CONHECIMENTOS BÁSICOS EM ADMINISTRAÇÃO

ÍNDICE
1 Características básicas das organizações, natureza, finalidade, evolução, níveis e
departamentalização. Página - 02

2 Funções do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.

Página - 22

3 Conhecimentos básicos em Administração Financeira: fundamentos e técnicas;

orçamento e controle de custos. Página - 51

4 Conhecimentos básicos em Administração de Materiais e logística. Página - 66

5 Técnicas de arquivo e controle de documentos: classificação, codificação, catalogação

e arquivamento de documentos. Página -115

6 Elementos de redação técnica: documentos oficiais, ratamento de correspondências,

normas e despachos de correspondências e uso de serviços postais. Página - 188

7 Relações Humanas no Trabalho. Página 224

8 Organização do trabalho: prioridades e rotinas de trabalho. Página - 230

Características básicas das organizações, natureza, finalidade,
evolução, níveis e departamentalização.
Teoria das Organizações
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações.
Todas as atividades voltadas para a produção de bens
(produtos) ou para a prestação de serviços (atividades
especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e
controladas dentro de organizações. Todas as organizações são
constituídas de pessoas e de recursos não-humanos (como
recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos
tecnológicos, recursos mercadológicos etc.).

A própria vida das pessoas depende das organizações, e estas

dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem,
aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, são tratadas e
morrem dentro de organizações. As organizações são
extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características diferentes, de estruturas
diferentes, de objetivos diferentes. Como compreendê-las,
então?

Talvez o principal ponto seja entender sua tipologia, visando

estudá-las de forma estruturada. Existem organizações
lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos
de natureza gratuita, as entidades filantrópicas etc.). É a
Teoria das Organizações (TO) o campo do conhecimento humano
que se ocupa do estudo das organizações em geral, e de seus
princípios que extrairemos a melhor forma de analisá-las.

Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as

organizações quando atingem um certo porte precisam ser
administradas, e a sua administração requer todo um aparato de
pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se
ocupam de incumbências diferentes. Assim, a administração nada
mais é do que a condução racional das atividades de uma
organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa.

A Administração trata do planejamento, da organização

(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma
organização. Assim, a Administração é algo imprescindível para a
existência, sobrevivência e o sucesso das organizações.
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração
em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas
organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não
lucrativas.

A Administração revela-se, nos dias de hoje, como uma das

áreas do conhecimento humano mais impregnado de complexidades e
de desafios. O profissional que utiliza a Administração como
meio de vida pode exercer variados papéis em uma organização:
desde o nível hierárquico de supervisão elementar, até o nível
de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar, também, nas
diversas especializações da Administração: seja a Administração
da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela
organização), ou a Administração Financeira, ou a
Administração de Recursos Humanos, ou a Administração
Mercadológica, ou ainda a Administração Geral.
Em cada nível e em cada especialização da Administração,
as situações são altamente diversificadas. Não há duas
organizações iguais, assim como não existem duas pessoas
idênticas. Cada organização tem seus objetivos, o seu ramo de
atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus
problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação
financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a sua
ideologia e política de negócios etc.
Em cada organização, portanto, o administrador soluciona
problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação,
desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações
etc., exclusivos daquela organização. Um "aplicador" bem
sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez
que uma organização pretende admitir um executivo em seus
quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma
infinidade de testes e entrevistas que procuram investigar em
profundidade seus conhecimentos, as suas características
de personalidade, o seu passado profissional, a sua formação
escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou seu
fracasso em determinadas atividades e em outras coisas mais
(talvez até a sua situação conjugal ou sua estabilidade
emocional...). Isso porque o executivo dificilmente pode
ser transferido de uma organização para outra sem que algum
problema de adaptação deixe de ocorrer.
Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de
Administração e apresente um invejável currículo
profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito
das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela
maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que
consegue obter dos recursos disponíveis.
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo
administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
. a habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários para a
realização de suas tarefas específicas, através de sua
instrução, experiência e educação;
. a habilidade humana consiste na capacidade e discernimento,
para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivações e aplicar uma liderança eficaz;
. a habilidade conceitual consiste na habilidade para
compreender as complexidades da organização global e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com
os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que

um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de
supervisão a posições de alta direção.

A palavra administração vem do latim ad (direção para,

tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e
significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de
outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No
entanto, a palavra administração sofreu uma radical
transformação no seu significado original. A tarefa atual da
Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional através do
planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira
mais adequada à situação.
Hoje em dia, a TGA (Teoria Geral da Administração) estuda a
atuação das empresas e demais tipos de organização do ponto de
vista da interação e interdependência, contém cinco variáveis
principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de
uma ou mais correntes da teoria administrativa.

Estas cinco variáveis básicas são:

tarefa;
estrutura;
pessoas;
tecnologia e
ambiente.

Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no

estudo da Administração das empresas. O comportamento desses
componentes é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é
influenciado pelos outros componentes. Modificações em um
provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento do conjunto desses componentes é diferente da soma
dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente. A adequação entre essas cinco variáveis constitui
o principal desafio da administração e do administrador.

À medida que a Administração se defronta com novos desafios

e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo,
as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas
abordagens -ou modificá-las completamente para continuarem úteis
e aplicáveis.

O objeto de estudo da Administração sempre foi a ação

organizacional inicialmente entendida como um conjunto de
cargos e tarefas, e além, como um conjunto de órgãos e
funções, desdobrando-se posteriormente em uma complexa gama
de variáveis até chegar à concepção de sistema. As mais
recentes teorias administrativas têm por objeto o estudo da
organização como um sistema composto de subsistemas que
interagem entre si e com o ambiente externo.

A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de

fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma
possível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia.
Em toda a sua longa história até o início do século XX, a
Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante.
Somente a partir deste século passou por fases de
desenvolvimento de notável pujança e inovação.
Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos países
desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações,
onde a maior parte das obrigações sociais (como a produção, a
prestação de um serviço especializado de educação ou de
atendimento hospitalar ou a preservação do meio ambiente) é
confiada a organizações (como indústrias, universidades e
escolas, hospitais, exército, organizações de serviços
públicos) que são administradas por grupos diretivos próprios
para poderem se tornar mais eficazes, no final do século passado
a sociedade era completamente diferente.

Há 100 anos, as organizações eram poucas e pequenas:

predominavam as pequenas oficinas, os artesãos independentes, as
pequenas escolas, os profissionais autônomos (como os médicos, os
advogados que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o
armazém de esquina etc. Claro que já existiam grandes
corporações, indústrias, etc., mas mesmo este conceito de
"grande" deve ser relativizado, se comparássemos estas empresas
do passado às multinacionais dos dias de hoje.
Apesar de sempre ter existido o trabalho na história da
humanidade, a história das organizações e da sua administração é
um capítulo que teve o seu início há muito pouco tempo.

Vale a pena uma breve visão desta história. A influência dos

filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de
administração na antiguidade é remarcável. Sócrates (470 a.C. -
399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto
de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal
separada do conhecimento técnico e da experiência:
"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se
souber do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom
presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma
cidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus e
honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens
hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados
diferem dos públicos somente em magnitude; em outros
aspectos são similares; mas o que mais se deve observar é
que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres
privados são geridos por uma espécie de homem e os públicos
por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não
utilizam homens de natureza diferente daqueles empregados pelos
que gerem negócios privados; e os que sabem empregá-los, conduzem
tanto os negócios públicos, quanto privados, judiciosamente,
enquanto que aqueles que não sabem, errarão na administração de
ambos".

Platão (429 a.C.-347 a.C.), discípulo de Sócrates, em sua obra

A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma
democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), discípulo de Platão, no seu
livro Política, estuda a organização do Estado e distingue
três formas de Administração pública, a saber:

Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania);

Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em
oligarquia);
Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Durante os séculos que vão da Antigüidade até o início da Idade

Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de
preocupações que nada tinham a ver com problemas administrativos.

É com Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês,

e Renê Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico
francês considerado o fundador da Filosofia Moderna, que
vamos encontrar alguma preocupação prática na retomada da
evolução do pensamento administrativo.

Além desses dois pensadores modernos, a organização

eclesiástica da Igreja Católica influenciou e serviu de modelo
para muitas organizações, que passaram a incorporar uma
infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na
Igreja. Igualmente, a organização militar trouxe grande
influência para a Administração.
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os
primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um
era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver
a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em
aumentar a eficiência da indústria através, inicialmente, da
racionalização do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada
Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa
através da sua organização e da aplicação de princípios
gerais da Administração em bases científicas, Muito embora
ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de
pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que
suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem
Clássica ou Tradicional da Administração, cujo
postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras
décadas deste século no panorama administrativo das
corporações.
Assim, de um modo geral, a Abordagem Clássica da Administração
pode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e,
até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com
relativa coerência:

- De um lado a Escola de Administração Científica,

desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de
Taylor. Essa escola era formada principalmente por
engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1931), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford
(1863-1947) costuma ser incluído entre eles, pela aplicação de
seus princípios nos seus negócios.

À preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa

através do aumento da eficiência no nível operacional, isto
é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na
divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do
cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da
organização. Neste sentido, a abordagem da Administração
Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o
supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos)
para o todo (organização empresarial).

Predominava a atenção para o método de trabalho, para os

movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo-
padrão determinado para sua execução: esse cuidado analítico e
detalhista permitia a especialização do operário e o
reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc.,
que constituem a chamada "Organização Racional do Trabalho"
(ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvida
por engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira
engenharia industrial dentro de uma concepção eminentemente
pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da
Administração Científica.

De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da

organização, desenvolvida na França, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. Essa escola era formada principalmente
por executivos de empresas da época. Dentre eles: Henri Fayol
(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891),
Luther Gulick e outros. A esta corrente chamaremos Teoria
Clássica.
A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa
através da forma e disposição dos órgãos componentes da
organização (departamentos) e das suas inter-relações
estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na
fisiologia (funcionamento) da organização. Neste sentido,
a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma
abordagem inversa à da Administração Científica: de cima
para baixo (da direção para a execução) e do todo
(organização) para as suas partes componentes
(departamentos).

Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os

elementos da Administração, com os princípios gerais da
Administração, com a departamentalização. Esse cuidado com a
síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de
subdividir a empresa sob a centralização de um chefe
principal. Foi uma corrente eminentemente teórica e
"administrativamente orientada"4. A ênfase na estrutura é a sua
principal característica.

Administração Científica (1903)

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus
seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da
Administração. A preocupação em criar uma Ciência da
Administração começou com a experiência correta e imediata do
trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se

exclusivamente para a racionalização do trabalho dos
operários, estendendo-se no segundo período à definição
de princípios de Administração aplicáveis a todas as
situações da empresa. A organização racional do trabalho se
fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos
tempos e movimentos, na fragmentação dás tarefas e na
especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do
desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de
produção.

A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo

aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção,
com base no tempo-padrão (eficiência = 100%), e na convicção de
que o salário constitui a única fonte de motivação para o
trabalhador (homem econômico).
O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e
repetitivo das linhas de produção e montagem, a
padronização e as condições de trabalho que assegurassem
eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o
trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente,
o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo
anterior.
Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da
Administração Científica passaram a se preocupar com os
princípios de Administração capazes de balizar o comportamento
dos gerentes e chefes.
Inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica:
o mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoria
da máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a
visão microscópica do homem tomado isoladamente e como um
apêndice da maquinaria industrial, a ausência de qualquer
comprovação científica de suas afirmações e princípios, a
abordagem", incompleta envolvendo apenas a organização
formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo
o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente
prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado, entre
outras.
Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a
Administração Científica foi o primeiro passo na busca de uma
teoria administrativa. E um passo pioneiro e irreversível.
Resumo
Princípios Básicos
1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptidões, a tarefa
mais elevada possível
2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que
um padrão estabelecido (produção de um trabalhador hábil, não
excepcional, da sua classe e no horário normal de trabalho)
3) Remuneração por unidades produzidas
Princípios Explícitos
1) Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência
2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (além das máquinas,
equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem mais e
melhor
3) Controle: Controlar cientificamente a produção, de acordo com
as normais estabelecidas
4) Execução: Dividir atribuições e responsabilidades
(preparo/planejamento/controle x execução)

Princípio Implícitos
1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como
deverá ser executado
2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares e
cronometrá-los, para eliminar os inúteis e aperfeiçoar os úteis
3) Selecionar cientificamente os trabalhadores
4) Dar aos trabalhadores instruções técnicas de como trabalhar
5) Separar precisamente as funções de preparação das de execução
6) Treinar os trabalhadores nessas funções específicas
7) Estabelecer remunerações ótimas para a produção padrão e além
do padrão
8) Padronizar os utensílios
9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os
consumidores as vantagens do aumento da produção
10) Controlar a execução do trabalho, para corrigi-la,
aperfeiçoá-la ou premiá-la
11) Classificar as máquinas, equipamentos, processos e materiais
a serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fácil seu
trato

Organização Racional Do Trabalho - ORT

1) Análise dos "tempos e movimentos"
2) Estudo da fadiga humana
3) Divisão do trabalho e especialização (reduzir o trabalho a uma
única tarefa, ou a tarefas simples)
4) Desenho de cargos e tarefas
5) Incentivos salariais e prêmios por produção
6) "Homo Econômicus" (o operário movido por recompensas
financeiras)
7) Condições ambientais de trabalho
8) Padronização de métodos, máquinas e equipamentos
9) Supervisão funcional (administração funcional): A divisão do
trabalho aplicada às chefias
Ford - "Linha de Montagem"
Princípios
1) Fazer as coisas da melhor maneira possível
2) Distribuir com clareza as responsabilidades
3) Escolher os trabalhadores mais capazes, não importa a que
preço
4) Reduzir os juros na apreciação dos lucros
5) Progredir sempre, para não retrogradar

Racionalização
1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmo
ou menor custo
2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo
3) Manter o ambiente de trabalho agradável e higiênico,
diminuindo o número e a gravidade dos acidentes, com o mesmo ou
menor custo
4) Harmonizar ao máximo as chefias com os subordinados
5) Conciliar os interesses de todos

Críticas
1) Mecanicismo: A organização como uma "máquina"
2) Supeespecialização do operário
3) Visão microscópica do homem: Tomando-o individualmente e
ignorando-o como ser humano e social
4) Ausência de experimentos: Que a dessem base científica
5) Abordagem incompleta da organização: Omitindo a organização
informal
6) Limitação do campo de aplicação: Restringindo-se à produção
7) Abordagem prescritiva e normativa: A organização como ela
deveria funcionar (um "receituário"), sem explicações sobre o seu
funcionamento
8) Visualização da empresa como um sistema fechado: Sem a
influência do meio ambiente

Teoria Clássica da Administração (1916)

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado,
juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna
Administração. Ele se preocupou em definir as funções básicas da
empresa, o conceito de Administração (prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar) bem como os chamados princípios
gerais de Administração, como procedimentos universais a serem
aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para
Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa
que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo
por base a Administração como -uma ciência. A ênfase na
estrutura faz com que a organização seja entendida como uma
disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o
inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da
organização restringe-se exclusivamente à organização formal.

Para tratar racionalmente a organização, esta deve se

caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente
especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão
do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e
horizontalmente (departamentalização). Porém, à medida que
ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer
coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e
consequentemente, a eficiência da organização. Além do mais,
existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff
(autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).

Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à Teoria

Clássica: a abordagem extremamente simplificada da organização
formal, deixando de lado a organização informal, a ausência de
trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas
afirmações e princípios, o mecanicismo de sua abordagem (que
também lhe valeu o nome de "teoria da máquina"), a abordagem
incompleta da organização e a visualização da organização como
se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticas
feitas à Teoria Clássica não diminuem o fato de que a ela
devemos as bases da moderna teoria administrativa.

Departamentalização
A especialização decorrente da divisão do trabalho pode ocorrer
em duas direções:
. Vertical - quando há um aumento no número de níveis
hierárquicos. É uma divisão de trabalho em termos de autoridade
e responsabilidade.
. Horizontal - quando há um aumento no número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada um em sua
tarefa. É também chamada de departamentalização, sendo uma
divisão do trabalho em termos de diferenciação de tarefas. É
típica das grandes organizações e busca a homogeneidade das
tarefas, em cada órgão.

Pode ser feita segundo diversos fatores:

. por produtos ou serviços de acordo com o tipo de trabalho;
Diretoria
Depto. Depto. Depto.
Sabonetes Cosméticos Xampus
. por clientela de acordo com o tipo de cliente para quem o
trabalho é desenvolvido, conforme critérios estabelecidos:
idade, classe social, nível profissional;

Diretoria
Depto. Moda Depto. Moda Depto. Moda
Jovem Masculina Feminina

. por projetos utilizada por empresas nas quais as

fases de um projeto são longas e especializadas.

Diretoria
Depto. Depto. Depto.
Arquitetura Engenharia Decoração

. por área geográfica de acordo com a local onde o trabalho

é realizado;

Diretoria
Zona. Zona. Zona. Zona.
Norte Leste Oeste Sul

. por funções - agrupa as atividades e tarefas com as funções

desenvolvidas dentro da empresa.

Diretoria
Depto. Depto. Depto. Depto.
Financeiro Marketing Produção Pessoal

Dentro da mesma empresa, a departamentalização de diversos

órgãos pode seguir critérios diferentes, originando a
departamentalização combinada.

Resumo
Conceitos
1) Aumentar a eficiência da empresa através da forma, disposição
e inter-relações dos seus órgãos
2) Ênfase na estrutura e no funcionamento da organização
3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes
(departamentos)
4) Preocupação com a estrutura

Fayol - "Não importa quem o faça, mas o sistema que utiliza"

Princípios
1) Divisão do trabalho: Especialização das tarefas e pessoas, a
fim de aumentar a produção
2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obediência
(poder do cargo = oficial), com responsabilidade,
equilibradamente (inteligência = pessoal)
3) Disciplina: Obediência e respeito às normais
4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens de
apenas um superior
5) Unidade de direção: Apenas um superior e um plano para
atividades com o mesmo fim
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os
interesses gerais devem estar acima dos particulares
7) Remuneração de pessoal: Deve haver retribuição satisfatória
para empregados e empresa
8) Centralização: Concentração da autoridade no topo da
hierarquia da empresa
9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima para
baixo
10) Ordem: Um lugar para cada coisa
11) Eqüidade: Amabilidade e justiça, para alcançar lealdade do
pessoal
12) Estabilidade e duração do pessoal: Pouca rotatividade, para
não prejudicar a produtividade
13) Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com
sua visualização
14) Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas

Seis Funções Básicas De Qualquer Empresa

1) Técnica: Objetivo da organização
2) Financeira: Obtenção, manutenção, controle e restituição de
recursos monetários
3) Comercial: Compra, venda, troca e locação de mercadorias,
serviços e utilidades
4) Assecuratória: Reduzir os riscos (incêndios, acidentes, ações
judiciais, insalubridade, etc)
5) Contábil: Inventário, Balanço, Apuração de Lucros e Perdas,
Estatísticas, etc (registros administrativos, documentação, etc)
6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e
Controlar

Críticas
1) Abordagem simplificada da organização formal: Sem considerar
os aspectos psicológicos e sociais da empresa
2) Ausência de experimentos: Que a dessem base científica
3) Extremo racionalismo: Na concepção da administração
4) "Teoria da máquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): A
organização como uma "máquina"
5) Abordagem incompleta da organização: Omitindo a organização
informal
6) Visualização da empresa como um sistema fechado: Sem a
influência do meio ambiente

Teoria das Relações Humanas (1932)

As origens da Teoria das Relações Humanas remontam algumas
décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço da
democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual.
Efetivamente, porém, esta teoria surgiu com a Experiência de
Hawthorne. Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca,
ao longo de sua duração de cinco anos, o início de uma nova
teoria calcada em valores humanísticos da Administração,
deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a
tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de
Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido
dicionário da Administração: a integração social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas
e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções
não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada
organização formal, o despertar para as relações humanas
dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e
não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do
conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que o realizam e
executam.

Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se depara

aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização
industrializada que leva as empresas a uma preocupação
confinada apenas à sua sobrevivência financeira e à necessidade
de maior eficiência para o alcance de lucros garantidos.

Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a

cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o
conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos
individuais dos seus participantes) merecer um tratamento
profilático e preventivo.

Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas

funções básicas da organização industrial: a função econômica
(produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio
externo) e a função social (distribuir satisfação aos
participantes para garantir o equilíbrio interno).

Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (Teoria de

Campo e o levantamento das necessidades humanas básicas),
chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções em
termos de satisfação, frustração ou compensação, isto é, à
noção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e
a atitude das pessoas e grupos.

Além do mais, experiências pioneiras sobre liderança e seus

resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a
excelência da liderança democrática. Outros estudos
posteriores passaram a envolver outras variáveis além das
características pessoais do líder e concluíram que o padrão de
liderança deve ser escolhido em função de outras variáveis
(forças no administrador, nos subordinados e na situação). Também
os estudos sobre as comunicações indicaram a importância da
comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu
desempenho.
A organização informal passou a ser
tanto nas suas características como
Praticamente, os autores humanistas
formal de lado para se concentrarem
informal.
profundamente pesquisada,
nas suas origens.
deixaram organização
unicamente na organização

Como toda corrente de oposição ferrenha, esta teoria

apresentou profundas distorções e limitações: uma visão
inadequada dos problemas de relações industriais, limitação
no campo experimental e parcialidade nas conclusões levou
gradativamente essa teoria a um certo descrédito. A concepção
ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos
grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e
certamente demagógico não deixou de ser descoberto e
identificado pelos operários e seus sindicatos. Recebendo
tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou
passar por uma completa reelaboração a partir da Teoria
Comportamental.

Resumo
Mayo
Conceitos
1) A empresa como um grupo de pessoas
2) Preocupação com as pessoas
3) O homem é um ser social
4) Estudo da organização informal
5) Importância do conteúdo do cargo para o empregado (psicologia)
6) Necessidade de conciliação entre a função econômica e a função
social da empresa
7) Recompensas não-materiais

Princípios
1) Delegação plena de autoridade
2) Autonomia do empregado
3) Confiança e abertura
4) Ênfase nas relações humanas
5) Confiança na pessoas
6) Dinâmica grupal e interpessoal

Teoria Neoclássica da Administração (1954)

A Teoria Neoclássica (ou Escola Operacional, ou do Processo
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizarem os
conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-
os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira
e condensando-os com outros conceitos igualmente válidos e
relevantes oferecidos por outras teorias administrativas.
A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumas
características marcantes: a ênfase na prática da
Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos
postulados clássicos, a ênfase nos princípios clássicos da
Administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo,
pelo ecletismo aberto e receptivo. O ponto fundamental da
Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnica
social básica. Isto leva à necessidade de o administrador
conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu
trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de
pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado

das organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a
respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa
parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores
que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens
e desvantagens que a centralização proporciona. A
descentralização permite que as decisões sejam tomadas
pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da
organização, proporcionando um considerável aumento de
eficiência.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

As principais vantagens que a descentralização pode
proporcionar são as seguintes:
a) os chefes ficam mais próximos do ponto onde se devem
tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas
decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos superiores
distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais
indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e
dinheiro;
b) permite aumentar a eficiência aproveitando melhor o tempo e
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade,
por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe;
c) permite melhorar a qualidade das decisões à medida que seu
volume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais do
excesso de trabalho decisório;
d) a quantia e os gastos com "papelada" do pessoal dos
escritórios centrais podem ser consideravelmente reduzidos;
e) os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior
autonomia para tomar decisões;
f) permite a formação & executivos locais ou regionais mais
motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais.
A descentralização, contudo, tem suas limitações e
pode trazer certas desvantagens, a saber:
a) falta de uniformidade nas decisões;
b) insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os
maiores especialistas estão concentrados nos escritórios
centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já
não se necessita da assessoria da matriz;
c) falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de
atividades.

A Teoria Neoclássica enfatiza, também, as

funções do administrador:
. o planejamento,
. a organização,
. a direção e
. o controle.

No seu conjunto, essas funções administrativas formam o

processo administrativo. Dentro do processo administrativo, a
organização formal apresenta cinco características básicas:
a) a divisão do trabalho (maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas),
b) a especialização,
c) a hierarquia (dividida em nível decisorial, intermediário e
operacional),
d) a distribuição da autoridade e da responsabilidade e o
racionalismo da organização formal.

Como decorrência da abordagem neoclássica, e a fim de

responder às exigências internas e externas, a organização
pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando
maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização
horizontal (proporcionando maior número de órgãos
especializados, ou seja, a departamentalização).

O que todas as empresas têm em comum?

O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um
hospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola
comunitária?
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo
organizações humanas.
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito
fortes entre todas estas organizações:
Todas elas têm objetivos a serem alcançados;
Para alcançar tais objetivos, realizam certo conjunto de
atividades;
Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma
determinada quantidade de recursos (humanos, materiais,
tecnológicos, financeiros, etc).
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia
aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola
comunitária dependem de uma espécie de arranjo destas três
variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as
atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os
objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e
precisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades.

Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma

inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos
pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no
interior das organizações, e representa um processo de tomar
decisões sobre objetivos, atividades e recursos.

Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição

pública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamente
de organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno
de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as
atividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administrador
é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a
melhor forma de combinar as três variáveis citadas.

Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:

Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nós
vamos buscar? Por quê buscar determinadas metas e não outras? Em
que prazo vamos alcançar estes objetivos?
Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais
atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais
atividades? Será preciso mudar as atividades?
Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como
vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Como
vamos motivar os membros da organização?
Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as
questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de
decisão?

Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.

Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre

Administração nos apresenta:
 A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos
propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em
todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos
da maneira mais adequada à situação (Idalberto Chiavenato).
Podemos ainda entender a palavra Administração dentro de
quatro acepções distintas:
Como uma forma de Ação;
Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;
Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;
Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento
humano.

Vejamos cada uma destas acepções:

1) Administração como Ação

Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente

na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos,
atividades e recursos, através do planejamento, da organização,
da direção e do controle.

Atenção:
Estes são considerados os quatro processos mais importantes
da Administração:

Planejamento processo de definir previamente os objetivos,

as atividades e os recursos; correspondem a decisões a serem
tomadas sobre quais são os objetivos a serem perseguidos , em
que prazo , quais são os resultados esperados , que recursos
serão necessários , qual será o caminho a ser trilhado , etc...

Organização processo de dividir o trabalho a ser realizado,

bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando;
trata-se da distribuição dos recursos de acordo com um
determinado critério; o processo de organização dá origem a uma
determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente
é representada graficamente através de um organograma.

Direção processo de garantir a execução das atividades que

foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato
executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como
manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as
relações humanas e o clima organizacional.

Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos,

e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São
também decisões sobre como medir o desempenho da organização, das
pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de
mudanças na execução das atividades e como implementar tais
mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios
para o Administrador reiniciar novo ciclo de
planejamento.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas
do administrador, que é constituído de quatro funções essenciais
básicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

A sequência das funções do administrador forma o ciclo

administrativo, a saber:
Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma
contínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o
desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções
que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por
diante.

Na realidade, as funções do administrador que formam o processo

administrativo são mais que uma sequência cíclica, pois elas
estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica.

Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.

Dica: Fique de Olho: Quando consideradas em um todo integrado, as

funções administrativas formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a
organização e o controle constituem funções administrativas.

1 PLANEJAMENTO
O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que
serve para as demais funções. A final de contas, hoje em dia
nenhuma organização trabalha na base do improviso.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o
que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a
fazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de
amanhã.

O Processo de planejamento:
São seis os passos do processo de planejamento:
1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?

3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela
frente?

4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como

iremos percorrê-lo?
O Estabelecimento dos objetivos é muito importante. Objetivos são
resultados futuros que se pretende atingir. São pretensões
futuras que, uma vez alcançadas deixam de ser objetivos para se
tornarem realidade. Há também o desdobramento dos objetivos. A
partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e
normas.
Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à
medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-
se cada vez mais restrita e detalhada.

Tipos de Planejamento:
Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange
toda a organização.

Suas características são:

É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidos a vários anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional)
e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados.

Planejamento tático:
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da
organização.
Suas características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada departamento da

empresa.

Planejamento Operacional:
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica.
Suas características são:
 É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com
o alcance de metas específicas.

É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de Planos:
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O Plano é o
produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre
os processos de elaboração e de implementação do planejamento.
Existem quatro tipos de planos: os relacionados a métodos,
denominados procedimentos; os relacionados a dinheiro,
denominados orçamentos, os relacionados com o tempo, denominados
programas ou programações, e, por fim, os relacionados com
comportamento, denominados normas ou regulamentos.

2 ORGANIZAÇÃO
Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda função
administrativa, que depende do planejamento, da direção e do
controle para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em:

a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance
dos objetivos planejados (especialização).
b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização).

c) Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargos

e tarefas).

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona
como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e
articula suas partes integrantes.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da

estrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de
tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de
subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre
órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

Estrutura vertical
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três
fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do
controle e o grau de centralização ou descentralização do
processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores
são estreitamente relacionados entre si.
Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura
administrativa mais elevada e o grau de
centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível
administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua
estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralização/descentralização é também é afetado.
 Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número
de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto
um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto
maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para
cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo

maior, porque existem mais administradores para cuidar de um
número menor de pessoas.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização
determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.

Estrutura alta
Produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando um formato verticalizado.

Uma estrutura achatada

Tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis
hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Centralização/Descentralização
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a
autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa
na base da organização.

A centralização significa:
A autoridade que decide está localizada no topo da organização.

A descentralização significa:
A Autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais
mais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas

empresas.
As principais vantagens da centralização são um melhor método de
controle e redução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade no

processo decisório, a estimulação de independência e criatividade
nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior
descentralização da autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de
Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis
inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em
tempo real.
 Dica: Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se
o controle dos resultados.

Desenho Departamental
O Desenho departamental refere-se à especialização horizontal da
organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divisões.
Departamentalização significa o agrupamento de atividades em
unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma
organização total.

3 DIREÇÃO
Esta terceira função administrativa está relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da
atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a
organização.

Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar

instruções e orientações sobre como executá-los e garantir o
alcance dos objetivos.

A Direção envolve a focalização nos membros organizacionais, como

as pessoas e abordagem de assuntos como liderança, motivação,
comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de
boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente
ambiente de trabalho.

Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direção por

liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos
os níveis hierárquicos. No nível institucional, denomina-se
direção, no nível intermediário denomina-se gerência, e no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Os sistemas administrativos
Sistemas de punições e recompensas: o administrador pode adotar
um esquema de punições que obtenha a obediência através da
imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas
punições e nos medos) ou pode adotar um esquema de recompensas
materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação
positiva e o comprometimento das pessoas.
Likert, após estudos, chegou a conclusão que existem quatro
sistemas administrativos:

a) Sistema 1: autoritário-coercitivo: O sistema mais fechado,

duro e arbitrário de administrar a organização. Para incentivar
as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos a
motivação negativa de modo a impor intimidação e medo e
reforçar a obediência cega.

b) Sistema 2: autocrático-benevolente: É também um sistema

autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o
anterior. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se
preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e
salariais, frias e calculistas.

c) Sistema 3: Consultivo: É mais aberto do que os anteriores.

Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de
contribuição das pessoas. Utiliza mais recompensas, que são
predominantemente materiais e ocasionalmente sociais, e poucas
punições.

d) Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrático de

todos. Incentiva total descentralização e delegação das decisões
aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um
controle dos resultados por parte da cúpula. O sistema utiliza
amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de
remuneração variável ao alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras, e,
quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou
grupos de trabalho.

Dica: As organizações bem-sucedidas estão migrando rapidamente

para o sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e
democráticas com relação às pessoas que nela trabalham.
O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e
impulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoas
em direção aos objetivos organizacionais.

A direção e as pessoas
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as
pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras
palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente
disponibilizada e compartilhada pelas organizações sobressaem
aqueles que são rapidamente capazes de transforma-las em
oportunidades em termos de produtos e serviços antes que outras
organizações o façam.

Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em

termos de capacitação quanto a habilidade e conhecimentos e,
sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
 Teoria Z: Ouchi deu o nome de teoria Z pata descrever o estilo
de administração adotada pelos japoneses, cujos princípios são:

Filosofia de emprego a longo prazo.

Poucas promoções verticais e movimentos em cargas laterais.
Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
Participação e consenso na tomada de decisões.
Envolvimento dos funcionários.

4 CONTROLE
Como as organizações não operam no improviso e no acaso, elas
precisam ser devidamente controladas. Controlar significa
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos
estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que
foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados
forem os planos, mais fácil será o controle.

O controle é um processo pelo qual são fornecidas as informações

e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas
trilhas.

Dica: Quando falamos em controle, queremos dizer que o nível

institucional efetua o controle estratégico, o nível
intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os
controles operacionais.

Fases do Controle
O Controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a
saber:

1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Os

padrões representam o desempenho desejado. Os critérios
representam as normas que guiam as decisões.

2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual: É a observação do

desempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele.

3) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões

estabelecidos: É importante determinar os limites dentro dos
quais as variações, erros ou desvios podem ser aceitas como
normais ou desejáveis.

4) Ações Corretivas: É a tomada de ação corretiva para corrigir

possíveis desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo que
é feito seja feito exatamente como aquilo que se pretendia fazer.
Tipos de Controle
Cada organização requer um sistema básico de controles para
aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar
o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional.

Dica: O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimora-

los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o
desempenho de toda organização.

Controles estratégicos: São denominados controles

organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que
controla o desempenho e o resultado da organização como um todo,
tendo por base as informações externas e as internas.
Existem vários tipos de controles estratégicos, tais como:
Balanço e relatórios financeiros e análise do retorno sobre o
investimento (RSI).

Controles Táticos: São feitos no nível intermediário e referem-

se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos,
divisões ou equipes. Geralmente são orientados para o médio
prazo, isto é, para o exercício anual.

Os tipos de controles táticos mais importantes são: Controle

orçamentário e a Contabilidade de custos (envolvendo custos fixos
e variáveis)

Controles Operacionais: São feitos no nível operacional e

projetados ao curto prazo. Nas organizações bem-sucedidas, o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos
ao controle externo ou disciplina imposta pela força.
Outros pontos importantes nos controles operacionais, além da
disciplina, são o controle eficaz do estoque, o planejamento de
requisitos de materiais e o controle de qualidade.

Administração por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por
resultados constitui um modelo administrativo bastante
difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e
democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente:
em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro, no qual
caracteriza, pela primeira vez, a Administração por Objetivos,
sendo considerado o criador da APO.

A APO é uma técnica de direção de esforços através do

planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio
de que, para atingir resultados, a organização precisa antes de
definir - em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos ais da empresa,
formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e os
objetivos de cada ge ente ou departamento são feitos na base
dos objetivos anuais da empresa.
A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e
subordinado de uma organização identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados e usam esses objetivos como guias para
a operação dos negócios.

Características principais da APO:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o
seu superior;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posição;
3. Interligação dos objetivos departamentais;
4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com
ênfase na mensuração e no controle;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia;
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos

de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance
dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critérios:
a) procurar as atividades que têm maior impacto sobre os
resultados;
b) o objetivo deve ser específico quanto aos dados
concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados
devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros;
c) focalizar objetivos no trabalho e não no homem;
d) detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
e) usar linguagem compreensível para os gerentes;
f) manter-se dentro dos princípios de Administração. Concentrar-se
nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades
secundárias;
g) o objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, mas
não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o
quanto, mas não o como;
h) o objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um
esforço especial, mas não a ponto de ser impossível;
i) o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o
exercício fiscal da empresa;
j) o objetivo deve ter alguma ligação remota com o plano de
lucros da empresa, que é geralmente o objetivo último.

É bastante sensata a intenção da APO em esclarecer as funções

de um cargo e medir o desempenho em relação às próprias metas do
funcionário, fazer com que ambos, superior e subordinado,
examinem as mesmas questões ao avaliar o desempenho do último e
tentar para que haja acordo mútuo quanto às obrigações do
subordinado.
Segundo Levinson, o processo "ideal" da APO deve desenvolver-se
em cinco etapas:
1. "discussão do funcionário com seu superior a respeito da
descrição de funções feita pelo próprio subordinado";
2. fixação de alvos de desempenho a curto prazo;
3. entrevistas com o superior para discussão do progresso
alcançado até certo momento;
4. estabelecimento de pontos de verificação para aferir o
progresso;
5. discussão entre o superior e o subordinado, ao fim de
determinado prazo, para avaliar resultados dos esforços
desenvolvidos pelo subordinado.

O ideal é que esse processo seja acompanhado de contatos mais

frequentes, até mesmo diários, e esteja separado da análise
salarial.

Teoria da Burocracia (1940)

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da
Administração ao redor dos anos 40, em função principalmente
dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como
da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e
contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem
global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional
capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o
comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não
somente a fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas;

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram

a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns
historiadores verificaram que a "indústria em grande escala
depende de sua organização, da Administração e do grande
número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens
e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de
produção e em diferentes níveis hierárquicos: os
engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os
operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem
ser dirigidos e controlados"11. Tanto a Teoria Clássica como a
Teoria das Relações Humanas se mostraram insuficientes para
responder à nova situação que se tornava mais complexa;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da

descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se
comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser
explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese
alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu
desempenho.
A burocracia é uma forma de organização humana e que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos
(fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia -
como forma de organização humana remontam à época da
Antiguidade.

Contudo, a burocracia tal como ela existe hoje, como a base do

moderno sistema de produção - teve sua origem nas mudanças
religiosas verificadas após o Renascimento.

Aliás, Weber salienta que o sistema moderno de produção,

eminentemente racional e capitalista, não se originou das
mudanças tecnológicas, nem das relações de propriedade, como
afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
morais, às quais denominou "ética protestante" o trabalho
duro e árduo como dádiva de Deus, a poupança e o ascetismo
que proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, ao
invés do seu dispêndio e consumo em símbolos materiais e
improdutivos de vaidade e prestígio. Verificou que o
capitalismo, a burocracia (como forma de organização) e a
ciência moderna constituem três formas de racionalidade que
surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas
inicialmente nos países protestantes - como a Inglaterra e a
Holanda - e não em países católicos. Weber não considerou a
burocracia como um sistema social, mas principalmente como um
tipo de poder.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada

geralmente como uma empresa ou organização onde a "papelada"
se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego
dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando
ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema
em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente
o contrário.

A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para

conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão
ser feitas.
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes
características principais:
1) Caráter legal das normas e regulamentos;
2) Caráter formal das comunicações;
3) Caráter racional e divisão do trabalho;
4) Impessoalidade nas relações;
5) Hierarquia de autoridade; -
6) Rotinas e procedimentos estandardizados;
7) Competência técnica e meritocracia;
8) Especialização da administração que é separada da propriedade;
9) Profissionalização dos participantes;
10) Completa previsibilidade do funcionamento.

Vejamos, separadamente, cada uma dessas características da

burocracia.

Caráter legal das normas e regulamentos

A burocracia é uma organização ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros
termos, é uma organização baseada em uma espécie de legislação
própria que define antecipadamente como a organização
burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são
escritos. Também são exaustivos porque procuram cobrir todas
as áreas da organização, prever todas as ocorrências
possíveis e enquadrá-las dentro de um esquema previamente
definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da
organização. As normas e regulamentos são racionais porque
são coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a
burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. As
normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas
investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados
e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As
normas e regulamentos são escritos para assegurar uma
interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira,
economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da
organização.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas.
As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e
registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia:
todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para
proporcionar comprovação e documentação adequadas. Além disso,
a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada.
Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma
sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho
atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos
objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização.
Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisão
sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo
as atribuições de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante
passa a ter o seu cargo específico, as suas funções
específicas e a sua específica esfera de competência e
de responsabilidade.

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou
seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A
administração da burocracia é realizada sem considerar as
pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções.
O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que
ocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado ao
superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em
consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A
burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do
tempo: as pessoas vêm e se vão, os cargos e funções
permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência
e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos
segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior
deve estar sob controle e supervisão de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade
da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos
escalões de autoridade.

Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da

organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação
de autoridade correspondente às diversas categorias de
participantes, funcionários, classes etc. Todos os cargos
estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram
determinados privilégios e obrigações, estreitamente
definidos por meio de regras limitadas e específicas.
Rotinas e procedimentos estandardizados
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas
técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um
cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a
burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas
regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos
fixados pelas regras e normas técnicas.

Toda a estrutura no trabalho e o desempenho no cargo são

assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam
completamente o funcionário às exigências do cargo e às
exigências da organização: a máxima produtividade.

Competência técnica e meritocracia

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas
é baseada no mérito e na competência técnica e não em
preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção
dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para
toda a organização, de avaliação e de classificação e não em
critérios particulares e arbitrários. Esses critérios
universais são racionais e levam em conta a competência, o
mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou
função considerados. Daí a necessidade de exames, concursos,
testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Especialização da Administração
A burocracia é uma organização que se baseia na separação
entre a propriedade e a administração. Os membros do corpo
administrativo devem estar completamente separados da
propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os
administradores da burocracia não são os seus donos ou
proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do
negócio ou um grande acionista da organização, mas um
profissional especializado na sua administração.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela
profissionalização dos seus participantes.

Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes

razões:
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas
atividades do seu cargo. Sua especialização varia conforme o
nível em que está situado. Enquanto os que ocupam posições
no topo da organização (vértice da pirâmide organizacional)
são generalistas, à medida que se desce nos escalões
hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão se tornando
gradativamente mais especialistas;
b) É assalariado: os funcionários da burocracia participam da
organização e, para tanto, recebem salários correspondentes ao
cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala
hierárquica, maior o salário, e obviamente o poder;

c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante

de cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro da
organização, tomando todo o seu tempo de permanência nela;

d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um

profissional selecionado e escolhido por sua competência e
capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou
demitido da organização pelo seu superior hierárquico;

e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário

ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência
nesse cargo é indefinido e indeterminado;

f) Segue carreira dentro da organização: na medida em que um

funcionário demonstre mérito, capacidade e competência, ele pode
vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros
termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por
uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da
organização;

g) Não possui a propriedade dos meios de produção e

administração: o administrador administra a organização em nome
dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar,
precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela
organização. O administrador administra a organização, mas não
é o proprietário dos meios de produção. O funcionário
utiliza as máquinas e equipamentos mas, não é-o dono delas;

h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o

funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da
sua organização, em detrimento dos demais interesses
envolvidos.

Completa previsibilidade do funcionamento

A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade
do comportamento dos seus membros. O modelo burocrático de
Weber parte do pressuposto de que o comportamento dos membros
da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários
deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência
possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de
prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua
execução, para que a máxima eficiência do modelo seja
plenamente alcançada.
Teoria Estruturalista da Administração (1947)
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como
um desdobramento das análises dos autores voltados para a
Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas
pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com
seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a
sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência
entre as organizações. Daí um novo conceito de organização e um
novo conceito do homem: o homem organizacional, que
desempenha papéis concomitantes em diversas organizações
diferentes.

A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista é

feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a
organização formal como a informal devem ser compreendidas, bem
como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser
consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes
tipos de organizações devem ser levados em conta (empresas
industriais, comerciais, de serviços, organizações de serviços,
exército, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais
etc.), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidos
pela análise organizacional, bem como as relações externas da
organização com outras organizações (análise Inter
organizacional).

A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e

globalizante, é extremamente facilitada com a utilização de
tipologias organizacionais, assunto em que os
estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem
tipologias simples e unidimensionais. Não existem duas
organizações iguais. As organizações são diferentes entre si
e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam
certas características que permitem classificá-las em certos
grupos ou tipos. Essas classificações permitem uma análise
comparativa das organizações do ponto de vista de uma
determinada característica comum ou de uma variável relevante.

Com a tipologia a individualidade é sacrificada para alcançar

um razoável número de agrupamentos genéricos que facilitam a
comparação.
Segundo Etzioni, as organizações possuem as
seguintes características:
1. Divisão de trabalho e atribuição de poder e
responsabilidades: de acordo com um planejamento
intencional, a fim de intensificar a realização de objetivos
específicos;

2. Centros de poder: controlam os esforços combinados da

organização e os dirigem para seus objetivos; esses centros de
poder precisam também reexaminar continuamente a realização da
organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a
fim de aumentar sua eficiência;

3. Substituição de pessoal: as pessoas com desempenho pouco

satisfatório podem ser demitidas e substituídas por outras
pessoas para as suas tarefas. A organização também pode
recombinar seu pessoal, através de transferências e promoções.

É necessário considerar que as organizações existem para

proporcionar benefícios. Assim, Blau e Scott apresentam uma
tipologia das organizações baseada no benefício principal, ou
seja, de quem se beneficia com a organização. Para Blau e Scott,
há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organização formal: os próprios membros da organização, os
proprietários ou dirigentes da organização, os clientes da
organização e o público em geral.

Em função dessas quatro categorias, existem quatro tipos

básicos de organizações:
1. associações de benefícios mútuos: onde o beneficiário principal
são os próprios membros da organização, como as associações
profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os consórcios
etc.,

2. organizações de interesses comerciais: onde os proprietários

ou acionistas são, os principais beneficiários da organização,
como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades
anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada;
3. organizações de serviços: onde um grupo de clientes é o
beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades,
escolas, organizações religiosas e agências sociais;

4. organizações de Estado: onde o beneficiário é o público em

geral. Exemplo: a organização militar, correios, instituições
jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico etc.

Para melhor avaliar a realização das organizações, os objetivos

organizacionais representam as intenções das organizações e o seu
alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes. Um
objetivo organizacional é uma situação desejada que a
organização tenta atingir. É uma imagem que a organização
pretende para o seu futuro. Porém, se o objetivo é atingido, ele
deixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado
à organização como algo real e atual. Quando um objetivo se
torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido,
um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um
estado que se possui.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes

dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos
em constante interação com seu meio ambiente. Até então, a
teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos
aspectos internos da organização dentro de uma concepção de
sistema fechado. Os diversos estratos do ambiente são
traçados; o ambiente geral e o ambiente operacional,
constituídos das partes relevantes do ambiente geral, são
devidamente definidos. Todavia, as organizações não funcionam
dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas
organizacionais que provocam tensões e antagonismos
envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resolução
conduz a organização à inovação e à mudança.

Resumo
Max Weber (1909)
Conceitos
1) Enfatiza a estrutura formal
2) A empresa é um sistema fechado

Princípios
1) Normas e regulamentos escritos
2) Comunicações formais, documentadas por escrito
3) Racionalização da divisão do trabalho, de acordo com o
objetivo da empresa
4) Impessoalidade das relações: "As pessoas mudam, mas os cargos
permanecem"
5) Hierarquia de autoridade
6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas técnicas
7) Competência técnica e meritória: Testes para admissão e
promoção
8) Especialização da administração: Os donos não são diretores
(surgimento dos administradores profissionais)
9) Profissionalização do participante: Especialista, ocupante de
cargo, segue carreira
Vantagens
1) Precisão na operação
2) Rapidez nas decisões: Devido à clareza das atribuições
3) Univocidade de interpretação: Devido à normatização por
escrito
4) Uniformidade das rotinas
5) Continuidade da organização: Independentemente das pessoas
6) Redução de atritos entre as pessoas: Devido à clareza das
comunicações
7) Constância: As mesmas decisões são tomadas nas mesmas
situações, conforme a normatização escrita
8) Subordinação dos mais novos aos mais antigos
9) Confiabilidade: Uma vez que a empresa é dirigida segundo
normas padronizadas (se confia que as decisões devidas sejam
tomadas, graças à normatização, pode-se fazer previsões)
10) Benefícios pessoais: Com a hierarquia, racionalização da
divisão do trabalho, treinamentos de especialização, progresso
individual conforme méritos pessoais dentro do plano de carreira

Disfunções
1) Internacionalização das regras e exagerado apego aos
regulamentos: Os regulamentos passam a ser objetivos, e não meios
2) Excesso de formalismo e de papelório
3) Resistência a mudanças: Tudo o que foge às normas não são bem
vindo
4) Despersonalização do relacionamento
5) Categorização como base do processo decisório: Sempre quem
toma a decisão é o superior hierárquico, independentemente se
conhece ou não o problema
6) Superconformidade às normas e procedimentos
7) Exibição de sinais de autoridade: Devido à valorização da
hierarquia formal, usa-se uniformes, crachás, tipos de mesa,
tipos de sala, etc
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
público: O funcionário atende às normas e ao seu superior,
padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento
diferenciado.

