Mapa de Procesos

Elabora en 4 simples pasos
TU MAPA DE PROCESOS

Sobre la autora

Marifé Montes Luna es considerada una de las
principales Auditoras de Calidad en el sector de
Agroalimentaria en España.
Ingeniera Agrónoma y Consultora desde el año 2000, ha
dedicado su trayectoria profesional al sector
agroalimentario como asesora en los procesos
organizativos, productivos y de sistemas de gestión de
cientos de pymes agroalimentarias.
En el año 2006 crea Confirmer Servicios de Certificación
liderando, junto con otros tres profesionales del sector,
la Acreditación con la Entidad de Nacional de
Acreditación de España ENAC. Siendo esta la primera
certificadora en España en solicitar la acreditación para
la norma ISO 22000 de Seguridad Alimentaria.
Durante años ha combinado su actividad profesional con la docencia, difundiendo sus
enseñanzas sobre la aplicación de sistema de gestión útiles, funcionales y que realmente
aporten valor a las pymes agroalimentarias. Impartiendo cursos de formación de seguridad
alimentaria y medio ambiental desde empresas con SGS Tecnos, SN Formación, BVQi.. como
directamente a las empresas demandantes de formación.
Actualmente es auditora en activo de las entidades de certificación Applus Certificación, Oca
Cert y CUALICONTROL‐ACI, SAU TUV NORD en España, Centro y Sudamérica.
Dirige y gestiona el CLUB RESPONSABLES DE CALIDAD, desde donde ayuda a responsables de
calidad de las pymes Agroalimentarias a tener un sistema de gestión realmente efectivo, útil y
práctico.
También puedes ver su web personal, si quieres conocer más a cerca de ella.

Elabora tu propio mapa de procesos en 4 simples pasos. 2013

Aviso legal

La información presentada aquí representa el punto de vista de la autora, en ningún caso
suponen requisitos a cumplir en el caso de sistemas de gestión.
Esta publicación tiene únicamente como objetivo informar, la autora no asume ninguna
responsabilidad de los errores, inexactitudes u omisiones. Cualquier descuido de estos
aspectos no es intencionado.
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-

SinObraDerivada 3.0 Unported.
Este ebook ha llevado sus horas editarlo, si bien es verdad que en mi blog se publica gran
cantidad de contenidos gratuitos, no es este el caso. Todo el contenido es de mi autoría, basado
en la recopilación de mi experiencia e investigación de diferentes fuentes valiosas. Asi que, por
favor:
‐ No copies partes de este material y las publiques, con o sin atribución económica.
‐ No publiques este material en plataformas gratuitas ni lo difundas por otros medios.
Piratear no es legal ni de calidad.

1 Marifé Montes Luna Club Responsables de Calidad (clubresponsablesdecalidad.com)


Prólogo
En estos últimos años el término “sistema de gestión de la calidad” se está viendo muy
desvirtuado, debido a la densidad de la documentación que se genera para justificar los
procedimientos documentados.
Esto puede estar pasando a un incorrecto diseño del mapa de procesos, arrastrando el error
hasta el último documento generado en el sistema.
Las empresas desconocen los pasos a seguir de identificación de los procesos que intervienen
en su actividad. Y con ello el diseño y elaboración de un mapa de procesos fiel a su actividad,
que sea representativo y además que le aporte valor al sistema. Esta guía te va a ayudar a
conocer los pasos que debes seguir para elaborar tu mapa de procesos, que será el punto de
partida para tu sistema de gestión.
Pero también uno de los mayores tropiezos es la falta de formación por parte de los técnicos de
las empresas. Esta falta de formación supone el fracaso en la consecución de los objetivos
principales. Aparece la necesidad de potenciar la capacitación en esta materia.
Y es por ello que surge esta guía el método de identificación y clasificación de los procesos, la
relación entre ellos y el diseño del mapa de procesos.
Con mi experiencia en este campo, pretendo que la aplicación de los contenidos de esta guía
sea lo más amplia posible y te sirva de presentación a toda la ayuda que puedo ofrecerte desde
mi web http://clubresponsablesdecalidad.com/. Porque los contenidos de los cursos están
compuestos por la aplicación directa de los requisitos sobre ejemplos prácticos. No solo se habla
de requisitos teóricos, sino de cómo entenderlos y aplicarlos a cualquier actividad alimentaria.
Estos cursos no son los simples cursos de estudio sino que dispondrás de mi apoyo durante el
estudio para cualquier duda en la aplicación de los contenidos. Así como la posibilidad de
disponer de un apoyo continuado en la implantación y mantenimiento de tu sistema de gestión
de seguridad alimentaria.
Te invito a que cuando finalices de leer esta guía le eches un vistazo a la oferta formativa de la
web.



