GESTION Y MEJORA DE PROCESOS EN LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
(ON LINE)

Teresa GUTIÉRREZ MANJÓN

Modesto MARTINEZ PILLADO

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 GESTION Y MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS(I)
Destinatarios: Profesionales que quieran mejorar sus métodos y habilidades de su
práctica diaria. En especial, orientado a mandos de responsabilidad intermedia,
personas con liderazgo y aquellas que tengan interés sobre los fundamentos de la
dirección de personas y gestión de procesos administrativos
Objetivos:
Objetivo general:
- Dotar de conocimientos teóricos y prácticos para la mejora de los procesos
administrativos
Objetivos específicos:
- Desarrollar habilidades para la intervención y motivación para el cambio
- Aplicar la gestión del tiempo para la autoorganización.
- Incorporar la capacidad para autoanalizarse en la vida diaria
- Claves para tener éxito en un proceso negociador
- Utilización práctica de las herramientas de planificación y gestión
administrativas
Capacidades:
- Preparación de proyectos atractivos
- Trasladar la mejora en la gestión del propio tiempo y tareas para optimizar a el
tiempo y tareas de otras personas
- Utilizar la argumentación fundamentada
- Elaborar informes comprensibles, con los ítems mínimos para su seguimiento
Competencias:
- Saber priorizar y ordenar la demanda urgente
- Mejorar la toma de decisiones, incorporando la argumentación fundada
- Saber realizar un análisis críticos de proyectos propios y ajenos
SYLABUS

1. Gestión práctica: Frases y actitudes que te impedirán mejorar los procesos administrativos. cultura de
servicio; vigilancia individua; obsesión por la productividad y lo inmediato. Procesos estratégicos. innovación
operacional o de distribución innovación de productos y servicios innovación en el modelo de negocio
Innovación en la arquitectura industrial

2. Gestión de personas:El sistema de mejora permanente. Stakeholders; assesstment center; Cuadro de

Mando Integral. La respuesta de la organización. Capacidad de solución de conflictos. Caja de
operaciones. Momentos de la verdad. Gestión enfocada a problemas, (problem driven management).
Competencia esencial. Gestor de la innovación. La voz del cliente

3. Análisis y mejora de procesos: Procesos y procedimiento multitarea. Autorganización. Procrastinación

Getting Things Done. Cliente requerimientos implícitos o explícitos. Alcance. Entradas-salidas del proceso.
Flujograma. Plazo de respuesta. Tiempo de proceso. Plazo de respuesta

4. Mejora de procesos administrativos: Diagrama de Gant. Herramientas, ejemplos y puesta en marcha.

Tipos de procesos. Planificación de proyectos. Gestionar la imprevisibilidad. Disciplina FIFO EPC
(Cadena de Procesos guiada por Eventos Know how Proceso de Poisson o Markov

5. Ejercicio práctico Business Inteligent. Herramientas, ejemplos y puesta en marcha. Tipos de procesos.
Planificación de proyectos. Gestionar la imprevisibilidad Case business

EVALUACIÓN
De todos ellos, es obligatorio la superación con al menos el 90% de las preguntas
acertadas en la evaluación tipo test. Dispones de una oportunidad para su realización.

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La resolución de casos cortos y ejercicios, así como el ejercicio práctico final (cap.5)
te ayudará a conseguir los objetivos del texto, sobre todo, una inicial prueba práctica.

PRESENTACIÓN
GESTION Y MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS(I), trata de exponer aquello
que no suele incluirse en los textos. Documentar procedimiento, delimitar procesos, en
general, todo lo relacionado con lo técnico no es muy difícil de comprender. Es incluso
lógico. Documentar, evaluar, preguntar, no nos resultará nada extraño. Sin embargo,
en este primer acercamiento, queremos mostrar todo aquello que rodea a la mejora
de los procesos. Todo lo emocional es clave a la hora de implantar mejoras. Y es
justamente aquí donde queremos lograr tu complicidad. Entender que lo obvio, para
nosotros, no puede serlo para otros. Entender que nuestra experiencia, siempre escasa,
no puede ser el argumento para implantar mejoras, nos llevará a entender porqué en
ocasiones esa obviedad para nosotros, no lo es para otros.

Nada se puede hacer desde la soledad para mejorar un proceso. Alguien que tenga
claro lo que hay que hacer, pero no gaste tiempo en exponer “su claridad” y sobre
todo, obtener la complicidad de los demás para trabajar en esa mejora no logrará
más que documentar un procedimiento.

Se trata de hacer, con otros, para mejorar (por tanto, implica medir). Si le añadimos
además la eficiencia, implica que la mejora busca los mejores resultados, al mejor
precio. Nada nuevo por otra parte, tratar de hacer lo que hay que hacer, cuando
toca hacerlo, con la mejor satisfacción de los clientes y a un coste asumible.

A esta primera edición sucederán otros dos cursos de especialización, para la mejora y
práctica de procesos mediante técnicas específicas y por último en una tercera
entrega, veremos la gestión de proyectos, con el fin de conocer, en qué consiste y
cuál es la ciencia que hay detrás de gestores de proyectos.

En todo caso, no dudes en hacernos llegar cualquier indicación, aclaración, pregunta,

o en suma, todo aquello que te interese relacionado con la mejora de los procesos.

Gracias por tu esfuerzo y tus ganas de mejora.

Utiliza alguna de los siguientes medios

- Foro: www.escueladegestionsanitaria.com (necesitas acreditación)

- Email:info@escueladegestionsanitaria.com

- Modelo de email: 1er parrafo (no más 2 líneas”) asunto y justificación; 2 párrafo (una línea) qué
quiero conseguir. 3 párrafo: (5 palabras) en cuánto tiempo 4 párrafo (3 líneas), cómo lo quiero
conseguir.

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NOVEDADES EN ESTA EDICIÓN

- En cada tema figura un resumen, palabras claves y una frase que trata de ser el lema
de todo el texto
- Para la evaluación se introducen las siguientes novedades:
- una parte corresponde a la cumplimentación de un Cuestionario de evaluación de
opción múltiple, cuya solución tiene una única respuesta
- respuestas a preguntas abiertas,
- la justificación o no de un texto,
- mini caso práctico que busca llevar a la realidad aquellos ítems más destacados.
Por último, en la bibliografía puedes encontrar textos comentados. Además, se divide
según los textos sean escritos o acceso on line, junto con su aproximación a los básicos
o a la excelencia en el conocimiento de los textos.
En cada MODULO podrás encontrar una ficha didáctica

Al final de este texto, deberías de responder a preguntas como:

Palabras clave:

RESUMEN:

Evaluación.

CASO PRÁCTICO:

JUSTIFICA O REFUTA LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN:

Autores:

TEST:

La frase: “un lema que recuerde el núcleo del tema”

PARA SABER +:

En aquellos apartados en los que aparezca esta indicación, son textos complementarios. Con una
tipología y estructura distintas se añaden para una visión más completa. Por tanto, opcionales en su
comentario y no evaluables, salvo indicación contraria expresa.

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 INDICE

Ejercicio introductorio

1: Gestión práctica Frases y actitudes que te impedirán mejorar los procesos

administrativos

2: Gestión de personas. El sistema de mejora permanente

- El inicio de la mejora
- Los pilares del servicio
- La organización para la mejora permanente
- Productividad y competitividad
- El sistema de mejora permanente
- Roles en la gestión de la innovación
- Los problemas como ventaja

3: Análisis y mejora de procesos

4: Equipos de trabajo. Gestión de la capacidad

- El trabajo en equipo para la mejora de los procesos

- Tipos de equipos de trabajo
- Las características de un Equipo Eficaz

- Ajustes oferta demanda: gestión de capacidad

o Medidas para gestión de la capacidad-Estrategia de operaciones
o Ajuste oferta-demanda: Gestión de la variabilidad
- Herramientas

5: Ejercicio práctico

5
GESTION Y MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

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 EJERCICIO INTRODUCTORIO

Con este supuesto, queremos que veas la utilidad que puede tener la gestión por
procesos en la vida diaria.
Señala al menos tres oportunidades de mejora. Cómo evaluarías esa mejora.

“El Ministerio de Educación facilitó este año los trámites para solicitar una beca
universitaria, de manera que todo el procedimiento pudiese llevarse a cabo a través
de Internet. Pero lo que pretendía ser un mecanismo más cómodo para el alumnado
acabó dejando a cientos de jóvenes sin ayudas.
El proceso no finalizaba hasta que la Administración central, una vez facilitada toda la
documentación, remitía un nuevo correo electrónico, en el que se indicaba un paso
final para confirmar la solicitud de beca. En algunos casos, los universitarios no
entendieron este trámite final, se despistaron o incluso este correo entró directamente
en la bandeja de no deseado, con lo que no formalizaron la petición”.

1 http://www.lavozdegalicia.es/sociedad/2011/12/09/0003_201112G9P28991.htm

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 EJERCICIOS POR TEMA
T-1
EJERCICIO: Lista los cambios que se han producido en las siguientes empresas y
organizaciones (Documenta tu búsqueda con datos)

T-2
EJERCICIO 2-1: Selecciona un proceso que te haya ocurrido este día. Defínelo, e
identifica al menos tres momentos de la verdad.
1
2
3
T-3
EJERCICIO 3-1
UN EJEMPLO DE (AUTO)PLANIFICACIÓN: Establezca un día fijo a la semana en la que
leerá su agenda, entenderá que ha escrito, comprenderá que se le pide y cuándo lo
debe hacer.
Haga el ejercicio y ordene sus próximos siete días (incluya lo ordinario y lo relacionado
con su familia y trabajo)
ASUNTO:
DÍA (DD.MM.AA)/HORA(00:00):
ACCIÓN:
Destaque de estos compromisos, qué es imprescindible (escríbalo) y aquello que es
cuello de botella (destáquelo):

Ejercicio:3-2
PREPARAR UNA ENSALADA:
Para quién es la ensalada. Qué lugar ocupa en la comida.
Liste los requerimientos (productos, menaje y utensilios) que necesitará
Haga un pequeño flujograma (da igual, por ahora, la simbología), sobre la sucesión de
los requerimientos (si es más fácil, numere los mismos)
A lo anterior, añádele la variable (requerimiento), que entre los clientes hay una
personas alérgica a las aceitunas, y para una variable mayor, entre esos clientes, está
su suegra-o.

EJERCICIO:3-3
A las alternativas anteriores, otorgue un nombre que trate de definir el proceso… Por
ejemplo, PREPARACION DE UNA ENSALADA TIPO “LTC” (Lechuga, tomate y cebolla) o
PREPARAR UNA ENSALADA DE ATUN, LECHUGA Y TOMATE para servir en una mesa con
la yema sin romper y antes de diez minutos”
- ¿Qué diferencias observas entre los anteriores enunciados?

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 - ¿Qué consecuencias se derivan de una precisión o una generalidad a la hora
de enunciar un proceso?

Autoejercicio: Realice el mismo símil con un proceso de su trabajo habitual. Añádele

una pequeña variante.
Clientes Entradas Flujograma (cómo se Salidas (cuál Fecha y
relacionan las entradas) es el responsable
producto
final y en
qué tiempo)

T-5

EJERCICIO 5-1: REALIZA UN DIAGRAMA DE GANTT MEDIANTE EXCEL (Tiene buenos

ejemplos en la red. http://www.tecnologiadiaria.com/2010/07/diagramas-gantt-excel.html)
1. Realiza o selecciona una tabla

2. Si existe una columna donde se incluye fechas, puedes calcular el tiempo entre
ellas mediante fórmulas de Excel (repasa cómo se debe calcular la diferencia
de fechas)

3. Creamos un gráfico de bara (vete a INSERTAR GRÁFICO DE Barras.

4. Selecciona datos (clica botón dcho y agrega los datos) de la tabla del punto 1

5. Selecciona etiquetas del eje horizontal

CASOS CORTOS: No tienen una sola respuesta adecuada, y sobre todo, la respuesta
tiene que ser adaptada al terreno en el que se desenvuelve la acción. Todo aquello
que consideres necesario (edades, conocimientos, actitudes…) puedes creárselo a
cada personaje para trata de orientar el caso
LA LLAMADA A DESHORA
EL JEFE DE SECCIÓN NO SABE CÓMO GESTIONAR UN BUEN DATO
LA COMPAÑIA Gund Inc

Ejemplo para revisar: Universidad Miguel Hernández. Departamento de Calidad.

UNIDAD DE CONTRATACION ADMINISTRATIVA de la GERENCIA DEL AREA DE SALUD DE
BADAJOZ

EJERCICIO 5-2:

Busca al menos cinco empresas u organizaciones (públicas o privadas) que hayan

utilizado un sistema Business Process Management. Señala la ventaja que consideres
más importante tras su implantación Resumen de BPM (3 líneas)1 EMPRESA-
ORGANIZACIÓN:

Ventaja del modelo BPM.Busca al menos cinco empresas u organizaciones (públicas o

privadas) que hayan utilizado un sistema SAP. Resumen de SAP (3 líneas):

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 1: Gestión práctica: Frases y actitudes que te impedirán
mejorar los procesos administrativos

Al final de este texto, deberías de responder a preguntas como:

1
- qué actitudes y valores pueden intervenir a la hora de implantar un proceso de
mejora
- el papel del conocimiento y de las emociones de las personas
- qué es un proceso estratégico

Palabras clave: cultura de servicio; vigilancia individua; obsesión por la productividad y

lo inmediato. Procesos estratégicos. innovación operacional o de distribución
innovación de productos y servicios innovación en el modelo de negocio Innovación
en la arquitectura industrial

RESUMEN: A la hora de iniciar una mejora de un proceso, nos podremos encontrar

actitudes y valores que pueden ir en contra de esa mejora inicial

Evaluación.

CASO PRÁCTICO: Estás en una organización, y quieres evaluar sus procesos

administrativos. Señala al menos tres preguntas que harías al jefe de sección para
hacerte una idea de la situación del departamento.

JUSTIFICA O REFUTA LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN:“La mejora de los procesos es, sobre

todo, una implicación en valores”

Autores: Anders Ericcson Geoff Colvins Gary Hamel

La frase: “No busques una perfección que en nada te beneficia ni nadie te pide”

Estamos en un momento en el que la optimización de los procedimientos

administrativos es fundamental para obtener una buena gestión futura y reducción del
gasto. A la vez,los procesos administrativos de las Administraciones Públicas son más
complejos. Una buena gestión se caracteriza por efectividad (obtener resultados) y
eficiencia (al menor coste posible) mediante la simplificación y estandarización de los
procedimientos administrativos.

