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INTRODUCCiÓN

La dirección estratégica se ha convertido, desde fechas muy recientes, en el paradigma


clave que permite comprender el desarrollo de la actividad empresarial en un entorno tan
complejo y dinámico como el actual.

El modelo de dirección estratégica pretende situar a la empresa en su medio externo, de


forma que sea capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades como a las
amenazas que el entorno mismo plantea. Todo ello sin perder de vista los recursos y las
capacidades con que cuenta la propia empresa, ni sus puntos débiles.

Los contenidos que trabajaremos se estructuran, básicamente, siguiendo las etapas del
proceso de dirección estratégica: el análisis estratégico, la forrnulación de estrategias, la
toma de decisiones y, finalmente, la implantación de estrategias. A esto le añadiremos un
enfoque aplicado y ampliado a la actividad internacion.al de la empresa.

Empezaremos con el estudio del análisis estratégico, donde veremos una introducción
a la naturaleza de la dirección estratégica y acabaremos con el análisis de la problemáti­
ca de establecer los objetivos generales de la empresa. Trataremos el análisis externo y el
análisis interno. Con estos análisis, se evidencian las oportunidades y las amenazas que
el entorno ofrece a la actuación de la empresa, así como también los puntos fuertes y
débiles que la empresa tiene para desarrollar su actividad, elementos todos ellos consi­
derados en el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Llegados a este punto estaremos preparados para el estudio de la formulación de estra­


tegias. En primer lugar, trataremos las estrategias competitivas o referentes al negocio y,
en segundo lugar, las estrategias corporativas o relativas a la empresa. A continuación,
analizaremos la toma de decisiones estratégicas, los criterios que las condicionan y los
modelos que existen para la toma de decisiones.

Una vez abordados estos contenidos, estaremos en condiciones de estudiar el proceso


de implantación de las estrategias formuladas previamente. Aquí aparecen los proble­
mas relacionados con el diseño organizativo, los sistemas de dirección y liderazgo y la
cultura organizativa. La implantación de las estrategias se cierra con el establecimiento
de los correspondientes sistemas de planificación y control que aseguren el buen fun­
cionamiento conjunto de este modelo de dirección estratégica.

Para terminar, y debido a la trascendencia que en la actualidad están adquiriendo los pro­
cesos de dirección internacional de la empresa (management internacional), veremos el
proceso de dirección estratégica para el caso concreto de la actuación en un entorno com­
petitivo cada vez más global. Realizaremos una caracterización a fondo de la decisión
estratégica de internacionalización y acabaremos destacando los procesos de implanta­
ción innovadores y a la vez complejos que tendrían que acompañar a esta estrategia.
La natu raleza de la
dirección estratégica

Introducción 3

Objetivos 4

1. Evolución de los sistemas de dirección de la empresa . .... 5

2. Elementos básicos de la dirección estratégica 6

2.1. El concepto de estrategia 7

2.2. La dirección estratégica 8

2-3. Niveles de la estrategia 10

2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio 12

3. El proceso de la dirección estratégica 14

3-1. Fases del proceso 15

3-2. Concepción del proceso: una visión integradora 17

4. El sistema de objetivos empresariales 20

4.1. La creación de valor como objetivo de la empresa 20

4.2. La separación entre propiedad y dirección 23

4.3- La misión y el propósito estratégico 27

5. La ética de los negocios 30

Resumen 37
Ejercicios de autoevaluación 38
« Solucionario 38
u
lJ Glosario 39
'w
«
1­ Bibliografía 41
O::::

VI
w
z
,O
u
u
w
O::::

w
o
«
N
w
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«
z
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---Í
INTRODUCCiÓN
e
«
Este primer módulo trata de plantear los fundamentos básicos de la dirección estratégi­ u
ca de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolución de los sistemas u
·W
directivos que han conducido al concepto actual de dirección estratégica. A partir de aquí, 1­
«
se establecen el concepto, los componentes y los niveles de la estrategia, así como las O::::

lf)
fases de la dirección estratégica. w
z
·0
Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se convierte en el -
u
primer paso imprescindible. El problema consiste no sólo en identificar los objetivos que u
w
O::::
hay que conseguir, sino también en saber quién los establece: ­
o
«--.J
• En cuanto a la identificación, actualmente ha tomado forma la teoría de creación de w
valor como objetivo de la empresa'. o
«
N
w
--.J
• En lo que se refiere a quién fija los objetivos, surge el problema de la discrecionalidad «
O::::
de la dirección con respecto a la propiedad a la hora de tomar decisiones en este

campo. «
z
«
--.J
Parece interesante abordar, por tanto, los mecanismos que tiene la propiedad con el fin
de controlar el establecimiento de los objetivos empresariales por parte de los directivos.
El estudio de los objetivos empresariales se completa con el análisis de la misión y los
valores de la empresa como expresión general de los principios fundamentales sobre los
cuales ésta fundamenta su actuación. Mediante la misión y el propósito estratégico, la
empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas de futuro lo más ambi­
ciosas posibles.

La legitimación de la actuación de la empresa se consigue cuando ésta asume unos prin­


cipios y esquemas de actuación mínimamente éticos que la hacen ser valorada por la
colectividad, lo cual nos conduce al concepto de ética de los negocios.
e OBJETIVOS

<t En los materiales didácticos de este módulo podéis encontrar las herram ientas básicas
U
lJ para alcanzar los objetivos siguientes:
'LLJ

<t
a::::
f­ l. Entender la evolución de los sistemas de dirección empresarial como antecedentes de
lJ")
LLJ la actual dirección estratégica.
z
,o
-
u 2. Delirnitar el campo de estudio de la dirección estratégica de la empresa mediante el
U
LLJ conocimiento de la definición de los conceptos fundamentales que se necesitan.
a::::
o
<t
--.J
3- Describir las etapas precisas para formular y poner en marcha una estrategia en la
LLJ empresa.
o
<t
N 4. Aprender a identificar los objetivos empresariales y a analizar los problemas relacio­
LLJ
--.J
<t nados con su definición.
a::::
:J

<t 5. Proponer la definición de la misión de la empresa como forma de definir un proyecto
Z
<t de futuro, buscando su legitirnidad por medio de un comportamiento ético en los
--.J
negocios.
l. Evolución de los sistemas de dirección de la empresa
e
<!
U
Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del ámbito de la administración U
'w
empresarial, ante la ineficacia de las formas de dirección convencionales para adaptar la 1­
<!
organización a un entorno cada vez más hostil, es posible trasladar el problema de la a::::
¡­
VJ
dirección actual de la empresa hacia la delimitación del tipo de respuesta que la empre­ W

sa deberá dar para sobrevivir o para ser más eficaz dentro de este ámbito. z
,o
-
u
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulación de la estra­ u
w
a::::
tegia empresarial. La dirección estratégica de la empresa pretende ser un medio para

alcanzar dicho objetivo.

Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es más que la consecuencia que

se deriva de la necesidad permanente por parte de la empresa de adaptarse a los cam­

bios en su entorno. La importancia y la velocidad de estos cambios son aspectos que

definen el mismo escenario estratégico en que debe desarrollarse la empresa.

Por lo tanto, la actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa a un

entorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejo­

rarse gracias a unas acciones estratégicas adecuadas. Esto supone un cambio de actitud en

la alta dirección y, por tanto, una modificación de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988).

En efecto, la alta dirección de la empresa, por medio de la estrategia, elige no sólo la orga­

nización interna, sino también su entorno mediante la fijación de las formas de cornpe­

tir en los negocios en que la empresa está presente. Esto implica que la estrategia com­

petitiva no sólo responde al ámbito en que se encuentra, sino que trata también de

conformar el entorno a favor de una em presa (Porter, 1987).

Ésta es, en esencia, la base fundamental del modelo de dirección estratégica, que se ha

convertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos empresariales.

No obstante, aunque actualmente es un elemento clave en la moderna concepción de la

administración de empresas, el uso que se le ha dado al concepto de estrategia no ha

sido el mismo durante los últimos años.

Como señala Cuervo (1995, pág. 52), la dirección estratégica es sinónimo de dirección de

empresas, por lo cual su resurgimiento y su evolución no pueden entenderse sin la evo­

lución de los sistemas de dirección. Renau (1995), a partir del conocido esquema evolu­

tivo de Ansoff (1976), identifica en esta evolución las cuatro etapas siguientes:

1) Dirección por control: es un sist.ema de di rección válido para entornos estables, ya que

se fija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resul­

tados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos,

por lo cual el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.

2) Dirección por extrapolación: en este sistema, también llamado de planificación clá­

sica, el entorno continúa siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a

e
«
partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. De este modo, se podían fijar
objetivos a largo plazo, así como definir mediante la planificación el camino que hay
que recorrer -recursos que se han utilizado- para llegar sin sobresaltos a estos
u
- objetivos. Los sistemas modernos de presupuestación -como por ejemplo el
u
'w
PPBS;',- y el control de gestión son herram ientas útiles para defi nir y controlar todo
~
cr:: el proceso.
f-

Vl

w
z
,o
3) Dirección por anticipación: esta etapa de la evolución de los sistemas de dirección
- surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable -finales de los años
u
u sesenta y comienzos de los setenta-, por lo cual no es posible la extrapolación de las
w
cr::
- tendencias futuras. En este momento el concepto de estrategia y la dirección estraté­
o
« gica de la empresa cornienzan a adquirir todo su significado. A pesar de que el entor­
-.J

no ya es dinámico, aún no es turbulento; por lo tanto, la dirección empresarial trata


o
de "adelantarse" a su evolución dando respuestas a sus amenazas y oportu nidades a
«
N partir de los pu ntos fuertes y débiles internos. A pesar de ello, esta fase in icial de la
w
-.l
dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención en la for­
«
cr::
:J
mulación de la estrategia y en la vinculación con el entorno, olvidando, en cierto
1-
:.:r: modo, los problemas de irnplantación y variables no estrictamente econórnicas o tec­
z nológicas.
«
--.-J

4) Dirección por medio de respuestas flexibles y rápidas: la presencia de entornos cada


vez más turbulentos a menudo no permite a la dirección empresarial ni siquiera una
actitud de anticipación. Por ello, hace falta una actitud que permita detectar rápida­
mente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos plantea­
dos en cada momento.

A partir de este modelo actual, todavía pueden visl umbrarse de cara al futu ro nuevos
condicionamientos que probablemente definirán las características del modelo directivo
en este nuevo siglo y que podrían significar una nueva etapa en la evolución.

En efecto, el mQdelo, aún difuso, puede basarse no ya en la anticipación del cambio, sino
en una dirección por sorpresas, donde, a partir de señales débiles del entorno, la direc­
ción sea capaz de dar respuestas flexibles y rápidas a los carnbios imprevistos que se
producen en el ámbito externo.

2. Elementos básicos de la dirección estratégica

En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corresponde el


campo de la dirección estratégica. Ello incluye definir el concepto mismo de estrategia,
considerar qué entendemos por dirección estratégica y definir los ámbitos de la estrate­
gia y el concepto de unidad estratégica de negocios.
2.1.. El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años sesenta y ha «


u
ido evolucionando a medida que lo han hecho los rnismos sistemas de dirección y los v
'w
problemas internos y externos a que se han enfrentado. f­
«
~
f-­
Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que han presentado V)
w
varios autores, sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado de este z
,o
término. ­
u
u
w
~
Una definición clásica es la de Andrews, para el cual la estrategia puede definirse como: ­
o
«
-'
"El patrón de los principales objet/l/os. propósitos o metas y las políticas y los planes esen­ w
ciales paro conseguIr/os, establecIdos de rnanera Cjue defi(]an en qué clase de negocIo la o
«
en1presa está o qUiere estar, y qué clase de empresa es o CjIAiere ser". N
L.LJ
¡<.R. Andrews (1977, póg. 59). _J
«
O:::

f-­
La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el concepto de estra­ «
tegia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que intentan estudiar el proble­
z
«
ma, por lo cual Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carácter mul­ -'

tidimensional ya que:

''Alcanzo Q todas las actividades críticas de la empresa, le proporciona un sentIdo de unidad,


direCCión y propósito, y tarnblén le facilita íos cOfYlb/os necesarios inducidos por su entorno ".
A. C. Hax,: (\l. S, íVlajlu¡f (1996, pág. 2).

De este modo, a partir de una revisión extensa de todo lo que se ha escrito sobre estra­
tegia, Hax y Majluf (1996, págs. 2-10) encuentran nueve dimensiones clave que, en con­

junto, proporcionan una definición unificada del concepto de estrategia.

Así, la estrategia es:

1) Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus obje­


tivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de
recu rsos.

2) Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los nego­
cios mediante respuestas adecuadas a las oportu nidades y amenazas del entorno de
la empresa, y alos puntos fuertes y débiles de la organización.
4) U na manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de

negocio y funcional.

5) Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.


6) Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas
que se proponen para los grupos participantes de la empresa.

7) Un camino para Utensionar" la organización hacia la consecución de sus objetivos.

8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.

z 9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen suficientes


,o
- capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
u
u
W
et:::
A Part ir de este en fo que inte grador del con ce pto de est rate g¡a, H ax y M ajiu f (1 996) eon­
sideran que la estrategia se convierte en la estructu ra fu ndamental por medio de la cual
una organización puede definir su continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptación a
un en t orno ca m biante. De este modo, 1a esen cia del a est rategia se con vierte en la d¡rec­
ción intencionada de cambio hacia la consecución de la ventaja competitiva en cada uno
de los negocios en que está comprometida la empresa.

Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que se rela­
cionan con ella, con lo cual el objetivo último de la estrategia es proporcionar una base
para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa
con los grupos con los cuales se relaciona directamente.

2.2. La dirección estratégica

Antes se ha señalado que la dirección estratégica no es diferente de la dirección de


empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que
tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.

Como parte de la dirección de empresas, la dirección estratégica, segLln Cuervo (1995,


pág. 52), se caracteriza por:

a) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las pre­


ferencias de los clientes.

b) La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de la inte­


rrelación de éste con la em presa.

c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afecta­
dos por ellas.

Así, en este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía


de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia.

Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecución de los objetivos
globales, incl uyendo las tres funciones básicas siguientes (Cuervo, 1995, pág. 51):
1) Desarrollo y movilización de los recursos y las capacidades de la empresa.

2) Coordinación de los recursos de diferente tipo -n1ateriales, inmateriales, financieros y «


u
humanos- para que estén disponibles en la cuantía, el momento y el lugar adecuados.
lJ
'w

«
3) Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo cual supone que o::::

la rentabilidad de los capitales invertidos sea su perior a su coste de oportunidad L/)
w
-para riesgos similares- cuando éste es un elemento determinante del proceso de z
,o
decisión empresarial.
u
u
w
En su función básica de definición de la estrategia de la empresa, la dirección estratégi­ o::::
­
o
ca debe definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia, que pode­
«- l
mos identificar con cuatro actividades básicas a desarrollar.
w
o
Así, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clásica de Ansoff (1976) y
«
N
w
sugieren los cuatro elementos o componentes fundamentales siguientes de la estrategia: -l
«
o::::
::J
1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de actuación de la f­
«
empresa, es decir, la amplitud y las características de su relación l/productiva" con el z
«- l
entorno socioeconómico. Este elemento viene dado por la definición de los diferentes
negocios en los que participa la empresa o quiere participar, con lo cual se determi­
nan las fronteras de la empresa y los entornos con los que se relacionará.

2) Las capacidades distintivas, que incluyen:

• Los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.).

• Las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales,


que tiene y domina la empresa, con las cuales puede afrontar los retos del entorno.

3) Las ventajas competitivas, o características diferenciadoras respecto de la competen­

cia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o posicionan favora­

blemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en relación con los otros

competidores actuales y potenciales.

4) El efecto sinérgico, que implica la búsqueda y la explotación de interrelaciones entre

diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la

empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se deri­

varía de una actuación separada de estos elementos o partes.

Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la dirección estratégica y su papel

en el ámbito empresarial (Cuervo, 1995, págs. 51-52):

a) En pri mer lugar, el proceso de dirección estratégica -y la estrategia resu Itante - no es

algo aséptico ni un objetivo por definición, sino que está afectado por los valores y las

expectativas de los líderes em presariales y de los grupos que se relacionan con la

empresa y que, con más o menos poder, tratan de influir en este proceso.

b) En segundo lugar, las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en las


cuales se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este pro­
« ceso. Efectivamente, la relación entre los recursos y las capacidades de la empresa y
u
lJ
los resultados de ésta no está clara, ya que las dotaciones iniciales de recursos son
'w
1­ asimétricas y hay ambigüedad causal.
«
a::::
~
Lf)
w
z 2.3. Niveles de la estrategia
,o
-
u
u Se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definición de estrate­
w
a::::
- gias, que corresponden a diferentes niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de
o
« los cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
-J
w
o Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es
«
N decir, que actúan con diversos productos o mercados, y en las cuales se puede distinguir
w
«
-J
la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o nego­
a::::
::J
cios, de su comportamiento específico en cada una de estas actividades. En las erYlpre­
~
« sas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden, al lirni­
z tarse a buscar la mejor actuación posible en esta actividad. Estos tres niveles son los
«-J
siguientes:

1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la


empresa en relación con su entorno, planteá.ndose en qué actividades se desea parti­
cipar y cuál es su combinación más adecuada. La estrategia corporativa es el plan
general de actuación directiva de la empresa diversificada y se refiere a las decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que utiliza para
dirigir sus negocios diversificados.

En este nivel de estrategia adquiere más importancia relativa el primer componente del
concepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto componente se entiende enton­
ces como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración y la complemen­
tariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios.

2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al plan de actua­


ción directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades estra­
tégicas de negocio, cuya definición se verá más adelante. Este nivel también se deno­
mina estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adopta
esta estructura de organización divisional.

En este nivel se intenta determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las
actividades correspondientes a la unidad estratégica. La cuestión principal en este
nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarro­
llar las potencialidades internas. El problema afecta, por tanto, a los componentes
segundo y tercero de la estrategia. En el cuarto, el énfasis se pone en la sinergia que
produce la integración acertada de las diferentes áreas funcionales dentro de cada acti­
vidad.
3) En el tercer nivel se sitúa la estrategia funcional. En este último nivel la cuestión se cen­

tra en cómo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada área funcional

de cada negocio o unidad estratégica, con la finalidad de hacer estos recursos cuanto

más productivos mejor. Las áreas más funcionales y más caracterizadas son: produc­

ción, con1ercialización, financiación, recursos humanos e investigación y desarrollo.

Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este último corres­
pondiente al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de z
las diferentes políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. Las -o
u
estrategias funcionales, coordinándose y apoyándose entre sí deben contribuir para que u
w
se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de nive­ o::::
o
les superiores tengan el máximo impacto.

Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía de estrategias, cuya o
responsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la organización -presidente «
N
w
o consejero delegado, gerente de división y director funcional (Cuervo, '995, pág. 57). ....J

«
o::::
:J
Además, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se puedan sepa­ f-­
«
rar para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan diferentes aspectos de z
«
un mismo problema estratégico de la empresa. --.J

Los niveles de la estrategia

Estrategia Objetivos
Establecimiento Políticas

f----+- corporativa a largo

de objetivos funcionales

y objetivos plazo

! ! 1
Estrategia Estrategia Estrategia
Formulación
f-----+- en el nivel en el nivel en el nivel
de estrategias
corporativo de negocio funcional

i !
Diseño del
1
Diseño del Diseño del
sistema de
Implantación sistema de sistema de
control de la
~ control de la control de la
de estrategias estructu ra de
estructura estructura
las unidades
corporativa funcional
de negocio

Fuente: Cuervo (1995. pág 58)

Consultad el subapartado 2.4 de este módulo didáctico.


Esta idea plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los diferentes niveles
para el éxito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se toman
« en un nivel superior condicionan las decisiones que puedan adoptarse en los niveles
u
u estratégicos inferiores, ya que definen el contexto en que estas decisiones deben adop­
'W
f­ tarse (Hunger y Wheelen, 1996, pág. 19).
«
o:::

L/)
w
Por ello, el intercambio de información y la comunicación entre los responsables de los
z diferentes niveles resultan necesarios para la coordinación de las diferentes estrategias y
,o
para asegu rar la coherencia de éstas con los objetivos supremos de la empresa (Cuervo,
u
u 1995, pág. 57). La relación entre los diferentes niveles de estrategia se muestra en el grá­
w
o:::
- fico de la página anterior.
o
«
~

w
o 2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio
«
N
w
~
En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia en tres
«
o::: niveles: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de negocio se necesi­
:J
f­ ta sobre todo en las empresas diversificadas o de multiactividad, en las cuales la hete­
«
z rogeneidad de los diferentes negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto
«
~
de éstos.

Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de análisis
diferentes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funciona­
I es. Po r lota nt o, u no del o s p u nt o s de part ida fu nd am en tal es para el desarro 1I o del

análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diver­


si fi ca da co nsiste en Ia su bd iv ¡si ó n de ésta en u nidad es est raté gica s con el fi n de po de r
comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de
juicio.

Estas u nidades estratégicas de análisis deben definirse manteniendo un equ ilibrio en su


magnitud y su nLlmero de manera que se consiga la diferenciación de las estrategias de
negocio, sin que, por otra parte, se caiga en una excesiva atomización del análisis que
lo haga costoso y prolijo. Aunque estas unidades de análisis han recibido denomina­
ciones muy diferentes -centros de estrategia, unidades empresariales estratégicas, cen­
tros de actividad, etc.-, aquí usaremos la denominación empleada más a menudo de
unidad estratégica de negocio,I,. (,"En el ámbito anglosajón, strategic business unit o
SBU.)

De esta manera, se entiende por unidad estratégica de negocio (U EN) un conjunto


homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico; por tanto,
para éstos negocios es posible formular una estrategia común y, al mismo tiempo, dife­
rente de la estrategia adecuada para otras actividades y jo unidades estratégicas. La estra­
tegia de cada unidad es así autónoma, pero no independiente de las otras unidades
e?tratégicas, ya que se integran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau,
1~91).
¿Cómo surge la UEN?
El concepto de UEN surge en los años setenta cuando la empresa americana General <C
U
Electric, teniendo en cuenta su diversjficaci·ón -l'c> grupos con un total de Sc> divi$.i,ones
v
y 170 depp.rtamentos constituidos como centros de beneficios-, define de 'w

análisis diferentes;. de las que e~¡stJan hasta ese momento con el fi n de facilitar <C
O::::

cesode.. planificaeiÓn e.$t~atég¡ca en una organización tan compleja. 1­


V)
LLI

z
-o
Por lo tanto, podemos entender la erYlpresa como un conjunto de distintas unidades u
U
LLI
estratégicas (U EN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades de rentabilidad y ­
O::::

crecimiento diferentes, y/o exigiendo un planteamiento competitivo diferente. Con el fin o


<C
de completar el concepto de UEN, a continuación se exponen las ideas básicas que se ~

w
conjugan en este concepto: o
<C
N
w
1) En una empresa con múltiples actividades o negocios no debe haber una posición ~

<C
competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva de la en1presa en O::::
=:J
cada actividad. 1-­
<C
Z
<C
2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere compe­ ~

tencias diferentes; por tanto, se plantea una situación de decisión y acción diferente

en cada una de éstas.

3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de éxito necesarios entre una acti­
vidad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprove­
char las posibles sinergias, y también para no multiplicar el número de situaciones
diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el trabajo de los directivos.

4) Así pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identificar los fac­
tores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas y, por
otra, establecer las similitudes o disirYlilitudes tanto internas como externas que pue­
dan aparecer entre los diferentes negocios.

Los criterios que se suelen utilizar para la segmentación estratégica suelen estar relacio­
nados con las características de los productos de la empresa, los mercados en que ésta
opera y el proceso de producción que utiliza. En definitiva, la identificación de las UEN
puede hacerse a partir de las tres dimensiones siguientes (Abell, 1980):

1) G rupos de cI ¡entes: tipo de cI iente Ia al cuaI va destin ado el prod ucto o serv icio.

2) Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.

3) Tecnología: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del
producto o servicio.
3. El proceso de la dirección estratégica
<r::
u
u El análisis y la formulación de una estrategia empresarial y la implantación posterior
·W

<r::
deberán tener en cuenta no sólo aquellos factores de oportunidad respecto de su entor­
O::::
!­ no competitivo, sino también la integración de éstos junto con la diagnosis de su situa­
Vl
L.L.1 ción económica y el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento gene­
z ral de la empresa en su medio exterior.
o
u
U
Lu Según se desprende de esta afirmación, la complejidad del problema que se plantea
O::::

o tiene la magnitud suficiente para pedir la utilización de una metodología apropiada. Exis­
<t ten diversas aportaciones al respecto, con la finalidad de mostrar las diferentes activida­
des que hay que realizar a la hora de definir e implantar, más adelante, una solución
o
estratégica. En casi todas se hace referencia a la idea de la dirección estratégica como un
«
N
proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden
determinado.

El gráfico siguiente refieja u na visión sintética de estas aportaciones:


z
«

El proceso de la dirección estratégica

Misión y Diseño de Evaluación


objetivos
de la empresa L..._.. ._.., opciones
estratégicas
y selección
de estrategias
----..­

Diagnosis:
Apoyo, Revisión
Orientación oportunidades, Estrategias Adecuación,
planificación del proceso
básica de la amenazas, corporativas factibilidad,
y estrategias de dirección
empresa pu ntos fuertes y com petitivas aceptabilidad
funcionales estratégica
y puntos débiles

[ Análisis estratégico Implantación de estrategias


- - -

Fuente: Navas y e uerTas (19s6. pág. 44).

Como actividades con1ponentes fundamentales destacan las siguientes:

1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.

2) Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades del entorno competitivo

(análisis externo).
3) Analizar internamente y determinar la posición competitiva: puntos fuertes y débiles

de la empresa (análisis interno).

«
u
4) Formular y diseñar estrategias, tanto en el ámbito corporativo como en el de negocio
u
y funcional. 'w

«
er::::

5) Evaluar y seleccionar estrategias. V)
W

z
,o
6) Poner en práctica la estrategia elegida.
u
U
L.U

7) Controlar la estrategia. o:::


-
o
«
_i

L..1..J

3.1. Fases del proceso o


«
N
w
Se puede considerar que este proceso de la dírección estratégica de la ernpresa -l
«
está integrado por tres grandes fonYlu!ación de estrategias e eL
-,
irnplantación de estrategias. t­
«
z
«- l
Aunque hay un o rden Ió g ico... ... en el desarro 11 o te m po í al del as p art es b ásic as, el pro­
eeso se con CI be de m anera m á s real i st a a part i r del a i nteraccíÓn con sta nte del os d¡fe

re nt es e' ern entosin el uidos en cad a una del as p artes o los b IoqueSI por io cuaI es nece­

saria una aportación de Información constante a lo largo del proceso.

1) En líneas generales, entendemos el análisis estratégico de una empresa como el pro­

ceso mediante el cual es posible determ inar el conjunto de amenazas y oportunida­

des que el entorno presenta en la organización, así como también el conjunto de

pu ntos fuertes y débiles de ésta, de modo que permita a la dirección una diagnosis
y una evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia,
una vez que se han definido las finalidades o rnisiones, los objetivos y las metas de
la empresa.

Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá sobre todo del estudio de tres

elementos que conjuntamente detern1inan el espacio estratégico en que se desarrollará

la empresa, y que serán los ejes sobre los cuales se construirá la estrategia:

a) La definición de las finalidades y rnisiones generales de la empresa.

b) El análisis externo.

c) El análisis interno.

Mientras que la definición de la misión y los objetivos de la empresa intenta dar cohe­

rencia a toda la actuación empresarial y al mismo proceso de dirección estratégica, el

análisis externo trata de identificar el conj u nto de amenazas y oportunidades que carac­

terizan la naturaleza del entorno -tanto en el ámbito general como en el específico o de

sector- en el cual está sumergida la empresa, conjunto al que podemos denominar como
de las variables exógenas o factores propios de la diagnosis externa de la empresa.
<{
U
lJ
Por su parte, el análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que
'w
f­ integran los puntos fuertes y débiles más notables de la empresa y que serán el conjun­
<(
o:::: to de variables endógenas que configuran la diagnosis interna de la empresa. Actual­

V)
w mente, del aná.lisis interno se considera relevante la identificación y evaluación de los
z recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su potencial para
,o
generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
u
u
w
o::::
- 2) El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina
o
<{
como formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, y según la metodo­
-1

W
logía propuesta, la empresa intenta formular o diseñar -tanto en el ámbito de nego­
o cio como en el corporativo y el funcional- las posibles alternativas que se tienen para
<{
N conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido
w
-1
<{
en los análisis externo e interno.
o::::
:J

<{ De esta manera, se elegirían las estrategias competitivas -liderazgo en costes, diferen­
Z
ciación, etc.-, se definirían las direcciones del desarrollo futuro de la empresa -especia­
<{
-1
lización, diversificación-, las formas o los métodos de crecimiento -interno, externo,
cooperación- o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se
concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las diferentes
actividades de la empresa.

Una vez que se han diseñado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante la utilización
de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas para su implantación pos­
terior. Los criterios que se utilizan para la evaluación de estrategias deben ser capaces de
identificar la que, por lo menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

3) La última parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia elegida y reci­
be el nombre de implantación estratégica. Por ello, es útil elaborar un plan estratégi­
co que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas ante­
riores, así como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la
estrategia tenga éxito.

Sin ernbargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino, entre
otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los
recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de manera efectiva, y también
de la estructu ra organizativa y la cultura empresarial que contribuyan a la im plantación.

La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico, que se


ocupa, en primer lugar, de la formalización y, después, de la revisión del proceso de
implantación de la estrategia, así como de la adecuación de ésta a medida que van cam­
biando las condiciones internas y/o externas previamente definidas.

Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, se deben establecer los mecanismos
apropiados para corregir las deficiencias producidas, que pueden encontrarse tanto en la

fase de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.

<t:
U
lJ
-w
3.2. Concepción del proceso: una visión integradora 1­
<t:
O:::::

El campo del pensamiento estratégico ha evolucionado mucho desde su aparición en los l/)
w
años sesenta. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acurnulado un cuerpo sustancial z
,o
de conocimientos relacionado, directa o indirectamente, con la formulación y puesta en ­
u
práctica de estrategias. Esto ha provocado que la dirección estratégica haya pasado de ser u
w
un curso integrador basado en el estudio de casos a ser una disciplina en vías de conso­ O:::::

o
lidación en el marco de los estudios de dirección de empresas (Fernández, 1987).
<t:
--.J

W
Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una óptica, un objeto de o
<t:
estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar los dos conceptos de N
w
estrategia siguientes: --.J
<t:
O:::::
~
1) U no de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el 1­
<t:
fin de lograr sus objetivos (en especial, la definición del negocio). Z
<t:
--.J

2) El otro, por el contrario, preconiza una visión de la estrategia como dirección, como

pauta de decisiones, sin especificar su contenido.

Los cielos y el elefante


Un m..agnrfico estudio acerca de·fas diferentes escuel'as de ñAtn<:::OimiAI
de Mintzberg (1990). El autor cómien;lars~'t~abajocOn una fa
(siglo XIX) sobre un grupo de ciegos y ~f1 ·elefante. uno
crIbir y explicar a los demás cómo es an elefante
lo observa por medio del tacto. Cadal.ino
pa, cola, pata, lomo, etc.-; las descripciones no
metralmente opuestas.

Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia S0t11 10$

de la estrategia es el elefante. Puesto que ninguno puede ver elan.¡rrlal rAynnlot'A

uno ve una parte e ignora las otras.

No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposición de las diferentes partes cJescri­

taso En definitiva, cada enfoque refleja una parte de la realidad, pero fila toda la realidad.

Las dos definiciones se corresponden con las dos líneas maestras de aproximación al
problema estratégico: la econórnica y la organizativa. En consecuencia, podemos encon­
trar tres grandes tipos de aproximación al problema estratégico:

a) La primera aproximación, denominada pensamiento estratégico racional, es eminen­

temente racional y normativa, de base económica, y pretende desarrollar teorías nor­


mativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspira en gran medida en el
modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica; asume que la direc­
« ción de la empresa tiene una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y
u
u puede planificar de forma comprensiva. Por eso, se trata de instruir a los directivos
'W
1­ en la formulación de la estrategia correcta que proporcione más rentabilidad a las
«
cr: empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la

l/)
w empresa.
z
,o
u
b) La aproximación organizativa (o centrada en los procesos estratégicos), por otra
u parte, entiende cómo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas,
w
n::::
- estratégicas, en definitiva, dentro de las organizaciones. Es de índole eminentemente
o
« descriptiva, ya que se concentra en mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan
--.J

w
las estrategias en la empresa.
o
«
N c) La tercera aproximación pretende conjugar los aspectos económicos con los organi­
w
--.J
« zativos, la formulación con la puesta en práctica. Dentro de los modelos integradores
n::::
~
se incluye una serie de trabajos que se han propuesto relacionar estrategias yestruc­
~ turas. La referencia a Chandler es aquí obligada. A caballo entre la teoría de la organi­
z zación y el pensamiento estratégico hay otros autores, como Galbraith y Kazanjian,
«
--.J
que proponen las estructuras más adecuadas para cada tipo de estrategia.

Características Escuela racional Escuela organizativa


Base conceptual Economía Teoría de la organización
Carácter Normativo Descri ptivo
Búsqueda de estrategias Análisis de las decisiones
Aspecto central
correctas estratégi cas
Formulación estrategia óptima Descripción de los procesos
Propósito
con condiciones decisorios estratégicos
Racionalidad
Estricta Limitada
del decisor
Autores Porter, Ansoff, Hax y Majluf Mintzberg, Cyert y March, Sirnon

Fuente: Cuervo (1995. pág, 65),

A nuestro parecer, la conclusión importante a la que se llega tras analizar las escuelas de
pensamiento estratégico es que hace falta una visión integradora del problema estraté­
gico y del proceso de formulación e implantación de las estrategias.

De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deli­


berado, intencional o racional -estrategia deliberada- como del resultado de la apari­
ció n de res puestas por parte del a em pre sa a los pro bIemas con los que se en fre nta y
que se basan en la experiencia o en la estructu ra de poder vigente -estrategia emer­
gente.
Tal como señala Cuervo (1995, pág. 65), I'la dirección estratégica es un proceso que com­
bina estrategias intencionales y emergentes, modelos basados en las acciones pasadas
o
y planes que nliran al futuro" <'(

U
U
Puede considerarse.. . que cualquier empresa tiene o sigue una estrategia determina­ 'LLJ

<'(
da. En la rnayoría de los casos, esta estrategia permanece Implícita en la mente del O:::':

em presa río (estrategia deli berada) y se va madi fica ndo cua ndo las circu nsta ncias lo VI
l.LJ

requieren Ésta es una estrategia emergente z


,O
u
Pocas empresas llevan a cabo un proceso totalmente racional de elección de su estrate­ U
w
gia La primera función de un consultor es hacer explícita la estrategia de una empresa O:::':

o
con el fin de poder analizarla y mejorarla mediante un proceso racional. <'(
--.l

w
El siguiente gráfico refleja de forma esquemática los dos procesos de formación de las O
<'(
estrategias. I'-J
w
--.J
«
El modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados de éste, se a::::
::)
centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulación 1­
«
estratégica más que en la implantación de la estrategia. Z
«
--.J

El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados, en el pro­


ceso mismo y en los problemas de la organización para poner en marcha o implantar la
estrategia.

El proceso de elección de la estrategia

Proceso radonal (intendonal)

Estrategia
deliberada

Proceso emergente

Estrategias
1----- emergentes _ _----1

Fuente: .A. Cuervc' Garcia (1995. p:::lgs 65 y 67)


A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero es supe­

rior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones

« de diversificación, integración empresarial, internacionalización, etc. (Ansoff, 1991; Cuer­

u
lJ
vo, 1995). Por su parte, el segundo es más apropiado para crear de manera lenta y gra­
'W
/­ dual capacidades valiosas que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva a
«
o:::: largo plazo.

LI)
w
z En definitiva, como señala Cuervo:
,o
­
u
u
w
liLas limitaciones de las estrategias explícitas, en entornos impredecibles, del mismo modo
o::::
- en que la resistencia al cambio estratégico en muchas organizaciones, nos hacen lier la nece­
o
« sidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la liida real, los procesos de formu­
-1
w
lación e implantación están ligados; la distInción es más conceptual y analítica que prácti­
o ca. [Por lo tanto} hay que integrar las dos grandes bases de la formulación de la estrategia,
« deliberada y emergente, para comprender la dirección estratégica, en la doble liertiente de
N
w
-1
«
formulación y puesta en práctica".
o::::
~

«
z
«
-1
4. El sistema de objetivos empresariales

4.1. La creación de valor como objetivo de la empresa

El concepto de valor hace referencia o bien a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfa­
cer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien a la cualidad de las cosas en virtud de
la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero (o equivalente) por tenerlas.

Consecuentemente, a los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la capa­
cidad que ésta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus
activos productivos según los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación
de valor y rentabilidad son, pues, conceptos indisociables.

Desde la óptica de la propiedad, el objetivo de la empresa queda definido como la maxi­


n1ización de la riqueza de los accionistas conseguida por medio de la maximización del
valor de la empresa en el mercado.

En este sentido, esta maximización proporciona a la empresa -y a sus directivos como agen­
tes económicos asignados por los propietarios- un criterio económico racional para la asig­
nación eficiente de los recursos que la empresa recauda en el mercado (Cuervo, 1991)

La metodología disponible para establecer el valor económico de una empresa se basa


en el cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad
económica, descontados con una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.

El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los
inversores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la en1presa -tanto de los
que ya tiene como de las nuevas inversiones-, una vez separados los pagos de intereses
a los acreedores. Una aproximación válida al valor de los fondos propios de una empre­
sa, suponiendo un mercado de capitales eficiente, viene dada, por tanto, por el valor de «
u
mercado de las acciones.
lJ
'w

En consecuencia, es necesario cuestionarse cómo el mercado determina el valor de la
«
O:::

empresa. En la valoración del mercado intervienen los tres factores siguientes: Vl
w
z
,o
1) Los fiujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión del activo.
u
u
w
2) El tiempo o momento en que se obtienen estos fiujos. O:::

o
«
--..J
3) El riesgo que corn porta obtenerlos y repartirlos.
w
o
A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva para la «
N
w
valoración de una empresa a partir de los factores mencionados. Si una empresa dirige --..J
«
su estrategia hacia la creación de riqueza para sus accionistas, en primer lugar debe O:::
~
entender cuál es el proceso de valoración desarrollado por el mercado y, en segundo f­
«
lugar, debe determinar las variables que afectan a los futuros fiujos de caja, es decir, cen­ z
«
trar la atención en las expectativas de beneficios distribuibles -importes y momentos del --..J

tiempo en que se realizan- y la tasa de actualización o de rendimientos requeridos por


los inversores afectada por variables de mercado, que no están infiuidas por la dirección
de la empresa, coste del dinero y por el riesgo de la empresa.

Por lo tanto, se puede considerar que todas las decisiones de la empresa, tanto a largo
como a corto plazo, se refiejan en el valor de mercado o valor económico de la en1pre­
sao Es im portante, por tanto, saber cuándo está creando valor la empresa y cuándo lo
está destruyendo. Así, el indicador más utilizado para evaluar las decisiones de la empre­
sa con relación a su capacidad para crear riqueza es la llamada curva de valor o relación
entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de éstos.

a) El valor de mercado de los fondos propios (VM FP) refieja, de acuerdo con las consi­
deraciones hechas antes, la parte del valor de la em presa que corresponde a los accio­
nistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.

b) El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsa­
do -que refieja las aportaciones de los accionistas-, los beneficios retenidos y sus
reservas de actualización.

Segú n estos con ce ptos, se en t ien de co m o cu rva de valor cad a u na del as po si bIes aIte r­
nativas que se obtienen del estudio de la relación VM FP/FP.

A partir de esta expresión, según Cuervo (1991, págs. 53-54), se puede observar lo siguiente:

1) Siempre que el ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza
para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones
-función de sus expectativas de futuro- es superior a la aportación histórica de los
accionistas. Si el ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destru­

yendo valor para sus accionistas. Si el ratio es inferior a 1, el valor de mercado es infe­

« rior al valor contable, por lo cual la empresa estará destruyendo valor para sus accio­

u
lJ
nistas.
'LlJ

«
o.::::
¡­
2) Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos pro­
VI
w pios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke).
z La creación de valor depende de la diferencia RFP-Ke.
,o
u
U
L.LJ
3) El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible en el supuesto de que
- la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los accio­
o
nistas ten iendo en cuenta que, en caso contrario, este tipo de crecimiento no aporta­
w
ría ningún valor a la empresa, sino que lo destruiría.
o
De este modo, el modelo de la curva de valor explica el ratio de mercado/valor contable
de una empresa según las tres variables siguientes:

1) Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa (g).

2) Tasa de reinversión (b).

3) Rendimiento requerido por el inversor (Ke).

El cociente entre la rentabilidad de los fondos y la rentabilidad requerida por los


accíonistas RFP jl<e se denomina también índice de creación de valor, y nos muestra
cuándo una empresa está creando realmente valor con sus inversiones o cuándo lo está
destruyendo.

De este índice se deduce que una reinversión positiva de la rentabilidad obtenida de


los fondos propios no asegura una creación de valor positiva, sino que es necesario
que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los inver­
sores.

La curva de valor tiene también otras implicaciones estratégicas y financieras importan­


tes. Efectivamente, en la determinación de la estructura financiera y la política de divi­
dendos más adecuadas para la empresa, se deberá tener en cuenta la estrategia de la
empresa y, consecuentemente, se tendrá que analizar su impacto sobre el valor para los
accionistas. De esto se deduce que el primer paso crítico en la formulación de estrate­
gias es entender cuáles son las reglas según las cuales se rige el mercado de capitales
para asignar valor a las empresas.

Finalmente, a partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasificar sus
negocios en las dos categorías siguientes:

1) Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor, en los cuales se lle­


varán a cabo nuevas inversiones, salvo cuando el análisis de su potencial estratégico
sugiera una incapacidad para mantener la relación RFP/Ke mayor que 1.
2) Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor, en los cuales se lle­
varán a cabo inversiones adicionales si el análisis estratégico muestra que es posible
alcanzar un índice de creación de valor superior a la unidad. En caso contrario, estos «
u
negocios son los candidatos principales para la eliminación de una parte de la capa­ v
'w
cidad prod uctiva. f­
«
O:::

l/)
w
4.2. La separación entre propiedad y dirección z
,o
-
u
Actualmente, la figura clásica del empresario como propietario y, a la vez, director y per­ u
w
sona que toma todas las direcciones de la empresa ha perdido vigencia ante la aparición O:::
-
o
de una clase dirigente, profesionalizada, que rige los destinos de la empresa sin tener «
---l
partici pació n en su capital. w
o
Esta clase dirigente o ejecutiva -tecnoestructura, en terminología de Galbraith- posee, «
N
w
normalmente, un gran poder de decisión, teniendo en cuenta que conoce mejor la reali­ ---l
«
dad errlpresarial y está en contacto permanente con ella, por lo cual su in~uencia en los O:::
~
objetivos globales de la empresa es fundamental. f­
«
z
«
La constatación de que, en muchas empresas, propiedad y dirección son funciones sepa­ ---l

radas, hizo que se analizasen cómo incidían los intereses de los directivos (como una

función de utilidad propia) sobre los objetivos de la empresa. Efectivamente, si los obje­

tivos específicos de propiedad y dirección divergen, esto se puede traducir en una bús­

queda de objetivos empresariales diferentes. Por lo tanto, se plantea un problema de

control de la propiedad sobre la dirección con el fin de evitar que ésta fije autónoma­

mente los objetivos de la empresa sin atender adecuadamente a los intereses de la pro­

piedad.

Como hemos visto en el subapartado anterior, los intereses de la propiedad giran en

torno a la maximización de su riqueza, lo cual se traduce en la maxirnización del valor

de la empresa. Por lo tanto, el objetivo empresarial de maximización de los beneficios

parte del protagonismo del propietario en el proceso de decisión.

No obstante, los intereses del directivo tienen componentes monetarios -retribuciones­

y no monetarios -promoción, autonomía, prestigio, poder-, además de la propia segu­

ridad o permanencia en la dirección. La discrecionalidad de los directivos puede afectar

al objetivo clásico de los accionistas, de tal manera que la maximización de la riqueza de

los accionistas se sustituya por objetivos más próximos a los directivos, como el creci­

miento empresarial -variable más vinculada con sus intereses-, y la generación de sufi­

cientes recursos como para asegurar la independencia de la vida de la empresa de los

mercados de capitales.

Además, la dirección puede hacer una valoración del riesgo distinta a la del accionista.

La diversificación de las actividades empresariales puede reducir el riesgo global de la

empresa, lo cual favorece sobre todo a los directivos, ya que reduce la variabilidad de los

beneficios empresariales. Aunque esta diversificación también reduce el riesgo de los

accionistas, éstos no están especialmente interesados en ella, puesto que pueden diver­
sificar directamente su cartera de inversiones con más facilidad y más autonomía, es
decir, sin que nadie decida por ellos.
«
u
u Ante estas posibles fuentes de conflictos, hay que contabilizar los intereses de accionis­
'w
f­ tas y directivos. Para ello, la propiedad dispone de una serie de mecanismos que permi­
«
er::::: ten u n cierto control sobre la dirección, de modo que se asegu re u na confluencia de inte­

VI
w
reses. Los principales mecanismos, mediante los cuales la propiedad controla la
z discrecionalidad de la dirección en la consecución de los objetivos empresariales, pue­
,o
den resumirse en los siguientes:
u
u
w
er:::::

o
«---.J a) Sistemas de incentivos
w
Se basan en Ia vi ncu lació n del sa1ario del o s d ire ct ivos a Ia o bten ció n o 1a cre ació n de
o valor en la empresa. De este modo, se vinculan los intereses de los directivos -en forma
«
N de remuneraciones- con los de los accionistas. El principal problema que se plantea se
w
---.J deriva del hecho de que el accionista puede observar el éxito de los directivos, pero no
«
er:::::
:)
pued e verifi ca rlo. Es d ec i r, ten ien d o en cuenta q ue el di rect iva es parte d e u n eq u i po, en
f­ un contexto determinado, el resultado o beneficio no depende sólo de él.
«
z
«---.J
La dificultad para individualizar los resultados de los miembros del equipo es lo que hace
que se construya una estructura con varios niveles jerárquicos de supervisión. Con ello
se pretende que todos los agentes que integran la empresa, al perseguir su propio inte­
rés, consigan a la vez el de la propiedad.

Viabilidad de los incentivos


Una forma de hacer viable este sistema de incentivos es mediante la dirección por obje­
tivos, que perrn ¡te fijar un conju nto de objetivos para cada di rectivo y evaluar su rendi­
miento según los objetivos conseguidos, con lo cual se sabe cuál ha sido la contribución
individual a la consecución de los objetivos de la empresa.

b) Mercado de empresas
Sin duda, el hecho de que exista un mercado de empresas facilita la convergencia de
objetivos de la propiedad y la dirección. La no-maxirnización del valor de la empresa por
parte de los di rectivos o el deseo de los accionistas de conseguir sus objetivos persona­
les a toda costa podría inducir a empresarios externos a comprar la empresa y a reem­
plazar a su dirección actual. Las ofertas de compra de la empresa sirven, por lo tanto,
para disciplinar el comportarniento de la dirección.

~QLlé esunlOPAhQslil,
El término hQst¡t

\féndér pa~LJetedeaEGjbrrles. i
iJAYi'I"\1\-;rY'l'Trxil ":']i/,nl'S,6+,iliril.'rninial:'

rtaGiael equipo directivo que ve peligtarsu po~icjónenla empresa.


Consecuentemente, sería más correcto hablar de ofertas públicas de acciones pacta­
das y no pactadas entre equipos directivos. En realidad, se puede considerar que las
<t
OPA pactadas son las que realmente son hostiles para los accionistas, ya que pueden U
U
hacerse sin tener en cuenta sus intereses en la empresa. 'L.W

<t
n:::

V'l
w
Sin embargo, en realidad muchas veces los malos directivos reciben compensaciones
z
después de u na compra. Por otra parte, el deterioro del prestigio o la reputación de los o­
directivos puede verse atenuada por pactos con el comprador, el cual normalmente está u
u
w
interesado en conseguir información, ya que la operación será positiva sólo si el precio o:::
-
de las acciones es superior en el futuro al que se ha pagado por ellas. o
<t
--.J

W
o
e) Mercado de capitales <t
N
El hecho de que exista un mercado de valores eficiente limita la divergencia entre los inte­ w
--.J
<t
reses de los accionistas y los de los directivos. El control del mercado de capitales sobre o:::
:J
la dirección de la sociedad es mayor porque los accionistas individuales están perdiendo f­
<t
importancia ante los accionistas institucionales (fondos de pensiones, sociedades de Z
cartera, fondos de inversión, etc.) que actúan con más información, lo cual aumenta la <t
-l

eficiencia de los mercados de capitales.

En todo caso, para que los mercados de capitales puedan hacer presión a favor de la
asignación eficiente y la maximización de valor, además de su eficiencia, es necesario que
la empresa tenga cierta dependencia del mercado, es decir, una necesidad de competir
para conseguir fondos. No obstante, muchas empresas poseen tasas de autofinancia­
ción elevadas, lo cual hace que el proceso de obtención de fondos no dependa del mer­
cado y que éste no tenga la capacidad de ejercer presión sobre el comportamiento de la
empresa.

Por otra parte, también hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado puede
verse alterada por la información que proporciona la propia dirección, o por la propia
estructu ra del mercado y sus criterios de valoración. El mercado de em presas puede
complementar al mercado de capitales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el refle­
jo de bajos beneficios no coincidentes con la potencialidad de la empresa, pueden favo­
recer las operaciones de cambio de propiedad y, a la vez, afectar a la supervivencia de la
actual dirección.

d) Mercado de trabajo de directivos


La existencia de un mercado de trabajo de los directivos permite, en principio, que éstos
sean evaluados de acuerdo con la creación de valor que consigan, es decir, una valora­
ción que se basa en sus éxitos pasados. Sin embargo, en la realidad la valoración de los
directivos muchas veces no depende de los resultados de los accionistas y, además,
muchos directivos se preparan con paracaídas dorados o contratos blindados por si en
el futuro dejan la empresa o incluso el mercado de trabajo.
Contratos bli.ndados
« Los contratos blindados o paracaídas dorados son contratos de trabajo de los directi­
u vos de alto nivel que contienen indemnizaciones abundantes en el caso de que el direc­
tivo abandone la organización. Los defensores de este tipo de contratos argumentan

« que permiten a los directivos tener una visión a largo plazo, que permite la creación de
~

Vl valor. Las posturas contrarias plantean que estos contratos sólo son un "seguro con­
w
z
tra la incompetencia" o Huna retribución al fracaso", por lo cual ningún directivo debe­
o ría ser retribuido por perder su puesto de trabajo.
u
u
w
a::::
-
o e) Competencia de los mercados 'finales
«-1
Teniendo en cuenta la competencia en los mercados de bienes o servicios en que opera
w
o la empresa, el criterio de beneficio negativo es el último escalón para la supervivencia de
« la empresa. En mercados competitivos no existe margen de maniobra para otro objetivo
N
w
que no sea la maximización del valor de la empresa. Ciertamente, cuando la empresa
actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presio­
nan para que el objetivo de la empresa sea maximizar su valor. El hecho de que algún
factor obtenga una rltemuneración superior a su aportación puede afectar a la propia
supervivencia de la empresa.

No obstante, cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopolística, las empre­
sas pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maximización del valor de la empre­
sa. Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, a la vez, alcan­
zar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de la organización,
lo cual posibilita que se produzcan ineficiencias en la organización. Normalmente, y en el
caso de empresas privadas, los grupos con más poder se apropian de renta de otros gru­
pos a costa de los clientes, o bien a costa del accionista en el caso de empresas públicas.

Por lo tanto, el carácter no competitivo de los mercados hace que muchas empresas ope­
ren con un amplio margen de discrecionalidad, el cual se origina al obtener beneficios
superiores a los normales. Los directivos pueden aprovechar esta circunstancia para
mantener recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar respues­
ta a contingencias no previstas.

Como conclusión de este análisis se puede senalat' que, en la medida en que los r-neca­
nisnl0S anteriores funcionen, la propiedad tendrá rnás capacidad de control sobre la
d¡re ec ¡ó n y é st él. m enos di sereeion él. Ií dad, por lo cu él. I los objet ¡vos de a rn bo s grupo S ti e n-
den a conve(ger En caso contrarío, los pueden divergi

La razón de este fenómeno reside en el hecho de que la propiedad de muchas empresas


es difusa y pasiva, dando lugar tanto a la diferenciación entre propiedad y dirección como
a incentivos para maximizar otros objetivos distintos del beneficio. Es decir, pueden pre­
valecer los intereses de los directivos, y no los de los accionistas, como consecuencia de
las limitaciones de los sistemas de control interno de la empresa (consejo de adminis­
tración, junta general de accionistas), así como tarnbién del control externo de los dife­
rentes mercados con que se relaciona la empresa.
4.3. La misión y el propósito estratégico

La misión representa la identidad y la personalidad de la empresa, en el momento actual «


u
y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la res­ LJ
'w
puesta a la pregunta siguiente: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos f-­
«
que sea? Aunque pueda parecer a primera vista una pregunta muy simple, se trata de er:::
f-­
una de las cuestiones más importantes que una empresa se puede plantear. La defini­ Vl
w
ción de la misión de la empresa trata, por tanto, de dar cuenta del hilo conductor de las z
,o
diferentes actividades de la empresa. Teniendo en cuenta el papel aglutinante que cum­ ­
u
ple la misión, ésta debe estar definida de manera clara, ya que así se facilitará la identifi­ u
w
er:::
cación y la selección de posibles opciones estratégicas. En general, se puede decir que
o
las empresas que tienen claramente definida su misión son más capaces de dirigir con «
--.J
eficacia sus posibles actividades múltiples. w
o
«
N
w
Misión del grupo Iberdrola «
--.J

El grupo lberdrola se crea con el propósito fundamental de ser el líder europeo en el er:::
:J
suministro de energía eléctrica y de otros servicios complementarios, no necesariamen­ f-­
«
te energéticos. en condiciones excepcionales de calidad y de fiabilidad a un precio com­ z
«--.J
petitivo.

De acuerdo con este propósito, se establecen dos direcciones bás icas para proyectar la

misión de la empresa:

l. Satisfacer las necesidades de los clientes en condiciones competitivas, con la l11ejor

calidad y el menor coste posible.

2. Contribuir al perfeccionanliento del entorno económico y social.

La misión de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la

organización, es decir, de su cultura. Sin ernbargo, al mismo tiempo condiciona este sis­

tema de valores e influye en él. Es importante, por ello, que todos los miembros de la

organización la conozcan, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía

de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.

En definitiva, la misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad.

En general, se puede decir que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En todo caso,

hay que entender esta misión como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto

de los componentes de la organización. Efectivamente, la misión se puede replantear

COi110 consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades evidentes para hacerla

efectiva o de cambios en la más alta dirección de la empresa.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre


es fácil tratar de definirla. Suele hacerse a partir de una o más del conjunto de variables
siguientes (Barlett, 1988):
1) La definición del producto que ofrece la cornpañía.

« 2) La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.


u
lJ
'W
1­ 3) La definición del mercado o ámbito de actividad.
«
a::::

V)
w 4) La tecnología de base que da soporte al sistema de producción o prestación del servicio.
z
,o
5) Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
u
u
w
a::::
- 6) La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.
o
«
--'
w
o El núrnero de variables que se usan y la forma de definirlas determinan misiones muy
« arnplias o tllUY estrechas:
N
w
--'
«
a::::
:J
· L2s misiones muy alllplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futu­
r' ro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación
«

z con la identificación de lo que es esencial en la ernpresa,

«
· Por el contrario; las misiones muy estrechas pueden lirl1itar las posibilidades de desa­
rrollo, pero ayudan a centrar los esfuerzos de la organización hacia la consecución de
sus objetivos,

Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para conseguir crear un sen­
tido de misión en la empresa y que ésta sea efectiva:

1) Ded ¡carie años, no meses. Se trata de u n proyecto a largo plazo.

2) Antes de comenzar a trabajar, se debe obtener un gran consenso en la cúpula directiva.

3) La dirección se debe comprometer con sus acciones a mostrar que la declaración que
se forrrlula es verdadera.

4) Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.

5) La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.

6) La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse juntos.

7) La di rección debe concentrarse en el enlace entre comportam iento y valores.

Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de dar más prioridad, en la


definición de la misión, a los planteamientos de futuro que a los actuales. Es decir, se
destaca la importancia de responder a la pregunta: "¿Qué queremos ser o a dónde que­
remos llegar?". Este concepto de la misión se puede denominar propósito estratégico.
El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el
futuro y establece los criterios que la organización tiene que usar para fijar el camino que
debe segu irse. «
u
lJ
'w
Para Hamel y Prahalad (1990), el propósito estratégico reú ne tres características esen­ f­
ciales:
«
ex::

V)
w
a) Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el reto z
,o
básico de la empresa formulado generalmente en térrninos muy ambiciosos y siem­ ­
u
pre pensando más en el futuro que en el pasado. u
w
ex::
o
b) Es estable a largo plazo: el reto se plantea a muy largo plazo. Aunque no sea posible
«
.-J
definir con precisión el camino que debe seguirse para conseguirlo, proporciona cohe­
w
rencia en las decisiones tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa. o
«
N
w
c) Debe merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: el propó­ .-J
«
ex::
sito estratégico no puede formularse exclusivamente en términos de beneficio o valor
~
para los accionistas, sino que debe ser un reto del conjunto de la organización. Ésta f­
«
es la única manera de lograr el comprorniso y la motivación necesaria del personal de
z
«

la empresa. .-J

El compromiso del personal de la empresa


Las empresas usan una variedad de fórmulas para incorporar a sus trabajadores en un

proyecto comú n defi n ido en el propósito estratégico. Entre las formas de partici pación

más utilizadas están las siguientes:

· La participación en resultados: distribución de una parte de los beneficios al final de


cada ejercicio económico.

· La participación en el capital: distribución de acciones gratuitas o a precios reducidos


entre los trabajadores.

· La participación en la inversión: retención de una parte del salario del trabajador para
financiar nuevas inversiones en la empresa con derechos de rentabilidad.

· La cogestión: participación de los representantes de los trabajadores en órganos d irec­


tivos como, por ejemplo, el consejo de administración.

Evidentemente, el desfase que existe entre el futuro deseado por el propósito estratégi­

co y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo cual el esfuerzo nece­

sario para conseguir este futuro deseado puede ser considerable.

Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización puede plan­

tearse la necesidad de conseguir retos empresariales sucesivos u objetivos menos ambi­

ciosos y a más corto plazo, como son la mejora de la calidad, la reducción de los costes,

la optimización de la gestión de las existencias, etc.

Estos retos empresariales fuerzan a la organización a mejorar y a dar los pasos necesa-
rios para avanzar en la dirección correcta hacia la consecución del propós ita estratégico.
A medida que se van superando, estos retos sirven de estímulo y motivación para que la
organización se plantee nuevos retos progresivamente más arl1biciosos.

De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea efectivo debe
cumplir algunas condiciones:
z
,o
- 1) Debe crear una sensación de urgencia, o casi de crisis, para que se fuerce la necesi-
u
u dad de mejorar en la empresa.
w
o:::
-
o
«---l 2) Debe tener un espíritu competitivo, de modo que todo trabajador tiene que ser capaz
w
de valorar su trabajo en relación con el de sus mejores competidores, para que el reto
o se convierta en personal.
«
N
w
---l 3) Debe proporcionar a los trabajadores la capacidad profesional que necesitan para tra-
«
o::: bajar eficazmente, es decir, facilitarles la formación necesaria para cumplir los retos.
::J
l-
«
z 4) Debe dar tiempo a la organización para asumir un reto antes de lanzarse a otro, ya
«---l
que la sobrecarga de retos puede ser muy perjudicial para la organización.

5) Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el seguimien-
to del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recompensas internas
refuerzan el comportamiento deseado.

En última instancia, para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito estra-
tégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los miembros de
la organización, desde los más altos directivos hasta los trabajadores de más bajo n¡ve!.
La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad recí-
proca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

Muchas empresas hacen que los sacrificios de las mejoras futuras recaigan en los tra-
bajadores más débiles, los cuales difícilmente suelen ser los máximos responsables de
una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los trabajadores compromiso con
los objetivos de la empresa sin ningún compromiso complementario por parte de la alta
dirección en lo que se refiere a incentivos, manten im iento de puestos de trabajo, parti-
cipación en los beneficios o la toma de decisiones empresariales.

5. La ética de los negocios


---.;=----------------~---------

Del mismo modo que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan las
relaciones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las apreciaciones persona-
les internas sobre el bien y el mal como fundamento de su conducta, la ética hace refe-
rencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que es
considerado aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los
actores.
«
u
En esta línea y en una primera aproximación, la ética de los negocios se refiere sobre
lJ
todo a las relaciones de tipo externo que las empresas o los profesionales independien­ 'w
/--­
tes mantienen con sus clientes, proveedores, com petidores, poderes públicos, etc., res­
«
O::::
/--­
pecto a los fundamentos morales que caracterizan estas relaciones: V1
w
z
,o
1) La actualidad del estudio de esta problemática reside, en primer lugar, en la evidencia
u
que existe entre los auténticos hombres de empresa de que no hay progreso para la u
w
economía ni para los hombres sin un elevado nivel de ética, que va más allá de las exi­ O:::

o
gencias legales para obtener la confianza de aquellos con los que se relaciona la
«
-l
ernpresa, y de la sociedad en general. Porque, sin esta confianza, se puede ganar a
w
corto plazo, pero se pierde a medio y a largo plazo el valor añadido de la confianza, o
que es condición indispensable para una alta eficacia en los negocios. «
N
w
-l
«
2) En segu ndo lugar, hay que hablar de la apreciación social an1pliamente difu ndida de O:::
:=J
un proceso acelerado de degradación moral de la vida pública, que se ha hecho evi­ 1­
<C
dente mediante escándalos empresariales de tipo financiero o de corrupción, relacio­ Z
«
nados en muchas ocasiones con el poder político, que conmueven a la opinión públi­ -l

ca por su magnitud y frecuencia. Como consecuencia de estos escándalos, la empresa

se ve a vece s desdel a soc ied ad ca m o u na act r iz en u n m u nd o saIva je y ad u Ite ra do

regido por una l/ética mínima" consistente únicamente en evitar problemas con el

orden jurídico y legal.

Los que piensan así creen que este minimalismo ético está en la base del mundo de los

negocios, y que es su condición más normal. Niegan que pueda existir una crisis en la

ética de los negocios por la sencilla razón de que los negocios y la ética se sitúan en mun­

dos diferentes. Los deberes morales, dicen, se refieren a la vida privada. En cuanto a los

negocios, están marcados por las restricciones legales y por las de los mercados com­

petitivos, lo cual los condiciona de muchas maneras. Así, el agente econórnico que se

añadiese una carga de deberes morales se arriesgaría a verse pronto eliminado por la

competencia.

A los problemas tradicionales de la honradez en los negocios, la moderna evolución de


los sistemas econórnicos ha añadido una serie de nuevos problen1as (o de nueva ampli­
tud) que inquietan a los sistemas sociales y son ampliamente conocidos.

Entre ellos, pueden destacarse los siguientes:

• la contaminación del medio ambiente,

• el diferencial de desarrollo económico entre los países,

• la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que pueden
causar,
• beneficios indebidos por medio de fraudes, corrupción, privilegios, etc.,

« • beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas y rápidos enrique­


u
u cimientos sin esfuerzo personal.
'w

«
D:::::

Vl
w
La internacionalización de los mercados y las nuevas tecnologías de tratamiento de la
z información que posibilitan la comunicación en el momento son dos factores transver­
,o
- sales que aumentan la intensidad de los problemas citados. De este modo, nunca se ha
u
u visto el sistema económico ante tantos interrogantes éticos con el mundo de los nego­
w
D:::::
- cios. Y parece que casi no hay respuestas a estas preguntas, porque el mismo marco que
o
« asegura el respeto a la ética de los negocios se ha transformado de repente.
--.J

w
o Los dirigentes continúan convencidos de que la empresa sin ética no tiene futuro, pero,
« en el momento actual de confusión, no hay respuestas claras. Ante estas cuestiones, hay
N
w
--.J que plantear seriamente los contenidos básicos a los que se refiere la ética de los nego­
«
D:::::
~
cios, así como también las posibles vías de actuación para la mejora de los comporta­
1­ mientos éticos en la realidad.
«
z
«
--.J
En una apreciación global, la ética no es más que una reflexión sobre el comportamien­
to responsable de la vida de los individuos que respeta unos criterios o normas perso­
nales referentes a la bondad o maldad de sus acciones.

La ética no debe interferir en el desarrollo y la felicidad del ser humano, que son finali­
dades legítimas de cada uno, sino que, considerando que la felicidad supone un mínimo
de armonía y de cooperación con los demás, la ética enseña las vías y las virtudes que
conducen al bien singular en el marco del bien comLln, sin sacrificar el largo plazo por
las facilidades a corto plazo.

Desde esta perspectiva, la ética de los negocios no es más que un caso complejo de este
enfoque. Una definición general de ética de los negocios. señalaría que la ética es el arte
del éxito a largo plazo, que supone por un lado el propio bien (en negocios es la efica­
cia), pero sólo con el respeto a los demás (deontología). Este respeto a los demás impli­
ca, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral universal.

Una definición más concreta la proporciona la aSOClaClon europea EBEN (European


Business Ethic Network), que propone lo siguiente:

"La ética de los negocios es una reflexión sobre las prácticas de los negocios en las cuales se
implican las normas y los I}alores de los indil}iduos, de las empresas y de la sociedad".
O. Gelinier (1991, pág. 45).

El gráfico de la página siguiente refleja algunos de los principios básicos de la ética pro­
pia del capitalismo actual, en su doble consideración de valores negativos que deben
descartarse y valores positivos que deben promoverse.
Valores negativos
Valores positivos
Niveles
que deben descartarse
que deben promoverse <t:
U
No engañar, robar, traicionar, Honradez, lealtad, veracidad, toleranCia, \..]
Ética general ·W
venga rse rigor, respeto a los demás

<t:
• No violar' • Servicio al cliente er:::

Ética profesional de los - Reglas del derecho • Respeto a las personas l.l')
w
dirigentes y asalariados - Confidencialidad de las informaciones • Relaciones jerárquicas leales z
- Libertad de los demás ·0
• Espíritu de equipo
u
• Jerarquía basada en la competencia U
• Eliminar' LLJ
- Discriminación, nepotismo reconocida er:::

- Abuso de poder o
• Para los asalariados.
Ética de la empresa - Clima de tiranía «
- Prácticas equitativas ......J

• Evitar con8ictos - Remuneraciones justas


- Pariticipación
- Motivación

• Evitar estrategias fundamentadas en: • Estrategia de competitividad a la(go


- Ventajas de pequeños engaños plazo basada en:
- Már'keting abusivo - Esfuerzo de progreso y de excelencia
Ética y estrategia - Depredación para obtener beneficio - Percepeción del entorno
a corto plazo - Amb!ción, audacia
- PriVilegios conced idos por los pode(es - InverSión, !+D, eqUipamiento,
- Corrupción formación, innovación

• Eliminar' • Información transparente


- Violencia. intimidación • Justicia eficaz
Ética de Jos mercados - Fraude, corrupción • RegulaCión de los mercados libres
- Delitos de iniciados, privilegios • Ayuda a ¡as personas (no a las empresas)
afectadas por los cambios del mercado

• Eliminar' • Información y competencia responsable


- I nte(vención económ ica con poder más que economia dirigida
Ética del Estado político
- Ba rreras de entrada
- Competencia subvencionada

Fuente: Gel i nler (i 991. págs. 60-61)

En resu men, se trata de plantear la problemática relativa a un comportarn iento honesto


en el mundo de los negocios, con unas soluciones que no son evidentes y que, por tanto,
conviene estudiar. Para ello, se examinan a contin uación los factores principales que con­
tribuyen a la organización de la ética de la empresa.

La cuestión más relevante que debemos considerar es la relación entre ética y estrategia
empresarial, ya que las exigencias de la primera no sólo infiuyen en la gestión ordinaria,
sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita
a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las
estrategias con puntos clave hacia el éxito que serán precisamente los valores positivos
desde el punto de vista de la ética.

De acuerdo con la definición expuesta más arriba, la ética de la empresa, en su acep­


ción más alta, expresa y conjuga la ambición del éxito competitivo con el respeto de
las reglas morales y legales en relación con todos los interlocutores y la sociedad. Por

lo tanto, puede decirse que un alto nivel de ética empresarial es a menudo insepara­

« bIe del a am bició n d e ca n seg u ir u n aIto ni ve I de efi ca c ia y dei nve rs ión en el p roce so.

u
u Por eso, una estrategia de alta eficacia proporciona los medios para una ética exigen­
'w
1­ te, y al revés.
«
n::::

Vl
w
z La carta ética
,o
u
u La organización de la ética en la empresa comienza por el nivel de la alta dirección, ya
w
n::::
que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un factor relevante que
o
« condiciona toda la ética de la empresa. Para elevar el nivel ético de los directivos se pue­
w
den utilizar desde criterios de elección y perfeccionam iento que contribuyan a esta fina­
o lidad hasta la evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones expresamente
«
N formalizadas que evidencien sus p~incipios éticos.
w
..-J
«
n::::
~
Sin embargo, todo ello no surge de forma natural, por lo cual hay que emprender una
1­ serie de acciones para incorporar la ética a la empresa. No basta con que la dirección sea
«
z íntegra y la estrategia sana en su principio. Una posibilidad interesante es seguir la prác­
«
..-J
tica de un buen número de grandes empresas americanas que diseñan un código inter­
no, llamado carta ética o código de conducta, I';tll tanto para hacer evidentes sus princi­
pios internos de actuación como para el control de las conductas desviadas respecto de
estos principios.

Dado que las acciones contrarias a la ley o a la ética pueden ser llevadas a cabo en norn­
b re del a em p res a por u n gran n Úm ero d e susin te grantes 1a eart a ét ica se di seña para
I

organizar el respeto de la ley y la ética por parte de sus integrantes, con el fin de dismI­
nuir las infracciones y, pat'a los que subsistan, establecel' los principios nlora/es de la
empresa y su actuación sancionadora.

El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como,
y lo que es más importante, los compromisos de éstos con la propia empresa, para el
respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. En este
sentido, una carta ética podría incluir:

1) Las prohibiciones que explicitan las disposiciones legales o contractuales sanciona­


bles por los tribunales.

2) La promoción de valores positivos que pueda asumir la empresa y que expresen su


cultura y personalidad.

3) Los diferentes á.mbitos sensibles en los que puedan aparecer problemas éticos res­
pecto a las decisiones o los comportamientos profesionales. En estos casos se pro­
ponen guías de actuación.

El interés de su definición reside en el hecho de que todos los miembros de la organi­


zación podrán conocer, de manera explícita y directa, las obligaciones legales o con­
tractuales, las prácticas y los valores propios de la empresa. Además, puede servir de
base para las acciones judiciales en caso de infracción, lo cual aumenta su carácter
disuasivo. «
u
u
Evidentemente, para que estas directrices se cumplan adecuadamente, no se puede olvi­ 'LLl

dar el sistema de sanciones, que incluye tanto sanciones indirectas, derivadas de la pre­ «
D::::
t-­
sión del entorno, como sanciones directas, sean de tipo directivo (advertencia, descen­ L/)
w
so de categoría, despido, etc.) o judicial (civil, penal, administrativo, etc.). z
,O
u
u
W
e:t:
-
o

o
«
i"-.í
LL!
RESUMEN

La estrategia de la empresa es el elemento director fundamental de su actuación a largo «


u
plazo. En ella se definen aspectos tan importantes de la vida de la empresa como la u
'w
misión y los objetivos últimos que se persiguen, el ámbito competitivo en que se pre­ f­
«D::::
tende actuar, las prioridades en la asignación de recursos, los planes y programas con­ f­
Vl
cretos de actuación y los criterios para su posterior revisión, y, en definitiva, el modo de w

dar coherencia a todas las actuaciones empresariales. z


,o
u
u
La im portancia que tiene el papel de la estrategia para el éxito de la empresa hace que w
O::::
su dirección se plantee la manera de tomar una decisión al respecto. La dirección estra­ o
tégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa precisamente de formular y «
-1
poner en marcha la estrategia. w
o
«
Por ello, y desde un punto de vista racional, debe definir unos niveles estratégicos y N
w
-1
cubrir una serie de etapas que definen, en conjunto, el proceso de la dirección estratégi­ «
O::::
ca: definir la misión y los objetivos, realizar un análisis externo e interno, formular o dise­ ::J

ñar la estrategia, decidir la estrategia que hay que adoptar, im plantarla o ponerla en mar­ «
z
cha y controlar o revisar todo lo que se ha conseguido. «
-1

Todo este proceso se inicia con la definición de la misión y los objetivos empresariales,
lo cual permite orientar las diferentes actuaciones hacia los fines previamente determi­
nados por la dirección empresarial. Esta orientación necesita la aceptación social para su
éxito a largo plazo, lo cual exige incorporar planteamientos éticos en los objetivos elegi­
do s yen Ia est rategia que se de ba defi n i r.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

« Preguntas breves
u
u 1. ¿Por qué hay que distinguir entre los distintos niveles de estrategia?
,w
f­ 2. ¿Por qué es útil y necesario definir unidades estratégicas de negocio en la empresa?
«
O::::

3- ¿Cuáles son las dos líneas básicas del pensamiento sobre dirección estratégica y en
V)
LLJ qué se diferencian entre ellas? ¿Qué aporta una visión integradora al análisis de la
z estrategia em presarial?
,o
-
u 4. ¿De qué variables depende la l/creación de valor" en la empresa? ¿Cómo podemos
u
W medir la creación de valor? ¿Cuáles son las principales implicaciones estratégicas y
eL:
-
o financieras del modelo de la l/curva de valor"?
« 5. ¿A qué se debe la posibilidad de conflicto en la definición de los objetivos de la empre­
-.-J

w sa por la separación entre propiedad y dirección?


o 6. ¿Qué posibilidades tiene la propiedad de la empresa para evitar la discrecionalidad de
«
N
w
los directivos en la definición de objetivos empresariales?
-.-J
« 7. ¿Cuál es la principal utilidad de formular explícitamente la misión y/o el propósito
O::::
~ estratégico en la empresa?
~ 8. ¿Cuál es la utilidad y el contenido básico de la carta ética en la empresa?
z
«
-.-J

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluación

1. Consultad el subapartado 2-3.


2. Consultad el subapartado 2.4.

3- Consultad el subapartado 3- 2 .

4. Consultad el subapartado 4.1.


5. Consultad el subapartado 4. 2 .
6. Consultad el subapartado 4.2.

7· Consultad el subapartado 4·3­

8. Consu Itad el apartado 5.


GLOSARIO

Análisis estratégico: Parte del proceso de la dirección estratégica mediante el cual es <:(
U
posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno, así como lJ
'uJ
el conjunto de puntos fuertes y débiles de la empresa, una vez definidos su misión y f­
<:(
sus objetivos. cr::

V)
Carta ética: Documento de una empresa en el cual se manifiestan los principios inter­ w

nos en relación con la ética de los negocios, las pautas de actuación aceptadas ante z
,o
situaciones comprometidas y las actuaciones sancionadoras ante posibles comporta­ u
mientos no éticos. u
w
cr::
Curva de valor: Relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor con­ -­
o
table de éstos en una empresa. <:(
---1
Dirección estratégica: Parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo pri­
mordial formular una estrategia y ponerla en práctica. También se refiere al ámbito de
estudio que centra su atención en la estrategia empresarial.
EBEN: European Business Ethic Network.
Estrategia: Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que alcanza a todas sus
actividades críticas, le proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito y le
facilita también los cambios necesarios que pide el entorno.
Ética de los negocios: Conjunto de fundamentos morales que caracterizan las relaciones
de tipo externo que las empresas o profesionales mantienen con los clientes, provee­
dores, competidores y poderes públicos.
Formulación de estrategias: Parte del proceso de la dirección estratégica en el cual la
empresa intenta diseñar las posibles alternativas que tiene para conseguir la misión y
los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo
e interno.
FP: Valor contable.
Implantación estratégica: Parte del proceso de la dirección estratégica que pone en mar­
cha la estrategia elegida y que contribuye a su éxito mediante el diseño del apoyo orga­
nizativo necesario y la definición de los sistemas de planificación y control estratégicos.
Misión empresarial: Definición de la identidad y personalidad de la empresa, en el
momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general, que trata
de dar cuenta del hilo conductor o aglutinante de las diferentes actividades de la
empresa.
Niveles de estrategia: División de la estrategia empresarial en tres categorías de acuer­
do con su grado de generalidad y globalidad y el grado de autoridad y responsabilidad
de quien la define. Se puede distinguir entre los niveles de estrategia corporativa, com­
petitiva y funcional.
OPA: Oferta pública de acciones.
P/anning programming budgeting system: Denominación anglosajona del sistema de
presupuestación de programas. Sigla: PPBS.
PPBS: Ver Planning programming hudgeting system.
Propósito estratégico: Definición de la posición de la empresa a muy largo plazo. Nor­
malmente, se trata de los deseos más ambiciosos.
Reto empresarial: Conjunto de objetivos empresariales a corto o medio plazo que sirven
de etapas intermedias para la consecución del propósito estratégico definido.
RFP: Rentabilidad de los fondos propios.
SBU: Ver Strategic business unit.
Strategic business unit: Denominación anglosajona de unidad estratégica de negocio.
« Sigla: SBU.
u
u UEN: Ver Unidad estratégica de negocio.
'w

Unidad estratégica de negocio: Conjunto hon10géneo de actividades o negocios desde
«
~ el punto de vista estratégico; por tanto, para estos negocios es posible formular una


l/)
w estrategia común y al rnismo tiempo diferente de la estrategia adecuada para otras
z actividades y/o u nidades estratégicas. Sigla: U EN.
,o
Valor de la empresa: Objetivo empresarial desde el punto de vista financiero, cuya rnaxi­
u
u mización depende de la capacidad de la ernpresa para generar rentas en el futuro y
w
~
del riesgo de las inversiones efectuadas.
o
« VMFP: Valor de rnercado de los fondos propios.
....J

w
o
«
N
w
....J
«
~

:J

«
z
«
....J
BIBLIOGRAFíA

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Bibliografía básica u
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« Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al profesor MarcialJesús López Moreno
O::::
~
l/) (pág. 89- 109). Madrid: Civitas.
w
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u
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«---1
Análisis externo
de la empresa

LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTíN

JOSÉ EM I LIO NAVAS LÓPEZ

Introd ucción 3

Objetivos 3

1. Concepto y tipología del entorno 5

1.1. Concepto del entorno 5

1.2. Tipología del entorno 5

2. Análisis del entorno general 7

3. Delimitación del entorno especí'fico 12

4. Análisis de la estructura de la industria 17

4.1. Grado de concentración dela industria 17

4.2. Dimensión e irnportancia de la industria 19

4.3- Grado de madurez de la industria 19

5. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas 20

5.1. Intensidad de la competencia actual 21

5.2. Competidores potenciales 23

5.3. Prod uctos sustitutivos 25

5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes 26

ca

«
6. La segmentación de mercados: grupos estratégicos
6.l. Segmentación de la demanda
29

29

l.í)
6.2. Segmentación de la oferta 31

cr::

o....

2 Resumen 33

« Ejercicios de autoevaluación 34
--l

w Solucionario 34

O
Glosario 35

z Bibliografía 36

cr::
w

f-

w
l.í)
-
l.í)
-
--l

Z
«
INTRODUCCiÓN

El objetivo del análisis externo es la diagnosis o el descubrirniento de los retos, impac­ l/)
w
tos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarro­ n::::
o....
llo estratégico. Suelen distingui rse dos ti pos de análisis externo: ¿
w
«
--.-J
• El que se refiere al entorno general.
W
· El referido al entorno específico. o
o
Z
El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista n::::
w
global. El segu ndo se identifica con las fuerzas com petitivas derivadas del ti po de activi­ r­
x
w
dad que desarrolla, es deci r, el sector ind ustrial. l/)

l/)

--.-J
La separación de los dos tipos de entorno se justifica no sólo por los diferentes conteni­ ,«
z
dos que los integran, sino también por los instrumentos de análisis que se consideran «
en uno y otro tipo de entorno.

Así, para el entorno general se usa el perfil estratégico del entorno, mientras que para el

específico se toman tanto las características que configuran la estructura de la industria

como las fuerzas competitivas básicas que diseñan el entorno competitivo, las cuales se

analizan a partir del modelo de las cinco fuerzas de Portero

Para completar el análisis externo de la ernpresa hay que considerar también las posi­

bilidades de segmentación que pueden aparecer en los diferentes sectores industriales, y

estudiarlas tanto desde la perspectiva de la oferta como de la demanda.

OBJETIVOS

En los materiales didácticos que integran este módulo podéis encontrar las herramientas
indispensables para conseguir los objetivos siguientes:

l. Conceptualizar el entorno y los diferentes tipos de entorno con los que se puede

encontrar la empresa.

2. Definir el entorno general y proponer una metodología de análisis mediante el perfil

estratégico del entorno.

3- Delimitar el entorno específico por medio de la propuesta de Abell que se basa en las fun­

ciones, los clientes y la tecnología que se usa en las diferentes industrias.

4. Proponer una metodología de análisis del entorno específico, a partir de las caracte­

rísticas estructurales de la industria y del modelo de las cinco fuerzas de Portero

5. Analizar las posibilidades de segmentación de un sector, tanto desde el punto de vista

de la demanda como de la oferta.

1. Concepto y tipología del entorno o


<{
V)

1~1e Concepto del entorno LJ.J


cr.:
o...
¿
lD
En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es <.:(

ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es


extraordinariamente amplio, lo cual implica que, desde un punto de vista operativo, sea
casi imposible de analizar. o

Así, se puede sostener que el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa

que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar.

De este modo, el análisis externo se interesa sólo por aquella parte del entorno que influ­
ye de una u otra manera en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la defi­
nición de la estrategia empresarial.

Se suelen distinguir, tanto por su metodología como por los objetivos que persiguen,

dos tipos de análisis del entorno:

1) El análisis del entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empre­

sa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo aquello que afecta a la empresa

derivado del sistema socioeconómico en el cual se desarrolla su actividad.

2) El análisis del entorno específico, en cambio, se refiere a la parte del entorno más

cercana a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector de actividad econó­

mica al que pertenece la empresa.

de anal!sís que usan

ellos.

1.2. Tipología del entorno

Para llevar a cabo un análisis adecuado del entorno, conviene caracterizarlo con el fin de

conocer cómo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve.

Este análisis se realiza teniendo en cuenta una consideración genérica que se basa, según

Mintzberg (1984) y Bueno (1996), en las cuatro características básicas siguientes:

1) Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los facto­

res que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque

existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad

de estos cambios.

2) Complejidad: el entorno puede ser simple o complejo en función de si los factores y


los cambios que se produzcan en él son más o menos comprensibles o requieren
unos conocimientos sencillos o complicados.

3) Diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso en función de si el nl.Jmero


de variables que lo componen es reducido o no, y de si éstas son similares o dis­
<:(
.-J tintas .
uJ
o
o 4) Hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según la mayor o menor uveloci­
z
O::::: dad" y el efecto de sus impactos, y según lo fácil que le resulte a la errlpresa adoptar
uJ
1­ una respuesta. La hostilidad está influenciada por la competencia y por el incremen­
X
w
to de amenaza de los factores competitivos.
Vi

Vi

De acuerdo con estas características e integrando las propuestas de Emery y Trist (1965),
Lawrence y Lorsch (1987) y Ansoff (1979), los modelos de entorno pueden agruparse en
los tres tipos básicos siguientes:

1) Entorno estable: participa de las características de estable, simple, integrado,


favorable.

2) Entorno reactivo-adaptativo: es relativamente estable, algo complejo, variado y prác­


ticamente favorable.

3) Entorno inestable-turbulento: es dinámico, complejo, variado y hostil.

Parece lógico pensar que el entorno actual, que define la actuación de las empresas, se
puede cataloga r como de inestable-tu rbu lento, ten iendo en cuenta la gr'an i ncertidurn bre
y aceleración en el carl1bio de los factor-es que lo conlponen.
2. Análisis del entorno general

«
VJ
L.1.J
Con el análisis del entorno general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la IX

situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global, con el pro­ ¿
L.1.J
pósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actua­

ción de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.


L.1.J
o
o
z
o.::::
Teniendo en cuenta su magnitud y su complejidad, hay que definir por adelantado los uJ

límites del entorno que se pretende analizar en función de las necesidades de la empre­ X
L.1.J
sa, es decir, de aquellas variables que se considera que tendrán un im pacto significativo
en su actividad. Así, el entorno general se puede analizar en diferentes ámbitos: 'J)

• mundial,
• área económica,
• país,
• región,
• localidad.

La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina significati­

vamente el tipo de información al que se debe recurrir para llevar a cabo el análisis.

Asimismo, hay que definir los tipos de variables que se pretenden considerar. Estas varia­

bles constituyen lo que se denomina habitualmente como dimensiones del entorno. No

existe consenso entre los distintos autores en cuanto a cuáles deben ser estas dimen­

siones, aunque, como síntesis de las diferentes aportaciones, se pueden agrupar, según

Bueno (1996), en las cuatro siguientes:

1) La dimensión sociocultural agrupa tanto a las creencias, los valores, las actitudes y

formas de vida de las personas que envuelven a la empresa, como a las condiciones

culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social

en su conjunto.

2) La dimensión económica afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en

el que la ernpresa se desarrolla. Los principales indicadores económicos serán las

variables clave de esta dimensión.

U na em presa n1 uIti nacional.. ... que desarroi la su actividad por todo el m undo deberá
recurrir 3 una información y analizar las variables clave del entorno de rYlanera diferente
de como lo haría una errlpresa de ámbito nacional o local.

3) El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el con­

tenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evi­

tar la obsolescencia y promover la innovación mediante nuevos productos o técnicas

o para la mejora de los que ya existen.



«
V)
w
c:r:::
CL
¿
W
4) Finalmente, la dimensión político-legal integra los factores adrninistrativos, legales y
reguladores según los cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (im­
puestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio
ambiente, etc.) pueden considerarse como restrictivos hacia la empresa. Sin embar­
go, también hay otros que le son favorables, como subvenciones, ayudas públicas,
protección legal, etc.

w
o Cada una de las dimensiones anteriores se concreta mediante un conjunto de variables
o o factores clave que evidencian los aspectos más importantes que hay que considerar.
z
c:r::: Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento sencillo, pero muy útil, que es
w

X
el perfil estratégico. Este perfil se elabora en dos fases:
w
V)

V) a) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clal)e del
-.J
,<:( entorno, o variables significativas de éste. Estos factores clave suelen agruparse seglJn
Z las dimensiones antes mencionadas.
«

b) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores


clave en una escala que suele ser del1 al 5 o, lo que es lo mismo:
• M uy negativo.
• Negativo.
• Equilibrado.
• Positivo.
• M uy pos itivo.

Esta valoración, obviamente, es subjetiva por parte de la dirección de la empresa y refle­


ja la forma en que ésta percibe las diferentes variables del entorno.

En el gráfico de la página siguiente tenemos un ejemplo posible de perfil estratégico. En


él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportu nidades (picos hacia la derecha,
respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).

El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las varia­
bles más importantes que afectan a la empresa. Esta información es muy valiosa por­
que permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de
crecimiento de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que
este efecto resulte favorable.

Las nuevas tecnologlas constituyen u n factor determ i na nte a la hora de hacer u n anál j.
sis del entorno Las ferias de muestras, como el Salón del AutOrllÓvil, son un buen
momento pa'~a rnostrar los nuevos avances tecnológicos

No obstante, para poder decidir de una manera adecuada a la hora de medir estos efec­
tos, de acuerdo con Dess y Miller (1993), hay que considerar las tres cuestiones impor­
tantes siguientes:
«
l/)
w
O::::
Dimensión sociocultural o...
:2
Valores y actitudes

Grupos sociales «

_...1

Conflictividad social lJ..J


o
Mercado del trabajo o
Sindicatos z
O::::
LLJ
Defensa del consurrlidor i­
X
w

Dimensión económica __ o

tI,

Producto interior bruto

Inflación

Desempleo

Balanza de pagos

Productividad

Mercado de capitales

Recu rsos energéticos

Política industrial

Dimensión tecnológica
Política de I + D

Conocirnientos científicos y tecnológicos

Infraestructu ra poi ítica y tecnológica

Madurez en tecnologías actuales

Disponibilidad de nuevas tecnologías

Dimensión político-legal
Situación política

Política económica

Legislación económica-social

Política fiscal

-'CtS~jL:vo p. POSiT,VO positivo

1) Características sirnilares del entorno general pueden tener efectos contrarios en dife­

rentes industrias.

Por ejemplo, un clima lluvioso puede tener un efecto rnuy favorable sobre la agri­
cultura y, por el contrario, efectos notablernente perjudiciales para las en1presas
tu rísticas.

2) El impacto del entorno general varía significativarnente incluso entre empresas que

pertenecen al mismo sector.

Una situación de crisis económica generalizada afecta de manera diferente a restau­


rantes de lujo que a restaurantes populares.

3) No todas las variables del entorno general afectan de una manera relevante a un
detern1inado sector económico.

La tasa de natalidad afecta de manera decisiva a la industria del juguete, mientras que
o tiene poca importancia para la industria automovilística, en la cual es mucho más
o relevante el gasto público en infraestructuras viarias, y a la inversa.
z
CL
l...LJ

X
LLJ

Vl
La investigación sobre el futuro
-
L/)

Como ya se ha dicho antes, el análisis del entorno actual hace evidentes las oportunida­
des y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo,
parece más interesante investigar cuál será la situación que afectará a la empresa en el
futuro, ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. Esto permite conocer las cir­
cunstancias que diseñarán el marco de actuación de la empresa cuando la estrategia se
implante en el futuro.

La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general
como para el del entorno específico. No obstante, se suele usar más en el primero, ya
que las características estructurales del sector industrial que identifican el segundo
tienden a ser más estables en el tiempo.

La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es
mucho más difícil de realizar debido a la gran incertidumbre que puede existir con res­
pecto al futuro. Efectivamente, la aparición de entornos poco estables, incluso turbulen­
tos, dificulta muchísimo el conocimiento de la posible evolución de este entorno tenien­
do en cuenta lo imprevisibles que son los cambios.

En todo caso, es necesario que la empresa intente saber cómo evolucionará el futuro, ya
que la estrategia que elija se desarrollará durante un largo período de tiempo, en el cual
el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente.

El análisis del entorno debe hacerse con una serie de técnicas que serán diferentes según
lo requieran las características del entorno que se tenga que estudiar:

1) En un entorno estable, con pocos cambios, que son generalmente predecibles, se


requieren modelos que permitan conocer, a partir de un comportamiento estable,
cómo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan
técnicas de previsión.

2) En un entorno turbulento, en el que abundan los carnbios que suelen ser muy rápidos,
no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos que deben utili­
zarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la
hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Se requieren
técnicas prospectivas. «
Lf)

Así pues, teniendo en cuenta estos planteamientos, debemos distinguir entre previ­
«- l
sión y prospectiva:
uJ
o
a) La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confian­ o
z
za (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia una determinada dirección. o::..
UJ
Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, casi siempre t-­
X
válida si se producen pocos cambios en ef pasado (Menguzzato y Renau, 1991).
--
V1
-
b) La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones --'
<1:
no improbables, de modo que el futuro se explica tanto por la acción de las perso­ Z
«
nas como por fas determinismos del pasado.

En esta tabla aparecen las principales características de cada uno de estos conjuntos de
técnicas:

Visión

Variables

Relaciones

_ Explic_a_c_ió_n - - ¡ - _ - - ' - -_ _----'- +- ~ 1

Futuro Único
iv10delos deterministas Análisis de intenc;ones.
y cuantitativos M o del o s eu él ¡it él ti vos y '- _' l ' J ' - ...., - ' LO'." '-J_>

hacia el futuro Pasiva y adaptativa .Activa y creativa (futu 1'0

Las técnicas de previsión, como ya se ha comentado, son válidas básicamente para aná­
lisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los cuales el pasado
determina básicamente el futuro.

Para obtener más información sobre las técnicas de previsión y prospectivas podéis con­
sultar: M. Menguzzato Boulard; J.). Renau Piqueras (1991). La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel
Para ver un anál isís rrlás aeta liado y eJem plos de las técnicas prospectivas se con­
sulta ro J. E Navas López; L.A. Guerras M artl n (1998) La dIrección estrDteg¡Ca de la empre­
« sa Teorías y aplicacIones (pág. l6-128) Madrid Cívitas
iJ)
L.L1
a:::.
o...
Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más difusión han tenido
2
l...LJ
en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes, deben citar­
<C
se el método de los escenarios, el método Delphi y el de los impactos cruzados.
LLJ
o
o
Z
ex:

.X
3- Delimitación del entorno '-&J"""""''''''1lI

El entorno específico hace referencia a los factores externos que influyen en la estrategia

de la empresa segl.Jn el tipo de actividad que desarrolla, es decir, a los factores relacio­

Z
<t
nados con el sector industrial en el que la empresa opera. Para fijar los límites del sec­

tor se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes:

El concepto de sector industrial es fácil de comprender pero, en muchas ocasiones,


difícil de delimitar para una empresa en concreto. Podemos definir una industria o un
sector industrial como "el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad
econórrlÍca y venden un producto bien definido o una línea de productos afines"
(Bueno y Morcillo, 1994, pág. 125), es decir, que están relacionadas por el tipo de pro­
ductos o procesos productivos.

1) El criterio tecnológico se aplica desde la vertiente de la oferta, y define una industria


como el conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas
similares en la elaboración de uno o diversos productos. La clave, por lo tanto, de esta
definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.

2) El criterio de mercado se aplica desde la vertiente de la demanda y selecciona el con­


junto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los produc­
tos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no siempre es así, ya que
hay casos en los cuales el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.

Sistemas de clasificación de los sectores y .,;pWlu~'",""" .. 'va .... ,., industriales

Hay diferentes clasificaciones y nomenclaturas de sectores y subsectores, tanto en el ámbi­


to nacional como en el internacional, como, por ejemplo, las siguientes (Bueno, 1996):

1) Nacionales:
• CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
• Central de Balances del Banco de España.
2) Internacionales:
· NAB: Nomenclatura Arancelaria de Bruselas.
· CII U: Clasificación Industrial 1nternacional Uniforme.
· NACE: Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea.

Por ejeíl'lpio.. . para un consumidor de ocio, un libr'O, un disco o el cine pueden considerarse como
sustitutos próxi!rlos, lo cual no ocurre desde el punto de vista de la ofena. El ejernplo contrario
«
_...J

W
ser el de ie ropa de honlbre y mujer, d Ifíc! I mente sustitu ¡ bies desde la vertien te de la dernanda, per'o que o
usan técnicas y procesos rnuy similares. o
z

Mercados y negocios

Además del concepto de sector industrial, aparecen otros conceptos estrechamente rela­
cionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resol­
ver los problemas de delimitación que ya se han citado.

1) Siguiendo el plantearrliento de Abell (1980), el negocio se define a partir de las tres


dimensiones siguientes:

a) Grupo de clientes servidos, es decir, a quién se dirigen los productos o servicios.

b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes, lo cual está rrluy relacio­
nado con las necesidades satisfechas./

c) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que se arti­


cula una función.

2) A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de
mercado y así establecer una tipología. La introducción de la tecnología proporciona
elementos de juicio adicionales para distinguir entre:

a) Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desa­
rrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este plan­
teamiento, la industria englobaría diferentes negocios.

b) Negocio: se define por una selección concreta de grupos de clientes y funciones que
los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecno­
logía que se ha utilizado, que habitualmente es única en cada negocio. Este concepto
hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, que puede defi­
nirse de manera muy diferente en cada caso. Por ello, es posible que en una misma
industria existan negocios definidos de modo muy desigual.

c) Mercado: se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos


para cierto grupo de clientes, incluyendo en él todas las tecnologías sustitutivas que
permiten proporcionar dichas funciones. En relación con el criterio de mercado, se
puede definir el subsector o ramo como el conjunto de empresas o grupos de empre­
sas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos próximos.
<t
VI
w
a::::
eL Industria, negocio y mercado
¿

«....J

o
O Funciones
z
O::::


x
l/!

Tecnologías
alternativas

Industria X Ind ustria Y

Grupos
de clientes

A, B, C. D, E, F: negocios

¡::ue¡ltt" AtJE:'11 (1 q80 pago 197)

Estas tres dimensiones.. ..están relacionadas con los conceptos más tradicionales de
productos y mercados (Ansof( 1976). Efectivamente, podemos considerar que los pro­
ductos pueden describirse según las funciones que cubren y la tecnología que se utiliza
pa ra ellos. Por otra parte, los mercados pueden descri bi rse de acuerdo con las fu ncio­
nes y los grupos de clientes que se atienden.
Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el entor­
no competitivo de la empresa. Éste está constituido por un conjunto de actores y fac­
«
tores que influyen de manera directa sobre los resultados de la empresa y los de sus Vl
w
competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en O:::

éste se incluye a los proveedores y el estudio de su comportamiento. :?
l...LJ

Fuente: Abell (1980, pág. 197).


w
o
O
El concepto de mercado que se ha definido más arriba es, por lo tanto, el más próximo z
O:::
a la definición del entorno específico que debe analizar la empresa. Si todas las empre­ LLJ

sas de un sector industrial definen sus negocios de modo muy similar en lo que se refie­ X
LJ.J

re a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno competitivo de la empre­


l/)
sa no planteará dificultades.

Industria, negocio y mercado

Funciones

Tecnologías
alternativas

Grupos
de clientes
Este hecho se refleja en el gráfico anterior, en el cual todos los com petidores proceden
de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones para unos rrlismos gru­
<C pos de clientes.
V'J
W
o:::
CL
¿ El problema puede plantearse cuando las empresas de un mismo sector industrial definen sus
negocios de maneras diferentes y cuando los competidores directos provienen no sólo del
mismo sector, sino también de otros sectores industriales, desde el punto de vista de la oferta.
w
o
o U na situación como ésta es la que se observa en el gráfico que sigue, en el cual vemos
c:r: que el mercado está formado por empresas procedentes de cuatro sectores diferentes
LLJ
L..._

x (tecnologías alternativas), que han definido sus negocios de maneras distintas. En esta
w
situación, la competencia entre estas empresas sólo se produce en aquellos negocios
Vi
individuales en los que coinciden debido a la función que cubren y al grupo de clientes
al que se dirigen, y no son competidores directos en el resto de sus posibles negocios.
z

Entorno competitivo hetereogéneo

Funciones

Tecnologías
alternativas
A

Grupos
de clientes
4- Análisis de la estructura de la industria
«
Vi
LLJ
La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que O::::
o....
compite, porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Además, la empre­ 2
LLJ
sa debe identificar sus puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas característi­
cas estructurales con el An de determinar sus estrategias competitivas.
LLJ
o
o
z
Este análisis se lleva a cabo mediante las variables o factores siguientes (Bueno, 1996): O::::
LLJ

1) Fuerzas competitivas básicas. X
LLJ
2) Grado de concentración. Vl

3) Dimensión e importancia. Vl

4) Grado de madurez de la industria.

Teniendo en cuenta la irrlportancia de las fuerzas competitivas básicas, el apartado 5 rea­

liza un análisis con rrlás detalle

4.1. Grado de concentración de la industria

Este factor trata de explicar cómo se distribuye el mercado entre los diferentes corrlpetl­

dores

En este sentido, las industrias pueden ser:

1) Concentradas: se dice de una industria que es concentrada cuando pocas empresas

tienen una cuota alta de mercado, y un nLlmero amplio de empresas tienen el resto.

2) Fragmentadas: por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando exis­

te un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación

importante en el mercado, de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de

un gran número de en1presas para obtener una cuota de mercado significativa.

Ejemplos de industrias concentradas yfragmentadas

· Un ejemplo de industria concentrada puede ser la de los fabricantes de automóviles, ya que

entre los prirneros fabricantes del país se consigue una alta participación en el mercado.

· ~jernplosde Industrias fragmentadas pueden ser los restaurantes, los bares, el transporte

de rnercancías por carretera, las autoescuelas, etc.; en todas ellas las ernpresas tienen una

reducida cuota de mercado.

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni

totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios.

Por lo tanto, se plantea la medida del grado de concentración. Dos de los índices más

sencillos, según Bueno, son los siguientes:

1) El índice discreto es una medida absoluta de concentración. Representa la proporción


de una variable (producción, ventas, etc.) que del total del sector tienen las un" pri­
<.( meras empresas de este sector. Por eso, se ordenan previamente las empresas en
l/)
w
O:::::
forma decreciente para esta variable.
o....
¿
w 2) El índice de importancia relativa establece el número de empresas necesario para
<.(
---l conseguir un porcentaje deterrninado de la variable de la medida de la concentración
W
o del sector.
o
z
O:::::
w
f-­
X
Existen otros indicadores, como los que se muestran en la tabla siguiente:

Concentración absoluta Concentración relativa

~~edía aritrnética Coeficiente de dispersión

N _

L (XI-X)
i=l
LY·X
1----------------------+---------------,--­
índice Hirschmann Coeficiente de asimetría

índice de Hanna y I<ay índice de entropía

R=
(X)CX
L-;
!\'
¡s XI· (1)
1og-;.
i=l X l=l XI

índice de Herfindale Importancia de las primeras ¡VI primeras enlpresas

H= I. (~~1)2
l=l L\
FI
Xn

Fuente: Menguzzato y Renau (1991. pág. 156). \ = número de empresas en un sector o mercado
s¡ = las l~eSlmas empresas tenidas en cuenta
X = Cifra total de ventas en el mercado o sector
X = venta rtledia de las empresas
.Y¡ = ventas de la empresa ¡
F¡ = Cifra de ventas acurnuladas correspondientes a l~empresas prlmel'aS
4.2. Dimensión e importancia de la industria
o
De esta manera, las industrias suelen clasificarse en las tres categorías siguientes <t
Lí)
w
(Bueno, 1996): O::::

2
w
1) Industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas, son

intensivas en capital y tienen una gran proyección de futuro.

2) Industrias básicas: han configurado en el pasado la estructura económica del país y o


z
han sido el motor de su crecimiento económico. O::::
LLJ
f-­
X
w
3) Industrias no básicas: son de carácter marginal, surgen en zonas de reciente indus­ Lí)

trialización, son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la VI


--.J
pequeña y mediana empresa. «
Z
<t

4.3 . Grado de madurez de la industria

Este factor depende del ciclo de vida de la i nd ustria en el ám bito nacional o i nternacio­

rlal, así como del tipo de tecnología utilizada.

De esta manera, las industrias se pueden clasificar de la siguiente manera:

1) Industrias emergentes o nuevas: son aquellas que se han originado desde hace muy

poco. Normalmente, aparecen con motivo de una innovación tecnológica o de otro

tipo.

2) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con éxito la primera

etapa, por medio de la consolidación de la innovación introducida, por lo cual se pro­

ducen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Normalmente están vin­

culadas con industrias de tipo estratégico.

3) Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que una

industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento, e

incluso llega a anularse. Normalmente están vinculadas a industrias básicas.

4) Industrias a la baja o en crisis: la característica principal de estas industrias es la ten­

dencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnológicas

-que provocan, por ejemplo, la aparición de productos sustitutivos-, a cambios en los

gustos o en las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demo­

gráficos que reducen el grupo potencial de clientes.

Ejemplos de industrias estratégicas son la informática y las telecomunIcaciones.

Ejemplos de industrias básicas son la automolJilística y /0 química.

EJernplos de indlAstnas no básicas son la artesanía y la floncuitura.


de industrias er(]ergentes son la telefonía n1ólJil y las comidas CA domicilio. El
caso de /0 telefonía mÓlJíl, por ejemplo, se ha origInado debido CA LAna innolJoción tecno­
« lógica.
l/i
UJ
o:::
O-
~jemplos de IndLAstnas Q lo bClJa son el corbór7 y la arada con oYlImales.
:?
UJ

!-l..J
l\

5- El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas

La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empre­


sa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. Esta intensidad de
la com petencia, de acuerdo con el modelo de Porter (1982), es función de las deno­
minadas cinco fuerzas competitivas básicas y determina la rentabilidad de las empre­
sas porque afecta a los costes, los precios y la inversión necesaria.

Estas fuerzas competitivas básicas son las siguientes:

1) La rivalidad entre los competidores establecidos.

2) La posibilidad de entrada de nuevos competidores.

3) La amenaza de productos sustitutivos.

4) El poder de negociación de los compradores.

5) El poder de negociación de los proveedores.

La innuencia que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva de la indus­
tria se representa en el gráfico de la página siguiente.

Si la estructura competitiva de un sector industrial fuese sólo el resultado de las carac­


terísticas intrínsecas del secto2'la estrategia se limitaría a elegir el sector correcto y a
comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores.

Sin embargo, la empresa puede"con sus estrategias, modificar para bien o para mal la
estructura competitiva de la industria.

A continuación, se hace un análisis detallado de cada una de las cinco fuerzas y de la


infiuencia que tienen en la estructura del sector industrial.

Miehael E. Porter, profesor de la Harvard Business Sehool, t~evolue¡onó la metodología


de anál isis de los sectores i nd ustriales a parti t' de su propuesta del modelo de las ei neo
fuerzas.
Este rnodelo es el punto de referencia básico para el análisis Industrial. Michael E Por-
ter (1996) Estrategia cornpetitltJa (22 a ed.), de la editorial CECSA.

