AULA 2 – A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE E OS SEUS GRANDES PENSADORES

Aula 2
A evolução da gestão da qualidade e os seus
grandes pensadores

Meta
• Apresentar a evolução da Gestão da Qualidade ao longo dos últimos anos e os
seus principais pensadores.

Objetivos
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. identificar como processos históricos influenciaram a gestão escolar através dos

conceitos de qualidade;
2. identificar as etapas e/ou “eras da qualidade” e suas características dominantes;
3. reconhecer as contribuições dos principais pensadores da qualidade.

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Introdução sobre a qualidade

Todos dizem que estamos vivendo a era da qualidade. Todos, em todos os lugares
e em todos os tipos de organizações, estruturas e culturas, preocupam-se com essa
questão. Não pensem, porém, que se trata de um modismo. A qualidade veio para
ficar! Seja nos processos, seja nos indivíduos, nos serviços e nos produtos, a qualidade
se faz presente! Ou não!
Robson Ralaveiras
Patrick Moore

Rob Owen-Wahl
carl dwyer

Figura 2.1: A evolução da qualidade.

Desde que os seres humanos estão organizados socialmente na Terra, eles refletem
sobre a qualidade. Provavelmente, com nomes e nomenclaturas diferentes, mas que
denotam a preocupação e a necessidade de melhoria permanente.

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 Figura 2.2: A katana, tipo de espada japonesa, é um símbolo de trabalho com qualidade.

Hoje em dia, a palavra qualidade é utilizada com um significado bastante amplo

e genérico, o suficiente para que dediquemos este capítulo a entendê-la na plenitude,
assim como sua evolução em eras e seus principais enfoques.

Figura 2.3: O homem das cavernas também se preocupava com a qualidade.

A evolução da qualidade
Estamos todos cientes de que, após as duas grandes guerras mundiais, os países
e seus respectivos governantes estavam preocupados em construir e reerguer seus
países. Uma saída para o desastre econômico foi a conquista de novos mercados
consumidores. Por outro lado, a experiência proveniente das guerras promovia um
salto qualitativo e quantitativo muito importante, propiciando uma oportunidade para
que todos percebessem que os avanços tecnológicos serviriam como um diferencial
importante na oferta de novos produtos e serviços aos consumidores.

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Figura 2.4: Infelizmente, há que se admitir que a guerra está relacionada a avanços tecnológicos.

Como consequência, temos um ambiente de ampla competição comercial: a busca

permanente das vantagens competitivas e a aceleração do conhecimento científico.
Como já citamos na aula anterior, a globalização e a virtualização do mundo dos
negócios nos remeteu a uma nova realidade e transformou o mundo em uma “aldeia
global”.
Diversos pesquisadores comentam frequentemente que a Humanidade se deparou,
nesses últimos 50 anos, com mais mudanças, transformações e avanços científicos
do que em toda a sua história. No caso do conceito de qualidade aconteceu o mesmo.
Ao longo das últimas décadas, as organizações se colocaram numa corrida disparada
pelos mercados consumidores, desenvolvendo e ampliando a visão da qualidade.

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 Atenção
Prezado gestor escolar, você percebeu, ou até mesmo vivenciou, que essas mudanças afetam a
sua realidade? Reflita sobre como essa busca permanente pela qualidade afeta a sua realidade e os
seus processos escolares. Tente elencar, neste momento, ainda que mentalmente, três processos
que mais careçam de melhoria. Voltaremos a falar neles muito em breve. Deseja registrá-los, para
não esquecer? Ok. Então, anote no bloquinho a seguir.