Una mala gestión de los procesos trae aparejados altos costes, baja productividad, e
inadecuados tiempos de respuesta frente a las oportunidades y las amenazas. En
épocas de recortes económicos tener optimizados los procedimientos, permiten
reducir considerablemente el gasto en su gestión y mejora. Estamos en un momento
en el que la optimización de los procedimientos administrativos es fundamental para
obtener una buena gestión futura y reducción del gasto. Los procesos administrativos,
en general, ha llevado a situaciones muchas veces absurda, complicando y
duplicando procesos (ver ejercicio introductorio). Se necesita un análisis crítico para
identificar los procesos que se pueden optimizar, automatizar o eliminar y revisar los
trámites que pueden ser optimizados, también por, medios telemáticos.

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Existía una directiva que pretendía reducir en un 30 por 100 antes de 2012, las cargas
derivadas de la normativa vigente y evitar nuevas cargas en la normativa que se
aprobara a partir del 1 de enero de 2009. Este Plan marcaba seis áreas prioritarias para
la simplificación administrativa: derecho de sociedades, legislación fiscal, estadísticas,
contratación pública, medio ambiente y entorno laboral-relaciones laborales

Frases y actitudes que “matan” mejoras

 “Hay que controlar todo muy bien”
- Si queremos obtener resultados, es muy importante estar encima”- apunta, ya
cansada, sobre la mesa de reuniones. Es que si no controlamos, podemos perder el
trabajo de meses
- Y no será mejor que nos expliquemos mejor antes que controlar a las personas?. Y
sobre todo, cómo se combina control con confianza.

Se necesitan jefes que hablen claro, con reglas de juego claras, que no manipulen y
que aparezcan menos, que manden menos por presencia y tengan más poder por
ausencia. Tenemos que elegir en qué partido queremos jugar. Cuándo sepamos bien
dónde y con quién queremos jugar, se verá que jugadores se necesitan. Cuando se
comienza un proyecto de implantación son necesarios mensajes claros, en el
momento preciso, tratando de ponerse en situación del que escucha. No se trata de
cantos genéricos (“somos todos muy buenos”), o declinar responsabilidades. El
“escaqueo” se espera (en muchas menores proporciones que la que se suele predicar
pero en la medida justa de “más menos dos desviaciones estándar”). Se agradece
encontrar que alguien “piensa en qué pensamos”, escuchando sobre todo y que
utilice un canal que esperamos, que busque el momento adecuado para informar. No
basta con contar algo, sino que se necesita un sello personal que inspire credibilidad,
confianza en suma. Siendo honesto con los demás, sin irse por las ramas y con un estilo
cercano es como se consigue confianza. Por tanto, un nuevo estilo de relaciones
reclama más confianza y menos control. El esfuerzo y los costes dedicados a
supervisión, esconde en ocasiones visiones a corto plazo y desconfianza. Aunque eses
supuestos escaqueo existe no obliga a una fiscalización. Los jefes apenas conocen
entre el 25-50% del trabajo que realizan sus profesionales2 , el otro porcentaje depende
del propio trabajador que quiera y se sienta, por sí mismo y por el ambiente en el que
trabajo, impelido a aportar más.
Hay tres atributos humanos que impiden aprender:
- énfasis en la vigilancia individual. El controlador puro y duro. Está ahí para
resolver pero continúan planteándose los problemas en origen;
- obsesión por la productividad y lo inmediato. Con ello, la cuenta de resultados
es lo importante, no el futuro de la organización;
- “no-empowerment” o cómo conceder (supuesta) “capacidad de delegación”
sin dar un marco adecuado. Es una situación disfuncional (“eh, todo lo que se
toque en esa reunión, me tienes informado”) ofrecer funciones sin estructura
(“eres mi segundo”) puede lleva a perder oportunidades clave (“la inteligencia
de otros”). Y claro, cuando alguien ofrece esta desconfianza, lastra cualquier
posterior intento de delegación.

2 Norman Broadbent. Expansionyempleo.com 11.octubre.2009. año 21, numero 95, pag-32

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  “Si vamos a hacerlo, hagámoslo bien”
- “Hay muchos detalles que todavía no hemos concretado. Si vamos a hacer algo, es
mejor hacerlo bien, que una vez y mal. Lo mejor, es hacerlo con cuidado y bien, desde
el principio”.

Recuerda la máxima de no solicitar una exactitud que a nadie importa y que en nada
beneficia. Para saber dónde está el límite del “hagámoslo bien” observa al cliente al
que te diriges. No es lo mismo, un cliente externo que un cliente interno, por ejemplo.
Es una máxima habitual “si vamos a hacerlo, hagámoslo bien”. Ese hagámoslo bien,
necesita una rápida matización porque podremos estar dando vueltas a una
perfección que no es necesaria y en la que no reparamos.

Los procesos hay que mejorarlos, esto es, añadirles valor. Se busca la calidad en la
satisfacción del cliente, por lo que implica cliente, personas y procesos, y una
evaluación de los procesos.

La evaluación en la atención al cliente debe de realizarse a partir de la evaluación de

las líneas estratégicas con datos fiables y válidas (no hay nada peor que hacerse
trampas al solitario, y evaluarse con datos no correctos). Para ello, se necesitan
indicadores y estándares, a partir de criterios de calidad adecuados. Es necesario
verificar resultados y procesos, en especial, esa satisfacción del cliente. Todo ello para
ser capaz de avanzar.

 “Necesitamos formación”
Tenemos que ir a un curso para gestionar procesos- apunta un compañero. Llevamos
reuniéndonos desde hace unas semanas y no sé si estamos formados para continuar.

Está bien, pero, no sé si buscamos un título, un curso o sencillamente, podemos

aprender con un mínimo apoyo

No basta un cambio de procesos para la mejora de los resultados, se necesitan

cambios en la estructura, sistemas y sobre todo, en las personas. Tiene que existir
relación entre el conocimiento que se requiere y el conocimiento de las personas.
Parece una obviedad, pero no todos tienen que saber de todo, ni en todo momento,
ni eternamente: no somos “superman” ni “superwoman”. Hay que resolver con
brillantez lo habitual, no lo extraordinario. Es apasionante ser el mejor en lo que nos
pasa habitualmente, no ser un experto en lo excepcional. Hay que ser sincero (“de
esto no sé”) porque, contra lo que pueda parecer, da confianza a las personas. Es
necesario crear un ambiente de confianza para decir sin miedo lo que no se sabe y
que otros nos ayuden en esa debilidad; una cultura de servicio y transparencia donde
las personas se sientan apoyadas, no controladas. Así se genera un sistema de
autoayuda, de trabajo y de gestión del conocimiento porque se comparte. Sí, otra vez
surgirá la broma “hago que trabajo porque tú haces que me pagas”; lástima que los
clientes no participen en este diálogo porque se puede intuir su respuesta.

 “A la parálisis por el análisis”

Anders Ericcson, profesor de psicología de la Universidad Estatal de Florida, mudó
creencias sobre los límites de la memoria, así como que los mejores estaban dotados

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de un don innato. Están dotados de esfuerzo superior a los demás, como lo constataba
en la Academia de Música de Berlín.

Geoff Colvini, cita el ejemplo de Mozart, no como talento precoz, sino como el
resultado de un estudio intensivo impulsado por su padre, que solo lograr componer
verdaderas obras maestras, tras 18 años de esfuerzo.

O el ejemplo de los Beatlesii, que tras miles de actuaciones en directo y trabajo de

estudio lograron su verdadero despegue a partir del año 1966. El talento no surge
necesariamente de la experiencia, incluso, hay personas que empeoran sus resultados
después de años con el mismo desempeño, al incorporar rutina y falta de autocrítica y
desarrollar barreras para el aprendizaje. Para Ericsson la clave del talento es la
práctica deliberada”, aprender con esfuerzo, con dificultades y no placenteramente.

Un análisis ad limiten”, no ya solo buscando esa perfección que comentamos en otro

punto, sino que un análisis que por sí mismo tiene que durar tiempo, mucho tiempo,
para parecer más riguroso, puede llevar a que ese análisis, perfecto y duradero, sea
inútil ante los cambios que ya se están produciendo en el entorno, en los mismos datos
y también, en la implicación de las personas.

 Falta de constancia
Matthew Weiner es el guionista de la exitosa serie Mad Men. La creación de unos
publicistas machistas y bebedores, son un vivo retrato de su experiencia. A pesar de
que el guionista nació en el 65, quedó fascinado por la vivencia de sus madres en los
años 50.
“Tenía 35 años y había conseguido todo lo que quería en la vida: una
mujer preciosa, tres hijos, una casa. Y me encontré preguntándome, a
mi mismo ¿Por qué soy infeliz?”. Esa podría ser una buena excusa para
portarse muy mal”. Y en esta simple existencia vital, explica el
personaje de Don Draper, de Mad Men, está la base del éxito. Un
(supuesto) idealista, con un perfecto leiv motiv pero que, en realidad,
es un antihéroe.

Weiner, fue un estudiante mediocre pero estudió literatura y filosofía,

llegando incluso a estar un año en España en los años 80. Apenas encontraba trabajo
al volver a su país, salvo para escribir chistes. A nadie le interesaba su historia, con
mujeres florero y hombres bebedores. Desde algunos estudios le calificaban como
idiota al presentar unos personajes tan “odiables”. Para ir tirando y aprendiendo,
consiguió trabajo en otra serie de culto, “Los Soprano”. Tras insistir con sus guiones, en
el año 2007 consiguió que le escucharan. A partir de ahí, la historia ya es más
conocida. Hasta 124 países han comprado la serie. Quien más ha disfrutado del éxito,
fue precisamente, su mujer arquitecta, que tuvo que hacerse cargo de todas las
facturas de la casa en los tiempos malos e incluso le supervisaba esos guiones que a
nadie interesaban.

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  Falta de implicación

LA FABULA DE LA GALLIN Y EL CERDO

“Dijo la gallina la cerdo:
— Oye marrano, ¿ por qué no nos asociamos y abrimos una casa de comidas:
— Me parece buena idea. ¿Cómo lo llamaríamos?
La gallina pensó un poco y contestó:
— ¿Por qué no lo llamamos ‘Huevos con jamón’?
- Vale, de acuerdo, pero vamos a medias, apostilló el cerdo.
A las pocas semanas, el pobre cerdo se acercó a la gallina, arrastrando sus cuartos
traseros. El restaurante tenía una estupenda rentabilidad, pero, el cerdo no estaba de
acuerdo con lo que le estaba pasando a él
- Verás, gallina, me parece muy bien, pero tal cómo estamos yo estoy comprometido
pero tu estás involucrada. Me estoy quedando sin carnes¡¡¡

Para mejorar hay que seguir unos valores mínimos, entre los que están la necesidad de
compromiso. No se trata de estar, hacer o reunirse. Se hace, está y se reúnen las
personas para lograr resultados, en determinado tiempo y con una metodología
reconocible.

Tenemos que sentir la necesidad del cambio. Los instrumentos para tocar esta partitura
son sencillos. Por ejemplo, una reflexión sobre la situación que se considera un
problema o una oportunidad. O el análisis de la relación entre las personas, qué hace
cada uno y cómo se ven. En aspectos personales (pruebas de responsabilidad). En lo
profesional por ejemplo, feed back 360 (comparar mi opinión con la que tienen los
demás sobre mi), análisis de relaciones…o sencillamente, examinar las reclamaciones.
El análisis no es un opción es una obligación; no se trata de empezar pronto sino de
empezar sabiendo. La implicación es una forma imprescindible para alcanzar mejoras.
Para ello deben de participar los profesionales implicados, tener como orientación al
cliente y la eficiencia. Hay que extraer lo que se quiere saber porque ayuda a definir la
capacidad; si no se conocen los procesos, es difícil que se pueda hablar de dotación
de recursos (espacio, tecnología, RR HH, etc.) y mucho menos de previsiones ni a
corto, ni a medio ni a largo plazo. Cuando no hay diseños “limpios”, o al menos que se
han mandado al tinte, en alguna ocasión, para extraer lo importante que tienen, no
hay recursos que lleguen. Siempre hay que ver los resultados de nuestras propuestas,
ya sea de forma preventiva (a la entrada), durante el proceso (mientas se hace) o a
través de los resultados (a la salida del proceso).

 Falta de dirección
Robert Caro, en su completa biografía sobre Lyndon B Johson, el presidente
americano que tuvo que gestionar el conflicto de Vietnam. Cuando accedió a la
presidencia tras el asesinato de John F. Kennedy , quiso reactivar una ley sobre

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derechos civiles. Sus asesores le aconsejaron no abordar tal tarea por los previsibles
conflictos. “Bueno, y entonces, ¿para qué diablos es la presidencia’”.

En ocasiones, es necesario desaprender para aprender. Un equipo no es un grupo de

personas porque en un equipo sus miembros se complementan y en un grupo, se
reúnen solamente. Lástima que en ocasiones, un equipo no sea ni un grupo, ni siquiera
un conjunto de personas. A veces el que se compromete, el que se involucra, suelen
tener la recompensa de lo urgente porque es más fácil no entrar en conflicto con
quienes escurren el bulto o no quieren utilizar sus capacidades, por interés o por
voluntad propia, en beneficio del grupo. Aquí es donde se ganan batallas para
gestionar personas. Con las personas los daños son inmediatos y con difícil solución.

En una gestión por procesos deben gestionarse los procesos operativos, estratégicos y
de soporte, siguiendo la atención integral con los servicios y productos que genera, el
tipo de actividades con sus responsables y el momento más oportuno.

Los procesos estratégicos están ligados a lo que quiere ser la organización, a su misión
y visión de sí misma, por lo que orientan al resto de procesos. Necesitan de una
implicación de la Dirección en toda su extensión e intención, no solo como
presentación de intenciones que quedan guardadas en el cajón, sino que ante la
priorización ayuda a tomar decisiones. Un proceso estratégico lo es por la repercusión
que tiene en el usuario final, no por la presentación formal realizado por una
consultora; tienen que utilizar lo bueno que tiene la organización para lograr
resultados. Así, cuando se hace un seguimiento de resultados, si se ha orientado hacia
la calidad total, tiene que primar sobre todo, esa calidad y su medición, en la
confianza que esa orientación estratégica traerá los mejores resultados. Hay por tanto,
que invertir tiempo en la comunicación (otro proceso estratégico) para ganarse la
confianza de los demás. Si la planificación figura dentro de lo estratégico, antes de
pedirla, hay que hacerla y enseñarla. Por tanto, comunicación, planificación, calidad,
etc. no están para estar, sino para atravesar a toda la organización en su
funcionamiento.

