Planificación y Control de Gestión| Unidad 1

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Fundamentos de la Planificación
Instituto y Control de Gestión
Profesional IACC | 2016 1

Unidad 1
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ÍNDICE

Contenido

OBJETIVO ESPECÍFICO .................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ..................................................................................................... 5
1.1 PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN. ................................................................................. 6
1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................................................. 7
1.2 DEFINICIONES CLAVES .......................................................................................................... 9
1.3 TIPOS DE PLANIFICACIÓN. .................................................................................................. 11
1.3.1 PLANIFICACIÓN NORMATIVA ....................................................................................... 11
1.3.2 PLANIFICACIÓN SITUACIONAL ...................................................................................... 12
1.3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................................... 14
1.4 ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN. .................................................................................. 16
1.4.1 NIVEL ESTRATÉGICO .................................................................................................... 16
1.4.2 NIVEL TÁCTICO ............................................................................................................ 16
1.4.3 NIVEL OPERATIVO ........................................................................................................ 17
1.5 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. ....................................................................................... 17
1.5.1 ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA ........................ 17
1.5.2 ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA VENTAJA COMPETITIVA .................................... 18
2. CONTROL DE GESTIÓN ......................................................................................................... 21
2.1 DEFINICIONES CLAVES ........................................................................................................ 21
2.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 23
2.3 TIPOS DE CONTROL DE GESTIÓN. ........................................................................................ 23
3 RELACIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN CON LA GESTIÓN ESTRATÉGICA................................... 24
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 27
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 28

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OBJETIVO ESPECÍFICO

 Analizar y conocer la relación que existe entre los conceptos claves relacionados con la
planificación y el control de gestión estratégicos.

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INTRODUCCIÓN
En esta primera unidad del diplomado se
revisarán los aspectos más relevantes de la
planificación y el control de gestión, se
considerarán primero algunas definiciones
claves relacionadas con los tipos y estructura
de la planificación y formulación de
estrategias.
En relación al control de gestión, se
analizarán conceptos claves, objetivos, tipos
y la relación existente entre control de
gestión y planificación estratégica.
¿Por qué se debe planificar? Todos quienes
de alguna forma se han desempeñado en
distintas empresas durante su vida laboral
saben que este proceso resulta fundamental
para asegurar el cumplimiento de los
objetivos en las organizaciones, ya sean
empresas públicas o privadas, con o sin fines
de lucro.
No obstante, esto no es una tarea sencilla en
la actualidad. Las interminables variables que
deben considerar las empresas para lograr
sobrevivir en un entorno vertiginoso,
dinámico y cada vez más globalizado hacen
de la planificación y el control de gestión un
proceso vital e ineludible que permitirá
generar las ventajas competitivas necesarias
para asegurar el logro de los objetivos
estratégicos de la organización.
Sin duda no se puede dejar de estudiar lo
que es una organización para entender de
qué forma ha evolucionado la planificación y
el control de gestión, desde el nacimiento de
las primeras teorías administrativas en el
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siglo XIX, estas son etapas fundamentales del
proceso administrativo, que se han
implementado con relativo éxito en la
mayoría de las organizaciones.
En la medida que a las nuevas tendencias en
la administración se le han incorporado las
nuevas tecnologías y los procesos se han ido
automatizando, la tarea de desarrollar
estrategias efectivas ha sido cada vez más
compleja, al igual que implementar controles
que permitan medir y tomar acciones
correctivas en el caso que la brecha entre lo
planificado y el resultado obtenido sean
perjudiciales para las empresas.
Una estrategia es vital para la organización,
y a pesar que en un sentido todo cambia,
desde su punto de vista muy poco ha
cambiado. Los pilares, la estructura de la
industria, la cadena de valor, la importancia
de precio y costo para determinar un
rendimiento superior, la distinción entre
efectividad y posicionamiento todo eso
determina los pilares competitivos, que son
imperecederos.
Michael Porter, economista e ingeniero.
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1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Para administrar una empresa es necesario estar consciente de que se deben realizar varias
actividades para el logro de los objetivos. Una de las primeras tareas que se desarrollarán es la
planificación, debido a que es la guía para realizar el resto de las funciones.

Si se analiza desde el marco teórico, se debe considerar que para definir las estrategias se debe
tener objetivos que alcanzar y en este proceso deben existir lineamientos claros para
conseguirlos. De la misma forma, resulta importante implementar y definir las políticas que la
empresa utilizará para estos fines, establecer por ejemplo algunos elementos más operativos
como quiénes, cuáles, cuándo y cómo se tomarán las decisiones, sin perder de vista la visión y
misión de la empresa.

Se puede deducir entonces que no se puede comenzar el proceso de planificación sin antes
determinar cuáles serán los objetivos de la organización, esto no es una tarea simple, debido a la
cantidad de variables que se deben considerar.

Se verán a continuación algunos aspectos importantes que debemos considerar al fijar los
objetivos organizacionales, pero ¿qué variables se han de considerar para fijar los objetivos?

1. Los objetivos deben ser coherentes con la realidad de la organización, acorde al contexto
de la empresa. Por lo que ser realista al momento de plantearlos permitirá a todos los
departamentos o unidades de la empresa colaborar para lograrlos, ya que al considerar un
objetivo en contexto con la realidad de la empresa todas las áreas han de tener los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

2. Segundo, resulta trascendental jerarquizar los objetivos, pues establecer cuáles serán las
metas prioritarias ayudará a los administradores a tomar decisiones más acertadas,
considerando todos los recursos disponibles y otras variables asociadas, como los costes
asociados a la consecución de dichos objetivos. De esta manera se logra asegurar y
maximizar el beneficio para toda la organización.