Enfim, o tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto

da interação dos diversos fatores que compõem as estruturas das organizações
contemporâneas. Alguns desses fatores apontam para ciclos de vida e perfis que
estudaremos a seguir e que influenciarão de forma decisiva os paradigmas de gestão
vigentes, criando novos desafios nas estruturas organizacionais e, por desdobramento,
na gestão da qualidade.
Neste sentido, identificamos que ocorrem mudanças no ambiente de gestão,
afetando suas estruturas organizacionais, alguns conceitos básicos e um conjunto de
competências (habilidades, ferramentas e técnicas específicas, tais como digitar em
vez de datilografar). Expandem-se as fronteiras e interligam-se as diversas áreas do
saber. Estamos de volta ao Mundo Fashion da Qualidade – especializado, diversificado
Holístico e holístico.
Significa totalidade. Adotando outro olhar, podemos entender que esta evolução remonta a 200
Considerar o todo, levando anos, por ocasião da Revolução Industrial. Nesse período, no início, tínhamos uma
em consideração as partes e quantidade mínima de trabalhadores, que cresceu de forma gradual até atingir
suas inter-relações.
níveis expressivos. Atualmente, face ao processo de automação e de robotização das
indústrias, estamos em crescente declínio. Por outro lado, a área de serviços cresce
de forma exponencial, tendo a própria indústria boa parte do seu lucro associada
à prestação de serviços. Estamos, como já constatamos na Aula 1, na Era do
Conhecimento. Não basta produzir ou prestar serviços; os gestores necessitam estar
atentos e conhecer com profundidade a organização e o ambiente onde atuam, de
forma a se posicionar perante os seus concorrentes.

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Figura 2.5: A automação industrial faz diminuir o número de trabalhadores nas fábricas.

Saiba mais
Um modelo que nos auxilia no entendimento e análise deste cenário complexo de competitividade
onde atuamos é o proposto por Michael Porter. Vejamos, então: O objetivo geral é prever a
dinâmica do segmento de uma determinada indústria (serviços ou manufatura), identificando o
nível médio de competitividade ou de lucratividade desta indústria. Em
outras palavras, o quão ela é competitiva. Como existem substanciais

World Economic Forum

diferenças de lucratividade e de competitividade entre as empresas, a
identificação correta dessas diferenças permite ao estrategista elaborar
caminhos (estratégias) eficientes para trilhar um caminho de sucesso
(manutenção da competitividade). Outro objetivo desta análise é
compreender a diferença de rentabilidade entre os competidores. Isto
é relevante por duas questões: a extensão dessas diferenças é que vai
sinalizar qual o tipo de estratégia a ser adotada, e conhecer a causa
desta diferença auxilia as organizações a ajustarem seus recursos
internos, competências e capacidades ao ambiente em que está inserida.
O modelo de Porter é composto por cinco elementos: “concorrentes”,
“fornecedores”, “produtos substitutos”, “novos entrantes” e “clientes”.
Michael Porter

PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES

AMEAÇA RIVALIDADE AMEAÇA DE

DE NOVOS ENTRE PRODUTOS
ENTRANTES CONCORRENTES SUBSTITUTOS

PODER DE
BARGANHA
DOS CLIENTES

SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011. 27

 Como vimos na Aula 1, a tendência é a expansão tecnológica sem fronteiras,
constatando, cada vez mais, a automação dos processos, que, aliada à revolução
da informação, avança para uma sociedade mais evoluída do ponto de vista
educacional.
O nível de escolaridade está subindo e impulsionando essas transformações.

A qualidade na indústria: um breve histórico

A manufatura sempre foi considerada uma arte nobre. Todo artesão tinha orgulho
do próprio trabalho, que levava o seu nome. Tudo era definido por ele, desde a escolha
da matéria-prima até o preço de venda e o controle da qualidade. O conhecimento era
passado de pai para filho por diversas gerações.
No século XIX, pós-Revolução Industrial, o processo, antes artesanal, foi
transferido para as fábricas. Com origem na Europa, a Revolução Industrial foi a mola
propulsora para o sistema de fábricas, que subdividiu o negócio em tarefas múltiplas
e especializadas, deixando ultrapassados os artesãos e os pequenos comércios.
Nesse período, gerenciar a qualidade era função exclusiva da produção. As fábricas
maiores, que tinham processos de produção mais complexos, tinham inspetores nas
próprias linhas de montagem e se reportavam aos supervisores da produção. Na
verdade, a qualidade era garantida pelo esforço dos trabalhadores supervisionados
pelos inspetores de linha.
O moderno sistema industrial emerge no final do século XIX, nos Estados Unidos.
Foi Taylor que, pioneiramente, através do gerenciamento científico, definiu que o
planejamento e o controle dos processos eram de responsabilidade dos engenheiros
responsáveis pela produção. Dessa forma, acreditavam que podiam aumentar a
produção sem aumentar a qualificação dos trabalhadores (artesãos). Através do
estudo de tempos e movimentos, Taylor introduziu conceitos que fizeram aumentar
sobremaneira a produtividade dos trabalhadores. Com essa mudança, imprimiu-se
um ritmo na produção até então nunca visto. Os operários trabalhavam muito mais,
com o mesmo número de horas, e produziam mais e melhor, devido à racionalização
dos métodos de produção.

