Trabajo Final UTP AQP

Planeamiento Estratégico Tiendas de Conveniencia SAC
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ

FILIAL AREQUIPA
CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C - “FRANCO EXPRESS”
INTEGRANTES:
 CALDERON SANCHEZ ELICIA

 CCAPA HUISA ERIKA
 CCAPA HUISA HAJAIDA
 HUACASI ASPILCUETA DIANA
 ZAPANA CUBA SEIDI
Docente:
Ing. MBA Marko Castillo Peña

AREQUIPA - PERÚ
2015
1
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedicamos a todos nuestros

seres queridos los cuales, con su apoyo
incondicional nos alentaron para la realización del
presente trabajo.
2
INTRODUCCION
En el presente trabajo trataremos los puntos básicos a seguir que nos permitirán tener un
mejor enfoque sobre la empresa TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C.- “Franco
Express” hacia la cual realizaremos nuestra Planeación Estratégica.
Presentaremos a esta organización en evaluación enunciando su misión,

visión, formulando sus valores, y dando a conocer sus objetivos estratégicos, entre otros
aspectos necesarios no sólo para conocer un poco más sobre ella, sino también para sentar
las bases que nos ayudarán a formular estrategias que permitirán una mejor planeación para
dicha organización. Se evaluará la situación de la empresa a través de un Análisis Externo e
Interno, tomando como herramientas, el Modelo de Fuerzas Competitivas y se procederá a
construir las matrices de evaluación de los factores externos e internos de la empresa para
saber cuál es la posición de “Franco Express” dentro del mercado. Y por último pero no
menos importante, usaremos la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) como instrumento de ajuste importante para poder formular estrategias
alternativas viables que faciliten y definan los factores claves de éxito para “Franco
Express”
“Franco Express” es reconocido por su calidez y excelente servicio al cliente .Actualmente

cuenta con una tienda y 30 trabajadores, quienes están dispuestos a brindar un servicio
personalizado y amable. Franco basa su estrategia en satisfacer las exigencias de los
clientes, que buscan principalmente el mejor precio la mejor calidad y el mejor servicio.
3
INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I
METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 7
1.1.1.- Descripción del problema .................................................................................................... 7
1.1.2.- Formulación del problema ................................................................................................... 7
1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 7
1.2.1.- Objetivo general................................................................................................................... 7
1.2.2.- Objetivos específicos............................................................................................................ 8
1.3.- IMPORTANCIA ............................................................................................................................. 8
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................... 9
2.1.1.- Definición ............................................................................................................................. 9
2.1.2.- Objetivo.............................................................................................................................. 10
2.2. VISIÓN ........................................................................................................................................ 10
2.3. MISIÓN ....................................................................................................................................... 11
2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO .......................................................................... 12
2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................ 12
2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial .................................................................. 13
2.4.3. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................... 15
2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI) .................................................................................. 16
2.5. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ..................................................... 17
2.5.1. Matrices de evaluación y selección ..................................................................................... 17
2.5.2. Evaluación financiera .......................................................................................................... 22
2.6. MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS ............................................................ 23
2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD) .......................................................... 23
2.6.2. Benchmarking...................................................................................................................... 24
4
2.6.3. Modelo de Cluster ............................................................................................................... 25

CAPITULO III
PLAN ESTRATÉGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC
3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION ........................................................................................ 28
3.1.1.- Reseña Histórica................................................................................................................. 28
3.1.2.- Finalidad y funciones ......................................................................................................... 28
3.1.3.- Estructura Organizacional .................................................................................................. 29
3.1.4.- Objeto Social ...................................................................................................................... 30
3.1.5.- Visión y Misión ................................................................................................................... 30
3.1.6.- Valores Organizacionales ................................................................................................... 30
3.1.7.- Recursos y capacidades ..................................................................................................... 31
3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL ........................................................................................................... 32
3.2.1.- Análisis del entorno general (PESTEL)................................................................................ 32
3.2.2.- Análisis del Entorno Especifico .......................................................................................... 34
3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................................. 39
3.3.1.- Oportunidades ................................................................................................................... 39
3.3.2.- Amenazas ........................................................................................................................... 40
3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH) ........................................................................... 42
3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS ............................................................................................ 44
3.5.1.- Fortalezas ........................................................................................................................... 44
3.5.2.- Debilidades ........................................................................................................................ 44
3.6. MATRIZ FODA ............................................................................................................................. 46
3.7.- MATRIZ PEYEA........................................................................................................................... 48
3.8.- MATRIZ BCG .............................................................................................................................. 50
3.9.- MATRIZ IE .................................................................................................................................. 51
3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA .................................................................................................... 52
3.11.- MATRIZ DE DECISIÓN ............................................................................................................. 53
3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI................................................................................................. 53
3.12.1.- Mapa Estratégico Empresarial ......................................................................................... 53
3.12.2.- Estrategias ........................................................................................................................ 54
3.12.3- Ventas anuales proyectas ................................................................................................ 54
3.12.4. Estado de resultados proyectados .................................................................................... 55
5
3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento ......................................................................... 55

3.12.6.- Inductores ........................................................................................................................ 56
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
6
CAPITULO I
METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1.- Descripción del problema
En nuestra actualidad observamos una gran cantidad de las empresas arequipeñas no

cuentan con un planeamiento estratégico debido a la falta de organización
empresarial, otro factor que interviene son el reducido capital que poseen así como la
falta de interés en este tema, esto se da en el caso de las Micro y pequeñas empresas
de personas naturales y jurídicas, para implementar un planeamiento estratégico; con
este trabajo de investigación se pretende realizar el análisis interno especifico y el
análisis general externo para determinar y establecer un plan estratégico de la
Empresa Tiendas de Conveniencia SAC, ya que es importante para desarrollar un
crecimiento sostenido aplicando ciertas estratégicas que le permitan generar mayor
rentabilidad. Para lo cual creemos que es de gran importancia conocer todas las
dimensiones que abarca la elaboración del Plan estratégico en la empresa.
1.1.2.- Formulación del problema

Debido a la falta de la implementación de un plan estratégico dentro de la empresa
Tiendas de Conveniencia SAC, es que planteamos la siguiente interrogante:
¿Cuál es la importancia de poseer un plan estratégico en la Empresa Tiendas de

Conveniencias SAC – “Franco Express”?
1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.2.1.- Objetivo general