3. A medida que se logra prever o reducir los riesgos en el proceso, se reducirá la brecha
entre lo planificado y los resultados obtenidos. Las variables como el riesgo, también se
pueden administrar a través de lo que se denomina ERM, (Enterprise Risk Management,
Administración del Riesgo Empresarial). Se busca alcanzar las metas con la menor cantidad
de eventos adversos, lo cual obviamente no es sencillo, pues las desviaciones y pérdidas
por imprevistos deben ser lo mínimo posible.

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 La planificación es un proceso importante para la empresa,

donde definir las metas es fundamental. Para esto se debe
considerar la coherencia, prioridad y riesgo de los objetivos
que se quieren alcanzar.

1.1 Principios de la planificación.

Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:

 Principio de la contribución a objetivos: El objetivo de los planes y sus componentes es

lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular
en alcanzar el objetivo principal.
 Principio de la primacía de la planificación: La primera función administrativa que
desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el
control.
 Principio de la iniciación de la planificación la alta gerencia: La planificación tiene su
origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación.
 Principio de la penetración de la planificación: La planificación abarca todos los niveles de
la empresa.
 Principio de la eficiencia de operaciones por planificación: Las operaciones eficientes se
pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos,
estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
 Principio de la flexibilidad de la planificación: El proceso de planificación debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes
de la organización.
 Principio de sincronización de la planificación: Los planes a largo plazo están
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto
plazo, para alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
 Principio de los factores limitantes: La planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos
cuando elaboren los planes.

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 Principio de estrategias eficaces: Una guía para establecer estrategias viables consiste en
relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
 Principios de programas eficaces: Para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la
planificación estratégica, táctica y operacional.
 Principios de políticas eficaces: Las políticas se basan en objetivos de la organización;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de
la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de políticas superiores.

1.2 Etapas de la planificación

a. Etapa de diagnóstico: Se analiza el presente de la empresa, los recursos con los

que cuenta, las eventuales ventajas y debilidades. Se toma consciencia de la
realidad y se aprovechan las oportunidades que existen en el mercado, además de
las necesidades de los clientes.

b. Definir los objetivos: En el proceso de planificación, ya se ha mencionado se debe

tener visualizado qué es lo que se quiere lograr y cuando.

c. Análisis del entorno: Si en el diagnóstico los objetivos son importantes para este
proceso, revisar lo que sucede en el entorno general o específico de la empresa,
determinar lo favorable o adverso del medio donde se implementarán los planes
que se determinen para este propósito.

d. Identificar alternativas: Determinar cuál será el camino que se utilizará para

llegar a la meta o la combinación de recursos requerida son variables que en esta
etapa deben ser identificadas de forma clara. Entre más alternativas existan
aumentará considerablemente la posibilidad de concretar las metas.

e. Evaluar alternativas: Una vez que se han presentado todas las posibles
alternativas, se debe evaluar aquellas que se ajusten mejor al contexto o a los
lineamientos generales de la empresa. La posibilidad de evaluar un amplio
espectro de posibilidades favorece la generación del o los planes de acción que
sean más óptimos para lograr el objetivo planteado.

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f. Selección de alternativas: En esta etapa se debe decidir cuál de todos los planes
se ejecutará, los recursos involucrados, plazos, participantes, alcance y cobertura
de las acciones a ejecutar. Una vez evaluadas las alternativas, se procede a elegir y
definir de forma concreta los planes de acción a seguir.

g. Planes de acción: En esta etapa se debe materializar todo lo desarrollado en las

anteriores, el resultado tangible es el plan de acción, es el detalle de todas las
tareas que los involucrados deben realizar para el logro de los objetivos.

h. Determinar indicadores: Aunque se seguirá el plan de acción con las alternativas

que mejor se ajustan al objetivo como la mejor opción, es probable que hayan
situaciones que se presenten de forma diferente a lo planeado. Por lo tanto, la
alternativa que era la mejor en un momento determinado ya no lo es, debido a
cambios inesperados en el entorno. Se debe volver a evaluar alguna alternativa
quizás desechada para ajustarla al muevo escenario, lo cual será una nueva tarea a
desarrollar. Por tanto, se deben generar indicadores que permitan realizar un
seguimiento constante de los planes y ajustar cuando la desviación sea nociva
para el logro del objetivo.

 Las etapas de la planificación son:

o Etapa de diagnostico
o Definir objetivos
o Análisis del entorno
o Identificar alternativas
o Evaluar alternativas
o Selección de alternativas
o Planes de acción
o Determinar indicadores

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1.2 Definiciones claves

o Misión: Es la razón de existir de una empresa. Representa la función que cumple

en la sociedad, constituye el plan más general y está directamente relacionada con
la satisfacción de necesidades de los clientes de la organización.

o Objetivos: Corresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la

organización por medio de su existencia y sus operaciones. Constituyen el plan
básico de la organización. Son resultados que se desean para personas, grupos, o
para la empresa.

o Estrategia: El propósito de la estrategia es determinar y comunicar, a través de un

sistema de objetivos y políticas, una descripción del tipo de empresa que se desea.
No tratan de delinear exactamente cómo la empresa debe cumplir sus objetivos,
ya que para eso existen otros planes, pero son una referencia útil para guiar el
pensamiento y la acción en la empresa.

o Políticas: Son planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o

guían el pensamiento y la acción. Son pautas para la toma de decisiones,
permitiendo que distintos empleados o ejecutivos tomen decisiones semejantes
cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas. Por lo tanto,
permiten delegar sin perder el control. Delimitan un área dentro de la cual debe
decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de
las metas. Las políticas existen en todos los niveles organizacionales y van desde
las más amplias a las más específicas.

o Procedimientos: Son planes que establecen cómo deben realizarse las actividades
futuras. Se trata de guías para actuar y métodos para llevar a cabo ciertas tareas,
describiendo una secuencia de acciones requeridas. Existen en todos los niveles
organizacionales, pero son más rigurosos en los inferiores pues facilitan el control.
DISEÑO
o Reglas: Son la forma más simple de un plan. Generalmente, son parte de
procedimientos. Ordenan si se debe realizar una acción en una situación
determinada.

o Presupuestos: Están relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos.

