Análise Crítica ao artigo de Raphael Albergarias, “​Ascensão e queda da Gestão

de Projetos: o que podemos esperar?​”.

Por Felipe Borges

Os seis primeiros parágrafos do artigo trazem a visão do autor sobre o desenvolvimento e normatização
dos conceitos fundamentais para o tratamento do Gerenciamento de Projeto em nível institucional,
culminando na fundação do ​International Project Management Association (IPMA)​.

São levantados conceitos de trabalho e de decomposição da estrutura de trabalho (Work Breakdown

Structure - WBS), ferramentas de diagramação de redes como o ​Program Evaluation and Review
Technique (PERT) e a metodologia de caminho crítico ​Critical Path Method (CPM)​. Estes estudos,
métodos e ferramentas, foram os geradores de uma rede internacional (INTERNET), que mais tarde
viria a ser chamada de IMPA. Cabe ressaltar que boa, parte destes destes instrumentos, foi gerado em
ambientes de guerra e conflito bélico.

A sequência do artigo trata do aproveitamento destes instrumentos pelo mundo corporativo e a sua
evolução frente a necessidade de melhor gerenciamento de seus projetos, até o advento dos escritórios
de projeto ​(Project Management Office - PMO) e das estruturas empresariais projetizadas, onde o
gerenciamento de projeto é organizado e valorizado como fator crítico de sucesso no desempenho
corporativo. Essa valorização e maior aplicação das ferramentas de Gerenciamento de Projeto reflete a
busca por inovação e maior competitividade, adequando-se ao paradigma da produção de bens em um
cenário onde a experiência é a chave para a satisfação do mercado consumidor.

Surge uma questão: a ascensão do gerenciamento de projetos está baseada na gestão de processos,
mas este modelo não gera resultados efetivos, pois vai contra a natureza do fenômeno “projeto”.
Algumas configurações do fenômeno tratado são apresentadas em conferências, artigos e reflexões,
mas será que elas atendem aos anseios das principais partes interessadas?

A lógica dominante da gestão tradicional de projetos vem dos anos 80, onde os microcomputadores
ainda não apresentavam o poder de processamento que hoje é visto e as ferramentas populares eram o
Total Quality Management (TQM) e o ​Business Process Management (BPM)​. O foco na qualidade, no
ciclo de vida da produção e na redução de custos era o suficiente para o número de interações
existentes. Já na década de 90, com a disseminação massificada da globalização, uma abordagem
multidisciplinar se mostrava necessária, em um ambiente plural, multilingue e hipercompetitivo.

Neste contexto, a lógica da gestão de processos tradicional se apresenta na contramão do estado atual,
pois a abordagem por processos é oposta a característica de singularidade do Projeto, onde este deve
ser único, logo, a repetição e replicação, se mostram deficientes na atenção deste novo paradigma.

Pela definição do autor, complexidade significa “tecer em conjunto” e é este o novo desafio do gestor,
que deve assumir uma visão sistêmica, que é livre para escolher as ferramentas, mas deve entregar os
resultados integrando pessoas e ferramentas. O que traz um novo questionamento: “Como desenvolver
este profissional em gerenciamento de projetos?”.

A sugestão do autor é que seja utilizado o modelo de competências proposto pelo IPMA, através do
modelo 4-L-C, pois apresenta métricas para a organização, podendo ser utilizado também como modelo
de carreira para gerentes de projeto.
Eu e o autor concordamos que o contrato psicológico deva ser a base para a boa gerência de projetos,
alinhando cultura organizacional e cultura individual, possibilitando a motivação dos indivíduos e
interferindo em seu comportamento, em prol dos objetivos organizacionais, mantendo o
comprometimento da equipe de projetos. A dificuldade aqui apresenta-se no caráter temporário do
projeto e suas atividades, o que gera alta rotatividade e, consequentemente, falta de compromisso dos
profissionais que atuam neste ambiente. Cabe ao gerente de projetos saber manipular as ferramentas
técnicas e interpessoais de que dispõe, para aliar cultura, organização negócios, pessoas e as técnicas.

Do meu ponto de vista, o texto arma rodeios para tratar basicamente de um ponto: a atenção que o
mundo corporativo deve dedicar às competência básicas que um Gerente de Projetos deve possuir,
para alinhar equipe e objetivos de negócios, ressaltando o modelo desenvolvido pelo IPMA como
ferramenta dedicada a esta finalidade.

O uso de recursos compartilhados em projetos é mal distribuído e aproveitado quando as empresas não
possuem competência para manter seu equilíbrio, normalmente por basearem-se em métricas rígidas e
modelos inflexíveis ou com status de verdade absoluta. Esta consequência do mau uso de recursos e
ferramentas pode levar empresas menos maduras a desacreditarem da importância do Gerente de
Projetos e dos próprios modelos e ferramentas comumente aplicados, simplesmente por vivenciarem
experiências ruins.

É necessário uma compreensão do valor das competências em Gerenciamento de Projetos,

especialmente por parte das empresas e seus gestores, valorizando profissionais dotados de soft e hard
skills, capazes de agregar pessoas e move-las em direção aos objetivos organizacionais.