y técnicos para
realizar la actividad.
• Las barreras operativas son debidas a la forma en que la organización contempla el día a día
en la actividad analizada para conseguir los resultados.
• Las barreras financieras están relacionadas con la limitación de recursos económicos
necesarios para mejorar la actividad analizada.
Fase 3: Seguimiento.
Poner en marcha los planes de acción comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos
planes se han de identificar con:
• Quién hace que (responsable de la acción).

• Con qué fin u objetivo.
• Cómo (recursos, etc.).
• Cuándo (fecha).
• Con qué resultado final.

Fase 4: Evaluación y extensión.
• Evaluar realmente la mejora implantada cuantificando su impacto en los resultados de la

empresa.
• Si se trata de un ensayo piloto generalizar la mejora en toda la organización.
3.6 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
Si definimos que el Mantenimiento es la garantía de que los ítems físicos cumplan las funciones
deseadas, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es un proceso usado para determinar
los requisitos de mantenimiento de cualquier ítem físico en su contexto operacional
Es importante resaltar que como los demás procesos citados en los ítems anteriores, el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM es una herramienta de apoyo a la decisión
gerencial.
La forma clásica de abordar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad incluye:
a) Selección del Sistema

b) Definición de las Funciones y los Patrones de Desempeño
c) Determinación de las Fallas Funcionales y de los Patrones de Desempeño
d) Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas
e) Histórico de Mantenimiento y Revisión de la Documentación Técnica
f) Determinación de Acciones de Mantenimiento - Política, Tareas, Frecuencia.
Para enmarcar cualquier ítem en el proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se

recomienda la aplicación de las siete preguntas que aparecen a continuación:

LAS SIETE CUESTIONES BASICAS DEL RCM
1. ¿Cuáles son las funciones y patrones de desempeño del ítem en su contexto operacional actual?
2. ¿De qué modo el ítem falla en el cumplimiento de sus funciones?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla operacional?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿De que forma cada falla tiene importancia?
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir cada falla?
7. ¿Qué debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?
La razón de estas preguntas es mostrada a continuación:
Funciones y Patrones de Desempeño
Cada equipamiento o sistema tiene una función definida en la instalación y debe presentar un
patrón de desempeño en correspondencia con lo proyectado. El Mantenimiento es el
responsable por la continuidad de las funciones y por el patrón de desempeño de un dado
equipamiento, debiendo para ese fin tener esos datos cuantificados.
Como regla general se deben cuantificar los patrones, siempre que sea posible, en lo referente
a las variables de producción y/o desempeño, características de la calidad del producto,
aspectos relacionados con la seguridad, medio ambiente y costos operacionales.
El ejemplo mostrado a continuación y citado por J. Mo ubray ilustra claramente lo que es la

función de un ítem:
Supongamos una bomba centrífuga que alimenta un tanque de agua (Fig. 3.10). La capacidad
nominal de la bomba es de 400 litros/minuto y el tanque de agua abastece un sistema que
necesita 300 litros/minuto. Cualquier programa de mantenimiento para esa bomba deberá
garantizar que su desempeño no sea menor que 300 litros/minuto. El programa de
mantenimiento debe asegurar que el tanque de agua no quede vacío, y no que la bomba
suministre 400 litros/minuto.

Capacidad Nominal 400 l/min
Bomba Desconectada 90.000 litros
Bomba conectada 45.000 litros

Salida 300 l/min
Figura 3.10. Esquema de sistema de bombeo.
Si para alimentar el tanque de agua existe apenas una bomba, o sea no hay equipamiento de
reserva, la otra preocupación de mantenimiento será con el tiempo de reparación, o con la
sustitución del equipamiento por otro semejante hasta que aquel sea reparado. En el ejemplo la
bomba siempre es conectada cuando el volumen de agua llega a 45.000 litros. En la peor
situación, si ocurriera una falla de la bomba cuando el volumen estuviera en los 45.000 litros, el
tiempo disponible antes de que el tanque se vacíe totalmente será de apenas 150 minutos o
sea 2 horas y media.
En el caso de que esa bomba sea transferida para otro tanque de agua cuya salida sea de 350
l/min, su FUNCIÓN principal también cambia, y el programa de mantenimiento deberá cambiar
para asegurar la expectativa de un desempeño diferente (350 l/min y no 300 l/min). El tiempo
disponible para la reparación o la sustitución del equipamiento, antes de que el tanque de agua
se vacíe, será menor, o sea, de aproximadamente 2 horas.
La gerencia deberá decidir, a partir de la relación costo x beneficio, la necesidad de preservar la

función del equipamiento en función de las prioridades de utilización - o producción.
Un ítem es colocado en servicio para cumplir determinada función. Cabe a mantenimiento

preservar ese estado para que el ítem pueda cumplir la función que los usuarios esperan.

Falla Operacional
La Falla, como fue visto anteriormente, puede ser definida como el cese de la función requerida
de un ítem o la incapacidad de satisfacer un patrón de desempeño definido.
Si el equipamiento tiene una función, tal y como fue mencionado en la 1a. pregunta básica del
RCM, la pérdida de esa Función puede considerarse como la Falla.
El RCM hace la aproximación inicial de la administración de las fallas del siguiente modo:
• COMO el ítem puede fallar

• QUE puede causar la falla
Una vez analizados estos dos aspec tos, se pasa a la identificación de los Modos de Falla, ya
que sólo la comprensión exacta de ese proceso puede llevar a acciones que impidan su
ocurrencia. Ese análisis busca identificar en particular:
• las causas de la falla y al mismo tiempo registrar:
• sus efectos.
El registro de los efectos de la falla indica lo que podría ocurrir si el modo de falla se
manifestase en términos de afectación a la producción, a la calidad del producto, a la seguridad,
al medio ambiente, y que, al final, permite identificar la importancia de la falla.
Con ese conjunto de informaciones es posible establecer acciones de mantenimiento preventivo

y predictivo, en función del nivel de importancia de cada falla. Si la falla no provoca ningún
efecto o si tiene un efecto sin m
i portancia, el grado de prevención será pequeño; pero si
provoca consecuencias serias, demandará entonces acciones significativas para intentar evitar
su ocurrencia.
Para el RCM evitar las consecuencias de las fallas es la motivación principal. Aquí se clasifican
esas consecuencias en Fallas Evidentes y Fallas Ocultas.
Las Fallas Evidentes son aquellas perceptibles para el personal de operación. Este tipo de
fallas se divide en tres categorías:

• Fallas con consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente.
• Fallas con consecuencias operacionales - afectan la producción, la calidad del
producto y los costos operacionales, incluyendo el costo de reparación.
• Fallas no operacionales - no afectan la seguridad, el medio ambiente y la operación,
restringiéndose su efecto al costo directo de la reparación.
Fallas Ocultas son aquellas que no son percibidas por el personal de operación, estando
asociadas generalmente a dispositivos y sistemas de protección que no son a prueba de fallas.
Curvas de Falla
La representación de la curva típica de fallas se muestra en la figura 3.11.
Probabilidad
de Falla
Vida útil Zona de
Desgaste
Edad
Figura 3.11 Curva típica de falla
El proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad adopta el modelo en el cual se

utilizan seis tipos de curvas de falla para caracterizar la vida de los equipamientos, por el
contrario de la simple utilización de la curva de la bañera, que caracteriza la vida de los
equipamientos considerando un período de mortalidad infantil y la suposición de una vida
limitada a un determinado intervalo de tiempo, después del cual los equipamientos presentarían
siempre una condición de gran desgaste.
El concepto de que mientras más viejos sean los equipamientos más fallan no es verdadero. Se
creía en eso por la frecuente asociación del aumento del número de ciclos y del desgaste con el
tiempo. Cuando tenemos partes en contacto con el producto, como en bombas, cintas
transportadoras y refractarios, entonces sí ese concepto es verdadero. Pero este es, apenas,
uno de los modos de falla.

Las seis curvas mostradas en la figura 3.12 fueron obtenidas por la United Airlines en una
investigación de 30 años. Mientras más complejos son los equipamientos, con más frecuencia
encontramos los patrones representados por las curvas D, E y F.
Figura 3.12 Tipos de curvas de fallas
Un breve análisis de las curvas indica que:
• El patrón A es la curva de la bañera. Según este patrón existe una elevada ocurrencia de
fallas al inicio de la operación del equipamiento - mortalidad infantil o fallas de inicio de
funcionamiento - seguida de una frecuencia de falla constante, y un aumento posterior
debido a la degradación o desgaste del equipamiento.
• El patrón B presenta una probabilidad de falla constante, seguido de una zona de desgaste
al final de la vida útil. Puede también presentar, al contrario de la probabilidad constante de
fallas, un aumento gradual.

• El patrón C presenta un aumento lento y gradual de la probabilidad de falla sin que haya
una edad definida o identificada de desgaste.
Los Patrones A, B y C representan fallas típicas por fatiga o corrosión.
• El patrón D indica una baja probabilidad de falla en el equipamiento nuevo, seguido de un

rápido aumento hasta alcanzar un nivel de probabilidad de falla constante.
• El patrón E presenta probabilidad constante de falla para cualquier edad del equipamiento, o
sea el equipamiento presenta falla aleatoria.
• El patrón F presenta alta probabilidad de falla al inicio (mortalidad infantil), que cae después
para una situación de probabilidad de falla constante para las demás edades. Puede
presentar también un aumento lento y gradual en lugar de la probabilidad constante.
Los Patrones D, E y F representan fallas típicas en equipamientos complejos, como por ejemplo
los hidráulicos o los electrónicos.
Lo que debe ser hecho
Mientras que en la “2a. fase del Mantenimiento” se creía que el aumento de la disponibilidad se
garantizaba con algún tipo de mantenimiento preventivo o que incluso, mientras más se
revisaba menor era la probabilidad de presentar fallas el equipamiento, la caracterización de los
patrones de falla para equipamientos complejos (curvas E y F) contradice esa creencia.
En realidad lo que se verifica para equipamientos complejos es que:
• Los límites de edad no proporcionan aumento de la confiabilidad;

• La adopción de revisiones programadas puede introducir defectos;
Sin embargo, al verificar los aspectos de las curvas A y B se concluye que el mantenimiento
preventivo tiene sentido para esos patrones. Esto es válido para máquinas más simples y
patrones de falla con edad de desgaste identificable.

Debemos también recordar que, como fue mencionado anteriormente, las consecuencias de las
fallas influyen decisivamente en la definición sobre la adopción o no de acciones preventivas. Si
las consecuencias de la falla son significativas algo debe hacerse para evitar su ocurrencia o
minimizar sus consecuencias.
Los 3 modos de actuación son:
• Mantenimiento Predictivo o Mantenimiento por Condición.

• Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de restauración.
• Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposición.
En las tareas programadas por condición, o sea, mantenimiento predictivo está incluido el
concepto de que la mayoría de las fallas brinda algún tipo de aviso o síntoma. Se acostumbra
llamar a esos avisos o señales de alerta como fallas potenciales, las cuales normalmente
anteceden a una falla funcional.
Como el desarrollo de la falla puede ocurrir en el período que abarca desde micro-segundos
hasta años, la frecuencia de seguimiento debe ser compatible con el gasto de recursos en su
ejecución, de modo que se evite el desperdicio.
Las tareas de mantenimiento por condición deben estar basadas en el desarrollo del período de
la falla, también conocido como lead time to failure o intervalo P-F (1). El gráfico a continuación
(Figura 3.13) muestra la curva P-F.

condición
punto donde la falla
comenzó a ocurrir P punto donde la falla comienza a
ser detectada
normal O O falla potencial
(lead time to failure)
F falla funcional
O
Edad
Figura 3.13 Curva PF
Las unidades más críticas deben ser verificadas con más frecuencia que las no críticas. Así, en
una planta petroquímica la frecuencia de seguimiento de bombas centrífugas, cuyo puesto de
servicio tenga 2 bombas, una principal y una de reserva, será menor que la de un compresor
centrífugo de gran porte que no tiene reserva, además de ser una máquina más compleja y de
alto costo.
El intervalo de verificación debe ser menor que el intervalo P-F pues así se puede detectar la
falla potencial antes que alcance la fase de falla funcional (1).
El mantenimiento basado en la condición es más eficaz y más barato que el mantenimiento

preventivo - revisiones a intervalos prefijados o la sustitución.
El mantenimiento preventivo con tareas programadas de restauración puede incluir la

reparación o restauración de un ítem o componente, su refabricación o también la revisión a
intervalos previamente definidos, independientemente de la condición en que se encuentren.
Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposición incluye la sustitución de un

ítem al final de una vida útil definida, independientemente del estado de ese ítem. Ese tipo de
mantenimiento es bastante utilizado en la aviación.

Tareas Patrón
• La tarea preventiva es técnicamente viable en dependencia de su característica técnica y de

la falla que trata de evitar.
• La realización de la tarea sólo es viable si sus resultados son sumamente positivos en

relación con las consecuencias de la falla.
• Si la tarea no fuera técnicamente viable y no vale la pena que sea realizada, una tarea
patrón debe ser realizada. Su naturaleza va a depender de las consecuencias de la falla,
como se muestra debajo:
• Una tarea destinada a prevenir la falla de la función oculta es válida si consigue reducir el
nivel de falla asociado a la función. Si no hubiera medios para ejecutar una tarea preventiva,
deberá ser ejecutada la tarea de localizar la falla, o sea, realizar verificaciones periódicas
para comprobar si el ítem consigue cumplir su función.
• Otra solución sería reproyectar el ítem.
• Una tarea destinada a prevenir la falla, que tenga consecuencias sobre la seguridad o el
medio ambiente, sólo es válida si reduce significativamente o elimina el riesgo de la falla. En
el caso contrario, la mejor solución es reproyectar el ítem o alterar el proceso.
• Una tarea destinada a prevenir fallas operacionales sólo tendrá sentido si fuera
económicamente viable. En otras palabras, el costo de la tarea debe ser menor que el costo
de las consecuencias de la falla sumado al costo de la reparación. De lo contrario, es mejor
no hacer nada. Debemos recordar que esa situación es el resultado de una decisión
gerencial que define, sobre la base del análisis de datos económicos, que el mantenimiento
de un ítem sólo se efectuará después de la ocurrencia de la falla, y eso caracteriza a un
mantenimiento correctivo planificado.
Finalmente, una tarea destinada a prevenir fallas (mantenimiento preventivo) de consecuencias

no operacionales sólo tiene sentido realizarla si su costo durante un determinado período de
tiempo fuera menor que el costo de la reparación en ese mismo período. De lo contrario es

mejor dejar fallar el equipo y hacer un mantenimiento correctivo planificado como en el caso
anterior.
De todo esto resulta que el mantenimiento preventivo sólo debe ser aplicado en situaciones
donde su necesidad esté perfectamente identificada y justificada.
Equipo de RCM
Las respuestas a las siete cuestiones básicas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
deben ser dadas por un equipo multidisciplinario, compuesto por personas de Operación y de
Mantenimiento, y también por otras dos personas que se relacionen con la Inspección de
Equipamientos y con la Seguridad Operacional, respectivamente.
Supervisor de Supervisor de
Seguridad Operación
Supervisor de Inspector de
Mantenimiento Mantenimiento
RCM
Ejecutor de
Operador Mantenimiento
Facilitador
Fig. 3.14 Equipo Multidisciplinario para RCM
Solamente un equipo multidisciplinario es capaz de hacer un análisis adecuado de

equipamientos, sistemas, unidades o de la propia planta. La profundidad de conocimientos de
un operador en el aspecto de la criticidad en relación con la cantidad y calidad en la producción,
además de los aspectos de seguridad se suma al conocimiento intrínseco del funcionamiento y
del desempeño así como a las expectativas del comportamiento de los componentes que posee
el hombre de mantenimiento. Ese equipo es capaz de dar un sentido extremadamente realista a
las consideraciones que habrá que hacer a la hora de tomar decisiones. Ninguna otra forma

será tan eficaz ni proporcionará directrices más correctas que esta. El riesgo que se corre con
otras formas de afrontar este problema es el de parámetros que pecan por la falta o por el
exceso.
Generalmente, ese grupo posee las características funcionales siguientes:

• Grupo pequeño
• Habilidades complementarias
• Propósito Común
• Conjunto de objetivos de desempeño normalmente expresados a través de indicadores.
• Conjunto de principios comunes a otros grupos de la planta.
• Responsabilidad mutua.
El Facilitador es un especialista con entrenamiento en RCM, que tiene a su cargo las siguientes
atribuciones:
• Orientar y garantizar que la filosofía del RCM sea aplicada correctamente. Debe estar atento
al uso de las preguntas, en el orden correcto, y a que sean debidamente comprendidas por
todos los componentes del grupo.
• Buscar el consenso entre los elementos del grupo al definir las respuestas a las preguntas.
• Garantizar que no sean olvidados o se minimice la importancia de los equipamientos,
sistemas o componentes significativos.
• Garantizar la eficacia de la reunión - objetividad y tiempo.
• Verificar que sea elaborada la documentación necesaria.
• Se recomiendan también las siguientes actitudes para garantizar los buenos resultados:
• Los participantes del grupo no deben ser sustituidos mientras el análisis se esté realizando.
Las razones son obvias.
• Se debe elaborar un calendario de reuniones que deberá ser distribuido a los participantes y
a sus respectivos gerentes. Muchas veces quien está fuera de sintonía es el gerente.
• Las reuniones no deben tener una duración mayor de 4 horas. Se recomienda hacer un
receso de 10 a 15 minutos después de las 2 primeras horas de reunión.

Resultados del análisis del equipo de RCM
La implantación del análisis de RCM genera cuatro resultados principales:
1. Mejora de la comprensión del funcionamiento del equipamiento o sistema, permitiéndole a

los participantes ampliar sus conocimientos en especialidades diversas.
2. Desarrollo del trabajo en grupo, con resultados altamente positivos en el análisis, la solución
de problemas y el establecimiento de programas de trabajo.
3. Definición de como el ítem puede fallar y de las causas básicas de cada falla, desarrollando
mecanismos para evitar la ocurrencia de fallas que puedan ocurrir espontáneamente o
causadas por la acción de las propias personas.
4. Elaboración de los planos para garantizar la operación del ítem en un nivel de desempeño
deseado. Esos planos engloban:
• Planos de Mantenimiento
• Procedimientos Operacionales
• Lista de modificaciones o mejoras, normalmente a cargo de la Ingeniería, que escapan
del campo de trabajo de Operación y de Mantenimiento, y que son necesarias para que
el ítem alcance y conserve el nivel de desempeño deseado.
Beneficios del RCM
La práctica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, proporciona a las empresas que la

apliquen una serie de beneficios, los cuales relacionamos debajo:
• Perfeccionamiento del desempeño operacional.

El RCM no descarta a ninguno de los tipos de mantenimiento y a través de su metodología
da la posibilidad de la aplicación más adecuada de cada tipo. O sea, el RCM ayuda a
adoptar el tipo o los tipos más eficaces de mantenimiento para cada máquina en cada
situación.
• Mayor costo beneficio
La aplicación del tipo de mantenimiento más adecuado, determinado en función de análisis
detallados, garantiza que el capital invertido en el mantenimiento se dé donde el efecto sea
mayor. Se estima que se puede obtener una reducción entre un 40 y un 70% en las tareas

rutinarias de mantenimiento y una reducción de trabajos de emergencia entre un 10 y un
30% del total de trabajos.
• Mejora de las Condiciones Ambientales y de Seguridad

La influencia de la falla sobre el medio ambiente y la seguridad es priorizada por el RCM. Las
consecuencias de la falla en el aspecto operacional son verificadas después ya haber
analizado las consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente.
• Aumento de la vida útil de los equipamientos

La aplicación del Mantenimiento Predictivo para equipamientos complejos y dispendiosos es
un factor que aumenta la vida útil de los equipamientos, que permite mantener bajo control
la condición del equipamiento y la atención al proceso.
• Banco de Datos de Mantenimiento.

El análisis por parte del equipo multidisciplinario, también conocido como Revisión en el
RCM, permite la obtención de un excelente banco de datos para el uso tanto de
Mantenimiento como de Operación e Inspección. Eso posibilita la creación de una memoria
que está disponible para todos en cualquier momento, que minimiza los efectos de la
rotación o fluctuación del personal, y facilita la adaptación de los planos existentes en
función de modificaciones o adaptaciones al proceso, sistema o equipamiento.
• Planos y manuales actualizados, además de recomendaciones de repuestos conteniendo

cuales ítems deben ser mantenidos en el stock y cual es el stock de seguridad para cada
ítem.
• Mayor motivación del personal

Mientras mayor es la participación de las personas en el análisis y solución de los
problemas que afectan el trabajo diario, mayor será la motivación que se establece en su
ego. Hoy está más que comprobado que la participación efectiva, el comprometimiento
propician un cambio significativo en el estado de ánimo de las personas, y que una de las
mejores herramientas para que eso se realice son las reuniones de grupos multifuncionales.

• Se comparten los problemas de mantenimiento
En la medida en que personas de producción, ingeniería y de otras especialidades
participan en los grupos multifuncionales para análisis de problemas, aumenta el grado de
comprometimiento, percepción y entendimiento de problemas que afectan, en última
instancia, a la empresa. La participación y la comprensión establecen un comportamiento
dentro de la organización.
• Mayor trabajo de equipo

A medida que es aplicada la práctica de la mayor participación del personal a través de
grupos de análisis, se desarrolla en las personas un mayor trabajo en equipo. A partir de ahí
se observan iniciativas espontáneas y libres de formalidades en el trabajo diario,
presentando resultados cada vez mejores.

Diagramas del RCM
a) Diagrama Global de la Aplicación del RCM
Grupo Motivación
Grupo
de
Multidisciplinario
RCM Consolidación de
conocimientos
Mejora del banco Análisis

de datos (Revisión)
Planos Presupuestos
Manuales para definición
Respuesto del Plan de
mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
Predictivo
Detectivo
Procedimientos
Disponibilidad Confiabilidad Costos Vida Util

b) Etapas del Proceso de RCM
ETAPAS DEL PROCESO DE RCM
• Selección del sistema

• Definición de fronteras
• Definición de Modelos
• Definición de las funciones

• Análisis de las fallas funcionales
FMEA
• Clasificación de las Fallas

• Definición de la prioridad
Preparación del Plan de

Mantenimiento

c) Clasificación de los Modos de Falla, Según el RCM
CLASIFICACIÓN DE LOS MODOS DE FALLA
¿La falla es percibida por los

operadores en condiciones
normales?
Sí No
Evidente Oculta
Sí No
Problema de ¿Afecta la seguridad
Seguridad operacional o personal?
¿Afecta el medio
Sí No
Problema de ambiente?
Medio
Ambiente
¿Afecta la continuidad
Problema operacional? Problema
Operacional (Parada parcial o total) Económico

d) Diagrama de Selección de los Tipos de Mantenimiento a ser Aplicado
Selección de los Tipos de Mantenimiento en el RCM
MANTENIMIENTO Sí ¿La relación edad vs confiabilidad para esa falla es

conocida?
PREVENTIVO
No
MANTENIMIENTO Sí
¿Es posible monitorear alguna condición?
PREDICTIVO
No
MANTENIMIENTO Sí
¿La falla es oculta?
DETECTIVO
No
MBM Sí
¿El sistema puede ser modificado o
reproyectado?
No
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

3.7 Tercerización del mantenimiento
Nunca, en estos últimos años, se habló tanto de tercerización, en verdad una nueva forma pero
una práctica bastante antigua en las relaciones empresariales, que se traduce a la contratación
de los servicios de terceros.
La cuestión es delicada y envuelve aspectos legales, de calidad, de seguridad y de costos.
De repente se comienza a hablar de tercerización como el remedo que puede ser aplicado para
resolver todos los problemas de una empresa. Se confunde esta herramienta de objetivos y
estrategias abarcadores con una forma de reducir costos solamente.
Tercerización es una herramienta estratégica, como tantas otras, que puede traer resultados
muy positivos cuando es utilizada de manera adecuada, pero nos puede ocasionar grandes
problemas y efectos negativos cuando es aplicada de manera incorrecta.
Conceptos básicos
La tercerización no debe ser simplemente contratar actividades de menor importancia y que nos
reporten alguna economía operacional para la empresa contratante. No debe ser tampoco una
forma de contratar mano de obra más barata sin buscar mejores vínculos empresariales tanto
para actividades temporales como para las permanentes.
No se trata, como muchos hablaron al inicio de los 90, de simplemente desactivar los
departamentos de mantenimiento y entregar esta actividad a determinado proveedor de
servicios.
Tercerizar por lo tanto será el control del presupuesto básico de una relación común, ya que
tiene una estrecha relación con los resultados empresariales para las partes involucradas,
trayendo ventajas competitivas para la empresa contratante, a través de una economía de
escala y para la empresa contratada a través de una mayor especialización, comprometimiento
con los resultados y autonomía gerencial.

TERCERIZACION es la transferencia para te rceros de actividades que agregan
competitividad empresarial, basada en una relación con enfoque de negocio, en aras de
un beneficio común.
El producto del trabajo de mantenimiento es la Disponibilidad, y a medida que ella crece,

disminuye la Demanda de Servicios. Como la mayoría de los contratos son pagado por servicio
o hasta por mano de obra, se hace obvio el preguntarse entonces: ¿con estos tipos de
instrumentos contractuales la Empresa Contratada será asociada de la Contratante para
aumentar la Disponibilidad?.
¡ La respuesta es NO !
Y la explicación para esta respuesta es también obvia: en el caso de que la Empresa

Contratada contribuya al aumento de la Disponibilidad, estará al mismo tiempo reduciendo la
Demanda de Servicios, que es la razón de ser de su mayor facturación y lucro.
Es necesario avanzar entonces hacia el Contrato por Resultados, donde las dos partes ganan
con el aumento de la Disponibilidad.
Modalidades Básicas
Existen tres modalidades básicas de actividades en las organizaciones donde la contratación de

tercero podría ser empleada.
• Actividad a fin: Son aquellas de vocación, son la razón de ser del negocio de la empresa, es
aquella que está prevista en su objeto social. Por ejemplo:
a) Operación de una instalación nuclear
b) Mantenimiento en empresas que prestan este tipo de servicios
c) Gestión de negocio
• Actividades de Apoyo: Son aquellas íntimamente ligadas a la actividad a fin un ejemplo

típico es la actividad de mantenimiento.

• Actividades complementarias: Son las actividades que son necesarias para apoyar el
trabajo de la empresa como un todo y no íntimamente ligadas a la actividad a fin, por
ejemplo:
a) Transporte
b) Vigilancia
c) Limpieza
d) Alimentación
e) Jardinería
De modo general podemos afirmar que dentro de las instalaciones del contratante solo se
deben contratar actividades de apoyo y complementarias, esto con el objetivo de minimizar
riesgos. La mayoría de los contratos de servicios, muy comúnmente llamados de
tercerización, se localizan dentro de las actividades complementarias.
En el caso específico del mantenimiento que normalmente es una actividad de apoyo,

excepto cuando el negocio de la empresa es prestar servicios de mantenimiento, hay que
tomar cuidados adicionales, no solo para evitar riesgos, sino para poder alcanzar los
resultados empresariales que se esperan.
Vale entonces responder la siguiente pregunta: ¿Por qué Tercerizar?
Existen factores básicos que definen los resultados de cualquier gestión empresarial:
• Vocación: Actividades que son consideradas de apoyo o complementarias para el

contratante y para el prestador de servicio son actividades a fin. Es necesario prestar
especial atención a la actividad de mantenimiento que ahora no es una actividad a fin a
la producción, pero es una actividad estratégica en determinadas áreas o
especialidades, para lograr los resultados empresariales deseados.
• Eficiencia: Es imposible ser especialista en todo, principalmente en nuestra época

donde la diversidad tecnológica es grande y de rápido cambio y evolución.
• Costo Directo: Mantener los recursos humanos y materiales con baja utilización o
aprovechamiento, para determinadas tarifas de alta tecnologías.

• Costo Indirecto: Toda actividad requiere un gerenciamiento equivale a cualquier
actividad a fin de la empresa contratante.
Dificultades para la tercerización
Es necesario estar atentos a las dificultades que puede ocasionar la tercerización en

determinadas actividades, por lo perjudicial que resultaría para la empresa. Las dificultades
que normalmente encontramos para tercerizar los s ervicios son los siguientes:
• Pocas empresas capacitadas y preparadas para la actividad de mantenimiento.
• Legislación de trabajo restringida.
• Pocas empresa, ya sean contratadas o contratantes, con poca cultura de tercerización.
• Baja integración entre la contratada y la contratante, practicándose en general una
política de perder - ganar.
• Poca mano de obra calificada en el mercado.
• Posibilidad de que un pequeño grupo de empresas impidan la concurrencia y
mantengan los precios elevados.
• Mayor incidencia de accidentes en la mayoría de las empresas contratadas.
• Cultura gerencial, principalmente de media gerencia de mantener el mantenimiento
propio.
• Baja competitividad de gran parte de las empresas contratadas.
Ventajas de Tercerizar
Las principales ventajas obtenidas cuando se practica de forma adecuada la tercerización y

se establece una relación mutuamente ventajosa para los implicados son las siguientes:
• Aumento de la calidad
• Reducción de costos
• Transferencia de procesos complementarios a aquellos que tienen la actividad a fin.
• Aumento de la especialización.
• Reducción de los stocks o repuestos, cuando se realiza el contrato donde esté incluido
el aseguramiento de materiales de la contratada.
• Flexibilidad organizacional

• Mejor administración del tiempo para la gestión de negocios.
• Disminución de desperdicio.
• Reducción de las áreas ocupadas.
Desventajas de la Tercerización
Las principales desventajas que pueden ocurrir cuando se terceriza sin una visión
estratégica adecuada son las siguientes:
• Aumento de la dependencia a terceros.
• Aumento del riesgo empresarial por la posibilidad de una mala calidad de servicio.
• Reducción de la especialización propia.
• Aumento del riesgo de accidentes en los recursos humanos.
• En función de la forma y el contrato de tercerización y en virtud de leyes de trabajo,
pueden generarse un aumento del riesgo por problemas legales.
Condiciones básicas para tercerizar
• Definir cuales actividades pueden ser tercerizadas total o parcialmente, teniendo

especial cuidado con las actividades a fin y las estrategias, donde se incluye parte de
mantenimiento.
• Verificar la existencia en el mercado de empresas prestadoras de servicios y las
posibilidades que las mismas abarcan.
• Marcar objetivos con resultados a medio y largo plazo y no simplemente reducir los
costos en corto plazo.
• Procurar la mejora continua de resultados con utilidades para ambas partes.
• Establecer indicadores de resultados por área de calidad, seguridad, medio ambiente,
asistencia y costo.
• Tener como premisa el crecimiento tecnológico del prestador de servicios.
Características importantes de las empresas contratadas
La empresa contratada deberá tener el mantenimiento como Negocio, ser tecnológicamente

actualizada, disponer de adecuado herramental y equipamiento, disponer de recursos
humanos actualizados y tener una filosofía de gestión acorde a estos tiempos.