Saiba mais
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: AS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR
Taylorismo ou Administração Científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro
Frederick Taylor, que é considerado o Pai da Administração Científica. Caracteriza-se pela ênfase nas
tarefas, objetivando o aumento da eficiência no nível operacional.
O fato mais marcante da vida de Taylor foi o livro que publicou em 1911, Princípios de Administração
Científica. Com o livro, ele tenta convencer os leitores de que a melhor forma de administrar uma
empresa é através de um estudo, de uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do
trabalho, que nada mais é do que a divisão de funções dos trabalhadores. Com isso, Taylor critica
fortemente a “Administração por incentivo e iniciativa”, que acontece quando um trabalhador,
por iniciativa própria, sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando seu
superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço demonstrado. Taylor avalia
que recompensar um subordinado por suas ideias ou atos torna os administradores dependentes
deles. Ele acredita na ideia da eficiência e eficácia, que é a agilidade e a rapidez dos funcionários,
gerando lucro e ascensão industrial.

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Princípios fundamentais do livro de Taylor, “Princípios de Administração Científica”:

• Princípio do Planejamento: substituir os métodos empíricos por métodos científicos e testados.
• Princípio da Seleção: como o próprio nome diz, seleciona os trabalhadores por suas melhores
aptidões e, para isso, são treinados e preparados para cada cargo.
• Princípio de Controle: supervisão feita por um superior, para verificar se o trabalho está sendo
executado de acordo com o que foi estabelecido.
• Princípio de Execução: para que haja uma organização no sistema, as distribuições de respon-
sabilidades devem existir para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.

A produção em linha de montagem dividia as operações complexas em proce-

dimentos simples, que podiam ser executados por trabalhadores não qualificados, e
resultavam em produtos mais técnicos e mais baratos. Porém, o sistema taylorista
tinha os seus aspectos negativos, especialmente por ignorar os relacionamentos
humanos no trabalho. Além disso, a qualidade do produto contrastava com a elevada
produtividade, pois a prioridade era a quantidade.
Finalmente, a alta administração percebe que a qualidade sofria com esse sistema
desgastante e, de forma a restaurar o equilíbrio entre essas forças (qualidade e
produtividade), criou o departamento central da qualidade. Começa a se perceber
que a qualidade perpassa a linha de montagem e começa a entrar nos escritórios das
fábricas.
Kriss Szkurlatowski

Figura 2.6: Assim como as forças yin e yang, qualidade e produtividade devem tender ao equilíbrio para
o sucesso de uma empresa.

Diversos estudiosos pós-Taylor desenvolveram experimentos e teorias objetivando

aumentar a produtividade e o incremento dos resultados financeiros. Como já vimos,
após a 1ª Grande Guerra, observou-se um grande incremento na indústria, fazendo
com que o trabalhador tivesse mais controle do papel que exercia na elaboração dos
produtos.

SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011. 29

 Por volta dos anos 20, observou-se o início do controle estatístico dos processos.
As empresas criaram departamentos de engenharia para inspecionar e controlar
estatisticamente os processos fabris. Evoluímos posteriormente para a era da Garantia
da Qualidade, da Qualidade Total e, atualmente, da Gestão Estratégica da Qualidade.
É nesse sentido que iremos caminhar agora. Veja, de forma sistemática, através do
modelo a seguir, as eras da qualidade e suas respectivas ênfases.
Iremos discuti-las de forma detalhada, elaborando conexões com a sua realidade
de gestor educacional, ok? Vamos lá!

QUALIDADE COMO VISÃO ESTRATÉGICA

QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO

produto
processo
prevenção
pessoas
resultados

Figura 2.7: Qualidade como visão estratégica.