El modelo de ~s cinco fuerzas

Amenaza de nuevos ingresos

! X
l~

(p .
roveed ores r------ Poder negociadors -----.
~__ ~_ _J
!,

de los proveedores ...--


Poder negociador
de los clientes
--ti
_.
d 1
~~~~_~~es I

Rivalidad
entre los
competidores

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Intensidad de la competencia actual

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven


posibilidades de cambiar su posición. Las acciones y reacciones en empresas mutua-
mente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que
en la situación anterior.

La intensidad de la competencia, afirma Porter (1982, págs. 38 y sig.), es el resultado de


una serie de factores estructurales como los siguientes:

1) Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el número de competi-


dores es elevado, algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen
que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallas
competitivas. En ambos casos, hay tendencia a intensificar la competencia.
2) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia
sea mayor debido al intento, por parte de las empresas que buscan expansión, de
<t conseguir una participación en el mercado.
VJ
w
ex:
o...
¿ 3) Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las
w empresas se rnuevan de segmento dentro de una industria. Son típicas de industrias
oligopolísticas.
I..LJ
o
o 4) Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una indus-
Z
ex: tria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
w
~-

X
Según Porter (1982, págs. 40 Y sig.), dependen de algunos factores de carácter eco-
LlJ
nómico, estratégico o emocional, entre los cuales los más importantes son los
VJ
en siguientes:
--.J
<C
Z
<t
a) Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.

b) Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales, costes de reinstalación,


capacidad de mantenimiento para piezas de recambio, etc.

c) Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y


otras de la compañía, que hacen que la empresa considere de alta importancia estra-
tégica continuar en el mercado.

d) Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados,


temor por la carrera profesional, orgullo y otras razones.

e) Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros


efectos económicos.

5) Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tenden-
cia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costes de almacenamiento
elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas.

6) Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de pro-


ducto ni costes de cambio, la elección de los compradores se basa en el precio y en
el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.

7) Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de


capacidad, se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la
industria, la cual puede tener períodos de exceso de capacidad y rebaja de precios.

8) Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, oríge-


nes, perrsonalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y maneras de
competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros. Los competidores
extranjeros y las empresas de distintas medidas pueden acentuar esta situación.
El hecho de que no exista diferenciación de producto ni costes de cambio es un fac-
tor que aumenta la intensidad de la competencia y, en tal caso, la elección de los com-
pradores se basa en el precio y en el servicio. «
LI)
w
a::
9) Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas CL
:2:
tienen un gran interés en alcanzar el éxito, porque pueden estar dispuestas a sacrifi-
car el beneficio. «
---l

W
o
o
Z
5.2. Competidores potenciales a::
l.LJ
1----
X
La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación L!J

de las barreras de entrada en la industria y la reacción de los competidores establecidos LI)

ante el nuevo ingreso.

1) Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que impiden o
dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la dis-
minución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.

Clasificación de las nnr'yp.YlJC de entrada

Las principales barreras de entrada en una industria se pueden resumir en las variables
siguientes (Bueno y Morcillo, 1994; Ventura, 1994):

a) Economías de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a


gran escala, con los riesgos que esto comporta, o a entrar en pequeña escala y sopor-
tar desventajas en costes.

Las economías de escala pueden producirse en cada función de un negocio o en activi-


dades dentro de un área funcional. Se pueden conseguir economías de escala para dife-
rentes actividades si se comparten operaciones para estas actividades o si hay costes
conjuntos. También se producen barreras de entrada para economías de escala cuando
hay economías por la integración vertical.
b) Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificación
de marca, prestigio o fidelidad de los clientes. La diferenciación crea la barrera para el
ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para supe-
rar la fidelidad existente.

<C
.-J

l..LJ
o
o
z
O:::::
L...lJ

c) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para


competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. Estas
necesidades de capital no son sólo para instalaciones productivas, sino que pueden
ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.

d) Costes de cambio: son los costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de provee-
dor, como, por ejemplo, formación del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad
de asistencia técnica, rediseño del producto o costes psíquicos por acabar una relación.

Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso deberán ofrecer una gran
reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el compra-
dor cambie de proveedor.

e) Acceso a los canales de distribución: si los canales lógicos de distribución para el


producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben
convencer a los canales para que acepten sus productos por medio de promociones,
publicidad compartida, etc., lo cual reduce su beneficio.

La dificultad de acceso a los canales de distribución cuando ya están cubiertos obli-


ga a las nuevas empresas a realizar grandes pronlociones para que sean '-A,_,_.t-'~~".'-A"'_"

f) Desventajas en costes diferentes de las economías de escala:

• Tecnología de producto patentada.


• Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes más favora-
bles y/o a precios favorables.
«
l/)

• Ventajas de localización. uJ
cr:
C'.J....
:2
• Subvenciones del Gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. W

LlJ
• Curva de aprendizaje o experiencia. o
o
Z
g) Política gubernamental: el Gobierno puede limitar o impedir la entrada en determina- eL
W
das industrias por medio de licencias, requerimientos mínimos de capital, limitación f-
X
w
del acceso a materias primas, normas de anticontaminación, de seguridad y eficacia,
l/)

etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnología sofisticada, ... o l/)

pueden proporcionar información a los competidores establecidos, los cuales podrán ---l
<{

preparar estrategias de respuesta. Z


«

2) Reacción de los competidores establecidos

Si se espera una reacción fuerte de los competidores establecidos, las nuevas empresas
que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. Las condi-
ciones que señalan una alta probabilidad de represalias son las siguientes:

a) Tradición de represalias contra nuevas empresas.

b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liqui-
dez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para
atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.

c) Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de


poca liquidez inmovilizados en éste.

d) Crecimiento lento del sector, factor que limita su capacidad de absorber a las nuevas
empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las que ya están establecidas.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad
y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que
se trata de analizar. La satisfacción de las mismas necesidades del cliente puede llevar,
a veces, a campos que, aparentemente, no tienen relación con el sector industrial.

Los productos sustitutivos limitan los rendirnientos potenciales de un sector industrial.


Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos o mejor el cumpli-
miento de las necesidades de los clientes, más disminuirán los beneficios de un sector.
Los prod uctos sustitutivos que merecen la máxima atención son los siguientes (Porter,
«
VJ
19 82 , pág. 44):
W
O:::::
O-
¿ 1) Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el pro-
ducto.

w
o 2) Los que producen industrias que obtienen elevados beneficios.
o
z
O:::::
w
r-
x
Para una empresa editorial que desea dedIcarse Q la publIcacIón de literatura Infantil yJUlJe-
nil con /0 finalIdad de entretenlrrllento, la con1petencla le puede llegar de las empresas fabri-
cantes de Juegos paro consolas de televIsIón y ore/enae/ores.
-
.-J
-« Puesto que cumplen la misma funcIón de entretenImIento paro los adolescentes. lo ernpre-
z so editorial debe tener en cuento los productos sustitutllJOS que prOlJlenen de otras Industrias
«
()porenten1ente muy alejadas del mundo edítonal

5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes

Las dos fuerzas competitivas restantes del modelo de las cinco fuerzas hacen referencia
al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Este análisis es impor-
tante, ya que determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para
influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de
producción.

En general, puede afirmarse que, a medida que el poder de negociación de proveedores y


clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye, ya que serán ellos quienes impon-
drán sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria ana-
lizada y captarán así una parte del valor añadido generado por esta industria.
Por el contrario, una posición de debilidad en el poder negociador de los proveedores
y los clientes facilita a las empresas establecidas en la industria la negociación de las
mejores condiciones para sus transacciones.

Evidentemente, el poder negociador de proveedores y clientes no siempre es homogé-


neo para todos ellos, al igual que no lo es para las diversas empresas de la industria. No
obstante, hay algunos factores que inciden, de manera general, en este poder negocia-
dor y favorecen a unos agentes o a otros.

Puede considerarse que los factores que explican el poder negociador de proveedores y
clientes son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. Por eso
se analizan de manera conjunta y se observa cuándo favorecen la posición del proveedor
y cuándo la del cliente. De este modo, se integra el análisis de las dos fuerzas competi-
tivas al considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de
sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes.
Los factores más itTlportantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clien-
tes son, segLI n Porter, los siguientes:

1) Grado de concentración en relación con la industria.

2) Volumen de transacciones realizadas con la empresa.

3) Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
o
Z
4) Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. a:
w
f-
X
5) Costes de cambio de proveedor. LLJ

6) N¡vel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

7) Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.

8) Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servi-
cios del comprador.

9) El hecho de que el producto sea o no almacenable.

la) Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

Proveedores Clientes

Proveedores concentt'ados Clientes concentrados


Com pra de peq ueños vol Ú¡llenes Compra en grandes volúmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás
_ f\Jo hay productos sustitutivos Hay productos sustitutivos
Pr-oducto no almacenable Producto almacenable
Pro dueto im po (t ante para el ell en te Producto poco importante para ei cliente
El proveedor tiene información totai El compt-ador tiene información total

Fuente: Navas 'i Cuerra (:998, pág 139)

Para am pi ¡a r la i nformació n sobre est e punto po dé ¡s con suIta r: M. Po rt er (1 982). Est ro-
teg¡o competitllJCl (págs. 44 y sig.). México: CECSA.

La tabla anterior refleja los principales factores o circunstancias que afectan al poder
negociador de los proveedores o clientes, y señala en cada colutTlna cómo afecta positi-
vamente -mejora su poder negociador- cada tipo de agente.
El modelo de las diez fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, aunque es un modelo muy consistente de análisis del
entorno específico de una empresa, puede mejorarse o ampliarse mediante una desa-
gregación mayor en cada una de las fuerzas estudiadas o con la consideración de otras
que se habían obviado en el planteamiento original. En este sentido, Bueno amplía el
modelo de Porter (1982), con el diseño del llamado modelo de las diez fuerzas, represen-
tado en este gráfico:

El modelo de las diez fuerzas

Nuevos r-.,_....._._.". _.__..,. Nuevos


competidores productos

Competidores
actuales

Paía profu ndizar en el conoci nl iento de este l11ode!o, podéis consu Itar' E Bueno Ca rn-
pos (1996). Dirección estratégica de la empreso. A/Jeto~olog/o, técnicas ji CQ~OS (5. ed.)
[\¡1ad rid: Pi ¡-árnide.

Por otra parte, Hax y Majluf (1996, págs. 78-82) y Hill Y Jones (1996, pág. 85) plantean
los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas. Son los siguientes:

1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia.

2) Representa una imagen estática de la competencia que minimiza el papel de la inno-


vación en la industria.
3) Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabili-
dad de la empresa, y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias
e
entre las ernpresas.
en
'..u
ex.:
el...

La heterogeneidad que existe en los sectores industriales supone, en lo referente a la defi-


nición de los negocios básicos de las empresas que hay en el sector, un importante pro-
blema a la hora de realizar un análisis estructural de la industria.

Por lo tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de manera más pre-
cisa, y predecir las posibilidades de beneficios, una buena opción consiste en dividir la
industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, en identificar en ella segmen-
tos. Es lo que se denomina segmentación de la industria o segmentación estratégica.

Por ello, se realiza un análisis de los segmentos en los que se puede dividir la industria,
se observan sus características competitivas, el atractivo y los factores clave de éxito en
cada segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pue-
den significar también diferencias en los factores clave de éxito.

Este análisis es útil para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no sólo para las
empresas que quieran entrar en una determinada industria, sino también para las empre-
sas ya establecidas, en sus decisiones sobre qué segmentos deben abordar, qué segmen-
tos abandonar y cómo repartir los recursos. Este análisis puede hacerse tanto desde la ver-
tiente de la demanda como desde la de la oferta.

6.1 ~ Segmentación de la demanda

El análisis de la segmentación, desde el punto de vista de la demanda, puede realizarse


en cinco etapas principales (Grant, 1996). Son las siguientes:

1) Identificar las variables clave para la segmentación: para la mayoría de las industrias
hay muchos criterios que pueden aplicarse, aunque los más utilizados son los que se
relacionan con las características del producto y las características de los clientes:

a) En cuanto al producto, se pueden usar criterios como la calidad, el precio, la medida,


la presentación, el diseño tecnológico, los factores utilizados, el servicio posventa, etc.

b) En cuanto a los clientes, existen las áreas geográficas, el canal de distribución, el esti-
lo de vida del cliente, los tipos de población, si se trata de un gran cliente o de un
cI ¡ente peq ueño, etc.
Criterios de segmentación
a. Desde el punto de IJlsta del producto, un criterio de segmentacIón utilIzado en la Indus-
triO outornolJilística la dll)lde en los tipos de coches siguientes: utilitarios, .famillares, de
hija r deportivos.
i

b. Desde el punto de IJlsto del c/lente, en lo Industrio de jobncQción de pIezas textiles se dis-
tinguen los cuatro categorías sIguIentes: rYiUJcr, Infantil y)[)veni/
L..LJ

o En la práctica, estas variables se relacionan de tal manera que las diferentes combina-
o ciones identifican varios segmentos.
c.t:::
LcJ

><
2) Construir una matriz de segmentación: los distintos segmentos pueden representar-
V)
se en una matriz de dos o tres dimensiones de acuerdo con dos o tres variables de seg-
mentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir
segmentos "vacíos" sin empresas que los provean específicamente, lo cual implica
« futuras oportunidades de desarrollo. No obstante, que haya segmentos "vacíos" no
significa que estén completamente abandonados, ya que pueden estar cubiertos por
empresas que se dedican a la industria en su conjunto.

Un vacío: La erTipr-esa Q~EI!os, IJbicada inicialrnente en Madt"id. ha corr1b¡n~1-


do variOS cr¡ter¡os de encontrC:i un dentro de la fabr
ción de piezas textiles confeccJona camisas a r-nedida para honlbre.

3) Análisis del atractivo del segmento: para realizar el estudio de los segmentos se pue-
den usar los mismos instrumentos de análisis que en la industria, como, por ejem-
plo, fuerzas competitivas básicas, grado de concentración, dimensión e irnportancia
y grado de madurez, por lo cual todo lo que se ha dicho respecto a la industria tiene
la misma validez en lo que respecta al segmento. Aun así, debe tenerse en cuenta que
hay algunas diferencias, como las siguientes:

a) Cuando se analiza la presión com petitiva de los productos sustitutivos, hay que refe-
rirse no sólo a los sustitutos de otras industrias, sino también a los sustitutos de otros
segmentos dentro de la misma industria.

b) Cuando se analizan los competidores potenciales de un segmento, se debe tener en


cuenta que la principal fuente de entradas proviene de las empresas establecidas en
otros segmentos dentro de la industria. Por lo tanto, cuando se discute la amenaza
de entrada, hay que fijarse en si hay restricciones a la movilidad de las empresas de
un segmento a otro, es decir, si hay barreras de movilidad, y distinguirlas de las barre-
ras de entrada que protegen el acceso de empresas de fuera de la industria.

Las barreras de movilidad son .... " un factor clave para determinar las posibilidades que
un segrnento tiene de ofrecer LI n atractivo superior al conj unto de la i nd ustria.

4) Identificar los factores clave del éxito del segmento: del análisis anterior se deben
deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros seg-
mentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva
y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias
en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de
compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compi-
ten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.

5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos: una cuestión impor-


<t:
tante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados consiste en deci- ---J

W
dir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjun- o
to de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos ante la especialización o
z
dependen de dos aspectos importantes: O::::
w
f-
X
a) Similitud de factores clave de éxito: en una industria en la que los factores clave de w
lf)

éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar estrategias simi- l/)
---
lares en relación con diferentes segmentos. No obstante, si se necesitan diferentes ---J

estrategias para los diferentes segmentos, se plantean dificultades organizativas para Z

la empresa, aparte de que se perjudica la credibilidad de la empresa en un segmento


cuando le afecta adversamente la estrategia desarrollada en otro.

b) Posibilidad de compartir costes entre segmentos: éste es un aspecto importante ya


que, si esto es posible, pueden conseguirse costes más bajos que los de los compe-
tidores especializados que actúan en un único segmento.

6.2. Segmentación de la oferta

U na aproximación alternativa para segmentar una industria, ahora desde la vertiente de


la oferta, es mediante el concepto de grupos estratégicos. El análisis de grupos estraté-
gicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la
evolución de una industria, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de
ésta.

De acuerdo con Porter (lg82 pág. 148) un grupo estratégico se define como el llcon-
J J

junto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o
Jl
bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas •

Seleccionar las di mensiones estratégicas n1ás importantes y situar en ellas a todas las
empresas de un sector hace posible, normalmente, identificar a uno o más grupos de
empresas que han adoptado comportarnientos similares para competir dentro de una
industria.

De este modo, el análisis de la competencia en una industria puede hacerse desde las
dos perspectivas siguientes:

1) La cOtTlpetencia que se desarrolla entre empresas de un mismo grupo estratégico.


2) La competencia que se desarrolla entre empresas de grupos estratégicos distintos.

« Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos existentes, y
Vl
LLJ
o::::
después estudiar tanto el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos
o-
¿ diferentes, como su permeabilidad. La identificación de los grupos estratégicos pasa
LLJ
por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan defi-
nir las características específicas de las empresas de cada grupo.
w
o
o Estas di mensiones estratégicas ...... pueden incl ui r variables como la línea de productos,
z
o::: el alcance geográfico, los canales de distt~ibuc¡ón, la calidad de los productos, la política
lLJ
f-
X
de precios, la estructura de costes, el grado de Integración vertical, la tecnología, etc.
w
L/)

Vl Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para Llna
-.J
'<t
em presa trasladarse de un gru po estratégico a otro y a qué coste. Esto depende de las
Z barreras de movilidad en la industria, que son, precisamente, el conjunto de motivos por
<t
los cuales una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin
que le cueste un alto precio (Menguzzato y Renau, 1991, pág. 166).

Las barreras de movilidad condicionarán el comportamiento competitivo de las empre-


sas. Si no existen estas barreras, las empresas pueden trasladarse de los grupos con
menos rendimiento a los grupos con más rendimiento, con lo cual las posibilidades de
todas las empresas se igualan. Si hay barreras de movilidad, éstas actúan de hecho como
barreras de entrada para las empresas que no están en el grupo, y tienen para las empre-
sas del grupo las mismas consecuencias que las barreras de entrada para la industria.

Por lo tanto, el conocimiento de los grupos estratégicos y la posición de las empresas


competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de segmentación de mercados,
son factores que contribuyen a un análisis más amplio y real del entorno competitivo de
la empresa dentro de un sector económico.

Los grupos estratégicos de una industria pueden representarse en un mapa de grupos


estratégicos en el cual se eligen dos dimensiones estratégicas significativas. Un ejemplo
de este tipo de mapa lo tenemos en el texto "Grupos estratégicos en la industria de la
televisión". Como podéis observar en este mapa, el diámetro de los círculos representa
la participación colectiva en el mercado de las empresas que pertenecen a cada grupo
estratégico.
RESUMEN

El análisis externo es la valoración de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que


influyen en su actividad y condicionan su futuro. Estas influencias pueden ser tanto posi-
tivas como negativas para la empresa, es decir, pueden convertirse respectivamente en
oportunidades o amenazas para su actuación.
«
-l

W
El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que o
derivan del entorno de la empresa. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de o
z
análisis que valoran estas influencias externas. o:::
w
f-
X
w
Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis V)

externo. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes VI

en cada caso. Por ello, para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instru-
mentos de análisis más adecuados:

• Para el entorno general, el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas.

• Para el entorno específico, las características estructurales de la industria, las fuerzas


competitivas básicas y la segmentación de mercados.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

« Pregu ntas breves


VI
W
O::: 1. ¿Por qué se distingue entre entorno general y entorno específico en el análisis externo?
o-
2 2. Describid el perfil estratégico del entorno como instrumento del análisis externo:
w
metodología y utilidad.
«
-1

u.J
3- Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Portero
o 4. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de Portero
o 5. Proponed sendos criterios, desde el punto de vista del producto y del cliente, de seg-
z
ce:: mentación estratégica.
w
i--
x 6. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial yexpli-
w
Vi
cad de qué modo podéis identificarlo.
VI

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluación

Pregu ntas breves


1. Consultad el subapartado 1.1.
2. Consultad el apartado 2.
3- Consu Itad el apartado 5.
4· Consultad el subapartado 5.4.
5. Consultad el subapartado 6.1.
6. Consultad el subapartado 6.2.
GLOSARIO

Dimensión e importancia de la industria: Nivel de participación de la industria en el PI B <C


Vi
W
del país y potencialidad de desarrollo futuro. o:::
Cl-
Entorno: Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y que le afecta en ¿
W
su comportamiento.
<C
--l
Entorno competitivo de la empresa: Conjunto de actores y factores que ejercen una
W
infiuencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. o
Entorno específico: Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empre- o
z
sa, es decir, al sector o tipo de actividad económica al que pertenece la empresa. o:::
w
~
Entorno general: Medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva gené- X
w
rica, es decir, todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconó- Vi

mico en el que desarrolla su actividad. Vi


--l
Fuerzas competitivas básicas: Factores que miden la intensidad de la competencia en '<C
Z
una industria. «
Grado de concentración de la industria: Nivel de distribución del mercado entre los
diversos competidores que actúan en la ind ustria.
Grado de madurez de la industria: Nivel de desarrollo alcanzado por la industria en fun-
ción de su ciclo de vida.
Grupo estratégico: Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen o bien una
misma estrategia o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratégicas,
como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la polí-
tica de precios, la tecnología, etc.
Industria: Conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas
por los productos elaborados a partir de la misma tecnología.
Mercado: Oferta de funciones que cubren determinados productos para un determina-
do grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten pro-
porcionar estas fu nciones.
Negocio: Selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una
empresa ofrecen a estos clientes, definida en función de la tecnología que se usa, que
habitualmente es única en cada negocio.
Perfil estratégico del entorno: Instrumento de análisis que hace evidentes, mediante la
valoración cualitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas
que el entorno general ofrece a la empresa.
PIB: Producto interior bruto.
Prospectiva: Panorama de futuros posibles e inciertos, explicados tanto por la acción de
las personas como por los determinismos del pasado.
Segmentación de mercados: División de una industria en áreas competitivas más
pequeñas mediante un determinado criterio.
BIBLIOGRAFíA

<t
VI
w Bibliografía básica
er:::
o... Navas López, J.E.; Guerras Martín, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teo-
2
w ría y aplicaciones (caps. 4 y S). Madrid: Civitas.
w
o
o Bibliografia complementaria
Z
er::: Abell, D.F. (1980). Defining the Business. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
UJ
f-
X
Ll.J
Ansoff, H.I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
VI
t./)
Ansoff, H.1. (1979). Strategic Management. Hong Kong: MacMillan.
Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y
casos (S.a ed.). Madrid: Pirámide.
Bueno Campos, E.; Morcillo Ortega, P. (1994). Fundamentos de economía y organización
industrial. Madrid: McGraw-Hill.
Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Emery, F.E.; Trist, E.L. (196S). "The Casual Texture ofOrganational EnlJironment". Human
Relations (vol. 18, núm. 1, pág. 21-32).
Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.
Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1996). The Strategic Concept and Process. A Pragmatic Approach
(2. a ed.). Upper Saddle River: Prentice Hall.
Hill, C.W.L.; Jones, G.R. (1996). Administración estratégica. Un enfoque integrado (3. a ed.).
Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill.
Lawrence, P. R.; Lorsch (1987). Organización y ambiente. Barcelona: Plaza y Janés.
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1991). La dirección estratégica de la empre-
sa. Barcelona: Ariel.
Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1982). Estrategia competitilJa. México: CECSA.
Ventu ra Victoria, J. (1994). Análisis competitilJo de la empresa: un enfoque estratégico.
Madrid: Civitas.
Análisis interno
de la empresa

Lu IS ÁNG EL Gu ERRAS MARTíN


JOSÉ EM I LIO NAVAS LÓPEZ

Introd ucción 3
Objetivos 3

1. El diagnóstico interno de la empresa 5


1.1. La estructura económica de la empresa 5
1.2. El análisis funcional de la empresa 6
1-3. El perfil estratégico de la empresa 7

2. La cadena de valor 9
2.1. Las actividades de la cadena de valor 11
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor 13

3. El efecto experiencia 15

4. El análisis de los recursos y de las capacidades 20


4.1. Identificación de los recursos y de las capacidades 21
4.1.1. Identificación de los recursos 21
4.1.2. Identificación de las capacidades:
las rutinas organizativas 23
4.2. Evaluación de los recursos y de las capacidades 24
e
«

5. 1 .
Las matrices estratégicas
La matriz de crecimiento - cuota de mercado
29
32
Vl
5. 2 . La matriz de posición com petitiva - atractivo
w
o:::: de la industria 36
CL
¿ 5-3· La matriz estratégica orgánica 38
w
«
---l

w Resumen 43
o
Ejercicios de autoevaluación 44
o
z Solucionario 44
o::::
w
f- Glosario 45
Z
Bibliografía 46
Vl
Vl
-
---l


z
«
INTRODUCCiÓN
e
En este módulo didáctico se intenta dar una visión de conjunto de la empresa en lo que <C
Vl
W
se refiere a los recursos principales, a los medios de los que dispone y a las habilidades O::::
o...
que se tienen para afrontar el entorno, tanto general como específico, que se acaba de :?
w
analizar. Este análisis interno se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuer-
<C
-l
tes y de los puntos débiles de la empresa; de este modo, su potencial podrá ser evalua-
W
do para desarrollar la estrategia que finalmente se elija. o
o
z
O::::
Este diagnóstico puede realizarse con técnicas como las siguientes: w
f-
Z
• la estructu ra económica, Vl

• el análisis funcional, Vl
-
-l
• el perfil estratégico de la empresa, '<C
Z
• la cadena de valor, <C

• la cu rva de la experiencia,
• el análisis de los recursos y de las capacidades de la empresa.

El módu lo didáctico acaba realizando una aproximación a las matrices de análisis estra-
tégico, que combinan aspectos tanto del análisis externo como del interno. Las matrices
de análisis estratégico serán las propuestas por Bastan Consulting Group, McKinsey y
Arthur D. Little.

OBJETIVOS

En los materiales didácticos que integran este módu lo se encuentran las herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos siguientes:

l. Conocer las características básicas de la empresa que se integran en su estructura eco-


nómica.

2. Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos más relevantes de
cada área funcional.

3- Diseñar un perfil estratégico de la en1presa.

4. Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y sus inte-
rrelaciones.

5. Definir, evaluar y representar el efecto experiencia en la empresa.

6. Analizar la empresa mediante la teoría de recursos y capacidades.

7. Conocer algunas de las matrices de análisis estratégico que interrelacionan el análisis


interno con el externo.
,. El diagnóstico interno de la empresa
<:
Vl
w
1.1. La estructura económica de la empresa n::::
o...
~
w
Para que se pueda hacer el diagnóstico interno es necesario, como paso previo, el estu-
«
dio de lo que podríamos llamar la estructura econórnica de la empresa. El propósito de -1

uJ
este estudio es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empre- o
sarial, así como identificar las variables clave para su análisis. o
Z
a::::
w
Algu nas de las características básicas del sistema empresarial que se pueden considerar 1-
Z
para esta descri pción general son las siguientes (Bueno, 1996): Vl
Vl
-1

1) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa. Como z
«
consecuencia de ello, surgen los negocios o las combinaciones producto-mercado en
las cuales se opera.

2) Edad o ciclo de vida de la empresa: representa el momento o la etapa en la evolución


de la empresa. Puede ponerse en relación con el ciclo de vida del sector; y así se obtie-
ne una clasificación más completa de empresas. En general, las etapas básicas que
pueden identificarse son las siguientes:

a) emergente,

b) adolescente,

c) desarrollada o equilibrada,

d) madura o adulta,

e) anémica o vieja.

3) Localización de la empresa: es importante describir la localización de las instalacio-


nes de la empresa, tanto en el ámbito productivo como en el con1ercial, adrninistrati-
va, etc. Esto proporciona una idea del nivel relativo de concentración o de dispersión
de las actividades de la empresa.

4) Volumen de la empresa: es interesante determinar el volumen de la empresa, espe-


cialmente en relación con las otras empresas del sector. Desde este punto de vista, la
empresa puede considerarse, con carácter muy general, como:

a) pequeña,

b) mediana,

c) grande.
5) Estructura jurídica: hace referencia al carácter unisocietario o plurisocietario (grupo
de empresas) de la empresa.

La Identificación .... de estas características generales proporciona una amplia visión de


las peculiaridades básicas de la empresa.

LJ..J
o A partir de esta descripción general hay que hacer una identificación de las variables
o clave de la empresa. Estas variables pueden considerarse las características más rele-
Z
er::: vantes, y de su correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la poten-
u.J
f- cialidad de la empresa para afrontar sus retos.
Z

-
V1
-
En defin itiva, sobre las variables mencionadas reposan los pu ntos fuertes y los pu ntos
--'
« débiles relevantes de la empresa y sobre éstas se realizará un diagnóstico n1ás profundo
z de la empresa.
«

1.2. El análisis funcional de la empresa

Un modo de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es mediante las


áreas funcionales de la empresa. Esta metodología se conoce con el nombre de análi-
sis f1jncional.

Evidentemente, las áreas funcionales que hay que considerar, el número de variables que
hay que identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa en con-
creto, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de in1portancia muy distinto
segú n el tipo de em presa de que se trate, el sector en el que opere, la manera en la que
se com pita en el sector, etc.

Todo esto provoca que sea imposible elaborar una lista única de variables clave válidas
para cualquier situación: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave
significativas. A modo de ejemplo, y sin intención de ser exhaustivos, señalamos en el
esquema siguiente algunas de las variables sign ificativas que pueden incluirse en un aná-
lisis funcional:

Cada empresa ...... deberá analizar las variables clave que considere más relevantes de
acuerdo con el tipo de empresa de que se trate y la actividad a la que se dedique.
Área comercial Área tecnológica
o
«
Vl
e Cuota de mercado. e Tecnología disponible.
e Características del prod ucto. e Esfuerzo en Investigación y Desarrollo (1+0).
e 1 magen de rl1arca. e AsirYlilación de la tecnología adquirida
e Fuerza de ventas.
e Red de distribución
o
e Publicidad y pr-omoción O

Área de producción Área de recursos humanos

e Estructura de costes e Sistemas de ¡ ncentivos


e Control de calidad e Clima social (conAictlvidad, absentiSrllo, Vi

e Características del proceso de etc.)


producción e N ¡vel de formación
e [\J ¡vel de prod uctividad e Nive 1de pa rt ici pació n
e Situación de los bienes de equipo.
1

Área financiera Área de dirección y organización 1

• Estructura financiera • Estilo de dirección I


e Coste de capital e Estructura organizativa. I
e Rentabilidad de las inversiones e Sistemas de planificación y control I
I,
_ _e_S_o_I"_le_n_C_ta_fin_,a_n_c_ie_r_a_.
I
• Costes financieros •e_S_i_st_e_rn_a_s_d_e_in_'
Cultura e m G_O_rm_a_cl_ó_íl_Y_d_e_c_i.s_i_ó_n
presariai._
I
Futnre. l\!1e n guznto y Renal,J (:99 1)

1.3.. El perfil estratégico de la empresa

El análisis funcional perrnite identificar y describir, en su comportamiento, las variables


o aspectos clave sobre los cuales se concretan los puntos fuertes y los puntos débiles
de la empresa.
Este análisis puede complementarse adecuadamente mediante la elaboración del per-
fil estratégico de la empresa, que tiene como objetivo principal valorar el potencial de
la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar cla-
ramente sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
1. Área comercial
Cuota de mercado
Imagen de marca
Fuerza de ventas

2. Área de producción
Estructu ra de costes
Control de calidad
Nivel de productividad

3. Área financiera
Estructura financiera
Coste de capital
Rentabilidad de las inversiones

4. Área tecnológica
Tecnología disponible
Esfuerzo en I + D
Asimilación de tecnología

5. Recursos humanos
Sistemas de incentivos
Clima social
N¡vel de formación

6. Dirección y organización
Estilo de dirección
Estructura organizativa
Cultura empresarial

Ernpresa - - CompetenCia - - - Mn' muy negativo ~J' negativo E: equilibrado p. positivo I\I1p: muy pOSitiVO

Una vez que se ha elaborado el perfil estratégico de la empresa, su Interpretación es sen-


cilla: los picos hacia la derecha respecto al valor ¡¡equilibrado" significan puntos fuertes,
rnientras que los picos hacia la izquierda son representativos de los puntos débiles El
perfil estratégico del entorno se describe en el apartado 2 del rnódulo l/Análisis externo
de la empresa".

NOTA: El perfil estratégico de la empresa es un instrurnento de análisis ínter"no rnuy


sencillo que, de n1anera subjetiva y cualitativa, pone de rnanífiesto los puntos fuertes y
los puntos débiles de la empresa.
Desde un punto de vista formal, la elaboración del perfil estratégico es muy similar a la
del perfil del entorno, descrito en el módulo correspondiente al análisis externo, aunque,
evidentemente, con otro contenido. Por lo tanto, la elaboración del perfil, tal como apa- «
Vl
rece en el gráfico de la página anterior, consta de dos partes: LlJ
a:
o....
¿
1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave que se analizarán para realizar el w

diagnóstico de los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Su identificación


w
procede del análisis funcional. o
o
Z
a:
w
2) Valoración de variables: la segunda parte consiste en valorar el comportamiento de f--
Z
las variables clave. Para hacerlo, puede utilizarse una escala del 1 al 5, representativa
III
de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo Vl

de cada variable, respectivamente. Esta valoración la debe hacer la alta dirección de la


empresa, de acuerdo con la percepción que tiene de la situación de cada variable.

En la medida en que los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa no tienen
mucho sentido por sí mismos si no se comparan con algo, puede resultar muy útil la
comparación del perfil obtenido con otro punto de referencia. Esta comparación permi-
te detectar, por tanto, los puntos fuertes y los puntos débiles relativos, lo cual puede dar
lugar a la identificación de posibles ventajas competitivas.

CorYlO r·efer·encia.. . tornarse, por eJerrlplo, el perfil de la etllpresa líder del sector
o la rned ia de este sector.

Otra comparación interesante puede ser la de carácter temporal. Efectivamente, el perfil


estratégico refleja la situación de la empresa en un momento dado. Si superponemos los
perfiles elaborados en años sucesivos podemos identificar la evolución que se ha segui-
do en cada una de las variables clave. De este modo observamos cómo los puntos fuer-
tes de la empresa se mantienen, se potencian o se debilitan a lo largo del tiempo. Con
los puntos débiles se puede hacer algo parecido.

Finalmente, hay que señalar que el perfil estratégico es un instru mento muy intuitivo,
cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad es que sirve de apoyo mínima-
mente sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación de la empresa.

2. La cadena de valor

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados


con vistas al análisis y el diagnóstico internos de la empresa. Fue propuesto y difundi-
do por Porter (1987).
o El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que deben llevarse a cabo para vender un producto o servicio. Cada
« actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asirnis-
en
LW
n::::
mo, una parte del coste total del producto mencionado
eL
¿
W
Si los precios que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supe-
ran el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por
LW
o su actividad (valor generado por la empresa).
o
Z
n:::: La cadena de valor de la empresa debe considerarse una parte de un sistema de valor
w
f- más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, fun-
Z
damentalmente.
-
Vl

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas com-
petitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más con-
tribuyen a la generación del valor total obtenido.

Estas fuentes se pueden encontrar en:

1) Las actividades básicas.

2) Las interrelaciones entre actividades.

3) Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Veremos, a continuación, los elementos principales de la cadena de valor.

La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que hace M ichael Porter
en su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la for-
mación del valor en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas com-
petitivas: M. Porter (1987). Ventaja competitiva. México: CECSA.
2.1. Las actividades de la cadena de valor

La cadena de valor se construye a partir de la identificación de las actividades básicas de «


V'l
w
la empresa, las cuales, a su vez, pueden clasificarse del modo siguiente: n::::
o....
¿
w

w
o
o
z
O::':
w
f--
Z

V'l
V'l

La transformación de materias primas en productos, como es el caso de la transformación de algodón


en hilo, es una actividad básica en la cadena de valor

1) Actividades primarias: forman el proceso productivo básico de la empresa desde un


punto de vista físico, así como su transferencia y la atención posventa al cliente. Son
las siguientes:

a) Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de


existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.

b) Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la trans-


formación física de los factores en productos o servicios.

c) Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física


a los clientes de los productos acabados.

d) Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

e) Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones


de uso del producto vendido.

2) Actividades de apoyo: sirven de apoyo para las actividades primarias y garantizan el


funcionamiento normal de la empresa. Son las siguientes:
a) Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que se utilizarán en la empresa.
Estos factores deben entenderse en un sentido amplio; incluyen materias primas,
<r.: materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
VI
LLJ
cr.:
eL
~
b) Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, la mejora y la ges-
LLJ
tión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestión.

w
O c) Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, la contra-
O tación, la formación, el adiestramiento, la motivación, etc. de todos los tipos de per-
z
cr.: sonal. Es un apoyo fundamental para las actividades primarias, así como para el resto
w
1-
Z
de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
VI
-
VI d) Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse con la denomina-
ción genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la
organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Representan más un
apoyo para el conjunto de la empresa que para las actividades individuales.

Las distintas actividades básicas de la empresa se pueden representar como aparece en


la tabla siguiente (Porter, 1987, págs. 57-61; Dess y M iller, 1993, págs. 74-84):

La cadena de valor

Actividades de apoyo

Infraestructu ra de la em presa

Administración de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Aprovisionamiento

Logística Logística Comercia- Servicio


Producción
interna externa lización y posventa
marketing

Actividades primarias

Fuente: Porter (1987)


2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

«
V'l
La ventaja competitiva puede proceder no sólo de una actividad concreta, sino tam- w
O:::

bién de las distintas interrelaciones que aparecen entre las actividades entre sí y/o CL
2
entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. Las interrelaciones men-
cionadas se denominan y de manera genérica, eslabones (Porter, 1987).
w
o
o
z
La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, básicamente, a partir de ~
w
los dos criterios siguientes: r-
Z

1) Optimización: el criterio de optimización se basa en el hecho de que la mejor reali-


zación de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la
ejecución de otras actividades. Es decir, si se hace algo de una determinada manera,
otra área de la empresa sale beneficiada.

2) Coordinación: este criterio se basa en la pura coordinación de tareas como fuente de


ventajas competitivas. La ventaja aparece en este caso gracias al hecho de alcanzar un
alto grado de coordinación entre actividades, lo cual provoca que todas estas activi-
dades se desarrollen de un modo eficiente.

Como puede observarse, la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas con-


cretas, sino de las interrelaciones que surgen entre éstas, sin que la fuente de la ventaja
se identifique con ninguna actividad específica, sino por su relación con otras. Pueden
identificarse dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación:

1) Interrelaciones entre actividades

Surgen en ef seno de la empresa como ,",VIII"""",",I..,II.·'-"'.I,-"r~ de las interrelaciones entre dos


o más actividades de la cadena de valor, ya bá;sica.$ o de apoyo. Este
tipo de interrelaciones se denomina eslab()nE~S

Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de éstas con
las de apoyo. En todos los casos, pueden aplicarse los dos criterios anteriores de obten-
ción de ventaja.

El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para


obtener ventajas competitivas depende en rrluchos casos del sistema de información, de
manera que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización
como la coordinación de las actividades.
Eslabones horizontales que hacen que se reduzcan los costes podrían darse cuando el almacenamiento
«
LJ") de materias primas está bien coordinado con el proceso productivo o cuando el control de calidad redu-
w
O::::
o...
ce la necesidad del servicio posventa.
~
l.LJ

o 2) Interrelaciones con el sistema de valor


O
z
o:::
LU
f-- También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones
Z
de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o con la de los clientes.
l,'j Estas interrelaciones se denorninan eslabones verticales (Porter, 1987).

En este caso, la ventaja no surge de nuestra misma empresa, sino de las relaciones que man-
tiene con las en1presas con las cuales realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamen-
te estas interrelaciones, se pueden beneficiar de ellas tanto la empresa como los proveedores
o los clientes, de modo que el resultado favorece a las dos partes simultáneamente.
El parque de proveedores. La empresa Ford, en su factoría de Almusafes (ValenciaL inauguró en octu-
<t
bre de 1996 el parque de proveedores, situado al rededor de la misma fábrica. líl
w
Una de las peculiaridades del parque es la conexión por túneles de la cadena de producción con las ins-
talaciones de los proveedores.
Con estos túneles, los suministros de los proveedores se realizan automáticamente, de manera que se
puede conseguir un ahorro del 20% en los costes de fabricación. Este ahorro favorece tanto a los pro-
o
veedores como a la empresa Ford.
O
En la imagen superior, una vista panorárnica de la factoría Ford de Almusafes con uno de los túneles Z
r.Y
en primer plano; en la imagen inferior, una vista del interior de un túnel de conexión.

También los sistemas de información de las empresas tienen un papel decisivo en el


caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organizaciones, que actual-
mente proporcionan, gracias a las nuevas tecnologías de tratamiento de la información,
actuaciones importantes en este campo.

Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como
de sus relaciones entre sí o con los proveedores y los clientes, la empresa puede dedu-
cir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que
pueden dar lugar a una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).

Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesiva-
mente generales para realizar un análisis en profundidad, por lo cual se pueden desa-
gregar en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle
al que se quiera llegar en el análisis, y también de la posibilidad de encontrar ventajas
com petitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas, dentro de una
misma actividad genérica.

Por lo tanto, es interesante la desagregación en actividades específicas cuando éstas tienen


economías diferentes, cuando constituyen posibles fuentes de ventajas para la ernpresa o
cuando representan una parte importante o creciente del coste de la actividad genérica.

3- El efecto experiencia

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje.

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad dismi-


nuye a medida que se produce un número mayor de unidades de un producto. Es
decir, el tiempo que se tarda en realizar una unidad de producto es menor si previa-
mente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje
conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una dis-
minución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una
o.
disminución de los costes unitarios del producto.

tos inicios del efecto ao!ref'1ldl~z:alle:

La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se rnide


mediante la tasa de aprendizaje, que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el
coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado.

El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente por medio de la denominada


curva de aprendizaje, la cual relaciona la producción total acurnulada de un producto
con el coste unitario.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente, éste


no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa, sino también a otros
costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales.

En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste


real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si
se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se
puede afirmar que el coste real de un producto disminuye a medida que aumenta la
producción acumulada.

Una tasa de aprendizaje del 80% significa que, al duplicar la producción acumulada, los costes de mano
de obra se reducen en un 20%.

Los motivos principales por los cuales, según Aaker (1987) y Abell y Hammond (1993),
se explica el efecto experiencia se pueden resumir de la manera siguiente:

1) Aprendizaje: a medida que una actividad se repite más veces, las personas la realizan
más rápidamente y de una manera más eficiente.

Para arnpliar la información sobre los motivos del efecto experiencia, consultad: O.A.
Aaker (1987). /Vlanageníent estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea. 0.1<'
Abell; J.S Hamtl10nd (1993). ¡'La dinámica de costos: los aspectos de la escala y la expe-
riencia" En H Mintzberg, J.B. QUlnn El proceso estratégico. Conceptos, contextos y cosos
(págs. 733- 740) MéxIco: Prentice Hall
<t
Vl
w
D:::
2) Mejora del proceso productivo: la acumulación de experiencia también permite intro- el..
:2
ducir mejoras en los métodos y en los procedimientos formales asociados a la reali- w

zación de las actividades (estudios de tiempo y movirnientos, círculos de calidad,


LLJ
etc.). El perfeccionamiento de los procesos productivos también puede introducirse a o
partir de mejoras en los bienes de equipo (automatización de la producción). o
Z
a::::
w
f-
Z

-
Vl

3) Rediseño de productos: la experiencia permite mejorar el diseño de los productos,


facilita su fabricación y reduce, por ejemplo, el número de componentes, sustituye
materias primas o facilita el control de calidad, lo cual permite reducir los costes.

4) Efectos de escala: los costes fijos pueden repartirse entre más unidades cuando
aumenta la producción acumulada, por lo cual el coste unitario disminuye.

La curva de experiencia

Del mismo modo que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, se pueden exten-
der los de tasa y curva de aprendizaje. Así, podemos hablar de tasa y de curva de expe·
riencia para medir y representar de manera gráfica, respectivamente, el efecto experiencia.
Esta representación se puede hacer tanto en una escala lineal como en una doble loga-
rítmica, como puede verse en el gráfico siguiente, para una tasa de experiencia del 80%:
«
VI
w
Q::'
O-
La curva de la experiencia
2

«
--.J
Escala doble logarítmica Escala inicial
W
O
O
Z Coste o precio unitario Coste o precio unitario
a::::
w
f-
Z
Vi
VI
-.1
<C
Z
«

o 400 800 1.200 1.600 2.000

Producción acumulada Producción acumulada


total en unidades total en unidades

Fuente: Aaker (1987, pago 257).

Desde el punto de vista del análisis estratégico, el modelo de la curva de experiencia


puede tener una utilidad clara, aunque también puede conducir a conclusiones erróneas
para la empresa:

1) Las principales ventajas que presenta se pueden resumir del modo siguiente:

a) Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que se pueda obte-
ner una ventaja en costes sostenida por la acumulación de experiencia.

b) La ventaja en costes obtenida tarnbién puede representar una posición competitiva


mejor de la empresa frente a las restantes del sector si éstas no pueden acumular la
misma experiencia. En este sentido, la obtención de una cuota mayor de mercado
puede reforzar el efecto experiencia.

c) La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la evolución de


los costes empresariales y, a partir de aquí, diseñar una política comercial de precios
adecuada.

2) Sin embargo, frente a las ventajas anteriores, la cu rva de experiencia plantea algu nos
problemas y riesgos. Los más importantes son los siguientes:
a) Una primera dificultad del modelo puede proceder de la misma estimación, especial-
mente cuando diversos productos utilizan recursos comunes o se montan a partir de o
diversos componentes con curvas de experiencia distintas. «
Vl
W
o:::-
b) La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la o...
¿
empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras. w

c) El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la o


aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el pro- O
Z
ceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc. D::::

f--
Z
l/)

L/J
Curva de experiencia a escala lineal
-<t
y

lOh

30 min
lsmin
12 min
X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600 1.700 1.800 3. 0 0 0

X: número de unidades fabncadas


Y: horas de mano de obra por libra de peso de avión fabncado

Curva de experiencia a escala logarítmica


~
y aQ:¡
6 h73~ ~ 2

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4h o
6 ~
(""t"\

3 h 30
6 r--... r--...
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VI b.O b.O b.O
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1 h ¡-

30 min I,--~--,-t I . - _ - ' - -_ _.I. L . - _ . . 1 - - _........_ _' - - - - - - ' _ - - - I . _ - - ' - _ - - - ' - _ - - ' - _ - - ' - _ - - '1-_ _
_--'--_--'--_-'--_-'--_.....l. ~
X
100 200 300 400 500 600 700 800 9 00 1.000 1.100 1.200 1.300 1-400 1.500 1.600 1.700 1.800 3. 000

X: cantidades fabncadas (en número de aparatos)


Y: horas de mano de obra por libra de peso de avión fabncado
La curva de experiencia en la construcción aeronáutica. En este gráfico se pueden observar dos representa-
«
V) ciones, tanto en escala lineal como logarítmica, de la curva de experiencia en la construcción aeronáutica civil
w
c..~
0..
para diferentes modelos de aviones hasta principios de los años noventa (Strategor, '995, pág. 56-57).
:?: Las curvas representan el número de horas de mano de obra necesarias para conseguir una libra de peso
L.tJ

útil de transporte para cada modelo de avión, de acuerdo con el número de unidades fabricadas.
LiJ
o
o
Z
CL d) La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estraté-
gicas perjudiciales como, por ejemplo, el crecimiento sostenido no justificado, la rigi-
Vl
dez a causa de la estandarización excesiva de productos y procesos, las dificultades a
la hora de aceptar y buscar innovaciones, etc.

Todos estos riesgos llevan a plantear el modelo de la curva de experiencia con precau-
ciones. Este modelo es especialmente útil en determinadas situaciones, como son las de
crecimiento empresarial elevado, de procesos de fabricación continua, empresas inten-
sivas en capital, o empresas que generan un importante valor añadido.

Por el contrario, en sectores donde la experiencia no es un factor clave en la determ ina-


ción de los costes, la utilización del modelo puede conducir a estrategias claramente
erróneas (Aaker, 1987).

En el sector de las empresas de servicios, la experiencia no es esencial para determinar los costes y, en
consecuencia, el uso de la curva de la experiencia podría ser perjudicial.

4. El análisis de los recursos y de las capacidades

El propósito del análisis de los recursos y de las capacidades es identificar el potencial


de la empresa con el fin de establecer ventajas competitivas mediante la valoración de
los recursos y las habilidades que posee o a los cuales puede acceder.

Este análisis es especialmente importante en la formulación de la estrategia de la empre-


sa, ya que puede llegar a explicar las razones por las cuales empresas situadas en el
mismo entorno económico y que desarrollan la misma actividad tienen diferentes nive-
les de éxito. La clave puede residir más en las habilidades propias que en los factores
relevantes del entorno.

Este nuevo análisis de la empresa no supone una ruptura con los modelos anteriores,
sino su superación. La empresa pasa a considerarse como un conjunto de tecnologías,
habilidades, conocimientos, etc. que se generan y se amplían con el tiempo; es decir,
como una combinación de recursos y capacidades distintivas.
«
Vl
lLJ
o::
4.1. Identificación de los recursos y de las capacidades CL.
~
W

El análisis de los recursos tiene lugar en dos niveles de agregación:


o
a) Las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de los que dispone la o
z
empresa. CY
l..LI
~
Z
b) Sin embargo, para examinar cómo se puede crear una ventaja competitiva, debemos
analizar cómo se combinan los grupos de recursos para generar una capacidad. -
r.n
-
__J

«
Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados gráficamente en el cuadro siguiente: z
<t

Capacidades organizativas

t¡~

comunicación
y de relación

4.1~1. Identificación de los recursos

Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de que dis-
pone y que controla una empresa.

Este concepto permite englobar categorías tan diversas como las siguientes:

1) Disponibilidades financieras.

2) Elementos físicos.

3) Recursos humanos, dentro de los cuales debemos considerar:


4) Conocirnientos.

5) Habilidades.

Elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil. Un punto de


«
-l partida útil puede ser una clasificación sencilla de los principales gru pos de recursos.
W
o Grant (1996) distingue dos tipos:
o
Z
o.:::: 1) Recursos tangibles: son los más fáciles de identificar y evaluar. Se identifican en los
w
balances de la empresa y se valoran con criterios contables. Hacen referencia, por
z
tanto, a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la ges-
VI
tión de estos recursos es conseguir una aplicación más eficiente de ellos. Así, los
--1

'« beneficios obtenidos de estos recursos pueden verse incrementados de distintas


z maneras: se pueden utilizar de manera más productiva, transferidos a usos más bene-
«
ficiosos dentro de la empresa, o se pueden vender a otras compañías.

Para pr-ofundizar en el conocimiento de los diferentes recursos, podéis consultar: R.M.


Grant (1996). DIreccIón estratégIca. Conceptos,. técnicas y aplicacIones. Madrid: (ivitas.

2) Recursos intangibles: a diferencia de los recursos tangibles, los intangibles acos-


tumbran a permanecer invisibles en la información contable, a causa, principalmen-
te, de la dificultad de valorarlos. En la mayor parte de los balances de situación de
las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al ((fondo de comer-
cio", siempre que exista alguna operación de adquisición de activos en medio. Por
esta razón, el valor real de una empresa acostumbra a diferir bastante de su valor
contable. Podemos definir los recursos intangibles a partir de sus características
básicas siguientes:

a) Son activos que se sustentan en la información.

b) Esta información no siempre es codificable.

c) Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos.

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de


acumulación lenta y costosa, de venta difícil en el mercado y susceptibles de múltiples
usos, lo cual tiene implicaciones en la gestión y en la estrategia empresarial.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar dos tipos de activos:

1) Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las personas, que pue-
den basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la experiencia, la capacidad de
adaptación, la habilidad de decisión, la lealtad hacia la empresa, etc.
2) Los activos intangibles no humanos, o recursos independientes de las personas, que
se pueden clasificar, a su vez, en:
<t:
l/)

a) Tecnológicos: tecnologías disponibles y recursos que se dedican a la innovación. w


O::::
o-
2
b) Organizativos: sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen corpora- w

tiva, marca comercial, etc.


w
o
o
z
Los recursos intangibles no humanos están en la base del éxito de algunas de las O::::
w
compañías más rentables del mu ndo. Uno de los recu rsos intangibles más im portantes f-
Z
puede ser la marca comercial en las em presas que venden prod uctos fi nales o el presti-
gio de las actividades de servicios.

En cuanto a los recursos aportados por las personas a la empresa (que en terrninología
económica se conocen con el nombre de capital humano), identificarlos y valorarlos es
una tarea bastante compleja. Las habilidades individuales se pueden valorar analizando
los resultados del individuo en su trabajo, su experiencia y su cualificación, pero estos
datos sólo son indicativos del potencial de una persona.

El problema de conocer las capacidades de un individuo se complica por el hecho de que las
personas trabajan juntas en una organización y no es fácil observar en qué medida contribu-
ye cada individuo al resultado final. Por otro lado, no sólo hay que conocer los resultados pasa-
dos y presentes del personal en sus puestos de trabajo, sino que también es necesario iden-
tificar el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitación y sus habilidades.

4.1.2. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

La mayoría de los recursos no tiene un valor intrínseco, sino que este valor deriva de la
capacidad que tienen para contribuir a la actividad de la empresa. Sin embargo, identifi-
car la contribución de los recursos individuales al producto final es bastante complejo,
ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementarios, en los cuales las apor-
taciones individuales son difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capa-
cidades de una empresa requiere un análisis de la manera en que los diferentes recursos
colaboran en las actividades productivas.

Las capacidades se pueden definir como la manera en que la empresa despliega sus
recursos de forn1a combinada (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo tanto, las capacida-
des se pueden asociar a la idea de flujo, mientras que ~os recursos se asocian a la idea
de stock (Mahoney y Pandian, 1992).

Cuando hablamos de capacidades, hay que diferenciar entre este concepto y las habilida-
des individuales: las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas,
independientemente de los individuos que las ejecutan. El proceso por el cual una habili-
dad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.
«
Vl

Nelson y Winter (1982) definen las rutinas organizativas como los patrones o mode-
los regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de
acciones coordinadas por los individuos.
w.,J

o
o
z
CY.. La empresa como una red de rutinas: /1, del concepto de rutinas
t? ni pre:) a u na gréJ n r" ea de rLJ t
en t e ti der eo (1'1 o rn e di a n te Ia eua I todos los
z
so~) funCionan coor-d¡n,adarYlente para lograr
V) desarroliar

El concepto de rutina organizativa ofrece una perspectiva esclarecedora en el análisis de las


relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Algunas ideas importantes
relacionadas con las rutinas organizativas se pueden resumir de la manera siguiente:

1) Es importante la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperación y la coordi-


nación entre los recursos requeridos para el desarrollo de la rutina organizativa y la
motivación de las personas.

2) Las rutinas son para la organización lo que las habilidades son para las personas. Se
aplican de manera semiautomática, sin ninguna coordinación consciente.

3) Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se atrofian
cuando no se usan; por eso es difícil para las organizaciones plantear y retener res-
puestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia.

4) De la misma manera que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un


determinado período de tiempo, las capacidades de la organización se desarrollan a
partir de la experiencia.

5) Una capacidad puede necesitar interacciones complejas entre recursos heterogéneos


o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas.

4.2. Evaluación de los recursos y de las capacidades

Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas comparativas reciben


el nombre de capacidades estratégicas.

El análisis de los recursos y las capacidades de una empresa, además de identificarlos,


debe permitir la evaluación de los siguientes aspectos:
1) La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de los que se derive
una ventaja competitiva.

2) La posibilidad de mantener en el tiernpo las capacidades y la ventaja competitiva.

Al identificar los recursos y las capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas
«
relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar
que estas fortalezas se utilicen plenamente y que sus debilidades estén protegidas. El
análisis de los recursos y las capacidades de la empresa puede ir más lejos e intentar eva- o
z
luar su capacidad, tanto para generar beneficios en la compañía a largo plazo como para
mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada.
z

Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y unas capa-
cidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resul-
tado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor
suerte (Cuervo, 1993).

Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos
surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad. El manteni-
miento de la ventaja competitiva en el tiempo implica la consideración de otros tres
criterios de evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad,
transferibilidad y reproductibilidad.

Pasemos a ver, en esencia, en qué consisten estos criterios (G rant, 1996):

1) Apropiabilidad

Cuando se hace el inventario de los recursos de la empresa, un problema inmediato que


se plantea es la determinación de los límites de propiedad de los recursos mencionados.
En los recursos tangibles -activos financieros y físicos- estos derechos de propiedad se
identifican fácilmente. También se pueden establecer derechos de propiedad en ciertos
activos intangibles por medio de patentes, registros de marcas, etc.

De todos modos, sólo una parte de la reputación y el conocimiento de la empresa está


legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las capacidades de una empresa
es la capacitación de sus trabajadores, el problema principal reside en que esta capaci-
tación es propiedad de sus empleados y no de la empresa. Las consecuencias de este
hecho para la empresa son dos:

a) Los empleados son transferibles entre empresas; por ello, una empresa no puede
establecer su estrategia sobre las capacidades específicas de los individuos que tra-
bajan en ella.
b) Los empleados pueden colocarse en una posición que les permita negociar con la
empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el tema clave es el grado
« de control que ésta pueda ejercer, mediante el cual se pueden mantener las habilida-
VI
w des, incluso cuando los empleados dejan la empresa.
o::::
o...
~

«- l
Un tema de importancia estratégica para la empresa es, por tanto, la manera median-
LlJ
o te la cual se puede asegurar el control sobre estos recursos y se puede cerciorar de que
o obtiene una proporción adecuada de fas beneficios que generan estos activos.
Z
er::::
LlJ
f-
Z
Si se analiza la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto de contra-
-
VI tos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave consiste en hallar las
-
~

« fórmulas contractuales que permitan a la empresa asegurarse a largo plazo la contribu-


z ción de un recurso esencial y la apropiación de las rentas (Milgrom y Roberts, 1993). La
«
capacidad de la empresa para apropiarse de estas rentas viene determinada por el grado
de especificidad de los activos (Ventura, 1994).

Los activos específicos.. .. son aquellos cuya aplicación en otra actividad significa una
pérd ida de va lor y perm ¡ten com portam ¡entos de ti po oportu n¡sta

Efectivamente, como consecuencia de la ambigüedad sobre la propiedad y el control de


u n recurso, se plantea la manera de repartir los beneficios que este recu rso proporciona.
Este reparto entre la empresa y sus empleados depende del poder de negociación rela-
tivo de cada una de las partes.

Cua ndo la contri bución I nd iVldual.. . de un em pleado a la productividad es cla ramente


Identificable. Si este empleado puede ser captado por otras empresas y ofrecer' en ellas
una productividad similar, se encuentra en una posición fuerte para apropiarse de una
porción sustancial de la contribución mediante su salario o algún otro tipo de Incentivo.

En resumen, podemos decir que la capacidad de la ernpresa para obtener rentas de unos
recursos viene determinada por el poder de negociación de la empresa y por la existen-
cia de recursos específicos.

2) Durabilidad

El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad para mantener en el tiempo la


ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades. Esta
duración varía de unos a otros: los recursos tangibles tienden a depreciar con el tiem-
po, pero los intangibles se pueden comportar de manera muy diferente.
El valor de las patentes se reduce continuamente por el desarrollo tecnológico, mientras que las marcas
<t
y los nombres comerciales ganan en durabilidad. VI
w
a::::
o...
¿

<t
U n aspecto im portante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a permane- -.J

W
cer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtie- o
ne experiencia sobre su funcionamiento. o
Z
a::::
w
1-
Z
3) Transferibilidad
VI
-
VI

-.J
'<t
La habilidad de la ernpresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo Z
«
depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos ylas capa-
cidades necesarias para imitar su éxito.

Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empre-
sas, como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de cuali-
ficación baja, etc. Por el contrario, otros recursos no son sencillos de transferir. Incluso
los hay tangibles, como las grandes plantas y las máquinas, que presentan el problema
del transporte.

Otros recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son específicos de
una empresa en el sentido de que su valor puede reducirse cuando se transfieren a otra
empresa.

La transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son consecuen-


cia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo. Para
adquirir esta capacidad hay que transferir todo el conjunto de recursos. Por lo tanto, las
empresas con capacidades relacionadas con complejos conjuntos de recursos corren
un menor riesgo de que sus competidores compren estas capacidades que aquellas
otras empresas que dependen de recursos individuales, más fácilmente transferibles.

Transferencia en bloque: U

Los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capaci-


dades son elevados. La dificultad de transferencia de los recursos deriva tanto de la
especificidad de los activos como de las características de intangibilidad. Un activo
intangible, fundamentado en la información, no codificable y de difícil determinación
« de derechos de propiedad origina, a la hora de valorarlo y venderlo, grandes inconve-
Vl
LLJ
O::::
nientes fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador
o....
y vendedor.
~
LLJ

LLJ
o 4) Reproductibilidad
o
Z
er:::
LLJ
f- Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los mismos
Z
recursos y las mismas capacidades de otra desarrollándolos con medic>s propios.
En este sentido, algunos recursos o capacidades se pueden reproducir fácilmente,
de modo que otras empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja inicialmente
obtenida.

Si hay barreras legales para llevar a cabo esta imitación, como sucede con los productos o
procesos patentados, resulta más complicado. Probablemente, las capacidades menos imi-
tables son las que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas.

Ya se han estudiado en el módulo didáctico anterior conceptos como barreras de entra-


da o de movilidad, que pueden servir como mecanismos de aislamiento de una indus-
tria. La aportación de la teoría de los recursos y las capacidades en este aspecto se basa
en el hecho de señalar que la mejor protección de una empresa es el desconocimiento
por parte de las empresas competidoras de la base sobre la cual descansa L1na ventaja.

Como síntesis, según Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los siguientes atri-
butos que dan carácter estratégico a los recursos y a las capacidades:

1) Escasez o disponibilidad limitada.

2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta.

3) Apropiación imperfecta por terceros.

4) Transferibilidad difícil por medios comerciales.

5) Durabilidad.

6) Coincidencia con los factores clave o estratégicos del sector.

7) Complementariedad; amplían el valor de los activos por economías de alcance.

8) Inimitabilidad.

Consultad los subapartados 5.1 y 5.2 del módulo ''Análisis externo de la empresa".
El gráfico que sigue refleja estos atributos:

«
V)
LLJ

Características deseadas de los recursos y las capacidades de la empresa ex


Cl..
2
uJ

«
_J

Complementariedad Escasez Transferibilidad LLJ


o
difícil
o
z
O::::

z
VI
Rentas debidas

Factores estratégicos
_~-==-:t_o_r _-----JI-----+-
a los recursos
y capacidades
de la empresa
,---1'--__ 1n_im_ita_b_il_id_ad_

(activos estratégicos)

[jurabilidad
~~"""-S-u-st-it-U'-I
Ilimitada
b-¡Ii-d-ad----.

5- Las matrices estratégicas

Las matrices estratégicas, o matrices de cartera, constituyen un instrumento útil para el


análisis estratégico, en el cual se combinan aspectos derivados del análisis externo y del
análisis interno, de manera simultánea.

La denominación matrices de cartera se debe al hecho de que estos modelos llevan a


cabo el análisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, y esta última
se considera una Ucartera de productos".
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado para la toma de deci-
siones relacionada con la cartera de actividades.

Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales siguientes:

1) Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia, en los diferentes pro-


ductos o grupos de productos considerados.
2) Cuál es el interés de estas actividades para la empresa y, en consecuencia, el peso
específico que se les debe asignar al formular la cartera y asignar los diferentes recur-
sos, con el fin de conseguir una combinación adecuada. En este sentido, estas matri-
ces se pueden considerar también como instrumentos para la evaluación y selección
de estrategias (Johnson y Scholes, 1997, págs. 234-238).

Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensiones estraté-
o gicas que, de un modo u otro, están relacionadas con la posición competitiva de la
o empresa y el atractivo de la industria en la que se opera:
z
o::::
Lw
1-
Z
1) La primera de las dimensiones depende del análisis interno.
-
VI

2) La segunda, del análisis externo del sector industrial.

La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal entre los
tipos de matrices.

Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los negocios
de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa, y ponen de
manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.

Dado que se aplican especialmente en empresas con multiactividad, es muy importante


definir previamente estos negocios, que normalmente se asocian a uno o a diversos pro-
ductos de la empresa.

Las matrices han adquirido una popularidad y una expansión en su uso que hace que
sean, casi, instrumentos estándar del análisis estratégico de la empresa.

El desarrollo de las matrices: Las matrices estratégicas fueron desarrolladas en los años
setenta por varias consultoras estadounidenses y son uno de los instrumentos del aná.-
1¡si s estr"atégico más anl pi ¡amente difu nd idos y uti Iizados en la práctica.

Esta popularidad se debe, en gran medida, a la sencillez de los razonarnientos emplea-


dos, así como al carácter intuitivo de las matrices para comprender la distribución de los
negocios de la empresa según determinadas dimensiones estratégicas.

A pesar de la generalización de su uso, las matrices son instrumentos de análisis que


plantean algunas limitaciones importantes que, si no se tienen en cuenta, pueden con-
ducir a conclusiones erróneas:

1) Desde el punto de vista del análisis estratégico, las matrices deben utilizarse como
técnicas de carácter pedagógico para la comprensión de la cartera de negocios de
la empresa y su posicionamiento frente a la competencia (Menguzzato y Renau,
1991; Bueno, 1996). Las recomendaciones que se refieren a las opciones estratégi-
cas que deben seguirse se tienen que tomar sólo en un sentido orientativo, es decir,
para ayudar en la defin ición de la estrategia, ya que pueden conduci r, sin un análi-
sis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en consecuencia, «
Vl
peligrosas. W
o:::.
o....
¿
No debemos olvidar.... ,. que las matrices estratégicas son limitadas en su capacidad de w

análisis del problema estratégico de la empresa, ya que siempre ofrecen una visión par- «
....J

W
cial, condicionada por la elección misma de las dimensiones del análisis. o
o
z
o:::.
w
2) Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático. En efecto, represen- 1-
Z
tan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un momento con-
Vl
-
creto del tiempo y, por tanto, válida mientras se mantengan las condiciones que han Vl

permitido definir una determinada ubicación para cada negocio. ....J



z
«
Puede ser interesante, ...... en este sentido, llevar a cabo la misma matriz en momentos
diferentes en el tiernpo y observar en ella la evolución de los diferentes negocios y per-
catarse, en consecuencia, de los resultados de las decisiones estratégicas adoptadas en
el pasado.

Aunque el número de matrices desarrollado es bastante amplio, veremos los tres tipos
de matrices más conocidos:

1) Matriz de crecimiento - cuota de mercado.

2) M atriz de posición competitiva - atractivo de la industria.

3) Matriz estratégica orgánica.

Finalmente, se debe señalar que existe una amplia diversidad de modelos de análisis de
carteras, algunos de los cuales son variantes de los tres tipos que se analizan más ade-
lante, y el resto sólo se diferencia por las dimensiones estratégicas elegidas.

Para proceder a un análisis más detallado de las distintas variantes de las matrices pro-
puestas, consultad:

J.E.Navas; L.A. Guerras (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplica-


ciones (cap. 8). Madrid: Civitas.
l. Martén (1987). Planificación estratégica en empresas dilJersificadas: análisis de la carte-
ra. Madrid: Universidad Autónoma de Madrid.
5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado

«
Vl
w
o:: El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar la asignación
o...
2:
más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando
los que son generadores de recursos y los que absorben recu rsos.

ll..J
o
o Matriz BCG: Esta tllatriz se conoce también como matriz BCG, ya que fue desarrollada
Z
LY.
w
por el Bastan Consulting Group.
1-
Z
í./1
Las dos dimensiones elegidas para el análisis son las siguientes:

1) Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo actual y futuro de la indus-


L
« tria y la necesidad de fondos que tiene la empresa para financiar inversiones que per-
mitan mantener el ritmo de crecirniento de un negocio.
Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para la inversión.
En la matriz se distinguen dos zonas de acuerdo con esta dimensión, según se con-
sidere alta o baja la tasa de crecimiento. La línea divisoria entre las dos zonas no es
fi j a y depe nde del a industri a en la que se ope re.

2) Cuota relativa de mercado: da una idea de la posición competitiva de la empresa e


indica, también, la capacidad de un negocio para generar recursos.
Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la
mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica
con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que refle-
jan una posición fuerte o débil del negocio.

Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de la empre-
sa, representados por círculos cuya medida es proporcional a su importancia en el con-
junto de la empresa.

Dado que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios que-
dan situados en uno de los cuatro cuadros resultantes, y de esta manera se reflejan los
distintos tipos de productos, como puede verse en el gráfico siguiente:
Cuota relativa de mercado
e
.<[
20% L.í1
LU
O:::'
Estrellas Dilemas CL
¿

<t
_~.J

u.J
o

rx

...-::(
z
«
10%

Vacas lecheras Pesos muertos

"----+--------......._--------4-------..-..,.-------1- 0%
4 2 o

• Los productos denominados estrellas combinan una posición competitiva fuerte con
una expectativa alta de crecin1iento. La primera dimensión hace que generen recursos,
pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser
equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes.

• Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de ca,ja.
En estos negocios se combina una posición fuerte con una expectativa de crecimiento
lento. Por eso, estos productos son básicamente generadores de recursos que pueden
desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones.

• Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas (también
interrogantes o niños problema). En estos productos, el atractivo de la industria es
importante, pero la posición relativa de la empresa es débil, por lo cual son consumi-
dores netos de recu rsos. La empresa debe seleccionar los productos dilema que ten-
gan posibilidades de futuro, invertir en ellos y conseguir una posición competitiva
mejor para convertirlos en estrellas.
<t
Vl
W
O::::
• Finalmente, falta reflejar los productos denominados pesos muertos (o también
CL
perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a esto pueden
~
mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con
perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa tiende a deshacerse de ellos,
o y canaliza los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.
o
z
O::::
w
f- Flujos de recursos en la matriz BCG
Z

n
-
VI
Dilemas elegidos Dilemas no elegidos

Para segmentación

Estrellas

VV V
1 / Vra liquidación

V Vía liquidación (desinversión)

Vacas lecheras
Pesos muertos

u
Para mantenimiento
u
Para segmentación

Fuente: Menguzzato y Rena u (199 1 , pago 17))

Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz BCG y
el modelo de ciclo de vida de los productos. Así, una evolución normal de un producto
se puede dar con la secuencia siguiente: dilema - estrella - vaca lechera - peso muerto.
Para obtener más información sobre la evolución de los productos, podéis consu Itar: E.
Bueno (1996) DIreccIón estratégIca de la empresa Metodología, técnicas y casos (S.a ed.,
pág. 261). Madrid. Pirárrllde. <{
L/)
w
o:::::
En cualquier caso, la empresa suele disponer simultáneamente de productos en las cua- o...
~

tro zonas. La matriz permite ver si la distribución es relativamente equilibrada y analizar w

el modo de canalizar adecuadamente los fiujos de recursos. Este último aspecto puede
w
observarse en el gráfico de la página anterior. o
o
z
o:::::
LLJ
La mayor ventaja de esta matriz, además de las indicadas antes, relativas a lasindi- f-
Z
caciones que ofrece, reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sen- L/)

cilla las dos dimensiones básicas para la ubicación de los diferentes negocios de la L/)

--1
empresa. -<{
z
«

Limitaciones de la matriz BCG

1) Realmente, la BCG se suele considerar como la matriz que presenta unas limitaciones
mayores, sobre todo a causa de su carácter relativamente sim plista en las hipótesis
subyacentes en las dimensiones estratégicas elegidas.
Así, por ejemplo, se supone que los mercados en crecimiento son áreas atractivas en
las que invertir, una cuestión que deberá examinarse en cada contexto específico
(Aaker, 1987).

2) Además, aparece el problema de la medición de la tasa de crecimiento de la industria,


con la posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto.
Al realizar el análisis, lo relevante no es el crecimiento histórico del mercado, sino su
crecimiento previsto. A menudo es bastante difícil predecir cuándo un mercado verá
disminuido, o incluso detenido, su ritmo de crecimiento. La tasa histórica de creci-
miento, que es fácil de obtener, no es necesariamente un buen indicador de la tasa
futura de crecirniento.

3) Por otro lado, la matriz BCG está enfocada principalmente hacia la generación de flujo
de caja (cash jlow) y margina otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones,
el crecirniento de las ventas o el riesgo asumido.

No siempre queda claro que las inversiones recomendadas en estrellas y en dilemas


seleccionados maximicen la rentabilidad, incluso si se da el caso de que las recomenda-
ciones pudiesen conducir a inversiones agrupadas en tecnologías, productos o merca-
dos únicos, con el consecuente aumento del riesgo.
5.2. La matriz de posición competitiva - atractivo de la industria

«
L/)
w El objetivo de esta matriz, conocida también con el nombre de pantalla de negocios,
o::::
o-
2
consiste en ubicar los diversos negocios de la empresa según el doble criterio de la
posición competitiva que ocupan en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo
«
---l de la industria misma.
W
o
o
z
o:::: Pantalla de negocios: La matriz de posición competitiva - atractivo de la industl'ia fue
w
f-
Z
desarrollada por Mcl<insey Consulting y General Electric (Bueno, 1996, pág. 253-257).
L/)
Encontraréis la lista de variables para el análisis funcional en el subapartado 1.2 de este
-
L/) módulo didáctico.
.-1

z
«
Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio. Su
evaluación se basa tanto en criterios cuantitativos como en otros de carácter cualitativo.
En cualquier caso, la selección de los criterios, su importancia relativa, así como la medi-
ción de los más cualitativos, depende en gran medida de la percepción subjetiva de la
alta dirección sobre cada variable:

1) La dimensión del atractivo de la industria se determina a partir del análisis del sector
industrial ya hecho, y se incluyen variables como el volumen y la importancia de la
industria, su grado de madurez, la intensidad de la competencia, la existencia de
barreras de entrada, el grado de concentración, la regulación administrativa, la renta-
bilidad media de las empresas, etc.

2) La dimensión de posición competitiva se evalúa a partir del análisis interno de la


empresa, es decir, de sus puntos fuertes y débiles. Las variables que se pueden incluir
aquí proceden de la lista de variables elaborada en el análisis funcional, y se intenta
llevar a cabo una selección de las que son factores de éxito en el sector industrial en
que opera la empresa.

La medición de las dos dimensiones se realiza mediante una valoración de cada variable
incluida, y la asignación de un cociente de ponderación de acuerdo con la importancia
que se atribuya a la variable. Para la construcción de la matriz, se van situando los nego-
cios (o unidades estratégicas de negocio) de acuerdo con su evaluación. Se representa
cada negocio mediante un círculo, cuyo diámetro es proporcional a su importancia rela-
tiva en el conjunto de la actividad total de la empresa en términos, por ejemplo, de la
cifra de negocios. Asimismo, la cuota de mercado que la empresa posee puede repre-
sentarse con una porción del círculo sombreada.

De este modo van surgiendo las posiciones estratégicas de cada negocio de la empre-
sa de acuerdo con las dos dimensiones multivariables consideradas. La situación final-
mente resultante condicionará la estrategia que seguirá la empresa para cada negocio.
Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión -alta, media
y baja-, podemos identificar nueve posiciones relativas, de las cuales se deducen diver-
sas opciones estratégicas para los negocios situados en ellas, tal como se representa en
el gráfico siguiente:
«
V)
w
cc::
Q..
Matriz posición competitiva - atractivo de la industria ~
LLl

Atractivo de la industria
o
Bajo Medio Alto o
z
Ct::

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3 2 z
VI

-
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«
Z
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....-.¡:¡> 4 3 2

al
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Q)

e ~
"O
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.¡;¡
e.
4 4 3

o
oro-
CCl

Así:

a) El cuadro numerado con 1 representa una posición muy fuerte, de atractivo elevado;
esto convierte los negocios situados aquí en destinatarios de las principales inversio-
nes de la empresa.

b) Los cuadros numerados con 2 re-Aejan posiciones también atractivas, de manera que
la empresa puede realizar una inversión en los negocios que ocupan estas posiciones,
aunque con un carácter más selectivo que en los numerados con l.
c) Los cuadros numerados con 3 reflejan una posición ligeramente favorable o ventajo-
sa. La empresa puede mantener las actividades aquí situadas e intentar la mejora de
« posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.
VI
w
er::
o.... d) Finalmente, los cuadros numerados con 4 representan posiciones débiles o de poco
2
l...LJ
atractivo para las cuales la empresa debe plantearse u na estrategia de abandono de la
industria a medio plazo e intentar a corto plazo urecuperar" los resultados de inver-
w
o siones pasadas.
o
Z
er::
uJ
~ La pantalla de negocios es, en realidad, mucho más rica y puede aplicarse más amplia-
Z
mente que la matriz BCC. Ofrece un carácter más completo al considerar dimensio-
l/)
-
en nes multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del sector. Esto la
-.J
<t hace más realista y flexible que la matriz BCC.
Z
«

Limitaciones de la pantalla de negocios

1) Lógicamente, es criticada porque la consideración globalizada de múltiples variables


puede ocultar diferencias significativas entre unas y otras.

2) Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque enri-


quezca el análisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la matriz,
ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones históricas, por sesgos y
por antecedentes individuales, lo cual puede limitar las posibilidades de análisis.

3) Las evaluaciones finales pueden ofrecer escasos niveles de confianza, en el sentido de


que diferentes responsables obtendrían diferentes evaluaciones.

4) Además, unidades distintas de negocio implicarán, sin duda, diferentes factores, simul-
táneamente, en la fijación de la posición del negocio y del atractivo de la industria.

5) El hecho de que dos negocios se hayan evaluado con respecto a diferentes criterios
añade ambigUedad al análisis.

5.. 3. La matriz estratégica orgánica

Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del
análisis el grado de madurez de la industria en la cual opera la empresa como indica-
tivo de su atractivo (Bueno, 1996).
La premisa básica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sec-
tor industrial, cambian las condiciones de la competencia y, como consecuencia, las
posibilidades estratégicas de las empresas.
Matriz ADL: Esta n1atriz fue desarrollada por Arthur D. Little, por lo cual también se
conoce con el nombre de matriz ADL.
«
Vl
Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el problema de la medición exacta del W
o:::
grado de madurez de la industria. La literatura es muy amplia respecto de cuáles son las o....
2
etapas que definen el ciclo de vida de la industria y sus características esenciales. En este w

sentido, Arthur D. Little considera los cuatro tipos de industrias siguientes:


«
.-J

W
o
1) nuevas, o
z
o:::
w
2) en crecimiento, f-
Z

Vl
3) maduras, Vl
.-.1
'<t
Z
4) en declive. «

Para diferenciarlas, se basa en los indicadores siguientes (Martén, 1987):

1) La tecnología.

2) La importancia de la gama de productos.

3) La tasa de crecirniento de la industria en relación con el PNB.

4) El grado de concentración.

5) Las barreras de entrada y salida.

Otra dimensión de esta matriz la proporciona la posición corrlpetitiva de la empresa en


el mercado, medida con la utilización de un conjunto de variables, de modo similar a
como se hace en la pantalla de negocios.

No obstante, como rasgo diferenciador, en este caso se identifican cinco niveles en lugar
de tres:

a) marginal,

b) débil,

c) favorable,

d) fuerte,

e) dominante.
En la matriz ADL también pueden verse las dimensiones significativas por medio del
riesgo que suponen. Así, la posición competitiva está inversamente relacionada con el
<C riesgo competitivo de los negocios de la empresa. Por otro lado, el grado de madurez de
V)
w
O:::'
la industria también n1uestra una relación inversa con el riesgo sectorial.
o...
¿
La situación de los negocios de la empresa en la matriz se lleva a cabo, por tanto, par-
tiendo de los dos criterios mencionados. Esta situación detecta un posicionamiento fren-
l.LJ

o te a la competencia, así como el grado de riesgo asumido por la actividad correspon-


o diente, tal como puede verse en el gráfico siguiente:
z
O:::

r-
Z
Matriz estratégica orgánica
-
Vl
~

«
Z Atractivo de la industria
<C

Nuevo Crecimiento Maduro Declive

~
e
res
e
E
O
O

~
Q)
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LL

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-.;:¡
-.;:¡
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O-
E =o
O ~
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>
. oe res
LL

-¡;;
o
Q.

....o
-Q)
O

De acuerdo con la situación del negocio en la matriz, las estrategias que hay que seguir
pueden resumirse en tres fundamentales:
1) Potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona 1).

2) Abandonar el sector si la posición es muy débil (zona 111). «


l/)
LU
eL
3) Invertir selectivamente si la posición es intermedia (zona 11). el.
2
w

En cada zona ..... se pueden dar situaciones diversas que requieren matizar la estrategia
LU
o
Otro aspecto destacable de esta matriz es que incluye el riesgo en el análisis, tanto en el o
z
ámbito de riesgo competitivo como en el de la industria. La posición competitiva indica CL
w
el nivel de riesgo competitivo: una posición mejor significa, lógicamente, un riesgo 1-
Z
menor de verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia.
-
Vl

Riesgo mínimo: En las industrias n1 aduras, la tecnología y las reglas de! Juego competi-
tivo se han estabilizado, de n1anera que el riesgo sectorial es mínimo, SI bien podría ser
un poco rnayor en el caso de las Industrias en declive.

El grado de madurez implica un riesgo sectorial diferente, ya que la gran inestabilidad


tecnológica y estratégica que caracteriza las industrias emergentes y en crecimiento
supone que la probabilidad de que se produzcan cambios importante e incluso rupturas
es alta.

Un aspecto destacable de la matriz ADL es que comparte con la pantalla de negocios


el carácter multicriterio y subjetivo en lo que se refiere a la dimensión posición com-
petitiva. Sin embargo, la otra dimensión -madurez de la industria- puede medirse
más objetivamente, aunque reduce la dimensión de atractivo de la industria a una
única variable.

En este sentido/ ...... las lirnitaciones que presenta son sirnilares a las que se han cornen-
tado antes respecto de la pantalla de negocios
RESUMEN

En conclusión, este módulo didáctico pretende dar a conocer diversas técnicas para el «V)
w
análisis interno de la empresa, que nos lleva a identificar las fortalezas y las debilidades er:::
O..-
con las que cuenta la empresa para enfrentarse a los retos que le proporciona el entorno. ~
w
«
---l
Las técnicas de análisis de aplicación empresarial desarrolladas son múltiples. Se han
W
destacado las que se consideran más importantes: o
o
Z
1) La estructura económica. er:::
w
~
Z
2) El análisis funcional. V)

V)

---l
3) El perfil estratégico. ,«
z
«
4) La cadena de valor.

5) La curva de experiencia.

6) El análisis de los recursos y las capacidades.

7) Las matrices de análisis estratégico.

Cada una de ellas representa una metodología diferente de aproximación al objetivo per-
seguido y, por lo tanto, tienen ventajas y limitaciones específicas. El analista deberá deci-
dir en cada momento cuál de ellas hay que utilizar según las necesidades y los requeri-
mientos que exija la realidad de la empresa.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

« Pregu ntas breves


VI
W
O:::: 1. ¿En qué consiste el análisis interno de una empresa?
o....
2 2. ¿Dónde aparecen las fuentes de ventaja competitiva en la cadena de valor?
w
3- Poned ejemplos de los tipos de recursos y capacidades de una empresa.
4. Utilidad y limitaciones de las matrices de análisis estratégico.
LJ.J
o S, Analizad comparativamente los puntos fuertes y los puntos débiles de las tres matri-
o ces de análisis estratégico.
Z
er:::
i.J.J

z
Vi

Ui SOLUCIONARlO
_-..1


z
« Ejercicio de autoevaluación

Pregu ntas breves


1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 2.
3. Consultad el subapartado 4.1.
4· Consultad el apartado S·
S. Consultad el apartado S.
GLOSARIO

Actividades de apoyo de la cadena de valor: Actividades que sirven de apoyo para las «
l/)
w
actividades primarias y que garantizan el funcionamiento normal de la empresa. O::::
Q.
Actividades primarias de la cadena de valor: Actividades relacionadas directamente con ~
W
el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, y con su
transferencia y la atención posventa al cliente.
w
ADL: Matriz estratégica orgánica, desarrollada por Arthur D. Little. o
Análisis funcional: Conjunto de las características más relevantes de cada área funcional o
z
de la empresa, cuyo funcionarniento correcto depende, en mayor o menor grado, de o:::
LLJ
~
su potencialidad para hacer frente a sus retos. Z
BCG: Matriz de crecimiento - cuota de mercado, desarrollada por el Bastan Consulting _.
Group. l/)
--
~

Cadena de valor: Desagregación de la en1presa en las actividades básicas que deben lle- «
Z
varse a cabo para ofrecer un producto o un servicio. «
Capacidad: Forma en que la en1presa despliega sus recursos de manera combinada.
Curva de experiencia: Representación gráfica de la producción total acumulada y el coste
unitario de un producto.
Efecto aprendizaje: Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a
medida que se van produciendo más unidades de un producto.
Efecto experiencia: Disminución en los costes totales de un producto a medida que
aumenta la producción acumulada.
Eslabón de la cadena de valor: Interrelación, de la cual se puede derivar una ventaja
competitiva, entre las actividades de la cadena de valor y/o entre el sistema de valor
formado con clientes y proveedores.
Estructura económica de la empresa: Conjunto de características básicas de la empre-
sa que representan una descripción general de ésta.
Matriz estratégica: Instrumento de análisis que representa el posicionamiento de la
empresa en relación con la competencia, en las diversas actividades que desarrolla,
así como el interés de éstas para la empresa.
Perfil estratégico de la empresa: Representación gráfica de la valoración cualitativa de
los factores clave de la empresa que permiten poner de manifiesto sus puntos fuertes
y débiles.
PNB: Producto nacional bruto.
Recursos: Conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa.
Rutina organizativa: Patrón o modelo regular y predecible de actividades que está for-
mado por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Tasa de experiencia: Porcentaje al que se reduce el coste total unitario cuando la pro-
ducción total acumulada se multiplica.
BIBLIOGRAFíA

«
V)
w Bibliografia básica
c.:r:::
CL
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría yaplica-
2
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tos, casos y lecturas. Buenos Aires: Addison-Wesley.
Ventura, J. (1994)· Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico. Madrid: Civitas.
El análisis

DAFO
CARLOS CABAÑ ERO

IMMA RODRíGEZ

EN RIC SERRADELL

Introd ucción 3

Objetivos 3

,. Concepto y características del análisis DAFO 5

2. Análisis externo. Determinación de oportunidades

y amenazas 6

2.1. Análisis externo de la empresa 6

2.2. Oportunidades externas potenciales 6

2.3- Amenazas externas pótenciales 6

2.4. Análisis externo de la competencia 7

3. Análisis interno. Determinación de puntos débiles

y fuertes 8

3.1. Análisis interno de la empresa 8

