Gerencia de Recursos

Financieros
Prof. Dr. Carlos Agüero
 Agenda: 15/01/2018

• Revisión

• Sesiones 5-6

• Evaluación

• Cierre

Logro:

 Utilizar adecuadamente las herramientas de CP para determinar el capital de trabajo

necesario en una organización
 Sesiones 5 – 6
• Finanzas de corto plazo: Administración del CT
• Estrategias de financiamiento: requerimientos estacionales y

permanentes

• Administración de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios

• Ciclo operativo y ciclo de efectivo

La administración del capital de trabajo implica dos
preguntas básicas:

1. ¿Cuál es la cantidad adecuada

de capital de trabajo, tanto

total como por cuenta

específica?

2. ¿Cómo debería financiarse el

capital de trabajo?
Importante:
Capital de Trabajo
La inversión de la empresa en Activos Corrientes (CP)

Capital de Trabajo Neto

Es la diferencia entre Activos Corrientes y Pasivos Corrientes

CTN = AC - PC

Administración del Capital de Trabajo Neto

Esta referido al manejo eficiente de los activos corrientes y
financiamientos a corto plazo necesarios para cubrir dichos activos
Administración del capital de trabajo

Situación Financiera

Pasivo
Corriente
=> CTN = AC - PC
Activo
Capital
Corriente
de
Trabajo
Pasivo a
Neto
largo plazo

=> CTN = PLP + PAT - AF

Activos
fijos
Patrimonio
Administración del capital de trabajo

Situación Financiera
- Cuentas por Pagar
(Facturas – Letras)
Pasivo
Corriente - Financiamiento Bancario
Activo Corto Plazo.
Corriente Capital de - Papeles Comerciales
Trabajo
Neto

-Efectivo y Valores
Negociables
-Cuentas por Cobrar
-Inventarios
Activos Corrientes

Activo Corriente Permanente: Aquél necesario para cubrir Necesidades a

largo plazo.
Activo Corriente Temporal: Aquél que varía con los requerimientos
estacionales.

Activo Corriente Temporal

Cantidad US$

Activo Corriente Permanente

Tiempo
Políticas de financiamiento del CT
I. Enfoque de Sincronización de Vencimientos: Se financia el
activo según su vencimiento. ( AC Permanente + AF = FLP y
AC Temporal = FCP).

Financiamiento corto plazo

Se atenúa el riesgo

En temporadas bajas el
Cantidad US$

financiamiento CP es
Activo Corriente cercano a cero, además
de suponer que siempre
hay disponibilidad y que
Financiamiento largo plazo no se elevará su costo
Activo Fijo

Tiempo
Políticas de financiamiento del CT
II. Enfoque Conservador: Se reduce el riesgo usando mas
financiamiento a LP. (%AC Temporal + AC Permanente + AF = FLP y
%AC Temporal = FCP)

Financiamiento corto plazo

Cuando existen
Cantidad US$

excedentes de
Activo Corriente efectivo se
adquieren valores
de CP
Financiamiento largo plazo
Activo Fijo

Tiempo
Políticas de financiamiento del CT
III. Enfoque Agresivo: La empresa incrementa el riesgo asumiendo
mayor financiamiento a corto plazo. ( %AC Permanente + AF = FLP y
AC Temporal + %AC Permanente = FCP )

Financiamiento corto plazo

Supone que :
iLP > iCP
Cantidad US$

Activo Corriente

Financiamiento largo plazo

Activo fijo

Tiempo
Costos y alternativas de financiamiento del CT

• Si  costo de fondos y difícil acceso a los mercados de

capital: Enfoque Conservador.
Dado que al mantener mayor nivel de FLP, se puede conservar bajo costo
de interés y se cuenta con fondos anticipados

• Si  costo de fondos y fácil acceso a mercados de capital:

Enfoque Agresivo.
Dado que se pueden obtener los fondos de manera inmediata (FCP) a un
costo mas bajo

¡ Propensión al Riesgo !
Ciclo de Conversión de Efectivo
Es el tiempo que transcurre entre el pago de las cuentas por
pagar y la recepción del efectivo por las cuentas por cobrar
Ciclo de Periodo de Periodo de cobro _ Periodo de
conversión = conversión de + de cuentas por Aplazamiento de
de Efectivo inventarios cobrar cuentas por pagar

Compra de Ventas a Cobro de

Inventarios crédito Ctas por
cobrar
Periodo conversión de Periodo de cobro de
inventarios ctas. por cobrar

0 30 50 90

Periodo aplazamiento
Ciclo de Conversión
ctas. por pagar Pago ctas
de Efectivo
por pagar
Ciclo de Conversión de Efectivo

Periodo de Inventarios
Conversión = x 360
de inventarios Costo de ventas

Periodo de Cuentas por Cobrar

Cobro de cuentas = x 360
Por cobrar Ventas

Periodo de Cuentas por pagar Cuentas por Pagar

Aplazamiento = x 360 = x 360
de Ctas x pagar Compras Costo Ventas

Para el gráfico:
CCE = 50 + 40 – 30 = 60 días
Ciclo de Conversión de Efectivo

La empresa Cash SAA registra la siguiente información. Calcule su ciclo de conversión de

efectivo, analice su resultado.

Inventarios = 1.40 Millones. Ventas = 20.0 Millones.