Teoria Comportamental da Administração (1947)

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das
ciências do comportamento na Administração. Para muitos,
representa a aplicação da Psicologia Organizacional à
Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentação amplamente democrática. Esta teoria se assenta em
novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as
contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg.
O administrador precisa conhecer os mecanismos
motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Maslow22, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma
teoria da motivação23, segundo a qual as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma

pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realização)24. As
necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, mas de vital importância.

Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede),

de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo
sexual etc.

As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a

sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo, e
são as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando
alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a
direção do comportamento (por ex: o homem com o estômago vazio
não tem outra preocupação maior do que se alimentar; porém
quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivação importante).

As necessidades de segurança constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação,
a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

As necessidades de segurança têm grande importância no

comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre
em relação de dependência à empresa, onde as ações
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua
permanência no emprego.

As necessidades sociais surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se
encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais estão a necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão
suficientemente satisfeitas, o indivíduo se torna resistente,
antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam.
As necessidades de estima são as necessidades relacionadas
com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Envolvem a auto apreciação, autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de
consideração. Envolvem ainda o desejo de força e de adequação,
de confiança perante o mundo, independência e autonomia.

As necessidades de auto realização são as necessidades humanas

mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as
necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de
continuamente autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se
expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais
do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Essas
necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de
pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são
extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais.

Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois

fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em
situação de trabalho.

Para Herzberg existem dois fatores que orientam o

comportamento das pessoas:
1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as
condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administradas e decididas pela
empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das
pessoas. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as
pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e
ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o
clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela
trabalham, os regulamentos internos etc. Quando os fatores
higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação
dos empregados, pois não conseguem elevar consistentemente
a satisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la
elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são
péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a
insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos,
pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles
apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação;
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de
auto realização.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o

Processo Decisorial (ou `processo decisório"). Todo indivíduo
é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções
e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as
circunstâncias.

A organização, neste sentido, é vista como um sistema de

decisões onde todos se comportam racionalmente apenas em
relação a um conjunto de informações que conseguem obter a
respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem
decisões consentâneas com as da organização, esta lança mão
de uma série de artifícios para orientar as decisões. A idéia
de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada
pela escassez de informações que pode obter e processar, conduz
ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando
soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

Para abastecer o processo decisorial, a organização precisa

coletar e processar uma enorme variedade de informações para
permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca
revelam todas as opções disponíveis, nem os possíveis
resultados dessas alternativas. A capacidade da organização
de coletar e processar tais informações para proporcionar às
pessoas que decidem, no tempo hábil, as bases para que possam
ser bem sucedidas na escolha, é bastante limitada. Assim, o
tomador de decisão não tem condição de analisar integralmente
todas as situações nem de procurar todas as alternativas
possíveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a
alternativa mais adequada entre todas. Desta maneira, o
comportamento administrativo não é otimizaste nem procura a
melhor maneira, mas é satisfaciente, pois procura a maneira
satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.

A análise descritiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva

(que mostra o que deve ser) são também aspectos importantes no
estudo do comportamento organizacional.
Enquanto a abordagem da Teoria Clássica e Neoclássica e da
Teoria das Relações Humanas era prescritiva e normativa
(preocupação em prescrever como lidar com os problemas
administrativos, ditando princípios ou normas de alteração,
o que deve e o que não deve ser feito), a abordagem da
Teoria Comportamental é predominantemente descritiva e
explicativa (preocupação em explicar apenas, sem ditar
princípios ou normas de atuação). Os "behavioristas" preocupam-
se muito mais em explicar e descrever as características do
comportamento organizacional do que em construir modelos e
princípios de aplicação prática. A Teoria Comportamental
privilegia as organizações mais democráticas, menos
estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na
equalização do poder.

Princípios gerais
1) Processo decisório diante de uma série de
alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou
não) a que representa a melhor opção. Seguindo a
hierarquia organizacional, as decisões particulares são
reflexos de decisões globais. Os processos administrativos
são, por isso, basicamente processos decisórios.

2) Liderança a capacidade de fazer a melhor escolha é

característica dos líderes, que imprimem essa característica
à empresa como um todo. O tipo de líder ideal existe e é aquele
cuja autoridade flexibiliza a divisão da tarefa de tomada de
decisões.

3) Autoridade e aceitação de normas a autoridade como

fenômeno psicológico determina que as pessoas aceitem ordens
de outras, sob determinadas circunstâncias, entre elas: por
confiança no líder; por identificação com o líder; por
medo de receber sanções; por legitimação, buscando "seguir a
regra do jogo".

4) Homem administrativo os homens são racionais diante de uma

situação com vários dados.. eventos futuros e distribuição de
probabilidades desses eventos, alternativas de ação
disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem
de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, o homem
administrativo tem um comportamento apenas satisfatório e não
otimizante.
5) Conflito de objetivos as pessoas que integram uma
organização devem ser igualmente eficazes (atingindo os
objetivos organizacionais com sua participação) e eficientes
(atingindo suas necessidades individuais).
Resumo

Conceitos
1) O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais
humanos, para dirigir melhor as pessoas
2) Sempre existe conflito entre os objetivos individuais e
organizacionais, o que deve ser minimizado
3) Processo decisorial: Cada indivíduo é um tomador de decisões,
conforme as informações que coleta do seu ambiente
4) Comportamento organizacional: O relacionamento entre os
indivíduos e a organização

Princípios
1) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
2) O trabalho é uma atividade natural
3) As pessoas procuram e aceitam responsabilidades
4) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
5) As pessoas são criativas e competentes

Pirâmide Das Necessidade De Maslow

1) Fisiológicas: Instintivas, inatas básicas (sobrepõem-se sobre
as demais), relacionam-se com a sobrevivência e preservação.
Alimentação, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primárias)
2) De segurança: Segurança e estabilidade e proteção. (primárias)
3) Sociais: Associação, participação, aceitação, amizade, afeto e
amor
4) De estima: Auto-apreciação, autoconfiança, reconhecimento,
prestígio e status
5) De auto-realização: Auto-satisfação

Princípios
1) Apenas quando um nível de necessidades é satisfeito é que o
nível seguinte surge no comportamento
2) Nem todos chegam ao topo da pirâmide das necessidades
3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a
ficarem insatisfeitas, motivando novamente o comportamento do
indivíduo, sobre as demais
4) Sempre possuímos mais de uma motivação e seu efeito sempre é
em conjunto
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
(1960)
D.O. nasceu na década de 60 em função da intensa mudança que
ocorre no mundo e em função da inadequação das estruturas
convencionais às novas circunstâncias. O D.O. tem sua origem
na Teoria Comportamental e nos pesquisadores que, ao final
da Teoria das Relações Humanas, haviam-se dedicado a estudos
de dinâmica de grupos e modificação de comportamento grupai.

Aos poucos, o D.O. foi ampliando sua área de atuação até que,
ao abordar a organização como um todo, assumiu a abordagem
sistêmica. Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria
administrativa.

O D.O. apresenta conceito dinâmico de organização, de cultura

organizacional e de mudança organizacional dentro de
pressupostos bastante avançados para a nossa prática
administrativa. O conceito de organização para os autores
especialistas em D.O. é tipicamente behaviorista: "uma
organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente".

Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho

ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente
na organização e se refere às pessoas como contribuindo para
as organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas,
totalmente nas organizações. As contribuições de cada
participante à organização variam enormemente em função não
somente das diferenças individuais, mas também do sistema de
recompensas e contribuições pela organização. Toda
organização atua em determinado meio ambiente e sua
existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera.

Conceito de "cultura organizacional" procura explicar que a

única maneira viável de mudar as organizações é mudar sua
"cultura", ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os
homens trabalham e vivem29. Cultura Organizacional significa
um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma
aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada
organização. Para que as organizações possam sobreviver e se
desenvolver, para que exista a revitalização e a renovação, deve-
se mudar a respectiva cultura organizacional.
O Clima organizacional constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica característica que
existe em cada organização. A dificuldade na conceituação
do clima organizacional reside no fato de que o clima é
percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos.

Alguns indivíduos são mais ou menos sensíveis do que outros

em relação a aspectos desse clima. Além do mais, uma
característica que parece ser positiva para um membro e uma
organização pode ser percebida como negativa ou
insatisfatória por outros30. Assim, o clima é constituído por
"aquelas características que distinguem a organização de
outras organizações e influenciam o comportamento das pessoas
na organização".

O conceito de clima organizacional envolve diferentes aspectos

da situação, que se sobrepõem mutuamente em graus diversos, como
o tipo de organização, a tecnologia envolvida, as políticas da
companhia, as metas operacionais formais, os regulamentos
internos, além de atitudes, sistemas de valores, formas de
comportamento social que são encorajadas, ou sancionadas. Assim,
o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento. de
componentes relacionados com aspectos formais e, informais da
estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relações
interpessoais existentes na organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com

características próprias, coma sua própria cultura e com um
sistema de valores e que determinam os sistemas de informações e
os procedimentos de trabalho. Todo esse conjunto de variáveis
deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para
que resultem produtividade e motivação ótimas.

Para mudar o clima organizacional, a organização precisa

ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes
características:
a) adaptabilidade, como a capacidade de resolver problemas e de
reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e
inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a
organização deve ser flexível, para poder adaptar e
integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente a
novas ideias, venham elas tanto de dentro como de fora da
organização;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão
do passado e do presente da

organização, bom como a compreensão e compartilhamento dos

objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui
não há lugar para a alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma
percepção realista aliada a uma capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a
organização possa se comportar como um todo orgânico.

O mundo de hoje caracteriza-se por um constante ambiente

de mudança. O clima geral que envolve as organizações é
extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade
de adaptação como condição básica de sobrevivência. O
processo de mudança organizacional começa com o aparecimento
de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização.
Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.

As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,

mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

Essas forças externas criam a necessidade de mudança

organizacional interna. As tentativas de mudança interna
podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento
às novas condições externas se processe com a mínima
perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento
existente dentro da organização32. As forças endógenas que criam
necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da
tensão organizacional: tensão nas atividades, interações,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas
forças de mudança representam condições de equilíbrio já
perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a

organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de
mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de
forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma
organizacional mais adequada e característica à sua natureza.

As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam

necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações.

Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças

organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da
inércia e da improvisação, mas têm de ser planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em

geral, a mudança organizacional é um conjunto de
alterações estruturais e comportamentais dentro de uma
organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações -
estruturais e comportamentais - são interdependentes e se
interpenetram.
Conceitos
1) O homem é essencialmente bom
2) Os indivíduos são sobretudo seres humanos
3) O homem é um ser em processo de crescimento
4) Aceitação plena e utilização das diferenças individuais
5) Indivíduo com uma personalidade integral
6) Possibilidade ampla de expressão, adequada ao uso eficaz dos
sentimentos
7) Adoção de comportamento autêntico
8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da
organização
9) Confiança nas pessoas
10) Desejo e aceitação de riscos
11) O plano de trabalho é essencial ao cumprimento de uma tarefa
12) Ênfase na colaboração entre as pessoas

Princípios
1) Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
2) Confiança e crença recíprocas
3) Interdependência e responsabilidade compartilhada
4) Participação e responsabilidade multigrupal
5) Tomada de decisões descentralizada
6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle
7) Soluções de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas

Etapas
1) Colheita de dados
2) Diagnóstico organizacional
3) Ação de intervenção
QUADRO COMPARATIVO
ÊNFASE
ESCOLA
PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas
Científica
Racionalização do Trabalho a Nível
Operacional
Estrutura
Clássica e
Neoclássica
Organização Formal
Princípio Gerais do Administrador
Funções do Administrador
Burocracia
Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Estruturalista
Múltipla Abordagem: Organização Formal e
Informal
Análise Intra-Organizacional e Análise
Interorganizacional
Pessoas
Humanística
Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica
de Grupo
Comportamental
Estilos de Administração
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Desenvolvimento
Organizacional
(DO)
Mudança Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
Ambiente
Estruturalista e
Neo-
Estruturalista
Análise Intra-Organizacional e Análise
Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Sistêmica
Análise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Tecnologia
Contingencial
Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico)
Conhecimentos básicos em Administração Financeira:
fundamentos e técnicas; orçamento e controle de
custos.
1. INTRODUÇÃO
A administração financeira está estritamente ligada à Economia e
Contabilidade, e pode ser vista como uma forma de Economia
aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econômicos, como
também em dados contábeis para suas análises.

2. COMPARATIVO ENTRE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE

Embora haja uma relação estreita entre elas, a função contábil
pode ser mais bem visualizada como um insumo indispensável à
Administração Financeira. Diferença básica de perspectiva entre a
Administração Financeira e a Contabilidade:
Enquanto a primeira enfatiza a Tomada de Decisão, a segunda tem
como objetivo o Tratamento dos Fundos.

Tratamento dos Fundos

A função básica do Contador é desenvolver e fornecer dados para
avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situação financeira,
bem como atender às exigências legais e tributárias. Neste
sentido, são elaborados normas e princípios padronizados de
atuação (princípios contábeis aceitos) que determinam o método
contábil, e dos quais o Contador não pode desviar. O Regime de
Competência determina que as receitas devem ser reconhecidas por
ocasião da venda e as despesas somente quando incorridas.

Tomada de Decisão
O Administrador de Empresas preocupa-se em manter a solvência da
empresa e tem toda a flexibilidade para trabalhar as informações
da forma que melhor lhe convier, sem se preocupar com normas
contábeis. Assim, interessa-lhe receita e despesa quando estas
representam entradas e saídas de Caixa. O Regime de Caixa é, pois
a base para a tomada de decisão do administrador financeiro .

3. ESTRUTURA E PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NA EMPRESA

O papel e a importância da função financeira dependem, em grande
parte, do tamanho da empresa. Nas MPE s a função financeira é
geralmente vinculada aos próprios donos ou à área contábil.

Para boa gestão das MPE s há necessidade, além dos controles

internos de contas a receber, contas a pagar, bancos, caixa,
receitas e despesas, de uma adequada formação do preço de venda,
da apuração de resultados periódicos corretamente, do
acompanhamento da rentabilidade, da administração do caixa e da
análise desses resultados voltada para o diagnóstico financeiro,
de forma que possibilite a visão pelo Proprietário ou Sócios da
empresa da sua performance econômico-financeira.
4. CONTROLES INTERNOS FINANCEIROS

a) CONTAS A RECEBER
A cada operação de venda a prazo gera-se um documento, podendo
ser uma cópia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrança
bancária, ou uma planilha de venda em que registre pelo menos o
nome do cliente, o valor e a data de vencimento:

Data .
TiposSaldo Anterior(+) Vendas a
Prazo(-)
Recebimentos(=) Saldo AtualNota Fiscal100,00 100,00 50,00 150,00
Duplicata500,00 500,00
Cheque Pré-Datado50,00 50,00
Total650,00 100,00 50,00 700,00
Controle Diário de Contas a ReceberAss. do responsável

b) CONTAS A PAGAR
A cada compromisso que a empresa assume perante a terceiros deve
ser gerado um documento, podendo ser uma cópia da nota fiscal,
duplicata, bloquete de cobrança bancária, ou uma planilha em que
conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do
compromisso:

Data .
TiposSaldo Anterior(+) Entradas(-) Saídas(=) Saldo AtualFornecedores100,00 10,00 9
0,00
Impostos Diversos250,00 20,00 2,00 268,00
Outras Contas50,00 20,00 30,00
Total400,00 20,00 32,00 388,00
Ass. do responsávelControle Diário de Contas a Pagar

c) CONTROLE DE BANCOS
Todas as contas bancárias que a empresa movimenta devem ser
controladas através de um livro de contas correntes ou com a
utilização de softwares específicos, que na maioria das vezes,
são disponibilizados pelas próprias instituições financeiras (ex:
Itaú Banking Line, BB Personal Banking, Microsoft Money, etc.).
d) CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA
Quando houver um intenso movimento de vendas à vista e
recebimentos de contas a receber por caixa, ou seja, na empresa,
esta deve elaborar um fechamento diário de caixa através de
controle de entradas e saídas de numerário.
Data .
ObservaçõesDinheiro100,00
Cheques150,00
Outros250,00
Saldo da Composição500,00
10,00
255,00
351,00
214,00
402,00
1.000,00
200,00
1.200,00
(798,00)
Func. ResponsávelComposiçãoTotal Entregue(-) Troco Anterior...........................
........................
(+) Pagamentos Efetuados.....................................
(+) Vales de Retirada.............................................
(+) Valor para troco que ficou...............................
Diferença do Caixa ( A - B )......(+) ou (-)...................................
ConferenteMovimento Diário de CaixaMovimento de Recebimentos( A ) Valor Recebido n
o Caixa.........................................
Vendas à Vista....................................................................
................
Recebimento Vendas a Prazo......................................................
.......
(B) Total de Recebimentos.......................................................
.....................

Dependendo do volume de operações da empresa, faz-se necessário

um fechamento geral de tesouraria, consolidando todo o movimento
diário de caixa e bancos no Movimento Diário de Tesouraria.
 Data .
Recebimento de Venda à Vista10,00
Recebimento de Venda a Prazo10,00
Recebimento de Venda a Prazo pelo Banco10,00
Outros15,00
45,00
Pagamentos a Fornecedores5,00
Pagamento de Despesas3,00
Pagamento de Investimentos5,00
13,00
Saldo Anterior do Caixa15,00
(+) Entradas no Caixa20,00
(-) Saídas do Caixa10,00
25,00
Saldo Anterior de Bancos10,00
(+) Depósitos em Conta Corrente25,00
(+) Depósitos Efetuados35,00
(+) Créditos em Conta Corrente10,00
(-) Cheques Emitidos10,00
(-) Outros Débitos5,00
65,00
EntradasMovimento Diário de TesourariaTotal das EntradasSaídasTotal das SaídasPosição de C
aixa e BancosSaldo Atual do CaixaSaldo Atual em BancosVisto do Responsável

e) CONTROLE DE DESPESAS
As despesas devem ser registradas em controle específico,
independentemente se as notas forem à vista ou a prazo.

Dia 01Dia 02...Dia 03Total-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
- - - - - TotalOutros....
Vale-TransportesFGTS / INSSMaterial de ConsumoFreteControle de DespesasCorreioTe
lefoneEnergia
Combustíveis
f) CONTROLE FINANCEIRO DE ESTOQUE
Apesar de não ser uma boa prática administrativa e financeira
trabalhar com estoques, nas empresas onde a política e
metodologia just-in-time não são adotadas, deve-se acompanhar
diariamente seus níveis de estocagem a preço de venda.

Data .
Ord.DescriçãoSaldo Anterior(+) Compras(-) VendasSaldo Atual-
-
-
-
-
-
- - - - TotaisControle de Estoque

5. CONTROLES DE CUSTOS E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO

a) INVESTIMENTO FIXO
É aquele destinado aos bens necessários para a empresa operar.
Por exemplo:

1. Imóveis e instalações;
2. Máquinas e equipamentos;
3. Móveis e utensílios;
4. Veículos.

Qtd.DiscriminaçãoDataValor unitárioValor Total-

-
-
Investimento Fixo-
Total Geral .

b) CUSTO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSÁRIOS

O elemento humano é de fundamental importância para a empresa.
Assim, os problemas de administração dos recursos humanos
(recrutamento, seleção, salários, preparação para o trabalho,
etc.) podem invalidar o sucesso do empreendimento. Para calcular
o custo da mão-de-obra é necessário:

1. Quantificar o número de pessoas necessárias por área de

trabalho;
2. Estimar os salários mensais (levar em conta os salários de
mercado);
3. Calcular os encargos sociais que incidem sobre os salários.

QuantidadeSalário Unitário
(ao mês)
Total Mês-
-
-
- -
- -
Área / FunçãoDesenvolvimentoVendasTotal GeralAdministraçãoSomaEncargos Sociais

c) ESTIMATIVA DE CUSTOS
Custos Fixos

São aqueles que ocorrem, independentemente da produção ou das

vendas. Os custos fixos são chamados também de custos
administrativos e podem ser: pró-labore, honorários do contador,
salários e encargos de pessoal administrativo, depreciação,
aluguéis, água e telefone, etc.

Ord.
123456789101112Valor / Mês ( R$ )
DepreciaçãoDespesas de ManutençãoAmortização Investimento em MarketingOutrosSomaAmortização
nvolvimento do ProdutoTotal-
-
-
DiscriminaçãoSalários + Encargos (MOD Adm/Com)
Retirada Pró-LaboreHonorários do ContadorÁgua, Luz e TelefoneAluguéisMaterial de Expedie
nteOutros ( 3% sobre a soma )

Custo Total

Total-
- Custo TotalServiços de TerceirosValor Horas dos Sócios (B)
Total .... (A) x (B)
Quantidade de horas trabalhadas Sócios (A)
Discriminação
Amortização Desenvolvimento Produto

Custo TotalN = Número de meses a ser amortizadoN

Custos Variáveis

São aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produção e

vendas. Por exemplo, custos com matéria -prima, com materiais
secundários, com embalagens, com comissões sobre as vendas, com
os fretes, com os impostos. Deste modo, quando a produção
aumenta, estes custos também aumentam e, quando a produção
diminui, os custos caem.

Para facilitar o cálculo dos custos variáveis, sugerimos a

classificação desses custos em duas categorias:

1) Custos de produção - diretamente ligados aos produtos que se

quer fabricar - materiais diretos, embalagens, mão-de-obra
direta;

2) Custos de vendas - incidem sobre as vendas - comissões,

impostos, despesas de expedição.

Custo Unitário de Produção

ReferênciaValor Total em
R$
Valor de Aquisição10,00
Valor de Aquisição5,00
Orçamento2,00
-20,00
-37,00
Unidade (Meta)15
-2,466666667Matéria-PrimaEmbalagemDescriminaçãoCustos de EdiçãoMão-de-Obra (excluir MOD Adm
nistrativa)
Custo Total (A)
Quantidade a ser Produzida (B)
Custo Unitário .... ( A/B )
Custo de Vendas/Comercialização

Em %Em R$ .
-
. - Valores após ter calculado preço de vendaCustoComissão de VendaICMTotalPISExpediçãoOut
ros

Custos Variáveis por Unidade

R$ / UnidadeCustos de ComercializaçãoCustos UnitáriosCustos de Produção

d) DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

Efetue os seguintes cálculos, conforme formulário abaixo:

1Custo Fixos / Mês (A) R$

Quantidade Produzida/Mês (B)Unidades(A) / (B)R$
2Custo Unitário de Produção (A)R$
Custo Fixo Unitário (p/rateio) (B)R$
(A) + (B) - R$
3Margem de Lucro Desejada%
A margem de lucro desejada é definida de acordo com a política de
venda da empresa, que deve levar em conta, entre outros fatores, a
situação da concorrência.
Rateio dos Custos Fixos por UnidadeCusto do Produto por UnidadeMargem de Lucro

Com base nos dados acima mencionados, calcular o Preço de Vendas

conforme fórmula abaixo:

Pr. de Venda a ser Praticado R$Preço de Venda Calculado R$

e) PONTO DE EQUILÍBRIO
Ponto de Equilíbrio é a quantidade de unidades a ser vendida para
começar a ter Lucro. Neste ponto, o lucro é zero.

f) DETERMINAÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS

Considerando um período de 12 meses: multiplique a quantidade de
produtos a serem fabricados, projetada para o período
considerado, pelo preço de venda estimado:

1º TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreço UnitárioTotal / R$
-
2º TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreço UnitárioTotal / R$
-
3º TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreço UnitárioTotal / R$
-
4º TrimestreAno .
ProdutoQuantidadePreço UnitárioTotal / R$
-
g) APURAÇÃO DOS RESULTADOS

Tomando por base os dados levantados, preencha o formulário

abaixo:

ItemValor 1º
Trimestre%
Valor 2º
Trimestre%
Valor 3º
Trimestre%
Valor 4º
Trimestre%
1.1.01.1.02.1.03.1.04.2.2.01.2.02.2.03.2.04.3.4.4.01.4.02.4.03.4.04.4.05.4.06.4.
07.4.08.4.09.4.10.4.11.5.6.
DiscriminaçãoRECEITAS TOTAISVendas à VistaVendas a PrazoServiços à VistaServiços a PrazoCUS
OS VARIAVEISMáteria-PrimaEmbalagensMão-de-Obra DiretaDespesas com ComercilizaçãoMARGEM D
E CONTRIBUIÇÂOÁgua, Luz e TelefoneAluguéisMaterial de ExpedienteCUSTOS FIXOSSaláriosEncarg
os SociaisHonorários da DiretoriaLUCRO OPERACIONALPONTO DE EQUILIBRIODespesas de M
anutençãoAmortização Desenv. de ProdutosAmotização Invest. MarketingOutrosContador
h) FLUXO DE CAIXA

É a previsão de entradas e saídas de recursos monetários, por um

determinado período. Essa projeção deve ser feita com base nos
dados levantados nas projeções econômico financeiras realizadas
anteriormente.

O principal objetivo dessa projeção é fornecer informações para a

tomada de decisões, bem como prever os períodos em que haverá
sobras ou necessidades de recursos. Considere para a montagem da
projeção do fluxo de caixa os seguintes dados básicos:

Entradas
a) vendas/serviços à vista
b) recebimento de vendas/serviços à prazo
c) dinheiro dos sócios
e) empréstimos

Saídas
a) fornecedores
b) despesas gerais de administração (custos fixos)
c) pagamento de empréstimos
d) compras à vista
e)despesas de comercialização
Projeção do Fluxo de Caixa

1.2.2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.3.3.1.3.2.3.3.3.4.3.5.4.
Valor 4º TrimestreDiscriminaçãoValor 1º TrimestreValor 2º TrimestreValor 3º TrimestreSaldo
nicialENTRADASSOMASAIDASCompras à VistaFornecedoresDespesas Fixas-
Serviços a PrazoEmpretimosDinheiro dos SóciosVendas/Serviços à VistaRecebimento Vendas-
-
- SOMADespesas de ComercializaçãoPagamento de Empretimos- -
- -
-
-
SALDO DO TRIMESTRE (1+2)-(3)- -

i) ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO

O Capital de Giro é o instrumento de gestão financeira que

complementa as funções do Fluxo de Caixa.
Ao comprar materiais e serviços para atender a produção, ou
prestação de serviços, o caixa diminui. O mesmo ocorre com o
caixa quando são pagas as contas dos fornecedores. Uma vez
formado o estoque, que será vendido no mercado, são gerados
recursos para o caixa ou direitos para a empresa (contas a
receber). Quando os clientes pagam estas contas, diminui o saldo
das contas a receber e aumenta o saldo de caixa. Assim, há dois
conjuntos de contas: os direitos e as obrigações de caixa. Os
direitos são os recursos de caixa e aqueles que podem ser
convertidos em caixa no período de um ano, dentro de um ciclo
normal de negócio, o que inclui o próprio dinheiro em caixa, os
títulos negociáveis, as contas a receber, os estoque e outros
direitos a receber. Os direitos de curto prazo constituem o Ativo
Circulante da empresa. As obrigações são aquelas devidas no
período de um ano, em um ciclo normal de negócio, incluindo
duplicatas, títulos a pagar, despesas acumuladas a pagar e outras
obrigações. As obrigações de curto prazo constituem o Passivo
Circulante. Partindo destes dois conceitos, o capital de giro
significa a diferença entre os direitos atuais e as obrigações
atuais. A mudança neste valor de um período para outro, é o
capital de giro líquido .
Por exemplo:

(-) Obrigações AtuaisCapital de GiroCapital de Giro Liquido65.000,00

Direitos Atuais150.000,00
85.000,00
20x220x1250.000,00
175.000,00
75.000,00
10.000,00

Quando o capital de giro líquido aumenta durante o ano, é

necessário identificar o tipo de aumento, ou seja, pode ter sido
em dinheiro ou estoque ou ainda o resultado de uma redução nas
contas a pagar.

Assim, o capital de giro líquido mostra as mudanças na posição

atual quanto aos direitos e obrigações, enquanto o fluxo de caixa
explica as variações ocorridas em qualquer conta durante qualquer
momento do período.

Portanto, o capital de giro é constituído de recursos próprios da

empresa que não serão absorvidos pelos investimentos fixos e
assim, estarão disponíveis para financiar as operações de curto
prazo (até um ano) da empresa.
Com base nas projeções do fluxo de caixa, considerando um período
de 12 meses, é possível calcular as necessidades de giro do
período utilizando o modelo ilustrado no quadro abaixo. Para
calcular o capital de giro líquido, basta fazer o mesmo processo
para o período seguinte e seguir o exemplo anteriormente citado.
Quando a necessidade de capital de giro é positiva, significa que
a empresa tem condições de financiar suas operações com o seu
capital próprio. Quando se torna negativa, o empreendedor pode
identificar as causas através da análise de cada conta do fluxo
de caixa, tentando eliminar ou pelo menos minimizar tais
necessidades de cobertura, através do capital de terceiros
(crédito de fornecedores ou empréstimos bancários).
1º Período

EstoquesATIVO CIRCULANTE4º Trimestre3º TrimestreDiscriminação1º Trimestre2º TrimestreDuplic

tas a ReceberAdiantamento aos FornecedoresCréditos de ImpostosOutros Títulos a Receb
erOutras Contas a ReceberTOTAL D ATIVO CIRCULANTE- - - -
Adiantamento de ClientesPASSIVO CIRCULANTEImpostos a PagarFornecedores(A) - (B)
= Necessidade de Capital de Giro- -
- - -
- -
Outras Contas a PagarTOTAL D ATIVO CIRCULANTE-
2º Período
Conhecimentos básicos em Administração de Materiais
e logística.

INTRODUÇÃO
São três, os alicerces da Administração:
a) finanças: mola propulsora;
b) material: condição para o processo produtivo;
c) pessoal: aciona o processo produtivo.

Para que exista uma administração perfeita, é necessária uma

harmonia entre essas três áreas. Um entrosamento tal que uma
fique dependente da outra, porque elas se entrelaçam e se
confundem dentro do fluxo administrativo.

Nada se pode fazer sem capital, bem como sem material.

Entretanto, somente com esses dois não temos condições de
administrar, pois há a falta do elemento humano, que irá acionar
todo o processo produtivo. Não deverá existir diferença no nível
hierárquico entre essas áreas, pois têm a mesma importância para
o bom funcionamento da empresa.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na
redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma
organização de produção, quando é adequadamente entendida e
executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da
empresa e em sua organização.

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de

produtos acabados, sendo responsáveis por aproximadamente 52% do
custo do produto numa média empresa, chegando, em alguns casos, a
85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3
do ativo de uma empresa.

Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista,

pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa
como um organismo viável a todos que dela participam.
Definição de Administração de Materiais
A administração de materiais visa a abastecer, de modo contínuo,
a empresa com material que seja necessário às suas atividades.
São cinco os requisitos básicos para o abastecimento:
a) qualidade do material;
b) quantidade necessária;
c) prazo de entrega;
d) preço;
e) condições de pagamento.

Qualidade do material
O material deverá apresentar qualidade que possibilite sua
aceitação dentro e fora da empresa (mercado).
Quantidade necessária
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da
produção e estoque, evitando a falta de material para o
abastecimento geral da empresa, bem como
o excesso em estoque.

Prazo de entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento
aos consumidores e evitar falta do material.

Preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição
de concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro
maior.

Condições de pagamento
Deverão ser as melhores possíveis, para que a empresa tenha maior
flexibilidade na transformação ou venda do produto.

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO

Competência do Departamento de Compras

A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e
cada vez menos um jogo de sorte . Henry Ford A função de comprar
implica a aquisição de materiais de qualidade certa, na época
adequada, ao preço conveniente, na quantidade correta e da fonte
certa.

Um cadastro de fornecedores deverá ser mantido sempre atualizado,

de forma que nos permita obter informações no tempo adequado.
Deverá conter todos os dados e o histórico do fornecedor junto à
empresa.

Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores

e de novas organizações prestadoras de serviço, que poderão vir
nos atender no futuro.
São dois tipos de compras :
a) adquiridas no mercado interno;
b) adquiridas no mercado externo (importação).

Compra no mercado interno.

O setor de compras deverá manter estreita e intensa relação com
os outros setores administrativos da empresa, principalmente com
a contabilidade geral, para classificar os produtos nas devidas
contas.

O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de

compras visa a acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o
percurso dos bens, desde a saída do fornecedor até a recepção na
empresa. Devemos levar em consideração as condições de segurança
e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da
mercadoria.
(Follow Up To Follow = seguir, acompanhar ; Up = na mosca, no
mesmo instante )

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
A administração de estoques constitui um componente importante da
administração de capital de giro, principalmente quando a empresa
utiliza grandes quantidades de materiais e/ou quando precisa
manter um alto volume de estoques.

A administração de estoques está intimamente ligada à gestão das

contas a pagar e à preservação do fluxo de caixa, que dependem
fundamentalmente da política e prática de compras da empresa.

A despesa com suprimentos é um fator significativo, que pode

resultar em custos desnecessários quando a política de compras e
armazenamento de materiais for inadequada, observando-se que para
muitas empresas ainda existe outra agravante que é a
perecibilidade e o prazo de validade de muitos materiais. Fica
patente que os estoques representam um item importante para a
administração financeira.

Os princípios que regem a administração de estoques são

semelhantes àqueles que orientam a administração de caixa.
Realmente, administrar estoques consiste essencialmente em
determinar, como no caso do caixa, qual o nível médio do estoque
a ser mantido para que a segurança seja garantida, minimizando o
custo total.

Devemos ter sempre o produto de que se necessita, mas não podemos

estourar o caixa com estoque em excesso, essá é uma frase que
descreve bem o dilema da administração de estoques.
A administração de estoques é parte vital do composto logístico,
pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais,
representando uma porção substancial do capital da empresa.

Olhando apenas pelo prisma financeiro, podemos ser induzidos a

erros que se contrapõem às razões para manter estoques, tais
como: jamais perder uma venda; melhorar o nível do serviço
oferecido; incentivar a economia na produção; permitir melhores
compras e transporte; proteger-se contra alteração de preços;
precaver-se contra oscilações na demanda ou no tempo de
ressuprimento; proteger-se contra contingências; etc.
Para administrar os estoques, foram desenvolvidas várias
técnicas, algumas de difícil aplicação nas micro- e pequenas
empresas: o sistema ABC; o modelo do lote econômico de compra; o
MRP (Material Requirement Planning); o Just-in-Time, dentre
outros. A mais simples e, portanto, mais acessível ao segmento é
o sistema ABC, que comumente já é instintivamente praticado pela
maioria das empresas de alguma forma.

Os estoques representam custos acumulados de matéria- prima,

material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro.
Eles têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais
como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado).

Os estoques são formados para:

1. separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-prima,
manufatura e distribuição, para que cada um possa funcionar
eficientemente em relação ao fluxo da linha de produção;

2. criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o

máximo de serviço compatível com seu nível de operação;

3. permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo

eficientemente, por meio das compras ou produção da quantidade
que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a
manutenção de altos estoques era considerada demonstração de
poder econômico ou requinte . Atualmente, o estoque é
considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de
rentabilidade do capital.

1. Função do Controle de Estoque

A função do controle de estoque é maximizar o efeito lubrificante
no feedback de vendas não realizadas, ajudando no ajuste do
planejamento de produção.

A administração do controle de estoque deve minimizar o capital

total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro também se eleva.
Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua função
amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda
final do produto.

O controle de estoque é de suma importância para a empresa, posto

que controla os desperdícios e desvios, bem como apura o
demasiado investimento, que prejudica o capital de giro. Quanto
maior é o investimento, também maior é a capacidade e a
responsabilidade de cada setor da empresa.

Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas

e financeiro deverão ser conciliados pela administração de
controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da
empresa. A responsabilidade da divisão de estoques já é antiga:
os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições
necessárias.

Na administração moderna, a responsabilidade dos estoques fica

sob uma única pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres
dessa responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária.

2. Objetivo do Controle de Estoque

O objetivo do controle de estoque é otimizar o investimento em
estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa,
diminuindo as necessidades de capital investido.
Os estoques do produto acabado, matéria-prima e material em
processo não serão vistos como independentes.

Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoque

influenciarão os outros tipos. Às vezes, acabam se esquecendo
dessa regra nas estruturas de organização mais tradicionais e
conservadoras.

O controle de estoque tem também o objetivo de planejar,

controlar e replanejar o material armazenado na empresa.

3. Política de Estoque
A administração geral da empresa deverá determinar ao
departamento de controle de estoque o programa de objetivos a ser
atingidos, isto é, estabelecer certos padrões que sirvam de guias
aos programadores e controladores e também de critérios para
medir o desenvolvimento do departamento.

As políticas de estoques são diretrizes que, de maneira geral,

são as seguintes:

a) metas de empresas quando há tempo de entrega dos produtos ao

cliente;

b) definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista

de materiais a ser estocados nele;

c) controle do nível em que deverão flutuar os estoques para

atender a uma alta ou baixa demanda ou a uma alteração de
consumo.

As definições das políticas são muito importantes ao bom

funcionamento da administração de estoques.

Os estoques representam custos acumulados de matéria-prima,

material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro.
Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa,
tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado).

Classificação dos Estoques

Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-
se fazer um estudo dos vários tipos de estoque, a fim de
classificá-los e de determinar a finalidade de cada um.

Tipos de Produtos em Estoque

a) Matéria-prima: é o material básico necessário para a
fabricação de um determinado produto. Seu consumo é proporcional
ao volume da produção.

b) Produtos em Processo: são aqueles que estão nas diferentes

etapas (fases) de elaboração do produto final, que estão na
transformação da matéria-prima em produtos semiacabados (nas
máquinas).
c) Produtos Semiacabados: são aqueles saídos da produção que,
para ser considerados acabados, passarão ainda por diversas fases
do processamento (nos estoques intermediários).

d) Produtos Acabados: artigos produzidos ou comprados destinados

à venda, distribuição ou consumo final.

Sistemas de Controle de Estoques

a) Sistema de Duas Gavetas: consiste na separação física em duas
partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da
encomenda de um novo lote, e a outra será utilizada entre a data
da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande
vantagem deste sistema está na substancial redução do processo
burocrático de reposição de material. A denominação duas gavetas
decorre da ideia de guardar um mesmo lote em duas gavetas
distintas.

b) Sistema de Estoque Mínimo: é usado principalmente quando a

separação entre as duas partes do estoque não é feita
fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de
estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o
estoque mínimo estiver sendo utilizado, o departamento de Compras
terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no
estoque.

c) Sistema de Renovação Periódica: consiste em fazer pedidos para

reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos
para cada item. Esses intervalos, para minimizar o custo de
estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser
comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade
existente em estoque, seja suficiente para atender à demanda até
o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema
obriga a manutenção de um estoque reserva.

Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em

estoque, pois procedendo à compra simultânea de diversos itens,
pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e
transporte).
d) Sistema de Estocagem para um Fim Específico:

Estocagem para atender a um programa de produção pré-

determinado:
É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semicontínuo que
estabelecem, com antecedência de vários meses, os níveis de
produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses)
elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os
segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do
produto acabado;
 Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção
ou a uma requisição: É o método empregado nas produções do tipo
intermitente, em que a indústria fabrica sob encomenda, sendo
justificável no caso de materiais especiais ou necessários
esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são
baseadas principalmente na lista material (Row Material) e na
programação geral (AP = Annual Planning). Existem casos em que o
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do
produto estar detalhado, ou seja, antes de a listagem do material
estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de
fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e
navios.

CUSTOS DE ESTOQUE
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados
custos, que são:
a) juros;
b) depreciação;
c) aluguel;
d) equipamentos de movimentação;
e) deterioração;
f) obsolescência;
g) seguros;
h) salários;
i) conservação.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:

a) custos com pessoal (salários, encargos sociais);
b) custos de capital (juros, depreciação);
c) custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);
d) custos de manutenção (deterioração, obsolescência,
equipamento).

Existem duas variáveis que aumentam esses custos:

a) quantidade em estoque;
b) tempo de permanência em estoque.

Todos esses custos relacionados podem ser chamados de custo de

armazenagem. São calculados com base no estoque médio e
geralmente indicados em percentual (%) do valor em estoque (fator
armazenagem).

Os custos de armazenagem são proporcionais à quantidade e tempo

que um item de material permanece em estoque.

Custo de armazenagem ( I )
Motivada pela concorrência entre as empresas, têm-se dedicado
intensa atenção à minimização de custos.

Dentre os tipos de custos que afetam a rentabilidade da empresa,

o custo de estocagem ou armazenamento é um dos mais importantes.
Em tempos passados, o foco principal era dado à produção,
relegando a segundo plano as atividades ligadas à guarda, à
movimentação e à estocagem de materiais.

Verificou-se que os custos decorrentes de armazenagem

representavam grande entrave para a concorrência entre as
empresas, e que sua redução representaria o meio de diminuir
consideravelmente os custos globais da empresa.

Fórmula para cálculo de custo de armazenagem:

Custo de armazenagem = (Q/2)x t x p x i em que:
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado;
P = preço unitário do material;
I = taxa de armazenamento, expressa geralmente em porcentagem do
custo unitário; (*)
T = tempo considerado de armazenagem.
(*) Não há impedimento para que seja expresso em valores
unitários.

Para validação dessa fórmula, torna-se necessária a verificação

de duas hipóteses:

a) O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio.

Na figura abaixo temos uma justificativa da hipótese tomada. Com

efeito, no ponto x , quando o estoque é máximo, o custo de
armazenagem é máximo.

No ponto y, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é

mínimo. Matematicamente ele seria zero, mas, na realidade,
existem despesas fixas que fazem que ele seja diferente de zero.

ESTOQUE MÉDIO

b) O preço unitário deve ser considerado constante no período

analisado. Se não for, deve ser tomado um valor médio. O valor de
I taxa de armazenamento é obtido através da soma de
diversas parcelas.
Assim, temos:

a) Taxa de retorno de capital

IA = 100 x LUCRO
VALOR.ESTOQUES

O capital investido na compra do material armazenado deixa de

render juros.

b) Taxa de armazenamento físico

IB = 100 x SxA
CxP
Em que:
s = área ocupada pelo estoque;
a = custo anual do m2 de armazenamento;
c = consumo anual;
p = preço unitário.
Portanto, CxP = valor dos produtos estocados.

c) Taxa de seguro
IC = 100 x VALOR ESTOQUE EDIFÍCIOS
CUSTO ANUAL DO SEGURO

d) Taxa de transporte, manuseio e distribuição

ID = 100 x VALOR DO ESTOQUE

DEPRECIAÇÃO ANUAL DE EQUIPAMENTO

e) Taxa de obsolescência
IE = 100 x VALOR DO ESTOQUE
PERDAS ANUAIS POR OBSOLESCÊNCIA

f) Outras taxas
Taxas como: água, luz, etc.
Conclui-se que a taxa de armazenamento é:
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If

Os valores acima podem ser obtidos pela contabilidade ou podem-se

utilizar valores mencionados no último balanço, sem a preocupação
de precisão.

Para determinação do valor da taxa de armazenagem, deve-se levar

em conta os tipos de materiais estocados.
Em certas empresas, algumas parcelas de I tem um peso tão
grande que torna desnecessário o cálculo da outra.

Por exemplo:

a) Para algumas empresas, a taxa de retorno de capital e a de

seguro são as mais importantes por se referirem a materiais de
grande valor. É o caso de joalherias, empresas que trabalham com
materiais eletrônicos, etc.

b) Para outras, o espaço ocupado é o fator que pesa mais. Por

exemplo, as que trabalham com espuma de poliuretano e papel.

c) Para outras, ainda, é a segurança o mais importante, razão

pela qual suas taxas de seguro são altas (caso de empresas que
trabalham essencialmente com inflamáveis e explosivos).

Analisando a fórmula do custo de armazenagem, deduzimos que esse

custo nada mais é do que a soma de diversos custos, ou seja:

Custo de armazenagem = (Q/2) x t x p x i

Mas.: i = ia + ib + ic + id + ie + if

Portanto, temos que o custo de armazenagem é = (Q/2)x p x ia).t +

(Q/2)x p x ib).t + (Q/2)x p x ic).t + (Q/2)x p x id). t + (Q/2)x
p x ie).t + (Q/2) x p x if).t

Custo de armazenagem é a soma de custos de capital, custos de

seguros, custos de transportes, custos de obsolescência, custos
de despesas diversas.

Fatores que influem no custo de armazenagem:

a) otimização do aproveitamento da área ocupada, por motivo de
tempo gasto em transporte e obsolescência dos materiais;
b) layouts adequados e utilização de meios de movimentação
compatíveis.

Custo de pedidos (B)

É o custo em ($) de um pedido de compra. Para calcularmos o custo
anual de todos os pedidos colocados no período de um ano, é
necessário multiplicarmos o custo de cada pedido pelo numero de
vezes que, em um ano, foi processado.

Se (n) for o número de pedidos efetuados durante um ano, o

resultado será:

Custo total anual (CTA) de pedidos = B x N

O total das despesas que compõem o Custo Anual de Pedidos é:
a) mão-de-obra: para emissão e processamento;

b) material: utilizado na confecção do pedido (papel, lápis,

borracha, envelope, etc.);

c) custos indiretos: despesas ligadas indiretamente com o pedido

(telefone, luz, escritório de compra, etc.).

Após a apuração anual dessas despesas, teremos o custo total

anual dos pedidos. Para calcular o custo unitário, basta dividir
o CTA pelo número total anual de pedidos.

Custo total anual de pedidos (CTA)

B = = Custo Unitário do Pedido
Número anual de pedidos (n)

Temos de considerar um item de compra para cada pedido. Se

normalmente a empresa utiliza um pedido de compra para vários
itens, deve-se calcular a quantidade média de itens por pedido.

Representamos abaixo a curva do custo de pedido:

Custo total de estoque

Sendo considerado fixo o preço de determinado item, a equação do
custo total é: Custo total = Custo Total de Armazenagem + Custo
Total do Pedido

A figura abaixo mostra a curva da equação do custo total.

Vamos agora detalhar a equação para o custo total:

a) o estoque médio em unidades de um item é = Q , sendo Q o

2
número de itens comprados por pedido;

b) o estoque médio em $ mantido em estoque é P = Q , sendo P o

2
preço unitário do material;

c) o custo total de armazenagem por ano é (P.Q / 2 ) . I, sendo I

a taxa de armazenagem anual.

d) o número de pedidos colocados no fornecedor por ano é C / Q,

sendo C o consumo total anual;

e) o custo total de pedido por ano (CTA) é (C / Q).B, sendo B o

custo unitário do pedido.

A fórmula do custo total de estoque é: CT = (C/ Q). B + P. Q/ 2

LOTE ECONÔMICO
Introdução
A decisão de estocar ou não determinado item é básica para o
volume de estoque em qualquer momento. Ao tomar tal decisão, há
dois fatores a considerar:
a) É econômico estocar o item?

b) É interessante estocar um item indicado como

antieconômico a fim de satisfazer um cliente e, portanto,
melhorar as relações com ele?

O primeiro fator pode ser analisado matematicamente.

Em geral, não é econômico estocar um item se isso excede o custo
de comprá-lo ou produzi-lo.

Também pode ser demonstrado que não é econômico estocar itens

quando as necessidades dos clientes, ou a média de consumo da
produção, tenham um excesso correspondente à metade da quantidade
econômica do pedido.

Com a finalidade de prestar o melhor serviço ao cliente, mesmo em

condições antieconômicas para a empresa, torna-se necessária a
criação de estoques de determinados itens, com o intuito de não
criar uma ruptura com o cliente.

Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez?

Existem custos que aumentam à medida que a quantidade do material

pedido aumenta, porque, em média, considerando consumo uniforme,
metade da quantidade pedida estará em estoque. Tais custos são
aqueles vinculados a armazenagem dos materiais, incluindo espaço,
seguro, juros, etc.

Existem custos que diminuem à medida que a quantidade de material

pedido aumenta, com a distribuição dos custos fixos por
quantidade maiores.

No gráfico abaixo, podemos perceber um aumento dos custos de

armazenagem à medida que a quantidade dos produtos comprados ou
produzidos aumenta, em razão da maior quantidade que deve ser
armazenada.

A curva mais baixa indica o custo total para encomendar material,

custo esse que diminui à medida que aumenta a quantidade de
produtos pedidos de uma só vez.

Essa redução se deve ao fato de que poucos pedidos terão de ser

emitidos durante determinado espaço de tempo e, como resultado,
haverá despesas menores de emissão de pedidos de compra. A curva
superior representa o custo total do estoque, que é obtido ao
adicionarem-se os custos de armazenagem aos custos de pedido.
A curva mais baixa indica o custo total para encomendar material,
custo esse que diminui à medida que aumenta a quantidade de
produtos pedidos de uma só vez.

Essa redução se deve ao fato de que poucos pedidos terão de ser

emitidos durante determinado espaço de tempo e, como resultado,
haverá despesas menores de emissão de pedidos de compra. A curva
superior representa o custo total do estoque, que é obtido ao
adicionarem-se os custos de armazenagem aos custos de pedido.