3.2. Impacto estratégico de las variables internas en

el conjunto de la empresa 9

3.3. Impacto estratégico de las áreas funcionales

de la empresa 12

4. La matriz DAFO. Determinación de las estrategias 15

Resumen 17
Ejercicios de autoevaluación 18
o
LL
Solucionario 20
« Bibliografía 23
o

..-J
W
INTRODUCCiÓN
e
o
En este módulo se desarrollará la metodología de construcción de la matriz DAFO, una LL

matriz que determinará la orientación estratégica de la empresa y que, por lo tanto, podre­ «
o
mos considerar como una parte fundamental de su proceso de toma de decisiones. VI
-
VI
--1

El estudio de este material conducirá, en primer lugar, a la comprensión de la terminolo­

gía utilizada para la construcción de la matriz DAFO. Una vez que se han expuesto los

conceptos básicos, pasaremos a explicar la metodología de los análisis externo e interno

de la empresa. Para acabar, se describirá la elaboración de la matriz DAFO como sínte­

sis de los análisis anteriores y como herramienta orientadora de las estrategias que la

empresa tiene que aplicar.

OBJETIVOS

En los materiales de este módulo podréis encontrar las herrarYlientas básicas para alcan­

zar los siguientes objetivos:

• Entender el fundamento de la determinación de las estrategias de la empresa.

• Alcanzar el marco conceptual de la elaboración de la matriz DAFO.

• Aprender las etapas necesarias para llevar a cabo el análisis de la situación interna del
empresario y determinar sus puntos fuertes y débiles, así como su posición competiti­
va en el sector.

• Aprender el proceso de análisis externo de la empresa y determinar las oportunidades


y amenazas del entorno.

• Elaborar la matriz DAFO y proponer las estrategias que hay que seguir en cada opción
1. Concepto y características del análisis DAFO e
o
L.L

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) tiene el objetivo de «


o
estudiar y establecer un diagnóstico de la situación de la empresa e identificar sus pun­ Vl
-
Vl
tos fuertes y débiles, para que pueda afrontar de manera adecuada los cambios que se ---.J

producen continuamente en el entorno empresarial. Aquí reside, precisamente, la esen­ -«


z
cia de la dirección estratégica de la empresa. «

En inglés, este análisis se denomina SWOT, sigla formada por las siguientes palabras:

strengths, weakness, opportunities y threats.

El análisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos columnas, en la
que se consideran las amenazas y fortalezas del entorno que pueden afectar a la mar­
cha de la empresa, y también los puntos fuertes y débiles de la misma empresa.

El diseño de esta matriz constituye el primer paso, importante y necesario, previo al ini­

cio de la formulación de objetivos y estrategias de la empresa.

Veamos algunas definiciones de los conceptos que se utilizan en el análisis DAFO:

Oportunidad. Una oportunidad es una circunstancia o un elemento del entorno de la


empresa que en potencia resulta favorable para ésta. Cuando la empresa aprovecha las
oportunidades que se le presentan, mejora su cifra de negocio, la cuota de mercado, la
autonomía de acción, etc.
Así, por ejemplo, la recuperación de la economía en general, la eliminación de aranceles
en un mercado objetivo o el error de un competidor pueden influir de manera positiva en
la actividad de la empresa y, por lo tanto, constituyen oportunidades para ella, aunque
también pueden serlo para otras empresas del sector o de toda una economía.

Amenaza. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una situación
desfavorable para la empresa.

Esta potencial situación adversa se puede traducir en una disminución de la rentabilidad,

una limitación de la autonomía para desarrollar una estrategia determinada y un incre­


mento del riesgo, entre otros aspectos.

Por ejemplo, la entrada de nuevos competidores en el mercado donde opera la empresa,

una oleada de inestabilidad monetaria o la escasez de deterrninados factores producti­


vos pueden comportar inconvenientes para la empresa y, en consecuencia, amenazas
para ésta.

Fortaleza. Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa que
constituyen ventajas com petitivas.
Así, por ejemplo, el acceso privilegiado de la empresa a determinadas fuentes de materias
primas, una buena estructura de costes o el establecimiento de acuerdos con los interme­
diarios para distribuir en exclusiva los productos, pueden ser puntos fuertes de la em presa.
e Debilidad. Una debilidad o punto débil es un elemento interno de la empresa que supo-
ne una desventaja competitiva.
oLL
Por ejemplo, un exceso de inversión en activos fijos o un reducido poder de negociación
« con clientes y proveedores pueden ser debilidades de la empresa.
o
V)

V)

.-.J

Z
« 2. Análisis externo. Determinación de oportunidades y amenazas

2.1. Análisis externo de la empresa

La empresa se encuentra con la necesidad de utilizar el análisis externo para identificar


aquellas variables que afectan a la actividad. El análisis comprende tanto el estudio del
entorno genérico de la empresa como el del entorno específico, tal y como se indica en
el módulo 2, "Análisis externo de la empresa".

De manera indicativa, os proporcionamos una relación de los elementos del entorno que
podemos considerar oportunidades y amenazas:

2.2. Oportunidades externas potenciales

Entrada en nuevos mercados o segmentos.


Aparición de necesidades nuevas en el mercado que podemos satisfacer con el produc-
to de la empresa.
Crecimiento rápido del mercado.
Aumento de la demanda de productos complementarios.
Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales.
Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores que sean atractivos.
Complacencia entre empresas rivales.
Reducción del poder de negociación de clientes y proveedores.
Otras.

2.3. Amenazas externas potenciales

Saturación del mercado.


Entrada de nuevos competidores que operan con costes unitarios inferiores.
Incremento de la demanda de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y los gustos de los consumidores.
Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.
Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial.
Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países.
Incertidumbres politicosociales.
Inestabilidad monetaria.
Incremento de barreras y requerimientos reglamentarios costosos.
Cambios demográficos adversos.

o
Otras. o

LL
<C
o
Además, en el punto 2 del segundo módulo, encontraréis un ejemplo de cómo utilizar
-Vl
estas variables para definir el perfil estratégico del entorno (ved el gráfico).
_..J
'<C
Z
<C

2.4. Análisis externo de la competencia

El análisis externo se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la

actividad de la empresa. Ahora bien, características similares del entorno pueden pro­

vocar diferentes repercusiones en cada sector, e incluso entre las empresas de una

misma industria. Debido a que determinados elementos y variables del entorno pue­

den tener, en un mismo sector, repercusiones diferentes para cada empresa, se preci­

sa la realización de un estudio acerca de cómo pueden influir en las empresas de la

competencia.

Por ejemplo, una devaluación en cadena de los países sudamericanos puede significar
una amenaza muy importante para una empresa competidora que haya realizado fuer­
tes inversiones en aquel mercado en los últin10s años.

Podemos interpretar las dificultades con que se puede encontrar el competidor a la hora

de recuperar las inversiones realizadas como una oportunidad para la empresa, la cual

puede aprovechar estos momentos para forzar la competencia en el mercado nacional

mediante reducciones en el precio del producto.

Hallaremos otro ejemplo en una variable externa, imposible de controlar por la empre­

sa, como es el tipo de interés. El grado de influencia de esta variable sobre cada empre­

sa depende del grado de endeudamiento y de la proporción de préstamos indizados a

tipos variables. Así, para una empresa con un grado de endeudamiento menor o con

tipos de referencia fijos, un incremento en los tipos de interés será menos amenazante

que para otra empresa muy endeudada y/o con créditos de tipo variable.

En el análisis del entorno para los competidores nos encontramos con fuertes vínculos

entre su situación interna y el entorno. Determinados carnbios en el entorno pueden

afectar a cada empresa de forma diferente, dependiendo de su situación interna y de las

posibilidades de desarrollo que ésta tenga.

o 3. Análisis interno. Determinación de puntos débiles y fuertes


o
1.L
« 3.1. Análisis interno de la empresa
o
-
V)

---l
Introducción

z
« Para identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa es necesario efectuar, además,
---l

W
una comparación de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de
las empresas de la competencia. Hay que efectuar esta comparación a partir de variables
o elementos que puedan dar lugar a comparaciones objetivas. De manera habitual se
hace con un competidor tipo, el cual puede corresponderse con:

• Una empresa competidora de características similares a las de la empresa, ya sea por­


que se dirige a los mismos segmentos del mercado, ya porque tiene una dimensión
equivalente, porque dispone de capacidades y recursos similares, etc.

• Una empresa intermedia, cuyas características se aproximan a la media de las empre­


sas del sector.

• La empresa líder del sector, es decir, aquella que mantiene la cuota de mercado más
elevada y es reconocida como líder por los competidores.

Cabe decir que el hecho de determinar las variables o los factores a partir de los cuales
se compararán la empresa y el competidor no acostumbra a ser sencillo en la práctica.
En algunas ocasiones, resulta complicado determinar cuáles son las variables que hay
que introducir en el análisis. Éstas pueden ser la dimensión, los recursos financieros,
humanos y materiales, la investigación y el desarrollo, la cuota de mercado, etc.

El análisis de los estados financieros de los competidores aporta información valiosa


para la empresa. Podemos hacer este análisis para cada empresa individualmente,
mediante la información que proporciona el registro mercantil correspondiente, o bien
de forma conjunta, a partir de la Central de Balances del Banco de España. También es
posi ble consu Itar información sobre el sector y algu nas em presas en determ inadas
bases de datos. Asirnismo, podemos recurrir a trabajos publicados por varias institucio­
nes, o al encargo de estudios a medida a empresas de consultoría.

Para conocer esta información, debemos dirigirnos al registro mercantil en el que la


empresa que hay que analizar tiene la razón social.

Como, por ejemplo, ¡Guíame!, donde se proporciona información sectorial y las


memorias y estados financieros de las primeras 250 empresas en cuanto a su factu­
ración.

Esta comparación de la empresa con el competidor tipo se plasma en un esquema grá­


fico que se conoce como perfil estratégico de la empresa.
El diseño de este perfil se puede llevar a cabo de dos formas: a partir de valores o facto- O
res críticos que se consideran desde un punto de vista global, para toda la empresa, o
teniendo en cuenta su influencia a partir de unos análisis de las áreas funcionales. o
LL
«
o
-
3.2. Impacto estratégico de las variables internas en el conjunto de la empresa Vl
~

z
El objetivo de este análisis es el de determinar los puntos fuertes y débiles de la empre­ «
sa como conjunto, a partir de la determinación y valoración de las variables internas.

a) Identificación de los factores críticos


Los factores críticos son aquellas variables que se consideran relevantes en el proceso de
toma de decisiones en la empresa, como pueden ser el grado de crecimiento del mer­
cado o la imagen del producto entre los compradores potenciales. Es necesario, enton­
ces, que la empresa los identifique y defina.

b) Identificación del competidor tipo


En esta fase, la empresa define cuáles son los competidores con los que se va a com­
parar.

c) Valoración de los factores críticos


La empresa tiene que valorar su situación y la del competidor tipo a partir de los valores
críticos identificados.

La escala de medida puede venir determinada por la misma empresa. Así, por ejemplo,

cuenta con la posibilidad de valorar estos factores a partir de una escala interválica defini­

da cuantitativamente entre un rango dell al S, dell al lO, o similar, donde la máxima pun­

tuación indicaría la mejor situación posible respecto del factor considerado. También pode­

mos valorar en términos cualitativos, a partir de una escala ordinal como la siguiente:

= : Valoración muy negativa

- : Valoración negativa o débil

E : Valoración de indiferencia o situación normal

+ : Valoración positiva o situación favorable

++ : Valoración bastante positiva o situación muy fuerte

Cuando la empresa toma como competidor tipo una organización representativa del

grupo estratégico al que pertenece (empresa intermedia), los valores significativos que

hay que considerar se calculan a partir de los valores medios obtenidos por el conjunto

de em presas del sector.

A modo de indicación, os proporcionamos una relación de los puntos fuertes y los débi­

les que podemos identificar a partir de la valoración de los factores críticos:

Puntos débiles internos potenciales

o
LL
• Ausencia de una dirección estratégica clara.
<t • Baja calidad de los productos.
o
• Publicidad poco eficiente.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
• Exceso de capacidad productiva.
• Carencia de algunas capacidades o habilidades clave.
..-.J
W • Atraso en investigación y desarrollo (1+0) .
• Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos.
• Rentabilidad inferior a la media.
• Debilidad en la red de distribución.
• Habilidades de marketing por debajo de la media.
• Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia.
• Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes).
• Cartera de productos lirnitada.
• Instalaciones obsoletas.
• Falta de experiencia y de talento generacional.
• Exceso de inventario.
• Otros.

Puntos fuertes internos potenciales

• Capacidades fundamentales en actividades clave.


• Recursos financieros adecuados.
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
• Proyectos de investigación y desarrollo (1+0) relevantes.
• Propiedad de la tecnología principal.
• Capacidad de fabricación más elevada.
• Ventajas en costes.
• Acceso a las economías de escala.
• Posición de ventaja en la curva de experiencia.
• Habilidades para la innovación de productos.
• Buena imagen entre los consumidores.
• Marcas y productos bien diferenciados y valorados en el mercado.
• Posición de liderazgo en el mercado.
• Campañas de publicidad eficientes.
• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.
• Flexibilidad organizativa.
• Otros.
d) Representación gráfica del perfil estratégico

Tras haber llevado a cabo la valoración, representaremos mediante un gráfico la situa­ o


lL..
ción de la empresa y la de los competidores tipo. Aunque, para simplificar el estudio, se «
o
suelen introducir únicamente tres valores:
-
l/)

• el correspondiente a la empresa estudiada,

---1
• los valores del competidor intermedio del grupo estratégico, W

• los valores de la empresa líder.

La representación gráfica de los perfiles estratégicos de las empresas muestra sus pun­
tos fuertes y débi les.

En la figura que tenemos a continuación podemos ver una valoración a partir de una esca­
la intervá.lica dell al 5. Los factores críticos que registran valores superiores a 3 (diferencias
hacia la derecha) son los puntos fuertes; los puntos débiles, por el contrario, corresponden
a factores críticos que registran valores inferiores a 3 (diferencias hacia la izquierda).

Ejemplo de perfiles estratégicos

Imagen de marca

Imagen de calidad

Efectividad de la fuerza de ventas

Estructu ra de costes

Control de calidad

Nivel de productividad

Capacidad

Estructura financiera

Coste de capital

Disponibilidad de capital

Tecnología disponible

Esfuerzo en I+D

Asimilación de tecnología

Sistemas de incentivos

Nivel de formación

Estilo de dirección

Estructura organizativa

Líderes capacitados

............. E.rr,pn?S3 grupo esU3tégico E(n pr esa líder

En el caso de que efectuemos este estudio con datos de varios años, la representación
gráfica nos permitirá visualizar la evolución competitiva de la empresa en el período de
tiempo definido.
e 3.3. Impacto estratégico de las áreas funcionales de la empresa

o También podemos hacer un aná.lisis del perfil estratégico de la empresa desde un punto
u..
<t de vista funcional. Con esta perspectiva se delimitan las diferentes áreas de la empresa
o
que llevan a cabo tareas y/o funciones específicas, como los departamentos financiero,
de marketing, de producción, etc. Una vez que tengamos delimitadas estas áreas, se
identifican las variables relevantes en cada una de ellas para, de esta manera, realizar el
análisis estratégico.

Veamos algunos ejemplos de variables para áreas funcionales:

a) Área de marketing

• Cuota de mercado.

• Imagen de marca.

• Imagen de calidad.

• Efectividad de la comunicación.

• Efectividad de la fuerza de ventas.

b) Área de producción

• Estructu ra de costes.

• Control de calidad.

• Nivel de productividad.

• Economías de escala.

• Capacidad de producción.

• Dedicación de mano de obra capacitada.

• Capacidad para cumplir plazos.

• Habilidades técnicas de fabricación.


c) Área financiera

· Estructu ra fi nanciera. o
LL
«
o
• Coste de capital. Vl
-
Vl
-l
· Disponibilidad de capital. ,«
z
«
-l
· Rentabilidad de las inversiones. W

• Estabilidad financiera.

d) Área de I+D

· Tecnología disponible.

• Esfuerzo en 1+0.

· Asimilación de tecnología.

e) Recursos humanos

• Sistemas de incentivos.

• Clima social.

· Nivel de formación.

· Relación con los sindicatos.

f) Dirección y organización

· Estilo de dirección.

• Estructura organizativa.

• Cultura empresarial

· Líderes capacitados.

· Orientación empresarial.

· Flexibilidad/capacidad de respuesta.

g) Departamento de calidad

o • Implantación del autocontrol.


l...L
<t
o
V'l
• índice de devolución de ventas.
V'l
-l
'<t • Reclamaciones de los clientes.
Z
<t
-l
W • Cantidad de productos defectuosos.

• Nivel de formación del personal en herramientas de calidad.

• Número de propuestas de los auditores internos.

Es preciso hacer mención al hecho de que el área de dirección y organización desarrolla


un papel clave en la definición del perfil estratégico de la organización, puesto que dicha
área se encargará de sintetizar la información de las situaciones internas y externas de la
empresa, así como de darle un sentido estratégico y operativo. A partir de este análisis,
iniciaremos la plan ificación estratégica, se fijarán objetivos, estrategias y planes de
acción, y transmitiremos esta inforn1ación a cada una de las áreas funcionales.

Tras haber identificado las variables relevantes de cada área funcional se efectuará una
doble valoración de las mismas:

Situación del área con respecto a la variable. La valoración se realiza en función de una
escala de medida establecida de forma previa, por ejemplo del1 al 5.

Importancia de la variable en relación con las otras variables del área. Esta importan­
cia relativa vendrá determinada en tanto por 1.

De esta doble valoración resultará el valor final de la variable, que será el producto de las
dos valoraciones anteriores.

Para terminar, si sumamos los valores finales de las variables obtenemos como resulta­
do la valoración global del área.

Cuadro 1. Valoración del área funcional

Área de producción

• Estructura de costes 0,25 0,75


• Nivel de productividad 4 0,15 0,60
• Capacidad productiva 2 0,60 1,20

Total área 2,55


De la misma forma, las valoraciones obtenidas para cada área se pueden ponderar de
acuerdo con el peso que se haya asignado de manera previa al área dentro del conjunto
de la empresa. Como resultado de esto, obtendremos un valor que expresará la valora­ o
LL
ción de nuestra empresa dentro del grupo estratégico al que pertenece. Así, por ejemplo, «
o
la empresa que se muestra en el cuadro 2 obtiene una valoración global de 2,33, en una
escala del 1 al 5.

Cuadro 2. Valoración global de la empresa

Área de producción 2,55 0,20 0,5 1


Área financiera 2,00 0,15 0,3 0
Área comercial 1,3 0 0,35 0,47
Área I+D 4,00 0,15 0,60
Otras áreas 3,00 0,15 0,45

Total empresa 1,00 2,33

4. La matriz DAFO. Determinación de las estrategias

Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se determinan a par­
tir de ellos las oportunidades, las amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las com­
binaciones de estas variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estraté­
gicas de la empresa; las orientaciones estratégicas correspondientes a las distintas
combinaciones se reflejan en la matriz DAFO. Esta matriz sitúa las oportunidades y
amenazas del entorno en las columnas, y los puntos fuertes y los débiles de la empresa
en las filas. Cada combinación dará lugar a las orientaciones estratégicas que se mues­
tran a continuación:

Puntos fuertes Estrategias defensivas Estrategias ofensivas

Puntos débiles Estrategias de supervivientes Estrategias de reorientación

La combinación que la empresa establezca como la más importante facilitará la orienta­


ción estratégica que hay que seguir. Los fundamentos de cada u na de las estrategias
posibles son:
Las estrategias de reorientación tienen el objetivo de aprovechar las ventajas competiti­
vas de la empresa y la dependencia del entorno. Persiguen un can1bio importante tanto
o en la estructura como en el campo de actividad.
LL
<r:
o
Un ejemplo típico de ello son los casos de reconversión industrial o la reorientación de
los astilleros de tipo militar a astilleros de embarcaciones civiles.

Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para aquellas empresas que se
~
w encuentran sometidas a una fuerte presión, ya sea por parte del entorno o por parte de
las propias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave pro­
blema; en algunas ocasiones, una alternativa drástica consiste en el abandono de la acti­
vidad. Muchas veces es un problema de dimensión óptima de la empresa y, por tanto,
de masa crítica, es decir, aquella cuota de mercado que le permite a una empresa man­
tener una posición competitiva en un sector determinado.

Las estrategias defensivas surgen con el objetivo de eliminar las debilidades de la


empresa. Intentan mejorar la eficiencia de las operaciones, es decir, la obtención de los
objetivos propuestos con el mínimo de recursos posibles.

Las estrategias ofensivas se definen como aquéllas cuyo objetivo es el de maximizar las
fuerzas de que dispone la empresa. Se orientan a la innovación y se hallan muy relacio­
nadas con el lanzarrliento de nuevos productos.
RESUMEN

Este módulo plantea los fundamentos del análisis DAFO. El análisis DAFO es la síntesis o
1.L

de los análisis externo e interno de la empresa y constituye el punto de partida para la «


o
toma de decisiones estratégicas.

El objetivo de la matriz DAFO es facilitar la tarea de adaptación de la empresa a su entor­


no, finalidad principal de la dirección estratégica. Si se quiere alcanzar este objetivo, es
-l
necesario hacer un diagnóstico interno de la empresa con el fin de evaluar la capacidad W

que ésta tiene para aprovechar las oportunidades y amenazas del entorno. Por lo tanto,
el análisis DAFO se fundamenta en una identificación de los puntos fuertes y los débiles
de la empresa y la interrelación de estos puntos con las oportunidades y amenazas del
entorno.

El análisis interno de la empresa consiste en determinar sus puntos fuertes y débiles


mediante la determinación de los factores relevantes en su proceso de toma de decisio­
nes, la identificación de los competidores tipo y la valoración de los factores críticos
tanto para la empresa como para la empresa líder del sector y la empresa tipo del grupo
estratégico. A partir de esta comparación, podremos determinar el perfil estratégico de
la empresa.

El análisis externo, por otra parte, consiste en evaluar los aspectos del entorno que pue­
den influir en la actividad de la en1presa. Como resultado se determinarán las oportuni­
dades y amenazas del entorno.

Puntos débiles, Amenazas, y Puntos fuertes, Oportunidades; estos aspectos están inte­
rrelacionados en la matriz DAFO, y a partir de su combinación podremos deterrninar la
orientación de la estrategia que tiene que seguir la empresa. Esta orientación podrá ser
de cuatro tipos:

• estrategias defensivas ante amenazas en el entorno y puntos fuertes en la empresa;

• estrategias de supervivencia ante amenazas en el entorno y puntos débiles en la empresa;

• estrategias ofensivas ante oportunidades en el entorno y puntos fuertes en la empresa;

• estrategias de reorientación ante oportunidades en el entorno y puntos débiles en la


empresa.

A partir de estas orientaciones diferentes de la estrategia obtendremos como resultado


la determinación de unos objetivos y unos planes de acción que deberemos alcanzar.
Tendremos que ejecutar estos planes de acción, controlar su aplicación y comparar los
resultados esperados y los reales.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

o
LL
Estudios del caso
« Una aplicación del análisis DAFO: el caso de Campofrío
o
VJ
VJ
.-J
Objetivos
,« Los objetivos que pretendemos conseguir con la resolución de este caso son los
z
« siguientes:
.-J
W Aplicar el análisis DAFO al estudio de las actuaciones de una empresa en diferen­

tes mercados.

Alcanzar la metodología de resolución de casos empresariales.

Antecedentes
La referencia temporal de este caso es el segundo semestre del año 1998. En aque­
llos momentos, Campofrío (www.carrlpofrio.es) era la primera multinacional cár­
nica española. Después de que unos años antes, en 1978, la compañía se hubiera
planteado emprender seriamente una actividad exportadora, Campofrío inició, en
la década de los ochenta, el paso hacia la producción directa en otros países. La
vocación internacional de Campofrío se planteó como salida de un mercado inte­
rior atomizado y muy saturado, donde se habían situado hasta el momento todas
las unidades productivas de la empresa.

Por lo que respecta al mercado interior, en 1998 Campofrío era el líder indiscutible
en el mercado español dela elaboración de derivados del cerdo. Para este mismo
año, la empresa preveía facturar 210.000 millones de u.m. anuales, más del doble
de lo que consiguió en el año 1997, con 100.000 millones de u.m. Además, en el
año 1998 la empresa consiguió acercarse al liderazgo en el segmento de embuti­
dos y productos obtenidos del ave, gracias al buen recibimiento de sus marcas
Pavofrío y Pollofrío en el mercado español.

Por estas mismas fechas, la dirección de Campofrío aspira a conseguir el lideraz­


go europeo, y, para alcanzar esta posición, basa su estrategia en cuatro pilares
básicos:

expansión internacional,
estrategia de diversificación de productos,
orientación de marketing,
aplicación de estrategias de gestión empresarial innovadoras.

La expansión de Campofrío
En el año 1998, los productos de Campofrío están presentes en más de cuarenta
países. La producción se lleva a cabo en seis de estos países (además de España):
Rusia, Filipinas, República Dominicana, Estados Unidos, Argentina y Rumanía.

En lo que concierne al mercado de Estados Unidos, la entrada de Campofrío en el


grupo alimenticio Hormel Foods (www.hormelfoods.com) ha sido una acción
determinante. Con esta operación, Hormel Foods se ha beneficiado de la fuerte
implantación europea del grupo cárnico español. El grupo norteamericano, espe­
cializado en alimentos étnicos para las comunidades chinas, latinoamericanas e
41)
italiana de Estados Unidos, espera, por lo tanto, introducirse en la creciente y cada o
LL
vez más importante comunidad hispana de Estados U nidos gracias a la puesta en <;:{
CJ
marcha de este acuerdo. (Ji

Vi

Campofrío, junto con otras ernpresas como la también española Chupa Chups
(www.chupachups.com), fue pionera en introducirse en los mercados del este
europeo. En la toma de esta decisión no sólo tuvieron en cuenta el mercado poten­
cial que se ofrecía en esta área geográfica, sino también sus costes de mano de
obra, que eran relativamente más reducidos.

Durante el segundo semestre de 1998, la compañía ha recibido las consecuencias de


la crisis rusa. No obstante, la intención de la dirección de Campofrío es continuar en
este país, para que la marca ya esté consolidada cuando se produzca la ampliación de
la Unión Europea a los países del Este. En este sentido, las dos fábricas que tiene la
empresa en Moscú deberán jugar un papel primordial para conquistar estos mercados.

Un entorno lleno de amenazas


La expansión de Campofrío en los mercados internacionales ha estado llena de
dificultades. El problema de la peste porcina ha cerrado durante diferentes años
las fronteras a los productos españoles derivados del cerdo. Además, en el año
1997 volvió a aparecer la peste porcina extendida desde Holanda, problema al que
se añadió el de las vacas locas. Como consecuencia, la imagen de los productos
cárnicos entre los consumidores se fue deteriorando.

Por otra parte, las inversiones exteriores de la empresa se han hecho en países
emergentes y, en consecuencia, expuestos a los riesgos de la economía global. Por
ejemplo, en el año 1994 se vio obligada a retirarse de México a causa de la grave
crisis financiera que hubo en este país (conocida con el nombre de efecto tequila),
yen 1998 se enfrentó a una situación todavía más dramática en Rusia.

Las políticas de marketing de Campofrío


Los nuevos estilos de vida de los consumidores, la creciente preocupación por lle­
var una dieta sana y equilibrada, junto con el rechazo de los alimentos derivados
del cerdo por su alto contenido en grasa, han planteado también nuevos desafíos
para Campofrío. El departamento de marketing, con la finalidad de satisfacer estos
nuevos requerimientos del mercado, ha establecido diferentes líneas de actuación.

Así pues, para responder a la demanda de productos más sanos y naturales, la


firma ha diversificado su producción, motivo por el que ha lanzado dos nuevas
líneas de elaborados de carnes blancas con los nombres de Pavofrío y Pollofrío.

En la estrategia de posicionamiento de los productos, Campofrío ha optado por vin­


cular estrechamente sus marcas con la imagen de lo sano, lo fresco (como es el
caso de la nueva línea de Sanísimo) y de ternura (con carnes frescas de cerdo, pollo
y pavo). Con este objetivo ha lanzado nuevos productos que contienen ingredien­
tes como la fibra vegetal o el bífidus activo, y que han sido el resultado de una estre­
cha colaboración entre los departamentos de marketing e I+D de la compañía.
o
LL
« Cuestiones que hay que resolver
o
VJ
Aplicad el análisis DAFO para la compañía Campofrío de forma corporativa.
Vi

«
z
«
SOLUCIONARlO

1. Análisis externo de la empresa: determinación de las oportunidades y ame­


nazas.

Oportunidades:

a) Ampliación de la Unión Europea a los países del Este. Cuando esta previsible
ampliación se consolide, los países del área ganarán estabilidad política, eco­
nómica y social, lo cual se reflejará en la demanda de los mercados de estos
países.

b) Existencia de un mercado hispano en fase de crecimiento en Estados Unidos.


La asociación de Campofrío y Hormel Foods permite acceder al creciente mer­
cado hispano y, por lo tanto, a una demanda de grandes dimensiones.

Amenazas:

a) Inestabilidad de los países del Este. La inestabilidad de los países de esta


área se ha traducido en un bajón importante de la demanda de estos merca­
dos en la categoría de los productos que comercializa Campofrío, y también
en otros.

b) Peste porcina y otras enfermedades. Esta enfermedad determina la estabilidad


de los mercados de Campofrío. Las legislaciones de diferentes países pueden
cerrar la entrada de los productos derivados del cerdo a sus mercados.

Además, las enfermedades que afectan al ganado repercuten negativamente en


la imagen de los productos que se derivan del mismo. Un problema como el
de las vacas locas también llega a afectar de manera negativa a la imagen de
otros productos cárnicos diferentes del bovino y, por extensión, a los de
Campofrío.

c) Atomización y saturación del mercado interno. El mercado español muestra


una gran atomización en la oferta, así como un elevado grado de saturación.
2. Análisis interno de la empresa: determinación de los puntos fuertes y débiles

o
LL
Puntos fuertes: <:(
o
VI

a) Amplio catálogo de productos. Campofrío no sólo elabora derivados del cerdo, './)

_.J
sino también de diferentes aves. De esta forma la empresa puede reducir su <t
Z
dependencia del mercado del cerdo y hacer frente a posibles inestabilidades <f

provocadas, por ejemplo, por la peste porcina.

b) Presencia en cuarenta países diferentes. A partir de la década de los ochenta,


la compañía reparte el riesgo comercial entre diferentes países, lo que contri­
buye a estabilizar la demanda de la empresa.

c) Estrecha colaboración de los departamentos de 1+0 y marketing. Esta cola­


boración le permite a Campofrío adaptarse a la demanda ofreciendo productos
más sanos y diferenciados respecto de los de la competencia.

d) Imagen de marca positiva y relacionada con la vida sana. Este hecho es con­
secuencia de una política de comunicación apropiada. La buena imagen de que
hablamos contribuye a que los productos sean bien valorados por el mercado
y que se diferencien de los productos de la competencia.

e) Capacidad directiva y de organización. Los directivos muestran Llna clara


visión de la evolución de los mercados y las capacidades de la empresa para
adaptarse a ellos. La empresa muestra, también, una gran flexibilidad organi­
zativa que facilita esta adaptación.

Puntos débiles:

a) Mala imagen de la categoría de producto. La imagen de los productos deriva­


dos del cerdo entre los consumidores más preocupados por llevar una vida
sana y una dieta equilibrada es, sin duda, la principal debilidad de la empresa.

b) Falta de plantas productivas en el exterior. Hasta finales de la década de los


ochenta la empresa no disponía de plantas productivas fuera de España; la inci­
dencia de las pestes porcinas en este país afectaba gravemente al acceso a los
mercados exteriores.

3- Síntesis del análisis externo y del análisis interno

Las conclusiones que podemos extraer de estos análisis son las siguientes:

a) Predominio de las oportunidades sobre las amenazas. Las grandes oportuni­


dades derivadas del dinamismo de la demanda hispana de Estados Unidos y de
la entrada de los países del Este en la Unión Europea predominan sobre las
amenazas de la compañía.
o
b) Predominio de los puntos fuertes sobre los débiles. Los puntos fuertes de
Campofrío que antes mencionamos compensan las debilidades de la empresa.
-
V'1

--'
<.[
Z
<1: 4. Matriz DAFO de la empresa

La combinación de las oportunidades de Campofrío, junto con sus puntos fuertes,


determinan una estrategia ofensiva por parte de Campofrío.

I 1\ m p! :aeio (1 el t' ! 3 l.l nion E. u I o pe 3 J k¡~,


Pd'Si:'S del t ~,lé.

de Pu ntos fuertes

I
Puntos débiles

Matriz DAFO
BIBLIOGRAFíA

Bibliografia básica
o
LL
<:(
o
Navas López, j.E.; Guerras Martín, L.A. (1996). La dirección estratégica de la empresa. Teo­ l/)

ría y aplicaciones. Madrid: Civitas. l/)

-l
'<:(
Z
<:(
-l
W
Bibliografia complementaria
Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y
casos.
Madrid: Pirámide.

johnson, G.; Scholes, K. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Análisis de la estra­


tegia de las organizaciones (la ed.). Hertfordshire: Prentice Hall.

Pérez Moya, j. (1996). Estrategia, gestión y habilidades directillas. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos.
Formulación

de estrategias

LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTíN


JOSÉ EM I LIO NAVAS LÓPEZ

Introd ucción 3

Objetivos 5

1. Estrategia y ventaja competitiva 7

2. La estrategia de liderazgo en costes 10

2.1. Fuentes de la ventaja en costes 11

2.2. Condiciones de aplicación 12

2.). Riesgos de la ventaja en costes 14

3. La estrategia de diferenciación de productos 14

3.1. Fuentes de diferenciación de productos 14

3.2. Condiciones de aplicación 18

3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación 18

4. Estrategias a partir de las características de la industria .. 19

4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes 19

4.2. Estrategias para industrias maduras ' 22

4.2.1. Obtención de una ventaja competitiva sólida 23

4.2.2. Reorientación del campo de actividad 24

4.3. Estrategias para industrias en declive 25

o 5· La tecnología como variable competitiva


5. 1. Conceptos básicos
26

27

Vl
<{ 5. 2. Estrategias a partir del potencial tecnológico 30

-
lJ
w 5-3· Formas de generación y de adquisición de tecnología 32


<{ 5.3. 1. La investigación y el desarrollo 33

a:::
f-
Vl

5-3. 2. La compra de tecnología 34

w
o 6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa 35

z
,o
-
u Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades 38

<{ 7·
-.J
~ 7·l. Penetración en el mercado 39

¿
a::: 7·2. Desarrollo de productos 39

O
LL 7·3­ Desarrollo de mercados 41

8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades .. 42

8.l. Factores y tipos de diversificación 42

8.2. La estrategia de integración vertical 45

8-3. Las estrategias de diversificación relacionada 48

8·4· La estrategia de diversificación no relacionada 52

8·5· Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios 54

9· Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo 58

9·l. Crecimiento interno y externo 58

9. 2. Tipos de crecimiento externo 61

9·3­ Problemas de la integración 64

lO. La estrategia de cooperación 68

10.1. La cooperación entre empresas 68

10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación 70

10-3. Tipos de acuerdo 72

Resumen 77

Ejercicios de autoevaluación 79

Solucionario 79

Glosario 81

Bibliografía 83

INTRODUCCiÓN

En este módulo didáctico podemos identificar dos grandes bloques de contenidos. El pri­
e
t/)

«
mero, que comprende del primer al quinto punto del módulo, pretende analizar las estra­ lJ
L..LJ
tegias y las ventajas competitivas de la empresa. En la segunda parte, que va desde el sexto f­
«
n::::
punto hasta el final, se estudian las diferentes alternativas de adaptación de la empresa. f­
t/)
L..LJ

En la primera parte del módulo, se estudian las estrategias y las ventajas competitivas de L..LJ
o
la empresa desde una óptica triple: Z
,o
-
u
l. A parti r de las propuestas de Porter (1982). «
---1

2. De acuerdo con las características de la industria donde se actúe. :J


¿
3. Partiendo del potencial tecnológico del que la empresa disponga. n::::
o
L.L

El modelo de Porter analiza las líneas de actuación posibles que tiene la empresa para

competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de

n1anera que se genere una posición ventajosa para la misma empresa. Así, se estudian

las estrategias competitivas genéricas, que van dirigidas a conseguir las dos ventajas

competitivas:

• El liderazgo en costes.
• La diferenciación de producto.

En lo que se refi ere a Ias est rategias a part ir del as ca racterística s del a in dustri a, se inten­

ta identificar las diferentes líneas de actuación recomendables para la empresa, adecua­

das a las peculiaridades específicas de la industria. El criterio de clasificación que se usa

se basa en el grado de madurez de la industria, de acuerdo con el cual surgen las indus­

trias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Para cada una de estas empre­

sas, se analizan las características, las estrategias y los factores de éxito más relevantes.

No se tratan las industrias en crecim ¡ento, ya que las características específicas de estas

industrias hacen relativamente más fácil la actuación competitiva.

Finalmente, se estudia el papel de la tecnología como variable competitiva. Esto se debe

a que la tecnología se ha convertido en los últimos años en uno de los factores clave del

éxito de las empresas para la actuación en unos mercados cada vez más competitivos.

Por eso es interesante estudiar tanto las alternativas tecnológicas disponibles por parte

de la empresa, en cuanto a su manera de salir al mercado, como las modalidades que

existen para la obtención de la tecnología.

En el segundo bloque de contenidos se analizan las distintas posibilidades de que dis­

pone la empresa para ampliar -crecimiento- o reducir -reestruduración- la actividad

en el futuro. Esta decisión se sitúa en el ámbito corporativo de la em presa, al afectar al

conjunto de la misn1a, estudiándose los posibles ámbitos en los cuales la empresa desea

ejercer su actividad.

Esta parte del módulo didáctico se centra en el análisis de las combinaciones entre los

productos y los mercados, tanto los actuales como los futuros, con los que la empresa

o
V)
puede desarrollarse. Se analizan de manera general las opciones básicas de desarrollo
que posee la empresa, que son las siguientes:

<r:
lJ • Expansión.
w
f­ • Diversificación.
<r:
D:::: • Reestructuración.

V)
w

w
Después, se estudia con más profundidad la estrategia de expansión en las variantes
o
z que tiene, los fundamentos de la diversi'ficación empresarial y las alternativas que pre­
,o senta -vertical, relacionada y no relacionada-, y también se observan las estrategias de
-
u
<r: reestructuración de la cartera de negocios de la empresa.
-l
::J

D:::: Este estudio se completa con otro problema básico vinculado al desarrollo empresarial:
o
l..L cuál es la manera o la vía de desarrollo más conveniente. En este sentido, se plantean
las opciones fundamentales de crecimiento interno ante el crecimiento externo y se inci­
de sobre todo en la problemática vinculada al crecimiento externo. Para terminar, se pro­
pone una opción intermedia entre las dos anteriores, que en los últimos años está
tomando fuerza: la cooperación entre empresas.
OBJETIVOS o
Con las herramientas fundamentales que ofrecen los materiales didácticos de este V)

«
módulo, podéis alcanzar los objetivos siguientes: lJ
w

«
1. Analizar la relación entre estrategia y ventaja competitiva. a:::

V)
w
w
2. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja compe­ o
titiva en costes. z
,o
3- Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja compe­
titiva en diferenciación de producto.

4. Identificar las estrategias posibles de acuerdo con el grado de madurez de la indus­


tria y establecer diferencias entre industrias emergentes, maduras y en declive.

5. Identificar las estrategias posibles partiendo del potencial tecnológico de la empresa.

6. Analizar las posibilidades de obtener tecnología, tanto en el exterior como mediante


actividades internas de investigación y desarrollo (I+D).

7. Comprender la importancia y el papel de las estrategias de desarrollo empresarial en


el ámbito estratégico global.

8. Conocer la estrategia básica de expansión, sus características y las formas de llevarla


a cabo.

9. Conocer la opción de diversificación, sus características y las posibles variantes que


presenta.

10. Analizar las vías de desarrollo empresarial en las opciones extremas de crecimiento
interno y externo.

11. Justificar la cooperación entre empresas como vía intermedia de desarrollo y analizar
sus variantes.
1. Estrategia y ventaja competitiva o
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener, si es posi­
ble, una rentabilidad superior a la n1edia de su industria. La estrategia competitiva puede
definirse, segl.Jn Porter, como:

If El hecho de emprender occlones oJerlS/I)OS o defensliJos para crear uno pOSICión defendible w
o
en un sector Industnal, poro enfrentarse con exito o los cinco fuerzas competitllJo.s y obtener z
así LA n rendíV'r7lento supenor sobre la ¡nl/erS/ón de /0, cm presa" o
U
t\¡1 Porter (1982, pág. 55) <t
-1
---'
:2
La base fundamental para obtener esta rentabilidad superior es conseguir una ventaja O::
o
competitiva sostenible en el tiempo. l1­

En este sentido, una ventaja competitiva se puede definir como una característica cual­
quiera de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca en una posición rela­
tiva superior para competir. Bueno y Morcillo la definen como:

llEI dominio y el control. por parte de L,fna empresa, de /)f7Q característica, de uno habilidad,

de un recurso o de un conocirnlento que 1t1cremento su efiCIenCia y le perrnite distanCIarse

de lo con1 petenclo"

E. Bueno, P Morcillo (1994, pág. 274)

Para que una característica empresarial pueda considerarse una ventaja competitiva

debe reunir los tres requisitos siguientes:

1) Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

2) Debe ser suficientemente sustancial para que suponga realmente una diferencia.

3) Debe ser sostenible ante los cambios del entorno y las acciones de fa competencia,

aunque, a largo plazo, ninguna resulta inatacable.

~~ichael Porter plantea las bases sólidas para el estudio de estos dos conceptos y sus

relaciones en dos libros

M Porter (1982) EstrategIa competitllJo México' CEeSA.

M Porter (1987) Ventcya competltllJO rvléxico CECSA.

La cadena de valor (Porter, 1987) proporciona una representación de la empresa en la

cual se pueden identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de venta­

ja, y, por tanto, en donde deben centrarse las estrategias que siga la empresa.

La empresa puede crear la ventaja competitiva con estrategias que se anticipen o que

respondan a cambios externos, y con estrategias que creen cambios mediante la inno­

vación.

e 1) En el primer caso, la aparición de la ventaja competitiva dependerá de la habilidad de


la empresa para responder de forma flexible y rápida a los cambios en las tendencias
Vl de los mercados. La sensibilidad a las oportunidades futuras de ventaja competitiva,
«
u proporcionada por los cambios en el medio externo, requiere dos capacidades princi­
w
1-­ pales (Grant, 1994):
«
CY

'J)
LJ.J a) Análisis del entorno para identificar cambios.

L.LJ

o
z b) Flexibilidad para distribuir recursos.
,o

2) En el segundo caso, la empresa puede conseguir ventajas competitivas si provoca


cambios mediante la innovación, pero no sólo innovación en sentido técnico, sino
o también en el sentido de gestión y de administración.

Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la existen­
cia de barreras a la imitación. Por eso, Rumelt (1984) define los mecanismos de aisla­
miento como las barreras que impiden un equilibrio posterior de rentas entre las empre­
sas individuales.

Los dos mecanismos de aislamiento principales son los siguientes:

1) La información: si las empresas no son conscientes de la rentabilidad superior de un


competidor, o si tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, no serán
capaces de desafiar la ventaja competitiva.

2) La disponibilidad de los recursos: si las empresas no pueden adquirir en iguales con­


diciones los recursos o las capacidades imprescindibles para desafiar una ventaja
competitiva, serán incapaces de imitar el éxito del competidor.

Si los mercados fuesen eficientes, es decir, si tanto la información como los recursos se
encontrasen al alcance de todos los participantes, no habría bases para una ventaja com­
petitiva. Por lo tanto, para poder hablar de ventaja competitiva se deben dar imperfec­
ciones dentro del modelo de competencia perfecta, por ejemplo, mediante los costes
de transacción. En este caso, la ventaja competitiva corresponde a los participantes que
sean capaces de minimizar estos costes.

Aunque el origen de una ventaja competitiva puede radicar en numerosas características


de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una manera u otra, a una
de las dos ventajas competitivas básicas siguientes (Porter, 1982):

1) Liderazgo en costes.

2) Diferenciación de producto.

Estas dos ventajas competitivas se pueden conseguir en los contextos siguientes:


1) El ámbito de toda una industria.
o
2) Una parte específica de la industria o segmento de mercado. Vi
<{

lJ
L.LJ
A veces, la empresa puede conseguir las dos ventajas competitivas, aunque es difícil que f­
<C
esto ocurra La ventaja competitiva de la empresa nOI'maimente se deriva de un com­ O:::

promiso del negocio con la estrategia elegida, de modo que hay que optar entre las dos Vl
LLJ

ventajas cotllpetitivas básicas L.LJ

o
z
o
I J

La combinación de la ventaja competitiva que se desea conseguir con el ámbito com­ <.:r:
petitivo para el cual se quiere alcanzar esta ventaja, conduce a la definición de las tres
estrategias genéricas, definidas por Porter (1982):

1) Liderazgo en costes.
2) Diferenciación de productos.
3) Segmentación de mercado.

Costes Diferenciación

Ámbito Industria Lioer azgo en costes


competitivo

I Segmento Sf:g(Y"le n t (-J('(j:' dp rne((ado


L-_~ __ ---L-- ~ . ..._" " . ._-_._ _.--'

No obstante, la segmentación de mercados no se considera una estrategia com­


petitiva independiente, ya que sólo es una estrategia de liderazgo en costes o una
estrategia de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la ind ustria en su
conjunto, sino tan sólo un segmento determinado, que afecta al campo de activi­
dad de la empresa.

En la segmentación, la empresa selecciona a un grupo de compradores, un tipo


de producto o un mercado geográfico, y excluye al resto. La segmentación de los
mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir su objetivo estratégi­
co concreto con más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad
de una manera más amplia.

En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercados se apro­


vechan de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios, ya sea por­
que desatienden un segmento particular, o porque están incurriendo en costes
excesivos para atender este segmento.
• Finalmente, el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja com­
petitiva, es decir, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas. Más bien al contrario,
algunas ventajas competitivas sostenibles pueden conducir a la empresa hacia el liderazgo
en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con esta posición.

t,/")
L.LJ

LLJ
o

2. La estrategia de liderazgo en costes


z

,o
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto de efecto experiencia, que ya se
ha analizado anteriormente.
ce.
o (ons/A!tad el apartado 3 del rr7ódlAlo "AnálisIs Interno de la empresa"

Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferiores a los de los
competidores para un producto o servicio parecido o comparable en calidad.

Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes cuanto más reducidos mejor,
lo cual la situará en ventaja ante sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).

Precio ""'0" • • • • • • • _._ • •

Empresa A Empresa B

Ventaja competitiva en costes


COr110 se mueSLt a en el g¡-áfico, la ernpresa A tiene unos costes unitarios Inferiores a los
de la ern presa B para un prod ueta si m llar en ea racterísticas y prestaciones, de modo que
lo puede vender a un precio simílar Corno consecuenCia de la ventaja cOtl1perítiva en
costes de la empres3 A respecto de la erl1presa 8, la rentabilidad de la primera es supe·
r ¡o [' a la de 13 se gun dc~ d I ten er un nl argen tll ás a rY1 pi ¡o.
I
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el margen del

competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los

clientes, la empresa también estará en una posición mejor, porque los clientes no con­ VI
«
seguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a aquellos precios, se lJ
w
seguirá obteniendo beneficios. Ante los proveedores, la empresa podrá absorber con r­
más facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiera.
«
a:::::

VI
w
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo de ven­ w
o
tajas en costes contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes e impide la z
incorporación de nuevos competidores que puedan absorber la ventaja conseguida. ,o
­
u
«
-.l
:J
2
2.1. Fuentes de la ventaja en costes a:::::
o l..L

Algunos factores que hacen posible que la empresa alcance el liderazgo en costes se

representan en el gráfico que veremos más adelante y pueden resumirse de la manera

siguiente (Grant, 1994):

1) Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios al repar­

ti r los cos te s fi jo s en t re un n Ú m ero m ayo r de u ni dad es, a m ed ida que se in c re m enta

el nivel de producción. Las econon1ías de escala se han asociado convencional­

mente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras

actividades, como por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y

publicidad.

2) El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La fuente prin­

cipal de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por parte de

los miembros de la organización.

3) El desarrollo o la adopción de una nueva tecnología productiva posibilita reducir cos­

tes en el proceso de producción o en la prestación de servicios.

4) Como consecuencia de la utilización de nuevas tecnologías productivas, surge la posi­

bilidad del rediseño de productos, que se puede encaminar tanto a facilitar los pro­

cesos de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

5) Condiciones favorables de acceso a las materias primas o a otros suministros impor­


tantes, como fuentes financieras, contratos de servicios y de mantenirrliento, etc.

6) Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos

como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.

7) Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores mediante eslabones verti­

cales de las cadenas de valor de unos y otros que abaraten los costes finales.

8) Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, como los costes indirectos,

los gastos en I+D, los gastos de ventas, el servicio posventa, la publicidad, etc.

9) En industrias sometidas a una fluctuación importante de la demanda, la habilidad

para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la deman­

VI da puede ser una fuente importante de ventaja en costes, ya que tanto la infrautili­

«
lJ zación de las instalaciones como un exceso de utilización pueden suponer costes
w
1­ unitarios superiores a los normales.
«
ex

VI
w 10) En algunas industrias, los determinantes anteriores sólo explican parte de las dife­
w rencias de costes entre las empresas. Tras tener en cuenta estos factores, aún hay un
O
Z margen de diferencia en costes entre las empresas que producen productos simila­
,O
res, y que viene determinado por una ineficiencia residual llamada carencia organi­
zativa o X·ineficiencia. La eliminación de esta carencia organizativa implica una con­
cienciación de todos los integrantes de la empresa para operar con la máxima
eficiencia, en todos los aspectos del trabajo.

2.2. Condiciones de aplicación

Segl.Jn Thompson y Strickland, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente


recomendable cuando se dan los siguientes casos:

1) La competencia en precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

2) El producto está estandarizado y muchos oferentes lo muestran.

3) Hay pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significati­


vas para los compradores.

4) Se incurre en costes bajos gracias al cambio de proveedor.

5) Hay muchos compradores y tienen un poder importante de negociación para bajar los
precios.

Para profundizar en las condiciones apropiadas para aplicar e( liderazgo en costes,


consultad'
A.A. Thompson; A.J. Strickland (1994). Dirección y administración estratégicas. Conceptos,
casos y lecturas (pág. 118). Buenos Aires: Addison-Wesley.
Fuentes de la ventaja en costes

l/')

Indivisibilidades «
U
Economías
L1.J

de escala

<C
Especialización y división del trabajo o:::

l/j
L1.J

Efecto

--'~ .1 ln.c.re_m_en.t.o.d.e.la_ha.b.i.lid.a.d__-,
o
z
aprendizaje
Mejoras incrementales O
'-
U
en la coordinación yen la organización <.l

Reducción de la fuerza de trabajo

necesaria mediante la mecanización

la automatización

Técnicas
Utilización más eficiente

de producción
de las materias primas

Precisión mayor

(menor número de defectos)

Diseño de productos

que facilita la automatización

Diseño de productos que ayuda

a ahorrar en el coste de los materiales

Ventajas de localización (proximidad

a las fuentes de recursos a bajo coste)

Propiedad de fuentes

de recursos a bajo coste

Poder de negociación

Acuerdos de cooperación con


proveedores que facilitan la coordinación
un coste menor de transacción

X-ineficiencia / Inactividad organizativa


2.3. Riesgos de la ventaja en costes

l/)
De todos modos, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer que
<t
U desaparezca la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (1994), algunos de los
w
f­ principales riesgos son los siguientes:
<t
a:

l/)
w 1) Exige una atención constante al proceso de producción, se debe reinvertir en equipa­
w miento moderno, se deben eliminar equipos obsoletos, se deben adoptar rápida­
o
z mente las nuevas tecnologías, etc.
,o
U
<t
--.1
2) Aparecen cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulan
::J la experiencia o el aprendizaje adquirido.
:2
a:
o
LL 3) Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nue­
vos competidores.

4) No detectar o no atender los cambios necesarios en el producto o en la comerciali­


zación por fijar la atención excesivamente en los costes.

5) La infiación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial


de precio suficiente para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferen­
ciado.

6) Sólo los competidores que actúen en segmentos determinados pueden alcanzar cos­
tes más reducidos en los segmentos que cubren.

Todas estas circunstancias.. ... hacen que peligre la ventaja en costes; por ello, en caso
de darse alguna de ellas, la empresa deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

3. La estrategia de diferenciación de productos

3.1. Fuentes de diferenciación de productos

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o del servicio que ofrece la

empresa, o de al'guno de sus elementos, como la atención al cliente, la calidad, etc.;

así, este producto se debe percibir como único en el mercado. De esta manera, los

clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o un servicio) de una

empresa y no de otra.

Los productos o servicios deben ser comparables.

Precio A . . . . Vl
<t
U
Precio B _ Ll.J

«
ce::

Vl
w

o
z
o
u
<:(
--l
:J
:2
er::
o

Empresa A Empresa B

Ventaja competitiva de diferenciación de productos


Esta figura reneJL3 gráficamente la Ve¡-ltaja conlpetitiva de diferenciación de productos La
ernpr-esa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es deCir, valorado especialmen­
te por los clientes Gracias a ello puede cobrar un precio superior por tal producto. Aun
que los costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B
-corYIO consecuencía, por- ejenl plo, de un esfuerzo mayor en la calidad-, el aurnento de
precio conlpensa con creces el aurnento del coste, de rilado que la ernpresa ,A tiene un
rnargen o una rentabilidad superiot- al de la ernpresa B. al disponer de una corn­
petitlva

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes mediante un número limitado de
mecanismos. El potencial de diferenciación se determina por los factores siguientes:

1) Las características técnicas de un producto: la diferenciación de productos puede


basarse en las características tangibles de un producto o de un servicio, tales como
el volumen, la forma, el color, el peso, el diseño, el material y la tecnología, caracte­
rísticas relevantes en el proceso de decisión del cliente. También son relevantes en el
rendimiento del producto o del servicio factores como la fiabilidad, seguridad, con­
sistencia, durabilidad, etc. Asimismo, son importantes en relación con el potencial de
diferenciación los complementos del producto principal, como, por ejemplo, el servi­
cio posventa y el servicio preventa, los accesorios, la disponibilidad, y la rapidez de
entrega y de crédito.

Sin embargo, al centrar la diferenciación en las características tangibles no podemos


dejar de lado las características intangibles. Las consideraciones de tipo social, emocio­
nal, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes. La influencia de
las características intangibles en la elección es incluso mayor cuando resulta complica­
do conocer el rendimiento del producto o del servicio.
2) La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mer­
cado al cual se dirige. Efectivamente, la existencia de un mercado con gran variedad
iJ) en las necesidades y gustos de los consumidores puede permitir la diferenciación
<l
lJ
como consecuencia de una mejor adaptación de la empresa a dichos gustos y nece­
w
sidades específicas.
~
cr::

iJ)
LlJ
Además, para que exista diferenciación de productos, no basta con que el producto
Ll.J tenga características diferentes, sino que es necesario que las diferencias mencionadas
o
z sean percibidas positivamente por los clientes, de manera que estén dispuestos a pagar
,o un sobreprecio por el mismo. Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que pro­
ductos objetivamente similares fuesen percibidos de forma distinta por los clientes, por
lo cual se beneficiarían también de la característica de diferenciación.
¿
O::::
o
LL

3) Sin embargo, el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto o del ser­
vicio de los mercados. La diferenciación puede estar basada en las características de
la empresa que fabrica el producto o que presta el servicio. Esto puede ser conse­
cuencia del modo en que la empresa concibe o lleva a cabo sus negocios, la manera
en que se relaciona con sus clientes.

Algunas empresas que han obtenido éxito en la implantación de una estrategia de dife­
renciación han construido su estrategia partiendo de su identidad, su estilo, sus valores
o su reputación y prestigio ante los clientes. Este aspecto está próximo a la considera­
ción de los intangibles asociados a un producto con la salvedad de que, en este caso, los
intangibles estén asociados a la empresa, como ocurre, por ejemplo, con la prestación
de servicios profesionales.

En el gráfico que aparece a continuación se muestra un resumen de los criterios de dife­


renciación:
Identificación del potencial de diferenciación
UJ
«
~ ¿Qué necesidades Identificar los principales Formulación de una estrategia
Producto de diferenciación u
satisface el producto? -----.- atributos del producto ---.­

- Seleccionar la posición del
«
o:::
producto en relación con 1­
Identificar los patrones l/)

de preferencias de los los atributos previamente LLJ

seleccionados

¡
clientes relacionados con
los atributos individuales 1­ - Seleccionar un grupo
o
z
¿Qué criterios Ycon las combinaciones I o
~ siguen los clientes de atributos I
determinado de clientes

I '---__p_ar_a_e_le_gO_lr?_---I--,L 1
'------------'
- Asegu rarse de la
, Identificar el premio I compatibilidad entre los
atributos del producto y las
CI~~tes ~-'I1 que los atributos 1---­
---~ diferentes pueden pedir I preferencias del grupo de
consumidores seleccionado

¿Cuáles son Identificar los factores I - Evaluar el beneficio teniendo


' las infiuencias de I demográficos, p:icológicos en cuenta los retornos
I~ motivación y de otros I y SOCloeconomlCOS esperados de la puesta en
tipos que determinan ­ que puedan explicar 1­ práctica de la estrategia
el comportamiento I el comportamiento I de diferenciación y el coste
~~ons~~~~
¡ __ ~onsu_midor~1 de aquella diferenciación

A pesar de la gran variedad de factores sobre los que se puede obtener una ventaja de
diferenciación de productos, no siempre es posible que una empresa concreta lo consi­
ga. En general, puede decirse que:

a) Para un producto que es técnicamente sirrlple, que satisface necesidades sencillas y


que se produce con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de dife­
renciación están restringidas a la técnica y a los factores de mercado.

b) En cambio, los productos que son más complejos, que satisfacen necesidades com­
plejas, y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen
mayores posibilidades para la diferenciación.

Por lo tanto, puede afirmarse que cuanto más complejas y variadas sean las caracte­
rísticas de los productos o de los servicios, los gustos y las necesidades de los clien­
tes y las características de las empresas oferentes, las posibilidades de obtener una
ventaja competitiva de diferenciación serán mayores.

Una industria con ventaja competitiva


Una indust bilidades para obterH:'r una
(a n t e s. en ia euaI sE' lO rYl b1 na il
eierrlenLOS serlalados
· Respecto al producto: alimentos locales, modo de pr'eparación, especialidades de la casa, etc.
· Respecto al cliente: gustos y preferencias locales, hábitos de consumo, etc
JI · Respecto a la errlpresa atención al cliente, decoración, localización, etc.
«
u
LU
r-­
«
a::::

3.2. Condiciones de aplicación
l/)
L.Ll

LLJ
La estrategia de diferenciación impide, normalmente, una participación elevada en el
o
z mercado, porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es
o incompatible con una cuota de mercado alta. No obstante, crea una barrera de entrada
u
« a causa de la lealtad a la marca, ya que el competidor deberá salvar este carácter del pro­
--l

ducto percibido como único por el mercado.


Ct:::
o
Los márgenes mayores que proporciona la estrategia de diferenciación permiten:

a) Una posición mejor frente a los proveedores.


b) Una mejor posición ante los clientes, ya que éstos no tienen alternativas compara­
bles y, por ello, son menos sensibles al precio.
c) Además, la diferenciación que consigue lealtad de los clientes coloca a la empresa
en una situación mejor ante la aparición de productos sustitutivos.

La diferenciación no permite que los costes queden en el olvido, aunque éstos no son
un objetivo primordial. En efecto, la diferenciación proporciona la lealtad de los clien­
tes y una sensibilidad menor al precio, y así, incrementa los beneficios, por lo cual evita
la necesidad de costes bajos.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan algu­


nas de las circunstancias siguientes:

1) Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, criterios basados en
sus características, en las características del mercado al que va dirigido o en las de la
empresa rnisma, como se ha visto anteriormente.

2) Las costumbres y las necesidades de los consumidores son muy variadas.

3) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

4) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de forma
económica.

3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación

En cualquier caso, la diferenciación de productos tarnbién se ve afectada por una serie


de riesgos que pueden contrarrestar sus ventajas (Porter, 1987; Ventu ra, 1994). Algu nos
de estos riesgos son los siguientes:
1) La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste
y la ernpresa diferenciada puede ser demasiado grande como para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renuncian a alguna de
o
las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para con­
seguir un ahorro en costes.

2) Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determi­


nante de la diferenciación. LLJ
o
z
3) La imitación de los competidores lirnita la diferencia percibida, lo cual es bastante fre­ o
cuente a medida que la industria madura.

4) Los competidores con una estrategia de segmentación pueden conseguir una dife­
renciación mayor en los segmentos que cubren.

Todas estas circunstancias .... hacen que peligre la ventaja en diferenciación, así que la
empresa, en caso de que se produzca alguna, deberá buscar nuevas fuentes de ventaja
com petitiva.

4. Estrategias a partir de las características de la industria

4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgi­
do muy recientemente y, por lo tanto, están en fa primera fase de su ciclo de vida.

Estas industrias aparecen como consecuencia de algún tipo de innovación en los pro­
ductos o en los servicios, en las características o en la forma de fabricarlos o presen­
tarfos. Por ello, se acostumbra a incluir en esta categoría a industrias en las que la
innovación tecnológica constituye la fuente principal de ventaja competitiva.

No obstante, este papel básico de la tecnología en estas industrias puede crear ciertas
barreras de entrada. Una vez que la innovación ha aparecido, los competidores poten­
ciales dependerán de las posibilidades de los ya establecidos para proteger la innovación,
ya sea mediante patentes o por algún otro tipo de salvaguardia de este conocimiento
(Fernández, 1996).

En industrias emergentes.. .. en las que el producto se protege con una patente, los nue­
vos entrantes dependerán, para comenzar a operar, de obtener una licencia sobre la paten­
te. Si no se puede consegui r, dependerán de las posibilidades de im ¡tar la innovación, para
lo cual se requiere normalmente la aplicación de muchos recursos tecnológicos
En las industrias emergentes confluye toda una serie de características que inciden deci­
sivamente en las estrategias que hay que seguir. Se pueden destacar las características
l/) siguientes (Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991):
«
lJ
w
r­ 1) Costes iniciales elevados, a causa de bajos volúmenes de producción, aunque se pue­
«
O:::: den reducir rápidamente si se produce un efecto experiencia adecuado. Este factor

l/)
LLJ
puede agravarse cuando, debido a la novedad de la industria, resu Itan difíciles para
w las empresas aspectos tales como el acceso a las materias primas, a los canales de
o
z distribución, etc.
,O

2) Crecimiento lento de la demanda en la primera etapa, porque el producto se conoce


poco en el mercado.

3) Riesgo elevado, a causa de la elevada incertidumbre y la inestabilidad que existe nor­


malmente. En efecto, dado que las industrias emergentes han surgido muy reciente­
mente y puesto que su aparición se debe a una innovación, su característica más
importante reside en la incertidumbre que las envuelve, lo cual genera un elevado
grado de inestabilidad.

Si centramos nuestra atención de manera especial en este último factor, debemos seña­
lar que, segtJn Porter (1982, pág. 232-233), esta incertidumbre puede ser de dos tipos dis­
tintos:

a) La incertidumbre tecnológica está relacionada con la falta de consolidación de la inno­


vación o el cambio que ha dado lugar a la industria. Esto es especialmente importante
cuando existen alternativas tecnológicas diferentes para un mismo producto, alternativas
defendidas por empresas distintas. En estos casos, a la incertidumbre propia de toda
innovación se añade la relativa a cuál de las alternativas se impondrá en el mercado.

b) La incertidumbre estratégica es una consecuencia de la falta de experiencia de las


empresas en la industria, que impide identificar la estrategia de éxito más adecuada.
En esta situación, las empresas disponen, generalmente, de un número elevado de
opciones estratégicas, que se revelarán adecuadas o no a medida que la industria se
consolide. Por este motivo, las decisiones se adoptan por un período de tiempo rela­
tivamente corto, y son frecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores.

A causa del elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracteriza a las indus­
trias emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas que tienden a disminuir la
incertidumbre y la inestabilidad mencionadas mediante la consolidación de las inno­
vaciones tecnológicas emergentes y la configuración de la estructura de la industria.
En la medida en que la empresa sea capaz de influir en este proceso, su posi-ción com­
petitiva futu ra se verá favorecida.

L. () s d e s fin é1 n c: I eros.,

(1"1 erea

,J

pueden tener ¡imitadas sus posibilidades de acceso a las fuentes de financiación y deben
soportar unos costes rl1ás aitos sobre estas fuentes.
Vl
<C
En efecto, desde un punto de vista general, Porter (1982) recomienda, para este tipo de LJ
LLJ
industrias, orientar la actividad de la empresa hacia la configuración de la industria
~
naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones en que posteriormen­ O:::

te se desarrollarán las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de pre­ Vl
LLJ

cios, de modo que a largo plazo asuma una posic¡Qn de fortaleza mayor. Lu
o
z
La consolidación y la configuración de la industria nueva dependen de aspectos como ,o
U
los siguientes: <C
---l

1) El volumen potencial de la industria.

2) La tasa de crecimiento.

3) La tecnología dominante.

4) Los canales de distribución que surjan.

5) Los posibles competidores que aparezcan.

En este sentido, las estrategias de cooperación entre los competidores suelen ser habi­
tuales en las industrias emergentes, ya que así se consigue más fácilmente la consolida­
ción de la industria en su conjunto, se influye con más fuerza en su configuración futu­
ra, y se crean nuevas barreras de entrada.

Por otro lado, el tiempo es probablemente uno de los factores críticos más importantes
de la forrnulación estratégica en industrias emergentes en cuanto al momento más ade­
cuado para entrar en la industria. La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de
líder o de seguidor en el mercado:

1) El ingreso precoz es apropiado cuando se dan las circunstancias generales siguientes


(Porter, 1982, pág. 247):

a) La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejo­


rar esta imagen si es de vanguardia.

b) La entrada precoz puede iniciar un proceso de aprendizaje en el que es importante la


curva de aprendizaje y la experiencia es difícil de imitar.

c) La lealtad del cliente será elevada.

d) Gracias a una entrada temprana, se pueden obtener ventajas de coste en cuanto a


materias primas, canales de distribución, etc.
2) Del mismo modo, el ingreso temprano a la industria es especialmente arriesgado
cuando se dan algunas de las circunstancias siguientes (Porter, 1982, págs. 247-248):
VI
«
u a) Los criterios que de-Anen la competencia inicial en la industria cambian con su crecimiento.
w

«
O:::: b) El coste de abrir el mercado es elevado a causa de la educación del cliente, la orde­

l/)
w nación del marco administrativo, la inversión tecnológica, etc., y los beneficios de esta
w apertura no son propiedad de la empresa.
o
z
o c) La competencia inicial entre las pequeñas empresas es dura y, además, estas empre­
u
« sas serán sustituidas por otras más fuertes.
-l
:J
2
O:::: d) El cambio tecnológico hace que las inversiones iniciales resulten obsoletas.
o

Cambio de tecnología. La empresa Sony desarrolló el sistema Beta de cintas de vídeo; sin embargo, no
fue capaz, posteriormente, de mantener como estándar esta tecnología en el mercado, y fue sustituida
por el sistema VHS.

4.2. Estrategias para industrias maduras

La característica más notable de las industrias que entran en una fase de madurez es
la reducción progresiva de la tasa de crecimiento (Porter, 1982). Este factor provoca
que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo cual
redunda en un incremento en la intensidad de la competencia entre las empresas
establecidas.

Otra característica importante es la difusión y la acumulación de conocimientos:

1) Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencias sobre el produc­


to y son capaces de valorar claramente sus preferencias y sus necesidades, ya que nor­
malmente han comprado el producto en otras ocasiones.

En vista de la experiencia acumulada tanto por parte de los productores como por
parte del o s con sum ido res en Iasin d ustri as m ad u ras,l a co m peten c¡a ti en de a despi a­
zarse hacia una atención mayor en los costes y los servicios.

2) Por el lado de la oferta, los productores han adquirido una experiencia sustancial; las
oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales;
todos los miembros de la industria conocen la tecnología, de modo que ninguna
empresa puede obtener una ventaja tecnológica significativa.
Otros factores que inciden en la intensificación de la competencia en las industrias
maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, que suele refle­
jarse en una caída de la rentabilidad, se pueden relacionar con los siguientes aspectos L/)

<C
(Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991): lJ
L.1J
r-­
<C
• El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de creci­ D::::'
r-­
miento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda. L/)
w
w
o
• La dificultad para desarrollar aplicaciones y productos nuevos, ya que las posibilidades z
de cambio en los productos son cada vez más limitadas. ·0
U
<C
-'
• El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tec­ =:J
:2
nológica, a menudo acompañada de la estandarización del producto. o::
o
• La disminución de los márgenes de las empresas de la industria, que también puede

afectar a los clientes de la empresa como distribuidores del producto que son.

En conclusión, cuando una industria entra en /a fase de madurez, la empresa ve fre­

nada su capacidad de crecimiento por un lado, e incrementada la intensidad .de la

competencia, por el otro. En esta situación, las opciones estratégicas que se aplicarán

pueden ser de dos tipos:

1) Conseguir una ventaja competitiva sólida.

2) Reorientar el campo de actividad de la empresa.

4.2.. 1. Obtención de una ventaja competitiva sólida

Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja compe­
titiva tendrán más oportunidades y más capacidad para competir y para seguir desarro­
llándose que las que no disponen de dicha ventaja, de manera que su existencia se puede
ver an1enazada.

Segú n el análisis de las estrategias competitivas realizado en el apartado anterior, la


empresa dispone de las opciones siguientes:

1) Liderazgo en costes; puesto que una de las características esenciales de las industrias
maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica consiste en
reducir costes con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Según Grant (1994), esta
reducción puede derivar de los factores siguientes:

Estas alternativas corresponden a las tres estrategias competitivas de Porter; por lo


tanto, se recorrlienda profundizar en las fuentes de ventaja competitiva que se derivan
de las estrategias genéricas.
En este sentido, podéis consultar: M. Porter (1982). Estrategia competitllJa. México:
CECSA.
l/)

«
LJ
• Aplicación de la curva de experiencia, que muestra sus efectos no sólo en las primeras
l...W
f­ fases de la evolución de la industria.
«
O::::

l/)
w • Economías de escala, favorecidas, precisamente, por la estandarización del producto.
w
o
z · Costes menores de aprovisionamiento, lo cual hace que se ejerza una presión mayor
,O sobre los proveedores.
u
«....J
• Grados más altos de eficiencia en los niveles operativos, con niveles de control de cos­
tes más elevados y con incrementos de la productividad.

2) Estrategias de diferenciación, ya que, aunque el producto esté muy estandarizado, no


se elimina el potencial de diferenciación. En este sentido, la diferenciación no va diri­
gida tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribución.

3) Segmentación del mercado, ya que dentro de una industria madura pueden aparecer
segmentos con una estructura competitiva diferente y con distintos grados de creci­
miento, entre los cuales se puede encontrar Lino que asegure unos rendimientos más
elevados.

Si las expectativas de crecimiento de la industria en generala de la empresa en par­


ticu lar no son favorables, ésta puede optar por redefi n i r su cam po de actividad
mediante:

1) Estrategias de diversificación: como veremos en n1ódulos posteriores, una de las


razones básicas de la diversificación o entrada en negocios nuevos es la saturación
del mercado tradicional al cual se dirige la empresa.

2) Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de mercado,


por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades económico­
financieras.

3) Internacionalización de la empresa, para ampliar los mercados y alargar el ciclo de


vida acudiendo a mercados exteriores.
4.3. Estrategias para industrias en declive

Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de los cam­ V)

«
bios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o, simplemente, u
w
debido a la caída del crecirniento demográfico. El comportamiento estratégico en este r­
«
tipo de industrias puede ser diferente del comportamiento de las industrias maduras. o:::

V)
w
Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los factores siguientes: w
o
z
• La progresiva disminución de la demanda. ,o
u
«
-l

• El exceso de capacidad. :::J


2
o:::
• La existencia de una competencia agresiva en precios.
o
LL

• La ausencia de carnbios tecnológicos, que se traduce en la falta de productos nuevos


y en la estabilidad de la tecnología de procesos.

• La existencia de fuertes barreras de salida.

• La inestabilidad de la oferta, a causa de los cambios de actitud de los competidores,


que tratan de mantener su posición a cualquier precio.

Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen, para


Grant (1994), de dos factores clave, que son el equilibrio entre la capacidad y la produc­
ción durante esta fase, y la naturaleza de la demanda del producto o servicio:

1) El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la


estabilidad y de la rentabilidad durante la fase de declive. Este ajuste depende de los
siguientes aspectos:

a) La posibilidad de predecir el declive de la industria, ya que si se puede conocer su


corn portamiento futuro, se pod rá llegar a plan ificar.

b) Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria.

c) Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones indi­
viduales o colectivas para reducir la capacidad de la industria.

El ajuste de la capacidad productiva .... instalada a los niveles de la demanda real es uno
de los ínayores problemas con los que se enfrentan las empresas situadas en sectores
en declive, ya que esto implica, generalmente, el rediseño de las instalaciones producti­
vas, el despido de personal y la reestructut'ación organizativa.

2) En relación con la naturaleza de la demanda, hay industrias en las cuales se pueden


encontrar bolsas de demanda que no sigan el misn10 patrón de declive, ya sea porque
se puede encontrar una función nueva para el producto, o porque tiene un segmento
dentro de la industria con mejores perspectivas.
(f)

«
u Las estrategias que pueden seguirse en esta situación dependen en gran medida de las
w
f­ posibilidades de mantenimiento o de rebrote de la industria, y también de la posición
«
CY competitiva de la empresa en la industria misma.

(f)
w
w
o
z Ventajas e inconvenientes
,o Cada una de estas cuatro alternativas presenta ventajas e inconvenientes distintos; la
-
u
« elección dependerá de las perspectivas de cada una de ellas y de las posibilidades de
-l
::J entrar en otras industrias.
¿
CY
o
LL Fundamentalmente, la empresa puede adoptar una de las cuatro alternativas siguientes
(Harrigan y Porter, 1983):

a) Liderazgo en la industria: la empresa se orienta para ser la IJnica o una de las pocas
que queden en la industria. De este modo, la empresa consigue una posición predo­
minante que le permite controlar mejor la evolución final de la industria.

b) Segmentación: consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, que


decaiga lentamente o que, a causa del mantenimiento de sus condiciones estructura­
les, permita beneficios elevados.

c) Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones


necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos.

Maximizar el flujo de efectivo...... se puede conseguir, por ejemplo, racionalizando la


gama de productos o de canales de distribución que se ofrecen.

d) Retirada rápida: parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación


de la inversión si vende el negocio cuando comience el declive, en lugar de Urecoger
la cosecha" y vender después. El problema de esta opción reside en conseguir un
comprador para una actividad cuya industria está en declive. Por ello, el éxito de esta
estrategia depende de la capacidad de la empresa para detectar precozmente el futu­
ro declive de la industria.

5. La tecnología como variable competitiva

La tecnología se está convirtiendo actualmente, y cada vez con más fuerza, en una fuen­
te de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, es importante analizar la proble­
mática relacionada con esta tecnología para conseguir su gestión más adecuada.
5.1. Conceptos básicos

a) En una primera aproximación, se puede considerar la tecnología simplemente como V1


«
un método o como un procedimiento para hacer algo. u
w

«
b) Desde otro punto de vista, si se intentan reflejar las actividades y las aplicaciones a a:::

las que se refiere, se entiende la tecnología como el arte de poner en práctica, en un V1
w
contexto determinado y para un objetivo preciso, todas las ciencias, las técnicas y las l.LJ
o
reglas fundamentales que hacen referencia a los productos, a los procesos de fabri­ z
cación, a los métodos de gestión o a los sistemas de información en la empresa. -o
u
«---l
:::J
2
En definitiva, podemos considerar que la tecnología es un conjunto sistematizado de a:::

conocimientos aplicados a las distintas áreas de la persona y unidos para la consecu­


o
LL

ción de una finalidad, la creación o invención de algo, que puede ser desde la fabrica­

ción o la mejora de un producto ala simplificación o el cambio de un proceso deter­

minado (Navas, '994, pág. 33).

Aunque, en principio, la aproximación a la idea de tecnología parezca sencilla, el con­


cepto de tecnología ha presentado tradicionalmente dificultades para su delimitación a
causa de la ambigüedad de las ideas que puede contener.

Una forma convencional de establecer una diferenciación de los distintos tipos de tec­

nología parte de la base del ciclo de vida en el que se encuentren. En efecto, la tecnolo­

gía, a lo largo del tiempo, ha experimentado una serie de transformaciones que pueden

explicarse adecuadamente gracias al conocido modelo de vida cíclica de los productos.

Estas transformaciones se representan por medio de unas curvas en forma de S.

El ciclo de vida de la tecnología, según Menguzzato y Renau (1991), comprende varias

fases:

1) En la primera fase, denominada fase embrionaria, se invierte en una nueva tecnolo­

gía sin esperar, a corto plazo, resultados concretos de aplicación.

2) A medida que se acumulan los conocimientos (know-how) y la experiencia en relación con

aquella tecnología, se pasa a la segunda fase, o fase de crecimiento. En ésta, los resulta­

dos conseguidos deben superar las inversiones acurnuladas que se han efectuado.

3) La tercera etapa, o fase de madurez, representa una disminución del ritmo de creci­

miento del rendimiento, con lo cual se llega al límite de la aplicación de la tecnología.

De acuerdo con ~stas etapas se identifican varios grupos de tecnologías. Siguiendo la cla­

sificación realizada por Little (1981) se pueden distinguir las tres tecnologías siguientes:

1) La tecnología emergente actúa en una primera etapa de aplicación en la industria y

presenta un grado de incertidumbre elevado; su potencial de desarrollo es muy alto. Se

debe invertir en ella de manera selectiva y puede llegar a ser tecnología clave si el mercado
la aprueba.
V)

«
u 2) La tecnología clave determina el aumento de la productividad y repercute en la obten­
w
r­ ción de beneficios por la empresa desde el momento en que llega a ser una tecnolo­
«
Ct: gía desarrollada y aceptada ampliamente por el mercado. Como tal, sustentará la posi­

V)
L1J ción competitiva de la empresa que la utiliza. Por lo tanto, constituye un elemento
w diferenciador de la empresa, de modo que, a veces, recibe la denominación de tecno­
o
z logía de diferenciación.
-o
u
« 3) La tecnología básica ha sido una tecnología clave que en la actualidad se encuentra en la
-.J
:J etapa de envejecimiento; por eso está al alcance de cualquier empresa del sector. Debe aban­
2
CY donarse gradualmente y no se debe invertir en ella excesivamente. Las tecnologías básicas
o
1..L que poco a poco se reemplacen pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologías.

Según Morin (1985), la tecnología actual tiene las características siguientes:

• Ser transversal, porque es aplicable a campos diversos, heterogéneos entre sí.

• Ser combinatoria, porque es combinable con otras; raramente la tecnología se utiliza


de forma aislada.

• Ser contagiosa, porque afecta a otras similares y se ve afectada por ellas, de modo que
multiplica las posibilidades de aplicación.

Esta multiplicidad de aplicaciones, juntamente con el hecho de que cada producto,


proceso o actividad industrial está constituido por un conjunto de tecnologías dife­
rentes que determinan una tecnología concreta, origina el concepto empresarial de
potencialidades tecnológicas, esto es, el conjunto de tecnologías que domina una
empresa y que se pueden concretar en campos y en productos diversos (Fernández y
Fernández, 1988; pág. 106).

Estas potencialidades, en definitiva, no son más que una manifestación de los recur­
sos y de las capacidades de la empresa referidos, en este caso, al ámbito tecnológico.

También en este punto conviene comentar un concepto que ha aparecido recientemen­


te en la literatura sobre el tema y que explica comportamientos frecuentes en la realidad:
los llamados racimos tecnológicos.

Un racimo tecnológico designa una colección de actividades relacionadas entre sí por


una esencia tecnológica común. El racimo está formado por un conjunto de ejes de
explotación que parten de esta tecnología y que desembocan en productos/mercados
(G.E.S.T., 1986).
El concepto de racimo tecnológico supone, por tanto, que la empresa, con el apoyo de
un conju nto de tecnologías genéricas, es decir, tecnologías susceptibles de diferentes
aplicaciones en campos diversos de actividad, puede crear un potencial tecnológico pro­ l/)

«
pio. Este potencial se puede explotar de varias formas, tanto mediante líneas de produc­ u
w
to como mediante mercados. ~
«
n::::
~

Esta relación se representa esquemáticamente en la figura siguiente: l/)


w

o
z
,o
Los racimos tecnológicos

Valoración sectorial
de las tecnologías sobre
diferentes combinaciones
de productos/mercados

Integración de las
Potencial
tecnologías en una capacidad
tecnológico
tecnológica e industrial propia
e industrial
de la empresa

Tecnologías
(en interrelación
con los dominios científicos)

La aplicación del racimo tecnológico exige, para su puesta en marcha, que la empresa
explote de forma eficaz y eficiente su potencial tecnológico, y que amplíe lo máximo posi­
ble el abanico de cornbinaciones producto/mercado a las cuales aplicar el potencial men­
cionado.
5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico

l/)
En este subapartado se estudian las alternativas estratégicas que se le presentan a una
«
u empresa de acuerdo con su potencial tecnológico (Little, 1981). En este potencial deben
w
1­ incluirse tanto los medios materiales e inmateriales internos como aquellos a los que se
«
O:::::

puede acceder en el exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos.
l/)
w
w
o
En primer lugar, es conveniente establecer un inventario del patrimonio tecnológico de
z la empresa, que incluye las diversas categorías de tecnologías emergentes, claves, bási­

,o
cas y auxiliares, como paso previo para la reflexión estratégica.

La identificación del patrimonio tecnológico de la empresa no es una tarea trivial,


que pueda hacerse descuidadamente, sino que requiere una atención especial, ya que
servi rá de base para diagnostícar la situación y elabo rat- la estrategia.

La lista de las tecnologías disponibles deberá ponerse en relación con los diferentes pro­
ductos de la empresa para conocer las tecnologías que en ella intervienen y los produc­
tos que las requieren. Esto se puede hacer mediante una matriz de tecnologías-produc­
tos, en la cual cada casilla refleja la relación posible entre un producto y una tecnología
particulares.

Una vez establecida la clasificación de tecnologías, la empresa debe determinar su posi.


ción tecnológica, que estará definida, principalmente, por el dominio que tenga de las
tecnologías clave y emergentes. Según Escorsa (1990, pág. 54), la posición tecnológica
puede ser:

1) Fuerte: la empresa es el líder tecnológico; se consigue mediante la creatividad y el


potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innova­
ciones y los competidores la siguen con un cierto retraso.

2) Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún


punto fuerte como, por ejemplo, ser líder tecnológico en algún nicho específico del
sector.

3) Débil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias, actúa siempre


detrás de los competidores e intenta atraparlos sin resultado.

Si se pone en relación la posición tecnológica de la empresa con su posición competiti­


va, tal como se definió en las matrices de análisis estratégico, aparecen las distintas
alternativas estratégicas, representadas en los esquemas que vemos a continuación, las
cuales pueden variar, a su vez, de acuerdo con el grado de madurez del sector en el que
se actúa.
V>
Posición tecnológica

«
Fuerte Media
Débil u
w

Liderazgo Liderazgo Estrategia «
Fuerte O:::
tecnológico tecnológico de seguidor /­
V>
w
Liderazgo Seguidor .Adquisición
Media o
tecnológico Nicho de tecnolo~¡,a
z
Débil NiCho Alianza Reconversión ·0
'---_---.:-_----"--------------~---------~----

Posición tecnológica

Fuerte Media
Débil
Liderazgo Estrategia Adquisición
Fuerte
tecnológico de seguidor de tecnología

Media Nicho Reconversión

Débil Alianza Reconversión Retirada

Fuente: L.lttie (19841)

De acuerdo con los planteamientos representados en los esquemas anteriores, las alter­
nativas tecnológicas que una empresa puede seguir son las siguientes (Escorsa, 1990,
págs. 54-55):

1) Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse en la vanguardia, mediante innovaciones


sucesivas, con las tecnologías clave y emergentes del sector. El liderazgo económico
no implica necesariamente ser el primero en introducir innovaciones, ya que, a veces,
las empresas con estrategias de nicho tecnológico basan su ventaja, precisamente, en
el hecho de ser las primeras en introducir tales innovaciones.

2) Seguidor: consiste en seguir de cerca al líder y evitar, así, los riesgos de ser el primero y
los costes de la investigación. Puede conseguir el liderazgo si la empresa es capaz de asig­
nar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.

3) Adquisición de tecnología: adecuada para empresas con una posición competitiva


fuerte, pero con una base tecnológica débil. Consiste en adquirir tecnología a terceros
por medio de los procedimientos analizados anteriormente.

4) Nicho tecnológico: consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías


clave y emergentes con las que pueda conseguir una superioridad sobre los competi­
dores. Si se amplía el nicho de forma gradual, se puede pasar a una estrategia de
seguidor o, en su caso, de líder.
5) Alianza: apropiada para empresas que han conseguido un invento importante -posi­
ción tecnológica fuerte-, pero que no tienen los recursos necesarios para comerciali­
VI zarlo y convertirlo en una innovación de éxito.
«
u
w
f­ 6) Reconversión: necesaria para las empresas en posiciones débiles. Se recomienda la
«
O:::: especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.

Vl
Ll.J

W
O
5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología
,O
u
«
-'
Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa necesita:
:)
¿
eL. 1) Por generación interna en la misma empresa -normalmente mediante la unidad de
o
investigación y desarrollo (1+0).

La genet'ación interna, ... o la adquisición en el exterior de la tecnología, aunque parez­


can planteanlientos ¡ncornpatibles; deben ser
rios Por un es tan elevada que
""J''-./(_''-.'J

hacen ger-¡era r toda la ql.)e


rnientos puede crear unas
que en una de elias.

2) Por adquisición en el exterior -por medio de procedimientos de negociación.

Como es normal, entre estas dos fórmulas extremas hay varias situaciones interme­
dias que combinan formas de actuación de un tipo y de otro (Fernández, 1996, pág.
227)·

Evidentemente, las ventajas que incorpora una de las fórmulas son los inconvenientes
que lleva consigo la otra (Navas, 1994, págs. 42-43):

1) Las venta.jas principales del 1+0 son las siguientes:

a) Conocirniento exclusivo de la tecnología generada.

b) Independencia tecnológica respecto de proveedores y competidores.

c) Posibilidad de comercialización de la tecnología propia.

d) Adquisición de experiencia y de conocimientos, que potencia el desarrollo tecnológi­


co de la empresa y refuerza la posibilidad de éxito de proyectos futuros.

2) En cuanto a los inconvenientes más importantes, se pueden mencionar los siguientes:

a) Nivel elevado de riesgo, tanto desde el punto de vista técnico como del económico.
b) Término elevado de maduración de la inversión.

c) Necesidad más elevada de recursos para financiar la obtención de tecnología. (/)

<r
lJ
w
A continuación se exponen las características y las modalidades principales a partir de r­
<r
las cuales se concreta el contenido específico de la investigación y el desarrollo y de la IX

compra de tecnología en el exterior. (/)
w
w
o
z
5.3.1. La investigación y el desarrollo -o
u
«---l
::J
:?
Según la definición propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo IX

Económico (OCDE, 1980, pág. 20), el I+D comprende los trabajos creativos que se o
LL

emprenden de manera sistemática con el fin de aumentar el volumen de conocimien~


tos, incluyendo el conocimiento del hombre, de la cultura y de la sociedad, así como
la utilización de este volumen de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.

El 1+0 es un término que engloba tres tipos de actividades:

1) La investigación básica o fundamental, que consiste en trabajos teóricos o empíricos


que se emprenden principalmente para obtener un grado más elevado de conoci­
miento de los fundamentos de los fenómenos y de los hechos observables sin que se
les piense dar ninguna aplicación o uso particular (OCOE, 1980, pág. 20).

La investigación básica.... genera hipótesis. leyes, teorías o Interpretaciones, sin


(ación práctica In med ¡ata Puede ser pu ra. cua ndo el I elige el tema, u orien··
tada, cuando el que contrata al Investigador elige el campo de

2) La investigación aplicada, que consiste también en trabajos originales con la finalidad


de adquirir un grado más alto de conocimiento. Sin embargo, va dirigida fundamen­
talmente hacia un objetivo práctico específico (OCOE, 1980, pág. 20).

La investigación aplicada der'/va del desarrollo de los usos de la básl­


ea. del a él In pI i él e¡Ó n del eo noc ¡mi en t o d ¡spon i bIe o de' hec ho de (O nve rt ¡r t eoría s o ¡de as
en forrrlas

La diferencia entre un tipo de investigación y otro no aparece siempre con nitidez. No


obstante, se pueden señalar algu nos aspectos:

a) La investigación aplicada se fundamenta en la básica, en el sentido de que utiliza


conocimientos obtenidos en investigaciones básicas.

b) El objeto de la investigación aplicada es más restringido que el de la básica.

c) La investigación aplicada tiene siempre una misión práctica, aunque sea a largo plazo.
3) El desarrollo experimental, que consiste en trabajos sistemáticos de profundización
en los conocirnientos existentes derivados de la investigación y/o de la experiencia
V) práctica, dirigidos a la producción de materiales nuevos, de productos o de dispositi­
«
lJ
vos, al establecimiento de procesos nuevos, sistemas o servicios, o a la mejora sus­
w
1­ tancial de los ya producidos o implantados (OCDE, 1980, pág. 20).
«
D::::
f-.
VI
W
El desarrollo experimental... ... aparece a partir del conocirrliento obtenido por la inves­
W tigación o por la experiencia empírica y hace referencia, principalmente, al acabado téc­
O

Z nico del prod ucto.

,O

5.3.2. La compra de tecnología

Existe una gama muy amplia de posibilidades para la adquisición de tecnología en el exte­
rior de la empresa. Citamos a continuación algunas de ellas (Navas, 1994, pág. 45-46):

1) Incorporación de tecnología libre existente en el mercado y derivada, por ejemplo, de


investigación institucional.

Compra de tecnología En este epígrafe se agrupan todos aquellos procedimientos que


permanecen fuera del contenido de las actividades de I+D que la empresa desarrolla.

2) Compra directa de tecnología mediante la adquisición de una patente, una marca, un


diseño, unos conocimientos (know-how), información técnica, etc.

3) Contratos de licencia: constituye la forma más representativa de adquirir tecnología


ajena.

4) Compra de maquinaria o de productos de alto contenido tecnológico. Según el crite­


rio de la OCDE, los productos se consideran:

a) Intensivos: en I+D, son aquellos a los cuales el sector dedica e14% o más de sus ven­
tas en aquella actividad.

b) De intensidad media: son los que reciben entre e11% y el 4%.

c) De intensidad baja o débil: son los que reciben menos del 1%. Se trata de una forma
indirecta de adquisición de tecnología, ya que en este último caso la tecnología está
incorporada al producto o a la maquinaria.

5) Adquisición o fusión con una empresa de potencial económico elevado.

6) Contratos de cooperación con otras empresas para proyectos de gran envergadura.


Una organización que no sea capaz de generar la tecnología que necesita, deberá ir al mer­

cado de compraventa de tecnología para asegurarse la supervivencia y el crecimiento a


Vl
<:(
largo plazo; así, se aprovechará de los esfuerzos en I+D que realicen otras empresas.
lJ
w

<:(
Se dice que hay dependencia tecnológica cuando la mayoría de la tecnología que una o::::

empresa utiliza procede del exterior. Vl
w
w
Esta dependencia será mucho más acusada cuanto más elevado sea el nivel de uso y o
z
más concentrada sea la fuente de aprovisionamiento. ,o
u
<:(
-.J
::)

Ahora bien, en la compra de tecnología en el exterior aparece un hecho de importancia :2


o::::
extraordinaria para su explotación eficiente: el proceso de asimilación. Esto suele reque­ o
LL

rir una serie de condicionantes previos que van desde un análisis adecuado de la eva­

luación y la selección de la tecnología, en el que se observa su potencialidad real de uso

interno, hasta la disponibilidad de unos elementos materiales y humanos mínimos que

sean capaces de desarrollarla y de aplicarla.

6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa

Es decir, los términos desarrotlo o crecimiento económico, cuando se aplican a la

empresa, significan que se han producido aumentos en cantidades y dimensión, y

también cambios en sus características económicas internas. Estos aumentos se pue­

den reflejar en todas o algunas de las variables siguientes: activos, producción, ventas,

beneficios, líneas de producto, mercados, etc.

El concepto de crecirniento de la empresa hace referencia a modificaciones e incremen­


tos de las dimensiones de la empresa que provocan que ésta se encuentre en un estado
diferente del anterior.

El crecimiento de la empresa ha sido desde siempre uno de los componentes funda­

mentales a la hora de definir la estrategia de la empresa. Esto se debe a varios motivos:

1) En primer lugar, como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un

signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones em presariales, a medida que

crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y de

tener posibilidades de desarrollarse en el futuro.

2) Por otro lado, en las economías altamente dinámicas, como son las occidentales, el

crecimiento económico es uno de los puntos de referencia clave del sistema. Por ello,

puesto que el entorno es competitivo, las empresas deben crecer y desarrollarse con­

tinuamente, aunque sólo sea por mantener su posición competitiva relativa con res­
pecto a las otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición
relativa, deberá crecer a tasas superiores a las de sus competidores más cercanos.
V)

«
u
l.L.J
1­ La reina Roja y la empresa
«
a::: Pa ra ilustrar la importa ncia del creci miento de las em presas en las economías moder­

V)
L.LJ
nas, Ansoff ut i Iiza la com paració n si guiente, ext raídad e la lite ratu ra' "E n el Iibro de Levvis
uJ J Carroll, A tralJés del espeJo, la reina ROJa dice: «Para quedarte donde estás tienes que
o
z correr tan rápido como puedas. y si quieres ir a otro lugar deberás correr, por lo menos,
,O
dos veces más rápido» Esto ocurre en la economía norteamericana. Las empresas
U
<C deben intentar cambiar y desarrollarse continuamente, simplemente para mantener su
--.J
~ posición t'elativa Para n1ejorar su posición, deben crecer y transformarse Cotila mínimo
:2
a::: «dos veces más rápido» " Ansoff (1978)
O
l.L.

3) Finalmente, tal como se estudió en el subapartado de la discrecionalidad de la direc­


ción, el objetivo de crecimiento de la empresa está muy relacionado con la función de
utilidad de los directivos de la empresa, por lo cual éstos, en la medida en que las con­
diciones lo permitan, deben intentar potenciar esta línea de actuación.

Consl,ilt(Jd el suoapartudo 4.2 del módulo Lo naturaleza de la direCCión estratégIca"


l.

Los razonarn ientos anteriores subrayan la importancia del crecimiento para la empresa
y la necesidad de realizar su análisis, tanto porque es una condición impuesta por el
entorno como porque es uno de los principales objetivos empresariales. En todo caso,
no se debe olvidar que cuando se habla de estrategias de crecimiento o de desarrollo"
lI

se está haciendo referencia a la estrategia corporativa o global.

Es decir, las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su con­

junto por medio de la redefinición de su carnpo de actividad.

Efectivamente, más allá de los can1bios cuantitativos de dimensiones que se producen

en una empresa en crecimiento, lo más importante es considerar los aspectos cuali­

tativos que inciden en la forma o modalidad concreta de crecer.

La empresa tiene, en general, varias opciones para conseguir sus objetivos de creci­
m iento o desarrollo, segl.J n los factores estratégicos que persiga. Podemos considerar
que, en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta
los dos problemas básicos siguientes:

1) El primer problema se refiere a las direcciones del desarrollo estratégico y plantea si


la empresa:

a) Se debe centrar o especializar en las actividades que realiza.

b) Debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad.


Al mismo tiempo, cada una de estas dos opciones básicas presenta alternativas diferentes
que se analizan más adelante y que definen el perfil del desarrollo adoptado por la empre­
sa. Estas opciones pueden verse como formas diferentes de redefinir el campo de actividad l/)

<r:
de la empresa, es decir, de modificar el conjunto de actividades o negocios en los cuales u
w
está involucrada la empresa, a partir de la situación actual y con una perspectiva de futuro. 1­
«
o:::
f-­
LIJ
w

2) El segundo problema es la forma, el método o la vía de desarrollo para conseguir los w


o
objetivos marcados en las direcciones de desarrollo elegidas. Las opciones básicas z
son las siguientes: o

a) El crecimiento interno -nuevas inversiones en el seno de la empresa.

b) El crecimiento externo -fusiones y adquisiciones.

c) Los acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores
-empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.

Para analizar las estrategias básicas de desarrollo se sigue una de las tipologías más
conocidas y extendidas y que se debe a Ansoff (1976). Este autor fundamenta su cla­
sificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa
y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los merca­
dos. Así, se identifican las dos estrategias básicas siguientes:

1) Expansión.
2) Diversificación.

Tal como se puede observar en el esquema de la página siguiente, la estrategia de expan­


sión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa, ya sea a
través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.
La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, en
la cual la empresa se desarrolla, a partir de mercados y productos nuevos.

Hay que destacar que las estrategias de desarrollo de Ansoff se identifican con el creci­
miento empresarial. No obstante, las empresas pueden plantearse también, como una
opción posible de desarrollo, la reducción de la dimensión de la empresa o la reconsi­
deración de su proceso de diversificación dando media vuelta hacia atrás y buscando una
mejor especialización de las actividades básicas de la empresa. Nos estamos refiriendo
a estrategias de reestructuración empresarial que plantean, básicamente, dos opciones:
Productos
L/)

<t Tradicionales Nuevos


lJ
w Tradicionales Expansión -----+-----~
1-­

<t

cr:

L/) Nuevos Diversificación


w

o Fuente: Ansoff (1976. pago 144)


z
,O
U

<t

--.J
::::J
1) El abandono de alguno de los negocios de la empresa.
:2
er::
O 2) La reestructuración completa de la cartera de negocios, que puede implicar una com­
binación de abandono y/o entrada en otros nuevos.

En definitiva, las estrategias de reestructuración suponen también una redefinición del


campo de actividad de la empresa, por lo cual se deben considerar parte importante
de las estrategias de desarrollo empresarial.

]. Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades

Como se ha visto, las estrategias de expansión son las que se dirigen hacia el desarrollo de
los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una
misma línea, y mantienen una estrecha relación con la situación actual de la empresa.

Por ello, las estrategias de expansión se desarrollan habitualmente usando los mismos
recursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan para la línea de productos inicial.

La estrategia de expansión presenta distintas variantes segLln cuál es la relación de los


productos y mercados que hay que desarrollar con los que ya existen.

Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes (Ansoff, 1976; Aaker,
19 8 7; Johnson y Scholes, 1993):

1) Penetración en el mercado.

2) Desarrollo de productos.

3) Desarrollo de mercados.

Si deseáis profundizar en el tema de las principales estrategias de expansión, podéis con­


sultar las obras siguientes:
H.I Anso ff (1 976) La estra te gla dela em pre sa Pam pi ona: Uni ve rs ida d de Navarra. D. A.

Aaker (1987) Management estratégIco del mercado. Barcelona: Hispano Europea. G.

Johnson, 1<' Scholes (1993). Explonng Corporate Strategy. Text and cases (3. a ed.) Nueva
VI
«
York: Prentice Hall u
LLJ

«
c::c:
¡­
7.1. Penetración en el mercado VI
u.J

W
o
z
Penetrando en el mercado, la empres.a trata de conseguir más ventas a base de incre­
,o
U

mentar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o intentando <t
--.J
encontrar nuevos clientes para sus productos actuales. ::::J
~
a::::
o
1.L

Es más fácil llevar a cabo esta estrategia cuando el mercado está en fase de crecimiento,

y presenta dificultades importantes en sectores maduros y a la baja. En estos dos últi­

mos casos, la empresa puede optar simplemente por la consolidación o el manteni­

miento de las ventas como opción más factible, lo cual tampoco supone, en definitiva,

modificar los productos y los mercados tradicionales de la empresa.

Para obtener más participación en el mercado, existen las opciones siguientes:

1) Las variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducciones en pre­

cio, etc.).

2) Obtener una ventaja competitiva sostenible (diferenciación de producto o liderazgo

en costes). Evidentemente, esta segunda alternativa es más consistente y permite

mayor crecimiento a largo plazo.

3) Alcanzar más ventas intentando fomentar el incremento en la cantidad y la frecuen­

cia de uso del producto o servicio. Estas acciones pueden resultar interesantes sobre

todo en mercados estables ya que, dado que amenazan menos a la competencia, ésta

puede reaccionar con menos hostilidad.

7.2. Desarrollo de productos

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla pro­
ductos que tienen características nuevas y diferentes que permiten mejorar su función,
mediante, por ejemplo, innovaciones tecnológicas.

Estas modificaciones en los productos pueden ser:

1) Accesorias -mejoran ligeramente los productos.


2) Sustanciales -suponen la sustitución de los productos tradicionales, ya que éstos se
quedan anticuados.
VI
«
3) El desarrollo de productos también se puede conseguir atendiendo mejor las diversas
necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la línea de pro­
ductos de la empresa en su mercado actual.

w.J
(~

z La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer una imagen de


o innovación al mismo tiempo que posibilita generar sinergias al compartir los diferen~
tes productos -o sus variantes-, las mismas estructuras comerciales y de distribución
y, al menos en parte, las de producción.

Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, el desarrollo de productos
se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.

No obstante, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y no
necesariamente conducir al éxito inmediato.

Por ello, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con la


idea de competencias esenciales de la empresa, como núcleo a cuyo alrededor surgen
los nuevos productos.
7.3. Desarrollo de mercados

l/)

<t
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus pro­ lJ
LlJ
ductos tradicionales en nuevos mercados. De este modo, se intenta aprovechar la tec­ f­
<t
nología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus produc­ o::::

tos en ámbitos diferentes a los actuales. l/)
I-L,j

o
z
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse, segtln la opi­ o
nión de Johnson y Scholes (1993), de las tres maneras siguientes:

1) Como nuevas áreas geográficas en las cuales la empresa puede vender sus productos.

2) Como nuevos mercados funcionales -se trata de adaptar los productos actuales para

nuevas funciones.

3) Como segmentos o grupos de clientes -por razón de renta, canal de distribución,

etc.- de un mismo mercado en un sentido amplio.

un producto
ueto a un f) uevo rnercado fu nClonal La em pI-esa

distinta de la de apen!
v cor-nidas "copa de noche" COrnplte. en j
Ud!qule r otro tipO bebida alcohólica
A medida que el desarrollo de mercados comporte un desarrollo de productos, es decir,
que la entrada en nuevos mercados requiera nuevos productos o variantes de los ante­
l/) riores, nos acercamos al concepto de la diversificación.
<r:
u
LLI
1-­
«
O::::
1-­
l/)
w 8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades
w
o
z
o Por lo tanto, la diversificación implica, generalmente:

1) Nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones.

2) Cambios en la estructura organizativa:

a) En los procesos de dirección.

b) En los sistemas de gestión.

Como consecuencia, supone casi invariablemente un conjunto de cambios físicos y orga­


nizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura
con su trayectoria pasada.

8.1. Factores y tipos de diversificación

La estrategia de diversificación consiste en añadir simultáneamente nuevos produc­


tos o nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades, ya sea por
crecimiento interno o externo, hace que la empresa opere en entornos competitivos
nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales.

Para ampliar el conocimiento de las razones de diversificación, podéis consultar' E


Bueno Campos (1996). DIreCCIón estratégIca de la empresa. Metodología, técnIcas y casos
(S.a ed.). Madrid: Pirámide.

Como se ha visto, la diversificación puede considerarse la estrategia más drástica y


arriesgada de las dos (expansión y diversificación), ya que incluye una salida simultánea
de productos y mercados actuales.

Si esto es así, la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: ¿por qué diversifican las
empresas? Algunas de las razones principales que propone Bueno son las siguientes:

1) Reducción del riesgo global: la razón más poderosa suele ser la disminución del ries­
go a largo plazo de la empresa en su conjunto, ya que, aunque alguna de las activi­
dades fracase, es difícil pensar que todas funcionarán mal.
2) Saturación del mercado tradicional: a causa del estancamiento, de la reducción de la
demanda, de la obsolescencia de la línea de productos, de un mercado generalmente
reducido o de la infiuencia de nuevas tecnologías, las empresas no pueden conseguir V)

«
los objetivos de crecimiento por la vía de la expansión. U
lJ.J

~
3) Oportunidades de inversión de excedentes financieros: una empresa se puede diver­ o::::

sificar porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales VI
W

de recursos necesarios para la expansión, o si las oportu nidades de diversificación L.lJ


o
prometen más rentabilidad que las oportunidades de expansión. z
,O
­
u
4) Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias: de esta «
--l
forma, se pueden aprovechar mejor habilidades o recursos infrautilizados, generar ven­

tajas competitivas derivadas de actividades relacionadas o reforzar la posición compe­

titiva en un mercado por medio de interrelaciones estratégicas entre actividades.

5) Otros motivos: además, las empresas pueden entrar en nuevos negocios como una
forma de estar presentes en actividades en las cuales se hacen cambios tecnológicos
importantes y que pueden infiuir en la tecnología utilizada en la actividad principal
(diversificación ventana), o por el deseo de mantener o mejorar su imagen ante la
sociedad (diversificación imagen).

Aunque la estrategia de diversificación suponga la entrada en nuevos mercados con nue­


vos productos, tanto unos como otros pueden o no estar relacionados de alguna mane­
ra con los actuales. A partir de esta consideración, Ansoff (1976) ha hecho ya clásica la
ti pología de la d ¡versificación en fu nción de la relación tecnológica de los prod uctos n ue­
vos con los tradicionales y la relación de los mercados según los tipos de clientes (tenéis
esta clasificación en la tabla de la página siguiente):

1) La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en merca­


dos similares a los tradicionales de la empresa. Al encontrarse en el mismo entor­
no económico desde el pu nto de vista comercial, la empresa usa generalmente los
mismos sistemas de distribución, aunque puede ser necesario introducir algunos
cambios.

2) La diversificación o integración vertical pretende asegurar la colocación de los produc­


tos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa
matriz, dentro de la propia unidad económica. Es decir, la empresa se convierte en su pro­
pio proveedor o cliente iniciando actividades que antes cubrían operaciones de mercado.

3) La diversificación de tipo concéntrico consiste en la producción de nuevos produc­


tos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y en su venta en nuevos
mercados similares o diferentes a los tradicionales.

Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer un
núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la ernpresa, y a su alrededor, y
en orden decreciente, según las ventajas competitivas, colocan el resto de las áreas de
actuación.
VI
«
u 4) La diversificación conglomerada supone que los productos y mercados nuevos no tienen
w
r-­ ninguna relación con los tradicionales. Representa, por lo tanto, la estrategia más ambi­
«
a:::: ciosa y con más riesgo. La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomera­

VI
w do y se suele llevar a cabo más por medio del crecimiento externo que del interno.
w
o
z
-o
u N uevos productos
«
--.J
Tradicionales Nuevos

Productos/ Relacionados No relacionados


Clientes tecnológicamente tecnológicamente

Mismo tipo Diversificacion horizontai

Empresa cliente Diversificación vertical

Tipo similar Diversificación concentrica - - - - - - - - - - - - - - i......

Diferente tipo Di ver si fi ca ció n


conglomerada

Fuente. Ansoff (1976. pág. 148)

A pesar de que la anterior clasificación de la diversificación está ampliamente extendida,


plantea algunos problemas de delimitación. Efectivamente, rrluchas veces resulta difícil
distinguir entre Ilclientes del mismo tipo" y l/clientes similares". Por este motivo, se puede
hablar también de los dos tipos de diversificación básicos siguientes (Rumelt, 1974):

1) La diversificación es relacionada cuando hay recursos compartidos entre los nego­


cios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas
o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de
producción.

2) Si tales relaciones no se producen o son insignificantes, la estrategia de diversificación


es no relacionada o conglomerada.

La diversificación relacionada incluye, por lo tanto, la diversificación horizontal, la ver­


tical y la concéntrica. Mientras que la primera y la tercera son, ciertamente, muy simi­
lares, la integración vertical tiene aspectos claramente diferenciadores que hacen que
requiera normalmente un análisis propio.

El gráfico siguiente refleja de manera esquemática las diferentes direcciones del desa­
rrollo que están disponibles para la empresa:
Direcciones del desarrollo estratégico

Reestructuración Expansión

Cartera actual:
Negocio I - Penetración
abandonado ¡ - - - -.... en el mercado o
- Desarrollo z
de productos o
Nueva
'----- ,_c_a_rt_e_ra ------' I __.......
..-........ -.,

- Desarrollo
de mercados
u
«
-J
::J
2
o::::
o
Cartera
actual
Nuevo Cartera Cartera Nuevo
1 - - -......
negocio actual LJ actual negocio

Consolidación
Diversificación Diversificación

no relacionada relacionada

I
Nuevo Nuevo I
Cartera
negocio
actual
negocio I
hacia atrás hacia adelante

Integración vertical

Fuente: Navas y Guerras (1996. pág. 296).

8.2. La estrategia de integración vertical

Como hemos visto, la integración vertical supone la entrada de una empresa en activi­
dades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, lo
cual hace que la empresa se convierta en su propio proveedor o cliente.

Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es Ilhacia


atrás" o Ilaguas arriba" -según la in1agen del flujo del producto desde las materias pri­
mas hasta el consurnidor final.

Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es Ilhacia


delante" o Ilaguas abajo".
Aunque la estrategia de integración vertical tiene connotaciones muy particulares y
específicas, se puede considerar como un caso particular de diversificación relaciona­
da, ya que la empresa entra en negocios distintos de los habituales, pero relacionados
u
w

con ellos por el proceso completo de producción. Esto requiere, por lo tanto, el desa­
<r: rrollo de competencias, habilidades o conocimientos nuevos por parte de la empresa.
O::::.

V1
w
w
o
Además, se debe señalar que en cualquier empresa siempre hay integración vertical. Es difí­
z
,o cil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no
suele haber empresas totalmente integradas que alcancen todas y cada una de las fases del
ciclo completo de producción. Por ello, se plantea desde el punto de vista estratégico cuál
es el nivel adecuado de integración que una empresa requiere o le puede ser apropiado.

Un caso de integración vertical Intensa Una de las I nd ustrias en las cuales la integración
vertiea I es muy intensa es la petroqufm lea, en la cual se pueden encontrar em presas que
disponen de pozos petrol fferos, si stem as de tra nsporte, plantas de refi nería, d¡stn bueión
mayorista y gasolIneras propias. En la irnagen, vista general de las instalaciones de una
refinería en Tarragona

Las ventajas principales de esta estrategia son las siguientes:

1) Se obtiene más rentabilidad mediante la reducción de costes, por los principales


mecanismos siguientes (Menguzzato y Renau, 1991):

a) La aparición de economías de alcance derivadas de un mejor aprovechamiento de


recursos que pueden ser compartidos, como instalaciones productivas, almacenes, etc.
b) La coordinación de las actividades integradas puede permitir la reducción de los
niveles de existencias intermedios o los trabajos de manipulación y transporte, con la
consiguiente reducción de costes. Lí)
«
U
LJ.J
c) A veces, la integración permite simplificar el proceso productivo, mediante su auto­ ~
«
matización o la eliminación de procesos intermedios que, de otro modo, serían nece­ O:':'

sarios. Vl
w
w
o
d) La integración vertical permite eliminar costes de transacción, que son los que sur­ z
gen de contratar con proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de
,o
obtención de información, de negociación o simplemente de reducción de los proce­ «

__.J

sos administrativos. ~

n::::
e) La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que comporta la acti­ o
vidad de los proveedores o clientes. Esto representa una ventaja para la empresa sólo
en la medida en que este margen sea relativamente elevado por las condiciones de
mercado en las cuales operan proveedores y clientes.

2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede conseguir mejoras en


cuanto a su posición competitiva en el sector en el que opera mediante la integración
vertical. Las principales ventajas de este tipo -que podríamos llamar ventajas estraté­
gicas- se pueden derivar de los factores siguientes:

a) La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de facilitar su acce­


so al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos. Este aspecto
puede ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores
imponga condiciones duras para la empresa o genere incertidumbre en el aprovisio­
namiento o la comercialización.

b) La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de diferen­


ciación de producto basada, por ejemplo, en su calidad.

La estrategia de diferenciación ...... de producto perrnite contr-olar mejor la calidad de los


factores que necesita para sus productos y cuidar más la imagen de marca ante los con­
sur-nidores finales.

c) Otra razón se puede basar en la protección de una tecnología avanzada. De este


modo, la empresa fabrica sus propios con1ponentes sin tener que ceder la tecnología
necesaria a los proveedores.

d) Finalmente, en deterrninados sectores, la integración vertical puede suponer un


incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en que ello supon­
ga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales.
De este modo se pueden crear barreras de entrada al sector difíciles de superar para
em presas no integradas.
La integración vertical presenta, no obstante, algunos inconvenientes o riesgos que hay
que analizar, ya que han llevado a m uchas empresas integradas al fracaso o a procesos
VI de desintegración vertical. Los riesgos más evidentes son los siguientes (Menguzzato y
«
Renau, 1991):

1) En la integración vertical el riesgo global de la empresa aumenta al comprometer un


VI
LU
mayor volumen de recursos con un determinado producto. Si el mercado final de este
w producto va a la baja, toda la empresa se ve afectada. La situación se agrava porque
o
z esto supone más dificu Itades para abandonar el sector (barreras de salida).

2) Otro inconveniente grave es la falta de flexibilidad, ya que, al reconvertirse la empre­


sa en su propio proveedor o cliente, los cambios -tecnológicos o de otro tipo- que se
producen, tanto en el mercado de factores como en el de productos, repercuten en el
funcionamiento interno de la empresa. En estos casos, adaptarse a los cambios es
más fácil con la sustitución de proveedores o clientes que con modificaciones inter­
nas que pueden exigir grandes inversiones.

3) La integración vertical puede disminuir la rentabilidad global de la empresa, ya que


ésta no debe adoptar automáticamente el margen de los clientes o proveedores sus­
tituidos, los cuales pueden beneficiarse de ventajas competitivas -efecto experiencia,
economías de escala, etc.- que la empresa no puede aprovechar. Incluso aunque se
integren por medio de la adquisición externa, se pueden perder antiguos clientes, ya
que los competidores directos difícilmente aceptan que la empresa los aprovisione de
factores im porta ntes.

4) Para acabar, hay que subrayar el incremento considerable de la complejidad organi­


zativa de la empresa integrada, que requerirá sofisticados sistemas de planificación,
coordinación y control, lo cual supone un aumento de costes. Por otro lado, las diver­
sas actividades integradas pueden requerir competencias y conocimientos muy dife­
rentes de los del negocio originario de la empresa.

En definitiva, la integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración.


Por ello, a veces la empresa debe considerar la posibilidad de un proceso de desinte­
gración vertical mediante, por ejemplo, la cooperación con clientes y proveedores.

Tal como se ha señalado con anterioridad, la diversificación se considera relacionada


cuando hay similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de dis­
tribución, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre ellos.
La explotación de sinergias es la base lógica de la estrategia de diversificación relacio­
nada y el punto de partida en la selección de los nuevos negocios en los que la empre­ V)

sa quiere operar (Aaker, '987). «


u
Así pues, la diversificación relacionada tiene sentido para la empresa cuando, para las LLJ

nuevas actividades, se pueden aprovechar recursos, habilidades o potencial desarro­ «
a::::

llado con éxito en la actividad tradicional de la empresa, y así se consigue una renta­ V)
w
bilidad adicional en sus inversiones. w

Por Jo tanto, la búsqueda de los puntos comunes entre las antiguas y las nuevas acti­ o
z
vidades y la explotación de estos puntos es un elemento clave para el éxito de la diver­ ,o
sificación relacionada.

Estas sinergias se pueden generar de dos maneras:

1) Compartiendo recursos, lo cual consiste en compartir con las nuevas actividades


recursos tangibles -activos físicos- o intangibles -habilidades- que hay en la en1pre­
sa, circunstancia que genera economías de alcance. Esto se puede hacer porque los
recursos o las habilidades están infrautilizados -instalaciones, almacenes, recursos
humanos, red de distribución, etc.- o bien porque algunos recursos o habilidades no
tienen límite en cuanto a su capacidad de uso, a causa, casi siempre, de su carácter
intangible -marca, tecnología, etc.

2) La segunda vía para generar sinergias consiste en transferir conocimientos Ylo habi­
lidades de unos negocios a otros. De esta manera, se pueden aprovechar las interre­
laciones entre las antiguas actividades y las nuevas para conseguir ventajas competi­
tivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas competitivas a las
nuevas actividades con un coste inferior al que tendría que soportar si se tuviesen que
crear directamente.

Estos conocimientos y habilidades que se pueden trasladar a otros negocios y dotarlos


más rápidamente de una ventaja competitiva constituyen lo que Prahalad y Hamel
(1990) llaman competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de
una estrategia de diversificación relacionada.

También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo cual implica
una capacidad para dirigir negocios y una forma determinada de entender la dirección.

Desde un punto de vista más concreto, algunos de los aspectos más habituales sobre los
cuales se basa una estrategia de diversificación relacionada son los siguientes (Aaker, 1987):

1) Reducción de costes: por generación de economías de alcance y/o de escala median­


te un mejor aprovechamiento del exceso de capacidad instalada en la empresa.

2) Habilidades de comercialización: es posible utilizar de forma conjunta los canales de


distribución, la fuerza de ventas o las actividades de promoción y publicidad.
3) Marca comercial: se puede usar en productos diferentes, lo cual refuerza la imagen
de marca en todos los productos.
L/)

«
u 4) Investigación y desarrollo: las actividades, los conocimientos y las habilidades de
w
f­ diseño e investigación y desarrollo también se pueden aplicar en el ámbito de pro­
<C
ce ductos o procesos radicalmente diferentes entre ellos.

v~
L..U

LJ..J
o

z En definitiva, utilizar sinergias que se han originado por compartir actividades o cono­

o cimientos puede reforzar la posición competitiva dela empresa, ya que facilita estra­
tegias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. Es decir, el
fomento de las sinergias puede contribuir al liderazgo en costes y permitir la realiza­
ción de actividades a pleno rendimiento, lo cual favorece que se obtengan economías
de escala o potencia el efecto experiencia.
Del rTlismo modo, la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de
la erTlpreSa, lo cual permite eludir las barreras que protegen muchos mercados y com­
petir con empresas que mantienen una estrategia conjunta en muchos negocios.

Hay, pues, una serie de razones que avalan la utilidad de desarrollar los negocios de la
empresa a partir de un núcleo formado por una base tecnológica o comercial común. La
posibilidad de explotar sinergias, además, ha aumentado de manera exponencial, a
causa de los avances tecnológicos y, sobre todo, de las aportaciones de las nuevas tec­
nologías de la información.

El sistema de aprovisionamiento,.. por ~/emr/oj que


IAsoró'n en dIferentes produccIones Cor7 ello tendrá (,IAr/l/1l/ 1 LAl-'1lA para negocIar 1'Y7eJores condl
Cfor7es de con, pro.

Elfomento de las sinergias... . puede conlJettlt (] uno. ernpreSQ en Uder en !JQ(¡OS negocIos,
clAcn7Cio no serlo en vlInguno de ellos por

La diferenciación de la empresa... . se por uno.


o [,friCA de bases C0f11L4nes.

Gracias a las nuevas tecnolog¡as,.. ~ . por es


de de dec!ic(1(se (] lo elahoraclón de
rogeneos.

rY70r((]) corV7('(Cio!es tronsvr7íter1 su (' rVl f) re s"a s,

Por otro lado, los avances en el campo de las comunicaciones y el procesamiento de


datos facilitan la coordinación de las actividades y negocios que comparten una base
común. Mejoras en la programación de la producción, en la gestión de compras e inven­
tarios o sistemas lógicos integrados, permiten aprovechar sinergias que en el pasado
podían verse amenazadas por los costes y las dificultades de coordinación.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y lógica que
una empresa tiene para diversificar, debido a la estrecha relación que se mantiene con la
situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los Líl
«
riesgos que implica. u
u.J
~

«
O::::
t-­
En general, puede afirmarse que los mayores problemas que plantea la diversificación Vl

relacionada provienen de dos fuentes: w


o

a) Las dificultades para generar sinergias -cuando se comparten recursos o se trans­


fieren conocimientos o habilidades.
b) El coste que supone generar estas sinergias.

Porter (1987) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de sinergias, que
son los siguientes:

1) Costes de coordinación: se derivan del gran esfuerzo que debe realizar la empresa
para cornpartir recursos o transferir conocirnientos por medio de la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.

Es decir, las sinergias no se generan de manera automática para invertir en negocios


relacionados, sino que las debe crear la dirección empresarial mediante un esfuerzo con­
tinuado. Puede decirse que los costes de coordinación crecen con el número de nego­
cios que com ponen la cartera y con la variedad existente entre u nos negocios y otros.

2) Costes de compromiso: generar sinergias obliga a conseguir compromisos entre las dife­
rentes unidades de negocio para gestionarlas. Estos compromisos pueden ser necesarios
para la generación de sinergias, pero pueden perjudicar la gestión de cada unidad de nego­
cio por separado, por lo cual los bene"Acios de las sinergias pueden ser compensados total
o parcialmente por la peor gestión que conlleva atender los compromisos de cooperación.

3) Costes de inflexibilidad: generar sinergias puede provocar que, mediante la coordi­


nación necesaria y la aceptación de compromisos, se creen interrelaciones o depen­
dencias entre las unidades de negocio que disminuyan su capacidad competitiva.
Ciertamente, una unidad de negocio no puede responder a los movimientos de los
competidores sin tener en cuenta la repercusión que tienen sus decisiones en el resto
de los negocios, lo cual limita su capacidad de actuación. Además, las interrelaciones
entre negocios pueden crear barreras de salida de éstos, ya que abandonar un nego­
cio puede afectar de manera importante a los otros negocios.

En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan


adecuadamente las habilidades y los recursos de la empresa para generar sinergias sin que
los costes asociados destruyan totalmente los beneficios generados. Sin embargo, esto no
siempre es posible ni fácil, ya que los negocios requieren, en todo caso, desarrollar compe­
tencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se logra superar.
No debe olvidarse, finalmente, que se llega a tener una rentabilidad superior cuando se
consigue una ventaja competitiva sostenible que se obtiene, por lo menos al principio,
l/) en el ámbito de negocio y no en el de la empresa global.
«
u
w
f­ Es decir, la diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas competiti­
<t:
a::::: vas que hagan la inversión empresarial más rentable.

l/)
w
l...l.J Todas estas reflexiones hacen evidente la importancia capital que tiene para el éxito de la
o

z estrategia de diversificación una dirección adecuada y adoptar los mecanismos organi­

-o zativos que faciliten su implantación.

8.4. La estrategia de diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma más drástica de


crecimiento para la empresa por el hecho de que no existe ninguna relación entre la acti­
vidad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que invierte. De este modo,
no se pretende aprovechar las habilidades o los recursos sobrantes ni se trata de gene­
rar sinergias con las nuevas actividades.

Los IJnicos tipos de sinergia que pueden generarse son los siguientes:

a) La sinergia financiera.

b) La sinergia del sistema de dirección, mediante el aprovechamiento de la capacidad


genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas.

El objetivo de la diversificación conglomerada es, por lo tanto, de tipo financiero y pre­


tende reducir el riesgo empresarial global por medio de la inversión en industrias muy
distintas. Los diferentes negocios de la empresa se observan en el contexto de una car­
tera de negocios.

La estra tegia de d iversi ficación.. . conglomerada estuvo muy de nl0da en los años
sesenta y setenta, tal vez como consecuencia no deseada del éXito que tuvieron los aná­
lis is basados en 13 Ió g I ca del as m atri ces de ca rtera. AI ca bo de po co ti em po, SI íl em bar·
gOl muchas empresas comenzaron a dar marcha atrás y se deshicieron de algunos de
los negocios que habían adquirido anteríormente

Algunos de los motivos que pueden hacer que una empresa opte por el seguimiento de
una estrategia de diversificación conglomerada son los siguientes:

1) Mejor asignación de recursos: considerar la empresa como una cartera de inversio­


nes permite mejorar la gestión de sus recursos financieros y canalizar los excedentes
que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las cuales haya u na
demanda neta de recursos. Por lo tanto, se trata de obtener sinergias financieras en

la gestión de la cartera de negocios. Es, en definitiva, la base del razonamiento de la

matriz BCG"'", en la cual los negocios generadores de recursos financian a los absor­
VI
«
bedores netos de recu rsos. u
«
2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes a:

o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecim iento puede bus­ VI
W

car, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incre­ LlJ


o
menten la rentabilidad global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en z
sectores de futuro -emergentes o en crecimiento - o localizando empresas infravalo­
,O

radas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja se pueda

lograr una adecuada rentabilidad económica.

3) Reducción del riesgo: como ya se ha dicho, éste es uno de los motivos principales
para la diversificación conglomerada. Esta motivación es mayor cuando la actividad
tradicional de la empresa está rnuy concentrada en una industria que puede ser vul­
nerable a medio plazo. Aunque entrar en un negocio no relacionado supone asumir
un riesgo mayor con esta inversión, el resultado para la empresa en su conjunto es
una reducción de la variabilidad de los beneficios y, por lo tanto, una reducción del
riesgo global.

4) Objetivos de la dirección: conseguir otros objetivos de la clase profesional directiva,


como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento de remuneraciones, etc.,
pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. Aunque este razo­
narniento se puede aplicar a cualquier estrategia de crecimiento, la diversificación no
relacionada tiene en cuenta la consecución de estos objetivos y al mismo tiempo la
reducción del riesgo.

Este proceso de "ida y vuelta" se explica por los riesgos y las dificultades que comporta
un proceso de diversificación no relacionada:

1) En primer lugar, la no existencia de sinergias que puedan ser debidamente explotadas


hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamien­
to de la empresa en su conjunto. Incluso el negocio tradicional de la empresa puede
verse perjudicado como consecuencia de la dispersión de intereses que se produce.

2) Por otro lado, la diversificación no relacionada, como una forma de aprovechar opor­
tunidades de inversión rentables, exige tener en cuenta que entrar en un nuevo nego­
cio implica superar las barreras de entrada que hay en la nueva industria. Estas barre­
ras pueden hacer que pierda su atractivo la inversión en diversificación, a excepción
del caso en que la empresa pueda evitarlas mediante la explotación de sinergias, lo
cual no es fácil en la diversificación no relacionada.

3) Y además, aunque las competencias y las habilidades genéricas de la dirección se pue­


dan traspasar a otro negocio, las específicas sólo se obtienen con el tiempo y la expe­
riencia, y son normalmente las que pueden generar ventajas competitivas. Si a esto se
añaden las dificultades adicionales de gestión y coordinación de un conjunto de acti­
vidades poco relacionadas entre ellas, se comprende por qué a veces una empresa
Vl conglomerada puede hacer que su gestión sea casi impracticable.
«
u
w

~
O:::: 8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios
Vl

U.J Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la


o
z vinculación que existe entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Así pues, se
o trata de buscar la dirección hacia la cual se crece mediante la entrada en nuevos nego­
u
cios -diversificación- o la consolidación y el desarrollo de los negocios existentes
.:=) -expansión .

Algunas empresas, no obstante, pueden plantearse la opción de reducirse y tratar de


centrar más sus actividades en los negocios básicos -especialización-, o la opción de
reestructurar la composición de su cartera de negocios aunque no evolucionen nece­
sariamente hacia una mayor o menor diversificación empresarial. Este tipo de estrate­
gia de desarrollo se denomina estrategia de reestructuración.

Au nque de entrada pueda parecer negativo reducir la empresa o reestructurar su carte­


ra, se trata de un hecho cada vez más frecuente, por lo cual es necesario analizarlo
como una parte importante del desarrollo empresarial. En todo caso, las estrategias de
reestructuración pretenden mejorar la rentabilidad de la empresa por medio de la crea­
ción de valor, lo cual no siempre está vinculado con el crecimiento en sí mismo o la pro­
pia diversificación.

La reestructuración, por lo tanto, hace referencia a la modificación o redefinición del


campo de actividad de la empresa de manera que se abandone al menos uno de los
negocios. Se pueden distinguir en este punto las dos situaciones siguientes:

• El bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas al propio negocio.

• El abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructuración más amplia
de la cartera de negocios de la em presa.

1) Bajo rendimiento de un negocio.

En este caso, una empresa se enfrenta a la mala situación de uno de sus negocios, que
no responde a las expectativas que se habían creado en cuanto a su rentabilidad. En pri­
mer lugar, hay que analizar las causas que provocan esta situación para poder decidir la
actuación más conveniente. De acuerdo con Hill y Jones (1996), las causas genéricas
más frecuentes de los malos resultados de un negocio suelen estar relacionadas con los
sigu ¡entes factores:
Si queréis profundizar en el tema de las causas genéricas de los malos resultados de un

negocio, podéis consultar el libro siguiente:

C.W.L. Hill; G.R. Jones (l996). AdministracIón Estratégica. Un enfoque integrado (la ed.). l/)

«
Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill. u
w

«
er::

a) Una dirección poco eficiente. VI
LJ.J
LlJ
o
b) Un exceso de crecirrliento. Z
,O
u
c) Unos controles directivos inadecuados. «
---l
:J
:?
d) La presencia de costes altos. O:::::
O
LL

e) La aparición de nuevos competidores.

f) Los cambios no previstos en la demanda.

g) La propia inercia organizativa.

En estos casos, la empresa debe plantearse qué hacer con el negocio que, por unos u
otros motivos, obtiene unos malos resultados. Generalmente, tiene las dos opciones
básicas siguientes:

a) Sanear el negocio, lo cual implica aceptar que el negocio tiene posibilidades reales de

recuperar su rentabilidad anterior -las causas de los malos resultados son coyuntu­

rales o el negocio pertenece a una industria atractiva-, que el negocio constituye una

parte importante de la cartera de la errlpresa y que ésta se encuentra en condiciones

de corregir las causas que provocaron los malos rendimientos.

En estas circunstancias, la empresa opta por el saneamiento y adopta medidas como las

siguientes:

• Cambiar el equipo directivo responsable del negocio.

• Redefinir la estrategia competitiva.

• Vender algunos activos.

• Implantar medidas concretas de recortes con el fin de recuperar la rentabilidad.

Despedir a trabajadores, renovar la maquinaria, implantar controles de costes estrictos, etc. son medi­
das de recortes para recuperar la rentabilidad.
El objetivo inicial es detener la caída de los resultados para, más adelante, comenzar el
proceso de recuperación. La moderna ingeniería de la empresa puede ayudar a redefinir
Vl muchos de estos mecanismos e instrumentos de gestión para la mejora de la rentabili­
«
u dad global.
w

«
cr:: Hay que destacar, sin embargo, que si las empresas no analizan las causas reales de los

Vl
w malos resultados, podrán adoptar decisiones que resuelvan los problemas de desequili­
w brio a corto plazo, pero no generarán una ventaja competitiva a medio y largo plazo, por
o
z lo cual con toda probabilidad reaparecerán los problemas.
,o
­
u
« Éste es eI easo. . ... del t' ecurso al despido masivo de t rabajadore s o al re cort e de ¡nver­
---l
~ siones en 1+ D, dos decis iones que aj ustan a corto plazo la cuenta de resu Itados, pero
~
cr:: que no tienen en cuenta que la empresa se puede estar desprendiendo de recursos
o
LL intangibles valiosos, con lo cual puede estar hipotecando su capacidad para competir en
el futu ro.

b) Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado, o aun sien­
do posible ya no tiene interés en él, opta por una estrategia de abandono o salida.

2) Reestructuración amplia de la cartera de negocios.

En otras ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados, sino que
es la empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de
negocios, lo cual obliga a redefinirla. Los motivos que pueden conducir a esta decisión
pueden sintetizarse en los siguientes (Hill y Jones, 1996; Pearce y Robinson, 1994):

a) Un exceso de diversificación en el pasado que ha hecho que la cartera sea poco cohe­
rente o poco equilibrada.

b) Una dispersión de la atención de la dirección provocada por negocios poco relacio­


nados con el núcleo de actividades de la empresa.

c) La aparición de fórmulas nuevas de cooperación empresarial que facilitan procesos


de desintegración vertical o de reducción de la diversificación.

d) La necesidad de vender negocios para generar recursos financieros que permitan


apoyar a otros negocios considerados importantes.

En estos casos, la empresa se plantea la cuestión de cómo deshacerse de determinados


negocios para reestructu rar su cartera.

La reestructu ración de una cartera, por lo tanto, puede afectar a un negocio puntual o
a un conjunto importante de negocios y puede incluir, en una reorientación amplia,el
abandono de unos negocios y la entrada en otros nuevos.
De acuerdo con Hill y Jones (1996), para abandonar los negocios de la cartera que ya no
interesan, existen las estrategias siguientes:
L/)
«
a) La estrategia de venta. En principio es la más atractiva para la empresa porque le lJ
w
puede permitir recuperar la inversión realizada en el negocio de la mejor forma posi­ r­
«
ble. La venta se puede hacer: o::::

L/)
w
• A un conjunto de inversores independientes: la fórmula puede ser una oferta pública w
o
de venta de acciones y requiere como condición una rentabilidad aceptable del nego­ z
cio y una evolución positiva del mercado de la bolsa. ,O

· A otra empresa: esta opción puede ser interesante sobre todo si es posible encontrar
una empresa para la cual el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera y
permita reforzarla y explotar el potencial de este negocio, por lo cual está normalmen­
te dispuesta a pagar un buen precio.

· A los directivos del negocio que se intenta vender: se suele hacer por medio de un lelJe­
raged huy-out o compra mediante apalancamiento financiero.

b) Otra estrategia es la cosecha, que supone el intento de maximizar los flujos financie­

ros a corto plazo mediante la parada de inversiones en este negocio y la explotación

de las oportunidades de rentabilidad aún existentes. Después de un tiempo, el nego­

cio se abandona normalmente mediante su liquidación. El problema de la estrategia

de cosecha reside en que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el

mercado perciben la actitud de la ernpresa.

c) La estrategia de liquidación es la última y la menos atractiva que tiene una empre­

sa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que pueden tener valor

en el mercado y, por lo tanto, el cese de las actividades propias del negocio. De esta

forma, se trata de obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El incon­

veniente de esta estrategia puede ser que la dirección se resista a reconocer el fraca­

so del negocio e iniciar el proceso de liquidación de un modo planificado y ordena­

do. En general, los directivos intentan salvar los negocios hasta el final, confiando en

que los problemas sean temporales o esperando algún "golpe de suerte" o milagro.

El problema de esta actitud consiste en que muchas veces puede llevar a una situa­

ción de ruptura legal, lo cual provoca que la dirección pierda el control del proceso

de liquidación que pasa entonces a manos de los tribunales de justicia.

de declive del negocio a causa de la estrategia de cosecha son los siguientes:

• Los trabajadores pueden perder todo tipo de motivación ante las malas expectativas de su futuro.
• Los clientes pueden ir buscando productos alternativos en otros competidores.
• Los proveedores pueden limitar su sum inistro de factores a la empresa ante la posibilidad de cierre

del negocio.

9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo

9.1. Crecimiento interno y externo

El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados mediante

LLI
o nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, lo cual le supone más

z inmovilización de recursos a partir de ese momento.

-o Este crecimiento modifica la estructura de la empresa, supone la contratación de nue­

vos factores productivos y crea, por lo tanto, capacidad productiva nueva en el siste­

ma económico.

La estrategia de crecirniento Interno.... ha sido la normal en la mayoría de los procesos de

desarrollo empresarial, y por eso se conoce también como estrategia de crecimiento natural.

Se entiende por crecimiento interno el que la empresa desarrolla mediante inversiones en su

propia estructura, mientras que el crecimiento externo es el que resulta de la adquisición, la

participación, la asociación o el control de otras empresas o unidades empresariales.

Para profundizar en el tema de las ventajas del crecimiento Interno podéis consultar la

obra siguiente'

J.M Chevalier (1976) La economía Industrial en cuestIón Madl'id Blume

1) El crecimiento interno.

Las ventajas más relevantes que este tipo de crecimiento conlleva se centran en los pun­
tos siguientes (Chevalier, 1976):

• Permite la adquisición de la tecnología más reciente, sobre todo en lo que se refiere a


bienes de equipo.

· Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, al


construir las nuevas instalaciones en lugares más adecuados para los objetivos de la
empresa.

• Al crecer los recursos de forma gradual, se puede armonizar su crecimiento, por lo cual
es posible optimizar la gestión del proceso.

No obstante, durante las últimas décadas, se ha observado, en los países de economía


de mercado más desarrollados, una fuerte tendencia a la concentración industrial y
financiera. Es decir, el comportamiento de la mayoría de las grandes empresas occiden­
tales ha estado claramente orientado al crecimiento externo. Las razones de esta incli­
nación son de índole muy diversa, y diversas son también las motivaciones que se pue­
den aducir. Las más importantes son las siguientes (Mascareñas, 1993; Trautwein, 1990):
1) Obtener sinergias financieras, operativas o de dirección, aunque este tipo de moti­
vación esté más vinculado con el tipo de estrategia de diversificación que se siga.
Vl
<r::
2) Conseguir más poder en el mercado y reducir la competencia, sobre todo en el caso u
w
de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal. l­
«
n:::
l-
Si deseáis pr-ofundizar en el tema de las rnotivaciones por las cuales las empresas occiden­
tales se han decantado hacía el crecirl1iento externo, podéis consultar las obras L-LJ
o
J. Mascareras igo (1993). 1\I10r1LAO/ de fusiones y adquIsIciones de empresas z
fv1 ad r ¡d: !Vl eG r él \N - H ¡!l.
TrauTvvein (199 0 ). d ~V1otives and Prescriptlons'l. St(Qteglc !VI(~¡V7nOprY7Py7T

(VO!. 11, nl~Jrn. 4, pág. 283-296).


er:::
o
LL

3) Colocar fondos excedentes que estén disponibles para la empresa, ante la oportuni­
dad de una buena inversión si la empresa se puede adquirir a un buen precio.

4) Cumplir los objetivos propios de los directivos, los cuales, mediante el crecimiento
externo, pueden más fácilmente aumentar sus retribuciones y poder, y disminuir el
riesgo empresarial.

5) La globalización de los mercados hace que, para competir adecuadamente en el con­


texto internacional, se deba adquirir una dimensión mayor que la que se requiere
para los mercados nacionales, dimensión que sólo se puede conseguir mediante pro­
cesos de fusión y adquisición de empresas.

6) Obtener incentivos fiscales que pueden incrementar los beneficios de las adquisicio­
nes y fusiones, bien por la existencia de exenciones o bonificaciones, o bien porque
de esta manera se transfieren recursos de una empresa a otra.

Como conclusión, puede afirmarse que, posiblemente, cuando se toma la decisión de


adoptar una estrategia de fusión o de adquisición, no existe una única motivación, sino
una combinación de circunstancias, que sustentan de forn1a combinada la elección de
este tipo de alternativas ante los otros procesos de integración empresarial o cooperación.

2) El crecimiento externo.

El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o más


empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o mediante la adquisi­
ción de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros títulos valo­
res constitutivos de su capital social. Este tipo de crecimiento se materializa, por lo
tanto, en la adquisición de capacidades de producción ya existentes, lo cual no supo­
ne desde un punto de vista macroeconómico un aumento de la inversión real ni un
nuevo crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más o menos
importante de activos de producción cambia de propiedad.
a) Frente al crecimiento interno, el desarrollo externo presenta una serie de ventajas que
pueden agruparse del modo siguiente (Chevalier, 1976; Menguzzato y Renau, 1991):
l/)
«
u • Ahorra tiempo respecto del interno, ya que en éste se deben realizar los esfuerzos nece­
w
r­ sarios con vistas al desarrollo de nuevos productos, edificar las instalaciones de fabri­
«
o::: cación, crear las redes de distribución y lograr la aceptación del mercado. Este ahorro

l/)
w de tiempo permite entrar en un negocio nuevo en el momento más adecuado.

o
z • El crecimiento externo puede constituir el único modo de superar una determinada barre­
,o ra de entrada, ya que puede resultar rrluy difícil desarrollar internamente la habilidad o los
­
u
« --.J
recursos necesarios para competir. También puede ser la única manera de penetrar en un
~ mercado nacional cerrado por parte de un país que impone ciertas condiciones legales.
¿
O::::'
o
u... Si queréis arnpliar infornlación sobre las ventajas del crecimiento externo frente al creci­
miento interno, podéis consultar las obras siguientes:

J.~~ Chevalie r (1976) La economía Industria! en cuestIón. ~~adrid: Blume. ~~. f\,~enguzzato

Boula J.). Renau Píqueras (1991). La dirección estratégica de!a ernpreso. Barcelona: Anel.

• Se reducen los riesgos del crecimiento, ya que la inversión que se requiere, y probablemen­
te el resultado, serán menos inciertos cuando se compre una empresa en funcionamiento.

• En el crecimiento externo hay más alternativas para la financiación del proceso median­
te, por ejemplo, acuerdos de fusión, ofertas públicas de adquisición de acciones, etc.

b) Aun así, el desarrollo externo también presenta dificultades, que pueden provocar a
menudo resultados peores que los esperados. Es decir, se da una serie de desventa­
jas, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

• Una adquisición es generalmente cara, ya que gran parte del valor final de la empresa
en funcionamiento está constituido por el fondo de comercio o good-will. De este
modo, una parte de la rentabilidad futura del negocio ya se está descontando en el
mon1ento de la inversión.

• Normalmente se compran muchos activos innecesarios, sobre todo en una diversifi­


cación relacionada. Así, la inversión se realiza en un paquete de activos, lo cual limita
la 'Aexibilidad de la empresa.

• Un proceso de crecimiento externo cuenta con el problema de integrar dos organizacio­


nes que son, probablemente, muy diferentes. El resultado puede ser una entidad muy difí­
cil de dirigir. Como mínimo, supone un trabajo de coordinación y comunicación que impli­
ca, a la vez, una serie de costes nada despreciables, de inicio y de seguimiento del proceso.

• Finalmente, las legislaciones sobre defensa de la competencia pueden limitar las posi­
bilidades de este tipo de crecirrliento.

Estas desventajas se estud ia n en el su bapa rtado 9· 3.


9.. 2 .. Tipos de crecimiento externo (1
Según Bueno (1996), los diferentes tipos en los que se puede clasificar el crecimiento en
«
externo son los siguientes: U
L.J..j

.. Integración de sociedades .

.. Adquisición o participación en empresas .

.. Cooperación o alianzas con otras empresas.

1) Integración de sociedades..

La integración de sociedades consiste en la unión entre dos o más empresas, normal­


mente con pérdida de personalidad jurídica por lo menos de un participante.

Esta modalidad puede revestir las formas siguientes:

a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de las mismas
dimensiones, acuerdan unirse, y crear una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos (patrimonio -bienes, derechos- y también deudas), disolviendo inmediata­
mente las em presas anteriores.

b) Fusión por absorción o absorción simple: representa el caso de fusión en que una de las
empresas implicadas desaparece y su patrimonio se integra en la empresa absorbente.

c) Fusión con aportación parcial de activo.. Existen dos modalidades: en la primera alternati­
va, una sociedad aporta parte de su patrimonio a otra sociedad preexistente que de esta
manera aumenta el suyo propio; en la segunda alternativa, una sociedad aporta parte de su
patrimonio a la fusión -y continúa con sus actividades sin disolverse-, y con todo el patri­
monio de una segunda sociedad -ésta sí que se disuelve con la fusión-, se crea Llna nueva.

Frente a las modalidades de integración -que son fórmulas de agrupación o concen­


tración empresarial-, también se puede hablar de fórmulas de desconcentración de
empresas. En esta línea se sitúan los casos de la escisión y la segregación, que se
deben a la necesidad de redistribuir las actividades productivas entre las diferentes
empresas de una manera más racional, en función de los aspectos siguientes:

.. El grado de desarrollo tecnológico de los diferentes procesos .

.. Las evoluciones alcistas y bajistas del mercado interior o exterior.

.. Las circunstancias concretas de cada empresa.


Modalidades de integración de empresas
Vi
«
u
l..LJ
1-­
Fusión pura Fusión por absorción
<r:
o::
1-­

'-----A_=h_
l!¡
u..J

o
I
z
O 1- e A

-~
u
« I _~_J
I
----'
2
:.:.::.
(~)

Fusión con aportación parcial de activo

Primera alternativa Segunda alternativa

B 1
e

Fuente: Bueno (1996, pág. 366, 367 Y 369)

a) Escisión de sociedades: en una sociedad se produce un proceso de escisión cuando


hace aportación de su patrimonio a varias sociedades, como mínimo dos, nuevas o
preexistentes y deja de existi r.

• Cuando las distintas partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades nuevas,
se produce una escisión pura.

• Si van a parar a sociedades preexistentes, se habla de escisión y absorción.

· Si el patrimonio de la sociedad escindida juntamente con las sociedades preexistentes for­


man una sociedad nueva, se trata del caso de escisión y fusión, que es el más complejo.

b) Segregación de sociedades: la segregación se da cuando una parte del patrimonio de


u na sociedad existente se descompone en u na o varias partes para formar otras
sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones estén
en poder de la sociedad primera o matriz.
Vl
«
lJ
w
2) Adquisición o participación en empresas. f­
«
o:::

Vl
w
La participación o adquisición de sociedades se da cuando una empresa, mediante w
o
varios procedimientos, compra una participación en el capital social de una empresa, z
que le supone su dominio total o parcial. En la adquisición, normalmente, ninguna ,O

empresa pierde su personalidad jurídica, por lo cual tanto la empresa adquiriente


como la adquirida continúan existiendo.

La adquisición o participación en empresas hace que la matriz o adquiriente tenga un


nivel de control diferente según el porcentaje del capital social de la empresa adquirida
en su poder y la manera en que esté distribuido el resto de los títulos entre los otros
accionistas; es decir, dependiendo de si hay grandes paquetes en manos de muy pocos
individuos o, por el contrario, un gran número de accionistas minoritarios con poca par­
ticipación individual. Se suelen establecer los niveles siguientes:

a) Control absoluto cuando se adquiere más del 80% del capital social.

b) Control mayoritario cuando se tiene más del 50% del capital social.

c) Control minoritario cuando se adquiere menos del 50% del capital social y el resto de
las acciones está muy repartido.

Estas dos modalidades de crecimiento externo no presentan muchas diferencias desde


un punto de vista estratégico, por lo cual se suelen estudiar considerándolas como un
todo, y se habla indistintamente de fusiones y adquisiciones.

3) Cooperación o alianzas con otras empresas.

La cooperación o alianza entre empresas supone una fórmula intermedia, mediante la


cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, por mediod.e·.fórmulas
jurídicas expresas o bien con acuerdos expHcitos o tácitos, pero sin pérdida de perso­
nalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia.

Este aspecto se analiza más adelante en el apartado 10.


9.3. Problemas de la integración

Vi En el subapartado anterior se han analizado algu nos de los problemas que pueden su r­
«
LJ gir en el momento de plantearse una operación de fusión y adquisición. Normalmente,
w
i­ estos problemas se suelen agrupar en las cuatro categorías siguientes: legales, de orga­
«
IY
"-
nización y cultura, económicos y financieros.
L/j
W

W
o
1) Problemas legales.
z
,o
Los problemas legales de los procesos de fusión y adquisición de empresas hacen refe­
u
«
....-l
rencia a tres tipos de cuestiones primordiales, que son las siguientes:
:=J
::2
o:.:: a) Aspectos relacionados con el mismo proceso de fusión o adquisición: la Ley de Socie­
o
!....L dades Anónimas del 27 de diciembre de 1989 define las condiciones bajo las cuales
estos procesos deben llevarse a cabo en España.

b) Problemas de la legislación relativa a la defensa de la competencia: conviene destacar


sobre todo la preocupación que se tiene en el ámbito de la Unión Europea por este tema
y la limitación de las operaciones de fusión y adquisición que la pongan en peligro.

Estos aspectos ...... están regulados en el Reglamento 4.064/89 sobre el control de las
operaciones de concentración de em presas.

c) Finalmente, en lo referente a los incentivos fiscales, hay que decir que en España los
poderes públicos han intentado estimular las fusiones y absorciones mediante una
legislación fiscal sobre este tema.

2) Problemas de organización y cultura.

Uno de los aspectos más importantes a la hora de tener en cuenta los problemas que
pueden surgir como consecuencia de los procesos de concentración es sin duda el
impacto que estas operaciones pueden tener sobre los sistemas organizativo y cultural
de las entidades que intervienen.

Efectivamente, en una absorción o adquisición, existe siempre, por parte de la dirección


y el personal de la empresa adquirida, una preocupación legítima porque no se respete
la identidad cultural y los sistemas organizativos de la empresa. Si esto no se tiene en
cuenta, hay una gran probabilidad de que el éxito de la operación se reduzca, e incluso
de que se anule.

No existen demasiados trabajos que hayan tratado de profundizar en esta cuestión, pero
en todos ellos se hace evidente la importancia capital del factor humano y cu Itural para
que el proceso de integración empresarial tenga un buen final. Para que estos problemas
se puedan tratar adecuadamente, McCann y Gilkey proponen u n modelo para el proce­
so de integración basado en siete fases que están muy relacionadas entre ellas y que son
las siguientes:
• planificación,

• organización, l/)

<t
U
w
• investigación, f­
<t
CL

• análisis y propuesta, l/)
uJ
uJ
o
• negociación y acuerdo, z
-o
U
• transición, <t
_-.J
~
¿
• integración definitiva. cr::::
o
LL

Para obtener más información sobre los problemas de organización y cultura en el pro­

ceso de Integración podéis consultar:

J.E McCann, R. Gilkey (1990) Fusiones y adquIsIciones de empresas. Madrid: Díaz de

Santos

Quizá sea la de transición la más importante de todas estas fases. No se trata sólo de

un período de incertidumbre incómodo que debe soportarse, sino que, además, es un

momento único, con grandes oportunidades para el cambio que tal vez no se producen

en otros períodos de la vida de la empresa. Es también una etapa que puede afectar muy

negativamente al éxito futuro si no se dirige bien.

La conclusión más importante para la alta dirección de una empresa teniendo en cuen­

ta el proceso anterior es que nada de lo que pase en una etapa determinada o en cual­

quiera de los pasos constituye una buena manera de pronosticar lo que puede suce­

der más tarde. El mismo proceso de adquisición es condición esencial para el éxito de

la adquisición.

Por lo tanto, es necesario un proceso de ajuste organizativo que intente analizar el

grado de compatibilidad que existe entre el sistema organizativo y el sistema socio­

cultural de las dos empresas originarias.

Un modelo de ajuste organizativo debe valorar las siguientes variables de la empresa:

a) Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la

conducta de los individuos, criterios de agrupación y dimensión de las unidades orga­

nizativas.

b) Procesos y sistemas operativos: grado de normalización de los procesos, sistemas

de comunicación informal, planificación de actividades y control del rendimiento.

c) Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento del personal,


motivación y satisfacción de los individuos, perspectivas de promoción y políticas de
V) remuneración.
«
u
w
r­ d) Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la empre­
«
ex:

sa, personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la alta dirección.
V)
W

UJ El análisis conjunto de todos estos factores contribuye a hacer evidente la posibilidad de


o
Z con-Aicto en el proceso de integración. No debe olvidarse que el ajuste organizativo
-o depende de esta compatibilidad y que cuanto mayor sea el grado de ajuste organizativo,
U
<.:(
I
más fácil resultará la creación de sinergias que contribuyan al éxito total de la operación.

3) Problemas económicos.

Una tercera categoría de problemas incluye todos los aspectos relacionados con la eva­
luación económica de las empresas objetivo o empresas con las cuales se puede pro­
ducir la fusión, la decisión final sobre la alternativa elegida y la posterior integración de
los recursos técnicos y económicos de ambas empresas (Shrivastava, 1986).

La evaluación de las empresas candidatas se realiza según los criterios de cada empre­
sa. Norn1almente, suelen referirse a:

• la búsqueda de efectos sinérgicos,

• la rentabilidad de la inversión,

• la mejora de la cartera de negocios.

Para ello, se deben considerar los siguientes aspectos:

a) Los puntos débiles de la empresa, desde el punto de vista estratégico, que se puedan
solucionar mediante la fusión o con la adquisición de otra empresa.

b) Las áreas en las cuales hace falta una mayor escala de operaciones para incrementar
la eficiencia.

c) La posibilidad de reforzar el negocio central de la empresa ante las amenazas del


entorno competitivo.

d) La evaluación económica de la empresa objetivo y el volumen de la inversión que se


debe afrontar.

Aunque la decisión se tome sobre la alternativa que satisfaga mejor todos los criterios
anteriores, es muy difícil que no se produzcan problemas econórrlicos en la integración,
en lo referente a los recursos de las dos empresas. Entre éstos, se pueden señalar los
siguientes:
· La compatibilidad de las instalaciones productivas.
· La complementariedad de las tecnologías.
· La obsolescencia de equipos de la empresa adquirida. V'l
<t
· La dimensión de las diferentes áreas de actividad de la entidad resultante. U
w
· La posibilidad de integrar los respectivos canales de distribución. ~
«
· El reciclaje del personal a las nuevas tareas. O::::
!-­
· La adaptación de los procedimientos administrativos. V'l
u.J

w
o
z
De la adecuada elección de la empresa que debe adquirirse o fusionar y de la correcta ·0
-
u
solución de los problemas señalados, dependen, en gran medida, el éxito de la estra­ «
-l
tegia de crecimiento externo y el fortalecimiento de la posición competitiva de la ~
2
empresa. Estos problemas definen lo que se conoce como el ajuste estratégico o grado O:::::

de compatibilidad entre los procesos fundamentales de la empresa adquirente y la o


LL

empresa objetivo.

4) Problemas financieros.

Por descontado, la disponibilidad de capital es una de las principales condiciones que

determinan el proceso de la concentración empresarial, lo cual lleva a la cuarta y última

categoría de problemas en los procesos de integración de empresas. El capital puede

generarse internamente o puede provenir de fuentes externas, como bancos de inversión

o mercados de valores. Sin embargo, prácticas financieras conocidas con el nombre de

/elJeraged buy-outs (LBO) o compras mediante apalancamiento financiero, que se han

realizado recientemente, han añadido interés a este ámbito (Mascareñas, 1993).

La compra mediante apalancamiento financiero o LBO consiste, en líneas generales,

en financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa usando

deuda. Esta deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o la capacidad de cré­

dito del comprador sino, y ésta es [a diferencia, parlas activos de la empresa adquiri­

da y por sus futuros flujos de caja. De modo que después de la adquisición, el ratio de

endeudamiento (o de palanca: deudas/fondos propios) de la empresa adquirida suele

llegar a valores muy altos.

En definitiva, el LBO consiste en comprar una empresa con su futura liquidez, y con la
ayuda de los ahorros fiscales que resultan del aumento de los gastos financieros.

Pa ra am plia r la Información sobre las compras media nte apalancam ¡ento fi na nciero

podéis consultar el libro sigUiente:

J Mascarellas Pérez-Irligo (1993) Manual de fusIones y adqUISICIones de ernpresas

Madrid McCravv-Hill.

10. La estrategia de cooperación


l/)

«
lJ
w
10.1. La cooperación entre empresas

«
D:::::
f­ La estrategia de alianza o cooperación debe considerarse una fórmula intermedia tanto
l/)
w en lo que se refiere al crecirniento externo y al interno, como en lo que se refiere a la inte­
w
o gración vertical, ya que en su diseño participan elementos pertenecientes a una y otra
z alternativa.
-o
u
«
~
¿ De acuerdo con E. Fernández Sánchez, la cooperación se puede definir como "un acuer­
tY
do entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de
o
L..L
sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de inte­
rrelación con el fin de conseguir más ventajas competitivas" (1996, pág. 27).

Esta estrategia .... empezó a tener un gran desarrollo en los aPios ochenta, se ha acen­
tuado en los noventa y todo hace pensar que será más i m portante aú n en el futu ro, sobre
todo en el ámbito internacional

Desde este punto de vista, la cooperación se sitúa entre el mercado y la propia empresa
como formas de organización de la asignación de recursos. Efectivamente, en la coope­
ración se presentan características del n1ercado, mediante las transacciones entre las
empresas que cooperan, y de la misma empresa, por medio del mantenimiento de un
determinado tipo de organización.

Segú n Coase (1937), las em presas existen porque hay costes asociados a las transaccio­
nes comerciales cuando se usa el mecanismo de precios -el mercado - para la asigna­
ción de los recursos. Son los llamados costes de transacción.

De acuerdo con Cuervo (1994), entre los costes de transacción se incluyen:

1) Los costes de identificar los precios relevantes.

2) Los de negociar y firmar contratos.

3) La incertidumbre que afecta a los contratos, sobre todo a los que son a largo plazo.

4) Los costes de coordinación.

5) Los costes de seguirniento del contrato para asegurar el cumplirniento de las condi­
ciones contractuales.

6) Los de evitar el oportunismo de una parte que pretenda aprovecharse de situaciones


especiales de la otra.
Los costes de transacción son los que justifican que una empresa organice en su inte­
rior la asignación de recursos que podría llevarse a cabo mediante transacciones en el VI

mercado. La empresa puede Hevar a cabo sus transacciones interiores a un coste «


\..J
menor y con mayor eficacia que si lo hiciese por el mercado. w

«
o::::

VI
w
Para profundizar en el tema de la cooperación podéis consultar la obra siguiente: l..LJ

E. Fernández Sánchez (1996). InnolJaclón, tecnología y alIanzas estratégIcas. Madrid: o


z
Civitas ,o

Si q ueré í s pro fu nd iza r en el tem a del os costes de t ransacció n, po dé is con suIta r eI art í­
culo siguiente:
R.H. Coase (1937). llThe Nature of the firm". Economlca (vol 14, núm. 16). Traducción
al español: A. Cuervo, M. Ortigueira y A.S. Suárez (ed. 1979). Lecturas de introduccIón ()
la economía de /() empresa (pág. 15-30). Madrid: Pirámide.

Ahora bien, es posible que para determinadas actividades de la cadena de valor, una
empresa sea menos eficiente que otra. La empresa puede ser demasiado grande para
deterrrlinadas actividades y, al mismo tiempo, demasiado pequeña para otras (Jarillo,
19 88).

Puede haber otras razones que hagan que una empresa sea más eficiente que otras en
la realización de algunas actividades de su cadena de valor.

En este caso, la em presa puede hacer externas estas actividades de la cadena de valor
hacia otras empresas que sean más eficientes. Esta externalización no asegura por sí
misma que el coste total del producto sea menor. Esto sólo puede pasar si los costes
externos más los costes de las transacciones son menores que los costes internos.

Ésta es la condición para que la cooperación s..e aeflciente: queJos costes de las empre­
sas que cooperen operando por separado sean inferiores a los de una empresa inte­
grada (Fernández, 1991). Esto sólo pasará, como ya se ha dicho, si los costes externos
más los costes de las transacciones son inferiores a los costes internos.

A partir de este planteamiento general, las empresas pueden encontrar diferentes moti­
vos específicos para establecer una estrategia de cooperación. Pueden destacarse los
siguientes (Fernández, 1991):

1) Conseguir economías de escala en actividades o industrias en las cuales la masa crí­


tica para funcionar es muy alta.

2) Conseguir economías de alcance, por medio de la explotación conjunta de un activo


fijo, al no tener suficiente capacidad individual de uso en un nivel óptimo.
3) Aprovechar de las asimetrías entre empresas la complementariedad de los recursos,
las habilidades o las experiencias de las empresas que se asocian.
Vi
<r
LJ
4) Compartir los riesgos de determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas
u..J
f­ inversiones iniciales.
<r
o:::

Vi
w 5) Acceso a mercados, fundamentalmente en el ámbito internacional.
L1J
O
Z
6) Cuando la competencia es dura, la cooperación con competidores directos puede
,O reducir la com petencia y facilitar la supervivencia de las empresas.
-
U
<C

~ 7) En el caso de alianzas con proveedores o clientes, asegurar, respectivamente, el sumi­


¿
o::: nistro de materias primas o la salida de los productos.
O
LL

En resumen, casi todas estas justificaciones de las estrategias de alianza también son
aplicables, según los casos, al crecimiento externo y/o a la diversificación. Ante estas
alternativas, no obstante, hay que tener en cuenta las peculiaridades propias de la coo­
peración que se han mencionado más arriba.

10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación

Con carácter general, puede decirse que la combinación de la eficiencia operativa de


las transacciones internas con la flexibilidad propia de un simple acuerdo entre las par­
tes, que se puede disolver en el caso de que la cooperación no funcione, es una de las
ventajas más significativas de la cooperación.

1) Teniendo en cuenta situaciones más concretas, las ventajas más destacables de la


cooperación pueden ser las siguientes:

a) En cuanto a las transacciones interiores que aparecen en caso de integración vertical:

• Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada que requiere sistemas de


planificación, coordinación y control sofisticados.

• Cada socio se concentra en la gestión de las actividades clave que domina cada u no,
incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las economías de escala, etc.,
por lo cual los costes deben tender a disminuir.

• La flexibilidad de los convenios hace que existan menos barreras de salida, porque el
compromiso es menos irreversible.

b) En cuanto a las transacciones de mercado, que pueden aparecer en casos de relacio­


nes horizontales y/o conglomeradas:
• Mayor duración de las relaciones, lo cual permite más estabilidad para realizar de
forma conjunta actividades de todo tipo.
VI
«
• Distribución del riesgo en situaciones problemáticas, como la entrada en nuevas indus­ u
w
trias o nuevos países, o con el desarrollo tecnológico. f­
«
o:::

• Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y conflic­ VI
w
to entre los socios. w
o
z
,o
c) En cuanto al crecimiento externo mediante los procesos de fusión y adquisición de

empresas:

• Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los inconvenientes del


crecin1iento externo generados por los problemas vinculados a la integración de las
empresas.

• Es más fácil afrontar los problemas legales de defensa de la competencia al ser menos
visibles las relaciones que se establecen entre las empresas.

• Supone un compromiso menos irreversible que una fusión o adquisición de empresas.

2) Los inconvenientes más relevantes de la cooperación son los siguientes (Hamel,


Doz y Prahalad, '989; Fernández, '99'):

a) Puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa por medio del aprendizaje de

su tecnología por terceras partes, y crear un nuevo competidor o fortalecer a u no que

ya existe, al compartir tecnología y conocimientos con los socios.

A !Jeces las empresas no optan por la estrategia de cooperación por miedo a que ésta

se pueda con!Jertir en un caballo de Troya que permita a los competidores aprender su tec­

nología, los procesos de fabricación o formas de organización, de manera que, al cobo de

un cierto tiempo, se !Jea superada por el propIo cornpetldor.

b) La pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedarse limitada por las con­

diciones del acuerdo.

c) Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual implica costes en tiempo y

dinero, y aumento de la complejidad organizativa. Este inconveniente puede agravar­

se si los socios no tienen experiencia o conocimientos en la gestión de la cooperación.

d) Pueden existir intereses divergentes entre los socios por el hecho de tener objetivos

diferentes, lo cual dificulta el planteamiento de una estrategia común.

e) Facilita la entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se aso­

cian con empresas nacionales.

f) Se crea desconfianza y cautela en la coordinación y ejecución de actividades diferen­


tes como consecuencia del desplazamiento de poder e infiuencia dentro de las orga­
L/) nizaciones. En este sentido, pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de
«
u delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las deci­
w
1­ siones oportunas.
<t
O:::

L/)
w Por encima de todos los inconvenientes anteriores, hay un problema muy sutil, pero no
LLJ menos importante, que consiste en la presencia de desconfianzas y cautelas para llevar
o
z adelante el proyecto coml.Jn entre los socios que colaboran en él. No basta con que la
,O
cooperación alcance sus objetivos para que se pueda considerar estable.

Efectivamente, para que la cooperación sea eficiente, es necesario que se base en la


reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos consigan los beneficios que
esperaban obtener del propio proceso corporativo y de una manera equilibrada
(Ohmae, 1989). Para que la cooperación resulte estable y se mantenga en el tiernpo
hay que extrapolar la idea anterior hacia las expectativas de beneficios que se esperan
obtener en el fi..Jturo.

Para ampliar la Información sobre la reciprocidad mutua entre los socios, podéís con­

suIta r eI art ículos iguien te.

1< Oh mae (1989). La lógica rnu ndia I de las al ianzas estratégicas" Harvard-Deusto BusI­

II

ness Relllew (n ú m 40, pág. 96-110)

No es fácil conseguir esta equidad respecto de los beneficios que se derivan de la coo­
peración, observados para cada uno de los socios, sobre todo si las empresas partici­
pantes son de dimensiones, características y procedi mientos de gestión muy diferentes
y si sus estrategias competitivas son muy distintas (Porter y Fuller, 1988).

Finalmente, conviene destacar que el proceso de creación de una alianza no es una tarea
sencilla, sino que exige una serie de pasos o etapas que lleven, en primer lugar, al esta­
blecimiento de la alianza y, en segundo lugar, a su mantenirrliento.

10_3- Tipos de acuerdo

Existen diferentes tipologías de estrategias de alianzas segl.Jn los criterios de clasifica­


ción que se usen. En una línea muy similar a la establecida por Ansoff (1976) para dife­
renciar las estrategias de diversificación, Fernández Sánchez (1996) propone la clasifica­
ción siguiente:

1) Verticales: son las relativas a empresas que mantienen una relación de proveedor o
cliente.

2) Horizontales competitivas: son las que llevan a cabo las empresas que son competi­
doras directas entre ellas.
3) Horizontales complementarias: son las que establecen las empresas que hacen acti­
vidades complementarias las unas de las otras.
V)

«
lJ
w
No obstante, la clasificación más frecuente se basa en la naturaleza de los contratos que f­
«
se establecen entre las en1presas que forman la alianza. o::::

V)
w
En este sentido, las formas de cooperación se han ido ampliando y flexibilizando con la w
o
generalización de esta estrategia. Desde este punto de vista, los tipos de acuerdo de coo­ z
peración más importantes son los siguientes (Costa, 1989; Fernández, 1996): ,o
-
u
«---l
1) Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la forma más :J
2
simple de cooperación. Consiste en el hecho de que dos empresas desarrollan, o::::
mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de manera conjunta. Estos o
LL

contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes del contrato

que pueden alcanzar un amplio abanico de actividades. En este tipo de acuerdos pre­

dominan las relaciones de complementariedad entre las empresas que, a la vez, tie­

nen un peso similar en el acuerdo.

2) Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa -la franquiciadora- cede a


otra -la franquiciada- el derecho a la comercialización de ciertos productos o servi­
cios dentro de un ámbito geográfico determinado y en ciertas condiciones a cambio
de una compensación económica. Desde el punto de vista del franquiciador, se dis­
pone rápidamente de una red de distribución de los productos propios, sin asumir el
riesgo de la inversión para su establecimiento. Desde el punto de vista del franquicia­
do, se consigue la disponibilidad de una marca comercial, generalmente de prestigio
reconocido, para su uso exclusivo en una determinada zona geográfica.

Las tiendas Benetton son un buen ejemplo de franquicia.

3) Licencias: la licencia es un contrato por el cual una empresa otorga a otra el derecho
a utilizar su propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos
incluyen las patentes, las marcas comerciales, los diseños, los derechos de autor, el
saber hacer (know-how) y la información técnica. La licencia puede incluir acuerdos
más amplios, como el suministro de materiales o la asistencia técnica por parte del
licenciante o el compromiso de las dos partes de comunicarse todos los avances
desarrollados sobre la tecnología objeto de la licencia. De este modo, se trata de
cubrir normalmente todo lo necesario para el desarrollo tecnológico de una empresa.

4) Subcontratación: una empresa -la principal- encarga a otra -la subcontratista - la


realización de determinadas actividades productivas, y puede llegar a la fabricación
completa de sus productos. Las razones principales para la subcontratación pueden
ser de coste, de capacidad a corto plazo o de escasez o carencia de los recursos nece­
sarios. En definitiva, mediante la subcontratación, la empresa principal transfiere al
exterior algunas de sus rigideces, sus costes o las necesidades de recursos, y consi­
gue producir a un coste inferior. De este modo, se consigue que ambas empresas se
centren en sus actividades pri ncipales, en las cuales cada una tiene suficientes com­
petencias y habilidades para desarrollarlas mejor.
l/i
<{

lJ
5) Empresa conjunta o joint-venture: consiste en un acuerdo por el cual dos o más
w
f-­ empresas independientes -llamadas ernpresas padres- crean una tercera empresa
<{
O::: -llamada empresa hija- para desarrollar una actividad. Las empresas padres aportan
f-­
Vi
LLI
las inversiones y, a veces, el personal necesario, y se benefician de los resultados de
w la empresa hija. La característica más importante reside en el hecho de que la empre­
o
z sa conjunta se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí rnisma y
,o en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empre­
u
<{ sas matrices.
--i

La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente


poco costoso, para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o acceder
a otros mercados; por lo tanto, continúa siendo una de las formas más utilizadas de coo­
peración.

La empresa conjunta Autoeuropa: Volkswagen y Ford han desarrollado una erflpreSQ con-
junto (Autoeuropa) poro producir un llehículo de tipo fYIOnollo!umen con una fóbnca en
Polmela (Portugal). Los rnodelos que producer? se IlorrJan Volkswagen Sharan y Fórd
Ga/axy; tarnbién producen, con pequeñas llanoc/ones, el mlsrrJo modelo para COYI
nombre de Alharnbra. La /nllersión total se ha hecho a partes /guoles, aunque complernen­
ton sus cornpetencias y hah/lidodes, ya que ni/entras Ford se responsabiliza de /0 produc­
Ción, Volkswagen se ocupo de las óreos de diseño y desarro/JD.

En /0 In,Clgen, unCl unldoe! de Seat Aiho('(Jbra

6) Capital-riesgo o venture-capita/: el capital-riesgo consiste en una empresa -llamada


de capital-riesgo- que participa en la financiación a largo plazo de otra em presa -lla­
mada embrionaria o start-up- mediante la participación en su capital con carácter
minoritario y temporal o la suscripción de deuda a largo plazo. Esta financiación se
destina normal mente al desarrollo de proyectos de innovación. El capital-riesgo debe
considerarse una forma de cooperación sólo si la empresa de capital-riesgo no se limi­
ta a participar en la start-up para obtener plusvalías y vender su participación cuando
el proyecto de I+D haya acabado con éxito, sino que participa con intención de conti­
nuidad.
7) Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias ernpresas que estable­
cen una forma de contrato por el cual se formaliza una relación a largo plazo entre
cada una de ellas y una organización mutua -el consorcio- integrada portodas ellas. \.í)
<t:
El objetivo de un consorcio puede ser el desarrollo de un proyecto único e indivisi­ U
w
ble que, debido a su envergadura, sobrepasa las posibilidades individuales de las f-­
«
empresas. o:::
f-­
\.í)
LlJ

Con los consorcios se consigue compartir el coste de la inlJersiór7, los riesgos y los bene- w
o
ficios que a largo plazo se obtengan, sin necesIdad, en muchos casos, de crear una empre­ z
sa con personalidad Jurídica diferente. ,o

8) Spin-offi esta fórmula consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a tra­
bajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. La
spin-off engloba
los proyectos que tienen como finalidad la independencia de alguno
de los departamentos o divisiones de la empresa. Las actividades apartadas se sub­
contratan normalmente en las empresas creadas por los trabajadores que han aban­
donado la propia empresa. Las relaciones que se establecen mediante procesos de

spin-off son siempre verticales y se basan en la complementariedad que aparece entre

las actividades de la em presa origi naria y la nueva empresa apartada.

9) Redes: son un tipo de cooperación que se caracteriza por la pluralidad de acuerdos


entre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones públicas y pri­
vadas, entidades financieras, etc.). Los acuerdos de cooperación constituyen lo que une
las redes. Sus elementos clave son la rnultiplicidad y la complejidad de relaciones. Las
redes pueden implicar una pérdida de importancia del mercado como institución, ya
que llevan al establecimiento de relaciones duraderas con clientes y proveedores. Esto
lleva a revisar el concepto de estrategia y a pensar de qué manera posicionarse en redes
en vez de pensar en la cuota de mercado.
RESUMEN

Vl
En este módulo se han analizado: «
u
w
En la pri mera parte, las distintas peculiaridades respecto a las diferentes maneras de 1­
«
o::::
competir en los mercados. 1­
Vl
w
w
1) En primer lugar, cuáles son las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de o
las dos ventajas com petitivas básicas: z
,o
lJ
• Liderazgo de costes. «
......J
:::l
~
• Diferenciación de productos. o::::
o
2) En segundo lugar, se ha analizado cómo las características del sector industrial, de

acuerdo con su ciclo de vida, afectan a las estrategias competitivas que hay que adoptar.

3) Finalmente, se ha estudiado la tecnología como variable competitiva, es decir, las dis­

tintas alternativas que se le plantean a la empresa de acuerdo con las capacidades

tecnológicas que tiene.

De este modo, se dispone de una panorátTlica de los modos alternativos de actuar en los
mercados, lo cual pertTlite buscar posiciones competitivas favorables que permitan a la
empresa obtener rentas superiores a las de sus competidores.

En la segunda parte del n1ódulo, hemos podido estudiar cómo el crecimiento y desa­

rrollo empresarial ha sido desde siempre uno de los objetivos estratégicos básicos de

las em presas. El análisis de las opciones de desarrollo es, por lo tanto, una de las partes

más importantes en el estudio de la dirección estratégica. El análisis se lleva a cabo den­

tro del ámbito de estrategia global o corporativa; es decir, se trata de decisiones que afec­

tan al conjunto de la empresa y en el plazo más largo que se puede considerar.

En la elección de las estrategias de desarrollo más adecuadas, la empresa se enfrenta

con las dos cuestiones básicas siguientes:

1) La primera de las cuestiones plantea hacia dónde se debe desarrollar, cuál debe ser el

ca nten ido del as nueva s activid ades en Ias q ue se invol ucra Ia em p re sa y cuá I d ebe ser

la relación que deben tener con las actividades actuales. En este sentido, las opciones

son las siguientes:

• La expansión.

• La diversificación, aunque se puede reducir la cartera de negocios mediante una rees­


tructu ración.

2) La segunda de las cuestiones plantea el modo de desarrollarse, las vías que la en1pre­
sa puede seguir para conseguir los objetivos de desarrollo. Inicialmente hay dos
opciones básicas:
l/)
<C
U • El crecimiento interno, mediante nuevas inversiones reales.
w
f-­
<C
O:::: • El crecimiento externo, mediante fusiones o adquisiciones.
f-­
l/)
w
w Una tercera vía, que puede considerarse intermedia, consiste en llegar a acuerdos o
o
z alianzas con otras empresas y mantener la independencia jurídica y de actuación.
,o
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Pregu ntas breves VI


«
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja compe­ lJ
lJ.J
titiva desarrollada por una empresa. «

2. ¿Por qué el liderazgo en costes y/o la diferenciación de productos conceden a la D::::



VI
empresa una posición competitiva fuerte? lJ.J

3- Ventajas e inconvenientes de una entrada temprana en sectores nuevos o emergentes. o


l.J..J

4. Alternativas estratégicas que se plantean en los sectores maduros. Z


,o
5. Analizad las diferentes estrategias de acuerdo con el potencial tecnológico. ­
u
6. ¿Cuál es la diferencia principal entre las estrategias de expansión y las de diversifica­ «
-l
~
ción en el desarrollo de la empresa?
:2
7. ¿Cuáles son las principales razones estratégicas para que una empresa adopte una D::::
o
estrategia de diversificación? LL

8. ¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada


verticalmente?
9. ¿Qué sinergias se suelen perseguir con la estrategia de diversificación relacionada?
10. ¿Qué implica para la empresa la estrategia de reestructuración de la cartera de nego­
cios?
11. ¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
12. ¿Cuál es el papel que tienen los costes de transacción en las estrategias de coopera­
ción empresarial?
13- ¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la cooperación entre empresas en relación
con la integración vertical? ¿Yen relación con el crecimiento externo?

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluación

Preguntas breves
1. Consultad el apartado 1
2. Consultad los apartados 2 y 3.
3- Consultad el subapartado 4. 1.
4. Consultad el subapartado 4. 2 .
5. Consultad el subapartado 5. 2 .
6. Consultad los apartados 7 y 8.
7. Consultad el subapartado 8.1.
8. Consultad el subapartado 8.2.
9. Consultad el subapartado 8.3.
10. Consultad el subapartado 8.5.
11. Consultad el subapartado 9.3­
12. Consultad el subapartado 10.1.
13. Consultad los subapartados 8.2, 9.1 Y10.2.
GLOSARIO

Cooperación empresarial: Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, l./)

<r::
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionar­ lJ
w
se, instauran un cierto grado de interrelación con el fin de incrementar sus ventajas f­
<r::
O:::::
competitivas. f­
l./)
Crecimiento externo: Forma de desarrollo que implica que una empresa consiga el con­ w
w
trol de una o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o o
mediante la adquisición de todo su patrimonio o parte de éste por medio de acciones z
,o
de su capital social.
u
Desarrollo experimental: Conjunto de trabajos sistemáticos de profundización en los <r::
.--J
:::)
conocim ientos existentes, derivados de la investigación y/o de la experiencia práctica,
:2
dirigidos a producir nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer proce­ O:::::
o
sos nuevos, sistemas o servicios, o a mejorar sustancialmente los que ya se han pro­ LL

ducido o implantado.
Diferenciación del producto: Percepción del producto que ofrece una empresa como
único en el mercado, de modo que los clientes están dispuestos a pagar más para
obtener este producto que para obtener el de otra empresa.
Diversificación conglomerada: Estrategia de diversificación que comporta que los pro­
ductos y mercados nuevos en los que la empresa invierte no tengan ninguna relación
con los tradicionales.
Diversificación de actividades: Estrategia empresarial que implica desarrollarse invirtien­
do en negocios nuevos, es decir, entrar en mercados nuevos con productos nuevos.
Diversificación relacionada: Estrategia de diversificación que conlleva mantener una
relación entre los negocios nuevos y los actuales de forma que haya recursos com­
partidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes,
tecnologías cornpartidas o, en definitiva, cualquier forma tangible de explotar siner­
gias entre los negocios.
Empresa conjunta: Empresa creada por acuerdo de cooperación entre dos o más empre­
sas independientes, que se constituyen en propietarias para desarrollar una actividad
común.
Escisión de empresas: Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando
una empresa hace aportación de su patrimonio a varias sociedades (dos o más) nue­
vas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva: Conjunto de acciones ofensivas o defensivas emprendidas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
de la empresa.
Expansión de actividades: Estrategia empresarial que supone desarrollarse y mantener
una cierta relación con la situación actual de la empresa, por medio de los productos
tradicionales, los mercados tradicionales o de ambos a la vez.
Industria emergente: Industria que ha surgido de forma reciente, normalmente como
consecuencia de algLJn tipo de innovación tecnológica.
Industria en declive: Industria que se caracteriza principalmente por la disminución pro­
gresiva de la demanda.
Industria madura: Industria que tiene una reducción progresiva (estancarniento) de la
tasa de crecimiento.
Integración de sociedades: Unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdi­
da de personalidad jurídica, por lo menos una de ellas. Puede revestir las formas de
en fusión pu ra, fusión por absorción y fusión con aportación parcial de activo.
<{

lJ Integración vertical: Estrategia de desarrollo en la cual la empresa se convierte en su


1..LJ
f­ rnismo proveedor o cliente y emprende actividades que antes se cu brían con opera­
«
cr:::: ciones de mercado.

V'l
w Investigación aplicada: Conjunto de trabajos originados con la finalidad de adquirir un
w grado más elevado de conocimiento de las cosas y dirigidos fundamentalmente hacia
O
z un objetivo práctico específico.
,o Investigación básica: Conjunto de trabajos teóricos o empíricos que se emprenden prin­
-
u
« cipalmente para obtener un grado más elevado de conocimiento de los fundamentos
--J
de los fenómenos y de los hechos observables sin que se piense darles ninguna apli­
cación o uso particu lar.
Investigación y desarrollo: Expresión referida al conjunto de trabajos creativos que se
emprenden de forma sistemática con la finalidad de aumentar el volumen de conoci­
mientos, incluyendo el conocimiento del ser humano, de la cultura y de la sociedad, y
también del uso de este volumen de conocimientos para concebir aplicaciones nue­
vas. Sigla: I+D
LBO: Ver LelJeraged buy-out
Leveraged buy-out: Práctica financiera consistente en la compra por medio de apalan­
camiento financiero. Sigla: LBO
Liderazgo en costes: Estrategia empresarial que se basa en el hecho de tener costes infe­
riores que los de los com petidores para un producto o servicio sirn ilar o comparable
en calidad.
Potencialidad tecnológica: Conjunto de tecnologías que domina una empresa y que se
puede concretar en distintos campos y productos.
Reestructuración de la cartera de negocios: Estrategia empresarial que consiste en redu­
cirse e intentar que las actividades se centren en los negocios básicos o en reestruc­
tu rar la corn posición de la cartera de negocios.
Segregación de empresas: Estrategia de desintegración empresarial que se produce
cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se descompone en una o
varias partes para formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la
totalidad de las acciones de estas sociedades estén en poder de la primera o matriz.
Tecnología: Conjunto sistematizado de conocirnientos aplicados a las distintas áreas de
la empresa, unidos para conseguir una finalidad, que es la creación o invención de
algo, y puede ir desde la fabricación o la mejora de un producto a la simplificación o
el cambio de un proceso determinado.
Ventaja competitiva: Característica de la empresa que la diferencia de otras empresas y
la coloca en una posición relativa superior para competir.
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Toma de decisiones
estratégicas

CARLOS F. CABAÑ ERO PISA

INMA RODRíGUEZ ARDURA

EN RIC SERRADELL LÓPEZ

Introducción 3

Objetivos 4

1. El proceso de toma de decisiones estratégicas 5

1.1. La toma de decisiones gerenciales 6

1.2. Detección de problemas y oportunidades 7

2. Situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre

en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9

3. Criterios de decisión estratégica 10

4. El modelo racional de toma de decisiones 11

Resumen 15

Ejercicios de autoevaluación 16

Solucionario 16

Glosario 17

INTRODUCCiÓN

A principios de los años noventa, una gran parte de las multinacionales del sector infor­ Vl
«
mático presentes en el mercado español competían en el segmento de las grandes u
u
empresas. Con el incremento de la competencia que experimentaba el sector, muchas de -w

las empresas decidieron dirigirse a un segmento que no habían explorado, el de los par­ «
a::::
~
ticulares. La empresa Hewlett Packard Española se vio en la necesidad de seguir un pro­ Vl
uJ
ceso de toma de decisiones que le permitiera adaptarse a las nuevas condiciones del Vl
w
entorno. Z
o
En este módulo didáctico nos ocuparemos de la fase del proceso de dirección estratégi­
V,
u
w
ca que conocemos como toma de decisiones, y que está situada entre la formulación de o
la estrategia (que ya vimos en Dirección estratégica y política de empresa I ) Y su implan­ w
o
tación (que estudiaremos en el módulo 2 de esta asignatura). «
¿
o

La toma de decisiones estratégicas es un procedimiento que permite deterrninar la


situación de la empresa en relación con su entorno a medio y largo plazo y que, por lo
tanto, constituye una fase crucial del proceso de decisiones para su futuro.

Dado que el entorno empresarial cambia de forma constante, genera la aparición de pro­
blemas y oportunidades que afectan a las organizaciones y determina los futuros retos
que deben alcanzarse, veremos cómo se detectan estos problemas y oportunidades.
También conoceremos las diferentes situaciones en las que pueden tomarse las decisio­
nes y los criterios que pueden guiarlas.

Para finalizar, veremos cómo las empresas pueden adaptarse al entorno, tomando las
decisiones estratégicas más apropiadas, mediante el modelo racional de toma de deci­
siones.

Volviendo al ejemplo inicial, Hewlett Packard Española tomó la decisión de obtener una
ventaja competitiva que consistía en diferenciar los productos de la marca sobre la base
de dos elementos:

• Haciendo un esfuerzo especial en la calidad y el rendimiento de los productos.


• Potenciando la imagen de prestigio de la marca entre sus clientes, potenciales y actuales.
OBJETIVOS

Vl
« Los objetivos de este módulo didáctico son los siguientes:
u
lJ
'w l. Analizar la toma de decisiones estratégicas enmarcándola dentro del proceso de

« dirección estratégica.
O::::

Vl
w

Vl 2. Entender la toma de decisiones gerenciales.

W
Z
o 3- Conocer el proceso de detección de problemas y oportunidades del entorno empresarial.
Vl
-
u
w
o 4. Relacionar la toma de decisiones con el tratamiento de la certeza, el riesgo y la incer­
w
o tidumbre.
«
~
o 5. Conocer los diferentes métodos y criterios para la toma de decisiones.

6. Conocer el modelo racional de toma de decisiones, sus características y principales


limitaciones.
l. El proceso de toma de decisiones estratégicas e
l/)

«
/lEI hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide. 11
u
lJ
Henry-Fréderic Amiel (1821-1881). Filósofo suizo. 'w

«
n:::::

l/)
w
El proceso de toma de decisiones permite a la empresa reaccionar ante los problemas y l/)
w
oportunidades del entorno a partir del tratamiento de una información por lo general Z
limitada. Debido a su importancia sobre el futuro de la organización, las decisiones que o-
l/)
la empresa toma a partir de la información disponible se califican de estratégicas. ­
u
w
o
La toma de decisiones se sitúa en un lugar intermedio del proceso estratégico de la w
o
empresa, ya que tiene lugar entre la fase de formulación y la de implantación de las estra­ «
tegias. 2:
o
f-

Análisis Formulación

estratégico de estrategias

Implantación Toma

de las estrategias de decisiones

En este contexto, la estrategia se convierte en el medio que permite alcanzar los objetivos

de la organización, ya que una vez que la empresa ha deterrninado los objetivos que pre­

tende conseguir, la estrategia que defina tendrá en cuenta las vías para alcanzarlos.

En este sentido, los objetivos que se fije la organización deben ser factibles y medibles.

Unos objetivos poco creíbles o inalcanzables son de escasa utilidad para la organización

porque, puesto que se sabe que no se pueden conseguir, los esfuerzos encatTlinados a

su obtención estarán condenados al fracaso. Además, la posibilidad de medir los objeti­

vos facilita el control de su consecución.

o 1.1. La toma de decisiones gerenciales

VI
« Calificamos de decisiones gerenciales las decisiones que toman los órganos directivos
u de las organizaciones. Con carácter general, las decisiones gerenciales se orientan a las
V
'W
[-.
relaciones entre la organización y el entorno, relaciones que vienen determinadas por el
« concepto de gap estratégico.
O::::
[-­
VI
w
VI
lJ..J
Z El gap estratégico refleja la diferencia entre la posición actual estratégica de la empre­
O sa y la posición deseada.
VI
U
Lu
O
w
O
El gap estratégico puede ser positivo, negativo o de saldo cero, dependiendo de si la
