Compendio de Ejercicios BPM

Semana 1 ....................................................................................................................................... 2
Caso 1: Fábrica de Chocolates “La Ibérica” ............................................................................... 2
Semana 2 ....................................................................................................................................... 3
CASO SAN FERNANDO ............................................................................................................... 3
CASO FERREYROS ...................................................................................................................... 5
CASO: CEMENTOS PACASMAYO................................................................................................ 7
CASO CINEPLEX S.A. ................................................................................................................. 10
Semana 3 ..................................................................................................................................... 12
CASO: MASKINER TECHNOLOGIES S.A. ................................................................................... 12
CASO: Reclutamiento y selección de personal de la Compañía de Seguros “Cruz del Sur” ... 14
CASO: CALADONIA INSPECTORS S.A. ...................................................................................... 15
CASO: AJI-KIKO. ....................................................................................................................... 17
CASO: AUTOMOTRIZ DEL VALLE.............................................................................................. 18
CASO FRUTATEL....................................................................................................................... 19
CASO “ETDS Asesores Inmobiliarios” ...................................................................................... 21
CASO “AGRISOLUTIONS INC.” ................................................................................................. 23
Semana 4 ..................................................................................................................................... 24
CASO SOPA RICA S.A. (SRSA) ................................................................................................... 24
CASO MINERA CERRO CORONA (MCC) ................................................................................... 25
CASO MEDISYS ........................................................................................................................ 26
CASO INFOMARKET ................................................................................................................. 27
Caso TRITON LOGISTICS .......................................................................................................... 28
Semana 5 ..................................................................................................................................... 29
CASO: Atención Ambulatoria .................................................................................................. 29
CASO FRUTATEL....................................................................................................................... 30
CASO TRITON LOGISTICS ......................................................................................................... 31

1
 Semana 1

Caso 1: Fábrica de Chocolates “La Ibérica”

La Ibérica, fundada en el año 1909, es una empresa dedicada a la elaboración y
comercialización de chocolates, toffees, mazapanes, turrones y otros productos de confitería.
Conducida desde sus orígenes por una familia que tiene pasión por el chocolate, ésta empresa
centenaria se ha consolidado como líder de calidad, y orgullo del Perú. Sus productos son la
más dulce tradición de Arequipa.

Ver Vídeo: https://youtu.be/dJHrKuj4Ofk

Resolver:

2
 Semana 2

CASO SAN FERNANDO

1) Tomando como base el análisis de la empresa “San Fernando” mostrado líneas abajo:
a. Plantear 4 estrategias utilizando la matriz FO-FA-DO-DA. (2 puntos)
b. Plantear 1 objetivo estratégicos 2017-2020 por cada estrategia. (2 puntos)
c. Plantear al menos 2 macroprocesos que soporten el objetivo de la estrategia FA. (2
puntos)
d. Elaborar la cadena de valor indicando claramente 2 macroprocesos por cada
eslabón. (9 puntos)
e. La jerarquía de procesos hasta nivel 2 del macroproceso más importante (1
punto)

3
Fuente: Equilibrium Calificadora de Riesgos S.A.

4
CASO FERREYROS

5
  Objetivos Estratégicos

1. Minimizar los costos de operación de maquinaria

minera en 3% para los próximos dos años.
2. Ampliar la participación de ventas en el sector
construcción en 10% para los próximos tres años.

Fuente: http://extranet.ferreyros.com.pe/approd/buengobierno/pdf/Apoyo_Asociados.pdf

6
 CASO: CEMENTOS PACASMAYO

Reseña de la Empresa

Cementos Pacasmayo S.A.A. y Subsidiarias (antes Compañía Nacional de Cemento Portland

del Norte S.A.) inició sus operaciones en 1949. CPSAA está relacionada al Grupo Hochschild, el
cual tiene una importante trayectoria en minería y actividades industriales y cuenta con
operaciones en Perú, Argentina, México y Chile. La Compañía cuenta con una fábrica de
cemento ubicada en el norte del Perú, en la Provincia de Pacasmayo, en el Departamento de la
Libertad. CPSAA cubre la demanda en la zona norte del país, teniendo significativa presencia en
los departamentos de Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad, Cajamarca y Ancash. Además,
a través de la planta de sus subsidiarias Cementos Selva S.A. ubicada en la Rioja, en el
Departamento de San Martín, cubre la demanda en la zona nororiental del país. A diciembre del
2015, la Compañía (incluida Cementos Selva) registraba una capacidad total de producción de
Clinker1 de 1.78 millones de TM/año. Asimismo, tenía una capacidad de producción de cemento
de 4.94 millones de TM/año (aumentó 1.6 millones TM/año con respecto al 2014). De este modo,
a través de sus subsidiarias CPSAA busca integrar y ampliar sus operaciones, dedicándose a la
producción y comercialización tanto de cemento como otros materiales de construcción, a la
transmisión de energía eléctrica, así como en el desarrollo de proyectos en minería no metálica.

La Industria

El mercado local de cementeras está compuesto fundamentalmente por cuatro grupos

empresariales distribuidos en seis empresas productoras de cemento: i) UNACEM, que atiende
principalmente a las regiones del centro del país y que pertenece al Grupo Rizo-Patrón; ii)
Cementos Yura y Cementos Sur, que operan en el sur del Perú y están vinculadas al Grupo
Rodríguez Banda; iii) Cementos Pacasmayo y Cementos Selva, las cuales atienden
principalmente a las regiones del norte del país y pertenecen al Grupo Hochschild; y, iv)
Cementos Inca, la cual destina su producción a la zona centro y pertenece a la familia Choy.
Adicionalmente, existen importadores de cemento que abastecen básicamente las ciudades de
Lima e Iquitos. El nivel de competitividad de las cementeras depende, básicamente, de su
estructura de costos, la cual está en función del costo de la energía, combustibles, costos de
materias primas y de transporte. Sin embargo, las empresas cementeras del país sólo compiten
en las zonas límites de su radio de acción debido a su distribución geográfica. Entre las
características del sector destacan:

 Limitado poder de negociación de los clientes, ante la escasez de una base consolidada de
ellos y de empresas que produzcan bienes con mayor valor agregado a base
 de cemento.
 Reducido poder de negociación de proveedores debido al bajo costo de los principales
insumos.
 Baja rivalidad entre las empresas competidoras debido a la exclusividad geográfica actual.
 Alta correlación con la autoconstrucción, y con la inversión pública y privada.
 Existencia de barreras de entrada, debido a la alta capacidad instalada, requerimientos de
inversión en activo fijo, costo de transporte y necesidad de una red de distribución

Estrategias 2017-2019

1. Continuar enfocados en nuestro principal negocio de suministrar el cemento en el norte del

Perú.
2. Mejorar la eficiencia operativa para reducir los costos de producción.
3. Profundizar nuestra relación comercial con los minoristas y consumidores finales.

1
El clínker se forma tras calcinar caliza y arcilla a una temperatura que está entre 1350 y 1450 °C. El Clinker es el
producto del horno que se muele para fabricar el cemento Portland.
7
4. Continuar enfocados en ser el principal proveedor para las soluciones de construcción en
nuestra zona de influencia.
5. Desarrollar nuestros recursos minerales.
6. Realizar adquisiciones de manera selectiva.

Misión

“Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y materiales de
construcción”.

Visión

“Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables y comprometidas con el
medioambiente en América Latina”.

8
Anexo 1

9
 CASO CINEPLEX2 S.A.

Cineplex se fundó en 1999 y se dedica a la operación de salas de cine. Actualmente opera 31 complejos (16 en
Lima y 15 en provincias) y la marca comercial que utiliza es Cineplanet. El 99.9% del accionariado corresponde
a Nexus Film Corp, el cual se inició como parte de Nexus Capital Partners, un fondo de inversión encargado de
administrar y gestionar nuevas adquisiciones, así como el desarrollo de nuevos negocios. Cineplanet mantiene
el liderazgo del mercado peruano desde el 2001 y alcanza a diciembre 2015 un total de 232 pantallas y el 46.3%
de la facturación por taquilla del mercado y el 43.7% del total de espectadores. Entre las razones que explican
su posicionamiento se encuentran: i) el acompañamiento en el plan agresivo de crecimiento del negocio retail
del Grupo Intercorp; ii) la ubicación de sus locaciones (principalmente Centros Comerciales altamente
concurridos); así como iii) su diversificación geográfica, que le permite mantener diferentes precios y promociones
dirigidas, reduciendo la canibalización y optimizando la ocupación de sus salas.

Cineplanet busca mantener su posición como la primera cadena del mercado de exhibición de películas del país
a través de un agresivo plan de crecimiento con el cual planea tomar ventaja, frente a sus competidores, de la
baja penetración del mercado y de las perspectivas favorables que mantiene la economía del país. Así, la
compañía tiene contemplado invertir en la apertura de nuevos complejos, sobre todo en zonas desatendidas de
Lima y provincias. Cabe señalar que, en línea con sus objetivos ha trabajado en unificar la identidad corporativa
en sus operaciones tanto en Perú como en Chile, y ya cuenta con un formato Prime el cual viene dando resultados
positivos. Además, la empresa ha llevado a cabo inversiones para la digitalización de equipos en todas sus salas
de cine en línea con las nuevas tecnologías empleadas en la industria cinematográfica a nivel mundial.