Lote Econômico de Compra

Condições:
1) o consumo mensal é determinístico e com uma taxa
constante;

2) a reposição é instantânea quando os estoques chegam a

nível zero.

Considerando um pedido de um ano (t), o custo total seria formado

de três componentes.

CT = Custo unitário do item (ano) + custo do pedido (ano) + custo

de armazenagem (ano).

Custo total do ano pode ser apresentado também da seguinte

maneira:
CT = Custo total do período (t)x número de períodos (ano)

O custo unitário por período é o custo de aquisição das q

unidades, ou seja: p x q, em que p é o preço unitário do item.

Em cada período, faz-se apenas uma compra, o custo de pedido é o

custo de se fazer uma compra, isto é, b.
O estoque médio por período é : Q/2 . Então, o custo de
armazenagem por período é:
 I x t x Q/2

Sendo i = Custo de armazenagem em $/unidade/ano, t= Duração de um

período (ano), então o custo total por período é:
CT = P.Q + B + I. Q/2

O número de pedido por ano é: PEDIDOS = C/Q

Substituindo a equação de custo total pelas duas equações

anteriores, temos:

CT = P.C + B. C/Q + I. Q/2

em que: P = Preço unitário de compra,

C = Consumo do item,
B = Custo do pedido,
Q = Quantidade do lote,
I = Custo de armazenagem.
Quando vimos custo de armazenagem, foi dito que o índice i
poderia ser indicado de duas maneiras: em percentual ao valor
total do estoque ou em valor unitário.

Essa fórmula apresentada é para quando i for dado como valor

unitário; para valor percentual, teríamos a seguinte alteração:

Restrições ao Modelo do Lote Econômico

a) Ajustes nas taxas de frete:
fretes não-lineares;
descontos por volume.

b)Descontos para grandes compras.

c) Outros ajustes:
lote econômico de produção;
múltiplos itens na compra;
limitação de orçamento;
frota própria

Exemplo: aplicação da fórmula do lote econômico de compras.

O consumo de determinada peça é de 20.000 unidades por ano. O

custo de armazenagem por peça por ano é R$ 1,90, e o custo de
pedido é de R$ 500,00. O preço unitário de compra é R$ 2,00.
Determine:
a) o lote econômico de compra;
b) o custo total anual;
c) o número de pedidos por ano;
d) a duração entre os pedidos.

O lote econômico é:
3,245 peças por pedido

O custo total anual é:

O número de pedidos é:

O intervalo entre os pedidos é:

GESTÃO DE ESTOQUE
Por gestão de estoque, entendemos o planejamento do estoque, o
seu controle e sua retroação sobre o planejamento. O critério
básico da gestão de estoque é a minimização dos custos de ter
e/ou não ter estoque.

Avaliação dos Estoques

A avaliação do estoque anual deverá ser realizada em termos de
preço, para proporcionar uma avaliação exata do material e
informações financeiras atualizadas. A avaliação dos estoques
inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricação e dos
produtos acabados. Para se fazer uma avaliação desse material,
tomamos por base o preço de custo.

Métodos de avaliação de estoques

Na prática, quando produtos iguais são comprados a preços e em
épocas diferentes e vendidos a preços e épocas diferentes, os
problemas de custeamento e das saídas de mercadorias do estoque
tornam-se complexos, existindo vários critérios que procuram
apresentar soluções satisfatórias.

A fórmula do lucro é:
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) CUSTO DAS VENDAS (Cv)
LB = V Cv

A fórmula para determinar o custo de vendas é:

CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL(Ei) + COMPRAS (C)
ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C Ef : . Lb = V (Ei + C Ef)
Podemos observar que uma avaliação maior ou menor dos estoques
afetará o lucro do período.

. avaliação por meio do custo específico: é uma avaliação

pouco usual. É utilizada pelas indústrias que produzem
equipamentos de grande porte, fabricando apenas sob encomenda e
não em série. Exs.: pontes rolantes, guindastes, navios, tanques
reservatórios, etc. Nesses casos, a apuração do custo contábil é
exatamente igual ao representado na avaliação do estoque;

. avaliação pelo custo médio: é a mais frequente e tem por

base o preço médio móvel (para inventário permanente) de todas as
movimentações no estoque. A longo prazo, apresenta custos mais
realistas. Após cada nova entrada, um novo custo deve ser
calculado;

. avaliação pelo método PEPS ou FIFO: a avaliação por este

método é feita pela ordem cronológica das entradas, isto é, o
primeiro a entrar é o primeiro a sair. FIFO = (FIRST IN, FIRST
OUT indicado para períodos de deflação; o lucro fica
supervalorizado e o Estoque Final fica supervalorizado também. O
CMV fica subavaliado.
. Avaliação pelo método UEPS ou LIFO: este método considera os
últimos lotes que foram incorporados ao estoque, como os que
devem sair em primeiro lugar, com apenas um fluxo de custo e não
necessariamente de mercadorias. LIFO = (LAST IN, FIRST OUT)
Indicado para períodos de inflação e apresenta como principais
características o fato de os custos ficarem supervalorizados e
consequentemente os lucros ficam menores. O Estoque Final fica
subavaliado.

. Avaliação pelo custo de reposição: esta avaliação tem por

base a elevação dos custos a curto prazo em relação à inflação
decorrente. Ex.: possuímos um estoque de 400 peças de um
determinado item ao preço unitário de $ 2.500,00. Espera-se para
os próximos três meses uma inflação de 35%. Logo, haverá um
reajuste de $ 875,00 no custo unitário de reposição, passando
para $ 3.375,00.

Temos:
CUSTO DE REPOSIÇÃO (CR) = PREÇO UNITÁRIO (PU) + PERCENTUAL DE
INFLAÇÃO CR = $ 2.500,00 + 35%CR = $ 3.375,00
OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUE
. Objetivos financeiros:
manter investimentos em estoque dentro do limite dos fundos
disponíveis, de modo a não comprometer o caixa e não
desequilibrar seriamente o capital de giro, reduzindo
consequentemente a liquidez.

. Objetivos de proteção à propriedade:

salvaguardar o material contra roubo e desperdício possíveis de
prever, danos seguráveis ou uso sem autorização;

assegurar que dentro de tolerâncias razoáveis o valor desses

materiais estejam corretamente registrados nos livros e mapas
contábeis.

. Objetivos operacionais:
obter maior equilíbrio possível entre, de um lado, a produção e
os custos de manutenção do estoque e, do outro, o serviço
prestado ao cliente;

minimizar as perdas resultantes da deterioração, obsolescência

ou declínio do valor dos produtos em estoque.

Benefício dos Objetivos

a) Relacionamento, manutenção e localização:
melhoria da relação com os clientes (entrega rápida da
mercadoria);
manutenção de um maior equilíbrio das quantidades de itens em
estoque;
melhor localização geográfica de estoque em depósitos
regionais.

b) Aumento da eficiência do pessoal chave:

o controle eficiente de estoque pode poupar tempo aos
executivos, que não terão de apressar entregas de matéria-prima,
corrigir repetidas interrupções na produção e resolver sérios
problemas de dilatação com clientes;
 a eficiência dos vendedores externos também é aumentada por uma
redução de tempo que eles gastariam em acompanhar a execução de
pedidos ou de dar explicações ao cliente.

c) Redução nos custos de fabricação:

eliminação das paradas, causadas por falta de matéria-prima;
minimização das paradas das máquinas pela falta de peças
sobressalentes essenciais;
produção de lotes econômicos em lugar de lotes pequenos.

d) Redução dos custos de material comprado:

redução de compras de emergência:
redução dos custos de obtenção em virtude de menor freqüência
de compras.
e) Redução dos custos e perdas de estoque:
mediante a manutenção de um estoque conveniente de cada produto
e, portanto, reduzindo-se a quantidade total de artigos acabados,
necessários para proporcionar uma distribuição competitiva;
por meio da manutenção de um equilíbrio mais econômico entre os
custos de armazenamento e os custos de obtenção;
por intermédio do impedimento da acumulação de produtos em
processamento em razão da falta
imprevista de matéria prima ou peças compradas.

f) Redução dos custos de escritórios:

nas atividades de acompanhamento das compras expedição;
na verificação física dos estoques;
no tempo gasto para administrar complexas rotinas de
modificação e localização das ordens, reprogramação Q ou
atividades similares, essenciais para fazer verificação das
ordens em processamento e para expedir ordens urgente para
clientes importantes.

g) Fortalecimento da posição financeira:

na preservação de uma liquidez maior do capital de giro;
na redução das necessidades totais de capital para depósitos
regionais e outros espaços de armazenamento, para fábrica e
equipamentos, para suportar picos na demanda e na produção.

ROTATIVIDADE DE ESTOQUES
A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existente entre o
consumo anual e o estoque médio do produto.

consumo médio anual

Rotatividade =
estoque médio
A rotatividade é expressa no inverso de unidades de n tempo ou em
vezes , isto é vezes por dia, por mês ou por ano.

Exemplo: o consumo anual de um item foi de 800 unidades e o

estoque médio de 100 unidades. O giro seria:

800 unid/ano
R = = 8 vezes/ano
100 unid.

Pode ser também calculada pela relação: CMV/EM, em que EM é o

estoque médio. Sendo calculado pela relação: (EI + EF)/2

Antigiro = Taxa de Cobertura: a rotatividade indica quantas vezes

rodou o estoque no ano. O antigiro indica quantas vezes de
consumo equivalem ao estoque real ou estoque médio.
 estoque médio
Antigiro =
consumo

Exemplo: um item que tem um estoque de 3.000 unidades é consumido

a uma taxa de 2.000 unid./mês. Por quantos meses o estoque cobre
a taxa de consumo?

3.000
Antigiro = = 1,5 mês
2.000

O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele

representa um parâmetro fácil para a comparação de estoques entre
empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material
do estoque.

Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade

adequada à empresa e então compará-la com a taxa real. É bastante
recomendável, ao se determinar o padrão de rotatividade,
estabelecer um índice para cada grupo de materiais que
corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo.

O critério de avaliação será determinado pela política de

estoques da empresa. Não devemos esquecer, porém, que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque é que
vai determinar a taxa de rotatividade-padrão;
b) não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para
materiais de preços muito diferentes. Use de preferência a
classificação ABC, indicando cada classe com seu índice; se não
for suficiente, subdividida em D, E, etc;
c) baseado na política da empresa, nos programas de produção e na
previsão de vendas, determine a rotatividade que atenda às
necessidades ao menor custo total;
d) estabeleça uma periodicidade para comparação entre a
rotatividade-padrão e a rotatividade real.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES
Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente
devemos descrever suas principais funções, as quais se seguem:
. determinar o que deve permanecer em estoque.

Número de itens;

. determinar quando se deve reabastecer o estoque.

Prioridade;

. determinar a quantidade de estoque que será necessária para

um período pré-determinado;
. acionar o departamento de compras para executar a aquisição
de estoque;

. receber, armazenar e os materiais estocados de acordo com as

necessidades;

. controlar o estoque em termos de quantidade e valor e

fornecer informações sobre sua posição;

. manter inventários periódicos para avaliação das quantidades

e estados dos materiais estocados;

. identificar e retirar do estoque os itens danificados.

Existem determinados aspectos que devem ser especificados antes

de se montar um sistema de controle de estoque.

Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoque existentes em

uma fábrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa
industrial são: matéria-prima, produto em processo, produto
acabado e peças de manutenção.

ESTOQUE MÍNIMO
O estoque mínimo, também chamado estoque de segurança, determina
a quantidade mínima que existe no estoque destinada a cobrir
eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do
funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de
faltas.

Dentre as causas que ocasionavam essas faltas, pode-se citar as

seguintes: oscilações no consumo; oscilações nas épocas de
aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição; variação na
quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e
diferenças de inventário.
O estoque mínimo é a chave para o adequado estabelecimento do
ponto de pedido. Entretanto, se a quantidade de material
representada como margem de segurança não for usada, torna-se uma
parte permanente do estoque; a armazenagem e os outros custos
serão elevados.

Ao contrário, se se estabelecer uma margem de segurança demasiado

baixa, isso acarreta custo de ruptura, que são os custos de não
possuir os materiais disponíveis quando necessários, isto é, a
perda de vendas, paralisação da produção e despesas para apressar
entregas.

Estabelecer uma margem de segurança, ou estoque mínimo, é um

risco que a empresa assume na ocorrência da falta de estoque.
A determinação do estoque mínimo pode ser feita por meio da
fixação de determinada projeção mínima, estimada no consumo, e
por cálculo com base estatística.

Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida

uma parte do consumo, isto é, que deve ser alcançado o grau de
atendimento adequado e definido.

Esse grau de atendimento nada mais é que a relação entre a

quantidade necessitada e a quantidade atendida.

ESTOQUE MÁXIMO
O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo com o lote de
compra.

O lote de compra poderá ser econômico ou não.

Em condições normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o

estoque oscilará entre os valores máximo e mínimo.

O estoque máximo é uma função do lote de compra e do estoque

mínimo e, evidentemente, variará todas as vezes que uma ou as
duas parcelas acima variarem. O estoque máximo sofrerá também
limitações de ordem física, como espaço para armazenamento. É
possível ainda diminuir tanto o tamanho do lote como o de estoque
mínimo, quando a falta de capital torna-se maior. É preferível
diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mínimo, a fim de
evitar a paralisação da produção por falta de estoque.

CURVA ABC
A mais importante técnica para administrar os estoques é a
chamada análise ABC.

A forma prática da aplicação de análise ABC obtém-se por

ordenação dos itens em função do seu valor relativo.

A técnica ABC é a única que traz resultados imediatos em face de

sua simplicidade de aplicação.
Uma vez que se consegue ordenar todos os itens pelo seu valor
relativo, passa-se a classificá-los em três grupos chamados A, B
e C, conforme exemplo a seguir:

a) Classe A: neste grupo, incluem-se todos os itens de valor

elevado e, portanto, são os que requerem maior cuidado por parte
do administrador de matéria-prima;

b) Classe B: incluem-se os itens de valor intermediários;

c) Classe C: mantêm-se os itens de menos valor relativo.

Assim, divide-se o inventário em três classes:

a) Classe A: requer controle rigoroso;
b) Classe B: requer um controle menos rigoroso;
d) Classe C: requer um controle apenas rotineiro.

ROTATIVIDADE DAS MATÉRIAS-PRIMAS

A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o
consumo anual e o estoque médio do produto.

A rotatividade é expressa no inverso de unidade de tempo ou em

vezes, isto é, vezes por dia ou por mês ou por ano.

O índice de giro pode também ser obtido por meio de valores

monetários de custos ou de venda.

O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele

representa um parâmetro fácil para a comparação do estoque entre
empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material
do estoque.

Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade

adequada à empresa e, então, comprá-la com a taxa real. É
bastante recomendável ao se determinar o padrão de rotatividade e
se estabelecer um índice para cada grupo de materiais que
corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo.

Os estoques representam custos acumulados de matéria-prima e

material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro.

Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa,

tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado
(insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado).

Os estoques são formados para:

a) separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-
prima, manufatura e distribuição, para que cada um possa
funcionar eficientemente em relação ao fluxo da linha de
produção;

b) criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer

o máximo de serviço compatível com seu nível de operação;
c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo
eficientemente, por meio das compras ou produção da quantidade
que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatório entre uma fase e outra da produção.

JUST-IN-TIME
Just-in-time é uma filosofia de administração que se apóia em
princípios que priorizam o aumento da produtividade e da
lucratividade, reduzindo retrabalhos, refugos e desperdícios.

Um termo que recentemente se tornou popular para descrever o tipo

de sistema que resulta da adoção de uma abordagem ITS é just-in-
time (JIT). O termo pretende transmitir a ideia de que os três
principais elementos de manufatura recursos financeiros,
equipamento e mão-de-obra são colocados somente na quantidade
necessária e no tempo requerido para o trabalho.

A Filosofia do Just-In-Time
A filosofia Just-In-Time consiste em operar um sistema de
manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos
recursos de capital, equipamentos e mão-de-obra. Isso resulta em
um sistema de produção capaz de atender às exigências de
qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo.

A meta do Just-In-Time é eliminar qualquer função desnecessária

no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não
acrescente valor para a empresa e que impeça a melhor
produtividade ou agregue despesas desnecessárias no sistema
operacional do cliente.

O Just-In-Time pode ser descrito como:

a) uma filosofia de administração que está constantemente
enfocando a eficiência e integração do sistema de manufatura
utilizando o processo mais simples possível;

b) dedicação ao processo de esforçar-se continuamente para

minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a
produtividade.

A seguir, nos temos os cinco princípios básicos que orientam uma

empresa e seus empregados no desenvolvimento de um sistema JIT.
a) Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um cliente como
um fornecedor.

b) Clientes e fornecedores são uma extensão do processo de

manufatura.

c) Deve-se procurar continuamente simplificação.

d) É mais importante prevenir problemas do que resolvê-los.

e) Deve-se obter ou produzir algo somente quando for necessário

(just-in-time). Um dogma do JIT é sempre otimizar e integrar o
sistema de manufatura (eliminando estoques, inspeção, retrabalho,
equipamento e mão-de-obra em excesso) a fim de que os problemas
relacionados com a produção venham à tona.

Essa técnica é usada para superar os problemas relacionados com a

produção na linha e para reduzir os custos indiretos até que o
sistema de produção (qualidade, índices e custos) tenha sido
equilibrado em termos de níveis de qualidade. O processo de
produção está equilibrado quando a última remoção de excessos
resulta em perda de qualidade de produção. O resultado desse
equilíbrio será uma produção mais suave e livre de problemas. É
somente por meio de um processo de contínua melhoria que o
sistema de manufatura pode atingir seu nível ótimo de
produtividade e alcançar seu pleno potencial de lucros.
Abaixo, temos os cinco elementos principais que reduzem a
produtividade e, dessa forma, aumentam os custos de produção:
a) projeto falho;
b) sistemas improdutivos;
c) problemas de produção;
d) tempo de preparação para produzir (SETUP);
e) excesso de equipamentos, mão-de-obra e estoques.

O resultado líquido de se operar um sistema JIT é a redução do

desperdício, e isso pode ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso da empresa. Colocado em termos simples, o JIT é ter
somente o que é necessário, exatamente quando é necessário.

Os lucros obtidos com a redução do desperdício são,

provavelmente, os mais significativos, na medida em que eles se
traduzem em benefícios diretos para a base financeira;

Uma vez que o desenvolvimento de processos e produtos de alta

qualidade é uma responsabilidade de toda a empresa, e não somente
de uma única área, a palavra manufatura inclui todas as funções
da empresa (isto é, engenharia, produção, vendas, finanças,
controle de qualidade, etc.).

Para se obter o máximo de benefício de um sistema de manufatura

Just-In-Time, é necessário criar uma nova mentalidade de gestão
empresarial.

Os Fabricantes JIT Obtêm uma Vantagem Competitiva

Obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter
um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que o dos
competidores. A manufatura Just-In-Time persegue cada um desses
valores para desenvolver uma vantagem competitiva por meio da
melhor administração de todo o sistema de manufatura.

Desenvolver uma vantagem competitiva significa explorar ou tirar

vantagem de algo que os concorrentes negligenciarem ou forem
incapazes de desenvolver. Normalmente, o desenvolvimento e a
manutenção de uma vantagem competitiva é uma tarefa árdua; se
fosse fácil, a vantagem seria fugaz, com as outras empresas
também o conseguindo. Dessa forma, em razão da natureza da
competição, o processo de melhoria precisa ser contínuo.

Os sistemas Just-In-Time são desenvolvidos para trabalhar

continuamente pelas metas de melhoria do desempenho.

Integrar e otimizar o sistema de manufatura é um processo

constante em uma empresa JIT, à medida que ela evolui com o
desenvolvimento de novos mercados, novos produtos e processos
mais eficientes.
A administração JIT permite obter uma vantagem competitiva
mediante o uso de três ferramentas gerenciais simples:
a) integralização e otimização: reduzindo a necessidade de
funções e sistemas desnecessários, como inspeção, retrabalho e
estoque;

c) melhoramento contínuo: desenvolvendo sistemas internos que

encorajem a melhoria constante nos processos e procedimentos;

d) compreensão do cliente: atendendo às necessidades do cliente e

reduzindo o custo total do cliente na aquisição e uso de um
produto.

Integralização e Otimização
Talvez a maneira mais fácil e rápida de uma empresa melhorar a
sua situação financeira seja reduzir as despesas, integrando e
otimizando o sistema de manufatura.

Muitas das funções improdutivas que existem atualmente em uma

empresa foram criadas em razão da ineficiência ou incapacidade da
função inicial ou das funções que as tornaram necessárias. Por
exemplo, a inspeção é um serviço de produção que não seria
necessário se todas as peças que chegassem à linha de montagem
fossem boas e se todas as operações de montagem executadas com
essas peças fossem feitas corretamente. A tese do JIT é que o
desempenho melhorado nas funções iniciais de um sistema de
manufatura engenharia, produção e vendas podem tornar
possíveis reduções significativas nos custos globais.

Para reduzir a carga de custos indiretos, uma empresa deve:

a) entender por que as atividades que os originaram existem;

b) corrigir quaisquer problemas nas funções iniciais que tornem

essa atividade indireta necessária.

Quanto menos recursos são dirigidos para funções indiretas, mais

recursos são economizados, aumentando o lucro potencial da
empresa.

Além do estágio de projeto, alguns dos elementos dos sistemas de

produção que representam oportunidades para reduzir despesas
gerais são:
1. Estoques
2. Testes
3. Inspeção
4. Retrabalho
5. Expedição
6. Manuseio de materiais

Melhoramento Contínuo
Muito freqüentemente, as empresas se concentram na produção do
produto e ignoram os efeitos que o sistema de manufatura tem na
produção e nos custos do mesmo.
Entretanto, no mundo atual, de intensa competição internacional,
o enfoque somente em cima de ter o produto entregue é uma
abordagem não competitiva. A filosofia corporativa que busca uma
vantagem competitiva deve incluir a contínua melhoria do sistema
como um dos seus sustentáculos. A atitude gerencial deve ser
Nossa missão é a melhoria contínua , à medida que desenvolvem as
políticas e processos para reduzir os custos de fabricação.
Coletivamente, a tarefa gerencial na manufatura JIT consiste em
desenvolver ao longo de toda a organização a consciência de
sempre procurar uma oportunidade de reduzir o desperdício e a
ineficiência que estejam presentes no sistema de manufatura.

Deve ser dada atenção especial ao desenvolvimento de sistemas

internos para o uso eficiente de recursos e na melhoria contínua
de:
a) projeto de novos produtos tendo em vista o processo de
manufatura;

b) desenvolvimento da participação do empregado na definição e na

obtenção das metas globais da empresa;

c) simplificação e otimização do processo de manufatura.

Compreensão do Cliente
Poucos gerentes ou funcionários consideram a redução dos custos
internos dos clientes como parte de suas responsabilidades de
trabalho. Entretanto, para o cliente (particularmente se ele for
um fabricante em regime de OEM), o preço de aquisição não é o
custo total de um dado produto. Adicionalmente aos custos óbvios,
existe uma série de custos internos que o cliente deve considerar
ao usar um componente. Abaixo temos a lista de cinco categorias
de custos operacionais internos associados ao uso de materiais
(adquiridos ou fabricados). Todos os itens (até um certo limite)
são resultado da aceitação de desempenho fraco de um fornecedor.
Sob condições iguais, um fornecedor que possa reduzir os custos
operacionais internos de um cliente terá uma vantagem
competitiva.

a) Expedição, recepção, contagem, reembalagem.

b) Inspeção, rejeição, devolução.

c) Armazenamento, manuseio de materiais.

d) Obsolescência, refugo.

e) Garantia e assistência técnica.

Os sistemas JIT encorajam o desenvolvimento de estruturas intra e
interempresas necessárias para entregar o produto diretamente na
linha de produção do cliente. Esses programas de entrega na linha
são desenvolvidos para reduzir os custos internos de operação do
cliente, fornecendo um produto que possa ser utilizado
diretamente na sua linha de produção, e significam que o
fabricante alcançou o mais alto grau de competência e ganhou a
confiança do cliente em sua capacidade de entregar a quantidade e
a qualidade planejadas do produto.

O Guarda-chuva JIT
O Just-In-Time pode muito bem ser representado como uma filosofia
guarda-chuva , com subsistemas de manufatura integrados em um
sistema global. O JIT não é uma colcha de retalhos de sistemas;
entretanto, ele deve incorporar aspectos importantes de outros
sistemas e fundi-los em um sistema sinergístico. Algumas das
principais técnicas de manufatura que exercem influência em cima
de um sistema JIT são:
a) sistemas kanban dos japoneses;
b) controle total da qualidade;
c) controle estatístico do processo;
d) tecnologia de grupo.

Como o Just-In-Time Relaciona-se com outros Sistemas de

Manufatura
O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos de sistemas de
manufatura ou de qualidade é sinergístico.

Não existe um sistema único que possa atender adequadamente a

todas as necessidades dentro de uma empresa.

Os sistemas JIT selecionam as técnicas e procedimentos de vários

outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicação global.

O sistema Just-In-Time é um desenvolvimento japonês, mas alguns

dos seus princípios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas
pessoas creditam à Ford Motor Company a primeira empresa
ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do JIT nas
linhas focalizadas dos primeiros automóveis Ford. Em seu primeiro
nível, o JIT é uma combinação de produção puxada (o kanban
japonês), controle total de qualidade (EUA) e um compromisso de
custos totais para baixo (japoneses).
Os sistemas mais prováveis que podem ser associados ao JIT são:
a) sistemas kanban;
b) estoque zero;
c) planejamento de necessidades de materiais e planejamento da
capacidade de manufatura (MRP e MRPII)

Sistemas kanban.
A palavra kanban significa registro visual e refere-se ao
sistema de controle de manufatura desenvolvido e usado no Japão.
O kanban, ou cartão, como é normalmente chamado, é um mecanismo
pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais
peças para a seção precedente. O tipo de sinal usado como kanban
não é importante. Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas
eletrônicos têm sido usados como sinais kanban. O único fato que
separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de cartão,
como as ordens de produção usados na maioria das
empresas, é a incorporação do sistema de produção puxada .

Produção puxada refere-se a um sistema de demanda em que os

produtos são produzidos somente de acordo com a demanda do setor
que os usa.

Nota: O Dr. Armand V. Feigenbauen é o criador do termo controle

total de qualidade e autor de um livro com o mesmo nome.

Nota: O termo custos totais para baixo pode ser relacionado ou

derivado de outro termo japonês, gorika, que significa produção
racionalizada, livre de desperdícios, simplificada .

Estoque zero.
Estoque zero, fortemente divulgado pela American Pro and
Inventory Control Society (APICS), define as metas de redução dos
níveis de estoque para próximo do zero. Muito da filosofia do
estoque zero é compatível com a filosofia e conceitos do JIT.

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).

É um sistema de planejamento baseado na explosão da estrutura dos
produtos, visando controlar as necessidades de materiais.
Consiste de um planejamento mestre aberto em suas necessidades de
peças individuais (explosão) e empurrado através do ciclo de
produção. Durante muitos anos acreditou-se que o uso de
computadores permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de
sistemas de controle de produção. Entretanto, o sistema MRP tem
dois grandes obstáculos.

Primeiro, ele funciona baseado em um planejamento mestre, feito

em função das necessidades estimadas dos clientes e, segundo, ele
utiliza um sistema de produção empurrada . Os sistemas MRP geram
necessidades de materiais baseados na demanda estimada dos
clientes. Prevêem a manufatura de grandes lotes, mesmo sabendo
que o material pode não ser necessário. O resultado é que o MRP
empurra materiais de uma estação de trabalho para outra, não
importando as necessidades da produção no momento.
Alguns autores referem-se ao MRP como controle de materiais na
embalagem certa (just-in-case material control). O resultado
desses dois fatores é que o MRP é um sistema que necessita de
muitos custos indiretos e excessos de estoques para atender ao
plano mestre, que pode mudar com frequência, atendendo a
compromissos de planejamento flexíveis, levando a um grande
estoque de materiais que fica armazenado quando o plano muda.
Adicionalmente, o MRP não contribui na solução do problema básico
de melhorar o sistema global de produção.

Como resultado de empurrar a produção em grandes quantidades, o

MRP permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades
de produção mudam.

Alguns sistemas MRP permitem controle chão de fábrica e fazem

ajustes na produção diariamente. Entretanto, as enormes
quantidades de dados necessárias e geradas tornam as explosões
diárias do planejamento mestre do MRP uma tarefa enorme.

A maioria dos fabricantes ocidentais que está mudando para o JIT

acha que é necessário manter o MRP somente para administração dos
materiais comprados. Apesar de o processo de pedidos ser baseado
em planejamento derivado de um processo MRP, os planos de entrega
serão baseados nas necessidades reais e poderão ser ajustados nas
entregas diárias pelo uso de um sistema kanban.

O planejamento de produção também é controlado por meio do uso de

um sistema kanban.

Planejamento de Capacidade de Manufatura (MRP II)

É uma extensão do planejamento de necessidades de materiais e usa
um banco de dados comum para fornecer informações de carga de
máquina, custos e mão-de-obra. Para fins de planejamento, esses
são recursos valiosos e devem ser mantidos em um sistema JIT.

Os Três Maiores Erros de Julgamento a Respeito do JIT

O maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar que ele é um
sistema estruturado de controle de estoques.

Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar

estoques, essa não é a sua principal função. O esforço somente no
controle de estoques não cria um sistema JIT.

Entretanto, um sistema de produção puxada somente permite que

exista uma pequena quantidade de estoque em um dado ponto do
processo de manufatura. Materiais adicionais não podem ser
pedidos enquanto não forem necessários. Isso tem como efeito
manter baixos os níveis de estoque.
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam
ligados em um sistema JIT coordenado, pode haver um excesso de
estoque. Esse estoque serve como segurança, visando a permitir a
duas seções independência funcional.

Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um método usado pelas

áreas de materiais para manter os estoques nos depósitos do
fornecedor, forçando-o, dessa forma, a arcar com o ônus do
estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do
encargo dos estoques não é a intenção de um sistema JIT bem
desenvolvido.
Normalmente, quando isso ocorre, é consequência do
desconhecimento das duas empresas que não sabem como trabalhar
com o JIT.

O cliente que permite que um fornecedor armazene materiais não

está fazendo qualquer favor a sua empresa.

O local onde os bens estão armazenados fisicamente é irrelevante.

Os materiais e recursos necessários para a manufatura foram
comprometidos. A mão-de-obra, despesas gerais, materiais e
subcontratantes necessários para produzir o material devem ser
pagos, não importa onde eles estejam. Consequentemente, os
recursos que poderiam ter sido usados para produzir algo
necessário foram dispersados em estoques não produtivos.

Quando os estoques começam a se acumular, os custos decorrentes

começam a cobrar a sua taxa. O custo de manutenção de estoques
não está limitado ao valor do produto e ao custo do espaço
ocupado. Os custos associados a estoques são o custo financeiro,
o armazenamento do material e o seguro de estoques. O menos
óbvio, mas talvez o mais caro, é a perda de flexibilidade que o
fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no
que se refere a qualidade, mudanças de projeto ou obsolescência.

A redução dos níveis de estoques diminui o impacto do custo se

algum desses assuntos acima vier a ocorrer.

Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a

materiais são atribuídos a fatores relacionados com estoques.
Será uma significativa contribuição para os lucros de qualquer
empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais
que devem ser considerados na avaliação de uma política de
redução de estoques são o uso de estoques de segurança,
intermediários e de produtos acabados.

O terceiro erro de julgamento da lista é que os sistemas JIT são

programas de controle de qualidade.

Nada pode estar mais longe da verdade. O Just-In-Time é uma

filosofia operacional e deve ser tratada como tal.

A qualidade do produto é sempre consequência do processo de

manufatura (isto é, vendas, engenharia, produção etc.). O velho
ditado A qualidade se faz e não se controla continua
verdadeiro.

Para que a manufatura JIT se torne uma realidade, os sistemas de

manufatura devem funcionar em níveis próximos do defeito zero.
Essa necessidade torna a qualidade um assunto chave e
inegavelmente uma meta que deve ser atingida antes que a
conversão para a manufatura JIT se torne uma consideração séria.
As Metas da Manufatura Just-In-Time
Existem cinco metas básicas associadas a um sistema JIT. Essas
metas têm a intenção de promover a otimização de todo o sistema
de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes
requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo.

Resumidamente, essas metas são:

1. projetar para otimização da qualidade/custo e facilidade de
fabricação;

2. minimizar a quantidade de recursos dispendida no projeto e

manufatura de um produto;

3. entender e responder às necessidades do cliente;

4. desenvolver a confiança e relações abertas com fornecedores

e clientes;

5. desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de

manufatura.

O projeto Ótimo para a Fabricação

O projeto do produto é a primeira e provavelmente a mais
importante etapa no desenvolvimento de um produto que seja
fabricável. Fabricabilidade significa que um produto pode ser
produzido em um ambiente de produção com um alto grau de
confiança de que o produto final irá atender aos requisitos de
engenharia, padrões de qualidade e margens de lucro.

1. Projetar o produto para a finalidade solicitada.

2. Simplificar o projeto do produto tanto quanto possível.

(Estimou-se que, tipicamente, somente 20 por cento do
projeto de um produto são ditados por necessidades
funcionais e que os outros 80 por cento do projeto são
ditados pela preferência do projetista.)

3. Projetar n produtos levando em conta facilitar a sua

produção/montagem.

4. Definir os requisitos de produção de modo que os processos

usados tenham condições para atender aos padrões de
qualidade de partes por milhão (ppm).

5. Manter o fornecedor e a produção avisados quanto a mudanças

que possam afetar as metas de qualidade, redução de custos e
melhoria no desempenho do produto.

6. Revisar as especificações do fornecedor para detectar

possíveis reduções de custo para ambas as partes.
O processo de projetar para fabricação requer que os setores de
projetos e engenharia trabalhem junto com o cliente, com a
produção e com os fornecedores de peças, durante a fase de
projeto. A meta é produzir um produto que tenha sido projetado
para tirar vantagem dos processos de produção e montagem e
funcionar de acordo com esses.

Minimizar os Recursos Dispendidos para Fabricar um Produto

Aloca-se para a confecção de um produto, como elementos básicos,
recursos financeiros, equipamento e mão-de-obra. A maneira como
esses elementos são alocados determina a quantidade requerida de
cada um deles. Em um sistema JIT existe uma pressão constante
para se usar o mínimo de recursos. O melhor método para
desenvolver esse processo é estabelecer uma política na empresa
sobre o uso dos recursos e então treinar os empregados para
questionar constantemente o que é necessário, e por que é
necessário? .

Um forte elemento no desenvolvimento da técnica de utilização

mínima de recursos é o processo de planejar adequadamente e com
tempo suficiente para tal. Se for gasto muito pouco tempo em
planejamento, sempre haverá uma tendência para aumentar o uso de
recursos.

Existe uma afirmação a respeito das diferenças nas técnicas de

planejamento entre os administradores japoneses e os ocidentais.
No Japão, o planejamento do projeto ocupa 90 por cento do tempo
total, e a implementação ocupa os restantes 10 por cento. Nas
empresas ocidentais, o planejamento do projeto ocupa somente 10
por cento e a implementação ocupa os outros 90 por cento.

Com efeito, os japoneses estão dizendo que um planejamento

completo simplifica e reduz a fase de implementação de um
projeto. Algumas das tentativas e erros ou desajustes podem ser
eliminadas com o uso de boas técnicas de planejamento.

Seja Responsável Para com o Cliente

É responsabilidade do fornecedor desenvolver a capacidade de
atender às necessidades do cliente.

Ter responsabilidade com o cliente significa também:

1. Produzir com qualidade em lotes menores;
2. Reduzir os custos de manufatura dos produtos;

reduzir o custo de preparação da produção (set-up);

reduzir o custo de retrabalho e refugo.

3. Reduzir o tempo do ciclo de produção.

4. Reduzir a quantidade de estoque de um cliente.

(Alguns clientes e fornecedores consideram necessário que o

fornecedor mantenha um estoque, de modo que possa ser
responsável . O argumento é que se as regras de redução do ciclo
de manufatura e tempo de separação forem seguidas, a razão para
arcar com excesso de estoques é removida.)

5. Reduzir os custos internos do cliente.

6. Trabalhar junto com a engenharia de projetos em produtos

futuros.

7. Trabalhar junto com a administração do cliente em sistemas

de futuras necessidades.

Desenvolver a Confiança e Transparência

O termo confiança é muito usado em sistemas JIT.

Não significa confiança como acredite em mim, você irá gostar ,

mas confiança que é obtida pela verdade, honestidade e
transparência.

O Just-In-Time precisa que tanto o fornecedor como o cliente

definam metas de longo prazo, visando a benefícios mútuos. O uso
de comprometimento de longo prazo permite o desenvolvimento de
relações que irão conduzir à confiança.

Em sistemas JIT, um fornecedor deve mostrar capacidade de honrar

compromissos e seguir em frente na execução de um contrato. As
responsabilidades do cliente devem ser executadas com o mesmo
profissionalismo.

Se o fornecedor está seguindo um planejamento preciso, o mesmo

deve fazer o cliente. Um cliente não pode esperar que o
fornecedor entregue diariamente e, por seu lado, arbitrariamente
pagar o fornecedor de acordo com a conveniência do fluxo de
caixa.

Desenvolver o Comprometimento para Melhorar todo o Sistema de

Manufatura
Os sistemas JIT são estruturados para expor continuamente os
problemas de manufatura, para receber e avaliar as sugestões de
melhoria de processos de seus empregados.

É responsabilidade gerencial encorajar e apoiar. Muito

frequentemente, gerentes ocupados permitem que problemas
conhecidos ocorram e aumentem porque esses problemas não são
considerados importantes ou porque não têm tempo suficiente para
resolvê-los. Sob um sistema JIT, investigar e remover
sistematicamente as deficiências no sistema de manufatura torna-
se parte integrante do processo.

Existem duas coisas para se fazer um trabalho corretamente.

Primeiro, o planejamento do projeto.

Planejamento apropriado e intensivo é necessário para que o

projeto seja levado ao seu término. Normalmente, o responsável
por defeitos de manufatura é o sistema de produção. Não se pode
esperar que os operadores do sistema compensem um sistema
operacional inadequado.

Em segundo lugar, permite que as pessoas possam parar a produção

no evento da ocorrência de um problema.

Essa abordagem permite a correção do problema antes que muitas

unidades defeituosas tenham sido produzidas e fecha o ciclo da
contínua melhoria do processo.

A manufatura Just-In-Time é baseada no princípio de se fazer os

trabalhos sempre de forma correta. Não é mais difícil fazer as
coisas direito em 98 de cada 100 vezes.

Entretanto, é difícil desenvolver um sistema de manufatura que

seja capaz de produzir sempre um bom produto. Os sistemas de
manufatura devem incluir elementos projetados para expor e
remover a causa dos problemas que provocam a produção do material
defeituoso. É inquestionável que existe uma considerável vantagem
de custo na eliminação do refugo, retrabalho e perdas de
produção, associados à necessidade de parar e consertar um
processo que esteja produzindo peças defeituosas.

As Vantagens da Manufatura Just-In-Time

Os sistemas Just-In-Time desenvolvem redução de custo em todas as
áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura
será aberto em três seções:
1. Materiais. Inclui o fornecedor, o sistema de aquisição e as
atividades de controle de qualidade do fornecedor.

2. Produção. Inclui engenharia de projeto, produção e montagem,

engenharia de produção e atividades internas de controle de
qualidade.

3. Vendas. Inclui a base de cliente e serviços de assistência

técnica.

Redução do Custo de Materiais

As reduções diretas de custo em um sistema de materiais JIT são
significativas em termos de redução de aquisição, recepção,
inspeção e custos de armazenagem.

As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa

de 30 a 50 por cento dos custos operacionais agregados.

Os custos relacionados com materiais são reduzidos em um sistema

JIT de diversas maneiras:
1. Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa
opera.

2. Desenvolvendo contratos de longo prazo.

3. Eliminando a expedição.
4. Reduzindo planejamento de pedidos.

5. Obtendo melhores preços por unidades.

6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.

7. Simplificando os sistemas de recebimento.

8. Eliminando inspeção de recebimento.

9. Eliminando maior parte da reembalagem.

10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.

11. Eliminando a armazenagem dos estoques.

12. Eliminando o excesso de materiais refugados.

Reduzindo Custos de Produção

A função produção inclui atividades de engenharia (tanto de
projeto como de produção), produção e controle de qualidade. Em
sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e
os fornecedores interagem mais no projeto de produtos visando à
fabricação. Isso é verdadeiro tanto no nível de componentes como
no de montagem. Os produtos que são projetados, tendo em vista a
facilidade de fabricação, têm uma chance melhor de trazer lucro
durante o seu ciclo de vida.

Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de

qualidade de 100 por cento, resulta em redução dos custos
internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a isso a
vantagem da redução de custos externos para serviços de
assistência técnica e reparos de garantia.

Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem

obtidas em outras áreas mais obscuras que coletivamente integram
os custos da qualidade. Esse é um termo usado por perito do
controle de qualidade para se referir às despesas incorridas e
receitas perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por
cento em qualquer material ou atividade. Dessa forma, o custo da
qualidade incluiria itens como o funcionamento de seções de
conserto, refugos internos e retrabalho, parada de linha, vendas
perdidas e perda de reputação do fornecedor.

Nota: (retrabalho) Seções de conserto são áreas onde os materiais

com defeitos são retidos esperando uma solução.

O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por

cento do faturamento da empresa.

Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for

usado para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na
forma de economias de longo prazo será múltiplo da quantia
investida na prevenção de problemas de qualidade.
Redução do Custo nas Vendas
As economias obtidas por vendas como resultado de se usar o JIT
vêm na forma de estabilização do plano mestre e redução das
sobreposições de sistemas (como inspeção e teste) entre o
fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o departamento
de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar
os seus próprios recursos.

Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais

estáveis, por seu lado, também serão fabricantes JIT. Pela
natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT irá
precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de
comprometimento de longo prazo. A meta do departamento de vendas
torna-se então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.

Os Atuais Sistemas de Administração

Os executivos se veem à frente de uma gama variada de assuntos
desde responsabilidade social até ética em relação à
produtividade e lucratividade de uma empresa.

Entretanto, a realidade é que o desempenho de um executivo ou

gerente é baseado em resultados de curto prazo. A eficiência com
que um executivo manuseia os fatores sociais e de produtividade
determina o seu nível de sucesso nos negócios. A gerência irá
manter os compromissos do mês?

A empresa irá obter lucros no trimestre? Em alguns casos, a

realidade pode ser que se não houver lucros este ano, poderá não
haver no ano seguinte. Dessa forma, os gerentes são encorajados a
enfocar assuntos que irão ter um impacto direto e assegurar
lucros de curto prazo.

Lucros de curto prazo é frequentemente o resultado de decisões

que resolvem ou escondem os problemas atuais, mas não levam em
conta que o custo da qualidade pode representar mais do que 15 a
25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro
perdido como custo de qualidade for usado para evitar falhas na
qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo
prazo será múltiplo da quantia investida na prevenção de
problemas de qualidade.

Decisões baseadas no enfoque de curto prazo geralmente não levam

a soluções permanentes, de modo que soluções para contornar os
mesmos problemas precisam ser utilizadas com freqüência a fim de
manter o controle.

A implantação de medidas que enfocam a melhoria de desempenho

descobrindo e eliminando as deficiências e ineficiências do
sistema é a abordagem que irá ter os maiores efeitos a longo
prazo.
Melhorar a eficiência da produção implica usar menos materiais,
menos mão-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o
mesmo resultado.

Adicionalmente, melhorias na eficiência ou qualidade tendem a

reduzir os custos em mais de uma área ao mesmo tempo. Por
exemplo, mudar o projeto de um produto para torná-la menos
complexo não somente irá melhorar o custo de produção das peças
como também irá reduzir a inspeção e o tempo de montagem. Da
mesma forma que a chance de falhas em componentes e no produto
como um todo é reduzida, a reposição e o tempo de teste também
serão reduzidos.

O Maior Fator Unitário no Custo do Produto

A tendência atual em muitas indústrias, e certamente na indústria
eletrônica, é ser menos integrada verticalmente, adquirindo maior
quantidade de subconjuntos de fornecedores.

Dessa forma, a percentagem de custo do produto alocado para

aquisição de materiais ou serviços tem aumentado; os materiais
são agora o maior fator unitário nos custos totais de manufatura
para algumas empresas.

Nas indústrias mais técnicas, o custo da matéria pode variar de

60 a 90 por cento do custo total de manufatura.

Com até 90 por cento do custo total em matéria-prima, é fácil

verificar o impacto que o custo de materiais e a qualidade terão
na lucratividade.

Nota: Para os propósitos deste assunto, matéria-prima será vista

como qualquer material adquirido, de chapas a subconjuntos
(peças).

Nota: Nem todas as empresas têm altos custos de materiais.

Algumas, como os fabricantes de semicondutores ou máquinas

ferramentas, têm altos custos de mão-de-obra.

Em tais casos, os sistemas JIT internos são mais importantes e a

matéria-prima fica numa posição secundária.

A alteração na escolha fazer/comprar numa percentagem maior de

decisões por comprar é em parte devido aos maiores níveis de
tecnologia necessários para confeccionar um produto. À medida que
os custos de tecnologia aumentam, as empresas são forçadas a
concentrar os seus recursos financeiros em segmentos específicos,
a fim de permanecerem competitivas.

Nível de Qualidade no Mercado Mundial como Referência

As grandes corporações fizeram o nível de referência da qualidade
e desempenho de vendas no mercado mundial durante algum tempo.
Empresas de utilização de mão-de-obra intensiva, como as da
indústria eletrônica, produziram no exterior durante 10 a 15 anos
para tirar proveito dos menores custos de mão-de-obra.
Entretanto, faz somente uns poucos anos que o nível de referência
da qualidade no mercado mundial ganhou popularidade nas
corporações americanas.
A penetração nos mercados americanos não se limitou aos
japoneses. Muitos dos países do Pacífico estão participando como
fornecedores de empresas americanas.

Os custos de mão-de-obra no Japão estão começando a se tornar

iguais aos americanos. Dessa forma, ir para o Japão estritamente
por causa dos custos está se tornando menos atrativo. A força dos
fabricantes japoneses está no valor do produto e no desempenho.

Os países que estão competindo com o Japão em mão-de-obra são

Cingapura, Hong Kong, Taiwan, Coréia e China. Quase todos os
tipos de mercadorias podem ser adquiridos desses países de 15 a
35 por cento abaixo dos preços da maioria dos fabricantes
americanos. A lista inclui mercadorias como equipamentos de
computação, estamparias, plásticos injetados ou moldados,
fundidos, molas, etiquetas e muitos outros.

Quem Vence com o Just-In-Time?

O Just-In-Time é definitivamente um programa ganha/ganha tanto
para o cliente como para o fornecedor.

Qualquer programa que resolva de modo transparente os problemas

de duplicidade do sistema operacional e da falta de confiança irá
reduzir os custos operacionais tanto para o cliente como para o
fornecedor.

Quando se desenvolve uma relação cliente-fornecedor que permite

depender do fornecimento de um produto sem os controles internos
normais, proporciona-se ao cliente uma economia substancial de
custos de auditagem, avaliação e estocagem. Os fornecedores que
puderem reduzir as taxas internas de refugo e retrabalho irão
conseguir economias substanciais nos custos de produção.

É de se esperar que essas economias sejam passadas para o

cliente. Quando duas empresas dentro deste espírito trabalham
juntas, ambas irão economizar de acordo com a confiança que
desenvolveram e a responsabilidade que elas depositaram em:
1. Quanto mais clientes e fornecedores possam ser incorporados
em um sistema JIT, maiores as economias que podem ser
compartilhadas.

2. Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a

redução de custos operacionais de programas de entrega na
linha de montagem.

3. Tanto o cliente como os fornecedores podem compartilhar a

redução de custos operacionais decorrentes de contratos JIT.
Conclusão
Não é fácil selecionar um setor em uma empresa e dizer que o JIT
pode ser incorporado sem considerar o processo de manufatura como
um todo. Em primeiro lugar, não há razão para se ter um programa
de fornecedor JIT sem produção JIT, ou produção JIT sem vendas
JIT.
Um sistema de controle de produção puxado não pode se alimentar
de um sistema de produção empurrado. O resultado de tentar
fornecer para um cliente com entregas JIT sem usar o JIT na
produção é um excesso de estoque que não é usado e uma falta de
produtos que não é planejada.

A manufatura JIT não pode existir sem matérias-primas de

qualidade. A falta de peças ou baixa qualidade de materiais
resulta em perdas de produção não recuperáveis.

Algumas técnicas do JIT podem ser usadas durante um programa

inicial. Entretanto, para ter um completo sistema de manufatura
JIT, é preciso um comprometimento empresarial (total da empresa).