Debe resultar una premisa que la contratación agregue valor al producto final.
La relación debe basarse en la búsqueda permanente de resultados de medio y largo plazo,

las condiciones y riesgos económico financiero de las empresas contratadas y contratante
deben ser bien analizadas.
Es importante que la contratada tenga cartera diversificada por varios clientes, evitando el
cliente exclusivo con vistas a ofrecer mayor legalidad y le permite mayor flexibilidad y
rapidez en el manejo de personas y materiales.
Finalmente, su confiabilidad técnica y administrativa debe ser avaladas por los servicios que
la misma haya brindado al mercado, por su estabilidad empresarial y de su cuerpo gerencial
y técnico.
Tendencias de la Tercerización
La tendencia mundial es la de avanzar en la tercerización como una opción estratégica. En

encuestas realizadas indican que el 52% de las empresas acreditan un aumento de los
niveles de contratación de servicios.
Los factores que fundamentan esta tendencia son los siguientes:

• Reducción del tamaño de las empresas y su concentración en actividades a fin y en
aquellas actividades de apoyo más próximas a su negocio.
• Lo que se busca estratégicamente es lo siguiente:
Mayor Calidad
Mejor atención a las actividades contratadas.
Reducir costos.

Formas de contratación
Existen tres modalidades básicas de realizar la contratación de servicios de mantenimiento.
Mano de Obra > 65%
Servicios > 30%
Resultados < 5%
Los porcentajes citados para las modalidades anteriores deben ser alterados, rápidamente,
considerando como referencia los que son alcanzados por aquellas empresas de mejores
resultados, las formas son las siguientes:
• Contratación de la mano de obra en torno a un 5% lo que significa una gran reducción con
relación a las que se realizan actualmente.
• Contratación de servicios en torno a un 30%; este porcentaje es que se viene utilizando hoy.
• Contratación por resultados en torno a un 65%, lo que significa un gran aumento comparado
con lo que se practica hoy.
Veamos a continuación algunas consideraciones en torno a estas formas de contratación.
Contratación por Mano de Obra
Esta es la forma más antigua de contratación y estratégicamente más incorrecta, en estos

momentos es la de mayor uso. Sin embargo lo que está ocultando detrás de esta forma de
contratación es la transferencia de obligaciones de leyes de trabajo, a través de empresas
intermediarias, con la finalidad de enmascarar la relación de la mano de obra.
Existe una estrecha relación de trabajo entre las gerencias y los supervisores de la empresas
contratantes con la mano de obra contratada, en muchos casos, el propio contratante supervisa
al contratado, que a pesar de ser una manera de conseguir resultados de calidad, desde el
punto de vista legal no es aceptable.

Esta forma de contratar aparece como la de más variados matices:
• Contratación de la mano de obra temporal, por mas de tres meses.
• Utilización de empresas que sean proveedoras de mano de obra para realizar funciones
específicas.
• Contratación de empresas que sean proveedoras de mano de obra para cualquier función,
pero sin ninguna capacitación técnica para administrarla.
Los principales efectos de esta forma de contratar son los siguientes:

• Mano de obra de menor calificación.
• Mano de obra barata.
• Productividad baja, la empresa contratada no tiene interés en aumentar la productividad, ya
que significaría su aumento menos utilización de los recursos humanos, por lo tanto no hay
ningún compromiso con los resultados.
• Mayor índice de accidentes.
• Baja calidad de los servicios. Para lograr un nivel mínimo de calidad, es preciso la actuación
constante del contratante.
• Pago de la mano de obra por hombre/hora o hombre/dia
• Tendencia al incumplimiento de las obligaciones asumidas de forma colectiva.
• Es una relación de alto riesgo empresarial, que no debe de ser aplicada por aquellas con
visión de fututo moderno y que quieran sobrevivir por largo plazo en el mercado, es una
relación de crecimiento unilateral o de ganancia inmediata. Para ser más efectivos se puede
afirmar que a mediado y largo plazo esta política se convertiría en una de Perder- Perder.
Contratación de Servicios
Este tipo de contratación presenta un gran avance con relación a la contratación por mano de
obra y lo diferencia las siguientes características:
• Mano de Obra más calificada.
• Mayor productividad, en este caso la menor productividad pasa a ser un problema de la
empresa contratada.
• La responsabilidad técnica para la ejecución de los servicios es de la contratada, en la
práctica se observa que existe cierta interferencia del contratante, que no desea en términos
legales.

• Mejor calidad, ya que en este tipo de contrato se determina un plazo mínimo de garantía,
que de no cumplirse la contratada asume el servicio y sus costos.
• Mejor atención a las actividades por parte de la contratada a la hora de realizar los servicios,
ya que su ganancia es proporcional a la calidad de los servicios realizados.
En este tipo de contratación el contratante busca una mayor disponibilidad, y para conseguir
esto es necesario una serie de acciones que incluyen cambios de paradigmas y como resultado
de esto se obtiene una reducción de la demanda de los servicios.
De ahí la necesidad de buscar un nuevo salto estratégico en la forma de contratar, donde se

establecen objetivos comunes, donde los dos ganen y se denote una mejoría en los resultados
empresariales de las partes implicadas en el contrato negocio, en este caso la política es
Ganar – Ganar.
En mantenimiento la única forma de conseguir esto es por un contrato de acuerdo de

resultados.
Contrato por resultados
Las características de este tipo de contrato son:

• La contratante tiene como meta fundamental obtener la mayor disponibilidad, como
consecuencia de la menor demanda de servicios, con costos, seguridad y confiabilidad
adecuados.
• La responsabilidad técnica es completamente de la contratada.
• La contratada busca metas similares a la contratante: a mayor disponibilidad tendrá mayor
ganancia unida a la menor facturación debido a la disminución de la demanda de servicios.
Como límite de recursos no es logrado, la contratada recibe una parte de la diferencia que
va a lograr con el ahorro de recursos.
¿Cómo resolver esta aparente contradicción?

Los indicadores básicos de la contratación son los siguientes:
• Una disponibilidad mínima de los equipamientos o sistemas establecida contractualmente.

• Un techo límite de recursos contratados establecidos de manera coherente, que pude ser,
inclusive, referido en hombres/horas, es importante no confundir eso con el pago por
hombres/horas que establece la contratación de la mano de obra.
Para el establecimiento de estos dos indicadores es muy importante contar con un banco de
datos, si esta posibilidad nos falta, es necesario, establecer una negociación clara y franca
donde los dos lados involucrados establezcan una relación de confianza y se definan estos
parámetros de mutuo acuerdo.
Una vez definidos estos dos parámetros, es establecida y lograda la disponibilidad mínima, la
empresa contratada en el caso de transponer el límite de recursos establecidos, en
contrapartida si el límite de recursos no es logrado, ella recibe una parte de la diferencia que va
a lograr con el ahorro de recursos.
Para alcanzar los resultados deseados es necesario tener especial atención en los siguientes
puntos:
• La empresa contratada debe estar legalmente constituida para actuar en la rama de la
actividad a tercerizar, como es la capacitación técnica administrativa.
• La mano de obra tiene que ser especializada, adecuadamente remunerada con decretos
legales de trabajo respetados, tiene que actuar motivada, con calidad y productividad,
subordinada exclusivamente a la empresa contratada.
• La empresa contratante puede controlar principalmente las variables básicas establecidas,
las cuales son disponibilidad, gasto de recursos a ser aplicados, seguridad, además de
aquellos indicadores y metas que han sido negociadas.

CAPITULO 4
4.1 Proyección del Mantenimiento Correctivo.
Ya hemos comentado que este tipo de mantenimiento puede tener diferentes niveles de
intervención y puede ser centralizado o descentralizado según el tipo de dimensión de la
industria y su actividad.
Podemos considerar dos tipos de mantenimiento correctivo:
De sustitución de elementos o conjuntos.

De reparación, propiamente dicho.
Mantenimiento correctivo por sustitución de elementos.
Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una máquina o equipo de producción, en el

cual las intervenciones de reparación se basan fundamentalmente en el desmontaje de piezas o
conjuntos y su sustitución por repuestos ya preparados o estándares. Este tipo de
mantenimiento correctivo es el utilizado más frecuentemente sobre líneas de fabricación con
gran capacidad de producción (sector del automóvil, electrodoméstico, industria alimenticia,
industria del papel, perfumería, etc.).
Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia intervención, por lo que sus
características son:
Rapidez en la respuesta al fallo.

Bajo costo de la mano de obra utilizada en la reparación.
Costos elevados en materiales y repuestos empleados.
La ¨detección¨ es, hoy día, normalmente realizada por el operario de fabricación con
responsabilidad en el nivel 1 de intervención en tareas de automantenimiento, y es frecuente

disponer de sistemas de diagnóstico, mas o menos sofisticados, que ayuden a esa detección.
Exige, para su eficacia, una buena y rápida planificación de la intervención (recursos humanos
asignados, utillajes, repuestos, elementos de transporte, etc.).
La reparación propiamente dicha es normalmente rápida y sencilla, así como su control y

puesta en marcha, ya que se dispone de conjuntos y componentes preparados de antemano.
Además, ha de incorporar tecnologías tales como sistemas de detección y diagnóstico asistido
por computadora, así como de sistemas de ajuste y control incorporado con instrucciones en los
programas informáticos de dichos sistemas.
Mantenimiento de reparación propiamente dicho.
Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una máquina o equipo productivo, en el

cual las actuaciones incluyen todo tipo de operaciones de reparación, como son: de montaje,
sustitución de piezas, reconstrucción de componentes, etc. Se caracteriza por la complejidad de
las intervenciones y los tiempos empleados en las mismas, por lo que los aspectos más
destacados son:
Difícil planificación del tiempo de intervención.

Elevado costo de la mano de obra empleada.
Bajos costos en material y repuestos empleados.
La detección, hoy día, es realizada por el operario de la producción (nivel 1 de intervención) y

para el diagnóstico se ayuda de sistemas informáticos apropiados incorporados en máquinas.
En general, este tipo de reparaciones implica una incidencia fuerte en el proceso productivo, por
lo que es importante su planificación (recursos humanos asignados, repuestos, transporte, etc.).
El apoyo de los talleres auxiliares puede ser muy importante en la reparación, especialmente
para disminuir tiempos de respuesta en la intervención ante necesidades de ajustes o
reconstrucciones de piezas por falta de repuestos.
La intervención, su puesta en marcha posterior y su control necesitan de profesionales

integrados en la producción (nivel 2 de intervención) o de los profesionales del mantenimiento
central de nivel 3 de intervención. Así mismo, el mantenimiento de reparación general necesita,

en ocasiones, de contratos para la intervención de empresas especializadas, o bien del propio
fabricante del equipo (nivel 5 de intervención).
Organización Técnica Administrativa.
Para llevar a efecto un mantenimiento por averías y relacionarlo con la producción, así como
para informar de los trabajos efectuados y calcular un costo de reparación y de repercusión en
la parada de los sistemas de producción, formando todo ello un banco de datos de históricos de
las máquinas, es necesario el apoyo de una serie de documentos que vamos a comentar a
continuación. Hemos de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabrá
aprovechar al máximo estos documentos, incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos
de ellos, según las dimensiones del servicio de mantenimiento y los objetivos a alcanzar.
Parte o solicitud de avería.
Sobre es te tema sería interesante hacer notar que la documentación tradicional estaría formado
por un modelo en el cual el solicitante del servicio detallaría la información (Hora. Día, motivo,
código del equipo, centro de costo, observaciones, etc.), para luego trasladarlo o entregarlo en
alguna oficina donde se comenzaría a preparar la o las ordenes de trabajo para reparar o
resolver el problema que se esta notificando. Este procedimiento en muchas empresas se a
acompañado de muchas iniciativas para disminuir los tiempos muertos que se generan desde
que ocurre el problema hasta que se comienza a actuar para resolverlo, pero en la práctica los
resultados no han sido los esperados. Con la introducción de la informática y la gestión de
redes este procedimiento se agilizo y perfecciono a niveles nunca esperados.
A continuación mostramos el flujo que sigue una solicitud en un entorno donde se aplica la
tecnología GMAC.

Planta A Planta B Planta C 1
1a
Departamento de
2 programación y control
4
Ejecutor Ejecutor Ejecutor

3 Mecánica Electricidad Instrumentación
Almacenes 5
Figura 4.1. Flujo o secuencia de una orden de trabajo correctiva en un sistema GMAC.
Como indica la numeración en la figura 4.1 suceden muchas interacciones y consultas que se
realizan en un tiempo muy breve con el uso de las redes informáticas.
Por ejemplo:
En 1 (Plantas de producción) se realiza la solicitud para notificar la afectación, directamente la

solicitud de trabajo se traslada a 2 (Programación y control), donde aparece, que se esta
solicitando un servicio, este (Programación y control) que mantiene una comunicación
interactiva con los ejecutores sabe si tienen capacidad o no para realizar la orden de trabajo,
además de dominar la prioridad que en un momento determinado puede tener uno u otro
trabajo, de manera que se establece un filtro organizativo que evita:
Que se invierta tiempo en algo que realmente no es prioritario.

Se evita el envío de una orden de trabajo sin que haya capacidad real para ejecutarla.
Esto no quiere decir que no se vallan haciendo las gestiones para reservar los materiales en los
almacenes.

En el proceso 1a se logra:
Que las plantas tengan comunicación directa para saber el curso de sus solicitudes de trabajo.
Que las plantas se mantengan al corriente de los trabajos que se están realizando en la orden
de trabajo solicitada.
Que las plantas se mantengan al corriente del comportamiento de los costos de la orden de
trabajo solicitada.
En 3 (Ejecutores o talleres) se atienden las ordenes de trabajo que van llegando de 2, tratando
de:
Cumplir con los tiempos y plazos establecidos en los datos previstos para los distintos trabajos.
Garantizar la calidad de la información que se reporta como resultado del trabajo ejecutado.
En 4 solicitar a 2 el cruce de una orden de trabajo a otro ejecutor, en el caso de encontrar ,en el
equipo que repara, un defecto que su reparación le competa a otro ejecutor.
En 5 se realiza el proceso de consulta a los almacenes para saber la disponibilidad o no de los

recursos necesarios para ejecutar los trabajos.
Figura 4.2. Modelo de solicitud.

Ficha historial de solicitudes de averías.
En esta ficha figurarán los datos técnicos y económicos de las diferentes solicitudes y órdenes
de trabajo realizadas para reparar averías en activos o equipos así como los consumos de
repuestos que se han ido utilizando en las distintas intervenciones.
En la oficina de mantenimiento (programación y control) se emitirán las órdenes de trabajo

hacia los ejecutores (talleres) que realizarán las reparaciones.
Las áreas productivas deberán solicitar las necesidades de mantenimiento a través de un

modelo o utilizando la computadora si existe una instalación en red.
Figura 4.3. Seguimiento por solicitud.

Suministros de repuestos.
En el caso de los suministros de repuestos se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Análisis de proveedores (Calidad, precio, tiempo)

Estudio de los consumos promedios por tipos de piezas, equipos, etc. para el mantenimiento de
los máximos y los mínimos en los almacenes.
Agilidad en el proceso de compras.

Control detallado en los equipos de primera prioridad de los despieces por conjuntos y
elementos para la rápida localización e identificación.
Taller auxiliar de apoyo logístico.
Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de repuesto para sustituir la averiada

reducirá el tiempo de reparación de la avería y como consecuencia el tiempo de parada del
equipo afectado.
La máxima previsión contra las paradas por averías sería teóricamente, la existencia de un
almacén con todos y cada uno de los elementos existentes del equipamiento que se encuentra
en producción. No cabe duda que conseguir ese óptimo grado de seguridad es imposible y
antieconómico, ya que representaría tener invertido un capital inmovilizado muy grande.
Debido a esto el almacén ha de disponer de los repuestos tanto estándares como específicos
de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para
los desgastes con roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller
auxiliar propio o contratado que ayude a la construcción de los repuestos solicitados y sin
existencias en el almacén.
Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparación
organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.
Los factores a considerar para la creación de un taller auxiliar propio son lo siguientes:
El conjunto del taller debe producir con costos mínimos dentro de la máxima calidad.
La maquinaria debe limitarse al mínimo necesario para una adecuada atención a los problemas
de mantenimiento y ha de ser de la máxima calidad para garantizar los trabajos solicitados.
No se deben fabricar repuestos específicos de máquinas e instalaciones los cuales pueden ser
sum inistrados por los propios fabricantes.
Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacén de piezas de
repuestos y de materiales en bruto, debiendo ser esta situación en posición geográfica lo más
coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.
Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.

Figura 4.4. Proyección de los datos previstos de una acción correctiva.
Figura 4.5. Histórico de Costos Acumulados.

4.2 Proyección, programación y planificación del mantenimiento preventivo.
Si bien el objetivo de mantenimiento es lograr, con el mínimo costo, el mayor tiempo en servicio
de las instalaciones productivas con el fin de conseguir la máxima disponibilidad, aportando la
mayor productividad, calidad de producto y la máxima seguridad de funcionamiento, sin
embargo, el objetivo así definido no queda medido ni expresado en cifras.
Conocer cuáles son sus componentes o factores:
• Costos.
• Tiempo de servicio (disponibilidad y confiabilidad).
• Seguridad de funcionamiento (mantenibilidad, calidad y prontitud de respuesta).
y saber que los tres son medibles y cuál es su sentido de variación, es suficiente para optimizar
el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su análisis para llegar a determinar nuevas
acciones.
Análisis del Objetivo del Mantenimiento.
Para analizar el objetivo vamos a ver como varían sus componentes en función de las variables
fundamentales de las que depende la productividad del mantenimiento y que son: (véase Figura
38):
• Costo de la mano de obra.

• Costo de las piezas de repuesto e inmovilizados.
• Número de disfuncionamiento (cofiabilidad y disponibilidad).

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
Costos Tiempo de servicio Calidad y tiempo de
respuesta
Costos Horas de Seguridad de
funcionamiento
bajos elevado funcionamiento
Mano de Obra
(Produc+Mantenim)
Repuestos
Disfuncionamiento y
Averías Ideal
SUPRIMIR LA CAUSA Reforma de

(Análisis sistemático de Fallos) Proyecto
ANTICIPARSE AL EFECTO Mantenim.

(Revisión e inspección periódica) Preventivo
SOPESAR RIESGO DE Gestión

racional de
INVERSION repuestos
FACILITAR EL TRABAJO Mejora

métodos de
mantenimiento
MEJORAR LA UTILIZACION Programación

Trabajos Mtto.
DE LA MANO DE OBRA
MEJORAR LA UTILIZACION Control
de la M.O.
DE INDIVIDUO/FORMACION
Figura 4.6. Análisis del objetivo del mantenimiento.

De la Figura 4.6 se deduce (comenzando por la parte baja del gráfico):
a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo varían
en el sentido de alcanzar este, por tanto, el primer paso a dar es prever un medio que
disminuya el número de disfuncionamiento. Este no puede ser otro que un sistema de
mantenimiento preventivo y de mejora.
b) Si los repuestos disminuyen también lo hacen los costos, pero se corre el peligro que
disminuya el tiempo en servicio o disponibilidad de los equipos si los repuestos bajan de un
cierto límite. Por tanto, es necesario llegar a una solución aceptada en la gestión de piezas y
partes de repuestos.
c) Por último si la mano de obra disminuye también lo hacen los costos y el tiempo en servicio
o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solución de compromiso mediante un
empleo racional de la mano de obra, integrando el mantenimiento en la producción.
Resumiendo, podemos decir, que los medios a emplear por mantenimiento para lograr su
objetivo son tres:
• Un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora.

• Una aceptada gestión de repuestos.
• Un empleo racional de la mano de obra de producción y de mantenimiento.
Mantenimiento Preventivo Sistemático.
El mantenimiento preventivo sistemático consiste en un conjunto de operaciones que se

realizan sobre las instalaciones, maquinaria y equipos de producción antes de que se haya
producido un fallo y su objetivo es evitar que se produzca dicho fallo en pleno funcionamiento
de la producción o el servicio que presta. Este tipo de mantenimiento incluye operaciones de
inspección y de control programadas de forma sistemática, así como operaciones de cambio
cíclicos de piezas- conjuntos o reconstrucción- reparación de elementos de forma sistémica.
Para una correcta aplicación de este tipo de mantenimiento preventivo, hay que hacer
previamente un estudio o estimación de la ¨vida¨ de los distintos elementos susceptibles de
desgaste o que conducen a deterioros o disfuncionamiento de la máquina o grupo de máquinas
consideradas como fase previa a la planificación de las operaciones y tipos de mantenimiento
preventivo.

El mantenimiento preventivo ideal seria aquel que por un conocimiento completo de la ¨vida¨ de
todas y cada una de las piezas que sufren desgaste, nos permitiese confeccionar un programa
de intervención preventiva de reposición de aquellas. De tal suerte que, cada pieza sería
repuesta por una nueva antes de su desgaste total o rotura y, de esta forma, las averías
desaparecerían totalmente. Sin embargo, tal sistema es utópico, porque nuestro conocimiento
de la ¨vida¨ de las piezas es incompleto, pues ella misma es incierta. Podemos conocer, en el
mejor de los casos, su distribución de probabilidad- incertidumbre objetiva- pero en la mayoría
de los casos no podemos hacer más que una previsión subjetiva de dicha distribución.
Si medimos la vida de una pieza en horas de funcionamiento, su funcionamiento de

probabilidad adoptará una de las tres formas características reflejadas en la figura, y según
cada caso actuaremos de la siguiente manera:
Caso C: El recorrido de la variable es muy pequeño, es decir, el fallo o rotura puede darse entre
valores muy próximos entre la mayor y la menor vida probable.
La ventaja es que podemos obtener dejando que la pieza sobrepase su menor vida probable es
muy pequeña. Nos interesa, por lo tanto, asignarle una ¨vida¨ y sustituirla cíclicamente. La forma
de calcular esta vida dependerá de que estemos en condiciones de incertidumbre objetiva o
subjetiva, ya que en este último caso el coeficiente de seguridad será mayor. En ocasiones se
dispone de información buena del fabricante del equipo en cuanto a duración o ¨vida¨ de los
elementos o componentes, por lo que es fácil proceder a la sustitución cíclica.
Caso B: El recorrido de las variables es de tener en consideración si lo comparamos con la

¨menor vida probable¨. Es decir, la ventaja que podemos tener si la sobrepasamos es grande, y
entonces, se pueden presentar dos casos:
• B 1: que la rotura de la pieza no ocasione daños adicionales.

• B 2: que la rotura de la pieza ocasione daños ocasionales de consideración.
En el caso B 1 no se debe establecer un ciclo de sustitución como en C, pero si un ciclo de

revisión menor que la ¨menor vida probable, y una ¨vida¨ igual o menor que la ¨mayor vida
probable¨, al menos para un cálculo de los stocks de repuestos.

En el caso B 2 si debemos establecer un ciclo de sustitución de la pieza. Respecto a la
incertidumbre es válida la observación hecha en el caso C.
Caso A: El recorrido de la variable es tan grande que cualquier previsión de la ¨vida¨ de la pieza
resultaría inútil. Es necesario en este caso efectuar una vigilancia continua sobre la actuación
de dicha pieza, por medio de revisiones muy frecuentes.
Llegamos, pues, a la conclusión de que nuestro sistema de mantenimiento preventivo ha de

basarse en:
• Cambios preventivos de partes y piezas.

• Cíclicos (caso C y B2).
• Detectados por las revisiones(reparación)
• Revisiones, clasificadas, en cuanto al tiempo.
• A largo plazo o aperiódicas.
• Cíclicas (caso B1).
• Rutinarias (caso a).
• En cuanto al modo:
• Con la máquina en marcha (MM).
• Con la máquina parada (MP).
• Desmontando (D).
Y sobre estas líneas estudiar y elaborar un sistema de mantenimiento preventivo de revisiones

y reparaciones.
Tanto en el caso de las sustituciones cíclicas como en el de reparaciones programadas no

previstas, las fases de ajuste, puesta en marcha y control son análogas a la del mantenimiento
correctivo. El mantenimiento preventivo sistemático debe asentarse en una importante y bien
organizada logística de apoyo para asegurar los medios y herramientas necesarias en las
distintas tareas programadas por lo que es conveniente una buena planificación del mismo.
El mantenimiento preventivo debe partir de una buena ingeniería de la fiabilidad, haciendo

correctas estimaciones de la vida de los componentes y piezas, de tal forma que no

arriesguemos tener una avería catastrófica en plena producción, pero tampoco cambiemos
piezas en excelente estado de funcionamiento.
Por ello es importante disponer de un sistema de recogida de información sobre todas las
intervenciones de mantenimiento para obtener un buen historial de cada máquina.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Automantenimiento Mantenimiento
programado
Manejo de la Cuidar la Trabajos de nivel Trabajos de nivel

instalación instalación y su 1 2
entorno
Figura 4.7 Mantenimiento preventivo.

Horas de Horas de Horas de
funcionamiento (vida funcionamiento (vida funcionamiento (vida
media en horas) media en horas) media en horas)
Mayor vida probable

r r
r
Probabilidad
Menor vida probable Determinista
C B A
No.de No.de No.de

veces veces veces
r = rotura
NORMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
r < m.v.p. r = m.v.p. r > m.v.p.
CAMBIO CICLICO REPERCUSION

PARADA GRANDE
CAMBIO CICLICO A
m.v.p.
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO REPERCUSION
NIVEL-3 PARADA PEQUEÑA
REVISIONES REVISIONES
AUTOMANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO NIVEL1
PROGRAMADO
NIVEL-2/3 MD Desmontada
MP Parada
MM Marcha
Figura 4.8. Distribuciones de la probabilidad de horas de funcionamiento sin averías de piezas.

Construcción de un Plan de Mantenimiento Preventivo en Equipos Existentes.
La gestión de un mantenimiento preventivo desarrollado a través del automantenimiento y del

mantenimiento programado está basado en la elaboración de un plan de mantenimiento
preventivo único para cada equipo e instalación existente.
Un plan de mantenimiento preventivo se compone de una lista de todas las acciones necesarias
a realizar en una máquina o instalación en términos de:
• Limpieza.
• Control.
• Visita de inspección.
• Engrase.
• Intervenciones de profesionales de mantenimiento.
• Etc.
Para mantenerla en su estado de origen o de referencia.
El plan de mantenimiento preventivo permite tener una visión global y concreta de todas las
acciones de preventivo previstas para una instalación determinada. Así mismo nos permite
hacer los enlaces esenciales entre los diferentes órganos o componentes de una máquina que
deben cumplir con la misma función técnica, por lo que es un documento que nos permite
considerar a una máquina como un conjunto de funciones que deben cumplir una misión dada y
no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes
especialidades con las mismas funciones y con la misma frecuencia.
Sistemas y Estudios del Mantenimiento Preventivo.
1. Inventariar los equipos existentes.
Se trata de conocer el número y características de los edificios- maquinarias e instalaciones.

Sea cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podría consignar es
prácticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una selección de los que más interesan

desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina ¨ ficha de vida¨ de un
equipo o máquina.
Vamos a referirnos a los datos de general aplicación, desestimando los relativos a terrenos y
edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor interés.
Datos básicos de maquinaria e instalaciones.
• Número de referencia o código de la empresa.

• Denominación usual.
• Emplazamiento (línea de producción y centro de costos).
• Año de adquisición.
• Constructor- vendedor o representante más significativo.
• Referencia y número de serie del fabricante.
• Características básicas (medidas- peso, etc.)
• Costos de adquisición aplicada.
• Costos de los equipos complementarios.
• Plan mantenimiento preventivo, normas e instrucciones.
• Instrucciones de lubricación del fabricante.
• Consumo de energía y características de los motores eléctricos.
• Costos acumulados del mantenimiento.
• Datos históricos.
La identificación de cada equipo exige una numeración o codificación como la explicada en el

Capítulo 2. En la (Figura 4.9) se muestra un ejemplo de ficha técnica integrada en un programa
informático GMAC.

Figura 4.9A. Ficha de Activos.
Figura 4.9B. Ficha de máquinas o equipos.