Cineplanet opera 31 complejos ubicados en las provincias de: Lima (16), Arequipa (2), Piura (2), Trujillo (2),
Huancayo, Juliaca, Tacna, Puno, Huánuco, Chiclayo, Cajamarca, Cusco y Pucallpa. La diversificación de
espectadores por zona geográfica y nivel socioeconómico le permite a la Empresa fijar tarifas diferenciadas.
Asimismo, evita la canibalización entre complejos y optimiza el uso de la infraestructura. Por otro lado, realiza
campañas cruzadas con otras empresas del Grupo Intercorp relacionadas al sector retail, con el fin de atraer
clientes en temporadas de tickets bajo. Así, Cineplanet logra una ocupación por encima del resto de la industria
(43.3% vs. 39.0% al cierre del 2015) y mantiene un ticket promedio superior al de la industria (S/. 8.8 vs S/. 8.4).
Cabe señalar que la empresa cuenta con un sistema de fidelización propio llamado “Planet Premium”, el cual le
permite recabar información de alrededor de 680,000 clientes activos, acerca de su frecuencia de asistencia al
cine, gustos y distribución geográfica. Esta información le da la posibilidad de preparar ofertas y promociones
diferenciadas por tipo de consumidores, locales y películas. Los ingresos del negocio lo componen la taquilla
(56%), la dulcería (38%) y publicidad y ventas corporativas (6%). Por otro lado, los principales componentes del
costo son: (1) Alquiler de películas: Principal componente y corresponde al fee que paga la compañía a los
distribuidores por el alquiler de películas; (2) Gastos por alquiler y usufructo de locales: Éste representa el 14%
del costo de ventas total. La compañía no opera en locales propios y cuentan con usufructo de 10 hasta 30 años.

En relación a los aspectos negativos de la organización, Cineplanet está afecta a la sensibilidad de las ventas a
ciclos económicos adversos, con consecuencias en niveles de crecimiento, de capital de trabajo y de capacidad
de generación de fondos. Del mismo modo, supone la ejecución de un Plan de inversión en activos fijos
especializados lo requiere financiamiento de cierta consideración. Asimismo, existe la posibilidad de mayor
competencia ante el potencial ingreso de cadenas internacionales, atraídas por las perspectivas de crecimiento
del negocio en el mercado.

Preguntas

2) Tomando como base el análisis de la empresa “Cineplex S.A.”

a. Elaborar el análisis FODA y determinar 1 estrategia por cada cuadrante. (1 punto)
b. Plantear 1 objetivo por cada estrategia. (2 puntos)

2
Fuente: BVL y Apoyo & Asociados (sólo para fines académicos)

10
c. Elaborar la cadena de valor indicando claramente 2 macroprocesos por cada eslabón. (9 puntos)
d. Identificar 1 macroproceso que soporte el objetivo planteado para la estrategia FO y otro para la
estrategia FA. (2 puntos)
e. Elaborar la jerarquía de procesos hasta nivel 2 identificando al menos 2 procesos del macroproceso
más relevante (2 puntos)

11
 Semana 3

CASO: MASKINER TECHNOLOGIES S.A.

MASKINER TECHNOLOGIES S.A. (MTSA) es una empresa dedicada al servicio de alquiler y

mantenimiento de equipos pesados para los sectores logístico/portuario, construcción y minero a nivel
nacional. MTSA, cuenta con un destacado equipo de técnicos de mantenimiento graduados de los
institutos TECSUP y SENATI a los cuales mantiene en constante capacitación. Estos técnicos residen
en las instalaciones de sus clientes más importantes para atender cualquier eventualidad de los
equipos que MTSA les alquila, además de realizar revisiones periódicas a los mismas para asegurar
la continuidad de la operación del cliente. En ese sentido, uno de los macroprocesos más importantes
de MTSA es el “Mantenimiento Preventivo de Equipos”, el cual se describe a continuación.

El proceso de mantenimiento preventivo de equipos se inicia con la recepción por parte del área de
mantenimiento vía correo electrónico de la planificación semanal realizada por el “Planner” de MTSA.
Esta persona, toma como insumos para la planificación, la cantidad de equipos a los que falta realizar
un mantenimiento preventivos, los horómetros de las máquinas (dispositivos que indican la cantidad
de horas trabajadas por las máquinas), el personal que tienen disponible según turnos y
especialidades, y a las prioridades de atención definidas por el cliente. Con toda esta información, el
“Planner” elabora el “Plan de Mantenimiento Preventivo Semanal”, el cual debe ser cumplido a
cabalidad por el área de mantenimiento. En dicha área, el “Jefe de Mantenimiento” recibe el Plan de
parte del “Planner” y éste lo valida, revisando específicamente la disponibilidad de la mano de obra
(técnicos) que el Planner ha seleccionado para los trabajos. En algunas ocasiones, el Jefe de
Mantenimiento cambia los técnicos asignados por el “Planner” dado que pueden estar ocupados en
algún trabajo que haya tomado más del tiempo planificado. Sin embargo, la gran mayoría de veces, lo
que indica el Planner se ejecuta tal cual en el área de mantenimiento. Con la asignación de técnicos
completada, el Jefe de Mantenimiento, vía sistema, asigna los trabajos a cada uno de los técnicos, los
cuales reciben dicha información en sus dispositivos móviles. Una vez recibida la información, los
técnicos realizan el mantenimiento asignado marcando en sus dispositivos la fecha y hora de inicio, y
la máquina con la cual van a iniciar el mantenimiento. En ese momento, el Jefe de Mantenimiento y el
Planner, verifican en su pantalla del sistema que el trabajo asignado a una cuadrilla de técnicos ya
está en ejecución. Del mismo modo, cuando los técnicos concluyen con el servicio, marcan en sus
dispositivos móviles la fecha y hora de fin, de tal forma que se quedan almacenados en el sistema los
tiempos de ejecución de mantenimientos por máquina, valores que luego serán analizados para
determinar indicadores importantes como el MTTR (Mean Time To Recover) o el MTBF (Mean Time
Between Failure). El marcaje de la hora de finalización también ayuda al Jefe de Mantenimiento y al
Planner a revisar qué técnicos se están liberando de sus trabajos asignados. Los pasos que se deben
seguir en los trabajos de mantenimiento asignados se encuentran establecidos en un “Plan de
Respuesta” que el Jefe de Mantenimiento tiene que asignar según los requerimientos del Planner. Por
ejemplo, el Planner puede asignar un “Mantenimiento de 5,000 horas” a una máquina “X” y para que
los técnicos sepan qué actividades se realizan en dicho mantenimiento, el Jefe de Mantenimiento
asigna el “Plan de Respuesta de Mantenimiento de 5,000 horas” a los trabajos asignados. Cuando
esto sucede, en el dispositivo del técnico se muestran los pasos a seguir para dicho mantenimiento.
Se han reportado ocasiones en las que el Jefe de Mantenimiento no ha asignado “Planes de

12
Respuesta” a las solicitudes de trabajo enviadas por el Planner, obligando al técnico a reportar el
incidente para que el Jefe de Mantenimiento corrija el error. Estos casos incrementan las horas muertas
al proceso y en el último mes han sido muchas ya que el Jefe de Mantenimiento es nuevo en su puesto
(ingresó a la empresa hace 2 meses). Al término del mantenimiento de una máquina y marcaje de la
hora de finalización en el dispositivo móvil del técnico, se disparan alertas tanto al Jefe de
Mantenimiento como al Planner y también al cliente quien tiene total conocimiento de cómo se van
ejecutando los mantenimientos de sus equipos. A diferencia del “Planner” y el Jefe de Mantenimiento
que pueden ver en un sistema gráfico ad-hoc qué equipos ya tienen el mantenimiento realizado, al
cliente le llega un correo donde se indica qué equipo ya finalizó con su mantenimiento, qué técnicos
los realizaron, las fechas y horas de inicio y fin del mismo y si se tiene alguna recomendación adicional
del técnico. Cuando el técnico concluye con los trabajos encomendados, éste elabora un informe final
semanal el cual puede incluir fotos tomadas a las piezas del equipo en caso se tenga alguna
recomendación a éstas. Este informe es enviado al Jefe de Mantenimiento para su VºBº. El Jefe de
Mantenimiento consolida todos los informes de los técnicos y elabore un informe de entrega al
“Planner” para que éste tenga constancia física de que las asignaciones fueron realizadas en su
totalidad o no. Puede darse el caso que una máquina asignada para que se le realice mantenimiento
no esté disponible debido a que el cliente la está utilizando, por ejemplo, para un trabajo urgente. En
ese caso, el técnico tiene que tomar una foto de la máquina, pedir una firma al operario de la misma
(operario del cliente), todo esto para dejar constancia que el técnico se apersonó para iniciar el trabajo
pero que no se pudo por motivos de fuerza mayor. Luego pasa a la siguiente máquina según lo
estipulado en el Plan. Como trabajo final del proceso, el Planner envía con periodicidad mensual, un
informe del mantenimiento realizado a todos los equipos, el cual incluye recomendaciones importantes
para el mejor cuidado de las máquinas y asegurar la continuidad de operación de las mismas. El cliente
siempre espera este informe con ansias para analizar la productividad de sus equipos contratados
realizando un conjunto de tareas que permiten evaluar varios indicadores del negocio. A nivel
contractual se ha estipulado que si el cliente no recibe este informe oportunamente, se cobrará una
penalidad de 0.0015% diario del total del monto de alquiler de máquinas a MTSA.