No modo de manufatura JIT, os materiais apropriados, as pessoas e

os equipamentos devem estar disponíveis quando necessários.

Como se pode verificar agora, as necessidades e técnicas para

desenvolver um sistema JIT descritas aqui aplicam-se da mesma
forma a qualquer área da empresa.

O uso do JIT no âmbito da empresa deve ser esperado e encorajado.

À medida que se descobrem aplicações bem-sucedidas, irão emergir
novas ideias a respeito de como aplicar os princípios do JIT.
Adicionalmente, as políticas e procedimentos desenvolvidos junto
com um sistema JIT interno devem ser estendidos para os clientes
e fornecedores até que todas as duplicidades de esforços e
desperdícios tenham sido removidas. Não é difícil imaginar um
fornecedor produzindo uma peça no dia anterior ao qual ela será
necessária, entregando-a diretamente na linha de produção do
cliente no dia em que será necessária, e o fabricante montando ou
processando a peça e entregando o produto pronto para o usuário
final no término do ciclo de produção (no dia que ele precisa
dela).

Dessa forma, os fabricantes, fornecedores e clientes tornam-se

uma extensão única do processo de produção.
As regras dos padrões de produtividade mudaram e, a fim de se
manter competitivo nos dias de hoje, cada empresa deve estar
aberta a essa mudança. Os japoneses desenvolveram sistemas JIT
tão afinados que a produção e as entregas diárias são rotinas e
padrões de desempenho esperados.

Conjeturava-se, no passado, o quanto a cultura exercia um papel

no desenvolvimento de relações profundas necessárias para se ter
sistemas JIT bem-sucedidos. Na maioria das vezes, essa questão
tem sido respondida com: Não existem segredos ou necessidades
especiais para se desenvolver filosofias JIT; tudo o que é
necessário é dedicação para se fazer o trabalho corretamente
todas as vezes .

LOGÍSTICA
CONCEITO
Conforme a origem da palavra, logística, do francês logistique
(fins do século XVIII, reinado de Luis XIV, havia o posto de
Marechal General de logis responsável pelo suprimento e
transporte de material bélico), tem seu significado relacionado a
parte da arte da Guerra referente ao projeto, desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, manutenção e
evacuação de material (para fins operativos ou administrativos) .

Observando essas funções, verificamos que são inerentes àquela

das atividades da Administração de Material, com um apoio maior à
distribuição, transportes, retiradas de materiais, etc.

Definição (Enfoque Materiais )

Logística pode ser definida como sendo a administração e a
operação dos sistemas físicos, informacionais e gerenciais
necessários para que insumos e produtos superem as barreiras
espaciais e temporais de forma econômica.
a) Aspectos Físicos
Armazém
Equipamentos
Veículos

b) Aspectos Informacionais
Processamento de Dados
Tele informática

c) Aspectos Gerenciais
Processos de Controle
Mão-de-obra
Sua missão é responder a:

O QUE COMPRAR - QUANTO SUPRIR MATERIAIS - QUANDO TRANSPORTAR

PRODUTOS - ONDE ARMAZENAR - COMO ATENDER A DEMANDA
Uma outra definição (mais clássica) seria:
(Logística) ...é o termo que define a integração de duas ou mais
atividades para planejar, implantar e controlar o fluxo eficiente
de insumos, estoque em processo e produtos acabados a partir do
seu ponto de origem até o ponto de seu consumo.

Essas atividades incluem, entre outras, o nível de serviço

oferecido ao cliente, a previsão de demanda, a rede de
comunicações de distribuição, o controle de estoques, a
manipulação de materiais, o processamento de pedidos, a rede de
suporte de peças e serviços, a localização de fábricas e
depósitos, o suprimento, a embalagem, o manuseio de retornos, a
disposição de refugos e restos, o transporte e a armazenagem dos
estoques. (National Council of Physical Distribution Management,
1979)

A Logística não se constitui um processo com fim em si próprio,

por isso, para a operação adequada dos processos logísticos,
torna-se necessária a utilização de diversas disciplinas, que
auxiliará no desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos, tais como:

Movimentação de Materiais, Pesquisa Operacional, Teoria da

Localização, Informática, Economia dos Transportes, Planejamento
e Controle da Produção, Rede PERT / CPM, Gráfico de Gantt, Gestão
de Estoques.

Além disso, a Logística tem interfaces com diversas áreas da

empresa, ou seja, além de usar conhecimento de diferentes
disciplinas, também interfere (e é sujeita às) nas atividades de
outras partes da organização.

ALGUMAS INTERFACES DA LOGÍSTICA COM ATIVIDADES DE OUTRAS ÁREAS

Uma Definição da Visão Logística
As funções logísticas são o conjunto de atividades orientadas à
administração estratégica da movimentação e armazenamento das
matérias-primas, peças, componentes, sobressalentes e produtos
acabados, dos fornecedores, até os consumidores, passando através
das instalações e da estrutura da empresa.
Tradicionalmente, essas atividades logísticas estão divididas em
dois setores diferenciados:
1. Distribuição, consistente na movimentação eficiente dos
produtos acabados do fim da linha de produção até o
consumidor. Essas atividades incluem transporte, estocagem,
manuseio, conservação, controle físico e contábil,
localização de depósitos, processamento de pedidos,
previsões do mercado consumidor e assistência ao comprador.

2. Administração de Materiais, incluindo o mesmo conjunto

anterior de atividades, orientadas, porém, ao suprimento de
matérias-primas e componentes e à programação das atividades
de produção.

Essa divisão pode ser visualizada na Figura a seguir:

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Ainda que existam muitas e importantes diferenças operacionais

entre Administração de Materiais e Distribuição, é interessante
observar que os princípios básicos para o projeto dos sistemas
administrativos e de informações e para a avaliação do desempenho
são os mesmos.

Porém, a separação entre essas duas áreas administrativas pode

ser justificada, ainda na atualidade, com base em limitações
inerentes aos sistemas de informações disponíveis e, também, nas
próprias peculiaridades estratégicas e operacionais da empresa e
seu mercado.

É importante lembrar, porém, que o entendimento do conceito

logístico integrado é importante, pelas seguintes razões:

1. Existe, na maioria das empresas, uma grande interdependência

operacional, com a utilização de recursos comuns (e
frequentemente duplicados) entre essas duas atividades.
2. Do ponto de vista da gestão estratégica da empresa, é
importante uma grande coordenação entre os dois tipos de
movimentações físicas dentro da empresa (de matérias-primas
e de produtos acabados). Essa coordenação (logística) é
obtida em muitos casos de forma mais eficientemente, se é
possível uma condução única, aproveitando os efeitos
sinergéticos latentes.

Transporte Transporte
Estoque Estoque
Processamento Processamento de pedido de pedido
Compras Programação de entregas
Embalagem Embalagem protetora
Armazenagem Armazenagem
Manuseio Manuseio
Comunicações /Informações Comunicações /Informações

ATIVIDADES LOGÍSTICAS EM UMA EMPRESA

A logística exerce a função de responder por toda a movimentação
de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa,
iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto
final ao cliente. Suas atividades podem ser divididas da seguinte
forma:

Atividades Logísticas (Principais)

São atividades essenciais para o cumprimento da função logística
e contribuem com o maior montante do custo total da logística:

a)Padrões de nível de serviço

determinar necessidades dos clientes e serviço logístico
requerido
determinar curva de resposta do cliente ao serviço efetuado
definir os padrões de nível de serviço
b) Transportes
seleção de modo e serviço de transporte
consolidação
roteiro
programação de veículos
c) Gestão de Estoques
políticas de estoque de insumos e produtos
análise da previsão de vendas no curto prazo
mix de produtos nos pontos de estoque
quantidade, dimensão e localização de pontos de estoque
estratégia tipo push ou pull

d) Processamento de pedidos
procedimentos de ligação estoque pedido de venda
métodos de transmissão das informações de pedidos
regras de formação de pedidos

Atividades Logísticas (Outras)

São atividades que exercem a função de apoio às atividades
principais na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados
pelos clientes:
a) Armazenagem
necessidade de área
layout do armazém
localização do estoque

b) Manuseio
seleção de equipamento
política de reposição de equipamento
procedimentos de retirada por pedido
colocação e recuperação do estoque

c) Compras / Suprimento
seleção de fornecedores
programação de compras
lotes de compra
d) Embalagem protetora
manuseio
armazenagem
proteção de perdas e danos

e) Programação de produção
especificar lotes de produção
sequenciação da produção

f) Informações
coleta, armazenagem e manipulação de informações
análise de dados
procedimentos de controle

Fluxo de Informações
Existem dois fluxos importantes no sistema e ambiente logístico:
fluxo físico
fluxo de informações

Esses fluxos ligam consumidores e fornecedores, sendo que a

empresa faz a tradução entre os dois mercados.
SUBSISTEMA LOGÍSTICO DA EMPRESA E AMBIENTE PRÓXIMO

INDICADORES LOGÍSTICOS
Os indicadores de desempenho utilizados pela logística servem
para medir o desempenho físico e econômico de um processo. É a
medida de capacidade de um processo produzir consistentemente
conforme requerido pelo cliente, na quantidade, qualidade e no
tempo previsto.

A confiabilidade do processo é importante pelas seguintes razões:

1. Mede a capacidade do processo em produzir consistentemente
conforme a demanda;

2. Identifica as perdas, isto é, a capacidade perdida e as

ineficiências operacionais, categorizando os diversos tipos
de perdas;

3. Permite o acompanhamento do processo, permitindo gerenciar

as metas/real;

4. Permite a identificação de responsabilidade, caso o processo

demonstre um desempenho não compatível com os níveis
estabelecidos.

Gráfico de controle: tem como objetivo permitir a fácil

visualização do desempenho de um processo dentro de um sistema
logístico.
EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS

Nível de Serviço
Disponibilidade (% de pedidos atendidos do estoque primário)
Proporção de pedidos entregues em 48 horas (%)

Processamento do Pedido
Tempo médio de processamento
Proporção de pedidos processados em 24 horas (%)
Homens/Hora por pedido (HH/Pedido)
Custos de proc. do pedido pela quant. total de pedidos
processados ($/Pedido)

Estoques
Rotação do estoque
Proporção de estoque obsoleto (%)

Armazenagem
Proporção de espaço utilizado (%)
Tonelagem por homens/hora (T/HH)

Transporte
Custos do frete como porcentagem dos custos de suprimento (%)
Custos de danos e extravios como porcentagem dos custos de frete
(%)

Equipamento
Disponibilidade (% do tempo total teórico)
MTBF (Tempo médio entre falhas)
MTTR (Tempo médio para reparo)
Distribuição Física
A logística de distribuição trata das relações empresa-cliente-
consumidor, sendo responsável pela distribuição física de
matéria- prima, produto em processo e produto acabado até o ponto
de seu consumo e deve assegurar que os pedidos sejam pontualmente
entregues, precisos e completos.

Distribuição física é fazer o produto chegar aos consumidores,

isto é, ligar a empresa aos seus clientes.

Objetivo do Sistema de Distribuição Física Prover o nível de

serviço estrategicamente definido
ao mínimo custo total.

Conceitos Estratégicos da Distribuição (Bowersox, 1986):

1. Postergação
2. Consolidação de carga
3. Roteirização

Postergação: Minimizar riscos da estocagem de produtos acabados.

Produzir ou transportar o produto de acordo com o planejamento
logístico, podendo incluir o retardamento da produção e/ou
transporte, em atendimento à estratégia traçada no canal
logístico.

Postergação de Montagem:
Manter produto em estado neutro tanto quanto possível potencial
para atender diferentes requisitos de clientes.
Pode usar depósitos para executar tarefas industriais simples.

Postergação de Transporte:
Produtos acabados apenas em poucas facilidades centrais até
pedido ser realizado pelo consumidor; uma vez iniciado processo
logístico, a entrega é feita por sistema direto.

Baseado em sistema de informações logístico capaz de transmitir

pedidos com alta precisão e velocidade.

Conforme o caso, posterga-se a fabricação do produto até

chegada de pedido.

Exemplo: sistema EDI + entrega rápida; esquemas Inter

organizacionais: Sears + Whirlpool = tempo de resposta para
entrega de geladeiras de 5 dias.

Consolidação de Carga: É a técnica de otimização do transporte

visando unicamente à diminuição do custo total logístico de
transporte; consiste em puxar os produtos dos fornecedores para
um local que consolida e, então, movimentá-lo até o cliente
final. Esse tipo de armazém
pode ter objetivo somente de consolidação sem manter nenhum
estoque.
Conseguir economia de escala em transporte;

Consolidar por área geográfica;

Entrega consolidada em local intermediário e posterior

distribuição;
 Segurar entregas até surgir volume mínimo;

Juntar-se a outras empresas e formar um pool;

Distribuição programada;

Limitar entrega a dias predeterminados;

Pool de empresas para distribuição;

Há limites para consolidação: última fase pode ser justamente a

entrega de carga parcelada.

Localização de Depósitos
Uma rede logística pode ser uma interação complexa dos pontos de
fornecimento, estocagem e demanda final.
As decisões sobre localização envolvem dois níveis de pensamento.
Primeiro, uma localização geral precisa ser determinada com base
nas considerações de custo e serviço. Em seguida, isso pode ter
um ajuste fino utilizando seleção de locais dentro da área
geralmente definida.

São variáveis intrínsecas a um problema de localização as

questões relativas a:
Número de depósitos
Local geográfico
Dimensionamento

A decisão é baseada em critérios:

Qualitativos
Quantitativos

Critérios qualitativos: São utilizados quando as variáveis são de

difícil quantificação e o não cumprimento de um critério pode
desqualificar uma alternativa de qualificação.

Muitos critérios qualitativos relacionam-se com questões

ambientais que geralmente podem ser feitas em forma de perguntas,
tais como:
Existe mão-de-obra qualificada e em quantidade suficiente?

Mercado de transporte pode suprir as necessidades?

Existe infraestrutura de transportes?

Existe infraestrutura urbana e de serviços (telecomunicações,

bancos, manutenção, hospitais, restaurantes, etc.) ?

Há disponibilidade no que tange a utilidades e energia?

 Existem terrenos disponíveis?

O mercado de construção civil é adequado?

Existem facilidades para alugar?

Como é a topologia dos mercados de fornecedores e de consumo?

Muitas vezes, a avaliação desses critérios já oferece um conjunto

de alternativas de localização bastante enxutas .

Critérios quantitativos: São tomadas decisões baseadas em

informações relativas a clientes e fornecedores; incluem-se a
essas, a demanda por produtos, as necessidades de insumos para o
processo fabril e as distâncias e tempos em relação ao mercado
fornecedor e consumidor.
 Utiliza-se modelos matemáticos para a determinação dos locais:
conhecimento de pesquisa operacional e uso de computadores são
requisitos básicos;

Existem diversos modelos de otimização, em que o objetivo é

minimizar o custo total;

Em muitos desses modelos, algumas parcelas de custo não são

levadas em conta explicitamente, devendo ser agregadas
exogenamente aos custos calculados pelos modelos para a avaliação
das alternativas;

O nível de serviço geralmente é considerado como restrição; por

exemplo, tempo ou distância máxima do depósito ao fornecedor;

Normalmente trabalha-se com produtos agregados, não item a item

(pela própria natureza da decisão);

O modo de transporte pode ser uma variável, pois os custos dos

diversos modos podem ser determinados.

Técnicas de arquivo e controle de documentos

Etapas de arquivamento
São as seguintes as fases de arquivamento: inspeção, estudo,
classificação, codificação, ordenação e guarda dos documentos.

Inspeção
Consiste no exame, por intermédio da leitura, do documento para
verificar se o mesmo se destina ao arquivamento.

Estudo
Consiste na leitura cuidadosa de cada documento para verificar a
entrada que lhe deverá ser atribuída, a existência de
antecedentes, bem como a necessidade de serem feitas referências
cruzadas.
Classificação
Consiste na determinação da entrada e das referências cruzadas
que lhe serão atribuídas através de um processo interpretativo.

Codificação
Consiste na aposição dos símbolos correspondentes ao método de
arquivamento adotado.

Ordenação
É o agrupamento dos documentos de acordo com a classificação e
codificação adotadas. Sua finalidade é agilizar o arquivamento e
racionalizar o trabalho.

Guarda dos documentos

É o arquivamento propriamente dito.
Empréstimo e consulta
Documentos de arquivo só podem ser consultados ou cedidos, por
empréstimo, aos órgãos que os receberam ou produziram, aos órgãos
encarregados das atividades a que se referem os documentos e às
autoridades superiores, na mesma linha hierárquica.

Quanto aos prazos para empréstimo de dossiês, sugere-se que devam

estar compreendidos numa faixa de dez dias, podendo ser renovados
mediante sua apresentação no Arquivo. Deverá ser utilizada a
guia-fora, que ficará no lugar da pasta juntamente com o Recibo
de Dossiê. Este deve conter os seguintes dados: data da retirada,
nome de quem retirou e sua unidade administrativa, índice da
pasta, assinatura de quem retirou e do arquivista responsável
pelo empréstimo.

Para facilitar sua cobrança, deve ser instituído o fichário de

lembretes ou vigilância contínua follow-up para controle de
prazos, que poderá ser organizado em diversas modalidades.
O ciclo vital dos documentos
Arquivos Correntes
Arquivo de primeira idade ou corrente guarda a documentação
mais atual e frequentemente consultada.
Pode ser mantido em local de fácil acesso para facilitar a
consulta.
Somente os funcionários da instituição têm competência sobre o
seu trato, classificação e utilização.
O arquivo corrente é também conhecido como arquivo de movimento.
Exemplo: o arquivo do setor de almoxarifado de uma empresa de
exportação, contendo as requisições de material do ano em curso.
Arquivo de segunda idade ou intermediário
Inclui documentos que vieram do arquivo corrente, porque deixaram
de ser usados com frequência. Mas, eles ainda podem ser
consultados pelos órgãos que os produziram e os receberam, se
surgir uma situação idêntica àquela que os gerou.
Não há necessidade de esses documentos serem conservados nas
proximidades das repartições ou escritórios, e a sua permanência
no arquivo é transitória, uma vez que estão apenas aguardando
para serem eliminados ou remetidos ao arquivo permanente.

Exemplos: o arquivo dos dez últimos anos da documentação de

pessoal de uma empresa.
Arquivo de terceira idade ou permanente
Nele se encontram os documentos que perderam o valor
administrativo e cujo uso deixou de ser frequente, é esporádico.

Eles são conservados somente por causa de seu valor histórico,

informativo para comprovar algo para fins de pesquisa em geral,
permitindo que se conheça como os fatos evoluíram.
Esse tipo de arquivo é o que denominamos arquivo propriamente
dito.
Exemplo: o arquivo de uma secretaria de estado com os planos de
governo do inicio do século.

De acordo com a extensão da atuação os arquivos se

dividem em:

Arquivo setorial
Estabelecido junto aos órgãos operacionais, cumprindo as funções
de um arquivo corrente.
Exemplo: o arquivo da contabilidade de uma empresa comercial.

Arquivo central ou geral

Destina-se a receber os documentos correntes provenientes dos
diversos órgãos que integram a estrutura de uma instituição.
Nesse caso, portanto, as atividades de arquivo corrente são
centralizadas.

Exemplo: o arquivo único das diversas faculdades de uma

universidade.

De acordo com a natureza de seus documentos

Dependendo das características dos documentos que compõem o arquivo, ele

se classifica em:

Arquivo especial
Guarda documentos de variadas formas físicas como:
- discos
- fitas
- disquetes
- fotografias
- microformas (fichas microfilmadas)
- slides
- filmes, entre outros.

Eles merecem tratamento adequado não apenas quanto ao

armazenamento das peças, mas também quanto ao registro,
acondicionamento, controle e conservação.
Exemplo: o arquivo de microfilmes de uma instituição financeira
ou os disquetes de uma firma de advocacia.
Arquivo especializado
Tem sob sua guarda os documentos de um determinado assunto, de um
campo
específico, como:
- hospitalar
- medicina
- engenharia
- imprensa, entre outros.

São chamados, inadequadamente, de arquivos técnicos.

Exemplo: o arquivo de peças como ossos, dentes e fetos de uma

escola de enfermagem.

Você percebeu, pelos exemplos apresentados, que um mesmo arquivo

pode pertencer a mais de um grupo?

O arquivo de uma secretaria estadual de saúde foi exemplificado

como um arquivo público, de âmbito estadual, porque estávamos
considerando o tipo de instituição que o criou: um órgão do
governo do estado. Mas ele também pode ser classificado como um
arquivo de primeira idade ou corrente, caso seus documentos sejam
utilizados com frequência pelos funcionários. Pode ser ainda um
arquivo central, que serve a todos os setores daquela secretaria.
Já falamos bastante sobre os diferentes tipos de arquivos e demos
alguns exemplos de documentos que compõem os arquivos. Mas, o que
caracteriza, exatamente, o documento de um arquivo?

Classificação dos documentos

Pense novamente sobre os vários tipos de arquivo aqui
apresentados e faça uma lista de alguns documentos que possam
estar sob sua guarda.

Você, com certeza, se lembrou de diferentes documentos, já que

eles são bem variados.

Só para exemplificar, apresentamos alguns para você conferir com

os seus e complementar a sua lista:
- cadastros de funcionários, de escolas, de clientes, de
vendedores;

- histórico escolar de alunos, avaliação de desempenho de

funcionários;

- discos, fitas, disquetes, fotos, gravuras, filmes,

microfilmes, jornais, revistas, mapas, quadros;

- notas fiscais, faturas, duplicatas, promissórias;

- relatórios variados, atas de reuniões, ofícios, cartas,

memorandos;
- fichas, tabelas e formulários de qualquer natureza;

- certidões de um modo geral.

Documento de arquivo

Documento
É todo material recebido ou produzido por um governo, organização
ou firma, no decorrer de suas atividades, e que se constitui
elemento de prova ou de informação.

Ele é arquivado e conservado por essas instituições e seus

sucessores, para efeitos futuros. Um documento de arquivo também
pode ser aquele produzido ou recebido por pessoa física, no
decurso de sua existência.

Os documentos de um arquivo apresentam características, conteúdos

e formas diferentes. Daí eles serem classificados em dois grupos:

Quanto ao gênero
Considerando o aspecto externo, se em texto, audiovisual, sonoro, isto é, o gênero d
os
documentos de um arquivo, eles podem ser bem variados, como:
- Documento escrito ou textual;
- Documento Iconográfico;
- Documento cartográfico.

É importante destacar que a documentação escrita ou textual se

apresenta de inúmeros tipos físicos ou espécies documentais.

Alguns deles já foram até lembrados aqui, em exemplos anteriores:

- contratos
- folhas de pagamento
- livros contábeis
- requisições diversas
- atas
- relatórios
- regimentos
- regulamentos
- editais
- certidões
- tabelas
- questionários
- correspondências

Quanto à natureza do assunto

Quando levamos em conta a natureza do assunto tratado em um
documento, ele pode ser:
Ostensivo
Cuja divulgação não prejudica a administração.
Exemplos:
- notas fiscais de uma loja;
- escala de plantão de uma imobiliária

Sigiloso
De conhecimento restrito e que, por isso, requer medidas
especiais de salvaguarda para sua divulgação e custódia.

Os documentos sigilosos ainda se subdividem em outras quatro

categorias, tendo em vista o grau necessário de sigilo e até onde
eles podem circular:

Ultrassecreto
Seu assunto requer excepcional grau de segurança que deve ser
apenas do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu
estudo ou manuseio.

Exemplos:
- documentos relacionados à política governamental de alto nível
e segredos de Estado (descobertas e experiências de grande valor
cientifico.

- negociações para alianças militares e políticas.

- planos de guerra; informações sobre política estrangeira de

alto nível.

Secreto
Seu assunto exige algo grau de segurança, mas pode ser do
conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.
Exemplos:
- planos, programas e medidas governamentais;

- assuntos extraídos de matéria original necessitam de maior

difusão (planos ou detalhes de operações militares);

- planos ou detalhes de operações econômicas ou financeiras;

- projetos de aperfeiçoamento em técnicas ou materiais já

existentes;

- dados de elevado interesse sob aspectos físicos, políticos,

econômicos, psicossociais e militares de países estrangeiros, e
também, os meios e processos pelos quais foram obtidos;

- materiais criptográficos (escritos em cifras ou códigos)

importantes e sem classificação anterior.
Confidencial
Seu assunto, embora não requeira alto grau de segurança, só deve
ser do conhecimento de pessoas autorizadas, para não prejudicar
um individuo ou criar embaraços administrativos.

Exemplos:
- informações relativas à pessoal, finanças e material de uma
entidade ou um individuo, cujo sigilo deve ser mantido por
interesse das partes.

- radiofrequência de importância especial ou aquelas que são

usualmente trocadas.

- cartas, fotografias aéreas e negativos que indiquem

instalações importantes para a segurança nacional.

Reservado
Seu assunto não deve ser do conhecimento do publico em geral.

Exemplos:
a) partes de planos.

b) programas projetos e suas respectivas ordens e execução.

c) Cartas.

d) fotografias aéreas e negativos que indiquem instalações

importantes.
Métodos básicos de arquivamento
O arquivamento é uma das tarefas mais importante, uma vez que, a
função primordial dos arquivos é disponibilizar as informações
contidas nos documentos para a tomada de decisão e comprovação de
direitos e obrigações, o que só se efetivará se os documentos
estiverem corretamente classificados e devidamente guardados.

A tarefa de classificar documentos para o arquivamento exige do

arquivista, conhecimentos não só da administração a que serve,
como da natureza dos documentos a serem classificados.

Cada ramo de atividade exige um método diferente, adequado às

suas finalidades.

Daí o problema difícil, quando se quer organizar um arquivo, da

escolha de um método ideal para que a finalidade precípua do
arquivo, que é o acesso aos documentos, seja plenamente atingida.

O método de arquivamento é definido pela natureza dos documentos

a serem arquivos e pela estrutura da instituição.
Dessa forma, foram criados vários métodos de classificação de
documentos.

Esses métodos são divididos em duas classes:

a) básicos
b) padronizados.

Métodos básicos
Este método subdivide-se em:
- Alfabético
- Geográfico
- Numéricos
c) Ideográfico (por assunto)

Método Alfabético
- Por nome e sobrenome
Regras de alfabetação:
1. Este método é o mais simples de todos e, é muito usado. Tem
como elemento principal o nome. Há empresas que optam pela
classificação por nome e outras por sobrenome. A classificação
por sobrenome pode trazer a vantagem de diminuir o número de
classificações em relação à de nome.

Observação:
. A classificação por NOME, obviamente, subentende a
classificação por CLIENTE, FORNECEDOR, etc.

1. Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabética

do prenome.
Exemplo:
Armando Teixeira
Paulo Teixeira
Marcela Teixeira
Vítor Teixeira
Arquivam-se:
Teixeira, Armando
Teixeira, Marcela
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vítor

2. Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou

ligados por hífen não se separam.

Exemplo:
Camilo Castelo Branco
Paulo Monte Verde
Heitor Villa-Lobos

Arquivam-se
Castelo Branco, Camilo
Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor

3. Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou são

seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um
substantivo.

Exemplo:
Waldilson Santo Cristo
Ademar Santa Rita
Carlos São Paulo

Arquivam-se
Santa Rita, Ademar
Santo Cristo, Waldilson
São Paulo, Carlos

4. As iniciais abreviativas de prenomes têm precedência na

classificação sobrenomes iguais.

Exemplo:
J. Vieira.
Jonas Vieira
Joaquim Vieira Vieira, Jonas

Arquivam-se
Vieira, J.
Vieira, Joaquim
Vieira, Jonas

5. Os artigos e preposições, tais como a, o, de, d',da, do, e,

um, uma, não são considerados (ver regra nº9).

Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo d'Andrade
Lúcia da Câmara
Arnaldo do Couto

Arquivam-se
Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d'
Câmara, Lúcia da
Couto, Arnaldo do

6. Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho,

Júnior, Neto, Sobrinho são considerados parte integrante do
último sobrenome, mas não são considerados na ordenação
alfabética.

Exemplo:
Antônio Almeida Filho
Paulo Ribeiro Júnior
Joaquim Vasconcelos Sobrinho
Henrique Viana Neto

Arquivam-se
Almeida filho, Antônio
Ribeiro Júnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Viana Neto, Henrique

Obs.: Os graus de parentesco só serão considerados na alfabetação

quando servirem de elemento de distinção.

Exemplo:
Jorge de Abreu Sobrinho
Jorge de Abreu Neto
Jorge de Abreu Filho

Arquivam-se
Abreu Filho, Jorge de
Abreu Neto, Jorge de
Abreu Sobrinho, Jorge de

7. Os títulos não são considerados na alfabetação.

São colocados após o nome completo, entre parênteses.

Exemplo:
Ministro Milton Campos
Professor André Ferreira
General Paulo Pereira
Dr. Peterson Taques

Arquivam-se
Campos, Milton (Ministro)
Ferreira, André (Professor)
Pereira, Paulo (General)
Taques, Peterson (Dr.)
8. Os nomes estrangeiro são considerados pelo último sobrenome,
salvo nos casos de nomes espanhóis e orientais.
(ver regras ns. 10 e 11).

Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Muller
Jorge Schmidt

Arquivam-se
Aubert, Georges
Churchill, Winston
Muller, Paul
Schmidt, Jorge

9. As partículas dos nomes estrangeiros podem ou não ser

consideradas. O mais comum é considerá-las como parte integrante
do nome quando escritas com letra maiúscula.

Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon O'Brien

Arquivam-se
Capri, Giulio di
De Penedo, Esteban
Du Pont, Charles
Mac Adam, John
O'Brien, Gordon

10. Os nomes espanhóis são registrados pelo penúltimo sobrenome,

que corresponde ao sobrenome da família do pai.

Exemplo:
José de Oviedo y Baños
Francisco de Pina de Mello
Angel del Arco y Molinero
Antonio de los Ríos

Arquivam-se
Arco y Molinero, Angel del
Oviedo y Baños, José de
Pina de Mello, Francisco de
Ríos, Antonio de los
11. Os nomes orientais - japoneses, chineses e árabes - são
registrados como se apresentam.

Exemplo:
Al Ben-Hur
Li Yutang

Arquivam-se
Al Ben-Hur
Li Yutang

12. Os nomes de firmas, empresas, instituições e órgãos

governamentais devem ser transcritos como se apresentam, não se
considerando, porém, para fins de ordenação, os artigos e
preposições que os constituem.
Admite-se, para facilitar a ordenação, que os artigos iniciais
sejam colocados entre parênteses após o nome.

Exemplo:
Embratel
Álvaro Ramos & Cia.
Fundação Getúlio Vargas
A Colegial
The Líbrary of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.

Arquivam-se
Álvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundação Getúlio Vargas
Líbrary of Congress (The)

13. Nos títulos de congressos, conferências, reuniões,

assembleias e assemelhados os números arábicos, romanos ou
escritos por extenso deverão aparecer no fim, entre parênteses.

Exemplo:
II Congresso de Pintura Moderna
Quinto Congresso de Geografia
3º Congresso de Geologia

Arquivam-se
Congresso de Pintura Moderna (II)
Congresso de Geografia (Quinto)
Congresso de Geologia (3º)
Método Geográfico
Este método é preferido quando o elemento principal a ser
considerado em um documento é a Procedência ou Local. Por
necessidade de classificação geográfica, pode-se considerar a
Cidade ou Estado, onde uma pessoa reside, trabalha, nasceu, etc.
Isto facilita roteiros de entrega, trabalhos de estatística, etc.
As melhores ordenações geográficas são:
a) Nome do estado, cidade e correspondente.
b) Nome da cidade, estado e correspondente.
a) Nome do estado, cidade e correspondente.

Quando se organiza um arquivo por estados, as capitais devem ser

alfabetadas em primeiro lugar, por estado, independentemente da
ordem alfabética em relação às demais cidades, que deverão estar
dispostas após as capitais.

Neste caso é necessário utilizar guias divisórias com notações

indicativas dos nomes dos estados.

b) Nome da cidade, estado e correspondente.

Quando o principal elemento de identificação é a cidade e não o
estado, deve-se observar a rigorosa ordem alfabética por cidades,
não havendo destaque para as capitais.

Neste caso não é necessário utilizar guias divisórias

correspondentes aos estados, pois as pastas são guardadas em
ordem alfabética pela Cidade.
É imprescindível, que as pastas tragam os nomes dos estados, em
segundo lugar, por há cidades com o mesmo nome em diferentes
estados.

Exemplo:
Brasília (Distrito Federal) - Silva, Jackson
Brasília (Minas Gerais) - Leite, Edson
Itabaiana (Paraíba) - Santos, Terezinha
Itabaiana (Sergipe) - Souza, Lourdes da Costa e

Método Numérico Simples

Este método constitui-se na atribuição de um número a cada
correspondente ou cliente - pessoa física ou jurídica -,
obedecendo-se à ordem de entrada ou de registro, sem qualquer
preocupação com a ordenação alfabética, já que o método exige um
índice alfabético remissivo.

Exemplo:

Método numérico cronológico

04/0328/99
04/0328/99
04/0328/99
- Adotado em quase todas as repartições públicas.
- Segue uma ordem numérica.
- Deve-se observar a data.
- Numera-se o documento - não a pasta.
- Na entrada do documento no protocolo - recebe um número de
registro.

Exemplo:
d) Após autuação - reunião em forma de processo (capa de
cartolina, número de protocolo e outras informa ções, assunto ou
matrícula) - documento passa a se denominar processo.

e) Processo - é arquivado em ordem numérica.

Método Ideográfico (por assunto)
Quase toda organização dispõe de certo número de documentos -
devem ser arquivados por 'ASSUNTO' - referentes à administração
interna e suas atividades-fim;

Dependendo do volume dos documentos a serem guardados por assunto

-define-se os métodos mais ou menos complexos - adequados para
atender às exigências.

Arquivamento por assunto

Não é um método de fácil aplicação:
f) depende da interpretação dos documentos analisados
g) vasto conhecimento das atividades institucionais
h) é o mais aconselhado nos casos de grandes massas documentais e
variedade de assuntos.

Geralmente encontram-se pessoas que confunde assunto por tipo

físico (espécie dos documentos) - adotando como classificação de
assuntos: atas, correspondência recebida e expedida, contratos,
acordos, pareceres, telegramas, telex, etc...

As espécies documentais (tipo físico) - são importantes -

devem ser adotadas como subdivisões auxiliares.

Exemplo:
Assistência jurídica
Correspondência
Pareceres
Edifícios e salas
Contrato de locação
Atas de reuniões de condomínio

O responsável pela elaboração do plano de classificação deve ter

cautela na elaboração do plano de classificação para evitar
distorções.

Não existem esquemas padronizados de classificação por assunto

como na biblioteconomia.

Cada instituição de acordo com a sua peculiaridade elabora seu

próprio plano de classificação.

Os assuntos devem ser grupados sob títulos principais e estes

subdivididos em títulos específicos, partindo dos conceitos
gerais para os particulares.

O maior ou menor grau de detalhamento a ser estabelecido

obedecerá às necessidades do próprio serviço.

Para elaborar um esquema, índice, plano ou código de assuntos é

necessário:
i) um estudo completo da organização/instituição a que se destina
- finalidades, funcionamento etc.

j) deve ser complementado por um levantamento detalhado da

documentação arquivada.

O levantamento deve ser feito em fichas para facilitar a reunião

dos assuntos em classes, grupos e subgrupos, de escolha de termos
significativos para representá-los e finalmente optar pelo método
a ser adotado(alfabético e numérico).

O CÓDIGO DE CLASSIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO:

DEFINIÇÕES E CONCEITOS
O código de classificação de documentos de arquivo é um
instrumento de trabalho utilizado para classificar todo e
qualquer documento produzido ou recebido por um órgão no
exercício de suas funções e atividades.

A classificação por assuntos é utilizada com o objetivo de

agrupar os documentos sob um mesmo tema, como forma de agilizar
sua recuperação e facilitar as tarefas arquivísticas relacionadas
com a avaliação, seleção, eliminação, transferência, recolhimento
e acesso a esses documentos, uma vez que o trabalho arquivístico
é realizado com base no conteúdo do documento, o qual reflete a
atividade que o gerou e determina o uso da informação nele
contida. A classificação define, portanto, a organização física
dos documentos arquivados, constituindo-se em referencial básico
para sua recuperação.

No código de classificação, as funções, atividades, espécies e

tipos documentais genericamente denominados assuntos, encontram-
se hierarquicamente distribuídos de acordo com as funções e
atividades desempenhadas pelo órgão. Em outras palavras, os
assuntos recebem códigos numéricos, os quais refletem a
hierarquia funcional do órgão, definida através de classes,
subclasses, grupos e subgrupos, partindo-se sempre do geral para
o particular.

Para este instrumento adotou-se o modelo de código de

classificação decimal.

Como o próprio nome indica, o sistema decimal de classificação

por assuntos constitui-se num código numérico dividido em dez
classes e estas, por sua vez, em dez subclasses e assim
sucessivamente.

As dez classes principais são representadas por um número

inteiro, composto de três algarismos, como se segue:
Classe 000
Classe 100
Classe 200
Classe 300
Classe 400
Classe 500
Classe 600
Classe 700
Classe 800
Classe 900

As classes principais correspondem às grandes funções

desempenhadas pelo órgão. Elas são divididas em subclasses e
estas, por sua vez, em grupos e subgrupos, os quais recebem
códigos numéricos, seguindo-se o método decimal. Desta forma,
tomando-se como exemplo a classe 000, tem-se:
CLASSE 000 ADMINISTRAÇÃO GERAL
SUBCLASSE 010 ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
GRUPO 012 COMUNICAÇÃO SOCIAL
SUBGRUPOS 012.1 RELAÇÕES COM A IMPRENSA
012.11 CREDENCIAMENTO DE JORNALISTAS

Note-se que os códigos numéricos refletem a subordinação dos

subgrupos ao grupo, do grupo à subclasse e desta, à classe. Esta
subordinação é representada por margens, as quais espelham a
hierarquia dos assuntos tratados.

O Código de classificação de documentos de arquivo para a

administração pública:
atividades-meio, possui duas classes comuns a todos os seus
órgãos: a classe 000, referente aos assuntos de ADMINISTRAÇÃO
GERAL e a classe 900, correspondente a ASSUNTOS DIVERSOS.

As demais classes (100 a 800) destinam-se aos assuntos relativos

às atividades fim do órgão. Estas classes não são comuns, cabendo
aos respectivos órgãos sua elaboração, seguindo orientações da
instituição arquivística na sua esfera específica de competência.

Compõe ainda este código o índice, instrumento auxiliar à

classificação, no qual os assuntos são ordenados alfabeticamente
e remetidos ao código numérico correspondente.
Entendidos os mecanismos de elaboração do Código de classificação
de documentos de arquivo, serão apresentadas, a seguir, algumas
explicações acerca das classes 000 e 900, e suas respectivas
subclasses.

1.1 CLASSE 000 ADMINISTRAÇÃO GERAL

Nesta classe são classificados os documentos referentes às
atividades relacionadas à administração interna dos órgãos
públicos, as quais viabilizam o seu funcionamento e o alcance dos
objetivos para os quais foram criados.

A Classe 000, ADMINISTRAÇÃO GERAL, tem como subclasses:

010 ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
020 PESSOAL
030 MATERIAL
040 PATRIMÔNIO
050 ORÇAMENTO E FINANÇAS
060 DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
070 COMUNICAÇÕES
080 (vaga)
090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ADMINISTRAÇÃO GERAL
010 ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO

Classificam-se os documentos relativos à criação, estruturação,

funcionamento e organização interna do órgão.

020 PESSOAL
Nesta subclasse incluem-se os documentos relativos aos direitos e
obrigações dos servidores lotados no órgão, de acordo com a
legislação vigente, bem como os direitos e obrigações da
instituição empregadora no que tange à assistência, proteção ao
trabalho e concessão de benefícios.

030 MATERIAL
São classificados os documentos referentes à administração dos
materiais do órgão, necessários ao desenvolvimento de suas
atividades, incluindo as formas de aquisição e alienação, o
controle do estoque e da distribuição e a conservação e reparo.

040 PATRIMÔNIO
Classificam-se os documentos referentes aos bens patrimoniais
imóveis, veículos e semoventes pertencentes ao órgão. Incluem-se,
neste caso, as formas de aquisição e alienação, bem como os
serviços de manutenção, limpeza e recuperação.

050 ORÇAMENTO E FINANÇAS

Classificam-se os documentos relativos à previsão e execução
orçamentária e às operações contábeis e financeiras referentes ao
uso dos recursos públicos e comprovação de receita e despesa.
Incluem-se, ainda, a movimentação de conta corrente, balanços e
prestações de contas aos tribunais de contas.

060 DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO

Incluem-se nesta subclasse os documentos referentes à publicação,
produção editorial, preparo, impressão e distribuição de
matérias, bem como à aquisição, controle, distribuição e acesso à
documentação bibliográfica do órgão. Incluem-se, ainda, os
documentos referentes à produção, controle, avaliação,
arquivamento e destinação de documentos arquivísticos, como
também os documentos relacionados com as atividades de
reprodução, conservação e informática.

070 COMUNICAÇÕES
Classificam-se os documentos relacionados com a instalação,
manutenção, operação e uso dos recursos e serviços postais, de
telecomunicações e de tecnologias da informação.
080 (VAGA)
Esta subclasse mantém-se vaga para possíveis expansões e inserção
de documentos referentes à ADMINISTRAÇÃO GERAL, que resultem de
novas atividades desenvolvidas pelo órgão.

090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ADMINISTRAÇÃO GERAL

Incluem-se nesta subclasse documentos de caráter genérico
relativos à ADMINISTRAÇÃO GERAL. Utiliza-se, também, esta
subclasse, como recurso para inclusão de assuntos que não possuam
classificação específica no Código de classificação de documentos
de arquivo, bem como para evitar a proliferação de subclasses que
possam ser reservadas para possíveis expansões. Entretanto, os
documentos só poderão ser aqui classificados após a verificação
da não-existência de outras subclasses nas quais possam ser
inseridos.

O mesmo se aplica aos últimos grupos:

019 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
029 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PESSOAL
039 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A MATERIAL
049 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PATRIMÔNIO
059 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A ORÇAMENTO E FINANÇAS
069 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
079 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A COMUNICAÇÕES

Cabe ressaltar que, de acordo com as necessidades, os órgãos

poderão desenvolver os grupos e subgrupos referentes a outros
assuntos. Os itens criados, bem como sua temporalidade e
destinação, deverão ser encaminhados à instituição arquivística
pública na sua respectiva esfera de competência para aprovação.

1.2 CLASSE 900 ASSUNTOS DIVERSOS

Esta classe refere-se aos documentos de caráter genérico que se
relacionam com as diversas atividades desenvolvidas pelo órgão.

A classe 900, ASSUNTOS DIVERSOS, tem como subclasses:

910 SOLENIDADES. COMEMORAÇÕES. HOMENAGENS
920 CONGRESSOS. CONFERÊNCIAS. SEMINÁRIOS. SIMPÓSIOS. ENCONTROS.
CONVENÇÕES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
930 FEIRAS. SALÕES. EXPOSIÇÕES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS
940 VISITAS E VISITANTES
950 (vaga)
960 (vaga)
970 (vaga)
980 (vaga)
990 ASSUNTOS TRANSITÓRIOS
910 SOLENIDADES. COMEMORAÇÕES. HOMENAGENS

Incluem-se nesta subclasse documentos referentes à organização de

solenidades, comemorações, homenagens, bem como aos discursos e
palestras proferidas por dirigentes, servidores ou convidados.

920 CONGRESSOS. CONFERÊNCIAS. SEMINÁRIOS. SIMPÓSIOS. ENCONTROS.

CONVENÇÕES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
Classificam-se os documentos referentes a eventos, promovidos ou
não pelo órgão.

930 FEIRAS. SALÕES. EXPOSIÇÕES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS

Incluem-se nesta subclasse os documentos relativos a eventos
promocionais, do órgão ou de outras instituições, bem como
material de divulgação.

940 VISITAS E VISITANTES

Classificam-se os documentos referentes a solicitações de
visitas, orientação e assessoramento a visitantes.

950 a 980 (VAGAS)

Estas subclasses mantêm-se vagas para possíveis expansões e
inserção de documentos referentes a ASSUNTOS DIVERSOS.

990 ASSUNTOS TRANSITÓRIOS

Incluem-se nesta subclasse documentos de caráter genérico, tais
como pedidos e cartas de apresentação e recomendação;
comunicações de posse, endereço e afastamento; convites;
felicitações e congratulações; protestos, reivindicações e
oferecimentos diversos.

APLICAÇÃO DO CÓDIGO DE CLASSIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

A classificação é uma das atividades do processo de gestão de
documentos arquivísticos, o qual inclui procedimentos e rotinas
específicas que possibilitam maior eficiência e agilidade no
gerenciamento e controle das informações.

Desta forma, para que o Código de classificação de documentos de

arquivo possa ser aplicado eficientemente, apresentam-se, a
seguir, as operações e rotinas para classificação e arquivamento
de documentos.

2.1 CLASSIFICAÇÃO E ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS

2.1.1 CLASSIFICAÇÃO
A classificação deve ser realizada por servidores treinados, de
acordo com as seguintes operações.

ESTUDO: consiste na leitura de cada documento, a fim de

verificar sob que assunto deverá ser classificado e quais as
referências cruzadas que lhe corresponderão. A referência cruzada
é um mecanismo adotado quando o conteúdo do documento se refere a
dois ou mais assuntos.

CODIFICAÇÃO: consiste na atribuição do código correspondente

ao assunto de que trata o documento.

ROTINAS CORRESPONDENTES ÀS OPERAÇÕES DE CLASSIFICAÇÃO

1. Receber o documento para classificação;

2. Ler o documento, identificando o assunto principal e o(s)

secundário(s) de acordo com seu conteúdo;
3. Localizar o(s) assunto(s) no Código de classificação de
documentos de arquivo, utilizando o índice, quando necessário;

4. Anotar o código na primeira folha do documento;

5. Preencher a(s) folha(s) de referência (ver item 2.2), para os

assuntos secundários.

OBS: Quando o documento possuir anexo(s), este(s) deverá(ão)

receber a anotação do(s) código(s) correspondente(s).

2.1.2 ARQUIVAMENTO
Uma vez classificado e tramitado, o documento deverá ser
arquivado, obedecendo às seguintes operações:

a) INSPEÇÃO: consiste no exame do(s) documento(s) para verificar

se o(s) mesmo(s) se destina(m) realmente ao arquivamento, se
possui(em) anexo(s) e se a classificação atribuída será mantida
ou alterada.

b) ORDENAÇÃO: consiste na reunião dos documentos classificados

sob um mesmo assunto. A ordenação tem por objetivo agilizar o
arquivamento, minimizando a possibilidade de erros. Além disso,
estando ordenados adequadamente, será possível manter reunidos
todos os documentos referentes a um mesmo assunto, organizando-os
previamente para o arquivamento.

Após a ordenação, os documentos classificados sob o mesmo código

formarão dossiês acondicionados em capas apropriadas com
prendedores plásticos, com exceção dos processos e volumes. Os
dados referentes ao seu conteúdo (código, assunto e, se for o
caso, nome de pessoa, órgão, firma ou lugar) serão registrados na
capa de forma a facilitar sua identificação.
Os dossiês, processos e volumes serão arquivados em pastas
suspensas ou em caixas, de acordo com suas dimensões.
Esta operação possibilita:
1. racionalizar o arquivamento, uma vez que numa mesma pasta
poderão ser arquivados vários dossiês correspondentes ao mesmo
grupo ou subclasse, diminuindo, assim, o número de pastas.

Exemplo:
Pasta: 061 PRODUÇÃO EDITORIAL
Dossiês: 061.1 EDITORAÇÃO. PROGRAMAÇÃO VISUAL
061.2 DISTRIBUIÇÃO. PROMOÇÃO. DIVULGAÇÃO
1. organizar internamente cada pasta, separando os documentos
referentes a cada pessoa, órgão, firma ou lugar, sempre que a
quantidade de documentos justificar e desde que relativos a um
mesmo assunto.

Exemplo:
Pasta: 021.2 EXAMES DE SELEÇÃO
Dossiês: Será criado um dossiê para cada tipo de exame e título
de concurso, ordenados alfabeticamente.

c) ARQUIVAMENTO: consiste na guarda do documento no local devido

(pasta suspensa, prateleira, caixa), de acordo com a
classificação dada. Nesta fase deve-se Ter muita atenção, pois um
documento arquivado erroneamente poderá ficar perdido, sem
possibilidades de recuperação quando solicitado posteriormente.