Na Figura 2.7 deve ficar claro para o aluno que a qualidade evoluiu do conceito
inspeção no produto, passando pelo controle dos processos, evoluindo objetivando
a garantia e a prevenção, desenvolvidas por pessoas engajadas nos princípios da
qualidade total e, finalmente propiciando Resultados – premissa da Gestão Estratégica
da Qualidade. Ficou claro para você? Guarde este modelo esquemático e jamais
esquecerá o Ciclo evolutivo da Qualidade.

30 SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

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As eras da qualidade e suas fases evolutivas

FASES EVOLUTIVAS

Grau de
Gestão Estratégica
Evolução
da Qualidade
Total

Gestão Integrada da
Qualidade Total

Garantia da Qualidade

Controle Estatístico do Processo

Inspeção

1900 1930 1950 1970 1990 Tempo

Figura 2.8: Fases evolutivas da qualidade.

Atividade 1
Com base no quadro anterior, elenque fatos que ocorreram a partir da década de 90 que tenham
afetado a sua unidade escolar. Faça esta análise de forma a identificar os fatos mais impactantes.
Dentro do possível, explique como estas ocorrências foram tratadas na sua escola pela equipe
gestora.

RESPOSTA COMENTADA
Se você tangenciou em suas respostas questões como o advento da internet, a utilização em
massa de computadores pessoais, a globalização, o volume de informações, as mídias de massa
que mudaram os comportamentos, algumas políticas públicas que afetaram a realidade escolar e
aumentaram a inclusão das escolas, você está no caminho certo!

O movimento da qualidade em eras

Para Garvin, existem quatro “Eras do Movimento da Qualidade”, a saber:
– Era da Inspeção: a visão era de controle. Considerava-se possível assegurar a
qualidade através da inspeção pura e simples do produto final.
– Era do Controle Estatístico da Qualidade (CEP): com base em técnicas estatísticas
inicialmente desenvolvidas por Shewart, o CEP passa a ser utilizado para o
controle do processo produtivo, objetivando o aprimoramento de tarefas
específicas, o que caracteriza o auge da Administração Científica de Taylor.
– Era da Garantia da Qualidade (TQC): o enfoque ao CEP dá lugar à garantia de
qualidade. Todas as funções da empresa são consideradas como parte do suces-
so/insucesso na busca da qualidade e produtividade. A concorrência começa
a ser representativa. São fixados níveis mínimos aceitáveis na construção da
qualidade.

SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011. 31

 – Era da Gestão Estratégica da Qualidade (TQM): abrange todas as funções já
desenvolvidas nas três eras antecedentes, sendo os princípios mais amplos.
Qualidade como sendo uma das vertentes do Planejamento Estratégico da
empresa.

No quadro apresentado a seguir, é mostrado o resumo das principais diferenças

entre as quatro Eras de Garvin.

Quadro 2.1: Estágio da Evolução da Qualidade e suas características.

ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS
CONTROLE GARANTIA DA GESTÃO
IDENTIFICADAS INSPEÇÃO
ESTATÍSTICO QUALIDADE ESTRATÉGICA
Coordenação de
vários Impacto na
Interesse grupos que Estratégia
Detecção de
Controle participam
Primário Falhas da empresa
do processo
produtivo
Ferramentas
Calibração e Programas e Planejamento
e Técnicas
Método Medida Sistemas Estratégico
Estatísticas
Responsabilidade Departamento Departamentos Toda a
Todos os
de Projeto e
da Qualidade de Inspeção Departamentos Organização
Produção
Orientação e “Inspecionar” “Controlar” “Construir” “Administrar”
Enfoque a Qualidade a Qualidade a Qualidade a Qualidade

Atividade 2
Com base no quadro anterior, relativo às quatro Eras de Garvin, reflita, por exemplo, como o
estágio de controle estatístico de processos poderia ajudar na melhoria da gestão escolar da sua
unidade. Ou seja, como as ferramentas e as técnicas estatísticas o ajudariam na melhoria da
gestão da sua escola? Em caso negativo, justifique a não-adoção destes métodos.