Escenario 1
La alta dirección de MTSA desea saber el grado de efectividad del Planner en función de la cantidad
de correcciones realizadas por el Jefe de Mantenimiento. En ese sentido, cada vez que exista una
corrección realizada por el Jefe de Mantenimiento, al plan estipulado por el Planner, se irá
almacenando en una base de datos estas incidencias. El Jefe de Mantenimiento tendrá que registrar
el motivo del cambio y el nuevo técnico asignado. El reporte de los cambios realizados deberá llegar
al despacho del Gerente de Operaciones de MTSA todos los Lunes a las 8:00am.

13
 CASO: Reclutamiento y selección de personal de la Compañía de Seguros “Cruz del Sur”
El proceso se inicia cuando el reclutador lanza un requerimiento de reclutamiento de personal. El analista de
RRHH recibe el pedido y verifica si existe una descripción del puesto, si no existe, realiza la descripción del
puesto, luego envía el pedido al manager para su revisión.

El manager analiza el pedido y verifica si el pedido requiere de aprobación. Si no requiere de aprobación lo envía
al analista de RRHH para el anuncio de la vacante del puesto. Si requiere de aprobación, el manager puede
decidir si aprueba o no el pedido. Si aprueba el pedido, lo envía al analista de RRHH para que haga el anuncio
de la vacante del puesto. En caso no apruebe el pedido, el manager emite un informe de rechazo del
requerimiento y finaliza el proceso.

El analista de RRHH realiza el anuncio de la vacante del puesto, con la finalidad de obtener una lista de
candidatos para evaluación. Luego realiza la selección de personal en la que se pueden ocurrir 2 cosas: El
candidato puede atender la convocatoria como que puede desistir de la misma. En el primer caso, el candidato
pasar por un subproceso de evaluación que consiste de varias tareas, las cuales determinan si el candidato es
apto o no. Para el segundo caso, el analista de RRHH se contacta nuevamente con el candidato. Si el candidato
no responde al tercer llamado, inmediatamente se llama a evaluación al candidato inmediato inferior.

ESCENARIO 1
La gerencia general ha visto por conveniente intervenir en los procesos de selección para lo cual le solicita a
RRHH envíe a 2 candidatos para una entrevista final. El candidato seleccionado será el que tenga el VºBº del
Gerente. Realice los cambios al modelo para incluir esta última consideración.

14
 CASO: CALADONIA INSPECTORS S.A.

Inspectores de Mercadería

A inicios de 1995, un grupo de empresarios peruanos, conocedores del alto potencial de crecimiento de las
empresas importadoras, funda Caladonia Inspectors S.A. parte del grupo Caladonia Warehouses, la gran
empresa de almacenes del puerto del Callao. Caladonia Inspectors S.A. nace de la necesidad que tienen los
importadores de revisar y certificar que la mercadería que llega en contenedores y carga suelta al puerto del
Callao haya llegado en óptimas condiciones.

El proceso de inspección

El proceso actual de inspección se inicia cuando el encargado administrativo de Caladonia Inspectors programa
los trabajos de inspectorías para ser realizados la semana siguiente. Esta tarea la realiza todos los viernes a las
3:00pm utilizando un software ad-hoc y teniendo como información inicial los “Bill of Lading” (BL) de las
embarcaciones próximas a llegar al puerto del Callao. El “BL” es un documento que contiene la información de
la embarcación, cantidad de contenedores, marcas y cantidades de los productos, números de los precintos de
seguridad, etc. Producto de la programación, se emite una lista de chequeo que es entregada a cada uno de los
inspectores, con lo cual conocen de antemano la fecha y hora de llegada de cada embarcación y la carga que
deberán inspeccionar. Es bueno indicar que los BL son preparados y brindados por la empresa de almacenes y
son entregados semanalmente a Caladonia Inspectors. Básicamente, la tarea de los inspectores es corroborar y
luego certificar que la información vertida en las listas de chequeo corresponde físicamente a lo que viene en
cada contenedor o carga suelta a través de la emisión de un certificado de inspección.

Para la realización del trabajo de inspección, la empresa cuenta con 7 inspectores quienes, utilizando sus listas
de chequeo, registran de manera manual la marca de los productos, los pesos, la tara, las averías y toda aquella
información que permita inventariar la mercadería que llega a los almacenes de Caladonia. Una vez programadas
las tareas de cada inspector, éstos se dirigen a la zona de inspección (o zona de tarja) para tomar la información
de cada contenedor o carga suelta. Frente a un veedor externo, se apertura el contenedor rompiendo el precinto
de seguridad no sin antes haberle tomado una foto en donde aparezca claramente el número y cómo se
encuentra físicamente. El precinto de seguridad viene desde el puerto de embarque y éste debe permanecer
íntegro hasta el destino final; sin embargo, en algunas ocasiones, los precintos se muestran manipulados o
forzados, debiendo esto ser informado en el certificado de inspección. Si el precinto viene dañado del puerto de
origen pueden pasar 2 cosas: (1) El veedor indica que se retire la mercadería de los contenedores en el mismo
lugar de tarja o (2) El veedor indique que la tarja se realice en una zona especial con mayor cantidad de cámaras
de vigilancia y elementos de seguridad, para lo cual es necesario trasladarse 500 metros de la zona de tarja (lo
cual requiere de unos papeleos previos). Para el primer caso, una vez abierto el contenedor, la mercadería es
retirada cuidadosamente al patio de tarja en montacargas (toda la mercadería para el caso de contenedores debe
estar debidamente paletizada). Situada la mercadería en el piso de tarja, el inspector toma su lista de chequeo y
ubica la mercadería a inspeccionar del total de pallets descargados. El primer paso para inspeccionar es contar
la mercadería, las cantidades deben coincidir con lo que se tiene físicamente. El segundo paso, es revisar si la
mercadería llega dañada o deteriorada. De darse el caso, los inspectores además de dejar constancia del hecho
en el certificado de inspección, separan la mercadería dañada para que sea llevada a un almacén temporal donde
el cliente evaluará si decide llevarse la mercadería (para lo cual el inspector la marca correspondientemente) o
dejarla en los almacenes para que los encargados, le den el tratamiento respectivo (incineración). Durante todo
el proceso de inspección, el inspector debe realizar tomas fotográficas para dejar constancia visual de la
inspección. Es bueno indicar que las tomas deben salir impresas a color en los certificados ya que no se aceptan
en formato blanco y negro (igualmente se es cuidadoso en la resolución de las fotos). Como producto del conteo
de la mercadería (considerado como un subproceso por su complejidad), el inspector puede encontrar material
que vino en el contenedor pero que no figura en la lista de chequeo. En este caso, el inspector deberá dejar llenar
un formulario ad-hoc dejando constancia de dicha observación indicando la descripción del producto, la cantidad,

15
el peso y la cantidad encontrada. En otros casos, el inspector constatará faltantes, es decir, productos que
aparecen en la lista de chequeo pero que no están en el contenedor. Esta información se consigna en la misa
lista de chequeo. Todos los productos “sobrantes” (que no están en la lista de chequeo pero que vinieron en el
contenedor) son separados y reportados al puerto de embarque respectivo para que se determine el
procedimiento a seguir. Esta comunicación se realiza a través de correo electrónico (no se cuenta con un formato
ad-hoc) y en él se incluye los datos consignados en el certificado. Son muy pocas las ocasiones en las que el
puerto de embarque solicita el retorno de esta mercadería (proceso que dura aproximadamente 45 días), dado
que casi siempre esa mercadería es rematada en los almacenes de destino.

El tercer paso en el proceso de inspección (los 3 pasos son obligatorios) es la del pesaje de la mercadería. Esto
se realiza en una balanza electrónica que emite un ticket el cual es anexado a la hoja de inspección por cada
lista de chequeo. Los pesos de cada artículo también son registrados para un mejor control.

Una vez completado el proceso de inspección, los inspectores se trasladan físicamente, con toda la información
recopilada, a las oficinas de Caladonia Inspectors, dentro del mismo almacén con. El administrador, recopila
todas las listas de chequeo y luego las digita en el sistema de información, el cual emite automáticamente los
certificados de inspección. Sólo para los clientes registrados con el servicio de envío de certificado a través de
correo electrónico, se les envía de manera automática, una copia por este medio. Las listas de chequeo digitadas
son selladas y almacenadas en files físicos por cliente, por si se solicita una consulta posterior.

Como tarea final, el administrador de Caladonia Inspectors genera un archivo en formato “txt” el cual es cargado
a la página web de SUNAT conteniendo todas las inspecciones realizadas en el día como parte del cumplimiento
de una norma legal.