Cuentas por cobrar = 1.70 Millones. Costo de Ventas = 10.0 Millones.
Cuentas por pagar = 0.40 Millones. .

Per. Conv. Inv. = 1,400,000/(10,000,000/360) = 50.4 días

Per. Conv. CxC = 1,700,000/(20,000,000/360) = 30.6 días

Per. Aplaz. CxP = (400,000 ) / (10,000,000/360) = 14.4 días

CCE = 50.4 + 30.6 – 14.4 = 66.6 días

Reducción del Ciclo de Conversión de Efectivo

• Debe buscarse reducir el CCE en la medida en que

no incremente los costos ni disminuya las ventas
• La reducción permite una menor inversión en
capital operativo

Para reducir el CCE:

1. Acortar el periodo de cobro de las cuentas por cobrar
2. Acortar el periodo de rotación de inventarios, (Materias
primas – Productos en Proceso - Productos Finales)
3. Alargar el plazo de pago a los proveedores
Reducción del Ciclo de Conversión de Efectivo
El impacto que se genera al reducir el CCE de una empresa
es la mejora del Flujo de Efectivo Libre.
ORIGINAL MEJORADO
1 2

Ventas Anuales $ 12,000,000 12,000,000

Costo de Ventas $ 8,000,000 8,000,000

+ Periodo de Conversión de Inventarios días 72 68

+ Periodo de Cobranzas días 24 20
- Periodo de Aplaz. Ctas. Por Pagar días 36 38
Ciclo de Conversión de Efectivo días 60 50

+ Inventario $ 1,600,000 1,511,111

+ Cuentas Por Cobrar $ 800,000 666,667
- Cuentas por Pagar $ 800,000 844,444
Capital de Trabajo Neto Operativo $ 1,600,000 1,333,333

Mejora en el Flujo Efectivo libre $ 266,667

CTNO1 - CTNO2
Fuentes de Financiamiento a Corto Plazo

Es el financiamiento que se otorga con un compromiso

de restitución menor a 1 año.

Fuentes de Fondos a Corto Plazo :

1. Crédito Comercial: Otorgado por los proveedores.

2. Préstamos Bancarios: Otorgado por los Bancos.

3. Papel Comercial: Vender valores de deuda a corto

plazo.
1. Crédito Comercial
Es el financiamiento otorgado por una
empresa a otra ( Proveedor a Cliente)
Su importancia radica:

• Son más fácil de obtener: Dado que los proveedores son menos exigentes
en sus análisis.

• Son más flexibles en su cumplimiento: Hay que tener cuidado cuando se

“estira” el pago, por que se afecta la calificación de crédito y genera
tensiones.

Generalmente, al negociarse un crédito comercial se establece un

descuento por pago contado, dentro de un periodo de tiempo.
“2/10 neto 30”: significa que se puede obtener un descuento del 2% si se
paga hasta el día 10 después de la venta, caso contrario se paga el íntegro de la
factura a los 30 días.
1. Crédito Comercial
Costo de Crédito Comercial:
• El costo está referido al hecho de no ejercer la opción de
descuento, dentro del periodo establecido.

Tasa Nominal Anual (TNA)

% descuento 365
TNA = 100% - % descuento periodo total – periodo descuento

Cuidado: Esta fórmula subestima el costo, porque no toma en cuenta la capitalización de

intereses.

El verdadero costo está dado por Tasa Efectiva Anual (TEA)

365

% descuento Periodo total – periodo de descuento

TEA = 1+ - 1
100% - % descuento

m
Recordar: TEA = ( 1 + TNA/m) – 1
1. Crédito Comercial – Ejemplo:
• Cuál es el costo de una empresa que no ejerce la opción de
descuento pactada como 3/10 neto 30.

TNA = 3% 365
100% - 3% 30 – 10

TNA = 56.44%

Calculando el TEA:
365

30 – 10
3%
TEA = 1+ - 1
100% - 3%

TEA = 74.35%
Es importante evaluar el costo de no aprovechar el descuento, pues
otras fuentes de crédito pueden ser mas baratas.
2. Préstamos Bancarios

Formas de Préstamos Bancarios a corto plazo:

• Préstamo por Transacción Específica: Es otorgado de manera particular
por una sola vez.
• Línea de Crédito: Son montos máximos que se otorgan a una empresa,
generalmente se aprueban por un año y se renuevan sujeto a evaluación.
Pueden incluir sobregiros, cartas de crédito, pagarés, descuento de letras,
etc.
• Crédito Revolvente: Es el compromiso legal por el que un Banco se
compromete a prestar a una empresa hasta un máximo durante un periodo
determinado. Se paga comisión de compromiso.
2. Préstamos Bancarios
Costo de Crédito Bancario:
• Los bancos otorgan préstamos generalmente con tasa flotante
(variable), aunque existen algunos casos en los que la tasa es fija.
• Generalmente la tasa flota con una Tasa Preferencial (referencia), esta
puede ser la LIBOR + Spread.

Costo neto del préstamo

TNA = ( Adelanto de efectivo ) ( 1f )

Donde f = plazo de préstamo como fracción de año. Es decir si se da un

préstamo a tres meses  f = 3/12 = 0.25
Por otro lado:

Costo neto del préstamo Restitución neta

TEA = ( 1 + Adelanto de efectivo )1/f – 1 = ( Adelanto de efectivo )1/f - 1
2. Préstamos Bancarios
Costo de Crédito Bancario con Saldo Compensador:
• Cuando los bancos exigen saldos compensadores el costo financiero se incrementa,
por que se reduce lo recibido efectivamente.