2. Histórico de incidencias y paradas.
Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averías y paradas que la
máquina o instalación ha tenido desde su implantación en fábrica, con su consiguiente estudio
de costos, tanto en el apartado de mano de obra como en el de materiales utilizados, véase
(Figura 4.10).
Figura 4.10A. Históricos de defectos, trabajos, costos, etc.

Figura 4.10B. Históricos de trabajos ejecutados por activos, equipos o instrumentos.
3. Documentación técnica.
Por último debemos disponer de la documentación técnica más completa en cuanto a

instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la
experiencia acumulada en la ejecución de trabajos y actividades.
Un ejemplo de una buena documentación de una máquina puede ser el siguiente:
• Descripción detallada del equipo.

• Composición y conexiones de todo tipo.
• Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo:
• Puesta en servicio.
• Modos de marcha en automático a partir del panel central.
• Modos de marcha manual.
• Ciclos de fabricación detallados.
• Seguimiento del tiempo trabajado.
• Parada del equipo.

• Norma de seguridad.
• Procedimientos relativos a los sistemas:
• Hidráulico.
• Neumático.
• Eléctrico y electrónico.
• Engrase y lubricación.
• Listas de acciones preventivas:
• Acciones de rutina.
• Acciones de vigilancia.
• Acciones sistemáticas.
• Listas de acciones curativas:
• Ayuda al diagnóstico.
• Precaución a tomar en las intervenciones.
• Comprobación de fallos y problemas de calidad.
• Intervenciones recomendadas entre fallos.
• Listados de posibles averías e incidencias y su tratamiento:
• Actividades de mantenimiento preventivo (sistemático y programado).
• Instrucciones para controlar e identificar piezas de repuestos necesarias.
4. Técnica de diferenciación de activos según el indicador de disponibilidad.
Para poder organizar de forma coherente, evitando excesivos mantenimientos o en su caso

contrario de falta del mismo se propone aplicar la técnica de diferenciación del patrimonio
mediante la valoración del indicador disponibilidad, para ello se han propuesto las siguientes
categorías de propiedades:
PRIORIDAD 1
Máquinas insustituibles en un determinado momento.
El objetivo del Mtto. es conseguir un aumento de la disponibilidad.
Disponibilidad Teórica
Disponibilidad Paradas
necesaria por Mtto.

ESTRATEGIA.
Mtto. Correctivo : Prioridad Absoluta. Se analizarán las averías y sus causa, buscando reducir
el TMR.
Mtto. Preventivo : Se velará por el estricto cumplimiento del plan de Mantenimiento.
Actividades Principales: ° Inspección y Revisiones

° Lubricación
Frecuencia alta ° Reparaciones, Ajuste, Exactitud
Mtto. Predictivo : Se aplicarán técnicas objetivas de diagnóstico.

Mtto. Basado en Modificaciones : (M.B.M.) Se analizarán todas las referencias o
modificaciones que conduzcan a conseguir una mayor Disponibilidad de las máquinas.
PRIORIDAD 2.
Objetivo : Reducir los costos sin aumentar substancialmente el riesgo de perder en
disponibilidad.
Disponibilidad Paradas
necesaria por Mtto.
ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad variable en función de la criticidad de la máquina en ese momento
según el plan de trabajo y las alternativas de otras máquinas.
Mtto. Preventivo : Realizar el plan. Actividades fundamentales.:
° Inspecciones y revisiones Frecuencia menor que las
° Lubricación Máq. de Prioridad 1.
Mtto. Predictivo : Puede incluirse para diagnóstico Subjetivo.
MBM : Aquellas que conduzcan a disminuir los costos de Mtto.

PRIORIDAD 3.
Objetivo : Reducir los costos al máximo.
Paradas
Disponibilidad
por Mtto.
necesaria
ESTRATEGIA
Mtto. Correctivo : Prioridad baja. Amplio margen de maniobra.
Mtto. Preventivo : Pueden o no incluirse en el plan. De hacerlo con muy baja frecuencia.
Fundamentalmente actividades como LUBRICACION.
Mtto. Predictivo
Inexistente
Mtto. BM
PRIORIDAD 4.
Objetivo : Mantener la disponibilidad, para su entrada sorpresa en servicio.
ESTRATEGIA
Mtto. Preventivo : Ponerlas en marcha y controlar sus parámetros técnicos de buen
funcionamiento.
PRIORIDAD 5.
Objetivo : Evitar el desgaste y deterioro que provoca el mal almacenamiento.
ESTRATEGIA
Mtto. Conservación : Aplicarlo a todos los elementos y maquinas por los protocolos
establecidos para estos fines.

El Ciclo PDCA en la Gestión Sistemática en el Plan de Mantenimiento Preventivo.
En el funcionamiento y gestión sistemática del plan de mantenimiento preventivo podemos

practicar con la herramienta de la calidad total: el ciclo PDCA o rueda de Deming asociado al
mantenimiento global
Veamos cada una de las fases:
P- Planificar:
a) Determinar lo que hay que hay que hacer, es decir, construir el plan de mantenimiento
preventivo.
b) Determinar la forma de hacerlo, es decir, proyectar las actividades y trabajos, las fichas de
automantenimiento y mantenimiento programado.
D- Hacer: poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones así como situar los medios
necesarios.
a) Realizar las tareas de las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado, de

acuerdo a los estándares fijados sobre las actividades específicas.
b) Medir los indicadores de las máquinas, por ejemplo:
• Rendimiento operacional.
• Por ciento de actividades del mantenimiento preventivo/correctivo.
• Por ciento de realización del mantenimiento planificado.
• Costo de mantenimiento (preventivo, correctivo y total).
C- Verificar: evaluar los resultados y analizar las causas de las desviaciones.
a) Seguir la evolución de los indicadores antes señalados.

b) Analizar la adecuación y coherencia entre el mantenimiento preventivo y dicha evolución.
c) Estudiar mejoras y optimizar planes.
A- Acciones: implantar las mejoras y nuevos estándares así como nuevas normas de trabajo.

a) Asentar y mantener lo que marcha bien, capitalizando experiencias para incorporar en
nuevos equipos y máquinas.
Hacer evolucionar lo que no marcha bien y optimizar y poner al día el plan de mantenimiento
preventivo a partir de la retroalimentación, la cual actualizará los nuevos estándares o
referencias proyectadas en las actividades y trabajos.
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Plan de Mantenimiento Preventivo Equipo
Actividades Trabajos Frecuencia Código Automanten. Mtto. Programado Tiempo

Equipo
Grupo de Trabajo Estabilizar la Adecuación y

Análisis para Determinar lo mejora y optimización del
elaborar el que hay que establecer nuevos
hacer y como estandares M/Preventivo y
Mantenimiento
hacerlo Sistema informático de análisis de los
ayuda a la gestión del
mantenimiento
Elaboración de Trabajos Evaluar

resultados y
determinar
Código Código Intervenciones de
Automan Mtto. desviaciones
Program Mantenimiento Correctivo
• No programado
• Planificado Históricos de Históricos de
Trabajos Trabajos Intervenciones Mantenibilidad
Ejecutar el plan
• Tiempos • TMEF
y determinar los
medios • Informes • TMEI
Plan de Mtto.
Intervenciones de Máquina
Automantenimiento y
M/Programado
Figura 4.11. Ciclo PDCA del plan de mantenimiento preventivo.

Método de planificación de mantenimiento asistido por computadora.
La planificación es uno de los principios más importantes para garantizar un correcto orden de
las tareas que debe desarrollar la actividad de mantenimiento. Sin embargo ocurre que el
proceso de planificación en sí mismo tiene una serie de elementos que resultan esenciales para
poder prever todo los necesario para llevar a cabo una tarea de mantenimiento.
El método que se propone a continuación permite de forma flexible garantizar una dinámica
planificadora acorde a las exigencias de la actividad productiva o de servicios.
Para poder entender este método es importante retomar los conceptos abordados en el capítulo
2 referidos a las actividades y los trabajos. El siguiente esquema permite establecer una
cronología de trabajo para realizar de forma exitosa una planificación de mantenimiento:

• Frecuencia de
Medidor: Recurso
Intervención
promedio en que se mide Definir • Prioridad de actividad
el tiempo de trabajo del Actividad
activo, equipo, instrumento, • Intervalo más
etc. • Intervalo Menos
Proyección del Datos

mantenimiento
previstos
• Ejecutor
• Brigada
Actividad para Trabajo 1 • Duración
Elementos • T. Paro
patrones • MO Prevista
Trabajo 2 • Materiales
• Herrammientas
• Instruccciones
• Normas de Seguridad
• Centros de Costos
Definir Ventana de • Fecha de Inicio
Mantenimiento • Fecha de terminación
• Fecha de Lanzamiento
Ventana de Ventana de
Mantenimiento No Mantenimiento
excluyentes
Semiautomática Automática
PROGRAMACION PLANIFICACIÓN
Lanzar V.
Mantenimiento
Figura 4.12 Esquema de Planificación del mantenimiento

Optimización de un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre Equipos Existentes.
Una vez que se den las condiciones básicas para que la producción pueda asumir y aplicar el
mantenimiento sistemático de los equipos que explota, estarían preparados para formar un
grupo de trabajo entre mantenimiento, producción y métodos para definir los contenidos
técnicos precisos de un plan de mantenimiento preventivo, véase (Figura 4.12).
A partir de este plan se preparan las fichas y actividades del automantenimiento y del
mantenimiento programado, con el fin de:
Asegurar el mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestión de su evolución

a corto plazo.
Organizar la posibilidad de planificar la disposición de los equipos para aplicar eficazmente los
programas de mantenimiento.

• Trabajos fabricante de máquinas
• Grupos de trabajo de mejora contínua
• Sugerencias sobre mejoras de ma ntenibilidad.
• Trabajos solicitados por producción
• (...)
PLAN DE MANTENIMIENTO MAQUINA
Acciones a Nivel Frecuencia Tiempo Nro. De

realizar sobre 1 2 trabajo/Tipo
los
componentes
FICHA DE AUTOMANTENIMIENTO
No. Trabajo
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
PROGRAMADO
CALENDARIO M.P.P.
TRABAJO
TRABAJO
OPERATIVO
M.P.P
Figura 4.12. Contenidos de un plan de mantenimiento preventivo.

Qué es una Actividad o Gama: es la descripción, paso a paso, para realizar una acción
preventiva y muestra la forma de realizarla cronológicamente, los utillajes específicos
necesarios, la información de referencia, seguridad, etc.
Ficha de Automantenimiento: es un soporte de trabajo (orden de trabajo) que sirve de guía al

operador de producción para realizar su nivel de intervención. Constituye un reglamento de
acciones de automantenimiento (Figura 4.13), con la misma periodicidad en general (diaria,
semanal), extraídas del plan de mantenimiento preventivo de una máquina.
Ficha de Mantenimiento Programado: Es, asimismo, un soporte de trabajo que sirve de

ayuda al profesional encargado de hacer las tareas del mantenimiento programado. Está
constituida por un grupo de acciones de la misma frecuencia extraídas del plan de
mantenimiento preventivo de una máquina, véase ejemplo en (Figura 4.14). INCLUIR FICHA
PPO DE BIOCEN O GENETICA
AUTO – MANTENIMIENTO
SEMANAL NIVEL: 1
MAQUINA: TTR-112 PLANTA: SULFURO SEMANA:
Marcar con una X si no existen anomalías.
Turno Mañana: Marcar con una R si necesita corregir o reparar.
Turno Tarde: Autocontrol : En el reverso de la hoja.
Turno Noche: Los resultados de cada control se marcaran con una X
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
GAMAS M T N M T N M T N M T N M T N M T
Limpieza
Engrase
Eléctrico
Neumático, mecánico
Hidráulico
Electrónico
Refrigeración
Autocontrol y frecuencias de
control
CORRECCION DE ANOMALIAS
Para uso del operario de la línea o máquina
Hora Descripción de la anomalía Responsable de Tiempo
ejecución estimado
Figura 4.13. Ejemplo de un modelo para el control del automantenimiento.

Figura 4.14. Ejemplo de un modelo de ficha para el mantenimient o programado.
Constitución del Grupo de Trabajo para Estudiar y Optimizar el Plan de Mantenimiento

Preventivo.
El grupo de trabajo para elaborar planes de mantenimiento preventivo puede ser formado por
un técnico de mantenimiento y participarán las siguientes especialidades: producción,
mantenimiento, programación y control, calidad y logística.
En principio por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un plan de mantenimiento
preventivo, se ha de tener en cuenta el resultado de la diferenciación de las máquinas (tema
tratado en este Capítulo).
Entre los sistemas posibles para estudiar un plan de mantenimiento preventivo y optimizar el
existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado Ciclo Rígido de
Mantenimiento, véase la (Figura 4.15).
Antes de empezar a estudiar el PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y
existentes:
• Fichas y actividades de mantenimiento preventivo.

• Histórico de fallos.
• Recomendaciones de los fabricantes.
• Descomposición de la máquina por elementos y funciones, véase (Figura 47).
Disponiendo así de una buena información sobre las máquinas a incluir en el plan.
Los pasos a dar por el grupo de trabajo para estudiar y optimizar un PMP son los siguientes:
1. En primer lugar dividimos las líneas de producción por máquinas y equipos, éstos en
conjuntos y por último en componentes o elementos.
2. Sometemos bajo control estadístico a estas máquinas, componentes y elementos en
funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averías y

paradas. En éste histórico la información más importante es el tiempo de buen
funcionamiento (TBF) pues servirá de base al método que estamos describiendo.
Es necesario asegurarnos de que las averías y todo tipo de disfuncionamiento de los equipos y
máquinas son debido a la edad de ellos y no al azar.
Es así necesario determinar, en principio, si globalmente la fiabilidad disminuye con el tiempo

de funcionamiento. Si ésta condición no se cumple no es necesario establecer un PMP. Si ésta
condición sí se cumple, investigamos primero al conjunto y después al elemento responsable de
la degradación, con el fin de definir una política de mantenimiento preventivo para ese conjunto
y máquina.
Así pues trazamos para cada equipo que conforma una línea de producción la curva de fallos
en función del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histórico del equipo o máquina
analizado, véase (Figura 4.16), calculando la tasa media de fallos o intensidad de fallos del
mismo (λ).

METODO GENERAL DE CICLO RIGIDO
Dividir las instalaciones en equipos

Anotar en cada intervención los tiempos de
funcionamiento y parada (interrupciones)
Trazado de la curva de cada equipo
Cálculo de la tasa media de fallos
Verificación estadística de la hipótesis de tasa
constante
NO (cuando la tasa de
SI TASA
averías es mayor a la
CONSTANTE
media de tasas
No hacer preventivo
Definir preventivo
Determinar los sistemas a

cambiar previamente
Hacer diagrama de Pareto
para sistemas afectados
Confeccionar la curva de fallos
de los sistemas puestos en
evidencia en el diagrama de
Correlación entre la curva de
fallos del sistemas y la curva
SI (Se define su
NO Correlación Mortandad, si
supera la
correlación
Este sistema no es
culpable SIGUE

SI
Este sistema es sospechoso

Determinar su ley de Mortandad
Extracción de los períodos de vida
del sistema
Trazado de la curva
de vida del sistema
Este sistema debe Gran repercusión Este sistema debe

ser cambiado Cambio de Ciclo ser cambiado
preventivamente preventivamente
(Revisiones) Repercusión (Cíclicamente)
pequeña
r > mv.p. r = mv.p. r < mv.p.

Figura 4.15. Mét odo para la definición de mantenimiento preventivo.
Para asegurar que las variaciones de la curva obtenida están ligadas al envejecimiento, es decir,
comparamos esta con dos curvas teóricas calculadas a tasa o intensidad constante para un umbral de
decisión del 5%, véase (Figura 4.16a). Se nos pueden presentar tres tipos de curvas:
a) Curva a tasa o intensidad constante (Figura 4.16b). La curva de fallos de la máquina queda en el
interior de las dos curvas teóricas, lo que quiere decir que la tasa de fallo (λ) es constante. En éste
caso no es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo complejo para los equipos
analizados, bastando un sistemático elemental a través de inspecciones rutinarias que logren bajar la
curva de la tasa de fallo.
b) Tasa de fallo ligada a la azar: la curva de fallos es regular pero se sale en varias zonas de los límites
teóricos, es decir, la aparición de fallos o averías es debido a la azar (Figura 4.16c). En éste caso no
podemos establecer una política de mantenimiento preventivo. Para mejorar la fiabilidad es
necesario:
• Crear redundancias en el equipo, es decir, doblar ciertas funciones y conjuntos.

• Elegir conjuntos o elementos con mejor fiabilidad a través de planes de mejoras.
• Hacer estudios de fiabilización incorporando pequeñas modificaciones en los equipos.
c) Tasa o intensidad creciente con la edad: la curva de fallos sale de los límites teóricos (parte derecha
de la Figura 4.16d). Esto quiere decir que la tasa de fallo aumenta con el tiempo de funcionamiento.
En este caso es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo que reconduzca la tasa o
intensidad de fallo a un nivel constante y lo más bajo posible.

No. Averias
λ λ=
No. Horasfunci onamiento
A
λ (media)
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 No. Horas de
funcionamiento
B
λ
0.95
λ (media)
0.05
T.F.
C λ
λ (media)
D λ T.F.
λ (media)
T.F.
Figura 4.16. Historial de fallo.

Elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo para Máquinas Nuevas.
Vamos a señalar las siguientes etapas para llegar a disponer de un plan de mantenimiento
preventivo sobre una máquina nueva:
1. Documentar el plan: el constructor ha de fabricar y documentar la máquina de acuerdo a la

lista de condiciones entregada por el cliente (métodos, fabricación y mantenimiento) en lo
que respecta a los contenidos de:
• Diseño.
• Características técnicas.
• Manual de explotación.
Se trata de disponer de toda la información de utilización y mantenimiento de la máquina a

estudiar, por subconjunto, conforme a la descomposición o arborización realizada.
2. Análisis y consolidación de experiencia y opiniones recibidas. Esta fase va a consistir y

recopilar experiencias de máquinas existentes a través de históricos y opiniones de técnicos
y profesionales de:
• Producción.
• Mantenimiento.
• Métodos, etc.
Y a confrontarlas con las recomendaciones del fabricante.
3. Análisis metódico por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan los estudios
necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables por una
aplicación de acciones concretas de mantenimiento preventivo.
4. Repartición de acciones y tareas. El grupo en esta fase determina el nivel requerido y la
especialidad necesaria para realizar cada acción y tarea descritas en el PMP. Se trata de
identificar:
• Automantenimiento.
• Mantenimiento programado.
5. Explotación del PMP. Una vez implantada la máquina nueva es necesario:

a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos
en las fichas y en las actividades respetando la planificación, de manera que
permiten mantener el estado de referencia y los estándares de las máquinas.
b) Realizar históricos de intervenciones y de fallos: Es importante constituir, desde el
primer día de funcionamiento de las máquinas nuevas, un banco de datos con las
intervenciones y fallos que tiene la máquina a lo largo de su vida.
Reunidos los grupos de fiabilización investigarán las causas exactas de cada fallo para mejorar
y evitar su repetición. Nos interesamos, investigando en el grupo de trabajo los campos de fallos
no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones más frecuentes para identificar el
mantenimiento preventivo mín imo necesario, véase (Figura 4.17), en función del equilibrio entre
la evolución de los indicadores de:
• TPM (tiempo medio de parada).
• TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento).
Y la evolución de los costos del mantenimiento preventivo y del correctivo.
La puesta al día y optimización de las fichas y actividades del PMP, reflejando los nuevos
estándares y acciones así como retirando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una
periodicidad anual aproximadamente.

Análisis metódico por conjuntos EXPERIENCIAS de máquinas históricas
similares (históricos y opiniones
y subconjuntos
técnicos -profesionales)
CONDICIONES
- Diseño de la máquina Plan de M/Preventivo de
. Planos máquinas existentes:
. Análisis funcional - Experiencias de fichas
. Notas técnicas Plan de M/Preventivo en Máquina Nueva técnicas y trabajos.
- Régimen de explotación y - Experiencias de
mantenimiento de la máquina. Elemento Tareas a Ficha correctivo
. Descripción realizar No.
. Puesta en marcha o conjunto Trabajo No. Tiempo
. Notas de OPTIMIZACION
funcionamiento OPTIM. DE
TIEMPOS DE
INTERV. Y
CARGA DE
T RABAJO
Experiencias y Opiniones
- Proveedor Media de indicadores

- Mantenimiento
- Producción Reuniones de los
- Técnicos grupos expertos
Planning de M/preventivo
Ficha Trabajo Ficha Trabajo

de de de de
M/Prog M/Prog M/Progr M/Prog
ramado amado
Históricos
Figura 4.17. Elaboración del plan de mantenimiento preventivo en máquinas nuevas.
Desarrollo de Automantenimiento.
De acuerdo a lo reseñado anteriormente, una parte importante del mantenimiento preventivo

sistemático es el automantenimiento que consiste, de forma simple, en la integración del
mantenimiento nivel 1 en la prod ucción a través de rondas o inspecciones rutinarias en las que
se efectúan controles visuales, medidas de parámetros simples, lubricación de puntos de
engrase, pequeños ajustes y operaciones de mantenimiento elemental.
Estas inspecciones son un elemento fundamental en la detección de anomalías a través de

distintos síntomas (goteos o fugas de aceite, ruidos, vibraciones, temperaturas anormales, etc.)
por lo que puede ser un sustituto del predictivo con equipos e instrumentos menos sofisticados
y personal menos cualificado.

Con frecuencia, éstas inspecciones dan lugar a sustituciones, ajustes e intervenciones no
planificadas, cuya necesidad es puesta de relieve porque el propio operador de producción a
través de la inspección realizada.
El automantenimiento consiste pues, véase (Figuras 4.18), en:

• Practicar la higiene de la máquina y su entorno: limpieza, reapriete, engrase, etc.
• Elaborar y aplicar estándares de: limpieza, reapriete y engrases, y además
mantenimiento preventivo.
• Identificar una situación de referencia para cada una de las máquinas y observar las
desviaciones entre esta situación de referencia y lo que sucede realmente.
• Realizar acciones a partir de las observaciones hechas en los trabajos de higiene.
• Formalizar y hacer aplicar un buen manejo de la instalación, o maquinaria de
producción basado en: inspeccionar sistemáticamente la situación del medio de
producción llevándolo siempre a su estado de referencia.
• La implicación de los operadores de producción necesita de: una formación sólida
aunque elemental y una transparencia total en las funciones de cada uno en la
organización para conocer y practicar de forma sistemática los estándar de la
situación de referencia de cada máquina.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Asegurar
la Seguridad
Evitar Averías Mantener la

Disponibilidad
AUTOMANTENIMIENTO
Manejo de la instalación
Cuidar la instalación y su
entorno
Asegurar el
mantenimiento
Figura 4.18. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo .
Situación o Estado de Referencia.
Podemos definirla como la situación en la que se encuentra un equipo de producción después

de una revisión de su buen funcionamiento siendo éste correcto con relación al manual técnico
del equipo.
Es el estado en que el equipo puede proporcionar su mayor rendimiento de acuerdo a su diseño

y a su situación actual.
Así pues, asegurar el mantenimiento del estado de referencia consiste, véase (Figura 4.19), en
vigilar:

• Tiempos de ciclo.
• Parámetros de funcionamiento.
• Parámetros de engrase.
• Parámetros eléctricos.
• Parámetros mecánicos (apriete, vibraciones, etc.)
• Parámetros hidráulicos (niveles, presiones, etc.)
• Otros.
En caso de desviación sobre la situación de referencia las decisiones deben ir dirigidas a:

• La intervención que debe efectuar el operario.
• La forma en que debe circular la información para corregir la desviación.
Proceso de Aplicación del Automantenimiento.
Si como ya hemos dicho, el automantenimiento tiene como función principal mantener las
instalaciones productivas en condiciones óptimas de:
• Limpieza.
• Engrase.
• Seguridad de funcionamiento.
• Ajuste de elementos en movimiento y sus medios de control y vigilancia de su
situación.
denunciando las posibles deficiencias potenciales a través de una revisión o inspección de la

instalación, efectuando así un mantenimiento condicional de la misma que denominaremos
automantenimiento de primer nivel y que se extrae del plan general de mantenimiento
preventivo de un equipo, es por esto que las operaciones a realizar deben ir encaminadas a:
1. Prevención/predicción de estados degradados en los equipos a través de:

• Realización de operaciones correctas en el manejo y explotación de los equipos.
• Limpieza y engrase.
• Registros de datos por intervenciones ante incidencias.
• Colaborar en la mejora del rendimiento de los equipos participando en los grupos de
fiabilización.

2. Medir degradaciones con:
• Inspecciones cotidianas.
• Inspecciones periódicas.
3. Puestas en funcionamiento de los equipos con:
• Rearme de las instalaciones.
• Pequeños trabajos de mantenimiento con cambio de piezas simples y pequeños
componentes.
• Cambio de partes o útiles.
• Comunicación rápida con los servicios de mantenimiento ante fallos o difíciles
diagnósticos que no pueda atender el operario, así como colaborar con los
profesionales en su interve nción.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Automantenimiento Mantenimiento
programado
Cuidar la
Manejo instalación y su Asegurar el Trabajos de Trabajos de
Instalación entorno mantenimiento Nivel 1 Nivel 2
Procedimientos: 5S Parámetros:
- De puesta en Marcha. - De limpieza - De soldadura Procedimientos:

- De parada - De colocación - De engrase
- De reglaje - De reglaje - Evaluación - Evaluación
- De cambio de accesorios - Eléctricos técnica técnica
- Mecánicos - Intervención - Intervención
(aprietes)
- Hidraúlicos
(niv eles)
PROFESIONAL
TRABAJOS REALIZADOS POR: EL OPERADOR
DE MTTO.
Figura 4.19. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo

CAPITULO 5
5.1 Reseña histórica de la calidad. Definición. Requisitos.
Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen y
evolución desde el principio.
El comienzo se remonta a cuando las personas iniciaron la producción de bienes y servicios

para otros. En este empezar las relaciones entre Cliente - Proveedor era bastante sencilla:
usualmente de uno a uno y la calidad del producto realizado por un carpintero, agricultor, etc.,
por ejemplo, radicaba en el control absoluto sobre él mismo, además de que la
retroalimentación de la calidad o falta de calidad de su producto era inmediata y directa. Ya en
este principio se insistía en largos períodos de capacitación para los aprendices de oficios que
optaban por ser maestros de su profesión, los cuales tenían que ofrecer demostraciones de sus
habilidades para poder obtener la jerarquía en el oficio.
El enfoque moderno de la calidad comienza con el desarrollo del control estadístico de la

Calidad, el cual se remonta al año 1924 en la persona de Walter A. Shewhart, eminente
científico que trabajaba para la Bell telephone Laboratories. Este señor envía a su jefe un
memorando de una página, en el que incluye un dibujo de lo que puede haber sido la primera
gráfica de control, y a través de la cual sugiere el empleo de la estadística para mejorar la
calidad de los teléfonos. Años después la Wester Electric publica un manual referente a
métodos de Control de la Calidad que se convierte en una “Biblia Industrial”.
Alrededor de 1938 se conocen el Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Shewhart, los cuales entablan
amistad. A partir de esta relación es que el Dr. Deming comienza a trabajar y refinar el control
estadístico de procesos, enunciados por Shewhart. Es entonces el comienzo de la era de la
Calidad Total.

Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japón a instancias del gobierno
norteamericano, para ayudar en la reconstrucción del Japón; lo cual se considera una de las
ironías históricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos a enseñar
técnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos se orientaba a la
producción en masa, descuidando la calidad.
Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta años más tarde Japón,
que entonces se encontraba en ruinas, les llevaría la delantera en la calidad de sus productos y
en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales.
En el Japón el Dr. Deming logra la atención y apoyo de los miembros de la Unión Japonesa de
los Científicos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad y dedicación extraordinaria,
más allá del llamado del deber, les enseña el control estadístico de los procesos y el ciclo
Shewhart PDCA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar).
Después de abordar cronológicamente lo que ha sucedido con la Calidad se impone definir Qué
es la Calidad
No cabe dudas que en los últimos años se ha escrito mucho en cuanto a conceptos de calidad,
por lo que no pretendemos agregar una teoría más, sino más bien reflexionar en cuanto a todo
lo que se ha escrito, y llevado a la práctica.
Se define por Calidad:
1. “En términos comerciales, hablamos de Calidad cuando un producto o servicio cumple sus
ofrecimientos y satisface las necesidades de un cliente en todos sus requisitos y algo más”.
2. “Calidad, en su manifestación corta significa : Calidad del producto o servicio”
3. Calidad, en su interpretación más amplia significa Calidad de un proceso que incluye :

• Calidad de Materiales (Materiales, Aptitudes, Planeación, Previsión)
• Calidad de actividad (Procedimiento, Actitud, Habilidad)
• Calidad de salida (Productos y Servicios de cero defectos)

4. “Calidad es desarrollar, diseñar y producir un producto o servicio que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.”
5. “Calidad, por lo tanto, es más una orientación hacia el consumidor que hacia el que
produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero también considerando
el tiempo y el esfuerzo del proveedor”.
Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo las cosas
bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a ser consultora, preparar
concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigue entendiendo con claridad los
requisitos que demanda el cliente de nuestro producto o servicio.
Si quisiéramos llevar a la práctica esta conclusión debemos centrar la atención en tres tareas
principales:
1. Establecer los requisitos que debemos cumplir.