ROTINAS CORRESPONDENTES ÀS OPERAÇÕES DE ARQUIVAMENTO

1. Verificar a existência de antecedentes (documentos que tratam
do mesmo assunto);

2. Reunir os antecedentes, colocando-os em ordem cronológica

decrescente, sendo o documento com data mais recente em primeiro
lugar e assim sucessivamente;

3. Ordenar os documentos que não possuem antecedentes, de acordo

com a ordem estabelecida (cronológica, alfabética, geográfica ou
outra), formando dossiês. Verificar a existência de cópias,
eliminando-as. Caso o original não exista, manter uma única
cópia;

4. Fixar cuidadosamente os documentos às capas apropriadas com

prendedores plásticos, com exceção dos processos e volumes que,
embora inseridos nas pastas suspensas, permanecem soltos para
facilitar o manuseio;

5. Arquivar os documentos nos locais devidos, identificando de

maneira visível as pastas suspensas, gavetas e caixas;

6. Manter reunida a documentação seriada, como por exemplo

boletins e atas, em caixas apropriadas, procedendo o registro em
uma única folha de referência, arquivada em pasta suspensa, no
assunto correspondente, repetindo a operação sempre que chegar um
novo número.
d) RETIRADA E CONTROLE (EMPRÉSTIMO):

Esta operação ocorre quando processos, dossiês ou outros

documentos são retirados do arquivo para:
2. emprestar aos usuários;
3. prestar informações;
4. efetuar uma juntada.

Nesta fase é importante o controle de retirada, efetuado por meio

do recibo de empréstimo (ver item 2.3), no qual são registradas
informações sobre processos, dossiês ou outros documentos
retirados, além do setor, nome, assinatura do servidor
responsável pela solicitação e, posteriormente, a data da
devolução do documento. O recibo de empréstimo tem como
finalidade controlar o prazo para devolução do documento e servir
como indicador de sua frequência de uso, fator determinante para
o estabelecimento dos prazos para sua transferência e
recolhimento.
Por meio desse controle é possível informar com precisão e
segurança a localização do(s) documento(s) retirado(s).
O recibo de empréstimo é preenchido em duas vias, sendo:
5. 1ª via: tal como guia-fora substitui o documento na pasta de
onde foi retirado, devendo ser eliminada quando da devolução do
documento;

6. 2ª via: arquivada em fichário à parte, em ordem cronológica,

para controle e cobrança, quando vencido o prazo de devolução.

2.2 FOLHA DE REFERÊNCIA (MODELO I)

. ESPECIFICAÇÕES:
Cor BRANCA
Via- UMA
Formato A-4
Utilização ANVERSO
. INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO:
a) CÓDIGO DO ASSUNTO: indicar o código de classificação referente
ao assunto sob o qual a folha de referência estará arquivada, e
que corresponde realmente ao assunto secundário do documento.
b) RESUMO DO ASSUNTO: descrever resumidamente o conteúdo do
documento.
c) DADOS DO DOCUMENTO:

. NÚMERO: indicar o número do documento a ser arquivado. Se não

houver, indicar s.n.
. DATA: indicar a data do documento.
. ESPÉCIE: indicar a espécie do documento: ofício, carta,
memorando, relatório, aviso ou outra.
. REMETENTE: indicar o nome completo e a sigla do órgão de origem
do documento, ou seja, do órgão onde foi assinado o documento.
. DESTINATÁRIO: indicar o setor para onde foi destinado o
documento.
d) VER: indicar o código de classificação referente ao assunto
sob o qual o documento está arquivado.
2.3 RECIBO DE EMPRÉSTIMO (MODELO II)
. ESPECIFICAÇÕES:
Cor BRANCA
Via DUAS
Formato 11 x 15,5cm
Utilização ANVERSO
. INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO:
e) CLASSIFICAÇÃO: indicar o código de classificação referente ao
assunto do documento a ser emprestado.

f) RESUMO DO ASSUNTO: descrever resumidamente o conteúdo do

documento.

g) REQUISITADO POR: indicar o nome do órgão/unidade

administrativa e do servidor responsável pela solicitação.

h) DATA: indicar a data do empréstimo.

i) ENCAMINHADO POR: indicar o nome completo do servidor do
arquivo que está efetuando o empréstimo e a assinatura deste.

j) RECEBIDO POR: indicar o nome completo do servidor que está

recebendo o documento e a assinatura deste.

k) DEVOLVIDO EM: indicar a data da devolução do documento.

3 CÓDIGO DE CLASSIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

CLASSE 000 ADMINISTRAÇÃO GERAL
010 ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
020 PESSOAL
030 MATERIAL
040 PATRIMÔNIO
050 ORÇAMENTO E FINANÇAS
060 DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
070 COMUNICAÇÕES
080 (vaga)
090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ADMINISTRAÇÃO GERAL
000 ADMINISTRAÇÃO GERAL

001 MODERNIZAÇÃO E REFORMA ADMINISTRATIVA

l) Incluem-se documentos referentes aos projetos, estudos e
normas relativos à organização e métodos, reforma administrativa
e outros procedimentos que visem à modernização das atividades
dos órgãos da administração pública federal.

002 PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS DE TRABALHO

m) Incluem-se documentos referentes ao planejamento e aos planos,
programas e projetos de trabalho gerais.
n) Quanto aos demais planos, programas e/ou projetos de trabalho,
classificar no assunto específico.
o) Quanto à programação orçamentária, ver 051.1.

003 RELATÓRIOS DE ATIVIDADES

004 ACORDOS. AJUSTES. CONTRATOS. CONVÊNIOS

p) Incluem-se documentos referentes a um acordo, ajuste, contrato
e/ou convênio, implementados ou não, tais como projetos,
relatórios técnicos, prestações de contas e aditamentos, que
abranjam a execução de várias atividades ao mesmo tempo.

q) Quanto aos demais acordos, ajustes, contratos e/ou convênios,

classificar no assunto específico.

r) Sugere-se abrir uma pasta para cada acordo, ajuste, contrato

e/ou convênio, sempre que tal procedimento se justificar.

010 ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO

s) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes, procedimentos,
estudos e/ou decisões de caráter geral.

010.1 REGISTRO NOS ÓRGÃOS COMPETENTES

010.2 REGIMENTOS. REGULAMENTOS. ESTATUTOS.

ORGANOGRAMAS. ESTRUTURAS
010.3 AUDIÊNCIAS. DESPACHOS. REUNIÕES
t) Ordenar por unidade organizacional, quando necessário.

011 COMISSÕES. CONSELHOS. GRUPOS DE TRABALHO. JUNTAS. COMITÊS

u) Incluem-se documentos referentes à criação de comissões,
conselhos, grupos de trabalho, juntas e/ou comitês, no próprio
órgão ou em órgãos colegiados e de deliberação coletiva, bem como
aqueles relativos ao exercício de suas funções, tais como: atas e
relatórios técnicos.

v) Sugere-se abrir uma pasta para cada comissão, conselho, grupo

de trabalho, junta e/ou comitê, sempre que tal procedimento se
justificar.

012 COMUNICAÇÃO SOCIAL

012.1 RELAÇÕES COM A IMPRENSA
012.11 CREDENCIAMENTO DE JORNALISTAS
012.12 ENTREVISTAS. NOTICIÁRIOS. REPORTAGENS.

EDITORIAIS
012.2 DIVULGAÇÃO INTERNA
012.3 CAMPANHAS INSTITUCIONAIS. PUBLICIDADE
- Incluem-se cartazes, folhetos, anúncios, folders e outros
documentos de caráter promocional.

019 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO

019.01 INFORMAÇÕES SOBRE O ÓRGÃO
w) Incluem-se documentos referentes aos pedidos de informações
sobre as funções e atividades do órgão e os serviços que presta.
020 PESSOAL
020.1 LEGISLAÇÃO
x) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes, estatutos,
regulamentos, procedimentos, estudos e/ou decisões de caráter
geral e boletins administrativo, de pessoal e de serviço.

020.2 IDENTIFICAÇÃO FUNCIONAL (inclusive carteira, cartão,

crachá, credencial e passaporte diplomático)

020.3 OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS E ESTATUTÁRIAS. RELAÇÕES COM ÓRGÃOS

NORMATIZADORES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.LEI DOS 2/3. RAIS

020.31 RELAÇÕES COM OS CONSELHOS PROFISSIONAIS

y) Quanto aos documentos cujas informações gerem contenciosos
administrativos ou judiciais, classificar no assunto específico.

020.4 SINDICATOS. ACORDOS. DISSÍDIOS

z) Quanto à contribuição sindical do servidor, classificar em
024.141.
aa) Quanto à contribuição sindical do empregador, classificar em
024.153.
020.5 ASSENTAMENTOS INDIVIDUAIS. CADASTRO
bb) Incluem-se documentos referentes à vida funcional do
servidor, bem como os registros e/ou anotações a ele referidos.

cc) Ordenar as pastas de assentamento individual alfabeticamente

pelo nome do servidor.

dd) Sugere-se abrir uma pasta para os documentos de caráter

geral, sempre que tal procedimento se justificar.

021 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

021.1 CANDIDATOS A CARGO E EMPREGO PÚBLICOS: INSCRIÇÃO E
CURRICULUM VITAE
021.2 EXAMES DE SELEÇÃO
ee) Incluem-se documentos referentes aos concursos públicos:

provas e títulos, constituição de bancas examinadoras, testes

psicotécnicos, exames médicos, editais, exemplares únicos de
provas, gabaritos, resultados e recursos.
ff) Ordenar pelo tipo de exame e título do concurso, em ordem
alfabética.

022 APERFEIÇOAMENTO E TREINAMENTO

022.1 CURSOS (inclusive bolsas de estudo)
022.11 PROMOVIDOS PELA INSTITUIÇÃO (inclusive propostas, estudos,
editais, programas, relatórios finais, exemplares únicos de
exercícios, relação de participantes, avaliação e controle de
expedição de certificados)

022.12 PROMOVIDOS POR OUTRAS INSTITUIÇÕES

022.121 NO BRASIL
022.122 NO EXTERIOR
022.2 ESTÁGIOS (inclusive bolsas de estágio)
022.21 PROMOVIDOS PELA INSTITUIÇÃO (inclusive estudos, propostas,
programas, relatórios finais, relação de participantes, avaliação
e declaração de comprovação de estágio)
022.22 PROMOVIDOS POR OUTRAS INSTITUIÇÕES
022.221 NO BRASIL
022.222 NO EXTERIOR
022.9 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A APERFEIÇOAMENTO E TREINAMENTO
gg) Incluem-se documentos referentes às palestras e reuniões de
caráter informativo geral promovidas pelo órgão.

023 QUADROS, TABELAS E POLÍTICA DE PESSOAL

023.01 ESTUDOS E PREVISÃO DE PESSOAL
023.02 CRIAÇÃO, CLASSIFICAÇÃO, TRANSFORMAÇÃO, TRANSPOSIÇÃO E
REMUNERAÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES
023.03 REESTRUTURAÇÕES E ALTERAÇÕES SALARIAIS (inclusive ascensão
e progressão funcional; avaliação de desempenho; enquadramento;
equiparação, reajuste e reposição salarial; promoções)
023.1 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL
- Quando se tratar de atos específicos e individuais de
servidores, classificar em 020.5.
023.11 ADMISSÃO. APROVEITAMENTO. CONTRATAÇÃO.
NOMEAÇÃO. READMISSÃO. READAPTAÇÃO. RECONDUÇÃO. REINTEGRAÇÃO.
REVERSÃO
023.12 DEMISSÃO. DISPENSA. EXONERAÇÃO. RESCISÃO CONTRATUAL.
FALECIMENTO
023.13 LOTAÇÃO. REMOÇÃO. TRANSFERÊNCIA. PERMUTA
023.14 DESIGNAÇÃO. DISPONIBILIDADE. REDISTRIBUIÇÃO. SUBSTITUIÇÃO
023.15 REQUISIÇÃO. CESSÃO
- Incluem-se documentos referentes às requisições e cessões
internas e/ou externas de servidores
para a realização de serviços temporários.

024 DIREITOS, OBRIGAÇÕES E VANTAGENS

024.1 FOLHAS DE PAGAMENTO. FICHAS FINANCEIRAS
024.11 SALÁRIOS, VENCIMENTOS, PROVENTOS E REMUNERAÇÕES
024.111 SALÁRIO-FAMÍLIA
024.112 ABONO OU PROVENTO PROVISÓRIO. ABONO DE PERMANÊNCIA EM
SERVIÇO
024.119 OUTROS SALÁRIOS, VENCIMENTOS, PROVENTOS E REMUNERAÇÕES
024.12 GRATIFICAÇÕES (inclusive incorporações)
024.121 DE FUNÇÃO
024.122 JETONS
024.123 CARGOS EM COMISSÃO
024.124 NATALINA (décimo terceiro salário)
024.129 OUTRAS GRATIFICAÇÕES
024.13 ADICIONAIS
024.131 TEMPO DE SERVIÇO (anuênios, biênios e quinquênios)
024.132 NOTURNO
024.133 PERICULOSIDADE
024.134 INSALUBRIDADE
024.135 ATIVIDADES PENOSAS
024.136 SERVIÇO EXTRAORDINÁRIO (horas extras)
024.137 FÉRIAS: ADICIONAL DE 1/3 E ABONO PECUNIÁRIO
- Quanto ao afastamento para gozo de férias, ver 024.2.
024.139 OUTROS ADICIONAIS
024.14 DESCONTOS
024.141 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL DO SERVIDOR
024.142 CONTRIBUIÇÃO PARA O PLANO DE SEGURIDADE SOCIAL
024.143 IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE (IRRF)
024.144 PENSÕES ALIMENTÍCIAS
024.145 CONSIGNAÇÕES
024.149 OUTROS DESCONTOS
024.15 ENCARGOS PATRONAIS. RECOLHIMENTOS
024.151 PROGRAMA DE FORMAÇÃO DO PATRIMÔNIO
DO SERVIDOR PÚBLICO (PASEP). PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL (PIS)
024.152 FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO (FGTS)
024.153 CONTRIBUIÇÃO SINDICAL DO EMPREGADOR
024.154 CONTRIBUIÇÃO PARA O PLANO DE SEGURIDADE SOCIAL (inclusive
contribuições anteriores)
024.155 SALÁRIO MATERNIDADE
024.156 IMPOSTO DE RENDA
024.2 FÉRIAS
hh) Quanto ao pagamento de adicional de 1/3 de férias e abono
pecuniário, ver 024.137.

024.3 LICENÇAS
- Incluem-se documentos referentes aos estudos, normas e
procedimentos sobre todas as licenças concedidas aos servidores.
- Ordenar por:
acidente em serviço
adotante
afastamento do cônjuge/companheiro
atividade política
capacitação profissional
desempenho de mandato classista
doença em pessoa da família
gestante
paternidade
prêmio por assiduidade
serviço militar
tratamento de interesses particulares
tratamento de saúde (inclusive perícia médica)
- Ver também 024.4, 024.91 e 029.11.
024.4 AFASTAMENTOS
- Quanto ao afastamento para missões fora da sede e viagens a
serviço no país ou no exterior, classificar em 029.21 e 029.22,
respectivamente.
- Ordenar por:
para depor
para exercer mandato eletivo
para servir ao Tribunal Regional Eleitoral (TRE)
para servir como jurado
suspensão de contrato de trabalho (CLT)
- Ver também 024.3, 024.91 e 029.11.
024.5 REEMBOLSO DE DESPESAS
024.51 MUDANÇA DE DOMICÍLIO DE SERVIDORES
024.52 LOCOMOÇÃO
- Incluem-se documentos referentes às despesas efetuadas com a
utilização de meio próprio de
locomoção para a execução de serviços externos.
024.59 OUTROS REEMBOLSOS
024.9 OUTROS DIREITOS, OBRIGAÇÕES E VANTAGENS
024.91 CONCESSÕES
ii) Ordenar por:

alistamento eleitoral
casamento (gala)
doação de sangue
falecimento de familiares (nojo)
horário especial para servidor estudante
horário especial para servidor portador de deficiência
- Ver também 024.3, 024.4 e 029.11.
024.92 AUXÍLIOS
- Ordenar por:
alimentação/refeição
assistência pré-escolar/creche
fardamento/uniforme
moradia
vale-transporte
- Ver também 026.12.

025 APURAÇÃO DE RESPONSABILIDADE E AÇÃO DISCIPLINAR

025.1 DENÚNCIAS. SINDICÂNCIAS. INQUÉRITOS
025.11 PROCESSOS DISCIPLINARES
- Incluem-se documentos referentes à acumulação ilícita de
cargos, empregos e funções públicas, afastamento preventivo,
instauração do inquérito (ato de constituição da comissão de
sindicância), inquérito administrativo (instrução, defesa,
relatório e julgamento) e revisão do processo disciplinar.
- Quando se tratar de acumulação lícita de cargos, empregos e
funções públicas, classificar em 020.5.
025.12 PENALIDADES DISCIPLINARES
- Incluem-se documentos referentes à advertência, suspensão,
demissão, cassação de aposentadoria, disponibilidade, destituição
de cargo em comissão e destituição de função comissionada.
jj) O registro das penalidades disciplinares deverá ser feito na
pasta de assentamento individual do servidor 020.5.

026 PREVIDÊNCIA, ASSISTÊNCIA E SEGURIDADE SOCIAL

- Quanto às licenças, ver 024.3.
026.01 PREVIDÊNCIA PRIVADA
- Incluem-se documentos referentes aos planos privados de
concessão de pecúlios ou de rendas, de benefícios complementares
ou assemelhados aos da previdência social.
026.1 BENEFÍCIOS
026.11 SEGUROS
026.12 AUXÍLIOS
- Ordenar por:
acidente
doença
funeral
natalidade
reclusão
- Ver também 024.92.
026.13 APOSENTADORIA
- Quanto ao abono ou provento provisório, ver
024.112.
026.131 CONTAGEM E AVERBAÇÃO DE TEMPO DE SERVIÇO
026.132 PENSÕES: PROVISÓRIA, TEMPORÁRIA E VITALÍCIA
026.19 OUTROS BENEFÍCIOS
026.191 ADIANTAMENTOS E EMPRÉSTIMOS A SERVIDORES
026.192 ASSISTÊNCIA À SAÚDE (inclusive prontuário médico do
servidor e planos de saúde)
026.193 AQUISIÇÃO DE IMÓVEIS
026.194 OCUPAÇÃO DE PRÓPRIOS DA UNIÃO
026.195 TRANSPORTES PARA SERVIDORES
026.2 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
- Quanto ao pagamento de adicionais de periculosidade,
insalubridade e atividades penosas, classificar em 024.133,
024.134 e 024.135, respectivamente.
026.21 PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO. COMISSÃO
INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES (CIPA)
026.22 REFEITÓRIOS, CANTINAS E COPAS (fornecimento de refeições)
026.23 INSPEÇÕES PERIÓDICAS DE SAÚDE

029 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PESSOAL

029.1 HORÁRIO DE EXPEDIENTE (inclusive escala de plantão)
029.11 CONTROLE DE FREQUÊNCIA (livros, cartões, folhas de ponto,
abono de faltas, cumprimento de horas extras)
- Ver também 024.3, 024.4 e 024.91.
029.2 MISSÕES FORA DA SEDE. VIAGENS A SERVIÇO
- Sugere-se abrir uma pasta para cada missão e/ou viagem, sempre
que tal procedimento se justificar.
- Quanto aos relatórios técnicos das missões e/ou viagens,
classificar no assunto específico.
029.21 NO PAÍS
- Incluem-se documentos referentes às ajudas de custo, diárias,
passagens (inclusive devolução), prestações de contas e
relatórios de viagem.
- Quanto à ajuda de custo para mudança de domicílio de
servidores, ver 024.51.
029.22 NO EXTERIOR (afastamento do país)
029.221 SEM ÔNUS PARA A INSTITUIÇÃO
029.222 COM ÔNUS PARA A INSTITUIÇÃO
- Incluem-se documentos referentes à autorização de afastamento,
diárias (inclusive compra de moeda estrangeira), lista de
participantes (no caso de comitivas e delegações), passagens,
passaportes, prestações de contas, relatórios de viagem e
reservas de hotel.
029.3 INCENTIVOS FUNCIONAIS
029.31 PRÊMIOS (concessão de medalhas, diplomas de honra ao
mérito e elogios)
029.4 DELEGAÇÕES DE COMPETÊNCIA. PROCURAÇÃO
029.5 SERVIÇOS PROFISSIONAIS TRANSITÓRIOS: AUTÔNOMOS E
COLABORADORES (inclusive licitações)
029.6 AÇÕES TRABALHISTAS. RECLAMAÇÕES TRABALHISTAS
029.7 MOVIMENTOS REIVINDICATÓRIOS: GREVES E PARALISAÇÕES

030 MATERIAL
kk) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decisões de caráter geral.

030.1 CADASTRO DE FORNECEDORES

031 ESPECIFICAÇÃO. PADRONIZAÇÃO. CODIFICAÇÃO. PREVISÃO.

CATÁLOGO. IDENTIFICAÇÃO. CLASSIFICAÇÃO (inclusive amostras)

032 REQUISIÇÃO E CONTROLE DE SERVIÇOS REPROGRÁFICOS (inclusive

assinaturas autorizadas e reprodução de formulários)

033 AQUISIÇÃO (inclusive licitações)

033.1 MATERIAL PERMANENTE
ll) Incluem-se documentos referentes a equipamentos, mobiliário,
aparelhos, ferramentas, máquinas, instrumentos técnicos e obras
de arte.
mm) Quanto à documentação bibliográfica, classificar em 062.

033.11 COMPRA (inclusive compra por importação)

033.12 ALUGUEL. COMODATO. LEASING
033.13 EMPRÉSTIMO. DOAÇÃO. CESSÃO. PERMUTA
033.2 MATERIAL DE CONSUMO
033.21 COMPRA
033.22 CESSÃO. DOAÇÃO. PERMUTA
033.23 CONFECÇÃO DE IMPRESSOS
- Incluem-se documentos referentes à impressão de formulários,
convites, cartazes, cartões e outros.

034 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL (permanente e de consumo)

034.01 TERMOS DE RESPONSABILIDADE (inclusive Relatório
de Movimentação de Bens Móveis-RMB ou RMBM)
034.1 CONTROLE DE ESTOQUE (inclusive requisição, distribuição e
Relatório de Movimentação de Almoxarifado-RMA)
034.2 EXTRAVIO. ROUBO. DESAPARECIMENTO
- Quando se tratar de apuração de responsabilidade de servidor,
classificar em 025.
034.3 TRANSPORTE DE MATERIAL
034.4 AUTORIZAÇÃO DE SAÍDA DE MATERIAL
034.5 RECOLHIMENTO DE MATERIAL AO DEPÓSITO

035 ALIENAÇÃO. BAIXA (material permanente e de consumo)

035.1 VENDA (inclusive leilão)
035.2 CESSÃO. DOAÇÃO. PERMUTA

036 INSTALAÇÃO E MANUTENÇÃO

- Incluem-se documentos referentes aos serviços de instalação,
conservação, recuperação e consertos de equipamentos e
mobiliário.
036.1 REQUISIÇÃO E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS (inclusive licitações)
036.2 SERVIÇOS EXECUTADOS EM OFICINAS DO ÓRGÃO

037 INVENTÁRIO
- Quanto aos inventários de documentação bibliográfica,
classificar em 062.5.
037.1 MATERIAL PERMANENTE
037.2 MATERIAL DE CONSUMO

039 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A MATERIAL

040 PATRIMÔNIO
nn) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decisões de caráter geral.

041 BENS IMÓVEIS

- Incluem-se escrituras, plantas e projetos relativos aos
edifícios, terrenos, residências e salas.
- Sugere-se abrir uma pasta para cada bem imóvel, sempre que tal
procedimento se justificar.
041.01 FORNECIMENTO E MANUTENÇÃO DE SERVIÇOS BÁSICOS
- Quanto à instalação, conservação e reparo de rádio, telex,
telefone e fac-símile, ver 072.1, 073.1 e 074.1, respectivamente.
041.011 ÁGUA E ESGOTO
041.012 GÁS
041.013 LUZ E FORÇA
041.02 COMISSÃO INTERNA DE CONSERVAÇÃO DE ENERGIA (CICE)
041.03 CONDOMÍNIO
041.1 AQUISIÇÃO
041.11 COMPRA
041.12 CESSÃO
041.13 DOAÇÃO
041.14 PERMUTA
041.15 LOCAÇÃO. ARRENDAMENTO. COMODATO
041.2 ALIENAÇÃO
041.21 VENDA
041.22 CESSÃO
041.23 DOAÇÃO
041.24 PERMUTA
041.3 DESAPROPRIAÇÃO. REINTEGRAÇÃO DE POSSE. REIVINDICAÇÃO DE
DOMÍNIO. TOMBAMENTO
041.4 OBRAS
041.41 REFORMA. RECUPERAÇÃO. RESTAURAÇÃO
041.42 CONSTRUÇÃO
041.5 SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO (inclusive licitações)
041.51 MANUTENÇÃO DE ELEVADORES
041.52 MANUTENÇÃO DE AR CONDICIONADO
041.53 MANUTENÇÃO DE SUBESTAÇÕES E GERADORES
041.54 LIMPEZA. IMUNIZAÇÃO. DESINFESTAÇÃO (inclusive para
jardins)
041.59 OUTROS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO

042 VEÍCULOS
- Sugere-se abrir uma pasta para cada veículo.
042.1 AQUISIÇÃO (inclusive licitações)
042.11 COMPRA (inclusive compra por importação)
042.12 ALUGUEL
042.13 CESSÃO. DOAÇÃO. PERMUTA. TRANSFERÊNCIA
042.2 CADASTRO. LICENCIAMENTO. EMPLACAMENTO.TOMBAMENTO
042.3 ALIENAÇÃO (inclusive licitações)
042.31 VENDA (inclusive leilão)
042.32 CESSÃO. DOAÇÃO. PERMUTA. TRANSFERÊNCIA
042.4 ABASTECIMENTO. LIMPEZA. MANUTENÇÃO. REPARO
042.5 ACIDENTES. INFRAÇÕES. MULTAS
042.9 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A VEÍCULOS
042.91 CONTROLE DE USO DE VEÍCULOS
042.911 REQUISIÇÃO
042.912 AUTORIZAÇÃO PARA USO FORA DO HORÁRIO DE EXPEDIENTE
042.913 ESTACIONAMENTO. GARAGEM
043 BENS SEMOVENTES
- Esta classificação poderá ser ampliada de acordo com a
necessidade.
044 INVENTÁRIO (inclusive Relatório de Movimentação de Bens
Imóveis-MBI)

049 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A PATRIMÔNIO

049.1 GUARDA E SEGURANÇA
049.11 SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA
049.12 SEGUROS (inclusive de veículos)
049.13 PREVENÇÃO DE INCÊNDIO
oo) Incluem-se documentos referentes ao treinamento de pessoal,
instalação e manutenção de extintores, inspeções periódicas,
constituição de brigadas de incêndio, planos, projetos e
relatórios.

049.14 SINISTRO
pp) Incluem-se documentos referentes às vistorias, sindicâncias
e perícias técnicas relativas a

arrombamento, desaparecimento, extravio, incêndio e roubo.

049.15 CONTROLE DE PORTARIA
qq) Incluem-se documentos referentes ao controle de entrada e
saída de pessoas, materiais e veículos; permissão para entrada e
permanência fora do horário de expediente; controle de entrega e
devolução de chaves; e registro de ocorrências.
rr) Quanto ao controle de uso de veículos, ver 042.91.

049.2 MUDANÇAS
049.21 PARA OUTROS IMÓVEIS
049.22 DENTRO DO MESMO IMÓVEL
049.3 USO DE DEPENDÊNCIAS
ss) Incluem-se documentos referentes à utilização de auditório e
demais dependências do imóvel, pelo órgão ou por terceiros.

050 ORÇAMENTO E FINANÇAS

tt) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decisões de caráter geral.

050.1 AUDITORIA
051 ORÇAMENTO
051.1 PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
051.11 PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA
051.12 PROPOSTA ORÇAMENTÁRIA
051.13 QUADRO DE DETALHAMENTO DE DESPESA (QDD)
uu) Incluem-se documentos referentes às metas e destinação de
recursos e receitas por fontes.

051.14 CRÉDITOS ADICIONAIS

vv) Incluem-se documentos referentes aos créditos suplementar,
especial e extraordinário.

051.2 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA

051.21 DESCENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS (DISTRIBUIÇÃO ORÇAMENTÁRIA)
ww) Incluem-se documentos referentes às transferências,
provisão, destaques, estornos e subvenções.

051.22 ACOMPANHAMENTO DE DESPESA MENSAL (PESSOAL/DÍVIDA)

051.23 PLANO OPERATIVO. CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO

052 FINANÇAS
052.1 PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA DE DESEMBOLSO
052.2 EXECUÇÃO FINANCEIRA
xx) Incluem-se documentos referentes às despesas correntes e de
capital.

052.21 RECEITA
yy) Incluem-se documentos referentes aos créditos do Tesouro
Nacional (cota, repasse e sub-repasse), taxas cobradas por
serviços, multas, emolumentos e outras rendas arrecadadas.

052.22 DESPESA
- Incluem-se documentos referentes às despesas correntes e de
capital, bem como adiantamentos,
subvenções, suprimento de fundos e restos a pagar.

053 FUNDOS ESPECIAIS

054 ESTÍMULOS FINANCEIROS E CREDITÍCIOS

zz) Incluem-se documentos referentes aos subsídios, incentivos
fiscais e investimentos.

055 OPERAÇÕES BANCÁRIAS

055.01 PAGAMENTOS EM MOEDA ESTRANGEIRA
055.1 CONTA ÚNICA (inclusive assinaturas autorizadas e extratos
de contas)
055.2 OUTRAS CONTAS: TIPO B, C e D (inclusive assinaturas
autorizadas e extratos de contas)

056 BALANÇOS. BALANCETES

057 TOMADA DE CONTAS. PRESTAÇÃO DE CONTAS (inclusive parecer de

aprovação das contas)

059 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A ORÇAMENTO E FINANÇAS

059.1 TRIBUTOS (IMPOSTOS E TAXAS)
060 DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
060.1 PUBLICAÇÃO DE MATÉRIAS NO DIÁRIO OFICIAL
060.2 PUBLICAÇÃO DE MATÉRIAS NOS BOLETINS ADMINISTRATIVO, DE
PESSOAL E DE SERVIÇO
060.3 PUBLICAÇÃO DE MATÉRIAS EM OUTROS PERIÓDICOS

061 PRODUÇÃO EDITORIAL (inclusive edição ou co-edição de

publicações em geral produzidas pelo órgão em qualquer suporte)
061.1 EDITORAÇÃO. PROGRAMAÇÃO VISUAL
- Incluem-se documentos referentes à composição, copidesque e
revisão de textos.
061.2 DISTRIBUIÇÃO. PROMOÇÃO. DIVULGAÇÃO
- Incluem-se documentos referentes à doação, permuta e venda.
- Quanto à permuta de documentação bibliográfica, ver 062.13.

062 DOCUMENTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA (livros, periódicos, folhetos e

audiovisuais)
062.01 NORMAS E MANUAIS
- Incluem-se estudos e textos referentes à elaboração de
metodologias e procedimentos técnicos adotados para o tratamento
da documentação bibliográfica.
062.1 AQUISIÇÃO (no Brasil e no exterior)
062.11 COMPRA (inclusive assinaturas de periódicos)
062.12 DOAÇÃO
062.13 PERMUTA
- Quanto à permuta da produção editorial do órgão, ver 061.2.
062.2 REGISTRO
- Incluem-se documentos referentes à incorporação de livros e
periódicos ao acervo.
062.3 CATALOGAÇÃO. CLASSIFICAÇÃO. INDEXAÇÃO
062.4 REFERÊNCIA E CIRCULAÇÃO
aaa) Incluem-se documentos referentes às consultas, pesquisas
bibliográficas, bibliografias, empréstimos e intercâmbio entre
bibliotecas.

062.5 INVENTÁRIO

063 DOCUMENTAÇÃO ARQUIVÍSTICA: GESTÃO DE DOCUMENTOS E SISTEMA DE

ARQUIVOS
063.01 NORMAS E MANUAIS
bbb) Incluem-se estudos e orientações referentes à elaboração de
documentos, metodologias e procedimentos técnicos.

063.1 PRODUÇÃO DE DOCUMENTOS. LEVANTAMENTO. DIAGNÓSTICO. FLUXO

063.2 PROTOCOLO: RECEPÇÃO, TRAMITAÇÃO E EXPEDIÇÃO DE DOCUMENTOS
063.3 ASSISTÊNCIA TÉCNICA
063.4 CLASSIFICAÇÃO E ARQUIVAMENTO (inclusive códigos de
classificação de documentos)
063.5 POLÍTICA DE ACESSO AOS DOCUMENTOS
063.51 CONSULTAS. EMPRÉSTIMOS
063.6 DESTINAÇÃO DE DOCUMENTOS
063.61 ANÁLISE. AVALIAÇÃO. SELEÇÃO (inclusive tabelas de
temporalidade)
063.62 ELIMINAÇÃO (inclusive termos, listagens e editais de
ciência de eliminação)
063.63 TRANSFERÊNCIA. RECOLHIMENTO (inclusive guias e termos de
transferência; guias, relações e termos de recolhimento; e
listagens descritivas do acervo)
064 DOCUMENTAÇÃO MUSEOLÓGICA
ccc) Esta classificação poderá ser subdividida quando houver
necessidade.

065 REPRODUÇÃO DE DOCUMENTOS

ddd) Incluem-se documentos referentes à reprodução, em qualquer
suporte, de material arquivístico, bibliográfico e museológico.
eee) Quanto à requisição de cópias eletrostáticas, ver 032.

066 CONSERVAÇÃO DE DOCUMENTOS

066.1 DESINFESTAÇÃO. HIGIENIZAÇÃO
066.2 ARMAZENAMENTO. DEPÓSITOS
066.3 RESTAURAÇÃO (inclusive encadernação)

067 INFORMÁTICA
067.1 PLANOS E PROJETOS
067.2 PROGRAMAS. SISTEMAS. REDES (inclusive licença e registro de
uso e compra)
067.21 MANUAIS TÉCNICOS
067.22 MANUAIS DO USUÁRIO
067.3 ASSISTÊNCIA TÉCNICA

069 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO

070 COMUNICAÇÕES
fff) Incluem-se normas, regulamentações, diretrizes,
procedimentos, estudos e/ou decisões de caráter geral.

071 SERVIÇO POSTAL

071.1 SERVIÇOS DE ENTREGA EXPRESSA
071.11 NACIONAL
071.12 INTERNACIONAL
071.2 SERVIÇOS DE COLETA, TRANSPORTE E ENTREGA DE CORRESPONDÊNCIA
AGRUPADA MALOTE
071.3 MALA OFICIAL
071.9 OUTROS SERVIÇOS POSTAIS

072 SERVIÇO DE RÁDIO

072.1 INSTALAÇÃO. MANUTENÇÃO. REPARO

073 SERVIÇO DE TELEX

073.1 INSTALAÇÃO. MANUTENÇÃO. REPARO

074 SERVIÇO TELEFÔNICO (inclusive autorização para ligações

interurbanas). FAC-SÍMILE (fax)
074.1 INSTALAÇÃO. TRANSFERÊNCIA. MANUTENÇÃO. REPARO
074.2 LISTAS TELEFÔNICAS INTERNAS
074.3 CONTAS TELEFÔNICAS
075 SERVIÇO DE TRANSMISSÃO DE DADOS, VOZ E IMAGEM

079 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES A COMUNICAÇÕES

090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES À ADMINISTRAÇÃO GERAL

091 AÇÕES JUDICIAIS

CLASSE 900 ASSUNTOS DIVERSOS

910 SOLENIDADES. COMEMORAÇÕES. HOMENAGENS
920- CONGRESSOS.CONFERÊNCIAS. SEMINÁRIOS. SIMPÓSIOS. ENCONTROS.
CONVENÇÕES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
930 FEIRAS. SALÕES. EXPOSIÇÕES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS
940 VISITAS E VISITANTES
950 (vaga)
960 (vaga)
970 (vaga)
980 (vaga)
990 ASSUNTOS TRANSITÓRIOS
900 ASSUNTOS DIVERSOS
ggg) Incluem-se documentos de caráter genérico referentes à
administração geral cujos assuntos não possuem classificação
específica nas demais classes do código.

910 SOLENIDADES. COMEMORAÇÕES. HOMENAGENS (inclusive discursos e

palestras)
- Ordenar por evento, em ordem alfabética ou cronológica.
920 - CONGRESSOS. CONFERÊNCIAS. SEMINÁRIOS. SIMPÓSIOS. ENCONTROS.
CONVENÇÕES. CICLOS DE PALESTRAS. MESAS REDONDAS
- Incluem-se documentos referentes tanto aos eventos promovidos
pelo órgão, quanto à participação e apresentação de trabalhos por
técnicos do órgão.
- Ordenar por evento, em ordem alfabética ou cronológica.
930 FEIRAS. SALÕES. EXPOSIÇÕES. MOSTRAS. CONCURSOS. FESTAS
940 VISITAS E VISITANTES
- Incluem-se documentos referentes às solicitações de audiência,
assistência,
orientação e assessoramento a visitantes.
990 ASSUNTOS TRANSITÓRIOS
991 APRESENTAÇÃO. RECOMENDAÇÃO
- Incluem-se documentos referentes a cartas de apresentação e
recomendação.
992 COMUNICADOS E INFORMES
- Incluem-se documentos referentes às comunicações de posse,
afastamento de cargos e alterações de endereços e telefones.
993 AGRADECIMENTOS. CONVITES. FELICITAÇÕES. PÊSAMES
994 PROTESTOS. REIVINDICAÇÕES. SUGESTÕES

995 PEDIDOS, OFERECIMENTOS E INFORMAÇÕES DIVERSAS

996 ASSOCIAÇÕES: CULTURAIS, DE AMIGOS E DE SERVIDORES

TEMPORALIDADE E DESTINAÇÃO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO RELATIVOS ÀS

ATIVIDADES-MEIO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: TABELA BÁSICA
1 INTRODUÇÃO
A avaliação constitui-se em atividade essencial do ciclo de vida
documental arquivístico, na medida em que define quais documentos
serão preservados para fins administrativos ou de pesquisa e em
que momento poderão ser eliminados ou destinados aos arquivos
intermediário e permanente, segundo o valor e o potencial de uso
que apresentam para a administração que os gerou e para a
sociedade.

Os primeiros atos legais destinados a disciplinar a avaliação de

documentos no serviço público datam do final do século passado,
em países da Europa, nos Estados Unidos e no Canadá. No Brasil, a
preocupação com a avaliação de documentos públicos não é recente,
mas o primeiro passo para sua regulamentação ocorreu efetivamente
com a lei federal nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que em seu
artigo 9º dispõe que a eliminação de documentos produzidos por
instituições públicas e de caráter público será realizada
mediante autorização de instituição arquivística pública, na sua
específica esfera de competência .
Estudos vêm sendo realizados, no setor público e privado, com o
objetivo de estabelecer critérios e parâmetros para a avaliação
documental, já desde a década de 1970. O Arquivo Nacional
publicou em 1985 manual técnico sob o título Orientação para
avaliação e arquivamento intermediário em arquivos públicos, do
qual constam diretrizes gerais para a realização da avaliação e
para a elaboração de tabelas de temporalidade. Em 1986,
iniciaram-se as primeiras atividades de avaliação dos acervos de
caráter intermediário sob a guarda da então Divisão de Pré-
Arquivo do Arquivo Nacional, desta vez com a preocupação de
estabelecer prazos de guarda com vista à eliminação e,
consequentemente, à redução do volume documental e racionalização
do espaço físico.

A metodologia adotada à época envolveu pesquisas na legislação

que regula a prescrição de documentos administrativos, e
entrevistas com historiadores e servidores responsáveis pela
execução das atividades nos órgãos públicos, que forneceram as
informações relativas aos valores primário e secundário dos
documentos, isto é, ao seu potencial de uso para fins
administrativos e de pesquisa, respectivamente. Concluídos os
trabalhos, ainda que restrito à documentação já depositada no
arquivo intermediário do Arquivo Nacional, foi constituída, em
1993, uma Comissão Interna de Avaliação que referendou os prazos
de guarda e destinação propostos.

Com o objetivo de elaborar uma tabela de temporalidade para

documentos da então Secretaria de Planejamento, Orçamento e
Coordenação (SEPLAN), foi criado, em 1993, um grupo de trabalho
composto por técnicos do Arquivo Nacional e daquela secretaria,
cujos resultados, relativos às atividades-meio, serviriam de
subsídio ao estabelecimento de prazos de guarda e destinação para
os documentos da administração pública federal. A tabela,
elaborada com base nas experiências já desenvolvidas pelos dois
órgãos, foi encaminhada, em 1994, à Direção Geral do Arquivo
Nacional para aprovação.

Com a instalação do Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), em

novembro de 1994, foi criada, dentre outras, a Câmara Técnica de
Avaliação de Documentos (Ctad) para dar suporte às atividades do
conselho. Sua primeira tarefa foi analisar e discutir a tabela de
temporalidade elaborada pelo grupo de trabalho Arquivo
Nacional/SEPLAN, com o objetivo de torná-la aplicável também aos
documentos produzidos pelos órgãos públicos nas esferas estadual
e municipal, servindo como orientação a todos os órgãos
participantes do Sistema Nacional de Arquivos (Sinar).

O modelo ora apresentado constitui-se em instrumento básico para

elaboração de tabelas referentes às atividades-meio do serviço
público, podendo ser adaptado de acordo com os conjuntos
documentais produzidos e recebidos. Vale ressaltar que a
aplicação da tabela deverá estar condicionada à aprovação por
instituição arquivística pública na sua específica esfera de
competência.

A tabela de temporalidade deverá contemplar as atividades-meio e

atividades-fim de cada órgão público. Desta forma, caberá aos
mesmos definir a temporalidade e destinação dos documentos
relativos às suas atividades específicas, complementando a tabela
básica aqui apresentada. Posteriormente, esta deverá ser
encaminhada à instituição arquivística pública para aprovação e
divulgação, por meio de ato legal que lhe confira legitimidade.

2 CONFIGURAÇÃO DA TABELA DE TEMPORALIDADE

A tabela de temporalidade é um instrumento arquivístico
resultante de avaliação, que tem por objetivos definir prazos de
guarda e destinação de documentos, com vista a garantir o acesso
à informação a quantos dela necessitem. Sua estrutura básica deve
necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos e
recebidos por uma instituição no exercício de suas atividades, os
prazos de guarda nas fases corrente e intermediária, a destinação
final eliminação ou guarda permanente , além de um campo para
observações necessárias à sua compreensão e aplicação.

Apresentam-se a seguir diretrizes para a correta

utilização do instrumento:
1. Assunto
Neste campo são apresentados os conjuntos documentais produzidos
e recebidos, hierarquicamente distribuídos de acordo com as
funções e atividades desempenhadas pela instituição. Para
possibilitar melhor identificação do conteúdo da informação,
foram empregadas funções, atividades, espécies e tipos
documentais, genericamente denominados assuntos, agrupados
segundo um código de classificação, cujos conjuntos constituem o
referencial para o arquivamento dos documentos.

Como instrumento auxiliar, pode ser utilizado o índice, que

contém os conjuntos documentais ordenados alfabeticamente para
agilizar a sua localização na tabela.

2. Prazos de guarda
Referem-se ao tempo necessário para arquivamento dos documentos
nas fases corrente e intermediária, visando atender
exclusivamente às necessidades da administração que os gerou,
mencionado, preferencialmente, em anos. Excepcionalmente, pode
ser expresso a partir de uma ação concreta que deverá
necessariamente ocorrer em relação a um determinado conjunto
documental. Entretanto, deve ser objetivo e direto na definição
da ação exemplos: até aprovação das contas; até homologação da
aposentadoria; e até quitação da dívida. O prazo estabelecido
para a fase corrente relaciona-se ao período em que o documento é
frequentemente consultado, exigindo sua permanência junto às
unidades organizacionais. A fase intermediária relaciona-se ao
período em que o documento ainda é necessário à administração,
porém com menor frequência de uso, podendo ser transferido para
depósito em outro local, embora à disposição desta.

A realidade arquivística no Brasil aponta para variadas formas de

concentração dos arquivos, seja ao nível da administração (fases
corrente e intermediária), seja no âmbito dos arquivos públicos
(permanentes ou históricos). Assim, a distribuição dos prazos de
guarda nas fases corrente e intermediária foi definida a partir
das seguintes variáveis:

I Órgãos que possuem arquivo central e contam com serviços de

arquivamento intermediário:
Para os órgãos federais, estaduais e municipais que se enquadram
nesta variável, há necessidade de redistribuição dos prazos,
considerando-se as características de cada fase, desde que o
prazo total de guarda não seja alterado, de forma a contemplar os
seguintes setores arquivísticos:

hhh) arquivo setorial (fase corrente, que corresponde ao arquivo

da unidade organizacional);

iii) arquivo central (fase intermediária I, que corresponde ao

setor de arquivo geral/central da instituição);

jjj) arquivo intermediário (fase intermediária II, que

corresponde ao depósito de arquivamento intermediário, geralmente
subordinado à instituição arquivística pública nas esferas
federal, estadual e municipal).

II Órgãos que possuem arquivo central e não contam com serviços

de arquivamento intermediário:
Nos órgãos situados nesta variável, as unidades organizacionais
são responsáveis pelo arquivamento corrente e o arquivo central
funciona como arquivo intermediário, obedecendo aos prazos
previstos para esta fase e efetuando o recolhimento ao arquivo
permanente.

III Órgãos que não possuem arquivo central e contam com

serviços de arquivamento intermediário:
Nesta variável, as unidades organizacionais também funcionam como
arquivo corrente, transferindo os documentos após cessado o
prazo previsto para esta fase para o arquivo intermediário, que
promoverá o recolhimento ao arquivo permanente.

IV Órgãos que não possuem arquivo central nem contam com

serviços de arquivamento intermediário:
Quanto aos órgãos situados nesta variável, as unidades
organizacionais são igualmente responsáveis pelo arquivamento
corrente, ficando a guarda intermediária a cargo das mesmas ou do
arquivo público, o qual deverá assumir tais funções.
3. Destinação final
Neste campo é registrada a destinação estabelecida que pode ser a
eliminação, quando o documento não apresenta valor secundário
(probatório ou informativo) ou a guarda permanente, quando as
informações contidas no documento são consideradas importantes
para fins de prova, informação e pesquisa.

A guarda permanente será sempre nas instituições arquivísticas

públicas (Arquivo Nacional e arquivos públicos estaduais, do
Distrito Federal e municipais), responsáveis pela preservação dos
documentos e pelo acesso às informações neles contidas. Outras
instituições poderão manter seus arquivos permanentes, seguindo
orientação técnica dos arquivos públicos, garantindo o
intercâmbio de informações sobre os respectivos acervos.

4. Observações
Neste campo são registradas informações complementares e
justificativas, necessárias à correta aplicação da tabela.
Incluem-se, ainda, orientações quanto à alteração do suporte da
informação e aspectos elucidativos quanto à destinação dos
documentos, segundo a particularidade dos conjuntos documentais
avaliados.

3 - METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO

Para a elaboração da tabela de temporalidade há que se observar
os princípios da teoria das três idades, que define parâmetros
gerais para arquivamento e destinação dos documentos de arquivo.

O processo de avaliação deve considerar a função pela qual foi

criado o documento, identificando os valores a ele atribuídos
(primário ou secundário), segundo o seu potencial de uso.

O valor primário refere-se ao uso administrativo para o órgão,

razão primeira da criação do documento, o que pressupõe o
estabelecimento de prazos de guarda ou retenção anteriores à
eliminação ou ao recolhimento para guarda permanente. Relaciona-
se, portanto, ao período de utilidade do documento para o
cumprimento dos fins administrativos, legais ou fiscais.

O valor secundário refere-se ao uso para outros fins que não

aqueles para os quais os documentos foram criados, podendo ser:
a) Probatório quando comprova a existência, o funcionamento e
as ações da instituição;

b) Informativo quando contém informações essenciais sobre

matérias com que a organização lida, para fins de estudo ou
pesquisa (Schellenberg, 1994, p. 152-154).

A metodologia de elaboração da tabela de temporalidade

fundamenta-se nas funções e atividades desempenhadas pelos órgãos
públicos, tomando-se por base o conteúdo da informação contida
nos documentos, pois somente desta maneira é possível realizar a
análise e seleção documental com racionalidade e segurança.

Os órgãos, ao adotar a tabela, devem designar uma Comissão

Permanente de Avaliação que terá a responsabilidade de proceder
às adaptações, orientar sua aplicação, dirimir possíveis dúvidas,
orientar o processo de seleção dos documentos e proceder à
revisão periódica no que se refere aos documentos relativos às
atividades-meio. Deverá, ainda, promover a avaliação dos
documentos relativos às atividades-fim, complementando a tabela
básica e submetendo-a à aprovação da instituição arquivística
pública.