16
 CASO: AJI-KIKO.

AJI-KIKO es una empresa de origen japonés con presencia en Perú desde hace 63 años. A través de su producto
estrella: el sazonador “AJI-KIKO”, ha sabido posicionarse como el líder de productos complementarios de cocina
por encima de MAGHY y NESPOT. Además de un proceso productivo que genera grandes eficiencias a nivel de
costos, su fuerza de ventas le permite diferenciarse abismalmente de su competencia (AJI-KIKO posee el 53%
de marketshare y su segundo competidor más cercano sólo el 22%).

El proceso de “Atender Mercados” es realizado por 2 vendedores: el Junior y el Master. El vendedor Master inicia
el proceso realizando a las 7:00am de cada día, la tarea de “carga de lista de visitas” la cual lleva desde SAP al
Smartphone de este vendedor, la lista de tiendas y mercados que deben visitar, así como también direcciones,
personas de contacto y últimas compras realizadas por cliente. Esta información (lista de visitas) es administrada
por el departamento de ventas, función que es desempeñada específica por el área “Plan de Información”
conformada por 4 personas que se dedican a mantener depurada y actualizada la información en mención. Una
vez realizada la “carga de lista de visitas”, el vendedor Master prepara la furgoneta para iniciar su viaje, tarea
que entre otras actividades tiene: revisar que tenga combustible, que haya sido cargada la lista de pedidos, que
esté presente el vendedor junior, que se tenga un stock adicional por si existe quiebre, etc. Al término de esta
tarea, el vendedor Junior, busca en la radio la emisora que pasa música caribeña. Este último dato es muy
importante dado que el buen ambiente dentro de la furgoneta coadyuva a relajar tensiones y mantener a ambos
vendedores motivados. Al llegar al mercado, ambos vendedores bajan de la furgoneta y salen a tomar pedidos
al mismo tiempo dividiendo lógicamente el mercado a la mitad. Un dato fundamental es que sólo el vendedor
Master lleva consigo el Smartphone mientras que el vendedor Junior sale a tomar pedidos de manera manual
(papel y lápiz) no pudiendo ver el estado actual del stock de la furgoneta, tema que la ha significado varios
despachos sin atender (rotura de stock). Dicho esto, el vendedor Master recorre el mercado tomando pedidos en
el Smartphone, tarea en la que debe seleccionar los productos, consignar cantidades, revisar stocks, etc; todo
esto utilizando su equipo. Al término de su recorrido, el vendedor Master regresa a la furgoneta para hacer el
picking de productos y amar los pedidos. Cuando esto sucede, el vendedor Junior ya se encuentra en la furgoneta
sentado esperándolo dado que su recorrido fue más rápido (recordemos que sólo utilizó lápiz y papel para
recabar los pedidos). Las estadísticas indican que el tiempo de espera del Vendedor Junior es de 70 minutos.
Como última actividad de la tarea de toma de pedidos, el vendedor Master los imprime con la finalidad de poderle
brindar su Smartphone al vendedor Junior y que éste pueda registrar en el sistema los pedidos que recabó
manualmente. Mientras esto sucede, el vendedor Master realiza el picking y preparación de sus pedidos. Una
vez terminado de consignar los datos de sus pedidos, el vendedor Junior constata en el Smartphone que algunos
pasaron sin problemas y otros no por no contar con el stock suficiente. De existir stock suficiente este vendedor
realiza el picking y emite la factura. De no tener stock disponible se debe realizar un proceso llamado “Solicitar
Recarga” el cual contiene una serie de tareas que son reutilizadas en otros procesos de negocio. Al término de
la emisión de factura para ambos vendedores (todas las facturas son emitidas en una sola tarea la cual puede
ser realizada por cualquier vendedor), el Smartphone envía información en línea a la SUNAT quien indicará si la
información de las facturas es válida o no. Si es válida, el Vendedor Junior entrega la mercadería a cada cliente
con una copia de la factura impresa y el proceso termina. Si no es válida, se tendrá que reprocesar a través de
un conjunto de tareas y actividades que también son utilizadas en otros procesos de negocio. El reproceso puede
realizarlo tanto el vendedor junior como el senior.

17
 CASO: AUTOMOTRIZ DEL VALLE.

Automotriz del Valle (AV) es una empresa dedicada a la venta de autos y camionetas a nivel nacional.
Ubicada en el distrito de Jesús María y con una facturación de US$1.2MM, AV ha sabido posicionarse
por sus sólidos procesos de atención al cliente. Dentro de estos procesos, resalta el “proceso de
entrega de vehículos al cliente” el cual es explicado por el Gerente de Ventas, de la siguiente manera:

“A la llegada del vehículo producto del proceso de importación, éste pasa por un exhaustivo control de
calidad (no entregamos vehículos que tenga defectos tanto mecánicos como físicos). El equipo de
control de calidad realiza una serie de tareas y actividades antes de que, a través de una señal que
deja en el sistema de información de la compañía, el equipo de atención al cliente sabe qué vehículo
está apto para ser entregado. Esta señal que el equipo de control de calidad deja es vista por todo el
personal de atención al cliente en sus respectivas laptops y éstos pueden tomarlas y procesarlas
indistintamente. Hay una distinción a fin de mes para aquella persona perteneciente al equipo de
atención del cliente que haya entregado más autos. Una vez que el personal de atención al cliente
toma el auto listo para entrega, revisa que este tenga toda la documentación completa: manuales,
guías, garantías, talonario de mantenimientos, etc. Si la documentación no está completa, el personal
de atención al cliente deja una señal en el sistema indicando que no se cuenta con toda la
documentación. Con la documentación completa, el personal de atención al cliente se contacta con el
cliente para fijar una fecha de entrega del vehículo. Luego de quedar una fecha y haber corroborado
sus datos, el personal de atención al cliente le envía un correo al cliente con los datos de la cita
indicándole la fecha y hora de entrega, el local de entrega, los datos del vehículo y el nombre de la
persona que lo atenderá (el envío de este correo es una política de la empresa). Una vez enviado el
mensaje al cliente, pueden ocurrir 3 cosas: (1) puede que el cliente no vaya a la cita, (2) puede que
solicite una reprogramación o (3) puede que sí asista a la cita. Para el primer caso, el personal de
atención del cliente contactará de nuevo al cliente si ha pasado un día de haberse cumplido la cita.
Para el segundo caso, el personal de atención al cliente volverá a contactar al cliente. Para el tercer
caso, es decir, que el cliente sí haya asistido a la cita de entrega, el personal de atención al cliente lo
atenderá mostrándole el equipamiento del auto. Luego, le hará firmar las guías de entrega al cliente y
el proceso termina.

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 CASO FRUTATEL

En su levantamiento de información inicial del proceso de abastecimiento, Ud. apunta lo siguiente: “El
proceso inicia con la recepción en el despacho de logística, de la solicitud de compra realizada por el
encargado de operaciones de Frutatel. Esta solicitud de compra es una lista de materiales (BOM) que
se ha generado a partir de los pronósticos de ventas para los 3 meses siguientes (las compras se
realizan con 3 meses de antelación para buscar rebajas por cantidad). Una vez recibida la solicitud de
compra (solicitud que se realiza de manera formal, es decir, se entrega a través de un informe el cual
tiene que ser visado tanto por la gerencia de ventas y la gerencia de logística), el encargado de
compras del área logística envía a los proveedores correspondientes, las listas de productos a adquirir
según sea el caso. El que los proveedores devuelvan la cotización de los productos, es un proceso
que puede durar varios días, motivo por el cual se tiene un stock de seguridad mínimo para atención
de emergencias durante esos días. El proveedor recibe el BOM por correo electrónico, lo imprime y
revisa preliminarmente para ver si se tiene, a primera vista, todos los ítems requeridos. Luego, realiza
la cotización, tarea que realiza consultando a sus sistemas de información ya de una manera más
exhaustiva. En el peor de los casos, esta tarea puede tomarles 4 días ya que existen pedidos de
arreglos de fruta con insumos importados, los cuales pueden tardar en llegar a tenerlos en su stock
debido al proceso de importación. Una vez preparada la cotización a nivel de sistema, ésta es revisada
y visada por las áreas correspondientes para finalmente ser enviada por correo electrónico a Frutatel.
Es bueno indicar que el stock mínimo que Frutatel almacena para evitar roturas de stock en sus
pedidos, ha significado un problema dado que al ser productos perecederos en el corto plazo (frutas),
las mermas han sido significativas golpeado más o menos en 7% las ventas totales. El proceso de
recepción de cotizaciones se realiza hasta llegar a tener por lo menos 3 de diferentes proveedores.
Con 3 cotizaciones completas, el encargado de compras realiza un cuadro resumen en MS Excel
donde se muestran las ofertas económicas de cada proveedor (esta es una política de la organización
y una exigencia de auditoria interna). Una vez realizado el cuadro consolidado de cotizaciones, el
criterio de selección por parte de las directoras siempre es el mismo: el menor precio. Extrañamente
otros proveedores que han querido entrar al negocio de “Frutatel” ofreciendo buenos tiempos de
respuesta y mayor calidad de productos no han sido tomados en cuenta por las directoras del negocio.
El proveedor que es recomendado por el encargado de compras (puede ser el de menor precio o no),
es marcado con resaltador en el documento consolidado de cotizaciones que presenta a la dirección.
Cualquiera de las directoras puede o bien tomar la recomendación del encargado de compras o bien
seleccionar otra de las opciones que se presentan para seguir dando trámite al documento. En algunas
ocasiones, las directoras puede rechazar los cuadros de cotizaciones, situación que hace que el
encargado de compras recotice con otros proveedores y negocio otros precios. Al proveedor ganador
se le comunica vía correo electrónico que ganó su propuesta de venta, mientras que a los otros no se
les comunica nada. En una oportunidad, uno de los proveedores acostumbrados por “Frutatel” le indicó
a una de las directoras que su empresa era poco comunicativa en ese aspecto. El proveedor ganador,
en promedio demora 6 días en preparar el pedido y enviárselo a “Frutatel”. Estos tiempos no son del
todo buenos ya que obligan a ampliar un poco más el stock de seguridad, con los costos antes
mencionados. La recepción de la materia prima se realiza en la casa de una de las directoras, para ser
específicos en el distrito de “La Planicie”, muy cerca a Manchay. En este punto, existe una persona
que se encarga de revisar la inocuidad de los productos así como fechas de vencimiento y cantidades
correctas. Toda la materia prima conforme es llevada a los almacenes internos, la que no es conforme
se devuelve con los apuntes correspondientes en la guía de remisión elaborada por el proveedor para

