FORO 1

Explique en qué casos se usa el margen operacional y cómo se calcula. Argumente su respuesta
con un ejercicio.

4.3 Margen Operacional

La utilidad operacional o margen operacional, está influenciada no sólo por el costo de las ventas,
sino también por los gastos operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no
deben considerarse como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente
necesarios para que la empresa pueda operar. Una compañía podría desarrollar su actividad social
sin incurrir en gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda en su financiamiento, o
cuando la deuda incluida no implica costo financiero por provenir de socios, proveedores o gastos
acumulados.

Utilidad Operacional
MO =
Ventas

El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad de una
empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo, independientemente de la
forma como ha sido financiado.

Debido a que la utilidad operacional es resultado de los ingresos operacionales menos el costo de
ventas y los gastos de administración y ventas, este índice puede tomar valores negativos, ya que
no se toman en cuenta los ingresos no operacionales que pueden ser la principal fuente de
ingresos que determine que las empresas tengan utilidades, como en el caso de las empresas
holding por ejemplo.

Ejemplo:

El Margen Operacional, nos permite determinar la utilidad obtenida, una vez descontado el costo
de ventas y los gastos de administración y ventas. También se conoce con el nombre de utilidad
operacional.

Utilidad Operacional
MO =
Ventas
Lo anterior, nos permite concluir que la empresa generó una utilidad operacional, equivalente al
8.9% en 2011 y del 6.47% en 2012, con respecto al total de ventas de cada período.

FORO 2

Explique qué es el punto de equilibrio o nivelación y cómo este se relaciona con el costo-
volumen-utilidad.
Exponga un ejemplo al resto de sus compañeros que evidencie lo explicado.

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento

en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos y los gastos operacionales básicos.

Estos últimos, los conocemos como Costos Fijos (Gastos necesarios e ineludibles que

tiene la empresa y que son indispensables para su funcionamiento u operatividad).

El punto de equilibrio se expresa en valores, porcentaje y/o unidades, dependiendo la

formula que se esté utilizando.

El punto de equilibrio nos servirá como referencia para determinar la magnitud de las

utilidades o las pérdidas, cuando el volumen de ventas esté por encima del mencionado

punto, para el primer caso y las perdidas cuando el volumen se de por debajo.

Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los Costos

Fijos y Variables de la empresa.

El análisis del CVU determina el volumen que se fijará como meta la empresa, es decir, el volumen

necesario para lograr el ingreso operativo deseado. El modelo CVU no sólo es útil en la proyección

de utilidades, sino también en otras áreas de toma de decisiones, como es el caso de la

determinación de precios, selección de canales de distribución, decisión ante alternativas de

fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital.

Ejemplo:

Una empresa dedicada a la comercialización de carteras, está vendiendo a un precio de $50

teniendo un costo de $25 y paga por comisión $3. Sus gastos fijos ascienden en $12,000 ¿Cuál es

su punto de equilibrio en pesos y en unidades?

 CF= 12.000

 PVU= 50

 CVU= 25 +3 =28

Aplicando la fórmula

 P.E = CF / (PVU – CVU)

 P.E = 12.000 / (50 – 28)

 P.E = 545 unidades.

Es decir, necesita vender 545 carteras para que logre su punto de equilibrio, si vende 546 recién se

estaría generando utilidades.

Una de las virtudes de estas herramientas con mayor frecuencia es su simplicidad, este aspecto sin

embargo limita su utilidad en la práctica. En algunas circunstancias, las limitaciones pueden

superarse utilizando técnicas más complejas conjuntamente con los módulos básicos del punto de

equilibrio y de la utilidad.

Mencionaremos algunas limitaciones asociadas a estas dos herramientas:

a) Dificultades para la clasificación de costos y gastos; esta clasificación no es tan sencilla en la

práctica. Así tenemos que algunas veces los costos y gastos fijos varían dentro de determinado

límites de producción y ventas. Estos costos y gastos denominados semi-variables tienden a

exagerar los componentes variables de muchos costos y gastos porque falla en dar la debida

consideración a la influencia que el planeamiento gerencial y el control ejercen en el

comportamiento del costo total.

b) Dificultades para la estimación de la relación costo-volumen; esta relación puede estimarse

utilizando una técnica estadística conocida como análisis de regresión. Pero es suficiente señalar

que los datos generalmente usados en el análisis de regresión son datos históricos. Por tanto; la

relación estimada seria aquella que sea representativa de las relaciones pasadas, con base en la

tecnología productiva que prevalezcan en ese momento. Sin duda, es posible que la relación

estimada entre costo-volumen no sería iniciativa de las relaciones futuras de costo si ha cambiado

la tecnología productiva.

c) El supuesto de linearidad del costo y el ingreso; en los modelos del punto de equilibrio y de la

utilidad se supone que el valor de venta y el costo variable son independientes del nivel de

producción. Un supuesto más factible es que para incrementar las ventas debe reducirse el valor

de venta. Además, a medida que la producción se aproxima a la capacidad es probable que se

incrementen el costo variable por unidad debido a que los trabajadores tendrán que laborar horas

extras o porque la planta se encuentra operando a un nivel menos eficiente.

d) Dificultades para las aplicaciones a los multiproductos; los diferentes casos que hemos

tratado en este foro, han mostrado como los análisis del punto de equilibrio y de la utilidad

pueden usarse cuando existe un solo producto. En muchos casos, la gerencia se preocupa por la

planeación de las utilidades para una división de una empresa que manufactura más de una línea
de productos. La relación que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la

habilidad para pronosticar el volumen de ventas para cada línea de productos.