2. Contar con los medios necesarios para poder cumplir con los requisitos fijados.
3. Estimular y ayudarnos mutuamente a dar cumplimiento a los requisitos fijados.
Veamos entonces algunos de los conceptos generales para el cumplimiento de estas tareas.
5.2 Normalización, Homologación y Certificación.
Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes es
imprescindible conocer estos conceptos.
Definamos primeramente Normalización:
“Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan,
fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, tecnología y la economía, con el fin de conseguir
una organización óptima en un determinado contexto”.

La normalización entonces entendida como acción encaminada a poner orden en el caos, es un
recurso que merece nuestra atención en razón de los elevados beneficios que puede
reportarnos.
Ahora bien, Por qué es necesario Normalizar
En un principio el objetivo es lograr una homogeneidad, dando la posibilidad de intercambiar y

facilitar tanto la producción en serie, como la reparación y el mantenimiento posterior de los
productos y servicios; para de esta manera brindar a los clientes mejoras e innovaciones
constantes.
En la actualidad la necesidad de Normalizar no sólo se enmarca en intercambiabilidad, sino

fundamentalmente hablamos de previsibilidad, fiabilidad, mejora continua, simplificación,
satisfacción creciente de las demandas y necesidades, junto con la reducción de costos,
automatización de procesos, etc.
Todo esto ha cambiado de manera tan radical por la irresistible presión ejercida (no siempre
silenciosamente) por los clientes que obligan a competir no sólo por la oferta más ventajosa o
novedosa, sino por la satisfacción a largo plazo, asegurando la calidad, ecología, no
contaminación, reciclaje, etc.
Por ello es preciso aplicarla como herramienta que posibilite a través de la práctica caminos
cada vez más apropiados para llegar al objetivo único: Satisfacer más y mejor al cliente para
seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan.
Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una cierta actividad,
elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, conteniendo
especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología (para hacer
posible su aplicación), es de público conocimiento y puede estar aprobada por un organismo
acreditado al efecto.
Por supuesto, existen entidades dedicadas específicamente a la elaboración y publicación de

normas, pero no sólo se enmarcan en esta función ; sino también son los encargados de
certificar los productos y/o servicios respecto a la norma.

Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenar
procesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para que nuestra
presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajas diferenciales con
las cuales contamos, es cada vez más importante demostrar a clientes, competidores,
administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer productos o servicios
capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, lo que se traduce en
demostrar nuestra calidad.
Para lograr esto existen varios caminos: Homologar y Certificar
Homologar es:
“La aprobación final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo que tiene la
facultad por disposición reglamentaria.”
O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a la

consideración de algún tipo de autoridad oficial que a continuación de verificar la coincidencia
de aquella con reglamentaciones técnicas urgentes, nos autoriza (o prohibe) continuar con los
procesos siguientes del proceso de comercialización, destinado a ponerlo en manos de los
clientes.
Certificar es:
“Actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio

se ajusta a normas técnicas determinadas.”
Por lo tanto, la certificación tiene un enfoque de “voluntariedad” inicial que se complementa con
las pruebas de carácter documental que den validez, a ojos de terceros, que lo así presentado
tiene valores asegurados, méritos ciertos, y es de confianza para la utilización y el consumo.
Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permite
confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporación a la lucha por
conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de interés.

Esta faceta “marketingniana” es la que explica el impetuoso interés despertado por este proceso
desde hace pocos años. La posibilidad de brindar pruebas creíbles a los posibles consumidores
para que estos se convenzan de la bondad de la oferta presentada.
En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos:
1. Productos / Servicios
2. Empresas
3. Personal
4. Servicios
5.3 Los Sistemas de calidad.
De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como
proveedores, se crea un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructura de la
organización, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados.
Para implantar un sistema de calidad será necesario:
Decisión unánime y firme por parte de la

dirección.
Sistema de Calidad
Motivación y entrenamiento del personal

Ahora bien, consta de dos partes:
SISTEMA DE CALIDAD
Documentos en los cuales se Parte Práctica

describen los procedimientos,
instrucciones, planos, etc.
ajustándose a una norma.
Aspectos Aspectos
Físicos Humanos
Locales, maquinarias, calibres e Adiestramiento del personal a todos

instrumentos de control los niveles, en técnicas de calidad y
formación con el objetivo de crear
un equipo motivado, cooperador,
sens ibilizado.
¿Qué es un Sistema de Calidad ?

“Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades y de procedimientos”.
El sistema debe diseñarse de acuerdo a las características de la empresa, a sus objetivos,

producción o servicios, economía y especialmente a la relación existente entre proveedor -
cliente. Un sistema no debe sobredimensionarse. No tiene que ser algo que se hace para
cumplir, dar una imagen que las cosas están bien. Además tiene que quedar claro que lleva
cambios substanciales en cuanto a estructura organizativa, para ejecutarlo se precisa de
medios técnicos y humanos (Sistemas informáticos, ordenadores de última generación,
superación constante, etc.).
La tecnología actualizada y toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendo sobre ella
un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento, lo cual debe estar todo redactado con
procedimientos que deben cumplirse impecablemente y ser actualizados.

Muy importante para el éxito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa, desde
los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos que permitan
integración, cooperación, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro; lograr esto, desde
luego, no es fácil. Para esto se necesita “Formación, formación y más formación”. ( Tom Peters)
Ahora bien, para la puesta en práctica del sistema de calidad debe hacerse:
1ro Hacer un buen diagnóstico de la organización y estructura de la empresa con la ayuda de un

equipo consultor. Debe incluir:
A. Estilo de dirección
B. Clima
C. Problemas organizativos
D. Características ps icológicas y profesionales de los ejecutivos
E. Aspectos tecnológicos
F. Relación Cliente - Proveedor
2do Formar un comité del proyecto en el cual se involucre a la alta dirección, los principales
managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto con etapas y chequeos.
3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 meses).
4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivación,

sensibilización y entrenamiento en temas tanto técnicos como humanos.
5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un método de mejora continua.
6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones.
Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso una decisión
política de toda la cúpula directiva, que luego debe contar con la colaboración de todos los
managers, técnicos y trabajadores.

5.4 Descripción de las normas ISO - 9000/2000
Este libro no pretende sustituir a la redacción explícita de las normas, quiere dar una
panorámica general, lo más completa posible, para orientar adecuadamente a las personas
responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, así como servir de información
general a todo directivo, permitiéndole contar con datos claros y resumidos sobre la normativa
internacional vigente.
Aquí presentamos resúmenes de las normas que contemplan su propia estructura, con
comentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios y
orientan mejor al lector.
Por otra parte, las normas no son estáticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahora
mismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan más a las
necesidades reales.
También aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO, pero existen otras muchas
normas específicas, que en cada caso será nec esario consultar a los organismos competentes.
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del
cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles
clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al departamento de
diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una serie de ensayos, pruebas
piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas, dificultades de uso, aceptación por el
usuario, etc.
Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unas
especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar la calidad. Por
esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para
asegurar que ellos se cumplan.
Objetivo de las Normas
1. Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las

necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones
entre los conceptos relativos a la calidad.
2. Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y utilizar
las normas.
3. Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad
deseada.
4. Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios
tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
La norma ISO 9000 / 2000, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas que
garantizan el aseguramiento de la calidad.
De acuerdo a las reglas comunes de los distintos países europeos, se encuentran obligados a
adoptarlas (En julio de 1991 se cambió aplicar por adoptar): Alemania, Austria, Bélgica,
Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Holanda, Portugal,
Reino Unido, Suecia y Suiza.
El Centro Europeo de Normalización CEN aprobó en marzo de 1987 la norma ISO 9000 como
la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo de Normalización la
nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en España a las UNE (Una Norma Española) de la
serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y de aplicación en el estado español.
Modificadas en 1994 cambiándose su código han quedado UNE / EN 29003. La 29004 y
29004-2 ya habían sido publicadas con el código unificado.
• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactará la documentación necesaria, en la

cual se detallarán los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse la
conformidad del producto o de los servicios en relación al modelo de aseguramiento. Los
documentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirán registros
normalizados, informes de auditorías, procedimientos y manuales de calidad, redactados de
manera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo.
En relación a la redacción ésta debe ser explícita, sencilla, clara, escueta y no permitir
diferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redacción literaria o
del aporte de datos que no se puedan constatar.
Debe de tenerse en cuenta además conceptos básicos que constituyen los principios de
gestión que deben ser abordados de forma explícita dentro de la norma. A continuación se
expondrán algunos de los fundamentales:
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
A la hora de implantar el sistema de calidad, la dirección de la empresa debe seleccionar el

modelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos básicos del sistema y
prestando especial atención al factor económico, de acuerdo a lo que hemos descrito según el
área de aplicación. El enfoque de los sistemas de gestión deberán tener en cuenta:
• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesada.

• Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
• Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad.
• Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad
• Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
• Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

• Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
Mejora Continua del Sistema de Gestión

de la Calidad
Clientes y otras Clientes y otras

Responsabilid
partes partes
ad de la Alta
interesadas Dirección interesadas
Gestión de los Medición Análisis

Recursos y Mejora
Realización
Requisitos del producto Satisfacción
PRODUCTO
Figura 5.1. Esquema del enfoque del sistema de gestión de la calidad.
5.4 Pautas para realizar un Manual de Calidad.
En este epígrafe revisaremos los puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir en su
Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (“El sistema
documental”, y ”Cómo escribir el Manual de Calidad y los Procedimientos”), para discriminar lo
que se incluye en el Manual de Calidad y en los Procedimientos. Así, si se indica que un
requisito es archivar los registros de las auditorías en el Manual, se reflejarían los registros
generados en las auditorías en el Manual, los cuales se archivan y mantienen durante X años, y
en los procedimientos se explicaría más concretamente cómo, dónde y quién archiva estos
registros.
Los puntos del manual se presentan en un formato de hoja normalizado que usted puede
seguir.

Al pie se indicarán los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron con
su correspondiente firma. La aprobación deberá estar hecha por el responsable máximo de la
empresa (director general, gerente general, o equivalente.)
MANUAL DE CALIDAD CAPITULO X

EMPRESA FECHA
X.XX GENERAL
REV. PAG:
ELABORADO REVISADO APROBADO
Firma: Firma: Firma:

Fecha: Fecha: Fecha:

En estas primeras páginas defina las características, actividades, y dimensiones más
importantes de su empresa. Si lo considera necesario también puede hacer un referencial
histórico.
Todas las páginas del manual de calidad deben tener un formato como el anterior. A
continuación detallaremos algunos de los elementos más significativos a tener en cuenta en
cada uno de los puntos a elaborar de la norma ISO 9001
1. Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad,
cuando una organización
• Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que

satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
• Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por él.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado.
2. Referencias Normativas
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de referencias en este

texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las
modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no son aplicables. No
obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que
investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a

continuación. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales
vigentes
ISO 9000: 2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario
3. Términos y Definiciones
Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para describir la
cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
Proveedor organización cliente
El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO

9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el
término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”.
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término "producto", éste
puede significar también "servicio".
4. Sistema de dirección de la calidad
Este punto aborda:

4.1 Gestión de sistemas y procesos
4.2 Documentación
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión

de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
La organización debe:
• Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a

través de la organización.

• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación
como el control de estos procesos sean eficaces.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el
seguimiento de estos procesos,
• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
• Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

• Un manual de la calidad,
• Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,
• Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,
operación y control de sus procesos, y los registros requeridos por esta Norma
Internacional.
NOTA 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma

Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y
mantenido.
NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de

una organización a otra debido a el tamaño de la organización y el tipo de actividades; la
complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
5. Responsabilidad de la dirección
La norma prevé abordar dentro de este punto los siguientes tópicos

5.1 Orientación general
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección
La dirección tendrá la responsabilidad de:
a) Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la

organización.
b) Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal.
c) Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema
de gestión de la calidad.
d) Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y
productos,
e) Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión
de la calidad.
f) Identificar los procesos de realización del producto que aportan valor a la organización,
g) Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de
realización,
h) Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal
i) Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la
organización.
Al establecer la política de la calidad, la alta dirección debería considerar: el nivel y tipo

de mejoras futuras necesarias para el éxito de la organización, el grado esperado o
deseado de satisfacción del cliente, el desarrollo de las personas en la organización, las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas, los recursos necesarios para ir
más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, y las potenciales contribuciones de
proveedores y asociados.
La alta dirección debería definir y después comunicar la responsabilidad y autoridad con el

objeto de implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente.

Se le debería atribuir al personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le
permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participación,
motivación y compromiso.
6. Gestión de los recursos

6.2 Personal
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
6.5 Información
6.6 Proveedores y alianzas
6.7 Recursos naturales
6.8 Recursos financieros
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y

mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la
calidad del producto.
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

d) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia
7. Realización del producto

7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de medición y de seguimiento
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos
de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando

sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos
para el producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad
(incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un
producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.

NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo
de los procesos de realización del producto.
La organización debe determinar

a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido,
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe
efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente
(por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que
• Están definidos los requisitos del producto,
• Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente
• La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la
misma. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la
organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la
documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente
de los requisitos modificados.
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación

con los clientes, relativas a
a) La información sobre el producto,
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar
a) las etapas del diseño y desarrollo,

b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La alta dirección debería asegurarse de la operación eficaz y eficiente de

los procesos de realización y de apoyo así como de la red de procesos
asociados de manera tal que la organización tenga la capacidad de
satisfacer a sus partes interesadas.
procesos de apoyo resultados metodologías, la

asociados deseados información, los
materiales
actividades, flujos, necesidades de etapas del proceso

medidas de control formación
Equipos
Figura 5.2 Papel de la alta dirección en la realización del producto

8. Medidas, análisis y mejora

8.2 Medición y seguimiento
8.3 Control de las no conformidades
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y

mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.

b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se
identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto
no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para
demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su

uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no conformidad.

5.5 Herramientas Básicas para la Mejora de la Calidad y Evaluación del Mantenimiento.
Es práctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, producción,
stocks, beneficios, etc.; y periódicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coinciden
con las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso de que
las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes.
En el caso que nos ocupa, que es el área de Mantenimiento escasamente se fijan los objetivos
a cumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideración la
opinión de los especialistas y técnicos de mantenimiento por lo tanto, resulta imprescindible
para el éxito de la empresa incorporar la actividad de mantenimiento a formar parte activa de la
empresa y fijar sus objetivos globales teniendo en cuenta su opinión.
Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de “mejoras” en métodos de

análisis científicos, de datos reales y objetivos y dejar atrás la época de tomar decisiones
basándose en sensaciones, impresiones u opiniones.
Debemos tomar conciencia de una vez y por todas que los problemas de
Mantenimiento(Calidad, optimización de tiempos, planificación, etc.,) deben ser atacados
mediante la recogida y análisis de datos; que traducidos a métodos científicos resulta ser: la
estadística. Ahora bien, el uso y asimilación de este método no debe quedar en un grupo
reducido de expertos sino que todo el personal puede y debe participar en este proceso.
En los últimos años se han desarrollado técnicas que dada su facilidad de aprendizaje y uso
posterior dan la posibilidad de ser utilizadas por todo el personal no sólo de mantenimiento, sino
de la empresa en general. Estas técnicas se conocen por el nombre de ”Las siete herramientas
básicas de Is hikawa”, Ingeniero japonés que ha proporcionado su uso, primero en Japón y
luego en el resto del mundo, con notable éxito.
Expertos en el tema aseguran que estas técnicas bien utilizadas por parte del personal de la
empresa permiten solucionar el 90% de los problemas de calidad que se presentan.

Estas herramientas son:
• Plantillas para la recogida de datos.

• Histogramas.
• Diagramas de Pareto.
• Diagramas Causa - Efecto.
• Diagramas bivariantes.
• Estratificación.
• Gráficas de control
NOTA: Estas técnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no sólo a la actividad de
Mantenimientos y no a cualquier área de la empresa.
Plantilla para la Recogida de Datos.
Está claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e información
de la misma, pero si esta información es tomada de forma desordenada, aleatoria y mal
documentada, es prácticamente imposible realizar análisis con elevado porciento de
confiabilidad. Por tanto la recolección de datos debe realizarse de manera organizada y con un
alto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelos
previamente diseñados para cada caso.
Los objetivos de la utilización de estos modelos son:
• Facilitar las tareas de recogida de información.

• Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.
• Permitir el análisis rápidos de los datos.
El Mantenimiento resulta en extremo necesario poseer de antemano un modelaje para la

obtención y posterior procesamiento de la información, puesto que es una actividad de suma
operatividad y de constante toma de decisiones.

Para lograr un eficiente control y mejoramiento de la actividad de Mantenimiento se
precisa:
1. Establecer un modelo para el control de los trabajos que se acometen: Orden de

trabajo (Ver en el capítulo referente a la herramienta MacWin).
2. Establecer un modelo para inspecciones de equipamientos de criticidad 1 (prioridad 1).
3. Establecer modelos para el histórico de los equipos.
4. Establecer modelos para controles de alarmas.
Ahora bien, la experiencia demuestra que en la recogida de datos conviene seguir algunas
reglas.
1. No tomar datos si después no se van a utilizar. Puede parecer obvio pero es una costumbre
bien arraigada. Los datos inútiles solo sirven para dificultar el posterior procesamiento de la
información.
2. Asegurarse de que los datos se toman de forma que el análisis sea fácil. Entretenerse en el
diseño de la planilla de datos es unas de las actividades más rentables que pueden
realizarse.
3. No pasar los datos en “limpio” es una pérdida de tiempo y una fuente de errores. Es
necesario anotarlo de forma clara y ordenada desde primera vez.
Histogramas.
En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que se
pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es así, raramente se precisa
análisis estadísticos complicados, suele bastar con una adecuada representación gráfica.
Veamos como hacer un histograma para obtener información de forma rápida acerca de
determinados problemas.
Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 años del peso en gramos de cierto
embutido que puede ser elaborado por dos máquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez son
atendidas por dos operarios(A y B).

Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y últimamente se han detectado problemas al
respecto. Se precisa hacer un diagnóstico de la situación y proponer un plan de medidas.
Día Operar. Maquina 1 Maquina 2

1 A 220.3 215.5 219.1 219.2 220.3 208.0 214.4 219.2
2 B 215.8 222.0 218.9 213.6 216.9 213.4 217.7 217.7
2 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.6
3 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.6
4 B 221.5 227.0 219.5 222.5 223.1 215.3 220.4 215.6
5 A 215.7 225.3 223.0 218.0 216.0 210.9 221.4 210.9
6 A 222.7 215.1 219.6 217.3 212.1 213.0 218.0 216.5

7 A 216.0 218.8 217.9 213.0 216.9 216.0 213.5 219.2
8 B 219.4 218.3 216.7 224.1 216.2 218.4 216.6 214.9
9 B 219.8 222.6 219.1 217.7 216.2 212.2 216.9 214.9
10 A 220.2 219.5 222.4 219.9 222.9 214.3 219.1 216.7
11 B 218.0 223.9 219.6 221.9 214.9 212.6 219.4 212.3

12 B 219.3 219.6 218.8 219.9 219.0 216.7 216.4 213.5
13 B 220.0 214.1 224.3 217.4 218.0 219.5 219.5 222.3
14 A 223.9 220.6 219.5 219.6 211.8 218.2 218.3 217.4
15 A 218.1 218.8 218.4 217.9 214.6 215.7 218.0 216.4
16 B 216.9 221.6 220.6 222.6 215.6 220.5 217.3 216.2

17 B 217.9 225.7 222.2 216.1 212.5 214.6 209.7 211.3
18 A 224.2 216.2 219.9 220.4 215.8 219.9 216.5 211.9
19 A 214.1 219.7 222.4 224.5 213.7 209.7 216.9 213.1
20 A 221.1 225.0 222.7 222.2 212.5 217.5 217.4 215.7
Figura 5.3 Tabla de ejemplo para realizar los Histogramas

En estos casos en específico se puede realizar dos variantes de Histogramas, por operario o
por máquina. En el caso de los operarios no revelan nada útil, pero en el caso del Histogramas
de las máquinas se pone de manifiesto que la máquina 1 está ajustada y centrada y produce
dentro de las tolerancias admisibles, mientras que la máquina 2 está descentrada; y esto
produce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y por
consiguiente afecta la calidad.
Esta información, para que sea más ágil su análisis, se puede realizar a través de un software
estadístico.
La metodología a seguir es:
1. Organizar los datos a representar en filas.
2. Identificar y señalar el máximo y el mínimo de cada fila.
3. A partir del máximo y el mínimo de cada fila ,localizar el máximo y el mínimo globales de la
muestra.
4. Calcular el rango (R) de los datos

valor máximo - valor mínimo.
5. Optar por un número de intervalos (K) en primera aproximación utilizando la siguiente tabla.
Número de datos Número de intervalos

menor de 50 de 5 a 7
entre 50 y 100 de 6 a 10
entre 100 y 250 de 7 a 12
mayor de 250 de 10 a 20
6. Determinar la amplitud (H) de los intervalos, haciendo H = R / K y redondeando el valor

obtenido a un número exacto de la precisión de los datos.

7. Fijar los límites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que
coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisión igual
a la mitad de la precisión de los valores.
.
Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos
son de la forma 2.15 - 2.35, está claro que los valores 2.2 y 2.3 deberán
situarse en este intervalo y el 2.4 en el siguiente.
8. Indicar en la tabla de frecuencias el número de veces que aparezcan datos dentro de los
intervalos definidos.
9. Construir el Histograma.
Diagramas de Pareto.
El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudió las distribuciones del ingreso
percápita de varios países. Pareto llegó a la conclusión de que habían distribuciones altamente
sesgadas en las cuales la mayor parte de la población tenía relativos bajos ingresos y sólo un
pequeño porcentaje con ingresos altos.
Él amplió sus conocimientos, dedicándose al estudio de otras áreas tales como: comercio,
administración e industria. Generalizó sus conocimientos a través de una ley económica que se
enuncia así:
″En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la gran
mayoría no lo son″.
Comúnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significa que
de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal, etc.)
alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones.
De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:
Clase A - Los más importantes (Control por importancia)

Clase B - Importancia intermedia (control por excepción)
Clase C - Los menos importantes.
Diagrama de Pareto
¿ Qué es un Diagrama de Pareto ?
Muchos aspectos de la producción, mantenimiento, etc., en una empresa requieren mejoras.

Cada problema a los que nos enfrentamos se compone de tantos aspectos y detalles menores
que es difícil saber cómo resolverlos. Para comenzar a tratarlos se necesita una base con la
información adecuada.
En la (tabla 9), se presenta los datos del consumo en $ de materiales de 10 equipos resultantes
de cierto proceso. Con los datos anteriores se construye un gráfico de barras.
En el eje vertical izquierdo se muestran las cantidades del consumo en USD y en el eje vertical
derecho se pone el porciento acumulado del total que representa cada rubro.
En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por el más frecuente a la izquierda y
terminando por el menos frecuente en el extremo derecho, el resto se dispone por orden de
magnitud. La curva muestra el total acumulado para cada rubro.
Este tipo de gráfico se conoce como diagrama de Pareto.
Equipos Consumo en USD (i) % Acumulado por rubro

% Acumulado = (i x 100 %)
/ Suma (Columna2)
BC1 130.43 54.1
BC2 38.28 15.8
BC3 20.82 8.6
BC4 10.92 4.5
BC5 10.25 4.2
BC6 7.50 3.1
BC7 6.50 2.7

BC8 6.25 2.6
BC9 5.5 2.3
BC10 4.5 1.8
Total 240.95
Figura 5.4 Tabla consumo de materiales en 10 equipos.
% Acumulado
Total acumulado por cada rubro del total que
Consumo USD representa cada
rubro
15.8
54.1
Barras acordes con los

valores de la columna 2
Rubros en
BC1 BC2 BC3 BC4 BC5 BC6 BC7 BC8 BC9 BC10 Evaluación
Figura 5.5 Gráfico de consumo de materiales con los % acumulados por equipo

Ejemplo Práctico.
Se construye el diagrama para analizar el consumo mensual de materiales en 10 bombas de un

Central Azucarero.
Paso # 1
• Determinar los rubros que se incluirán en el Diagrama. Y el título.
• Determinar el período fecha desde, fecha hasta.
• Unidades en que se expresan las magnitudes.
• Origen de los datos.
10 equipos (bombas centrífugas) (Análisis mensual de consumo de materiales en bombas.

Mes de enero de 1996 (01 / 01 / 96)
Consumo en USD
Ordenes de trabajo y vales de salida de Almacén correspondientes al mes de enero.
Paso #2.
Construir la tabla estadística a partir de las sumas totales de las magnitudes observadas o
registradas.
Rubros Magnitudes Porciento Suma Acumulada Suma Clasificació

en (i) sumadas Acumulad de las magnitudes acumulada n
Análisis por cada o i del porciento por clase
Rubro por Rubro por rubro
Columna Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5 Columna 6
1
BC1 130.43 54.1 130.43 54.1 A
BC2 38.28 15.8 168.71 69.9 A
BC3 20.82 8.60 189.53 78.5 B
BC4 10.92 4.50 200.45 83.0 B
BC5 10.25 4.20 210.70 87.2 B
BC6 7.50 3.10 218.20 90.3 C
BC7 6.50 2.70 224.70 93.0 C

BC8 6.25 2.60 230.95 95.6 C
BC9 5.50 2.30 236.45 97.9 C
BC10 4.50 1.80 240.95 99.7 C
TOTAL 240.95 99.7 = 100
Figura 5.6 Tabla estadística para la determinación de clases.
Columna 3 --- % Acumulado = (i x 100 %) / Suma(Columna 2)

Columna 4 --- Suma acumulada de i
Columna 5 --- Suma acumulada del % por rubro
Columna 6 --- Determinar la clasificación por clase. Primero buscar cuantos rubros o elementos
del total
representan el 20 %, luego sumar el % Acumulado de cada rubro que debe es tar
dentro del
intervalo (65 <= % <= 80)
Construcción de la tabla resumen por clase.
Clases % de rubros % acumulado que Establecer Razón de

dentro de representa cada relación importancia
cada clase clase por clase
A 20 70.0 70 / 20 3.50
B 30 17.3 17.3 / 30 0.57
C 50 12.5 12.5 / 50 0.25
Figura 5.7 Tabla estadística de clases.
Paso 3. Construcción y Análisis del diagrama de Pareto.
1. Es importante construir diagramas con características y períodos iguales para poder notar
mejoras que introducen las estrategias y medidas.
2. Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en análisis.
3. Debe notarse que después de un plan de medidas pueden alterarse el orden de las barras,
esto significará que hemos disminuido el efecto del rubro.

4. En caso que después de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar
entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significará una mejora equivalente a la
magnitud de la disminución.
Gráfico de Tendencia Total Anual Móvil (TAM).
Mediante la curva de tendencias TAM (total anual móvil), se vigila si una variable cualquiera
(D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilización Técnica), GET (Grado de
Eficacia Técnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc.) se mantiene a un nivel
constante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha es
favorable o desfavorable.
Sus ventajas más significativas son:
• Es una curva de alerta eficaz.

• Elimina las fluctuaciones de estacionalidad.
La curva TAM se construye en base a añadir a los datos de los últimos doce meses, el nuevo
mes del presente y restar su homólogo del año (período ) anterior. Se consigue así una cifra
que va variando y es el total de los últimos doce meses que concluye con el mes que cierra los
datos de control. Con ello, al finalizar el período en curso, el último T AM no incluirá ningún dato
del período anterior al haber añadido el del mes final del presente y restado el del anterior.

Por ejemplo:
D (%)
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
E F M A M J J A S O N D E F M A MESES
Figura 5.8 Gráfico TAM
Según el gráfico se ve que aunque el comportamiento de las disponibilidades parecen muy

similares, es difícil ver las variaciones mensuales comparativas de un período con el otro, la
curva TAM que aparece en la parte superior sí indica, que durante el presente la disponibilidad
ha ido mejorando hasta Marzo, cayendo después de manera continua al final del período.
Es importante añadir que al análisis cuantitativo realizado se deben agregar valoraciones

cualitativas que incorporen aspectos adicionales que no pueden expresar las cifras. Pues puede
darse el caso de equipos que consumen pocas piezas de repuesto, sin embargo ser críticas
para el proceso de producción, y en este caso se aplicarían otros procedimientos.
Las formas de presentación de la información y los resultados, dependen de la normalización de

las figuras y tablas de los cuadros de mando o informes. En este sentido se debe promover la
coordinación y comunicación entre todos los mandos o niveles dentro de la actividad y
garantizar la integración con la empresa en su conjunto.

La Calidad Enfocada desde Mantenimiento.
Concepto de la calidad en el mantenimiento.
“El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio
eficaz, desde el estudio del mercado y comercialización, hasta la prestación”
Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN son
aplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamaño de la empresa, ya sea una
PYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:
Ser rentables
Subsistir
Garantizar la Calidad
CALIDAD
Ganar Clientes
Ser competitivos
Garantizar el sistema económico del país
y los puestos de trabajo
Para lograr calidad requerida es necesario poner atención tanto las relaciones interpersonales
con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aquí nace el
criterio cliente externo y cliente interno.
Dar satisfacción al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y
preferencias mediante un método acorde a las normas.
El cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar:
• Relación entre departamentos de la Empresa.
¿Quién vende y quien compra?

¿Qué servicios vende un departamento a otro?
¿Cómo los vende?
¿Cómo mejorar el servicio?