Son metas, objetivos, programas o planes expresados en números.

o Proyecto: Es un plan compuesto de estrategias, procedimientos, metas, políticas y

presupuesto. Pueden ser privados y sociales. Los primeros deben tener en
cuenta los siguientes aspectos: técnicos, financieros y organizacionales, la
comercialización y localización. En un proyecto social se debe tener en cuenta el
impacto social que puede alcanzar. Una vez elegido el plan, es necesario diseñar
los programas de trabajo para asignarlos a las personas que tendrán la
responsabilidad de ejecutarlos.

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o Programa: Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, tareas,

recursos. Para seguir un curso de acción determinado.

Es una descripción gráfica transmisible y anticipada de todas las acciones que

deben realizarse para llevar a cabo el objetivo (viene de grama = expresión
gráfica; y de pro = Antes de). El programa deberá contener:

 Lo que debe hacerse (actividades).

 Cuándo debe llevarse a cabo (tiempo).
 Qué políticas se deben respetar.
 Cuántas personas llevarán a cabo el trabajo, horarios de trabajo y cuánto
será el costo.

La eficacia del programa estará determinada por:

 La veracidad de los registros que sirven de base para programar los
trabajos.
 El conocimiento técnico de las funciones que se administran.
 El conocimiento de los planes y programas de otras unidades de trabajo
con los cuales está relacionado.

Una de las herramientas más usadas para programar actividades es la Carta

Gantt, que está concebida como un gráfico delimitado por un eje de
coordenadas X e Y, donde el eje de las ordenadas (Vertical) es el de la Y,
representando a las actividades a desarrollar y el eje de las abscisas
(Horizontal) es el de la X, representando al factor tiempo.

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Para aprender cómo elaborar tu propia Carta Gantt, en Microsoft Excel, te

recomiendo ver el siguiente video.

Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=seN5oBROhac

1.3 Tipos de planificación.

Existen distintos tipos de planificación las más importantes son planificación normativa, situacional
y estratégica.

1.3.1 Planificación normativa

El fundamento de este tipo de planificación se centra en el diagnóstico inicial. A partir de él se

elabora un modelo del cómo desearía ser, con un acento en la racionalidad. En este caso quien
planifica se da la tarea de decidir las formas adecuadas de alcanzar las metas y objetivos.

En este tipo de planificación, la participación de los miembros del equipo es parcial y en ocasiones
suele ser bastante autocrática. La desventaja es que quien planifica está fuera de esa realidad
colaborativa, aunque sea administrador y controlador del plan, el sujeto que está “sobre” o
“fuera” de la realidad planificada tiene el monopolio del plan y la capacidad de controlar la
realidad.

Según Ander-Egg 1991, la planificación normativa presume un criterio intervencionista, pues

emplea objetivos deseables y plantea expectativas de crecimiento. En relación a las ganancias se
inclina por privilegiar lo individual sobre lo colectivo, además propone un carácter de
obligatoriedad para el sector público y plantea un conflicto constante entre lo sociocultural y la
estructura. Está orientada al “debe ser”.

Julio Corredor plantea que la planificación de desarrollo es una proposición de normas que se
relacionan muy poco con las expectativas de la población.

Carlos Matus indica que la presencia del actor que planifica esta fuera o por sobre la realidad
planificada.

1.3.1.1 Características planificación normativa

 El proceso se basa en la certeza del diagnóstico.

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 Se desenvuelve exclusivamente en el plano del debe ser.

 Define rigurosamente cada una de las acciones a efectuar.
 Quienes ejecutan el plan deben respetar los lineamientos trazados.
 Se basa en la teoría económica.
 Tiene un carácter egocéntrico dada la relevancia de quién planifica.

1.3.1.2 Desventajas de la planificación normativa

 Los beneficios son moderados en relación a la inversión en tiempo y recursos.

 Se genera un desgaste mayor por la dificultad de coordinar la ejecución de los planes.
 Las instancias para evaluar los resultados son escasas o incluso nulas.
 Quienes formulan los planes suelen no ser quienes dirigen o ejecutan las acciones.
 Quienes planifican no tienen incidencia en las decisiones al momento de implementar las
acciones del plan.
 Obsolescencia rápida de los planes.
 Desajuste recurrente entre plan y el presupuesto.
 Dificultad para realizar ajustes parciales.
 Falta de atención a los cambios del entorno.
 Falta de mecanismos para detectar imprevistos.

1.3.1.3 Ventajas de la planificación normativa

 Permite definir objetivos en base a diferentes futuros deseados.

 Como se trabaja con imágenes del futuro ofrece varias posibilidades de generar
alternativas para tomar decisiones.
 La visión y los valores entregan directrices sólidas para el cumplimiento de lo planeado.