RESPOSTA COMENTADA
É interessante pensar que podemos controlar estatisticamente as perdas na merenda escolar ou
até mesmo a evasão escolar da sua unidade, para possibilitar uma ação corretiva mais efetiva. Na
realidade, a proposta é abandonar a atuação intuitiva por uma abordagem mais técnica – uma
gestão baseada em fatos e em dados.

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As cinco abordagens em qualidade

Enfim, existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade.
Vejamos:
- Transcendentes: “(...) uma condição de excelência que implica ótima qualidade,
distinta da má qualidade! Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez
de se contentar com o mal feito ou fraudulento. Qualidade não é uma idéia ou coisa
concreta, mas uma terceira entidade independente das duas ... embora não se possa
definir qualidade, sabemos o que ela é” (Pirsig, 1974).
- Baseada em produtos: “diferenças de qualidade correspondem a diferenças de
quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado” (Abott, 1955). “Qualidade
refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade do
atributo com preço” (Leffer, 1982).
- Baseada no usuário: “consiste na capacidade de satisfazer os desejos. Na análise final
do mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se adapta aos
padrões de preferência dos consumidores. Qualidade é adequação ao uso” (Juran,
1974).
- Com foco na produção: “se restringe ao grau em que o produto específico está de
acordo com o projeto ou a especificação” (Gilmore, 1974).
- Com visão focada no valor: “qualidade quer dizer o melhor para certas condições
do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso e o preço de venda do produto”
(Feigenbaum, 1961).

Transcendente & Baseada no usuário

baseada no produto

Marketing
Cliente
Necessidades

Baseada no valor
Projeto
Bens e
serviços
Baseada na
operação
Operação

Distribuição
Fluxo de informação
Fluxo de operação
Figura 2.9: O foco das diferentes abordagens de qualidade. Trata-se de um resumo esquemático da
utilização da qualidade em toda a sua plenitude, lançando mão de todas as abordagens, de forma a
atender e transcender as necessidades dos clientes.

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Cultura organizacional
“A cultura organizacional
é formada por seus valores
éticos e morais, princípios,
crenças, políticas internas e
externas, sistemas, e clima
organizacional. São “regras”
que todos os membros dessa
organização devem seguir
e adotar como diretrizes e
premissas para guiar seu
trabalho.” (WIKIPEDIA, 2010).
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A Figura 2.9 ressalta que, além das diferentes abordagens da qualidade, que podem
acontecer no processo, no produto ou no cliente, é importante que a qualidade esteja
focada em bens e serviços, e que ela possui aspectos transcendentes que o marketing
desenvolve e capta no sentido de potencializar a relação cliente/produto. Da mesma
forma, percebe-se que, para ocorrer esta transcendência, o produto tem que agregar
valor, assim como a operação envolvida, se for o caso. Ou seja, toda a cadeia envolvida
tem que estar focada na qualidade. Ficou claro? Na sua escola, você consegue traçar
um paralelo? Se ainda não consegue, fique tranquilo, pois voltaremos a falar destas
questões, detalhadamente, mais adiante.
Em breve, na Aula 4, abordaremos de forma mais incisiva os aspectos da Qualidade
Total em Serviços. Será uma aula inteiramente dedicada ao tema, utilizando exemplos,
inclusive de escolas e de outras organizações fornecedoras de serviços.
Demais definições podem ser enquadradas nas aqui mencionadas, complemen-
tando os seus aspectos preponderantes. Entretanto, é possível perceber algum
conflito entre elas e também certo grau de complementaridade. Em função da área
considerada – marketing, vendas, produção ou educação –, uma ou outra definição se
aplica melhor. O caminho mais seguro para se definir qualidade em uma instituição é
entender sua cultura organizacional e suas políticas de qualidade, que podem incluir
mais de uma dessas abordagens.
O conceito de qualidade pode também ser desdobrado em diversos elementos
básicos, citados a seguir:
• Desempenho: refere-se às características operacionais básicas de cada
produto;
• Características: são as funções secundárias do produto que suplementam o
seu funcionamento básico;
• Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um
produto;
•Conformidade:trata-sedograuemqueoprojetoeascaracterísticasoperacionais
de um produto estão de acordo com os padrões estabelecidos;
• Durabilidade: refere-se à vida útil de um produto, considerando suas
dimensões econômicas e técnicas;
• Atendimento: relaciona-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituição;
• Estética: avaliam-se as preferências individuais;
• Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do
produto.
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Os grandes pensadores da qualidade

“Se os erros não são tolerados na

gestão financeira, por que não se
faz o mesmo na área industrial?”