Costo neto del préstamo Cargos por intereses rPf

TNA = ( Adelanto de efectivo )( 1f ) = ( Monto del préstamo – )( 1f ) = ( P-B )( 1f )
Saldo compensador

Donde P = Monto del préstamo r = tasa de interés.

f = plazo del préstamo rPf = cargo de intereses
B = incremento de saldos de efectivo por saldo compensador.

• Pero si los saldos compensadores ganan un interés (y), el costo financiero

disminuye, como sigue:

Costo por intereses – Intereses recibidos 1 rPf - yBf 1

TNA = ( Monto del préstamo – Saldo compensador )( f ) =( P-B )( f )
2. Préstamos Bancarios – Ejemplo:
Préstamos con requisito de saldo compensador:
• La empresa “X” SAC solicita un préstamo de $100,000 durante un año.

• El Banco le cobra intereses a la tasa preferencial más 0.50%, y también requiere un saldo
compensador por el 10% de préstamo, el mismo que no gana intereses.

• Si la tasa preferencial es en promedio del 11.50%, ¿Qué TPA se pagará?

rPf
TNA = ( P-B )( 1f )  [ 0.12 (100,000)(1)
100,000 – 10,000
](11 )  12,000
90,000
= 13.33%

• Si no se requiere saldo compensador, el costo de los intereses habría sido solamente 12%.

• Visto de otro modo. La empresa “X” SAC solicita $100,000 y restituye $112,000 el último día del año.
Dado que $10,000 se quedan en el banco durante todo el año, la empresa sólo recibe $90,000 el día
primero y debe pagar $ 102,000 el día último. Esto produce una tasa de interés a un año del 13.33%
(102,000/90,000)
2. Préstamos Bancarios – Ejemplo:

• Cómo cambiaría el costo del financiamiento si la empresa “X” SAC pudiese

depositar el saldo compensador en una cuenta que gana intereses del 5% ?

rPf - yBf
TNA = ( P-B
)( 1f)  [ 0.12 (100,000)(1) - .05(10,000)(1)
100,000 – 10,000 ]( 11) 
11,5000
90,000
= 12.78%

• Nótese como se reduce el costo del financiamiento, respecto al caso anterior.

(13.33% vs. 12,78%)
2. Préstamos Bancarios
Costo de Crédito Bancario Descontado:
• Cuando los bancos cobran los intereses por adelantado.
• El costo financiero se incrementa.

rPf
TNA = ( P - rPf )( 1f ) = r
1 - rf

Ejemplo (Préstamo con descuento)

• Una empresa está pagando intereses descontados con una tasa del 12% anual por
un préstamo de $100,000 a tres meses, y no hay requisito de saldo compensador.
• ¿Qué costo verdadero tiene este préstamo?

r 0.12 0.12
TNA = 1 - rf = 1 – (0.12)(0.25) = 0.97 = 12.37%

TEA = 12.96%
2. Préstamos Bancarios – Resumen de Costos
• A continuación se analiza cómo varía el costo financiero de acuerdo al tipo de operación:
• Préstamo a tres meses de $100 a una tasa referencial anual del 12%.
1. Interés vencido 2. Interés vencido
sin saldo compensador saldo compensador del 10%

100 103 90 93

0 0.25 0 0.25

TNA = (3/100)(4) = 12.00% TNA = (3/90)(4) = 13.33%

TEA = (103/100)4 – 1 = 12.55% TEA = (93/90)4 – 1 = 14.01%

3. Préstamo descontado 4. Préstamo descontado

sin saldo compensador saldo compensador del 10%

97 100 87 90

0 0.25 0 0.25
TNA = (3/97)(4) = 12.37% TNA = (3/87)(4) = 13.79%
TEA = (100/97)4 – 1 = 12.96% TEA = (90/87)4 – 1 = 14.52%
2. Préstamos Bancarios
Costo de Crédito Descontado con varios pagos:

• Cuando los bancos exigen que el financiamiento se restituya en varios pagos

mensuales.

Ejemplo
 Una empresa solicita un financiamiento de $100,000 por tres meses a una tasa anual
del 12%, descontado. Si se le exige $25,000 en los dos primeros meses y $50,000 al
tercer mes.
¿Qué costo verdadero tiene este préstamo?

La empresa recibe : (100,000) – { (0.12) (3/12) (100,000) } = 97,0000

25000 25000 50000

97,000 = ( (1 + r)
) +( (1 + r)2
)+( (1 + r)3
)
r = 1.3658% mensual.
TNA = 16.39%
TEA = 17.68%
3. Papeles Comerciales
• Constituye generalmente una forma de financiamiento de las grandes
corporaciones.
• Normalmente son pagarés con vencimiento a periodos de hasta 270 días,
pero en algunos casos se pactan renovaciones.
• Estos papeles son colocados directamente por las empresas o a través de
corredores, estos últimos cobran una comisión.
• Son financiamientos más baratos que los créditos bancarios.