A Comissão Permanente de Avaliação compor-se-á de:

arquivista ou responsável pela guarda da documentação;
servidores das unidades organizacionais às quais se referem os
documentos a serem destinados, com profundo conhecimento das
atividades desempenhadas;
historiador ligado à área de pesquisa de que trata o acervo;
profissional da área jurídica, responsável pela análise do
valor legal dos documentos;
profissionais ligados ao campo de conhecimento de que trata o
acervo objeto da avaliação (economista, sociólogo, engenheiro,
médico e outros);
outros profissionais que possam colaborar com as atividades da
comissão.
Competirá à comissão designar grupo de trabalho
responsável pela execução dos procedimentos
metodológicos descritos a seguir:
a) levantamento de dados relativos às funções e atividades
desenvolvidas na área de administração geral, bem como naquelas
específicas do órgão (atividades-fim);

b) definição dos conjuntos documentais;

c) entrevistas com servidores responsáveis pelo planejamento e

execução das atividades às quais se referem os conjuntos
documentais definidos, obtendo informações referentes à vigência,
à legislação que regula as atividades e os prazos de prescrição,
à existência de outras fontes recapitulativas, à frequência de
uso dos documentos, e aos prazos de precaução, cuja necessidade é
ditada pelas práticas administrativas;

d) levantamento de informações sobre linhas de pesquisa;

e) processamento das informações e preenchimento dos campos da

tabela;

f) encaminhamento da proposta à Comissão Permanente de Avaliação

para apreciação dos prazos de guarda e destinação.
Cessados os trabalhos, a Comissão Permanente de
Avaliação deverá:
a) analisar a proposta, procedendo alterações ou aprovando-a na
íntegra;

b) encaminhar a tabela à instituição arquivística pública na sua

respectiva esfera de competência para aprovação;

c) providenciar a divulgação da tabela aprovada, por intermédio

de ato legal a ser publicado na imprensa oficial ou, na
inexistência desta, em outro veículo de divulgação local.

Para que a tabela seja aplicada com êxito, será necessário

promover o treinamento dos responsáveis pela execução das
atividades arquivísticas do órgão. Além da aplicação da tabela,
estes serão encarregados de analisar e propor as atualizações
necessárias ao aprimoramento das atividades de avaliação.

No intuito de fornecer orientação para a definição de valores,

apresentam-se, a seguir, alguns critérios gerais adotados quando
da elaboração da tabela básica de temporalidade relativa às
atividades-meio da administração pública.

Dos documentos relativos à administração geral, foram

considerados permanentes aqueles que dizem respeito a políticas,
planos, projetos, programas de modernização e reforma
administrativa; relatórios de atividades; ajustes, acordos e
convênios; ações judiciais, bem como normas, regulamentações e
diretrizes.

No que se refere aos documentos relativos à organização e

funcionamento, foram considerados permanentes os regimentos,
regulamentos, estatutos, organogramas e estruturas, além dos
documentos relacionados às campanhas institucionais e divulgação
das atividades do órgão.

No que se refere aos documentos relativos à pessoal, adotou-

se o prazo de 52 (cinquenta e dois) anos para os que contêm
informações passíveis de consulta no momento da homologação
da aposentadoria, sendo:
kkk) 35 anos . período correspondente ao tempo de contribuição
do servidor;
lll) 17 anos . período necessário para o servidor atingir a
idade máxima para a aposentadoria compulsória 70 (setenta) anos,
conforme a Constituição Federal em vigor.

Para assentamentos individuais, aposentadoria e pensões definiu-

se prazo de guarda de 100 (cem) anos, com o objetivo de atender
aos direitos de pensionistas e prováveis descendentes.
Quanto ao valor secundário dos documentos relativos a
pessoal, foram considerados permanentes os seguintes
conjuntos documentais:
quadros, tabelas e política de pessoal, por refletirem
diretrizes adotadas pelo serviço público na composição de seus
quadros;
documentos que refletem as diretrizes, normas e procedimentos
relativos a exames de seleção, cursos e estágios;
apuração de responsabilidade e ação disciplinar, pelo caráter
punitivo que reflete hábitos e costumes do período;
prêmios, por refletirem uma possível política de valorização
dos servidores;
reclamações/ações trabalhistas, acordos e dissídios, que
refletem o relacionamento empregadores/empregados no serviço
público;
documentos referentes a movimentos reivindicatórios de
servidores.

Por impossibilidade de definição de prazos em anos, já que

dependem do julgamento dos tribunais de contas, definiu-se que os
documentos financeiros permaneçam na fase corrente até a
aprovação das contas e por mais 5 (cinco) anos na fase
intermediária previamente à destinação, conforme a legislação em
vigor.

Estabeleceu-se valor permanente para os conjuntos documentais

relativos à execução financeira (prestação de contas, tomada de
contas, balanços, balancetes, estímulos creditícios), os quais
comprovam a receita e despesa do órgão.

No que tange aos documentos orçamentários, atribuiu-se valor

permanente para os conjuntos documentais que refletem:
a) a proposta orçamentária, relativa às prioridades pontuais
definidas pelos órgãos e setores específicos da administração
pública;
b) o orçamento aprovado pelo governo, mediante lei orçamentária,
que redefine as prioridades estabelecidas nas propostas;
c) a execução orçamentária, que demonstra a efetiva alocação de
recursos, redirecionando o orçamento aprovado e criando, muitas
vezes, novas prioridades.

Quanto aos documentos relativos a material e patrimônio,

foram considerados de valor permanente os seguintes
conjuntos documentais, que resguardam direitos patrimoniais:
inventários de material permanente;
inventários de bens imóveis, veículos e semoventes;
escrituras de bens imóveis;
desapropriação, tombamento, reintegração de posse,
reivindicações de domínio;
projetos, plantas e obras de bens imóveis.
Os conjuntos documentais relativos à documentação e informação,
considerados permanentes, refletem a política de tratamento,
controle e acesso à informação do órgão.
São eles:
inventários de documentação bibliográfica;
normas, projetos, manuais e instrumentos;
política interna de acesso aos documentos de arquivo;
análise, avaliação, seleção e tabela de temporalidade;
termos de eliminação e guias de recolhimento;
programas, sistemas e manuais de informática.

Quanto aos assuntos diversos, foram considerados de valor

permanente os documentos relativos aos eventos promovidos pelo
órgão, no que tange ao seu planejamento e programação, bem como
os discursos, palestras e trabalhos apresentados por seus
técnicos em eventos promovidos por outras instituições.

No caso de inexistência, no órgão, do original dos documentos

permanentes, a cópia será recolhida na condição de fonte única de
informação.

4 APLICAÇÃO DA TABELA
A aplicação da tabela refere-se aos procedimentos adotados para
seleção e destinação dos documentos, uma vez cumpridos os prazos
de guarda estabelecidos. Para isso, devem ser observadas as
rotinas a seguir:

4.1 ROTINAS PARA DESTINAÇÃO DOS DOCUMENTOS NA FASE CORRENTE

a) Ler atentamente as explicações contidas neste instrumento;

b) Verificar se os documentos a serem destinados estão

organizados de acordo com os conjuntos documentais definidos na
tabela, procedendo à organização, se for o caso;

c) Observar se o documento se refere a dois ou mais assuntos

pois, neste caso, ele deverá ser arquivado no conjunto documental
que possui maior prazo de guarda ou que tenha sido destinado à
guarda permanente, registrando-se a alteração nos instrumentos de
controle;

d) Separar os documentos a serem destinados, verificando se

cumpriram o prazo de guarda estabelecido para esta fase;

e) Eliminar as cópias e vias cujo original ou um exemplar

encontrem-se no mesmo conjunto ou dossiê;

f) Proceder ao registro dos documentos a serem eliminados;

g) Proceder à eliminação;

h) Elaborar termo de eliminação;

i) Elaborar listagem dos documentos destinados à transferência

para a fase intermediária (guias/listagens de transferência);
j) Operacionalizar a transferência, seguindo orientações do setor
responsável pelo arquivamento intermediário.

4.2 ROTINAS PARA DESTINAÇÃO DOS DOCUMENTOS NA FASE INTERMEDIÁRIA

a) Ler atentamente as explicações contidas neste instrumento;

b) Verificar se os documentos a serem destinados estão

organizados de acordo com os conjuntos documentais definidos na
tabela, procedendo à organização, se for o caso;

c) Separar os documentos a serem destinados, verificando se

cumpriram o prazo de guarda estabelecido para esta fase;

d) Proceder à triagem dos documentos selecionados para a guarda

permanente, separando aqueles que, em relação ao conjunto
documental ao qual pertencem, não constituem elemento de prova
e/ou informação que justifique sua guarda (ver item 4.4 TRIAGEM
DE DOCUMENTOS EM FASE INTERMEDIÁRIA);

e) Proceder à alteração de suporte, se for o caso (ver item 4.3

ALTERAÇÃO DO SUPORTE DA INFORMAÇÃO);

f) Proceder ao registro dos documentos eliminados;

g) Proceder à eliminação;

h) Elaborar termo de eliminação;

i) Elaborar listagem dos documentos destinados ao recolhimento

(guia/relação/listagem de recolhimento);

j) Operacionalizar o recolhimento, segundo orientações da

instituição arquivística responsável pela guarda permanente.

4.3 ALTERAÇÃO DO SUPORTE DA INFORMAÇÃO

A adoção de recursos tecnológicos para alteração do suporte da
informação requer a observância de determinados critérios que
levem em consideração os preceitos técnicos da arquivologia, a
legislação em vigor e a relação custo/benefício de sua
implantação. Conquanto tais recursos permitam a redução das
necessidades de armazenamento da informação, podem, por outro
lado, acarretar elevada despesa para o órgão, sem que se obtenha
resultados positivos.

Dentre as vantagens da alteração do suporte, destacam-se:

mmm) agilizar a recuperação das informações, bem como o seu
intercâmbio;

nnn) garantir a preservação de documentos originais passíveis de

destruição pelo manuseio, bem como a segurança do acervo contra
furto, incêndios, inundações etc;
ooo) preencher lacunas nos acervos arquivísticos;

ppp) substituir, em situações específicas, grandes volumes de

documentos destinados à eliminação, mas de prazos de guarda muito
extensos, proporcionando melhor aproveitamento do espaço,
reduzindo o custo de manutenção, concentrando as informações e
facilitando o seu manuseio.

No entanto, qualquer decisão quanto à alteração do suporte da

informação deve estar fundamentada nos seguintes critérios:
a) avaliar as questões legais concernentes à alteração do
suporte, observando-se as garantias jurídicas, a normalização dos
procedimentos, as especificações e os padrões de qualidade
estabelecidos pela legislação brasileira e por organismos
internacionais. Cada órgão necessita encontrar a solução que
melhor atenda às suas peculiaridades, examinando as vantagens e
desvantagens que envolvem a adoção desses recursos, bem como o
custo global e os benefícios a serem obtidos. Do ponto de vista
legal, observa-se que:
a) a atual legislação de microfilmagem não permite a eliminação
de documentos públicos ou oficiais destinados à guarda
permanente, mesmo após microfilmados;

b) o microfilme tem validade em juízo desde que obedecidos os

critérios e padrões estabelecidos em lei;

c) a atual legislação brasileira que garante a autenticidade, a

integridade e a validade jurídica de documentos em forma
eletrônica encontra-se em processo de regulamentação, sendo
aconselhável a observância da legislação em vigor no momento da
adoção deste suporte.

b) os documentos devem apresentar uma organização que possibilite

a recuperação das informações neles contidas antes e depois de
processar a alteração do suporte;

c) os documentos devem ser previamente avaliados, identificando-

lhes valor que justifique o custo da operação;
d) os documentos devem ter características físicas que se prestem
ao uso do recurso, dando preferência às grandes séries e não a
peças isoladas, observado o estado de conservação, para que a
reprodução ocorra dentro de parâmetros técnicos adequados;

e) o recurso utilizado deve ser adotado dentro da melhor técnica,

de forma a assegurar a qualidade da reprodução, a durabilidade do
novo suporte e o acesso à informação;

f) o órgão que adotar tais recursos deve contar com depósitos e

equipamentos de segurança que venham a garantir a preservação do
novo suporte.

Organizados e avaliados os documentos, deve-se proceder ao estudo

da viabilidade econômica, de acordo com a disponibilidade de
pessoal, espaço e recursos financeiros do órgão, além do cálculo
dos equipamentos, materiais e acessórios necessários. Deve-se,
ainda, verificar as instalações dos arquivos de segurança, bem
como as condições de tratamento técnico, armazenamento e acesso
às informações.

4.4 TRIAGEM DE DOCUMENTOS EM FASE INTERMEDIÁRIA

O conceito de triagem se confunde com o de avaliação, na medida
em que ambos os processos se relacionam à depuração da massa
documental arquivística, eliminando-se documentos sem valor e
preservando-se aqueles que o tenham, seja para fins
administrativos ou de pesquisa histórico-científica. A tabela de
temporalidade pode prever a triagem em seu próprio conteúdo
quando assinala que serão preservados apenas exemplares únicos de
documentos repetitivos, ou quando destina conjuntos documentais à
eliminação, uma vez que outros, recapitulativos ou de mesmo teor,
já se encontram preservados.

No entanto, outros critérios de triagem podem ser estabelecidos

para documentos que, embora corretamente classificados, não
possuam o mesmo valor dos demais pertencentes ao conjunto
documental, no que concerne ao conteúdo das informações.

Nestes casos, os responsáveis pela destinação dos documentos em

fase intermediária devem realizar a triagem previamente ao
recolhimento, garantindo que o arquivo permanente receba apenas
as peças cujo conteúdo justifique sua guarda do ponto de vista
probatório e/ou informativo.

É igualmente recomendável a seleção por amostragem, processo que

permite a preservação de parcela de documentos do conjunto
documental destinado à eliminação, com o objetivo de resgatar
procedimentos administrativos vigentes em determinada época ou
lugar. Para isso, alguns critérios deverão ser observados,
conforme a especificidade dos documentos avaliados, seguindo
orientações da instituição arquivística pública na respectiva
esfera de competência.

Outros procedimentos e critérios podem surgir no processo de

seleção para o recolhimento, porém, em todos os casos, o arquivo
intermediário deverá elaborar listagem dos documentos a serem
eliminados, submetendo-a à aprovação da instituição arquivística
pública na sua esfera de competência, em conformidade com o art.
9º da lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991.

Análise, avaliação, seleção e eliminação

O governo não pode conservar todos os documentos produzidos em
consequência de suas múltiplas atividades. Torna-se impossível
prover espaço para armazená-los, bem como pessoal para cuidar dos
mesmos. O custo da manutenção de tais papéis vai além das posses
da mais rica nação. Além disso, os documentos devem ser reduzidos
em quantidade para que sejam úteis à pesquisa erudita.
O destino de um documento pode ser a transferência para um
depósito de armazenamento temporário (record center) ou para um
arquivo de preservação em caráter permanente, redução de seu
volume por meio de microfotografia ou simplesmente a destruição
imediata.

A eficiência de um programa de destinação de documentos deve ser

julgada tão somente pela exatidão de suas determinações. A
transferência para um depósito temporário presume valor para um
futuro uso administrativo, legal ou fiscal; o recolhimento
para um arquivo de custódia permanente, o valor para pesquisa ou
valor permanente para outros fins.

A microfilmagem, dado o seu alto custo, só é proposta quando os

documentos têm valor primário ou secundário que justifique a
despesa. E, é lógico, faz-se mister um julgamento de valor sempre
que se pretender destruir documentos.

Um instrumento de destinação pode servir a vários fins. Podem

visar tão-somente à identificação de corpos de documentos
acumulados num órgão do governo e que precisam ser descartados
imediatamente ou dentro de determinado prazo.

Um documento preparado com esse objetivo chama-se lista de

descarte ou lista de eliminação . Essas tabelas normalmente são
aplicadas a documentos de tipo rotineiro e devem descrever os
documentos de forma a facilitar a eliminação dos mesmos. O teste
de eficiência de uma tabela decorre da possibilidade de os
documentos nela incluídos serem removidos e eliminados no fim dos
períodos de retenção recomendados. A remoção ordenada e o
descarte de grande quantidade de papéis inúteis dos arquivos
correntes baseiam-se em tabelas de descarte. São, pois, um
importante instrumento de administração.

Um instrumento de destinação pode também ter o complexo objetivo

de identificar tipos rotineiros de documentos cujo descarte
futuro possa ser realizado a intervalos determinados. Um
documento feito com esse objetivo chama-se tabela de descarte .

Podem ainda ter o complexo objetivo de identificar todos os

corpos de documentos de um órgão e indicar o destino que se deva
dar a cada um deles, seja a eliminação, seja a transferência para
um arquivo de custódia permanente.

Um documento que englobe todos os documentos dessa forma chama-se

plano de destinação ou tabela de temporalidade . Todos esses
instrumentos de destinação são atos normativos.

Uma vez determinada a eliminação de documentos, devem ser

preparados os termos de eliminação correspondentes, os quais
devem conter, de forma sucinta, a identificação dos conjuntos
documentais, datas abrangentes, natureza dos documentos e
quantidade, bem como a indicação do instrumento de destinação que
autoriza a destruição.

Os documentos devem ser classificados corretamente para uso

corrente, como uma preliminar para a sua exata identificação nos
instrumentos de destinação. Devem ser classificados e arquivados
de tal modo que possam ser prontamente removidos para serem
destruídos depois de terem servido ao uso corrente. A triagem ou
escolha das pastas, quer sejam arranjadas segundo um sistema de
registro ou por um sistema de arquivamento americano, é um
processo de alto custo. De fato, a triagem dificilmente se
justifica do ponto de vista econômico, a menos que uma boa parte
dos documentos que estão sendo examinados possa ser separada para
descarte. A classificação, portanto, tem estreita ligação com as
práticas de destinação.

Os documentos devem ser classificados visando, em primeiro lugar,

a facilitar o seu uso em atividades correntes, e somente como
finalidade secundária a facilitar a sua remoção e descarte.

Contudo, se os documentos forem devidamente classificados em

relação à função, podem, em geral, ser eliminados segunda esta,
pois muito do valor daqueles deriva de sua relação com a própria
função. As decisões para se destruir documentos devem ser finais
e irrevogáveis. Salvo em circunstâncias excepcionais, os
documentos não devem ser conservados temporariamente ou
microfilmados a fim de adiar a necessidade de julgar sobre sua
inutilidade ou de fundamentar uma opinião mediante verificação de
falta de uso dos mesmos. Os documentos selecionados para
eliminação normalmente são vendidos como papel velho, podendo,
porém, ser eliminados por qualquer outro meio: fragmentação,
maceração etc.

A incineração processo condenado , quer pelo aumento do índice

de poluição que provoca, quer pela impossibilidade de reciclagem
do papel, não deve ser adotada. Quando se faz um contrato para
venda desses papeis, deve-se incluir uma cláusula proibindo a sua
revenda como documento. A maceração ou qualquer outro tratamento
é sempre aconselhável quando se tratar de documentos
confidenciais.

Valor dos documentos

Em relação ao seu valor, os documentos podem ser:

Permanentes vitais - aqueles que devem ser conservados

indefinidamente por serem de importância vital para a
organização.

Permanentes - são os que, pela informação que contêm, devem ser

conservados indefinidamente.

Temporários - quando se pode determinar um prazo ou determinada

data em que cessa o valor do documento.
Distinção entre valores primários e secundários
Os valores inerentes aos documentos públicos são de duas
categorias:

1. valores primários, para a própria entidade onde se originaram

os documentos, e

2. valores secundários, para outras entidades e utilizadores

privados.

Distinção entre valores probatórios e informativos

Pode-se determinar mais facilmente os valores secundários de
documentos oficiais se os analisarmos em relação a dois aspectos:

a) a prova que contêm da organização e do funcionamento do órgão

governamental que os produziu, ou seja, todos os documentos
essenciais relativos à origem, ao desenvolvimento e ao
funcionamento de um órgão documentos probatórios ou
demonstrativos, que contêm o testemunho da existência e das
atividades do órgão; e

b) a informação que contêm sobre pessoas, entidades, coisas,

problemas, condições etc. com que o órgão governamental haja
tratado.

Os valores inerentes aos documentos decorrentes da prova que

contêm da organização e funções serão chamados de valores
probatórios. Os valores inerentes aos documentos devido à
informação que contêm serão chamados de valores informativos .

A informação pode relacionar-se, de modo geral, a pessoas

(físicas e jurídicas), coisas ou fenômenos, sabendo-se que os
dois tipos de valores não se excluem mutuamente.

Valores probatórios
Um governo responsável deve preservar um mínimo de provas de como
era a sua organização e de como funcionava, em todos os seus
numerosos e complexos setores. Todos os arquivistas admitem que o
mínimo a ser guardado são os documentos sobre a organização e o
funcionamento. Mediante uma seleção criteriosa de vários grupos e
séries, um arquivista pode reunir, em um corpo de documentos
relativamente pequeno, todos os fatos de importância sobre a
existência de um órgão.

Para efeito probatório deve-se procurar responder as seguintes

perguntas: o que era o negócio? , como era conduzido, por quem
e com que resultados? .

As estimativas de valores probatórios devem ser feitas com base

no conhecimento completo da documentação do órgão; não devem ser
feitas tomando-se por base parte da documentação e não importa
quão bem concebido e bem executado seja um programa histórico;
jamais poderá produzir trabalhos que sirvam como substitutivos
dos documentos originais.
Outro ponto importante a ser considerado é o de que se os
documentos visam a servir como prova da organização e função, há
que ser mantido o arranjo que lhes foi dado pelas unidades
administrativas que os criaram; não se deve reorganizá-los pelos
assuntos ou por outro princípio qualquer.

Valores Informativos
Os valores informativos derivam da informação contida nos
documentos oficiais relativa aos assuntos de que tratam as
repartições públicas e não da informação ali existente sobre as
próprias repartições.

A maioria dos documentos oficiais modernos preservados em

arquivos de custódia é valiosa, menos pela prova que oferecem da
ação do governo, do que pela informação que apresentam sobre
pessoas determinadas, situações, eventos, condições, problemas,
coisas e propriedades que deram origem a competente ação.

Na apreciação do valor informativo existente nos documentos

oficiais o arquivista não leva em consideração a origem dos
documentos que órgão os produziu, ou de que atividades
resultaram. O interesse aqui reside na informação que contêm.

Há alguns testes pelos quais se pode julgar dos valores

informativos dos documentos oficiais.

São eles:
a) unicidade;
b) forma; e
c) importância.

Unicidade
Ao aplicar o teste o arquivista deve levar em conta tanto a
unicidade da informação, quanto a unicidade dos documentos que
contêm a informação. O termo unicidade , aplicado à informação,
significa que a informação contida em determinados documentos
oficiais não será encontrada em outras fontes documentárias de
forma tão completa e utilizável. A informação é obviamente única
se não pode ser encontrada em outro lugar. Para determinar se um
corpo de documentos é a única boa fonte de informação sobre um
dado assunto, é preciso ser um verdadeiro perito no mesmo.

O arquivista alemão Meissner formulou a máxima a idade avançada

deve ser respeitada nos documentos. Os arquivistas de diversos
países estabeleceram datas-limite antes das quais propõem que
todos os documentos sejam conservados. Na Alemanha é o ano de
1700; na Inglaterra, 1750; na França, 1830; e na Itália, 1861.

A data italiana corresponde aproximadamente, por coincidência

histórica, à adotada pelo Arquivo Nacional dos Estados Unidos,
onde se preservam quase todos os documentos ainda existentes
criados antes da Guerra Civil, iniciada em 1861.
Forma
Ao aplicar o teste forma, o arquivista deve novamente levar em
conta:
a) a forma da informação nos documentos, e

b) a forma dos documentos.

A informação pode ser concentrada em documentos no sentido de

que:

a) uns poucos fatos são apresentados em dado documento sobre

muitas pessoas, coisas ou fenômenos (informação extensa);

b) muitos fatos são apresentados sobre algumas pessoas, coisas ou

fenômenos (informação intensa); ou

c) muitos fatos são apresentados sobre matérias diversas

pessoas coisas e fenômenos (informação diversa). Em geral, os
documentos que representam concentração de informação são os que
mais se prestam à preservação arquivística, pois os arquivos
quase sempre têm problemas de espaço para a guarda de documentos.

O termo forma aplicado aos documentos e não à informação neles

contida refere-se à condição física dos documentos oficiais. A
condição física é importante, pois, se os documentos vão ser
preservados num arquivo, devem apresentar-se de forma que
possibilitem a outros, que não os próprios criadores, usá-los sem
dificuldade e sem recorrer a dispendiosos equipamentos mecânicos
ou eletrônicos.

Importância
O arquivista presume que sua primeira obrigação é a de conservar
a documentação que contenha informação que satisfará às
necessidades do próprio governo, e depois disso, por mais
indefinidas que sejam, as dos pesquisadores e do público em
geral. Antes de aplicar o teste da importância, o arquivista deve
estar certo de que os documentos satisfazem os testes de
unicidade e forma. O teste de importância relaciona-se a fatores
imponderáveis a matérias que não podem ser avaliadas com real
certeza. Os testes de unicidade e forma, ao contrário, referem-se
a fatores ponderáveis a assuntos que são passíveis de ser
avaliados na base de fatos que não deixam dúvidas.

Documentos relativos a pessoas - seleção especial e

amostra estatística
Na seleção de documentos, tendo em vista a informação que contêm
sobre pessoas, dois critérios são possíveis.
. O primeiro é selecionar aqueles que representam
concentrações de informações, tais como formulários de
recenseamentos cujos documentos de per si fornecem
informação extensa, intensa ou diversa, em forma
concentrada.
. O segundo é selecionar um certo número de documentos ou
pastas que sejam representativos ou ilustrativos do todo, ou
que sejam suficientes para esclarecer os fenômenos
investigados.

Na última alternativa, isto é, naquela de selecionar, para

retenção, um número limitado de processos sobre indivíduos, dois
princípios podem ser adotados:

a) o de seleção especial; e

b) o de amostra estatística.

Documentos relativos a coisas

No estudo dos documentos sobre coisas, os valores a serem
considerados são os que derivam da informação que contêm ore as
próprias coisas e não da informação sobre o que acontece às
coisas. Entre as coisas, o ser humano se preocupa,
fundamentalmente, com a terra na qual vive.

Documentos relativos a fenômenos

O termo fenômeno refere-se aqui ao que ocorre com pessoas ou
coisas. Se os fenômenos são antigos, interessam principalmente
aos historiadores; se novos, aos sociólogos, economistas ou
estudiosos de administração. Um arquivista, não importa qual seja
sua experiência, ordinariamente apreciará os documentos
principalmente por seu valor ou interesse histórico.

A maioria dos arquivistas tende a preservar todos os documentos

que se referem de maneira significativa a pessoas, episódios ou
acontecimentos importantes.

Quanto a documentos mais recentes sobre assuntos sociais e

econômicos, deve- se aplicar o princípio da seleção especial.

Esse princípio significa, simplesmente, que alguns documentos são

selecionados para preservação, porque contêm dados que são
representativos ou ilustrativos do todo, porque tratam de um
acontecimento ou ação importante ou significativa, ou porque
contêm dados considerados próprios para um estudo de condições
sociais e econômicas específicas.

É bom distinguir-se imediatamente esse princípio do princípio de

amostragem estatística. Este último, adotado no início do século
XX, requer um conhecimento do método que o arquivista, em geral,
não possui. As técnicas de coleta, classificação e análise
estatística, de correlação de dados, cômputo de médias e
probabilidades, previsões, curvas e compilação de números-índices
são técnicas altamente especializadas, parte de uma disciplina
distinta.
Conclusões
A avaliação de documentos não deve se basear em intuição ou em
suposições arbitrárias de valor. Deve ser, ao contrário, baseada
na análise total da documentação relativa ao assunto a que se
referem os documentos em questão. A análise é a essência da
avaliação arquivística. Ao mesmo tempo em que aquilata os valores
probatórios dos documentos, o arquivista deve levar em conta o
conjunto da documentação do órgão que os produziu.

Igualmente, ao apreciar os valores informativos dos documentos, o

arquivista deve levar em consideração a documentação total em
conexão com o assunto a que se refere a informação. Deve
determinar se aquele grupo de documentos em questão contém
informação única e se apresenta uma forma que o torne útil como
uma fonte de informação, e só depois de feito isto deverá entrar
no reino do imponderável.

Microfilmagem
Os objetivos da microfilmagem de documentos são, em geral, dois:
a) reduzir o seu volume;

b) garantir a sua durabilidade. Qualquer determinação para

microfilmar documentos deve ser baseada nos seguintes princípios:
os documentos devem apresentar valor que justifique o custo dessa
operação; o processo de microfilmagem é de alto custo, devendo-
se, por isso, sopesar esse custo contra o da preservação dos
documentos na forma original; e os documentos a serem
microfilmados devem ter características físicas que se prestem à
filmagem. No Brasil, a Lei 5.433/68 regula a matéria.

O estudo da microfilmagem iniciou-se em 1835 com a reprodução de

diminutas imagens fotográficas. Entretanto a sua utilização como
vemos hoje se deu em 1906 quando livros e documentos foram
reduzidos a pequenas dimensões visando sua utilização em
pesquisas.

Entende-se por microfilmagem de substituição a que incide sobre

documentos de guarda temporária, com vistas ao aproveitamento de
espaço.

As microformas podem apresentar-se em três modos: filme, jaqueta

ou microficha;
Filme (rolo)
É a forma de saída natural do processo de microfilmagem dos
documentos. São gerados um filme original (sais de prata) para
acondicionamento no arquivo de segurança e uma cópia (diazo) para
consulta. Um filme tem a capacidade de armazenar mais ou menos
2.400 documentos de formato A4. No filme esses documentos
são chamados de fotogramas.
Jaqueta
A sua impressão segue os mesmos procedimentos da forma anterior.
Também são gerados dois filmes: um para guarda no arquivo de
segurança e outro para consulta.

Entretanto, esse segundo formato passa por novos procedimentos:

seus fotogramas são recortados e inseridos em jaquetas. Utiliza-
se o arquivamento em jaquetas nos documentos que formam dossiês e
que necessitam ser constantemente atualizados e consultados,
exigindo, assim, a proximidade das informações. Como esse
processo é mais trabalhoso, somente uma pequena parte da
documentação de uma empresa encontra-se nesse suporte.

Microfichas
Podem ser emitidas pelo sistema comum de microfilmagem ou através
do sistema COM Computer Output Microfilm, ou seja, saída direta
do computador para a microficha, através da fita spool, sem
passar pelo papel. Não é mais necessária a impressão
de quilômetros de formulários contínuos. Sua capacidade de
armazenamento é de até 420 fotogramas. As microfichas são usadas
em arquivos que sejam bastante utilizados devido à facilidade de
seu manuseio. Os equipamentos para a leitura das microformas
podem ser simples unicamente para a leitura ou conjugados
(leitoras/ copiadoras) para a leitura e cópia em papel.

Tecnologia da Informação
Os avanços tecnológicos, ao lado das vantagens que oferecem,
apresentam alguns problemas que merecem reflexão e exigem
soluções dentro de curto espaço de tempo: falta de respaldo
legal, no Brasil, que assegure o valor probatório dos registros
contidos em suportes informáticos; baixa durabilidade dos
materiais empregados, tornando necessária a transferência
periódica das informações para outros suportes; obsolescência, em
prazos de quatro a cinco anos, dos equipamentos necessários
à leitura das informações armazenadas; falta de padronização na
fabricação de equipamentos e suportes.

Transferência e recolhimento
Transferência e recolhimento são definidos respectivamente no
art. 1º, § 1º e art 1º, § 2º da Resolução nº 2 do CONARQ.

Transferência e recolhimento são feitos em razão da frequência de

uso e não do valor do documento.
A transferência dos documentos do arquivo corrente para o
intermediário e o recolhimento para o permanente objetivam
racionalizar os trabalhos facilita o arquivamento e a
localização de documentos, pois libera espaço e economiza
recursos materiais, lembrando que o arquivo intermediário deverá
ser subordinado técnica e administrativamente ao arquivo
permanente.
As transferências para centros de depósito de armazenamento
temporário atendem no mínimo, a três necessidades bem definidas:

a) servem para acomodar certos tipos de documentos que se

acumulam regularmente nas repartições do governo e que devem ser
conservados durante longos períodos de tempo;

b) servem para acomodar acumulações especiais de documentos de

órgãos extintos ou de determinadas atividades; e

c) servem como um lugar onde se concentram todos os acúmulos

de documentos regulares ou especiais, de valor e sem valor ao
se iniciar um programa de administração de documentos ou
arquivístico. Essas transferências também ocorrem para áreas de
custo reduzido, contribuindo para a economia do sistema, que é
sua finalidade primordial.

A maior desvantagem de um plano de depósito tipo limbo , reside

no incentivo que dá às instituições para protelar o exame de seus
documentos. Esses centros não devem ser normalmente usados para
armazenar documentos cujo destino os funcionários não possam
decidir de imediato.

Sempre que se transferem documentos do tipo não-rotineiro para

centros intermediários, faz-se mister obter informações precisas
e completas sobre as origens administrativas e o significado
funcional dos mesmos, a fim de facilitar sua avaliação.

Conquanto tais informações sejam muito úteis na avaliação, as

descrições, por escrito, de documentos, raramente são um bom
substituto para a informação que pode ser prestada oralmente por
aqueles que os criaram. É importante lembrar que os documentos
transferidos a um depósito intermediário conservam a
classificação que lhes foi dada nos arquivos correntes.

Quanto aos arquivos de custódia, devem-se observar alguns

preceitos básicos:

1- Primeiro - um arquivo permanente não deve aceitar documentos

que possam demandar empréstimos frequentes à repartição de
origem, embora um centro intermediário possa tomar tais
encargos.;

2- segundo - devem ser documentos com valor secundário evidente

que justifique sua retenção permanente;

3- terceiro - os corpos dos documentos transferidos para um

arquivo devem ser unidades completas e lógicas, acompanhadas
dos índices que lhe sejam pertinentes, devem estar em boa
ordem e, tanto quanto possível, destituídos de peças sem
valor que com eles possam ter sido arquivados.
4- por último - um arquivo de custódia não deve recolher
documentos a cujo uso se imponham restrições consideradas
descabidas e contrárias ao interesse público.

Tipos de transferência
Até a primeira metade do século XX a tradição arquivística
clássica considerava apenas duas idades dos arquivos:

. administrativa e

. histórica.

Os documentos passavam diretamente de um a outro estágio, não

sendo prevista nenhuma fase de transição.

Com o aumento da massa documental, surgiu a teoria da idade

intermediária e com ela a noção de depósitos intermediários,
cujo acervo é constituído de papéis que não estão mais em uso
corrente.

Os arquivos intermediários tornaram-se uma necessidade

reconhecida por administradores e arquivistas. Sua função
principal consiste em proceder a um arquivamento transitório,
isto é, em assegurar a preservação de documentos que não são mais
movimentados, utilizados pela administração e que devem ser
guardados temporariamente, aguardando pelo cumprimento dos prazos
estabelecidos elas comissões de análise ou, em alguns casos, por
um processo de triagem que decidirá pela eliminação ou
arquivamento definitivo, para fins de prova ou de pesquisa.

Há dois tipos básicos de transferência:

. permanente e
. periódica.

Permanente
é a que se processa em intervalos irregulares e exige, quase
sempre, que se indique em cada documento a data em que deverá ser
transferido. Só é aplicada em casos especiais. Periódica é a
remoção de documentos, em intervalos determinados.

Ela pode ser efetuada em uma etapa, em duas etapas, e ainda

dentro de um período determinado, sendo esta última conhecida
como periódica de mínimo e máximo.
. Na transferência periódica em uma etapa, os documentos
julgados de valor são recolhidos diretamente do arquivo
corrente para o arquivo permanente. Neste caso, não há
arquivo intermediário e a transferência recebe o nome de
recolhimento.

. Na transferência periódica em duas etapas também conhecida

por dupla capacidade, transferência múltipla ou método do
ciclo os documentos são transferidos para o arquivo
intermediário, onde permanecem durante determinado período
e, posteriormente, se julgados de valor, são recolhidos em
caráter definitivo para o arquivo permanente. É normalmente
nessa fase (transferência) que se promove a desinfestação e
a restauração dos documentos.

Arquivos permanentes
Os arquivos permanentes constituem-se de materiais selecionados,
que são escolhidos de uma grande massa de documentos produzidos e
recebidos por um governo, devido ao seu valor comprobatório e
informativo. São escolhidos tomando-se por base não a apreciação
de certos documentos em particular, mas devido ao seu significado
no conjunto da documentação de um determinado assunto ou
atividade, ou, em termos mais amplos, na documentação de um
órgão, de um governo, ou mesmo da sociedade em certo estágio de
desenvolvimento. O trabalho de recolhimento de documentos a
arquivos permanentes tem um duplo objetivo: preservá-los e torná-
los disponíveis para serem usados.

Os documentos públicos devem ser reconhecidos por lei como

propriedade pública.

O direito a tais documentos será exclusivamente do governo que os

criou e serão conservados para a perpetuidade. Qualquer lei que
diga respeito à administração de documentos públicos deve incluir
no seu texto normas para a sua reobtenção no caso de terem sido
indevidamente alienados ou retirados da repartição. O princípio
básico é nullum tempus occurrit regi ( art. 17, § 4º, Decreto
4.073/2002 ), que foi traduzido como contra o rei não há
prescrição (vide art. 15 e seguintes do Decreto 4.073/2002).

A legislação sobre os documentos públicos, além disso, deve

definir claramente as responsabilidades de custódia do
arquivista. O conceito de custódia pode ser explicado em relação
ao conceito de propriedade pública. Os documentos públicos
poderão ser conservados sob a custódia de qualquer órgão da
administração, sem, contudo, ser de sua propriedade. Quando os
documentos públicos são transferidos da custódia de um órgão para
a de outro não há transferência de propriedade, pois os
documentos eram e continuam a ser propriedade do Estado.
Legalmente, então, o arquivista deve ter a custódia dos
documentos que estão sob a sua guarda física, no que diz
respeito ao seguinte:

a) Primeiro, deve o arquivista ter sobre os documentos os

mesmos direitos e privilégios que tinha a entidade que os
criou, relativamente à reprodução e à autenticação de
cópias.

b) Segundo, deve ter, em relação aos documentos, certos

direitos e privilégios adicionais que não são comumente
exercidos pelas entidades criadoras. Referem-se estes ao
arranjo, à descrição e à publicação para fins que não
aqueles para os quais foram originariamente criados para
servir a usos secundários de outras repartições e de
particulares. Esses direitos e privilégios são necessários
ao arquivista para o bom cumprimento de seus deveres.

Deve haver disposições legais regulamentando o problema da

destruição de documentos públicos. Essa regulamentação há
que proibir a destruição de qualquer documento público por
qualquer funcionário sem a devida aprovação da autoridade
responsável pelos arquivos (vide art. 18, Decreto
4.073/2002).

Mesmo os documentos históricos de hoje podem tornar-se novamente

administrativos amanhã, por diversas circunstâncias, devido à sua
utilização.

Os princípios que se aplicam ao arranjo de documentos públicos

num arquivo de custódia devem ser distintos dos princípios
expostos até agora, que se aplicam ao arranjo dos mesmos nas
próprias repartições de origem. A administração de arquivos
permanentes é bem mais complexa que a dos arquivos corrente e
intermediário.

Classificam-se em quatro grupos distintos as atividades do

arquivo permanente:

· arranjo - reunião e ordenação adequada dos documentos;

· descrição e publicação - acesso aos documentos para consulta

e divulgação;
· conservação - medidas de proteção aos documentos e,
consequentemente do local de sua guarda, visando a impedir sua
destruição;

· referência - política de acesso e uso dos documentos.

Atividades de arranjo
Em arquivologia entende-se por arranjo a ordenação dos documentos
em fundos, a ordenação das séries dentro dos fundos e, se
necessário, dos itens documentais dentro das séries.

O arranjo é uma das funções mais importantes em um arquivo, e,

por isso, deve ser feito por pessoa qualificada e especializada.
As atividades desenvolvidas no arranjo são de dois tipos:

. intelectuais e

. físicas.

. As atividades intelectuais consistem na análise dos

documentos quanto a sua forma, origem funcional e conteúdo.

. As atividades físicas se referem à colocação dos papéis nas

galerias, estantes ou caixas, seu empacotamento, fixação de
etiquetas etc.

Há considerável diferença entre o arranjo do arquivo corrente e o

do arquivo permanente.

Quanto aos arquivos intermediários, não existem métodos ou

princípios específicos de arranjo no sentido técnico da palavra
aqui empregado. Nesses arquivos, de guarda transitória, aplicam-
se apenas critérios racionais de disposição dos documentos em
estantes e armários.

Princípios de arranjo de arquivos

O conservador de arquivos não se ocupa apenas com o arranjo dos
documentos de uma única repartição, como é o caso do arquivista
encarregado dos documentos de uso corrente. Ocupa-se do arranjo
de todos os documentos sob sua custódia, os quais emanam de
diversos órgãos, de muitas subdivisões administrativas e de
numerosos funcionários individuais. Arranja seus documentos para
uso não-corrente, em contraposição ao uso corrente, e arranja-os
de acordo com certos princípios básicos da arquivística e não
segundo qualquer classificação predeterminada ou esquema de
arquivamento.

Evolução dos princípios de arranjo

O primeiro grande passo teórico, que diferia do velho método de
arranjo de arquivos de acordo com esquemas de classificação
predeterminados, ocorreu quando Guizot (1787-1874), ministro da
Instrução Pública de 1832 a 1839 e primeiro-ministro de 1840 a
1848, baixou regulamentos relativos ao arranjo de documentos dos
departamentos que haviam sido colocados sob a jurisdição dos
Archives Nationales, pela lei de 26 de outubro de 1796.
O primeiro desses regulamentos foi publicado em 8 de agosto de
1839 e completado por circular emitida pelo ministro do Interior,
conde Duchatel (1803-67), em 24 de abril de 1841.

Essa circular, intitulada Instructions pour la mise em ordre et

lê classement des archives départmentales et communales,
estabeleceu um esquema lógico para o agrupamento de documentos
dos départments que, embora modificado por dois suplementos
posteriores, ainda está em vigor.

Os princípios gerais estabelecidos para a execução desse

esquema foram os seguintes:
a) os documentos deviam ser agrupados por fundos (fonds), isto é,
todos os documentos originários de uma determinada instituição,
tal como uma entidade administrativa, uma corporação ou uma
família, seriam agrupados e considerados como o fonds daquela
determinada instituição;

b) os documentos de um fonds deviam ser arranjados por grupos de

assuntos, e a cada grupo seria atribuído um lugar definitivo em
relação aos outros grupos;

c) as unidades, nos grupos de assuntos, seriam arranjadas

conforme as circunstâncias, em ordem cronológica, geográfica ou
alfabética. A circular de 24 de abril de 1841 formulou o
princípio básico de respect dês fonds, pelo qual todos os
documentos originários de uma autoridade administrativa,
corporação ou família devem ser agrupados, constituindo fundos.

Dentro desses os documentos devem ser arranjados por assuntos, e

após, em ordem cronológica, geográfica ou alfabética. As relações
entre os grupos de assuntos, dentro de um fundo, devem ser
determinadas pelo conteúdo dos mesmos.

Quando se tratar, por exemplo, de uma coleção de decretos ou

leis, ou de decisões judiciais, as peças devem ser arranjadas em
ordem cronológica, visto que um pesquisador, geralmente, indica a
data de tais documentos.

Se, por outro lado, se tratar de assuntos de municipalidades, é

preferível o arranjo geográfico, visto que os pesquisadores
habitualmente indicam o nome da municipalidade. Se se tratar de
documentos relativos a pessoas, é claro que o arranjo alfabético
pelos nomes dos indivíduos facilita as buscas.

O eminente paleógrafo Natalis de Wailly (1805-86) justificou o

princípio respect des fonds nos seguintes termos:
Uma classificação geral de documentos por fundos e (nos fundos)
por assunto, é a única maneira adequada de se assegurar a
realização imediata de uma ordem regular e uniforme.
Tal classificação apresenta várias vantagens. Em primeiro lugar,é
mais simples de se por em prática do que qualquer outro sistema,
pois consiste tão-somente em reunir peças das quais apenas é
necessário determinar a origem.

Num grande número de casos, essa classificação é feita com mais

facilidade, porquanto consta simplesmente da reprodução da ordem
atribuída por seus donos anteriores; essa ordem pode, talvez, ser
conseguida por meio de inventários existentes, sendo, neste caso,
suficiente confrontar os documentos inventariados e dar-lhes
outra vez ordem original. Se, ao invés de seguir esse método, se
propõe uma ordem teórica, baseada na natureza das coisas, todas
essas vantagens se perdem.

O antigo sistema de arranjar os documentos de acordo com algum

sistema arbitrário de classificação de assuntos foi abandonado,
ao menos teoricamente, e substituído por um sistema baseado em
princípio aplicável de maneira geral.

Esse princípio é o de agrupar os documentos oficiais de acordo

com a natureza das instituições públicas que os acumulam.

O princípio do respect des fonds evoluiu e foi ampliado na

Prússia, onde se decidiu, primeiro, que os documentos públicos
devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que
os criaram (e não de acordo com a natureza das instituições que
os criaram, como na França) e, em segundo lugar, que o arranjo
dado aos documentos pelos próprios órgãos criadores deve ser
preservado no arquivo de custódia permanente.

O princípio de agrupar os documentos oficiais de acordo com a

origem nos organismos públicos administrativos é chamado
princípio da proveniência.

O reagrupamento dos documentos de diferentes órgãos, por

assuntos, foi então reconhecido como um método impraticável,
especialmente depois do grande aumento que sofreu o volume dos
documentos transferidos. Criou-se ainda um novo princípio chamado
Registraturprinzip. Este estabelecia que os documentos de cada
órgão devem ser mantidos, no arquivo de custódia, na ordem dada
pelo serviço de registro do órgão, e não reorganizados por grupos
de assuntos.
Os arquivistas holandeses também concluíram não ser possível,
tampouco desejável, que se destrua a ordem original do registro
para substituí-la por outra baseada no que possa parecer um
esquema mais lógico de cabeçalhos de assuntos. A ordem original
do registro , explicaram, não foi criada arbitrariamente, não
resulta do acaso, mas, ao contrário, é consequência lógica da
organização do corpo administrativo de cujo funcionamento o
registro é produto .
A evolução desses princípios na Inglaterra e EUA seguiram a
mesma linha, consagrando-se mundialmente o princípio da
proveniência por várias razões:

a) o princípio protege a integridade dos documentos no sentido de

que as suas origens e os processos pelos quais foram criados
refletem-se no seu arranjo. A maioria dos documentos do governo
se acumula em conexão com atos oficiais e, como os atos do
governo se relacionam entre si, através da função e da
organização administrativa, assim os documentos são mais
inteligíveis quando conservados juntos, sob a identidade do órgão
ou da subdivisão do órgão, pelo qual foram acumulados e na ordem
geral que lhes foi dada por aquele órgão;

b) o princípio ajuda a revelar o significado dos documentos, pois

os assuntos de documentos individuais somente podem ser
completamente compreendidos, no contexto, com documentos
correlatos. Se os documentos são arbitrariamente tirados do seu
contexto e reunidos de acordo com um sistema subjetivo ou
arbitrário qualquer, o real significado dos mesmos, como prova
documentária, pode-se tornar obscuro ou até se perder;

c) o princípio dá ao arquivista um guia exequível e econômico

para o arranjo, descrição e utilização dos documentos sob sua
custódia.

Quebrar as unidades existentes e substituí-las arbitrariamente

por novas consumiria, inutilmente, grande parte do tempo do
arquivista, e a complexidade e diversidade de assuntos que os
documentos cobrem tornariam irrealizáveis o acabamento de
qualquer tarefa desse gênero.

Os documentos modernos são conservados pelo seu conteúdo

informativo sem referência ao seu valor como testemunho da
organização e função devem ser mantidos na ordem que melhor
sirvam às necessidades dos pesquisadores e dos funcionários. Uma
boa proporção de documentos modernos é preservada unicamente pela
informação que contêm sobre pessoas, lugares ou sobre matéria
social, econômica, científica etc. Tais documentos devem ser
arranjados, unicamente, tendo-se em vista facilitar a sua
utilização pelos estudiosos, cientistas e outros, sem observar
como estavam arranjados na repartição.

A escolha dos fundos deverá ser estabelecida de acordo com as

circunstâncias e conveniências, obedecendo a dois critérios:
a) Estrutural, constituído dos documentos provenientes de uma
mesma fonte geradora de arquivos;

b) Funcional, constituído dos documentos provenientes de mais de

uma fonte geradora de arquivo, reunidos pela semelhança de suas
atividades, mantido, porém, o princípio da proveniência.
Atividades de descrição e publicação
O trabalho de um arquivo só se completa com a elaboração de
instrumentos de pesquisa, que consistem na descrição e na
localização dos documentos no acervo, e se destinam a orientar os
usuários nas diversas modalidades de abordagem a um acervo
documental.