Índice

Contenido
1 Objetivo de la guía ................................................................................................................ 4
2 El enfoque basado en procesos como principio de gestión. ................................................. 5
2.1 Clasificación de los procesos. ........................................................................................ 6
2.1.1 ¿Cómo delimitar los procesos? ............................................................................. 9
2.1.2 Dos características esenciales de todo proceso: ................................................. 11
2.1.3 Repetitividad del proceso como clave para su mejora. ...................................... 11
3 1º parte: Identificar a las partes implicadas: ...................................................................... 11
3.1 Necesidades y expectativas de clientes/usuarios ....................................................... 13
4 2º parte: Identificar la línea operativa ................................................................................ 15
5 3º parte: Añadir los procesos de soporte o apoyo y estratégicos a la línea productiva. .... 16
6 4º Paso: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema .............................................. 17
6.1 Acciones correctivas y preventivas ............................................................................. 18
6.2 Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos ................................. 18
7 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................................. 20
8 Fichas de procesos. ............................................................................................................. 22
9 Ejemplos de mapa de procesos reales. ............................................................................... 26
9.1 Industria de fabricación de productos de limpieza e higiene: .................................... 26
9.2 Industria de fabricación de muebles: .......................................................................... 27
9.3 Empresa de diseño de páginas web ............................................................................ 28



1 Objetivo de la guía

Mi objetivo con esta guía es que te facilite la identificación de tus procesos, el análisis y mejora,
optimizando el funcionamiento de tus procesos e incrementando la eficacia y eficiencia de los
mismos.
Esta guía la he estructurado para orientarte y dirigirte en la tarea para diseñar el mapa de
procesos y documentar cada uno de los procesos identificados.
Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque
basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas organizaciones que necesiten
aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme
a la familia ISO 9001.
Para cumplir con este propósito, ha pretendido elaborar un documento ágil y operativo, de
rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la gestión.
No he querido recoger en esta guía una metodología particular ni crear uniformidad en los
sistemas de gestión, de manera que cada organización pueda adaptar las directrices de esta guía
considerando su propia singularidad y estructura, así como la naturaleza de sus actividades.
Pero antes de comenzar con esta guía, permíteme que te explique primero unos conceptos
básicos necesarios para entender el mapa de procesos y los procesos en sí.



2 El enfoque basado en procesos como principio de gestión.

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la
obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso.
Según la norma ISO 9001 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados aportando valor
añadido para el cliente”.
Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los
resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran
las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir
una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar
valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
El hecho de que consideres las actividades con el enfoque basado en procesos y centrando tu
atención sobre las “entradas” y “salidas” te va permitir optimizar el proceso en sí.
El mapa de procesos va a ser la relación que existe entre todos los procesos que componen la
actividad de la organización o la empresa.
Un es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del
mismo.
Los procedimientos son los documentos que describen un proceso cualquiera, por lo que deberá
documentarse de tal modo que reúna toda la información suficiente como para que una
operación se pueda realizar de un modo eficaz y eficiente.
Es muy recomendable que junto con el responsable del sistema, se encuentren las personas que
realmente van a realizar el trabajo, con el objeto de aportar sus conocimientos de las
operaciones, y además si colaboran con el desarrollo y creación del procedimiento se sentirán
implicados en el sistema y esto fomentará la mejora continua de la organización.


Un buen procedimiento nos puede servir en primer lugar a estandarizar el proceso y además la
formación para nuevos trabajadores, por ello el procedimiento debe ser lo más detallado pero
a la vez conciso, sencillo y comprensible posible.
Un procedimiento nos debe identificar y comunicar las características significativas de los
procesos, aportar la herramienta para medir, analizar, revisar y mejorar el proceso.
Tomando con referencia el enfoque basado en procesos, como veremos un poco más adelante,
los pasos que debemos seguir con este principio y así con los requisitos de la norma ISO 90001
son los siguientes:
 La identificación y secuencia de los procesos: con la ayuda del mapa de procesos.
 La descripción de cada proceso: con las fichas de procesos y procedimientos.
 El seguimiento y medición de cada proceso: con la ayuda de los indicadores.
 La mejora de los procesos con los resultados obtenidos en la actividad anterior.
En esta guía sólo vamos a tratar los dos primeros apartados sobre los procesos. Dando mucha
mayor importancia al primero. Con objeto de hacer lo más práctica posible esta guía y no
masificarla de contenidos. En sucesivas publicaciones se irán tratando los temas siguientes.
2.1 Clasificación de los procesos.

Para entender mejor como elaborar un mapa de procesos, es necesario primero saber clasificar
los mismos.
La clasificación que te propongo es la que me resulta más acertada, puedes encontrarte diversas
clasificaciones que también son válidas, pero en esta guía vamos a usar la siguiente:


PROCESOS ESTRATEGICO
Son aquéllos que mantienen y despliegan las políticas y estrategias empresa.
Estos procesos nos va a servir para proporcionar directrices y límites de
actuación, al resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna,
comunicación con los clientes, marketing, revisión del sistema, planificación
estratégica
PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES
Son aquéllos que justifican la existencia de la empresa u organización. Están
directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a los
clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias áreas
funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores
recursos. En esta clasificación se pueden poner infinidad de ejemplos
dependiendo de la actividad de la empresa, pero a rasgos generales para una
industria alimentaria podrían ser: fabricación, distribución, diseño, compras,
ventas….
PROCESO DE SOPORTE:
Son aquéllos que sirven de apoyo a los procesos clave. Sin ellos, no serían
posibles los procesos operativos o clave ni los estratégicos. Estos procesos son,
en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de
la organización. Ejemplos: compras, formación del personal, informática.
Todo proceso debe tener un responsable designado que asegure su cumplimiento, eficacia y
control y que ha de ser capaz de dar respuesta al ciclo estratégico de mejora PHVA:
 Planear (¿qué procesos debemos realizar y cómo debemos hacerlo?)
 Hacer (¿cómo se llevan a la práctica los procesos?)
 Verificar (¿se están realizando los procesos correctamente?)
 Actuar (¿cómo se pueden mejorar nuestros procesos?)
•Planear •Hacer
P H
A V
•Actuar •Verificar