• Relación entre personas que componen un departamento de la empresa.
Cómo es la comunicación entre las personas

Cuales son sus conductas y motivaciones
Como están dando o recibiendo el servicio en relación a otros compañeros
En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que su
objetivo es satisfacer las demandas de las distintas áreas de la empresa, incluyéndose el
mismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemos
darle respuesta a las preguntas anteriormente citadas.
• Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe ser
cargado (Cobrado) a quien se le realizó (A través del centro de costo), luego de haber
confirmado el cliente (área que se le realiza el trabajo) la satisfacción por el trabajo realizado
por Mantenimiento.
• Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofía “Cliente -
Proveedor”.
• Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar su servicio
a los clientes, logrando así confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.
• Mantener las mejores relaciones interpersonales en el departamento, logrando un clima de
afecto y respeto.
• Velar por la superación constante del personal de mtto., como forma de cualificar el
personal y mejorar la calidad de su servicio.
• Garantizar un eficaz, rápido y completo servicio a quien lo solicita.
Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnología, disposición y
conocimiento
Tecnología.
• Instrumentación de control e inspección.

• Sistemas informáticos de control de la gestión de la actividad (HARDWARE y SOFTWARE).

Disposición y conocimiento.
• Posibilidad y capacidad de los empleados.

• Disciplina y constancia, así como motivación.
• Conocimiento de técnicas modernas para llevar a cabo los servicios.
En este último aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar (Plan), Hacer (Do), Controlar
(Check), Actuar (Action), como estrategia básica de los procesos de mejora continua. Esto fue
enunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la práctica por Deming.
Acción Determinar
Plan
objetivos y su
m edida
Tomar las decisiones

Determinar
adecuadas métodos para
alcanzar objetivos
Verificar (Controlar) Educar y

• El Plan enseñar
• Resultados de
soluciones
• Resultados globales
Implementar
Hacer
Chequeo trabajo
Figura 5.8 Gráfico TAM

Auditorías, Elemento Básico de Mejora Continua.
Las auditorías de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible
alcanzar los objetivos en el contexto de la política prefijada. Ella en sí misma constituye una
actividad de análisis, que partiendo de la búsqueda de información, la evalúa para determinar
errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. Así, la auditoría es la pieza
clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no
conformidades.
Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto o

servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.
Internas : Decididas como una estrategia o

política para chequear como van los aconteciendo
y las actividades dentro de la empresa. (Proceso
de Automejora.)
Auditorías Externas : Realizada por expertos de otras
entidades o consultores especializados en la
temática a auditar con vistas a una certificación u
homologación.
Objetivos de la Auditoría
• Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas
correspondientes.
• Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo
auditado.
• Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
• Búsqueda de elementos de juicio para otorgar certificación a la empresa y/u homologar algún
producto / servicio.
• Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.
Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoría:
1. Se debe ver la auditoría como un proceso de mejora continua, no como un elemento aislado.
(Debe realizarse sistemáticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.)

2. Debe trazarse el proyecto de ejecución de la auditoría, el cual se conforma por :
• Objetivos.
• Programación.
• Acciones.
• Informes.
3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser policía, ni detective, ni juez ; sino debe ser
un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que
deberá reconocer y dominar.
Qué es lo que se Audita en Mantenimiento.
1. Organización de la actividad de mantenimiento.

2. Nivel de formación de los empleados.
3. Técnicas y tecnologías para la actividad.
4. Documentación técnica que se utiliza.
5. Planificación de actividades.
6. Parámetros de control y calidad de la información.
7. Costos de mantenimiento y presupuestos.
Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependencia
de las características del lugar a auditar, se hará más énfasis en uno u otro.
Hoy en día existen diversas firmas que se especializan en consultoría y auditoría de

mantenimiento, todas siguen metódicas que de manera general siguen las mismas premisas,
aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras.
En Cuba, el Centro de Innovación y Mantenimiento (CEIM), partiendo de la experiencia

acumulada en la actividad y del ni vel de especialización de sus empleados, se encuentra
realizando auditorías en el área de mantenimiento de diferentes empresas que así soliciten este
servicio, donde a partir del resultado se establece un plan de mejoras para reducir desviaciones
y eliminar errores.
A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodología que utiliza el CEIM para auditar la
actividad de mantenimiento.
El Diagnóstico, un Plan de Progreso para el Mantenimiento.
Consideraciones y Fundamentos.
La efectividad de la gestión de Mantenimiento sólo puede ser evaluada y medida por el análisis
exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la aportación
del Mantenimiento a los resultados de la empresa.
No hay fórmulas simples para “medir” el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables
con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de análisis del
Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos
individualizados.
La sistemática para el diagnóstico de la gestión de Mantenimiento que aquí se desarrolla está

diseñada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta
empleando las mejoras técnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar sus
objetivos. Este método de diagnóstico asume que el correcto empleo de estas técnicas y
controles, está lógicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que se
obtengan.
Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medición cuantitativa,
mientras que otros requieren una valoración global, juiciosa y objetiva, de su nivel de
implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad.
Método ACT
El diagnóstico consiste en un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de las

funciones características de la gestión de Mantenimiento, agrupadas según las areas básicas
que constituyen su campo de actividad. A continuación las puntuaciones se ponderan y totalizan
para obtener la valoración de cada área y el total de la gestión del Mantenimiento.

El método indica, con expresión numérica, las áreas que requieren mayor atención, identifica
los puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable
de Mantenimiento a establecer sus objetivos.
Los diagnósticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medición de su plan de mejoras. Por

ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y trimestrales,
contratando el semestral; luego en función de los resultados amplían la frecuencia y el
contenido.
Relación de las Áreas de Actuación.
En el ejemplo se han señalado las siguientes áreas:
1. Organización General de Mantenimiento.

2. Personal.
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.
4. Preparación y Planificación.
5. Almacenes y aprovisionamiento.
6. Contratación.
7. Presupuesto. Control de Costos
8. Eficiencia. productividad
Es posible desglosar más, o por el contrario, simplificar el número de áreas. Depende en cada
caso del tipo de organización, medios disponibles, estrategias, políticas de Producción y
Mantenimiento de la empresa, etcétera. Se recomienda, que para las organizaciones de
Mantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las áreas reseñadas, ya que, en
conjunto, son las que tradicionalmente se consideran más características. Si acaso, se puede
modular su importancia relativa mediante la ponderación de áreas que se efectúa más adelante.
Desglose de cada Área en Funciones.

Cada área de gestión se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor
profundidad de análisis, en las funciones de actuación correspondientes. En el ejemplo, unas de
las áreas se han desarrollado más que otras.
La elección de las funciones depende del responsable que efectúa el diagnóstico y deben ser el
compendio de los objetivos, métodos y sistemas de control que configuran e identifican la
gestión del área.
Pueden presentarse dudas sobre la atribución de una función a una u otra área. En tal caso la
función debe situarse, lógicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los
resultados de la gestión. Es suficiente obtener una clasificación razonable y, en caso de duda,
saber que en posición discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene
hacer una revisión para no repetir la misma o parecida función en áreas distintas.
Areas y Funciones Valoradas.
1. Organización general del Mantenimiento.

1.1. Política general y directrices de Mantenimiento.
1.2. Organigrama del Mantenimiento.
1.3. Definición de Funciones.
1.4. Efectivos humanos y su distribución.
1.5. Nivel de informatización.
1.6. Medios técnicos disponibles.
1.7. Nivel de información.
2. Personal.
2.1. Calificación del personal técnico.
2.2. Calificación de los mandos intermedios.
2.3. Calificación de los operarios.
2.4. Planes de formación y rec iclaje.
2.5. Motivación.
2.6. Comunicación.
2.7. Relaciones.
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.

3.1. Diseño y montaje de las instalaciones existentes.
3.2. Documentación técnica disponible.
3.3. Historial de equipos.
3.4. Análisis de averías y programas de mejoras.
3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspección.
3.6. Engrase.
3.7. Dotación de medios para Mantenimiento e Inspección.
3.8. Inspecciones reglamentarias.
3.9. Informatización técnica.
4. Preparación y planificación.
4.1. Sistemática órdenes de trabajo.
4.2. Establecimiento de prioridades OT’S.
4.3. Análisis métodos de trabajo y evaluación OT’S (Materiales, recursos humanos,
calidades, costos).
4.4. Planificación OT’S. Estimación de fechas de finalización.
4.5. Establecimiento de programas.
4.6. Coordinación de especialidades.
4.7. Medidas de seguridad.
4.8. Proporción de trabajos preparados.
4.9. Recepción de trabajos terminados, pruebas, etc.
5. Almacenes y aprovisionamiento.
5.1. Locales. Disposición física de materiales. Localización.
5.2. Codificación.
5.3. Estandarización de repuestos.
5.4. Sistemática de la gestión de compras.
5.5. Recepción de materiales.
5.6. Evaluación de proveedores.
5.7. Evolución porcentajes pedidos urgentes.
5.8. Documentación existencias, máximos y mínimos actualizados.
5.9. Medios informáticos.
5.10. Programa de recuperación.
6. Contratación del Mantenimiento.
6.1. Política de contratación.
6.2. Nivel de contratación.
6.3. Sistematización de contratos (Administración, precio cerrado, etc.).
6.4. Especificaciones técnicas.
6.5. Selección de contratistas.
6.6. Organización del trabajo de los contratistas.
6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos).
6.8. Supervisión de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.).
7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes.
7.1. Preparación del presupuesto anual de Mantenimiento.
7.2. Definición de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y
mensual).
7.3. Medios informáticos.
7.4. Documentación disponibles (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.).
7.5. Control analíticos de costes.
7.6. Existencia y evaluación de índices económicos.
8. Eficiencia. Productividad.
8.1. Existencia y evaluación de índices. Fiabilidad de los mismos.
8.2. Calidad general de los trabajos.
8.3. Absentismo.
8.4. Accidentabilidad.
8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averías, etc.).
8.6. Cumplimiento de plazos.
8.7. Duración de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra.
8.8. Costes de trabajos.
8.9. Cumplimientos presupuestos.
8.10. Satisfacción de usuarios.

Ponderación de Áreas.
Areas Valor
ponderado
(A)
1. Organización General de Mantenimiento. 15
2. Personal. 12
3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. 14
Inspección.
4. Preparación y Planificación. 19
5. Almacenes y aprovisionamiento. 9
6. Contratación. 8
7. Presupuesto. Control de costos 11
8. Eficiencia. Productividad 12
Suma total de los valores ponderados 100
DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE UNA INSTALACIÓN.

A Areas/ B C D=BxC/1 E=AxD/10
Funciones 0 0
(%) (%)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 5.9 Modelo de Evaluación del diagnóstico

Leyenda:
Columna “A”: Ponderación de las Areas.
Columna “B”: Ponderación de las funciones.
Columna “C”: Calificación de las funciones Area / Función. (=10; Perfecto).
Columna “D”: Calificación de las Areas.
Columna “E”: Calificación Gestión.
Ponderación de Funciones.
En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada área
según su importancia y repercusión relativas.
Calificación.
La calificación de cada función, o sea (en el caso de no haber desglosado un área en

funciones), se efectúa en la parrilla de la columna C. La puntuación representa la evaluación del
responsable sobre el grado de implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cada área
o función. Para la calificación, se pondera, de acuerdo con la escala más usual, entre cero (muy
mal) y diez (perfecto).
Análisis de los resultados
Con las valoraciones obtenidas para cada área, se tiene una medición numérica de la gestión
de mantenimiento.
Estas calificaciones constituyen un “análisis espectral” y pueden servir tanto para identificar
áreas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnósticos.
Se recomienda hacer este análisis una vez al año como mínimo, preferiblemente cada 6 meses,
sin dejarse influir por el diagnóstico anterior (y mejor aun, sin verlo), de manera que constituya
la base del plan de objetivos y mejoras del próximo año.
A modo de ejemplo de la aplicación de esta metodología se muestra una autoauditoría realizada

en una instalación en Cuba. Los informes de resultados son salidas de la herramienta

informática SAEM (Sistema de Análisis Estadístico para el Mantenimiento) creada por los
autores este material.
Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento Página 1

24- Nov- 01
% % % %
Ponderación Ponderaci Calificación Calificación Calificación
Áreas (A) Áreas/Funcionales ón Áreas/Funció Área Mtto
Funciones n D=B*C/10 F=A*D/100
(B) (C)
20 1. Organización General 100 43.2 8.64

del Mtto.
1.1 Organigrama 18 2 3.6
1.2 Definición de Funciones 20 5 10
1.3 Efectivos humanos y su 13 6 7.8
distribución
1.4 Conocimiento de la carga 13 6 7.8
de trabajo
1.5 Administración de los 16 4 6.4
trabajos
1.6 Medio técnicos 12 5 6
1.7 Nivel de información 8 2 1.6
1.8 Política general y 0 0 0
directrices de Mtto.
10
4
2
0
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento Página 1
24- Nov-01
% % % %
Ponderación Ponderación Calificació Calificació Calificació
Áreas (A) Áreas/Funcionales Funciones n n n
(B) Áreas/Fun Área Mtto
ción D=B*C/10 F=A*D/100
(C)
9 4. Almacenes y 100 38.2 3.438
Aprovisionamientos
4.1 Locales, disposición física de 10 7 7
materiales, localización
4.10 Programas recuperación de 5 3 1.5
piezas
4.2 Codificación 10 8 8
4.3 Estandarización de repuestos 10 7 7
4.4 Sistemática de la gestión de 20 1 2
compra
4.5 Recepción de materiales 9 2 1.8
4.6 Evaluación del proveedor 6 6 3.6
4.7 Evaluación porcentaje de 17 1 1.7
pedidos urgentes
4.8 Documentación de existencias 8 7 5.6
actualizadas
4.9 Medios informatizados 5 0 0
8
7
6
5
4
3
2
1
0
4.1 4.10 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

Las observaciones por funciones y áreas de la autoauditoria que proporciona SAEM en este
análisis es el siguiente:
Puntos Débiles y Fuertes de la Organización Página 1

24- Nov- 01
Áreas Aspectos Observaciones
1Organización General del Mtto.
1.2 Definición de Funciones Las funciones de los operarios de mantenimiento existen y ellos
las conocen, pero en ocasiones se cruzan las funciones.
1.5 Administración de los trabajos Hay un escaso control en la manipulación de los trabajos que se
realizan.
1.1 Organigrama La estructura de Mtto. Es correcta pero no tiene un jefe de
mantenimiento (Actualmente), por lo que esta estructura no
funciona realmente.
2. Personal
2.5 Motivación Hay un ambiente de deseos de trabajos pero es saboteado por
las condiciones de trabajo de los operarios (Ropa adecuada,
herramientas, etc.)
3. Preparación y Planificación
3.14 Recepción de tra bajos Esta evaluación está dada ya que al no existir OTs, no se tiene
terminados y Pruebas de calidad registro de los trabajos terminados ni la conformidad de los
trabajos realizados.
3.1 Seguimiento de Ordenes de No existe Orden de Trabajo.
Trabajo
3.4 Proporción de los trabajos No se preparan trabajos futuros, se trabaja totalmente contra
preparados averías.
3.5 Planificación de las OTs, No existe OT y no se puede estimar las fechas de la terminación
estimación de fechas de de los trabajos.
terminación
3.8 Nivel de preventivo Existe un plan de Mantenimiento Preventivo que se cumple entre
un 70% y 75%, pero al no existir la OT no se puede hacer
análisis de mejoras por lo que el plan no varía desde hace
mucho tiempo y no se puede garantizar entonces que se ajuste a
las necesidades reales de las máquinas.

A continuación se muestra los resultados finales por áreas y totales que proporciona el sistema
SAEM al procesar una autoauditoría:
Página 1
Resumen de las Respuestas de Auditoría 24-Nov- 01
Categor ía de la Gestión de Meta Resultado %

Mantenimiento s
1. Organización General del Mtto. 20 8.64 43.2

2. Personal 10 5.58 55.8
3. Preparación y Planificación 19 5.225 27.5
4. Almacenes y Aprovisionamientos 9 3.438 38.2
5. Ingeniería de Mantenimiento 14 4.256 30.4
Preventivo. Inspecciones
6. Presupuesto de Mtto y control de 11 3.157 28.7
costos
7. Contratación del Mantenimiento 5 2.07 41.4
9. Control de servicio, eficacia 12 6.732 56.1
TOTALES 100 39.098
% 100%
60
Perfecto
50
40 60%
30 Aceptable
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Indice de la situación del Mantenimiento 39.098/100

Método de la matriz DAFO
Para analizar y evaluar los resultados de estas encuestas se aplicará la técnica estadística
Matriz D.A.F.O., que a continuación se explicará en síntesis.
Paso 1:
En las encuestas realizadas se clasificarán las preguntas o grupos de preguntas como
condiciones externas o internas, referidas al elemento al cual se le aplica la encuesta. Pero a su
vez las preguntas enmarcadas como externas se clasificarán en amenaza o oportunidad.
Mientras tanto las internas serán subdivididas en fortalezas o debilidades. Para hacer este
segundo desglose se deben conocer las respuestas obtenidas en la pregunta y hacer un
balance entre el aspecto positivo y el negativo. Esta clasificación se realizará según el criterio
del personal que realiza el diagnóstico.
Para una mejor comprensión se verán dos ejemplos.
1- ¿Está de acuerdo con la metodología que brinda el sistema MacWin para la estructuración
del patrimonio de su empresa? SÍ____ NO____
Esta pregunta será clasificada como interna, pues se llegó al acuerdo que ella se refiere al
criterio que tienen los usuarios de la adaptabilidad de MacWin a su organización.
2- De 20 posibles respuestas, 15 fueron positivas y sólo 5 negativas, esto implicaría que la

pregunta analizada sería una fortaleza y no una debilidad. En caso contrario, 15 negativas y
sólo 5 positivas, sería una debilidad y no una fortaleza.
Paso 2 :
Se confecciona la matriz D.A.F.O., la cual se hace partiendo de establecer las relaciones
siguientes:
• Relación (F-O), Cuadrante I
• Relación (F-A), Cuadrante II
• Relación (D-O), Cuadrante III

• Relación (D-A), Cuadrante IV

Condiciones Externas
AMBIENTE INTERNO Amenaza Oportunidad
I II III IV V .... 1 2 3 4 5 ....

A
B II I
Fortaleza
C
.....
a
Debilidad b IV III
c
.....
Figura 5.10 Tabla ilustrativa para la confección de la Matriz DAFO.
Para cada cuadrante (I,II,III,IV) se confecciona una matriz, cuyo tamaño estará en función de la
cantidad de parámetros que se evalúen.
Ejemplo: Relación (F-O), Cuadrante I
A1 A2 A3 A4 A4
B1 B2 B3 B4 B4
C1 C2 C3 C4 C4
Figura 5.11 Ejemplo de forma de confección de la matriz por cuadrantes.
Además la cantidad de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades estará en función

del conteo real que se obtenga de la encuesta, por lo tanto, podrán obtenerse matrices de
diferentes tamaños. En caso de que el resultado del conteo se obtenga igual cantidad de cada
una de ellas, entonces debe pensarse en aumentar el número de encuestados o desglosar el
acápite analizado para solucionar esta igualdad.

Paso 3 :
Se debe establecer la calificación de la relación, la cual estará en función del criterio de quien
evalúa, por lo que puede variarse la relación y la calificación. Para calificar se tendrá en cuenta
la relación entre cada uno de los componentes de la matriz y luego dar la puntuación según los
siguientes criterios:
• Muy fuerte (3)
• Fuerte (2)
• Débil (1)
• Ninguna (0)
Para un mejor entendimiento, un ejemplo:

Se tiene como una amenaza la poca formación del personal y como una fortaleza estar de
acuerdo con la metodología que brinda el sistema MacWin para la estructuración del patrimonio
de la empresa. Según el criterio del que realice el diagnóstico, puede apreciarse que entre ellos
no existe ninguna relación por que en este caso la puntuación sería igual a cero.
Paso 4 :
Realizar la media de la suma (promedio) de cada cuadrante (I,II,III y IV) y determinar el
cuadrante más fuerte (donde la media de la suma sea máxima)
Ejemplo: Relación (F-O), Cuadrante I
A1 (2) A2 (1) A3 (0) A4 (1) A4 (2)

B1(1) B2 (3) B3 (2) B4 (3) B4 (1)
C1(0) C2 (2) C3 (2) C4 (2) C4 (3)
∑/n = 1.67
Figura 5.12 Ejemplo de forma de ponderación de la matriz por cuadrantes

Paso 5 :
En este se define la estrategia a seguir siempre en función de la comparación entre las
relaciones realizadas en las matrices obtenidas. La estrategia será la proyección a corto plazo,
que permita dar cumplimiento a los objetivos trazados.

• Cuadrante (F-O): (F – máximo, O – máximo) Desarrollo
• Cuadrante (F-A): (F – máximo, A – mínimo) Protección
• Cuadrante (D-O): (D – mínimo, O – máximo) Desbloqueo Interno
• Cuadrante (D-A): (D – mínimo, O – mínimo) Resistencia o retirada
Otra variante de comparación puede ser:
Amenaza Oportunidad
A>F
Fortaleza
Retirada gradual F>O
A<F F<O
Resistir en espera del cambio en el entorno externo Aprovechamiento al máximo
D>A D>O
Debilidad
No comprometimiento Mantener posición defensiva
D<A D<O
Retirada defensiva Potenciar las posibilidades
Figura 5.13 Tabla para determinar los resultados obtenidos en la matriz DAFO
Independientemente de la variante que se tome la estrategia que se trace debe tener como
norma principal los siguientes aspectos:
Solucionar tanto las debilidades como las amenazas.

Intensificar y afianzar las fortalezas y oportunidades.

CAPITULO 6
6.1 Costo Fijo y Costos Variables.
Costo fijo: son los que permanecen constantes e independientes de las variaciones de la
producción para un período de tiempo conocido.
La depreciación del edificio, los impuestos, los seguros, los sueldos administrativos generales y
los servicios son costos fijos.
Se incurre en estos costos con el correr del tiempo y son independientes del nivel de la
actividad. Tales costos solos pueden ser fijos entre ciertos límites determinados de producción,
pueden cambiar y ser fijos para otros límites.
Costos variables: oscilan directa y proporcionalmente con el volumen de la actividad. La mano

de obra directa, la materia prima directa, los lubricantes y repuestos, la fuerza motriz, etc.
Podemos distinguir tres modalidades de costos variables:

a) Costos proporcionales. Varían en proporción a la cantidad producida.
b) Costos progresivos. Se incrementan más que proporcionalmente al volumen de producción.
c) Costos depresivos. Se incrementan menos proporcionalmente al volumen de la producción.
Existen además los costos semivariables que varían directamente, pero menos proporcional
con el volumen de la actividad; son ejemplos: los costos de la mano de obra indirecta, los
gastos de mantenimiento y administrativos.
De esta forma el costo total (CT) se puede definir como la suma de los costos fijos (CF) y los
costos variables (CV).
CT = CF + CV

6.2 Análisis del Punto de Equilibrio.
Una cifra económica importante en los estudios primarios, es encontrar el punto en que los
ingresos recibidos son iguales a los costos totales, punto que denominamos de equilibrio.
Un diagrama tradicional del punto de equilibrio muestra el ingreso y los costos como función
lineal de la producción.
En la (Figura 6.1) se indican las curvas de costos: CF, CV, CT, y la de ingreso, esta última la
determinamos considerando que:
I
Costos Ingresos
CT
CV
CF
q
Figura 6.1. Representación de los costos: CF, CV, CT e Ingreso I.
Ingreso = Precio de venta ⋅ Unidades vendidas
Es decir:
I = PV ⋅ qx I: Ingreso.
PV: Precio de venta.
qx: Unidades vendidas.

En la (Figura 6.2) se representa únicamente, las rectas CT e I, la intersección de ambas nos da
el punto de equilibrio P y su abscisa qx unidades vendidas. Para cualquier cantidad inferior (q1
por ejemplo) la empresa sufre pérdidas, para toda cantidad superior (q2 por ejemplo) la empresa
obtiene beneficio.
También podemos determinar la cantidad qx analíticamente:
En el equilibrio deberá cumplirse:
CT = 1
CF + CV = PV ⋅ qx como
CV = Cv ⋅ qx Cv: costo variable
unitario
CF +Cv ⋅ qx = PV ⋅ luego
qx
qx (PV - Cv) = CV y
CF
qx =
PV − Cv
I
ZP ZB
Costos Ingresos
CT
q1 qx q2 qq
Figura 6.2. Determinación gráfica del punto de equilibrio P

(ZP – Zona de pérdidas ZB – Zona de beneficios)
El punto de equilibrio P se determina dividiendo el costo fijo por la diferencia del precio de venta
y el costo variable unitario. Diferencia que se designa con el nombre de contribución marginal.

Por la ecuación última deducimos que podemos modificar la posición del punto de equilibrio
disminuyendo CF, el Cv, o bien aumentando el PV.
Ejemplo 1:
Suponga que una empresa con un costo fijo de 1 millón de dólares produce 1 000 unidades por
mes. Cada unidad se vende a 7 500 USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.
Se pide determinar el punto de equilibrio.
CT = I
1 000 000 + 2 500q x = 7 500q x
1000000
qx = = 200 unidades.
7500 − 2500
USD I
ZP ZB
CT
P
1500
CV
1000 CF
100 200 300 qq
Figura 6.3. Determinación gráfica del punto de equilibrio P del ejemplo.
Ejemplo 2.
Se tiene una empresa niquelífera con un costo fijo de mantenimiento de 1 millón de dólares que
produce 2550 toneladas de níquel al mes. Cada tonelada de ese producto se vende a 7 480
USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.

Determine cuántas toneladas de níquel son necesario producir para alcanzar el punto de
equilibrio.
CT = I
1 000 000 + 2 500qx = 7 480q x
1000000
qx = = 200 .80 toneladas.
7480 − 2500
Luego se necesitan vender un total de 200.80T de níquel para igualar los costos totales de la
empresa con los ingresos de la misma.
Ejemplo 3.
Se tiene una empresa que incluye dentro de su presupuesto de mantenimiento los recursos
para adquirir una herramienta GMAC que cuesta 24 000 USD. Esta entidad produce 400
unidades mensuales, cada unidad se vende a un precio de 75 USD. Los costos variables por
unidad oscilan alrededor de 35 USD.
CT = I
24 000 +35qx = 75q x
24000
qx = = 480 unidades.
75 − 35
En este caso se ve claramente que la empresa con la producción actual no alcanza el punto de
equilibrio.
Punto de Equilibrio y Costo Unitario.
Es posible determinar el punto de equilibrio P utilizando las curvas del CT unitario y del precio
de venta de una unidad.

La curva del CT unitario es una hipérbola y la correspondiente al precio de venta unitario una
recta horizontal, el punto de intersección de ambas curvas determina el punto de equilibrio P y,
luego su abscisa, qx .
Costo unitario – PV unitario
CT unitario
P
PV unitario
qx qq
Figura 6.4. Determinación gráfica del punto de equilibrio por medio del costo total unitario y el
precio de venta de una unidad.
Costo Total no Lineal.
A veces ocurre que las curvas representativas de CT e I no varían linealmente con el volumen
de producción. Por ejemplo, en el caso de la (Figura 63), se supone que la variación de CT no
es lineal y la gráfica de I es una recta, se tendrán 2 puntos de equilibrio que establecen 2 zonas
de pérdidas y una de beneficio.
Zona de
Beneficios
qx qx qq
Figura 6.5. Determinación gráfica del punto de equilibrio para el caso de una variación del CT
no lineal y del ingreso I lineal.

6.3 Depreciación, Renovación, Valoración.
Depreciación: La depreciación es una disminución en el valor de la propiedad debido al uso, al

deterioro y a la caída en desuso.
Causas de la depreciación
• Causas físicas:
A) Avería física repentina, debido a:
• Accidentes diversos.
• Desastres.
B) Envejecimiento debido a:
• Deterioro físico.
• Desgaste.
El uso y las averías normales de la maquinaria mientras ésta se encuentra en servicio,

disminuye gradualmente su capacidad de ejecución del trabajo para el cual fue adquirida.
No se pueden prever los defectos repentinos o accidentales que obliguen a la retirada de la

máquina o del material, pero en cambio se puede estimar cuánto tiempo prestará servicio
teniendo en cuenta otras causas de desgastes.
El deterioro físico es debido a agentes químicos o mecánicos que dejan sentir sus efectos con
el tiempo.
Los desgastes se deben a fenómenos de rozamiento, choque, vibración, o fatiga de los

materiales. En el estado de deterioro influyen, principalmente, la edad y el uso, predominando
este último.
• Causas funcionales:
§ Ineptitud.
§ Falta de modernidad.
§ Mejoramiento.
§ Desuso.

Un cambio en la demanda o en el servicio esperado de una máquina hace decrecer su valor
para el propietario, aun cuando ésta sea capaz de llevar a cabo su propósito original.
Por ejemplo, si se cambia la tolerancia para la cual está destinada la máquina, se produce una
depreciación funcional.
• Causas tecnológicas.
El desarrollo de nuevos y mejores métodos para llevar a cabo una función hace que los diseños
anticuados de maquinaria se vuelvan de repente incontrolables.
Una innovación tecnológica es, en la actualidad, un suceso tan rutinario que la obsolescencia es
una preocupación notable en la compra de cualquier máquina.
La decisión de cambiar el tipo de materiales, o mejor los diseños del producto, pueden
ocasionar también que el equipo especial existente se vuelva repentinamente obsoleto.
Términos Utilizados en Depreciación.
Valor en libros: De un activo se refiere a la diferencia entre su costo original y la cantidad total
de depreciación cargada hasta la fecha. Es decir, el valor en libros representa el valor actual de
un activo tal como aparece en los libros de contabilidad.
Valor comercial: De un activo se refiere a la cantidad de dinero que se puede obtener por el
activo si fuese vendido en el mercado libre.
Base de costo: Es esencialmente la inversión del contribuyente. En muchos casos éste es el

costo de la propiedad más el costo de las adiciones de capital a dicha propiedad, incluyendo el
costo de la instalación.
Vida útil: Depende del uso a que se destine el activo.
Valor de recuperación: Es la estimación del valor de mercado al final de la vida útil de un

activo.