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luego iniciar todo un proceso de devolución de insumos. Por último, una vez que se recibe la materia
prima, en este mismo local se inicia el proceso de producción”.

Escenario 1: Inclusión de criterios de selección en la decisión de compra

Como parte de las mejoras propuestas a este proceso, se deberá realizar lo siguiente: “Una vez
recibido el cuadro de cotizaciones por parte de las directoras, éstas revisan 3 criterios principales en
el siguiente orden y prioridad: (a) El tiempo de entrega; (b) El país de procedencia; (c) Últimos precios
cotizados. En relación a la revisión del tiempo de entrega, las directoras le dan prioridad al proveedor
con menor tiempo de entrega. En relación al país de procedencia, las directoras darán preferencia a
las frutas llegadas de Chile, por su calidad y conservación. En relación a los últimos precios cotizados,
el encargado de compras deberá incluir en el cuadro consolidado de cotizaciones, los últimos 3 precios
cotizados para cada producto, información que le dará a las directoras mayor valor a la hora de su
decisión de compra.”

Escenario 2: Feedback a proveedores acerca del status de su cotización

Como parte de las mejoras propuestas a este proceso, se deberá realizar lo siguiente: “Al proveedor
ganador se le comunica vía correo electrónico que ganó su propuesta de venta, mientras que a los
otros se les envía un correo electrónico dándole las gracias por su interés en proveer a Frutatel. Los
proveedores que van siendo seleccionados de manera constante, se irán marcando en la base de
datos del sistema de tal forma que se tenga una base de datos de proveedores preferentes con los
cuales siempre se pueda contar debido a que cumplen con los 3 criterios de selección: (a) tiempo de
entrega (b) país de procedencia y (c) últimos precios cotizados. Cada semana, el encargado de
compras le enviará a las directoras un reporte donde se indique el ranking de los TOP 10 proveedores,
las cantidades vendidas y los precios negociados”

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 CASO “ETDS Asesores Inmobiliarios”

ETDS Asesores Inmobiliarios es una empresa dedicada a la intermediación, asesoramiento y gestión de

transacciones inmobiliarias relacionadas con la compraventa y alquiler de bienes inmuebles. El proceso core del
negocio es el de Intermediación el cual es la principal fuente de ingresos llegando a cobrar por sus servicios entre
3% y 5% del valor de los inmuebles vendidos.

El proceso de “Intermediación de Compraventa” es se inicia con la llegada vía correo electrónico al “Asesor
Comercial” de la solicitud de compra de un inmueble. El Asesor Comercial atiende esta solicitud solicitando al
cliente los datos del inmueble que desea, esto es, le solicita en qué distritos le gustaría que esté ubicado el
inmueble, número de habitaciones, cocheras disponibles, máximo de años del inmueble, etc. En un primer
momento todos estos datos son llenado manualmente por el asesor comercial en llamada telefónica con el
cliente. Una vez concluida la llamada telefónica para recabar los datos, el asesor comercial registra en una
plataforma ad-hoc, toda la información brindada por el cliente. Es importante indicar que cada asesor comercial
tiene sus propias credenciales de acceso al sistema. El registro de esta oportunidad es importante toda vez que
permite medir la performance del servicio brindado por ETDS. Una vez registrada la oportunidad, el asesor
comercial ejecuta un subproceso de búsqueda el cual implica buscar en el sistema las ofertas existentes. Es muy
importante indicar que la búsqueda puede ser alimentada por empresas terceras, es decir, que la búsqueda no
sólo se circunscribe a las ofertas de ETDS sino que también se lleva a cabo en las bases de datos de los
“competidores”. Es un consenso del sector inmobiliario compartir la información sin que medien los celos
profesionales. La búsqueda como subproceso, contempla tanto la búsqueda en sistema como la búsqueda física,
es decir, que el asesor comercial visite en primera instancia las casas que podrían ser de interés del cliente
(según la especificación que fue recogida en las tareas anteriores). Una vez obtenida una lista de casas
candidatas, el asesor comercial agenda la cita con el cliente para que éste la visite físicamente. La concertación
de la cita implica que se llame al cliente y que se acuerde una fecha tentativa, la cual debe calzar con la
disponibilidad del dueño de la casa. En muchas ocasiones, estas fechas no son coincidentes lo que podría alargar
el proceso. Concertada la fecha de visita, el asesor acompaña al cliente para realizar la visita del predio tarea
que contempla: revisar espacios físicos, revisar servicios (presión de agua, luz, etc), revisar estado de acabados,
etc. En este punto, el cliente puede mostrar interés o no por la casa. De mostrar interés se buscará concertar
una cita final, la cual está supedita a la disponibilidad tanto de comprador como de vendedor tan igual como la
concertación de la cita inicial. De concretarse una visita final, pueden pasar dos cosas: o se cae la venta o se
concreta. De concretarse la venta (aceptación del cliente) el área legal de ETDS tiene 15 días para armar el
legajo con el cual habrá que tramitar la documentación necesaria en el banco de la elección del cliente (para el
desembolso del préstamo). Luego, el mismo asesor legal se encarga de tramitar dicho préstamo. Es muy
importante indicar que luego de tramitar el préstamo, el asesor legal termina el proceso con el envío de un correo
electrónico a todos los involucrados del proceso. Para el caso en que se cumplan los 15 días y la tarea de armar
el legajo no haya sido terminada, el asesor legal solicitará una extensión de tiempo a las partes interesadas para
concluir con el armado del legajo. Si en la segunda visita (visita final) la venta se cae, el asesor comercial deberá
analizar las causas por las que se dio este suceso y volverá a buscar nuevos predios candidatos. Para los casos
en los que el cliente no muestra interés en la primera visita el proceso de búsqueda deberá repetirse. Como meta
interna, ETDS se ha propuesto que la búsqueda de predios no debe superar los 7 días. De suceder este escenario
el asesor comercial solicitará apoyo a las empresas de la competencia para cerrar el caso lo más pronto posible.
Para estos casos, las propuestas de las empresas de la competencia son validadas por el asesor comercial quien
está en la facultad de poder devolverlas porque no cubren las expectativas de su cliente o de lo contrario
concretar la primera cita lo más pronto posible.

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Escenario 1

La alta dirección de ETDS desea saber cuántas veces se caen las ventas en la visita final, generar un reporte y
enviárselo al director general, los 25 de cada mes.