1.3.2 Planificación situacional

Este tipo de planificación fue desarrollada por el ingeniero comercial, profesor y

especialista chileno en alta dirección y planificación estratégica, Carlos Matus. Graduado con post
grado en la hoy conocida como Kennedy School of Government, introduce la Planificación
Estratégica Situacional (PES) como método de planificación de las políticas públicas durante el
gobierno de Salvador Allende. Tiene como base inicial el concepto de situación que de acuerdo
con el autor es definido como “la realidad explicada por un autor que vive en ella en función de su
acción”.

Conocida también como Planificación Estratégica Situacional (PES), trabaja conceptos como
la fenosituación que a partir los planteamientos teóricos de Karel Kosik la definen como “el
mundo

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donde los fenómenos cotidianos tienen una regularidad, inmediatez y evidencia que penetra en
los sentidos y les da un aspecto de independencia de la genosituación”1.
Incluye:
a) Hechos que ocurren y tienen raíces en las estructuras dominantes del sistema
b) Hechos que corresponden a estructuras residuales de sistemas extinguidos
c) Hechos recurrentes sin raíces estructurales que anticipan la gestación de sus estructuras
correspondientes.
d) Hechos recurrentes, sin raíces estructurales que tipifican el azar histórico.

Por su parte, la genosituación según Matus, es el sistema de estructuras básicas de una situación
específica.2

Carlos Matus pretende sentar las bases de una teoría de planificación de situaciones que supere la
tradicional planificación económica y se base en una “teoría general de la acción política”, que sea
útil para “analizar y operar sistemas complejos, autónomos, que se reproducen y transforman y
cuyo funcionamiento, reproducción y transformación expresan la resultante de la aplicación de las
fuerzas antagónicas que los integran”.

Esta combinación histórica, causal y funcional metodológicamente se puede caracterizar con

métodos históricos, sistémicos y matemáticos. Resulta de un enriquecimiento del método
dialéctico a través de los aportes de la teoría general de sistemas y la cibernética. Asume como
requisitos:

a) La posibilidad de aplicar a situaciones esencialmente cualitativas y complejas, técnicas de

programación dinámica, donde el método matemático no resulte restrictivo de la riqueza y
variedad de análisis.

b) La posibilidad de integrar y formalizar el método histórico y el matemático sin que ninguno de

ellos se limite al otro.

Matus define también la situación que es un sistema generado por la interacción entre el actor y la
acción como percepción particular de la realidad por parte de cada actor, teniendo su propio
tiempo y estando enmarcada en un sistema mayor llamado escenario. En su definición más amplia
es:

1
http://www.academia.edu/3526325/El_Metodo_PES_o_Planificaci%C3%B3n_de_Situaciones
2
http://yulibb24.blogspot.cl/2009/08/teoria-de-planificacion-estrategica.html

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Si (GE, Gj, GI), Fi, Ej, Ei

Donde:
Si: Situación
GE: Genoestructura Económico Social
Gj: Genoestructura Político/ jurídica
GI: Genoestructura Ideológica
Fi: Fenosituación
Ej: Subescenario
Ei: Escenario Global

1.3.3 Planificación estratégica

La administración estratégica se puede definir como el arte o la ciencia que permite formular,
implementar y evaluar las decisiones que podrán permitir que una organización alcance todas sus
metas.
Según Anthony, Robert (1998), “La planificación estratégica es el proceso que se sigue para
determinar las metas de la organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas”.

Como plantean estas definiciones, este tipo de planificación propone enfocar los esfuerzos en
integrar todas las áreas de la empresa, la administración, el marketing, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación, el desarrollo y los sistemas de
información. De esta forma la organización puede lograr el éxito. En algunos casos se utiliza como
sinónimo del término planeación estratégica, no obstante este último se asocia más con el mundo
de los negocios que con el campo académico.

El término administración estratégica algunas veces se emplea para hacer referencia a la

formulación, implementación y evaluación de estrategias.

La planeación en cambio hace alusión solo a la formulación de estrategias. Así el propósito de la

administración será aprovechar las nuevas oportunidades para el futuro, buscando optimizar las
tendencias de hoy para el mañana.

Este término se origina en la década de los cincuenta y alcanzó gran popularidad entremediados
de los sesenta y los setenta. En una primera etapa se pensó que era la solución para todos los
problemas por lo que muchas organizaciones norteamericanas se obsesionaron con ella.

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Después de este auge la planeación estratégica comenzó a perder, debido a que no generaron los
rendimientos mayores. No obstante, en la década de los noventa resurgió la planeación
estratégica y en la actualidad, este proceso se ha implementado ampliamente en el mundo de los
negocios.

En alguna oportunidad, los representantes de dos compañías que competían

entre sí por el mismo mercado se fueron de excursión para conversar, limar
asperezas y analizar la posibilidad de una alianza estratégica entre ambas
compañías. Juntos se internaron en la jungla. De pronto, se toparon con un
león hambriento, que de forma amenazante tomaba su posición de ataque.
Uno de ellos se quitó los bultos que cargaba, sacó un par de zapatillas y
corrió. “No podrás correr más rápido que el león”, le dijo el segundo. “Toda
la razón, pero sí más rápido que tú”, respondió.
Este relato contiene en esencia la que es la planificación estratégica, cómo
obtener y aprovechar una ventaja competitiva.

Un buen plan estratégico será entonces el resultado del difícil proceso de elegir entre las mejores
alternativas que implican un compromiso con los mercados, políticas, procedimientos y
operaciones específicas y no con otros variables o alternativas de acción menos favorables.