Desarrollar el planeamiento estratégico de la Empresa Tiendas de Conveniencias
SAC – Franco Express
7
1.2.2.- Objetivos específicos

 Revisar el marco teórico del planeamiento estratégico
 Desarrollar el análisis del entorno general y especifico d la organización
 Realizar el diagnostico interno de la organización
 Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa Tiendas De
Conveniencia SAC.
1.3.- IMPORTANCIA
Es necesario que toda organización cuente con un Plan Estratégico, ya que ayuda a
que los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la
empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización, ésta generará
sinergias en todo el personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan
ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese
destino, todas las empresas deben de contar con un Plan Estratégico, sean grandes o
pequeñas e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan define la
dirección hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un planeamiento
estratégico, cada miembro de la organización va por su lado sin saber las metas que
se quieren alcanzar como organización.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1.1.- Definición
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones
definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el
mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita
la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos
logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.
Según KENNET, J. ALBERT; la utilización de las estrategias se hace necesaria

cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes:
 Recursos limitados
 Incertidumbre respecto ala capacidad e intenciones del adversario.
 Compromiso irreversible de los recursos.
 Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo
 Incertidumbre acerca del control de la iniciativa
 La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los
adversarios.
 Futuro incierto
La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una

situación a otra. En resumen, hablamos de la planificación cuando: Pensamos antes
de actuar, hablamos de futuro, buscamos el cambio, usamos un método para
hacerlo, proponemos objetivos, decidimos acciones.
El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la línea por

seguir en cada uno de los planes operativos. La visión, la misión, los objetivos y la
estrategia genérica del negocio se definen en el planteamiento estratégico. Es de
suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que está en juego
9
la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en función de dicha

estrategia.
El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el

modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe empelar. Se puede
hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes
operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por
emplear.
2.1.2.- Objetivo
El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva
sostenible que arroje un buen nivel de utilidades, analiza la óptima combinación
entre los recursos y las oportunidades del negocio; además toma en cuenta de qué
manera se adaptará la empresa al desafío que propone el entorno competitivo. La
planificación estratégica se enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo,
generalmente de 3 a 10 años.
La planificación estratégica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear

los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto
modo, el planeamiento estratégico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran
los planes operativos (Marketing, Operaciones, Administración, Recursos Humanos,
Finanzas y Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de
implementar la estrategia; son planes tácticos.
2.2. VISIÓN
La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente
en función de las necesidades que pretende satisfacer.
La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la

cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la
organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo,
la visión es la manera como se ve la organización en si misma en un plazo de diez,
veinte o más años, en la cúspide de éxito.
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Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización.

Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven
cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha
“visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre
del éxito empresarial.
2.3. MISIÓN
La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de
la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es
a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los
planes operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico.
La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las

metas principales de la organización y sus principios filosóficos.
La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones:
 ¿A quién se satisface?
 ¿Qué se satisface?
 ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor,

en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a
satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre
sólo en las ventas y en los mercados atendidos.
Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los
peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los
ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos
son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general.
Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para
la organización. Se deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en
el desarrollo y desempeño de la organización.
11
2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

Factores estratégicos del entorno:
a) Entorno general
 Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el

proceso de las materias primas, etc.
 Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el
gobierno, la legislación vigente, etc.
 Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio
ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social,
etc.
 Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el
cambio de la tecnología.
b) Entorno específico
Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este
sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:
 Competidores potenciales.
 Proveedores.
 Competidores actuales.
 Clientes.
 Productos sustitutivos.
2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
matriz EFE consta de los siguientes cinco pasos:
a) Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de inteligencia competitiva y en el análisis PEST.
Liste hasta 20 factores, incluyendo oportunidades como amenazas que afectan a
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la empresa y a su industria. Primero anote las oportunidades y luego las

amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, cifras, razones
comparativas en la medida de lo posible.
b) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero estas a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se analizan
en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
c) Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se deben basar en la eficacia de las estrategias de la
empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria.
d) Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener la
calificación ponderada.
e) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
empresa es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa esta
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria.
2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeación estratégica es la propuesta
por Michael E. Porter (1998)9; ésta permite evaluar la situación de una empresa o un
sector frente a cinco fuerzas del entorno y cómo ésta debe utilizar sus recursos y
13
objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o

segmento en donde se encuentre.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria

determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas:
a) Rivalidad entre empresas competidoras: El sector será menos atractivo si

existen empresas competidoras que en ganado una porción importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Serán constantes las guerras de
precios, promociones y altos niveles de inversión en publicidad para
desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes
b) Entrada potencial de nuevos competidores: El mercado potencial se hace
menos atractivo si no existen barreras de ingreso de competidores con nuevas
capacidades y recursos que podrían fácil y rápidamente hacerse de una
porción del mercado meta. • Entrada potencial de nuevos competidores
El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso
de competidores con nuevas capacidades y recursos que podrían fácil y
rápidamente hacerse de una porción del mercado meta.
c) Desarrollo potencial de productos sustitutos: El mercado o segmento se
hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la
posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos
sustitutos tienen costos menores o son tecnológicamente mejores que los
productos actuales.
d) Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento será
menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden
imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situación se complica
aún más si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen
productos sustitutos cercanos en el mercado interno.
e) Poder de negociación de los consumidores: Cuanto mejor organizados se
encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos
pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
reducir los márgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrás.
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Por otro lado, Porter identificó barreras de entrada que pueden hacer más competitiva
a la empresa, industria o sector: Economías de escala, Diferenciación de producto,
Inversión de capital, Ventaja en costos, Acceso a los canales de distribución y Política
gubernamental.
La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer

momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez.
2.4.3. Matriz de perfil competitivo

a) Definición: Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. La importancia se basa en los resultados de sus fortalezas y
debilidades, los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
Esta matriz permite identificar los principales competidores de la empresa y resume

la información decisiva, con frecuencia la identificación y la evaluación delos
objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada
la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias.
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de

una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones,
por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.
b) Procedimiento para su desarrollo

 Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los
competidores más representativos del mercado.
 Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de
indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.0.0 =
sin importancia1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1
15
 Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que
se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito.1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 4 =
Fortaleza importante
 Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.
 Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto
indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.
2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI)

a) Definición: Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la
administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento
para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera
del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.
b) Procedimiento para su desarrollo
 Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después
las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
 Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
16
 Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
 Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
 Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
 Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.
2.5. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