Se necesita un plan, líderes que lo apliquen rigurosamente, personas que se sientan

involucradas, recursos suficientes y puesta en marcha. La falta de alguna de estas
variables provoca las siguientes patologías:

1. Ausencia de plan=confusión: Si de estos ingredientes, no existe un plan escrito y

metodológicamente realizado, entonces estaremos ante un cuadro confuso,
en lo que todo puede ser posible, una situación y la contraria, porque ya se
sabe que si no se sabe a dónde se va, ningún viento es favorable
2. Ausencia de líderes=no realización. Si por el contrario, existe un plan y todos los
demás ingredientes, pero no está comprometida la alta dirección,
sencillamente, no se llevará a cabo. No hay quien pueda servir de referencia,
impulsor, en ocasiones, tampón de tensiones, para la puesta en práctica de un
plan, con sus recursos y personas involucradas.
3. Ausencia de personas comprometidas=ansiedad y miedos. Líderes con ganas
de aplicar un plan y recursos, que sin embargo, no han dado un impulso a la
participación de las personas involucradas, sencillamente lograrán poner en
marcha el plan, por miedo. Además, del propio término de liderazgo ante esta
situación, los rumores y la falta de información lastrarán el proceso y lo harán
muy incómodo, no solo para las personas sino también para esos líderes que no
han logrado la participación de los principales implicados en la puesta en
marcha del plan.

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 4. Ausencia de recursos=oportunidad perdida: Claro que no habrá un acuerdo
entre los recursos ideales o los máximos posibles, pero es cierto, que si no se
dispone de unos recursos mínimos de talento, de medios técnicos y
económicos, las personas comprometidas que incluso habrán participado en
grupos focales, diseño de sistemas de alerta o mejoras en los procesos
asistenciales, se sentirán decepcionadas, frustradas sería la palabra exacta. En
esta situación son los líderes quienes deben de dar explicaciones de la
situación y distinguir entre lo malo y lo bueno y entre lo excelente y lo mejor.
Ayudar a distinguir las alarmas de las alertas, para no perder el esfuerzo de
participación de los profesionales. No hay duda alguna, que frustrar a
profesionales, tiene muy mal pronóstico para la propia organización.
5. Ausencia de acción: sueño. La implicación que se requiere de los profesionales,
implica que se asuman riesgos, y por ello, implica errores. Y ahí deben de estar
los directivos que pedían esa implicación, para ayudar a que no se produzcan
y en el más probable que la decisión no sea la adecuada, a ayudar en la
mejora

 Falta de innovación
La “inteligencia fluida” se relaciona con la creatividad, con amplio desarrollo entre los
25-35 años, trata de buscar soluciones nuevas. En cambio la “inteligencia cristalina”
tiene relación con la sabiduría, encontrar esas soluciones a partir del armario lleno de
conocimientos, con un desarrollo a lo largo de la vida.

EJERCICIO: Lista los cambios que se han producido en las siguientes empresas y
organizaciones (Documenta tu búsqueda con datos)

No es difícil descubrir líneas estratégicas básicas (ver tema 4) aunque no requiere de

una gran complejidad. Preguntar por:

- La cumplimentación de los derechos y deberes (por ejemplo, seguimiento de la

Ley de Protección de Datos). ¿La confidencialidad es real para el ciudadano?

- Accesibilidad: qué tiempo o trámites para obtener un determinado servicio.

Evaluar esa accesibilidad para personas con deficiencias visuales o auditivas o
físicas de cualquier otro modo. La demora en el accesos a centros servicios
definidos en la cartera (p.ej. acceso a los expedientes por particulares) Los

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 horarios son adecuados a los clientes?. ¿Quién queda fuera del horario de
atención?

- ¿Es adecuada la información que se emite?. Referido al conjunto de servicio o

a todo el proceso (P.ej., saben los usuarios a dónde tienen que dirigirse si
cumplimentan el siguiente trámite). Los servicios que se ofrecen ¿están
definidos y son entendibles?), así como la imagen corporativa que queremos
transmitir

- Opinión y participación: valorar las expectativas y las demandas y el grado de

satisfacción de los clientes.

- Cuál es el trato que dan los profesionales de “primer contacto” que son la
cara de la organización”. O qué profesionales son claves en el proceso. (p.ej.,
cómo es el trato recibido en un punto de seguridad, puede condicionar la
actitud de los clientes hacia el resto del departamento)

- Los profesionales tienen competencias para ser “la cara de la organización”.

En especial sus habilidades y actitudes son las requeridas para el puesto?. ¿Se
evalúa su formación?

- Qué tipo de reclamaciones se presentan? ¿Se utilizan en la mejora? ¿Hay

alguna vía para las sugerencias de los clientes ¿ La atención a las
reclamaciones, es real. ¿Se segmentan por ramos por prioridad por ejemplo?
(Te sorprendería saber que la simple canalización de los agradecimientos en un
hospital luso, provocó más de 300 reclamaciones personales. Y es cierto, nos
enseñan el camino para reclamar y quejarnos, pero nadie nos dice cómo
debemos dar las gracias por comportamientos que superan nuestras
expectativas”)

- ¿Existe participación del usuario para definir las mejoras? Hay algo previsto o
surge de forma espontánea. En suma, se utilizan la satisfacción y opinión del
cliente para generar planes de acción y rediseñar objetivos

PARA SABER +:

Hay varios niveles de innovación (Gary Hamel, uno de los habituales gurús de las ferias de managment, con
sus conceptos habituales (intención estratégica, competencias centrales), señala los siguientes:

- innovación operacional o de distribución (p.ej., la distribución de congelados directamente por el

fabricante al consumidor, o la venta de Pc por Dell, directamente sin intermediarios)

- innovación de productos y servicios. Un producto o servicio que, o bien no existe, o aporta una
novedad en la forma en que se ofrece (televisiones de plasma). Ole Evinrude en el verano de 1906,
mientras navega en un pequeño lago de Milwaukee, su novia Bess Cary, le pidió un helado. Fue
Evinrude a por él, pero en el camino se le derritió. Entonces pensó que si el barco hubiera llegado
antes, por ejemplo, con un motor, no se habría derretido. Al año siguiente comenzó a diseñar el
primer motor fueraborda, que en 1909, comenzó a comercializarse con el lema “Deshazte de los
remos de tu embarcación”, y se suponía que iba a permitir ir a buscar un helado.

- innovación en el modelo de negocio. Zara o Ikea, que también combinan otras modalidades de
cambio tales como distribución o nuevos productos, pero que tienen una base fundamental en la
forma de hacer negocio. Desde atender a pie de campo las tendencias del mercado, a la filosofía
de dar calidad a buen precio.

17
- Innovación en la arquitectura industrial: Ejemplos como Apple que tiene claro que innovar
constantemente y aprovechar las oportunidades es la clave de su éxito. Así, la idea inicial sobre
una máquina con disquette de plástico semirígido y entorno de ventanas fue de Xerox, pero fu
Apple quien la patentó. Además, apostó por justo lo contrario que hacían las demás empresas del
sector. Itunes es el medio, pero el verdadero cambio son las empresas discográficas que venden
sus productos a través de un nuevo canal. Así, hizo compatible sus ordenadores con el resto. Otro
ejemplo es Toyota, con su forma nueva de hacer todo, con la preocupación por la participación
de los profesionales. Así, busca dentro de la clientela de su gama media, aquellos que puedan
comprar sus productos de gama alta (Lexus).
- PARA SABER +:

Las etapas en el nivel de madurez de una gestión por procesos:

- capacidad de optimización
- capacidad de mejora
- capacidad de gestión
- descripción del proceso.

18
 2: Gestión de personas: El sistema de mejora
permanente
Al final de este texto, deberías de responder a preguntas como:

2
- ¿Cuáles son los pilares de un servicio?

- ¿Cómo se relacionan las promesas a los ciudadanos con los procesos?

Palabras clave: stakeholders; assesstment center; Cuadro de Mando Integral. La

respuesta de la organización. Capacidad de solución de conflictos. Caja de
operaciones. Momentos de la verdad. Gestión enfocada a problemas, (problem
driven management). Competencia esencial. Gestor de la innovación. La voz del
cliente

RESUMEN: Saber-detectar oportunidades-usar lo que se sabe-aprender-cambiar

1. Salvar el hiato entre lo que sabemos y lo que deberíamos saber;

2. Hacer explícitos y formalizar los problemas
3. Definir la información que se necesita para afrontar esos problemas
En resumen, apoyar la capacidad de resolver problemas; permitir que las personas
piensen, creatividad para ser mejores en lo que hacen y propuestas para hacer lo que
saben. Y siempre escuchar las explicaciones con atención.

Se puede liberar (disco duro) si se dejan de hacer desperdicios, redundancias

inoperantes. Hay que transformar muchos de los procesos que se hacen porque su
diseño parece hecho por un enemigo, a pesar de que se reitera que funcionan
perfectamente, en base a unidades de medidas extrañas y que no tienen nada
que ver con el cliente. ¿Cómo están documentados¿. ¿Qué tipo de procesos se
refuerzan y cuáles se priorizan¿. ¿Qué jerarquía se establece entre ellos, si están al
mismo nivel los procesos de soporte que los fundamentales.

Cliente---problemas---diagnóstico---- búsqueda (por experiencia)/ quién sabe de esto--

--resolución del problema---plan de acción-----aprendizaje (crítico)----cliente

El inicio de la mejora
Hay que analizar lo que se promete para después pasar a comprobar cómo se
gestiona a través de la caja de operaciones.
- ¿Cómo se articula esa mejora de los procesos?. Puede ser de forma gradual,
partiendo de la mejora de lo que se hace, con una maduración en el tiempo y
con menos riesgos. En cambio la implantación radical lleva a olvidar lo que
hacemos y proponer un rediseño innovador, como una amnesia colectiva.
Tiene enormes riesgos porque tendremos que contar con personas que
llevaban procesos ya consolidados y ese tiempo les refuerza en sus razones. “Es
que se llevan haciendo así toda la vida…”. El grupo necesita de directivos
también amnésicos”, con facilitadores externos que den otro punto de vista. Es
muy arriesgado porque a nadie le gusta el “harakiri”. En realidad, cuando debe
de plantearse una reforma radical es precisamente cuando las cosas van bien
pero existen indicios de que puede haber cambios (P.ej., Canal +). La forma en
que se plantea es básico. Necesita de un liderazgo fuerte con personas que
escuchen, que vean y que comuniquen a un nivel de primera división. Las
19
 empresas son horizontales, y el análisis también, porque el servicio tiene sentido
cuando lo utiliza un usuario.
- Orientarse hacia los procesos estratégicos busca sustituir las funciones,
haciéndolo más horizontal y más multidisciplinar al tratar de integrar a las
personas por lo que saben hacer no por sus funciones. Hay que compartir
logros, pero también riesgos. Aquellos que tienen algo que decir
(stakeholders), tienen que ponerse de acuerdo para prestar la mejor atención
posible.

Los pilares del servicio

En cualquier empresa es clave para que un servicio tenga éxito tener unas bases
conformadas por:
1. Selección de personal por lo que se necesita para el puesto, no por lo que es la
persona. (todavía seguimos con procesos selectivos basados en conocimientos¡¡)
¿Cómo se mide la adecuación de las personas al puesto?. Hay herramientas
como los assesstment center, donde a través de ejercicios de simulación se
identifica la potencialidad de las personas. Las
funciones y objetivos deben de estar identificados y
valorados. Debemos de buscar personas que se
sientan a gusto para que aporten lo que
saben.(Olvídese del método Gronhom como
herramienta) No se logra a través de una asamblea
permanente porque las discrepancias tienen que
surgir.
2. Una infraestructura innovadora, adecuada a las
necesidades que tenga la organización
3. Una formación orientada para dar servicio, para
provocar cambios en los resultados (En ocasiones los
cambios son como un balancín, se mueven pero no
avanzan. Por ello, siempre es necesario utilizar
indicadores, y tener configurados Cuadros de Mando con una visión integral)
4. Una delegación motivadora y con responsabilidad; establecer especificaciones
claras y parámetros sobre aquello que se espera obtener (qué se espera, cómo se
evalúa, cómo se mantiene la información, qué se espera, dar retroinformación)
5. Externalización (si procede). Concentrarse en aquello que la organización hace
bien y dejar aquellos que no es importante para otros que hagan ese trabajo de
una forma excelente, fortaleciéndose ambos. La empresa que aporte un
conocimiento diferencial, que haga mejor a la organización hay que tenerla en
cuenta.
6. Una calidad de verdad, no de fachada, orientada a un cliente que se identifica
claramente y se conocer qué espera y qué fidelidad guarda con la empresa.

En todas las encuestas de satisfacción, la pregunta que recibe más valoración por
parte de los gestores es aquella que solicita la opinión sobre si el servicio recibido se
recomienda a otras personas. También los clientes clave son muy importantes. De ahí
la importancia en una empresa de servicios de dar apoyo al que toma decisiones. La
información tiene que volver y tener apoyo para entender que el proceso que se ha
producido para llegar a una solución más fiable; es un apoyo al que resuelve. En el
momento que se produce una problemática es el agente encargado de resolver la
solución, no de dar la solución sino de resolver, de cómo resuelva, depende en parte
la solución final. Así, la no existencia de un producto en una tienda, puede ser resuelta
de varias formas, desde el simplemente, “no lo tenemos” a la disculpa y señalar al
cliente que tan pronto se reciba, “no dude en que nos pondremos en contacto y le
tendremos reservado el producto”. Se aprende más de un error que de algo bien
hecho, los errores se suelen hacer sistemáticos y esa sistematización en el error se
20
convierte en una niebla que impide cambiar. Así, si alguien en esa tienda sigue
diciendo ante la falta de un producto, que no lo tenemos como única respuesta, es
posible que otros tengan la tentación de utilizar esta respuesta como la respuesta de la
organización. Ahora bien, si se invita a tomar iniciativas, y la respuesta es la que se
sugirió en segundo lugar (la toma de datos, disculpa y
propuesta de solución), debe transmitirse a la organización
porque es un ciclo de generación “térmica”, encierra un calor
que necesita ser canalizado por canales (chimenea) que
permitan aprender de la mejora. No hay que perder la
perspectiva que cuando se da la iniciativa se da de verdad,
tiene difícil retorno (salvo el habitual ordeno y mando). Y abrir
esta caja, en ocasiones, es como Forrest Gump, no se sabe
que bombón va a tocar… y a veces, el sabor no es
agradable. El entorno donde la gente puede resolver
problemas para la mejora del servicio implica disminución,
formal, del poder del directivo, sobre todo, a ojos de la propia
organización que lo puede identificar como un síntoma de
debilidad. Ahí es cuando el líder se la juega. En resumen, hay que tener bien
identificada la estructura operativa, el stock de conocimientos, cómo se da apoyo
para tomar decisiones y cómo se mantiene en el tiempo esa dinámica.

La organización para la mejora permanente

Las promesas que le damos al ciudadano ¿cómo se traducen a la caja de

operaciones?, ¿qué elementos la configuran?. Las promesas necesitan información,
capacidad de solución de conflictos y capacidad de delegación y herramientas para
todo ello. Hay que disponer de un sistema que sepa resolver y de los conocimientos
para que ese sistema funcione. Un sistema que tiene elementos de operaciones; tiene
que ser traspasado a la otra parte de la estructura del sistema de mejora, para ello se
cuenta con la capacidad de resolver problemas

Necesitamos un sistema que nos diga quién sabe, además debe valorar lo que saben
y lo que deben saber; se trata de asignar al puesto por lo que sabe no por dónde está.
Es clave saber qué necesita el servicio, preguntar quién sabe de qué. Cuando se
pregunta qué necesita el servicio siempre se responde pensando en estructura, en
tangibles, en mesas, en aparataje, y poco en capacidades para hacer lo que se
hace; no se trata solo de capacidad científica sino habilidades de relación con el
paciente, con el resto de compañeros. Y lo principal no es solo que le falta a la
persona para ese puesto, sino que requiere ese puesto que no aporta la persona.