Así, un modelo de proceso generalista, se podría entender a través del siguiente gráfico:
•Inicio del proceso
PROCESO •Satisfacción de las
•Clientes necesidades del cliente
•Necesidades de los clientes •Procesos clave u operativos •Clientes y/o usuarios
•Demanda social •Procesos de apoyo •Fin del proceso
•Proveedores •Procesos estratégicos
•Recursos humanos •Acciones y procedimientos
(diagrama de flujos)
•Gestion de la calidad
ENTRADAS SALIDAS
Esta clasificación vista anteriormente es la que vamos a usar en la presente guía, pero no
por ello me quiero dejar en el tintero otras formas de clasificar los procesos. También se
pueden clasificar según los capítulos de la norma ISO 9001. Este sistema ha sido muy usado,
pero le veo sus inconvenientes en el momento que se están integrando varias normas, que
se puede llegar a sufrir conflictos de capítulos.


PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Aquí encuadramos los procesos que están relacionados con la Alta Dirección y
vinculados con sus responsabilidades. Siguiendo la analogía de la norma ISO
9001, correspondería con el capítulo 5 de la norma.
PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS
Serán aquellos procesos que nos permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios para el desarrollo de la actividad. Se refiere a
todos tipo de recursos. humanos, infraestructuras, equipos, maquinaria, etc.
Se corresponde con el capítulo 6 de la norma ISO 9001
PROCESO DE REALIZACIÓN DE PRODUCTO:
Son aquéllos procesos que nos van a llevar a cabo la realización, producción y
prestación de la actividad principal de la empresa, en este caso encuadramos a
los procesos correspondientes al capítulo 7 de la norma ISO 9001.
PROCESO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA:
Serán aquellos procesos encaminados al seguimiento de los procesos, nos
ayudarán a medirlos, analizarlos para su posterior mejora. Corresponde con el
capítulo 8 de la norma ISO 9001

2.1.1 ¿Cómo delimitar los procesos?

La delimitación de los procesos se realizará mediante los siguientes pasos:
1‐ Identificar quienes son los que supervisan, clientes y proveedores (en definitiva los grupos de
interés)
2‐ Plantear cual es el objetivo a alcanzar
3‐ Qué y quien impulsa el proceso (tareas que realiza cada persona)
4‐ Cuáles son los elementos de entrada del proceso
5‐ Como y a través de quién (responsables) y con quién (interrelaciones) se ejecuta el proceso.
6‐ Cuáles son los resultados del proceso (salida)
También te voy a dar unos trucos para identificar los procesos de forma más sencilla, ya que a
la hora de identificar los procesos es importante tener en cuenta los siguiente aspectos:


 No se debe confundir los procesos con personas o departamentos.
 Realizar una definición de las principales actividades desarrolladas por la organización
 Se debe seguir el FLUJO de las propias actividades de la Organización
 No tiene siempre porque haber procesos complejos
 Al avanzar en la identificación es importante identificar las RELACIONES entre los
procesos.
Y por tanto, ¿Cuál es el objetivo principal del mapa de procesos? Es necesario para que a simple
vista se pueda saber a rasgos generales cual es la actividad de la empresa y como están
relacionados los distintos procesos. Es por ello que se debe hacer el mapa de procesos lo más
claro y descriptivo posible.
Siguiendo una de las dos clasificaciones de procesos, el mapa nos va a quedar todo lo simple o
complejo que queremos. Lo que es seguro es que esa complejidad o simpleza nos va a derivar
en función de la magnitud de la empresa, en función del tamaño y complejidad de los procesos.
Pero debemos tener en cuenta que debe quedarnos claro y lógico a nuestra actividad y que por
supuesto va a ser único e intransferible.
Debemos alcanzar nuestro equilibrio entre el nivel de detalle al que lleguemos con el mapa y la
facilidad de entendimiento del mismo. Un mapa de procesos excesivamente cargado puede
contener mucha información pero será más complicado su entendimiento. Puede conducir a la
cantidad de procesos muy atomizados que realmente no presentan valor por sí mismo y que
puede ser más óptimo la agrupación con otros procesos.
El último nivel de proceso debe ser aquel que te permita gestionar el proceso

Pero por otro lado, el quererlo hacer muy ligero y limpio nos puede llevar a la pérdida de
información relevante para la gestión de nuestros procesos y nuestra actividad.
Por ello, es necesario alcanzar una solución de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada
proceso debe implicar una serie de indicadores y una gestión de los mismos que nos
proporcionarán información para su mejora. Piensa que esos indicadores deben ser lo más
manejables y cómodos posibles.
La identificación y determinación del mapa de procesos es una “tarea” que implica muchos
ajustes. Es habitual y normal que una empresa diseñe un mapa de procesos que sufra por varias
versiones. El motivo de las distintas versiones puede verse motivado por:
 Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores más relevantes.
 Conveniencia de desagrupar procesos para obtener más información
 Solape entre actividades contempladas en distintos procesos.


2.1.2 Dos características esenciales de todo proceso:
2.1.2.1 Variabilidad del proceso.

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades
realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través
de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de
productos no aptos por temperatura no adecuada en el horneado.
La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos
satisfecho con lo que recibe del proceso.
2.1.3 Repetitividad del proceso como clave para su mejora.

Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Por ello el objetivo de
estandarizar el proceso por el camino más óptimo.
Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:
• A más repeticiones más experiencia.
• Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar
por el Nº de veces que se repite el proceso.
Al conjunto de actividades que, dentro de una organización, pretenden conseguir que las
secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y además sean
mejoradas se le llama GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS.
Para comenzar ya con la parte práctica de esta guía se voy a dar una serie de consejos para

optimizar los resultados obtenidos.
Puedes recurrir a diferentes herramientas para la identificación y relación de los procesos, pero
quizás hay una herramienta que considero muy acorde, es la “lluvia de ideas” o “brainstorming”.
Debe ser usada en una dinámica de grupo y para ello se deben reunir las partes interesadas e
implicadas de la empresa, incluyendo a la Dirección o al líder, con objeto de ir alineando los
resultados que se estén obteniendo en esta tarea con los objetivos de la empresa.
3 1º parte: Identificar a las partes implicadas:

Tu empresa existe porque tienes clientes que atender, con lo que es tu principal implicado, pero
también vas a depender de tus proveedores y otras empresas que tengas en su entorno, y que
van a ser necesarias para el desarrollo de tu actividad. Para empezar debes identificar a los
agentes o actores que se relacionan con tu sistema de gestión: clientes, proveedores,
subcontratas, colaboradores, y cualquier otra empresa con las cuáles mantengas una relación
que tenga relevancia para tu sistema de gestión.


Para identificar las partes implicadas con tu actividad, te sugiero que lleves a cabo una sección
de trabajo comenzando con la herramienta de lluvia de ideas y que cada nueva intervención la
razonéis según criterios que te voy a indicar a más adelante.
No olvides anotar como partes implicadas también a la infraestructura, maquinaria, equipos, etc
necesarios para desarrollar tu actividad. Veremos más adelante que hacemos con ellos.
Si el sistema de gestión es de calidad, debemos identificar a las partes implicadas que tienen
relación para la calidad, si es de medio ambiente, a las partes que tienen relevancia en tu gestión
ambiental, si es de seguridad alimentaria, la parte implicada y relacionada con la seguridad
alimentaria. Así para el sistema de gestión que tengas.
Para ir ilustrando esta guía vamos a coger un ejemplo real de una empresa que elabora
conservas vegetales y tiene implantada la norma ISO 9001 e ISO 22000. Pero esta guía te puede
servir para el sistema que tengas implantado.
En nuestro ejemplo, se trata de un sistema de gestión de calidad y seguridad alimentaria que
elabora productos de conservas vegetales y serán vendidas en tienda propia, pagina web y
distribuidores. He cogido este ejemplo por tener dos sistemas de gestión integrados y así hacer
algo más complicado el proceso, pero verás que en realidad no resulta nada complicado.
Nos tenemos que hacer la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las partes implicadas e intervinientes
en esta actividad? Empecemos por enumerarlos:
Los clientes van a adquirir nuestros productos acudiendo directamente a nuestra tienda, a través
de la página web o a través de un intermediario distribuidor. En este caso podemos diferenciar
a los clientes tipos y a los distribuidores, ya que los distribuidores lo que nos están comprando
es el servicio de comercialización del producto y no el producto en sí. Es importante tener esto
en cuenta sobre todo a la hora de valorar la percepción del cliente. Al distribuidor le va a
importar más el servicio que le demos, por ejemplo, plazos de entrega, embalajes, etc mientras
que al cliente se va a enfocar más en la calidad del producto consumido.
Los proveedores son fundamentales para el desarrollo de la actividad, nos va a suministrar las
materias primas que van entrar en nuestro proceso productivo. Aquí también podemos hacer
una diferenciación de proveedores, los proveedores de materias primas y proveedores de
servicios (por ejemplo la distribución). Es importante hacer esta diferenciación para el momento
de determinar los requisitos de evaluación y seguimiento de los proveedores. Será bueno
tenerlos clasificados en función de los productos y servicios que nos suministre.


Aunque puede ser incluido o considerado como un proveedor, en realidad no lo es. La diferencia
está en que el proveedor nos suministra un producto que nosotros vamos a manipular o
procesar. Y la subcontrata es una empresa que va a intervenir en parte de nuestro proceso
productivo. Va a actuar en nuestro nombre desarrollando una o más de una fase del proceso
productivo.
Para que quede más claro, te voy a poner un ejemplo. Tendremos el proveedor que nos
suministra los envases y la subcontrata que nos corta en tiras la verdura que nosotros le hemos
suministrado para luego volverla a incluir en nuestro sistema de elaboración de conservas.
Normalmente la subcontrata suele ser un servicio esporádico, motivado por una rotura de
recursos internos, a los que nos vemos obligado a subcontratar para no paralizar el proceso
productivo completo. En el ejemplo que te he puesto, puede ser que la máquina de cortar en
tiras esté averiada y mientras que nos la arreglan estamos subcontratando esta fase. El motivo
de diferenciar entre proveedor y subcontrata es por el tipo de tratamiento y mantenimiento que
van a recibir cada uno.
Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro mapa de
procesos:
Retroalimentación
del cliente
Necesidades del cliente
Satisfacción del cliente
3.1 Necesidades y expectativas de clientes/usuarios

No quiero pasar al siguiente punto sin antes ver brevemente las necesidades que tiene tu cliente.
Esto te ayudará a identificar mejor tus procesos clave.
Entenderemos por aquellos servicios o productos que son requeridos, por los

clientes u usuarios, a tu empresa.