« suma de las capacidades internas de la empresa resulta suficiente para abordar el obje­
2 tivo estratégico previsto.
O
f-

Posición
estratégica
deseada

Gap estratégico

Posición
estratégica
actual

Gap estratégico = posición estratégica actual - posición estratégica deseada

Así, por ejen1plo, si la organización tiene importantes limitaciones que dificultan la con­
secución de los objetivos estratégicos que se ha fijado, se enfrentará a un gap estratégi­
co con carácter negativo.

Segú n la recurrencia de los problemas que se tratan de sol ucionar, podemos identifi­
car dos tipos de decisiones gerenciales: las que tienen carácter repetitivo (decisiones
programadas) y las que, en cambio, son más excepcionales (decisiones no progra­
madas).
Las decisiones programadas abordan problemas habituales, tanto si son complejos
como si son simples. En estos casos, y si los elementos que intervienen se pueden defi­

o
ni r, pronosticar y analizar, se acostumbra a recu rrir a una solución programada que libe­
(f)

«
ra al sujeto decisorio de tareas rutinarias. u
u

La cadena de establecimientos detallistas íVlarks & Spencer dispone de un programa infor­


t11ático que, a partir del seguimiento de los datos de ventas) permite detectar tendencias en
las elecciones de los clientes. Aparte de controlar el estado de las ventas para cada artícu­
VI
lo, el prograrna gener'a para los usuarios señales sobre situaciones que requieren especial W
Z
atención y en las que la toma de decisiones del elemento humano es imprescindible. o
De esta forma se elimina trabajo rutinario para el personal decisorio y se facilita que éste .­
!0
se pueda centrar en aspectos más excepcionales que pueden ser más relevantes. W
o
o
«
Las decisiones no programadas, en cambio, necesitan una atención individualizada. Se :2:
o
adoptan para enfrentarse con problemas poco frecuentes que no pueden solucionarse f-­

mediante políticas, procedimientos o reglas predeterminadas, o tratan cuestiones de


gran relevancia con repercusiones vitales para la empresa.

La asignación de los recursos de la organización, la retirada del mercado de determinados


productos o la forrrla de salida a mercados internacionales son decisiones con carácter no
programado que se acostumbran a tomar desde los peldaños más altos de la jerarquía.

Para profundizar en las decisiones gerenciales consultad: E.F. Harrison (1996). ¡lA pro­
cess perspective on strategic decision making". Management decislon (nLlm. 34, enero,
págs. 46-54).

1.2. Detección de problemas y oportunidades

No siempre está claro si la empresa se enfrenta a un problema o si, por el contrario, está

ante una oportun ¡dad, ya que muchas veces estas dos posibilidades están relacionadas.

Así, el hecho de dejar pasar oportu nidades puede causar problemas a las organizaciones

y, con frecuencia, cuando se estudian problemas, se pueden llegar a identificar oportu­

nidades.

Mientras que un problema pone en peligro la capacidad de la organización para alcan­


zar sus objetivos, una oportunidad ofrece la posibilidad de superarlos.

Para poder reconocer los problemas a los que se enfrenta la organización, conviene

comparar los objetivos que ha planificado conseguir con el resultado de sus acciones.

Para llevar a cabo esta comparación, se necesitan sistemas de medida y control de dife­

rentes variables de la empresa (volumen de negocio, productividad, rotación de stocks,

etc.) , así como sistemas que perrnitan la obtención de la información necesaria.


l/)

«
u
u
-w
~
«
Los sistemas formales de Información se diseñan con la finalidad de captar información
relevante para la toma de decisines de una manera sistemática y objetiva. En cambio, los
sistemas informales de Información aparecen de manera espontánea, y no responden a
un diseño predeterminado.

La referenciación (henchmorklng), que consiste en la captación de Información relativa a


O:::

l/)
decisiones efectuadas por otros sujetos en situaciones muy parecidas a las de la empre­
LLJ

l/)
sa, ha gana do una gran I m po rt anci a en I a re cogida del nform acion es para la tom a de
w
Z
decisiones
o
l/)
Por otra parte, las empresas deben saber detectar no sólo problemas, sino también opor­
u
w
o tunidades. De hecho, la resolución de un problema puede permitir restablecer la nor­
LLJ m alid ad, pero el pro gre so proviene nece sariamente de ex plota r Ias opo rt unidades.
o
«

:2

Las organizaciones basan su éxito en las oportunidades y no en los problemas.

Un método para Identificar oportunidades es el de la Investigación dialéctica (método


¡¡del abogado del diablo") Sobre la base de este método, el sUjeto decisorio determina
los supuestos que fundamentan las diferentes alternativas de decisiones que se han
tom ado hast a eI m om ento, pi ant ea Ias h ¡pó t es¡s con t rarias y eIabora so Iucion es a part ir
de los su puestos contrapuestos. El proceso se puede perm ¡ti r detectar oportu nidades
que han pasado Ina dve rt ida s Éste es el caso del as em pres as que han opt ado por larup­
tura de las reglas del Juego de su sector para competir con éxito

Las quejas de los clientes (como las que se refieren a retrasos a la hora de servir los pedidos, a una baja
calidad de los productos, etc.) pueden enfocarse con10 un problema, o pueden considerarse como una
oportunidad de mejora de los productos o servicios prestados.

La sucursal de la empresa Plástico Sercabasa, dedicada a la transformación del plástico, se está plantean­
do reducir el elevado índice de accidentes laborales que afecta a la planta de Polinya. Antes de tomar nin­
guna decisión, recurre a tablas elaboradas por la rnisma empresa (sistema de información formal) que le
perrrliten identificar la sucursal de Valencia como la que registra el índice más bajo de accidentes. El res­
ponsable de seguridad laboral de Polinya se pone en contacto con su homólogo en Valencia para conocer
los motivos de los buenos resultados en este aspecto (referenciación).
El término
superar.
benchmarking proviene de benchmark, la referencia que se quiere alcanzar o O
VI
«
u
lJ
w
~
«
Enterprise Rent-A-Car, una de las principales empresas de alquiler de coches de Estados Unidos, rompió ~

las reglas del juego de su sector. Tradicionalmente, los servicios de alquileres de automóviles se ofrecían VI

w
en los aeropuertos, pero la empresa decidió ofrecerlos en otros puntos geográficos más próximos a los VI
w
clientes. Para llevar a cabo esta estrategia, abrió dos mil cuatrocientas oficinas en el territorio. Como media, Z
o
las oficinas se situaron a quince minutos del 70% de la población de Estados Unidos. Entre sus servicios lí)

decidió incluir la recogida de los clientes en su domicilio o puesto de trabajo sin ningún coste adicional. u
w
o
w
o
«
¿
o
2. Situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre en la toma r-
de decisiones

El decisor puede estar, básicamente, en tres tipos de situaciones, que pueden ser de cer­
teza, riesgo o incertidumbre. Según la situación en la que esté, dispondrá de información
más completa y adecuada para la toma de decisiones.

Cuando el responsable de la decisión dispone de información exacta, medible y fiable

sobre los resultados de las diferentes alternativas que se presentan, puede conocer con

antelación las consecuencias de sus decisiones. En estos casos, la toma de decisiones

se realiza en situación de certidumbre.

Una empresa que quiere que las funciones de distribución física de los productos sean

externas tiene que decidir qué compañía le prestará este servicio. Para realizarlo, esta­

blece como criterios de selección la rentabilidad de las compañías y la antigüedad de sus

vehículos. Puesto que el responsable de la decisiones dispone de los estados contables

de las diferentes en1presas y los documentos sobre la compra de los vehículos, cuenta

además con la información necesaria para elegir al proveedor idóneo.

En cambio, las situaciones de riesgo suponen la imposibilidad de pronosticar con certe­

za el resultado de las alternativas de decisiones. En posiciones como éstas, el decisor

dispone de inforn1ación incompleta sobre los hechos, pero puede medir el riesgo de las

decisiones que tiene que tomar mediante el cálculo de probabilidades.

Las empresas que realizan un uso intensivo de la investigación, como las del sector far­

macéutico, determinan el éxito de las diferentes líneas de investigación en términos de

probabilidades. Aunque la rentabilidad de las inversiones en nuevos fármacos no puede

asegurarse de manera individualizada para cada línea de investigación, llegan a calcular

la probabilidad para que en su conjunto sea positiva.

o En condiciones de incertidumbre los decisores trabajan con un grado de desconoci­


miento muy elevado sobre los posibles cambios que se puedan producir en el entorno.
lf) En estos momentos, la empresa se enfrenta a situaciones imprevisibles, ya que dispone
«
u de información muy deficiente o desconoce si la información con la que cuenta es fiable.
lJ

'w

«
O::::

lf)
Por ejemplo, una compañía hotelera que se plantea construir un complejo lúdico en Cen­
w
lf)
troamérica deberá cons iderar as pectos del en torno bastante i nestab les y de difíci I pro­
LlJ
Z
nóstico, como la climatología y la situación política, económica y social de la zona, que
o determ ina n la I nce rt idum bre de esta dec¡si ón.
lf)

u
w
o
w
o
« 3- Criterios de decisión estratégica
¿
o
f-

Podemos distinguir tres metodologías básicas para la selección de las diferentes alter­
nativas estratégicas:

a) La que se basa en la experiencia del decisor.

b) La que recurre a métodos de experimentación.

c) La que se fundamenta en otros métodos de investigación y análisis.

La experiencia, entendida como la capacidad para observar situaciones que se han vivi­
do con anterioridad, puede determinar las decisiones del responsable de manera que las
tome sobre la base de pautas de comportamiento anteriores. No obstante, en ocasiones,
una amplia experiencia del decisor le puede llevar a prescindir de otros elementos rele­
vantes. E\ conocimiento de situaciones y decisiones pasadas no permite necesariamen­
te la solución de los problemas actuales.

Mediante los métodos basados en la experimentación y gracias al elevado grado de con­


trol que proporcionan al investigador, resulta posible contrastar hipótesis y establecer
relaciones causa-efecto. Por medio de este tipo de estudios se pueden analizar las con­
secuencias de las decisiones en determinadas situaciones, arnbientes o n1ercados.

Una de las técnicas que se pueden utilizar para conocer la acogida de un producto
nuevo antes de su lanzamiento a todo el rllercado es la conocida con10 test de merca­
do, que consiste en la cOtl1ercialización del producto en condiciones reales y a escala
reducida (en ciudades o áreas con características aproximadas a las de la media del
mercado) .

A pesar de sus ventajas, resultados positivos de una prueba de estas características no


siem pre garantizan el éxito en el lanzam lento def¡ nitivo del nuevo producto.
El enfoque de investigación y análisis no experimental trata de descomponer el proble­
ma que hay que tratar en diferentes partes, y abordar cada una de ellas teniendo en cuen­
ta las interrelaciones que puede tener con las demás y cómo pueden influir en los obje­ V)

«
tivos deseados. u
u
·W

Veámoslo con un ejemplo. Una empresa que quiere afrontar una disrninución de las ven­ «
n::::
tas puede haber identificado dos tipos de causas (relacionadas con el producto o con el f­
V)
w
equipo de vendedores) que la hayan producido.
V)
w
Z
En primer lugar, analiza las causas relacionadas con el producto e Identifica dos posibles o
Vl
motivos constata defectos en el diseño de los aIrtícu los y la ineficiencia de la organíza­
U
ció n del de part am ento del nvesti gació n y desarro II o (1 + O) La en1 pre sa con s¡de ra que LLJ
o
estas dos posibles causas están muy relacionadas entre sí, aunque la segunda constitu­ LLJ
o
ye ei origen real del problema Por esta razón propone como solución reorganizar el «
de part amento del + O Co n estal nic¡ati va, Ia em pre sa con s¡de ra que re ducirá de fo rm a :?
o
considerable los errores en el diseño de los productos. f-

Para profundizar en el estudio de los criterios de decisión estratégica, consultad H


J<oontz, H Weihrich (1995) AdmInIstracIón. Una perspectllJa global (4. a ed.). México:
McGraw-Hill.

Posibles causas del problema Soluciones


Relacionadas con el producto: Reorgan ización del depa rtamento de 1+ D
• Errores en el diseño del producto
· M ala organ ización del departamento
de I+D

Relaciones con la fuerza de ventas. Mejoras de la formación del equipo


· Mala relación de los vendedores de ventas
con los dientes
· Inadecuada formación de los vendedores

Razonamiento Haced un razonamiento Similar para las posibles causas de! problema relacionadas con la Fuerza de ventas
de la empresa.

4. El modelo racional de toma de decisiones

El modelo racional para la toma de decisiones parte del supuesto de que los respon­
sables de las decisiones cuentan con información completa, que se encuentra dispo­
nible sin restricciones, y tratan de maximizar la utilidad resultante de sus decisiones.
En este modelo se define un sistema formado por los siguientes elementos:

V) • El objetivo que se quiere conseguir.


«
u
lJ
'LLJ • Las alternativas de acción que permiten alcanzar los objetivos.
f-
«
ex:
f-
V)
• Las limitaciones que plantean dificultades para implantar los cursos alternativos de acción.
u.J

V)
LLJ
Z
• Los sistemas de información que permiten analizar y evaluar las alternativas de acción
o según los objetivos que se fijen.
V)
-
U
LLJ
o De acuerdo con el sistema que acabamos de definir, la alternativa de acción que se selec-
u.J ciona a partir de un modelo racional de toma de decisiones es la que permite conseguir
o
« mejor el objetivo que se haya fijado.
¿
o
f- Veamos un ejemplo. En el año 1976, Apple planteó como objetivo penetrar en el merca-
do de los ordenadores y alcanzar rápidamente la mayor cuota de mercado. Para conse-
guirlo, básicamente podía adoptar dos cursos diferentes de acción: competir de forma
abierta con IBM (empresa líder del sector que fabricaba los microprocesadores de los
ordenadores, escribía los programas informáticos y vendía sus productos a fuerza de
ventas, sobre todo a grandes empresas) o desarrollar estrategias claramente diferentes.

Ya que com peti r en el mercado con una estrategia si m ilar a la de lB M planteaba fuertes
limitaciones (1 BM se beneficiaba de economías de escala en la pr'oducción de ordena-
dores), Apple optó por una estrategia competitiva por completo diferente a la de su com-
petidor: su pú bl ico objetivo fue el de las peq ueñas em presas y los particu lares, decid ió
adquirir los microprocesadores a un proveedor externo y distribuir los ordenadores por
medio de intermediarios comerciales.

Según el modelo racional, en el proceso de toma de decisiones se pueden identificar


estas cuatro etapas:

a) Investigación de la situación. En esta primera fase se define el problema, se diag-


nostican sus causas y se identifican los objetivos que se deberán conseguir mediante
la decisión que se tome.

b) Desarrollo de alternativas. Conviene considerar el mayor número de posibles alternativas.

c) Evaluación de alternativas y elección. Con el fin de elegir la mejor alternativa, éstas


se pueden evaluar dependiendo de múltiples aspectos, como los recursos que requie-
re llevarla a cabo, la coherencia con los objetivos generales de la empresa, la repercu-
sión en la organización interna de ésta, su probabilidad de éxito, etc.

d) Implantación de la decisión. Una vez que se ha elegido la mejor alternativa, se debe-


rán planificar y coordinar los recursos de la compañía para llevar a cabo la decisión
adoptada.
Cuestión para la discusión ¿Creéis que la decisión de establecer Eurodisney en París en
lugar de hacerlo en Salou (Tarragona) fue acertada? ¿Qué factores consideráis relevantes
en este proceso de toma de decisiones? VI
«
u
No obstante, el n10delo racional plantea determinadas limitaciones, debidas, principal- u
'w
f-
mente, a las dificultades para obtener y evaluar toda la información relevante y para con- «
a:
siderar todas las posibles alternativas de decisión. Debido a estas limitaciones, el sujeto f-
VI
w
decisorio se debe conformar muchas veces con un modelo de uracionalidad limitada".
VI
La falta de información, de tiempo o de certeza dificultan la aplicación del modelo racio- w
Z
nal, de manera que las decisiones que se toman tratan de ser las mejores posibles o
VI
lldadas las circunstancias". En estos casos, la decisión adoptada deberá proporcionar -
U
una satisfacción suficiente al sujeto decisorio. LlJ
o
w
o
«
Entendemos por satisfacción suficiente la mejor solución a la que se puede negar :?
of-
sobre la base de criterios de racionalidad y de acuerdo con la dimensión y naturaleza
de los riesgos implícitos.

Las principales críticas del modelo racional provienen de M intzberg (1994), quien consi-
dera que la planificación puede impedir el óptimo desarrollo de la organización. Los pun-
tos básicos de su planteamiento se basan en la consideración de que el clima politizado
de las empresas dificulta la planificación, y en que para planificar es necesario predecir
o controlar la estabilidad de las variables del entorno, que -en realidad- son de difícil
predicción.

H. Mintzberg (1994) The nse andfa/l o!Strateglc P!anntng. Nueva York: Prentice-Hall.
RESUMEN

Las decisiones estratégicas comportan consecuencias para la organización a medio y l/)

«
largo plazo. Desde el punto de vista de la gerencia, se pueden clasificar en decisiones u
u
programadas, en caso de que sean recurrentes, y no programadas, si tienen carácter 'w
f-
esporádico o son de gran relevancia. «
a::::
f-
l/)
w
Los problemas constituyen u n elemento importante en el proceso de decisión, ya que l/)
w
ponen en peligro la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno. En cambio, la z
detección de oportu nidades resulta clave para conseguir que la organ ización avance. o
-
U
Ll.J
La toma de decisiones puede tener lugar en situaciones de certeza -si la organización o
dispone de toda la información necesaria-, riesgo -si la información es incompleta- o uJ
o
incertidumbre -en caso de ausencia sustancial de información fiable. «
¿
o
Son criterios para la toma de decisiones la rnisma experiencia del responsable, la expe- f-

rimentación, y los procedimientos de investigación y análisis de las partes del problema.


Aunque con algunas limitaciones, el modelo racional de decisión permite enfocar los
problemas de las organizaciones y elegir la mejor acción alternativa posible.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Lf)

« l. ¿Qué se entiende por proceso de toma de decisiones empresariales?


u 2. ¿Qué es el gap estratégico?
u
'W
1-
3- ¿Qué relación existe entre los problemas y las oportunidades por lo que respecta a la
« toma de decisiones?
cr::
~.
Lf) 4. ¿Qué podemos considerar como situación de certeza a la hora de tomar alguna deci-
w
Lf)
sión?
w
Z 5. ¿Qué podemos considerar como una situación de riesgo?
o 6. ¿Qué podemos considerar como una situación de incertidumbre?
Lf)
- 7. ¿Qué inconvenientes plantea recurrir a la experiencia en el proceso de toma de deci-
u
w
o siones?
w
o
«
~
o
1- SOLUCIONARlO

l. Consultad apartado l.
2. Consultad apartado 1.1.
3- Consultad apartado 1.2.
4. Consultad apartado 2.
5. Consu Itad apartado 2.
6. Consultad apartado 2.
7· Consultad apartado 3-
GLOSARIO

Dimensión e importancia de la industria: Nivel de participación de la industria en el PI B Ln


«
del país y potencialidad de desarrollo futuro. u
lJ
Certeza: Situación de toma de decisiones en la que el decisor tiene la información exac- 'w
f-
ta, mensurable y fiable sobre los resultados de las diferentes alternativas que se pre- «
o::::
f-
senten. Ln
W
Decisiones no programadas: Decisiones con carácter extraordinario que no se pueden Ln
uJ
tomar sobre la base de políticas, procedimientos o reglas predeterminadas porque Z
responden a situaciones esporádicas no previstas o porque tienen una gran relevan- o
cia para la organización. u
w
Decisiones programadas: Decisiones tomadas sobre la base de políticas, procedimien- o
tos o reglas (escritas o no) diseñadas para situaciones recurrentes. w
o
Gap estratégico: Diferencia entre la posición estratégica actual de la empresa y la posi- «
¿
ción deseada. o
f-
Incertidumbre: Situación de toma de decisiones en la que el sujeto decisorio dispone de
información rnuy deficiente o desconoce si ésta es fiable, de manera que ignora los
posibles cambios que se pueden producir en el entorno.
Oportunidad: Circunstancia o elemento del entorno de la empresa en potencia favora-
ble para ésta.
Problema: Circunstancia o elemento del entorno de la empresa que pone en peligro la
capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos.
Referenciación (benchmarking): Actividad que consiste en la captación de información
relativa a decisiones efectuadas por otros sujetos en situaciones muy similares a las
de la empresa.
Riesgo: Situación de toma de decisiones en la que el decisor no puede pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa de acción porque, aunque dispone de informa-
ción, ésta es incompleta.
I mplantación
de las estrategias

LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTíN

JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ

Introd ucción 3
Objetivos 4

1. El proceso de implantación de la estrategia 5

2. El diseño organizativo 9
2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria 11
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa " 15

3. Sistemas de dirección y liderazgo 18


ll. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia 19
l2. Las actividades del liderazgo en la implantación
estratégi ca 23

4. La cultura organizativa y la estrategia 25


4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa 26
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa 30

5. Sistemas de planificación y control 34


5. 1. La planificación estratégica y táctica 34
5. 2 . El control estratégico 39
Resumen 43
Ejercicios de autoevaluación 44
Vl
« Solucionario 44
u Glosario 45
w
~

«
c:r::
1-
Vl
w
Vl
«
---l

w
o
z
,o
u
«
1-
z
«
---l
CL
2
INTRODUCCiÓN

La fase de la implantación de la estrategia se refiere a los problemas que surgen a la hora


e
(J)

«
de desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicarla de manera efectiva. Esta fase, que ha lJ
w
sido olvidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene, sin embargo, una f--
«
gran importancia, ya que el éxito de la empresa puede depender a menudo de ella. o::::
f--
(J)
w
Los problemas que plantea la implantación se resumen en los siguientes cuatro ámbitos: (J)

«
--.J

w
1) El diseño organizativo, que debe tener unas características compatibles con lo que o
requiere la estrategia.
z
,o
-
u
«
2) Los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos. f--
z
«
--.J
o...
3) La cultura organizativa que debe ser coherente con los comportamientos exigidos. ¿

4) Los sistemas administrativos de planificación y control.

Los tres primeros son el apoyo o la infraestructura que la estrategia requiere. Por lo
tanto, son problemas fundamentalmente organizativos y tienen una infiuencia conside-
rable en el éxito o el fracaso de cualquier estrategia, ya que facilitan, dificultan o retrasan
su correcta implantación.

En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena organización
que, además, se adapte a sus necesidades.

El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tiene u n carácter más técnico y
permite concretar la estrategia elegida en los diferentes niveles funcionales, para que se
traduzca en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de
esta manera, se vaya consiguiendo la implantación real. El control permite revisar todo
el proceso y detectar, en su caso, las anomalías que puedan producirse; por lo tanto, ofre-
ce la posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación, sino también en último
término la estrategia misma.

En este módulo didáctico se tratan los principales problemas de la implantación de la


estrategia, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso mismo como en lo rela-
tivo a los aspectos más importantes de cada uno de los cuatro ámbitos señalados.
OBJETIVOS

Vl
« Con el estudio de los materiales didácticos de este módulo se pretenden alcanzar los
lJ
w
siguientes objetivos:
r-
«
c:r:::
l. En ten der que el proce so dei m pi ant ació n es m uy im po rta nte para el éxita del a est ra-
e/I
L..LI tegia, y también conocer cuáles son los factores más importantes de los que depen-
Vl
«-.J de el éxito.
LU
o
2. Analizar el papel que tiene el diseño organizativo como apoyo de la estrategia tanto
Z
,o global como competitiva.
-
u
«
f--
z 3. Analizar la relevancia del líder y de su capacidad para introducir eficazmente un cam-
«-1 bio estratégico en la empresa.
o...
¿
4. Analizar la relación existente entre la cultura organizativa y la estrategia empresarial,
y la im po rt ancia del a ca ngruencia en t re Ias dos.

5. Analizar la puesta en marcha de la estrategia y cómo se concreta por medio de siste-


mas adecuados de planificación y control estratégicos.
l. El proceso de implantación de la estrategia
e
V)

<t
La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que U
L..L.I

se necesitan para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de manera que se 1-
«
consigan la rnisión y los objetivos estratégicos previamente planteados. O:::
¡-
l/')

VI
Se ha escrito mucho sobre dirección estratégica y se ha hecho un gran esfuerzo para «
....J
estudiar la formulación o el diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que w
para analizar los problemas que se derivan de su implantación. el

o
Este poco interés por los problemas de la implantación ha tenido como consecuencia
que los resultados relacionados con los objetivos estratégicos no hayan sido los que se
habían planteado.

A pesar de ello, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy día se
considera que la in1 plantación de la estrategia es un problema tan importante como su
formulación. Efectivamente, si la formulación indica qué es lo que hay que hacer, la
implantación señala cómo se tiene que actuar para conseguirlo. En este sentido, u na
mala formulación -no elegir la orientación adecuada- puede ser tan perjudicial como
una n1ala implantación -equivocarse en la forma de poner en marcha una buena estra-
tegia-. La siguiente tabla incluye de manera sintética la interacción entre la forrnulación
y la implantación de la estrategia:

Estrategia formulada
Adecuada Inadecuada

Éxito Rescate o ruina

Excelente Se consiguen obietlvo') Una buena Irl1plantac i ón puede


de crecimienio. de valor salvar una estrategia pobre
o benericios, () acelerar su fracaso.

Problema Fracaso

Una ¡nlpianlación pobrt'


Pobre d!fkuita uria buera estratej?ia

Para explícar la !(n que r, .,-" del a . . . ,. - +.•-.-,


"n'--' .,',1 " V , ;-.-, VOl en Ia er-n presa,
.¡-" ...... r"<'l ,"'\

Vasconcellos utiliza este delicioso


,¡Hab i a una \j eZ a1 pri nc¡pi o del a te tll
J de caza, un joven conejO que corría frené-
ticamen te
Un con eJO rn ás v iejo que pasaba por a! Ií se dio cuent a del com po rt am¡en t o del joven y
se detuvo para pregu ntarle qué le pasaba. El conejo Joven se sorprend ió y, resoplando¡
dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?» iv1irándolo fija-
mente, el conejo viejo replicó poco a poco: «Joven compañero, SI eso es todo lo que te
preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol Los cazadores pasarán de
V) largo y no te dispararán» «Excelente Idea», replicó el conejo Joven «¿Por qué no lo había
<t
U pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias». El conejo
LLJ
f- viejo continuó su carnina por la carretera, cuando el Joven, asaltado por una duda, ner-
<t
cr:
f-
vi oso, lo II amó: «Pero. .. ¿qué ten go que hace r para con ve rt irme en un árbol? ¿Có mo lo
V)
LLJ
hago?» El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima el hombro: «Joven
campanero, te he dado una gran Idea ... sé agradecido y no me molestes con tonterías
LLJ
Tú ya puedes ponerla en marcha»."
o J. de Vasconcellos (199 0 ).
z
-o
U
<t
f- La implantación de la estrategia es, por lo tanto, un problema. fundamental para el
Z
<t
---l
éxito de la empresa YI al mismo tiempo, complejo de abordar por la gran cantidad de
o....
2
factores que influyen en el proceso de implantación.

De esta manera, el riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas cau-
sas, entre las cuales destacamos las siguientes (Alexander, 1985):

1) Disponer de menos tiempo para la implantación de lo que se había previsto.

2) Definir pobremente las tareas y las actividades clave para la implantación, y coordi-
narlas de forma ineficaz.

3) Capacidad insuficiente de los empleados implicados, e instrucción y entrenamiento


de los de niveles inferiores también insuficiente.

4) Factores del entorno no controlables.

5) Dirección y liderazgo inadecuados de los directores de departamento, y seguimiento


de las actividades que hace el sistema de información también inadecuado.

Las causas de riesgo de fracaso de la implantación estratégica nos llevan a identificar y


analizar las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantación.

El esquema de las 7-S de McKinsey refleja los diferentes factores que inciden en el éxito
del proceso estratégico.
o
V'l
«
-
u
ll.J
f-
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c:e:::
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V'l
ll.J

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«
--.J

o
Z
o--
u
«
1-
z
«
--.J
o....
~

Fuente: Wa.terman (1982)

El anterior esquema sugiere algunas ideas importantes:

1) En primer lugar, hay un conjunto de factores -los siete señalados- que influyen en el
cambio estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de este
proceso de cambio.

2) En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil que uno de ellos
consiga resultados significativos sin que los otros factores no mejoren también sus
resultados.
3) En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a
diferentes factores básicos.
Vl
<{

lJ 4) Finalmente, no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores son n1ás
w
f- irnportantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
<{
íY
f-
Vl
w Partiendo de los factores de fracaso de la implantación, como también de los factores
Vl
<(
incluidos en el esquema de las 7-5, el conjunto de actividades necesarias para la implan-
---l
tación puede agruparse en las cuatro categorías básicas siguientes:
w
o
z a) Diseño organizativo: fase en la cual se producen problemas relativos a la definición
,o
u del tipo y las características de la estructura organizativa, y que tiene que ser con-
<{
f- gruente con el tipo de estrategia a la que debe dar soporte.
Z
<(
---l
o.... b) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que debe poner en
::2
marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos
humanos confluyen en esta categoría.

c) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias


que imperan en la empresa. Esta cultura puede facilitar la implantación de una estra-
tegia y conseguir el esfuerzo y el cornpromiso de los miembros de la organización o,
por el contrario, convertirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio
estratégico.

d) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sisten1as de planificación y control y


los sistemas de información que permiten traducir el plan estratégico en planes ope-
rativos, programas, presupuestos, etc., y también vigilar que se cumpla y reorientarlo
cuando sea necesario.

El resto del presente módulo aborda los principales aspectos de las cuestiones anterio-
res. Antes de ello, sin embargo, se analizan brevemente dos problemas adicionales que
tienen que plantearse:

1) Con respecto a quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia, se eviden-


cia que rnientras que la estrategia la formula un número reducido de personas, nor-
malmente vinculadas a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a
todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa, ya que las tareas que
desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor medida, el
éxito de la estrategia. Esto supone que, para conseguir el éxito, el conjunto de la orga-
nización tiene que compron1eterse no sólo desde un punto de vista formal, sino tam-
bién personal.

2) En cuanto al tiempo que se destina a la implantación, ya se ha señalado que es el


principal factor que puede hacerla fracasar. En general, se puede decir que cuanto más
urgente es el cambio estratégico y, por lo tanto, menor es el tiempo disponible, más
compleja es la implantación, al tener que abordar simultáneamente varias de las acti-
vidades básicas necesarias. Por el contrario, si se dispone de más tiempo, la empre-
sa puede ir desarrollando o adaptando las diferentes actividades de una manera gra-
dual, lo cual permite reducir los riesgos del cambio estratégico ya que, a la larga, se V)

«
consiguen los diferentes retos estratégicos que se habían planteado. Es necesario, u
w
pues, determinar de forma adecuada el tiempo destinado a la implantación de la f-
estrategia, con el fin de establecer cuáles de las diferentes actividades incluidas en el
«
o::::
f-
proceso de im plantación estratégica son más in1 portantes y más urgentes. V)
w

LLI
o
2. El diseño organizativo z
,O
u
«
f-
z
Para tratar el problema que supone el diseño de la estructura organizativa más ade- «
_-1
cuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es realmente impor- o-
2
tante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito de una estrategia empre-
sarial.

Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las orga-
nizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la estructura organi-
zativa que adopta una empresa.

Esto quiere decir que no se requieren las rnismas estructuras en las empresas que dis-
ponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las que están muy
diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o actividades.

Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que buscan com-
petir por medio de reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o
distinción de sus productos como arma competitiva fundamental.

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa fue analizada


por Chand ler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas:

1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican también la


estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados económicos empeorarían.

2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es bastante


predecible, tal y como muestra el esquema que se encuentra en la página siguiente.

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma ins-


tantánea, sino con un cierto retraso.

ULa estructura sigue a la estrategia". Alfred Chandler fue el pionero, en los años sesen-
ta, de este tipo de estudios. Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de
setenta grandes empresas norteamericanas en el período 19°9-1959, al cual pertenece la
conocida h¡pótes j s, ta ntas veces repetid a de que "1 él estructu ra sigue a la estrategia"
I
Etapa o tipo de estrategia de crecimiento Respuesta estructural
VJ
« • Expansión simple en volumen • OfiCina administrativa central
ü
L.LJ • Orga nizaclón funciona I (pal-a coordinar y
• Expansión geográfica
~ controlar las un idades geográfica mente dispersas)
O::::
r- • Organización funcional (con técnicas de
VJ
L.LJ • ! nt egración vertical planificación y estructuras operativas más
so fi s tic adas
• O¡-ganización multidivlsional (divisiones o
o • DiversificaCión de productos negocios separados) con una oficina corporativa
z central (para coordinar las diferentes divisiones)
·0

El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a
n1edida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologías de la empre-
sa, es decir, a medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructu-
ras más diferentes --"ahora multidivisionales- que cuando se siguen estrategias más
simples basadas en una menor diversificación -como por ejemplo, estructuras fun-
cionales.

El esquema siguiente muestra esta idea:

Negocio único Funcional


Integración vertical Funcional con centros de beneficios
Negocios relacionados Divisional
Negocios intermedios Estructu ras mixtas
Negocios no relacionados Sociedad de cartera

Fuente: Galbraith y l<azanJ1an (1986. pág. 67).

A pesar de las importantes aportaciones del estudio llevado a cabo por Chandler y sus
seguidores, conviene resaltar que, en todos estos estudios, las estrategias que se anali-
zan son estrategias de crecin1iento. De manera similar, las dimensiones de la estructura
organizativa que se estudian se refieren exclusivamente a la definición de la estructura
básica de la empresa. La estructura interna de cada departamento o división no se tiene
en cuenta, como tampoco la organización que supone aplicar las diferentes estrategias
competitivas.

Las estrategias de crecin1iento hacen referencia al nivel de estrategia corporativa o al


nivel de em presa.
Por este motivo, hay que distinguir entre las denominadas estructura primaria y estruc-
tura operativa de una empresa, ya que plantean problemas diferentes de diseño organi-
zativo, de la misma manera que son distintos los problemas estratégicos a los cuales sir- Vl
<t
ven de apoyo. Efectivamente, la distinción entre estructura primaria y operativa: lJ
w
f--
<t
· por u na parte, se ada pta a los nive Ies básicos del a est rat egia -co rporati va y de D:::
f--
negocio; Vl
LU

Vl
<t
· por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente rele- -.J

W
vantes en cada nivel. o
z
,o
u
<t
a) Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus 1-
Z
unidades organizativas principales -departamentos, divisiones, etc. <t
.....J
o-
¿
b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organización y funciona-
miento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras
unidades básicas -estructura interna, grado de autonomfa., cQordi··nación con otras
unidades, etc.

A continuación se tratan, en extensos apartados, los problemas de diseño organizativo


en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura operativa.

2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria

El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a


la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación
de actividades, la cooperación, los procesos de internacionalización, etc.

Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación básica que la empresa hace
de las actividades y jo negocios en los cuales está comprometida.

Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una


estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está diversificada.
Esta complejidad proviene de la variedad de objetivos estratégicos y planes operativos
alos que puede dar lugar esta estrategia.

Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la estrategia y con-
seguir la unidad de acción, considerando la capacidad limitada de los directivos para
procesar información, es recomendable dividir la actividad total de la errrpresa en uni-
dades organizativas más sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema
básico que supone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un pro-
blema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a
continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación.

En este sentido, los criterios habituales de división del trabajo pueden agru parse en dos
categorías:

1) Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuer-


do con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar
!...l.J
o esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización.
z
o
2) Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las
tareas se agrupan por:

a) Funciones: producción, comercialización, etc.


b) Procesos.

La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria sería, quizá,
fa decisión más importante desde el punto de vista organizativo.
Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes -productos, merca-
dos, clientes, etc.-, y también conocer en cuáles hay más diversidad o heterogeneidad
en lo que concierne a las variables estratégicas importantes o formas de competir.

En última Instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy influida por la
estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la diversidad de negocios
impone condiciones a la estructu ra, por lo que antes de determinar la estructura prima-
ria adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, así como
las relaciones entre éstos.

En todo caso, la elección que se hace lleva a la empresa a adoptar una estructura que
fundamentalmente se adapte a una de las cuatro formas que se analizan a continuación
y a las condiciones más adecuadas para utilizarlas:

1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas domina-


das por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación
de las tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay poca especialización de
tareas y escasa formalización. El sistema de información es elemental. El poder está
centralizado. Este tipo de estructu ra es útil para aplicar estrategias de nicho" o seg-
¡¡

mentación y de diferenciación. Sin embargo, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya


que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algLln tipo de divi-
sión del trabajo y la consiguiente especialización.

Es difícil que una sola persona..... pueda resolver los numerosos problemas que sur-
gen en una organización media.
2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para
definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regu-
lan por funciones o procesos -producción, comercialización, administración, etc.-, de l./)
<:(
manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la errlpresa. LJ
w
\--
~
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades ::x
f-
técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la efi- l./)
LLJ

ciencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Además, la utilización de funciones


comunes para los productos de la empresa supone generar importantes economías de
w
escala, lo cual hace que la empresa sea más eficiente. o
z
,o
,-
La estructura U Williamson denomina estructura U (U-form) la estructura funcional, ya u
<:(
que sólo puede existir conlü unidad, y es dificil que sobrevivan funciones separadas. 1-
Z
<C
.-1
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes: CL
2

• Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades


para adaptarse a entornos no estables.

• Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo
cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo
el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final en
relación con los productos o los mercados.

Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra


en un producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológi-
co como de mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la especialización y la eco-
nomía de recursos sin originar costes de coordinación.

Evidentemente, cuando el número de productos aumenta, los problemas administrati-


vos crecen y los costes de coordinación se disparan. Esta situación se agrava si la rela-
ción de los nuevos productos con los anteriores dismi nuye, por razones tecnológicas o
de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar por una forma divisional.

3) La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de pro-


pósito. Esta estructura está formada por:

a) Unas unidades autónomas (divisiones).

b) Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de


recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posi-
ble que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen
las potencialidades de actuar como "cuasiempresas" independientes. La división, por
otra parte, presenta su propia estructu ra pri maria.

La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la estructura


funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones depende del grado de
interdependencia y vinculación entre los productos. Si los productos no están relaciona-
dos entre ellos por el tipo de tecnología productiva o de distribución, la división actúa
Vi como una auténtica empresa.
«
lJ
w
j- Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de asesoría general,
«
O:::: proporcionando información de manera centralizada sobre financiación, compras, I+D o
j-
Vi
w aspectos legales y jurídicos. También ejerce funciones de asesoría interna. Cada división
se considera como un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supo-
ne la utilización de incentivos, y formas de retribución especiales, para estirrlular la con-
fluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.

- La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de
u
«j -
variables:
z
«
-l
0._
· Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco
~
relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionali-
zación se establece segLln un criterio de productos.

· Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes pero con


productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo de acuerdo con
alguno de los criterios de mercado -clientes, áreas geográficas, etc.-, teniendo en
cuenta cuál es el más importante o el que ofrece más diversidad.

· Finalmente, la no existencia de interrelación ni entre productos ni entre mercados -diver-


sificación conglomerada- puede llevar a la empresa hacia una divisionalización radical,
en la cual se hace difícil que la alta dirección asuma un papel estratégico aglutinador.

La divisionalización radical. La evolución en estos casos suele ser la creación de so(je-


dad es d e eart era, en Ias euaIes Ia o fi e¡na een t raI se Ii m ¡t él a eje re er un eontr 01 fi n él neiero
res peeto de las d ivi sic nes establecidas.

4) La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores hace una


elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la diferenciación de acti-
vidades: por procedimiento, en la funcional; o por propósito, en la divisional. Sin
embargo, a veces hay condiciones en las cuales las ventajas y los inconvenientes de
cada una de las opciones no permiten una elección clara. En estos casos, se plantea
la posibilidad de adoptar simultáneamente más de un criterio de diferenciación, lo
cual da lugar a la denominada estructura matricial.

Así, la matriz es el resuftado de coordinar dos estructuras de autoridad, normalmente


una, por procedirniento, y la otra, por propósito. Por lo tanto, combina al mismo tiem-
po departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta
manera, se trata de captar las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes.
Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serie posible dirigir la
atención hacia problemas que están vinculados, por ejemplo, a los productos o los
mercados, sin perder de vista los aspectos funcionales de cada uno de ellos.
Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar problemas de
control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo cual exige el estableci-
miento de mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. Además, la estructura Vl
<t:
matricial requ iere para implantarse que las personas que deben participar en ella tengan lJ
w
una preparación o cultura organizativa especial. Estos riesgos pueden hacer que la 1-
«
empresa considere la adopción de mecanismos de integración específicos que, con un C'L
1-
planteamiento más tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa. Vl
w
Vl
<t:
Las condiciones bajo las que resulta necesaria una estructura matricial se resumen en --.J

W
las tres siguientes (Davis y Lawrence, 1977): o
z
,o
a) Necesidad de adoptar un criterio dual, a causa de la existencia de dos dimensiones U
<t:
esenciales con niveles similares de diversidad o heterogeneidad. 1-
Z
<t:
--.J
o....
¿
... centrarse sólo en las necesidades de los clientes puede provocar unos resultados pobres en costes.
Por otra parte, tener sólo en cuenta criterios funcionales puede hacer que se pierdan de vista aspectos
que los clientes consideran importantes.

b) Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando hay recursos físicos, de


capital o humanos, de gran valor y escasez en la empresa, la organización matricial
garantiza la utilización eficiente de los mismos, ya que los comparte entre todos los
productos o programas, sobre los cuales, al mismo tiempo, se mantiene un control
funcional centralizado.

c) Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información, a causa de cier-


tas condiciones estratégicas, como la alta incertidumbre y/o que el entorno sea diná-
mico, una alta complejidad de las tareas de la empresa, una gran diversificación de
productos y/o mercados o una fuerte interdependencia entre directivos para conse-
guir el éxito de los objetivos estratégicos.

2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa

Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de
las unidades básicas en las cuales se ha dividido la empresa, como por ejemplo, depar-
tamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.

Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías:

1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada
unidad organizativa, de acuerdo con las variables de diseño habituales.

2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse
en el conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el dise-
ño de la estructu ra operativa se relacionan con:
VI
«
ü 1) La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estruc-
w
f- tura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estruc-
«
O::: tu ra primaria cond iciona el diseño de la estructu ra operativa de tres maneras dife-
f-
VI
L.l.J
rentes:

a) En primer lugar, define el contexto en el cual tiene que moverse cada unidad organi-
w
o zativa básica al seleccionar el negocio o los negocios a los cuales se quiere dedicar,
z así como el entorno al que tiene que enfrentarse.
o
u
«
1- b) En segundo lugar, definir la estructura primaria condiciona el número y las dimensio-
z
«
_...J
nes de las unidades organizativas básicas.
o....
~
c) Finalmente, la forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de
autonom ía que tienen para llevar a cabo sus actividades.

Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas se definen
como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y Pérez, 1994). La auto-
nomía de estas unidades viene delimitada por las funciones o las actividades que asu-
men frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o corporativa, así como por
los mecanismos de control que se les establezcan.

El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas
por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de diversificación que sigue
la empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La necesidad de generar sinergias o el
hecho de que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que tengan
que coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinación o de
enlace lateral que ayuden a conseguir los objetivos estratégicos globales.

el estudio de los factores que determinan el diseflo de la estructura


'-
tiV3,
v n c'" v, ,-, ¡/ - \Xl F. Strategy. f\Jueva York: f'v1cíV1illan

En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos básicos de coordinación:

• La adaptación mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre los respon-


sables de las unidades organizativas básicas mediante el adecuado sistema de incen-
tivos.

· La creación de grupos de trabajo o corrlités integrados por responsables de las unida-


des organizativas, cuya función principal es detectar la necesidad de posibles interre-
laciones y buscar soluciones.
La capacidad de decisión y la infiuencia que tiene este comité deterrninan en gran
medida el grado de autonom ía que conserva cada responsable y el que cede al i ntegrar-
se en ei mismo. VI
«
lJ
w
1-
«
· La creación de un nivel intermedio entre la alta dirección y las unidades organizativas, O::::
1-
por medio del nombramiento de un responsable de grupo o sector que ejerza funcio- VI
w
nes meramente de coordinador o bien asuma la responsabilidad formal de los direc- Vl
<t
tores de las unidades organizativas. -.-J

L.LJ
o
• La creación de una estructura matricial, de la cual ya se ha hablado anteriormente, Z
,o
ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima coor- U
«
dinación posible. 1--
Z
«
-.-J
o-
¿
2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es el
contexto estratégico competitivo -entorno competitivo, objetivos estratégicos, estra-
tegias competitivas- de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifies-
ta tanto en las variables básicas de diseño -diferenciación de actividades, ámbito de
control, delegación de autoridad, etc.- como en la forma de funcionamiento interno
de la unidad organizativa -estructuras mecánicas u orgánicas.

Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de fun-


cionamiento, sobre todo en la incertidumbre, la complejidad y la interdependencia de las
decisiones que se deben adoptar y en la consiguiente capacidad de procesarniento de
información que se requiere.

En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son, bási-


camente, de estos dos tipos:

a) La estructura burocrática o mecánica. Se caracteriza por el uso de procedimientos


preestablecidos -alta formalización-, u na división estricta del trabajo, tanto horizon-
tal como verticalmente, y la centralización de la toma de decisiones. Se trata de una
estructura eficiente pero rígida, que tiene sistemas de información bien desarrollados.
Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos
simples y estables.

Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya
que el objetivo de esta estrategia está relacionado con la consecución de eficiencia por
medio de controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia. De la
m isma manera, la estructu ra bu rocrática si rve para trabajar en mercados concentrados,
maduros, con empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comporta-
mientos de los clientes, y que tienen una demanda estable.

En estas circunstancias... ... la mejor estructur-3 es la mecánica. que se caracteriza por


ser compleja, de alta formalización y centralización.
b) La estructura adhocrática u orgánica. Esta estructura, por el contrario, es flexible y flui-
da, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa en las relaciones late-
VI rales y la descentralización de la toma de decisión. Esta estructura permite abordar
«
lJ tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para entornos
w
f- complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.
«
O::::
f-
VI
w En la estructura orgánica el poder está descentralizado en técnicos y profesionales
VI responsables de las diferentes tareas.
«
--.J

w
o
z La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos,
,o
-
u ya que el objetivo de esta estrategia -desarrollo de productos únicos para el c1iente-
«
f- exige un alto grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con una baja formalización,
z
«
--.J
una baja complejidad y una descentralización en la toma de decisiones que proporcio-
o.... nan las estructuras adhocráticas.
2

La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entra-
da por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la
innovación. El entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de que suele ser
complejo y rrluy dinámico, y genera mucha incertidumbre.

3. Sistemas de dirección y liderazgo

Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizati-
va que proporcione apoyo para su realización.

Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de direc-
ción y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales
de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para conseguirlos.

Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las diferentes alter-
nativas de dirigir los recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden
en la actitud, habilidades, motivación y responsabilidad de los individuos hacia la
estrategia diseñada.

Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan como


equivalentes, sus significados son en principio distintos:

a) Segl.Jn Menguzzato y Renau (1991), la función de dirección, ya concebida por Fayol,


tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organi-
zación, de manera que puedan realizarse las actividades que llevan a la consecución
de los objetivos. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una
organización dotados de autoridad formal, yes precisamente el hecho de ejercer auto-
ridad formal lo que diferencia la dirección del liderazgo.
41)
b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por medio del
cual puede conseguirse que los miembros de una organización colaboren voluntaria-
mente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos. La perso-
na que ejerce este tipo de poder es el líder.

w
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementa~ o
rias y necesarias para asegurar el éxito de una organización. z
o
Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo, es bastante pro- U
«
bable que disminuya de manera sensible el rendimiento de una organización. Es decir, 1---
Z
una dirección fuerte, sin un liderazgo fuerte, puede dar lugar a una organización buro~

cratizada y abrumadora. Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte,
puede generar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica, sin
una planificación cuidadosa de las actividades.

Para ampliar los conceptos de dirección y liderazgo, consultad


iv1 ~v~enguzzato Boulard, J.J Renau Piqueras (199 1) Lo dIrecCión estratégica de /0 empresa
Ba t'celona A.r!el

Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el liderazgo en el
ámbito de la implantación de la estrategia:

• Los estilos de dirección y liderazgo, que hacen referencia a aspectos de la personali~

dad de quien ejerce ambas funciones.

• Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implantación estra-


tégica.

3.. 1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia

1) Para McGregor (1960), existen los dos estilos de liderazgo siguientes, que constitu-
yen los extremos de un continuo:

a) El autoritario (teoría X) implica una dirección basada en el ejercicio de la autoridad


formal. Este estilo de dirección se justifica en los siguientes supuestos: la persona es
por naturaleza perezosa y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsa-
bilidades y busca su seguridad por encima de todo; y tiene como Ijnica motivación el
dinero.

Ante este comportamiento, la dirección no puede hacer más que actuar de acuerdo con
las pautas siguientes:
• Señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.

Vl
<::(
• Marcar los tiempos de realización del trabajo.
u
w
l- • Dictar unas normas que hay que seguir y someter a las personas a una constante pre-
<::(
n::::: sión, porque así realizarán el esfuerzo necesario para no ser sancionadas.
l-
Vl
w
b) El participativo (teoría Y), como alternativa a la teoría X, se basa en esta hipótesis: es
preciso crear en la organización unas condiciones para que las personas puedan con-
LiJ
o seguir con éxito sus objetivos y los de la organización, lo cual supone que, además del
z control que la dirección ejerce, tiene que haber autocontrol.
,o
: J

~ Esta hipótesis se basa en la siguiente concepción del ser humano: el hombre es perfec-
tible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los cuales se
siente responsable. Su motivación no es sólo monetaria, sino que en parte está asocia-
da a la satisfacción que le produce el trabajo bien hecho.

Además, las personas tienen la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver pro-
blemas. Por tanto, según esta concepción, los directores tienen que dar confianza,
información y formación, proporcionar participación, utilizar el grupo como instrumen-
to para la toma de decisiones y negociar los objetivos.

2) Likert (1961) formuló su tipología ampliando y matizando la anterior, y considera que


hay cuatro estilos de dirección, que son los siguientes:

De estos cuatro estilos de r1lv,',rrlf,V' los dos extrerílOS se rE"' I'VC.,- ...... r, n r~,""'>'"l con ios esti los
de [\~ cG regar.

a) Autoritario explotador: el director no tiene confianza ni fe en los subordinados.

b) Autoritario benévolo: el director tiene fe y confianza condescendientes, como la del


amo con el criado.

c) Consultivo: tiene bastante fe y confianza, pero no absolutas; continúa deseando con-


servar el control de las decisiones.

d) Participativo: tiene absoluta fe y confianza en todas las materias.

En esta tipología, que ha servido de base a m uchas otras, el grado de descentralización


en la toma de decisión y el grado de consulta hacia los subordinados tienen un papel
fundamental. El elemento básico de la tipología de Likert no es ya la persona y sus
características, sino el tipo de relación superior-su bordi nado y los términos en que tiene
lugar.
3) Tannenbaum y Schmidt (1973) desarrollan un modelo de análisis del liderazgo que se
sitúa dentro de un enfoque claramente contingente. Para ellos, los estilos de lideraz-
go dependen de los siguientes elementos: Ul
<:(

lJ
w
a) Las características personales de quienes lo ejercen.
~
n::
f-
b) Las características de la organ ización en que actúan. Ul
LLJ

Ul
<{
c) Las características del entorno socioeconómico en que se desarrollan. -_...1

UJ
el
Estos autores establecen que el comportarrliento del líder es un continuo de siete tipos z
O
diferentes, y que cada uno está relacionado con el grado de autoridad que el superior
conserva y el grado de delegación de autoridad otorgado a los subordinados.
<t
D...

Relaciones entre estilos y estrategias

Una vez presentados algunos de los estilos de dirección y liderazgo, es necesario pre-
guntarse ahora cuáles son las relaciones entre los diferentes estilos y las estrategias que
hay que implantar en la organización. Es decir, las situaciones en que se puede conse-
guir una cierta congruencia entre la estrategia y el liderazgo, teniendo siempre presente
que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e
implantación de las estrategias.

Segú n Menguzzato y Renau (1991), tal y como diferentes estudios han hecho evidente,
los estilos de liderazgo condicionan en gran medida no sólo las decisiones estratégicas
que tienen que adoptarse, sino la puesta en marcha de la estrategia, y puede ocurrir que
los directivos pierdan el interés en este proceso si no están identificados con la estrate-
gia que se pretende llevar a cabo.

Los estud ios en esta línea tratan de establecer las relaciones entre las características per-
sonales de los directivos y los diferentes tipos de estrategias:

1) Para Ibrahim y Kelly (1986) pueden identificarse estos cuatro estilos de dirección-
liderazgo:

a) El entrepreneur o empresario.

b) El profesional.

c) El care-taker o resolutorio de problemas.

d) El visionario.

Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relación
se incluye en la tabla de la página siguiente.
Dirección de la estrategia Característica del estilo de liderazgo
Vl
« Innovador, creativo, intu itivo,
u Entrepreneur Crecimiento extrovertido, opti m ista, motivado,
LLJ
1-
« arriesgado, etc.
O:::
f-
Vl Hombre de equipo, burocrático,
w
Cosecha conformista, estable, maduro,
Profesional
Crecimiento estable conservador, precavido, acepta pequeños
LLJ cambios, etc.
o
z Fuerte, dom i nante, calculador, egoísta,
-o Care-taker Estabilidad eficiente,dogrnático, legalista, orientado
u
« hacia las prioridades, etc
z Fuert e, ana I ítico, asum e nesgos,
«
--.J
CL Visionario Su per-vivencia de ganador, eXigente, calculador,
2 en la aSignación de recursos

2) Hofer y otros (1980), basándose en las matrices de análisis estratégico, relacionan los
estilos de liderazgo con los tipos de estrategia, contando con la posición competitiva
de la empresa y el grado de atractivo de la industria.

De este modo, tanto el tipo de estrategia como el estilo de dirección varían según cuál
sea la relación o posición competitivo-atractiva del sector. Esta relación se incluye en la
siguiente tabla:

Posición competitiva

Fuerte Mediana Débil

Tipo de estrategia Invertir ¡crecer Fuertemente Inverti r¡crecer selectivamente DeSlnvertl r


ns
Alto
'S Estilo de liderazgo Emreprfl1flAr maduro
(1)
:s
'"'O Tipo de estrategia Ir1vertir ¡crecer selectivamente Cenerar benetlclos Cosecha
.s
~ Medio Planificador centrado
<IJ Estilo de liderazgo Planificador sofisticado Especial ista en rela nza miento
'"'O
o en beneficIos
."8> 1 - - - - - + - - - - - - - + - - - - - - - - - - - - + - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - - - - -
Tipo de estrategia Cenera r beneficios Cosecha Cosecha
~
< Bajo Experto en red uCClón
Estilo de liderazgo D reClOr profesional
1 Liquidador profes!onal
de costes

Fuente- Hofer y otros (1980)

En el caso de una empresa que ocupe una posición cornpetitiva media en una industria con fuerte atrac-
tivo, la estrategia que hay que seguir es de crecimiento selectivo, y el estilo de liderazgo más adecuado,
el del empresario con mentalidad planificadora.
En definitiva, hay que afirmar que existe la necesida<d de adecuar el estilo de liderazgo
a la estrategia y al revés, ya que el estilo de Hderaz:go influye en la estrategia que hay L/)

que seleccionar y en su posterior ejecución; sin embargo, también una <determinada <t
LJ
estrategia, para ponerla en práctica con éxito, exige, como ya se ha hecho evidente, un l...lJ
1-
determinado estilo de <dirección. <t
o:::
1-
L/)
l...lJ

L/)

«
.-J

3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica LLJ


o
z
Para conocer mejor las actividades básicas del líder de una organización, podéis con- -o
u
sultar: «
1-
C.C. Dess; A. Miller (1993). Strateglc Management Nueva York: McCraw-Hill. z
<t
.-J
o....
Ca<da <día se consi<dera más importante la implicación activa <del li<derazgo en el proceso 2
tanto <de formulación como <de implantación <de la estrategia.

El papel que se asigna a quien ejerce <de lí<der en una organización pue<de concretarse por
n1e<dio <de tres activi<da<des esenciales, que <debe realizar para que su función sea real-
mente eficaz, y que, segLln Dess y Miller (1993), son las siguientes:

1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta activi<da<d <del li<derazgo -que va más
allá <de una planificación a largo plazo- supone crear visiones y estrategias claramen-
te articuladas y fácil mente com prensibles que describen un negocio, una tecnología o
una cultura corporativa en términos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy
largo pI az o. Es decir, el lid erazgo debe cre ar Ia visión del a em pre sa, co nce pto que está
muy próximo al <de propósito estratégico.

Cuando esta visión está bien <defini<da por un líder y es ampliamente acepta<da, permite
dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el período de más largo plazo
que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus objetivos básicos y faci-
litar la participación, la comunicación y el compromiso de los empleados.

La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para
explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman
parte integrante de la organización y para integrar este conocimiento en un concepto o
una visión de lo que la organización debe ser. Implica la habilidad de resolver problemas
cada vez más complejos, así como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas
válidas para este tipo de organización.

El siguiente esquema incl uye las cualidades atribuidas a un liderazgo visionario, es decir,
capaz de crear e instaurar una visión estratégica o una orientación muy a largo plazo de
la empresa:
e Cualidad Función del líder
VI
«- Comprende todos los factores del entorno que tienen un impacto
u Holista
UJ sobre una organización
f-
« Observa la organización y el entorno teniendo en cuenta que actúan
o:::
f- ,nteractivo
VI uno sobre oUo, se adaptan uno a otro y se alteran mutuamente
u.J

VI Perspicaz Distingue diferencias, aísla elementos clave y toma decisiones renexivas


«
--1

u.J
Trabaja con Incertidumbre, datos contradictorios e información
o Especulativo
incornpleta
z
o- Imaginativo Llena los espacios que hay entre lo que pasa y lo que tiene que pasar
u
«~ Trabaja con entornos cornplejos, plantea nuevos y alternativos
Pensarniento
z supuestos sobre los futuros entornos y aborda la solución de problemas
«_....J contingente
CL
rnás cOrllple.¡os
:?

Fuente: Mom<, (1(187)

2) Diseñar la organización. El liderazgo también tiene que estar implicado en el diseño


de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento
general de la organización y, cuando es necesario, cambiar las estructuras organizati-
vas, los sistemas y los procesos, de manera que se asegure el éxito de la irnplantación
de la visión y las estrategias elegidas. Esta actividad implica, por lo tanto, la elección
de las estructuras, los sistemas y los procesos adecuados para la estrategia seleccio-
nada, así como la evaluación de la congruencia general que hay entre todos estos
aspectos, tal y como se ha visto en el apartado anterior.

3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.


Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso de todos los miem-
bros de la organización en la consecución de la visión de la empresa. Instaurar una
cultura empresarial adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo y se
trata en u n apartado posterior.

Finalmente, hay que señalar las di'ficultades con que se enfrenta la función de liderazgo
para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas.

Efectivamente, el líder tiene por lo general un papel clave en el éxito de una organización,
pero debe afrontar un conjunto de presiones y restricciones no sólo técnicas o ambien-
tales, sino también, y muy especialmente, las que provienen de los distintos grupos de
participantes en la empresa.

Pueden ser grupos de accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumi-
dores, etc.
Las dificultades son, sobre todo, relevantes durante los primeros años de formación de
una organización y durante los principales cambios que efectúa en la orientación estra-
tégica. En estos momentos de reto, el liderazgo tiene un papel especialmente crítico, ya
que debe ser capaz de transformar o cambiar la organización entera, a veces incluso en
una situación en la cual está en juego la supervivencia de la ernpresa.

El liderazgo de Steve Jobs


Steve Jobs fue, junto con Steve Wozniak, el fundador de Apple, empresa pionera en el
LLJ
mundo de los ordenadores personales. Lo visionario en el liderazgo de Jobs fue la o
evangélica perseverancia para demostrar públicamente el futuro potencial del produc- z
o
to. Jobs preveía un mundo en el cual debía haber un ordenador en cada mesa de tra- u
«
bajo, con una importancia similar a la que en su momento tenía el teléfono. 1-
Z
«
_-1

Jobs empezó a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se lo CL

arrebatara, y fue un auténtico visionario tanto para los clientes como para los propios
empleados de Apple. Durante su liderazgo, los empleados trabajaron con mucha ener-
gía en el propósito de producir una nueva tecnología. El resultado fue uno de los comien-
zos de más éxito de una empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos.

A pesar de ello, a medida que Apple se posicionó mejor y la industria ganó respetabi-
lidad, las debilidades de Jobs empezaron a oscurecer su liderazgo visionario. La into-
lerancia y la megalomanía y las frecuentes e irracionales altas expectativas hicieron per-
der a sus empleados la confianza que habían depositado en él. De este modo, la junta
directiva decidió cesarlo en 1985 de sus funciones directivas y, poco después, Jobs
abandonó la compañía.

(Hill Y Jones, 1996, pág. 28).

4- La cultura organizativa y la estrategia

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay una fuer-


te coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prácti-
ca de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, ade-
más de llevar a la empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos,
sirve de guía para buscar un mejor funcionam iento, es posible deducir, por lo tanto,
que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de
la empresa.
4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa

(J)

«
u Pümpin y García Echevarría (1988, pág.. 20) definen la cultura empresarial uce>rno el
w
f- ce>njuntCD de normas, de valCDres y formas de pensar que caracterizan el comporta-
«
a:::::
f-
miente> del persCDnal en tCDdCDs los niveles de la empresa, así como en la propia pre-
(J)
w sentación de la imagen de la empresa".
En ésta y en CDtras definiciCDnes similares pueden encCDntrarse como constanteslaexis-
w
tencia de va/CDres, símbCDlos y creencias que ce>mpa.rten un conjunto de individuos y que
o condicionan su comportamiento.
z
,o
u
«
f- En general, se cCDnsideran como elementCDs básicCDs de la definición de cultura CDrganiza-
z
«.-J tiva los siguientes (Nadler y Tushman, 1988):
Q..

2
1) Conjunto de valores y creencias esenciales: la base de cualquier cultura es el con-
junto de valores y creencias que hay establecidas en una organización.

Los valores hacen referencia a afirmaciones sCDbre lo que está bien y lo que está mal en
una organización, que definen cuáles deben ser los comportamientos adecuados. Las
creencias, por CDtra parte, son puntos de vista sobre cómCD funcionan las CCDsas, es decir,
describen las percepciones de las personas sobre la relación entre una acción y sus con-
secuencias. LCDs valores y las creencias pueden concretarse mediante normas, las cuales
cumplen el papel de especificar y explicitar los comportamientos que se esperan.

2) La cultura es compartida: para hablar de cultura organizativa, no es suficiente con que


haya valCDres CD creencias a título individual, sino que deben ser cCDmpartidos por tCDdos
los miembros de la organización CD por la maYCDría de ellCDs. De esta manera, la cultura
se define pCDr ICDs valCDres que las persCDnas mantienen cCDnjuntamente y las creencias
que desarrCDllan juntas a ICD largCD del tiempCD.

Para profundizar en el conocirlliento de cultura organizativa de la empresa, consultad:


D. Nadler; M. Tushrllan (1988). Strategic Organization Design. Concepts, Tools (j( Processes.
Glenvievv': Scott, Foresman and Co.

3) Imagen integrada: la cultura prCDpCDrciCDna a ICDS miembrCDs de la CDrganización una ima-


gen integrada de la misma, y representa, de alguna manera, una respuesta al prCDble-
ma de la cCDnfiguración de la prCDpia identidad pCDr parte de la empresa. La identidad
prCDpCDrciCDna cCDntinuidad en el tiempCD, cCDherencia a pesar de la diversidad yespecifi-
cidad frente al exteriCDr, y permite que sus miembrCDs se identifiquen. La prCDpia identi-
dad fCDrma parte del mecanismCD de defensa y autCDafirmación del sistema empresarial
ante ICDs cambiCDs y las amenazas del entCDrnCD.

4) Fenómeno persistente: una vez creada, la cultura de una unidad persiste y se resiste al
cambiCD. Esta inercia sCDcial puede tener implicaciCDnes tantCD pCDsitivas CCDmCD negativas.
En tCDdCD casCD, la cultura, CCDmCD tCDdCD sistema de valCDres, eVCDluciCDna CCDnstantemente.
Desarrollo de la cultura organizativa
A pesar de que a finales de los setenta y comienzos de los ochenta la "cultura de empre-
sa" 1I ega a ser m ás re I eva nte, coi ncid ¡en do con la cre ciente I m po rt anc i a atri bu ida al fa c- Vl
«
tor humano, en los años treinta la escuela de las relaciones humanas dedicaba ya una u
w
gran atención al estudio del aspecto humano de la empresa, hasta el punto de que se f-
«
cons idera u na auténtica precu rSOt'a de los trabajos que en la actu a I ¡dad tratan de estu- cr::
1-
diar la cultura organizativa, por medio del concepto más tradicional de ¡¡organización Vl
u.J

Informal" Vl
«
-.J

o
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No z
o--
obstante, tiene que reflejarse claramente en los comportamientos de las personas de u
la organización, así como en el funcionarniento del conjunto de la empresa. Es impor- «
f-
z
tante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una organización para que «
-.J
pueda ser dirigida u orientada más adelante. el.
¿:

En este sentido, Robbins (1990) sugiere que hay ciertas características clave de acuerdo
con las cuales las culturas se diferencian unas de otras. Entre estas características des-
tacan:

• La iniciativa que se concede a los individuos.

• La tolerancia al riesgo y a la innovación.

• La forma de controlar el comportamiento de los empleados.

• El grado de identificación de éstos con la organización.

• Los sistemas de incentivos utilizados y los criterios en los que se basan.

• La tolerancia mantenida en lo que respecta a conflictos y críticas.

• Los modelos de comunicación formal e informal que se utilizan.

Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no se tie-


nen en cuenta los factores que han incidido en su creación.
La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un
conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.

En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y


Tushman, 1988):

1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una
influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos fac-
tares son una restricción para la dirección y que, por tanto, no puede interferir en
ellos.

2) Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura


organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes:

a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.

b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas.
LL..J

o
z c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
o-
u
«>-
3) Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de
Z
«-! generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección los puede
o- modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados.
2

Factores externos. Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o
local, la cultura profesional de los empleados, las características del entorno, la regula-
ción de los mercados, etc. En la imagen, podemos ver a empleados de una erYlpresa
japonesa que hacen ejercicios de gimnasia en grupo, costumbre muy extendida en el
ámbito laboral japonés.
Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos:

a) El comportamiento de la alta dirección. V,


<t
U
b) La dirección de la estrategia.

c) La estructu ra organ izativa.

d) La dirección de recursos humanos.

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la


empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, sobre
todo cuando la cultura es fuerte. Es decir, la cultura expresa a los empleados qué com-
portamientos se deben seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta
que las conductas personales sean homogéneas.

La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa


mediante la normalización de los comportamientos, lo cual permite crear previsibili-
dad, orden y consistencia. En este sentido, se puede decir que una cultura fuerte con-
sigue la misma finalidad que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas,
pero sin necesidad de documentación escrita.

La cuestión que se plantea a continuación es si el papel de la cultura organizativa es


positivo o no para el éxito de una empresa. Es decir, si la existencia de una cultura fuer-
te, dominada por unos valores esenciales claramente establecidos, favorece o perjudica
la actuación y los resultados em presariales.

En general, la cultura de una empresa es una condición necesaria, aunque no suficiente, para
el éxito de la empresa. Así, es posible que una cultura fuerte y centrada favorezca el éxito, ya
que aglutina el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero también
puede ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios que
el entorno requiere. En todo caso, el papel de la cultura organizativa no puede desvincular-
se de otros aspectos igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnología, etc.

La multinacional Nestlé

i\J es II é ti e ne ! d ¡o rn a. of¡ e¡al Las as él rn b!eas se haee n en los t re s ofi


ciales suizos: fr-ancés, alemán e italiano. Las actas del consejo de administración se redac-
tan en fr-ancés, aunque en el ánlbito operativo cada vez se utiliza tllás el Inglés, pero cual-
quier docurnento mínimamente importante se redacta como mínimo en cuatro idiomas
La t'otación de un grupo muy numeroso de directivos a lo largo de diferentes países es
nonlla habitual en la empresa, con el fin de crear una mentalidad Internacional, y es espe-
Vl cialrrlente relevante entre los ejecutivos Jóvenes. Adernás, se trata de una ernpresa des-
<t
U
centralizada, con un gran respeto hacia las diferencias de cada país y de cada negocio
l..J...J
f--- (Castañer, 1994)
<r:
o:::
i-
Vl
Ll.J

4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa

o Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber si la estra-


z tegia elegida es "compatible" con el sistema de valores y normas de comportamientos
o
u voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fuera, qué actuaciones pueden
<r:
~ llevarse a cabo para corregir esta situación.

Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para


la empresa, y el riesgo que representa para la cultura existente -que se puede hacer evi-
dente al mismo tiempo como la intensidad del cambio cultural que implica la implanta-
ción de la estrategia-, es posible identificar, como se refleja en el siguiente gráfico, aque-
llas situaciones potencialmente más problemáticas, o en las cuales tal vez resulte
interesante plantear un cambio estratégico o un cambio de cultura:

Riesgo inaceptable (no hay congruencia)

Riesgo aceptable y cambio de cultura a dirigir

[:==J Riesgo nulo. No es necesario un cambio.

Fuente: Sch'vVartz y Davls (lg8l).

A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia glo-
balmente considerada y la cultura empresarial, sino que también es posible analizar esta
congruencia para los planes o programas básicos de acción.
De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes árnbitos de análisis
estratégico.

El análisis anterior puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo


inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa tiene que plantearse una
manera de actuar más adecuada para reducir el riesgo cultural y aumentar, en conse-
cuencia, las posibilidades de éxito de la implantación estratégica.

La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la cultura o la


w
estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico para incorporar o
un cambio excesivamente traun1ático desde el punto de vista cultural, a pesar de que z
,o
peligre la propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genéricas que se pueden U
<C
seguir para afrontar una situación de incompatibilidad entre estrategia y cultura son, ~
Z
según Schwartz y Davis (1986), estas cuatro: <C
-l
o....
¿
1) Ignorar la cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando hay
serias incongruencias.

2) Intentar un cambio de la cultura para que se ajuste a la estrategia. Esta tarea no es


fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos.

3) Tratar los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. Esta alternativa


consiste en identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos a la
hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfoques alternativos sin cambiar
el enfoque estratégico básico.

4) Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener menos


expectativas.

Para el conocimiento de estas alternativas


H SChVJél rtz; S. iV1 Davis (19 81 )
'1

Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la estrategia, más
difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se
hace imprescindible algún tipo de modificación.
En general, pocas veces la cultura está tan arraigada en el seno del sistema empresa-
rial como para renunciar a un cambio estratégico totalmente necesario que, en la
mayoría de los casos, puede ser gradual.
Por lo tanto, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial
es necesario preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la
manera de llevarlo a cabo.

El cambio de una cultura organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Además, no


depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo a cabo con éxito. En
este sentido, hay un conjunto de factores que inciden de manera importante en la posi-
bilidad de favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa, y que deben ser obser-
vados y analizados por la dirección antes de emprender cualquier iniciativa.

Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cam-
bio de cultura organizativa pueden estar relacionados, segLln Robbins (1990), con los
siguientes elementos:

a) La existencia de una crisis dramática.


w
o
z b) Un cambio de liderazgo.
o
U
<t
f- c) La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización.

d) La dimensión de la organización.

e) La fortaleza de la cultura vigente.

f) La presencia o ausencia de subculturas internas.

La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección de la


empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se des-
cribe mediante las siguientes dos etapas:

1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente intangi-


ble e implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.

2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para
conseguir el cambio cultural.

El análisis cultural -también denorninado auditoría o diagnosis de la cultura- tiene en


cuenta los siguientes aspectos:

• Identificar el contenido de la cultura actual.

• Entender los factores de contexto que la han originado.

• Formular la cultura deseada.

• Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta dirección.

Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender para provocar o
fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores
que inciden de manera significativa en la cultura de la organización: externos, históri-
cos e internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, ya que son
restricciones que se han establecido, y que el factor interno vinculado a la estrategia ya
se ha modificado, puede actuarse sobre:

1) Los factores históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de modificar
los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, rituales e historias que
refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El cambio de la imagen cor-
porativa va a menudo asociado al cambio estratégico y cultural.

w
2) Por lo que se refiere al comportamiento de la alta dirección, la promoción de una CJ

nueva cultura se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica z
,O
la sustitución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos u
clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen con los ~
Z
nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de forma clara y con- «
_-.J
gruente al resto de la organización. el.

3) Otro resorte para promover el cambio cultural es el cambio de la estructura organi-


zativa vigente. De este modo, crear nuevas unidades organizativas y agrupar o elimi-
nar otras, practicar extensivamente la rotación en los puestos de trabajo u otras deci-
siones que supongan rediseñar la organización puede contribuir a romper el status
qua y favorecer a las personas y los grupos que aceptan los nuevos valores y se adhie-
ren a ellos.

4) Finalmente, la política de recursos humanos puede ser un instrumento para favore-


cer el cambio cultural. Así, los procesos de selección de personal, la formación y el
adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros los nuevos valores cultu-
rales. Igualmente, los sistemas de incentivos permiten reforzar los comportamientos
deseados y desanimar los no deseados, así como promocionar a las personas que
más sintonizan con los nuevos valores.

En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil
porque los valores asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la
estructura pueden ser cambiadas por decisiones de la alta dirección, pero la cultura
tiene su propia vida y no puede modificarse directamente, si no es por medio de la
promoción o el rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar
situaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado,
así como a un posible conflicto dentro de la organización.

Algunos estudios sugieren... qt)e dos años representan un car-nbio rnuy rápido en une)
cultur;:l. y que es rnás nornlal de cuatro O cinco
5- Sistemas de planificación y control
V)

«
u Desde el punto de vista estructural, la planificación se concreta materialmente en el dise-
w
1-
« ño de los diferentes planes específicos en que se resumen las ideas de la planificación.
O:::
1- Los planes, que normal mente están escritos, incluyen el aspecto físico del concepto de
Vl
w planificación mediante la elaboración de los documentos pertinentes.

uJ
o
5.1. La planificación estratégica y táctica
z
-o
u Una clasificación ya clásica de diferentes tipos de planificación distingue entre los con-
«
1-
z ceptos de planificación estratégica y planificación táctica. Aunque no siempre aparece de
«
---l manera clara su diferenciación, para separarlas conceptualmente pueden establecerse
0...
2 los siguientes criterios (Ackoff, 1972):

a) Un plan es más estratégico cuanto más largo e irreversible sea su efecto.

b) Un plan es más estratégico cuantas más funciones de las actividades de una organi-
zación estén afectadas por él.

c) La planificación táctica trata sobre la selección de medios para conseguir los objetivos
específicos que han sido diseñados en un nivel superior, mientras que la estrategia se
ocupa tanto de la formulación de objetivos como de la selección de medios para con-
seguirlos.

Aunque estos criterios son relativos, se deduce que la planificación estratégica es la que
identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos periodos de
tiempo. Por tanto, sólo se puede definir desde los altos niveles jerárquicos de autoridad.

La planificación táctica, por otra parte, está subordinada a la estrategia, y busca la


selección de medios que lleven al cumplimiento de objetivos parciales que al mismo
tiempo consiguen otros de orden superior. Afecta a áreas funcionales de la empresa y
se establece a corto plazo.

De alguna manera, constituye la desagregación de la planificación estratégica hacia la


consecución de objetivos específicos.

1) Planificación estratégica

Por lo tanto, la planificación estratégica tiene que entenderse como la principal herra-
mienta de la dirección empresarial para concebir un futuro deseable para la empresa y
diseñar las alternativas y los medios adecuados para alcanzarlo. En este sentido, y como
ya se ha dicho, se trata de la formalización explícita en un conjunto de planes de todos
los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.
Concebir la estrategia y articularla posteriormente en los planes es una tarea compleja.
A veces, no hace falta un aparato excesivamente formalizado.
Vl
«
Para algunos ejecutivos y hombres de empresa, la estrategia es simplemente implícita o u
LLJ
emergente, es decir, puede consistir en pautas de conducta conocidas con una comple- 1-
«
ta formalización en una serie de documentos o sin ella. CL
f-
Vl
w
A pesar de todo, también es cierto que, a medida que la organización crece, las ventajas
de incorporar la formalización de estos procesos se evidencian cada vez más. Así, un sis-
UJ
tema de planificación estratégica es el proceso que fija las grandes orientaciones y per- o
mite a la empresa mejorar o acomodar su posición ante la competencia (Strategor, z
o
1995)· u
«
f-
Z
e-...{
-J
En el proceso de planificación estratégica, a partir de la identificación de la misión y CL

las finalidades generales de la empresa y de su posición competitiva, definidas por


medio de los análisis externos e internos, se llega a la definición de estrategias.

Este aspecto y todos los posteriores hasta la implantación y el desarrollo real de la


estrategia seleccionada son la esencia básica dela planificación estratégica, de acuer-
do con los planteamientos establecidos en el análisis del proceso de la dirección estra-
tégica de la empresa.

La planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas que se pueden


resum ir en las siguientes cuatro fases (Cuervo, 1995):

a) Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados previamente (estable-


cidos) y los resultados obtenidos en el pasado.

b) Determinar los recursos -alternativas estratégicas- que hacen posible cerrar este des-
fase (resultados actuales y futu ros objetivos).

c) Asignar los recursos a los negocios y mercados, tanto actuales como nuevos.

d) Controlar el uso de estos recursos, movilizando a la organización para conseguir los


objetivos que se han propuesto.
El proceso de planificación estratégica

I Misión y propósito Análisis externo


'-----1
z Establecer objetivos
o
de la empresa Previsión del
ca m po rta miento
futu ro

Análisis del L
desfase en
la realización
Identificación y
.-------1 evaluación de estrategias

Preparación del plan


definitivo de la empresa I Análisis
I

Planes de negocio, I Estrategias


planes operativos, ~

y políticas
presupuestos J
-----1----
Comparar resultados
Análisis de
con objetivos, ..
sensibilidad
estrategias y 1J\J111l.1\...(A....J

I
1
1 Cambio
L__ ~en{
O~bj~etiV~S~
estrategias
... SI

/
_____ No _
Toma de decisiones
Estas cuatro fases pueden relacionarse con cada uno de los diferentes niveles estableci-
dos para la estrategia -corporativo, de negocio y fu ncional-, tal y como se representa en
el siguiente gráfico: l/)

«
LJ
w
¡-
«
O::::
Fases del proceso f--
l/)
w
Identificar los
Nivel de la Contexto En.tender y aJustar recursos necesarios DistribUir Controlar el
estrategia estratégico las desviaciones para reducir loa recursos proceso
las desviaciones o
z
Jerarquía u -o
obJetiVOs:
Coorporativo · Visión
· Misión
· ObjetIVOs

Ambiente
competitivo:
Negocio · OportunIdades
y amenazas

SituaCión
Interna:
Funcional · Puntos fuertes
y puntos débiles

Fuente: Dess y Iv11i 1er (1993. pág. 19).

Comentario del gráfico

Los niveles representan tanto las exigencias de información, las preocupaciones básicas
y los objetivos del proceso, como el contexto más relevante de las decisiones estratégi-
cas. Las diferentes etapas consideradas en el gráfico son las siguientes:
l. Avalar el cumplimiento teniendo en cuenta los objetivos e identificar las desviaciones.
2. Relacionar las desviaciones con las condiciones del entorno.
3. Relacionar las desviaciones con las capacidades organizativas.
4. Identificar los futuros objetivos una vez analizadas las causas de las desviaciones.
5. Describir planes de acción amplios, orientados a conseguir los objetivos.
6. Identificar los recursos que requiere cada función para implantar los planes.
7. Añadir las necesidades de funciones dentro de las necesidades globales del negocio.
8. Decidir cómo distribuir los recursos en un ámbito corporativo.
9. Redistribuir los recursos por medio de las diferentes unidades de negocio.
10. Desplegar los recursos dentro de las funciones.
11. Controlar el uso de los recursos dentro de las funciones.
12. Controlar el uso de los recu rsos en los negocios.

Actualmente, sin embargo, como señala Mintzberg (1994), la planificación estratégica


tiene problemas importantes, como consecuencia de tres de sus supuestos básicos, que
son los siguientes:
a) La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno, las discontinuidades y las turbu-
lencias y el comportamiento de los competidores y, en último término, de elaborar
V) escenarios como base de la planificación contingente.
«
LJ
w
f- b) La separación entre los planificadores y los que realizan la estrategia, olvidando que
«
~ el análisis se tiene que concebir en el contexto de la acción.
f-
V)
w
Para un conocimiento más profundo de los problemas de la planificación estratégica,
podéís consultar:
w
o H. Mintzberg (1994). "The Fall and Rise ofStrategic Planning". HarlJard Business RelJiew
z (vol. 72, nLlm. 1, págs. 1°7-114).
,o
-
u
«
f-
z
«
--.J
c) La formalización, aunque es la base de la planificación, olvida en cuanto programa las
o.... actividades la forma en que se hacen en la práctica, de modo que no tiene en cuenta
¿
el proceso informal, el aprendizaje unido a las decisiones empresariales.

Conviene subrayar, finalmente, que cualquier sistema de planificación estratégica se debe


diseñar teniendo muy en cuenta el propósito fundamental que la dirección de la empre-
sa persigue con su implantación. Un sistema que intenta estimular la creatividad de una
organización tiene que ser sustancialmente distinto de otro que pretende introducir más
orden y rigor a la hora de asignar recursos a diferentes proyectos con implicaciones
estratégicas. Este dilema entre estímulo de la creatividad, por un lado, y la necesidad de
más coordinación, por otro, aparece siempre en la discusión de los diferentes sistemas
alternativos de planificación estratégica.

2) Planificación táctica

Por lo que se refiere a la plan ificación táctica, surge como consecuencia de la desa-
gregación del plan general en un conjunto de planes operativos para las diferentes
áreas funcionales. De este modo, la planificación táctica convierte las orientaciones
estratégicas en programas aplicables para todos los servicios, departamentos y unida-
des de la empresa en el marco de sus actividades en curso (Strategor, 1995).

En el esquema de la siguiente página aparece representada la desagregación del plan glo-


bal en los diferentes planes operativos, junto con una estimación de los horizontes tem-
porales en los cuales se establece más a menudo la planificación y la revisión, lo cual
lleva a considerar las estrategias funcionales.

A pesar de todo, hay que tener muy claro, en el proceso de desagregación de la planifi-
cación, la relación existente entre los tres niveles de la estrategia, desde la estrategia cor-
porativa y de negocio hasta las funcionales:
a) Así, la estrategia corporativa marca el punto de referencia principal: define las necesi-
dades básicas que las estrategias fu ncionales tienen que satisfacer a partir de la iden-
tificación de la misión y los objetivos generales. Vl
<:(

lJ
w
b) La estrategia de negocio tarnbién tiene una gran influencia en las estrategias funcio- 1-
<:(
nales. La búsqueda de una determinada posición competitiva condiciona decisiva- o::::
1-
mente las actividades funcionales. Algunos autores defienden que es en el ámbito fun- Vl
w
cional donde se consiguen de verdad las ventajas cOrYlpetitivas (Hax y Majluf, 1996). Vl
<:(
-1

w
La identificación en el nivel funcional de los programas específicos de acción, de los pre- o
supuestos y de las medidas de rendimiento no sólo evidencia los problemas en este z
-o
ámbito, sino que constituye la base para la integración con los otros dos ámbitos del sis- u
<:(
tema conjunto de planificación. 1-
Z
<:(
-1
a..
¿

Plan estratégico de la empresa 3-10 años Anual

Planes operativos
• Plan de producción
• Plan financiero Anual
• Plan comercial 1 año Semestral
• Plan de compras Trimestral
• Plan de tecnología
• Plan de recursos humanos

Presupuestos
• Ventas
• Pedidos
• Stocks 1 mes Mensual
• Producción
• Pérdidas y ganancías
• 1nverslones

Día Diario
Informes operativos Semana Semanal
Mes Mensual

Fuente: Navas y Guerras (1998)

5.2. El control estratégico

El control estratégico es un tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de


dirección estratégica con la finalidad de asegurar su correcto fu ncionamiento (Menguz-
zato y Renau, 1991).
En esencia, el control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas plani-
V"l
fi·cadas durante el proceso de dirección estratégica se materialicen en la realidad. Supo-
<t
ne, por lo tanto, adaptar el proceso de control antes analizado a las necesidades pro-
U
w
\-
pias de la dirección estratégica de la empresa.
<t
o:::
\-
V"l Quizá el propósito más importante del control estratégico es ayudar a la alta dirección
w
a conseguir sus objetivos por medio del análisis y la evaluación del proceso de direc-
ción estratégica. El control proporciona la ayuda necesaria para determinar si todas las
w
o etapas de que consta el proceso de dirección estratégica son apropiadas en el tiempo,
z si son compatibles con la organización y si se están desarrollando de forma adecuada.
-o
U
<t
\-
Z
<t El control estratégico tiene dos partes fu ndamentales, que son las siguientes (Schendel
-l
eL y Hofer, 1979):
~

1) Control de la implantación: tiene como propósito revisar y seguir el propio proceso


de implantación o la puesta en marcha de la estrategia empresarial.

Se trata de observar, por lo tanto, si las acciones, los planes o los presupuestos diseña-
dos para implantar la estrategia se ponen en práctica de la manera adecuada y si están
produciendo los resultados esperados. Por lo tanto, el control de la implantación con-
siste en asegurar que se implanta correctamente la estrategia formulada.

Esta parte del control estratégico es fundamentalmente a posteriori, ya que permite


detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia. Si estas anomalías se
deben al propio proceso de implantación, podrán corregirlas los responsables del mismo
en el ámbito correspondiente. Si por el contrario, las anomalías detectadas se atribuyen
al diseño de la estrategia en sí misma, hay que reconsiderar sus elementos básicos.

2) Control de la estrategia: tiene como propósito la revisión y el seguimiento de la estra-


tegia empresarial formulada.

Así pues, hay que confirmar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede poner-
se en duda porque haya habido errores en el momento de formular la estrategia o bien
porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa hayan modificado
las hipótesis básicas sobre las cuales se formuló. En los dos casos es necesaria una
adaptación de la estrategia a la situación actual, modificándola puntualmente o, incluso,
reformulándola por completo.

Este control de la estrategia tiene muchos componentes de un sistema de control previo


o a priori, cuando es preciso detectar, por ejemplo, los cambios en el entorno que pue-
den modificar la formulación estratégica y adelantarse a los mismos por medio de accio-
nes adecuadas que impidan un impacto negativo sobre los resultados de la empresa. La
anticipación tiene una importancia crucial en la medida en que el éxito o el fracaso de
una estrategia condiciona los resultados globales de la empresa a largo plazo.
El éxito de la implantación de una estrategia no sólo depende de factores económicos,
financieros, técnicos o de mercado, sino que hay que poner especial atención en los fac-
tores vinculados con la organización social. En este sentido, el proceso de control estra- V)

«
tégico también debe tener en cuenta la compatibilidad entre la estrategia y la estructura lJ
w
organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. 1-
«
cr::
f-
Los errores.•.... pueden estar causados, por ejemplo, por una información incompleta o V)
W

inadecuada, una eval uación errónea de las ventajas com petitivas, la no identificación de V)
«...-l
factores clave de éxito, etc.
w
o
Si los conflictos potenciales no se prevén ni se controlan con habilidad, aparecerán en z
,o
toda su magnitud. Parece razonable, pues, que haya un sistema de control preventivo en -
u
estas áreas que evite la aparición de conflictos internos.
«
1-
z
«
...-l
Para que se cumplan estos objetivos, se dispone de los sistemas denominados de audi- o-
¿
toría de la organización o auditoría de la cultura empresarial.

Para diseñar un sistema de control de la estrategia en la empresa -tanto si se refiere al


control de la implantación como al de la estrategia- hay que definir algunos elementos
importantes como los siguientes:

1) Medir los resultados de la empresa de manera que pueda observarse su comporta-