Métodos de Depreciación.
Considere los siguientes métodos:
1) Depreciación en línea recta.
Es el método más sencillo y de mucha aplicación. Su nombre deriva del hecho de que el
valor en libros del activo disminuye linealmente con el tiempo.
La depreciación que se permite al final de cada año se determina dividiendo la diferencia

de la base de costo y el valor de recuperación por la vida útil.
En fórmula sería:
P−F
D= donde,
n
D: Depreciación.
P: Base de costo, (precio de costo).
F: Valor de recuperación.
n: Vida útil, en años.
El precio de costo P incluye el precio de compra, el transporte, la instalación y otros costos

relacionados con el equipo.
Como el activo se deprecia en la misma cantidad cada año, el valor en libros después de t años
de servicio, sería igual a:
B = P – Dt

Ejemplo 1.
Se ha comprado una máquina a un costo de 1 200 000 USD, después de 6 años de uso tiene
un valor de recuperación de 180 000 USD.
Calcular:
a) Depreciación anual.
b) Depreciación anual y valor en libros para cada año.
c) Diagrama del valor en libros.
a) Depreciación anual.
P−F
D=
n
1200000 − 180000
D= = 170000 USD al año.
6
b) Depreciación anual y valor en libros para cada año.
Fin del año Depreciación, D Valor en libros, B

0 1 200 000
1 170 000 1 030 000
2 170 000 860 000
3 170 000 690 000
4 170 000 520 000
5 170 000 350 000
6 170 000 180 000
Figura 6.6 Tabla de Depreciación y valor en libros utilizando el método depreciación

en línea recta.

c) Diagrama del valor en libros.
P
1200000
D= 170000
F= 180000
200000
Años
0 6
Figura 6.7. Diagrama del valor en libros para cada depreciación en línea recta.
2) Depreciación por suma de los dígitos del año.
Este método proporciona cuotas de depreciación que son más grandes durante los primeros
años de la vida de una máquina.
El nombre de suma de dígitos del año se deriva del hecho que se utiliza la suma de los dígitos
del año desde 1 hasta n de la vida útil de la máquina, siendo:
n(n + 1)
1 + 2 +...+ n =
2
Por ejemplo, para una máquina con vida útil de 5 años, la suma de los dígitos sería:
5(5 + 1)
1+2+3+4+5= = 15
2
La depreciación variable para cualquier año se obtiene con,

AñosDepreciables Re stantes n−t + 1
D= ⋅ (P − F ) =
DígitosParaTodaLaVid aÚtil n( n + 1) / 2
Este valor del numerador surge por la siguiente consideración:
Años depreciables restantes: n-t
Pero como debemos incluir el año en que se desea la depreciación, debemos sumar 1,
quedando,
n- t + 1
El valor en libros para el final de cada año t vale:
t
n − ( j − 1)
B = P −∑ (P − F )
j =1 n ( n + 1) / 2
que desarrollada resulta:
(n − t )(n − t + 1)
B = (P − F ) +F
n(n + 1)
Ejemplo
Se resolverá el ejemplo anterior aplicando el método de la depreciación por suma de los dígitos
del año.

n − (t − 1)
Fin de año n(n + 1) / 2 Depreciación D Valor en libros,
B
0 1 200 000
1 6/21 291 428.57 908 571.43
2 5/21 242 857.14 665 714.29
3 4/21 194 285.71 471 428.58
4 3/21 145 714.29 325 714.29
5 2/21 97 142.86 228 571.73
6 1/21 48 571.43 180 000
Figura 6.8 Tabla Depreciación y valor en libros por el método de suma de los dígitos del año.
Como ejemplo del cálculo de los valores de la columna B, se determina la fila correspondiente
al fin del año 3:
(6 − 3)( 6 − 3 + 1)
B = (1200000 − 180000 ) + 180000 = 471428 .58 USD.
6(6 + 1)
3) Depreciación de doble saldo decreciente.
En este método la depreciación que se prevé al final de cada año t es una función constante
p=2/n del valor en libros al final del año anterior.
D = pBt −1
El valor en libros al final del año t es:
B = P(1-p)t
Luego la depreciación al fin del año t será:

t −1
2  2
D= P 1 − 
6  n
Ejemplo1.
Aplicaremos este método para resolver el ejemplo anterior.
2 1
p= = = 0.333
6 3
En la (Figura 6.8) indicamos los valores correspondientes.
Fin de año Depreciación Valor en libros

T D B
0 1 200 000
1 400 000 800 000
2 268 000 532 000
3 100 000 352 000
4 120 000 232 000
5 80 000 152 000
6 52 000 100 000
Figura 6.8 Tabla Depreciación y valor en libros por el método de doble saldo decreciente.
Puesto que el método de doble saldo decreciente no requiere la estimación de un valor de

recuperación, el valor en libros en libros en el último año no es necesario que sea igual que por
los otros métodos.
Comparación de los Métodos de Depreciación.
Efectuaremos una comparación gráfica de los tres métodos de depreciación estudiados. Para el
trazado de las curvas utilizaremos los valores establecidos en las tablas del ejemplo, indicando
con (1) la curva de método de depreciación en línea recta, con (2) la curva del método suma de
los dígitos del año y con (3) la curva de la depreciación por doble saldo decreciente (Figura 6.9).

1 200 000
1 000 000
Valores en libros
800 000 (1)
600 000
400 000 (2)

180 000
(3)
200 000
100 000
0 1 2 3 4 5 6 Tiempo
Figura 6.9. Curvas de valor en el tiempo de los tres métodos de depreciación.
Agotamiento.
El agotamiento es análogo a la depreciación, sin embargo, el agotamiento se aplica a los

recursos naturales, minerales, gas, petróleo, madera de bosques, etc.
La diferencia consiste en que mientras que un activo agotable pierde valor al ser extraído y
vendido, un activo depreciable pierde valor por desgaste, deterioro y obsolescencia.
El método más utilizado para analizar el agotamiento es el factor o costo de agotamiento.
El factor de agotamiento se basa en el nivel de actividad o uso, no de tiempo, como en la

depreciación.
El factor de agotamiento para el año t es:
InversiónInicial
dt =
CapacidadDe Re cusos

Y el costo anual de agotamiento es dt veces el uso en el año o volumen de actividad.
Como para la depreciación, el agotamiento acumulado por el método no puede exceder el costo
total del recurso.
Renovación.
Se entiende por inversión de renovación, aquella que se lleva a cabo con el objeto de sustituir
un equipo o elemento productivo antiguo por otro nuevo.
Son muchos y muy variados los motivos por los que la empresa se ve en la necesidad de
renovar sus equipos, pero los podríamos resumir en tres grupos:
1) Destrucción física.
Concierne a los equipos que están sujetos a averías irreparables o que, aun siendo
reparables, el costo de la reparación es tan elevado que no aconseja la reparación.
2) Desgaste.
Es aquella en la que la renovación se ve aconsejada por haber alcanzado los gastos de

reparación bajo cierto nivel.
3) Obsolescencia.
Fenómeno también llamado envejecimiento económico, es típico del actual entorno en el

que hay un constante progreso técnico.
La renovación de un equipo industrial se puede hacer aconsejable aunque éste no haya

alcanzado un nivel de desgaste suficiente, simplemente porque en el mercado ha aparecido
otro cuyas características permiten producir a menores costos unitarios o con una mayor
precisión.

Sea cual fuere la causa que motiva la renovación, el análisis de este tipo de inversiones tiende
a poner de manifiesto una comparación entre el equipo viejo (que actualmente está en
funcionamiento) y un equipo que podría comprarse en el momento actual.
Causas de Renovación.
Como ya hemos comentado, existen dos fenómenos que obligan a la empresa a considerar la
renovación: el envejecimiento funcional (debido al uso) y el envejecimiento económico o técnico
(debido al progreso técnico).
La pérdida de beneficio que ocasionan estos envejecimientos del equipo es lo que se denomina
inferioridad de servicio.
Dicha inferioridad se compone de la pérdida de beneficio debida al desgaste del equipo

(inferioridad funcional) y la pérdida de beneficios que soportamos por estar trabajando con un
equipo que no incorpora los últimos adelantos técnicos (inferioridad técnica o económica).
Esta inferioridad de servicio es lo que obliga a la empresa a considerar la renovación de sus

equipos.
Existe un momento en el que la empresa, si no renueva sus equipos, comienza no ya a perder

beneficios, sino a generar pérdidas. Dicho momento es el máximo que tiene la empresa para
poder renovar sus equipos industriales.
Método MAPI.
Dado que la anterior forma de calcular to no es excesivamente operativa para la pequeña y

mediana empresa, en el Machinery and Allied Products Institute se desarrolló el llamado índice
MAPI (abreviatura formada con las primeras letras) cuyo objetivo es determinar la situación
relativa de la empresa en relación a su curva de costos totales.
En otras palabras, el índice MAPI lo que intenta es ofrecer un ratio valorativo de urgencia de la
renovación del equipo.

Como es lógico, dicha urgencia
A) Valor invertido
aumentará cada año, por lo que 1) Valor de compra
2) Valor de instalación del equipo viejo
este índice se tendría que calcular 3) Gastos de grandes reparaciones evitadas
4) Suma (2+3)
cada año. 5) Valor neto de la inversión (1-4)
B) Ventajas del proyecto de inversión
• Flujos adicionales
6) Grado de utilización (horas/año)
Existen gran variedad de índices • Variación de las ventas Incremento Decremento
7) Modificación calidad de los productos
MAPI, algunos verdaderamente 8) Modificación cantidad producida
9) Total (X-Y) X Y
difíciles de calcular por la exigencia • Variación de los costos Incremento Decremento
10) Salarios
de datos que representa. 11) Costos sueldos y salarios
12) Seguros sociales y otros
13) Costos de mantenimiento
14) Costos de útiles y herramientas
Veremos el más simple, así como 15) Costos de materiales
una propuesta de cuadro a rellenar 16) Costos extraordinarios
17) Costos por mantenimiento en paro
cada año para la elaboración de 18) Costos energía
19) Costos de espacio
este índice. 20) Impuestos y seguros
21) Costos compras a terceros
22) Costos de almacén
23) Seguridad
En cierta manera, este índice da 24) Costos mantenimiento capacidad
ada ptación
respuesta a la pregunta: ¿ resulta 25) Otros costos
26) Total X Y
más ventajoso sustituir la instalación 27) Variación neta de ventas (9X-9Y)
28) Variación neta de costos (26X-26Y)
hoy existente por otra nueva, o bien 29) Flujos de superávit adicionales (27-28)
C) Consumo de capital evitado
hay que esperar un año más para 30a) Reducción del valor de la inst alación
vieja en el año próximo
efectuar la sustitución ? 30b) Participación del año próximo en los
gastos por grandes reparaciones en la
instalación vieja
30c) Consumo de capital evitado por la
La expresión de cálculo es: inversión (30a+ 30b)
D) Venta total
31) Flujos de superávit adicionales y
consumos de capital evitado en el
B +C − D − E próximo año (29 + 30)
r= ⋅ 100 Cálculo de la rentabilidad MAPI
A 32) Consumo de capital para el año próximo
33) Beneficio antes de impuestos (31 -
32)%
34) Beneficio después de impuestos (33 –
r: Cifra de rentabilidad MAPI, en % impuestos)
35) Medida MAPI de rentabilidad
por año. (34/5⋅100)%
A: Costo de compra de la nueva instalación menos importes de capital liberados por la

instalación vieja (venta) menos importes evitados en grandes reparaciones igual a inversión
neta.
B: Incremento de las ventas en el próximo año debido al nuevo equipo más dis minuciones de
costos en el próximo año, como consecuencia de la inversión.

C: Disminución que en el próximo año experimentará el valor de la instalación existente más
parte del próximo año, en las grandes reparaciones necesarias.
D: Disminución del valor de la nueva instalación en el año próximo.
E: Impuestos sobre beneficios correspondientes a la realización del proyecto en el próximo año.
Como observamos, r es una relación entre los beneficios netos que podemos esperar de la
inversión en el próximo año y el importe de invertir. Lógicamente, cuanto mayor sea este índice,
más urgente es la renovación.
Como la renovación es una tarea frecuente en cualquier empresa, para el cálculo indicamos el
cuadro adjunto, que en forma ordenada nos permite calcular el valor de r.
Valoración.
Valorar o tasar es la estimación del justo poder de cambio de bienes determinados.
En ingeniería se presentan diversos problemas de valoración, tales como:
• En la compra o venta de edificios, maquinaria o equipos de segunda mano.

• Al estudiar la fusión de empresas industriales en marcha.
• Al comprar o vender industrias de explotación de minas, canteras, maderas, etc.
• En caso de seguros de incendio.
• Con motivo de contribuciones al estado.
• En caso de declaración de quiebra.
• En procesos judiciales.
• Al determinar el valor de una fianza.
Valoración de un Equipo Usado.
La valoración de equipos usados o de segunda mano, puede realizarse desde diversos puntos
de vista:
Valor de desecho: Es la cantidad que se puede obtener de la máquina, al venderse de

segunda mano. Debemos considerar:

• Estado actual del equipo.
• Precio de venta de un equipo nuevo de tipo semejante.
• Motivos de la venta.
• Gastos de transporte.
• Oferta y demanda.
• Características técnicas.
Valor de chatarra: Es el que tiene la máquina o material cuando sólo sirve para desmantelarla.
Valor de inventario: Interesa al hacer un balance y es igual al precio de compra de la máquina

menos la suma amortizada hasta el momento que se considere.
Valor de reposición: Se considera cuando hay que sustituir por otra una máquina o parte del
equipo y es la cantidad que habría que pagar por ella a otra empresa semejante, incrementada
en los gastos de transporte e instalaciones.
Valoración de una Empresa.
Valor original actualizado: Indica el valor de la cantidad y bienes invertidos cuando se hace la
valoración. Es el valor de inventario de la propiedad que, al principio, es el costo de origen, pero
después se modifica con la amortización creciente, la continua renovación y cambios da la
propiedad existente y las adiciones repetidas de nuevas unidades a causa de ampliaciones.
Valor de revisión: Se obtiene tomando por base los precios actuales y descontando del valor
positivo de los bienes que componen actualmente la empresa la amortización actual de los
diversos bienes, estimada por su respectiva vida probable.
Valoración del capital por su capacidad de ganancia: Es el valor calculado sobre al base de
los gastos y beneficios recientes y actuales y teniendo en cuenta la perspectiva buena o mala
del negocio.

Valor de acciones y obligaciones: Es la cantidad de las obligaciones pendientes,
multiplic adas por su cotización en bolsa, más las acciones emitidas multiplicadas también por
su valor actual o cotización.
Gastos preliminares: Son los gastos necesarios para la puesta en marcha y desarrollo de la
empresa.
Valor de funcionamiento: Es la diferencia entre el valor de la empresa en marcha y la cantidad

de valores de todas sus partes físicas, consideradas por separado.
Patentes: El valor de un derecho de patente es igual al valor actualizado del probable beneficio
futuro que sea imputable a la protección de la patente.
Primeramente, es necesario determinar qué parte del beneficio neto de la empresa se obtiene
gracias al derecho de patente y después saber durante cuánto tiempo es de esperar se
mantenga dicho beneficio.
El valor actualizado, y para el tiempo en cuestión, es la valoración del derecho de patente.
Capital de explotación o circulante: Son los fondos necesarios para el desenvolvimiento de la

empresa.
El capital circulante ordinario es el necesario una vez que la empresa se ha puesto en marcha y
hasta que se ha normalizado la producción o servicio. Ordinariamente es menor que el inicial.
6.3 Costos de Mantenimiento
Los costos de mantenimiento los podemos clasificar en tres grandes grupos:
COSTOS DIRECTOS: Son aquellos necesarios para mantener los equipamientos en

operación. Aquí se incluyen los costos por: mantenimiento preventivo, inspecciones regulares –
lubricación, por ejemplo, mantenimiento predictivo, costo de reparaciones o revisiones y
mantenimiento correctivo de manera general.

Los costos de las paradas de mantenimiento o de grandes servicios de
restauración/modernización, comúnmente designados como revamps, a pesar de ser costos
directos, deben ser clasificados separadamente en grupo específico.
Los componentes del costo directo de mantenimiento son los siguientes:
• Costos de mano de obra directa- para una función dada es:

mano de obra propia - número de horas asignadas al servicio por salario medio mensual
incluyendo encargos sociales, por ejemplo: vacaciones, seguro social, etc.
• Costo de materiales
a) Costo de repuestos: costo de la pieza aplicada, que puede ser dado por el precio de la
compra para aplicación inmediata, o por el valor corregido si la pieza fue retirada del
stock habiendo sido comprada hace más tiempo.
b) Costo de materiales de consumo: aceite, grasa, productos químicos, lija y similares. En

algunas empresas esos costos son considerados como indirectos y prorrateados para
todos los equipamientos que tuvieron mantenimiento en un determinado período.
• Costo de servicios de terceros

a) Servicios ejecutados externamente: son aquellos relativos a servicios ejecutados por
terceros como balanceo, aplicación de revestimientos y otros, fabricaciones especiales,
pruebas específicas, etc. El costo es dado por el valor del monto de facturación del
servicio que incluye impuestos y tazas.
b) Servicios ejecutados internamente: son aquellos hechos en la propia instalación de la
Contratista.
COSTOS POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN: Son los costos propios de la pérdida de

producción, causados por:
• Falla del equipamiento principal y no disponibilidad del equipamiento de reserva necesario,
en el caso de existir este último, para mantener la unidad produciendo.
• Falla del equipamiento cuya causa fundamental haya sido la acción impropia de
mantenimiento.

COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos relacionados con la estructura gerencial y de apoyo
administrativo, análisis y estudios de mejoras, ingeniería de mantenimiento, supervisión, etc. A
este grupo de costos deben ser asignados los costos relacionados con la adquisición de
equipamientos, herramientas e instrumentos de mantenimiento, debidamente caracterizados
para fines de control. También se incluyen aquí los costos de amortización, depreciación,
iluminación, energía eléctrica y otras utilidades.
Es importante observar que se clasifican como costos indirectos los estudios que no puedan ser
asignados a un equipamiento o puesto de servicio específico, o sea, aquellos que tengan un
carácter más general. En el caso contrario se clasifican como costos directos. En el balance
final se podrá hacer el prorrateo de los costos indirectos, de carácter genérico, en los
equipamientos en que se realizaron acciones de mantenimiento en un determinado período.
El seguimiento de los costos, uno de los ítems de control en el mantenimiento, debe ser
reflejado en forma gráfica para la más fácil y rápida comprensión, mostrando por lo menos:
§ La previsión mensual de costos.

§ La realización - cuanto fue efectivamente desembolsado en cada mes.
§ Lo realizado en el año anterior (o años anteriores).
§ El benchmark - cual es la referencia mundial, o sea, los valores de la empresa que a
nivel mundial tiene el menor costo de mantenimiento en ese tipo de instalación.
8 8
7 7.3
6.5
6 5.5
5
Costos 4 4
3 3 2.5 3 2.5 3
2 1.5 1 2 1.5
1 0.5 1
benchmark
0
1998
1999
2000
j
j
e
s
a
o
n
d
m
Tiempo
Figura 6.10 Gráfico de seguimiento de costos
Es fundamental que cada especialidad de mantenimiento haga un control de costos,

independientemente del modo en que la estructura organizacional las agrupa o divide. Los

costos de una especialidad incluye su propio costo y el de otras especialidades agregadas por
la polivalencia.
Ejemplificando:
En el área de laminación de chapas en caliente de una siderúrgica es importante saber cuanto
está siendo desembolsado en el mantenimiento mecánico, eléctrico,
instrumentación/automatización, y servicios diversos - limpieza, pintura, conservación.
El dinero es el lenguaje de los negocios y los costos son la forma de medirlo.
Otro aspecto importantísimo en los costos de mantenimiento es:
Más mantenimiento no significa mejor mantenimiento

Costos
Asociados
B Costo Total
Costo por pérdida

de producción
Costo de Mantenimiento
Zona de
Organización
económica
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 Nivel de
Aplicación
de Prevención
1 0.99 0.98 0.97 0.96 0.95

Disponibilidad
Operacional
Gráfico 6.11 Relación Costos - Disponibilidad - Nivel de Mantenimiento
El gráfico 6.11 representa bien esta afirmación y muestra que existe un compromiso entre el
nivel de mantenimiento, la disponibilidad operacional y los costos.

Podemos observar en el gráfico que:
a) El costo total mínimo puede ser obtenido con alta taza de disponibilidad – alrededor
de un 97%.
b) Los costos de Mantenimiento crecen de modo inverso a los costos por parada de
producción, ya que se espera que el aumento de los costos de mantenimiento
conlleve a una reducción de las paradas de emergencia. En el límite máximo -
mantenimiento en exceso, podemos imaginar un mantenimiento que a intervalos de
tiempo muy pequeños esté interviniendo en el equipamiento y substituyendo
componentes innecesariamente. En el otro extremo, la falta de mantenimiento
provocará paradas cada vez más largas, que significarán intervalos de pérdida de
producción cada vez m ayores.
De ese modo se puede establecer un nivel óptimo de intervención que varia para cada tipo de
instalación o equipamiento.
El gráfico 6.11 nos alerta sobre la necesidad de intervenir justamente en el momento necesario
y los inconvenientes de adoptar alguna de las dos opciones extremas: la de intervenir más o la
de intervenir menos. Eso es posible con la adopción del mantenimiento predictivo, que favorece
significativamente el aumento de la disponibilidad de la instalación sin aumento de los costos
directos de mantenimiento.

CAPITULO 7
7.1 Objetivos del Grupo de Fiabilización.
Dentro de los principales objetivos de estos grupos se encuentran los siguientes:
1. Seguir a través de indicadores los disfuncionamientos de todo tipo que existan en los
procesos y sistemas de producción para su posición respecto a objetivos, interpretando los
problemas para identificar las causas.
Por ejemplo:
• Disponibilidad Operacional de una máquina cuello de botella en un proceso.

• Rendimiento operacional de un proceso.
• Tasa de no calidad de un proceso, etc.
2. Informar para mejorar los procesos con apoyo de indicadores intermedios de progreso. Por
ejemplo:
• Tiempo de funcionamiento medio de la máquina cuello de botella. (TBFM)

• Tiempo medio de parada de la máquina cuello de botella. (TMR)
3. Jerarquizar preparando paretos de causas de disfuncionamientos por averías, incidencias,

no calidad, etc.
4. Preparar la motivación de todos los implicados en los procesos para mejorar la

organización, relaciones cotidianas y la retroalimentación en todos los niveles de la
estructura.
5. Apoyarse en las herramientas de la calidad para la solución de los problemas (PDCA).

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento
El Ciclo PDCA como Herramienta de Progreso para Fiabilizar.
P 3
1 1. Definir el problema.
2. P (Diagnosticar la situación de
partida y Analizar y jerarquizar)
D 3. Investigar y proponer mejoras.
4. D (Aplicar las mejoras)
A 5. C (Controlar los resultados)
6. A (Estabilizar la mejora y mantener
en el tiempo capitalizando las
C experiencias)
En la figura anterior podemos observar las etapas de un ciclo PDCA para progresar tras la
aparición de un problema. Cuando un empleado o área encuentra un problema al aplicar
estándares en su tarea, éste se cuantifica, se analiza, se cuantifica y se identifican las causas
para proponer las soluciones, fijando de esta forma nuevos estándares más ambiciosos.
Por tanto un ciclo PDCA se utiliza para analizar problemas y planificar acciones arrancando por
la fase de control diario (C) de un ciclo SDCA en el proceso de mantenimiento de estándares
como indica la figura que se muestra a continuación.
A S
Nuevo Estándar
C D
Mejora
Continua A P
C D
Estándar A S
Fijado
C D
Tarea cotidiana
para mantener el
los estándares .
Observación de Problemas
S = Estándar C = Controlar
D = Aplicar A = Asegurar y aprender
Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento 232

Figura 72. Relación del ciclo PDCA y el ciclo SDCA
De esta forma los problemas críticos que aparecen en el día a día en la fases de aplicación (D)
y control (C) de la tarea diaria, se deben asumir en los niveles correspondientes para mejorar,
partiendo de una política de objetivos a nivel de dirección y de una planificación y despliegue de
esa política aplicando ciclos sucesivos de PDCA.
Niveles del Ciclo PDCA.
Una vez fijados unos objetivos de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, etc. El PDCA puede
ser una buena herramienta de gestión del progreso continuo en dichos indicadores o metas de
un sistema. Sin embargo en ocasiones tenemos dificultades para completar un ciclo PDCA
pensando que es una herramienta compleja sobre todo en la dinámica cotidiana. Para resolver
esta situación de complejidad aparente podemos establecer niveles de aplicación según el
control diario, semanal, o anual de objetivos.
1. Nivel de aplicación bajo: Todo se decide en función de la necesidad inmediata.

2. Nivel medio – bajo: Planes de acción a corto plazo (semanal) aunque no sean muy
numerosos. Por ejemplo: Análisis diario de los disfuncionamientos o averías para apreciar
desviaciones en los resultados obtenidos en la jornada anterior. En esta fase se puede
completar un ciclo completo, aunque los análisis no sean muy complejos por el tiempo de
que se dispone.
3. Nivel de aplicación medio: Se reflexiona semanalmente y en grupos sobre indicadores
relacionados con el funcionamiento de los sistemas de producción y mantenimiento en base
a datos y gráficos disponibles. Por ejemplo la evolución de la disponibilidad, el rendimiento,
el aprovechamiento, etc. Aquí ya se practican ciclos completos de PDCA.
4. Nivel Medio Alto: Se realizan reuniones mensuales para discutir y analizar aspectos de
todo tipo, como son:
• Problemas de organización (Implantación de un sistema GMAC, TPM, etc.)
• Problemas de calidad.
• Desviaciones de los costos reales con respecto a los previstos.
5. Nivel de aplicación alto: Se realizan reuniones donde se tratan temas sobre estrategias y
proyectos de mejora o introducción de nuevas tecnologías. Se minimizan los análisis de
problemas cotidianos.

7.2 Estándares de Gestión.
Los estándares más comunes y básicos se refieren a la utilización de mano de obra,

materiales y equipos (máquinas). Es difícil dar reglas generales válidas en este campo, y
pensamos que la clave es que los estándares deben ser selectivos, en tanto y cuando atiendan
y evalúen las actividades claves.
Características de los estándares de gestión
1) Valor medio o promedio:
El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estándar, es

decir, la media de la dificultad, más o menos grande, necesaria para la realización de una
acción dada.
Por ejemplo: Supóngase que se busca fijar un estándar de actividad para un taller de
mantenimiento. Entre el tiempo ideal (entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y el
tiempo normal de actividad
(media de las realizaciones anteriores), que se supone en un 85%, se establece una relación:
Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85
Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como
son:
• tiempo de inicio de trabajo

• tiempo de puesta en marcha de las máquinas
• falta de trabajo, etc.
Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estándar de actividad
comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la noción de valor de referencia.
El estándar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un

intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.

2) Punto fijo y zona:
La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor único, por ejemplo:
• El coeficiente de utilización técnica de una máquina A no debe ser de 0.87
O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo:
• El plan del próximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes
anterior.
Esta presentación de rango o zona subraya el carácter relativo de los estándares. Cuando la
situación contemplada tiene un carácter repetitivo, esta relatividad es débil, lo que permite
establecer un estándar confiable desde el punto de su variación en el tiempo. Del mismo modo,
a medida que una situación incluye parámetros susceptibles de variación, más difícil es ajustar
los estándares.
3) Estabilidad y variabilidad:
Una referencia normativa es susceptible de evolución en el tiempo por numerosas razones,

externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estándares de duración de las
reparaciones son por definición susceptibles de modificación cada año y hasta varias veces por
año.
Los progresos técnicos y de automatización, también contribuyen a la evolución de los

estándares. La variabilidad de los mismos debe tener un límite, pues el personal que los usa
puede c orrer el riesgo de desconcertarse.
Establecimiento de los estándares.
A continuación se resume la metodología para el establecimiento de estándares.

Caso de una situación repetitiva:
Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongación del pasado, es este último
el que constituye la referencia esencial, los métodos más comunes suelen ser la
experimentación y la observación (Comparación).
El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tiene

de los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo:
• Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable.

• Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola.
El procedimiento de la prorrogación es el primero en que se piensa, por la tranquilidad que

ofrece el pasado ( histórico ). Así por ejemplo:
Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y las

realizadas (real) durante un período (un mes), existe una relación aproximadamente constante
de dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividades
plan atrasadas. Ahora nada indica que esta relación no se pueda disminuir, en función de las
causas que la originan.
El método de la extrapolación es corrientemente utilizado para prever la evolución de un

fenómeno. Consiste en considerar este último como función del tiempo, es decir, a partir de un
comportamiento real en un período de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un período
igual hacia delante en el tiempo.
Un procedimiento más desarrollado es el de la experimentación, el cual se basa en la

observación de los hechos y fenómenos, a los cuales luego por Comparación se les busca las
causas de su variación.
Los estándares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimiento
que los establece. Por otra parte, los estándares obtenidos se establecen en unidades físicas
(peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estándares económicos hay que multiplicar
estas unidades físicas por valores.