Actividad 1

De acuerdo al relato expuesto más arriba, desarrolle un ejemplo en

el cual se pueda apreciar la generación de una ventaja competitiva
para una empresa determinada.

Utilice los supuestos que estime convenientes para el desarrollo de

esta actividad.

1.3.3.1 Funciones de la planificación estratégica

 Definir la visión y misión de la empresa.

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 Analizar el medio ambiente y buscar adaptarse de la mejor manera posible a él.

 Establecer objetivos de largo, mediano y corto plazo.
 Idear estrategias para alcanzar los objetivos.
 Establecer los lineamientos bajo los cuales la empresa llevará a cabo sus operaciones.

Para complementar su conocimiento, se le sugiere ver el video:

“Planificación estratégica”

Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=JDx2xBxCs9I

1.4 Estructura de la planificación.

La planificación está compuesta de tres niveles, los cuales se delimitan de acuerdo al grado de
ejecución de las acciones del plan, por lo que se compone de un nivel estratégico o directivo,
táctico y operativo.

1.4.1 Nivel estratégico

Tal como se ha analizado, en este nivel es donde se tomará conciencia del estado actual de la
empresa, su entorno, los recursos y todas las variables necesarias para lograr la
definición clara del camino a seguir. De esta forma, el plan siempre será
desarrollado a un nivel general y con un amplio alcance dentro de la organización,
por lo que debe considerar a todos los actores dentro del proceso. En este nivel el
plan se ha pensado y diseñado considerando que las metas fijadas se concretarán
en el largo plazo. Este tipo de planificación es efectuado por la dirección de las
empresas.

1.4.2 Nivel táctico

Es necesaria la diferenciación de cada una de las áreas y de las tareas que desempeñará cada
departamento. De esta forma, podemos decir que en un nivel estratégico se visualiza la
organización como un todo. Sin embargo, en este nivel la departamentalización es necesaria, por
lo cual se debe considerar a las funciones que desempeñarán las áreas, establecer indicadores,
determinar planes de trabajo y asignación de recursos, es decir, es en este nivel donde nacen las
estrategias, considerando el mediano plazo. Este tipo de planificación es efectuado por las
gerencias de la empresa.

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1.4.3 Nivel operativo

Será vital al implementar las estrategias, ya que es en este nivel, donde la planeación se concreta,
por lo que su impacto sobre el plan estratégico es determinante. En este nivel es donde se percibe
la planificación en tiempo real, se ejecutarán los planes de trabajo, se verificarán los estándares y
registrarán los errores o desviaciones que existan del plan estratégico.

De esta forma, en la medida que una estrategia rinde sus efectos, servirá de retroalimentación
para la implementación de aquellas prácticas que fueron más exitosas. Fueron corrigiendo las
menos favorables en el día a día, por lo que en este nivel se contempla por su naturaleza,
objetivos siempre a corto plazo. Esta planificación es efectuada por las gerencias y la plana
operativa de las empresas.

1.5 Formulación de estrategias.

Se relaciona directamente con las metas que se quieren lograr. Es decir, la estrategia se
determinará en función de los objetivos, por lo tanto las decisiones y acciones que se realizan
deben en gran medida estar alineadas con los demás objetivos y metas.

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos posibilidades al formular estrategias: considerar lo
que se relaciona con el ciclo de vida de la empresa y los conceptos que se vinculan con la
estrategia competitiva, permitiendo de esta forma definir entre las diferentes posibilidades.

1.5.1 Estrategias relacionadas con el ciclo de vida de la empresa

Son aquellas destinadas a mantener la empresa en el mercado y dependerá del momento en el

cual se encuentre la organización (crecimiento, madurez, estabilidad o declive). No obstante
indistintamente de la etapa en la cual se encuentre la empresa, al utilizar una adecuada estrategia
podría mantenerse indefinidamente en ella.

Este tipo de estrategias tiene dos finalidades: generar una expansión en el cual se hablará de
estrategias de crecimiento o si se quiere dar continuidad a lo que se está realizando se hablará de
estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.5.1.1. Estrategias de crecimiento

Las estrategias de crecimiento, pueden ser desarrolladas a través de la inversión en nuevos

recursos que se considerará crecimiento interno, es decir la empresa hace uso de sus propios
recursos. Por otro lado, cuando se hace expansión a través de fusiones o alianzas estratégicas
corresponde a lo que se denomina crecimiento externo.

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Las estrategias de crecimiento estable generalmente buscan mantener la posición actual de la

empresa. Por ejemplo, sin ánimo de incrementar la cuota de mercado buscará mantener el nivel
de crecimiento de ejercicios anteriores.

Por otro lado las estrategias de crecimiento están destinadas a mejorar la posición actual que
posee la empresa en un mercado específico, aumentar su producción, diseñar nuevos productos,
búsqueda de nuevos mercados, nuevos clientes, entre otras.

Cuando se busca abrir nuevos mercados para productos ya existentes, productos nuevos para
mercados controlados o simplemente el desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados se
habla de una estrategia de diversificación.

También existen estrategias de integración vertical. Se conocen así cuando la empresa comienza a
desarrollar nuevas actividades que forman parte de la cadena de valor del producto o servicio
para cimentar su crecimiento.