Philip B. Crosby

Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e formou-se em Engenharia. Sua

carreira foi menos acadêmica que a dos demais pensadores, com uma atuação
profissional no mercado, inicialmente em empresas e posteriormente em consultorias.
Em 1957, Crosby lança o programa “Zero Defeitos”, que foi muito popular na época,
tanto em programas militares como em empresas. Esse programa aproveitava as
noções de custos da qualidade proposta por Juran, mas tinha forte apelo gerencial
e motivacional, com ênfase em fazer certo da primeira vez. Entretanto, foram feitas
muitas críticas ao programa, apontado como um mero conjunto de slogans de
propaganda e pobre nos seus fundamentos.
Crosby publicou vários livros, dentre os quais destacam-se Quality is Free (1979)
e Quality Is Still Free (1996). Também, como Deming, divulgava 14 pontos prioritários
para a qualidade.
Nos 14 pontos para a melhoria da qualidade, Crosby encara este esforço como
um processo, e não como um programa. Entende que a melhoria da qualidade deve
ser perseguida de forma permanente e que é necessária a criação de uma cultura
de prevenção. Neste sentido, elenca cinco ilusões essenciais sobre a gestão da
qualidade:

1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. É fashion dizer que a qualidade é um

esforço para satisfazer as necessidades dos clientes;
2. A qualidade é algo intangível e não mensurável;
3. É impossível fazer bem à primeira. Criou o conceito de “Zero defeitos” para
combater esta ideia;
4. Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores;
5. A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais equivo-
cado!

SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011. 35

 Saiba mais
Crosby também possui sua própria lista das 14 etapas para a melhoria da qualidade:
1. Comprometimento da gerência;
2. Formação de uma equipe de melhoria;
3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade;
4. Avaliação dos custos da qualidade;
5. Conscientização dos empregados;
6. Identificação e solução das causas das não-conformidades;
7. Formação de comitê para buscar “zero defeitos”;
8. Treinamento de gerentes e supervisores;
9. Lançamento, em solenidade, do “Dia do Defeito Zero”;
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas;
11. Eliminação das causas dos problemas;
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;
13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar ideias com outros
gerentes;
14. Começar tudo de novo! (A melhoria é contínua!).

Joseph M. Juran

Joseph Juran nasceu na Romênia, em 1904. Morando nos Estados Unidos, graduou-
se em Engenharia e Direito. Iniciou sua carreira no Departamento de Estatística
Western Electric. Por sua longevidade, participou das diversas eras da qualidade, e
atuou no Japão no pós-guerra. Com esta atuação, alcançou projeção mundial.
Com a experiência adquirida nas empresas japonesas, ressaltava o grande
envolvimento com a alta administração e a dos funcionários em vários aspectos da
qualidade. Além disso, o sistema de puxar a produção demandava forte noção da
relação cliente/fornecedor, não só ao longo da cadeia produtiva, mas também da
noção de cliente interno, conceito tratado em diversas obras.
Juran escreveu vários livros: Planning and Practices in Quality Control (1951),
Managerial
Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudando a
alçar a qualidade do patamar operacional para o estratégico.
Foi o primeiro pensador da qualidade a tratar uma abordagem de custos,
classificando-os de três formas:
- falhas externas,
- falhas internas,
- avaliação.
Além disso, propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria.
O planejamento da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de
ações para atingi-los. O controle de qualidade consiste em avaliar o desempenho ope-
racional, comparar os objetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem
do esperado. E, por fim, a melhoria da qualidade, que busca aperfeiçoar o patamar de
desempenho atual para novos níveis, tornando a organização mais competitiva.