Entenderemos por las características o prestaciones que los clientes u usuarios
esperan que tengan los servicios o productos que son demandados a tu empresa.
Como ves existe una gran diferencia. Y nuestro objetivo es satisfacer tanto sus necesidades
como alcanzar sus expectativas.
Las “necesidades” de tus clientes son la razón de ser de tus procesos. Los procesos claves tienen
como objetivo cubrir las necesidades de tus clientes. Las “expectativas” marcan el nivel de
satisfacción de tus clientes. En función de cómo se cubran las expectativas de tus clientes se
obtendrá un mayor o menor grado de satisfacción de los mismos. Tu empresa debe centrar los
esfuerzos en cubrir las necesidades de tus clientes alcanzando el mayor grado de satisfacción
posible.
Los valores que tu cliente puede apreciar ante tu producto demandado, pueden ser los
siguientes:
 Básicos: sin ellos no tiene sentido el producto, no se cubre la necesidad
básica demandada. Ejemplo (seguimos con el caso que estamos
tratando: conservas vegetales):
• Necesidad: El cliente tiene necesidad de calmar su

apetito y pretende tomarse un gazpacho.
• Valor básico: Entre tu gama de productos dispones de
unos gazpachos listos para tomar.
 Esperados: valores que el cliente da por supuesto. Ejemplo: sabroso, de
textura suave, fácil de abrir y tomar, apetecible.
 Deseados: valores que el cliente no lo espera pero lo valora y lo aprecia.
Ejemplo: Libre de conservantes y colorantes, elaborado con productos
naturales, bajo en calorías, …
 No previstos: atributos sorpresa más allá de sus deseos o expectativas
lógicas. Ejemplo: En la etiqueta incluye una receta usando el gazpacho.
La percepción del cliente SIEMPRE tiene que ser mayor que la expectativa para que se produzca
satisfacción.
Entre la oferta de servicios y las necesidades y expectativas de los clientes se pueden dar
desajustes. Podrían darse las siguientes situaciones:
 El desajuste promocional: las expectativas generadas acerca del servicio difieren de
lo que finalmente se ofrece (ofrecer cosas que no se pueden dar)
 El desajuste de comprensión: la percepción de las expectativas de cliente son
inexactas (no entiendo lo que quiere)
 El desajuste de procedimiento: las expectativas de los clientes no se traducen en
un procedimiento o sistema adecuado (sé lo que quiere, pero no soy capaz de
engrasar la maquinaria para dárselo)


 El desajuste de comportamiento: el servicio difiere de las especificaciones que se
dan al cliente (se lo ofrezco, se lo que quiere, puedo dárselo, pero la personal final
del servicio la fastidia)
 El desajuste de percepción: la percepción del cliente no se corresponde con el
servicio que se ofrece (lo hago bien, pero la percepción es mala)
En el grupo de trabajo identificarás, para cada uno de los grupos de interés / clientes / usuarios,
las necesidades y expectativas de cada uno de ellos. Estas necesidades y expectativas se
formularán por escrito generando una ficha para cada uno de los mismos. Nos será de gran
utilidad para elaborar el mapa de proceso y para el desarrollo del proceso de atención al cliente.
4 2º parte: Identificar la línea operativa

En esta parte nos vamos a centrar en el proceso productivo, que estará formado por una serie
de fases que nos proporcionarán como elemento de salida nuestro producto. Recuerda que
estamos con el ejemplo de la fabricación de conservas vegetales.
La línea operativa de nuestra empresa está formada por la secuencia encadenada de procesos
que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene determinada por la
naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovación que hayamos sabido y podido
implementar en nuestro sistema
Continuando con el ejemplo, debemos hacernos un esquema de la secuencia de fases necesarias
para llegar al producto final.
Lo primero que vamos a necesitar es la selección y compra de materias primas, seguido de
recepción y almacenamiento. Continuamos con la recopilación de los ingredientes y elaboración
de la conserva según la receta. Para acabar envasando el producto, etiquetándolo y
almacenándolo para proceder a su distribución y venta.

Retroalimentación
del cliente



5 3º parte: Añadir los procesos de soporte o apoyo y estratégicos

a la línea productiva.