2.5.1. Matrices de evaluación y selección
a) Matriz de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: A partir de la
información obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organización. La
construcción de la matriz FODA tiene el propósito de orientar en el diseño de cuatro
grupos de estrategias (David, 2003):
 Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades externas.
 Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas.
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 Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar
o reducir el impacto de las amenazas.
 Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
b). Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción: La siguiente matriz es

la de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). Se trata de una
herramienta gráfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qué tipo de estrategia
(conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es más adecuada para el sector u
organización. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza
financiera (financial strength – FS) y ventaja competitiva (competitive advantage –
CA). Los otros dos semiejes están relacionados a dimensiones externas: estabilidad
ambiental (enviromental stability – ES) y fortaleza industrial (industry strength – IS).
La Figura 3 muestra la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son:
 Posición agresiva.
 Posición competitiva.
 Posición conservadora.
 Posición defensiva.
Cuando se llega a la conclusión de que la organización se encuentra en un cuadrante

determinado, será necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o
para moverse hacia un nuevo cuadrante
18
Para la elaboración de la matriz PEYEA se tienen que seguir lo siguientes pasos:
 Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.

 Asignar valores numéricos: Si son los semiejes IS y FS, los valores van de 1
(peor) a 6 (mejor); si son los semiejes CA y ES la clasificación va de –1 (mejor)
a –6 (peor).
 Calcular los puntajes ponderados promedio de cada semieje y graficarlos.
 Realizar una suma algebraica de cada eje (x e y) y definir un único punto en la
matriz.
 Dibujar un vector desde el origen hasta el punto identificado en el punto
anterior.
 La ubicación del vector definirá la naturaleza de las estrategias.
c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento -

Participación, define dos dimensiones de análisis:
 Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del

segmento al que pertenece la organización.
 Participación relativa en el mercado: Se refiere a la participación en el
mercado de la organización.
Se trata de otra herramienta de análisis estratégico, también muy conocida y ligada

al área de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades
estratégicas de negocio, la empresa debería potenciar, desinvertir o abandonar.
Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David,
2003):
 Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran
participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las
unidades que se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del
mercado.
19
 Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante,

requieren un nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un
gran crecimiento de mercado y poca participación en el mismo. Desde este
cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”.
 Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el
mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir
los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.
 Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de
negocio con escasa participación en el mercado y sin crecimiento. La
recomendación, no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la
rentabilidad es dudosa.
 Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite
a los emprendedores o empresarios de alguno pyme, obtener de una manera muy
visual un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así
como, información útil para priorizar recursos entre ellas.
20
d) Matriz Interna y Externa (IE)
La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las organizaciones de una

empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos
datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE.
La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos

implica diferentes enfoques estratégicos. Si se está en la parte superior izquierda
serán estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas
(penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte
central está orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican
estrategias de penetración de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la
zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.
e) Matriz de la Gran Estrategia
Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de

estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada
uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como
se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias
adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante
de la matriz.
21
f) Matriz de Consolidación de Estrategias
Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se

listan para validar que hayan aparecido en varias oportunidades. De esta manera
sólo se seleccionarán aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluación de
la mayoría o totalidad de estas matrices.
g) Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica forma parte de la etapa de decisión

en la selección de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores
estrategias. Para ello se da un valor a todos los factores claves identificados como
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1,
y luego se evalúa cómo responde cada estrategia a estos factores, asignando valores
de 1 (el 25 menor) a 4 (el mayor) de acuerdo con el grado de atracción de esta
estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que se seleccionen serán
aquellas con un puntaje ponderado más alto, que implicará una acción más efectiva
en respuesta a los factores existentes.
2.5.2. Evaluación financiera

La condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la
composición competitiva de una empresa y la atracción principal para los
22
inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y

cambian los planes de implementación.
Según James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden
tres decisiones10: decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos.
Asimismo, la determinación de las fortalezas y las debilidades financieras es
fundamental para la formulación de las estrategias. Para el propósito de este estudio
se realizará la evaluación mediante el flujo de caja económico.
Dependiendo de la información obtenida como capital de trabajo, rentabilidad,

elementos importantes de costos, etc., se podrá plantear o redefinir estrategias del
sector.
Debido a limitación de información detallada en el área financiera de las 2 empresas

más importantes en el cultivo de tilapias en el Perú, se tomará como referencia los
estudios de pre-factibilidad previamente realizados.
2.6. MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS
2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de
empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores
financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa

a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la consecución de
objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de
esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción,
posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a
través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
creará valor para los clientes.
23
El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la

asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral
engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial y consta de las
siguientes perspectivas de control:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del Cliente.
 Perspectiva de los Procesos Internos.
 Perspectiva del Aprendizaje – Crecimiento.
2.6.2. Benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
24
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las

mejores prácticas y su aplicación.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como

en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que
generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que
no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la

calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos
2.6.3. Modelo de Clúster

Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"cluster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administración, pueden mejorar su competitividad.
a) Clúster Físico
Un cluster físico es una concentración geográfica conectada no

necesariamente articulada de empresas del mismo ramo económico, de
proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al
productor y de compañías en ramas económicas vinculadas.
b) Clúster integrado funcionalmente
Es un clúster físico de empresas, proveedores especializados, oferentes de

servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigación, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que
25
compiten y cooperan en un campo económico específico mediante el

desarrollo sostenido de economías de aglomeración caracterizadas por:
 Creciente eficiencia operativa de cada eslabón de la cadena.