Costo del Papel Comercial:

• Los intereses se pagan descontados (adelantados).

r
TNA = ( 1- rf
)

• En algunos casos las empresas mantienen una línea de crédito de respaldo como
seguro en caso de que no puedan cancelar el papel comercial al vencimiento, lo cual
eleva el costo de estas operaciones.
3. Papeles Comerciales

Consideraciones de Calificación:
• La calidad crediticia de los papeles comerciales son realizadas por agencias
especializadas, las cuales en el Perú, son autorizadas por la SMV.

• Existen clasificadoras de riesgo internacionales (Standard & Poor’s, Moody’s) y

nacionales (son 5; ¿cuáles son?)
• Las empresas con mejor calificación comercial podrán acceder a financiamientos
a menor tasa de interés.
3. Papeles Comerciales
Ejemplo de costo de papel comercial:
• La empresa “X” emite $50 millones en papel comercial a 90 días al 10%.

• Al ser descontado, intereses se cobran por adelantado.

.10
• TNA = ( 1 – (.10)(.25) ) = 10.26%  TEA = 10.66%

• Si se requiere una línea de respaldo con un costo de 0.25% de los fondos

recibidos y costos legales de 0.50%, entonces el costo sería:

TNA = 10.26% + 0.25% + 0.50% = 11.01%

Luego se determina la TEA (11.47%)
 Administración de Efectivo
Las empresas se preocupan de mantener un nivel adecuado de efectivo y valores
negociables al menor costo posible.
pero: cuánta liquidez debe mantener la empresa?
cuáles deben ser las proporciones de efectivo y valores negociables?

DEMANDA DE DINERO:
Existen 3 motivos básicos para demandar efectivo:

• Para Transacciones : Para efectuar pagos cotidianos (salarios, materias primas, etc.)
• Por Precaución : Margen de seguridad para cubrir necesidades inesperadas.
• Para Especulación : Para aprovechar oportunidades rentables inesperadas.

Adicionalmente las empresas mantienen efectivo como Saldo Compensador (saldo en una
cuenta bancaria para cumplir con un compromiso asumido).

INVERSIÓN A CORTO PLAZO: (Valores Negociables)

Valores – Certificados de depósito – Aceptaciones bancarias - Pagarés

 Modelos de Demanda por dinero
I. MODELO BAUMOL:
• La empresa predice con certeza sus necesidades de efectivo futuras anuales (T) y los
desembolsos de efectivo se distribuyen uniformemente.
• La tasa de interés anual ( i ), costo de oportunidad de mantener efectivo, es fija.
• Se paga un costo por transacción fijo ( b ), cada vez que se convierte valores en
efectivo.
• Se vende de manera reiterativa, una cantidad fija de valores (C) y se deposita en una
cuenta bancaria.

Saldo de Costo Costo por Costo de

efectivo
Total = Transacciones + Oportunidad

C
Costo b T i C
= +
Total C 2
C/2 Promedio
Tamaño Optimo:
2bT
Depósitos Tiempo C* = i
Ejercicio 1: Modelo Baumol
La empresa La Favorita SAA requerirá US$ 12 millones el próximo año. Se estima que se
puede ganar 12% en fondos invertidos en valores negociables y la conversión de valores a
efectivo cuesta US$ 312.50 por transacción. Analice la demanda de efectivo de la
empresa.
2bT
b = 312.50
C* = i
T = 12’000,000 = 2 (312.50) (12’000,000)
i = 12% C* 0.12

C* = US$ 250,000

Costo b T i C
Total
=
C + 2

Costo = 312.50 12’000,000 0.12 250,000

Total 250,000 + 2

Costo Total
= US$ 30,0000
Ejercicio 2: Modelo Baumol
Una empresa del sector lácteo maneja el pago de sus proveedores de su
planta de Arequipa desde Lima, los cuales ascienden a $2 millones anuales.
Se sabe que cada transferencia implica un costo fijo de $400 y que la
transferencia se hace desde una cuenta de ahorros que reditua 4% anual
hacia una cuenta corriente que no gana intereses.

a. Calcule el tamaño óptimo de los depósitos que deberá hacer la empresa

a su cuenta de Chiclayo.

b. Si la tasa de interés sube 2 puntos porcentuales y no se varía el tamaño

de los depósitos, calcule el nuevo costo total.

c. Determine el nuevo tamaño óptimo de los depósitos con la nueva tasa

que paga la cuenta de ahorros. Qué cambios observa?
Ejercicio 2: Modelo Baumol
Solución :

b = 400 a) C* = 2 ( 2000000)(400)/0.04 = $200,000

T = 2’000,000
i = 4% CT = Costo Trans. + Costo Oport.
CT = 400 ( 2000000/200000) + 4%(200000/2)
CT = 4000 + 4000 = $8,000

b = 400 b) CT = Costo Trans. + Costo Oport.

T = 2’000,000 CT = 400 ( 2000000/200000) + 6%(200000/2)
i = 6% CT = 4000 + 6000 = $10,000

c) C* = 2 ( 2000000)(400)/0.06 = $163,300

CT = Costo Trans. + Costo Oport.

CT = 400 ( 2000000/163300) + 6%(163300/2)
CT = 4899 + 4899 = $9,798
 Modelos de Demanda por dinero
II. MODELO MILLER - ORR:
• Es mas realista porque incorpora incertidumbre acerca de flujos de efectivo futuros.
• El modelo emplea dos límites de control y un punto de retorno.
Límite de control inferior (LCI)
Limite de control superior (LCS) = PR + 2 Z = LCI + 3 Z
Punto de retorno (PR) = LCI + Z
• Z depende del costo de transacción (b), la tasa de interés del periodo diaria ( i ) y la
desviación estándar de los flujos de efectivo diarios ( ).