36 SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011.

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A TRIOLOGIA DE JURAN
MELHORIA DA QUALIDADE
1- Reconheça as necessidades de melhoria.
2- Transforme as oportunidades de
melhoria numa tarefa de todos os
colaboradores.
3- Crie um conselho de qualidade,
selecione projetos de melhoria e equipes
de projeto e de facilitadores.
4- Promova a formação em qualidade.
5- Avalie a progressão dos projetos.
6- Premie as equipes vencedoras.
7- Faça publicidade dos seus resultados.
8- Reveja os sistemas de recompensa para
aumentar o nível de melhorias.
9- Inclua os objetivos de melhoria nos
planos de negócio da empresa.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
1- Identifique os consumidores.
2- Determine as suas necessidades.
3- Crie características de produto que
satisfaçam essas necessidades.
4- Crie processos capazes de satisfazer
essas características.
5- Transfira a liderança desses processos
para o nível operacional.
CONTROLE DA QUALIDADE
1- Avalie o nível de desempenho atual.
2- Compare-o com os objetivos fixados.
3- Tome medidas para reduzir a diferença
entre o desempenho atual e o previsto.

W. Edwards Deming

Willians Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos, em 1900, e formou-se em

Engenharia Elétrica, com doutorado em Matemática e Física, pela Universidade de Yale.
Foi um pesquisador de muitas qualidades e habilidades. Poucos sabem, mas
Deming estudou música e tocava vários instrumentos, além de compor. Percorreu
diversas eras da qualidade, tendo sido discípulo de Shewhart, com quem compartilhou Kaizen
o interesse por ferramentas estatísticas aplicadas ao controle de processo e o método “ Para o kaizen, é sempre
de análise e solução de problemas por meio do Ciclo PDCA. (Esses itens serão discutidos possível fazer melhor;
em aulas posteriores.) nenhum dia deve passar sem
Entretanto, foi como especialista enviado pelas Forças Aliadas no período de que alguma melhoria tenha
sido implantada, seja ela na
reconstrução do Japão, no pós-guerra (1947-1950), para ensinar técnicas de amostragem
estrutura da empresa ou no
estatística, que promoveu suas contribuições mais relevantes. A convivência com indivíduo. Sua metodologia
os japoneses durou aproximadamente duas décadas, período em que as empresas traz resultados concretos,
japonesas fizeram praticamente uma revolução em termos de qualidade. Era tratado tanto qualitativamente
como o Pai do Controle da Qualidade no Japão, nomeando, inclusive, o Prêmio Japonês quanto quantitativamente,
de Qualidade – Deming Prize. em um curto espaço de
tempo e a um baixo custo
Nesse período, Deming juntou sua visão de estatístico com ênfase nos dados (em
(que, consequentemente,
face à sua vivência com os japoneses) à visão da necessidade de participação dos aumenta a lucratividade),
trabalhadores no processo de construção da qualidade, internalizando o conceito de apoiados na sinergia gerada
qualidade no cotidiano e de forma contínua, conhecido como kaizen. por uma equipe reunida para
Deming percebeu que o Ciclo PDCA resgatava o conceito de melhoria contínua alcançar metas estabelecidas
(kaizen) e o sistematizava de forma adequada. pela direção da empresa.”
(WIKIPEDIA, 2010)

SOARES C. A. L. GESTÃO DA QUALIDADE. RIO DE JANEIRO: SESI/UFF, 2011. 37

 Foram diversas as contribuições de Deming para a área de qualidade, mas seus 14
pontos são as diretrizes, para muitos, da Gestão da Qualidade em empresas de todo
o mundo. Nestes 14 itens, listados a seguir, ele consegue sintetizar sua experiência,
direcionando toda a mudança organizacional, tendo como ênfase a liderança e a
participação de todos na organização.

Saiba mais
Os 14 passos recomendados por Deming
1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço;
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa;
3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade;
4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial;
5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo;
6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job);
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender;
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão;
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais;
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas;
11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos;
12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking;
13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores;
14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

Estes são os pensadores mais significativos da qualidade. Caso queira apro-

fundar-se mais com relação a outros gurus da área de qualidade, apresentamos, a
seguir, um quadro exemplificativo contendo uma retrospectiva histórica das grandes
contribuições para a Gestão da Qualidade.