En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe:
Valor estándar = Cantidad estándar x Costo unitario estándar

de consumo por reparación de la pieza
El valor estándar de consumo es, pues, el producto de dos estándares, uno que se desprende
de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimación.
Caso de una situación nueva:
Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estándares por consecuencia

de cambios tecnológicos, automatización, etc, y no existe historia acumulada, suele emplearse
la simulación de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulación de planes,
determinación de frecuencias de mantenimiento, etc.
Resumiendo mostramos una tabla con las formas y métodos que proponemos se usen en la
obtención de los estándares de gestión, para el sistema de evaluación y control.
Métodos para el establecimiento de estándares.

Situación Método Acción
Repetitiva Experiencia: Análisis y búsqueda de puntos comunes y

. - Prórroga, - Extrapolación críticos.
Experimentación:
- Comparación de experiencias,
hechos o fenómenos.
Nueva. Experiencia simulada: Determinación de la tendencia o valor y
- Búsqueda del resultado probable. ajuste del resultado.

7.3 Criterios y Aspectos Generales sobre Planificación, Organización, Información y

Control.
Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para que
sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.
Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control.
En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluación

los cuales estaban limitados por las posibilidades de procesamiento, en este nuevo enfoque de
mantenimiento asistido por computadora, donde la informática potencia las posibilidades de
procesamiento, estos dos elementos están unidos funcional y estructuralmente.
Funcional: Porque rompe con el esquema primitivo de que el control es verificación,

inspección, crítica o comprobación, lo cual implica cierto rechazo como
degradante a la persona, para parecer como un proceso constructivo, con un
enfoque práctico que se caracteriza por el sentido orientador e integrador de
toda la organización.
Estructura Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirámide de Gestión;
l: garantizando el control estratégico, táctico y operacional de los cuatro
elementos básicos (planificación, organización, información y control).
La teoría tradicional ha estudiado los subsistemas (planificación, organización, información y

control) por separado, con el propósito de unir estas partes, mas tarde, en el total.
La teoría moderna, por el contrario, pone énfasis en que esto no es posible y que el
punto de arranque debe ser siempre la óptica del sistema total, y que, solo a través de él se
conseguirán los efectos de interrelación entre los subsistemas.
Solo desde esta óptica el sistema logrará que la:
• organización refuerce el control

• El control oriente las decisiones de planificación
• La información sea idónea para la planificación y el control.

La planificación: Es la función de dirección según la cual se proporcionan los objetivos a
cumplimentar. Sin una planificación adecuada ninguna de las otras
funciones puede ser realizada de manera efectiva, e indiscutiblemente de
ningún modo el control.
La relación entre planificación y control es estrecha; por que el control es la verificación de

la forma en que se cumplan los planes: en consecuencia, mide las desviaciones entre plan y
resultados (real). Además, el control incorpora las medidas correctivas y de este modo
realimenta a la planificación. Con ello la actividad dispone de una valoración continua de las
condiciones bajo las cuales establece sus planes y la viabilidad de estos.
Puede afirmarse que al planificar se inicia el control, ya que toda planificación ha de

elaborarse de forma que sus resultados puedan ser controlados.
La organización: Provee el conjunto de relaciones formales que definen la posición, el

contenido y la prioridad de las acciones dentro de la actividad de
mantenimiento.
Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las líneas de responsabilidad
(áreas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Además, la
organización define los puntos focales de responsabilidad en los que han de converger
los canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de
seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origine
incorporarlas de forma oportuna a la actividad.
El control e información no pueden separarse entre sí. No solo por el hecho de que todo
cuanto se percibe del entorno es información, sino porque el flujo del sistema de
información de la actividad es el soporte y el medio a través del cual se conoce la información
del control.
Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estándar prefijado; otra, el

resultado de la puesta en práctica de ese plan junto con las características que lo han rodeado.

En consecuencia, se produce una tercera información, la medida de corrección, que se

incorpora en forma de órdenes, decisiones y acciones de modificación o adaptación de las
políticas de ejecución.
La integración que como visión debe existir entre las áreas de una empresa es ver a
mantenimiento como una parte integrada dentro del sistema de gestión empresarial.
Este enfoque se plantea en la ciencia empresarial moderna donde no se estudia la suma de

las partes, sino que el sistema mismo solo puede ser explicado desde la totalidad, por lo que el
camino de la división en partes, su posterior estudio y ensamblaje final no es válido
porque solo desde el sistema total se pueden explicar las partes.
Por ello en la práctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acentúa demasiado el
factor organización. Algunos suponen que estableciendo una organización idónea todo lo
demás se conseguiría por consecuencia. Sin embargo, la planificación, en contraste con la
organización, recibe a menudo escasa atención durante el diseño del sistema de gestión.
En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificación, pero esta
atención es como una tarea extra, no integrada en la organización ni preparada como
componente inicial y primaria del control.
Respecto a los sistemas de información y de control se puede afirmar que raras veces se
consideran desde el principio. La captación de informaciones y el establecimiento de controles
se retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras áreas.
De forma general se articulan tres niveles de control:
• Control estratégico.
• Control Táctico
• Control operacional
los cuales deben estar interrelacionados para garantizar la eficacia y eficiencia de la actividad
de mantenimiento como cualquier otra dentro de la empresa. Las orientaciones, propósitos
básicos y funciones varían en dependencia del lugar donde se aplique.

Veamos la esencia de cada uno por separado:
• Control de gestión estratégico.
Propósito básico:
• Conexión con las tendencias y factores del entorno (planes de
producción, aseguramientos, costos, personal, formación, inversión,
etc.).
• Evaluación y vigilancia de las señales del entorno. (Oportunidades,
desarrollo de medios, recuperación de piezas, detectar las debilidades,
corrección estratégica).
Función del control:
• Seguimiento de las opciones, tareas y objetivos estratégicos
emprendidos. Por ejemplo: Disminuir en 40% el nivel de averías,
Recuperar el 10% de los elementos de repuesto, Formar o reciclar el
50% del personal.
• Control de gestión táctico.
Propósito básico:
• Buscar la coherencia de los resultados en curso con el plan anual y las
opciones estratégicas definidas.
• Comparar los resultados (mantenimiento correctivo y predictivo) con los
objetivos del plan anual.
• Identificar las causas de las divergencias y desviaciones.
• Asegurar el dinam ismo de las medidas correctivas.
• Control de gestión operacional.
Propósito básico:

• Asegurar que las tareas programadas (plan mensual, órdenes de

trabajo correctivas, preventivas, etc.) se desarrollen conforme a las
normas y procedimientos establecidos.
• Comprobar el desarrollo correcto de las operaciones.
• Identificar incidentes, ineficiencias del funcionamiento del sistema.
• Retroalimentar los niveles superiores.
Resumiendo en un cuadro comparativo los tres niveles de control y las variables de

referencia nos queda:
Variables de CONTROL
Refere ncias. Estratégico Táctico Operacional
Planes Largo, medio y Tareas en curso Gestión corriente
y acciones. corto plazo. (mensual). (diaria, s emanal).
Fuentes de Entorno, opciones, Objetivos, Tareas y trabajos
información. estratégicas, etc. organización, rutinarias,
metas (planes). procedimientos.
Propósito básico. Vigilancia del Coherencia de los Comprobación del
cumplimiento y resultados con el cumplimiento de los
corrección de plan. procedimientos.
estrategias,
opciones, etc.
Responsables. Mandos superiores Mandos Mandos intermedios
( Jefe de Mtto, Jefe superiores (Jefes ( Jefe del grupo de
de la de agrupaciones organización y control,
División Técnica, de Mantenimiento Jefes de brigadas,
Ing. principal, Etc.). brigadas etc.).
especiales,
Etc.).
Trabajando de esta forma garantizamos que la evaluación y el control de la actividad de

mantenimiento tengan las siguientes características:

Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los
planes de la empresa.
Periódico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apo yándose en
otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre su
evaluación a
través de indicadores.
Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la

estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el
conjunto.
Componentes del sistema de evaluación y control.
El sistema debe contemplar los siguientes aspectos:
I. Definición y control de los elementos.

II. Definición de los valores comunes.
III. Definición de los factores críticos de la actividad.
Definición y Control de los Elementos.
Recordando la definición de control como el conjunto de procesos interrelacionados, a través de

los cuales se evalúan y verifican que todas las agrupaciones y brigadas de mantenimiento están
usando, de forma eficiente, los recursos que la empresa ha dispuesto para el cumplimiento de
los objetivos planificados, éste ha de ejercerse sobre los siguientes elementos:
a) Elemento humano.
b) Elemento financiero.
c) Elemento material.

La utilización de recursos (personal, herramientas, máquinas de taller, dispositivos, etc.) es

medible a través de los resultados y beneficios que originan, pero se realiza de una
manera más eficaz midiendo su productividad, como la relación entre los servicios prestados
y los recursos utilizados para lograrla.
Así por ejemplo, un índice de productividad del elemento humano es el número de piezas
recuperadas por horas trabajadas, o la cantidad de horas empleadas para obtener un
determinado objet ivo.
Controlar la productividad de los elementos es guiar y vigilar su aplicación a la

obtención de resultados óptimos (disponibilidad, utilización técnica, índice de avería,
etc.).
a) Control del elemento humano.
Se llevará a cabo a partir de:
• Su productividad.
• El consumo que origina.
Con respecto a la productividad se realizará un control que contribuya a aumentar el

rendimiento del ratio aprovechamiento de la jornada laboral. Ello implica la eliminación de
toda pérdida inútil de tiempo, o de la realización de tareas innecesarias, que provocan un
despilfarro de tiempo y energías.
El consumo que originan, se orientará hacia el salario que en la mayoría de los casos es un
costo fijo, que debe regularse conservando siempre una proporción exacta entre el número de
personas en plantilla y la necesidad de las mismas.
b) Control del elemento financiero.
El elemento financiero en mantenimiento está básicamente constituido por el presupuesto

asignado para cumplir los objetivos anuales. Cabe señalar que el salario del personal y

otras inversiones, también cuentan, lo que en este caso está muy relacionado con el aspecto
anterior.
A través de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficiente

capacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, como
unidad económica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el técnico y el financiero. Ambos
estarán en función de dotar al departamento de medios y recursos que le permitan
desenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluación y el control
considerar que todo en el orden técnico tiene una expresión cuantitativa o monetaria.
La operatoria gene ral será la siguiente:
El departamento de mantenimiento será un centro de costo, al cual se cargarán las inversiones

en recursos y medios de trabajo, salario indirecto y otros gastos, los cuales deben ser
garantizados con el presupuesto anual.
El servicio (trabajo) que el departamento de mantenimiento realiza en las áreas de la empresa,

se cargará a los centros de costo de esas áreas, incluyendo salario directo y materiales
utilizados en el servicio.
Como buscamos una integración en la gestión total, es importante considerar que dentro
del presupuesto de mantenimiento pueden estar incluidos los servicios a prestar a las áreas,
pero estos deben saber que tiene que existir una correspondencia entre los gastos de
mantenimiento y las utilidades productivas; pues siempre a través del control podría saberse
qué % del presupuesto consumió cada área y cuál fue la Cantidad inicial asignada,
buscar las causas y aplicar la debida corrección.
c) Control del elemento material.
Este tipo de elemento puede ser dividido en:
1) Activos fijos (máquinas herramientas, herramientas, conjuntos, equipos).

2) Piezas de repuesto y materiales.
3) Servicios auxiliares.

1) El control sobre los activos fijos se debe realizar en función de la justificación de la

necesidad, así como del grado o nivel de utilización.
2) Las piezas de repuesto y materiales son aquellas que se adquieren con el fin de ser
consumidos de manera directa en las tareas y actividades de mantenimiento.
El control en este caso tiene dos momentos importantes:
• Primero: El control por adquisición.

• Segundo: El control por utilización.
En el control por adquisición y los niveles de stocks deben ser mantenidos dentro de los
mínimos y máximos fijados, para evitar la inmovilización y el agotamiento de piezas y
materiales.
El control por utilización está relacionado con las pérdidas o daños que puedan sufrir estos
elementos en el almacenaje, o por la prolongación de la vida útil de los mismos en el proceso
de explotación de forma arbitraria.
3) El control de los servicios auxiliares, está relacionado con los consumos de agua, aire,
vapor y electricidad, más algunas contrataciones como por ejemplo, la calibración de
instrumentos de medición, etc. En el caso de la contratación el control radica en la
justificación de la necesidad. En el resto de los servicios por los cuales mantenimiento paga
una renta fija, el control radica en obtener el máximo rendimiento.
Definición de los Valores Comunes.
Una vez definidos los elementos básicos a controlar, debemos definir la medida o unidades
en las cuales vamos a expresar los resultados.
La determinación del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos:
1- La medida o unidad propia y característica de cada uno, que suelen ser

unidades físicas de horas de trabajo, dinero, cantidad, % y otras.
2- La aplicación de una unidad de valor común, que permita expresar
homogéneamente el grado de utilización de los recursos, permitiendo
relacionarlos con el entorno económico de la empresa.
La unidad común de valor es la monetaria, (el dinero), no obstante pueden usarse otras como
se muestra en la tabla:
Unidades físicas Unidades monetarias

Horas x tarifa horario = costo x hora
Cantidad x precio = costo de consumo
Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades físicas y monetarias
entremezcladas. Las unidades físicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadas en
unidades com unes, por ejemplo:
- Horas trabajadas en fabricación de piezas.

- Horas trabajadas en mantenimiento preventivo.
- Horas trabajadas en mantenimiento correctivo.
- Cantidad de piezas consumidas por mantenimiento preventivo, Etc.
Sin embargo todas estas actividades pueden ser homogéneamente representadas en

unidades monetarias, de ahí la utilidad del valor común como eslabón de enlace entre
unidades físicas diferentes.
Definición de los factores principales o críticos de la actividad.
Si dividiésemos la actividad de mantenimiento en grandes áreas, encontraríamos que estas

constituyen los factores principales o críticos, en los que es esencial una actuación satisfactoria
para un funcionamiento adecuado del total. Es por esto que el sistema de control debe ser
diseñado sin olvidar las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total,
garantizando la debida atención, tanto a los criterios tangibles como a los intangibles pero
esenciales para una gestión eficaz. Estos factores se clasifican en seis grupos, donde cada
uno se hace explícito a través de indicadores de gestión.

Factores principales o críticos de la actividad de Mantenimiento.

Grupo de factores principales. Características generales de los indicadores
• Mantenimiento Correctivo. Actividades desarrolladas.

Recursos empleados.
Resultados obtenidos.
• Mantenimiento Preventivo. Actividades realizadas plan y real.
Recursos empleados plan y real.
Resultados obtenidos plan y real.
• Mantenimiento Predictivo. Inspecciones técnicas realizadas plan y real.
Nivel de prevención.
Tendencias.
• Fabricación y Recuperación de Cantidad de piezas recuperadas, fabricadas.
piezas. Cantidad fabricados o recuperados /
comprados.
Valor de la recuperación / precio inicial.
• Personal. Nivel de plantilla.
Nivel de formación.
Índice de dedicación.
• Almacenes. Valor de almacenaje.
Cantidad de tipos, familias.
Valor inmovilizado.
Índice de consumo.
Necesidades de completamiento, punto de
pedido.
Esta definición de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerse
aquellos que representan los verdaderos puntos débiles de la actividad de mantenimiento, no
obstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluación de índices y
ratios.

Podría definirse el ratio como la relación significativa entre dos magnitudes, por ejemplo:
horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; los
cuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretación., como por ejemplo el
ratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ocho
jornadas por la espera.
7.4 Indicadores para el Control de Gestión.
De todos es bien conocida la existencia de diversos índices para el control de la gestión del
mantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptación, otros rara vez aparecen. Los
más difundidos, curiosamente, son los que mayor confusión pueden introducir, ya que su
pretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidad
por ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestros
interlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadísimas formas de
cálculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nos
pueden asombrar por lo dispares.
Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis de

prudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparación, antes deberá concretarse lo
que se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el cálculo; esto que, por
elemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en las
comparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbran
fácilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %.
“Lo que muchas empresas neces itan es un sistema que permita a sus directivos controlar y
verificar las actividades de producción para conocer rápidamente cómo van las cosas y por
qué.”
Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de índices de control aplicables
dentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionar sobre:
Características de los Indices.
Según su utilidad los índices de gestión deben ser:

• Pocos
• Claros de entender y calculables.
• Utiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.
Según su gestión los índices de gestión deben ser:
• Identificar los factores clave de producción.

• Definir unos índices que los evalúen.
• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
• Establecer unos valores estándares (consigna) para dichos índices, unos objetivos.
• Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten.
• Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos sino también un control de los objetivos
para adecuarlos a cada circunstancia.
Problemas más comunes del Sistema de información a mantenimiento (SIM).
• Inadecuada selección de los índices. Excesivos en número y no jerarquizados.

• Insuficiente y confusa definición que provoca distintas interpretaciones y / o cálculos.
• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.
• Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices. Cálculos
erróneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de acción.
• No establecimiento de valores estándares que midan los objetivos. Dificultad para obtener la
inform ación adecuada.
• Carencia de controles sistemáticos.
• Dilación en la toma de decisiones.

Estructura general del sistema de evaluación, a través de índices, de la gestión del
mantenimiento.
Siendo el objetivo del mantenimiento dar la máxima disponibilidad de las instalaciones, al

mínimo costo, durante la vida útil de éstas, la selección de índices deberá hacerse atendiendo
al s iguiente diagrama:
• Relativos a la marcha de las

SID instalaciones.
(Sistema de
• Estructurales. Relativos a los
Información a
recursos empleados
dirección)
SIM Comunes al SID y SIO.

(Sistema de • Gestión de costos
Información a • Gestión de mano de obra
Mantenimiento) • Gestión de equipos
SIO Internos del servicio sobre:

(Sistema de • Recursos humanos.
Información • Trabajos.
operativa) • Costos.
7.5 Indices Clase Mundial.
Antes de comenzar a explicar cada uno de los índices relacionados en el gráfico anterior, se
propone analizar un conjunto de indicadores para la evaluación del mantenimiento que son
calculados a través de formulas comunes en todos los países.
Estos índices se conocen con el nombre de índices clase mundial, y son muy utilizados en la
actualidad por cualquier empresa que evalúe y controle las cuestiones referidas al
mantenimiento.
De los seis índices clase mundial, cuatro se refieren a la gestión de equipos y dos a la gestión
de costos con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas: Relación entre el producto del numero de ítems por sus
tiempos de operación y el numero total de fallas detectadas, en esos ítems en el periodo
observado.

NOIT ⋅ HROP
TPEF =
∑ NTMC
Este índice debe aplicarse a ítems que son reparados después de la ocurrencia de
una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparación: Relación entre el tiempo total de intervención

correctiva en un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos
ítems, en el período observado.
TPPR =
∑ HTMC
NTMC
Utilizar en ítems para los cuales el tiempo de reparación o substitución es significativa

en relación al tiempo de operación.
3. Tiempo Promedio Para Falla: Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto
de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.
TPPF =
∑ HROP
NTMC
Aplíquese este índice a los ítems que son sustituidos después de la ocurrencia de
una falla .
4. Disponibilidad del Equipo: Relación entre la diferencia del numero total de horas del
periodo (horas calendario) con el numero de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo
y otros) en cada ítem controlado y el numero de total de horas del periodo considerado.
DISP =
∑ (HCAL − HRMN ) ⋅ 100
∑ HCAL

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los ítems quedan
a disposición del sistema de operación, para producción.
5. Costos de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo total de

mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo de análisis.
CTMN
CMFT = ⋅ 100
FTEP
El anterior índice es de fácil calculo cada vez que los valores, tanto numerador como
del denominador, son normalmente procesados por el sistema de contabilidad de la
empresa.
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición: Relación entre el costo total de

mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo
equipo (valor de reposición).
CMRP =
∑ CTMN ⋅ 100
VLRP
Cálculo e interpretación de los índices para la evaluación de la gestión de mantenimiento.
A continuación, según el gráfico que estructura el Sistema de Información a Mantenimiento, se

analizaran los distintos índices agrupados en los sistemas a que pertenecen:
Los que Interesan a la dirección (SID).
El objetivo general es evaluar los aspectos relativos a la producción, relacionados con el

mantenimiento, y la estructura de dicho servicio.

Relativos a la marcha de las instalaciones.
Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la máquina o máquinas o
a la instalación o instalaciones críticas o cuello de botella.
1. Disponibilidad (D)
D= Horas Posibles De Marcha

Horas De M archa Programadas × 100 → ( 1)
+ Horas De Paro Por Mtto ×100 →( 2)

Horas De Marcha
D= Horas De Marcha
Donde:
En (1) se cumple que (horas posibles de marcha) = (horas de marcha programada) - (horas de
paro por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento).
Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado.
Valor más frecuente : 90-94 %
Tendencia: estable.
Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la política de mantenimiento seguida.
2. Utilización (U)
H o r a s d e m a r c h a r e a le s
U = × 100 → (3)
H o r a s p o s ib l e s d e m ar c h a
Valor más frecuente: 85-90 %.

Tendencia: estable.
Sintetiza el uso dado a las instalaciones para su fin: producir. Repercuten en su valor tanto
producción (usuario) como las ventas.

Evidentemente, si D es mucho mayor que U sobra mantenimiento; y si U es próxima al 100 %
habrá que subir D cuanto sea posible y compatible con la vida de la instalación.
3. Rendimiento ( R )
Produccion R e a l / Periodo
R = × 100 → (4 )
Produccion Nominal / Periodo
Valor más frecuente: 100 - 110 %.

Sintetiza el buen control del proceso productiva así como el estado de funcionamiento de las
instalaciones. Repercuten en él producción y mantenimiento.
Muy importante para el cálculo de este índice es tomar un correcto valor para la producción
nominal.
4. Aprovechamiento ( A )
A = D × U × R × 10−4 → ( 5)
Valor más frecuente : 85 %
Tendencia : estable.
Sintetiza los resultados de producción obtenidos frente a los presupuestos.
Relativos a la estructura.
Se refieren fundamentalmente a los costos de mantenimiento en relación con la estructura de

costos de la empresa.
Costo Total De Produccion → ( 6 )

5.
Costo De Mtto
Valores más frecuentes: 5 % (industria pesada), 7 % (química).

Tendencia: ligero aumento (prolongación de la vida útil).
Ayuda a ver el mantenimiento como un factor más del costo de producción.

Valor actualizado de las Instalaciones → ( 7)

6.
Costo De Mtto
Valores más frecuentes: 4-9 %.

Tendencia: estable.
Costo Total De Mtto → ( 8)

7.
Costo De Mtto Contratado

Tendencia: a aumentar. Mejor rendimiento en el servicio y mayor flexibilidad.
Expresa la política de recursos humanos seguida, acorde con la problemática laboral y los
servicios existentes en la zona.
Plantilla Total → ( 9 )
8.
Plantilla De Mtto
Valor más frecuente 20 - 27 %.

Incide aquí la política de conservación que ha de realizar producción, así como la de servicios
contratados.
9. Trabajos de mantenimiento efectuados por producción.
Horas Hombres de
Produccion
trabajadas en Mtto
Horas Hombres Totales → ( 10 )
De Produccion
Valor más frecuente: 2 %.

Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de los trabajos
de mantenimiento.

Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las máquinas, la disponibilidad y la
utilización, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel de
introducción en la organización de la filosofía del TPM.
Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (SIO).
• Recursos.
• Trabajos.
• Costes.
Sobre los recursos humanos
Plantilla total de mtto × 100 → ( 11)

10.
Numero de tecnicos
Valor más frecuenta: 5-10 %.

Tendencia: estable.
Valores bajos pueden indicar destecnificación excesiva. Valores más altos pueden indicar o
mucho mantenimiento contratado o excesiva estructura de mandos.
Mano de obra total → ( 12)

11.
Mano de obra indirecta
Valores más frecuentes 14- 30 %.

Tendencia: a situarse en torno al 20 %.
Dentro de este índice se vigilará por la división en: indirectos de supervisión e indirectos de
oficinas.
Horas hombres totales → ( 13)

12.
Horas hombres extras
Valores más frecuentes: 5 - 10 %.

Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras como
innecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral.
13. Ausentismo.

Tendencia: estable.
14. Productividad.
Habrá que medirla utilizando los siguientes índices:
• Ocupación.
• Rendimiento.
• Eficacia.
14.1 Ocupación (O).
H o r a s h o m bre trabaja d a s
O = × 1 0 0 → (1 4 )
H o r a s h o m b r e s d e a s is t e n c i a a l trabajo
El valor más frecuente se estima en un 70-80 % real.

Tendencia: estable.
Muestra en alguna medida el aprovechamiento de las horas de presencia en trabajos concretos
y medibles.
14.2 Rendimiento (R).
H o r a s h o m b r e p r e v i s ta s e n
(trabajos preparados )
R = × 1 0 0 → (1 5 )
H o r a s h o m br e s r e a l e s
invertidas en su eje cucion

Valor más frecuente: 70-80 %
Tendencia: ligero aumento.
Repercute en la posibilidad de medir el índice de preparación de los trabajos (Correctivos,
preventivos, predictivos y de MBM (Mtto basado en modificaciones) ).
14.3 Eficacia ( E ).
O × R
E = → (1 6 )
100
Valor más recuente: 80 % aparente ; 50 - 64% real.

Suele medir la eficacia de la mano de obra en el departamento de mantenimiento.
Sobre los trabajos.
15. Trabajos de máxima urgencia.
Numero de trabajos
de maxima urgencia
trabajos totales × 100 → ( 17)

Significa o mide el poco rigor en el uso de la máxima urgencia.
16. Indice de preparación de trabajos.
Horas hombres presupuestadas

en trabajos preparados
Horas hombres totales × 100 → ( 18)
de mtto

Valor más frecuente: 10 - 15% para el correctivo; 30 - 60 % para el preventivo.

Tendencia: a aumentar.
Da una medida del sistemas de organización y proyección del mantenimiento en la definición de
los trabajos.
17. Carga de trabajo pendiente.
Se expresa en número o cantidad de trabajos pendientes evaluados por:
• El números o la cantidad de trabajos SOT (Sin OT) y OT (Con OT)

• El número de Horas hombre estimadas o reales.
Mide o evalúa la potencia, rapidez y eficacia del servicio. Se suele utilizar para el control
semanal de los trabajos terminados. Puede implementarse en controles quincenales,
mensuales, etc. En caso de querer se puede también sustituir en el denominador por la
cantidad y no por la media.
Numero de trabajos
pendientes
Media de trabajos realizados a la semana × 100 → ( 19)
Valor más frecuente: 1,5 % semanas.
Horas hombres en
trabajos preventivos
18. Horas hombres totales → ( 20)
de mtto
Valor más frecuente : 30 %
Tendencia : al aumento.
Según las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.

Horas hombres en
trabajos de paro
19. Horas hombres totales → ( 21)
de mtto
Valor más frecuente: 80 %

Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Técnicas de análisis no destructivo.
Buen indicador de la tecnificación del mantenimiento.
Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimiento
consumidas en paros de producción, lo cual mediría muy bien el uso de las ventanas u
oportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta,
pues la tendencia es a aumentar y el valor más frecuente siempre mayor del 50% y dependerá
del tipo de producción y del tipo de industria.
Sobre los Costos.
Costos del mtto preventivo

20. Costos totales del mtto → ( 22 )
Valor más frecuente: 20 %

Tendencia: a aumentar.
El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras.
21. Costos - naturaleza.
Valores más usuales:
21.1 Costos de mano de obra: 40 -50 %

21.2 Costos de materiales: 20- 25 %
21.3 Costos de servicios externos: 30- 40 %
Tendencia: crece el peso de la mano de obra y de los servicios externos.

7.6 La Gestión y Control de Costos, Mano de Obra y Equipos en Mantenimiento.
Indicadores Comunes al SID y al SIO.
Referidos al Costo de Mantenimiento.
El costo del mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, la repercusión del
mantenimiento en la producción.
Se debe prestar una calidad de servicio máxima para obtener una disponibilidad máxima, pero
el costo de mantenimiento no debe ser superior al costo de paradas de la producción, véase
(Figura 73). El punto optimo corresponde al valor mínimo de la curva del costo total, al que
corresponde la máxima disponibilidad o valor optimo del rendimiento operacional de un sistema
de producción con un costo por intervenciones de mantenimiento igual a los costos de las
paradas de producción.
Costo total.
Costo
Costo de Intervención:
•Mano de obra.
•Materiales empleados.
•Costo de posesión de stock de
recambios.
Costo de paradas de producción:

•Gastos fijos no cubiertos.
•Gastos variables.
•Margen de beneficios perdido.
100% Disponibilidad
Objetivos:
Mantener = - Estándares. Organización
- Prevención. Herramientas.
- Gestión mantenimiento. Hombres.
Figura 73. Curvas de costos de mantenimiento y de paradas.

Así pues, se puede decir que:
1. El costo mínimo del mantenimiento de un sistema de producción no tiene sentido en si

mismo.
2. El concepto de disponibilidad máxima de un sistema no tiene sentido en si mismo.
Sin embargo, se ha de tener presente las siguientes realidades:
a) Explotar un sistema no es mantenerle con el mínimo costo.
b) Explotar un sistema no es conseguir su buen funcionamiento continuo a cualquier

precio.
c) Explotar un sistema no es lograr una disponibilidad máxima sin examinar lo que

aporta.
d) Explotar o utilizar un sistema de producción es conseguir una disponibilidad tal

que el beneficio producido por la ultima unidad de disponibilidad lograda se a
igual al costo del mantenimiento necesario para obtener dicha disponibilidad.