1.5.1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

Las empresas buscarán mantenerse en constante equilibrio. Como buen sistema abierto, el
fenómeno de la homeóstasis se encargará de buscar que la empresa se ajuste a los cambios del
medio. Pero no se produce de forma espontánea, para este cometido se deberán generar
estrategias de saneamiento que se utilizan cuando existen resultados desfavorables especialmente
en los financieros. Por lo que las estrategias irán en pos de aumentar la eficiencia del proceso
productivo y la disminución significativa de los costes. También este tipo de estrategias
necesariamente requiere de la sustitución de la alta dirección.

Sin embargo, cuando los resultados no son tan desfavorables se requieren acciones concretas que
busquen revertir esta situación. Se aplicarán estrategias de cosecha, cuyo principal objetivo es
generar mayor liquidez en la empresa, disminuyendo las inversiones o eliminando procesos o
departamentos poco rentables con el fin de retomar las estrategias de crecimiento. Cuando no
dan el resultado esperado, las estrategias definitivamente serán reestructurar y trabajar desde
una dimensión más reducida, disminuyendo así los costes a sus niveles mínimos y probablemente
proceder a la liquidación definitiva de la empresa, a través de este tipo de estrategias.

1.5.2 Estrategias relacionadas con la ventaja competitiva

Las estrategias que buscan generar cierta condición favorable con las demás empresas. Las
denominadas ventajas competitivas no se dan de forma natural y las empresas deberán esforzarse
para lograrlas. Es decir, que una ventaja será competitiva siempre y cuando necesariamente sea el
producto de un proceso, de una planificación, de un esfuerzo empresarial que genera un resultado
favorable difícil de imitar por los competidores.

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Porter (1982) plantea desde otra perspectiva las estrategias que denomina genéricas, definiendo a
la competitiva “como las acciones ofensivas o defensivas que emprenden las empresas para lograr
una posición ventajosa en el mercado. De esta forma, podrá con éxito enfrentar las cinco fuerzas
competitivas y obtener un rendimiento óptimo y mayor a la inversión realizada por la empresa”.

Para complementar su conocimiento, se le sugiere ver el video: “Las Cinco

Fuerzas de Porter”

Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=EvGLMMeCFyk

1.5.2.1. Estrategias de costos

En esta estrategia, se busca que la empresa ofrezca sus productos o servicios incurriendo en
costos que sean significativamente menores que los de sus competidores. Para esto deberán de
alguna forma manejar las siguientes variables: fácil, ventajoso o exclusivo acceso a las materias
primas, eficiencia en el proceso productivo, uso de economías de escala, precios agresivos, entre
otras.

A veces en este tipo de estrategia, en su afán de trabajar a bajo costo, no se realizan inversiones
en I+D. Por lo que el entorno puede atentar contra la empresa al disminuir la capacidad de
respuesta, por ejemplo ante cambios en la demanda por avances tecnológicos o variaciones en las
preferencias de los clientes.

1.5.2.2. Estrategias de diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en otorgar o generar en el producto o servicio un valor

que el cliente considere superior, por lo que la demanda estará dispuesta a consumir una mayor
cantidad de este producto a un mayor precio.

Este tipo de estrategias buscará aislar a la empresa de sus competidores más cercanos por lo que
dejará su producto con cierta inelasticidad (baja sensibilidad en el precio la demanda).
Generalmente las estrategias que se utilizan son resaltar las características del producto o
potenciar con la ayuda del marketing las características extrínsecas del producto.

1.5.2.3. Estrategias de alta segmentación

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Consiste en centrar su foco en un grupo particular de clientes, buscando satisfacer las necesidades
específicas de este segmento. De esta forma, se busca limitar el ámbito de acción de la
competencia, por lo que esta estrategia se puede combinar con las anteriores, los pros y los
contras que ambos tipos de estrategias poseen.

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2. CONTROL DE GESTIÓN
Las necesidades de las organizaciones han dejado de estar condicionadas por un entorno estático
y predecible, actualmente responden a un entorno más vertiginoso, dinámico y competitivo.

El concepto de control de gestión ha evolucionado bastante en los últimos años, transformándose

en una herramienta fundamental para el crecimiento y supervivencia de cualquier empresa. Más
aún cuando las ventajas competitivas hoy suelen depender exclusivamente de esta herramienta,
un tema relevante y de actualidad.

Para John Ivancevich (2005), la gestión es el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborables de otros para lograr resultados de alta calidad, que un
individuo no podría alcanzar por sí solo.

Las herramientas de análisis solo tienen sentido si permiten desembocar en una acción. En caso
contrario, representan un mal uso del tiempo, competencias y de dinero, lo cual no significa que
las herramientas de análisis sean los instrumentos de acción. (Muñoz, 2003),

Según Anthony Robert N. y Vijay Govindarajan (2003), el control de gestión es el proceso por el
cual los directivos influencian a otros miembros de la organización para que implanten las
estrategias.

Sin embargo, se acostumbra a pensar que el control de gestión constituye un proceso en el

cual una empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o descubre las
posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a
una regla que no es necesariamente óptima y que se podría formular así: “cuánto más próximo,
mejor”. En realidad, se trata de un enfoque que limita la acción a un plan, en lugar de estimularla a
encontrar vías para mejorar la previsión. Por ello, la filosofía moderna de control de gestión se
sitúa en otra óptica y presenta la función control como el “proceso mediante el cual los
directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente, de los mismos
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa” (Rigor Gasset, 1994).

2.1 Definiciones claves

Para poder comprender con más claridad lo que significa el control de gestión, se necesita revisar
algunos conceptos fundamentales para el estudio de esta materia.

Sistema: El término designa un conjunto de elementos en interrelación dinámica organizada en

función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización (De
Rosnay).