Taylor Ford Shewhart Deming Juran Crosby Ishikawa

1885 1914 1924 1940 1951 1960 1962

Feigenbaum

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 AULA 2 – A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE E OS SEUS GRANDES PENSADORES

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
a
2 Guerra Guerra
Mundial comercial
Taylor
Fator técnico
Juse

Shewhart Iso
CDC
Deming ISO 900
ISO 14000
Juran OHSAS 18001
Feigenbaum CCQ Qualidade
Ishikawa seis sigma
g
Taylor Crosby
Consciência
Concreti-
Cidadania ecológica
Mc Gregor
g zação do
Fator novo responsabilidade
Herzberg TTQC
Q
humano consumidor social das
empresas
p
Operador Supervisor Inspeção Estatística Qualidade
Revolução estratégica
Industrial (séc. XVII)

Figura 2.10: As principais contribuições para a qualidade, por autor e por período.

Atividade 2
Complete o quadro seguinte com base no conteúdo desenvolvido ao longo desta aula.

Pensadores / Foco
Principais contribuições Crosby Juran Deming
Zero Defeitos
Custos

RESPOSTA COMENTADA
O que se espera é que você identifique as principais contribuições de cada grande pensador da
qualidade e, sobretudo, qual o foco do seu trabalho. Caso ainda tenha dificuldade em identificar,
volte aos pensadores da qualidade e reveja suas contribuições mais relevantes. Por exemplo,
Deming desenvolveu processos estatísticos de controle da qualidade, deu importância especial
à participação dos operários e se destacou pelo conceito de melhoria contínua (apresentou a
ferramenta de qualidade PDCA, que veremos em um capítulo específico). Já Juran focou muito,
em seu trabalho, a questão dos custos da qualidade, o conceito de cliente interno e se preocupou
com a avaliação dos processos. Finalmente, Crosby contribui com um forte apelo gerencial e
motivacional, resgatando o conceito do “zero defeito”, indo totalmente contra o pensamento
dominante na época: “é impossível fazer bem à primeira”. Se você fechou, pelo menos, dois
elementos de cada pensador, siga em frente. Caso contrário, volte e reveja seus conceitos.

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 Resumindo
Esta segunda aula teve como especial objetivo apresentar as principais eras da qualidade, que se
caracterizam pela inspeção (foco no produto), pelo controle (focado nos processos) e são voltadas
para a garantia (foco na prevenção); pela chamada qualidade total (focada nas pessoas); e, por fim,
a gestão estratégica da qualidade (totalmente voltada para os resultados).
Vimos, também, que diversos pensadores contribuíram sobremaneira para o desenvolvimento
da qualidade. Neste caso, destacamos as atuações de Crosby, que tem como ênfase as seguintes
questões: o conceito de “zero defeitos”, fazer certo da primeira vez, e criando, também, uma lista
com 14 itens de melhorias pela qualidade.
Juran destacou a qualidade em custos, focado em resultados e adotando uma visão mais
estratégica da qualidade (envolvendo toda a organização). Um ponto alto deste guru é a Trilogia
de Juran, que perpassa o planejamento, o processo de melhoria e o controle da qualidade. Por
fim, destacamos a proposta de Deming, que entendia que o objetivo da qualidade é atender às
exigências do consumidor. Criou os 14 pontos de melhoria da qualidade, o que o transformou num
dos mais conhecidos pensadores da qualidade.

Informações sobre a próxima aula

Na próxima aula, abordaremos o Modelo de Excelência em Gestão – o MEG, assim
como os critérios da qualidade. Dessa forma, acreditamos que estaremos aptos a alçar
novos voos em direção à Gestão da Qualidade em Serviços e, mais especificamente, à
Gestão da Qualidade na Educação.

Leitura recomendada
Artigos selecionados na plataforma.
Leitura complementar – Aula 2 – Eras da qualidade.
Leitura complementar – Aula 2 – Qualidade – uma visão alternativa.

Bibliografia consultada
BALLESTERRO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e da Produti-
vidade: abordagem do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.
DEMING, William Edwards. Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
MARSHAL JUNIOR, Isnard e outros. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2003.
STEVEN TEM HAVE e outros. Modelos de Gestão: o que são e quando devem ser usados.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

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