Saldo de
efectivo Saldo efectivo promedio = LCI + (4/3)Z
LCS

Compra $ 2Z en valores

Punto de 3b 2 1/3

PR retorno Z* = 4i
Venta $ Z de valores
LCI

Tiempo
Ejercicio 1: Modelo Miller-Orr
La empresa Misterio SAA estima que su desviación estándar de sus flujos futuros de efectivo es de
US$ 50,000 diarios. Asimismo, el costo de transar valores negociables es de US$ 100 y la tasa de
interés del periodo es de 10% anual. Debido a sus necesidades de liquidez y saldo compensador, la
empresa tiene un límite de control inferior de US$ 100,000. hallar el LCS, el PR y el saldo de
efectivo promedio. 1/3
b = 100 3b 2
Z* = 4i
 = 50,000
1/3
i = 10% 3 (100) (50,000) 2

LCI = 100,000 Z* = 4 (0.1/365)

Z* = US$ 88,125

LCS = LCI +3 Z PR = LCI + Z

LCS = 100,000 + 3(88,125) = US$ 364,375 PR = 100,000 + 88,125 = US$ 188,125

Saldo de efectivo promedio = LCI + (4/3) Z

= 100,000 + (4/3) (88,125) = US$ 217,500
Administración de Cuentas por Cobrar

Cuentas por Cobrar Crédito

• Crédito Comercial : Empresa - Empresa

• Crédito Consumidor: Empresa – Consumidor final

Proveedor Cliente
Cuenta por Cobrar Cuenta por Pagar
Administración de Cuentas por Cobrar

La aprobación del crédito depende de la

percepción de riesgo de la operación
evaluada

El CRÉDITO es sinónimo de
CONFIANZA
Por qué se usa el Crédito Comercial?
Producto y Crédito: GENERALMENTE JUNTOS

• Intermediación Financiera: Ambas partes se benefician

• Garantía: Proveedor sabe cómo usar su producto ante una falta de pago

• Costos de Información: Proveedor conoce a su cliente

• Información sobre calidad del producto: Da al cliente cierto conocimiento

sobre la calidad del producto que le ofrecen

• Oportunismo de empleados: Ayuda a separar funciones (dar crédito -

entregar – cobrar)

• Pasos en el proceso de Distribución: Se elimina pagos intermedios

• Comodidad y seguridad del comprador: No efectivo

Decisión básica para otorgar un crédito (1)
“SE OTORGA CREDITO SIEMPRE Y CUANDO DICHA
DECISION RETORNE UN VPN POSITIVO”

pR
VPN = - C > 0
(1+r ) t

• C: Costo de lo vendido a crédito. • p : Probabilidad de pago.

• R : Monto de la venta a crédito. • t : Plazo del crédito
• r : rendimiento requerido en la venta.

También se puede calcular la probabilidad de pago de indiferencia (p*), es decir,

aquella que hace que VPN = 0
- Si p > p* : dar crédito
p* = [ C(1 + r)t ]/ R
- Si p < p* : negar crédito
Decisión básica para otorgar un crédito (2)
Ejercicio:

Una empresa puede realizar una venta por $200,000. Si la inversión en

la venta es del 70% del importe de la venta y la probabilidad de que la
venta se cancele a tiempo es del 95% en 3 meses. Además se sabe que
el costo de oportunidad de los fondos es del 18% anual.

a. Determine el valor presente neto de la operación. Le es favorable

hacer la venta?

b. Cuál es la probabilidad de pago de indiferencia?

Decisión básica para otorgar un crédito (3)

Solución:

a. VPN = 0.95 (200,000) / (1 + 0.18 ) 0.25 - 0.7 (200,000)

= $42,298.50 > 0 Realizar la venta

b. Cálculo de la probabilidad de indiferencia p* :

p* = 0.7 (200,000) ( 1 + 0.18) 0.25 / 200,000 = 72.96%

p > p* Realizar la venta

 Decisiones de Política Crediticia
La política crediticia depende generalmente del tipo
de industria y las condiciones del mercado

De manera particular, hay que adoptar una serie de decisiones:

• Condiciones en la que se otorgará el crédito.

• Establecimiento de métodos de evaluación del crédito.

• Sistemas de vigilancia de las cuentas por cobrar.

• Asignación de las funciones de Control y administración de las

funciones de crédito.
 Condiciones del Crédito
Cuando se aprueba un crédito es necesario establecer las condiciones
en las cuales éste se otorga.
FACTURA : Documento que incluye Cantidad – Precio – Fecha de Pago

En este sentido, se debe señalar, entre otros:

• Condiciones de la venta : “neto 45”, “2/10 neto 30”, “a consignación”, “con

carta de crédito”.

• Forma de pago de la venta : Pago de cada factura a su vencimiento o pago

de estado de cuenta de facturas emitidas en un periodo dado.

• Modalidad de pago : efectivo – Cheque – depósito bancario – Transferencia

electrónica - carta de crédito. - (Carta Fianza)

• Venta libre contra línea de crédito, uso de orden de compra.