 Alta eficiencia de integración óptima entre los eslabones de la cadena
de valor que caracteriza al clúster.
 La formación de los clúster nos permite generar economías de
aglomeración y de integración funcional. A través de ellos se busca
tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado.
Beneficios de Agruparse
 Sobrevivir en la Globalización
 Generar mayor valor agregado
 Disponer de mayor poder adquisitivo
 Ejercer poder de negociación en los mercados
 Acceder a nuevos mercados
Modelos de Cadenas Productivas
 Clúster o agrupamiento empresarial

 Distritos o Parques Industriales
 Encadenamiento Productivo
Elementos
 La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios,
una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no
para un beneficio en común.
 Agrupaciones y Alianzas: Son agrupaciones de empresas de un mismo
producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e
implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto
implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el
26
mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes
siempre y cuando están sean "totalmente transparentes".
 Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación,
zonificación y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa
Privada" y no tienen ningún nexo con el Cluster. El único compromiso es
la contratación de los beneficios que este brinda bajo contratación
bilateral y equitativa.
27
CAPITULO III
PLAN ESTRATÉGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC
3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION

3.1.1.- Reseña Histórica
Tiendas de Conveniencia S.A., inició sus operaciones en febrero del 2011,
dedicándose a la comercialización minorista de abarrotes, artículos de gran consumo,
entre otros, tanto nacionales como importados, en formatos de supermercados.
Tiendas de Conveniencia forma parte del clan Franco.
La Cadena Franco tiene capitales netamente Arequipeños, con presencia de tres
locales dos Supermercados y una Tienda de Conveniencia en Arequipa la familia
Franco-Ríos mantiene un modelo familiar, integrador y preocupados en generar
trabajo para la ciudad.
Para los próximos años Tiendas de Conveniencia planea un agresivo plan de
inversiones de US$ 1 Millones para el período 2014/2015, cuyo foco es lograr el
10% del mercado en formato de tiendas de conveniencia de 24 horas en Lima y
abrirse paso también en el País de Ecuador.
3.1.2.- Finalidad y funciones

 La Empresa busca una relación de la Productividad e índices de eficiencia. Con
el manejo de recursos físicos y financieros.
 Desarrollar un mejor modelo, se viene realizando mejoras continuas en
tecnología de información y logística. Asimismo, se vienen desarrollando marcas
propias para impulsar más las ventas y se está trabajando en el fortalecimiento de
la marca para repotenciar el posicionamiento de la misma
 La Empresa busca una expansión diversificada, tanto geográficamente como por
nivel socio-económico.
 Consolidarse en el desarrollo armónico de nuestros equipos de trabajo con
nuestros clientes, la comunidad y su medio ambiente
 Ofrecer al cliente productos de primera necesidad como arroz, leche, azúcar, etc.;
productos cárnicos (pollo, carne de res, cabrito, chancho, etc.), frutas y verduras,
28
embutidos, bebidas de todo tipo, golosinas y una amplia variedad de licores,

entre otros.
 Creer y actuar con pasión y convicción buscando la excelencia en cada una de las
actividades que se emprende en la empresa.
 Disposición voluntaria a entender las necesidades de los demás en busca de su
satisfacción.
3.1.3.- Estructura Organizacional

Franco Express posee una estructura organizacional que a funcionado bien desde la
fundación de la empresa representada en el siguiente organigrama.
GERENTE GENRAL
ASISTENTE DE
GERENCIA
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

VENTAS LOGISTICA SISTEMAS
Cargos:
• Gerente General: Walter Franco Rios

• Asistente De Gerencia: Victoria Vera
• Administradora: Silvia Zuñiga
• Contadora: Claudia Flores
• Departamento De Logística: Silvana Medina
• Departamento De Ventas: Luis Apaza
29
• Departamento De Sistemas: Jimy Lopez
3.1.4.- Objeto Social

El objeto social de la compañía es dedicarse a la comercialización de mercadería
nacional e importada, así como otras actividades complementarias, relacionadas al
consumo siendo su giro principal el de la explotación de supermercados.
3.1.5.- Visión y Misión

Visión:
Ser el grupo minorista más grande de sur del Perú en formatos de supermercado y
tiendas de conveniencia ofreciendo siempre la mejor variedad y atención a nuestros
clientes.
Misión:
Brindar siempre productos frescos, al mejor precio y en un lugar ordenado y
agradable.
3.1.6.- Valores Organizacionales

 Respeto: Honrar el valor propio y el de los demás apreciando la riqueza de la
diversidad de cada persona.
30
 Iniciativa: Actuar constructivamente sin necesidad de estímulo, superar los

obstáculos que la situación pueda presentar, tratando de ir más allá de lo
esperado para el bien de la empresa y de si mismo.
 Compromiso: Creer y actuar con pasión y convicción buscando la excelencia
en cada una de las actividades que uno emprende.
 Vocación de servicio: Disposición voluntaria a entender las necesidades de
los demás en busca de su satisfacción, maximizando esfuerzos.
 Gran equipo: Capacidad para trabajar eficientemente con otras personas,
aportando y colaborando, así como valorando las ideas de otros para
alcanzaron objetivo común.
3.1.7.- Recursos y capacidades
a) Recursos
a.1) Recursos tangibles
Físicos:
 Equipos de última tecnología

 Maquinas
 Infraestructura moderna
 Local propio
 Capital social
 Exhibidoras y vitrinas modernas
Financieros:
 Financiación del banco de crédito del Perú.

 Financiación del banco interbank del Perú.
a.2) Recursos Intangibles
No Humanos
 Nuestros procesos operativos

 Tecnología de la información y bases de datos
31
Humanos
 Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados

 Nuestras relaciones con los clientes
b) Capacidades
 Capacidad de tener productos de calidad

 Capacidad de ser una empresa diferente
 Capacidad de ser mas rápidos y mejor que la competencia
 Capacidad de dotación de recursos materiales
 Capacidades de necesidades futuras
3.2.- DIAGNÓSTICO GENERAL
3.2.1.- Análisis del entorno general (PESTEL)
a) Factor Político:
Existen tratados con distintas naciones debido a que cada vez el mundo se encuentra
más globalizado y para el Perú esto puede generar la llegada de numerosos posibles
inversionistas al país, así como también abre las puertas a nuevos negocios
nacionales e internacionales.
Un factor importante es que estos tratados podrían hacer que los países del resto del
mundo cataloguen al Perú como la plataforma de negocios, minimizando así el
impacto de las turbulencias en los países cercanos.
Para la industria de los supermercados puede influir positivamente el hecho de que
existan mejores y mayores relaciones de comercio entre los países y que el mundo
se encuentre más globalizado ya que se tendría mayor acceso tanto a los avances
tecnológicos como a distintos productos y servicios.
b) Factor Económico:
Un aumento de gasto público y reducción de impuestos, se eleva la renta de las
personas, por lo que tendrán un mayor poder adquisitivo lo que beneficiaría a los
32
supermercados; de lo contrario si suben los tipos de interés los préstamos se

encarecerán, por lo que será más difícil obtener una financiación para algún plan de
inversión, además se reducirá el consumo y disminuirá el empleo.
c) Factor Socio Cultural:
Arequipa se caracteriza por ser una cultura conservadora. No existen grupos