Las acciones a tener en cuenta en el análisis de costos de mantenimiento están representadas
-Propia
-Contratada
-Plantilla -Útiles necesarios

-Productos de consumo
-Materiales
Propuesto
-Varios -Seguros
-Viajes
-Formación
-Costos de producción -Varios
Sistema
-De Mantenimiento
Costos de Mantenimiento
-Taller de reparación
-Equipos de mantenimiento prevent ivo
Control
-Mano de obra -Almacén de stock
-Procedentes del exterior
-Materiales de repuesto
Gestión
-Manual
-Informatizada (GMAC)
Indices o
indicadores -Variación en el tiempo
-Comparación
-Con sustituciones anteriores
-Con plantas industriales similares

(benchmarking)
en la (Figura 74).
Figura 74. Análisis de los costos de mantenimiento.
7.7 Conducir las Actividades del Mantenimiento a través de Indicadores.
Esta claro que si conocemos una meta o destino y la planificamos en la dirección y en el tiempo,
todos los comportamientos de la organización y de los procesos les podemos controlar y
planificar apoyándonos en sistemas retroactivos de información.
Para asegurar un trabajo en equipo se ha de crear y definir unos indicadores de medida de

resultados y procesos en relación a unos objetivos. Estos han de ser precisos y cuantificados
en base a la experiencia y la tasa de aprendizaje de la organización.

Indicador o índice: Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información sobre un
factor critico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las
expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.
PROYECTO DE
EMPRESA
Expectativas
y Indicadores
Ambición Percepción de Resultados
Central del Cliente
Misión y
Valores
Meta Objetivo Central Costo Calidad Pla zo

Estrategias y Políticas
Despliegue desde la Dirección
Organización
Indicadores Procesos
de Procesos
Personas
Figura 75. Indicadores de resultados y procesos.
Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel para
alcanzar los objetivos asignados, se le puede dividir en cuatro grandes bloques de acción de la
Calidad Total:
a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del proceso,

producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.
b) Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad de los procesos, el grado

de servicio proporcionado al cliente por la cumplimentacion de programas, niveles de
stocks, rendimiento de las instalaciones productivas, etc.

c) Indicadores de costo para medir el consumo de los recursos en cada proceso, el

rendimiento de la organización, el costo de obtención de calidad, etc.
d) Indicadores de animación y motivación de los empleados para medir aspectos

relacionados con el clima social como pueden ser niveles de participación en
sugerencias, horas de formación por empleado, accidentes de trabajo, etc.
Debido a la importancia que representan los indicadores en la gestión de mantenimiento,

resulta conveniente disponer de un sistema a bordo en cada nivel del despliegue de objetivos y,
por tanto, en cada unidad de proceso, el cual nos facilita el seguimiento de resultados
alcanzados en periodos determinados. En la (Tabla 20) se muestra un ejemplo de sistema de
evaluación de indicadores y costos de mantenimiento.
Evolución de Indicadores y Costos de Mantenimiento

Indicadores Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Sep. Oct. Nov. Dic. Media
Indice de
Extensión del M 74.9 71.1 68.6 78.9 70.7 64.0 71.4
(Prevent + Mejr +
AutoM)
(IEMP)
Indice de Costo
del M (Prevent + 37.9 38.2 35.1 59.9 45.9 39.5 42.7
Mejr)
(ICMPM)
Indice de Costos
de M referido a la 20.4 19.5 19.0 28.2 18.7 18.3 20.7
Producción
(ICMRP)
Indice de
Reducción de 1.86 1.96 1.85 2.12 2.46 2.16 2.07
Costos de M
(IRCM)
Costo Total
Mantenimiento,

Dpto. Motor 49.7 46.7 49.1 59.4 48.4 61.7 52.556
[miles unidades 53 68 42 70 77 25
monetarias]
(CTMM)
Observaciones:
IndiceExtensiónM (Pr ev + Mejr + Autom )

IEMP = ⋅ 100
TotalHoras IntervenciónMantenimiento
CostoTotal M (Pr ev + Mejr)
ICMP = ⋅ 100
CostoTotalMantenimie nto
IndiceCostoM (Pr ev + Mejr) CostoTotalM

IRCM = ⋅ 100 ICMRP = ⋅ 100
IndiceCosto Re f Pr oducción CostoTotalTransforFabricación
CTMM = Costo Total (Correctivo + Preventivo) = Costo MO + Materiales + Otros Costos (sin
limpieza)
Tabla 20. Evolución de indicadores y costos de mantenimiento.
Algunas Consideraciones sobre Indicadores.
Las características de un indicador son las siguientes:
• Ha de ser importante, es decir, referido a un aspecto significativo.

• Ha de ser claro, medible y fácil de obtener.
• Ha de ser fiable y lo menos subjetivo posible.
• Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visión clara de la
situación de la actividad o tarea a controlar.
La integración de indicadores en los diferentes niveles de la organización de una compañía

tiene las siguientes ventajas:
• Proporciona visibilidad e información por facilitar valores y tendencias.

• Facilita la prevención y el tratamiento de la mejora para lograr objetivos.
• Facilita el benchmarking.

• Son estimulantes si se utilizan adecuadamente.
Para que toda la organización disponga de un mismo vocabulario es conveniente disponer de

un glosario de indicadores que comprenda su definición, objetivo, modo de cálculo, etc. o bien
un sistema sintetizado de indicadores que facilite acciones de benchmarking que se
complemente con las aclaraciones y definiciones de los principales indicadores.
7.8 Preparación del Cálculo de los Indicadores de los Costos de Mantenimiento.
Para llegar a estos indicadores o índices es necesario disponer, en primer lugar, de los
siguientes datos:
1. Horas dedicadas a Correctivo por averías, casilla 1(Tabla 21). Este dato totaliza las horas
dedicadas a atender averías en los distintos centros o procesos productivos. Se contabiliza
mediante el parte de averías emitido por las líneas de producción y cumplimiento por
mantenimiento una vez reparada la avería.
Razó Período:
n Indices de Costos de Mantenimiento (Datos) Desde:
Socia Hasta:
l
Centro de costo
Casill Denominación 70 70 71 71 71 73 73 74 75 76 Totales
as 2 3 0 1 5 0 5 0 0 0
1 Horas averías Horas
2 Horas averías (unidad USD
monetaria)
3 Material empleado averías USD
(um.)
4 Costo total de USD
mantenimiento averías
5 Horas preventivo Horas
6 Horas preventivo (um.) USD

7 Material empleado USD
preventivo (um.)
mantenimiento preventivo
9 Total mano de obra (um.) USD
10 Total materiales (um.) USD
mantenimiento
12 Números de horas Horas
dedicadas a otros trabajos
(s.o.)
13 Números de horas de Horas
mantenimiento disponibles
(med. personal)
14 Números de horas Horas
realmente trabajadas en
mantenimiento
15 Horas de parada de Horas
máquina
16 Horas de presencia Horas
17 Números de horas de Horas
producción (16-15)
18 Costo paradas de USD
producción por averías
19 Costo total de la USD
producción
Tabla 21. Indices de costos de mantenimiento.
Este dato refleja las horas totales de la reparación o mantenimiento correctivo por rotura o
avería.
2. Importe en unidades monetarias correspondiente a las horas de Correctivo por averías,

casilla 2. Es el producto del dato anterior por el valor- hora asignado al centro de gastos de
mantenimiento.

3. Importe en unidades monetarias del material empleado en Correctivo, casilla 3. Este dato se
obtiene de totalizar en dineros el valor de los materiales empleados en las intervenciones
por Correctivo sobre cada centro de gastos de producción.
4. Costo total del mantenimiento correctivo por averías, casilla 4. Este valor se obtiene
sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el importe de los
materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3).
5. Horas de mantenimiento preventivo, casilla 5. Este dato se obtiene de totalizar las horas de
los trabajos de mantenimiento preventivo. En cada uno de estos trabajos debe venir
reflejado el total de horas dedicadas a la revisión o inspección preventiva.
6. Importe en unidades monetarias (um.) de las horas dedicadas a trabajos preventivos,

casilla 6. Es el producto del número de horas dedicadas a intervenciones de mantenimiento
preventivo, casilla 5, por el valor- horas asignadas al servicio de mantenimiento.
7. Importe en um. del material empleado en mantenimiento preventivo, casilla 7. Este dato se
obtiene de totalizar en um. el valor de los materiales utilizados en las inspecciones
preventivas realizadas en los diferentes centros de producción.
8. Costo total de mantenimiento preventivo, casilla 8. Es la suma del valor total de la mano de
obra en um. y el total de materiales utilizados en um. (casilla 6 + casilla7).
9. Costo total de la mano de obra utilizada en mantenimiento correctivo y preventivo, casilla 9.

Es la suma total en um. de las intervenciones en averías, casilla 2 y las dedicadas a
mantenimiento preventivo, casilla 6.
10. Costo total de materiales empleados en intervenciones de mantenimiento, casilla 10. Es la

suma total en um. del valor de los materiales utilizados en intervenciones de mantenimiento
correctivo y en mantenimiento preventivo, (casilla 3 + casilla 7).
11. Costo total de mantenimiento, casilla 11. Es el costo total de las intervenciones del personal
de mantenimiento en trabajos de mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,

sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas, (casilla 4 + casilla
8).
12. Horas dedicadas a otros trabajos, casilla 12. Resultan de totalizar las horas dedicadas a
solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicación de mejoras, etc.) y trabajos
internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su orden y funcionamiento.
13. Horas de mantenimiento disponibles, casilla 13. Son las horas de presencia de los
profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirán entre las horas dedicadas a
otros trabajos, casilla 12 y el número de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo.
14. Número de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento, casilla 14.
Es el número total de horas dedicadas a correctivo por averías y las dedicadas a
mantenimiento preventivo. Estas horas estarán reflejadas en el histórico y su valor es la
suma de la casilla 1 + casilla 5.
15. Horas de paradas de máquinas y equipos productivos, casilla 15. Es el número total de
horas que han estado paradas las máquinas en cada centro o línea de producción por
averías de las mismas, ocasionando pérdidas de producción.
El mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Este ratio se obtiene al restar,
en horas, lo que señalan los apartados de emisión y reparación en los partes de averías.
16. Horas de presencia del personal de producción, casilla 16. Son las horas de presencia en el
trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o líneas de produc ción, las
cuales son emitidas periódicamente por los servicios de gestión de producción.
17. Horas de producción, casilla 17. Corresponden a la diferencia entre las horas de presencia
de la mano de obra de producción, casilla 16 y las horas de inactividad por paradas del
sistema productivo, casilla 15. Se reflejará por cada centro o línea de producción.
18. Costo de las pérdidas por paradas de producción debidas mantenimiento correctivo por
averías, casilla 18. Es el producto de multiplicar el número de horas de paradas por averías

por el valor- hora asignado a cada centro de gastos o línea de producción, (casilla 15 ⋅ valor-
hora de la producción).
19. Costo total de la producción, casilla 19. Es el producto de multiplicar el número de horas de
presencia del personal de producción por el valor- hora asignado a cada centro o línea de
producción, (casilla 17 ⋅ valor- hora de la producción).
En la (Figura 76) se muestra un ejemplo de seguimiento de los costos de mantenimiento más

importantes el cual permite comparar periódicamente con los objetivos integrados en los
presupuestos de los servicios de producción y mantenimiento.
USD
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Set Oct Nov Dic
C/Averías Obj/Ave C/Preventivo
Obj/Prev C/Total Obj/Total
Figura 76. Evolución de los costos de mantenimiento (correctivo/ preventivo/total).
7.9 Indicadores de Mantenimiento.
Una vez que se disponga de los datos enumerados en el epígrafe anterior, se puede elaborar
los indicadores o índices que facilitan el seguimiento de la gestión de un servicio de
mantenimiento, véase (Tabla 22).

Razó Período:
n Indices de Costos de Mantenimiento Desde:
Socia Hasta:
l
Centros de costo
Casill Denominación 70 70 71 71 71 73 73 74 75 76 Resulta
as 2 3 0 1 5 0 5 0 0 0 dos
1 Personal efectivo existente en Hom.
mantenimiento (med.
mensual)
2 Indice de personal (general) %
3 Indice de personal (real) %
4 Indice de rendimiento del %
personal (aprovechamiento)
5 Indice de eficiencia del %
personal
6 Personal necesario en Hom.
mantenimiento por centro de
costos
7 Indice de extensión del
mantenimiento preventivo %
(general)
8 Indice de extensión del
mantenimiento preventivo %
(conservación)
9 Indice del porcentaje de %
reparaciones por M.
Preventivo
10 Indice de reparaciones por %
avería (complem. al No. 7)
11 Indice de reparaciones por %
avería (complem. al No.8)
12 Indice de porcentaje de

reparación por avería %

(complem. 7- 8- 9- 10- 11)
13 Indice costo hora del USD
mantenimiento (general)
14 Indice costo hora del USD
mantenimiento (conservación)
15 Indice del costo de
mantenimiento referido al de %
producción
16 Indice de la repercusión de %
las averías en el costo del
artículo
17 Indice de la reducción de
costos de mantenimiento
(general y conservación)
18 Indice de costo hora de USD
mantenimiento referido a
producción
Tabla 22. Indices de costos de mantenimiento.
1. Personal efectivo existente en el servicio de mantenimiento, casilla 1 de la tabla .

Corresponde a la media mensual del personal de mantenimiento, es decir, el número de
profesionales existentes que intervienen directamente en las actividades de mantenimiento.
2. Indice de personal, casilla 2. Expresa en % la relación entre el número de horas de

mantenimiento disponibles y el número de horas de presencia del personal de producción,
es decir:
casillaNo13
⋅ 100
casillaNo16
Este índice debe disminuir o al menos mantenerse.

3. Indice de personal realmente utilizado en actividades de mantenimiento, casilla 3. Expresa
en % la relación entre el número de horas realmente trabajadas por los profesionales en
actividades de mantenimiento y las horas de presencia del personal de producción, es decir:
casillaNo14
⋅ 100
casillaNo16
Este índice ha de disminuir lo que representa una menor necesidad de mano de obra
dedicada a mantener debido a mejorar el funcionamiento de los sistemas productivos.
4. Indice de rendimiento o aprovechamiento del personal de mantenimiento, casilla 4. Expresa

la relación en % del número de horas realmente trabajadas en mantenimiento correctivo y
preventivo y el número de horas de presencia de los profesionales del servicio de
mantenimiento, es decir:
casillaNo14
⋅ 100
casillaNo13
Este índice debe aumentar lo que indicará que la plantilla de profesionales se dedica
en mayor porcentaje a atender el mantenimiento de las instalaciones.
5. Indice de eficiencia del personal, casilla 5. Expresa la relación en % entre la suma de horas
del mantenimiento dedicado a correctivo y preventivo, y la diferencia de horas de presencia
y el número de horas empleadas en otros trabajos. Es decir, corresponde a la relación en %
entre el personal que ha intervenido en mantenimiento y las horas que se debieron emplear
en las actividades de dicho mantenimiento (correctivo + preventivo).
casilla (1 + 5) casilla14
⋅ 100 = ⋅ 100
casilla (16 − 12) casilla (16 − 12)
Este índice debe tender a 100.
6. Personal necesario en mantenimiento por centro o línea de producción, casilla 6. Este índice
no facilita la identificación y el equilibrio de efectivos o profesionales a asignar a cada línea

de producción en organizaciones de mantenimiento descentralizadas. Para su obtención

multiplicaremos el índice de eficiencia del personal por el personal efectivo existente en el
servicio de mantenimiento y dividiremos por 100 puesto que el primer dato será expresado
en %, es decir:
apartado5 ⋅ apartado1
100
7. Indice de extensión del mantenimiento preventivo sobre el total de horas disponibles,

apartado 7. Expresa en % la relación entre el número de horas dedicadas a mantenimiento
preventivo y el número de horas disponibles en mantenimiento, es decir:
casillaNo 5
⋅ 100
casillaNo 13
Este indicador debe aumentar en equilibrio con el del apartado 10.
8. Indice de extensión del mantenimiento preventivo sobre las horas disponibles para
actividades propias de mantenimiento, apartado 8. Este índice expresa la relación en %
entre el número de horas dedicadas a actividades de mantenimiento preventivo y la
diferencia entre el número de horas de mantenimiento disponibles y el número de horas
empleadas en otros trabajos, es decir:
casilla 5 casilla 5
⋅ 100 = ⋅ 100
casilla (13 − 12) casilla (14)
9. Indice del porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento preventivo, apartado 9.

Expresa en % la relación entre el costo total de mantenimiento preventivo y el costo total de
mantenimiento correctivo + mantenimiento preventivo.
Este índice es complementario al índice del costo en porcentaje por intervenciones de

mantenimiento correctivo debido a averías, es decir:

casillaNo 8
⋅ 100
casillaNo 11
10. Indice de intervenciones por averías sobre el total de horas disponibles, apartado 10.
Expresa en % la relación entre las horas de correctivo por averías y el número de horas de
mantenimiento disponibles, es decir:
casillaNo1
⋅ 100
casillaNo 13
11. Indice de intervenciones por correctivo sobre las horas disponibles para actividades de
mantenimiento, apartado 11. Expresa en % la relación entre las horas de averías y la
diferencia entre el número de horas disponibles para actividades propias de mantenimiento
y el número de horas empleadas en otros trabajos, es decir:
casilla1 casilla 1
⋅ 100 = ⋅ 100
casilla (13 − 12) casilla14
12. Indice de porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento correctivo por averías,
apartado 12. Expresa en % la relación entre el costo total del mantenimiento correctivo por
averías y el costo total de correctivo + preventivo, es decir:
casillaNo 4
⋅ 100
casillaNo 11
Este índice complementa a los de los apartados 7- 8- 9 y 10, dando una idea sobre la
conveniencia de aumentar el mantenimiento preventivo.
13. Indice del costo- hora del mantenimiento sobre el total de horas disponibles, apartado 13.
Expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo, y el
número de horas de mantenimiento disponibles, es decir:
casillaNo 11
casillaNo 13

14. Indice del costo- hora de mantenimiento (solo sobre las horas realmente trabajadas en
actividades de mantenimiento): expresa la relación entre el costo total del mantenimiento
por averías y preventivo y el número de horas realmente trabajadas en mantenimiento
correctivo + preventivo (apartado No. 14), es decir:
casillaNo 11
casillaNo 14
15. Indice del costo de mantenimiento referido al costo de la producción, apartado No. 15.
Expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo más el
costo de las paradas de producción por correctivo, y el costo total de la producción, es decir:
casillas (11 + 18)

⋅ 100
casilla19
%
34,00
32,00
30,00
28,00
26,00
24,00
22,00
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
r r t
En
e Fe
b
Ma Ab Ma
y
Ju
n Jul Ag
o
Se
p Oc No
v Dic j- 9
5
ide
r
Ob bj- L
O
Real Mes: 18.3 Objetivo- 95: 21.38 Obj- Lider:18
Este índice ha de tender a disminuir, véase (Figura 77).

Figura 77. Indice de costos de mantenimiento referidos a producción.
16. Indice de la repercusión del correctivo por averías en el costo del producto, apartado 16.
Expresa la relación en % de la suma del costo total del mantenimiento por correctivo más el
costo de las paradas de producción por averías, y el costo total de la producción, es decir:

casillas ( 4 + 18)
⋅ 100
casilla19
Este índice ha de disminuir tendiendo a cero.
17. Indice de la reducción de costos de mantenimiento, apartado 17. Expresa la relación entre el
índice de extensión del mantenimiento preventivo y el índice del costo de mantenimiento,
apartado 15, referido al de la producción, es decir:
apartado7
IndiceGeneral =
apartado15
apartado8
IndiceSobreActividadDeMantenimiento =
apartado15
Este índice debe aumentar, lo cual indica que debe disminuir el denominador (índice
del costo del mantenimiento referido al de producción), es decir, que si se extiende el
mantenimiento preventivo (aumenta el numerador) los resultados de éste deben
hacer disminuir el costo del mantenimiento.
En el momento en que este costo aumentara, hay que cortar la extensión del
mantenimiento preventivo y revisar lo realizado para mejorarle y optimizarle.
18. Indice del costo- hora del mantenimiento referido a la producción, apartado 18. Expresa la
relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo de averías y preventivo, y las
horas de presencia de la producción, es decir:
casilla11
casilla 16
y su resultado es el costo- hora de presencia de la mano de obra directa de

producción en cuanto a costo de mantenimiento se refiere.

Este valor debe disminuir, o al menos mantenerse, y puede servir de base para la
confección de presupuestos anuales de mantenimiento por centro o línea de
producción.
Resumen Anual de Costos de Mantenimiento por Máquinas- Equipos de Producción.
En la (Tabla 23) se muestra un ejemplo de control resumido de costos de mantenimiento por

máquina o instalación. Los datos que figuran en la tabla todos son obtenidos de las fichas de
vida o históricos de máquina.
Fecha:
Razón Resumen Anual de Gastos Entretenimiento de Máquinas De:
Social A:
Gasto Mano de Obra Gastos Total Total
Mecánica Eléctrica Total de gastos gastos
Máquina Referencia
Avería Preventi Avería Preventi Importe material de Mtto

Centro de costo
vo vo USD es en Total
Línea
horas USD horas

Ho Im Ho Im Ho Im Ho Im Av Pr Av Pr Av Pr paradas
ras por ras por ras por ras por erí ev erí ev erí ev
te te te te a ent a ent a ent
ivo ivo ivo
Tabla 23. Impreso de resumen anual de costos de mantenimiento.
Este resumen puede ayudar a encontrar, por jerarquización, las máquinas o instalaciones con
mayores costos de mantenimiento y mayor número de horas de parada. El trabajo consistirá en
estudiar a fondo los problemas de dichas máquinas, de acuerdo a los métodos de analizados,
con la idea de mejorar los costos, así como optimizar su mantenimiento preventivo de acuerdo
con las intervenciones realizadas por mantenimiento correctivo en las mismas.

Control de Costos de mantenimiento.
Si el índice de paradas y disfuncionamientos de un sistema o equipo de producción no es el

deseado y los costos de mantenimiento se disparan, se debe actuar, facilitando una mayor
rapidez de acción sobre:
a) El uso o utilización del sistema, creando normas, instrucciones, etc. a través de los técnicos
de mantenimiento.
b) El proyecto, efectuando estudios de mejora y modificaciones.
c) Los repuestos, en cantidad y calidad, efectuando una normalización y homologación de los
mismos, así como una eficaz gestión.
d) Las horas - hombre, facilitando la accesibilidad y dotando a los equipos de mejores útiles, así
como optimizando el mantenimiento preventivo.
Por otra parte, se puede actuar también:
• Sobre el uso:
§ Mejorando la vigilancia a través del automantenimiento.
§ Respetando los estándares.
§ Manteniendo el estado de referencia.
• Sobre las horas- hombre:
§ Completando y mejorando la formación de la plantilla.
• Sobre la propia organización:
§ Programación de trabajos, etc.
Control de las Instalaciones.
El órgano de este control se debe ocupar de registrar:
1. Las averías y reparaciones efectuadas en cada equipo.

2. Los cambios y revisiones de mantenimiento preventivo realizados.
3. Analizar estos datos para corregir las frecuencias previstas en los programas de
mantenimiento preventivo.

Este órgano de control debe estar en estrecho contacto con los sistemas de estudios,
responsables de los estudios técnicos de trabajos y fichas de mantenimiento preventivo, así
como con los sistemas de planificación del mantenimiento.
Indices de Control de la Gestión de un Almacén de Piezas de Repuestos.
Este control tiene por objeto seguir el movimiento o rotación de existencias de un almacén de
piezas de repuestos de mantenimiento y poder determinar en cualquier momento unos índices
comparativos referidos a situaciones o períodos anteriores, véase (Tabla 24).
1. Datos.
a) Valor de los almacenes, casilla No. 1: es la suma total del valor en um. de todo el
material existente en el almacén de piezas de repuestos, inventariado en la fecha de
inicio del período analizado.
b) Material empleado en el mantenimiento de maquinaria e instalaciones, casilla No. 2:

es el valor en um. del material empleado en intervenciones correctivas y preventivas,
el cual está reflejado en el historial de los equipos. Este dato se obtiene al sumar el
valor de los vales de extracción de materiales empleados en cada trabajo de
mantenimiento.
c) Material empleado en trabajos especiales, casilla No. 3: es el valor total en um. del
material empleado en trabajos especiales relacionados con la propia actividad de
mantener (modificaciones- mejoras- grandes revisiones o reconversiones, etc.)
d) Material empleado en conceptos varios, casilla No. 4: es el valor total en um. del
material empleado en los siguientes conceptos:
• Material de seguridad.
• Aceites de corte y taladrinas.
• Utillaje, etc.

Comprende este apartado todo lo consumido menos lo reseñado en las casillas No. 2 y 3.
e) Total material consumido, casilla No. 5: es el valor total en um. del material
consumido, en un determinado período, por los distintos centros de producción y que
representa la suma de las casillas 2- 3- 4.
f) Cantidad de pedidos realizados, casilla No. 6: es el número total de conceptos

distintos que se mencionan en las solicitudes de pedidos cursados a los
departamentos de compras.
g) Cantidad de pedidos sin cumplimentar con antigüedad superior a tres meses, casilla
No. 7: es el número de total de solicitudes de pedidos que no han sido
cumplimentados por el departamento de compras con una antigüedad superior a tres
meses contados a partir del final del período analizado.
2. Indices.
a) Indice de consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en

relación con el consumo total de materiales, casilla No. 8: este dato refleja en % la
relación del valor del material consumido por mantenimiento en actividades de
correctivo y preventivo y el valor total de los materiales consumidos durante el
período analizado, es decir:
casillaNo 2
⋅ 100
casillaNo 5
b) Indice de consumo de materiales para mantenimiento de los equipos referido al valor

total del almacén, casilla No.9: este dato refleja en % la relación del material
consumido por mantenimiento en las intervenciones de correctivo y preventivo y el
valor total de los almacenes, es decir:

casillaNo 2
⋅ 100
casillaNo1
c) Indice de consumo de materiales, casilla No. 10: este dato refleja la relación en %
entre el valor total de los materiales consumidos por los distintos centros de
producción y el valor total de los materiales en el almacén, es decir:
casillaNo 5
⋅ 100
casillaNo1
d) Indice de eficiencia en la entrega de pedidos, casilla No. 11: es la relación en %

entre el número total de solicitudes de pedidos no cumplimentados con una
antigüedad superior a tres meses, por ejemplo, y el total de solicitudes de pedidos
enviados al departamento de compras, es decir:
casillaNo 7
⋅ 100
casillaNo 6

Razón Período
social Movimiento de Almacenes Desde
Hasta
casill Centros de costo
as Denominación Resultados
786 787 789
1 Valor de los almacenes. USD

Material empleado en
2 mantenimiento de máquinas. USD
3 Material empleado en s. de o. USD
4 Material empleado en varios USD

conceptos.
5 Total material consumo. USD
6 Cantidad de pedidos Pedidos

realizados.
Cantidad de pedidos sin
7 cumplimentar con antigüedad Pedidos
superior a tres meses.
Indice de consumo de
8 materiales por mantenimiento Pedidos
referido al consumo total.
Indice de consumo de
9 materiales para mantenimiento %
(general).
10 Indice de consumo de %
materiales (general).
Tabla 24. Datos para la preparación de índices de control.


Gestión Del Mantenimiento Asistido Por Computadora

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ISBN: 959-261-109-2

Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento organizado,

Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con el

1.1 Evolución del desarrollo industrial.

A lo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucionado si ha

En esta primera etapa solamente se piensa en la capacidad de producción considerando

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La importancia de los sistemas de producción aumenta en cuanto al nivel de inversión y

En esta etapa, junto a la capacidad de producción, técnicas y tecnologías complejas

Es obvio señalar la importancia e influencia del mantenimiento en esta etapa. Al adquirir un

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El objetivo final será disponer de sistemas de producción:

- con pocas averías e incidencias.

A manera de resumen mostramos un esquema que sintetiza todo lo anteriormente

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1. Etapa 2. Etapa 3. Etapa

Producir a bajo Técnicas de Producir al

Producción Calidad Disponibilidad para

Fig. 1.1 Etapas del desarrollo industrial

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Etapa 2 Mantenimiento Planificado (PM): La creciente automatización de los procesos

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El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de técnicas y métodos que implican

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Mantenimiento por Rotura

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Entra en Japón TQM y

Mantenimiento Integrado en la Producción

Fig. 1.2 Etapas de la Evolución del Mantenimient o

Administración & Gestión del Mantenimiento 8

Bajo el aspecto tecnológico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco momentos

• Escuela Latina (Francia a mediados de los años 60).

• TPM - "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total - Japón en el

La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es

En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido

La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros,

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El Análisis y Diagnóstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que

1.4 Evolución de los tipos de mantenimiento

A escala mundial, inicialmente se utilizó el mantenimiento contra averías o imprevistos

El mantenimiento evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo

Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción y

Administración & Gestión del Mantenimiento 10

Manteni Medidas periódicas Tiempo

Figura 1.3 Ventajas de la aplicación de medidas periódicas en el ciclo productivo.

Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede

Administración & Gestión del Mantenimiento 11

Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el mantenimiento

1.5 Conceptos generales

Administración & Gestión del Mantenimiento 12

Figura 1.4. Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de

Administración & Gestión del Mantenimiento 13

La estrategia para que esto se cumpla consistirá en poner en marcha un plan de

Mantenimiento correctivo o Avería: Cuando el servicio de mantenimiento debe intervenir

Administración & Gestión del Mantenimiento 14

Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se

Administración & Gestión del Mantenimiento 15

Programado Son las acciones (trabajos o gamas)

Son las acciones (trabajos o gamas) que

Figura 1.5. Definición de los sistemas de mantenimiento tradicionales

Administración & Gestión del Mantenimiento 16

Duración Estado del Fallo