miento en relación con la implantación de la estrategia seguida. Este aspecto es espe-
cialmente importante en el caso del control estratégico.

2) Diseñar un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resulta-
dos de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que detecte ense-
guida los cambios que se producen o tienen que producirse en el entorno o en el inte-
rior de la empresa, y que pueden afectar al éxito de la estrategia.

3) Definir sistemas de control interno que permitan asegurar la correcta implantación


de la estrategia no sólo en lo que atañe a la alta dirección, sino también al resto de los
niveles de responsabilidad dentro de la organización. Esto supone determinar siste-
mas de control de las unidades organizativas, así como sistemas de control directivo
que orienten la actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos
en la estrategia empresarial.

Hay que subrayar que este sistema de control, como cualquier otro, acaba adoptando
decisiones que permiten corregir las deficiencias detectadas. Así, una vez que los
directivos hayan comparado los resultados obtenidos con los objetivos, podrán tomar
las acciones correctoras que sean necesarias.

La acción corredora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las
funciones organizativas, con el fin de asegurar que la organización pueda, de manera
más efectiva y eficiente, conseguir los objetivos que previamente ha establecido.
Si en una organización concreta no se consiguen los objetivos, es necesaria una acción
correctora. Esta acción puede, incluso, afectar a los resultados de la organización y cen-
VI trarse en una o más de las etapas principales del proceso de dirección estratégica. Este
«
u análisis incluye, evidentemente, la validación del proceso de control estratégico en sí
w
f- mismo por medio de la verificación y la fiabilidad de las medidas de los resultados de la
«
O::::: organización.
f-
VI
w
VI La acción correctora... ... puede ser tan simple como cambiar un precio de un producto
«
.--l
o tan compleja como modificar una estrategia de fusión empresarial .
w
o
z La mayoría de las veces, la acción correctora no hace falta si la organización consigue los
,o
u objetivos que se habían fijado. No obstante, la dirección no tiene que asumir automáti-
«
f- camente que éste es el IJnico caso en que pueda aplicarse una acción correctora. Así, si
z
«.--l los objetivos que se han fijado son demasiado bajos, la función de la acción correctora
o.... consistiría en superarlos.
2
RESUMEN

La dirección estratégica de la empresa no sólo tiene que determinar o formular la estrate- V)

«
gia elegida. Hay que plantearse el problema de ponerla en práctica, de modo que se garan- lJ
w
tice su éxito. Éste es el sentido del proceso de implantación de la estrategia. ~
«
O::::
~
V)
En la implantación o puesta en marcha de la estrategia, hay que considerar diferentes w
V)
aspectos, que si no se tienen en cuenta pueden hacer que peligre el éxito de esta implan- «--l
tación. Estos aspectos pueden agruparse en las siguientes cuatro categorías de problemas: w
o
z
1) El diseño organizativo. ,o
-
u
«
2) Los sistemas de dirección y liderazgo. ~
z
«--l
o-
3) La cultura organizativa. 2

4) Los sistemas de plani'ficación y control.

Los tres primeros problemas son la infraestructura o el apoyo organizativo sobre los cua-
les se pone en marcha la estrategia. Que ésta funcione correctamente depende en gran
medida del buen funcionarniento de los aspectos organizativos de la empresa.

Los sistemas de planificación perrrliten concretar en términos específicos las líneas de


actuación definidas en la estrategia, de manera que ésta se refleje en los problemas del
día a día.

Finalmente, el sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos estra-


tégicos y detectar las posibles anomalías de la implantación, que tienen que corregirse
antes de que afecten negativamente al éxito de la empresa.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

VI
« Preguntas breves
u 1. ¿Qué diferencias hay entre la estructura funcional y la estructura multidivisional en la
w
1- implantación de la estrategia?
«
O::::
1-
2. ¿En qué condiciones hay que recu rrir a la estructura matricial en el diseño de la estruc-
VI
w tura primaria de la empresa?
VI
«---J 3- ¿En qué condiciones competitivas resu Ita más adecuada u na estructura organ izativa
w
de tipo mecánico? ¿Y una de tipo orgánico?
o 4. ¿Qué papel tiene el líder de la empresa en una situación de cambio estratégico?
z
,o 5. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se comple-
-
u mentan entre ellas?
«
1- 6. Señalad las dos partes fundamentales del control estratégico e indicad en qué consisten.
z
«---J 7. ¿Qué elementos hay que considerar en la definición de un sistema de control estratégico?
o-
~

SOLUCIONARlO

Ejercicio de autoevaluación

Preguntas breves
1. Consultad el apartado 2.1.
2. Consu Itad el apartado 2.1.
3- Consultad el apartado 2.2.
4. Consu Itad el apartado 3. 2 .
5. Consu Itad el apartado 5.1.
6. Consu Itad el apartado 5.2.
7. Consultad el apartado 5.2.
GLOSARIO

Control estratégico: Tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de dirección V)
«
estratégica con la finalidad de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia lJ
w
implantada. f-
«
o:::
Cultura organizativa: Conjunto de valores, símbolos y creencias que comparten los f-
V)
miembros de una organización y que condicionan su con1portamiento. w
V)
Dirección: Función empresarial que tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos «--.J
de los miembros de una organización, de manera que puedan realizarse las activida- w
des que lleven hacia la consecución de los objetivos. o
z
Diseño organizativo: Fase en la que se producen problemas relativos a la definición del ,o
tipo y las características de la estructura organizativa formal que debe ser congruente u
«
con el tipo de estrategia al que tiene que dar apoyo. f-
z
Estructura divisional: Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni- «--.J
o....
dades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), :2:
y crear unidades organizativas autónomas denorninadas divisiones.
Estructura funcional: Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de manera que se uti-
lizan funciones comunes para todos los productos de la empresa.
Estructura matricial: Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simultá-
neamente dos estructuras de autoridad. Normal n1ente una sigue un criterio por pro-
cedirniento y la otra, por propósito.
Estructura mecánica: Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el uso de
p rocedi m ientos p ree sta b ec idos, u na d iv isi ó n est ricta del t rabaj o, ta nt o ho rizo nta I
1

como verticalmente, y u na alta centralización de la toma de decisiones.


Estructura orgánica: Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser Aexible
y Auida, a causa de la baja formalización de las actividades, y se fundamenta en las
relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión.
Implantación estratégica: Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en
poner en marcha la estrategia elegida y facilitar su éxito.
Liderazgo: Capacidad de un directivo para inAuir de manera informal en los miembros
de una organización, y que puede conseguir que éstos colaboren voluntariamente y
con entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos.
Planificación estratégica: Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual se
formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida y se diseñan
las alternativas y los medios adecuados para conseguir la misión y los objetivos esta-
blecidos.
Estrategia internacional
de la em presa

ALEX RIALP I CRIADO

JOSEP RIALP I CRIADO

Introd ucción 5
Objetivos 7

1. La decisión estratégica de internacionalización 9


1.1. Competitividad internacional e internacionalización
de la empresa 9
1.1.1. Explicación conceptual de la internacionalización
empresarial lO
1.2. Inicio y evolución del proceso de internacionalización
de la empresa 13
1.2.1. Tipos de empresas internacionales 16
l.l Elementos de una estrategia de internacionalización 17
1-3.1. Elección del producto en los mercados internacionales 20
1.l2. Selección sistemática de mercados en el extranjero 25
1.ll El posicionamiento estratégico en los mercados
internacionales 29
1.l4. Formas de entrada en el exterior: factores que
influyen en su selección 31
1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada 33
1.4. Política industrial e internacionalización de la empresa 36
1.4. 1. Política industrial y competitividad empresarial 37
1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la
internacionalización de las empresas 40
«
I../)
W
er:: 2. Las formas de entrada de un proceso
o...
2 de internacionalización 42
w
« 2.1. La exportación 44
-1

W 2.1.1. Exportación indirecta o pasiva 44


o
-1
2.1.2. Exportación directa o activa 47
« 2.2. Alianzas estratégicas internacionales 50
z
o- 2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea
u
« una nueva entidad 52
z
er::
w 2.2.2. Alianzas que no implican propiedad ni crean
1-
Z una nueva entidad 55
« 2.3- Inversión directa en el extranjero (lOE) 62
lJ
lLJ 2.3.1. ¿Qué es el riesgo político? 67
1-
« 2.3.2. Proceso de decisión para una inversión directa 68
cr:.
1-
V) 2.4. Toma de decisión sobre la forma de entrada 69
lLJ

2.4.1. Reglas para decidir la forma de entrada 69


2.4.2. Variables externas e internas que afectan al proceso
de decisión 70
2.4-3. Una aproximación a la regla empírica 77

3. Procesos de implantación de la estrategia internacional .. 83


3-1. La organización de las actividades de la empresa
internacional 83
3.1.1. Estrategia global en multidoméstica 84
3-1.2. Localización y coordinación internacional
de las actividades 86
3-1.3- Criterios de organización de la producción,
la tecnología y las operaciones 88
3-1.4. Criterios de organización de las actividades comerciales .. 9°
3.2. Diseños organizativos para empresas internacionales 92
3- 2 .1. La organización funcional 94
3-2.2. La organización divisional por áreas geográficas 95
3-2-3. La organización divisional por productos 96
3-2.4. La organización matricial 98
3. 2 .5. Evolución de la estructura organizativa 99
3-3- Centralización, coordinación y control en la empresa
multinacional 100
3-3.1. Tipo de intervención en la relación matriz-filiales
o subsidiarias en el extranjero 101
3.3.2. Mecanismos de coordinación en las
empresas internacionales 104
3.3.3- Control de los resultados de la estrategia internacional ..
3.4. Problemáticas culturales en la internacionalización
106
o
de los negocios 110 «
Vl
W
3.4.1. Cultura y comunicación intercultural 111 ~
fl.
3-4.2. Negociación y desarrollo intercultural 113 :2
w

Resumen 117
Ejercicios de autoevaluación 118 -l

Solucionario 121
«
z
Glosario 122
o
u
«
z
~
w
f-
Z

«
LJ
w
f-
«
~
f-
Vl
w
INTRODUCCiÓN

En los últimos años hemos podido observar que el mundo se vuelve cada vez más peque-
e
ño, es decir, sabemos lo que pasa en diferentes partes del mundo, se produce más movi-
lidad en las personas, es posible encontrar productos y servicios de nuestro entorno habi-
tual en países y lugares donde resulta difícil imaginar que los encontraremos, o al revés,
«
podemos adquirir productos en nuestro mercado que provienen de países muy lejanos. --l

W
o
--l
Este fenómeno se debe, en gran parte, al fuerte talante internacional de algunas empre- «
sas. Así, cada vez son más las que deciden empezar a actuar en un entorno nuevo, des- z
o
conocido y diferente de aquel al que están acostumbradas. u
«
z
O:::::
y esta decisión de irse fuera, de internacionalizarse, no resulta nada fácil. Al contrario: se w
f-
trata de una decisión muy compleja y arriesgada. No se conocen con exactitud las reglas Z

del juego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o cómo se tienen que esta- «
lJ
blecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el comportarniento de la empresa w
f-
en otros escenarios. «
O:::::
f-
l/)
w
Existen muchos elementos que influyen en que esta decisión se considere una de las
decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa, cuyo resultado
puede determinar el futuro de cualquier organización, ya que puede comprometer su
subsistencia incluso en su propio mercado.

En primer lugar, se debe abordar la problemática del destino: ¿hacia dónde nos orienta-
mos? ¿Dónde nos dirigiremos con nuestro producto? ¿Tendríamos que ir primero a aque-
llos países que son más parecidos al nuestro, en los que posiblemente no nos encontra-
remos tan perdidos? Así pues, ¿descartamos países que están verdaderamente lejos de
nosotros o no?

Otro aspecto que se debe destacar es la incertidumbre misma relacionada con el resul-
tado de la decisión de internacionalizarse. Por ejemplo, puede que tengamos un pro-
ducto que funciona bastante bien en nuestro mercado, pero el éxito doméstico de este
producto no garantiza el éxito en el exterior. Además, las empresas con frecuencia tienen
más de un producto. ¿Con cuál o cuáles de estos productos tendrían que salir? Quizá a
menudo convendría, aunque no siempre, salir con el producto de más éxito en el mer-
cado doméstico.

Por lo tanto, para casi ninguna organización resulta sencilla su salida al exterior; y tam-
poco lo es decidir en qué lugar tiene que ejecutarse. Además, aquí no se acaban las difi-
cultades para las empresas. Una vez que se ha decidido por fin cuál es el destino, se pre-
senta otra cuestión clave: ¿cómo entramos en este país o países? ¿Qué formas de
entrada existen? ¿Cuándo debe utilizarse un mecanismo en lugar de otro? ¿Qué puede
influir en la decisión de utilizar una forma determinada? ¿Existe alguna forma de entrar
que siempre se tenga que utilizar primero?

En realidad, ninguna de estas cuestiones que hemos planteado tienen una respuesta
inmediata. Además, una respuesta inadecuada, una sola decisión errónea, puede poner
en peligro la futura subsistencia de la organización: la vida de una empresa puede aca-
bar por un proceso de internacionalización mal planteado o implantado.
«
V)
w
O::':
Sin embargo, las dificultades para las empresas no acaban cuando han decidido qué
o....
¿ pueden llevar al exterior, dónde lo llevarán y cómo entrarán en los nuevos mercados.
w Pasar a actuar en un mercado diferente afectará sin duda a la estructura organizativa de
una empresa y, por lo tanto, a sus mecanismos de coordinación y control. Sin embargo,
Ll.J
o ¿de qué manera? ¿Cómo se tiene que organizar y coordinar interna y externan1ente una
-J
« empresa que exporta sus productos a los mercados europeos? ¿Continuará teniendo la
z misma estructura que la que tenía cuando estaba concentrada en su mercado domésti-
o
u co? ¿Se parecerá más a la estructura de una empresa que exporta sus productos a los
«
z cinco continentes o a la de otra empresa que puede fabricar su producto en seis países
a:::
diferentes?
1-
Z

« Al mismo tiempo, el tratamiento de estas cuestiones depende del propio grado de con1U-
lJ
w nicación intercultural de la dirección de empresas de cariz internacional. Por lo tanto,
1-
« también resulta clave el conocimiento de la influencia que puede tener la percepción e
O::':
1-
V)
interpretación de las diferencias de índole cultural sobre los procesos de decisión inhe-
w rentes a la dirección de los negocios.

Como podremos ver, no es nada fácil abordar el reto de la internacionalización. Sin


embargo, no todo tiene que ser tan problemático. Dada la trascendencia de este fenó-
meno, y no sólo en el ámbito particular de las empresas sino para la economía de cual-
quier país, las administraciones públicas han ido creando una red de instituciones que
se encarga de ayudar a las empresas en las diferentes etapas de este proceso. La pre-
gunta que entonces podría plantearse un directivo de una compañía que iniciara este
proceso sería: ¿cuáles son estas instituciones? ¿Dónde pueden encontrarse? ¿En qué
pueden ayudarnos? ¿Cómo se encargan de asesorar a los individuos que día a día vivi-
rán y tomarán decisiones relacionadas con todo este proceso?

En esta línea de información y, a su vez, de formación de las personas que llevarán a cabo
este proceso de internacionalización se sitúa el material que presentamos a continuación.
OBJETIVOS
o
En la introducción de este módulo hemos planteado una serie de preguntas que están «
VI
w
relacionadas con el proceso de internacionalización de las empresas. El objetivo funda- c.::::
o-
mental de este módulo didáctico es, pues, responder a todas y cada una de las cuestio- 2
w
nes planteadas. Es decir, lo que perseguimos sobre todo es que toda persona con capaci-
dad de decisión, bien sea directivo o empresario, que participe en la internacionalización
de su empresa o sea su responsable último, sepa:
-l
«
z
l. Detern1inar el binomio adecuado producto-mercado a lo largo de todo este proceso, o
es decir, qué se internacionalizará y hacia dónde y a qué ritmo lo hará. u
«
z
c.::::
2. Decidir con buen criterio entre los diferentes mecanismos de entrada existentes. Así, w
1-
para entrar en nuevos mercados se cuentan con diferentes alternativas que implican Z

al mismo tiempo distintos niveles de compromiso de recursos, de riesgo, de posibili- «


dades de control y de tiempo. Tendremos en cuenta, pues, todas estas alternativas y
u
w
1-
cómo quedan enmarcadas en estos ejes. «
c.::::
1-
VI
w
3- Analizar los factores que parece que condicionan más el mecanismo de entrada selec-
cionado. Existen muchos factores -externos e internos- que afectan a esta decisión,
si bien también es verdad que los directivos tienen a su alcance ciertas herramientas
de ayuda en forma de diferentes l/reglas" que facilitan el hecho de tomar esta decisión.

4. Aprender a adaptar a nuestra organización todo este proceso de internacionalización.


La actuación en un nuevo mercado suele comportar decisiones relacionadas con la
estructura y, en particular, con la centralización y descentralización de varias activida-
des de la cadena de valor. Por lo tanto, internacionalizarse afecta al grado de control
que, en cada momento, los directivos ejercen sobre las diferentes actividades.

5. Conocer las ayudas externas disponibles para llevar a cabo este proceso en manos de
instituciones públicas y privadas como el ICEX, el COPCA o las cámaras de comercio
locales, por citar algunas.

Puesto que todo este proceso es fundamentalmente práctico, en el material hemos


adjuntado ejemplos que pueden aclarar los comentarios realizados en los diferentes
apartados. Asirnismo, en las actividades presentamos casos reales con la finalidad de
que el estudiante pueda asociar el material presentado con la práctica real de las empre-
sas y tomar, mediante un determinado ejercicio de simulación, decisiones que se rela-
cionan con cualquier proceso de internacionalización.
1. La decisión estratégica de internacionalización

«
V)
w
1.1. Competitividad internacional e internacionalizacián de la empresa O:::
o....
¿
w
«
-l
El reto más inn1ediato que plantea la creciente globalización de los mercados y la para-
W
lela internacionalización de numerosas organizaciones es la mayor rivalidad internacio- o
-l
nal existente y la posible erosión de la capacidad competitiva de las empresas de un país «
orientadas de manera exclusiva a su mercado interior. Esta cuestión implica que el fenó-
z
o
meno de la globalización e internacionalización empresarial hoy día plantea cada vez u
«
más un cierto problema de competitividad para muchas empresas. z
cr.::
w
f-
La estrecha relación existente entre los conceptos de competitividad internacional e inter- Z

nacionalización implica que el segundo no puede producirse sin el primero. Por lo tanto, «
lJ
una empresa no podrá impulsar su proceso de internacionalización si no es al mismo w
f-
tiempo competitiva desde el punto de vista internacional; es decir, si no es capaz de ofre- «
O:::
cer en todas partes bienes o servicios de calidad similar o superior a los de la competen- f-
V)
w
cia, con un nivel de servicio homologable y con unos precios también similares.

Existen algunos modelos que explican el fenómeno de la competitividad internacional a


partir de las características de los mismos países (Porter, 1991). No obstante, estos
modelos suelen dar una explicación parcial, ya que no consideran las ventajas específi-
cas de las mismas empresas.

En trabajos recientes (Canals, 1992; 1994) se ha presentado un nuevo modelo con tres
tipos diferentes de factores que inciden en la capacidad competitiva de una empresa a
escala internacional. Estos factores son (consultad figu ra 1):

1) Las ventajas de localización de una empresa en un país o región determinada.

2) Factores relacionados con su sector y que inciden sobre la competitividad, como por
ejemplo, el elevado grado de rivalidad existente en el sector del automóvil o en el sec-
tor textil desde el punto de vista mundial.

3) Las ventajas desarrolladas por la rn isma em presa al crear nuevos productos, innovar
en procesos o para atender mejor a sus clientes.

En definitiva, un modelo explicativo de la competitividad internacional de las empre-


sas debe recoger tanto factores del mismo país como factores del sector donde actúa
la empresa y factores internos de ésta.

El proceso de internacionalización... de una empresa exige que ésta sea cOrl1petltlva


tanto en su mercado local corl1O en los mercados internacionales. Es más, la internacio-
nalización no es sostenible a largo plazo si la en1presa no es de verdad corl1petitiva.
J Canals (1994)· La Internaclonallzaclón de la empresa. Cómo evaluar la penetracIón en
rnercados exteriores. Mad rid: f\~cG raw- Hi 1I I nteramericana de España, S.A.

Figura 1. Un modelo de competitividad de las empresas

«-..J
LlJ (om petitivid ad
o
-!
internacional
« de las empresas
z
o
u
« Activos, recu rsos
z
o:::
y capacidades

/
UJ
~-

<t
U
LLJ
1-
«
o:::
f--
\./1 Factores país Factores sector
w

~
/ \ / \
e
Fuente: :1ciaptado de Céln;:¡ls (199L1. pag 73)

1.1.1. Explicación conceptual de la internacionalización empresarial

Existen cuatro cuestiones principales o áreas clave en torno a la internacionalización de


u na empresa:

- ¿qué productos se dirigen hacia el exterior?

- ¿en qué volumen?

- ¿a quién se venden?

- ¿cómo se debe penetrar en el exterior y cuándo se tiene que invertir?

Las diferentes teorías que se han ido desarrollando para responder estas preguntas son,
por orden cronológico de aparición, las siguientes:
1) La teoría de la ventaja comparativa.

2) La teoría de la proporción de recursos productivos. «


l/)
w
o::::
Q..
3) El modelo del ciclo de vida internacional del producto.
:'2
w

4) Las nuevas teorías del comercio internacional.

1) La teoría de la ventaja comparativa implica que cada país se especializará en la pro- ....J
«
ducción de aquel bien que produzca con más eficiencia, tanto para el propio consu- z
O
mo como para la exportación y, en cambio, importará aquellos bienes que produzca U
de una manera menos eficiente. De esta forma, las pautas de especialización de un
«
z
o::::
país dependerían de su ventaja comparativa. w
1-
Z

2) La teoría de la proporción de los factores o recursos productivos considera que la «


ventaja con1parativa de un país se debe a la abundancia relativa de los recursos pro- LJ
w
1-
ductivos y a la intensidad de su utilización en el proceso productivo. Así, por ejernplo, «
o::::
aquellos países que como Tailandia dispongan de mano de obra barata tenderán a 1-
l/)

exportar bienes intensivos en trabajo, ya que será.n competitivos en su producción, w

mientras que los países intensivos en capital como Alemania exportarán antes bienes
abundantes en este otro recurso productivo.

3) La hipótesis del ciclo de vida internacional de un producto permite también efectuar


algunas predicciones sobre las tendencias de un producto desde el punto de vista del
comercio internacional, y también sobre las sucesivas etapas por las que pasará de
forma previsible. Este ciclo se divide en cuatro etapas (consultad el cuadro 1):

Cuadro,. Ciclo de vida internacional de un producto

Producción en
el país de origen x x
de la innovación

Exportación del país


de origen a otros paíse.s x x
Exportación en
el país de origen x x
Producción en otros
países ind ustriales x x x
Producción en países
en desarrollo x
Inversión directa
del país de origen x x x
en el extranjero

Fuente: Ca na!.;, (1992, pág, 2'))


a) Introducción: la tarea de innovación en términos de nuevos productos así como su
fabricación y posterior comercialización en el mercado de origen tienen lugar en sus
« inicios en un mismo país.
Lf)
w
o:::
o.... b) Crecimiento: el crecimiento de la demanda del producto en el interior del país inno-
~
w vador y en otros países industriales justifica el aumento de producción.
«
--l La demanda se vuelve más elástica, por lo que puede iniciarse una lucha de precios
W
o entre los diferentes productores del nuevo producto que ya existen. Incluso puede
--l
« darse un desplazamiento total o parcial de la fabricación a países extranjeros en los
z que el mercado potencial sea bastante grande y el coste de transporte o las barreras
o
u arancelarias sean lo suficientemente reducidas como para justificar esta descentrali-
« zación de la producción.
z
o:::
w
f-
Z c) Madurez: el producto se estandariza por la ampliación de la demanda y el ntJmero de
« productores. Dada la mayor competencia, se produce un recorte de beneficios y las
u em presas deben plantear su estrategia sobre la base de unos precios más bajos o de
w
f-
« una mayor diferenciación. Algunas empresas no pueden soportar sus altos costes de
o:::
f-
Lf)
producción y desaparecen del sector. En esta etapa suele producirse el traslado de la
w fabricación a países en vías de desarrollo donde la mano de obra es más abundante,
lo que permite alcanzar ventajas en costes.

d) Declive: el poco o escaso atractivo del producto provoca que la producción en los paí-
ses industriales decaiga e, incluso, que el mismo mercado en estos países se reduz-
ca. En esta última etapa, resulta curioso cómo la demanda crece más en los países en
desarrollo, que es donde se fabrica de forma mayoritaria el producto y desde donde
se exporta a varios países desarrollados.

4) Hasta ahora, las mencionadas explicaciones teóricas no consideran el posible efecto


de las economías de escala en el proceso de internacionalización.
Sin embargo, según las recientes teorías del comercio internacional basadas justa-
mente en el efecto de estas economías en los costes de producción, siempre se ten-
derá a producir comercio entre los diferentes países, incluso en el caso de que todos
tengan la misma dotación de factores productivos y que éstos se utilicen con la
misma productividad en todos los sectores.

Así, la presencia de economías de escala explica el origen del llamado comercio intrain-
dustrial, realizado entre empresas de diferentes países dentro de un mismo sector indus-
trial, frente al interindustrial o entre países o empresas pertenecientes a distintos secto-
res, que se debe, en cambio, a la existencia de ventajas comparativas. Por lo tanto,
incluso dentro de un mismo sector industrial, determinados países también se especia-
lizarán en la producción de aquellos tipos de bienes que disfruten de economías de esca-
la, porque sus empresas presenten una mayor capacidad de producción, porque los
empezaron a producir antes o bien porque su mercado interior manifieste una dimen-
sión superior a la de otros mercados. Esto provoca que puedan obtenerse varias venta-
jas competitivas en estos países con la producción de estos bienes, con lo que se refuer-
za, así, la especialización productiva.
Por lo tanto, en la vida real podrían darse casos de comercio internacional que obedez-
can más a la existencia de economías de escala -intraindustrial-, mientras que otros
casos se dirigirían por la teoría de la ventaja comparativa -interindustrial-. De hecho, las «
Vl
dos explicaciones parecen bastante complementarias (Canals, 1994). W
o::::
CL
¿
W

1.2. Inicio y evolución del proceso de internacionalización de la empresa

La internacionalización de la empresa es una decisión de claro carácter estratégico y de -.l


«
largo alcance para la empresa. z
o
u
La característica más importante de este tipo de decisiones es que suelen incorporar una «
z
o::::
fuerte dosis de irreversibilidad. Con otras palabras, la recuperación total de los recursos w
r-
invertidos en su formulación e implantación en caso de fracaso y de querer retroceder de z
todo el proceso resulta, por lo general, bastante difícil. «
lJ
w
El inicio de un proceso de internacionalización puede deberse a diferentes causas: r-
«
o::::
r-
Vi
- Las decisiones de otras empresas proveedoras o clientes: cuando varios agentes de w

un rnismo mercado deciden internacionalizarse, las empresas relacionadas verticalmen-


te con éstos, como no pueden quedarse atrás si quieren mantener su competitividad,
también sienten la necesidad de acompañarlos hacia estos nuevos mercados.

- La creciente rivalidad o acciones de la con1petencia originadas en un determinado sec-


tor, a menudo por la creciente in novación tecnológica o la internacionalización de otras
empresas. La respuesta de los competidores que ven cómo en su país entran empresas
de fuera y hacia dónde se dirigen sus antiguos competidores locales sería trasladarse a
los respectivos mercados para competir. El sector financiero o el de las telecomunica-
ciones representan ejemplos de esta creciente rivalidad mundial.

La decisión de entrar en mercados internacionales viene de focr:nageneral,


por un conjunto de supuestos en relación con el grado actual o futuro de globalización
del sector correspondiente.

Ahora bien, en un mismo sector pueden darse, de forma simultánea, claros factores de
globalización y otros que tienden a moderar o incluso, a veces, frenar, esta creciente glo-
balización. En la figura 2 presentamos hasta tres grupos diferentes de fuerzas que pue-
den acelerar en mayor o menor grado este proceso:
Figura 2. Grado de globalización de un sector

<t
VJ
w
o:.::
o.... Fuerzas económicas
2 (PI B, tipo de cambio, Fuerzas del mercado o sector
w
tasa de interés, salarios, (barreras de entrada, grado

~
c..-:(
-J política económica de rivalidad y cooperación
uJ
Grado de globalización / entre empresas, etc.)
del gobierno, etc.)
o de un sector
--'
«
z t
O
u
« Estrategias empresariales
z
o:.:: (innovaciones, calidad, orientación
LU
al cliente, ventajas en costes,
z en diferenciación, etc.)
«
u
L.LJ
1--
« Fuente. adaptado de Canals (1994. pág. 100).
cr:::
f-
Vl
LU

En el sector del cava... y más en concreto entre Freixenet y Codorniu, encontramos un


ejemplo de cómo la decisión de actuar de manera agresiva de uno de ellos en el merca-
do internacional empezó a afectar fuertemente a las decisiones de la otra compañía.

Por lo tanto, es importante realizar un diagnóstico detallado del sector de referencia, ya


que las fuerzas que lo caractericen condicionarán el proyecto de internacionalización que
conviene emprender y también la situación que la empresa tendrá en los mercados
internacionales.

Al mismo tiempo, atendiendo a las experiencias recogidas por un elevado nLlmero de


empresas, podríamos representar la trayectoria de internacionalización que a menudo se
considera la más genérica (consultad figura 3).
Figura 3. Evolución de las actividades internacionales de una empresa

Alto

Grado de
compromiso o
en mercados
extranjeros
u
«
z
o::
~
z

Bajo

Etapa 2
Etapa 1 Etapa 3
Desarrollo
Inicio Consolidación
de las actividades

Exportación
Exportación
Exportación Alianzas
activa
pasiva inversión directa
Alianzas
AdQUiS1iCiones

Así, después de un inicio lento de este proceso de internacionalización, normalmente


mediante exportaciones pasivas realizadas sin ninguna investigación sistemática, se
acostumbra a producir una determinada aceleración por medio de una orientación
exportadora activa. Es habitual que, en esta segunda etapa, la empresa también se
empiece a plantear algún tipo de acuerdo con otras empresas extranjeras. Para terminar,
en una tercera fase J se acostumbra a producir la consolidación de las actividades inter-
nacionales de la empresa mediante exportaciones ya bastante estables hacia numerosos
países o exhibiendo un considerable grado de inversión directa en el exterior.

Las fases de la internacionalización ... que aquí se presentan no qUieren sugerir que eXIs-
ta un LlnlCO camino para avanzar en el proceso de Intel'nacionalización Éste depende-
rá de los r·ecursos de la ernpresa y de las condiciones del sector en el que opera
1.2.1. Tipos de empresas internacionales

En la actualidad, y de acuerdo con la manera de diseñar y llevar a cabo las actividades


internacionales, podemos distinguir hasta cuatro tipos de empresas internacionales
que han ido apareciendo de forma sucesiva y que, a la vez, representan distintos grados
o estadios posibles de internacionalización (Canals, 1994):

o 1) El primer nivel de empresa internacional, y también el más tradicional, es la compa-


..-J
« ñía exportadora. Normalmente, las actividades internacionales de la mayoría de
z pequeñas organizaciones comienzan de esta manera.
o
\....)
«
z Las principales características de este tipo de empresa radican en que la actividad expor-
n::::
w tadora se produce desde el país de origen hacia unos cuantos mercados extranjeros,
z aunque la empresa aún concentra de forma clara sus funciones, salvo la comercializa-
« dora, en su país de origen.
u
w
i-
« 2) El segundo nivel da lugar a la llamada empresa multinacional. Ésta pretende explotar
n::::
i-
V)
de forma interna una determinada ventaja competitiva (un producto, una marca o una
tecnología), diversificando sus actividades en muchos países.

La presencia en contextos bastante diferentes ha conducido a estas empresas hacia una


relevante adaptación local, lo que ha llevado a una elevada descentralización de todas
sus actividades. El objetivo de la multinacional ha sido, en definitiva, la reproducción casi
exacta de la matriz o sede central en cada una de las filiales erigidas en el extranjero.

3) Hacia principios de los años ochenta emerge la empresa global, que se caracteriza
por el elevado peso de las operaciones internacionales dentro de la empresa y, al
mismo tiempo, por una fuerte integración o concentración de actividades críticas
(compras sobre todo, producción e I+D) en su país de origen, o bien en unos cuan-
tos países. Esto la diferencia con claridad de su predecesora, la multinacional.

4) En último lugar encontramos la empresa transnacional. Ésta surge de forma más


reciente con el reto básico de conjugar el máximo de eficiencia en la realización de sus
funciones con una notable capacidad de adaptación a los diferentes mercados.

Así, las compañías transnacionales tratan de combinar de forma adecuada la eficiencia


económica con la necesidad de responder a los diferentes mercados locales, si bien con
el grado de flexibilidad e integración suficiente como para conseguir transmitir por toda
la organización las experiencias y/o innovaciones que aparecen en cualquiera de sus
mercados de actuación.

Ejemplos representativos de... empresas internacionales.


_.- El modelo de err7presa rnu!tlnaciona!, don! {nan te hasta el corr7/cnzo de la década de los
ochenta en rnf)c!7os sectores, lo adoptaron grondes en/presas tanto de allrr7entac¡ón (I'Jestlé
o Coca-Cola), corr70 de ClLAtornól)iles (Volkswagen o Generol flloiors) , productos de consun10
(Pro ct er e¿ G CI Y:ri bleo Un; le l) er) o serl) I CI oS (e í t;han k)
- Más tarde, el éxito internacional en diferentes sectores de lJarios competidores japoneses
parecía alJalar el modelo de compañía global. Así, produciendo desde su país de origen,
empresas como Toyota, Sony, Toshiba o NEC alcanzaron fuertes cuotas de mercado en los <t
Vl
mercados occidentales. w
D::::
- Recientemente, incluso conocidas firmas españolas del sector de la moda, como Zara o o-
2
Cortefiel, se han orientado hacia el modelo transnacional. w

C.A. Bartlett; S. Goshal (1991). La empresa sin fronteras. La solución transnacional.


Madrid: McGraw-Hill. ---.J
<t
Z
o
U
<t
Una vez analizado qué puede iniciar el proceso de internacionalización de una empresa Z
D::::
y su posible evolución, en el siguiente apartado nos centraremos en las diferentes estra- w
f-
tegias de entrada en los mercados internacionales, ofreciendo un modelo que identifica Z
los elementos de estas estrategias y también las relaciones dinámicas que se producen <t
entre éstos. lJ
w
f-
<t
o::::
f-
Vl
1.3. Elementos de una estrategia de internacionalización w

La estrategia de entrada en los mercados internacionales es un plan estratégico con tres


componentes básicos: objetivos, recursos y políticas. Este plan debería guiar las opera-
ciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro lo bastante largo como
para favorecer un crecimiento sostenible en los mercados mundiales.

a) Si bien el inicio de un proceso de internacionalización comporta múltiples decisiones


y muy complejas, el primer factor relevante es disponer de un producto de calidad
suficiente para ofrecerlo con éxito en los mercados exteriores. La decisión sobre la
combinación producto-mercado que se debe servir es la primera que se tiene que
tomar en cualquier intento serio de internacionalización.
De forma paralela, la empresa deberá decidir en cuántos países quiere operar y, ade-
más, si esta presencia en diferentes países tiene que ir acompañada de una gama más
amplia o estrecha de productos. En definitiva, la empresa tiene que valorar el ámbito
de productos y países en los que quiere actuar.

U na vez que se han formulado los planes o binomios producto-mercado desde el pu nto
de vista individual se tendrían que juntar y ordenar de manera que configuren la estrate-
gia de entrada global de la empresa (Root, 1994).
o Figura 4· Posicionamiento de la empresa en el exterior

IJ)
lJ.J
o::::
o...
¿

Amplia

o
---l
«
z
o
Línea
de producto
LLJ
f-
Z

<t
U
!.-LJ

Estrecha 0-----------.. 0
Único o reducido Número de países Amplio o global

Fuente. acJaptado de Canais ('99/1, pág. 123),

La figura 4... ex.presa las opciones genéricas que una empresa Internacional COtilporta
en relación con el número de países en los que estar presente y la garYla de
productos que quiere o que puede ofrecer

A menudo... es dificil precisar cuánto tiempo representa 'lun futuro lo bastante


de todos modos. sea cuaí sea este deberia ser suficiente para a los
directivos plantearse y responder cuestiones sobre la dirección y el alcance del
internacional de la ernpresa.

Segú n esto,... quedaría situada la rnultínacional Nestlé en esta ra?

Las diferentes formas de entrada,... como los factores que innuyen en la selección de
u na fo rrl1 a eo ncre t a) se ¡de nt if¡ can en e I a pél rt ado 1. 3.4 d e este ron i s rn o rn ó d ulo.

b) Un segundo aspecto que los empresarios deben considerar sería la elección de la


forma de entrada en el exterior, así como la identificación de los factores que la con-
dicionan y su dinámica o evolución.

c) Finalmente, un último factor crítico durante este proceso, y que está relacionado a su
vez con el modo de entrada, implicará tener que decidir si se centralizan o descen-
tralizan las diferentes actividades de la empresa para alcanzar los objetivos corres-
pondientes al plan de internacionalización. Estas decisiones tendrían que referirse
tanto desde el punto de vista de grandes áreas funcionales (como la función comer-
cial, financiera, de recursos humanos, de I+D, etc.) como de actividades más concre-
tas (por ejemplo, dentro del área de marketing, la distribución, la publicidad, etc.).
<t
V)

Recogemos de forma sintética el proceso de decisión que tendrían que seguir los direc- LlJ
a::::
tivos clave de la empresa en torno a un plan de entrada en los mercados internacionales a...
~
y que presenta los elementos o criterios que se han establecido. I.J.J

Figura 5. Proceso de decisión sobre un plan de internacionalización o


-.J
«
z
o
u
Directivos clave <:(
z
O::::

1
LLJ
f-
Z

1) Decidir dónde: países/mercados t.. J

2) Decidir'qué: producto y/o productos l-i-J

3) Decidir cuándo: secuencia temporal


°do forma/s de entrada
4) Decl Ir como
I {

°
centralización/descentralización de actividades

5) Decidir a quién: público objetivo

7) Evaluación de
recursos disponibles

1
10) Diseño de la organización
sistema de control de la estlratE~ ..,21a

de I i 99ú. ¡Jag i l.O)

Así pues, las cuestiones fundamentales en este proceso internacionalizador de la


empresa son: con qué objeto y hacia dónde tiene que penetrarse, cómo y en qué
momento tiene que entrarse, y a quién es conveniente dirigirse.
Al mismo tiempo, las respuestas a estas preguntas tienen que pasar, como mínimo, por
tres fi ltros (Canals, 1994):

• Filtro financiero: ¿tiene sentido la operación desde un punto de vista estrictamente


económico-financiero?

• Evaluación de los recursos: ¿tiene la empresa los recursos necesarios (financieros y no


financieros) para conseguir que las previsiones se cumplan?
--J
<r::
z • Evaluación de los aspectos cualitativos de la decisión:
o-
u ¿qué oportunidades pueden su rgir en el futu ro si se adopta esta decisión?
<r::
z - ¿qué ocasiones reales de aprendizaje se producen en el extranjero?
n::::
w - ¿podremos observar más cerca qué realizan los competidores?
f-
Z ¿conviene trabajar con los clientes en proyectos comu nes a su país?
- etc.
u
w
f-
<r:: Para los directivos de las pequeñas y medianas empresas, esta planificación puede pare-
ce
f-
Lí)
cer algo vinculado exclusivamente a las grandes empresas. No obstante, esto sería una
w concepción errónea del diseño del proceso de internacionalización. Lo que de verdad es
relevante es la necesidad de planificar con antelación la estrategia de entrada, sea cual
sea la dimensión de la empresa, teniendo en cuenta, sin embargo, sus correspondientes
limitaciones de recursos.

Sin una buena estrategia de entrada para un producto-mercado concreto y dirigido a un


público objetivo claramente determinado, las empresas sólo ofrecerán un enfoque pobre
basado en maximizar su cifra de ventas en los mercados exteriores sin llegar a realizar
una verdadera aproximación en el mercado cliente.

1.3.1. Elección del producto en los mercados internacionales

Ya hemos señalado que la elección del producto constituye uno de los elementos más
críticos en el diseño de la estrategia de entrada en los mercados internacionales.

na e~"npresa con un solo tiene que decidir si producto es o no el ade-


cuado para la entrada en un nlercado Internacional Lo que pasld es que la
erTl pr-esas a (nen udo de triás de u n o I!nea de
decidir- cuál o cuáles de e~;Los resuit3n los VV->,"\,,--..v,-,r
E,'xpJnsió n ¡(]ternaciona.i

En este sentido, el análisis de producto trata de indicar qué productos de la empresa, si


existen, justifican una valoración más sistemática de los mercados exteriores. El perfil de
un determ inado producto con el fin de convertirse en un candidato ideal incluye, entre
otros, los siguientes rasgos:

Una aceptación bastante buena en el mercado de origen del producto que suele
aumentar sus posibilidades de éxito internacional.
- Un alto potencial de beneficio esperado con este bien en el exterior.

Las posibilidades de las pymes. Afirmar que una pequeña y mediana empresa por su «
VI
falta de recursos no puede formular una estrategia de entrada es tanto como decir que uJ
o..:::
esta PY~J1 E no puede planificar de nlanera sisternática su futuro en los mercados Inter- o...
¿
nacionales

La disponibilidad, allí donde convenga, de elementos productivos en suficiente grado o


(materias primas, tecnología, mano de obra especializada, etc.) como para atender --.J
«
una creciente demanda. z
o-
u
- La posibilidad de comercializarlo en el exterior de forma parecida a la manera «
z
o..:::
con10 se efectúa en el mercado interior con el fin de aprovechar sinergias, la expe- w
f-
riencia o el saber hacer (know how) acumulado por la empresa en su mercado de Z
origen. «
u
u.J

Por lo general, un buen candidato de producto acostumbra a encontrarse entre los pro- f-
«
O::::
ductos más COtllpetitivos de la ernpresa en su propiO tl1ercado. Por el contrario, un pro- f-
VI
ducto que no sea competitivo desde el punto de vista doméstico difícilnlente será un u.J

buen ca nd Id ato pa ra lleva rlo al exterior.

El producto candidato debe ofrecer varias ventajas que permitan obtener una cuota
bastante competitiva en los mercados internacionales.

Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el hecho de poder fijar fuera un precio más
bajo, hasta la posibilidad de incluir otros aspectos distintivos de mayor valor añadido
(como una mayor calidad, un diseño más innovador, el uso de componentes tecnológi-
cos, etc.) que permitan diferenciar el producto de sus rivales.

Los directivos de la empresa deben valorar cada producto y obtener respuesta a las
siguientes cuestiones:
Competitividad ¿Es competitivo este producto en el mercado doméstico?
del producto en ¿e uáIes son sus puntos fu ertes y dé biIes?
el propio mercado

¿Qué necesidades satisface este producto en el mercado


doméstico?
Satisfacción de necesidades ¿Existen estas mismas necesidades en los mercados exteriores?
en el mercad.o Si están, ¿q ué prod uctos las satisfacen en la actual ¡dad?
Si no están, ¿podría satisfacer este producto otras necesidades
---l
<t que existen en los nlercados exteriores?
Z
o
u Este producto, ¿tiene las mismas condiciones de uso en los
<t
Condiciones de uso
Z
mercados exteriores que en el mercado doméstico?
o:::
l..L.I
1- Este producto, ¿requiere servicios postventa u otros productos
Z
Servicios com.plementarios conlplementarios para su uso?
<t En caso afirmativo, ¿están disponibles en los mercados
lJ
l..L.I exteriores?
f-
<t
o::: Este producto, ¿tiene que adaptarse a los mercados exteriores
f-
V)
w Adaptación delp:rodwdo en uno o más de sus atributos físicos, de envasado
o de servicios?

Canal de comercialización ¿Puede comercializarse este producto de la misma manera


que en el mercado doméstico?

Las respuestas a estas cuestiones raramente son definitivas en esta etapa inicial de pla-
nificación previa a cualquier investigación sistemática de los mercados internacionales
en sí mismos. De cualquier manera, no obstante, las respuestas basadas en un conoci-
miento fruto de la experiencia de los mismos directivos tendrían que ayudar a intuir con
bastante acierto el posible mejor candidato.

El modelo del ciclo de vida puede servir también a los directivos para identificar y, en
consecuencia, escoger a un buen candidato para los mercados exteriores. Todos los pro-
ductos experimentan, como sabemos, un determinado ciclo de vida, cuya forma y dura-
ción varía de un producto a otro y del mercado de un país a otro. A su vez, este modelo
es utilizado de forma habitual por los directivos para analizar la dinámica de un merca-
do cualquiera en el tiempo. Además, también se puede utilizar para identificar las posi-
ciones relativas de un producto genérico en diferentes países al mismo tiempo. Esta
curva de ciclo de vida internacional se presenta en la figura 6.
Figura 6. Ciclo de la vida global de un producto a lo largo del tiempo

«
l/)
w
Unidades o:::
o...
vendidas 2:
País O LlJ

País C «-J
País de origen
W
o
--.J

País B «
z
o
u
«
País A z
o:::
LLI
1-
Z
Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declive
«
lJ
w
1-
«
Fuente: adaptado de Root (1944. pág. 49). cr::
1-
l/)
w

Por 10 general, los nuevos productos se comercializan primero en el mercado domésti-


co o de origen de la empresa innovadora, y después se llevan a los mercados de otros
países a diferentes ritmos. En un deterrninado momento del tiempo, por lo tanto, un
mismo producto puede ocupar diferentes fases de su ciclo de vida en distintos países.
En el futuro, el ciclo de vida global acabará su curso a medida que el producto genérico
experimente una determinada saturación o declive en los mercados de todos los países.

El ciclo de vida global de un producto tiene, pues, importantes implicaciones para las
empresas que consideran la entrada en los mercados internacionales. Las empresas que
se enfrentan a un mercado doméstico saturado o en declive para su producto podrían
aprovechar las oportunidades de crecimiento en los mercados exteriores situados en las
primeras fases del ciclo de vida de este producto.

De todos modos, las diferencias del ciclo de vida entre los diferentes países implican que
las empresas deben, si es posible, responder de forma más rápida a las oportunidades
de los mercados exteriores. Si una empresa retrasa demasiado su entrada en un merca-
do exterior es probable que encuentre que el tipo de sector al que pertenece su produc-
to ya haya alcanzado fases adelantadas de su ciclo de vida, y le será más difícil ocupar
una buena posición en el exterior.

Por otro lado, una vez ya decidido el producto, los fabricantes pueden sentir la necesidad
de adaptar en mayor o menor grado sus productos a los mercados exteriores para obtener
el nivel deseado de aceptación por parte de los clientes o compradores internacionales.

Los directivos... tendrían que buscar en el exterior el producto que ocupa las fases ini-
ciales del ciclo de vida.
Esta posible adaptación del producto se puede producir tanto en la parte física de éste,
como en el producto ampliado, es decir, con respecto a la marca, el envase, los servicios
relacionados con el mismo producto, su promoción, etc.

Aunque la adaptación de algunos productos podría deberse forzosamente a requeri-


mientos de tipo idiomático, legales, técnicos, sanitarios o incluso climatológicos, de
forma habitual los directivos guardan u na discreción lo bastante considerable como
para decidir en qué medida debe realizarse la adaptación al exterior de un producto.
-.J
<t
Esta discrecionalidad dependerá al mismo tiempo de otros elementos de su estrate-
Z gia de entrada en los mercados internacionales. Esto expl ica, en parte, por qué
o-
U empresas de un mismo sector o con el mismo producto genérico, como los produc-
<t
Z tores de aceite de oliva, pueden seguir diferentes estrategias de producto en un
O::::
w mismo mercado.
f-
Z

<t a) La política de producto que limita la adaptación de éste a los mercados internaciona-
lJ
w les se llama estrategia de estandarización del producto. Sus principales característi-
f-
<t cas son las siguientes:
cr:::
t-
V1
w
· Considerar un mercado global para el producto, es decir, el mismo tipo de bien se
suministra en los diferentes mercados domésticos.

· Superar las diferencias propias de cada país con un esfuerzo promocional tal que
intente adaptar a los consumidores y usuarios al producto de la empresa, y no al
revés.

• Disminuir los costes de adaptación en detrimento de un mayor coste de promoción,


ya que se pretende, en definitiva, homogeneizar las demandas nacionales para el pro-
ducto de la empresa.

b) En el otro extremo encontramos la estrategia de adaptación del producto. Esta otra


estrategia tiene las siguientes características:

• Identifica ml.Jltiples mercados domésticos, las diferencias que los distinguen entre sí y
con el mercado de origen de la empresa.

• Implica la decisión de adaptar el producto a las preferencias específicas de cada país.

• Representa de forma habitual unos mayores costes de adaptación pero unos costes
menores de promoción.

Pocas empresas siguen, sin embargo, una versión pura de alguna de estas dos estrate-
gias. Una determinada adaptación a cualquiera de las dimensiones del producto resulta
casi siempre necesaria, aunque llegar a desarrollar un producto diferente por completo
para los distintos grupos de compradores internacionales suele estar fuera del alcance
de la gran mayoría de empresas.
.. en un sector donde la diferenciación de producto es lo bastante difícil como el de la fruta seca y el
«
aceite envasado, el grupo Borges se ha caracterizado siempre por la creación de una marca y la proyec- L/)
w
ción internacional de sus productos. a:::
o....
2:
uJ

«
-.J

W
Burger King. En buena parte, la clave del éxito de las franquicias norteamericanas se o
-.J
debe a u na fu erte esta ndarizació n de sus p rod ucto s desde u n p u nt o d e vista m u ndi al. «
z
o
Estrategia de estandarización. Las necesidades de uso y las preferencias son similares
entre mercados nacionales para productos industriales más que para productos de con-
sumo. Esto provoca que las estrategias que se decanten por una estandarización sean
más comunes para el primer tipo de producto, mientras que el segundo favorece más
las estrategias basadas en la adaptación.

El conocido productor de sopas condensadas Campbell, aun teniendo una línea de pro-
ductos lo bastante estandarizada, ofrece algunas variedades en determinadas países que
no se encuentran en otros.

En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto
híbrida en términos de su adaptación a los mercados locales.

1.3.2. Selección sistemática de mercados en el extranjero

Una vez seleccionado el producto, los directivos de la ernpresa deberán identificar el


mercado o mercados con el mayor potencial de ventas posible para la empresa.

El objetivo de una primera valoración preliminar es identificar los mercados lo suficien-


temente atractivos como para motivar una investigación más profunda.

Esta valoración preliminar intenta minimizar dos errores muy habituales:

- Ignorar países que ofrecen buenas posibilidades para el producto genérico de una empresa.

- Destinar demasiado tiempo y recursos a la investigación de varios países con escasas


posibilidades por el reducido tamaño de su mercado.

Muya menudo, a la hora de valorar los mercados exteriores para llevar a cabo una pri-
mera acción de entrada, los di rectivos pretenden identificar algú n mercado con la finali-
dad de dirigir sus ventas al exterior, entendiendo que los países sólo podrán ser objeto
de valoración para la realización de inversiones directas cuando previamente ya se haya
exportado. No obstante, esta visión tan estrecha puede ser ineficiente porque con fre-
cuencia comportará el rechazo de aquellos países que, aun ofreciéndose como excelen-
tes mercados en el extranjero, impliquen llevar a cabo la entrada mediante una estrate-
gia alternativa a la exportación.
<C
IJ)
u...J
O:::
CL
:2
Cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior debería identificar
w países objetivo sin previos condicionamientos motivados por el modo de entrada
escogido a priori.
LL'
o
«
z Por lo que concierne a las estimaciones del tamaño de un mercado, conviene señalar
o-
u que un análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial de
<r.:
Z mercado al que puede dirigirse el producto seleccionado. Estas estimaciones del merca-
cr.::
LU do potencial tendrían que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que
f--
Z requieren una posterior investigación.
<:(

En definitiva, es preciso escoger los indicadores que encajen mejor con el perfil del con-
sumidor o usuario del bien que se decide exportar o producir en los mercados exteriores.
En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto híbri-
da en términos de su adaptación a los mercados locales.

Un empresario Pyruir1';'.l(1t1f
selecCión

Después de esta evaluación preliminar, el siguiente paso es una estimación más refina-
da de los potenciales de mercado para el producto escogido por la empresa en el núme-
ro bastante más reducido de posibles países objetivo de que ahora dispone.

El potencial del mercado de un país se define como el volumen de ventas más pro-
bables de un producto por todos los productores o vendedores que compiten en un
mercado durante un determinado periodo.
Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en
aquel país a lo largo de un periodo futuro (aproximadamente entre tres y cinco años).

Como puede verse, depende críticamente del juicio de los directivos apreciar el tamaño
actual de un mercado y estimar su posible crecimiento en el futuro.

De todos modos, los directivos pueden utilizar aproximaciones para estimar el potencial
de los diferentes mercados industriales basadas en datos históricos o en técnicas de aná-
lisis más sofisticadas (por ejemplo, el análisis de regresión, de series temporales, etc.).
El último paso en la selección de un mercado objetivo en el exterior consiste en la esti-
mación de las ventas potenciales del producto de la empresa en estos países.
«
Vi
LU
O:::'
Las ventas potenciales de la empresa se pueden definir como las ventas más proba- CL
::2
bles del producto de una empresa en concreto, en un país determinado y durante el l . .LJ

periodo de alcance de su plan estratégico internacional.


LlJ
o

Este potencial de ventas depende no sólo de factores externos del mercado, sino tam-
bién de factores bajo el control de la misma empresa, como son:

La estrategia de entrada que ésta seguirá en los mercados extranjeros (exportación,


inversión, licencia o cualquier otro tipo de acuerdo contractual). z

- El nivel de esfuerzo de marketing que conviene aplicar por su parte (recursos com-
prometidos en el producto, decisiones de precio, política de distribución o logística y
de comunicación).
e Figura 7· Esquema de un proceso sistemático de selección del país o los países

«
VI

~ I Alto número de países

Análisis preliminar:
-l
« 1) perfil del consumidor
z
o 2) estimadores directos del tamaño del mercado
u 3) indicadores indirectos del tamaño del mercado
<.(
Z
D::::
w
1-
Z

<.(

U
--+1 Países rechazados

w
1-
<.(
ex
f-
VI
w

Estimaciones del mercado


potencial de la industria

--+1 Países rechazados

Países con alto potencial de mercado

Estimaciones de ventas potenciales de la empresa:


1) condiciones de entrada
2) examen de competidores
3) canales de distribución
4) consumidor I usuario

Mercados
objetivos
secundarios
+------, -.1 Países rechazados

[ País I mercado objetivo


1.3.3. El posicionamiento estratégico en los mercados internacionales

Una vez seleccionado el país -o países- de actuación y la combinación producto-mer-


cado adecuado para iniciar o profundizar en su proceso de internacionalización, apare-
ce una nueva decisión clave para la empresa: establecer su posicionamiento en los mer-
cados internacionales seleccionados en relación con sus posibles clientes y sus rivales.

w
Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el posicionamiento de la empresa no o
tiene que ser necesariamente idéntico en todos los países de actuación. --'
«
z
o
u
El posicionamiento estratégico tiene que efectuarse dependiendo de cada país y, den-
«
z
eL'
tro de cada país, en cada uno de los segmentos del mercado en los que la empresa w..J
~
quiere operar. Z

«
u
llJ
i-
Por posicionamiento estratégico entendemos... el lugar que ocupa la empresa o sus pro- «
Ct::
ductos en la rYlente de los clientes o usuarios en relación con otros de la competencia. ~
V'J
LLJ

Los factores que influyen en el posicionamiento de una empresa pueden ser tanto inter-
nos como externos en la empresa.

Figura 8. Factores de posicionamiento en los mercados internacionales

Producto/s

Capacidades
Internos
Recursos financieros

Otros recursos

Tipos
de factores Posicionamiento de los rivales

Clientes potenciales

Externos Comercialización

Distribución

Innovación tecnológica

Fuente: adéJ prado de Carla s (1994. pág. 129)


I
Entre los Factores internos encontramos aspectos relacionados con el rl1ísmo producto
(por ejemplo, su naturaleza, su calidad, el coste de fabricación, el servicio que pueda
<C ofrecerse a los conlpradores de este producto antes o después de una venta, etc.) y otr-os
V)
uJ
(y.
que se refieren a las capacidades y recursos de los que dispone la ernpresa (conoci-
míentos, tecnologías, imagen o reputación, ete.)

En cambio, entre los factores externos destaca la posición que ocupan las erllpreSas riva-
les (así, se debe evitar irl1itar con exactitud aquello que realizan los corl1petidores), las
preferencias de los consut'l1idores locales y, en especial, la posibilidad que eXiste de
z difet'encíar segtllentos de clientes dentro deí rnercado, los medios de COtllercjalización y,
o
..-
U fi nal mente, el ritmo de innovación tecnológica, ya que en sectores con un carn bio tec-
<C
Z nológico más rápido las ventajas del pionero pueden r-esultar bastante efímeras.
O::::
w
~
Z

Ante estos factores, las opciones que una empresa puede considerar en cuanto a su
posicionamiento estratégico en el exterior son en esencia dos (Porter, 1982):

- Liderazgo en costes, ofrecer un producto más o menos estandarizado pero a un pre-


cio inferior al de la competencia, por motivo, por ejemplo, de unos costes inferiores
de producción, financieros o de comercialización.

- Diferenciación, ofrecer un producto con un alto valor añadido para el comprador, y siem-
pre superior a lo que pueda ofrecer cualquier otro rival. En este caso, si el posible cliente
aprecia este valor superior, la empresa puede cargar un margen más alto en su producto.

Un caso histórico. En el sector de los reproductores de vídeo, el fabricante


(introductor desde el punto de vista internacional del sistema Betanlax) vio pronto redu-
cida su ventaja él favor de los productores que, como Panasoníc, prefirieron apostar por
la tecnología VHS.

Por lo tanto, otra decisión importante es determinar si la empresa tiene que servir a sus clien-
tes en un mercado determinado, ya sea ofreciendo productos con un alto valor añadido, o bien
cargando precios más bajos que las empresas rivales para un producto de calidad similar.

La empresa... debe Intentar buscar un posicionamiento en el mercado adecuado a sus


capacidades y a las tendencias de éste, pero al misrYlo tiernpo tIene que buscar formas
alternativas y procedllilientos para proteger esta posición y, a ser posible, rrleJorarla.

En definitiva, el posicionamiento estratégico debe ajustarse a las necesidades especí-


ficas de cada país y, dentro de un mercado geográfico determinado, a los factores
externos e internos que antes se han expuesto.

Además, la opción más deseable para una empresa puede no serlo para todas las de un
mismo sector. De hecho, cualquier estrategia empresarial consiste precisamente en
saber identificar cuál es la mejor opción posible teniendo en cuenta las tendencias del
mercado y los recursos o capacidades de la misma empresa.
«
(/)
w
o::::
En términos de posicionamiento en fos mercados exteriores, se debe encontrar una o-
2
posición en la que las ventajas superen los inconvenientes teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la empresa.

-1
«
1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su selección z
O
u
Cada forma de entrada en un mercado internacional constituye, en sí misma, un meca- «
z
o::::
nismo que posibilita la entrada tanto de los productos como de las marcas, la tecnolo- w
f-
gía, los conocimientos, las habilidades, los individuos o cualquier otro recurso o capaci- Z
dad de una empresa en un país extranjero preseleccionado. «
u
lLJ

En el cuadro 2 presentamos una clasificación...... genérica de las formas de entrada en el f-


«
o::::
exterior al alcance de las em presas para desarrollar sus procesos de i nternacionalización f-
l/)
w

Cuadro 2. Formas gel1éricas de entrada en los mercados exteriores

Prioriza la minimización De forrna poco usual se


Costes iniciales bajos
del riesgo sobre el control utiliza para estrenarse
(atractiva al principio)
de las operaciones exteriores. en el negocio internacional

Conviene que se haga


después de adquirir un
Coste bajo de arranque Duración limitada conocimiento amplio del
del mercado, la competencia,
la producción y el clima de
inversión del país del destino.

Disponible para fabricantes


Al principio no irnplica
con tecnología, producto I mplica una importante
inversiones (incrementales)
o marca deseados por inversión de capital.
en activos fijos.
empresas extranjeras.

Posible proceso de Comercialización del


desarrollo (cambio prod ucto objeto de Expone al inversor
de exportación indirecta la licencia controlado a pos i bies riesgos poi íticos.
a directa) por la empresa extranjera.

Permite un comportamiento La alianza de empresas Uoint


experimental en la obtención Puede implicar la
lJenture) puede facil itar una
de conocimiento sobre exportación de productos
anterior entrada mediante
el mercado exterior. intermedios.
la fórmula de la inversión.

Puede llegar a transformarse Suele venir precedida


Forma más usual para
en una alianza de empresas de algún mecanismo de
entrar por primera vez
o en una inversión exportación o acuerdo
en el negocio internacional.
en producción. contractual previo.
Nota: En el apartado 2 de este módulo se analizará con detenimiento cada forma de
entrada.
«
l/')
u.J
o:::
o....
:2
La elección por parte de una empresa de la forma de entrada de un deterrninado produc-
to en un país objetivo es el resultado neto de fuerzas diferentes y, a veces, contradictorias.
«
-'
o Así, con el fin de manejar la complejidad inherente al proceso de decisión de la forma de
« entrada, los directivos utilizan modelos analíticos que les faciliten las comparaciones sis-
z temáticas entre las distintas alternativas.
o
u
«
z
o::::
Figura 9. Factores que afectan a la decisión de la forma de entrada
f-
Z

Factores externos
U
l..LI
r-
«
o:::
1-- Factores Factores Factores
L/) Factores
del mercado del entorno prod uctivos
del país de origen
del país objetivo del país objetivo del país objetivo

Decisión
/
de la forma
de entrada
en el mercado
extranjero

Factores Recursos de
productivos la empresa/factores
de la empresa de compromiso

Factores internos

Fuente: ada pr::<do de Root (1994. pag .2 9)

En definitiva, existen diferentes factores externos e internos que condicionan la forma


de entrada de una organización en el exterior.
Cuadro 3. Criterios de evaluación de formas de entrada en mercados internacionales

Rentabilidad Riesgo

Ventajas al actuar con rapidez Recursos necesarios

Cuota de mercado Flexibilidad


w
o
Grada de control GIrado de aprendizaje en la organización

U
<J::
Nota: En el apartado 2 de este módulo estos factores serán comentados tatTlbién con Z
mayor profundidad. w
r--
z
Por ejemplo... en ocasiones, los factor"es internos pueden aconsejar la inversión directa, <r:
pero los factores externos, como la inestabilidad política o económica, la falta de perso- lJ
w
nal especializado o cualquier otro aspecto externo señalado, pueden ser elementos de
tanto o más peso en contra de la decisión.

COtl'lO puede verse, la rentabilidad no es -ni puede ser nunC3- el único criterio de eva-
luación relevante porque las decisiones de internacionalización no suelen tener de forrna
habittJ3 I una rentabi Iidad ¡nrl1ed iata a corto Otros criterios rerll iten
control requerido sobre las operaciones exteriores, lo que condicionará la
recursos, el de flexibilidad o el por la er-rlpresa y sus
bilidades de aprendizaje.

1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada

Por lo general, una vez ya iniciado el negocio o la actividad internacional, las empresas
acostum bran a modificar de forma gradual sus decisiones, en particular las que se refie-
ren a la forma de entrada.

Habitualmente, una empresa tenderá, de manera incremental en el tiempo, a escoger los


mecanismos que le proporcionen un control cada vez más elevado sobre sus operacio-
nes internacionales.

Sin embargo, para conseguir este mayor control, tendrá que comprometer una mayor
parte de sus recursos en los mercados exteriores y, de esta manera, asumirá también un
nivel más alto de riesgo operativo.

La creciente confianza en sus habilidades para competir en el exterior genera, pues, un


cambio progresivo en la relación entre el riesgo y el control, a menudo en favor de este
segundo (consultad la figura 10).
Por lo tanto, la evolución internacional de la empresa favorece la entrada en nuevos
« mercados extranjeros con fórmulas que cada vez están más próximas a la inversión
V'
w directa y que le otorgan el máximo de control.
0':::-
o..
2.
LL'

l..l.J
O Figura 10. Evolución de las decisiones de la forma de entrada

<t
Z
'O
Control Tiempo

Filial/subsidiaria Filial de producción

Licencia/
..
,/

/// Agente/distribuidor independiente

Franquicia

Exportación indirecta

Nivel de riesgo

En el cuadro 4 representamos cuatro etapas en la evolución internacional de una empre-


sa industrial atendiendo a esta dinámica señalada:
Cuadro 4. Etapas de la evolución internacional

Exportación indirecta:
• Servicio de ped idos de exportación no buscados expresamente.
Etapa 1
• Pu edei n el uira c u e rdos del ice n ei a fo rt u I t o S
a::
CL

• Débil con el mercado exterior

"'vr\n"'~"lI"lnn directa o licencias:


Esfuerzo por penelra r en el r1lercado o mercados exter-iores mediante o
Etapa 2 exportaciones par agente/distribuidor o delegación/subsidiaria cornéfci31
_ _1

<t.
Posible activa de acuerdos de licenc!a Z

1""\,-,
ce-rtc.."..,r,.~.V)
I r r·"..., .......
ri .. de los dorl1ésticos e i nternaClona les

Exportaciones, licencias e inversión de capital en capacidad productiva


en el extranjero:
.Se cornbina la en a!gu nos paises l:on la s exportJc.i()nes
o las licencias en otros
Etapa 3 -Una división con autoridad para el negocio Internacional acostumbra
a sustituir el depart.:HYlento de exportación creado en la etapa anterior
.I~_a todavia con la estrategia
el rnéi"cado Interior

Multinacionalizadón/globalizadón/transnacionalización:
• DiserlO de las estr dtegias de entrada en los nlercados exteriores
Etapa 4 desde una perspectiva global
• Eval u él ció n eo m paradad e 1o d as Ias fa r rYl as posi bIes de en t rada
.Se sirve una var-iedad de mercados nacionales mediante una organización
productiva arl1plianlente distribuida por productos o por áreas geogt-jficas

Fuente: adaptado de ROOl (1994. pág. 40)

Aparte de la elección de un adecuado mecanismo de acceso, el diseño de la estrategia de


entrada de una empresa en un mercado foráneo requiere la formulación de todo un plan de
marketing internacional que intente favorecer la penetración en el mercado de aquel país.
No obstante, el plan comercial está íntimamente relacionado con la forma de entrar. Dicho
con más precisión: la forma de entrada determinará el grado de control de una empresa
sobre su programa de marketing en el país de destino.

ASí, algunas forrrlas (por ejemplo, la exportación Indirecta o la licencia) otorgan a


ernpresa poco o ni (ontrol del plan de nl3r!<eting. Otras Fornlas Favorecen un con-
t rol au Ii n~J ita do por los d i st r¡ bu ido (eSin depe ndie n t e s y Iél S
a ! nzas de rn ¡En t r as q ue o l r os rn eean¡smos s I pe trYl ¡te n un eont rol eél s i t otal
sobre la actividad corner'cial en el extranjero (la subsidiaria cOtYlercial o de pro
ducción en el nv·~nY"Ir-.v\

De hecho, las decisiones sobre las formas de entrada y el plan de marketing interna-
cional son decisiones conjuntas e inseparables.
G 1·4· Política industrial e internacionalización de la empresa

«
Vl
Puesto que hoy día las tendencias del mundo industrial y de los servicios se orientan
w
o::: cada vez más hacia a una creciente globalización e interdependencia, el fenómeno de la
o....
:2: internacionalización se encuentra, como antes decíamos, rnuy directamente relacionado
w
con el de la competitividad de las empresas.
«
--.J

w
o Por lo tanto, como señalábamos en el apartado 1.1, las organ izaciones que pretendan ser
---.J
« competitivas en su mercado doméstico deberán plantearse muy en serio cómo tienen
z que serlo al mismo tiempo en otros mercados y, en consecuencia, tendrán que conside-
o
u rar el hecho de internacionalizarse. A su vez, sólo las que de verdad sean competitivas
«
z -tanto en términos de costes como de niveles de calidad- podrán iniciar y proseguir con
o:::
w éxito todo un proceso de internacionalización (Canals, 1994).
1-
Z

«
-
u Existe, pues, una relación muy estrecha entre capacidad competitiva de las empresas
w
1-
«
o:::
y su proceso de internacionalización.
1-
Vl
w

No obstante, un deterrninado país puede configurarse como un entorno o plataforma de


mayor o menor solidez y calidad, según los casos, para soportar la competitividad inter-
nacional de sus empresas y, por lo tanto, para impulsar más o menos su posible inter-
nacionalización (Porter, 1991).

I~sí, las condiciones que presenta un país para la Internacionalización de sus etllpresas
se pueden ¡referir no sólo a la política económica en general, sino también a su sístet113
educativo, fínancíero, fiscal, en el grado de sofisticación de la red de transportes, comu-
nicaciones e Infraestructuras existentes en el país, o en la ment.alidad más o menos
arriesgada y errlpreS3rlal de sus habitantes

~\!t E. Porter (1991). La l)entaJa competitllJa de las nacIones. Barcelona. Plaza y

Para finalizar, ya hemos visto cómo también algunas dimensiones específicas de la


empresa resultan críticas en relación con el éxito de su posible internacionalización. La
calidad del producto ofrecido -bien o servicio-, y también de otras decisiones relativas
al posicionamiento en los mercados internacionales, en la forma de entrada en el exte-
rior, o bien en la organización y coordinación de las actividades realizadas fuera del país
de origen, etc., constituyen factores clave bajo el control de las empresas que explican
buena parte de su éxito y reconocimiento internacional.

En este contexto, conviene que nos interesemos también por las acciones y actuaciones
que, desde los mismos gobiernos y otros organismos públicos o privados, pueden pro-
ponerse para impulsar los procesos de internacionalización empresarial y, más en con-
creto, para la validez de determinadas políticas públicas destinadas a agilizarlos.

Nota: En el apat'tado 1.4.1 se explica cómo los gobiernos pueden favorecer la interna-
cionalización.
La proyección exterior de las empresas será más alta cuanto más elevado sea su nivel de
competitividad, y ésta es una asignatura muy importante para cualquier entidad guber-
namental. <t
Vl
LlJ
O::::
o...
2
1.4.1. Política industrial y competitividad empresarial

Las políticas pl.Jblicas en este ámbito deberían tener como finalidad la mejora a largo
plazo de las condiciones competitivas del país, de manera que éste sea una plataforma ...-J
<t
de internacionalización cada vez más sólida en la que las empresas puedan mejorar sus Z
o-
niveles de competitividad. u
«
z
n::::
Por lo tanto, la misión última de las políticas orientadas a la internacionalización de la w
f-
empresa tiene que ser una acción de defensa y mejora de su competitividad, lo que Z
depende tanto de las mismas empresas (partiendo de la eficiencia y la calidad de sus <t
productos, procesos productivos y directivos, capacidad de servicio, etc.) como de los U
w
mismos gobiernos. f-
<C
n:::
f-

Tradicionalmente, estos últimos han adoptado alguna de las siguientes orientaciones W

políticas para intentar fomentar la competitividad internacional de las empresas:

- Inhibirse o no hacer prácticamente nada al respecto: política común sobre todo en


países típicamente caracterizados por una falta de vocación internacional a todos los
niveles. Esto, hoy día, se entiende como una práctica por completo injustificable, ya
q ue Ias adm ¡ni st racion es ti enen una re spon sabilid ad ve rd aderam ente impo rt ante en
este proceso actualmente im parable de la internacionalización.

- Escoger de forma consciente determinados sectores calificados como estratégicos y


darles apoyo con todo tipo de medidas fiscales, financieras y proteccionistas para ase-
gurar la capacidad de competir desde el punto de vista internacional y fomentar con
decisión su proceso de expansión en el exterior.
Esta opción se basa, por lo tanto, en una forma de actuación muy selectiva, median-
te ayudas públicas que favorezcan principalmente el desarrollo de determinadas
industrias por encima de otras para enfrentarse a la creciente competencia extranjera.

Hoyerl la elección eJe íos gobielrnos de empresas con rnarcada proyección ¡ntel'nacior-!é-JÍ
o de sectores Iléullados estr'atégicos resulta bastant.e comprometida debido a la
intetTelación entre las econorilías de todo el mundo y la rapidez del canlbio

la eficacia de estas y, en de este de deter-


minados sectores es bastante dudosa, ya que su resultado final
cuanLi3, sino tarnbién de ia que denluestre la etl1p r esa para utilizar"los de
forrna adecuada a la r10ra de r con sus (ivales r'\\IT",",v'"\''''V,,",'-

- Seguir una tercera línea política más generalista, que consiste en tomar medidas de
carácter mucho más amplio de cara a dar soporte a la competitividad de toda clase
de empresas -grandes y pequeñas- o en cualquier tipo de sector, con elementos de
apoyo de carácter informativo, promocional, financiero o fiscal.
<r
L/)

n::::
Por lo tanto, si determinadas políticas industriales suelen ser a menudo de una eficacia
eL
más que cuestionable, ¿qué papel pueden tener todavía las diferentes instancias guber-
namentales en el campo de la internacionalización empresarial?

La opción más recomendable parece que es la que se orienta hacia la creación y mejora
_1

<r de las condiciones necesarias para que un país, en su conjunto, constituya una platafor-
z ma de internacionalización de primera magnitud para fomentar las exportaciones, para
o
i_J invertir en el extranjero y para atraer la inversión extranjera.
<.{
Z
Q:::
u.J El ámbito de actuación pública en esta difícil pero vital tarea es doble:
r-
Z

« - Por una parte, intentar garantizar una suficiente estabilidad económica, con tasas de
u inflación bajas, tipos de interés razonables y tipos de cambio igualmente favorables.
LU
~---

<.(
o:::
f-
...r.
- Por la otra, contribuir a una mejora sostenible de la capacidad de competir por parte
LU
de las empresas en estos aspectos (educación, información, coste energético, costes
financieros, infraestructuras, tasas de ahorro, etc.) a menudo fuera del control de las
mismas empresas.

En este contexto, la cooperación institucionalizada entre los sectores públicos y pri-


vados es por completo fundamental. De forma habitual, los gobiernos disponen de
mucha más información que las empresas, pero éstas conocen mucho mejor sus
necesidades específicas.
Los ámbitos de esta colaboración abarcan aspectos como la comunicación, el
fomento de la innovación, las medidas fiscales, la distribución de información y la
creación de una imagen más favorable del país. A menudo, todas estas medidas
operan a largo plazo, por lo que los resultados a corto plazo pueden no ser trascen-
dentes.

En consecuencia, las líneas de acción que se proponen en el cuadro 5 se enmarcan en


varias áreas de interés, y se diferencian las que corresponden de forma más directa a las
empresas -como principales protagonistas- de las que tienen como principal objetivo
mejorar la función de las distintas administraciones implicadas en el proceso interna-
cionalizador de las empresas.
Cuadro 5. Recomendaciones políticas para los empresarios y el sector público

Fomento de la especialización Apoyo logístico


y singularización de las tareas e I nfr-aestructu ra I desde
relacionadas con el negocio el punto de vista formativo,
i nternaciona/. informativo, promocional
Área logística
y financiero fiscal w
orga nizativa o
Recut-so en nuevas fórmulas
organizativas que promuevan <t
un control más elevado Z
del exterior o
U
<t
Mayor implicación gerencial Estímulo de la motivación Z
o::::
empresarial w
!-
Personal directivo más Z
profesionalizado y orientado Impartición de cursos
de forma internacional especializados <t
Área gerencial
LJ
Disposición él comprorY1eter Apoyo logístico e informativo. w
f-
nuevos recu rsos. <t
Reconocimiento social o::::
f-
de la función exportadora. Vi
w

Desarrollo de nuevos Favorecer la promoción


mercados comercial de las empresas
Especialización creciente. (ferias, muestras, rn\siones
internacionales, etc.)
Profundización en las prácticas
Área estratégica de diferenciación del producto Soporte y refuerzo de los
rrlediante vías alternativas instrumentos intangibles
al precio. (exped ir certificados
de calidad, imagen país,
campañas genéricas
publicidad, etc.)

Fuente: adaptado de Rialp. Rialp (1999. pago 16)

Estas recomendaciones de política económica y empresarial, tanto para el sector pl.Jbli-


ca como el privado, tienen en cuenta las principales deficiencias detectadas a menudo
en el perfil de nuestros exportadores y que afectan fundamentalmente a (Rialp; Rialp,
1999):

- sus estructuras comerciales y/o logísticas,

- la aptitud y mentalidad internacional de muchos empresarios o directivos,

la necesidad de potenciar aún más el arsenal estratégico de estas empresas.

A menudo, muchas de estas opciones de política de apoyo a la internacionalización se refie-


ren, por lo común, a promover la expansión internacional de las empresas hacia el exterior.
Otro componente imprescindible es continuar atrayendo las inversiones procedentes del
extranjero como mecanismo igualmente eficaz para favorecer la continua modernización
« de nuestro país, promover nuevos puestos de trabajo y fomentar, en definitiva, la com-
Lí)
w
o::::
petitividad de nuestras empresas.
O-
~

1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalización


de las empresas
---l
«
z En respuesta, pues, a este nuevo marco cada vez más competitivo en el ámbito mundial,
o
u las empresas deben considerar los mercados exteriores como un objetivo permanente
« de su estrategia internacional.
z
o::::
w
f-
Z No obstante, las dificultades que afrontan las empresas que inician su internacionaliza-
« ción constituyen, a menudo, barreras infranqueables. Entre otras, podemos destacar:
u
f-
« La falta de información sobre los mercados exteriores.
o::::
f-
Lí)
uJ
- El desconoci rn iento de las propias prácticas del comercio exterior.

- La escasez de recursos para desarrollar tareas de promoción comercial o de inversión


en el exterior.

- La cobertura de riesgos de las ventas en el extranjero.

Para facilitar el proceso de internacionalización empresarial existe un conjunto de organis-


mos públicos y privados que colaboran en la mejora de los factores de la competitividad
exterior como la formación de recursos humanos, las políticas de marketing, la innovación
tecnológica, la mejora de la calidad industrial, los incentivos fiscales o financieros, etc.

Algunas de las más recientes iniciativas de la Administración española con respecto a


este tema se han desarrollado rTlediante el Plan de fomento a la exportación de 1987, el
Plan de apoyo a la internacionalización de la empresa española de 1991 y las Medidas de
soporte a ia actividad exterior de las empresas españolas de 1994.

Para profundizar en el conocimiento de los diferentes instrumentos de ayuda podéis


consu Itaro N ieto y L1arnazares (1997)

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación queremos recoger de forma breve los prin-
cipales mecanismos de apoyo existentes en nuestro país y también las entidades que los
gestionan, diferenciando entre entidades y herramientas de promoción comercial, medi-
das de carácter financiero y, para terminar, herralTlientas de tipo fiscal.

Así, el ICEX (1 nstituto Español de Comercio Exterior) es, sin duda, una de las instituciones
más activas en el campo de la promoción comercial, y tiene como finalidad diseñar, coor-
dinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las actividades expor-
tadoras de las empresas españolas y aumenten su presencia en los mercados exteriores.
CEX (URL: http:jwww.icex.es)

Entre otras muchas funciones, el ICEX puede dar apoyo de forma individual a los expor- «
L/)

tadores (ayudándolos a promocionar sus marcas o a establecerse en el exterior) y, al w


o::::
mismo tiempo, puede subvencionar -mediante cofinanciación- programas de promo- D.-
2
ción comercial orientados de forma sectorial, que se coordinan de manera conjunta con w

asociaciones de exportadores o gru pos de em presas. En conj unto, estos programas


abarcan la realización de los siguientes elementos:
---l
«
- Ferias internacionales. z
o
u
- M isiones comerciales en el extranjero. «
z
o::::
w
1-
- Planes sectoriales de promoción exterior. Z

«
- Consorcios de exportación. u
w
1-
«
o::::
- Planes de empresa. 1-
L/)
w

Como ejemplo representativo de estos programas, los llamados consorcios de exporta-


ción, tanto los constituidos en España (consorcios de origen) como los constituidos en el
extranjero (consorcios de destino), tienen como finalidad potenciar la creación de grupos
de empresas exportadoras que, por su reducida capacidad o falta de experiencia interna-
cional, se asocian para promocionar o comercializar sus productos en el extranjero.

De esta manera se comparte el esfuerzo que representa tener que mantener una pre-
sencia continua en los mercados exteriores.

Por su parte, las cámaras de comercio, mediante el Plan de la cámara de exportaciones,


deben destinar, por ley, una buena parte de los ingresos obtenidos por el recurso de la
cámara en el impuesto de sociedades, a la realización de acciones en favor de la pro-
moción del comercio exterior (estudios de mercados extranjeros, misiones, participacio-
nes en ferias, asesoramiento, tramitación administrativa, etc.) y a la formación de técni-
cos y especialistas en la materia. En principio, los servicios prestados por cada cámara
benefician a las empresas establecidas en su propia demarcación sin que haya ninguna
discriminación por cuestiones de tamaño o sector.

Otros organismos que,... dentro de sus respectivas tareas, también se dedícan en parte
a la promoción de las actividades internacionales o de exportación o bien a promover en
mayor grado la cooperación interempresarial son: la empresa pública FOCOEX, el IM PI
o la patronal CEOE.

Al mismo tiempo, en la mayoría de las comunidades autónomas existe un organismo


dedicado por completo a la promoción internacional de sus empresas. Así, por ejemplo,
en Cataluña, la Generalitat creó, en el año 1987, el COPCA (Consorcio de Promoción
Comercial de Cataluña), que abarca diferentes entidades, asociaciones empresariales y
cámaras de comercio con el objetivo último de impulsar la actividad exportadora e incre-
mentar la calidad corrlpetitiva de todas las empresas catalanas.
«
Lf)
w
O::::
Los ayudas financieras cumplen un doble objetivo: por una parte, reducir los costes y
o....
riesgos que representa la actividad exterior y, por otra, proporcionar fondos para la crea-
2:
w ción de empresas en países poco desarrollados.

Así, con el sistema de crédito oficial en la exportación y los créditos FAD, que ges-
--.J
« tiona el ICO en colaboración con la banca delegada, las em presas pueden obtener
z financiación para su actividad internacional en mejores condiciones que las que suele
o-
u ofrecer el mercado. El mismo ICO también ofrece una línea de financiación para la
« implantación de las empresas españolas en el exterior, que se gestiona por las enti-
z
O::::
w dades fi nancieras colaboradoras. El objetivo es faci 1itar las inversiones prod uctivas o
f-
Z la creación de redes comerciales de empresas españolas en cualquier área o país
« extranjero.
u
w
f-
« Las pólizas de seguros de CESCE para las operaciones de comercio internacional cubren,
O::::
f--
Lf)
por cuenta del Estado, los riesgos comerciales o políticos asociados al control de cam-
w bios, insolvencia o morosidad en el pago de compras públicas o privadas, expropiacio-
nes y confiscaciones, catástrofes o conflictos bélicos.

Además, mediante las ayudas de COFIDES (sociedad en la que tiene participación el


ICEX y Argentaria) y de determinados programas de la UE, se pretenden fomentar las
inversiones productivas de capital de empresas españolas y facilitar la constitución y
funcionamiento de alianzas de empresas o joint lIentures -compañías conjuntas- con
otras empresas de países menos desarrollados.

Para finalizar, entre las medidas de carácter eminentemente fiscal debemos señalar, por
ejemplo, las deducciones del impuesto de sociedades para actividades relacionadas de
forma directa con la exportación, los convenios para evitar la doble imposición entre dife-
rentes países y los convenios de protección recíproca de inversiones.

2. Las formas de entrada de un proceso de internacionalización

Después de decidir el mercado y el producto objetivo, una decisión clave de la empresa


que quiere expandir sus actividades hacia mercados exteriores es la elección de la forma
de entrada más apropiada.

Existen diferentes alternativas que se extienden desde la exportación mediante interme-


diarios en el país de origen (exportación indirecta) hasta la creación de un estableci-
miento propio de producción en el país de destino. Ahora bien, cada una de estas for-
mas requiere una determinada inversión, un determinado compromiso con el mercado
y un grado diferente de control sobre el marketing internacional.
Resulta habitual que la entrada a nuevos mercados se haga mediante formas que
implican pocos recursos y riesgo. Más adelante, el nivel de compromiso se amplía a «
Vl
medida que la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resul- LLI
n:::
tados obtenidos justifican superiores inversiones posteriores. o....
:?
w

Las formas de entrada se podrían englobar en tres grandes alternativas: exportación w


o
(que puede ser directa o indirecta), las alianzas estratégicas y la producción en merca- .-J
«
dos exteriores. Alguna de estas alternativas, por ejemplo el establecimiento de alianzas z
estratégicas o la exportación indirecta, implica la colaboración con un intermediario o
u
-agente, distribuidor, socio o colaborador- para acceder al mercado exterior. «
z
n:::

etllpresa que ha utilizad() va(ias fOt'rnas de entr'ada en los rl1ercados


de z
tl1 e ne ion a r Iél e rn p res a d e eava Fre ixene t. Es t él e (1'1 p resa Ir¡ a ten ido
<:(

sucursales de venta en Reino Unido y establecinllentos propios en FranCia, U


LlJ
constituyó una al ia nza de enl presas con un productor alemán de VI nos espu masas, en }--
<[

Estados Unidos tiene una sucursal de ventas y una planta de producción propia en Call ce::
1--
Vi
fornia, y también estableció un acuerdo de encabalgamiento (plggy-bClCk) (consultad el
su ba pa rtado 5 del apartado 2.2.2) con pa ra di stri bu i r cava Freixenet por meo io
de ia red de ventas del primero en el mercado arnericano.

Aunque las empresas internacionales pueden llegar a utilizar a la vez varias formas de
entrada, el primer paso internacional de una empresa acostumbra a ser la exportación,
porque buscan familiarizarse poco a poco con un nuevo entorno que le resulta incierto
por el desconocimiento del idion1a, la cultura y las prácticas en los negocios.

De hecho, las etapas que acostumbra a seguir de forma más habitual una empresa en
su proceso de internacionalización son las siguientes:

1) La exportación indirecta.

2) La exportación directa.

A. Nieto; O. L1amazares (1997). Marketing Internacional. Madrid: Pirámide (cap. 9).

3) Las colaboraciones con otras empresas.

4) La fabricación en mercados exteriores o la llamada inversión directa en el exterior.

En este apartado presentamos estas diferentes formas de entrada, las comparamos y,


para fi nalizar, hablamos de la selección, es deci r, de cuándo tiene que utilizarse cada una
de estas diferentes formas de acceso a los mercados exteriores.
2.1. La exportación

«
l/)
La exportación implica la prod ucción de bienes en el país de origen del fabricante y su
w
O:::
envío para comercializarse en otro país.
o...
2
uJ

En el fondo, exportación no es nada más quela venta de un producto en un territorio


o diferente del doméstico, pero con la complicación del traspaso de fronteras, trámites
--l
« aduaneros y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y el entorno económico y
z comercial.
O
u
«
z
O:::
La exportación ... es la forma de acceder a un mercado que a menudo Implica menos
1-
Z comprorniso para la empresa, es una opción de baJo riesgo a la que no es necesario des-
« tinar grandes recursos.
u

~ Por ejem pi o, La borato rios Isd in, una em pre sa co m part ida en t re A nton 10 Puíg) SA Y el
O:::
1-
l/)
Gru po Esteve, em pezó su trayectoria I nternaciona I en el año 1997 media nte la exporta-
LLJ
ción a pa íses eu ropeas (G recia y Portuga 1) y suda merica nos (eh i le y ,Argenti na)

De hecho, Ia exporta ció n acost um bra a ser el pr i m er paso en el proceso dei nternaci0-
nalización de las empresas, ya que, cuando una empresa inicia su internacionalización,
debe superar algunas l/ansiedades" en relación con su habilidad de competir en los mer-
cados exteriores: suele estar más preocupada por minimizar el riesgo que por maximi-
zar el control sobre sus operaciones de marketing internacional. Dada esta situación, la
exportación le parece a la empresa el mejor modo de entrar, ya que puede obtener cono-
cimiento de los mercados exteriores y de la manera de competir en ellos.

En otra s pa labras. la exportación puede volverse una experiencia de aprendizaje


un proceso que lleva la empresa hacia una sofisticación y mayor cornpromiso
nacional y le adenlás, incrernentar de fónlla su esfuerzo
bas é1 r: el os e en el éx¡t o e n el 1[1 ereado ext f: r¡() r, a tl ad í r en susr." . ."' ,"",
vi- ,.., r' 11", ~-, .-" "

entrar en nuevos rnercados y orientarse hacia urla

La exportación puede dividirse en dos variantes diferentes:

a) Exportación indirecta o pasiva.

b) Exportación directa o activa.

A continuación caracterizamos cada uno de estos dos tipos de exportación.

2 .. 1~1 .. Exportación indirecta o pasiva

J.C. Jal~il¡o. J. fVlart¡nez (l991). EstrategfCllnternOclofío!. ~¡Jós olió de!o exportación 1'v1adrid
[V'l ce ra'vv- H i ¡ I/ i (itera n1erica na de Es parí d.
En la exportación indirecta, la empresa exporta por medio de intermediarios indepen-
dientes de su propio país, que se encargan de todas las tareas de comercialización en el
extranjero. El fabricante, por tanto, sólo se limita a producir y a vender tal y como lo hace
con los clientes del mercado doméstico.

De esta forma, una empresa puede exportar sin ningún incremento de inversión en capi-
<r::
tal fijo, con bajos costes iniciales, relativamente pocos riesgos y varios beneficios res- -J

W
pecto a sus ventas actuales. Estas características motivan, sin embargo, que la exporta- o
ción indirecta no permita a la empresa tener su propia estrategia de entrada en el -J
<r::
mercado internacional. z
o
u
<r::
La exportación indirecta realizada por la empresa que exporta, aunque exige poco cono- z
O:::
cimiento del mercado exterior, no le proporciona excesiva información de este mercado.
z
Las actividades de los intermediarios que se encargan de todas las tareas de internacio- <r::
nalización incl uyen los siguientes aspectos: lJ
w
r-
<r::
O:::
- La selección del canal o canales de distribución en los mercados exteriores. r-
Vi
l..l.J

- La promoción internacional.

- La distribución física del producto.

- Otros servicios relacionados con la colocación del producto en diferentes mercados.

Para realizar estas tareas, el intermediario cuenta con una organización que puede incluir
sucu rsales, al macenes, med ios de transporte, etc. Estos intermediarios se encuentran en
el país de la em presa exportadora y pueden adoptar diferentes formas:

Comprador extranjero: persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa
situada en el país de destino.

Comerciante: operador internacional (merchant) que toma posesión del producto en el


origen para revenderlo en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por lo tanto,
corre el riesgo.

Bossche Lucas rff.. Asociados (commercial brokers) ... Abacus Trading, Expansión Exterior, SA
o lBS, SL (Internet as a BusIness Source) son ejemplos de intermediarios dedicados a la
ampliación de mercados en el extrarlJero para sus clientes mediante la búsqueda y localI-
zación de distribuidores locales, clientes, prolJeedores, productos y serlJicios, a menudo por
Internet.

Broker: su papel es conseguir que un comprador y un vendedor de diferentes países se


pongan de acuerdo a cambio de una comisión o de un pago fijo. Este agente no toma la
posesión de la mercancía. A menudo se especializa en determinados tipos de producto
o por países de difícil acceso.
Agente: individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el
exterior a cambio de una comisión. La diferencia con el broker es que éste tiene una rela-
«
l/)
ción ocasional o de corto plazo con la empresa exportadora, mientras que el agente man-
w tiene un vínculo más permanente.
o:::::
Q..
¿
W
Casa exportadora: empresa que actúa como si fuera el departamento de exportación de
la empresa, y vende en el extranjero en representación de ésta. Dispone de un grupo de
especialistas en comercio exterior y trabaja a corrlisión para muchas pequeñas empresas
--'
« exportadoras de prod uctos que no compiten entre sí.
z
o-
u Sociedad comercial (trading company): es una compañía general de comercio, una
« empresa de exportación e importación, que opera en muchos países y establece toda una
z
o:::::
w red de conexiones internacionales. Son especialistas en los mercados exteriores en los
f-
Z que operan, y conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumido-
« res. Estas empresas se encargan de coordinar y ejecutar todos los trárrlites que compor-
u tan las operaciones de exportación e importación, por ejemplo, estudiar los embalajes
w
f-
« más adecuados, las mejores vías de transporte o los seguros más convenientes y en
o:::::
f-
l/)
algunas ocasiones, incluso toman posesión del producto.
w

Ejemplos de... sociedades comerciales españolas son el BBV Trade, empresa vinculada al
grupo BBVA, la Compañía de Tabacos de Filipinas, Arthil Trading Company, SL o la empre-
sa pública Focoex.

En consecuencia, las principales venta,jas de la exportación indirecta son:

- la escasa, o a veces nula, inversión que tiene que realizar la empresa que exporta los
productos.

- el menor riesgo frente a otras formas de entrada que comportan más compromiso y
una mayor inversión.

la flexibilidad que proporciona a la errlpresa.

Por otra parte, las principales desventajas son:

la total dependencia de los intermediarios, ya que son éstos quienes conectan la


empresa con los mercados internacionales.

- el escaso, o a veces nulo, aprendizaje del negocio exportador y de los mercados exter-
nos, ya que todas las tareas de internacionalización se ejecutan fuera de la empresa.

- el menor potencial de ventas al que puede aspirar la empresa, dado que los interme-
diarios no están por completo comprometidos con ésta y sólo dedican una fracción
de su tiempo o recursos a colocar sus productos en el exterior.
2.1.2. Exportación directa o activa

Con esta otra modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o comprado- «
VI
res finales en el extranjero y se encarga de casi todos los aspectos burocráticos, logísti- W
cr=
o...
cos y financieros que comporta una exportación. ¿
w
«-.J
Esto implica que para poner en práctica esta estrategia, el departamento comercial de la
W
empresa debe contratar personal experto en comercio exterior y con experiencia en el o
negocio internacional. -.J
«
z
o
u
(amase pyede apreciar, la diferencia entre exportación indirecta
«
z
O::::
medio de esta úIti<ma, los fabricantes desarrallanlaactividad ext')iort;;)€1ror;q<el~iIIJº"arrcle w
1-
delegarla a otros agentes en el país de origen de la empresa. Z

«
u
w
1-
En el tercer apartado de este módulo... se analizan con detalle éstos y otros aspectos «
cr=
más estructu rales. 1-
VI
W

Cuando las actividades de exportación alcanzan un volumen considerable, las empresas


pueden crear un departamento de exportación. En empresas que tienen negocios dife-
rentes, con una estructura divisional y no por áreas funcionales, las actividades de expor-
tación se canalizan mediante una división de exportación, que se convierte en división
internacional cuando la empresa avanza en el proceso internacional al invertir en otros
países.

Si la empresa posee rnuy pocos compradores finales en el extranjero, es posible que el


mismo director de exportación viaje dos o tres veces al año para negociar los pedidos,
como pasa con muchas empresas que fabrican productos industriales, con clientes gran-
des y específicos.

Las empresas de bienes industriales con pocos clientes, pero que requieren una aten-
ción más frecuente y un servicio técnico más próximo, pueden tener vendedores propios
que residan en el país del exportador, pero que viajen y visiten de forma habitual a los
clientes y se pongan en contacto con clientes potenciales.

Si la empresa compite en un sector de productos de consumo o tiene, o puede tener,


muchos compradores en el extranjero, resulta muy difícil que pueda controlar las opera-
ciones desde el país de origen y necesita entonces la ayuda de intermediarios locales del
país de destino, o de personal propio en este país. Si opta por operar en el país de des-
tino de sus exportaciones por medio de terceros, es decir, si opta por una red ajena,
cuenta a su disposición, básicamente, con tres tipos de intermediarios situados en el
país de destino (J.C. Jarillo; J. Martínez, 1991):

1) Importador: importa los productos del exportador a cuenta y riesgo, es decir, toma
pos~sión de la mercancía y después la revende a los clientes finales.
CD No tiene exclusividad territorial de la em presa exportadora, ni mantiene u na relación
de largo plazo.
«
l/)
w
o::::
La feria virtual del COPCA... (URL: http://www.fira.org) y la asociación multisectorial de
o-
exportadores AM Ee, Asoc. (U RL: http://www.amec.es) son organismos que facilitan la
~
w identificación en el extranjero de estos intermediarios.
«
-l

W
o
-l
« 2) Agente: persona o firma local que actúa en representación de la empresa exportadora
z en el país de destino, contacta con clientes, negocia pedidos, desarrolla tareas de inter-
o
-
u nacionalización de los pedidos y también gestiones de cobro. No toma posesión de los
«
z productos, raramente mantiene inventario con los compradores o los financia, y trabaja
o::::
w a comisión. Puede operar en exclusiva para el exportador o puede compartir su tiempo
f-
Z con otras empresas de productos que no compiten entre sí. Dependiendo del tamaño
« del país, el exportador puede tener uno o más agentes divididos por zonas geográficas.
u
LLJ
1-
« 3) Distribuidor: toma posesión de los productos exportados por la empresa.
o::::
1-
l/)
Se encarga de vender los productos a clientes finales a carnbio de un margen, igual
w
que un importador. A diferencia de éste, acostumbra a tener exclusividad territorial
(rrluchas veces por todo el país) y mantiene un vínculo a largo plazo con la empresa
exportadora, que se traduce en u na estrecha colaboración en todo tipo de aspectos
comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer (know how). La com-
pensación del distribuidor acostumbra a determinarse por un margen comercial
como el descuento efectuado por el exportador sobre los precios de los productos que
le suministra.

Con el fin de escoger entre los tres tipos de intermediarios, se debe evaluar quién cum-
ple mejor las especificaciones que la em presa exige para sus exportaciones y se deben
comparar los costes que representa cada alternativa. A la hora de realizar esta compara-
ción de costes, se debe tener en cuenta que, por ejen1plo, el distribuidor asume un rango
de funciones mucho más an1plio que el agente, aunque es cierto que también represen-
ta una figura mucho más difícil de controlar por el fabricante exportador.

Dado que el éxito de la exportación directa de una empresa que utiliza intermediarios loca-
les del país de destino depende de los intermediarios escogidos, se exponen a continuación
algunas de las características más importantes que se deben evaluar a la hora de seleccio-
nar un agente o un distribuidor en los mercados exteriores (A. Nieto; O. L1amazares, 1997):

• conocimiento del mercado;

• cuota de mercado que representa;

• área geográfica que cubre;

• productos y empresas que representa;

• tamaño de la empresa;
• experiencia con la línea de productos del exportador;

• organización y calidad de la fuerza de ventas; <(


V)
w
Cl:::
• capacidad de ofrecer servicio posventa; D...
¿
W

<{
• solvencia financiera; -1

W
o
• relaciones con el entorno local; -1
<{
z
o-
• conocimiento de idiomas; u
<{
z
Cl:::