importantes que acepten con rapidez las ideas novedosas o los cambios. Existe una
movilidad social lenta y restringida, que genera algunos conflictos sociales
esporádicos, pero sin consecuencias mayores. Aunque en las últimas décadas ha
cambiado el estilo de vida de las personas por la influencia de las inmigraciones de
personas de otros países. Han aumentado las expectativas económicas y sociales de
los consumidores.
Con respecto a la industria de los supermercados, los consumidores cada vez son
menos leales, la decisión de compra está ampliamente influida por factores como
variedad, precio y calidad. Un cambio en la industria supermercadista es la
tendencia al aumento de las transacciones realizadas por los consumidores
acompañados por un número de visitas al supermercado al mes cercano a 8 veces.
d) Factor Tecnológico:
La infraestructura disponible es muy cercana a los estándares de los países

subdesarrollados, con redes de comunicaciones y de tránsito bien establecidas,
modernas y funcionales. Existe acceso expedito a las nuevas tecnologías, así como a
personal capacitado en éstas.
Recientemente el uso de información es muy importante dentro de la industria de
los supermercados, uno de los empleos más importantes es que permiten reconocer
la lealtad de los compradores, a través de las diversas tarjetas de fidelización que se
utilizan en algunas cadenas de supermercados.
e) Factor Legal:
La estabilidad y los riesgos políticos de nuestro país ha sufrido un cambio reciente

en la ideología política pero estable durante la legislatura; Tiene una estabilidad
33
económica moderada. En el marco exterior, nuestro actual gobierno está en

contacto con el resto de los países para fomentar las barreras existentes entre las
empresas. La legislación que afecta a la empresa, en nuestro caso debemos de seguir
unas pautas en la elaboración, conservación las cuales nos impuestas por el
ministerio de sanidad, y las distintas instituciones para la legislación de nuestra
empresa.
3.2.2.- Análisis del Entorno Especifico
3.2.2.1.- Capacidad de negociación de Clientes

 El poder de negociación de los compradores es medio, pues el sector
supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales
que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de
abastos distritales.
 Los clientes son y serán siempre el foco principal de nuestra operación.
Trabajamos para superar sus expectativas y responder con la mayor prontitud
a sus necesidades diarias de alimentación. Conocemos bien nuestro negocio y
sabemos que sin el contacto permanente con el público que día a día nos
visita, sería imposible realizar nuestra tarea con éxito
 La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder
de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien
o servicio.
 En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente
a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales
variables que definen estos factores son:
a) Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que
demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes
existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que
pueden exigir más. Volumen de compras: Mientras más elevado sea el
valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar
mejores condiciones ante sus proveedores.
34
b) Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes

mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los
productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño,
marca y calidad superior a los demás.
c) Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información
precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos
con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor. Identificación de la marca: Es la
asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado,
que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el
ejemplo de la Coca Cola.
3.2.2.2.- Capacidad de Negociación de proveedores
a) Poder de negociación de los proveedores

• El esquema de negociación con los proveedores se basa en contratos sin
compromiso de contraprestaciones ni penalizaciones por incumplimiento de
términos.
• Esto permite un nivel de negociación bajo a los proveedores, por la gran
capacidad de compra de los supermercados.
• El poder de negociación de los compradores es medio, pues el sector
supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales que
adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abastos
distritales.
b) Intensidad de rivalidades
• La intensidad de la rivalidad entre las cadenas de supermercados del país es
cada vez más alta.
• Este incremento de la rivalidad se aprecia en la necesidad de capturar más
clientes mediante la diversificación de productos y servicios.
35
3.2.2.3.- Capacidad de negociación de la competencia

Competencia: El supermercadismo crece en el país y sea enfocado en un grupo
reducido de competidores fuertes como son:
La corporación Wong constituye la mayor y más veterana fuerza de la industria,
mientras que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional más
grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada vez más
participación en un mercado cada vez más amplio.
WONG: Por mucho tiempo Wong fue el símbolo del autoservicio, pero no tardo en
extenderse hacia la que constituye la marca más exitosa de la industria.
METRO: Esta marca de autoservicios, que nació en 1992, es de acuerdo al Estudio
Multimix de Consumo de la Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión
Pública la que mayor asistencia logra a nivel de Lima.
PLAZA VEA: El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos, perteneciente
al grupo Supermercados Peruanos, nació también bajo el concepto de competir
mediante precios en la industria supermercadito.
3.2.2.4. Análisis de productos sustitutos
La empresa Tiendas de conveniencia SAC no será atractiva si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la empresa. Sin embargo, si en el mercado existen muchos
productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento
bajará. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de
ingreso de productos sustitutos son:
 Qué tan propenso es el comprador a sustituir

 Los precios de los productos sustitutos
 Los costos o la facilidad de cambio del comprador
 El nivel de percepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio
 La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
 La existencia de suficientes proveedores
36
3.2.2.5. Análisis de la rivalidad del sector
Para la Empresa tiendas de conveniencia SAC será más difícil competir en un

mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos. Generalmente, entre más competido sea un mercado o
segmento, menos rentable será. La rivalidad entre los competidores es el resultado
de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la
pena mencionar:
 El poder que tengan la competencia

 El poder que tengan los proveedores
 La amenaza de que surjan nuevos proveedores
 La amenaza de que surjan productos sustitutos
 El crecimiento industrial
 La sobrecapacidad industrial
 La existencia de barreras de salida
 Qué tan diversos son los competidores.
37
Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
COMPETIDORES
POTENCIALES
 TOTTUS
 WONG
 METRO
 PLAZA VEA
PROVEEDORES RIVALES DEL SECTOR

CLIENTES
 Amas de casa
• JERMASUR  Metro  Personas que les gusta
• DROKASA  Plaza Vea la comodidad
• YICHANG  El Super  Jóvenes (clase A y B)
• BACKUS  Bodegas  Concesiones mineras
• MOLITALIA
 Markets
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 Pan de molde y
galletas
 Agua mineral.
 Gaseosas
38
Matriz de perfil competitivo
3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

3.3.1.- Oportunidades
 Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima (Asia) y el País
de Ecuador con el mismo formato.
 Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos proveedores.
 La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con nuevos productos que no tiene actualmente.
 Expansión de ventas por línea telefónica e internet
 Crecimiento de la penetración del retail moderno.
39
 Prestamos de entidades bancarias.

 Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos
 Diversidad de productos con marcas propias
 Creación de una fundación corporativa.
 Crecimiento de la población juvenil
3.3.2.- Amenazas
 La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor agregado de
alguno los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del
sector sean muy reducidos.
 Continúa guerra de precios.
 El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeño
 Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a competidores que no
dan el servicio apropiado pero con dar precios bajos cautiva al mercado meta
 Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en el sector.
 Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio.
 Leyes nuevas que prohíban la venta de bebidas alcohólicas.
 Incremento del valor de los precios a través de los impuestos
 Los competidores manejan un buen plan de marketing
 Inestabilidad del mercado.
40
MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) EFE

FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PESO CALIFI TOTAL
CACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima y 0.04
4 0.16
el País de Ecuador con el mismo formato.
Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos 0.09
2 0.18
proveedores.
La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto 0.02
con nuevas presentaciones o con nuevos productos que no tiene 3 0.06
actualmente.
Expansión de ventas por línea telefónica e internet 0.03 4 0.12
Crecimiento de la penetración del retail moderno. 0.08 2 0.16
Préstamo de entidades bancarias 0.05 3 0.15
Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos. 0.09 1 0.09
Diversidad de productos con marcas propias 0.06 2 0.12
Creación de una fundación corporativa 0.07 4 0.28
Crecimiento de la población juvenil 0.05 3 0.15
AMENAZAS
La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor 0.05
agregado de alguno los productos hacen que los márgenes de 3 0.15
utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos.
Continua guerra de precios. 0.03 2 0.06
El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeño 0.08 3 0.24
Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a 0.04
competidores que no dan el servicio apropiado pero con dar 2 0.08
precios bajos cautiva al mercado meta
Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en 0.07
4 0.28
el sector.
Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio. 0.04 2 0.08
Leyes nuevas que prohíban la venta de bebidas alcohólicas 0.02 3 0.06
Incremento del valor de los precios a través de los impuestos 0.04 4 0.16
Los competidores manejan un buen plan de marketing 0.03 2 0.06
Inestabilidad del mercado 0.02 3 0.06
TOTAL 1 2.7
41
3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH)

3.4.1. Análisis del área de Administración
 Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar, a través de los

departamentos que la integran, todas las actividades administrativas de
Tiendas de Conveniencia.
 Orientar y asesorar a las autoridades y demás instancias de la empresa sobre
el desarrollo de las acciones administrativas.
 Evaluar, aprobar y tramitar de acuerdo con las leyes y reglamentos de Tiendas
de Conveniencia a cada caso, las adquisiciones de suministros, materiales,
servicios y equipo que requiera la empresa.
3.4.2. Análisis del área de Marketing

 La investigación de mercado: Ésta función implica la realización de estudios
para obtener información que facilite la práctica de la mercadotecnia, para
conocer quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales,
identificar sus características (qué hacen, dónde compran, porqué, dónde están
localizados, cuáles son sus ingresos), determinar sus necesidades o deseos y el
grado de predisposición que tienen para satisfacerlos.
 Decisiones de precio: Ésta función implica la fijación de un precio que sea
conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo)
 Promoción: Esta función de la mercadotecnia, se encarga de Dar a conocer el
producto al mercado meta, persuadirlo para que lo adquiera o recordarle la
existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las
principales herramientas de la mezcla o mix de promoción son: La venta
personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y el
marketing directo.
3.4.3. Análisis del área de operaciones

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de
42
venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar

seguimiento y control continuo a las actividades de venta.
El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades:
 Elaborar pronósticos de ventas

 Establecer precios
 Realizar publicidad y promoción de ventas
 Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.
Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos
que:
 El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el

almacén a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la
demanda.
 Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento
de créditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de
crédito, asi como el saldo de cada cliente.
3.4.4. Análisis del área de Finanzas
 Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas los eventos

relacionados con el registro de las operaciones de orden económico financiero
de Tiendas de Conveniencia que son susceptibles de ser expresadas en
unidades monetarias, de acuerdo a las normas establecidas por los principios
de contabilidad generalmente aceptados y por los servicios contralores
gubernamentales.
 Controlar y supervisar el cumplimiento de políticas y procedimientos
relacionados con materias de contabilidad que emanen del Estado.
 Ejecutar los análisis de cuentas que constituyen el registro contable de la
Empresa.
43
3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

3.5.1.- Fortalezas
 Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir
en los altos costos
 Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85%
del mercado peruano
 La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio
 Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa que está abierta las 24 horas
del día lo cual ha marcado en el segmento en cual nos posicionamos.
 Ubicación estratégica y parqueo propio.
 Sinergia estratégica con proveedores.
 Crecimiento en sus ventas.
 Funcionamiento de tarjeta de crédito y débito.
 Contamos con Cajeros automáticos(BCP, Scotiabank, Global net, Caja Arequipa
y Banbif)
 Delivery las 24 horas
3.5.2.- Debilidades
 El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del consumidor por lo
que Franco Express no logra tener la percepción total de su público objetivo.
 Estrecha correlación de la empresa con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles B y C
 Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campañas en sus ingresos,
situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro
del mercado.
 Falta de compromiso del recursos humano con la empresa
 Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo)
 Gasto por los financiamientos (deudas).
44
 Demoras en la entrega de pedidos importados.

 Fallas en el generador de luz que posee la empresa.
 Falta de procesos estratégicos.
 Reducida publicidad
Para Tiendas de conveniencia es fundamental preservar la preferencia de sus clientes y

para ello mantiene la integridad ética de la empresa y su equipo, asegurando la correcta
administración de sus recursos y el respeto de los derechos del gerente, proveedores,
clientes y colaboradores con los que la cadena se relaciona.
MATRIZ EFI
CALIFI TOTAL
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CACION PONDERADO
FORTALEZA
Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente 0.04 4 0.16
por no incurrir en los altos costos
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que 0.06 3 0.18
representan el 85% del mercado peruano
La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes
por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus 0.07 2 0.14
productos a precios por debajo del promedio
Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa que está
abierta las 24 horas del dia lo cual ha marcado en el segmento en 0.09 4 0.36
cual nos posicionamos.
Ubicación estratégica y parqueo propio 0.05 2 0.1
Sinergia estratégica con proveedores 0.02 1 0.02
Crecimiento en sus ventas. 0.08 2 0.16
Funcionamiento de tarjeta de crédito y débito. 0.05 3 0.15
Contamos con Cajeros automáticos(BCP, Scotiabank, Global net, 0.07 3 0.21