 Normas y Evaluación del Crédito (1)
Las normas de crédito son los criterios que se usan para otorgarlo, y
dependen de cada uno de los factores que modifican su VPN,
incorporándose el factor de Costo de Cobranza

Fuentes de Información para analizar un cliente:

Fuentes Internas Fuentes Externas

 Formulario de solicitud de crédito
con referencias.
 Historial de pagos.
Información de los vendedores
 Estados Financieros.
 Informes de agencias calificadoras.
(Infocorp – Dun & Bradstreet).
Archivos de asociaciones (Cámara de
Comercio).
Normas y Evaluación del Crédito (2)

Estrategias para evaluar una solicitud de crédito:

La información recolectada debe ser analizada para darnos una visión de
la línea de crédito que podría otorgarse a determinado cliente:

• Enfoque basado en juicios : Se usa información crediticia y

otros datos ( 5 “C” del Crédito)

• Enfoque Objetivo : Utiliza puntajes numéricos (Modelo de

calificación del crédito).
 Normas y Evaluación del Crédito (3)

LAS CINCO “C” DEL CRÉDITO

1. Carácter : Cumplimiento de obligaciones de crédito - Examinar
historial de pagos del solicitante
2. Capacidad : Posibilidad de cumplir con las obligaciones - Examinar
flujo de efectivo proyectado.
3. Capital : Posibilidad de cumplir con el compromiso con sus activos
existentes de ser necesario - Examinar valor neto.
4. Colateral (garantía) : Posibilidad de ejecutar en caso de falta de
pago - Examinar costo y posible valor de reventa.
5. Condiciones : Condiciones económicas generales o de la industria -
Analizar reportes especializados.
 Normas y Evaluación del Crédito (4)
MODELOS DE CALIFICACION DEL CREDITO
Son modelos que combinan diversas variables específicas para obtener un puntaje
final, el cual mide, de acuerdo a un mínimo requerido, la calidad del crédito.

Puntaje = w1X1 + w2X2 + w3X3 + w4X4

Ventajas:
 Permiten rápidamente aceptar clientes buenos y rechazar los malos.
 Permite aplicar sistemas estándares y consistentes a todos los clientes.
 Es objetivo y evita la predisposición o discriminación.

Desventajas:
 Depende de la calidad de la información que se utilizó para elaborar el modelo.
 Funcionan mejor solo cuando la población calificada es numerosa. (Crédito
consumidor)
 Normas y Evaluación del Crédito (4)
¿Qué puntajes de crédito tienen los clientes que tienen las características siguientes?
Cliente1 Cliente 2
– X1 = Capital de trabajo neto/ventas(%) 15% 8%
– X2 = Deuda/activos(%) 40% 55%
– X3 = Activos/ventas(%) 105% 110%
– X4 = Margen de utilidades neto(%) 12% 9%
USAR : S = 2X1 – 0.3X2 + 0.1X3 + 0.6X4

Solución:
El puntaje de crédito del cliente 1 es de 35.7.
S = 2.0(15) – 0.3(40) + 0.1(105) + 0.6(12) = 30 – 12 + 10.5 + 7.2 = 35.7
El puntaje de crédito del cliente 2 es de 15.9.
S = 2.0(8) – 0.3(55) + 0.1(110) + 0.6(9) = 16 – 16.5 + 11 + 5.4 = 15.9
Si la compañía espera un VPN para clientes con un puntaje de 25, el cliente 1 deberá
obtener crédito, y al cliente 2 deberá negarse el crédito.
Vigilancia de las Cuentas por Cobrar (1)
Existen diversos métodos para monitorear la calidad de las cuentas por
cobrar :
• Establecer calendarios de Antigüedad.
• Calcular periódicamente la antigüedad promedio.
• Calcular las fracciones de cobranza o las fracciones de saldos de
cuentas por cobrar.
Por otro lado, se pueden efectuar Seguimiento de Clientes morosos,
realizando las acciones siguientes:
• Envío de cartas.
• Llamadas telefónicas.
• Visitas personales.
• Servicio de agencia de cobranzas.
• Inicio de procesos legales.
Vigilancia de las Cuentas por Cobrar (2)
Ejercicio:
La empresa XX SAC registra al 31 de mayo las siguientes cuentas por cobrar:
Fecha factura : 03.03 12.03 02.04 04.04 12.04 25.04 05.05 08.05 12.05 15.05 16.05 27.05
Monto $ : 1200 1800 600 2400 1800 1200 1200 2400 1200 1800 2400 1200

Determinar un calendario de antigüedad de deuda y la antigüedad promedio.

Solución:

Antigüedad Ctas por Cobrar Participación

0 - 30 dias 10,200 53.1%
31 - 60 dias 6,000 31.3%
61 - 90 dias 3,000 15.6%
19,200 100.0%

Antigüedad Promedio = 53.1% (15) + 31.3% (45) + 15.6% (75)

= 33.75 días.
 Cambio en la Política Crediticia (1)

La política crediticia puede modificarse, entre otros :

• Variando las condiciones del crédito.
• Variando las prácticas de cobranza.

Dichos cambios pueden afectar :

• El nivel de ventas.
• El costo del producto vendido.
• Los gastos por deudas incobrables.

Evaluar Impacto en VPN!