Hay personas que parecen imprescindibles y que alguien se sienta imprescindible no

estaría mal si no fuera verdad, pero, lastimosamente en muchas ocasiones es así “no
puedo ayudarle, ese tema lo lleva mi compañero”, o, “yo no llevo esos servicios, los
lleva el otro jefe de sección. No viene hasta el lunes, es mejor que lo llames”. Para que
nadie sea imprescindible se necesita que el conocimiento se traslade. Se materializa la
problemática, las reglas de juego tienen que ser pocas y claras.

Las estructuras en entornos intensivos de capital humano tienen que ser cada vez más
flexibles porque se necesita una reducción del tiempo de respuesta. No es posible hoy
en día que ante una solicitud de entrevista con el director que la cita se dilate días, sin
mediar pregunta ni interés. Las personas lo guardan y lo apuntan para otra ocasión,
como el disco duro de un ordenador, está ahí presente la dilación en la atención, que
saltará en cualquier momento.

21
Los sistemas de información necesarios para afrontar los problemas tienen que ser
claros y adaptados a las necesidades de decisión de cada uno de los agentes,
elemento de diferenciación de lo que cada uno sabe, debería saber, no sabe y
debería saber para el servicio que está prometiendo. No todos necesitamos conocer
lo mismo de lo que formalmente es lo mismo. Aquí aparece la formación como un pilar
clave para poder generar el conocimiento que se necesita para el servicio. La
generación de conocimiento es crítico para la prestación del servicio.

Productividad y competitividad
En el sistema de mejora el punto de partida es lo que hacemos, las operaciones, la
caja de operaciones, lo que da la realidad al cliente. Las operaciones son lo que hace
la excelencia del servicio. ¿Cuál es mi operación diferencial?, ¿qué es higiénico y qué
diferencial?. En los años 70 eran la funcionalidad y el coste. Se hacía hincapié en ser
flexibles, costes adecuados, calidad e innovación, porque una mezcla de todo, en
realidad, lo mejor de todo, nos aseguraría él éxito en el servicio al usuario. Sin
embargo, ahora el diferencial es el uso eficiente del recurso, entender lo que pasa
para mejorar las operaciones, comprender qué quiere ese usuario y no otro que nos
pide servicios a medida. Es necesario saberlo y usarlo. Todos ellos son el conocimiento,
es el motor de hacer las cosas mejor cada día.

La excelencia del servicio necesita de al menos dos

“conceptos” (puede utilizar el tono de la película Air bag).
El primero es ”ponerse” (compromiso con la caja de
operaciones, ver las “excusas” y frases que impiden ese
ponerse en el cap. 1) y los componentes que necesita el
servicio.

El segundo y clave son los llamados Momentos de la verdad

que, correctamente gestionados, configuran un sistema de
mejora. En 1987, Jan Carlzon en su libro “Los momentos de la
verdad” incidió en la relación que tiene el nivel de
satisfacción de los clientes y el de los empleados. Así, en los
sistemas de mejora, la calidad como deseo no es suficiente, el
motor para conseguirla es el conocimiento de los agentes, debemos centrarnos en
resolver problemas críticos de las personas. Así, en el año 2000 Sears Roebuck llegó a
la conclusión que por cada cinco puntos de mejora en el clima laboral, la satisfacción
de los clientes crece en un 1,3 y los ingresos en un 0,5%.

Momentos de la verdad en la atención telefónica a un cliente

Fase Momentos de la verdad
Petición telefónica de cita Tiempo de espera
Atención telefónica:calidez
Citación: confirmación
Acceso al centro Transporte colectivo
Transporte individual
Parking
Acceso en el centro Aspecto exterior
Aspecto interior
Sinaléctica
Primer contacto personal
Tiempo de espera hasta inicio:
gestión demoras,

22
EJERCICIO 2-1: Selecciona un proceso que te haya ocurrido este día. Defínelo, e
identifica al menos tres momentos de la verdad.
1
2
3

Hay que “fusilar” los problemas. Para ello, es obligatorio definir qué decisiones toma
cada cual y qué información se necesita. Productividad no implica mañana disminuir
la competitividad, matar el mañana, sino hacer más eficiente el uso se los recursos. El
conocimiento entendido como, promesas y sus componentes (composición caja
operaciones); momentos de la verdad (sistema de mejora).

Hay que identificar cuáles son los elementos críticos. Gestión enfocada a problemas,
(problem driven management). ¿Qué tengo que hacer para mejorar?. Hay varios
componentes claves para esa mejora de los procesos:

- Son ágiles los procesos que incrementan la productividad

- La capacidad: ¿cuáles son las causas de las esperas?,
- ¡Cuáles son los flujos, movimientos en el sistema (administrativo por ej.)
- ¿Qué sistema de información tenemos que nos aporten conocimiento
- ¿Contamos con personas con ganas de mejorar?

Todo esto se organiza dependiendo de la promesa que se le haya hecho al usuario.

Hay que plantearse cómo está la estructura de operaciones, qué no se hace y qué se
debería hacer. Además hay que tener en cuenta que como un juego de poleas todos
ellos se relacionan entre sí y la modificación en una lleva a cambios en la otra polea.

El sistema de mejora permanente

Las personas tienen que recibir el conocimiento necesario para hacer las cosas mejor.
Muchas personas hacen cosas en contra de las prioridades porque nadie ha
transmitido qué es lo que se quiere. La combinación de sistemas de conocimiento
informal y formal busca las mejores prácticas posibles (best practices). Querer
(voluntad), método (un sistema). Se necesita que el cliente vuelva cuando lo necesite
de ahí que la interacción tiene que ser exitosa. El trabajador con una actitud positiva y
que entiende lo que se pretende, provoca que el cliente vuelva desde la lealtad, no
desde la mentira. Sabemos identificar de sobra cuando nos toman el pelo, y también
cuando en un taller de mecánica nos dicen que hay que cambiar tantas piezas y se
aprovechan de nuestra ignorancia; no somos tontos aunque nos tomen por tales.

La importancia del fracaso viene por la capacidad de aprendizaje que genera, si se

aprovecha. Hay que ver la capacidad de resolver problemas, son todos momentos
clave, pero no todos son momentos iguales, porque no todos los problemas tienen
obviamente la misma importancia. La obligada priorización es clave y muestra
claramente qué es lo primero y qué es lo que viene después. Detrás de una
priorización hay una promesa. Las priorizaciones además tienen que quedar claras
para la organización.

En una compañía de seguros para el departamento de ventas, el objetivo es

incrementar la facturación por encima de todo, aún a coste de otras dimensiones; por
el contrario, el departamento de marketing vende tiempo, tiempo de respuesta,
tiempo de atención, pero que por aquel volumen de ventas que tenía prioritario otro
departamento, es imposible de garantizar. Y por último, los resultados no se valoran ni

23
por tiempo, ni por volumen de ventas sino por rentabilidad, y puede que no coincida
con las orientaciones de cada uno de los Departamentos.

En cada promesa hay que dar reglas de decisión. Se generan conflictos entre lo que
se marca como prioridad y el contenido que tiene. No pueden ser cantos al sol, o
deseos genéricos. Tienen que tener fundamento, como Arguiñano. Dar prioridad
implica que detrás vengan las reglas; todas las promesas se pueden desagregar en
cinco dimensiones. Si se identifica un problema como prioritario después buscamos la
causa a través de herramientas como por ejemplo, el diagrama de Ishikawa, que
analiza las causas de las causas. De todas ellas, hay que localizar las más relevantes y,
entonces, hacer acciones sobre las muy relevantes con el consenso del grupo. Se trata
de transmitir metodología, por hechos, no por estómago (salario), o por pelotas.

¿Cuáles son los momentos críticos a la hora de ofrecer un servicio?. ¿La organización
aprende de cada uno de los pasos críticos? ¿Se convierte ese conocimiento en planes
de acción? La organización tiene que tener claramente identificado qué es lo que
sabe y lo que no sabe con el objetivo de mejorar la interacción con el cliente.
También tiene que tener claramente identificada la unidad que es excelente y qué es
lo que la convierte en tal. ¿Lo que sabe la organización sirve para algo?; ¿el
conocimiento que tiene la hace mejor?. Es necesario valorar qué grado de
conocimientos se tiene y en qué nivel se está con esos grados que son críticos. ¿La
zona de ventaja es estática o dinámica? ¿qué da valor a la organización?, ¿Cuánto
tiempo tendrá ese conocimiento que le sirve para tener ventaja?. ¿Entiende las
variables de acción y almacenando información (datos con estructura),
conocimiento?. La información y razonamiento se adquiere cuando se identifica el
problema al cual esa información puede ser aplicada. Cada problema puede ser
relevante por lo que a las personas hay que ayudarles a hacer las cosas mejor cada
día. El conocimiento se genera a través de la solución de problemas; cuando
aprendemos se incrementa la base de conocimiento que debe implantarse porque
sino se pierde, si se generan ideas y no se innova, las personas se pueden frustrar. Se
necesita tener todo esto bien definido para resolver problemas y así aprender de los
errores, más, y de los aciertos, menos. Es clave saber lo que las personas tienen, y por
ello, se necesita un sistema que aporte generación de conocimiento.

Una vez que conoce lo que se sabe, interesa saber qué conocimientos aportan
ventaja: sus procesos o sus decisiones. Al elegir se resuelven problemas y se aporta
conocimiento para resolver problemas. Las personas valen por lo que saben pero
sobre todo por su capacidad de aprender porque el entorno es cambiante y se trata
de tener la capacidad de saber más y más rápido, es clave. De ahí la importancia de
tener claramente definido el “gap” entre el conocimiento que se tiene y cuál se
necesita. Qué se tiene que saber puede esta claro, pero los problemas pueden venir
por la gestión día a día, aparte de la (core competente) competencia esencial, que
en Sanidad es la buena asistencia, la buena medicina, la buena enfermería. El reto es
mejorar el servicio. Por todo ello la decisión crítica el PROCESO BASE o principal que
está en la naturaleza de la organización, aquello que si no existe la organización pasa
a ser otra cosa distinta. Todo aquello que dé valor a ese proceso base se dice que
está en línea con el negocio, con el core business, es la esencia del operation
managment.. Aquel que es capaz de darle más valor y quitarle lo superfluo al proceso
base es capaz de entender perfectamente a qué se dedica. Ese proceso base se
vincula a una decisión clínica, que en entornos públicos se relaciona con una iniciativa
individual en la que nadie puede entrar, una especie de garantía para el paciente y
sobre todo sin rendir cuentas a nadie. Otra vez aparece que la decisión de las
unidades no hace un buen conjunto. El núcleo de las decisiones no puede estar
solamente en la cabeza de las personas; una cadena es tan dura como el más débil
de sus eslabones. De ahí que la calidad del conjunto de decisiones va a determinar en
24
una parte la calidad percibida pero no basta sino que hay un entorno que devuelve la
calidad hacia los usuarios empezando por el que presta la atención desde el teléfono
(ver momentos de la verdad). Al analizar la eficiencia se pone de manifiesto los
problemas reales de la práctica y las lagunas de calidad; la gestión no puede ser de
individuos sino de equipos con corresponsabilización de roles. Todo esto condiciona la
calidad con la que se percibe la asistencia sanitaria. La calidad ha de enseñar a las
personas metodología para resolver problemas y sobre todo utilizar el conocimiento
para generar ideas e innovar. Se trata de utilizarla para que genere ideas e
implemente estas innovaciones; es necesario dejar que las personas piensen, incluso
que lleven la contraria, si se deja pensar es tener opciones. Hay gente que quiere que
la gente que plantea problemas con experiencias, apoyos, alternativas, conocimiento.
Se trata de ver lo que sea idea. Hay una parte de docencia en la gestión, se trata de
combinar el ejemplo con los conocimientos, una especie de directivos- educadores
porque para ayudar a los demás hay que enseñar a enfocar y apoyar a la gente para
resolver. Método y enfoque.

Roles en la gestión de la innovación

Ahora bien, las innovaciones tiene distintos papeles, quién la propone (el innovador
fetén), el que la desarrolla e implanta (el gestor de la innovación) y el que la sufre (el
receptor de la innovación). La expectativa de cada uno es distinta por lo que hay
tener presente a los tres, desde el que propone desde la teoría hasta el que sufre el
desarrollo de esa innovación. Cada cambio necesita una coherencia porque no todos
actúan igual. De ahí que no se puede implantar de igual forma para todos, hay que
tener en cuenta a las personas y sus roles; cada uno ve el mundo de una manera, de
una forma lógica para sí mismo pero hay cuatro variables para incentivar el reto.

Los problemas como ventaja

Tienen que existir retos adecuados para buscar la excelencia en el servicio. Así, la
forma en la que se resuelven los problemas ayuda a mejorar el servicio y generan
ventajas competitivas porque al menos aprenderemos de las meteduras de pata.
Claro que todos tenemos un punto de egoísmo, buscar lo bueno para nosotros y luego
los demás. Esto es el círculo externo.

Hay que clasificar los problemas para mejorar; se necesitan objetivos, incentivación y
un sistema de información que nos retroalimente (feed back). Los problemas tienen
que ser relevantes, con verdadera importancia. La información relevante sirve como
exploración de conocimientos; la información no sólo está en la última tecnología sino
también en un post it. La formación ayuda para generar conocimiento aunque esos
conocimientos (los de la formación y los que se descubren) son cambiantes. Tiene
elevado grado de iniciativa y necesita delegar por confianza, y ello requiere la
pérdida de poder.

También se necesita la verificación independiente de la mejora y para ello nada mejor

que recurrir al cliente que nos constate que el círculo esté mejor. Las quejas (una
empresa de confección considera quejas toda devolución de una venta porque
entiende que no se estuvo a lo que deseaba el cliente, incluso, aunque fuera por un
cambio de talla sin devolución del artículo realmente) son una fuente insospechada
de información en las empresas de servicio. Y también las quejas no expresadas, hay
que buscarlas, saber de verdad que nuestra propuesta interesa.

Se trata de acceder a ellos o bien a la voz del cliente para materializar el

conocimiento, tratar de materializar aquellos que hacen los buenos. Se trata de un
sistema basado en operaciones, hacer para llegar a resultados, para hacer las cosas
25
mejor. La tecnología es “la rubia”, debe acompañar, no ser la estrella, como un
apoyo; se trata de nuevas estructuras organizativas.