Pongamos en nuestro mapa una cajita llamada MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA CONTINUA, o lo
el nombre que más cómodo te resulte para identificar el proceso. Allí tendrán lugar los procesos
que hemos mencionado antes.
A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte o apoyo a la línea
operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a la producción y nos van a ayudar a
que el proceso operativo funcione más eficazmente y con mayor eficiencia.
En nuestro ejemplo, ya tenemos incluido el cuadrito de “proveedores” y “subcontratas”, le
vamos a cambiar el nombre para darle una denominación más clara al proceso. Será la gestión
de proveedores y subcontratas. Debido a la gran similitud de los dos, los voy a incluir en un
mismo proceso de forma que se simplifique posteriormente nuestra gestión de procedimientos.
Un proceso que debemos tener en cuenta dentro de este grupo es el proceso de gestión de
recursos humanos (reclutamiento y formación) así como la gestión de recursos de
infraestructuras (equipos, maquinaria, mantenimiento, etc).
Por tratarse de una industria alimentaria, es fundamental tener en cuenta la gestión de la
seguridad alimentaria con el apoyo del sistema APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control
Críticos). A mí me gusta incluirlo en el grupo de los procesos de apoyo ya que en sí el sistema
APPCC no nos da lugar al producto, sino que nos ayuda a fabricar un producto apto para el
consumo humano. Pero también puedes optar por el criterio de incluirlo en el grupo de procesos
operativos.
Bajo este razonamiento, tenemos dos procesos que los puedes incluir en un grupo u otro según
el peso que tenga sobre el sistema. Me refiero al proceso de diseño y desarrollo de productos y
al proceso de compras.
Bajo mi criterio el proceso de compras me gusta incluirlo en el grupo de procesos productivos,
ya que es una fase fundamental para la producción en nuestro ejemplo. Mientras que el proceso
de diseño lo encuadro mejor en el grupo de procesos de apoyo, en este ejemplo lo incluí aquí
ya que como te he indicado antes, es un ejemplo real y en este caso la empresa no diseñaba
productos con regularidad ya que se trataba de una empresa pequeña. Hay casos en los que las
empresas están constantemente innovando y desarrollando nuevos productos, por lo que es
mejor incluirlo como proceso productivo.
Como ves no hay una regla fija para diseñar un mapa de procesos, debes hacer una serie de
razonamientos para llegar a tu opción, pero teniendo en cuenta que hay más opciones posibles
y también válidas. Lo importantes es que la opción que tomes sea justificada y consensuada por
todas las partes implicadas.


Y por último, el proceso de gestión de control de documentos y registros, fundamental para la
correcta gestión del sistema y requisito de todas las normas ISO.
Vamos a ver cómo va quedando nuestro mapa de procesos:
Procesos
Retroalimentación
RESPONSABILIDAD DE
LA DIRECCIÓN
estratégicos
del cliente
PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA DEL SGCSA
REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA
Procesos productivos
COMPRA MATERIAS FABRICACIÓN ENVASADO VENTA Y
ALMACEN
PRIMAS CONSERVAS ETIQUETADO DISTRIBUCIÓN
DISEÑO Y
GESTION
DESARROLLO DE
COMERCIAL
NUEVOS PRODUCTO
Gestión de
Procesos de apoyo proveedores y
Gestión de recursos Control de documentos y
Plan APPCC
humanos registros
subcontratas
Gestión de
infraestructuras y
mantenimiento

6 4º Paso: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema

Llegados a este punto tenemos el grueso de nuestro mapa de procesos, pero nos falta el resto
de los procesos que van a dar vida al sistema y lo que nos va a diferenciar del resto de las
empresas del sector que no tenga implantado un Sistema de Gestión.
Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc..
De forma más o menos organizada, todas las organizaciones se enfrentan a los problemas que
genera el trabajo mal hecho. Estos procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo
mismo el proceso de tratamiento de productos no conformes, que la solución de un problema
administrativo, o la gestión de un problema de servicio.
Es por ello que yo prefiero diferenciar en dos procesos distintos, por un lado la gestión de no
conformidades y por otro la gestión de productos no conformes. Ya que el tratamiento va a ser
diferente por la importancia que conlleva la gestión de un producto no apto para su consumo.
Por supuesto que una no conformidad llevará asociada en la mayoría de las ocasiones una acción
correctiva o preventiva, en función de la naturaleza de la no conformidad.


Ten siempre presente que los problemas se deben transformar en soluciones y posteriormente
en oportunidades de mejora. En producción, estos procesos detectan productos no conformes
y los rechazan (o reprocesan, o admiten bajo ciertas condiciones). Si se trata de un error
reclamado por un cliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo malo, se corrige, y
luego se informa al cliente dándole la máxima satisfacción. Si es una no conformidad en una
auditoría interna; también se debe corregir la situación, y además se deben emprender acciones
correctivas
En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema. Esta
variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna forma
de expresar esto.
Por ello lo he incluido en el grupo de los procesos estratégico dentro de Medición, Análisis y
Mejora, así queda claro que afecta a todos los procesos del sistema.
El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si lo
recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar información,
porque si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna.
6.1 Acciones correctivas y preventivas

Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a fuego en
las neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.
Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen, pero
sus entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas juntas en
una misma caja.
Aprovechamos, de paso, para establecer su relación con la gestión de productos no conformes.
Cuando hay un problema se debe corregir, pero además debemos evaluar la necesidad de
emprender acciones para evitar que vuelva a suceder (acciones correctivas).
Recuerde que todo esto es sólo una propuesta de representación, seguro que hay otras formas
de expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar las singularidades
de su sistema.
6.2 Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos

Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.
Los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque aunque no comparten entradas ni
salidas, si están relacionados entre sí, ya que son la herramienta necesaria para mejorar nuestro
sistema.
ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus
relaciones. La ISO 22000 no nos lo pide, pero sí que resulta más cómodo hacerlo para estructurar
el sistema.