 Cambio en la Política Crediticia (2)
Ejercicio:
Una empresa de calzado está evaluando ser más estricto en su política de crédito,
reduciendo su plazo de crédito de 60 a 30 días, lo que generará una variación en
algunas de sus variables comerciales, según se muestra a continuación:
Política Actual Política Propuesta
Ventas Anuales $ 15 millones $ 14 millones
Costo de ventas/Ventas 72% 72%
Deuda incobrable/Ventas 4% 2%
Si el rendimiento requerido es del 15%, se debe aprobar el cambio propuesto?

Solución:
VPNActual = 0.96(15’000,000) / (1+0.15)2/12 – 0.72(15’000,000) = $ 3’268,448
VPNPropuesto = 0.98(14’000,000) / (1+0.15)1/12 - 0.72(14’000,000) = $ 3’481,132

Dado que VPNP > VPNA  Se debe aprobar el cambio propuesto

 Cambio en la Política Crediticia (3)
Ejercicio:
Una empresa utiliza actualmente condiciones de crédito neto 30 y está considerando
cambiar a 2/15 neto 30. Los efectos esperados son los siguientes:
Política Actual Política Propuesta
Ventas Anuales $ 1’000,000 $ 1’050,000
Costo de ventas $ 600,00 $ 630,000
Deuda incobrable/Ventas 1.5% 1%
Patrón de Cobranza 98.5% a 1.5 meses 70% a 0.5 meses
29% a 1.5 meses
Si el rendimiento requerido es del 1% mensual , se debe aprobar el cambio
propuesto?
Solución:
VPNActual = 0.985(1’000,000) / (1+0.01)1.5 – 600,000 = $ 370,408
VPNPropuesto = 0.7(1’050,000)(.98)/(1+0.01)0.5 + 0.29(1’050,000)/(1+0.01)1.5 - 630,000
= $ 386,714
Dado que VPNP > VPNA  Se debe aprobar el cambio propuesto
 Tipos de Inventarios

Los inventarios pueden ser clasificados según la

estructura siguiente:
Dependen de:
• Materias primas: Nivel de producción, confiabilidad de suministros.
• Productos en proceso: Duración del proceso productivo, etapas.
• Productos terminados: Nivel de ventas.
• Mercadería en tránsito: Demora en suministros.
Modelo de Cantidad Económica de Pedido – CEP (1)

Supuestos:
- Utilización constante de inventarios (ventas)
- Reabastecimiento instantáneo de inventarios.
- Se utiliza una cantidad total S de unidades durante un periodo.
- Existe un costo fijo F de reposición del inventario.
- Cuesta C mantener cada unidad de inventario en el almacén.
- Existe una cantidad Q de unidades en inventario.

Costo Total = Costo de Reposición + Costo mantenimiento

Costo Total = F S + C Q
Q 2
 Modelo de Cantidad Económica de Pedido – CEP (2)

Nivel de Costo
inventarios
Tamaño de Anual
pedido (S) Costo Total
Q
Costo de
mantenimiento

Inventario Costo *
Q/2 promedio

Costo de
reposición

Tiempo
Tiempo entre Q* Tamaño de
pedidos, Q/S Cantidad Económica de Pedido
pedido Q

2FS “ CEP: Es el nivel de inventario

CEP = Q* = que minimiza el costo total”
C
Modelo de Cantidad Económica de Pedido – CEP (3)

Variables:
- Inventario promedio : Q / 2
- Número de pedidos por año : S / Q
- Intervalo de tiempo entre pedidos : (Q / S ) * 365
- Costo de Reposición : F ( S / Q )
- Costo de Mantenimiento : C ( Q / 2 )

Si existe demora en que llegue el pedido, cuándo ordenar?

Punto de Reposición = No. días que demora Consumo

la orden diario
Modelo de Cantidad Económica de Pedido – CEP (4)

Ejercicio:
Una fábrica de pinturas consume 2,400 galones de cierto colorante al año.
Se estima que el costo de cada orden de pedido es de $200 y el costo de
mantener el colorante en inventario es de $1.5 por galón al año. La empresa
utiliza el colorante a una tasa diaria constante durante el año.

a. Determine la cantidad económica de pedido y demás variables

involucradas.

b. Si el pedido tarda 20 días en llegar al almacén, determine el punto de

reposición.
Modelo de Cantidad Económica de Pedido – CEP (5)
Solución:
a. S = 2,400
2FS 2 (2400) (200)
F = 200 CEP = = = 800 gal.
1.5
C = 1.5 C
 Inventario promedio = Q / 2 = 800 / 2 = 400 gal.

 Número de pedidos por año = S / Q = 2,400 / 800 = 3

 Intervalo de tiempo entre pedidos = (Q / S ) * 365 = ( 800 / 2,400 ) * 365 = 122 días

 Costo de Reposición = F ( S / Q ) = 200 ( 2,400 / 800 ) = $600

 Costo de Mantenimiento : C ( Q / 2 ) = 1.5 ( 800 / 2 ) = $600

 COSTO TOTAL = Costo Repos. + Costo Manten. = 600 + 600 = $1,200

b. Punto de reposición = ( 20 días ) ( 2,400 gal / 365 días) = 131.40 gal.

 Descuento por Mayor (1)
Generalmente cuando se realizan pedidos grandes, que
sobrepasan cierto nivel (N), el proveedor otorga un descuento
en el precio unitario (d)
Regla Práctica:

• Si CEP es mayor que N, comprar y obtener descuento.