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 CASO “AGRISOLUTIONS INC.”
AgriSolutions INC es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de fertilizantes de origen orgánico
con presencia en Perú desde 1978. Cuenta con modernas plantas de procesamiento en Huaral y Huaura desde
donde abastece toda la zona norte del país. El proceso core del negocio es el de “Producir Fertilizante Líquido”
el cual se inicia si y solo si se cumplen las siguientes condiciones importantes de su materia prima: (1) El nitrógeno
presenta un color grisáceo en estado natural y (2) El fósforo presenta una ligera pigmentación amarillenta. Es
muy importante indicar que ambas condiciones son alcanzadas de forma natural, es decir, no son forzadas por
intervención humana. Comprobadas las condiciones visuales, los “Analistas Químicos” toman una muestra de
estos 2 insumos y los registra en su sistema ERP el cual cuenta con una conexión en línea con el sistema de
información del Laboratorio “LabTest” quien en tiempo real le brinda la pureza de la materia prima, dato que es
fundamental para decidir si se realiza la producción en ese momento o se posterga. Sólo con una pureza de más
de 90%, el departamento de producción puede asegurar una efectividad del 99.5% del fertilizante (producto final).
Si este grado de pureza no es alcanzado, el proceso termina debiendo esperar más días hasta que las
condiciones de los insumos sean favorables. En el siguiente paso del proceso productivo se licúan los elementos
5 veces utilizando la totalidad de los insumos según receta hasta obtener un líquido viscoso que, en función de
sus características microbiológicas, deberá continuar con al menos uno de estos 4 tratamientos: (a) Tratamiento
“Alfa” consiste en aplicar manualmente catalizadores a la solución para lograr estabilizarla químicamente. Luego,
deberá pasar por un conjunto complejo de tareas que en el argot de este negocio se llama “parchar la solución”.
(b) Tratamiento Beta consiste en balancear los componentes con aminoácidos a través del robot de inyección de
aminoácidos, equipo de última tecnología que permite realizar esta tarea a través de una computadora. Los
tratamientos restantes, “Gamma” y “Epsilon” son producto de reacciones físico-químicas por lo que son
desarrollados por los “Analistas FI-QUI” utilizando una moderna maquinaria accionada por computadoras. Para
el tratamiento “Gamma”, es necesario pasar la mezcla por el “Separador Cinético” a cuyo término se ejecuta en
paralelo la inyección de 2 cargas electronegativas (esto de manera manual): Las famosas cargas A y B. Por
último, el tratamiento “Epsilon”, el más convencional de todos, se realiza removiendo la solución con fijadores
que permiten una mejor cohesión con el suelo cuando se vierta como abono líquido. Es importante indicar que
la tarea de remover la solución puede sufrir una alteración en su ejecución si se observa que la viscosidad de la
mezcla llega al 90% de su volumen inicial. De darse ese escenario se torna necesario reducir la viscosidad
manualmente con soluciones de Laplace. Al término de cualquier de estos 4 tratamientos siempre debe
ejecutarse un análisis de metales para ver si alguno de los insumos dejó restos de metales cristalizados en la
solución final. Para tal fin, se vuelve a recurrir a “LabTest” de la misma forma que para la determinación de la
pureza de la muestra inicial, para determinar el % de metales que contiene la solución final. Luego de este análisis
de metales, la solución final debe reposar 15 días a la intemperie hasta que se cristalice parcialmente. Si el nivel
de cristalización no excede el 35%, el proceso termina activando una alarma visual y sonora a toda la planta de
producción indicando que el producto final está listo para el envasado. Si el nivel de cristalización excede el 35%,
los “Analistas FI-QUI” deberán aplicar componentes químicos en un subproceso complejo para evitar la
cristalización de la solución final. Luego, el proceso concluye como en el primer caso.

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 Semana 4

CASO SOPA RICA S.A. (SRSA)

El proceso de “Inspeccionar Producto”

El proceso de “Inspeccionar Producto” inicia cuando el Jefe de Calidad recibe a través del sistema ZAP, el “Lote
de Inspección”. El “Lote de Inspección” es un documento que contiene datos como el número de lote de
producción, la fecha y hora de producción, la cantidad producida, la línea donde fueron producidas las sopas y
el nombre del Colaborador de Producción que realizó la “Notificación de Producción”. El “Lote de Inspección” ya
es un documento formal que requiere ser atendido a través de la revisión, por técnicas de muestreo, de los lotes
de sopa instantánea producidos. Es muy importante indicar que una vez realizada la “Notificación de Producción”
por parte del Colaborador de Producción, la generación del “Lote de Inspección” la realiza el sistema de manera
automática. Recibido el “Lote de Inspección”, se debe revisar en ZAP la disponibilidad de los Analistas de Calidad
para asignarles el lote que se necesita inspeccionar. De haber disponibilidad, una cuadrilla de Analistas de QA
se desplaza al departamento de producción. Es muy importante indicar que el desplazamiento desde el
departamento de calidad hacia la zona de producción, es realizado silbando y entonando unos estribillos del
himno del Analista de Calidad, esto por disposición de la “Peña de los Jueves”, institución que cuenta con 20
años de instaurada en la planta de producción. Al llegar a la zona de producción, el Analista de QA realiza la
toma de muestras, las cuales deben ser siempre un 10% del total de sopas producidas, esto por aplicación de
estándares técnicos. La actualización constante de los estándares técnicos es un proceso también importante
para SRSA dado que se cuenta con muchos insumos sustitutos (provistos constantemente por R&D) para la
realización de la sopa instantánea. El análisis, tarea fundamental del proceso, no puede realizarse el mismo día
que se toma la muestra dado que es necesario esperar 1 día para que reposen los insumos químicos utilizados
en el proceso productivo. Una vez completado el periodo de reposo, el Laboratorista, realiza el análisis colocando
el producto en la máquina de absorción atómica (ésta se realiza en ciclos de 4 tiempos) el cual puede arrojar
resultados aceptables o no aceptables. De arrojar resultados aceptables, el Laboratorista libera el lote de
inspección registrando como “Apto” en el sistema ZAP el lote y colocando en unos campos específicos, los
resultados del análisis. La liberación del lote hace que el mismo cambie de estado “En Análisis” a “Libre
Disponibilidad”, estando apto para ser almacenado. Para los casos en que el análisis arroje resultados No
Aceptables, la muestra es llevada al área de Imágenes en donde se ejecutan 2 exámenes más: uno de rayos X
para la detección de elementos raros y otro de partículas microscópicas a través de equipamiento
espectroscópico. De no haber observaciones, el lote se libera para que éste sea almacenado, de lo contrario, se
lleva a cuarentena y se registra ese estado en el sistema. Es bueno indicar que los casos de cuarentena han
aumentado en 20% debido a inexactitud en la toma de imágenes. Para todos los casos donde el proceso termine,
éste siempre lo hará enviando un mensaje (correo) al Jefe de Calidad para que él siempre esté informado del
detalle del proceso (el proceso termina en el mismo momento que se envía el mensaje). Como consideración
final, ante una indisponibilidad de Analistas de Calidad para la realización de la toma de muestras, el Jefe de
Calidad deberá enviar un mensaje al grupo WhatsApp “Analistas de Calidad” creado recientemente para que uno
de los que se encuentren libres, atienda el llamado.

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 CASO MINERA CERRO CORONA (MCC)

El proceso de “Liquidar trabajo de Contratas”

El proceso de “Liquidar trabajo de Contratas” inicia todos los 26 de cada mes con la revisión in situ de los trabajos
de la contrata por parte de los jefes de zona. Los jefes de zona, son personal de la misma mina que supervisa el
trabajo de las contratas (empresas terceras). Las contratas son personal minero que realiza una serie de trabajos
repetitivos los cuales se encuentran en el “Catálogo de servicios de contratas mineras”. Los trabajos más
comunes son: "colocación de mallas", "colocación de pernos", "perforación con diamantina", "perforación con
Spider", "preparación de cimbras", etc. En un catálogo de servicios pueden existir hasta 3,500 tipos de servicios,
todos con su respectivo precio. Durante todo el mes, el jefe de zona supervisa las labores de las contratas, sin
embargo, son muy acuciosos cuando se trata de la liquidación de cierre de mes. Al llegar la fecha de cierre los
jefes de zona se toman al menos 3 días en la revisión de cada uno de los trabajos realizados por la contrata
constatando in situ la calidad y cantidad de los mismos. De llegar el tercer día y aún no concluyen con su labor,
solicitan el apoyo de otro jefe de zona para acelerar la revisión, de esta forma se aseguran que esta tarea siempre
dure 3 días o menos. El jefe de zona revisa nivel por nivel, dentro del socavón, los trabajos que la contrata ha
realizado, colocando en su hoja de trabajo el tipo de servicio y la cantidad reconocida a la contrata. En más de
una ocasión, las contratas dicen haber realizado más de lo que el jefe de zona le reconoce teniendo que llegar a
un consenso para continuar con el proceso de revisión. Por ejemplo, las contratas pueden haber manifestado
haber realizado 15 “colocaciones de mallas” pero luego de la revisión del jefe de zona, sólo se reconocen 14,
bajo consenso. Luego de revisar cada uno de los servicios los jefes de zona salen del socavón y se dirigen a sus
oficinas administrativas donde pasan a un formato Excel todas las liquidaciones realizadas. Para completar la
hoja Excel y entregársela a la Contrata para que ellos generen la factura, el jefe de zona debe esperar a que
llegue la actualización de precios mensual de cada uno de los servicios del catálogo de servicios, actualización
que inicia conjuntamente con el inicio de cierre y que es realizado también por la contrata. Este proceso está
fuertemente influido por el precio de los metales, los cuales, ante cualquier fluctuación durante la determinación
de los nuevos precios de contratas, éstos pueden subir o bajar según sea. Se han presentado ocasiones en que
la contrata ha demorado más de 4 días (tiempo máximo de espera por parte de MCC) en enviar su actualización
de precios casos en los que se ha tenido que utilizar la de precios del mes pasado situación que golpea
económicamente a la contrata. Una vez completada la hoja Excel con los precios, se corre una macro que
determina el monto de facturación mensual por cada contrata. La facturación de cada contrata es enviada al jefe
de planeamiento mina quien la revisa exhaustivamente (es el segundo punto de revisión del proceso) y determina
en qué casos se deberá volver a revisar in situ (socavón) para constatar la ejecución correcta o no de un trabajo.
Cuando se requiere la constatación, no sólo baja a socavón el jefe de planeamiento mina sino también el jefe de
la contrata ya que se deberá resolver la controversia en dicho momento. Es bueno indicar que el jefe de
planeamiento puede solicitar una constatación in situ máximo 6 veces por año. La revisión de todas las
liquidaciones por parte del jefe de planeamiento no debe durar más de 2 días debido a que el área contable
espera su información para emitir los costos de la mina. La información de las liquidaciones de contratistas
mineras representa el 87% de los costos operativos de la mina, motivo por el cual su gestión es fundamental,
desde la búsqueda y contratación de la empresa contratista, pasando por la evaluación constante y la gestión de
sus liquidaciones de trabajo. De darse el caso de demora, el área contable deberá aplicar el plan de contingencia
que consiste en enviar a uno de sus auxiliares contables a mina para acelerar el proceso de liquidación y
comunicar a la gerencia el posible retraso en la entrega de estados financieros. Esta contingencia ha sido
aplicada los últimos 3 meses, motivo por el cual la alta dirección le ha dejado de tarea a sus gerentes la rápida
corrección de este problema, toda vez que como se sabe, la empresa cotiza en la bolsa de valores de Lima y
últimamente este se ha visto impactada en el valor de sus acciones.