Pero ninguna norma nos establece el formato de diseño del mapa de proceso, por ello debemos
destacar lo que nos interesa y obviar aquello que no nos aporte valor al mapa.
Te muestro como podría quedar el mapa de procesos del ejemplo que hemos ido tratando:
Procesos
Retroalimentación
PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA RESPONSABILIDAD DE
Análisis de datos. LA DIRECCIÓN
estratégicos
del cliente
Medida de la satisfacción del cliente.
Auditorías internas.
No Conformidades.
Acciones para la mejora. MEJORA CONTINUA DEL SGCSA
Revisión del sistema. REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA
GESTION DE
PRODUCTO NO
CONFORME

ALMACEN
DISEÑO Y
GESTION
DESARROLLO DE
COMERCIAL
NUEVOS PRODUCTO
Gestión de
Plan APPCC
humanos registros
subcontratas
Gestión de
infraestructuras y
mantenimiento

Como ves es un mapa bastante limpio de flechas pero que a un simple vistazo podemos hacernos
una idea de la relación de los procesos de la empresa.
Como consejo final, puede ser una opción indicar en cada cuadro de proceso el código de los
procedimientos donde se esté desarrollando el proceso, si es el caso. Ya que no es necesario
desarrollar un procedimiento para cada proceso. Aunque es la práctica habitual de los sistemas.


Procesos
Retroalimentación
PR. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA RESPONSABILIDAD DE
Análisis de datos. LA DIRECCIÓN
estratégicos
del cliente
No Conformidades.
Acciones para la mejora. MEJORA CONTINUA DEL SGCSA
Revisión del sistema. REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGCSA
PR 800
ALMACEN
DISEÑO Y
GESTION
DESARROLLO DE
COMERCIAL
NUEVOS PRODUCTO
PR 730 PR 720
Gestión de
Plan APPCC
humanos registros
subcontratas PR 620 PR 400 PR 640
PR 740
Gestión de
infraestructuras y
PR 630 mantenimiento
Como ves para hacer este ejemplo, le he indicado el código de los procedimientos siguiendo la
numeración de la norma ISO 9001. En el ejemplo no he indicado el código del proceso productivo
de fabricación ya que el código puede variar sustancialmente según criterios del responsable de
calidad.
7 Diagrama de flujo de proceso

La forma más eficaz de documentar un proceso es mediante un diagrama de flujo o flujograma.
Se trata de una secuencia de símbolos unidos entre sí. Cada símbolo representa una tarea o
actividad.
El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos.
La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la detección de
puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso.
Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora
o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo
se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.
El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del proceso,
con ello se facilita el trabajo del grupo y la comprensión del proceso. Se debe comenzar por
establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las
diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas
ellas, las áreas de decisión, etc. Todo este entramado se representa mediante la simbología
predefinida según el tipo de diagrama.


Los diagramas de flujo se pueden representar en vertical (para leer de arriba abajo) o en
horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe ser sencillo, es decir, fácil de
seguir y comprender, cuidando su consistencia de conjunto.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de
operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo,
existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. El conjunto de símbolos que se
utilizarán en la elaboración de Mapas de Procesos en la UCA es el siguiente:
SIMBOLOGÍA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
INICIO O FINAL DEL

REVISIÓN
DIAGRAMA
DESARROLLO DE UNA CONEXIÓN O RELACIÓN ENTRE
ACTIVIDAD PASOS DEL DIAGRAMA
DESARROLLO DE UNA
DOCUMENTACIÓN
ACTIVIDAD SUBCONTRATADA
ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y
BASES DE DATOS
TOMA DE DECISIÓN
ACTIVIDAD DE CONTROL DIRECCIÓN DE FLUJO

DEL PROCESO
PROCEDIMIENTO LÍMITE GEOGRÁFICO
DOCUMENTADO
Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado de
profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener siempre un
mismo nivel de detalle.
Dependiendo del proceso a representar, se utilizarán determinados símbolos. No obstante,
algunos de ellos siempre aparecerán, como es el caso de: terminal, tarea, conector,…
Esta simbología se puede obtener en la ventana “Autoformas” de Microsoft Word, en Power‐
Point o en el Programa VISIO. Te aconsejo el uso del Programa VISIO.
El diagrama de flujo de proceso facilita el entendimiento de la secuencia e
interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a
los resultados.
Aquí en el diagrama de flujo, al igual que en el mapa de procesos es esencial determinar el nivel
de detalle de la descripción para la eficacia del mismo. Podemos hacer uso de la vinculación de
un diagrama con otro para simplificar su descripción. Como refleja en el ejemplo:


8 Fichas de procesos.
Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende
recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en
el diagrama, así como la gestión del proceso.
Una vez que tenemos elaborado el mapa de procesos completo, como siguiente tarea sería la
elaboración de las fichas de procesos, es un registro donde se definen los elementos claves de
un proceso. Es la forma más simple de documentar procesos. Siguiendo esta sistemática
aligeramos sustancialmente la documentación a generar para conformar el sistema de gestión
de calidad. Con las fichas de los procesos quedaría un sistema de gestión muy esquematizado y
claro.
Por supuesto, es mi punto de vista. Pero tomando como referencia la norma ISO 9001 y
dirigiéndonos a las definiciones. En ningún lugar describe lo que sería una ficha de proceso. Más
bien nos habla de procedimientos escritos y fichas técnicas. Pero el diseño de las fichas técnicas
nos va a reducir el nº de procedimiento escritos o documentados.
Ya que recuerda que no todos los procesos deben estar bajo procedimiento documentado.
Ajustándonos a la definición de procedimiento, es la forma específica para llevar a cabo una
actividad o proceso.
En el caso de la norma ISO 9001 ya sabemos que hay una serie de procedimientos documentados
exigidos mínimos (control de documentos, control de registros, auditorías internas, control de
no conformidades, acciones correctivas y preventivas). El resto de procedimientos no tiene que
seguir esa misma línea de documentos.