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Eficiencia: Se considerará para determinar la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la

de los se iban a utilizar para el logro de los objetivos. De esta forma, se hablará de eficiencia
cuando la meta se logra utilizando la menor cantidad de recursos disponibles.

Efectividad: Para definir efectividades debemos considerar la relación entre los resultados
obtenidos y los planeados. En este caso cuando se considera la efectividad como único criterio, se
tenderá a considerar que lo más importante es el resultado sin importar el costo.

Eficacia: Se habla de eficacia, cuando algo o alguien logra y hace lo que supone debe hacer si
cumple en el tiempo previsto y con la calidad esperada.

Competitividad: La competitividad es la capacidad de una empresa para situarse exitosamente en

el mercado, mantenerse a lo largo del tiempo y crecer sostenidamente. Uno de los principales
criterios para determinar si la empresa es competitiva es midiendo su participación en el mercado.

Algunos los criterios que se utilizan para evaluar la competitividad son:

a) Calidad en el servicio
b) Oportunidad en la entrega de los productos o servicios
c) Precio competitivo de mercado
d) Servicio post venta
e) Tecnología de vanguardia
f) Medio ambiente

Control: Para definir el proceso de control, se debe considerar que el control no es un fin en sí
mismo, sino un medio para alcanzar un fin. Su finalidad es hacer que el proceso logre alcanzar el
objetivo, para esto deberá medir, evaluar y corregir las operaciones de todo el proceso.

Gestión: Es la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos para orientar la acción hacia la mejora
permanente del sistema.

Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado al logro de los objetivos de la
organización y esto solo es posible mediante el control de gestión (Jordán,1996).

Mediante las definiciones anteriormente expuestas es posible decir que, el Control de Gestión,
es un proceso integrado de planificación y control, presente en todos los niveles de la empresa
(operacional, táctico y directivo), que sirve como guía para la toma de decisiones
organizacionales, respecto a las estrategias generadas para la consecución de objetivos
planteados, y como medio de permanente evaluación y mejora en el corto, mediano y largo
plazo.

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2.2 Objetivos

Como se ha indicado el control de gestión puede ser una herramienta de apoyo para lograr los
resultados que la empresa quiere obtener en el futuro, por lo que un buen sistema debe
considerar al menos los siguientes objetivos:

Informar: Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de

decisiones

Coordinar: Encaminar todas las actividades eficazmente a la consecusión de

los objetivos.

Evaluar: Medir los resultados con base en la planificación efectuada y realizar

un feedback a la organización.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecución de los objetivos.

Fuente información: Mira Navarro Juan Carlos, “Apuntes de auditoría”, 2006, p.15

2.3 Tipos de control de gestión.

Desde un enfoque en sistema y atendiendo al horizonte temporal que abarcan, se distinguen

tres tipos de control: estratégico, de gestión y operativo.

 Estratégico: Está basado en la planificación estratégica, Nivel

Estratégico
centrando su atención en los procesos de adaptación de la
empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas). Los
objetivos establecidos y las estrategias trazadas para Nivel Ejecutivo
alcanzarlos están formulados para el corto, mediano y largo o Táctico
plazo, con la flexibilidad de ser modificados o totalmente
cambiados en el tiempo, de acuerdo a lo que establezca la Nivel Operacional
alta dirección. Dentro de este tipo de control se plasma la
misión y visión de la empresa.
Figura 1. Pirámide nivel organizacional de donde
se ejecuta el Control estratégico.

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Nivel
Estratégico  Táctico: Implementa la estrategia, basado en la
planificación y control a mediano plazo. Desde una perspectiva
integral de la organización, está enfocado a que cada
Nivel Ejecutivo
o Táctico departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia a
través de la dirección de la gerencia.

Nivel Operacional

Figura 2. Pirámide nivel organizacional de donde

se ejecuta el Control Táctico

Nivel
 Operativo: El control de las tareas es el proceso que se sigue Estratégico
para asegurar que unas tareas determinadas se realizan
efectivamente y con eficacia” (Anthony, Robert, 1998, p.22).
Corresponde a la gestión que se lleva a diario, se realiza Nivel Ejecutivo
sobre el nivel operacional de la organización, en donde los o Táctico
trabajadores día a día efectúan sus labores según
indicaciones y parámetros proporcionados por el nivel
táctico. Los objetivos que aquí se plantean (operativos) se Nivel Operacional
derivan directamente de los objetivos tácticos. El enfoque de
esta gestión es a corto plazo. Figura 3. Pirámide nivel organizacional de donde
se ejecuta el Control Operativo

3 RELACIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN CON LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA

Por una parte la planificación estratégica se encarga de dictar los lineamientos generales de la
empresa, determinar la misión y la visión, preocuparse del entorno empresarial, etc. El control de
gestión como proceso que abarca tanto planificación como control, se encarga de llevar a cabo las
estrategias para el cumplimiento de objetivos, midiendo en el camino los resultados y realizando
un feedback instantáneo.

La planificación estratégica como su nombre lo indica se enfoca absolutamente en lo que a

planificación refiere con pocos aspectos de control. El control de gestión constituye un equilibrio
constante entre planificación y control.

Al ser los dos procesos un sistema integrado al interior de la empresa, es susceptible de confusión
respecto a la forma en que toman decisiones, implementan estrategias, etc. Para ello es necesario
analizar en qué se diferencian cada uno de estos procesos.