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 CASO MEDISYS

Aquel martes de otoño, Alberto Vega se levantó muy temprano en la mañana para realizar la presentación que
había preparado con tanto esmero. En aquella ocasión, el público objetivo estaba compuesto por médicos
cirujanos del hospital regional quienes escucharían con atención la propuesta que él había elaborado. Medisys,
la empresa representada por Alberto, formaba parte del grupo de proveedores pre-seleccionados para la
licitación de US$1.5 millones en equipos e instrumentación médica emitida por el gobierno regional. Con más de
9 años desempeñando el puesto de Jefe de Ventas en la empresa MediSys, Alberto Vega era considerado pieza
clave en el desempeño de la organización por su gran vocación de venta.

Proceso de “Elaboración de la propuesta”.

Alberto Vega sabe que la elaboración de la propuesta técnico-económica significa el 80% de una venta dado que
al convencer a los usuarios (médicos) tendrá una gran probabilidad que el cliente (el estado) desembolse el
dinero respectivo. Es por eso que Alberto se prepara con mucho esmero antes de realizar una presentación. Es
una precondición del proceso, que se tengan físicamente los equipos e instrumentos en las oficinas de Medisys,
los cuales cuentan con la documentación necesaria: manuales, hojas técnicas, diagramas, etc. Para la
elaboración de la presentación, se debe hacer un análisis de los aspectos técnicos, económicos y de mercado
de manera separada, es decir, cada actividad es realizada por equipos técnicos distintos, pero de manera
simultánea. En Medisys existen 5 personas por cada equipo, personas que vienen laborando en la empresa por
más de 30 años y que no cuentan con los conocimientos técnicos de avanzada como sí los tienen los equipos
mixtos (expertos en las 3 materias) de las empresas de la competencia. Acto seguido, y con los resultados de
las pruebas de los análisis anteriores, Alberto realiza pruebas del equipo con ayuda de médicos y personal
técnico contratado por MediSys, los cuales indican las bondades o falencias de los equipos importados a su vez
que advierten de las posibles preguntas a los que estará expuesto Alberto cuando realice la presentación a los
médicos interesados. De encontrar bondades en los equipos, éstas serán resaltadas definitivamente en la
presentación realizando varias actividades entre las que destaca una prueba en vivo de la operatividad del
equipo. De encontrar falencias, se elaborará un cuestionario de preguntas al proveedor indicando cómo pueden
ser superadas, respuestas que generalmente demoran en llegar 15 días una vez elaboradas. Las respuestas a
ese cuestionario, también se incluirán en la presentación para estar listo ante cualquier pregunta del auditorio
especializado. Una vez probado el instrumento o equipo, Alberto elabora una presentación en power point con
los puntos principales estudiados en el manual, las fichas técnicas y las respuestas a la forma de superar las
falencias de los equipos si lo hubiera. Al mismo tiempo, el personal a su cargo gestiona las presentaciones en
los distintos hospitales a nivel nacional y prepara el equipamiento que será dejado a los hospitales para las
pruebas respectivas. Esta última tarea representa el 15% del total de tiempo de ejecución total del proceso, lo
que preocupa a la alta dirección. Para validar su presentación, Alberto la expone al grupo de gerentes para que
den su visto bueno y pueda enfrentarse a un público más exigente. En función a la presentación, los gerentes
pueden hacerle algunas sugerencias, comentarios y/o preguntas. Para el caso de las sugerencias y comentarios,
Alberto las apunta en un block para mejorar su ppt en un subproceso que él llama “Beautify del PPT”. Para el
caso de las preguntas, Alberto prefiere llamar a Pedro, su amigo médico, para que le absuelva la duda en ese
mismo instante y de esta forma convencer totalmente a su audiencia. Los años de experiencia de Alberto hacen
que este proceso se realice en el menor tiempo posible, pero es difícil soslayar que el mercado está muy
cambiante y prefiere velocidad en la presentación de propuestas técnico-económicas. En los últimos 2 años, la
falta de velocidad de presentación de propuestas ha significado pérdidas de oportunidades del orden de los
US$4MM. La alta dirección tiene una gran preocupación al respecto.

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 CASO INFOMARKET

INFOMARKET es una empresa dedicada a la investigación de mercado con más de 10 años de reconocida
trayectoria. De capitales enteramente peruanos, INFOMARKET ha sabido posicionarse en el rubro gracias a un
dedicado capital humano, profesional y entregado a su trabajo. Uno de sus principales servicios es el de “Recabar
datos de mercados” el cual ha sido su generador de ingresos más importante.

El proceso de “Recabar datos de mercados” es realizado por los recabadores de la empresa y está soportado
totalmente por un sistema de información. El proceso inicia cuando el recabador identifica en los mercados, un
hecho resaltante de los productos del cliente o su competencia los cuales son necesario e importante reportar
en el sistema. Con la información que es recopilada por los recabadores se redirigen las estrategias comerciales
de los clientes como, por ejemplo: “sembrar productos”, reducir precios, realizar promociones, entregar
bonificaciones, etc. Un hecho resaltante rescatado por el recabador puede ser: Un nuevo producto de la
competencia, una promoción, nuevo merchandasing, etc. Al identificarse este evento, la primera tarea que realiza
el recabador es la de registrar la evidencia a través de su smartphone el cual posee una aplicación ad-hoc,
extensión del sistema de información de INFOMARKET. En esta aplicación, el recabador puede registrar datos
importantes de la evidencia como son: mercado donde se recabó, canal de venta, categoría de producto, marca
del producto y lo más importante, la evidencia fotográfica del evento. Una vez registrados todos estos datos, el
recabador graba la información en el sistema. En ese momento, el sistema envía un mensaje de correo
electrónico al supervisor, jefe del recabador, para avisarle que tiene una evidencia que revisar y aprobar. Al
mismo tiempo, en la pantalla del recabador, la evidencia registrada sale de su bandeja de pendientes. Se han
dado muchos casos en los que el recabador no registra todos los datos y se queda con el registro a medio
terminar lo que ha obligado a colocar un temporizador al sistema el cual, luego de identificar 10 minutos de
inactividad, cancela la operación de registro (esto es una regla de negocio). Luego de recibir el mensaje de
revisión pendiente, el supervisor revisa la evidencia para verificar que no le falte ninguna información importante.
En algunas ocasiones, la información no es completa y es necesario que el supervisor llame al vendedor para
indicarle que es necesario que complete la información y vuelva a grabar el registro. Para las ocasiones en las
que la información está completa, el supervisor aprueba la evidencia, momento en el cual el sistema envía un
mensaje al coordinador para que revise y apruebe la evidencia al mismo tiempo que dicha evidencia se elimina
de la bandeja de pendientes del supervisor. Se ha tenido ocasiones en las que el supervisor ha enviado
información incompleta al coordinador obligando esta situación a llamarlo y preguntarle por la información
faltante. Una vez que se tiene la información completa, el coordinador aprueba la evidencia con lo que la misma
está expedita para aparecer en el catálogo de evidencias, compendio gráfico de todas las evidencias recabadas
a nivel nacional, producto final del sistema de información. Todos los 20 de cada mes, el coordinador genera el
“Catálogo de Evidencias” y se lo envía al cliente para su revisión y posterior establecimiento de las nuevas
actividades comerciales. Es muy importante indicar que el cliente siempre está informado de cada registro o
aprobación que realicen los recabadores en relación a su información.

Escenario 1

Como nivel de servicio, INFORMARKET establece para el cliente final la posibilidad de aplicar una nota de
crédito de 10% del pago mensual de sus servicios cuando la cantidad de solicitudes haya excedido las 15
oportunidades. Esta solicitud de crédito deberá ser solicitada por cliente vía aplicación en un formulario en la
página web de INFORMARKET.