Além de tornar o acervo acessível, os instrumentos de pesquisa

objetivam divulgar o conteúdo e as características dos
documentos.

Os documentos, quanto à substância, são descritos fazendo-se

referência ao órgão administrativo que os criou, às funções, ou
às atividades.

Os documentos são descritos estruturalmente, dando-se informação

sobre a natureza física dos mesmos e sobre os sistemas segundo os
quais são arquivados ou classificados.

. O primeiro elemento na descrição de documentos é a autoria,

que é indicada mencionando-se o nome da unidade
administrativa, dentro do órgão governamental, que os criou;

. o segundo elemento é o tipo físico a que pertencem os

documentos correspondência, relatórios, ordens, tabelas e
outros;

. o terceiro elemento é o título da unidade que está sendo

descrita;

. o quarto é a estrutura física da unidade partes de um

grupo classificado de documentos, volumes encadernados,
maços de documentos ou caixas.

Tipos básicos de instrumentos de pesquisa

Em 1973, a AAB formou um grupo de trabalho, sob a direção de seu
presidente, com a finalidade de definir os instrumentos de
pesquisa básicos.

Considerando que as maiorias dos arquivos brasileiros não dispõem

de instrumentos de pesquisa e nem mesmo de um mínimo de
orientação, o grupo selecionou e definiu os quatro seguintes
tipos:

1- guia,
2- inventário,
3- catálogo e
4- repertório.
Guia
Obra destinada à orientação dos usuários no conhecimento e na
utilização dos fundos que integram o acervo de um arquivos
permanente. É o instrumento de pesquisa mais genérico, pois se
propõe a informar sobre a totalidade dos fundos existentes no
arquivo. Sua finalidade é informar sobre o histórico, a natureza,
a estrutura, o período de tempo, a quantidade de cada fundo
integrante do acervo total do arquivo.

Inventário sumário
Instrumento no qual as unidades de arquivamento de um fundo ou de
uma de suas divisões são identificadas e descritas sucintamente.
Trata-se de instrumento do tipo arrolamento, cuja organização
deve refletir o arranjo adotado para a disposição do fundo, ou
parte dele, como uma série, por exemplo. Sua finalidade é
descrever a composição do fundo ou parte dele, pela enumeração
de suas unidades de arquivamento, sumariamente descritas e ao
mesmo tempo prover o arquivo de um instrumento preliminar de
busca para cada fundo.
O inventário deve ser precedido de uma introdução contendo
informações sobre os seguintes elementos:

. modalidade de incorporação do fundo no acervo do arquivo;

. breve notícia histórica sobre a instituição, a pessoa ou a

família da qual o fundo é proveniente;

. explicação sobre o modo de consulta do inventário.

O inventário sumário é fundamental e deve ser o primeiro

instrumento de pesquisa a ser elaborado tanto para os fundos de
arquivos públicos constituídos de documentos de caráter oficial
quanto para os de arquivos privados.

Inventário analítico
Instrumento de pesquisa no qual as unidades de arquivamento de um
fundo ou de uma de suas divisões são identificadas e descritas
pormenorizadamente. Sua finalidade é propiciar ao usuário um
conhecimento individualizado das unidades de arquivamento,
através da descrição minuciosa de seu conteúdo.

Catálogo
Instrumento de pesquisa elaborado segundo um critério temático,
cronológico, onomástico ou geográfico, incluindo todos os
documentos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma
sumária ou pormenorizada. Sua finalidade é agrupar os documentos
que versem sobre um mesmo assunto, ou que tenham sido produzidos
num dado período de tempo, ou que digam respeito a determinada
pessoa, ou a lugares específicos existentes num ou mais fundos.
Repertório
É o instrumento de pesquisa que descreve pormenorizadamente
documentos previamente selecionados, pertencentes a um ou mais
fundos, segundo um critério temático, cronológico, onomástico ou
geográfico. Nesse tipo de instrumento está presente um juízo de
valor que estabelece ou não a inclusão de determinado documento.
Sua elaboração só se justifica em casos específicos, quando há
intenção de ressaltar documentos individuais relevantes. A
disposição das entradas e demais informações se assemelha à do
catálogo, sendo os itens descritos minuciosamente, cabendo mesmo
a transcrição de documentos na íntegra.

Índice instrumento de pesquisa auxiliar

É uma lista sistemática e pormenorizada dos elementos do conteúdo
de um documento ou grupo de documentos, disposta em determinada
ordem para indicar sua localização no texto.

Tabela de equivalência ou concordância

É um instrumento de pesquisa auxiliar que dá a equivalência de
antigas notações para as novas que tenham sido adotadas, em
decorrência de alteração no sistema de arranjo.

ISAD(G) Norma Geral Internacional de descrição

arquivística
Esta norma estabelece diretrizes gerais para a preparação de
descrições arquivísticas. Deve ser usada em conjunção com as
normas nacionais existentes ou como base para a sua criação.

O objetivo da descrição arquivística é identificar e explicar o

contexto e o conteúdo de documentos de arquivo a fim de promover
o acesso aos mesmos. Processos relacionados à descrição podem
começar na ou antes da produção dos documentos e continuam
durante sua vida.

As regras contidas nesta norma não dão orientação para a

descrição de documentos especiais, tais como selos, registros
sonoros ou mapas. Manuais expondo regras de descrição para tais
documentos já existem. Normas de descrição arquivística são
baseadas em princípios teóricos aceitos.

Por exemplo, o princípio de que a descrição arquivística procede

do geral para o particular é uma consequência prática do
princípio do respeito aos fundos.

Um fundo pode ser descrito como um todo numa única descrição ou

representado como um todo e em suas partes em vários níveis de
descrição.
O fundo constitui o nível mais geral de descrição; as partes
constituem níveis subsequentes, cuja descrição, com frequência,
só é plenamente significativa quando vista no contexto da
totalidade do fundo. Assim, pode existir uma descrição no nível
do fundo, no nível da série, no nível do dossiê / processo e / ou
uma descrição no nível do item.
Níveis intermediários, tais como seções ou subséries, podem
ocorrer. Cada um desses níveis pode ser novamente subdividido, de
acordo com a complexidade da estrutura administrativa e / ou
funções da entidade que gerou os documentos e a sua organização.

No glossário do ISAD(G) encontramos uma definição de seção:

Subdivisão de um fundo compreendendo um conjunto de documentos
relacionados que corresponde a subdivisões administrativas da
agência ou instituição produtora ou, quando tal não é possível,
correspondendo a uma divisão geográfica, cronológica, funcional
ou agrupamentos de documentos similares. Quando o organismo
produtor tem uma estrutura hierárquica complexa, cada seção tem
tantas subdivisões subordinadas quantas forem necessárias, de
modo a refletir os níveis da estrutura hierárquica da unidade
administrativa subordinada primária.

Descrição multinível
Se o fundo como um todo estiver sendo descrito, ele deverá ser
representado numa só descrição, utilizando-se os elementos
descritivos apropriados. Se é necessária a descrição das suas
partes, estas podem ser descritas em separado, usando-se
igualmente os elementos apropriados. A soma total de todas as
descrições assim obtidas, ligadas numa hierarquia, representa o
fundo e as partes para as quais foram elaboradas as descrições.

Para as finalidades destas regras, tal técnica de descrição é

denominada descrição multinível.

Regras para descrição multinível

· DESCRIÇÃO DO GERAL PARA O PARTICULAR

Objetivo: Representar o contexto e a estrutura hierárquica do
fundo e suas partes componentes.

Regra: No nível do fundo, dê informação sobre ele como um todo.

Nos níveis seguintes e subsequentes, dê informação sobre as
partes que estão sendo descritas.
Apresente as descrições resultantes numa relação hierárquica
entre a parte e o todo, procedendo do nível mais geral (fundo)
para o mais particular.
· INFORMAÇÃO RELEVANTE PARA O NÍVEL DE DESCRIÇÃO
Objetivo: Representar com rigor o contexto e o conteúdo da
unidade de descrição.
Regra: Forneça apenas a informação apropriada para o nível que
está sendo descrito. Por exemplo, não forneça informações
detalhadas sobre dossiês / processos se a unidade de descrição
for um fundo; não forneça a história administrativa de um
departamento inteiro se o produtor da unidade de descrição for
uma divisão ou uma seção.

· RELAÇÃO ENTRE DESCRIÇÕES

Objetivo: Tornar explícita a posição da unidade de descrição na
hierarquia.

Regra: Relacione, se aplicável, cada descrição à sua mais próxima

e superior unidade de descrição, e identifique o nível de
descrição.

· NÃO REPETIÇÃO DE INFORMAÇÃO

Objetivo: Evitar redundância de informação em descrições
hierarquicamente relacionadas.

Regra: No mais alto nível apropriado, dê a informação que é comum

às partes componentes. Não repita em um nível inferior informação
que já tenha sido dada num nível superior.

Elementos de descrição
Esses elementos são divididos em sete áreas:
- área de identificação,
- área de contextualização,
- área de conteúdo e estrutura,
- área de condições de acesso e uso,
- área de fontes relacionadas,
- área de notas e
- área de controle da descrição.

ISAAR(CPF) Norma internacional de registro de

autoridade arquivística para entidades coletivas,
pessoas e famílias
Esse segundo trabalho tem um aspecto complementar em relação ao
ISAD(G).

A criação de registros de autoridade arquivística possibilita o

controle das entradas de entidades coletivas, pessoas e famílias,
permitindo tanto a identificação de fundos fracionados
entre diversas instituições, como também o próprio rastreamento
de temas ligados a essas entidades coletivas, pessoas e famílias
em fundos diversos de variados arquivos.
Glossário de termos associados ao ISAAR(CPF)
Catálogo de autoridade (authority file) -conjunto organizado de
registros de autoridade.

Controle de autoridade (authority control) - controle de termos

normalizados, incluindo nomes próprios (de pessoas físicas ou
jurídicas e geográficos), utilizados como pontos de acesso.

Dados de autoridade (authority data) - informação em um registro

de autoridade ou em um arquivo de autoridade.

Entrada de autoridade (authority entry) - ponto de acesso

normalizado estabelecido pela instituição arquivística
responsável.

Ponto de acesso (access point) - nome, palavra-chave, entrada de

índice, pelo qual uma descrição possa ser pesquisada,
identificada ou recuperada.

Registro de autoridade (authority record) - uma entrada de

autoridade combinada com outros elementos de informação que
descreve a entidade (entidade coletiva, pessoa ou família) e que
pode remeter a outras entradas de autoridade

Atividades de conservação
A conservação compreende os cuidados prestados aos documentos e,
consequentemente, ao local de sua guarda.

Há dois fatores apontados pela Repartição de Normas Técnicas

(Bureau of Standards) que afetam a preservação do material sob
a custódia de um arquivo:

Agentes externos e internos de deterioração.

Os agentes externos decorrem das condições de armazenagem e de
uso; os internos são inerentes à própria natureza material dos
documentos. Cabe ao arquivista precaver-se contra esses agentes
destrutivos, provendo-se de instalações que anulem ou reduzam os
efeitos maléficos dos agentes externos e empregando métodos que
preservem os materiais perecíveis, seja na forma original, seja
em qualquer outra forma.

A luz, a temperatura, a umidade, a poluição ácida do ar e as

impurezas no papel são os principais agentes de deterioração.

Os agentes externos mais responsáveis pela deterioração são os

gases ácidos da atmosfera e particularmente o dióxido sulfúrico
(H2SO5).
A poluição ácida do ar, bem como outros fatores externos de
deterioração, temperatura e umidade desfavoráveis, somente podem
ser tratados pelo uso de aparelhos de ar-condicionado. Nas áreas
onde se observa elevada poluição atmosférica, os prédios
destinados a arquivos devem ser equipados com aparelhos de ar-
condicionado.

O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes,

por meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera
favorável à conservação dos documentos denomina-se climatização.

As atividades relacionadas com o arranjo, descrição e consulta

ficam em plano secundário, em face do importante problema da
preservação dos documentos.

A luz, o ar seco, a umidade, o movo, a temperatura inadequada, a

poeira, gases e inúmeras pragas, a médio e longo prazos, são
altamente prejudiciais à conservação do acervo documental.

A luz do dia deve ser abolida na área de armazenamento, porque

não só acelera o desaparecimento das tintas, como enfraquece o
papel. A própria luz artificial deve ser usada com parcimônia.

O ar seco é outro fator de enfraquecimento do papel.

A umidade, além de exercer o mesmo efeito do ar seco, propicia o

desenvolvimento de mofo. O índice de umidade ideal situa-se entre
45 e 48%.

A temperatura não deve sofrer oscilações, mantendo-se entre 20 e

22º. O calor constante destrói as fibras do papel. O ideal é a
utilização ininterrupta de aparelhos de ar condicionado e
desumidificadores, a fim de climatizar as áreas de armazenamento
e filtrar as impurezas do ar. Não sendo viável tal prática, deve-
se empregar sílica-gel, acondicionada em recipientes plásticos,
no fundo das gavetas ou estantes para combater a umidade.

A poeira e os gases contribuem para o envelhecimento prematuro

dos papéis.
As emanações deletérias dos gases também destroem as fibras do
papel.

Determinados insetos são atraídos pela celulose do papel, cola,

goma ou caseína, mas a umidade é a principal causadora de seu
aparecimento, pois neste ambiente encontram condições ideais para
se desenvolverem.
São as seguintes as principais operações de conservação:
a) desinfestação;

b)limpeza;

c) alisamento;

d) restauração ou reparo.

Desinfestação
O método mais eficiente de combater os insetos é a fumigação. A
substância química a ser empregada nesse processo deve passar por
testes de garantia da integridade do papel e da tinta sob sua
ação. Com a fumigação os insetos, em qualquer fase de
desenvolvimento, são completamente destruídos.

Contudo, de acordo com uma publicação oficial do Arquivo Nacional

cujo texto original é de Indgrid Beck, a fumigação de documentos
não é mais recomendada em virtude dos gases tóxicos e compostos
oxidantes danosos.

Limpeza
É a fase posterior à fumigação. Na falta de instalações especiais
para essa operação, utiliza-se um pano macio, uma escova ou um
aspirador de pó.

Alisamento
Consiste em colocar os documentos em bandejas de aço inoxidável,
expondo-os à ação do ar com forte percentagem de umidade, 90 a
95%, durante uma hora, em uma câmara de umidificação. Em seguida,
são passados a ferro, folha por folha, em máquinas elétricas.
Caso existam documentos em estado de fragilidade, recomenda-se o
emprego de prensa manual sob pressão moderada. Na falta de
equipamento adequado, aconselha-se usar ferro de engomar caseiro.

Restauração
Os documentos devem ser tratados em relação à acidez, antes de se
tentar a restauração por qualquer método.
A restauração exige um conhecimento profundo dos papéis e tintas
empregados.
Vários são os métodos existentes. O método ideal é aquele que
aumenta a resistência do papel ao envelhecimento natural e às
agressões externas do meio ambiente, sem que advenha prejuízo
quanto à legibilidade e flexibilidade, e sem que aumente o volume
e o peso.

Banho de gelatina
Consiste em mergulhar o documento em banho de gelatina ou cola, o
que aumenta a sua resistência, não prejudica a visibilidade e a
flexibilidade e proporciona a passagem dos raios ultravioletas e
infravermelhos. Os documentos, porém, tratados por este processo,
que é natural, tornam-se suscetíveis ao ataque dos insetos e dos
fungos, além de exigir habilidade do executor.
Tecido
Processo de reparação em que são usadas folhas de tecido muito
fino, aplicadas com pasta de amido. A durabilidade do papel é
aumentada consideravelmente, mas o emprego do amido propicia o
ataque de insetos e fungos, impede o exame pelos raios
ultravioletas e infravermelhos, além de reduzir a legibilidade
e a flexibilidade.

Silking
Este método utiliza tecido crepeline ou musseline de seda de
grande durabilidade, mas, devido ao uso de adesivo à base de
amido, afeta suas qualidades permanentes. Tanto a legibilidade
quanto a flexibilidade, a reprodução e o exame pelos raios
ultravioletas e infravermelhos são pouco prejudicados. É, no
entanto, um processo de difícil execução, cuja matéria prima é de
alto custo.

Laminação
Processo em que se envolve o documento, nas duas faces, com uma
folha de papel de seda e outra de acetato de celulose, colocando-
o numa prensa hidráulica.
O acetato de celulose, por ser termoplástico, adere ao documento,
juntamente com o papel de seda, e dispensa adesivo. A
durabilidade e as qualidades permanentes do papel são asseguradas
sem perda da legibilidade e da flexibilidade, tornando-o imune à
ação de fungos e pragas. Qualquer mancha resultante do uso pode
ser removida com água e sabão.
O volume do documento é reduzido, mas o peso duplica. A
aplicação, por ser mecanizada, é rápida e a matéria-prima, de
fácil obtenção. O material empregado na restauração não impede a
passagem dos raios ultravioletas e infravermelhos.
Assim, as características da laminação são as que mais se
aproximam do método ideal.

Laminação manual
Este processo, desenvolvido na Índia, utiliza a matéria-prima
básica da laminação mecanizada, embora não empregue calor nem
pressão, que são substituídos pela acetona. A laminação manual,
também chamada laminação com solvente, oferece grande vantagem
àqueles que não dispõem de recursos para instalar equipamentos
mecanizados.
Encapsulação
Utiliza basicamente películas de poliéster e fita adesiva de
duplo revestimento.
O documento é colocado entre duas lâminas de poliéster fixadas
nas margens externas por fita adesiva nas duas faces; entre o
documento e a fita deve haver um espaço de 3mm, deixando o
documento solto dentro das duas lâminas.
A encapsulação é considerada um dos mais modernos processos de
restauração de documentos.
Elementos de redação técnica: documentos oficiais, tratamento de
correspondências, normas e despachos de correspondências e uso de
serviços postais.

CORRESPONDÊNCIA INFORMAL
a) Particular, familiar ou social
São os bilhetes, cartas, cartões quando trocados entre
particulares sobre assuntos pessoais, íntimos, de amor, de
amizade, de cortesia, de pêsames, etc..
Nesse tipo de correspondência a linguagem usada é mais literária
ou coloquial.

CORRESPONDÊNCIA FORMAL
Possui uma linguagem técnica, pois precisa ser rápida e exata
para poupar tempo. São elas:
a) Bancária: é a correspondência ligada a assuntos bancários.
b) Comercial: é quando ela se ocupa com qualquer transação
comercial ou industrial.
c) Oficial: é aquela enviada por órgãos de serviço público para
se manterem relações de serviço de administração pública, civil
ou militar de fundações ou associações.

CORREÇÃO: evite os erros gramaticais, as gírias e a linguagem

complicada. Consulte um dicionário e/ou uma boa gramática sempre
que tiver dúvidas.

OBJETIVIDADE e IMPESSOALIDADE: use somente as palavras

necessárias ao perfeito entendimento da mensagem. Cada frase deve
ter sua presença justificada. Evite as palavras vazias e as
bajulações. O objetivo é expressar e não impressionar.

PRECISÃO: cuidado com o uso de sinônimos.

Na redação técnica, as palavras geralmente têm um significado
diferenciador. Sua troca pode trazer outro entendimento.
CLAREZA: faça períodos curtos e diretos. Procure se expressar de
uma forma que não deixe dúvidas na interpretação.

HARMONIA: evite o emprego de cacofonias ( Ex.: "la tinha" -

"latinha"), de palavras rimadas ou ecos (repetição sucessiva de
finais idênticos). São falhas desagradáveis que se percebe lendo
o texto em voz alta.

POLIDEZ: faça uma redação simples e respeitosa, sem intimidades

ou ironias. Evite palavras agressivas e sem cordialidade.

Até as censuras são feitas com elevação, sem insultos.

É importante lembrar que qualquer correspondência é sigilosa e a
discrição, ou seja, os comentários desnecessários, dentro ou fora
do serviço, devem
ser evitados.

Além de uma redação bem feita e de uma datilografia ou digitação

cuidadosa, procure, ao escrever, distribuir o texto de forma
agradável visualmente. É importante que você verifique, num bom
livro de Correspondência Comercial e Oficial, a forma correta
para o registro final de seu texto, de acordo com as normas de
leitura dos diversos documentos

Apresentação dos papéis usados na correspondência

A apresentação correta e agradável dos papéis é fator decisivo

numa correspondência formal para o estabelecimento de relações
favoráveis. Assim, aquele que pretende comunicar a sua mensagem
escrita deverá zelar pela(o):
a) disposição geral do texto no papel.
b) observância dos espaços, margens e parágrafos.
c) tamanho das letras ora discreto, ora em destaque.
d) limpeza do documento: sem borrões, letras rebatidas ou
superpostas.
e) forma correta de se dobrar um documento.
f) preenchimento correto do envelope.

Obs.: Dobrar o papel o mínimo de vezes possível.

Os ofícios e outros papéis do mesmo tamanho, quando enviados em

envelopes de tamanho oficial ( 23 cm x 11,5 cm ), são dobrados
horizontalmente, de modo que se obtenham três partes iguais em
forma de Z, ficando visível a parte que contém o timbre.
Disposição do Texto no Papel
Observe um dos exemplos de estrutura de Ofício:

ESQUEMA
Timbre
Procure sempre apresentar seu texto com boa estética, deixando
espaços entre as partes para que, no final, o documento fique bem
distribuído e claro.

Envelope
1 - Na frente do envelope ( destinatário ) você usará:
a) a forma adequada de tratamento ao destinatário
Ex.: Ao Senhor ( ou: Excelentíssimo Senhor, etc. )
b) o nome do destinatário
Ex.: JONAS MEDEIROS
c) o cargo ou a função dele
Ex.: Chefe do 3º Distrito Sanitário
d) o endereço completo dele ( rua, número, bairro, etc)
Ex.: Rua Pedro Ivo, 881 - Centro
e) o local e a sigla do Estado ( UF )
Ex.: Curitiba - PR
f) o CEP ( um número em cada quadrícula )
Ex : 8 0 0 0 0 - 0 3 0

Observações:

a) Se você não souber o nome do destinatário, escreva só o cargo

que ele ocupa. Assim:
Ao Senhor
SECRETÁRIO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS

b) Além do cargo que ele ocupa, você pode usar ( no lugar ) o

nome
do órgão ou empresa. Assim:
À
FÁBRICA DE MOLAS HIVEN

c) Se o destinatário for qualquer dos sócios ou todos, use o

tratamento no plural. Assim:
Aos Senhores
J. PEREIRA & CIA.

2 - No verso do envelope você usará:

LEMBRETES
a) Remetente é o responsável pela mensagem. Aquele que envia e
assina a mensagem ( presidente, diretor, gerente, prefeito, etc).
b) Redator é o que escreve a mensagem, o responsável pela
redação.
c) Destinatário é a quem a correspondência se destina.
Nada impede, entretanto, que o remetente e o redator sejam a
mesma pessoa.
Eis aqui exemplos de envelopes sobrescritados:
a) nome do remetente
b) endereço
c) CEP (Não deve colocar ponto para separar os números. Ex:
86050-130)
d) local e sigla do Estado. ( A sigla do Estado deve ser
maiúscula. Ex: PR)
A expansão do computador e da Internet marca o final do século
XX. A comunicação ficou mais rápida, simples e objetiva. Assim,
os profissionais da área da comunicação, com a intenção de
acompanhar as mudanças, resolveram simplificar e modernizar, também, a
tão antiga e repetitiva padronização das comunicações oficiais.

Na COMUNICAÇÃO MODERNA, como fica ?

Na identificação do destinatário ( envelope ) e no endereçamento
( dentro da carta ) das comunicações:
Visando à simplificação e à padronização, apenas dois fechos
diferentes podem ser utilizados para todas as modalidades de
comunicação oficial: respeitosamente e atenciosamente. Veja:

Esses fechos nada acrescentam à comunicação e é muito provável

que nem sequer sejam lidos pelo destinatário.
Abreviaturas e Siglas
S I G L A S
Atualmente as siglas são muito usadas em jornais, livros,
revistas e nos mais diversos documentos, onde aparecem em grande
quantidade.

Aliás, muitas instituições são mais conhecidas pelas siglas do

que pelas suas denominações completas.

Vale a pena rever algumas:

CAN = Correio Aéreo Nacional
CDB = Certificado de Depósito Bancário
CEP = Código de Endereçamento Postal
CEEBJA= Centro Estadual de Educação Básica de Jovens e Adultos
CES = Centro de Estudos Supletivos
CGC = Cadastro Geral dos Contribuintes
CIC = Cadastro de Identificação do Contribuinte
CPI = Comissão Parlamentar de Inquérito
CUT = Central Única dos Trabalhadores
DNER = Departamento Nacional de Estradas de Rodagem
EMBRATEL = Empresa Brasileira de Telecomunicações
FBI = "Federal Bureau of Investigation" (Serviço Federal de
Investigação)
FGTS = Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
FIFA = "Fedération Internationale de Foot-Ball Association"
(Federação
Internacional de Futebol
IBGE = Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBOPE = Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
ICMS = Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
ONU = Organização das Nações Unidas
PROCON = Procuradoria e Defesa do Consumidor
RG = Registro Geral
SEED = Secretaria de Estado de Educação
SENAC = Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI = Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESI = Serviço Social da Indústria
SESC - Serviço Social do Comércio
SPC = Serviço de Proteção ao Crédito
SINE = Sistema Nacional de Emprego
UF = União Federativa ( = Estado )
UNICEF = "United Nations International Children's Emergency Fund"
( Fundo Internacional de Emergência das Nações Unidas em prol da
Criança ) e outras...

Quando você escrever, cuide no momento de empregar uma sigla. Às

vezes, por ser do desconhecimento do leitor, ela precisa da
tradução que se faz, escrevendo a expressão por extenso e em
seguida a sigla entre parênteses. Assim: "Consolidação das Leis
do Trabalho ( CLT ).
Os nomes de Estados e o Distrito Federal aparecem representados
pelas suas siglas. Note que as duas letras são sempre maiúsculas.

DF = Distrito Federal
AC = Acre
AL = Alagoas
AM = Amazonas
AP = Amapá
BA = Bahia
CE = Ceará
ES = Espírito Santo
GO = Goiás
MA = Maranhão
MG = Minas Gerais
MS = Mato Grosso do Sul
MT = Mato Grosso
PA = Pará
PB = Paraíba
PE = Pernambuco
PI = Piauí
PR = Paraná
RJ = Rio de janeiro
RN = Rio Grande do Norte
RO = Rondônia
RR = Roraima
RS = Rio Grande do Sul
SC = Santa Catarina
SE = Sergipe
SP = São Paulo
TO = Tocantins
São essas as siglas das Unidades Federais ( UF ).
No texto aparecem assim:
Curitiba PR

REDAÇÃO OFICIAL
É todo ato normativo e toda comunicação do Poder Público. Deve
caracterizar-se pela impessoalidade, uso do padrão culto de
linguagem, clareza, concisão, formalidade e uniformidade.
1. PECULIARIDADES DA REDAÇÃO OFICIAL
1.1. Impessoalidade
A redação oficial deve ser isenta da interferência da
individualidade. O tratamento impessoal que deve ser dado aos
assuntos que constam das comunicações oficiais decorre:
a) da ausência de impressões individuais de quem comunica;
b) da impessoalidade de quem recebe a comunicação; e
c) do caráter impessoal do próprio assunto tratado.

1.2. Linguagem
O texto oficial requer o uso do padrão culto da língua. Padrão
culto é aquele em que:
a) se observam as regras da gramática formal,
b) se emprega um vocabulário comum ao conjunto dos usuários do
idioma.
A obrigatoriedade do uso do padrão culto na redação oficial
procede do fato de que ele está acima das diferenças lexicais,
morfológicas ou sintáticas regionais, dos modismos vocabulares,
das idiossincrasias linguísticas, permitindo, por essa razão, que
se atinja a pretendida compreensão por todos os cidadãos.
A linguagem técnica deve ser empregada apenas em situações que a
exijam.

1.3. Formalidade
As comunicações oficiais devem ser sempre formais. Não só ao
correto emprego deste ou daquele pronome de tratamento, mais do
que isso, a formalidade diz respeito à polidez e à civilidade.

1.4. Padronização
A clareza de digitação, o uso de papéis uniformes e a correta
diagramação do texto são indispensáveis à padronização.
1.5. Concisão
A concisão é uma qualidade do texto, principalmente o do oficial.
Conciso é o texto que consegue transmitir um máximo de
informações com um mínimo de palavras.
A concisão é, basicamente, economia linguística. Isso não quer
dizer economia de pensamento, isto é, não se devem eliminar
passagens substanciais do texto no afã de reduzi-lo em tamanho.
Trata-se exclusivamente de cortar palavras inúteis, redundâncias,
passagens que nada acrescentem ao que já foi dito.
Deve-se perceber a hierarquia de ideias que existe em todo texto
de alguma complexidade: ideias fundamentais e ideias secundárias.
Essas últimas podem esclarecer o sentido daquelas, detalhá-las,
exemplificá-las; mas existem também ideias secundárias que não
acrescentam informação alguma ao texto, nem têm maior relação com
as fundamentais, podendo, por isso, ser dispensadas.

1.6. Clareza
A clareza deve ser a qualidade básica de todo texto oficial.
Claro é aquele texto que possibilita imediata compreensão pelo
leitor. A clareza não é algo que se atinja por si só: ela depende
estritamente das demais características da redação oficial. Para
ela concorrem:
a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretações
que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto;
b) o uso do padrão culto de linguagem, em princípio, de
entendimento geral e por definição avesso a vocábulos de
circulação restrita, como a gíria e o jargão;
c) a formalidade e a padronização, que possibilitam a
imprescindível uniformidade dos textos;
d) a concisão, que faz desaparecer do texto os excessos
linguísticos que nada lhe acrescentam.
É pela correta observação dessas características que se redige
com clareza. Contribuirá, ainda, a indispensável releitura de
todo texto redigido. A ocorrência, em textos oficiais, de trechos
obscuros e de erros gramaticais provém principalmente da falta da
releitura que torna possível sua correção.
A revisão atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que
são elaboradas certas comunicações quase sempre compromete sua
clareza. Não se deve proceder à redação de um texto que não seja
seguida por sua revisão. Não há assuntos urgentes, há assuntos
atrasados , diz a máxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua
indesejável repercussão no redigir.

1.7. Pronomes de Tratamento

Os pronomes de tratamento apresentam certas peculiaridades.
Embora se refiram à segunda pessoa gramatical (à pessoa com quem
se fala, ou a quem se dirige a comunicação), levam a concordância
para a terceira pessoa. É que o verbo concorda com o substantivo
que integra a locução e não com o pronome. Vossa Senhoria
nomeará o substituto ; Vossa Excelência conhece o assunto .
Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de
tratamento são sempre os da terceira pessoa: Vossa Senhoria
nomeará seu substituto (e não Vossa ... vosso... ).
O gênero gramatical dos adjetivos referidos deve
coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e não com o
substantivo que compõe a locução. Vossa Excelência está
atarefado. , Vossa Senhoria deve estar satisfeito. Vossa
Excelência está atarefada , Vossa Senhoria deve estar
satisfeita .
O emprego dos pronomes de tratamento obedece à secular tradição.
São de uso consagrado:
Vossa Excelência, para as seguintes autoridades:
a) do Poder Executivo
Presidente da República
Vice-Presidente da República
Ministros de Estado
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal
Oficiais-Generais das Forças Armadas
Embaixadores
Secretários-Executivos de Ministérios
Secretários de Estado dos Governos Estaduais
Chefe da Casa Civil da Presidência da República
Chefe do Gabinete de Segurança Institucional
Chefe da Secretária-geral da Presidência da República
Advogado-Geral da União e o Chefe da Corregedoria-Geral da União
Prefeitos Municipais

b) do Poder Legislativo
Deputados Federais e Senadores
Ministros do Tribunal de Contas da União
Deputados Estaduais e Distritais
Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais
Presidentes das Câmaras Legislativas Municipais
c) do Poder Judiciário
Ministros dos Tribunais Superiores
Membros de Tribunais
Juízes
Auditores da Justiça Militar

O vocativo a ser empregado em comunicações dirigidas aos Chefes

de Poder é Excelentíssimo Senhor, seguido do cargo respectivo:
Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.

No envelope, o endereçamento das comunicações dirigidas às

autoridades tratadas por Vossa Excelência, terá a seguinte forma:

A Sua Excelência o Senhor

Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justiça
70064-900 Brasília. DF

A Sua Excelência o Senhor

Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165-900 Brasília. DF
A Sua Excelência o Senhor
Fulano de Tal
Juiz de Direito da 10a Vara Cível
Rua ABC, no 123
01010-000 São Paulo. SP

Em comunicações oficiais, está abolido o uso do

tratamento digníssimo (DD). A dignidade é pressuposto para que se
ocupe qualquer cargo público, sendo desnecessária sua repetida
evocação..

Vossa Senhoria é empregado para as demais autoridades e para

particulares. O vocativo adequado é:
Senhor Fulano de Tal,

No envelope, deve constar do endereçamento:

Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, no 123
12345-000 Curitiba. PR
1. Fica dispensado o emprego do superlativo ilustríssimo para
as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e
para particulares. É suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor.
2. Doutor não é forma de tratamento, e sim título acadêmico.
Evite usá-lo indiscriminadamente. Como regra geral,
empregue-o apenas em comunicações dirigidas a pessoas que
tenham tal grau por terem defendido tese de doutorado. É
costume designar por doutor os bacharéis, especialmente os
bacharéis em Direito e em Medicina. Para quem não tem o
título de doutor, o tratamento Senhor confere a desejada
formalidade às comunicações.

Vossa Magnificência, empregada por força da tradição, em

comunicações dirigidas a reitores de universidade. Corresponde-
lhe o vocativo: Magnífico Reitor,
Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com a
hierarquia eclesiástica, são:
Vossa Santidade, em comunicações dirigidas ao Papa. O vocativo
correspondente é: Santíssimo Padre,
Vossa Eminência ou Vossa Eminência Reverendíssima, em
comunicações aos Cardeais.
Vossa Excelência Reverendíssima é usado em comunicações dirigidas
a Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendíssima ou Vossa Senhoria Reverendíssima para
Monsenhores, Cônegos e superiores religiosos.
Vossa Reverência é empregado para sacerdotes, clérigos e demais
religiosos.
1.8. Fechos para Comunicações
O fecho das comunicações oficiais possui, além da finalidade
óbvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatário. Os quinze
modelos que vinham sendo utilizados foram simplificados para
somente dois fechos diferentes para todas as modalidades de
comunicação oficial:
a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da
República:
Respeitosamente,
b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia
inferior:
Atenciosamente,

1.9. Identificação do Signatário

Excluídas as comunicações assinadas pelo Presidente da República,
todas as demais comunicações oficiais devem trazer o nome e o
cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de sua
assinatura. A forma da identificação deve ser a seguinte:
(espaço para assinatura)
NOME
Chefe da Secretária-geral da Presidência da República
(espaço para assinatura)
NOME
Ministro de Estado da Justiça

1. Para evitar equívocos, recomenda-se não deixar a assinatura

em página isolada do expediente. Transfira para essa página
ao menos a última frase anterior ao fecho.

2. O PADRÃO OFÍCIO
Há dois tipos de expedientes que se diferenciam antes pela
finalidade do que pela forma: o ofício e o memorando. Nos dois
adota-se uma diagramação única.
2.1. Partes do documento no Padrão Ofício
O ofício e o memorando devem conter as seguintes partes:
a) tipo e número do expediente, seguido da sigla do órgão que o
expede :
Exemplos:
Mem. 123/2002-MF
Of. 123/2002-MME

b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento

à direita:
Exemplo:
Brasília, 22 de outubro de 2008.

c) assunto: resumo do teor do documento

Exemplos:
Assunto: Curso de redação oficial.
Assunto: Necessidade de aquisição de material.

d) destinatário: o nome e o cargo da pessoa a quem é dirigida a

comunicação. No caso do ofício deve ser incluído também o
endereço.

e) texto: nos casos em que não for de mero encaminhamento de

documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura:
introdução, que se confunde com o parágrafo de abertura, na
qual é apresentado o assunto que motiva a comunicação. Evite o
uso das formas: Tenho a honra de , Tenho o prazer de , Cumpre-
me informar que , empregue a forma direta;
 desenvolvimento, no qual o assunto é detalhado; se o texto
contiver mais de uma ideia sobre o assunto, elas devem ser
tratadas em parágrafos distintos, o que confere maior clareza à
exposição;
conclusão, em que é reafirmada ou simplesmente reapresentada a
posição recomendada sobre o assunto.
Os parágrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em
que esses estejam organizados em itens ou títulos e subtítulos.
Já quando se tratar de mero encaminhamento de documentos a
estrutura é a seguinte:
introdução: deve iniciar com referência ao expediente que
solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento não tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informação do motivo da
comunicação, que é encaminhar, indicando a seguir os dados
completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou
signatário, e assunto de que trata), e a razão pela qual está
sendo encaminhado, segundo a seguinte fórmula:
Em resposta ao Aviso nº 12, de 1º de fevereiro de 2007, encaminho, anexa, cópia
do Ofício nº 34, de 3 de abril de 2007, do Departamento Geral de Administração, que trat
a da
requisição do servidor Fulano de Tal.
ou
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cópia do telegrama no 12, de
10 de fevereiro de 2007, do Presidente da Confederação Nacional de Agricultura, a re
speito de
projeto de modernização de técnicas agrícolas na região Nordeste.
desenvolvimento: se o autor da comunicação desejar fazer algum
comentário a respeito do documento que encaminha, poderá
acrescentar parágrafos de desenvolvimento; em caso contrário, não
há parágrafos de desenvolvimento em aviso ou ofício de mero
encaminhamento.
f) fecho

g) assinatura do autor da comunicação; e

h) identificação do signatário

2.2. Forma de diagramação

Os documentos do Padrão Ofício devem obedecer à seguinte forma de
apresentação:
a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12
no texto em geral, 11 nas citações, e 10 nas notas de rodapé;
b) para símbolos não existentes na fonte Times New Roman poder-
se-ão utilizar as fontes Symbol e Wingdings;
c) é obrigatório constar a partir da segunda página o número da
página;
d) os ofícios, memorandos e anexos poderão ser impressos em ambas
as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda e direita
terão as distâncias invertidas nas páginas pares ( margem
espelho );
e) o início de cada parágrafo do texto deve ter 2,5 cm de
distância da margem esquerda;
f) o campo destinado à margem lateral esquerda terá, no mínimo,
3,0 cm de largura;
g) o campo destinado à margem lateral direita terá 1,5 cm;
h) deve ser utilizado espaçamento simples entre as linhas e de 6
pontos após cada parágrafo, ou, se o editor de texto utilizado
não comportar tal recurso, de uma linha em branco;
i) não deve haver abuso no uso de negrito, itálico, sublinhado,
letras maiúsculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer
outra forma de formatação que afete a elegância e a sobriedade do
documento;
j) a impressão dos textos deve ser feita na cor preta em papel
branco. A impressão colorida deve ser usada apenas para gráficos
e ilustrações;
l) todos os tipos de documentos do Padrão Ofício devem ser
impressos em papel de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
n) dentro do possível, todos os documentos elaborados devem ter o
arquivo de texto preservado para consulta posterior ou
aproveitamento de trechos para casos análogos;
o) para facilitar a localização, os nomes dos arquivos devem ser
formados da seguinte maneira: tipo do documento + número do
documento + palavras-chave do conteúdo
Ex.: Of. 123 - relatório produtividade ano 2006

2.3. Ofício
Definição e Finalidade
Ofício é a comunicação que é expedida exclusivamente para tratar
assuntos oficiais entre órgãos da Administração Pública ou a
particulares.
Forma e Estrutura
Quanto à sua forma, o ofício segue o modelo do padrão ofício, com
acréscimo do vocativo, que invoca o destinatário, seguido de
vírgula.
Exemplos:
Excelentíssimo Senhor Presidente da República
Senhora Ministra
Senhor Chefe de Gabinete
Devem constar do cabeçalho ou do rodapé do ofício as seguintes
informações do remetente:
nome do órgão ou setor;
endereço postal;
telefone e endereço de correio eletrônico.
2.4. Memorando
Definição e Finalidade
O memorando é a modalidade de comunicação entre unidades
administrativas de um mesmo órgão, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nível ou em níveis diferentes. Trata-
se, portanto, de uma forma de comunicação eminentemente interna.
Sua característica principal é a agilidade. A tramitação do
memorando em qualquer órgão deve pautar-se pela rapidez e pela
simplicidade de procedimentos burocráticos. Para evitar
desnecessário aumento do número de comunicações, os despachos ao
memorando devem ser dados no próprio documento e, no caso de
falta de espaço, em folha de continuação.
Forma e Estrutura
Quanto à sua forma, o memorando segue o modelo do padrão ofício,
com a diferença de que o seu destinatário deve ser mencionado
pelo cargo que ocupa.
Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administração
Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurídicos

2.5. Correio Eletrônico

Definição e finalidade
O correio eletrônico ( e-mail ), por seu baixo custo e
celeridade, transformou-se na principal forma de comunicação para
transmissão de documentos.
Forma e Estrutura
Um dos atrativos de comunicação por correio eletrônico é sua
flexibilidade. Assim, não interessa definir forma rígida para sua
estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatível com uma comunicação oficial.
O campo assunto do formulário de correio eletrônico deve ser
preenchido de modo a facilitar a organização documental tanto do
destinatário quanto do remetente.
A mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informações
mínimas sobre seu conteúdo.
Sempre que disponível, deve-se utilizar recurso de
confirmação de leitura. Caso não seja disponível, deve constar
pedido de confirmação de recebimento.

Valor documental
Nos termos da legislação em vigor, para que a mensagem
de correio eletrônico tenha valor documental, isto é, para que
possa ser aceita como documento original, é necessário existir
certificação digital que ateste a identidade do remetente, na
forma estabelecida em lei.

3. EXPOSIÇÃO DE MOTIVOS
Exposição de motivos é o expediente dirigido ao Presidente da
República ou ao Vice-Presidente para:
a) informá-lo de determinado assunto;
b) propor alguma medida; ou
c) submeter a sua consideração projeto de ato normativo.
Em regra, a exposição de motivos é dirigida ao Presidente da
República por um Ministro de Estado.
4. MENSAGEM
É o instrumento de comunicação oficial entre os Chefes dos
Poderes Públicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do
Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato da
Administração Pública; expor o plano de governo por ocasião da
abertura de sessão legislativa; submeter ao Congresso
Nacional matérias que dependem de deliberação de suas Casas;
apresentar veto; enfim, fazer e agradecer comunicações de tudo
quanto seja de interesse dos poderes públicos e da Nação.
5. AVISO
São atos emanados dos Ministros de Estado a respeito de
assuntos afetos aos ministérios. Aviso é expedido exclusivamente
por Ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarquia, ao
passo que o ofício é expedido para e pelas demais autoridades
6. ATA
É o registro sucinto de fatos, ocorrências, resoluções e decisões
de assembleia, sessão ou reunião. Tem valor jurídico.
Características:
Por ser um documento de valor jurídico, não pode haver erros.
Caso haja erros constatados durante a redação, usa-se a palavra
digo e, em seguida, corrija o erro. Mas se constatar erro após a
redação, escreva a expressão:
Em tempo : Na linha xxx, onde se lê xxx, leia-se xxx.
Obs: ata só pode ser assinada depois de aprovada e feita
correção se houver.
- A ata é redigida por um secretário ou por um ad hoc ,
eventual, na sua falta.
- Não há parágrafos, se houver, só no primeiro.
- É um texto narrativo.
Partes:
- Dia, mês, ano e hora da reunião por extenso.
- Local e dada;
- Pessoas presentes;
- Pauta;
Fecho:
- Nada mais havendo a tratar, foi encerrada a sessão. E ,para
constar, eu, xxxxx, secretário, lavrei a presente ata, que após
lida e aprovada, será assinada.
- Nada mais havendo a tratar, o Senhor Presidente agradeceu a
presença de todos e deu por encerrados os trabalhos às vinte
horas ....
- Esgotada a pauta, foram encerrados os trabalhos às 20 horas
.....
Exemplo de ata:
Aos vinte e cinco dias do mês de junho do ano de dois mil e
sete, na sala dois do curso Fortium, unidade Rádio Center, Asa
Norte, às oito horas e trinta minutos, reuniram-se os alunos do
preparatório para concurso público e a professora Graziely para
tratarem de assuntos relacionados à redação oficial. Inicialmente
a professora expôs os assuntos que regem o texto ( colocar aqui
as narrações do que houve na aula). Nada mais havendo a tratar,
eu, Fulano de Tal, secretário, lavrei a presente ata que será
assinada por mim e demais pessoas presentes. XXXXXXXXXXXXXXXX
Assinatura 1
Assinatura 2
Assinatura 3
7. REQUERIMENTO é o instrumento por meio do qual o signatário
pede, a uma autoridade pública, algo que lhe pareça justo ou
legal.
Generalidades:
- Pode ser feito por qualquer pessoa que tenha interesse no
serviço público, seja, ou não, servidor público.
- Convém que se faça o requerimento na terceira pessoa não na
primeira: FULANO DE TAL, ..., requer ....
Partes:
Vocativo título( tratamento e nome do cargo ou função) do
destinatário. Sem saudações.
Ex: Senhor Delegado Regional da SE,
Preâmbulo Nome do requerente ( todo em caracteres maiúsculos,
de preferência), sua qualificação: nacionalidade, estado civil,
idade, filiação, naturalidade, domicilio, residência. No caso de
servidor inclui matricula e lotação.
Obs: O número de dados sobre o requerente pode ser maior ou
menor, tudo irá depender da finalidade do pedido.
Texto exposição do pedido em termos claros, simples, precisos e
concisos. Podem-se invocar leis, decretos e outros documentos em
que se fundamenta o pedido.
Fecho:
São usuais os seguintes:
Nesses temos,
pede deferimento
Ou Nestes termos,
aguarda deferimento. Ou
Pode ser abreviado: N. T. P. D.
Exemplo:
Vocativo,
NOME DO REQUERENTE, (dados pessoais e
profissionais), requer dispensa no ponto com remuneração
ordinária para participar de congresso...
Nestes termos,
Pede deferimento.
Local e data

Assinatura

8. CIRCULAR
Texto enviado a vários destinatários com um único conteúdo. Pode
ser interna ou externa.
Linguagem que deve ser evitada na redação oficial:
No início de textos:
Informamos que a senhora Graziely Aparecida de Souza assumiu o
excelente cargo ( subjetivo e prolixo)
Vimos informar que
No fecho:
Nada mais havendo para o momento, aproveitamos o ensejo e
colocamo-nos a inteira disposição para esclarecimentos ou Nada
mais havendo para o momento, aproveitamos o ensejo para desejar-
lhe um feliz aniversário

RESUMINDO:
CARACTERÍSTICAS E OU QUALIDADES DA REDAÇÃO OFICIAL
Impessoalidade Uso de termos e expressões impessoais. O
tratamento impessoal refere-se à (ao):
1. ausência de impressões individuais de quem comunica;
2. impessoalidade de quem recebe a comunicação;
3. caráter impessoal do próprio assunto tratado.

Formalidade Uso adequado de certas regras formais. A

formalidade consiste na observância das normas de tratamento
usuais na correspondência e no próprio enfoque dado ao assunto da
comunicação.
Concisão Uso de termos estritamente necessários. Texto
conciso é aquele que transmite o máximo de informação com o
mínimo de palavras.
Clareza Uso de expressões simples e objetivas, de fácil
entendimento, e utilização de frases bem construídas que evitem
interpretação dúbia.
Precisão Emprego de termos próprios e adequados à
expressão de uma idéia.
Correção Emprego de termos de acordo com as normas
gramaticais.
A utilização dos elementos citados resultará na
objetividade, característica básica de uma comunicação técnica.
Estilo A escolha dos termos e expressões que comuniquem
com seriedade e imparcialidade a mensagem é fator de grande
relevância. Assim, os adjetivos devem ser evitados,
principalmente os flexionados no grau superlativo.
A concordância verbal relativa às formas de tratamento
utilizadas (Ex.: V.Sa., V.Exa., etc.) é feita na 3ª pessoa do
singular.
Exemplos: V.Exa. solicitou... V.Sa. informou...
O emissor da mensagem, referindo-se a si mesmo, poderá utilizar a
1ª pessoa do singular ou a 1ª pessoa do plural (o chamado plural
de modéstia).
Exemplos:
1. Comunico a V.Sa. ...
2. Esclareço a V. Exa. ... ou
1. Comunicamos a V.Sa. ...
2. Cabe-nos, ainda, esclarecer a V. Exa. ...