Caja Arequipa y Banbif)
Delivery las 24 horas 0.06 4 0.24
DEBILIDADES
El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del
consumidor por lo que Franco Express no logra tener la percepción 0.02 3 0.06
total de su público objetivo.
45
Estrecha correlación de la empresa con nivel de ingreso familiar,

lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados 0.04 2 0.08
de niveles B y C
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campañas en
sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que 0.02 3 0.06
alcance su madurez dentro del mercado.
Falta de compromiso del recurso humano con la empresa 0.07 2 0.14
0.03 2 0.06
Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo)
0.04 4 0.16
Gasto por los financiamientos (deudas).
0.05 3 0.15
Demoras en la entrega de pedidos importados.
0.02 2 0.04
Fallas en el generador de luz que posee la empresa.
0.07 4 0.28
Falta de procesos estratégicos
0.05 4 0.2
Reducida publicidad
1 2.95
TOTAL
3.6. MATRIZ FODA
46
Fortalezas: Debilidades:
FACTOR INTERNO  Productos bien posicionados en los segmentos C, D y  El nivel de preferencia por otros
E que representan el 85% del mercado peruano lugares de abastecimiento del
 Somos la única tienda de conveniencia en Arequipa consumidor por lo que Franco Express
que está abierta las 24 horas del día lo cual ha no logra tener la percepción total de su
marcado en el segmento en cual nos posicionamos. público objetivo
 Crear sinergia estratégica con proveedores  Falta de compromiso del recurso
 Crecimiento en sus ventas. humano.
 Contamos con Cajeros automáticos (BCP,  Sensibilidad ante la estacionalidad
Scotiabank, Global net, Caja Arequipa y Banbif) (febrero y marzo)
FACTOR EXTERNO  Demoras en la entrega de pedidos
importados.
 Reducida publicidad
Oportunidades:
 Nuevas expansiones hacia mercados externos tales FO1: Crecimiento de la rentabilidad a través de la ventas DO1: Capacitar al personal para mejorar la
como Lima (Asia) y el País de Ecuador con el online y delivery atención del cliente en ventas online
mismo formato. DO2: invertir en sistemas logístico para reducir
 Elevación de márgenes tras el sinceramiento de FO2: Desarrollo de diversidad de productos con marca el tiempo de recepción y entrega de productos
precios de nuevos proveedores. propia estableciendo sinergia con proveedores, para importados con el fin de mejora la atención al
 Préstamo de entidades bancarias impulsar más las ventas y obtener un elevado margen de cliente.
 Expansión de ventas por línea telefónica e internet utilidad.
 Diversidad de productos con marca propia
Amenazas:
 El Ingreso de nuevas competidores al mercado FA1: Aprovechar la diversas opciones y modalidades de DA1: Establecer nuevas estrategias de
Arequipeño pago, para competir con la competencia con la finalidad publicidad para combatir con la competencia y
 Aumento de la informalidad en el mercado con de fidelizar al cliente. la informalidad
respecto a competidores que no dan el servicio FA2 Mantener el inventario en stock para cumplir con el
apropiado pero con dar precios bajos cautiva al abastecimiento en las ventas con el fin de combatir la DA2: Implementar sistemas de control de
mercado meta inestabilidad del mercado inventarios para evitar la sensibilidad frente a
 Deterioro en los márgenes de ganancia por la fuerte variaciones del tipo de cambio
rivalidad en el sector.
 Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio.
 Inestabilidad del mercado
47
3.7.- MATRIZ PEYEA
MATRIZ DEL SECTOR

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA
(FF) VALOR
1 Riesgo 2
2 Liquidez 4
3 Rendimiento de la inversión 5
POSICION ESTRATEGICA 4 Capital de trabajo 3
INTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
(VC) VALOR
1 Participación en el mercado -2
2 Calidad del producto -1
3 Lealtad de los clientes -4
4 Conocimientos tecnológicos -1
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE) VALOR
1 Presión competitiva -1
2 Barreras de entrada en mercado -3
3 Variabilidad de la demanda -4
POSICION ESTRATEGICA 4 Tasa de inflación -2
EXTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI) VALOR
1 Potencial de utilidades 5
2 Estabilidad financiera 2
3 Potencial de crecimiento 4
4 Facilidad para entrar al mercado 4
FACTOR VALOR PROMEDIO VECTOR DIFERENCIAL

FF 14 3.5 EJE X:
VC -8 -2 1.75
EE -10 -2.5 EJE Y:
FI 15 3.75 1
48
Interpretación:
Según el análisis obtenido de la matriz Peyea observamos que la Empresa Tiendas

de Conveniencia SAC se ubica dentro del Sector de la fortaleza financiera y de la Fortaleza
de la Industria para lo cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar.
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Diversificación horizontal
49
3.8.- MATRIZ BCG
Generación de liquidez (rentabilidad)

100 75 50 25 0
20
Tasa del crecimiento del mercado
10  Embutidos
 Aceite vegetal
 Picheos
 Artefactos y Accesorios
 Gaseosas
eléctricos
 Galletas
-10
 Licores
 Pisco
 Menestras
 Vinos
 Cereales
-20
Interpretación:
Según el análisis obtenido de la matriz BCG observamos que la Empresa Tiendas de

Conveniencia SAC distribuye sus productos según la rentabilidad que genera cada producto
según la cual sugerimos realizar las siguientes estrategias a aplicar.
 Desarrollo de producto
 Diversificación horizontal
 Integración vertical hacia atrás
50
3.9.- MATRIZ IE
EFI
Fuerte Medio Débil
4 3 2.95 2 1
Alto
3
EFE
Medio 2.70
Bajo
INTERPRETACION
Al realizar la matriz IE nos damos cuenta que según nuestros resultados damos en el
cuadrante numero V, que es PROTEGER Y MANTENER, es decir TIENDAS DE
CONVENIENCIA es un negocio PROMEDIO en la industria y tiene la decisión de:
 Proteger la posición de cuota en el mercado
 Invertir para mantener la posición en el nicho de mercado
Estrategias:
 La penetración en el mercado (Estrategias intensivas)
 El desarrollo del Producto (Estrategias Defensivas )
51
3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
RAPIDO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
Tiendas de
Conveniencia
SAC
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Interpretación:
Según el análisis obtenido de la matriz Gran estrategia (GE) identificamos que la