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 Caso TRITON LOGISTICS
El proceso se inicia cuando el montacarguista del almacén recibe en la interfaz INFOR de su lectora de código de barras
(computadora de mano) el documento denominado “Orden de Transporte” el cual le indica que existe producto terminado que
debe ser ubicado en racks el cual se encuentra físicamente en la zona de recepción del almacén. Al recibir esta notificación,
el operario se traslada a dicha zona e inicia la recepción con el escaneo del código de barras que se encuentra en las cajas
de producto terminado que llegan desde el ambiente de producción en pallets de 24 cajas cada uno. El escaneo del producto
conlleva a colocar primero el nombre de usuario del montacarguista, luego seleccionar la opción de escaneo y por último la
confirmación de que la información es correcta. Al término del escaneo, el sistema muestra en la interfaz de la lectora la
información necesaria para la ubicación física del pallet. Con esta información, el operador montacarguista carga el pallet y
se dirige físicamente al rack donde debe posicionarlo. En ese momento el operador se puede percatar de 3 condiciones: (a)
Que la ubicación esté vacía; (b) Que la ubicación esté llena con el mismo producto ó (c) Que la ubicación sugerida por el
sistema INFOR pertenezca a otro producto terminado. De darse la primera condición, el montacarguista coloca el pallet y
regresa a la zona de recepción para repetir las actividades anteriores para ubicar otro pallet. Si la ubicación está llena del
mismo producto, el montacarguista debe realizar en su lectora una “Reubicación Manual” subproceso que le permite reasignar
la posición sugerida por el sistema a otra que él encuentre vacía físicamente (visualmente). Por último, si la ubicación sugerida
pertenece a otro producto, el montacarguista vuelve a utilizar la opción de “Reubicación Manual” para colocar el pallet en otra
ubicación donde sí se encuentren físicamente productos iguales. La sobreutilización de esta funcionalidad en el sistema
INFOR preocupa a la jefatura de almacenes toda vez que no son respetadas las sugerencias del sistema generando:
movimientos excesivos de productos y personas, incremento de horas-hombre, re-trabajos, altos costos de combustible y
sobre todo, la subutilización de un sistema de información WMS (Warehouse Management) que costó en su implementación
US$1MM y hoy en día no cuenta con información actualizada ni de calidad. Se han reportado ocasiones en las que, por evitar
recorridos largos en el almacén, los montacarguistas colocan los pallets de productos en ubicaciones cercanas a ellos,
desestimando por completo las sugerencias del sistema y peor aún, olvidando realizar las “Reubicaciones Manuales” en el
sistema para actualizar la información. El colocar el pallet en la ubicación final no debe significarle al montacarguista más allá
de 3 minutos. Este tiempo es estipulado por regla de negocio en respuesta a la ineficiencia encontrada en este proceso,
específicamente cuando los montacarguistas demoraban las ubicaciones para realizar el menor esfuerzo posible. En tal
sentido, si la tarea de colocar pallet aún no concluye y se excede de dicho tiempo, el montacarguista debe reiniciar la lectura
de su pallet para refrescar los datos en el sistema. Debido al desorden de los demás montacarguistas y al incumplimiento de
las sugerencias del sistema, luego de realizar la reiniciación de la lectura del pallet, pueden pasar 2 cosas: (a) Que la
información del pallet haya sido tomada por otro montacarguista por equivocación y éste la reubicó o (b) Que haya sido
eliminado del sistema (también por equivocación de otro montacarguista). De darse la primera situación, el montacarguista
determina visualmente una ubicación libre y coloca el pallet. De darse la segunda situación, el montacarguista retorna a la
zona de recepción y toma los datos de otro pallet iniciando el proceso nuevamente. Es muy importante indicar que el
supervisor del almacén está informado en todo momento de los cambios de estado de los pallets hasta su almacenamiento
final en los racks. Así, él recibe mensajes a través del sistema cuando un pallet ya ha sido escaneado, así como también
cuando el montacarguista ya ha realizado una reubicación manual. Luego de recibir los mensajes en ambas instancias, el
supervisor revisa en INFOR, el “Monitor de Operaciones”, funcionalidad que le permite revisar los status de los pallets en
tiempo real. Así mismo, el Jefe de Almacén, en vista de la observancia que tiene este proceso por alta dirección, ha decidido
realizar un seguimiento más fino, al abuso de la utilización de la funcionalidad de “Reubicar Manual”. En ese sentido,
inmediatamente después de la finalización del uso de este subproceso se debe enviar un mensaje al jefe de almacén para
que éste registre dicha incidencia y se vayan registrando estos eventos. El registro se realiza en un sistema ad-hoc (No
INFOR) en donde él ha estipulado un control importante, el cual activa una alerta visual y sonora cuando las incidencias han
superado las 3 ocurrencias. Esta alerta es una circulina que se ha colocado en 4 puntos del almacén para que sea vista y
oída por todo el personal. El Jefe de Almacén ha manifestado que habrá logrado su objetivo de mejora de proceso “Almacenar
Productos” cuando esa circulina deje de sonar. Finalmente, es importante indicar que luego de la colocación del pallet en su
ubicación final, el montacarguista debe esperar 1 minuto hasta que las actualizaciones del sistema tornen efecto. Este tema
ya ha sido reportado a sistemas y está en proceso de solución. Una vez concluida esta espera, el proceso termina enviando
un mensaje al próximo proceso de manera automática.

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 Semana 5

CASO: Atención Ambulatoria

Mejora de Proceso: Técnica MVA

El proceso de atención ambulatoria se inicia cuando el paciente llega al área de Admisión y saca un ticket de
atención de la máquina colocada para tal fin. Con el ticket en mano, el paciente espera ser llamado a ventanilla.
El paciente se da cuenta que es llamado cuando en las pantallas del área de “Admisión” aparece el número de
su ticket. Al llegar al mostrador, el personal de ventanilla pregunta al paciente si es la primera vez que se
atenderá en la clínica. Si la respuesta es sí, entonces el personal de ventanilla generará en el sistema una nueva
historia clínica, proceso que tiene un conjunto de tareas y pasos, los cuales una vez completados, permiten
continuar con el proceso. Si el paciente ya ha sido atendido anteriormente, el paciente presenta su DNI y carné
del seguro para que sea registrado en el sistema de atenciones. El registro en el sistema de atenciones terminará
cuando se tengan registrados los datos del paciente además del nombre del doctor con el que desea pasar a
consulta. Una pregunta importante a realizar al paciente es si tiene resultados de exámenes por recoger. Hoy
en día, esta pregunta se la hace el médico una vez que el paciente está siendo atendido por él. Si el paciente
tiene exámenes por recoger, el médico llama al auxiliar para que busque los exámenes pendientes que tiene el
paciente y llevárselos a la consulta. En el peor escenario esta tarea tarda 10 a 15 minutos (70% de ocasiones),
en el mejor escenario, sólo 3 minutos (30% restante). Luego, el médico consulta al paciente y el proceso termina.

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 CASO FRUTATEL
Mejora de Proceso: Técnica MVA

El proceso de elaboración de arreglo de frutas

El proceso se inicia con la llegada vía correo electrónico al área de Ventas (Ejecutivo de Ventas) de la
“Orden de Pedido”, puesta por el cliente. La recepción de la orden de pedido supone la impresión,
foliado y firma por parte del Ejecutivo de Ventas de dicho documento. Esta “Orden de Pedido” contiene
datos como el cliente, tipo de arreglo, cantidad y dirección de entrega. Acto seguido, el Ejecutivo de
ventas debe corroborar la veracidad del pedido y realiza una llamada telefónica al cliente para confirmar
los datos consignados, sobre todo, el pago del arreglo vía depósito bancario. Estas llamadas
pueden durar muchos minutos con el respectivo gasto de línea telefónica. Para los casos en los que
la llamada telefónica dura más allá de 15 minutos, se envía una alerta vía sistema que puede ser vista
por todos los supervisores de venta. Cuando esto sucede, el Supervisor de Ventas de turno, ve la
alerta y toma la llamada para finalizar la verificación indicada. La experiencia de muchos años de los
supervisores les permite verificar rápidamente los datos del cliente. Sin embargo, se han presentado
ocasiones en las que los clientes han sido suplantados por otras personas generando pedidos falsos
repercutiendo esto en la operación del negocio. Las últimas estadísticas indican que de cada 4 pedidos,
1 es falso, cuestión que preocupa a la alta dirección. Una vez comprobada la veracidad del pedido y
la realización del pago al banco, el área de ventas asigna un número de pedido con el cual el área
de operaciones inicia la preparación del pedido (picking y elaboración). Una vez tomado el pedido por
el área de operaciones, el operador de turno revisa el tipo de arreglo solicitado para determinar la lista
de materiales que se debe utilizar. Determinada la lista de ítems a utilizar, el operador revisa en el
sistema la disponibilidad de stocks de dichos ítems. De no contar con los ítems para elaborar el arreglo,
el operador deberá esperar la reposición de stock la cual se hace cada dos días. Caso contrario, pasa
a elaborar el arreglo, lo empaca y envía una confirmación de elaboración al proveedor de entrega
finalizando de esta manera el proceso respectivo.

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 CASO TRITON LOGISTICS
Mejora de Procesos

El siguiente modelo representa el proceso del caso “TRITON Logistics” en el Anexo I. Se pide a Ud. determinar:
a) Utilizando la técnica de los 5 Why, determine la causa raíz del problema en el proceso y establezca el plan de mejora
correspondiente. (6 puntos)
b) Utilizando la técnica de Matriz de Valor Agregado, determine el modelo TO BE indicando claramente los cambios que se
deben realizar al modelo primario y el plan de mejora a desarrollar. (8 puntos)

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