La utilización de sistemas homogéneos, transparentes y rigurosos. La identificación de

las áreas de mejora y el establecimiento de unas reglas claras lleva a considerar esta
herramienta como una buena opción.

Los cambios tienen que darse con una visión colectiva; la coherencia del directivo de
nivel intermedio es el que debe darse cuenta qué necesita un cambio él mismo. Si está
convencido que necesita potenciar los talentos de los demás debe de buscar qué
alguien potencie su talento. ¿Tienen los directivos capacidad, de hacer y de querer,
para cambiar lo que hacen y el estado de casos? ¿Utilizan las herramientas que
tienen, o buscan herramientas que no tienen? o sencillamente se “flota”.

Los objetivos no son el fin, son una herramienta para cambiar sirven como excusa para
desarrollar a las personas y al colectivo. Tener objetivos comunes y cómo se implantan
es la clave; el destino no es lograr el mejor objetivo, sino la mejor negociación y
participación para lograrlo. Hay que conseguir la mejor estrategia no el mejor
objetivo.

Pasar de la valoración contínua a la conversación contínua del qué quieres al qué

esperas que hagamos. Comunicación auténtica, que lleve a que te traten como
alguien capaz y valioso. La actitud la elige uno mismo; la alegría, el entusiasmo, no se
da con una varita mágica, está o no está con nosotros. No se bebe en ninguna fuente
ni lo enseñan en ninguna escuela de negocios.

Sí:
- A la Capacidad de aprendizaje;
- Liderazgo e influencia;
- La orientación a resultados;
- A conocer el entorno.
No:
- Adaptar el entorno a uno mismo;
- falta de capacidad de análisis y de visión global;
- A crear los problemas que se dice resolver;
- A no tomar decisiones de verdad.

26
 3: Análisis y mejora de procesos
Al final de este texto, deberías de responder a preguntas como:

- ¿Qué relación tienen los procesos con el cliente?

- ¿Cuáles son los requerimientos necesarios para una gestión por procesos?

- ¿Qué es el alcance de un proyecto?

3
Palabras clave: Procesos y procedimiento multitarea. Autorganización. Procrastinación
Getting Things Done. Cliente requerimientos implícitos o explícitos. Alcance. Entradas-
salidas del proceso. Flujograma. Plazo de respuesta. Tiempo de proceso. Plazo de
respuesta

RESUMEN: Antes de decidir en qué gastar o qué inversiones hacer, hay que identificar
claramente dónde está el cuello de botella y qué tiempo se quiere mejorar. La
tentación siempre es ampliar la capacidad. Por ejemplo, a modo de lista de
comprobación para mejorar deberíamos: identificar el cuello de botella/ explotar al
máximo la utilización del cuello/ subordinar-sincronizar/ elevar- aumentar la
capacidad

Evaluación.

CASO PRÁCTICO: En una reunión se plantea la mejora de los procesos. Asistes a este
intercambio de opiniones. Valora en menos de 3 líneas qué están proponiendo.

“Es necesario cambiar la estructura y la tecnología, antes que las personas.Si

esperamos a cambiar las personas para cambiar la estructura, no avanzaremos”. Sí, lo
entiendo, pero en mi opinión, solo si damos modificamos la estructura organizativa,
parecerá evidente que queremos mejorar”

JUSTIFICA O REFUTA LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN: “No se trata de hacer bien las cosas,
sino de hacer las cosas que hay que hacer, y bien”

Autores: José Antonio Marina David Allen

La frase: “no somos multitarea, sino que hacemos sucesivamente tareas”

Si partimos de que no somos multitarea, sino que hacemos sucesivamente tareas,

entonces, podemos entender que necesitamos organizarnos. Las personas
desorganizadas son improductivas y pierden tiempo haciendo que hacen. Es
necesario hacer lo que toca que hacer y cuando toca, ejecución en su tiempo y bien
hecho. No se trata de hacer bien las cosas, sino de hacer las cosas que hay que
hacer, y bien. Mediante una mínima organización personal, lograremos, que no es
poco, cumplir nuestros compromisos. Y cumplir lo (com)prometido está dentro de lo
exigible a quien quiera mejorar un proceso. Esa autorganización (como persona,
como grupo, como organización) es un gran valor, no solo un medio. Rebaja el nivel
de ansiedad ante aquello que nos podamos encontrar. Además, favorece otro valor,
la responsabilidad, o aunque no está de moda, la autodisciplina. Dejar de ser un

27
eterno victimista es el camino para la mejora de los procesos. “Hacer e iniciar mil
cosas”, que al final, no tienen una concreción, no es solo una procrastinación en
palabra de José Antonio Marina, sino que es sencillamente el peor adjetivo que se
puede asociar al trabajo de una persona, grupo o empresa. Cuando tratamos de
poner método la incertidumbre pasa a ser certidumbre, las dudas sobre los plazos no
desaparecen, pero los compromisos se asumen de otra manera porque tenemos un
método, por tanto, oro puro.

No todo tiene un automatismo; no es el método la clave, sino, interiorizar que debe

existir un método para hacer. De igual forma que no basta leer el daño que produce
(“Fumar mat”) para aborrecer el tabaco, de forma análoga, no es suficiente leer estas
líneas para decidir que tenemos que organizarnos (empezando por nosotros mismos)
para empezar a hablar de organizar o mejorar procesos o simplemente. No es por ello,
solamente la necesidad de unos conocimientos para mejorar procesos sino sobre
todo, valores y actitudes. Para lograr el cambio es necesario cambiaar procesos, pero
también estructura, personas y tecnología.
Las ventajas de la gestión por procesos son:
 ayuda a entender la organización como una cadena de valor cuya razón es el
usuario;
 cambio de actitud y modo de hacer las cosas
 facilita la identificación de la no-calidad
 permite reducir el tiempo de ejecución; provoca sinergias, unos procesos
empujan a otros
 fomenta el compromiso
 implica asumir el porqué y para qué se hacen las cosas.

PARA SABER +:

Por ejemplo, El Getting Things Done (http://productividadengtd.com/author/elsenorito/page/2/) GTD es un

sistema de gestión creado por David Allen para la mejora de la productividad, A través del rigor en la
utilización del tiempo busca organizarse con eficacia. El sistema se anuncia como efectivo y con resultados
a corto plazo. Ayuda a planificarse identificando prioridades para decidir qué hacer con el tiempo que
realmente se tiene. La secuencia sería de esta forma:
1. Recopilar toda la información de forma que nos permita ser prácticos.
2. Procesar: Tras su listado, procesar con criterio. Si algo se puede hacer ya, (una llamada por ejemplo,
hágala ya).
3. Organizarse: asociar cada compromiso con una tarea y un contexto. Si tengo que ver a alguien, tendré
que pensar el tiempo que me llevará y que disponga de medio de transporte, y sobre todo, hora y lugar
acordado.
4. Revisar. Al final del día dedicar un momento y al comienzo de la semana para repasar las actividades
comprometidas (qué falta, qué queda, por qué… son ayudas para “revisar”)
5. Ejecutar, hacer…en suma cumplir los compromisos

EJERCICIO 3-1
UN EJEMPLO DE (AUTO)PLANIFICACIÓN: Establezca un día fijo a la semana en la que
leerá su agenda, entenderá que ha escrito, comprenderá que se le pide y cuándo lo
debe hacer.
Haga el ejercicio y ordene sus próximos siete días (incluya lo ordinario y lo relacionado
con su familia y trabajo)
ASUNTO:
DÍA (DD.MM.AA)/HORA(00:00):
ACCIÓN:
Destaque de estos compromisos, qué es imprescindible (escríbalo) y aquello que es
cuello de botella (destáquelo):

28
La mejora de los procesos trata de identificar aquellos procesos clave o a través de la
definición de las necesidades de los usuarios para optimizar los recursos que se utilizan.
Se trata de reducir costes, sin perder calidad, ya sea acortando plazos y modificando
ciclos, o incluso, mejorando la calidad percibida por los usuarios.

Procesos y procedimiento: el procedimiento es un proceso documentado. Un proceso

es una secuencia ordenada de actividad que en base al consumo de recrusos,
convierte unas entradas en salidas. Cambiar la forma de hacer es un rediseño. La
mejora no modifica la esencia del procedimiento documentado. Por ejemplo, si el
procedimiento indica la impresión de dos hojas ( p.ej. una tarjeta de embarque) y a
partir de ahora, ya no se realiza esa impresión sino que utilizamos un dispositivo
electrónico, es una mejora que no modifica la esencia del proceso (qué quien, cómo).
Cómo vas intuyendo, hablamos de procedimiento documentado y por tanto, para
mejorar, se necesita un documento (que no un papel, pero ese “qué y cómo” debe
de estar documentado también deben estar documentado¡¡). Todo proceso tiene su
pulso natural por lo que hay que definir a qué nivel de detalle queremos llegar. Por un
lado, se puede plantear mejorar el proceso en el tiempo de flujo, desde que una
unidad entra hasta que sale, o por el tiempo de ciclo, ver cómo llega al final de ese
tubo.
Para promover la mejora debe conocer qué hacemos y cómo lo hacemos para que
se conviertan en el qué, con qué y cuánto vamos a mejorar.

1. Identifique al cliente. Recuerda siempre que si hacemos procesos es porque

tenemos un cliente (no, no vamos a tratar ahora de si un paciente, por
ejemplo, en un hospital es o no un cliente, un ciudadano o un usuario.
Tampoco vamos a entrar en cada una de los valores, normas, definiciones, etc.
que lleva asociado asumir si nombramos a un ciudadano como cliente). Ese
usuario-ciudadano (o persona humana, en palabras de Martes y trece) puede
estar o no satisfecho, antes…y después¡¡ de diseñar un proceso. Ese cliente,
puede ser interno o externo, pero generalmente, casi todos los procesos
terminan en un cliente externo. No se trata de definir objetivos, sino señalar a
quién le debo dar resultados. Si es en forma de de satisfacción, es a un cliente,
si es en forma de eficiencia, puede ser a la sociedad o a mi empresa. (Siempre
ponga por escrito a quién dirige un proceso)

2. Detecte los requerimientos implícitos o explícitos, qué tengo y cómo lo tengo

que dar. Siempre existirá un problema o una oportunidad para mejorar.
¿Cuántos tipos de requerimientos pueden existir?. Por ejemplo, cómo tengo
que entregar lo que me piden. No es fácil. Si creo que hay un requerimiento
importante, hay que preguntarle al cliente. Algunos pueden ser muy claros,
pero otros pueden estar implícitos. Por ejemplo, cuando pedimos una pizza
damos por hecho que llegará caliente y que nos la traerá alguien que vendrá
equipado de una forma especial. Lo damos por hecho, es implícito. Como los
buenos días, o las buenas noches (o quizás a veces no es tan implícito’). O
damos por hecho que un coche nuevo no tiene un solo kilómetro recorrido
(cuando no suele ser así), o damos por hecho de forma implícita que salir y
llegar a la hora, es salir a la hora estipulada, cuando, para las líneas aéreas, la
salida en hora es la hora de cerrar la puerta de embarque y la hora de llegada
es la hora de aterrizaje. Por ello, es importante pensar en lo implícito.

- Definir el alcance: son los límites que ponemos. Desde dónde empieza recorrido
y dónde termina. No es lo mismo si en un proceso incluyo los proveedores o no.

29
 Identificar entradas, salidas (en el siguiente ejemplo, para alérgicos), recursos
(“lechuga, tomate, cebolla, cuenco, cucharón, aceite, sal..”)

Se suelen mezclar entradas y recursos. Entradas: aquello que se modifica o transforma

por el hecho de hacer el proceso y a los que se le va a aportar valor. Por la misma
acción, le da sus características (no es lo mismo atender a una persona en el
despacho que hacerlo de forma remota por email). Si tengo que volver a hacer el
proceso, tengo que coger una nueva entrada. Salidas: es el resultado del proceso, de
la transformación de los recursos a través de un procesamiento (por ello es tan
necesario hacer la secuencia operativa –pasos- a través de un flujograma, ). La
entrada genera una salida como mínimo. Cuantas más entradas o salidas no
identifique, menos asegurado tengo el proceso porque no se identifica lo que cuesta.
Si en las entradas no identifico la energía, la estructura (y vamos más allá del ejemplo
de la ensalada) como coste, se asumen costes que no se saben de dónde vienen.
Recursos: lo que utilizo para pasar de entrada a salida, esto es, no se transforma, se
desgasta y si tengo que volver a hacer el proceso, puedo volver a utilizarlo. Y
normalmente es coste fijo, de estructura

Ejercicio:3-2
PREPARAR UNA ENSALADA:
Para quién es la ensalada. Qué lugar ocupa en la comida.
Liste los requerimientos (productos, menaje y utensilios) que necesitará
Haga un pequeño flujograma (da igual, por ahora, la simbología), sobre la sucesión de
los requerimientos (si es más fácil, numere los mismos)
A lo anterior, añádele la variable (requerimiento), que entre los clientes hay una
personas alérgica a las aceitunas, y para una variable mayor, entre esos clientes, está
su suegra-o.

La definición de proceso implica una definición funcional, identificar los límites del
proceso y asignar un responsable.

EJERCICIO:3-3
A las alternativas anteriores, otorgue un nombre que trate de definir el proceso… Por
ejemplo, PREPARACION DE UNA ENSALADA TIPO “LTC” (Lechuga, tomate y cebolla) o
PREPARAR UNA ENSALADA DE ATUN, LECHUGA Y TOMATE para servir en una mesa con
la yema sin romper y antes de diez minutos”
- ¿Qué diferencias observas entre los anteriores enunciados?

- ¿Qué consecuencias se derivan de una precisión o una generalidad a la hora

de enunciar un proceso?

Autoejercicio: Realice el mismo símil con un proceso de su trabajo habitual. Añádele

una pequeña variante.
Clientes Entradas Flujograma (cómo se Salidas (cuál Fecha y
relacionan las entradas) es el responsable
producto
final y en
qué tiempo)

Es importante distinguir el plazo de respuesta en la Gestión por procesos. Esto es, el

tiempo que se tarda desde que existe la demanda hasta que se satisface. Todo
30
aquello que haga que no coincidan el tiempo de proceso y el plazo de respuesta
equivale a despilfarro. Se trata de que se acerquen a la unidad el tiempo de proceso y
plazo de respuesta.

Tiempo de proceso, dentro del alcance que se ha definido, desde que se inicia la
petición del usuario hasta que recibe la respuesta.

Para calcular el tiempo final debemos describir cada actividad, y medir cada paso,
pero no equivale a una suma de todos los tiempos. Hay que analizarlos porque
podemos encontrar actividades que son:
- Unitarias: la que se repite cada vez que arranco el proceso
- Frecuencia: aquella actividad que hago cada cierta frecuencia (p.ej., tiempo
medido partido por la frecuencia)
- Simultáneas: (mientras espero la respuesta de un email, puedo estar
atendiendo a una llamada). Es importante este punto, porque es muy distinto
tratar de separar lo que hago “mientras” de aquello que hago “después de”.
Alguna actividad simultánea puede causar problemas (recuerde que nos
somos multitareas). Si es así, es mejor utilizar el mayor tiempo de los simultáneos.