Observação: Feita a opção pelo tratamento no singular ou pela

utilização do plural de modéstia, deve-se observar a
uniformidade, isto é, ou se usará apenas a 1ª pessoa do singular
ou apenas a 1ª pessoa do plural.
SIGLAS
Salvo nos casos em que a sigla é bastante vulgarizada, ou seja,
quando a instituição a que ela se refere é mais conhecida pela
própria sigla do que pelo nome completo (Petrobras, SBT, etc.), o
nome da instituição deve ser escrito por extenso, antes da sigla
(que deve vir a seguir, entre parênteses), na primeira menção,
usando-se apenas a sigla nas menções seguintes
O Mercado Comum e Comunidade do Caribe (Caricom) é um bloco de
cooperação econômica e política, criado em 1973, formado por
catorze países e quatro territórios da região caribenha. Em 1998,
Cuba foi admitida como observadora do Caricom.
Observações
1. No caso de a sigla não se referir a uma instituição, só se
escreverá o seu significado por extenso se o contexto o exigir: O
imposto foi estabelecido em 500 Ufirs. A Aids (do inglês Acquired
Immunodeficiency Syndrome) é conhecida em Portugal como Sida (de
Síndrome de Imunodeficiência Adquirida).
2. Não se usam aspas nem pontos de separação entre as letras que
formam a sigla.
3. Com sigla empregada no plural, admite-se o uso de s
(minúsculo) de plural, sem apóstrofo: os TREs (Tribunais
Regionais Eleitorais), 300 UPCs, 850 Ufirs (não: *TRE s,
*Ufir s).
Regras para o emprego de maiúsculas e minúsculas:
a. Siglas formadas por até três letras são grafadas com
maiúsculas: ONU, PIS, OMC.
b. Siglas formadas por quatro ou mais letras, cuja leitura seja
feita letra por letra, são grafadas com maiúsculas: PMDB, INPC,
INSS.
c. Siglas formadas por quatro ou mais letras, que formem palavra
pronunciável, são grafadas como nome próprio (apenas a primeira
letra é maiúscula): Otan, Unesco, Inamps, Petrobras.
d. Siglas em que haja leitura mista (parte é pronunciada pela
letra e parte como palavra) são grafadas com todas as letras em
maiúsculas: DNIT (Departamento Nacional de Infra-Estrutura de
Transportes), MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior), DPVAT (Danos Pessoais Causados por Veículos
Automotores de Via Terrestre), HRAN (Hospital Regional da Asa
Norte).
Exemplo de texto:
PADRÃO-OFÍCIO:

(TIMBRE)
Tipo no /ano/setor
Local e data.
A Sua Excelência o Senhor
Deputado [Nome]
Câmara dos Deputados
70.160-900 Brasília DF
Assunto: Resumo do teor do texto
Vocativo,
2,5 cm
1. Em complemento às observações transmitidas pelo telegrama no 154, de 24 de
abril último, informo Vossa Excelência de que as medidas mencionadas em sua carta no
6708,
dirigida ao Senhor Presidente da República, estão amparadas pelo procedimento admini
strativo
de demarcação de terras indígenas instituído pelo Decreto no 22, de 4 de fevereiro de 19
91 (cópia
anexa).
2. Em sua comunicação, Vossa Excelência ressalva a necessidade de que na
definição e demarcação das terras indígenas fossem levadas em consideração as característ
sócio-econômicas regionais.
3. Nos termos do Decreto no 22, a demarcação de terras indígenas deverá ser
precedida de estudos e levantamentos técnicos que atendam ao disposto no art. 231,
§ 1o, da
Constituição Federal. Os estudos deverão incluir os aspectos etno-históricos, sociológicos
,
cartográficos e fundiários. O exame deste último aspecto deverá ser feito conjuntamente
com o
órgão federal ou estadual competente.
4. Os órgãos públicos federais, estaduais e municipais deverão encaminhar as
informações que julgarem pertinentes sobre a área em estudo. É igualmente assegurada a
manifestação de entidades representativas da sociedade civil.
5. Os estudos técnicos elaborados pelo órgão federal de proteção ao índio serão
publicados juntamente com as informações recebidas dos órgãos públicos e das entidades civ
is
acima mencionadas.

Respeitosamente,
Fulano de Tal
Secretário do Conselho
Relações Humanas no Trabalho

I - O INDIVÍDUO
Sendo o grupo composto de indivíduos, é evidente que o seu êxito
depende, estreitamente, das atitudes dos indivíduos que o compõe.

São várias as condições pessoais necessárias ao indivíduo, a fim

de que o Grupo venha a ter êxito na sua produção.

1) A SIMPATIA:
Os fatores que levam dois indivíduos a se simpatizarem são ainda
pouco conhecidos.

Segundo alguns, eles dependem do ponto de vista pelo qual se

encara a pessoa.

Assim, uma senhora pode ser antipática a um pintor porque é feia,

mas, pode ser considerada simpática a um pianista porque ambos
gostam das mesmas músicas.

Para alguns psicólogos, as nossas simpatias antipatias estão

guiadas, inconscientemente, por amigos e parentes parecidos com
as pessoas com as quais se formou o sentimento.

O fato é que a simpatia existe e, por conseguinte, precisa ser

considerada como uma das condições individuais indispensáveis ao
trabalho coletivo.

2) PREPARO DO INDIVÍDUO:
Há vários pontos de vista a considerar para que os indivíduos
tenham êxito no trabalho em equipe:

1. Ponto de vista linguístico:

É necessário o perfeito entendimento entre os indivíduos,
principalmente em se tratando de trabalho intelectual,
esclarecendo-se então as palavras sobre o seu real
significado ou a ainda a terminologia mais utilizada no
serviço. Desentendimentos graves têm surgido entre
indivíduos que, em demoradas discussões, deram significados
diferentes à mesma palavra ou termo.
2. Ponto de Vista psicossocial:

As pessoas integrantes do grupo devem estar conscientes das

principais dificuldades sociais que podem surgir durante o
trabalho e, principalmente, saber superar as frustrações
provenientes do atrito das tendências ou instintos dos
componentes dos grupos. Devem conhecer-se suficientemente,
de maneira que não provoquem problemas originários do
temperamento ou dos próprios complexos.
Evitar discussões em plano pessoal, excluindo expressões
tais como: "eu acho que", "na minha opinião", "de acordo com
a minha experiência", etc.

3. Ponto de vista econômico-administrativo:

Antes de iniciar qualquer trabalho de equipe devem ser

esclarecidos e combinados entre os membros do grupo, ou com
a direção, conforme o caso, os seguintes pontos:
1. repartição das responsabilidades e hierarquia;
2. condições econômicas do trabalho (salário, regalias, etc.)

3) O INTERESSE PELA ATIVIDADE DO GRUPO:

A produção dos indivíduos está estreitamente ligada ao INTERESSE
que têm pelo trabalho e os objetivos do grupo. Na origem destes
interesses podem existir MOTIVOS diferentes, tais como:

1. A necessidade de contato social e o desejo de servir ou de

ser agradável a outrem.

Este último tipo é o que encontra maiores motivos de

satisfação no trabalho em coletividade.

2. O desejo de ser admirado e aprovado pelo grupo

dificilmente compatível com o espírito de cooperação
necessário nas relações humanas. Este, em geral, é
individualista.
3. O desejo de posse, de ganhar dinheiro, que leva os
indivíduos a formar sociedade cujo único objetivo é o lucro.

4. A necessidade de atividade e de realização que leva os

indivíduos a promoverem reformas e tomarem iniciativas.

5. O instinto sexual capaz de estimular os indivíduos para

enfrentarem as difíceis situações e resolverem os mais
sérios problemas, como também para criar embaraços e
situações perigosas.

6. O instinto de conservação, de sobrevivência, que se encontra

na formação dos grupos, e existe, ainda hoje, em muitos
casos.
7. O instinto maternal leva muitas mulheres que não puderam Ter
filhos a fazer parte de patronatos, clubes de assistência à
infância ou, a cuidar pessoas com carinho especial.

8. O instinto combativo pode levar, por exemplo, à formação de

grupos de indivíduos com o único fim de lutar contra os
outros. É "socializado" nas equipes esportivas (futebol,
etc.) e em certos grupos profissionais (polícia, exército,
etc.)

9. Os "metamotivos" ou "motivos transpessoais" são talvez os

mais poderosos e no entanto os mais ignorados. Trata-se dos
grandes ideais da humanidade contidos em valores tais como:
Verdade, Justiça, Beleza, Integridade, Simplicidade,
Totalidade, Alegria, Perfeição, Honestidade, Transcendência,
Paz, Amor.

Observa-se, por exemplo, que filmes ou peças de teatro que contêm

estes valores no seu script são justamente os que alcançam
recordes de bilheteria. Assim também as organizações que cultivam
estes valores em relação ao público interno e externo são as que
maior êxito conseguem: os dirigentes que os cultivam em si mesmos
são os mais seguidos; os funcionários ou empregados que deles
vivem imbuídos jamais são dispensados, pois fazem do seu trabalho
uma verdadeira missão, vivem em paz e transmitem esta paz aos
outros.

É claro que estes valores têm que ser aplicados com sinceridade
absoluta; se forem apenas objetos de representação, máscara para
manipulação das pessoas, um dia ou outro serão descobertos. Mais
do que nunca se aplica neste caso a famosa afirmação de Bernard
Shaw: "Podes enganar a um todo o tempo; podes enganar a alguns,
algum tempo; mas não podes enganar a todos, todo o tempo".

Temos, desenvolvidos dentro de nós, todos estes instintos, ou

tendências, ou vários deles, dosados harmonicamente ou com
predominância de algum, de acordo com o temperamento individual e
a educação recebida. Neles está fixada a razão de nossa atividade
diária, dela podendo originar-se trabalho construtivo ou
destrutivo.

Um indivíduo, por exemplo, pode fazer parte de uma equipe de

policiais, levado pelo prestígio do uniforme ou por ter ocasiões
de entrar em combate, ou então para ver seu nome citado no
jornal.

Uma enfermeira se interessará pela sua profissão, ou para ganhar

dinheiro, ou pelo desejo de se casar com um médico, ou pelo
instinto maternal, ou pelo prestígio que oferece a profissão, ou
por necessidade de contato social, ou ainda por interesse em
combater certo de tipo de doença.
Num trabalho social, estes instintos, quando mal aproveitados,
podem desintegrar a própria equipe. A ambição, aliada a forte
instinto combativo, arrisca a criar rivalidades prejudiciais, no
caso de dois indivíduos pretenderem disputar o mesmo cargo.
Diferentes mulheres, trabalhando sob a direção do mesmo chefe,
podem, consciente ou inconscientemente, vir a se odiar, tendo o
ciúme por origem, travando luta velada entre si, procurando cada
uma se aproximar o mais possível do chefe.

Os componentes de qualquer equipe de trabalho devem ter em mente

que, atrás dos contatos entre indivíduos, se enfrentam INSTINTOS
muito potentes, primitivos como os do tempo dos trogloditas, mas
que podem hoje em dia, quando inteligentemente canalizados,
tornar harmonioso o trabalho em grupo, e, por conseguinte,
produtivo.

Quando prejudicado o trabalho em equipe, baixa o rendimento até

parar a produção.

Cabe ao líder reconhecer, harmonizar e aproveitar esses

instintos, a fim de que o rendimento do grupo seja o máximo,
graças à criação de ambiente de amizade, de ajuda recíproca e de
compreensão mútua.

Por este fato, o líder, dentre os indivíduos componentes da

equipe, é especial.

4) "OS 10 MANDAMENTOS de UM MEMBRO de GRUPO":

I Respeitar o próximo como ser humano;

II Evitar cortar a palavra a quem fala, espere sua vez;

III Controlar as suas reações agressivas, evitando ser

indelicado ou irônico;

IV Evitar o "pular" por cima de seu chefe imediato, quando o

fizer dar uma explicação;

V Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim de

compreendê-los e de se adaptar à personalidade de cada um;
VI Evitar o tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não
ser a pedido deste ou em caso de emergência;

VII Procurar a causa das suas antipatias, a fim de vencê-las;

VIII Estar sempre sorridente;

IX Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de

discussões em grupo, para evitar mal-entendidos;

X Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro tenha

razão e, se não, procurar compreender lhe as razões.
II - COMO PARTICIPAR de UM GRUPO de TRABALHO
Viver com os outros nem sempre é coisa fácil. Mais difícil,
ainda, é trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase
diário, sobretudo quando não estamos preparados para isto. Na
maioria das vezes, os jovens recém-saídos das escolas ingressam
no ambiente de trabalho, seja no escritório ou na usina, sem que
lhes fosse informado sobre como se conduzirem com os colegas.
Que fazer quando chega um novo colega? Que deve fazer o novo
trabalhador para se tornar logo amigo de todos?
Como ser promovido? Em caso de briga, divergência, que fazer e
como evitar conflitos? São estes e outros problemas que iremos
tratar a seguir.

1) Conheça a sua empresa:

Conheça seu regulamento e as funções desenvolvidas por cada uma
das pessoas.

2) Conheça os seus chefes:

Não basta somente estar ciente da função de cada uma das pessoas
da empresa, indispensável conhecer-se o temperamento de cada um,
principalmente de seu chefe.

3) Conheça os seus colegas:

O mesmo acontece com os colegas, nada como conhecê-los para
compreendê-los e ser mais tolerante quando, um dia ou outro, se
mostram diferentes do costume. Nunca devemos esquecer que a vida
de nossos colegas, como a nossa também não se limita só ao
trabalho. Estamos influenciados na conduta diária pelos parentes,
pela esposa ou marido, pelas crianças, pela temperatura, pela
nossa saúde, pelos nossos problemas econômicos, etc. O "mau
humor" tem sempre uma razão. Muitas pessoas quando encontram um
colega mal-humorado, quase sempre pensam que foram a causa desse
mau humor, mas, na realidade, não tiveram nenhuma relação com
esse estado de espírito; quantas inimizades se formaram assim!
Há, também, os com tendência de emprestar aos outras intenções
que nunca tiveram.

4) Conheça a si mesmo:
Antes de culparmos os outros, numa situação de conflito, é
recomendável analisar-se com o cuidado necessário, a fim de
verificar se a causa do atrito não provém de nosso próprio
temperamento ou da nossa formação. [Acusar outrem de coisas que
não fez, é sinal de uma natureza desconfiada; quem possui esta
característica e sabe reconhecê-la, deverá desconfiar, antes de
tudo, de si mesmo.]

O mais difícil é justamente conhecer a si mesmo; para isto é

indispensável muita sinceridade, pois temos a tendência a só
procurar nossas qualidades e estarmos convencidos de que os
outros é que erram; quantas vezes vemos a palha no olho do
vizinho, mas não enxergamos o tijolo que está no nosso! Por que
estou sentindo isto ? Por que estou agindo assim? Por que não
gosto de João ou de Pedro? Por que estou aborrecido hoje ? É
respondendo a estas perguntas com sinceridade e franqueza, que
podemos evitar muitos problemas para nós mesmos e para os
outros. Este reconhecimento de si mesmo abrange vários aspectos
de nossa Personalidade:
a) A nossa capacidade intelectual;
b) A nossa cultura;
c) As nossas aspirações;
d) Os nossos interesses;
e) O nosso temperamento e o nosso caráter;

5) Como ser promovido:

Nada melhor, para o progresso de nossa vida profissional, que
fazermos a autocrítica de nós mesmos. Quando isto ocorre, e a
empresa em que trabalhamos está bem organizada e o empregado
colocado de acordo com suas aptidões e interesses, então o
entusiasmo e a eficiência são maiores, dando margem, assim, para
que os mestres ou diretores deem todas as oportunidades de
melhoria salarial ou promoção na hierarquia. Também é estudando e
esforçando-nos que conseguimos vencer na vida.

6) Como participar de uma reunião:

Muitos chefes ou mestres, a fim de permitir a cada um de seus
empregados emitirem opiniões sobre o trabalho da semana ou da
quinzena passada, ou mesmo resolver melhor os problemas de
trabalho, reúnem, periodicamente, os seus empregados. Saber
participar de uma reunião, não é coisa tão fácil como parece à
primeira vista.

A seguir, será citada a adaptação feita por José Arthur Rios de

sugestões do Departamento da Agricultura dos EUA, para os membros
de um grupo de discussões:
a) Fale francamente;
b) Ouça cuidadosamente o que os outros dizem;
c) Fique sentado durante todo o tempo;
d) Nunca interrompa quem estiver com a palavra;
e) Não monopolize a discussão;
f) Não fuja da discussão;
g) Se discorda de alguma coisa, diga;
h) Não deixe sua observação para depois;
i) Traga perguntas para a reunião;
j) Leve os problemas do grupo para casa.

7) Saber calar e saber falar:

A linguagem é a arma mais poderosa e mais eficiente que o homem
possui. Uma palavra pode agradar ferir, convencer, estimular,
entristecer, instruir, enganar, louvar, criticar ou aborrecer as
pessoas a quem for dirigida. Pela sua importância, convém cercá-
la de todos os cuidados possíveis. A palavra é de prata, o
silêncio é de ouro, diz um provérbio. Igualmente, ou mais
importante, ainda, é saber quando ficar calado.

8) O controle de si mesmo:
O controle de si mesmo é difícil inicialmente, mas, aos poucos,
se torna um hábito, muito útil para melhorarmos as relações
humanas. (Pierre Weil)
Organização do trabalho: prioridades e
rotinas de trabalho

Organização

CONCEITOS:

A organização de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens

ou mais, se agrupam e se associam, surge a organização, a divisão
do trabalho, as atribuições de cada um, a necessidade de
controle.

Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de sua vida,

desde o nascimento até a morte, depende das organizações. É
controlado por elas onde passa a maior parte de seu tempo. Vários
autores conceituam organização dentro da visão individual.

Para Henry Dutian a organização é a arte de empregar

eficientemente todos os recursos disponíveis afim de alcançar um
determinado objetivo.

Para James Mooney a organização é a forma que assume toda

associação humana para alcançar um objetivo comum.

1.1 Racionalização

Alguns autores substituem o termo organização por racionalização

do trabalho. A racionalização é apenas um processo mental básico
presente nas fases da organização e da administração.

Jules Moch assim define:

A racionalização constitui um esforço sistemático tendo por fim
a melhor utilização dos recursos humanos e naturais .
A organização internacional do trabalho define:
A racionalização é um esforço sistemático para obter o máximo
rendimento dos recursos em forças de trabalho e em materiais,
investido nas diferentes atividades econômicas.

A racionalização é um método de ação tendo por lei básica a lei

do menor esforço.

2 Departamentalização

A departamentalização é uma característica típica das grandes

organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da
organização e com a natureza das organizações.
2.1 Tipos de departamentalização

A departamentalização reflete e enfatiza o ponto de vista com que

alguns autores clássicos abordaram a organização. Para esses
autores, o procedimento de departamentalização envolve duas
etapas:

1. Identificação de todas as atividades inerentes à

organização;
2. A combinação e o agrupamento destas atividades em
departamentos específicos.

Exemplo:

1)

Presidente

Diretor Diretor Diretor Diretor Diretor

Vendas Produção Tesoureiro RH Filial

2)

Gerente
Vendas
 Divulgação Assistência Concorrências

Filial Filial
A B

1. POR QUÊ A DEPARTAMENTALIZAÇÃO ?

É o processo de formação de grupos especializados de pessoas que

desempenham atividades correlatas e a sua colocação sob a direção
de administradores ou ainda o processo de reunir as atividades em
grupos para fins administrativos.

Observações: Este processo ocorre em todos os níveis da empresa.

2. CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um número ilimitado

de subordinados, torna-se necessário agrupar as atividades numa
formação homogênea. (amplitude administrativa)

3. QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO E DE SUAS UNIDADES ?

Desempenhar tarefas que são combinadas em atividades. As

atividades são, agrupadas em áreas semelhantes para formar
departamentos.

Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas são agrupadas

em departamentos deve refletir o padrão que melhor contribui para
atingir os objetivos da organização.

2.2 - Padrões de agrupamento

2.2.1 Agrupamento por produto ou serviço

São aqueles que estão diretamente relacionados com um serviço ou

produto.

Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como também

promovem a coordenação das atividades que com eles se relacionam,
como as atividades de compras, produção, armazenagem, vendas,
etc.

Exemplo:
Diretório
 Divisão Divisão Divisão
Farmacêutica Veterinária Química

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Analgésicos Antibióticos Xaropes Pigmentos Inseticidas Fosfatos

Departamento Departamento
Vacinas Medicamentos
2.2.2 Agrupamento por localização

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas,

canalizando-as para uma administração local.

Exemplo: A divisão em zona de vendas adotada por uma companhia

que distribui seus produtos em vários estados.

Obs.: Este padrão de agrupamento exige um conhecimento íntimo da

administração quanto as condições locais.

Exemplo:

Divisão De
Operações

Região Região Região

Centro Norte Sul

Agência Agência Agência Agência

Brasília Belo Horizonte São Paulo P.Alegre

Agência Agência
Recife Belém
2.2.3 Agrupamento por período de tempo

Ocorre quando em certas empresas as operações diárias excedem em

muito o horário de normal trabalho de um indivíduo acrescentando-
se por vezes um segundo turno.

Exemplo: As companhias de utilidades públicas, os restaurantes,

as indústrias de processo contínuo, os centros de processamento
de dados, etc.

Exemplo:

Unidade
X

1° Turno 2° Turno 3° Turno

2.2.4 Agrupamento por cliente

Diz respeito aos consumidores, usuários ou clientes que se

utilizam dos serviços ou prestam serviços.

Este estilo de agrupamento leva em conta certas características

dos personagens, tais como: idade, sexo, nível socioeconômico,
hábitos de compra, etc. Utilizem uma estratégia centrada na
figura do cliente.

Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritórios de

corretagem, serviços da administração pública (imigrantes,
veteranos, índios, crianças, agricultores e pequenos
comerciantes).

Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos

especializados e detalhados, na coordenação de atividades
relativas aos clientes.

Exemplo:

Divisão
Vendas

Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Infantil

Seção Seção Seção Seção Seção

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Brinquedos
 Seção Seção
Roupas Calçados

2.2.5 Agrupamento por processo

Ocorre quando alocamos em um mesmo departamento pessoas que

utilizam determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma
sequência do processo produtivo ou operacional de uma indústria.

Obs.: É característica dos níveis mais baixos da estrutura

organizacional das áreas produtivas ou de operações das empresas
industriais.
Exemplo:

Departamento
de Fiação

Seção Seção Seção Seção

Mat.Prima de Lavagem Cardagem de Espulas

2.2.6 Agrupamento por projetos

É característico de empresas de grande parte que produzem

produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e
prolongado tempo para sua produção.

Exemplo: Estaleiros navais, obra de construção civil ou

industrial.

Exemplo:

Gerente
de Projeto
 Engenheiro Encarregado Engenheiro Contador Chefe
de Projetos de Compras de Controle do Projeto de Execução
do Projeto

Conclusão: Não se pode definir o padrão ideal, pois cada

organização tem suas tomadas de decisões antecipadas. A maior
parte das organizações adota um padrão misto, ou seja, agrupa da
maneira que lhe foi mais conveniente.

2.3 Critérios básicos de processo de departamentalização

Existem dois critérios básicos:

1. Por divisão de trabalho.

2. Por agrupamento de atividades homogêneas.
3 Estruturas

3.1 Conceito

É o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização,

representando:

3. Um conjunto de órgãos / funções;

4. Suas relações de interdependência;
5. A via hierárquica.

3.2 Representação

A estrutura é representada de forma gráfica e abreviada, pelo

organograma.

Organograma é a representação gráfica da estrutura de uma

empresa.

3.3 Tipos de organograma

É clássico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

Exemplo:

Clássico Circular

A
 C1 C3
B A1
B A B1

C1 C2 A2 C2 C4

A3

Barra

B
C1

C2
3.4 Técnicas de montagem

1. Manter a maior simplicidade.

2. Evitar o cruzamento de linhas.
3. No primeiro nível deverá figurar os órgãos deliberativos
(todos).
4. No segundo nível deverá figurar os órgãos executivos.
5. No terceiro nível deverá figurar os órgãos técnicos.
6. No quarto nível deverá figurar os órgãos operacionais.

Hierarquia quem está subordinado a quem.

Órgãos de linha são os órgãos pelos quais a empresa atinge seus
objetivos (são os órgãos de produção).

Órgãos de staff são órgãos de assessoramento que orientam e

aconselham os órgãos de linha. São puramente especializados
(departamento financeiro, engenharia industrial, etc.).

3.5 Processo prático para se projetar estruturas

organizacionais
1. Definição dos objetivos da empresa / órgãos internos.
2. Identificação dos pontos críticos.
3. Montar estruturas alternativas.
4. Testar as opções quanto as vantagens.
5. Optar pela solução que utilize os objetivos.

3.6 Tipos de estruturas

3.6.1 Estrutura linear

I - Características
6. Direção singular : um só chefe em cada órgão.
7. A chefia é fonte exclusiva de autoridade.
8. As ordens e informações seguem pela via hierárquica.
9. Os empregados recebem ordem de um só chefe imediato.

II - Vantagens
10. Aplicação simples.
11. Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações.
12. Definição clara dos deveres e responsabilidade.
13. Decisões rápidas.
14. Fácil manutenção da disciplina.
15. Baixo custo de administração.

III Desvantagens
16. Organização rígida.
17. Não favorece a especialização.
18. Sobre carregar a direção.
19. Exigir chefes excepcionais, tornando difícil a substituição.

IV Aplicações
20. Organizações de pequeno e médio porte.
21. Organizações militares e religiosas.
22. Níveis mais baixos das organizações complexas.
Exemplo:

Diretor

Supervisor Supervisor

Operador Operador
Máq. A Máq. B

3.6.2 Organização linha-staff

I - Características
Os dirigentes, em quaisquer níveis, podem dispor, segundo suas
necessidades de um órgão de estudos, pesquisas, informações,
sugestões, planejamento e coordenação, etc. Estes órgãos são
denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento,
exercendo somente a autoridade das ideias.

II Vantagens
23. Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto
da via hierárquica.
24. Tornar a organização mais facilmente adaptável às
necessidades.
25. Favorecer a execução dos trabalhos dos órgãos de linha.
26. Utilizar em maior grau a divisão do trabalho.

III Desvantagens

27. Exigir, por parte do executivo, hábil coordenação das

orientações emanadas do staff.
28. Sugestões, às vezes, se confunde com as ordens, ou podem
entrar em conflito com estas.
29. O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos
chefes de linha.
30. Os órgãos de linha reagem contra as sugestões de staff.

IV Aplicações
31. Organização de porte médio de caracter técnicos-científicas.
32. Níveis intermediários das organizações complexa.
Exemplo:

Presidente

STAFF

Diretor Diretor Diretor

de Operações Financeiro de Planejamento

3.6.3 Organização ou estrutura colegiada

I - Características
33. Direção plural ou colegiada : a tomada de decisões pertence
ao grupo.
34. A responsabilidade da execução é impessoal.
35. Situa-se em nível hierárquico superior.
36. Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se
reportam à um único chefe.
37. Denominações características : junta, comissão, conselho,
tribunal, diretoria, etc.

II Vantagens
38. Julgamento impessoal.
39. Pontos-de-vista mais gerais.
40. Facilita a participação de especialistas.
41. Melhoria na manipulação dos processos políticos : conselho
administrativo e diretoria executiva.

III Desvantagens
42. Responsabilidade mais diluída.
43. Decisões mais demoradas.
44. Dificuldades ou falta de segurança.
IV Aplicações
Cúpula das organizações complexas. Decisões de matérias
controvertidas (tribunais).
Exemplo :

Direção Geral
Conselho de Administração

Comissão Comissão
Consultiva RH

Diretoria Executiva

Assessoria Assessoria

3.6.4 Organização ou estrutura funcional

I - Características
A principal característica deste tipo de agrupamento é a natureza
das atividades dos trabalho. Cada empregado pode receber
simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela dá ênfase à
técnica e à especialização.

II Vantagens
45. Promover a especialização e o aperfeiçoamento.
46. Possibilitar melhores salários e maior rendimento.
47. Promover a cooperação e o trabalho em equipe.
48. Tornar a organização da produção bem mais flexível.
49. É mais econômico à médio e longo prazo.

III Desvantagens
50. Difícil aplicação exigindo grande habilidade gerencial.
51. Exige maior cuidado no processo de coordenação.
52. Difícil manutenção da disciplina.
53. Elevado custo de implantação.

IV Aplicações
Organizações de natureza industrial, especialmente em linhas de
produção e montagem.
3.6.5 Organização ou estrutura divisional

I - Características
A estrutura divisional é caracterizada por várias atividades mas
vinculadas a um objetivo comum, ou melhor específico dentro da
unidade organizacional, geralmente denominada divisão de
produção. Esta divisão pode ser constituída como uma verdadeira
empresa no plano gerencial, como um autêntico centro de lucro,
devendo seus dirigentes dispor dos recursos indispensáveis ao
pleno atendimento das responsabilidades que lhes são conferidas
pela direção superior da empresa.

II Justificativas
54. É um excelente instrumento de descentralização operacional.
55. As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro
de lucro) englobando estrategicamente a ideia de
divisionalização e da descentralização operacional
controlada, sendo o gerente divisional inteiramente
responsável pelos resultados da unidade.
56. Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo
gozar de ampla competência, para conceber, desenvolver,
produzir e distribuir o respectivo produto, assim como, se
for o caso, comprar sua matéria prima, contratar seu pessoal
e outras atividades correlatas.
57. O gerente divisional, dentro do conceito de profit-
center , é inteiramente responsável pelos resultados de sua
unidade.

III Tipos de estrutura divisional

58. Por produto.
59. Por área geográfica.
60. Por função.

Exemplo :
General Eletric Company

Conselho de Administração
 Grupo de Grupo de Grupos de Grupo Grupo de
Astronomia Produtos de Aplicação de Industrial Serviços
Consumo Eletricidade

Divisão de
Eletrônica

Divisão de
Propulsores
Conselho
3.6.6 Organizações ou estruturas com base em função

I - Características
61. Sua base é exclusivamente a função.
62. Cada departamento desenvolve uma única função.
63. Dá ênfase na técnica e no processo de trabalho
(especialização).
64. Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.

II Vantagens
65. Solidificação da especialização.
66. Flexibilidade no uso da mão de obra.
67. Uniformidade em normas e procedimentos.
68. Centralização de recursos similares à cada função.
69. Conhecimentos são transferidos de um projeto para outro.
70. Perspectiva de carreira para profissionais.

III Desvantagens
71. Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.
72. Ênfase na especialidade em detrimento de projetos e
produtos.
73. Do ponto de vista de projetos a organização é considerada
inflexível e pouco eficiente.
74. Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivação.

Exemplo :

Direção Geral
Diretoria
Executiva

Vice Presidente Vice Presidente

Técnico Administrativo

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Engenharia Produção Pesquisa e R.H. Informática O&M
Desenvolvimento
3.6.7 Organização por projeto

I Pressupostos ou Características
75. Estão engajados em planejar e construir grandes fábricas ou
maquinaria pesada segundo especificações de clientes.
76. Dependem das inovações dos produtos dado que os fabricados
se tornam obsoletos em pouco tempo.
77. Os produtos projetados são tecnicamente complexos,
demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento
que deve ser feito por um certo número de especialistas e
técnicos.
78. Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de
rígidos cronogramas, para satisfazer as especificações dos
clientes ou a procura do mercado.

II Outras Características
79. Unidimensionais. Cada unidade da organização está voltada
para o desenvolvimento de um único projeto, sob uma única
gerencia.
80. A base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo
especificações dos clientes.
81. Objetivos e prazos bem definidos.
82. Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de
natureza temporária.
83. Depende de inovações do produto que se torna obsoleto em
pouco tempo.
84. A sua departamentalização interna é funcional.

III Vantagens
85. Unidade de direção, voltada para o objetivo único que é o
desenvolvimento do projeto.
86. Desenvolvimento do espírito de corpo, através da
identificação com o projeto.
87. O gerente controla todos os recursos de que necessita para
desenvolver o projeto.

IV Desvantagens da estrutura
88. Não é bem aceita pela organização permanente devido ao seu
caráter temporário.
89. Os meios são duplicados porque cada projeto existe uma
subestrutura funcional.
90. Os recursos são utilizados sem eficácia.
91. Insegurança no emprego, quando do término do projeto.
Diretoria Executiva
Vice
presidente
Projeto B
Vice
presidente
Projeto A

Vice
presidente
Marketing

Vice
presidente
Engenharia

Vice
presidente
Produção

Vice
presidente
Serviços

Grupo de engenharia de
sistema
Grupo de
planejamento e
controle da produção e
do produto

Direção Geral
Conselho de Administração
Comissão Comissão
Consultiva Salários

Comissão Comissão
Técnica Finanças

Pesquisa e Assessoria e
Desenvolvimento Planejamento

Supervisão Supervisão Supervisão Supervisão

 Engenharia de Produção Marketing de Finanças

3.6.8 Estrutura Matricial

I - Características
92. É uma excelente alternativa principalmente para as
organizações que desenvolvem projetos.
93. Multidimensional, por se utilizar de características de
estruturas permanentes, por função e por projeto.
94. É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada
projeto.
95. Proporciona a empresa condição de flexibilidade e de
funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais.

96. Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com

uma estrutura superposta horizontal de coordenadores de
projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que
normalmente se combinam a estrutura com base em função e
projetos.
II - Vantagens
97. Equilíbrio de objetivos tanto pela atenção dispensadas às
áreas funcionais quanto às coordenações de projetos.
98. Grande flexibilidade para enfrentar ambientes
organizacionais de alta complexidade envolvendo riscos,
incertezas e conflitos.
99. Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações.
100. Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe que
se identificam com as metas dos projetos.
101. A utilização de mão de obra pode ser flexível, porque se
mantém uma reserva de especialistas nas estruturas
permanentes.
102. O conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um
projeto para outro.

III - Desvantagens
103. Sub utilização de recursos, com objetivo de se obter a
cobertura completa dos projetos, gerando insucesso na
obtenção de economias.
104. O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes :
verticalmente se reporta ao seu gerente funcional e,
horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em
posição incômoda em caso de conflito.
105. O gerente funcional julga que o coordenador de projeto
interfere em seu território e esse por sua vez julga que tem
pouca autoridade nas áreas funcionais.

Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as

áreas de cada gerente.

Gerente de Projetos:
106. Atividade gerencial de direção e avaliação do projeto.
107. Planejamento, proposição e implementação da política de
gerência do projeto.
108. Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos
da organização.

Gerentes Funcionais
109. Manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento.
110. Estabelecer a política funcional, e as normas de
procedimento.
111. Selecionar elementos de direção devidamente capacitados.
112. Manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seus
órgãos.
Vice
Presidente de
Serviços
Vice
Presidente de
Produção
Vice
Presidente de
Finanças
Vice
Presidente de
Engenharia
Vice
Presidente de
Projetos
Supervisor
de Serviços

Supervisor
de Produção

Supervisor
de Finanças

Supervisor
de
Engenharia
Projeto A
Projeto B

Projeto C
Diretoria
Executiva

Assessoria Assessoria
Pesquisa e Planejamento
desenvolvimento

3.7 Tipo de estrutura segundo a ambiência das organizacionais

Mercado
Governo Mão de Obra Concorrência Consumidor

Fornecedores Empresa Comunidade

Sistema Sindicatos Tecnologia
Financeiro
CARACTERÍSTICAS
ESTRUTURA POR
ORGANIZACIONAIS
FUNÇÃO
PRODUTO
MATRIZ
PROJETO
Ambiente
Estável
Relativa
instabilidade
Instável
Muito Estável
Incerteza
Baixa
Média
Alta
Muito Alta
Complexidade
Baixa
Média
Alta
Muito Alta
Diferenciação
Baixa
Alta
Alta
Média
Dimensão
Pequena
Média
Média
Grande
Tecnologia
Tradicional
Complexa
Muito
Complexa
Nova
Duração
Curta
Média
Média
Longa
Cliente
Diversos
Diversos
Médio
Único
Importância
Pequena
Média
Elevada
Muito Elevada
Tempos Críticos
Baixo
Médio
Relativamente
Elevado
Elevadíssimo
Natureza da
Estrutura
Permanente
Permanente
Mista
Temporária

4.0 - Produtividade

113. Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovação

114. Produtividade pode significar :

4.1 Eficiência é função do recurso

Produtividade = Produção (P)

Recurso (R)

4.2 Eficácia é função do resultado

Produtividade = Produção (P)

Resultado (Re)

4.3 Efetividade é o somatório da eficácia e eficiência

Produtividade = Produção
Recurso + Resultado

Nota : Na crise, a administração deverá ser ágil, criativa e

flexível.
4.4 - Produtividade

Definições da European Productivity Agency Japan Productivity

Center

Produtividade é, acima de tudo, uma questão de atitude.

É a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo

que existe.

É a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e

amanhã melhor que hoje.

É a vontade de melhorar a situação presente, não importa quão boa

possa aparecer ou realmente ser.

É a constante adaptação da vida econômica e social às

mudanças de condições.

É o esforço continuado de aplicar novas técnicas e novos

métodos.

É a fé no progresso e na competência do homem.

5 O que é um cliente ?

115. O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de

negócio.
116. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele.
117. O cliente não interrompe o nosso trabalho. Ele é o propósito
do nosso trabalho.
118. O cliente nos faz um favor quando entra. Nós não estamos lhe
fazendo um favor esperando por ele.
119. O cliente é uma parte essencial do nosso negócio e não uma
parte descartável.
120. O cliente não significa só dinheiro na caixa registradora. É
um ser humano com sentimentos que precisa ser tratado com
todo respeito.
121. O cliente merece toda atenção e cortesia possível.
122. Ele é o sangue de qualquer negócio. É ele que paga o seu
salário.
123. Sem o cliente você fecharia as suas portas.
124. Nunca se esqueça disso.

Autor desconhecido

6 Desenvolvimento da função controle

É uma função do processo administrativo que mediante a

comparação com padrões previamente estabelecidos procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das ações com a finalidade de
alimentar um processo decisório de forma que possam corrigir ou
reforçar esse desempenho ou simplesmente interferir em funções do
processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
É sinônimo de administração e gerência e tem como objetivo final
a informação.

6.1 Conceitos básicos

O papel da função é basicamente acompanhar o desempenho dos

sistemas de informações, da estrutura organizacional, das rotinas
e dos procedimentos administrativos, através da comparação entre
situações alcançadas e previstas. Esta avaliação é destinada à
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões
que foram anteriormente estabelecidos.
20/06/97

6.2 - Adequação

O sistema deverá permitir :

125. Constante e efetiva avaliação da estrutura organizacional.

126. Constante e efetiva avaliação das normas e procedimentos.
127. Verificar se o nível de avaliação está adequado ao processo.
128. Verificar se há todos os dados e informações necessários ao
controle.
129. Verificar se os formulários atendam a real conceituação e
aplicação dos sistemas administrativos.

6.3 Finalidades do controle

130. Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em

desvio do planejamento. A identificação tem a finalidade de
corrigi-los e evitar sua reincidência.
131. Fazer com que os resultados obtidos com a realização das
operações estejam, tanto quanto possível, próximo dos
resultados e possibilitem o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos.
132. Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada
possível.
133. Proporcionar informações gerenciais periódica para que seja
rápida a intervenção no desempenho do processo.
A partir daí a função controle poderá ser utilizada como
instrumento gerencial para:
134. Alterar funções administrativa de planejamento, organização
e direção quando necessários.
135. Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnológico e
humano).
136. Garantir, manter ou aumentar a eficiência ou eficácia na
consecução dos objetivos e metas.
Esses itens podem ser prejudicados:
137. Lentidão e deficiência das informações.
138. Insuficiência de informações.
139. Sistemas de controle complicados.
140. Planos mal elaborados e implantados.
141. Estrutura organizacional inadequada.
142. Incapacidade dos recursos humanos.

7 Planejamento em rede PERT e CPM

7.1 Objetivo

1. Tornar o controle mais eficaz.

2. Melhorar os acertos nas decisões.
3. Reduzir o tempo do projeto.
4. Melhorar a utilização dos recursos.

7.2 Consequências

1. Reduzir os custos.
2. Aumentar a produtividade.
3. Diminuir o tempo.

7.3 O uso das técnicas

1. Um dos principais fatores de progresso das nações do

presente século foi a transformação da arte de administrar.
2. À cerca de 100 anos as decisões empresariais eram tomadas
com base na intuição, na coragem e quando muito em meia-
dúzia de regras empíricas (fictícias) de avaliação de
alternativas.
3. Hoje, essas decisões, tendem a fluir de uma série de
cálculos, dimensionamentos, procedimentos e alternativas,
medindo custos, índices e redistribuindo recursos.

7.4 A transformação na arte de administrar

1. O alto custo dos investimentos.
2. Necessidade de substituição da intuição pela pesquisa
coletiva.
3. Necessidade de certeza da decisão.

7.5 A função do planejamento e os principais fundamentos

1. Os princípios da administração são :

2. Prever
3. Organizar
4. Comandar
5. Coordenar
6. Controlar
Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos
resultados obedecendo os princípios acima citados.

O que foi feito para melhorar o planejamento ?

Para auxiliar as funções de coordenações e controle foi criado

primeiramente em 1918 por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o
gráfico de Gantt ou cronograma que é um diagrama de barras por
meio do qual se tem uma ideia bem simples e clara da programação
desde seu ponto inicial até o seu término. Ele se adapta muito
bem para projetos simples porém, quando deparamos com projetos
complexos começam a surgir falhas motivadas pelas seguintes
razões:
c1) Não mostra a interdependência entre as tarefas ou atividades.
c2) Não posiciona a cada instante os desvios em relação ao
programa.
c3) Não orienta de maneira eficaz as ações durante a execução do
projeto.
c4) Não deixa muita margem para revisão.
c5) Não mostra as atividades críticas do projeto.
c6) Deixa vaga as noções de data e folga das atividades do
cronograma.
c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode
esconder erros grosseiros.

7.6 Uso das técnicas PERT e CPM

Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os

grandes projetos (projeto do foguete Polaris) foram desenvolvidos
em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R. Walber da Du Pont,
um diagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de método do
caminho crítico (CPM critical path method).

Em Janeiro de 1958 a marinha norte-americana estabeleceu um grupo

de estudo dirigido por W. Fazar com assistência da firma Booz
Alen para desenvolver um método que permitisse a avaliação do
projeto do foguete Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT
(program evaluation research task programa de avaliação e
revisão de tarefas). A diferença entre os dois sistemas é que o
primeiro usa um tempo fixo para cada atividade ao passo que o
segundo método usa três estimativas de tempo para cada atividade
(tempo normal, otimista e pessimista).
Essas técnicas serviram para auxiliar os supervisores do
planejamento e controle de três variáveis pertencentes à um
projeto-custo, tempo e recursos.
Não há limitação de dimensões dos projetos para a sua
aplicação.
7.7 O que consiste essas técnicas

Fases:

1. Listar as atividades estimando a duração e recursos

necessários.
2. Grupar e organizar as atividades em uma sequência lógica de
execução.
3. Identificar as interdependências das tarefas ou atividades.
4. Montar a rede que poderá ser um gráfico de ramos dirigidos
obedecendo à determinadas regras e normas de montagem
chamado de rede ou diagrama de flecha (método americano) ou
então uma rede de precedência ou diagrama de precedência
(método dos potenciais desenvolvido pelo francês B. Roy).
5. Cálculo das datas

PDI IC Primeira data para iniciar ou início cedo.

PDA TC Primeira data para acabar ou término cedo.
UDI IT Última data para iniciar ou início tarde.
UDA TT Última data para acabar ou término tarde.
6. Cálculo das folgas

FT Folga total.
FL Folga livre.
FD Folga dependente.
FI Folga Independente.
7. Identificar o caminho crítico mostrando todas atividades que
fazem parte dele.
8. Construir o cronograma na data mais cedo.

9. Analisar os recursos, e caso haja limitações, adotar os

seguintes procedimentos:
10. Lançar no cronograma a mão de obra diária por função.
11. Montar o gráfico de distribuição (histograma).
12. Redistribuir os recursos até a data mais tarde evitando os
pontos altos, procurando atingir uma distribuição uniforme.

7.8 Vantagens do método

1. Visão do conjunto do projeto e sua análise detalhada (pontos

críticos).
2. Dar um tratamento preciso e matemático ao planejamento e uma
flexibilidade permitindo o replanejamento à qualquer
instante.
3. Fixação das responsabilidades dentro do projeto.
4. Enumera com precisão as atividades críticas e permite um
controle altamente eficaz na busca de resultados.
5. Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de
execução auxiliando a coordenação.
6. Permite avaliar alternativas.
7. Permite a administração por exceção .
8. Pode ser usado em projeto de mísseis, casas, em partes como
a reforma de uma cozinha.
9. O método pode ser introduzido em qualquer fase do projeto,
entretanto seu potencial se realiza melhor quando implantado
no início.
10. O objetivo do método consiste na determinação do caminho
crítico do diagrama.

7.9 Restrições ao uso de rede

11. Não se aplica à processos repetitivos (fabricação em série).

7.10 Áreas de aplicação

12. Pesquisas.
13. Todos os tipos de construção.
14. Projeto, plano ou programa novo.
15. Manutenção.
16. Planejamento militar.
17. Montagem em geral.
18. Projetos administrativos em geral.
19. Controle de custos.

7.11 Os relatórios

O método permite a emissão de relatórios dando as seguintes

posições em um intervalo de tempo.

20. Situação do projeto (adiantado ou atrasado).

21. Atividades críticas à serem iniciadas.
22. Atividades concluídas.
23. Atividades não críticas à serem iniciadas.
24. Relatório de atividades por ordem crescente de folga total.
25. Relatório por tipo de recurso.
7.12 Definição dos elementos

1. Operação, projeto, obra ou empreendimento

É um controle de atividades, envolvendo recursos (homens,

máquinas e materiais) com um propósito definido.

2. Atividades ou tarefas

É uma ação ou um conjunto de ações definidas por uma duração de

tempo e recursos.

3. Evento, etapa ou acontecimento

É um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o

início ou o fim de uma ou mais atividades.
Obs.: Toda atividade é proposta de dois eventos.

4. Evento inicial.
5. Evento final.

B
1 2

6. Diagrama ou rede

É um gráfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras

e normas de montagem.

7.13 Regras para montagem de diagramas

CONCEITOS E NORMAS

Todo projeto é composto de tarefas ou atividades em certa lógica

ou sequência, e que exige tempo para execução. Essas tarefas
podem ser operações elementares ou grupo de operações, conforme o
detalhe que se deseja dar ao planejamento. Em um projeto quanto
maior o detalhe do projeto maior será a dificuldade na fase de
controle.

Uma tarefa ou atividade não pode ser iniciada sem que a anterior
tenha sido completada. A tarefa ou atividade que se segue não
pode ser realizada até que a presente esteja completa. Reduzimos
assim, que uma listagem de tarefas deve conter as tarefas
precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem ser
feitas ao mesmo tempo.

Após estabelecer as relações ou interdependência damos início a

montagem do diagrama.

Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem

ser respondidas:
1. Qual a tarefa que precede imediatamente ?
2. Qual a que segue imediatamente ?
3. Quais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ?
4. O que controla o início da tarefa ?
5. O que controla o fim da tarefa ?

7.14 Regras para a construção ou montagem de diagrama

1. Cada tarefa ou atividade é definida por dois nós (etapas)

que correspondem ao seu início e a seu término.

Nó I Nó J
Atividade
Nó

O comprimento do seguimento não tem significado, isto é, o

diagrama não é desenhado em escala. O que importa é a orientação,
pois a tarefa ou atividade é irreversível.

2. Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo nó, tem

subsequentes idênticos.

3. Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo nó, tem

precedentes idênticos.

4. O nó descreve completamente a relação entre todas as tarefas

que chegam e todas as que partem.

A D
B E

Em um evento N caracterizado pelo nó podem chegar ou sair mais de

uma atividade, porém, D e E só podem ser iniciadas após o término
do A,B e C.

Não pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, começando e

terminando em um mesmo nó.

1 2 1 3
 B 2

Errado Atividade fictícia ou fantasma

(tempo ou duração igual a .)

Outro caso em que será necessário a aplicação de uma atividade

fictícia.

Precedente Atividade
A C
AB D

A C A C

B D B D

Errado Certo
 Quando uma atividade A é composta de muitas operações pode
acontecer a que outras, podem ser iniciadas, quando A está
parcialmente completa. Neste caso, devemos dividir a tarefa em
subtarefas ou atividades.

Nota: Evento ou nó

5. Todo evento ou nó não consome tempo ou recurso.

6. A atividade consome tempo e recurso.
7. Todo evento está ligado à uma conquista.
8. A conexão evento-atividade é o componente fundamental do
diagrama.
9. O desenvolvimento de diagrama é sempre da esquerda para
direita.
10. Entre dois eventos só pode haver uma atividade.

7.15 Numeração da rede

Facilita bastante o cálculo à numeração dos nós dos diagramas,

obedecendo os seguintes critérios: nenhuma etapa será numerada
sem que todas etapas precedentes já a tenham sido,
consequentemente cada tarefa será representada por um par de
números (I,J) onde I é o evento inicial e J o evento final.

O critério de numeração será da esquerda para direita e de cima

para baixo.