• Si CEP es menor que N, evaluar si al aumentar el tamaño de la compra, costo
de mayor inventario es menor que descuento obtenido; es decir, el impacto en el
Costo Total. Elegir el menor.

Costo Total = Costo de Reposición + Costo mantenimiento – Descuento en Precio

Costo Total = F S + C Q - dS
Q 2
 Descuento por Mayor (2)

Ejercicio:
El consumo de cajas en una empresa es de 10,000 unidades anuales y es
uniforme durante el año. El costo de reposición es de $50 por pedido y los
costos de mantenimiento es de $4 por unidad de inventario al año.
a. Determine la cantidad económica de pedido y el costo anual asociado.
b. Si el proveedor ofrece un descuento por mayoreo de $0.10 por unidad
en pedidos mayores a 250 unidades. Qué debería hacerse? Cuál es el
costo anual de tomarse la oferta?.
c. Si el proveedor ofrece un descuento por mayoreo de $0.10 por unidad
en pedidos a partir de 1,000 unidades. Qué debería hacerse? Cuál es el
costo anual de tomarse la oferta?.
 Descuento por Mayor (3)
Solución:
a.
S = 10,000
2FS 2 (10000) (50)
F = 50 CEP = = = 500 uni.
4
C=4 C
 COSTO TOTAL = Costo Repos. + Costo Manten.
= F ( S / Q ) + C ( Q / 2 ) = 50 ( 10000/500) + 4 ( 500 / 2 ) = $2,000

b.
COSTO TOTAL = Costo Repos. + Costo Manten. - Descuento por Precio
= F ( S / Q ) + C ( Q / 2 ) – d S = 50 ( 10000/500) + 4 ( 500 / 2 ) – 0.1 (10,000)
= $1,000
CEP > 250  Aceptar descuento
c.
COSTO TOTAL = Costo Repos. + Costo Manten. - Descuento por Precio
= F ( S / Q ) + C ( Q / 2 ) – d S = 50 ( 10000/1000) + 4 ( 1000 / 2 ) – 0.1 (10,000)
= $1,500

CEP < 1000  Analizar costo total  Aceptar descuento

 Control de Inventarios con Incertidumbre (1)
Para protegerse contra incertidumbres que se generan en los
supuestos básicos del modelo CEP (tiempos de entrega,
demanda esperada, razón de consumo), las empresas
mantienen Existencias de Seguridad
Nivel de
Inventarios
Tamaño de
pedido

“Quedarse sin Inventario

durante el tiempo de
P anticipación, genera un costo
R Punto de
Demanda esperada en
el tiempo de anticipación
por existencias agotadas, por
reposición pérdida de ventas”
ES
Nivel de
existencias
de seguridad

Tiempo
Tiempo de
anticipación
Control de Inventarios con Incertidumbre (2)
Punto de Reposición = Demanda esperada en tiempo de anticipación + Existencia de seguridad

Con Incertidumbre:

Costo Total = Costo de reposición + Costo de mantenimiento + Costo de existencias agotadas

• El costo esperado de que se agoten las existencias es la probabilidad del

agotamiento multiplicada por su costo. Es estimado por la gerencia.

• Una existencia de seguridad reduce el costo de agotamiento del inventario, pero

eleva el punto de reposición e incrementa el costo e mantenimiento.

• Nivel promedio de inventario = CEP / 2 + Inventario de seguridad.

Control de Inventarios con Incertidumbre (3)
Ejercicio:
Armamentos SAC vende 5000 fusiles al año, con un costo fijo de $60 por
pedido y un costo de mantenimiento de $15 por unidad de inventario.

a. Determine la cantidad económica de pedido.

b. Si se sabe que la demanda promedio durante el periodo de anticipación

es de 20 fusiles, determinar el nivel de existencia de seguridad y punto de
reposición óptimos, si se conoce además lo siguiente:

Existencia de seguridad (Unid) 0 5 10 15 20 25 30 35 40

Costo de agotamiento ($) 1200 700 450 250 150 90 50 30 25

Control de Inventarios con Incertidumbre (4)
F = 60
Solución: C = 15
S = 5000

a. CEP = 2FS/C = 2 ( 60 ) ( 5000 ) / 15 = 200 fusiles.

Punto de Existencias de Inventario Costo de Costo de Costo de Costo

b. Resurtido Seguridad Promedio Agotamiento Mantenimiento Reposición Total
20 0 100 1,200 1,500 1,500 4,200
25 5 105 700 1,575 1,500 3,775
30 10 110 450 1,650 1,500 3,600
35 15 115 250 1,725 1,500 3,475
40 20 120 150 1,800 1,500 3,450 Minimo CT
45 25 125 90 1,875 1,500 3,465
50 30 130 50 1,950 1,500 3,500
55 35 135 30 2,025 1,500 3,555
60 40 140 25 2,100 1,500 3,625
Punto de Resurtido = Demanda en tiempo de anticipación + Existencia de seguridad = 20 + Exist. Seg.
Inventario Promedio = Q / 2 + Existencias de Seguridad = 100 + Existencia de Seguridad
Costos de mantenimiento = C * Inventario Promedio = 15 * Inventario promedio
Costos de Reposición = F ( S / Q ) = 60 ( 5000 / 200 ) = $1,500
Costo Total = Costo de Agotamiento + Costo de Mantenimiento + Costo de Reposición
Qué se llevan de la clase?