Se pasa de formalización a la estandarización cuando le incorporamos las variables de

control (sean cualitativas o cuantitativas –número de expedientes finalizados-.
Información en suma, que ponemos dentro del alcance del proceso para garantizar su
resultado. Los indicadores nos evalúan lo que hemos conseguido al final del proceso,
no si hemos alcanzado el objetivo. (Que un indicador nos refleje que un proceso ha
mejorado, no indica que se hayan alcanzado los resultados, ver ejemplo). Si se ha
fijado el estándar (por ejemplo, de la consejería o del departamento) el indicador
ayuda a tomar decisiones

PARA PENSAR:
“La Unidad de Hospitalización a Domicilio bate récord de visitas”

(Se trata de asegurar el mejor resultado para la calidad, el coste, el plazo y la

seguridad) ¿Qué preguntas realizarías para evaluar ese “record”

PARA SABER +:

La teoría de las limitaciones, que tomó didáctica con el libro “La Meta” de Eliyahu Gloldratt, se basa en el
principio DBR (Drum, Buffer, Rope). El ritmo (Drum) de producción lo marcan aquellos cuellos de botella
identificados. Según se pretenda forzar el cuello de botella, hay que decidir cuánto antes hay que llegar al
procesamiento. Sería el Buffer (p.ej., tiempo), que sumado a la cuerda (Rope) que se lanza hasta el final del
proceso nos obliga a modificar el ritmo según podamos o no modificar el cuello de botella. Para mejorar ese
cuello de botella se pueden mejorar la eficiencia global, evitar que lleguen al cuello de botella artículos que
no deben, o externalizar a otro , etc.

Recursos---tabla ocupación---cuello botella---ciclo---capacidad teórica----

producción---almacén----espera tiempo de flujo----actividades

31
 4: Equipos de trabajo. Gestión de la
capacidad
Al final de este texto, deberías de responder a preguntas como:
- ¿Qué es el modo FIFO en la gestión de colas?

4
- ¿Qué medidas se pueden utilizar para la gestión de la capacidad?
Palabras clave: Diagrama de Gant. Business Inteligent. Herramientas, ejemplos y
puesta en marcha. Tipos de procesos. Planificación de proyectos. Gestionar la
imprevisibilidad. Disciplina FIFO EPC (Cadena de Procesos guiada por Eventos
Know how Proceso de Poisson o Markov
RESUMEN: El trabajo en equipo dentro de una organización, supone la
incorporación de las personas a la mejora

Evaluación.CASO PRÁCTICO:Queremos dar prioridad a personas con discapacidad

auditiva a la hora de gestionar las colas en nuestra sección. Justifica cuatro
medidas, señala quién, qué y cómo, así como los resultados que esperas obtener.

JUSTIFICA O REFUTA LA SIGUIENTE AFIRMACIÓN:La forma en que se recompense

genera cultura de empresa (y no se trata solo de dinero)

El trabajo en equipo para la mejora de los procesos

El grupo necesita conocer objetivos, reglas de juego y normas. Qué se espera, cómo,
cuándo, con qué medios. Aquí asomarán la necesidad de perfiles distintos y no un
perfil único que se ajuste a la norma. Que haya personas distintas, y no un patrón al
que haya que acercarse obliga a reconocer que las personas tienen carencias. A la
hora de crear un grupo de trabajo para acometer un proyecto, se deberán escoger
personas, profesionales que pueden desarrollar la misma o diferentes funciones, que
habrán de ser dinamizados y convertidos en un equipo coordinado de trabajo.
El trabajo en equipo dentro de una organización, supone la incorporación de las
personas a la mejora.(“Los recursos humanos son el principal activo de una
organización”). La participación, la comunicación, compartir valores, son tan
importante3 como el resultado técnico de un trabajo en equipo. Esta es una máxima
que no se debe olvidar ninguna organización cuyo objetivo último sea llegar a ser
excelente. Si la calidad es considerada como sinónimo de excelencia, la concepción
de un Programa de Mejora de los procesos no debe estar basada únicamente en
aspectos técnicos, materiales u operativos. Hay que diseñar y ejecutar programas
concretos de mejora y sistemas que no penalicen a las personas. Para tratar de
alcanzar éxito debe de estar apoyado en Recursos Humanos de la organización
porque depende directamente de la implicación que tenga todo el personal de la
organización en los niveles y en las responsabilidades que a cada uno le competen.
Otra vez surge lo habitual, la organización, el liderazgo, el tratamiento de las iniciativas,

3 Makary MA, Sexton JB, Freischlag JA et al. Operating room teamwork among physicians and nurses.
Teamwork in the eye of the beholder. J Am Coll Surg 2006;202:746-52
32
los recursos empleados, la gestión de los procesos, los resultados, la orientación a la
mejora.

En todas las organizaciones coexisten permanentemente múltiples problemas que

requieren una solución, y personas suficientemente preparadas para resolverlos.
Parece por lo tanto oportuno promover las mejoras utilizando la creatividad humana
para que desaparezcan esos problemas. No es posible conseguir mejoras sin la
participación de los propios profesionales. Ahora bien, esa participación tiene que
estar articulada y conseguida mediante la promoción y el fomento de la creación de
Equipos de personas en los que se consiga un alto grado de integración y satisfacción.
No hace falta expertos en management sino sencillamente, personas normales con
ganas de hacer mejor las cosas, con reconocida solvencia y con sentido crítico.

Uno de los objetivos fundamentales de la incorporación de todo el personal a la

mejora de la calidad del servicio, a través de grupos estructurados, es que tales grupos
sean capaces de analizar y resolver los problemas que existen en el desarrollo de su
trabajo, mediante técnicas y solución de problemas. Los proyectos tienen que
gestionar procesos, con una adecuada monitorización que permita ver la efectividad
de las mejoras planteadas, con un trabajo sistemático.

Gestionar por procesos, con sus propios circuitos mejora el rendimiento; identificar los
puntos críticos y las oportunidades de mejora contribuye a una visión distinta de la
propia actividad. Tiene un importante impacto en las condiciones de trabajo y en los
usuarios. Señalar los criterios que hacen prioritario ocuparse de algo respecto a su
alternativa implica preguntarse si tiene trascendencia real en la calidad asistencial y si
son fáciles de implantar las medidas que se pretendan establecer. Con una sencilla
representación gráfica del proceso que se quiere cambiar basta ya para darse cuenta
de modificaciones que mejorarían el proceso valorado.

Cada uno de los pasos que se tienen que dar, recepción del aviso, comunicación ,
demoras en los ascensores, número de puertas y forma en la que se abren las puertas
de acceso, la comunicación del traslado efectivo, la recepción, etc., tienen un
impacto tremendo. De ahí que las iniciativas sobre qué hacer y cómo resolver los
problemas que se presentan así como su difusión al resto de implicados y la evaluación
de lo que se hace tienen que estar también en este nivel asistencial.

33
 Tipos de equipos de trabajo
Existen múltiples tipos de Equipos de Trabajo, tantos como problemáticas a tratar se
puedan presentar. Los más comunes son:

Tipos Pertenencia Actividades Duración Procedencia de los

acometidas miembros

Unidades Obligatoria Todas las actividades Indefinida Misma actividad

autogestionadas

Círculos de calidad Voluntaria identificadas por los Indefinida Misma actividad

propios miembros

Grupos funcionales Obligatoria Mejora de la función Indefinida Misma función

(un área)

Grupos de mejora Obligatoria Problemas concretos Hasta la Indefinido

que se han presentado resolución del (los más apropiados
problema para resolver el
problema)

Las características de un Equipo Eficaz son las siguientes:

- Propósito compartido: todo el grupo tiene claro el trabajo que hay que hacer.
Existe una clara asignación de responsabilidades y papelesç

- Empowerment: el equipo tiene iniciativa y capacidad para tomar decisiones.

Todos se sienten responsables de las decisiones del grupo.

- Relaciones y comunicación fluida: ambiente informal y relajado. Las

habilidades de comunicación están desarrolladas en gran parte de los
integrantes. Escuchan y hacen contribuciones (opiniones, ideas, etc.) sin temor
a ser criticados, ya que las críticas son entendidas como constructivas. Se
analizan los desacuerdos, que son percibidos como oportunidades y no como
incomodidades.

- Flexibilidad: tienen un estilo de liderazgo participativo, que puede ser

desarrollado por distintos integrantes en distintos momentos. No se ciñen a
estructuras ni modos de funcionamiento fijos. Se adaptan fácilmente a
situaciones cambiantes.

- Óptimo rendimiento: el rendimiento es de alta calidad. Cumplen las

especificaciones de coste, calidad y tiempo. Se consiguen los objetivos
marcados. Utilizan métodos de trabajo adaptados a la situación. Se analiza
periódicamente el propio funcionamiento del equipo.

- Reconocimiento: por parte de la línea jerárquica.

- Motivación: los integrantes están satisfechos por pertenecer al grupo. Hay

orgullo de pertenencia. Los valores y necesidades individuales encuentran
respuesta en los valores y metas del grupo. Existe satisfacción por el modo en
que el grupo funciona.

34
 - PARA SABER +:

La intensidad y duración de las etapas varía de un equipo a otro. A veces, la etapa de pleno
funcionamiento se alcanzará rápidamente; otras veces llevará más tiempo. Ser consciente de las
etapas de crecimiento evitará pesimismos desmesurados ante problemas normales y el establecimiento
de expectativas no realistas que sólo añaden frustración.

- Fases de desarrollo de un grupo de trabajo: Todos los grupos atraviesan ciclos buenos y malos en el
tiempo. Así, las fases de desarrollo de un Equipo son las siguientes:
Fase 1: Orientación

- Personalismo. No existe un objetivo común, se funciona por intereses particulares.

- Expectación, tensión, ansiedad, ... ¿Qué es lo que tengo que hacer?, ¿Qué se espera de mí?. Alto
nivel de energía.
- Dependencia. Tendencia a preguntar al “jefe” del grupo.
- Formalidad. No hay relaciones fluidas y se recurre a comportamientos formales.
- Desorientación, ¿Por dónde empezamos?.

Fase 2: Insatisfacción.

- Insatisfacción con metas, funciones, normas de funcionamiento.

- Expectativas no cubiertas.
- Posturas individuales y defensa de intereses encontrados. Conflicto.
- Competición y rivalidad en el equipo.
- Alianzas y búsquedas de apoyo. Polarización del grupo.
- La resolución de esta etapa determina la confianza entre los integrantes del grupo.

Fase 3: Resolución.

- Aparecen normas para el funcionamiento del grupo aceptadas por todos

- Se organiza el funcionamiento del equipo.
- Asunción de responsabilidad común.
- Aparece el “nosotros” y un lenguaje común.
- Los conflictos se minimizan para asegurar las buenas relaciones entre los integrantes.
- Disminuye la insatisfacción. Se desarrolla la autoestima y la confianza.

Fase 4: Producción.

- Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas

- Focalización en las metas del grupo. Orientación a la tarea.
- Satisfacción grupal. Confianza en el éxito.
- Sentimiento de orgullo y pertenencia.
- Alto rendimiento.

Gestión de la capacidad

Los promedios no nos dicen gran cosa sobre lo que ocurre en realidad, sobre la
demanda y la variabilidad. Así hay más factores a tener en cuenta que el meramente
estadístico para tomar decisiones. Entre otros, hay que valorar la importancia de los
efectos psicológicos, y así, la Psicología de las colas nos permite:

- gestionar la percepción sobre el servicio: relacionada con las expectativas;

35
 - gestionar el tiempo ocioso: se percibe como más largo, así hay que entretener
la espera como los hacen los parques de atracciones que organizan la espera
con tiempos, entretenimientos, etc.;
- espera antes del servicio se percibe más que dentro del sistema;
- espera sin explicación, es definitivamente, el principal motivo para que alguien
de entrada ya esté en nuestra contra;
- esperas injustas, y lo peor, sin explicación sobre los motivos de esa injusticia
sentida;
- esperas a solas: el tiempo se percibe más.

Características de las colas

Las colas suelen tener una longitud ilimitada; con una disciplina que señala el criterio
de las unidades que esperan entrar en él. Mecanismo de servicios cuando se vacía
otra unidad. Lo más usual es la disciplina FIFO, la primera unidad es la que dará el
mecanismo de servicio, es la más justa si las unidades en la cola son todas iguales. Pero
si hay diferencias entre las unidades que forma la cola, habrá que priorizar. Otra
característica es el fenómeno de la impaciencia, se sale del sistema; si ocurre con
frecuencia hay que considerarlo si no se crean distorsiones.

También hay que

tener en cuenta
que no existe la
probabilidad cero
(clave en temas de
seguridad) y así la
gestión del riesgo la
realizamos a través
espera de la mitigación
sobre los posibles
Límite capacidad resultados
indeseados, (p.ej.,
un airbag de un
automóvil). La razón
de todo ello es la
variabilidad, si se disminuye dentro del sistema, la curva se acerca a ----, a lo mejor que
puede ofrecer el sistema.

Ajustes oferta demanda: gestión de capacidad

- Medidas para gestión de la capacidad-Estrategia de operaciones

En el mecanismo de servicio lo más relevante es el número de estaciones que ofrecen

el mismo servicio; suele ser la x a despejar; si el mecanismo de servicio está
correctamente realizado el coste será alto pero no habrá cola; se trata de buscar la
capacidad óptima, el número de canales que minimiza el coste del sistema (conjunto
de mecanismo de servicio y la propia cola).

La gestión de la capacidad tiene que establecer márgenes de seguridad y dentro del

mismo proceso (no se pueden combinar expedientes de contratación con otros de
intervención porque son distintos), es mejor hacer un pool y dar un margen de
seguridad sobre el que se pueda ajustar la capacidad. En empresas de servicio, lo
más relevante es el número de estaciones que simultáneamente ofrecer el servicio; en
cuanto a la evaluación de las salidas, obviamente está en función de las entradas y el
tiempo en el mecanismo de servicio, se suele ajustar a la ley exponencial.

36
Se pueden tomar medidas como
- redistribuir los recursos en base a la demanda: por ejemplo, ante una
avalancha de solicitudes en lista de contratación, agilidad a la hora de
redistribuir personas de atención al público
- formación: que ayuda a la mejora de los procesos para eliminar redundancias
y aprender a identificar ineficacias que no ayudan en nada al destinatario del
servicio. P. ej., entender que estandarizar cuidados es mejor que no tener nada
reglado, en realidad, hacer las cosas sistemáticamente bien es mejor para
todos, y sobre todo, para el paciente. Se requiere formación e iniciativa;
- incentivar productividad. La forma en que se recompense genera cultura de
empresa (y no se trata solo de dinero)
- valorar los flujos del proceso (EPC (Cadena de Procesos guiada por Eventos se
emplean para el modelado de procesos de negocios))
- valorar si la ubicación de los recursos es la adecuada;
- modular la respuesta (es el sentido del overbooking, tratar de utilizar la
capacidad posible, aún, como en las compañías aéreas, con el riesgo de
penalizaciones).