Empresa Tiendas de Conveniencia Sac se ubica en el cuadrante I lo cual nos indica que
muestra un rápido crecimiento de mercado y puede competir con otras de igual magnitud
debido a su atención diferenciada, para lo cual proponemos las siguientes estrategias a
aplicar.
• Desarrollo de Mercado
• Desarrollo de productos
• Integración vertical hacia atrás
52
3.11.- MATRIZ DE DECISIÓN
MATRICES
ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1 Desarrollo de mercado X X 2
2 Desarrollo de producto X X X X X 5
3 Integración vertical hacia atrás X X 2
4 Penetración de Mercado X X X 3
5 Diversificación horizontal X X X 3
3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI
3.12.1.- Mapa Estratégico Empresarial
53
3.12.2.- Estrategias
 Perspectiva financiera
- Crecimiento de la rentabilidad
- Incrementa la inversión
 Perspectiva del cliente
- Mejorar la atención al cliente
- Fidelizar al cliente con modalidades de pago
 Perspectiva del proceso interno
- Desarrollar acuerdos para crear sinergia con proveedores
- Implementar sistemas logísticos e inventarios.
 Perspectiva del aprendizaje y conocimiento
- Desarrollar conocimientos y habilidades competentes
- Mejorar y mantener la satisfacción del trabajador
3.12.3- Ventas anuales proyectas
EVIDENCIA VENTAS
AÑO
CLIENTE ANUALES
2014 185,000.00
2015 7.00% 197,950.00
2016 10.00% 217,745.00
2017 14.00% 248,229.30
2018 17.00% 290,428.28
2019 21.00% 351,418.22
2020 25.00% 439,272.78
54
3.12.4. Estado de resultados proyectados
 Dividendos: 75%
 Resultados acumulados: 15%
3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento
55
3.12.6.- Inductores
56
CONCLUSIONES
 El diagnostico interno muestra que una de las principales dificultades que podría
corregir la empresa, es ampliar la infraestructura para poder hacer frente a los
competidores. motivar y capacitar constantemente a todo el personal que conforma
la empresa tanto administrativa como operativa.
 Determinamos según las matrices que la empresa Tiendas de Conveniencia SAC se

ubica dentro de la fortaleza financiera y fortaleza de la industria por lo cual debe
utilizar estrategias agresivas y que busca lograr un crecimiento rentable brindando
un servicio diferenciador al de la competencia.
 También es importante señalar que cada uno de los miembros de la empresa

empezando por el cargo de más alta jerarquía hasta el último trabajador asuma el
compromiso con la empresa, para fortalecer la organización y por ende su desarrollo
y crecimiento.
 Según el balance scorecard se plantean estrategias que ayuden a la empresa

incrementar su rentabilidad y mejorar sus procesos.
57
RECOMENDACIONES
 Con el plan estratégico propuesto para la empresa TIENDAS DE CONVENIENCIA

SAC, asi como la implementación de estrategias adecuadas pretendemos lograr el
desarrollo de la empresa con la oportuna toma de decisiones empresariales.
 Desarrollar un modelo de Gestión de Recursos Humanos que permita mantener

motivado y comprometido a todo el personal que conforma empresa TIENDAS DE
CONVENIENCIA S.A.C - “FRANCO EXPRESS”
 Establecer una correcta utilización de herramientas de gestión con la finalidad de

dar a conocer al mercado la existencia de la empresa, para atraer clientes usando
todas las estrategias de marketing ya que tiene un beneficio y brinda rentabilidad.
 Incrementar estrategias acordes a la realidad de la empresa con el fin de fortalecer

las estrategias débiles.
58
BIBLIOGRAFIA
 Hernandez Cesáreo, El Plan De Marketing Estratégico: Guía Práctica Para

Elaborarlo Paso A Paso, Barcelona Gestión 2000.
 “Planificacion estratégica. Vision y Mision ”
www.mailxmail.com
 “Misión, visión, objetivos y estrategias ”
https://sites.google.com. planeamiento estratégico.
 “La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
www.joseacontreras.net
 “Selección de estrategias”
www.gestiopolis.com
 “Matriz BCG”
www.emprendepymes.es
 “BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
”http://jcvalda.wordpress.com/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-mando-
integral/
 “Benchmarking” http://es.wikipedia.org
 “CLUSTERS”http://www.monografias.com
59

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Planeamiento Estratégico Tiendas de Conveniencia SAC

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ

 CALDERON SANCHEZ ELICIA

Ing. MBA Marko Castillo Peña

El presente trabajo lo dedicamos a todos nuestros

Presentaremos a esta organización en evaluación enunciando su misión,

“Franco Express” es reconocido por su calidez y excelente servicio al cliente .Actualmente

2.6.3. Modelo de Cluster ............................................................................................................... 25

3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento ......................................................................... 55

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1.- Descripción del problema

En nuestra actualidad observamos una gran cantidad de las empresas arequipeñas no

1.1.2.- Formulación del problema

¿Cuál es la importancia de poseer un plan estratégico en la Empresa Tiendas de

1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

1.2.1.- Objetivo general

1.2.2.- Objetivos específicos

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Según KENNET, J. ALBERT; la utilización de las estrategias se hace necesaria

La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una

El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la línea por

la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en función de dicha

El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el

La planificación estratégica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear

La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la

Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización.

La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las

La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones:

Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor,

2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

 Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el

2.4.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

a) Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

la empresa y a su industria. Primero anote las oportunidades y luego las

2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial

objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria

a) Rivalidad entre empresas competidoras: El sector será menos atractivo si

La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer

2.4.3. Matriz de perfil competitivo

Esta matriz permite identificar los principales competidores de la empresa y resume

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de

b) Procedimiento para su desarrollo

2.4.4. Evaluación de factores internos (EFI)

 Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

2.5. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

 Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para

b). Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción: La siguiente matriz es

Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son:

Cuando se llega a la conclusión de que la organización se encuentra en un cuadrante

Para la elaboración de la matriz PEYEA se tienen que seguir lo siguientes pasos:

 Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.

La matriz del Boston Consulting Group, llamada también Matriz Crecimiento -

 Índice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del

Se trata de otra herramienta de análisis estratégico, también muy conocida y ligada

 Incógnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante,

d) Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posición de las organizaciones de una

La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos

e) Matriz de la Gran Estrategia

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de

f) Matriz de Consolidación de Estrategias

Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se