La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida
por la propia empresa, si bien, deberá ser la mínima que te permita gestionar el proceso.
El modelo de ficha de procesos que puedes usar, puede ser como este:



•Es la denominación por la cual identificaremos al proceso.
nombre del •Ej: proceso de compras de materias primas
proceso
•Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o propiedades.
•Ej: "Proceso a seguir en la selección, pedido, compra y recepción de las materias primas.
Descripción
•Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está diseñado. Debe relacionarse con las necesidades de los
clientes/usuarios.
Misión
•Ej: llevar a cabo las compras de las materias primas con la mayor eficiencia y según la calidad establecida.
/objetivo
•Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la correcta ejecución del proceso
•Ej: Jefe de producción: selección de las materias primas según especificación, administración: realización de
pedido y operario de almacen: recepción de los pedidos
Responsable
•Clientes /usuarios / implicados a los que se presta el servicio. o demanda el producto. Se indicará brevemente
las necesidades que se pretenden cubrir.
Destinatario •Dto producción: requiere de la compra de materias primas para la planificación de la producción
•El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin es la entrega al cliente/usuario del producto o
servicio finalizado.
•ej Inicio: selección de los proveedores y las materias primas
Inicio/Fin
•ej Fin: recepción de las compras al almacén.
•Documentos, registros, recursos que en algún momento hacen su entrada en el proceso y que son necesarios
para el desarrollo del mismo.
•Ej fichas técnicas de las materias primas, hojas de pedidos, evaluación de proveedores, lista de proveedores
Entradas autorizados
•Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que tienen su origen en el proceso y han
sido generados por el mismo.
Salidas •Ej: Albaranes de recepción, stocks de materias primas, etc
•Son los datos usados para medir o comprar los resultados obtenidos y así determinar la eficicia en la ejecución
de las actividades del proceso.
Indicadores •Ej: cumplimiento del stock mínimo de seguridad, % roturas de stocks, etc.
•Son los documentos que van a evidenciar y demostrar la ejecución de las activades del proceso
•Ej albaranes de entrada firmados, informe de incidencias en la recepción, análisis de las materias primas, etc.
Registros
•Serán los documentos de aquellos procedimientos desarrollados relacionados con el proceso, no siempre tiene
Procedimie que haber un procedimiento documentado relacionado.
nto •Ej Procedimiento de identificación, evaluación y seguimiento de los proveedores.
asociado:


Del ejemplo anterior cabe destacar la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de
proceso la misión y objetivo del mismo como una característica fundamental. Se refiere al
propósito, a su razón de ser y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el
ámbito de dicho proceso.
La delimitación del proceso queda determinada por la definición de las entradas y salidas. Las
cuales pueden ser de distinta naturaleza, debido al desarrollo de las actividades dentro del
proceso.
El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de determinación
de los requisitos asociados a las mismas.



9 Ejemplos de mapa de procesos reales.

9.1 Industria de fabricación de productos de limpieza e higiene:



9.2 Industria de fabricación de muebles:



9.3 Empresa de diseño de páginas web
Feed back del cliente
P800 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y RESPONSABILIDAD DE

MEJORA CONTINUA LA DIRECCIÓN
Análisis de datos.
No Conformidades.
MEJORA CONTINUA DEL SGC
Acciones para la mejora.
REVISIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL SGC
Revisión del sistema.
P 730 Diseño y programación

de páginas web
P 720 Gestión del

cliente P751 Servicios web
Asesoría jurídica en nuevas
tecnologías
P752 Ventas de equipos

informáticos, asesoramiento y
asistencia técnica
P740 Gestión de P600 Gestión de P420 Control de

compras recursos documentos y registros



Texto desarrollado por:
Marifé Montes Luna
Consultora y Auditoria de Sistemas.

Si estás necesitando ser más sobre el tema, puedes continuar con el ebook de
Interpretación de la norma ISO 9001:2015

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Elabora en 4 simples pasos

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2.1 Clasificación de los procesos.

2.1.1 ¿Cómo delimitar los procesos?

2.1.2.1 Variabilidad del proceso.

2.1.3 Repetitividad del proceso como clave para su mejora.

Para comenzar ya con la parte práctica de esta guía se voy a dar una serie de consejos para

3 1º parte: Identificar a las partes implicadas:

3.1 Necesidades y expectativas de clientes/usuarios

Entenderemos por aquellos servicios o productos que son requeridos, por los

• Necesidad: El cliente tiene necesidad de calmar su

4 2º parte: Identificar la línea operativa

5 3º parte: Añadir los procesos de soporte o apoyo y estratégicos

6 4º Paso: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema

6.1 Acciones correctivas y preventivas

6.2 Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos

COMPRA MATERIAS FABRICACIÓN ENVASADO VENTA Y

7 Diagrama de flujo de proceso

SIMBOLOGÍA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

INICIO O FINAL DEL

ACTIVIDAD DE CONTROL DIRECCIÓN DE FLUJO

9.1 Industria de fabricación de productos de limpieza e higiene:

9.2 Industria de fabricación de muebles:

P800 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y RESPONSABILIDAD DE

P 730 Diseño y programación

P 720 Gestión del

P752 Ventas de equipos

P740 Gestión de P600 Gestión de P420 Control de

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