La mejor de las opciones depende de la creatividad y del negocio en el que se

encuentre. En todos ellos no obstante, habrá que analizar la demanda, identificar
grupos homogéneos porque así se disminuye la variabilidad que es la mejor medida.
Debemos distinguir entre buena decisión y buen resultado.

Ajuste oferta-demanda: Gestión de la variabilidad

Las esperas pueden deberse a distintas causas. Si la demanda supera a la capacidad,
con el tiempo se tiende a equilibrar a costa de mantener una espera. Ese desequilibrio
puede ser permanente u oscilante, con períodos en que la capacidad supera a la
demanda (por ejemplo, dotación de camas en período estivales). Obviamente, si la
demanda es superior
inferior a la capacidad no hay problemas de espera.

En un sistema en que los usuarios llegan y hacen cola, con una longitud y disciplina de
funcionamiento propia de cada cola. Lo más habitual es la disciplina FIFO, first in first
out; la primera unidad sale antes que la segunda porque todas los que están en la
cola son iguales; si se considera que no son así, hay que priorizarlas, típicamente en
Sanidad.

La espera que puede tomar distintas formas. Así,

- si hay variabilidad en la llegada, se utilizan citaciones, que son una forma de
organizar la espera;
- si la variabilidad corresponde a los servicios, se utilizan medidas como, agrupar
o clasificar por colas, que puede llevar a una espera en una cola y en otra que
no haya espera alguna. En conjunto el total de la espera es mayor que de
forma agrupada y será más difícil dividirlos en números exactos, aunque la
intención es ganar en especialización. Ahora bien, esta forma de organización
generará una curva de aprendizaje más deprisa para la persona pero no
necesariamente para la organización o el servicio en el que se realiza. Así, en el
ejemplo de expedientes administrativos, existirá alguien que conocerá más de
la ley de contratación administrativas y que está en condiciones de ser la
referencia (por tanto, no todos saben lo mismo). Dar el paso para realizar
formación del resto del equipo y rotación en otras unidades es estrategia… y
sentido común. Además, este Know how permite estandarizar la asistencia en
esa unidad si se gestionan correctamente todos los procesos.
-

37
 - PARA SABER +:

Proceso de Poisson o Markov de llegada al servicio. La característica más importante de las entradas es
su probabilidad de ajustarse a la ley de Poison para variables discretas o enteras. Si se conoce esa
probabilidad de las llegadas (media, mediana, función de distribución, desviación típica, varianza, etc.)
Son tasas de llegada lambda, relacionado con la capacidad de servicio (m) p=k/m. Cuando llegan o
forman cola o entran en el servicio. La cola que se forma puede ser infinita o tener un valor finito.

Herramientas

1. Para identificar procesos clave, se pueden utilizar herramientas más técnicas.

Se trata de justificar porqué abordamos un proceso antes que otro, por qué nos
parece importante. Necesitamos explicarlo, porque solo de la explicación por
escrito se pueden dar argumentos. Técnicas Just In Time, Total Quality
Management, CRM evaluación del desempeño, gestión por competencias,
feedback 360, reingeniería de procesos , Balance Score Card, 6 Sigma, etc.)
son quizás demasiado complejas. Citar si acaso, la herramienta de gestión de
moda en la actualidad como es la técnica Lean4. Se basa en promover la
participación de los profesionales en la mejora contínua, poco a poco, mil a
mil, en lugar de una mejora de un millón. La mejora en la relación con los
clientes, ayudar a las personas a resolver conflictos, sobre todo, en servicios,
donde la atención al cliente toma tanta importancia es entrenable. Por
ejemplo, Fujitsu, tiene un director Lean, basado en cuatro valores: enfoque
permanente en el cliente, visión del largo plazo, valor de las personas e
implicación de toda la organización en la mejora contínua. Es un método de
mejora continua en los métodos de trabajo, basado en la mejora continua y el
valor que aportan las personas. AMFE (Análisis modal de fallos y efectos):
2. analiza qué tipos de fallo se perciben. Y si sucedieran, cuáles serían los efectos
esperados. Por ejemplo, evaluar la apertura fácil de la puerta de salida en un
autobús escolar o los fallos de seguridad en un sistema de Administración
electrónica. Esquema Valor no valor: es aquello por lo que un cliente me da
dinero, todo lo que tenga que hacer para ese dinero es mi problema, pero el lo
paga. La herramienta más utilizada y que puede ayudarte a identificar porque
abordas un proceso y no otro es la matriz DAFO con el análisis CAME como
explicativa. Es una herramienta utilizada en planificación estratégica sobre
todo, pero, de una forma intuitiva también te puede ayudar a priorizar la
mejora de procesos, si es posible enmarcado en un proyecto de mejora más
global. Ayudas y barreras (factores internos y externos que contribuyen

PARA SABER +:

Debes de realizarla con un equipo. No es necesario un desarrollo académico, sino sobre todo,
hacer preguntas concretas. Cuándo no sepamos muy bien por dónde arrancar, pensemos en
qué afecta al usuario, la propuesta.

MATRIZ DAFO:
Análisis de las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades. En las dos primeras solemos
tener un control, mientras que con las amenazas y oportunidades el control no suele ser fácil.

Sigue los siguientes pasos: define claramente el proyecto (o proceso, si es aislado) que quieres
mejorar. Identifica el entorno y la situación interna (en ambos,aquellos factores que pueden ser
positivos o ir en contra de la mejora).
Quizás sea menos conocido, el análisis CAME que se deriva de la matriz DAFO.
- Corregir las Debilidades

4 Jeffrey Liker. Aprendiendo de Toyota. Ed. McGraw Hill.2007

38
- Afrontar las amenazas
- Mantener las fuerzas
- Explotar las Oportunidades

ANALIZIS DAFO/CAME
ANÁLISIS
Fortalezas Debilidades
Oportunidades ESTRATEGIAS OFENSIVAS (Se usan las ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN
fuerzas para aprovechar las debilidades (Se superan las debilidades aprovechando las
oportunidades
Amenazas ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (Se usan las ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (Se busca
fuerzas para evitar las amenazas reducir debilidades y salvar las amenazas)

3. Para diagramar procesos puedes utilizar alguna de estas herramientas:

- diagramas de despliegue: expone todas las acciones o tareas entre distintas
unidades de la organización para la realización de un proceso
- diagramas de red: se suelen aplicar en redes informáticas, o energéticas, para
mostrar las conexiones y relaciones de abastecimiento entre los distintos
componentes
- Diagrama de flujo de datos: es el más utilizado, donde a través de simbología
de gestión de procesos, se diagrama el flujo de datos e información.
- Metodología IDEF: Integration Definition for Function Modeling. Las funciones se
representan por cajas y las relaciones con flechas entres los objetos. Las
entradas por el lado izquierdo son las entradas principales. Si son por la parte
superior, son controles o condicionales. Si salen por el lado derecho, son salidas,
productos o servicios. Y las que entran por la parte inferior de la caja, son los
recursos que apoyan y soportan al proceso, como personas, equipos y
suministros. A partir de tres niveles, 1 y 2, nos diagrama qué se hace. Y a partir
del nivel 3, nos señala instrucciones operativas, cómo se hace.Hay otras
herramientas como son el cálculo del tiempo de recursos, estabilidad y
repetitividad o capacidad de observación

39
40
 5: Ejercicio práctico
- Aplicación práctica de los conceptos, habilidades y competencias adquiridas.

5
Se señalan experiencias de gestión de procesos que han tenido éxito. Tras una
atenta revisión de la documentación que se aporta, se trata de que extraigas
ideas o propuestas para tu trabajo práctico (voluntario, por tanto, de mejora
personal).

- A partir de las información que has leído, de la búsqueda activa de

herramientas para la gestión de procesos, y con la utilización de bibliografía
que se facilita, señala un proceso en tu trabajo, o en tu vida diaria que quieras
mejorar. Puedes utilizar las herramientas que consideres más útil. No se trata de
que hagas un trabajo perfecto, sino útil. En posteriores revisiones, podrás
incorporar mejoras.

- Palabras clave:
- Business Inteligent. Herramientas, ejemplos y puesta en marcha. Tipos de
procesos. Planificación de proyectos. Gestionar la imprevisibilidad.

CASOS CORTOS: No tienen una sola respuesta adecuada, y sobre todo, la

respuesta tiene que ser adaptada al terreno en el que se desenvuelve la acción.
Todo aquello que consideres necesario (edades, conocimientos, actitudes…)
puedes creárselo a cada personaje para trata de orientar el caso.

LA LLAMADA A DESHORA….

Es que no falla, son las dos de la tarde y siempre llama- señala Beatriz, mientras dirige la
mirada hacia la puerta.
Ya lo ves, ahí llega, es que no falla, siempre igual.
En ese momento, aparece el nombre de Marta Rodríguez, en la pantalla del teléfono.
Ves, no te lo dije, ahí está, la llamada de siempre, a última hora.
- Sí, dime Marta.
- Beatriz, necesito con urgencia que hagas una llamada urgente a la jefa de
sección del otro departamento. ( Y por qué no lo hará ella directamente,
farfullaba Beatriz).
- Trato de localizarla en un momento y te la paso.

ANTE ESTA SITUACIÓN SEÑALE

- Al menos tres problemas
- Qué harías en unas circunstancias así: si fueras Beatriz, secretaria de sección
si fueras Marta, jefa de sección.
- Si pudieras hacer dos preguntas a Beatriz y Marta, qué preguntas harías.

EL JEFE DE SECCIÓN NO SABE CÓMO GESTIONAR UN BUEN DATO

El índice de satisfacción de los clientes (internos y externos) de la unidad de

contratación administrativa es una de las dimensiones más importantes para los
directivos. En tu Organización se evalúa periódicamente ese índice a través de una
41
encuesta validada. Año tras año, el índice arrojaba porcentajes cercanos al 9,5/10.
Este año también e incluso el jefe de Sección mostraba el 9,7/10 alcanzado. “Estamos
trabajando con calidad, se nota que nuestro índice mejora”, manifestaba de forma
pública. Sin embargo, había datos preocupantes, el porcentaje de reclamaciones
había crecido este año (10%), El jefe de sección estaba preocupado porque no sabía
que debía hacer.

A través de tres preguntas, trata de orientar la mejora.

Soluciones:
- ¿Se han llevado a cabo algún tipo de medidas para esa mejora?
- ¿Cómo están el resto de servicios similares?
- ¿Qué significa alcanzar un 10?

LA COMPAÑIA Gund Inc

Una compañía de juguetes, tiene un programa de respuesta rápida para cualquier

queja de sus clientes, a cada minorista se le da una tarjeta con los números de
teléfono de los ejecutivos y se invita a los clientes a escribir si tienen problemas. Si se
pierde un peluche, hará lo imposible para encontrar otro que lo reemplace, buscando
en sus almacenes el juguete perdido. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de
que se mueve cielo y tierra va a pensar muy bien de esa compañía.

Qué 3 acciones de mejora encuentras en esta acción de la empresa:

42
Ejemplo para revisar: Universidad Miguel Hernández. Departamento de Calidad.

- Revisa el manual de atención telefónica.

Haz un resumen de un proceso. Trata de adaptar el modelo a tu ejercicio.

43
UNIDAD DE CONTRATACION ADMINISTRATIVA de la GERENCIA DEL AREA DE SALUD DE
BADAJOZ
(http://www.areasaludbadajoz.com/datos/economica/Manual%20de%20gestion%20de%20procesos.pdf)

Ejemplo muy completo sobre un manual de procedimientos administrativos realizado

en Extremadura, que abarca desde el área de compras hasta el área de
mantenimiento. Destacar los ejemplos de la unidad de contratación administrativa

Identifica un proceso y destaca los aspectos más importantes (señala al menos 3).
Utilizalo como modelo para la mejora de tu proceso, si te parece adecuado

CASO PRÁCTICO:

Ahora se trata de poner en práctica una mejora de la gestión de un proceso. Sería

estupendo si lo enmarca en un proyecto de mejora de un área (para ello, la utilización
del diagrama de Gantt). Como paso previo, consulta los ejemplos que figuran en la
bibliografía. No es necesario que realices un mapa de procesos. Tampoco se busca la
excelencia académica, sino sobre todo, que sigas un método, expliques porqué lo
haces así, y sobre todo, propongas un plan de acción para su implantación.

Planifica:

- (IDENTIFICA) Selecciona un proceso, idealmente dentro de un proyecto de mejora de

un área específica. ¿Por qué ese proceso- matriz de priorización, pej, DAFO con análisis
CAME?.

44
 - (DESCRIBE) Diagrama el proceso (utiliza alguna de las herramientas o la habitual de
flujogramas – tema 4, ejemplo genérico).

Registros de
Realización de un proceso calidad

Registros de Identificación del Registro

calidad (1)

Registros Ordenar y encarpetar

Archivo automático de los
genéricos registros por fechas o por
registros(2)
nº correlativo

Conservacion durante 3
años de los registros, si Realizar copias de seguridad
procede

Análisis de la información de los

Estadísticas y
registros por la Dirección de
Análisis
Calidad y Dirección General

Hay si Acciones
NC de Mejora

no

Estadísticas y
Explotación de los registros
Análisis

Fin de proceso

Realiza una ficha de proceso que incluya (Nombre del proceso, Descripción, Objetivo,
Responsable, Destinatario, Inicio, Fin, Entradas, Salidas, Indicadores) (ejemplo)

45
 logo PROYECTO DE MEJORA

Fecha:
PROCESO: Realizado por

CODIGO PROCESO

NOMBRE PROCESO

DESCRIPCION


RESPONSABLE


DESTINATARIO


INICIO FIN


ENTRADAS


SALIDAS


INDICADORES


OBSERVACIONES

46
- (MIDE) Cómo se evalúa (indicadores), esta sería una ficha mínima, pero tienes
ejemplos5 más sofisticados.

NOMBRE INDICADOR

Código

Fórmula

Definición

Fuentes
información

Periodicidad

Observaciones

- Diseña un plan de acción: (utiliza el diagrama de Gantt)- Ejecuta: (ten en cuenta

todo lo mencionado en el tema 1, sobre las dificultades a la hora de ponerlo en
marcha).

Herramientas para gestión de PROYECTOS:

Los procesos deberían de formar parte de un proyecto genérico. Mejorar procesos de

forma aislada, claro, es mejor que no hacer nada, pero es mejor hacerlo desde una
perspectiva de un proyecto. Por ejemplo, siguiendo alguno de las experiencias
recomendadas, podemos mejorar la atención telefónica a empresas participantes en
un diálogo competitivo concretando la información que se les facilita, los medios a
través de los cuales se realiza, las personas de contacto, etc, pero es mucho mejor que
vaya imbricado en algún proyecto de mejora, ya sea, en la mejora de la atención al
usuario. Si tenemos medios y tiempo, los usuarios pueden ser todos los potenciales a
través de una línea de teléfono de atención al cliente, o podemos concretar que el
proyecto es la mejora en la atención al usuario que está participando en un diálogo
competitivo.