Primero se analizará la forma en la que toman las decisiones por cada proceso:

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Perspectiva Planificación estratégica Control de Gestión

Tipo de decisión Estratégica De control

Objetivo Especificar objetivos y Implantar los objetivos y

estrategias estrategias

Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)

Horizonte Largo plazo Mediano y corto plazo

Alcance Toda la organización Por unidades de la organización

Fuentes de datos No estructuradas Más estructuradas

Cuantitativas y cualitativas Cuantitativas (medidas-metas)

Más inexactos Más exactos

Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos

Tabla 1. Comparación de los procesos de gestión y control por forma en que toma decisiones.

En segundo lugar se analizará refiriéndose a los factores conductistas de cada tipo de control:

Planificación Estratégica Control de gestión

Personas que La alta dirección y sus Todos los directivos.
Intervienen asesores. Por orden Jerárquico
Pocas personas
Actividad mental Innovadora Propia de los lideres
Emprendedora Persuasiva
Bastante analítica
Coordinación y Es relativamente fácil Es difícil
Comunicación Atañe a grupos pequeños Atañe a toda la organización
Responsabilidad La persona que planifica no es El directivo es responsable de
responsable de los resultados los planes y sus resultados
Criterios de retribución Son enteramente subjetivos Son parcialmente objetivos
La retribución se basa en los
resultados

Tabla 2. Consideraciones conductistas de los procesos. Adaptado (Anthony R, 1998, “El control de gestión Marco, entorno y
proceso” p.74)

Se resume de esta tabla que la planificación estratégica, requiere directivos con capacidad de
mirar todo el entorno empresarial para pensar en qué objetivos se quieren alcanzar y cuáles serán
las estrategias para ello. Para el control de gestión se necesitan personas con capacidad de

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liderazgo y dirección que sean capaces de poner en marcha las estrategias para la consecución de
objetivos.

A través de estas dos tablas comparativas anteriormente presentadas es posible evidenciar los
límites existentes entre ambos controles, pudiendo diferenciarlos.

 Independiente de las distintas funciones que cumplan los

procesos de planificación estratégica y control de gestión, al
interior de las organizaciones, todas constituyen un sistema
integral y cohesionado enfocado al alcance de los objetivos de
forma eficiente y eficaz.

Un buen sistema de control de gestión necesariamente debe estar vinculado con el proceso
estratégico, ya sea en la etapa de formulación de alternativas estratégicas al comenzar o finalizar
el proceso de control de su implantación para facilitar la coherencia de la actuación de la dirección
y de los diferentes focos con los objetivos generales.

Por otro lado, la sincronización de los sistemas contables a los requerimientos de información
estratégica de la dirección permite su mejor formulación, mayor control y facilitar la toma de
decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes alternativas estratégicas.

Las estrategias a largo plazo asegurarán que los diferentes departamentos puedan alcanzar sus
objetivos particulares de forma coherente con los objetivos organizacionales.

Una empresa que sigue empleando una estrategia que fue exitosa en el
pasado al final e inevitablemente caerá víctima de la competencia.

William Cohen
William Cohen

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COMENTARIO FINAL

La competencia en los últimos años se ha hecho muy difícil, las empresas cada vez innovan más,
buscan distintas maneras de rebajar sus costes y ofrecer mejores precios a sus clientes, otras
buscan diferenciarse por estilo o por exclusividad, haciendo cada vez más complejo posicionarse
dentro de un mercado, ¡mantenerse dentro de él ya es una tarea difícil!. Debido a esto y al rápido
cambio que sufre la sociedad día a día se hace extremadamente necesario que las empresas
agreguen valor a sus organizaciones y en los últimos años se ha puesto hincapié en la mejora y
control de los procesos, es decir, la visión ha cambiado desde tener siempre una perspectiva
externa a una interna, partiendo desde la calidad en los trabajadores, en las actividades, en cada
cosa que se haga al interior de una organización.

Los procesos de planificación estratégica y el control de gestión constituyen un sistema integral, el

cual aporta gran valor a las empresas, permitiendo realizar una planificación en base a los
objetivos que se quieren alcanzar, donde las estrategias serán comunicadas a toda la empresa y
será el control de gestión quien se encargue en su función operativa de que diariamente se
cumpla lo especificado. Luego en un periodo determinado se realizará un control donde se
evalúan los resultados según lo proyectado, identificando errores, desviaciones, oportunidades de
mejora y muchas otros conceptos que van retroalimentando a la organización en forma constante,
de manera de ir modificando o manteniendo las estrategias, para alcanzar con eficiencia y eficacia
los objetivos.

El Control de gestión es de gran importancia hoy en día para las empresas, ya que, en un mundo
tan cambiante, se hace necesario contar con mecanismos que alerten a las empresas en todos los
procesos internos y que permitan que esta sea flexible ante las alteraciones del mercado,
asegurando en gran medida su permanencia en el tiempo.

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REFERENCIAS

Libros:

Anthony, R., 1998, “El Control de Gestión: Marco, entorno y proceso”, 2da edición, Bilbao,

Editorial Duesto

Mallo, C., 1995, “Control de Gestión y Control Presupuestario”, 1era edición, Editorial

MCGRAWHILL

Páginas web:

Mira Navarro Juan Carlos, “Apuntes de auditoría”, 2006, p.15

http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/jcmn/

Toma de decisiones

mailto:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos
PDF/CAPITULO%202.pdf

Planificación-Metodología
http://www.slideshare.net/angema412/planplanificacin-metodologa-presentation

Estrategia empresarial. Formulación, planeación e implantación

http://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-formulacion-planeacion-e-implantacion/

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Fundamentos de la Planificación y Control de Gestión. Unidad 1

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