No se trata de ser un experto en la metodología de gestión de PROYECTOS, por otra

parte apasionante y muy útil. Verás, en toda la exposición que hemos hecho hemos
querido transmitirte algo que no suele exponerse. En la bibliografía tienes libros de

5
http://www.femp.es/files/566-269-archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(cuarta_parte).pdf
47
descarga gratuita sobre la metodología de gestión por procesos, múltiples ejemplos.
En este mismo capítulo te recomendamos que hagas un ejemplo de mejora de
proceso en tu entorno. Ahora bien, lo que de verdad queremos transmitir es que la
dificultad no es técnica, es táctica. Esto es, la vida misma. Poner en marcha una
mejora de un proceso tiene que ver con gestión de personas, negociación, diálogo,
ceder, ofrecer…como te comentamos la vida misma. Una reciente6 investigación
establece que la inteligencia puede estar relacionada con las conexiones neuronales
entre la región prefrontal lateral izquierda con el resto de las partes del cerebro. Esta
parte controla e influye en el resto, ya que es la responsable de recordar la
instrucciones sobre cómo realizar una tarea. Por tanto, no es un tema de muchos
conocimientos, sino que se trata de poner en marcha un proyecto, a través de mejora
de los procesos que los componen.

De ahí, que el siguiente paso, tras una lectura de gestión por procesos, vendría por la
mejora de proyectos, empezando por la presentación de los mismos. El diagrama de
Gantt es una herramienta elemental pero muy útil. Como todo, si la hacemos con
cierto rigor, y nos tomamos en serio, que lo que consta en el diagrama se cumple. Por
ello, nuevamente, volvemos a la importancia de negociar, poner en marcha, romper
prejuicios. No esperes que para poner en marcha una mejora de proceso tengas todo
en la mano, ni todas las herramientas, ni siquiera todos los conocimientos.
Habitualmente suele ser al revés, pocos medios, mucho impulso y poca perspectiva.

Ahora bien, si somos capaces de presentar un mínimo esquema de proyecto conjunto

para un área (mejora de la gestión de los procesos administrativos de la unidad de
contratación, pej.), podremos desagregar los procesos y mejorarlos. El diagrama de
Gantt nos ayuda a presentar esa mejora. BPM, es una herramienta más sofisticada. En
todo caso, lo que se pretende es que los conozcas, y los utilices cuando presentes una
mejora de procesos, siempre en un proyecto de mejora.

- Diagrama de Gantt: Existen distintas herramientas para identificar la cadena

que sigue la producción. El Diagrama de Grantt es una ayuda útil en los cuellos
de botella porque al diagramar tiempos de proceso, tiempos de ciclo (que es
lo mismo que capacidad salvo que esta se mide en tiempo por unidad y los
tiempos de ciclo en unidades de tiempo) y tabla de recursos da una visión de
conjunto de todo el proceso. Existen programas técnicos para su realización
(Microsoft Project, Open Source etc.) Sin embargo, no están al alcance de todos, y lo
más probable, es que no necesitemos ese nivel de detalle.
EJERCICIO 5-1: REALIZA UN DIAGRAMA DE GANTT MEDIANTE EXCEL (Tiene buenos
ejemplos en la red. http://www.tecnologiadiaria.com/2010/07/diagramas-gantt-excel.html)
6. Realiza o selecciona una tabla

7. Si existe una columna donde se incluye fechas, puedes calcular el tiempo entre
ellas mediante fórmulas de Excel (repasa cómo se debe calcular la diferencia
de fechas)

8. Creamos un gráfico de bara (vete a INSERTAR GRÁFICO DE Barras.

9. Selecciona datos (clica botón dcho y agrega los datos) de la tabla del punto 1

10. Selecciona etiquetas del eje horizonta

6
http://libro.ugr.es/bitstream/10481/901/1/16052882.pdf
48
La reducción de cargas y optimización de recursos son dos cosas complementarias aunque distintas y BPM
favorece ambos, así como la racionalización de los procedimientos. BPM (Business Process Management )
permite adaptarse rápidamente a los cambios en los procesos internos. Son herramientas que engloban a
todos los procesos integrantes del ciclo de vida de un negocio, permitiendo su modelización, ejecución,
monitorización y optimización permanente y automática

Los sistemas BPM (Business Process Management), aportan un método para adaptarse rápidamente a los
cambios en los procesos internos. Son herramientas que engloban a todos los procesos integrantes del ciclo
de vida de un negocio, permitiendo su modelización, ejecución, monitorización y optimización permanente
y automática. Básicamente, son técnicas y herramientas software para modelizar, gestionar y optimizar los
procesos de negocio de la organización. Su implantación aporta beneficios como la reducción de plazos
en los procesos de soporte al negocio, la optimización de costes , la Integridad y calidad de procesos así
como la integración de terceras partes en los procesos. BPM ayudan a las empresas u Organizaciones a
redefinir y automatizar sus procesos de negocio simplificándolos, acortando su duración y reduciendo el
gasto y obteniendo más calidad en el servicio. Claro que puede ayudar a conseguir estos beneficios, pero,
como siempre, tengamos en cuenta que es un cambio cultural y se necesita volver a rediseñar todo los
procedimientos administrativos (muchos de ellos difícil de conocer internamente y su relación con otros, y
sobre todo, que obliga a aquellos que los han utilizado a que hay otras formas (mejores) de hacer lo que es
habitual). EL ROI (retorno de la inversión) de las mejores prácticas de proyectos BPM en el ámbito público,
oscila entre el 40% y el 60%, aunque realmente no es fácil su implantación. En definitiva, BPM son técnicas y
herramientas software para modelizar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de la organización. que
facilitan que una Organización sea capaz de redefinir y automatizar sus procesos de negocio
simplificándolos, acortando su duración y reduciendo el gasto y obteniendo más calidad en el servicio. BPM
puede ayudar a conseguir estos beneficios, pero es, sobre todo, un cambio cultural que lleve a rediseñar los
procedimientos administrativos (algunos difíciles de conocer internamente y , más aún, su relación con
otros).

EJERCICIO 5-2:

Busca al menos cinco empresas u organizaciones (públicas o privadas) que hayan

utilizado un sistema Business Process Management. Señala la ventaja que consideres
más importante tras su implantación

Resumen de BPM (3 líneas)

1 EMPRESA-ORGANIZACIÓN:

Ventaja del modelo BPM

Busca al menos cinco empresas u organizaciones (públicas o privadas) que hayan

utilizado un sistema SAP.

Resumen de SAP (3 líneas):

1 EMPRESA-ORGANIZACIÓN

Ventaja del modelo SAP

49
2

PARA SABER +:

De acuerdo con el plan de Desarrollo de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los
Servicios Públicos para la Administración del Estado, se establece una cuarta línea estratégica, denominada
Acciones horizontales . intervienen de una forma u otra el conjunto de las Administraciones, Estatal,
Autonómica y Local, tanto en la creación del Esquema de interoperabilidad y de seguridad como en el plan
de formación y Observatorio de la Administración Electrónica.
A.- Servicios centrados en el ciudadano
· Atención integral al ciudadano (Red 060)
· Ventanillas únicas sectoriales
· Participación ciudadana
· Creación de sedes electrónicas
· Difusión de los servicios electrónicos
B.- Adaptación de procedimientos a la Ley
· Actualización de la relación de procedimientos adaptados a la LAECSP.
· Calendario de adaptación de procedimientos
· Servicios de soporte al proceso de adaptación.
C.- Infraestructuras y servicios comunes
· Infraestructura Común de Comunicaciones (SARA)
· Sistema de validación de certificados digitales y firma electrónica
· Identificación y autenticación electrónica de sedes, órganos y empleados públicos
· Creación de una Plataforma modular de tramitación electrónica
· Plataforma de Intermediación de Servicios
· Archivo Electrónico
· Sistema de Interconexión de Registros
· Plataforma de asistencia a la traducción
D.- Acciones horizontales
 Esquema Nacional de
 Interoperabilidad y Seguridad
 Plan de Formación
 Centro de Transferencia de Tecnología
 Observatorio de Administración electrónica

50
Bibliografía

LIBROS, ARTÍCULOS y EXPERIENCIAS (DESCARGA GRATUITA):

 Sergas. Manual de diseño de procesos .2005.(Libro de descarga gratuito)

 Castilla y León. Descarga gratuita de manual

http://www.jcyl.es/web/jcyl/binarios/432/626/Gestion%20por%20Procesos.pdf?b
lobheader=application%2Fpdf%3Bcharset%3DUTF-
8&blobheadername2=JCYL_Presidencia&blobheadervalue1=attachment%3Bfil
ename%3DGestionporProcesos.pdf&blobheadervalue2=JCYL_Presidencia&blo
bnocache=true

 Ministerio de Fomento. La gestión por procesos. 2005

http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
 http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf
(estupendo trabajo realizado en el Hospital de Albacete)

 Modesto Martinez-Pillado; José Manuel Seco; Alfonso Suárez, Rosario González-

Sanjuán; Carmen Vázquez. Hacia el cuadro de mando integral por el cuadro
de mando posible”. Rev Calidad Asistencial 2006; 21(1):13-9.(Práctica
recomendada: Proyecto Excelencia en gestión sanitaria
http://www.mensor.es/es/noticias.html)

 Sociedad de la Información en España, 2008. La sociedad en red. (accesible

http://www.planavanza.es/InformacionGeneral/Documents/Informe/PaginasInf
ormeAnual2008Edicion2009_1_99.pdf

 (www.aoc.cat). Consorcio AOC para el desarrollo de la administración

electrónica. Ofrece servicios subvencionados (sede electrónica, plataforma de
tramitación electrónica, notificaciones electrónicas, factura electrónica,
archivo histórico de documentos electrónicos, registro electrónico, intercambio
de datos (interoperabilidad) con otras administraciones a las administraciones
locales.: El portal (EACAT) gestiona un gran número de las tramitaciones
interadministrativas

 www.animsa.es Iniciativa interesante de cooperación interadministrativa en

Navarra para la modernización tecnológica y fomento de la Administración
electrónica. Animsa, -Asociación Navarra de Informática Municipal S.A- cuyo
capital social pertenece íntegramente a entidades locales de Navarra,
estando destinada su actividad al desarrollo de procesos de gestión municipal,
entre otros.

 http://www.csn.es/sisc/idb/pdfs/pa04203.pdf (Manual de procedimientos

administrativos del Consejo de Seguridad Nuclear.)Más allá de la complejidad
de los indicadores, destacar la precisión de la descripción, precisamente por el
fin de la organización

 http://www.cefe.gva.es/eva/docs/calidad/formacio/ies_melva_30_04_09.pdf
(Ejemplo de mejora en un centro educativo: bien explicado, sencillo y
práctico)

51
  http://www.cefe.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf
(Análisis estratégico. Útil para repasar matriz DAFO-CAME, y otras metodologías
de posicionamiento estratégico).
 http://www.uca.es/web/estudios/pl_docente/Certificacion_ISO_9001/Disegno/s
gcpd-a-01-11-10/procedimiento-especifico-tutorias.pdf

 (Universidad de Cádiz. Ejemplo de ficha de proceso, con indicadores y

diagrama de flujo) Estupendo trabajo de una universidad que ha apostado por
la calidad de una forma decidida). Otro ejemplo en el área económica
(http://www.uca.es/web/servicios/economia/mapa%20de%20procesos/manua
l) http://www10.ujaen.es/node/10901/download/SIGCSUA_PC11.pdf

 (Una curiosidad..bien hecha por otra parte. Manual de procesos para la

gestión de la organización de actos y eventos, comunicación y relaciones
institucionales). Completo, documentado, con cuado y fichas de indicadores
bien explicados). Otro ejemplo de la universidad de Jaén
(http://www10.ujaen.es/node/8152/download/procesos%20gestion%20def.pdf)

 Andalucía. Ha destacado siempre esta CCAA por la gestión por procesos,

sobre todo en el área de salud. Aquí tienes un ejemplo, con una completa
explicación teórica, para la gestión de procesos en Instalaciones Deportivas.
http://www.juntadeandalucia.es/turismocomercioydeporte/publicaciones/143
320547.pdf

Bibliografía comentada sobre Toma de Decisiones

- Todd Henry. Creatividad práctica. ED. Conecta 2012(Separarse del día a día,
nos permite un trabajo creativo. Es necesario pensar en innovación, no como
algo inspirativo sino como un trabajo, incluso rutinario, con su propio método)
- Eduardo García Erquiaga. Saber decidir. Guía práctica para tomar buenas
decisiones. Ed Andavira 2012. (una suma de capacidad ejecutiva, prudencia,
humildad)
- Douglas McEnroe. Cocinando liderazgo. Deusto, 2009. (Los mejores ingredientes
para la mejor dirección. Ediciones Deusto. Utilizando la cocina que conoce por
experiencia propia. Utiliza símiles entre el mundo de la empresa y el
gastronómico para promover el cambio. Así el liderazgo es la pieza estratégica
que lleva a una organización a transformase y mejorar. Este ingrediente
principal, en caldos, que serían como el valor de la compañía, que practica y
que todos tienen asumidos. El primer plato, una vez puesto a andar lo previsto,
trata de conseguir la atención del comensal, por el propio plato y por el
siguiente, el plato definitivo. El postre, sería en el mundo de la empresa el
coaching. Cada cocinero-líder tiene sus propias especias y saldas. Es bueno
saber los ingredientes de otros, aunque a veces las cocinas no sean
homologables.

BIBLIOGRAFÍA de consulta
- J. Sánchez Pérez. Aproximación didáctica a la gestión de las organizaciones.
Ed. 2004. Excelente libro que nos ayuda a aprender de las propias
experiencias.
- Anna García Hom. Negociar el riesgo. Ed. Ariel, 2005. (La sociedad tiene que
participar en la gestión del riesgo)
- Pablo Triana. Corporate Derivatives: A praciticoner´s guide. Editorial Risk Books.
2005. (La editorial especializada en libros sobre gestión de riesgos).

52
 -Sackett D. Chosing the best research design for each question. BMJ
1997;315:1636.
Webs de gestión de procesos:
- Peiroptimum – www.perioptimum.com
- Healthcare IT- www.healthcareit.com
- Picis;Navicare systems- www.navicare.com
- Surgical Information Systems- www.orsoftware.com
- Versus Technology- www.versustech.com
- Radianse – www.radianse.com

i G Colvin. El talento está sobrevalorado,2009.Ed. Gestión 2000

ii Malcolm Gladwell. Fueras de serie.2009. Ed. Taurus Pensamiento

53