• interés de colaboración con el exportador. w
f-
Z
Como ya se ha mencionado anteriormente, la empresa puede operar también con per- <{

sonal propio en el país de destino de sus exportaciones, es decir, puede disponer de una u
w
red propia de distribución. f-
<{
o::::
~-­
Vl
Esta variante también puede adoptar diferentes formas, dependiendo de los objetivos de LLJ

la empresa. Si requiere una mínima presencia en aquel país, ya que, por ejemplo, por
medio de intermediarios locales, puede tener una oficina de representación o de enlace,
que represente su cara visible en el país, dé información, etc. Si la empresa quiere dar
soporte comercial a los intermediarios locales, puede instalar una delegación comercial
que, además de las tareas antes mencionadas, se encargue de la publicidad y promo-
ciones, y también de las relaciones con las grandes cadenas mayoristas y detallistas.

Con el fin de decidir entre las dos opciones (personal propio o intermediarios locales del
país de destino o, en otras palabras, red propia hacia red ajena) la empresa tiene que
determinar qué necesita, es decir:

- Qué cobertura geográfica quiere en el país.

- Qué intesidad debe presentar esta cobertu ra.

- Qué esfuerzos de ventas y promociones solicita.

- Qué servicios de suministro quiere por parte de los agentes del canal.

- Qué servicios preventa y posventa necesita.

Una vez se han determ inado todos estos aspectos y se sabe qu ién puede desarrollar esta
tarea en el mercado exterior, se deben comparar las posibles alternativas teniendo en
cuenta los costes que cada una comporta.

Dadas sus características, entre las ventajas que esta modalidad de exportación repre-
senta para una empresa se encuentra el mayor potencial de ventas y de beneficios que
puede tener en comparación con la exportación indirecta.
Además, en esta alternativa, la empresa se involucra mucho más en el negocio exporta-
dor y en los mercados externos, con el consecuente aprendizaje que esto supone en
«v) todos estos aspectos.
W
tY
CL
Otras ventajas que se le pueden atribuir son:
2

- Un control total o parcial sobre el plan de marketing internacional.

-l
« - La concreción del esfuerzo de marketing sobre la línea de productos del fabricante.
z
o
Mayor y más rápida retroacción (feedback) del mercado, lo que, por otra parte, puede
mejorar el esfuerzo de marketing.

z - Una mejor protección de patentes, marcas y otros activos intangibles.

L...J..J
Como contrapartida, la exportación directa implica una mayor inversión y riesgo que la
1-
« exportación indirecta y, a veces, una menor flexibilidad. Además, el exportador tiene que
tY
1- aprender los procedimientos y conocer toda la operativa necesaria para llevar a cabo la
Vl
Ll..J
exportación, es decir, la documentación necesaria para enviar los productos y para reci-
bir los pagos internacionales.

2.2. Alianzas estratégicas internacionales

Hoy en día existen pocas empresas con los recursos y las habilidades suficientes para
configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras em presas y ser, ade-
más, competitivas. Este hecho es especialmente evidente en el terreno de la estrategia
internacional.

En los últimos años se ha podido ver una gran proliferación de diferentes tipos de acuer-
dos de colaboración entre empresas de distintos países que denominamos de forma
genérica alianzas estratégicas.

Telefónica.... es una de las rlluchas ernpresas que ha utilizado


diferentes acuerdos de colaboración para poner en práctica su estrategia internacional
(Carcía Canal y otros, 1998).

De hecho, los acuerdos de colaboración o acuerdos contractuales constituyen una forma


de entrada en la que la empresa establece relaciones intensas con terceros para abrirse
camino en los mercados extranjeros. Dentro de esta nomenclatura existe un espectro
muy amplio de alianzas estratégicas.
Figura lo Clasificación de alianzas estratégicas

Sí No
• Empresas conjuntas • Partici paciones
minoritarias
Sí • Consorcios exportación
• Cooperativas • Intercambio de acciones o
de comer'cío exterior

• Proyectos con el • Consor-cios


apoyo del gobierno -
• Asociación de 1+0 u
o instituciones «
• Licencias z
internacionales o:::
• Licencias cruzadas w
r
• Franquicia de montaje Z
No de negocio
• Distribución cruzada
• Acuerdos mixtos
• Contratos
de manufactura
• Contratos de administración

Fuente· adaptado de J c. larlllo: J. Martinez (199'. pag. !89)

De acuerdo con esta figura, las alianzas pueden agruparse en los cuatro tipos siguientes:

• Aquéllas en las que existe propiedad de los socios y se crea una nueva entidad.

• Aquéllas en las que existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva entidad.

• Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios pero se crea una nueva entidad.

• Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.

Entre las alianzas del segundo tipo (existe propiedad de los socios pero no se crea una
nueva entidad) encontramos las participaciones minoritarias o los intercarrlbios de
acciones entre empresas, mientras que las alianzas del tercer tipo (no existe propiedad
del socios pero se crea una nueva entidad) acostumbran a ser grandes proyectos bajo los
auspicios de los gobiernos o instituciones internacionales para promover la colaboración
de empresas en torno a un tema común. Se crea una entidad para administrar el proyec-
to, pero esta entidad es propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto.

Así, es bastante conocido el programa ESPRIT de la Unión Europea, diseñado, entre otras
finalidades, para promover la colaboración tecnológica entre empresas de ámbito europeo.

A continuación comentaremos el primero y el último tipo de alianzas que se han seña-


lado y adjuntaremos algunos ejemplos.
j.C. jarillo; j. Martínez (1991). Estrategia internacional. Más allá de la exportación. Madrid:
McGraw-Hilljlnteramericana de España, SAo
«
l/)
w
o:::
CL
¿ 2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea una nueva entidad
W

En este primer tipo de alianzas, dos o más empresas aportan capital en forma de recur-
sos financieros, humanos, tecnológicos u otra clase de activos tangibles o intangibles
----l
« para formar una nueva empresa. Estas empresas se asocian y comparten la propiedad
z de la nueva empresa. Modalidades de este tipo de alianzas son las empresas conjuntas
o
u (joint ventures), los consorcios de exportación y las cooperativas de comercio exterior.
«
z
Ct::
w 1) Empresas conjuntas Uoint I)entures)
f-
Z

« En el ámbito internacional, el caso más usual consiste en una empresa extranjera y una
u local que deciden emprender juntas una aventura en el mercado de la última, compar-
w
f-
« tiendo la propiedad y el control de la nueva empresa.
o:::
f-
l/)
w Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio
local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso a éste.

No podemos olvidar que, de costumbre, la gran carencia de las empresas que deciden
entrar en un nuevo país es el conocimiento del mercado. La colaboración con una
empresa situada en éste puede ser la mejor vía para acceder a unos canales de distribu-
ción, obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios para actuar en
este nuevo mercado.

Fábrica/sede de Chupa Chups, S.A. Como ejemplo de empresa española que ha emplea-
do empresas conjuntas para introducirse en nuevos países tenemos el caso de Chupa
Chups, que utilizó esta forma de entrada en la antigua Unión Soviética y en China.

La empresa extranjera consigue la entrada en el mercado de destino sin invertir dema-


siado capital, con lo que el riesgo es también inferior. Además, como ya se ha dicho, el
socio local puede darle acceso a materias primas o componentes, y también a contactos
empresariales y gubernamentales que de otra manera serían muy difíciles de conseguir.

Respecto a otras formas cooperativas, como por ejemplo las contratas y licencias de
fabricación, las empresas conj untas com portan las sigu ¡entes ventajas (A. Nieto; O. L\a-
mazares, 1997):

- A largo plazo, generalmente se consiguen mayores beneficios mediante la participa-


ción en empresas conjuntas.

- Más control sobre la producción y el marketing.

- Más acercarniento y, por lo tanto, más conocimiento del mercado.


- Más experiencia en marketing internacional.

«
Vl
Una empresa conjunta Uoint venture) se basa en un acuerdo contractual entre dos o w
er:::
más empresas que aportan capital u otros tipos de activos para crear una nueva o....
2
empresa.

o
Las desventajas más importantes pueden ser: _.J
«
z
o
La necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de gestión. u
«
z
CY:
Un riesgo en potencia más alto y la aparición de discrepancias en cuanto a priorida- w
¡--
des y estrategias entre los socios. Z

«
Estas desventajas pueden comportar la aparición de confiictos en temas como los siguientes: u
w
\-
«
CY:
- Las decisiones sobre la reinversión de dividendos. \-
Vl
w

- El nivel y tipo de I+D desarrollado de forma local.

- Los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios que pres-
tan las empresas.

- La organización, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado.

En muchos países las empresas internacionales... no pueden Invertir en la Instalación


de una nueva empresa excepto SI lo hacen en asociación con una empresa local Ernpre-
sas españolas como Alsa, Nutrexpa o la antes mencionada Chupa Chups tuvieron que
Introducirse en el mercado chino creando una empresa conjunta

Para el socio local la aventu ra conju nta resulta conven iente, ya que el socio extranjero
puede aportar recursos financieros y tecnología, y puede proporcionarle una ventaja
competitiva. A veces, además, el socio extranjero puede aportar una red comercial en
otros países, con lo que es posible canalizar las exportaciones de la empresa conju nta.

Las empresas conjuntas, sin embargo, tienen algunos problemas innegables derivados
de la necesidad de unir dos cultu ras y filosofías de negocios diferentes. Esto com porta
que muchas veces sea difícil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias y políticas
de inversiones, marketing, personal, etc.

Estos aspectos que acabamos de señalar explican por qué es fundamental que una
empresa seleccione con mucho cuidado a su socio y busque los aspectos complemen-
tarios si desde el principio no quiere sufrir incompatibilidades.

2) Consorcios de exportación y cooperativas de comercio exterior. Las principales acti-


vidades que desempeñan estas agrupaciones son las siguientes:
- Exportar en nombre del consorcio.

« - Fijar los precios de exportación.


VJ
w
O::::
o....
¿ Realizar la distribución física.
w

- Seleccionar y asignar agentes/distribuidores en mercados exteriores.


w
o
--'
« Obtener informes de solvencia y gestionar el cobro de deudas.
z
o
u
«
z En los consorcios de exportación y en las cooperativas de comercio exterior diferentes
O::::
LLl empresas de tamaño pequeño o mediano aportan capital para crear una nueva enti-
1-
Z dad que pueda canalizar sus exportaciones, y comparten la propiedad de ta nueva
« sociedad.
u
w
1-
«
o::
1- Como ejemplos de consorcios... de exportación puede denominarse el consorcio crea-
V)
w do por Fagor y Solac en 1994 para cornercializar de forma conjunta sus productos en
los mercados de Europa del este, y también el consorcio formado por las empresas de
ali mentación N avid u 1, Cam pofdo, Fuertes, Casademont, Hesperia, Osear M ayer y otras
para exportar el Jamón serrano a los mercados exteriores.

Los consorcios de exportación pueden crearse en el mercado de origen, es decir, en el


país donde se encuentran las empresas socias, o en los mercados exteriores de destino
de las exportaciones.

Se pueden constituir consorcios en los que las empresas participantes no sean exacta-
mente del mismo sector, pero son empresas que utilizan los mismos canales de distri-
bución, y también consorcios que sólo se dedican a la promoción exterior de los pro-
ductos o servicios de los socios. El resto de las actividades de exportación y de marketing
internacional quedan en manos de las empresas que forman el consorcio. Este tipo de
consorcio es rnuy frecuente cuando los socios tienen productos sirn ¡lares que pueden
entrar en competencia directa en los mercados exteriores.

Las cooperativas se diferencian de los consorcios en que estos últimos se rigen por un
ordenamiento legal diferente y por un régimen de gobierno igualitario y, además, las coo-
perativas operan de forma habitual en sectores agrícolas, agroindustriales o ganaderos,
mientras que los consorcios acostumbran a crearse con el fin de promover y vender pro-
ductos de sectores más industrializados.

Como ejemplo de cooperativa... puede considerarse AN ECOOP, cooperativa valenciana


que exporta productos cítricos de varias cooperativas.
2.2.2.Alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad

Dentro del grupo de alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad «
VJ
w
tenemos otro tipo de consorcios diferentes a los que hemos comentado: las agrupacio- O:::
o....
nes por 1+0, las licencias, las franquicias, los acuerdos de distribución, los contratos de ~
w
administración, los contratos de manufacturas, etc. A continuación mencionaremos de
«....J
forma breve algunas de estas alianzas.
W
o
1) Consorcios ....J
«
z
o-
u
«
consorcios en los que los socios se de acbterdopara. un con- z
O:::
junto a largo plazo. No se crea ninguna (je.mrpr¡esa independiente, noeixí~tenaportaClo­ w
f-
nes de capital, ni tampoco temas de propiedad. Z

se dividen las partes en las se pblededescomponer cada «


úno desarrolla fa suya. lJ
w
f-
«
O:::
f-
VJ
Airbus Industries w

Un ejemplo de consorcIo europeo, A/rbus Industries, que fabrica grandes al)/ones de pasa-
Jeros y compite con Boelng y McDonell-Douglas. En este consorCIO, cuatro empresas produ-
cen diferentes partes de un al)/ón: Deutsche Alrbus (AlemanIa) se encarga del fuselaje, BrI-
tlsh Aerospace (Inglaterra) fabrica las alas, French Aerospatlale (FranCIa) es la responsable
de la cabina y Construcciones Aeronáuticas, SA (España) fabrica la cola del al)/ón.

2) Acuerdos de investigación y desarrollo (1+0)


Otro tipo de alianzas que no implican propiedad ni la formación de una nueva empre-
sa lo constituyen los acuerdos de investigación y desarrollo (1+0).

L(j)sacuerdos del+D suelen darse entre dos o más .t:>ori,r\r,cc":lC" oue··cle IC:fcJerttenttor'el1laer
de forma conjunta la investigación base de una nUlevalteCrJ()lO!ia
y después ur1ddiplitd~lófq ", . . . ,nrY'zx+""
cesas de cada empresa.

¿Podríais encontrar... un ejemplo de este tipo de alianza en 1+0 en el sector de la auto-


moción?

Cada empresa participante aporta capital para crear un fondo común que financie la
investigación, pero no se crea una nueva entidad que la conduzca.
3) Licencias

«
V,
LLJ
o:::
Una licencia es un acuerdo contractual entre dos empresas de diferentes pafses, por
D...
2:
el que una concede a la otra el derecho a la utilización de un proceso productivo, una
w
patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cam-
bio de un pago inicial, una regalía (royalty) o ambas cosas.
L.J.J

o
---l

«
z Para la empresa que otorga la licencia resulta una forma de tener presencia en un mer-
o
u cado casi sin invertir en él, mientras que para la em presa que lo consigue constituye u na
<:(
Z manera de acceder a una tecnologfa, marca u otro activo que le representaría mucho
o:::
LLJ dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar de forma interna.
f-
Z

« De forma comparativa a la exportación, la concesión de una licencia es una alternativa


u ventajosa cuando los costes de transporte encarecen demasiado un producto en el país
LLJ
f-
<:( de destino, o cuando en aquel país las barreras a la importación o las restricciones de
o:::
f- divisas son tan altas que imposibilitan la importación del producto. En la licencia, el
VI
L.J.J
fabricante transfiere activos intangibles y servicios que no están sujetos a las restriccio-
nes de importación. De forma habitual, muchos fabricantes han utilizado las licencias
cuando las exportaciones no eran posibles o no eran demasiado beneficiosas para la
aparición de una competencia demasiado intensa.

Además, el rendimiento de una licencia sobre su inversión marginal es infinito, ya que


conceder una licencia no cuesta nada (el producto o el proceso ya se han desarrollado),
pero se obtienen beneficios adicionales. Tampoco puede olvidarse que las licencias son
inmunes a la expropiación, ya que quien otorga la licencia no posee activos físicos en el
país de destino, con lo que no se lo puede expropiar.

(om pa rada con la inversión directa, la licencia es u na alternativa válida cuando el otro
país limita o prohíbe la inversión extranjera. Asimismo, es más interesante que una inver-
sión cuando:

- El clima político del país de destino dificulta la repatriación de beneficios.

- El tamaño del mercado no compensa el esfuerzo de invertir.

- No existen suficientes materias primas o componentes -o éstos no son adecuados-,


o no se cuenta con los trabajadores especializados que se requieren.

- El clima laboral y cornpetitivo no aconsejan la producción.

Una regalía o royalty es... ... el pago que efectúa de forma periódica la empresa que usa
la licencia en la empresa que le concede ésta, y que puede representar una cantidad fija
por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios obtenidos.

"~
... bastante conocido de licencia es el caso de Lacoste, fabricante francés de ropa deportiva, que se fabri-
ca para empresas independientes en cada uno de los países donde se venden, pero con el diseño y el «
lf)
w
control de calidad de la casa central. Armand Bassi, con sede en la provincia de Barcelona, fabrica y D::::
CL

comercializa las piezas de esta marca en el mercado español. :2:

Por otra parte, puede decirse que muchos gobiernos prefieren las licencias sobre las .--.J
«
inversiones extranjeras, ya que las ven como una manera de conseguir tecnología. z
o
u
El inconveniente más obvio es que aunque la empresa disminuye el riesgo, también «
z
er:::
reduce su potencial de beneficios, ya que compromete menos recursos al penetrar en el w
f-
mercado de destino. Por otra parte, las regalías no acostumbran a ser muy altas, lo que Z

favorece que los beneficios que supone esta alternativa no sean muy elevados. «
u
w'
!-
Como ejemplo de este inconveniente... encontrarT10S el deterioro de las relaciones entre «
Ct:::
Gr-anini y Freixenet por el incumplirniento del de algunos compromisos de distri- !-
lf)

bución que podían ocasionar una de par-a el fabricante de cavas catalán.

Quizá, sin embargo, el inconveniente más importante es que la empresa deja el control
de las operaciones en manos de quien obtiene la licencia, y éste puede producir por
debajo de los estándares de calidad o puede comercializar siguiendo prácticas inade-
cuadas que pueden ocasionar la pérdida de reputación y prestigio de la marca.

Asimismo, la empresa que concede la licencia corre el riesgo de que la empresa que la
obtiene se convierta en su competidor en otros mercados, ya que puede desarrollar su
propia tecnología partiendo de lo que aprendió du rante la validez de la licencia.

Como ejemplo de este otro inconveniente.... tenemos el caso de rrluchas


ne~)as que obtLJvler-on licencias arner"¡canas en la década de los cincuenta y
en ei rrlercado anlerica nc con pf~opia tec.noiogí a, desar rollada a pa (ti r de
nlediante las licencias.

En último lugar, la licencia concede de forma usual a quien la obtiene la exclusividad de


utilizar la tecnología que es objeto de la licencia en la producción y venta de los produc-
tos en su propio país. Así, con relación a estos productos, quien concede la licencia no
puede utilizar otra forma de entrada alternativa durante la vida del acuerdo. Este coste
de oportunidad de la licencia puede ser moderado -pero no eliminado- con provisiones
en los contratos que permitan a quien concede la licencia poner fin al contrato por el
incumplimiento o por adquirir capital de la empresa que ha obtenido la licencia y así se
transforma la licencia en un tipo de empresa conjunta.

A pesa r de estos [ti nlOS as pectos sef::lalados, la entr-ada en otros nlercados por rned 10
de I¡cenci as es creciente, ya que se observa una mayor aparicíó n de peq ueñas e ni presas
de alta tecnolog(a que no disponen de recursos para Introducirse en rnercados exterio-
res mediante otras formas de entrada que representan una mayor Inversión y pueden
recupet'arse los gastos de I+D con la concesión de licencias

4) Franquicias

Existen otras formas contractuales, algunas de éstas constituyen variaciones del con-
o cepto de licencia desarrollado con anterioridad.
---'

«
z
o
U Las franquicias constituyen un tipo especial de licencias para la distribución al por
<C
Z menor. Según este acuerdo, la empresa que cede la licencia no se limita a autorizar el
O::::
uso de su marca, sino que provee de un producto a la empresa a la que concede la
z licencia (franquicia de producto) o de un sistema estandarizado de operaciones o mar-
keting en el punto de venta (franquicia de montaje de negocio).
U
L...U
f-
«
O::::
r-
VI
w

... encontramos franquicias de producto en las empresas internacionales que venden al por menor com-
bustible, automóviles, ropa, etc. Por otra parte, son ejemplos de franquicias de montaje de negocios las
cadenas internacionales de hamburguesas, pizzas y comida rápida en general.

Dicho con otras palabras: en una franquicia internacional una empresa puede transferir
un producto, una línea de productos, nombres, marcas comerciales y saber hacer sobre
procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa situada en
un mercado exterior. De hecho, transfiere todos sus conocimientos y permite el uso de
su marca a otra empresa que está empezando.

Como extensión de la licencia, quien obtiene la franquicia a cambio de la cesión del


negocio, se compromete al pago de unas contraprestaciones económicas que suelen
consistir en unas cantidades iniciales y, más adelante, un porcentaje sobre el volumen
de ventas. Conviene señalar que la franquicia es un sistema muy eficaz para trasplantar
negocios a mercados exteriores.

Los productos o servicios se distribuyen por empresas que conocen a la perfección los
hábitos y normas del mercado donde actúan. Además, quien tiene la franquicia es pro-
pietario del negocio, lo que favorece un desarrollo más eficaz que si el gerente fuera un
asalariado contratado por la empresa.

Otras ventajas son:

- Una rápida extensión dentro de un mercado extranjero con una baja inversión.
- Un método estandarizado de marketing con una imagen distintiva.

- Una mayor inmunidad en la estabilidad del país. <r.


VI

Dos de los problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son
las restricciones legales que existen en algunos mercados con esta forma de entrada y la
dificultad de encontrar gente de confianza que conceda la franquicia.
LLJ
o
Otras desventajas de las franquicias son bastantes parecidas a las de las licencias tradi- .....J
<r.
cionales, por ejemplo: z
O
u
- Limitaciones en los beneficios de quienes conceden la franquicia.
«
z
O:::
LLJ
f--
- Falta de control sobre las operaciones de quien tiene la franquicia (si bien se consigue Z
un mayor control que en el caso de la licencia). <r.
u
LLJ
f--
La posible creación de futuros competidores. «
O:::
r--
VI
LLJ

Las franquicias son particularmente atractivas para las empresas que tienen un pro-
ducto que no puede exportarse a un mercado extranjero, para empresas que no quie-
ren invertir en aquel país como productores, o para empresas que trabajan con un pro-
ceso productivo y un sistema de negocio q.ue se puede transferir con facilidad a una
empresa independiente en un país extranjero.

Telepizza. A menudo, la duración de una franquicia internacional se sitúa entre los diez
y los vei nte años, con posibles renovaciones con acuerdos por parte de las em presas.
Podéis visitar la sede de Teleplzza en Internet (URL: http:j jwww.telepizza.es)

Aquel/os productos que conllevan un sistema productivo que requiere mucha inversión
o altos niveles de competencia directiva o técnica no son buenos candidatos para la fran-
quicia, y tampoco lo son los servicios que implican habilidades muy sofisticadas .

... de empresas españolas que han extendido sus ventas en mercados exteriores por medio de franqui-
cias puede señalarse Telepizza (con franquicias en países como Portugal, México, Polonia, Bélgica, Gre-
cia, Colornbia o Chile) y Coronel Tapiocca, empresa de distribución de ropa y artículos de aventura, con
franquicias en Milán, Roma, Lisboa y Lille, entre otras ciudades.
Esto explica por qué la franquicia es más popular en productos de consumo que pueden
crearse con bajos niveles de capital y habilitados comparativamente.
«
V)
W
el::::
Para acabar, debemos señalar que este tipo de alianza se recoge en el contrato de franqui-
o....
¿ cia en el que se tienen que considerar aspectos como la cesión de los derechos de uso de
w
nombre, marca comercial y logotipo, transmisión de técnicas y de saber hacer, el precio, la
formación y asistencia que dará quien concede la franquicia, la duración del contrato y la
capacidad de crecirniento y dimensión de los puntos de venta en el país de destino.
--..J
«
z De todos modos, y a pesar del contrato establecido, la franquicia no funcionará bien si
o
u quien la concede no ofrece un apoyo continuo a quien la obtiene. Existen básicamente
«
z tres tipos de apoyo que se pueden ofrecer:
el::::
W
1-
Z · Apoyo logístico: suministro de equipamiento, material para promoción, productos y
« otras entradas (inputs) necesarias para la franquicia.
u
w
1-
« · Apoyo en dirección: es decir, soporte en temas financieros, de gestión de recursos
a:::
1-
V)
humanos, formación, etc.
w

· Apoyo promocional: sobre todo temas de comunicación y promoción.

5) Otros acuerdos: encabalgamiento (piggy-back), acuerdos de distribución cruzados,


acuerdos mixtos, contratos de manufactura y contratos de administración

En el terreno de la distribución también es posible encontrar diferentes tipos de alianzas


estratégicas internacionales. Encontramos, por ejemplo, el encabalgamiento (piggy
back). Este acuerdo consiste en que un fabricante utiliza sus canales de distribución en
otros mercados para vender los productos de otros fabricantes junto con los suyos.

Este tipo de acuerdo es útil para productos que circulan por canales de distribución sirni-
lares y que, además, no compiten entre sí y son más bien complementarios. En otro
caso, pod ría llegarse con facilidad a conflictos entre las empresas que colaboran.

El encabalgamiento es en especial adecuado para las pymes o para empresas que no quie-
ren realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior.

De todos modos, este acuerdo contractual im plica que la empresa no tiene el control
total sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros merca-
dos, aspecto que no es deseable, al menos, a largo plazo. Así, se puede dar el caso de
que la empresa canalizadora llegue a utilizar su propia marca para los productos objeto
del encabalgamiento.

Otro tipo de alianza que tiene lugar en el terreno de la distribución son los acuerdos de
distribución cruzados. Éstos consisten en el intercambio de productos complementarios
para distribuirse en otros países. Así, dos empresas se benefician mutuan1ente porque
consiguen reparti r sus productos en mercados a los que antes no llegaban.
AT&T Y Olivetti... establecieron
LI na alianza para distri bu ir los grandes ordenadores de
AT&T en Europa mediante la amplia red de Olivetti y los ordenadores personales de la
empresa italiana en Estados Unidos con la red de distribución de AT&T.

Se puede hablar también de los acuerdos mixtos. El más empleado es la combinación


de acuerdo de distribución con licencia de tecnología.

w
Como ejernplo de acuerdo mixto tenemos el acuerdo entre Motorola y Toshiba. Median- o
te este acuerdo, la empresa americana transmite su tecnología de microprocesadores a <C
la enlpresa japonesa a carnbio de utilizar los canales de distribución de Toshiba para Z
o
acceder al mercado japonés. U
<C
Z
o:::
LJ..J
~
Para acabar, otras estructu ras contractuales que se pueden considerar alianzas estraté- Z
gicas son los contratos de manufactura y los contratos de administración. <C
lJ
w
En los contratos de manufactura, las en1presas subcontratan otras empresas, que pue- r-
<C
o:::
den ser o no sus competidoras, para la fabricación en el exterior de varios productos. Las f-
VJ
actividades de marketing se ejecutan por parte de la empresa que cede la fabricación del w

producto, y no por el fabricante exterior, que se limita a producir y recibe un porcentaje


por prod ucto fabricado.

Como podemos ver, la empresa tiene n1enos control del proceso productivo por lo que el
control de calidad se convierte en algo fundamental para mantener el prestigio de la
marca. Esta característica favorece que esta forma de penetración sea atractiva cuando las
mayores ventajas com petitivas de la en1presa se encuentren en el marketing y el servicio.

Ejemplos de contrato de manufactura. La relación entre Apple y Canon. Apple subcon-


trata la producción de impresoras láser a Canon. La empresa italiana Benetton tarnbién
utiliza con frecuencia el contrato de fabricación.

Mediante estos contratos, las empresas tienen la posibilidad de penetrar de forma más
rápida en el mercado de destino, con menos r'iesgo y con más -Aexibilidad. Además, la
empresa puede promocionar su producto como si estuviese fabricado de forma local, lo
que es út ilen mercad os con un fu erte espír¡tu nacion alista.

A veces, esta alianza se utiliza para probar el potencial del mercado de destino y la acep-
tación de los prod uctos de la em presa en este mercado.

La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar a un fabricante idóneo en


el mercado exterior. Por otra parte, existe el riesgo de surninistrar información y tecnolo-
gía a una em presa que, en el futu ro, puede llegar a ser un com petidor.

Por lo que se refiere a contratos de administración, una empresa internacional, experta en


la administración de un determinado negocio, vende sus servicios a una firma local a cam-
bio de varios honorarios. En este caso la empresa internacionaliza servicios pero no pro-
ductos. Este tipo de acuerdo contractual perrnite a la empresa controlar mejor la divulga-
ción de su saber hacer, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a
« sus ejecutivos, al mismo tiempo que facilita la expansión internacional sin invertir capital.
Vl
w
D::::
O-
Los contratos de administración... son habituales en el caso de em presas de servicios
~
LLJ
turísticos que administran hoteles propiedad de empresas locales en varios países. Por
ejemplo, la compañía balear Sol Melia gestiona hoteles en países del Caribe.
w
o
--.J
«
z 2.3. Inversión directa en el extranjero (lOE)
o-
u
« Así como exportación es esencialmente la transferencia de productos y las licencias son
z
D::::
w la transferencia de tecnologías y otras propiedades industriales, la inversión directa
r-
Z implica la transferencia de toda una empresa a otro país.
«
u
Ll.J
r- Con el fin de permitir a u na empresa transferirs)~s habilidades directivas, técnicas, de
«
D::::
r- marketing, financieras o de otro tipo al país objetivo en forma de una orgar1ización
lJ")
LLJ
bajo su control, la entrada por inversióndir@cta le permite explotar más a fondo sus
ventajas competitivas en el mercado de destino que con cualquier otra forma de
entrada.

La alternativa extrema a la exportación (producir en el país de origen y después exportar


al país de destino) es producir de forma directa en este último país. Una empresa puede
producir en el país de destino por medios propios estableciendo lo que se llama una filial
o subsidiaria de producción .

... de empresas españolas con subsidiarias de producción podemos señalar el caso de Freixenet, Codor-
niu o el grupo Tavex, de textil.

Las subsidiarias de producción pueden realizar una serie de actividades de la cadena


de valor, desde las más sencillas hasta las más complejas.

Las empresas invierten en producción en el extranjero en especial por tres razones:

1) Para explotar recursos naturales o para adquirir materias primeras para sus operacio-
nes productivas.

2) Para fabricar productos con un coste más bajo, aprovechando los abundantes recur-
sos de mano de obra, energía u otros.
3) Para penetrar en los mercados locales.

En realidad, ésta no es la L~nica forma de inversión. El establecimiento de una filial de


ventas con su almacén, una delegación o una oficina de representación también impli-
can una inversión aunque de menos entidad e importancia. En concreto, la filial de ven-
tas es una fuerza de ventas propia que asume todas las funciones comerciales en un
mercado. Constituye a rnenudo una empresa local con personalidad y factura-
ción propia, y se rige por la legislación del país de destino para todos los temas labora-
les y tributarios. La determinación de precios y rl1á.rgenes sin Interr-nediaríos favorece qlJe
«
el sea más con: z
o

Como podemos ver, la creación de un establecimiento de producción representa la fór-


r"--
mula de mayor compromiso con el mercado exterior. A causa del alto nivel de riesgo y Z
de la importante aportación de recursos económicos y de gestión, esta forma de entra- «
da no es habitual entre las empresas que se encuentran en las primeras etapas de inter-
nacionalización de sus actividades. Esta fórmula la utilizan más frecuentemente em pre-
sas que ocupan una posición sólida en el mercado interno y que ya han acumulado una
determinada experiencia internacional.

La probabilidad de entrada con éxito por inversión puede aumentar si se basa en la


experiencia conseguida al interceder exportaciones en el país objetivo.

Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados de dos formas
(A. Nieto; O. L1amazares, 1997):

a) Adquiriendo total o parcialmente (pero, en todo caso, con una participación mayori-
taria que garantice el control) otra empresa que ya exista.

b) Creando una nueva empresa.

La primera representa una forma mucho más rápida para introducirse en el mercado que
la segunda. La empresa que adquiere otra que ya existe obtiene una gestión nacional, un
conocimiento local y contactos con el mercado y el gobierno del país. A veces puede ser
la única alternativa posible para introducirse en un mercado.

Por otra parte, con la creación de u na nueva empresa se tiene más li bertad para enfren-
tarse de forma competitiva al mercado. Por ejemplo, si se construye una nueva planta,
podrán incorporarse los equipamientos más modernos y las últimas tecnologías, y tam-
bién se pueden evitar problemas laborales y las prácticas de la empresa que se habría
adquirido.

Permitir a una empresa transferir sus habilidades directivas, técnicas, de marketing,


financieras y de otro tipo (todo su conocimiento) a otro país en forma de una empresa
bajo su propio control comporta una serie de ventajas como:
- Favorecer que la empresa explote más a fondo todas sus ventajas competitivas en el
mercado objetivo.

- Reducir los costes de suministro en un mercado extranjero, comparado con la exporta-


¿ ción, por los ahorros en transporte o los costes más bajos de producción que resultan de
w factores (inputs) locales n1ás baratos (por ejemplo, la mano de obra o la energía, etc.).
«
w
o - Incrementar la posibilidad de suministro si existen cuotas que limitan las importacio-
--.J
nes o si el suministro de una empresa de exportaciones queda limitado por la capa-
«
z cidad de la planta en el país de origen.
o
u
<C
z - Obtener una mayor o más uniforme calidad de suministro en el país de destino que
o::::
UJ la que sería posible por medio de una licencia a una empresa local.
f-
Z

- Crear ventajas en marketing, ya que la producción local proporciona más oportunida-


lJ des que la producción doméstica para adaptar la producción de una empresa a las
LLJ
f-
« preferencias y al poder de compra locales (la creación de establecimientos de pro-
ducción propia puede mejorar la penetración a medio y largo plazo en mercados exte-
riores gracias a u na mayor adaptación de los prod uctos a las exigencias locales, u na
distribución y un servicio al cliente más rápido y fiable, y una relación más estrecha
con el mercado y los clientes).

- Ofrecer, por ejemplo, un servicio posventa más rápido o una imagen de empresa local
que no es posible con otros mecanismos de entrada.

Por lo que se refiere a las desventajas:

La inversión directa, com parada con las otras formas, requ iere más capital, más
esfuerzo de dirección y más recursos que cualquier otra forma de entrada.

- El mayor compromiso de recursos tarnbién significa una exposición más alta al ries-
go operativo. Además, la entrada por inversión queda sujeta a un mayor riesgo políti-
co que cualquier otra forma de entrada.

- La cantidad de información que se requiere para tomar la decisión de invertir es mayor


que cuando se planea entrar con otro mecanismo (precisamente por el riesgo que
comporta la inversión).

- Los costes de emprender la actividad son muy altos y puede que sea mucho más difí-
cil retirar la inversión en caso de fracaso o de un cambio en la estrategia.

Precisamente, a causa de la cantidad de información exigida para penetrar mediante inver-


sión, es poco frecuente que una empresa haga su primera entrada en el exterior por esta
vía sin una penetración previa mediante alguna otra forma de entrada, como la exportación.

Puede decirse también que una vez que la empresa ya ha conseguido experiencia con su
primera inversión en un país extranjero, el establecimiento de subsidiarias de producción
en otros países se vuelve menos arriesgado, aunque en éstos no se tenga ningún tipo de
experiencia previa.
«
l/)
w
n::::
o...
La experiencia obtenida por la primera inversión extranjera m,uestra a la empresa la
2:
información que necesita para tomar otras decisiones de inversión, ayuda a formar a w

directivos que valoren mejor la signifjcatividad de la información y ofrece una mayor


w
confianza en las habifidades de una empresa para dirigir operaciones en el exterior. o
Esto no signi'nca, sin embargo, que la experiencia de la Inversi6n en un país sea per- ---l
«
fectamente transferible a otro. z
o-
u
«
z
n::::
De hecho, un proyecto de inversión en el exterior debe analizarse en el contexto político, w
1-
legal, económico, social y cultural del país objetivo. Los directivos deberían plantearse Z

tres cuestiones en relación con lo que se puede llamar clima de inversión del país de «
desti no: u
w
l-
«
n::::
• ¿Qué varIables del clima de inversión son críticas para el éXIto del proyecto? l-
l/)
w

• ¿Cuál es el valor presente de estas variables críticas?

• ¿Cómo cambiarán probablemente estas variables críticas durante el plan de inversión?

En el cuadro 1 se presentan los principales aspectos del clima de inversión del país de
desti no que los directivos deben valorar.

Se puede señalar que todas las unidades indicadas dependen directa o indirectamente de
la conducta del sistema político en el país receptor. Por este motivo, los cambios en el clima
de inversión vendrán motivados, en su mayoría, por cambios en la conducta del gobierno
del país de destino o de una inestabilidad política general. Por esta razón, la valoración del
futuro clima de inversión en el país de destino no es nada más que una valoración del ries-
go poi ítico asociado al proyecto.
Cuadro 1. Aspectos que se deben valorar sobre el clima de inversión de un país

Estabilidad política en general

• (om porté:nrl ¡erlto político pasado • !deologia de grupos políticos rivales


• Formas de gobierno • Conf1 ¡ctos poi íticos sociales
• Ideología del gobierno
LLJ
Política del gobierno en relación
o
con la inversión extranjera
«
z • Exper"ienC!3 de i nvers iones • Restricciones de dir-ectlvos extranjeros
o exiranl2rdS
u
<[

eL:
l..L.J
• Tra léHll !erlto dc
¡-
y d( Ut (dos
z
«
2.3.1. ¿Qué es el riesgo político?

Para el directivo internacional, el riesgo político aparece como fruto de la incertidumbre <C
Vl
en relación con la continuación de las actuales condiciones políticas en el país de desti- W
O:::
o...
no. Ambas cosas representan factores críticos para la rentabilidad de un negocio actual ¿
o potencial. LLJ

w
Muchas veces, el riesgo político procede de la incertidumbre de que el gobierno de un o
país, o el gobierno que le suceda, cambie de forma arbitraria las reglas del juego, de ~

<C
manera que provoque pérdidas, congele las ganancias o llegue, incluso, a expropiar la Z
o-
inversión de una empresa en el extranjero. u
«
z
O:::
Una definición pragmática de riesgo político podría considerar que este riesgo se crea w
i-
por la incertidumbre de un inversor extranjero con respecto a los siguientes factores: Z

• La estabilidad del sistema político del país de destino en el futuro. U


I.J...J

• Las futuras acciones del gobierno del país de destino, ya que éstas podrían causar pér-
'ji
didas al inversor. Ll..J

En términos de su impacto potencial sobre un proyecto de inversión de entrada en un


país extranjero, el riesgo político puede clasificarse en cuatro grupos:

1) El riesgo de la inestabilidad general proviene de la incertidumbre del directivo res-


pecto de la futura viabilidad del sistema político del país de destino.

2) El riesgo de la propiedad/control proviene de la incertidumbre del directivo respecto


de las acciones del gobierno del país de destino, que podrían eliminar o limitar la pro-
piedad del inversor o el control efectivo de la filial en el país extranjero.

3) El riesgo operativo proviene de la incertidumbre del directivo respecto de las políticas


del gobierno del país extranjero en relación con las acciones sancionadoras de éste
que podrían limitar las operaciones del inversor en el país extranjero, ya sea en temas
productivos, de marketing, financieros o en otras funciones del negocio.

4) El riesgo de transferencia deriva, en esencia, de la incertidumbre del directivo res-


pecto de las futuras acciones del gobierno que podrían restringir las posibilidades del
inversor de transferir capital fuera del país extranjero, por ejemplo, el riesgo de no
poder convertir la moneda del país extranjero o la depreciación de la moneda del país
extranjero en relación con la moneda doméstica del inversor (la depreciación del tipo
de cambio es casi siempre el resultado de acciones gubernamentales o la conse-
cuencia de las políticas gubernamentales).
2.3.2. Proceso de decisión para una inversión directa

«
Vl
En la figura 2 presentamos el esquema que puede seguir el complejo proceso de deci-
LLJ
Ct::::
sión que comprende la intención de invertir en un país extranjero.
o...
::2:

o Figura 2. Esquema del proceso de decisión de invertir en un país extranjero

z
o
<.1.
Z
O:::. ¿Debería investigarse esta propuesta
de inverti r en el extranjero?
z

El clima actual para la inversión en el No


-~---"-~-~---··_------------_·_--_·----"""'I

país de destino es aceptable

S' f
3 I~

¿El clima para la inversión permanecerá


aceptable durante el periodo planificado?

Sí 1
4 'V

¿Nuestros análisis económicos indican


que la rentabilidad del proyecto
de inversión será adecuada y que
se cumplirán otros objetivos,
después de considerar los riesgos?

5
No
_._... __ ..
V"ln("Tr-.r·l.,r·Ir-.~.,nc- con el ~

Inh,onrIVVlr"\c continuar
de destino han
las negociaciones?
llegado a un resultado satisfactorio?

Hacemos la inversión
de entrada
Este esquema general no significa que el proceso sea unidireccional. De hecho, en la
práctica es probable que este proceso de decisión realice muchas iteraciones y giros
antes de tomar la decisión definitiva.

2.4. Toma de decisión sobre la forma de entrada

Una vez comentadas las diferentes opciones de que dispone una empresa para entrar en
un mercado exterior, conviene analizar cómo se comparan las unas con las demás a la --1
<:(

hora de decidir cuál es la más adecuada de acuerdo con los objetivos de la empresa que z
o
se tiene que internacionalizar. u
<C
Z
ex
f-
La elección de la forma de acceder a nuevos mercados es una de ~as decisiones de más Z

trascendencia en la estrategia de internacionalización.


La forma de entrada conlleva unos efectos directos sobre los resultados que se obten- u
W

drán en los diferentes mercados, los recursos utilizados, el riesgo que se asume y el 1-
<:(
a.
control de las operaciones serán distintos para cada tipo de opción. 1-
(J)
UJ

Por otra parte, la selección de la forma de entrada también condiciona todo el plan de
marketing internacional de la empresa.

2.4.1. Reglas para decidir la forma de entrada

F. R. Root (1994) Entry Strategles for InternaCIonal Markets. N ueva York: Lexi ngton Books

Pueden señalarse tres reglas de decisión diferentes que pueden seguir los directivos para
seleccionar la forma de entrada en un mercado exterior. Estas reglas pueden distinguir-
se por su grado de sofisticación:

· La regla fácil: utilizar siempre la rnisma forma de entrada en todos los mercados exte-
riores.

· La regla pragmática: utilizar una forrna de entrada que funcione lo bastante bien en
cada mercado de actuación.

· La regla estratégica: utilizar la forrna de entrada más adecuada para las características
de la empresa y de cada uno de sus mercados.

Los directivos siguen la regla fácil cuando sólo consideran una forma de entrada en los
mercados exteriores. Esta regla ignora la heterogeneidad de los mercados y de las con-
diciones de entrada. Los directivos que utilizan esta regla tarde o tem prano cometen uno
de estos dos tipos de errores:
- Abandonan un mercado extranjero porque no pueden introducirse en él con su forma
de entrada habitual.
«
l/)
w - Entran en un mercado con la forma inadecuada.
O::::
CL
~
W
De hecho, siguiendo esta regla, los directivos seleccionan los mercados exteriores no por
«
....J
sus ventas potenciales, sino porque son mercados que se acomodan bien a la forma de
W
o entrada de la empresa. Por otra parte, la inflexibilidad de esta regla evita que la empresa
....J
« pueda explotar por completo sus oportunidades en los mercados exteriores .
z
o-
u De todas formas, sin embargo, la mayor parte de las empresas parece que empiezan sus
«
z actuaciones internacionales utilizando la regla pragmática. Como hemos ido señalando,
O::::
w es probable que una empresa inicie su negocio internacional con una forma de entrada
f-
Z

«
de riesgo bajo, que casi siempre es la exportación (de hecho, ya se han descrito las ven-
tajas de la exportación como una experiencia de aprendizaje).
'-
lJ
w
f-
« Al aplicar esta segunda regla... los directivos empiezan la búsqueda de una forma de entra-
O::::
f-
l/)
da en la que valoran la exportación en un deterrninado país. Sólo si la entrada por exporta-
w ción no es posible o beneficiosa, continúan buscado una forma de entrada que funcione.

La regla pragmática presenta algunas ventajas para la empresa y sus directivos. Por
ejemplo, el riesgo de entrar en un mercado con la forma incorrecta se n1inimiza, ya que
los di rectivos rechazan cualquier forma de entrada que no fu ncione.

Esta regla también ahorra el coste de conseguir información sobre formas alternativas
de entrada y el tiempo del directivo al valorarlas. Después de todo, ¿por qué tenemos que
dedicar tiempo y esfuerzo a investigar otras formas de entrada si ya se ha encontrado
una que funciona?

La debilidad fundamental de la regla pragmática reside en su fracaso a la hora de guiar


a los directivos hacia la determinación de la forma de entrada que ligaría mejor las capa-
cidades de la empresa con las oportunidades en un mercado extranjero.

Es más difícil que los directivos sigan la regla estratégica de decisión (utilizar la forma
de entrada correcta) que la regla pragmática, ya que necesita com paraciones sistemáti-
cas de las formas alternativas teniendo en cuenta las variables que impactan en la selec-
ción de la forma de entrada.

Lo que es muy cierto es que la observación de esta tercera regla de decisión a menudo
dirige a los directivos a tomar las mejores decisiones de entrada.

2.4.2. Variables externas e il1ternas que afectan al proceso de decisión

A la hora de seleccionar la forma de entrada más adecuada en cada mercado exterior, las
variables que un directivo debe considerar y ponderar pueden englobarse en dos cate-
gorías: externas e internas (consultad figura 3).
En definitiva, una forma de entrada que funcione bien no quiere decir que sea la mejor
forma de entrada posible.
«
lJ)
l.1.J
O:::
Figura 3. Variables que afectan a la selección de la forma de entrada. o....
~
l.1.J

--l
Variables externas: «
z
• Factores del mercado del país de destino o
• Factores productivos del país de destino u
«
· Factores del entorno del país de destino z
O:::
l.1.J
· Factores del país de la empresa f-
Z

«
lJ
l.1.J
1-
«
O:::
r-
Variables internas: lJ)
l.1.J

· Factores del producto


· Compromiso de recursos
· Grado de internacionalización
· Grado de conocimiento o de desconocimiento
de los mercados

Fuente: adaptado de A. ~Iieto, o. L1amazanes (1997, pág. 318)

1) Variables externas

El mercado, la producción y el entorno tanto en el mercado de destino como en elmer,.


cado doméstico raramente pueden verse afectados por las decisiones de los directivos.
Son factores externos a la empresa y podrían considerarse como parámetros de la
decisión de la form.a de entrada.

Estos factores podrían incentivar o desincentivar una forma de entrada en particular:

a) Factores del mercado del país de destino

La dimensión presente o proyectada del mercado de destino constituye u na impor-


tante influencia sobre la forma de entrada. Los mercados pequeños favorecen las for-
mas de entrada que requieren volúmenes de venta bajos para llegar al punto de equi-
librio, por ejemplo, la exportación, la licencia y otros tipos de acuerdos contractuales.
Al contrario, los mercados con potencial de ventas alto podrían justificar formas de
<.:( entrada que requieran volúmenes de venta más altos, por ejemplo, las subsidiarias de
V)
W
o.::::
prod ucción.
o...

Una segunda dimensión importante del mercado es la estructura competitiva. Los mer-
cados pueden considerarse desde atomísticos (existen muchos competidores no domi-
w
o nantes) hasta oligopolísticos (pocos competidores dominantes) o monopolistas (una
-.-J
<.:(
sola empresa). Los mercados atomísticos suelen ser más favorables a la entrada median-
z te exportación que los mercados oligopolísticos o los monopolistas, que a menudo
o
--
u requieren una entrada que representa una inversión en producción para posibilitar que
<.:(
Z la empresa pueda competir contra el poder de empresas dominantes. En aquellos mer-
et:::
W cados donde la competencia se considera demasiado fuerte para la exportación, una
r-
Z empresa podría utilizar algLln tipo de acuerdo contractual.
<.:(

lJ
l.J.J
U na tercera dimensión es la disponibilidad y calidad de la infraestructura local en mar-
t"--
<.:( keting. Por ejemplo, cuando los mejores agentes locales se relacionan con otras empre-
o.::::
sas, o simplemente no existen, una empresa exportadora podría decidir que el mercado
sólo puede alcanzarse mediante una subsidiaria de ventas.

b) Factores productivos del país de destino

La calidad, la cantidad y el coste de las materias primas, trabajo, energía y otros factores
productivos en el país de destino, y la calidad y el coste de la infraestructura económica
(transportes, comunicaciones, etc.) constituyen una influencia en la decisión de la forma
de entrada. Costes de producción bajos en el país de destino, por ejemplo, podrían favo-
recer alguna forma de producción local en lugar de la exportación.

c) Factores del entorno del país de destino

La decisión de muchas empresas japonesas de automóviles de fabricar vehículos en Estados Unidos en


lugar de exportarlos desde Japón es un ejemplo de reacción a las restricciones gubernamentales.

Las condiciones políticas, económicas y socioculturales del país de destino pueden tener
una influencia decisiva en la elección de la forma de entrada.

Quizá el aspecto más notorio serían las políticas gubernamentales y las regulaciones
vinculadas a los negocios internacionales. Así, políticas restrictivas de las exportaciones
(por ejemplo, unas tarifas elevadas) obviamente desincentivan la entrada mediante
exportación y favorecen otras formas.
Una política restrictiva frente a la inversión extranjera favorece formas de entrada más
sencillas, mientras que una política que ofrezca incentivos fiscales a las inversiones
extranjeras estaría favoreciendo claramente el uso de esta IJltima forma de entrada. «
l/)
w
CY
Otro factor del entorno procede de la distancia geográfica. Cuando esta distancia es CL
¿
grande, el coste de transporte puede im posibilitar a algunas empresas la exportación
«-1
para competir con los productos locales en el mercado de destino.
W
o
Muchos aspectos de la economía del país de destino y también su evolución (por -1
«
ejemplo, el PI B, el PI B per cápita, la relativa importancia de los sectores económicos, z
o
la ratio de inversión o los cambios en los puestos de trabajo) pueden influir en la elec- u
ción de la forma de entrada. Así, por ejemplo, economías dinámicas podrían justificar «
z
O:::
formas de entrada asociadas a altos volúmenes de venta para conseguir el punto de
equilibrio. z
«

Las relaciones económicas externas, por ejemplo, la dirección, la composición, el valor de las u
1--
exportaciones y de las importaciones, la balanza de pagos o los tipos de cambio, también son <C
o::.
condicionantes importantes de la forma de entrada. Carnbios unidireccionales sustanciales en r-
VI

las relaciones económicas externas conforman indicadores de probables cambios futuros en


las políticas gubernamentales relacionadas con el comercio y el pago internacional.

Los factores socioculturales también in-nuyen en la elección de la forma de entrada en


un mercado exterior. Es significativo el efecto de la distancia cultural entre el país de la
empresa y el país de destino.

Factores socioculturales.
Da (s:ec;

Cuando los valores cu Itu rales, lengua, estructuras sociales y formas de vivir del país de
destino son muy diferentes de los del país de la empresa, los directivos internacionales
se sienten ignorantes en el país de destino y dudan de su capacidad de dirigir operacio-
nes productivas en aquel contexto. Además, grandes distancias culturales representan
altos costes de adquisición de información.

De hecho, una distancia cultural sustancial favorece las formas de entrada que implican
una inversión limitada de la empresa en el país de destino.

i i

Como los directivos confían más en sus capacidades para realizar operaciones en el país
de destino que está culturalmente más próximo al suyo, están también más predispues-
tos a escoger formas de entrada que implican más compromiso.
Para acabar, se debe considerar la influencia del riesgo político en la elección de la forma
de entrada. Cuando los directivos perciben altos riesgos políticos en un país de destino,
« esta inestabilidad política o la amenaza de expropiación favorecen formas de entrada que
Vi
w
n::::
limitan el compromiso de recursos de la empresa. Por el contrario, riesgos políticos
o.... bajos favorecen la inversión en el país de destino.

d) Factores del país de la empresa


-J
«
z El mercado, la producción y el entorno del país de la empresa también influyen en la
o
u elección de la forma de entrada para penetrar en un determinado país.
<:(
z
O::::
I...;.J Otro efecto... de un mercado doméstico consiste en conseguir que las
r-
L sas estén n1á.s orientadas haCia ia forma dornéstica (nenas interesadas en todas
fonl1as de Internacional que ernpr'esas rnercéldos doméstiCOS
V
L..Lí
Por el contrar'jo, las ernpresas en rnercados donlésticos
das por ia exportación, ya que representa una manera de el tan1anO Opl
t-'-
l/)
par'a disrrutar de econol'nías de escala.
w

Un mercado doméstico grande permite que la empresa crezca hasta un tamaño consi-
derable antes de que vaya a los mercados exteriores, y cuando las grandes empresas van
al exterior se inclinan más que las pequeñas a utilizar formas de entrada que impliquen
un mayor compromiso de recursos por parte de la empresa.

La estructura competitiva en el mercado doméstico afecta tarrlbién a la forma de entra-


da. Empresas en industrias oligopolísticas tienden a imitar las acciones de las empresas
domésticas rivales. Así, cuando una empresa invierte en el exterior, las empresas rivales
acostumbran a seguirla, ya que las empresas en una industria oligopolística no conside-
ran las exportaciones o las licencias de las rivales como una amenaza competitiva, la
reacción oligopolística se encuentra sesgada hacia la inversión en producción. Por el con-
trario, las empresas en industrias atomísticas se inclinan más a entrar en los mercados
exteriores mediante exportación o licencia.

Altos costes de producción en el país de la empresa en relación con los costes de los
mercados exteriores favorecen las formas de entrada que representan la producción
local, por ejemplo, una licencia, un contrato de fabricación o la inversión.

Para acabar, la política del país de la empresa para la exportación o la inversión directa
en el exterior, por ejemplo, afecta también de forma clara a la decisión de la empresa
sobre la manera de entrada que se debe seleccionar para operar en un mercado exterior.

2) Variables internas

La manera en que una empresa responde a los factores externos a la hora de seleccio-
nar una forma de entrada depende también de factores internos:
a) Factores del producto

Productos altamente diferenciados comportan cierto grado de discreción en la fija- «


VJ
ción del precio. En consecuencia, estos productos pueden absorber altos costes uni- LJ.J
o::::
tarios de transportes y otras cargas y ser todavía productos competitivos en un mer- CL

cado extranjero.

En cambio, productos muy poco diferenciados tienen que competir en precio, lo que
podría ser posible mediante alguna forma de producción local. Así, mientras que los pro-
ductos altamente diferenciados favorecen la exportación como forma de entrada, pro- z
O
ductos con una baja diferenciación llevan a la empresa hacia una producción más bien
local: un contrato de fabricación o una inversión en el país de destino.

~--
Por otra parte, un producto que requiera un servicio preventa y posventa dificulta la z
comercialización a distancia para una empresa. De hecho, productos que sean intensi-
vos en servicio se encuentran sesgados hacia una subsidiaria de exportación y hacia for-
mas de entrada que implican producción local.
r-
VJ
Si el producto de una empresa es un servicio en sí mismo, la empresa tiene que encon- L.l.J

trar la manera de realizar el servicio en el n1ercado extranjero de destino. El servicio


puede realizarse formando a empresas locales para que puedan ofrecerlo (como las fran-
quicias), mediante subsidiarias o prestando directamente el servicio por medio de un
contrato con el cliente exterior.

Productos intensivos en tecnología ofrecen a las empresas la posibilidad de otorgar


licencias de tecnología en el mercado exterior en vez de utilizar otras formas de entrada
alternativas. Asimismo, productos que requieran una adaptación considerable para
comercializarse en el exterior favorecen formas de entrada que lleven a la empresa cerca
de los mercados exteriores, por ejemplo, una subsidiaria de exportación o una produc-
ción local.

b) Compromiso de recursos

Cuanto más abundantes sean los recursos de una empresa en dirección, capital, tecno-
logía, habilidades productivas o de marketing, más numerosas serán las opciones de
entrada en u n mercado exterior.

... la creación de subsidiarias de venta o de establecimientos de producción comporta unos niveles de


inversión muy superiores a cualquier otra forma de entrada, pero también exige un equipo humano lo
bastante preparado como para coordinar las gestiones en los mercados exteriores. En la exportación
indirecta, la capacidad de gestión y el equipo humano que trabaje en actividades internacionales será
prácticamente inexistente. Así, con frecuencia el tamaño de una empresa es un factor crítico en la elec-
ción de una forma de entrada.
Por el contrario, una empresa con los recursos limitados está forzada a utilizar formas
de entrada que exijan un bajo compromiso de recursos.
<t
V)
LJ..J
n:::
o...
¿ A medida que se adopten formas de mayor compromiso con los mercados exteriores,
w la preparación y el número de personas destinadas a esta tarea aumentará.

UJ
o
-l
« Au nque los recu rsos constituyen un factor importante, no son suficientes para explicar
z la elección de una empresa de la forma de entrada. Los recursos deben unirse con la pre-
o
u disposición a comprometerlos en el desarrollo de un mercado exterior.
<t
Z
n:::
w Un alto compromiso significa que los directivos seleccionarán la forma de entrada en un
f-
Z país extranjero entre un abanico de formas alternativas más amplio que los directivos
« con un bajo compromiso.
u
w
1-
<t El grado de compromiso de una empresa... con el negocio Internacional se manifiesta
n:::
1- por el papel que representan los mercados extranjeros en la estructura corporativa. el
V)
l.l.J
nivel en el que actúa la unidad internacional y la actitud de los directivos.

Así, una empresa muy comprometida, independientemente de su tamaño, es más pro-


bable que escoja formas de entrada que impliquen inversión en el país de destino.

Para una gran mayoría de empresas, el compromiso internacional ha crecido a lo largo


de su experiencia internacional durante un prolongado periodo de tiempo. El éxito en los
mercados exteriores implica mayor compromiso internacional que a su vez acostumbra
a com portar mayor éxito internacional.

c) El grado de internacionalización de la empresa

Esta característica influye también en la decisión de la forma de entrada escogida. Así, en


las primeras etapas de la internacionalización de la empresa, ésta no quiere correr dema-
siado riesgo; en cambio, cuando en un mercado se alcanza un nivel de ventas suficien-
te y en circunstancias favorables, la empresa puede decidi r invertir en aquel país e insta-
lar, por ejemplo, un establecimiento de fabricación propia.

d) El grado de conocimiento o desconocimiento de los mercados exteriores

El conocimiento o desconocimiento de los mercados exteriores también representa un


riesgo que la empresa puede gestionar escogiendo las formas de entrada que impliquen
menos compromiso e inversiones. A medida que una empresa adquiere más experien-
cia sobre el mercado y los clientes, utilizará aquellas vías que le permitirán un mayor con-
trol de su estrategia.
2.4.3. Una aproximación a la regla empírica

Como puede verse, la decisión de entrada que sigue la regla estratégica no es algo que «
UI
pueda ser reducido a una simple fórmula de validez general: existen muchos factores w
a::::
Q..
externos e internos que pueden influir en la decisión de la forma de acceso.
2
w

Por lo tanto, la elección por parte de una empresa del mecanismo de entrada más ade-
UJ
cuado en un determinado país extranjero es el resultado de muchas fuerzas con fre- o
cuencia confiictivas y/o contradictorias.

Otra dificultad proviene de la multiplicidad de formas de entrada: las diferentes varia- u


ciones de exportación, alianzas, inversión, y no sólo desde el pu nto de vista individual, «
z
O:::
sino también según las distintas combinaciones de formas que pueden producirse. u.J
~

En definitiva, una comparación de las formas de entrada alternativas resulta complicada por «
la necesidad de los directivos de valorar las ventajas y desventajas de cada forma teniendo u
LLJ

en cuenta los múltiples objetivos de una empresa en el mercado de destino, objetivos que a r-
«
0:'::
veces pueden no ser del todo consistentes: una forma de entrada que permita alcanzar un r-
L/I
:_U
objetivo puede no perrrlitir alcanzar otro. De esta manera, los directivos deben decidir con
trade-offi entre sus diferentes objetivos. Por otra parte, puede ser difícil identificar completa-
mente algunas de las ventajas y desventajas de una forma de entrada en particular.

De manera genérica, la comparación de las formas de entrada se podría realizar


mediante un análisis coste-bene·ficio de cada una proyectado sobre un futuro periodo
de tiempo. Así, los directivos compararían los beneficios y los costes esperados en rela-
ción con las alternativas de formas de entrada, beneficios y costes que, por otra parte,
so n i nc ierto s.

Además, las diferentes formas (y los activos de la empresa que están asociados) están
sujetas a disti ntos riesgos de mercado, también poi íticos. Por lo tanto, los directivos tie-
nen que ajustar sus beneficios y costes esperados por el nivel de riesgo.

Se podría diseñar un tipo de matriz de decisión en el que se valorara cada forma de


entrada con diferentes criterios y, después, podría realizarse una comparación entre los
criterios escogidos. Con el fin de decidi r la forma de entrada, los directivos tend rían que
deterrrlinar la relativa importancia de los pros y los contras (trade-offi) de cada criterio,
ya que una forma de entrada podría ser valorada muy bien según un criterio, pero muy
mal según otro.

Obviamente, la decisión de la forma de entrada se simplificaría mucho si pudiera darse


una medida cuantitativa que captara los valores de todos los criterios para todas las for-
mas de entrada. Por desgracia, esta medida cuantitativa no sería muy creíble.

Estas dificultades no comportan que se tenga que abandonar como regla de decisión la
que intenta identificar la mejor forma de entrada para cada mercado. Lo que implica es
que se requiere un tipo de aproximación empírica hacia ésta que facilite las compara-
ciones sistemáticas de las formas de entrada alternativas.
La aproximación que aquí se ofrece interpreta la regla estratégica de la siguiente mane-
ra: escoger el mecanismo de acceso al mercado exterior que maximice la contribución al
beneficio durante el periodo planificado dentro de las lirnitaciones impuestas por la dis-
ponibilidad de recursos de la empresa, el riesgo y otros objetivos diferentes del beneficio.

o Figura 4. Aproximación a la regla estratégica


.......1

<t
z
o
Todas las formas de entrada
z

z
Factores externos

Factores internos

Formas de entrada rechazadas

Todas las formas de entrada

Análisis comparativo de otros 1


1

mos ~I benefici~

1
Clasificación segú n la valoración
comparativa global

ll
La forma de entrada "correcta

País de destino
En la práctica, por tanto, los directivos empiezan repasando todas las formas de
entrada posibles sobre todo en relación con cuatro factores que parece que son los
que, en última instancia, determinan la selección de la forn1a de entrar a un nuevo «
V)

mercado: w
O::::
o....
2
- Compromiso de recursos de la empresa. w

- Riesgo.
--.J
«
- Grado de control sobre las operaciones. z
o
u
- Potencial de beneficios. «
z
O::::
w
~
Estos factores... recogen otros aspectos como nivel de activos, costes fijos y variables y z
participación de mercado, que son considerados, a veces, como algunos de los factores «
que determinan la selección de la forma de entrada. lJ
w
~
«
O::::
~
V)

Entonces, la pregunta que se plantean los directivos es si es posible para la empresa w

entrar en el mercado exterior utilizando alguna de las diferentes formas disponibles.


Algunas formas de entrada pueden excluirse por motivos externos (por ejemplo, la entra-
da mediante exportación puede estar bloqueada por restricciones importantes en las
importaciones en el mercado exterior). Otras pueden excluirse por motivos internos,
como el compron1iso de recursos que representa.

En la figura 5 se representan de forma cornparativa algunas de las formas de entrada


comentadas en relación con estos cuatro factores señalados:
Figura 5- Formas de entrada según control, potencial de beneficio y compromiso de recursos y riesgo

<r.
v)
Alto
Subsidiaria
de producción

o Joint venture
<r:
z Compromiso
o
de recursos y riesgo
Filial de ventas
z
Lu
f-
Licencia

Exportación Exportación
Bajo indirecta directa
l;')

Bajo Alto
Grado de control y potencial de beneficios

Fuente: adaptado de J. C. Jc3 r11 1o: j. Martlnez (199 1 , pág. 92)

Como podemos ver, el nivel máximo en todos los factores se alcanza cuando la empre-
sa pro duce y ven de en eI merca do externo co n una subsi di ar¡a de prod ucció n pro pi a.

... en algunos mercados la empresa no encontrará un distribuidor o socio apropiado, en otros países no
es posible entrar de otra forma por la normativa gubernamental y en algunos mercados la ernpresa
puede encontrar importantes barreras comerciales.

La creación de un establecimiento propio representa una fórmula aconsejable en deter-


minadas circunstancias. Con esta forma de entrada, la empresa compromete el máximo
de recursos a cambio de un alto grado de control y potencial de beneficios. Como con-
trapartida, sin embargo, la empresa arriesga más que en cualquier otra forn1a de entrada.

Nutrexpa... disponía de una fábrica móvil para producir Cola Cao con la que eliminaba
las barreras de entrada y evitaba los excesivos riesgos de trabajar en mercados con gran
incertidumbre. Esta fábrica móvil representa una reproducción con una dimensión
menor de la fábrica que tiene en Barcelona y se puede desplazar en cuatro contenedores
de veinte pies.
Por el contrario, cuando la empresa penetra y opera en mercados exteriores por medio
de brokers, agentes a comisión, sociedades comerciales, etc., es decir, lo que hemos lla-
o
mado exportación indirecta, ésta alcanza el nivel mínimo en todos los factores. <:(
VI
W
O:::::
o....
Dado que compromete pocos recursos humanos y financieros (arriesga poco), como
2:
contrapartida obtiene un grado muy bajo de control sobre las operaciones, y sus posibi-
lidades de beneficio son en teoría menores, puesto que sacrifica márgenes en los inter-
LLJ
mediarios que ya se han nombrado. o

Entre los dos extremos señalados se sitúan las otras estrategias de entrada. La exporta-
ción directa -mediante el departamento de exportación de la empresa o por medio de
vendedores propios con base en el país de origen, pero que van de un país a otro para
atender a los clientes extranjeros- significa un compromiso mínimo de recursos y ries-
gos y, en general, un nivel medio de control y potencial de beneficios.

La gran ventaja, además, de la exportación di recta, es que representa el mejor procedi-


miento para aprender sobre los mercados internacionales. Por lo tanto, representa la
forma ideal para continuar avanzando en la internacionalización de la empresa.

Las licencias, como ya hemos comentado, presentan un compromiso de recursos casi


nulo pero, como contrapartida, el grado de control sobre las operaciones es bastante
bajo y el potencial de beneficios es menor que con otras alternativas.

Por lo tanto, no existe riesgo financiero, ya que no hay inversión, pero sí existe riesgo
operativo, porque pueden darse errores de calidad con el efecto negativo sobre el presti-
gio de la marca, la posible copia de la tecnología y la probable creación de un potencial
competidor, como ya vimos.

Las filiales de venta en el exterior constituyen una alternativa intermedia entre todos los
factores señalados. Au nque existe una inversión en recursos hu manos y financieros en
el extranjero¡ ésta acostumbra a ser menor que en una alianza de empresas o en una
subsidiaria de producción, ya que en estas últimas existe inversión en instalaciones pro-
ductivas, sin tener en cuenta las oficinas y las instalaciones comerciales.

El grado de control puede ser bastante alto, pero el potencial de beneficios acostumbra
a ser un poco más bajo que en las alternativas que antes hemos señalado, en especial
en aquellos casos en los que debe producirse en el mercado local para adaptar mejor los
productos a las necesidades particulares de este mercado.

Las alianzas de empresas requieren menos compromiso de recursos humanos y finan-


cieros que una subsidiaria de producción y, por lo tanto, ofrecen menos riesgo. No obs-
tante, existe u na pérdida de control importante, ya que tiene que compartirse la ad mi-
nistración con el socio local. En contrapartida a esto, el potencial de beneficio puede ser
alto, a causa del acceso y conocimiento del mercado que aporta la firma local, o las fuen-
tes de materias primas y componentes a mejor precio que se pueden conseguir.

En definitiva, la variedad de formas de entrada justifican esta evaluación comparativa,


ya que todas forman parte de la capacidad de compromiso de recursos de la empresa
LL!
o y constituyen posibles formas de penetrar en los mercados exteriores.

Nos gustaría subrayar, por lo tanto, que la regla estratégica de decisión ha forzado a los
directivos a comparar las posibles formas de entrada, de manera que éstos no aceptan
una forma que funciona cuando una forma de entrada mejor está disponible tarnbién.

Un último aspecto que también se debe tener en cuenta es que no todas las formas de
entrada y actuación en el exterior se ajustan igual de bien a todos los sectores y/o empresas.

... como pasa con algunos productos de consumo masivo como los alimentos, las bebidas, etc.

Existen sectores, como la producción de metales, minerales o cereales, en los que la crea-
ción de una subsidiaria de producción en el extranjero, a causa de su elevada necesidad de
recursos, queda fuera del alcance de muchos productores pequeños y medianos, si bien la
exportación -indirecta o directa- puede funcionarles muy bien.

En cambio, existen otras industrias en las que se requiere prácticamente llegar a produ-
cir en el mercado de destino, ya sea porque el gobierno local así lo exige, o porque las
adaptaciones que requieren las necesidades locales o los elevados costes de transporte
la convierten en la decisión más rentable.

A su vez, una misma empresa puede adoptar varias estrategias de entrada en diferentes
mercados con el fin de aprovechar las oportunidades que se presentan y con el fin de
adaptarse a las diferentes realidades económico-legales y situaciones competitivas de
cada mercado.

Por lo tanto, las estrategias de entrada en mercados exteriores no son por comple-
to sustitutivas entre sí, ya que no pueden aplicarse por igual en todas las circuns-
tancias.

Asimismo, dependiendo de la etapa del proceso de internacionalización en el que esté la


empresa, le será más recomendable una estrategia u otra.
En síntesis, la forma de entrar viene influida por el sector en el que la empresa opera,
la etapa del proceso de expansión internacional en el que se encuentra y el mercado o
mercados en los que quiere entrar.

<C

Procesos ~e implantación de la estrategia internacional

La formulación de una estrategia de entrada en los mercados internacionales y su rápida


implantación en el tiempo puede ser decisiva para la consecución de ventajas competitivas.

Las empresas suelen conseguir ventajas en relación con sus rivales nacionales o extran-
jeros cuando pueden ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes gracias a la
mayor eficacia de alguna -o de más de una- de sus actividades básicas: ..el desarrollo de
nuevos productos, las operaciones de logística, la producción, la distribución o la efica-
cia de la organización interna o de sus procesos directivos.

Por lo tanto, entre otros factores, la organización interna, los métodos de gestión y la
capacidad rnisma de los directivos de la empresa inciden de forma directa en una
implantación de mayor éxito de su estrategia internacional.

De hecho, la elaboración de cualquier plan o estrategia de negocio internacional no tiene


ningún valor si al final no se lleva a la práctica. No obstante, ponerla en marcha no es
una tarea fácil para sus responsables, ya que tendrán que manejarse en entornos a
menudo alejados de su propio mercado y conseguir que la estrategia se transmita con
eficacia por toda la organización y se ejecute tal como se haya previsto.

Ante esta situación, ¿cómo conviene organizar las operaciones internacionales de una
compañía? Y más en concreto, ¿cuáles o qué criterios conviene utilizar para decidir sobre
la localización -centralización frente a descentralización- y coordinación de detemina-
das actividades?

Sin duda, para responder a estas y otras cuestiones relacionadas, se debe ir más allá de
criterios como la reducción máxima de los costes, para incluir otros igualmente relevan-
tes como, por ejemplo:

- Una mayor eficacia de las actividades.

- El grado de adaptación a las necesidades locales.


- El proceso de aprendizaje seguido por la organización.

« - La coordinación de actividades previamente descentralizadas.


Vl
w
O::::
o....
2
L..LI
3.1.1. Estrategia global en multidoméstica

w
O En general, existen dos grandes variantes de empresas multinacionales si tenemos
-l
« en cuenta el enfoq ue estratégico adoptado internacional mente por sus directivos
z (Root, 1994):
O
-
u
«
z
O::::
w Así, el enfoque o modelo multidoméstico se produce cuando los directivos de una
1-
Z multinacional perciben que su empresa compite en mercados nacionales por comple-
<t: to separables, lo que provoca que convenga adaptarse a las condiciones o caracterís-
U ticas propias de cada mercado nacional. Así, las filiales establecidas en cada país cons-
w
r- tituyen operaciones aisladas, con un escaso volumen de transferencias internacionales
<t:
O::::
r- de unas a otras.
Vl
uJ
Por su lado, el diseño de una estrategia global refleja la percepción directiva que inclu-
yen las fronteras de los mercados de actuación de la empresa o de sus competidores.
En este caso, la matriz y las subsidiarias en cada país se encuentran fuertemente inte-
gradas mediante flujos constantes de productos, tecnología, información, procesos
directivos y otros tipos de transferencias internacionales.

A priori, ninguna de las dos estrategias se presenta con10 la mejor en todos los casos. A
pesar de todo, se puede decir que la presencia de fuerzas globalizadoras en una deter-
m inada industria invita a las empresas que participan a adoptar u n enfoque global en su
estrategia y a abandonar, si de verdad quieren ser competitivas en todas partes, el enfo-
que multidoméstico basado en competir en cada país.

Se entienden por fuerzas globalizadoras en un sector, por ejemplo, la presencia de eco-


nomías de escala en producción, marketing u otras funciones desde el punto de vista
internacional, las reducciones de costes para la localización de actividades de alto valor
añadido en diferentes países, las preferencias similares de los consumidores entl~e dis-
tintos nlercados, los bajos costes de comunicación o en la transferencia de productos,
tecnologías, conocimientos o habilidades humanas, capital, etc. y una creciente capaci-
dad de competir de forma global por los competidores relevantes.

En otros sectores o negocios estas fuerzas no participan tanto, o tienen quizá signo con-
trario, lo que empuja a las empresas hacia la adopción de estrategias de cariz multido-
méstico.

En la realidad, sin embargo, no se observan con claridad los extremos, sino que las
empresas apuestan por una combinación de ambos enfoques estratégicos y, de hecho,
amen udo tienden a central izar varias actividades más susceptibles de globalizarse
(como la producción, ell+D o el aprovisionamiento), mientras que descentralizan otras
con connotaciones locales más fuertes (como la distribución, la promoción de ventas o
el servicio posventa).

SI queréis profundizar más en los conceptos de estrategia o Industria global en multido-


méstica, consultad G Hamel" C.I<. Parlad (1985. Julio-agosto) "Do You Really Have a
Globa I Strategy?". HarlJord Business RelJlew (págs. 139-148, existe verSión castella na)
w
T H o ut; M. E. Po rtero E Rudden (1 982, Se pt ie mb re-o ct u bre) " HO\rV G lo bal Co m pan ies
1 1
o
\Jjin Out" HOf[}aref BusIness RelJlew (existe versión castellana) ---1
<:(

Root, F.J (1994) [ntry Strategles for Internaclof1al tVlarkets (cap. 10) Lexlngton. Massa- Z
O
chusetts Lexington Books. u
<:(
z
O:::
"Pensar en su globoliefaef, yo que actuar foca/mente parece que es la n7DXití10 que rneJor u.J
1-
reúne on7bo.s posturas o. lo. L)eZ, aunque no es nado focifllevarla Q la (Root, 1994, Z
pág 258) <:(

U
1-
<:(
cr:.
Por lo tanto, a menudo se diseñan estrategias mixtas o globales y al mismo tiempo 1-
VI
multidomésticas que se acercarán más a un enfoque u a otro, según el componente
de la estrategia internacional que se trate, las oportunidades del mercado, las amena-
zas de la competencia y el tipo de empresa o producto en cuestión.

En la figura 1 se identifican los dos tipos de enfoques en el desarrollo e implantación de


la estrategia internacional.

Figura 1. Relación entre el grado de centralización y globalización de las operaciones

Nivel central Nivel local

Aprovisionamiento I 1+0

Producción

Precios, marcas, distribución 'X


\
\
\
\

Promoción X

- Estrategia global
- - Estrategia multidoméstica
As í, Ia Iínea d¡s con ti nua m uestra una si t uació n en la q ue Ias dec¡si o nes sobre 1+ D y apro~·
visionamiento se toman de forma conjunta desde el punto de vista central y local, aun-
«v¡ que el rest o del as act ivid ades t ¡enden a de cid i rse d esde el punto de vi s talo cal, Y so n Ias
l-W
c:r:
actividades de pl'ornoción las más descentralizadas. Se trata, pues, de decisiones que
obedecen a una estrategia de cariz multidoméstico.
~
LLJ

oe t~) rrn a con t rél. l' ia, la Iínea eo nt i nua ¡Iust rél. , rn á s bien, u na t o nl a de de c1sión m ás pró x¡-
UJ
,-.,
l.....! ma al enfoque global Existe una nlaYCH en especial en las actividades de
1+0 y producción que se o deciden en el ánlblto
sin nluchas posibilidades de intervención
d¡ ferentes rnercados o Estas tornar un poco

En general, cuanto más global sea una estrategia más alto será el grado de coordinación
(a menudo centralizada en la matriz), rnientras que el seguimiento de una estrategia
multidoméstica suele comportar un grado más elevado de descentralización de las acti-
vidades de la empresa en el exterior.

Cur!osarnente. estos

Localización y coordinación internacional

En general, la forma de organizar las actividades internacionales -y, en último término,


los diferentes modelos de empresas internacionales existentes- depende de dónde y
cómo se localicen las distintas actividades de la empresa. En este punto, la dirección de
empresas internacionales requiere planteamientos bastante más complejos que los de la
dirección de empresas de alcance puramente doméstico.

Así pues, ¿con qué criterios conviene tomar las decisiones de localización internacional
de las actividades de la empresa?

Como veremos más adelante, las actividades de carácter comercial (ventas, distribución,
publicidad, servicio posventa) deberían estar, en principio, tan cerca como sea posible
del cliente para poderle ofrecer un mejor servicio y, al mismo tiempo, poder observar con
atención la evolución de sus necesidades. En este caso, la descentralización de la fun-
ción comercial parece que resulta particularmente conveniente.
Por otro lado, las actividades de compras, producción y logística tendrían que centrali-
zarse -o no- dependiendo de las economías de escala o de la experiencia que puedan
alcanzarse, y también de otros factores como garantizar el control de calidad, la posibi- «
L/)

lidad de acceder a varias materias primas, la presión proteccionista y al mismo tiempo w


O::::
Q..
incentivadora de la inversión extranjera de determinados gobiernos, o la necesidad de ¿
coordinar de cerca las actividades de producción y de I+D con las comerciales.

w
De hecho, sea cual sea la localización de actividades que decida la empresa, existe una o
segunda variable clave que es la coordinación necesaria entre las diferentes actividades. .-J

«
z
o
La principal tarea de esta coordinación consiste en alcanzar la especialización de las uni- u
dades de cada país en unas tareas determinadas, de manera que una fuerte descentrali- «
z
O::::
zación, si es que resulta conveniente, no impida alcanzar economías de escala. Al mismo LLI
1-
tiempo, la coordinación de actividades debe permitir la transferencia de experiencias de Z

un país a otro, de manera que el proceso de aprendizaje de la organización no se vea «


obstaculizado por una excesiva descentralización. u
w
1-
«
n::::
1-
en
w

... un caso muy claro es el de la empresa británica EMI, que decidió comercializar su escáner Te en Esta-
dos Unidos manteniendo las unidades de producción en Gran Bretaña. El resultado fue que, a pesar del
éxito inicial, las dificultades de comunicación entre los laboratorios, las plantas de fabricación y monta-
je localizadas en el Reino Unido y el mercado en Estados Unidos provocaron la disminución de la rapi-
dez de respuesta de la ernpresa a las necesidades cambiantes de los compradores de este producto.

Las posibles ventajas de la centralización o descentralización de actividades dependen,


pues t no sólo de su localización física, sino también de la coordinación existente entre
todas las actividades desarrolladas por la empresa en su país de origen y en el extranjero.

Los procesos de coordinación... son, pues, tan o más relevantes que los factores de ioca-
lización Internacional de las actividades de la empresa (consultad el punto 2.2 del módu-
lo "Implantación de las estrategias").

La localización de las actividades de una empresa internacional puede distribuirse


entre diferentes países que, a su vez, pueden convertirse en los mercados de los pro-
ductos finales, intermedios o de adquisición de materias primas de la empresa en
cuestión.

La cadena de valor tradicional de la empresa se complica de forma considerable para


incluir, además, las plataformas geográficas en que se llevarán a cabo las diferentes acti-
vidades de la empresa. Esta complejidad se puede ver reflejada en una matriz que com-
bine actividades y países, tal como se ejemplifica en el cuadro l.
o Cuadro l. Localización internacional de las actividades empresariales

... País A País B País D


I·····.·.····,}'\;,· .. '.'}' ....... ,
rnrnnr:::a~ X
I naí<:tl(":i
Q
X X X X
«
Diseño

Producción X
.. X X

Distribución X X X

Servido posventa X X X
.__ .

La complicación es todavía mayor en el caso de organizaciones internacionales que exi-


gen por todas partes una coord inación muy intensa de sus actividades. De todas formas,
conviene promover al máximo las posibilidades de aprendizaje que ofrece una coordi-
nación adecuada entre el centro y la periferia y entre las diferentes unidades nacionales
periféricas.

La adecuada comprensión de estos factores de localización y coordinación nos ayuda a


pensar en modelos idóneos de organ ización de las actividades, lo que puede dar lugar,
al mismo tiempo, a toda una tipología de empresas, dependiendo de la mayor o menor
descentralización de las actividades y de la mayor o menor coordinación existente (Por-
ter, 1988).

~\Íl . E Po rt e r (-1 .'""IC,1r,....,v'r", en industrias un fllarco

391 . 3" Criterios de organización de la producción, la tecnología y las

Las actividades vinculadas a la producción y las operaciones plantean varios elementos,


entre los que cabe destacar:

- El número, la dimensión y ubicación de las plantas productivas.

- El grado de integración vertical de éstas.

- La elección de la tecnología operativa que se debe utilizar.

- El diseño de las operaciones de soporte de los procesos de operaciones (como pue-


den ser el control de calidad o el desarrollo de nuevos prod uctos).
Antes ya se han mencionado las dificultades existentes para proceder a una centraliza-
ción absoluta de las unidades de producción. De hecho, los criterios para centralizar o
descentralizar en mayor o menor grado las operaciones productivas tienen que ver, en
definitiva, con los siguientes factores (Canals, 1994):

J. Canals (1994). La ;nternac;onal;zación de la empresa (capítulo 8). Madrid: McGraw-


«-.J
Hill.
W
o
-.J
«
a) Economías de costes: las actividades de producción, logística y compras pueden z
o-
estar desconectadas de los países de venta con el objetivo de garantizar el control de u
calidad y alcanzar ciertas econom ías de escala o experiencia. «
z
D:::::
W
f-
b) Servicio al cliente: en principio, el mejor servicio posible al cliente se alcanza situan- Z
do la planta de producción cerca del mercado local que se pretende servir. Al mismo
tiempo, esto contribuye a fortalecer el comprom iso de la ern presa con el correspon-
diente mercado nacional.
f---
Vi
c) Acceso a factores de producción locales o incentivos gubernamentales: constituyen W

otra razón poderosa para descentralizar las actividades de producción en los países
donde existe un mercado suficiente. Esta política es propia, sobre todo, de países en
vías de desarrollo con mano de obra barata y abundantes créditos y ayudas fiscales
para atraer la inversión o implantación extranjera.
La existencia también de personal técnico cualificado en el país constituye un factor
clave a la hora de decidir la posible descentralización de las operaciones de produc-
ción y logística.

d) Coste del transporte: en algunos sectores, como el de las bebidas refrescantes, las
grandes empresas han tenido que enfrentarse -y, a veces, resolverlo de manera radi-
calmente diferente- al dilema que representa la construcción de grandes plantas pro-
ductivas, con un alto coste de transporte en el canal de distribución, o bien la des-
centralización de la producción -con la consiguiente pérdida de economías de escala
en favor de un mayor acercamiento al canal distribuidor y, por lo tanto, una rebaja en
los costes de transporte.

e) Coordinación de las operaciones de producción, I+D y comercialización: tanto para


poder mejorar el producto y el servicio al cliente como para aprender de las reaccio-
nes del mercado o mantener, y desarrollar a ser posible todavía más, las posibles ven-
tajas competitivas de la empresa, el acercamiento y la coordinación adecuada de esta
terna de operaciones se suele man ifestar como un factor clave.

f) Dispersión geográfica de riesgos: una empresa que disponga de unos procesos de


coordinación geográfica bien diseñados podrá compensar mejor los mayores riesgos
inherentes de operar de forma internacional. Asimismo, esta coordinación puede con-
trarrestar los movimientos cíclicos de la demanda de un país mediante ésta y su capa-
cidad de producción en otros países.
De todos modos, la descentralización productiva no es, por sí sola, suficiente. Para con-
seguir las máximas ventajas posibles de la internacionalización conviene que esta des-
<t centralización venga acompañada de una fuerte coordinación.
lí)

La multinacional Coca-Cola... decidió la construcción de una gran


Frane¡a par a serv ¡r d esde aIIí él nl uehos de! a UE. En
<C
en'lpresa del sector en
ee rT a el e los c: anaIes y an i r-n ar a ! os fa br ¡can t es
L.W

o envases ubicarse cerca de


envasadoras reducir así costes de transporte

Z Así, las posibilidades de coordinación aparecen, sobre todo, en la organización de la


ry
L.Ll producción y logística de compra de materiales, y se producen en este nivel hasta cinco
z mecanisn10S de coordinación básicos (Canals, 1994):

1) La posibilidad de especialización productiva en una de las plantas para fabricar un


producto semielaborado, cuyo coste de transporte en las otras plantas sea inferior al
beneficio derivado de la mayor eficiencia en su producción.
',./l

2) La coordinación de la producción de manera que, en determinados momentos, la pro-


ducción obtenida en la planta de un país se pueda destinar a servir a la demanda de
otro país y así aumente la capacidad de respuesta de la organización.

3) La transrnisión del aprendizaje de una planta a las demás a la hora de mejorar el pro-
ducto o desarrollar variedades más sofisticadas. De forma habitual, la planta ubicada
en el país cuyos compradores son más exigentes puede aportar potencialmente más
a la mejora del producto en las otras plantas.

4) La extracción del máxin10 partido posible de las diferencias de precios en los mer-
cados de materias primas, adquiriéndolas en el país o países que ofrezcan mejores
precios.

5) La posibilidad de que la empresa aparezca como un comprador de volumen ante los


proveedores de las materias primas o materiales correspondientes, lo que proporcio-
na no sólo una rebaja en el precio, sino también en el servicio que se obtiene de estos
proveedores.

3.1.4. Criterios de organización de las actividades comerciales

En esta cuestión, tarnbién conviene preguntarse hasta qué punto las actividades comer-
ciales o de marketing pueden volverse globales o no.

Existen al respecto dos visiones fuertemente contrapuestas de las actividades de comer-


cialización desde el punto de vista internacional. La primera es la perspectiva de los mer-
cados globales, y la segu nda se refiere a la concepción de las actividades de marketing
de manera localizada.
T. Levitt (1983, mayo-junio) "The G!obalizatlon of Markets", HarlJard BlAsmess RelJlew O
(págs. 92-102)' (existe versión castellana).
«
vi

a) La perspectiva de los mercados globales sostiene la convergencia extrema de los gus-


tos y preferencias de los consumidores en los diferentes países industrializados, faci-
litada básicamente por los medios de comunicación, de manera que los mensajes y
LLI
las formas de llegar al consumidor son similares. Si esto es así se podrían obtener o
importantes economías de costes en las actividades de comercialización tales como
la distribución, la publicidad o el posible planteamiento de una imagen de marca y
reputación de carácter global.

b) Por otra parte, existe una visión contraria que defiende una mayor localización de las
actividades de marketing, no sólo en lo que concierne a la forma de acceso a cada z
mercado, sino también en lo que se refiere al diseño del producto y la publicidad de
apoyo. Las últimas razones obedecen básicamente a las diferencias alJn existentes
entre los distintos países en térrninos, por ejemplo, de:

- el tratamiento de los temas culturales,

- los sisten1as educativos,

- la renta nacional per cápita,

- los sisten1as de distribución física,

- la variedad de medios de transporte,

- la forn1a de articular de forma eficaz toda una campaña publicitaria.

Por lo tanto, la concentración geográfica de algu na de las actividades de la función


comercial puede ser necesaria cuando, por ejemplo, quiera crearse una cierta imagen de
marca, o de cara a la formación común de la fuerza de ventas.

En cambio, otras actividades convendría descentra/izarlas, como la edición de material


publicitario en la lengua propia de cada país, el diseño de una campaña publicitaria espe-
cífica, la elección de los canales, o incluso la política de precios.

De todos modos, esta descentralización no tiene que ser absoluta, sino que ha de venir
matizada por varios procesos de coordinación en relación con otras áreas como, por
ejemplo, la misma producción.

los años ochenta los directivos de N es tlé se pla nteaba n la conven ¡eneia de central iza r
más su función comercial -buscando las ventajas de una mayor escala de operaciones,
como el desarrollo centralizado de una campaña publicitaria o la utilización de un enva-
se común para un mismo producto- o si, por el contrario, esta función debía continuar
« manten iéndose en manos de las respectivas un idades conlerciales nacionales, como en
líl
W
O::::
la tradición había sido.
o....
2
Al mismo tiempo, las ventajas más importantes derivadas de la coordinación de las acti-
«
_.-J vidades comerciales en diferentes países emergen de los procesos de aprendizaje en
W
o cada mercado, y quizá pod rían transferi rse a otros, en todas o una parte sign ificativa de
« las actividades comerciales.
z
o
U La d e ern p resél. Sin ter n ae¡o na! es eo 11 un él larga
<C
que existen tareas
ción- rTldS senc!

La función comercial cobra sentido en un contexto internacional no por su eficiencia


en un único país, sino por su capacidad de contribuir al éxito de la estrategia interna-
cional de la empresa en su conjunto. Por tanto, sea cual sea el grado de centralización
adoptado, éste tiene que estar en consonancia con el resto de actividades de la empre-
sa y, muy en particular, con las decisiones tomadas en torno a las actividades de pro-
ducción y de 1+0. .

Todas las acciones descritas con anterioridad tienen fuertes im plicaciones sobre el dise-
ño organizativo de las empresas de cariz internacional.

De hecho, no existe un único modelo ideal de organización, ya que cada situación poten-
cial sugiere una estructu ra diferente y no existen nunca dos organ izaciones exactamente
iguales.

Así, encontramos como variables que pueden condicionar la elección del tipo de organi-
zación más adecuado para la implantación de las actividades en el extranjero las siguien-
tes (Nieto y otros, 1997):

- El volumen de ventas internacionales sobre ventas totales.

- El grado de experiencia internacional.

- El tamaño de la empresa.

- Las diferentes formas de entrada en los mercados exteriores.


- La variedad de líneas de productos.

- La variedad de mercados o áreas geográficas. «


Lí1
Ll,J
ce
o

De forma simplificada, las variables mencionadas pueden englobarse en las dos últimas,
<C
ya que todo incremento de la actividad internacional y, por lo tanto, del compromiso
internacional adquirido por la empresa, viene acompañado por lo general por una mayor
variedad de líneas de productos comercializados en el exterior y por un mayor número
«
de mercados en los que interviene la empresa. z
o
u
<t
Además, las empresas tenderán a cambiar su estructura organizativa a lo largo del tiem-
¡y
po, en respuesta a las oportunidades que ofrecen los mercados y con la finalidad de U.J
r--
hacer más efectiva la implantación de la estrategia internacional. Z

El cuadro 2 recoge los tipos de organización más adecuados dependiendo del grado de
diversificación de productos o mercados de actuación.

Cuadro 2. Tipologías estructurales

Alta
pOI' productos

i ... ,,-~, VI '-7~, ,-,I'\V1 d ¡visiona I


Baja Organización funcional
por areas

La estructura organizativa define las responsabilidades y relaciones entre los diferen-


tes departamentos o divisiones de la empresa. Además, condiciona los resultados
obtenidos en el desarrollo de las diferentes estrategias empresariales, incluida la
rnisma estrategia internacional.

Así, se pueden identificar hasta cuatro tipos diferentes de estructuras organiza-tivas, aun-
que casi nu nca se adopta ninguna de estas modalidades en sentido estricto, siendo habi-
tual que las empresas utilicen alguna variación o combinación de éstas según su propia
orientación estratégica.

A. Nieto; O Llamazares (1997) Marketing Internacional (capítulo 10) r-v1adrid' Pirámide


f\~.R (zlnkota, I.A. Ronkainen (1996) Marketing Internacional (4. a ed., págs 630-659)
f\~ éXlco: M cG raw- H i 11/ Intera mericana
o 3.2.'. La organización funcional

« De todos los modelos organizativos, éste es el más sencillo desde el punto de vista admi-
Ln
W
o::: nistrativo, ya que enfatiza las áreas básicas de la compañía, y funciona bastante bien cuan-
o....
¿ do los productos y los clientes son relativamente pocos y sim ilares en su natu raleza.
w
«
-l Las características fundamentales de este tipo de estructura organizativa funcional son:
W
o
-l
« Todas las actividades internacionales se concentran en una misma área fu ncional
z (departamento de exportación o división internacional, segú n el caso), por lo que la
o
u responsabilidad del negocio internacional está perfectamente localizada y no se diluye
«
z entre las diferentes áreas operativas de la empresa.
o:::
w
f-
Z • El departamento o el responsable de exportación se ocupa casi en exclusiva de tareas
« comerciales, por lo que a menudo depende jerárquicamente del director comercial de
u la compañía.
w
f-
«
o:::
f-
Ln
• En cambio, la existencia de una división internacional constituye todo un verdadero
W
centro especializado en el que se desarrollan todas o la mayoría de las actividades rela-
tivas al marketing internacional.

• Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un número limitado de produc-
tos -generalmente pymes- o en aquellas que se encuentran en las primeras etapas de
su internacionalización, donde todavía el mayor volumen de ventas procede del mer-
cado doméstico .

... la conocida empresa española de perfumes Antonio Puig, SA se organiza siguiendo internacional-
mente este ti po de estructu ra.

2. EstnJctura. funcional

....,,; .. ,;Á_ General

Departamento de exportación
o división internacional
3.2.2. La organización divisional por áreas geográficas

Cuando una empresa aporta una experiencia internacional más elevada (el mercado exte- «
l/)

rior adquiere una importancia similar o superior al mercado nacional o doméstico) y LLJ
O:::
o-
comercializa sus productos en un gran nl.Jmero de países mercados, suele ser muy habi- ¿
tual implantar una estructura organizativa divisional establecida por áreas geográficas. L..LJ

Esta segunda estructura se caracteriza sobre todo por los siguientes aspectos: o
--l
«
• El mercado mundial se divide en áreas geográficas de una determinada uniformidad z
o
(Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica, América Latina, etc.) y se configuran divisiones u
que facilitan la aplicación de estrategias multidomésticas y programas de marketing
«
z
O:::
internacional mejor adaptados a cada una de éstas. De aquí su especial interés por w
r-
empresas que fabrican o comercializan bienes de consumo. Z

«
• Los directores de las diferentes divisiones así creadas son los responsables de los resu 1- u
w
l-
tados obtenidos por todas las líneas de productos en sus respectivas áreas geográficas. «
O::::
r-
V)

• El mercado doméstico pasa a formar parte de una de las áreas o constituye por sí L..LJ

mismo una de éstas.

• Suelen existir unas determ inadas funciones centralizadas o equi pos staff en la central
que coordinan las actividades globales.

Figura 3. Estructura general de una organización de tipo divisional por áreas geográficas

I I
I Dirección
I I
Staffcorporativo
I
1
División División División
área geográfica 1 área geográfica 2 área geográfica 3

c~
~-" 1
I
Departamento Departamento Departamento
funcional A funcional B funcional e
" ___ 'O"'~~~,
--
Los grandes bancos... y, en general, las ernpresas que oft'ecen serviCios suelen adopten"
esta estructura De la rnisma íorrna, las muitlnacion;]les de productos de consumo que
« t ¡e 11 en 1I neas hom o géneas de pro d uct o, co ni o e i grupo es pa ñ o I Nut re x pa, t ani b I é n ad o p-
VI
tan est a e st ruet ura geo grá fi ca

El desarrollo de zonas de integración económica (UE, Mercosur, NAFTA, etc.) ha incen-


U.J
O tivado este tipo de organizaciones. Así, aunque los mercados que forman una determi-
nada área de integración económica presentan varias diferencias entre sí, también tie-
nen rrluchos aspectos comunes que permiten simplificar el desarrollo de una estrategia
o
\ J y, de forma paralela, la creación de divisiones específicas para estas áreas geográficas.
"'--"1:
Z El inconveniente más habitual a la hora de j mplantar esta estructura es que se dificul-
IX
ta la adopción de una estrategia verdaderamente global.
f-
Z

Es posible también que se du pliquen determ inadas tareas o actividades, ya que cada divi-
sión geográfica creada tiene su propio departamento de producción, de marketing, finan-
ciero, de I+D, etc. Así, cuanto menos independientes sean las áreas que representan las
divisiones de la organización, más duplicaciones innecesarias podrían producirse.

Ahora bien, si se trata de zonas bastante bien diferenciadas, posiblemente será necesa-
rio producir, llevar a cabo las actividades de I+D o desarrollar la política comercial de
ma nera independiente para el mercado eu ropeo, el asiático, el norteamericano o el lati-
noamericano, por ejemplo.

3.2.3. La organización divisional por productos

Cuando la empresa tiene una importante actividad internacional, sus líneas de producto
están bastante diferenciadas o tiene una gran variedad de productos, tecnologías o usua-
rios finales, su configuración con10 una organización divisionalizada por productos
suele ser la fórmula más corriente.

o •• la organización multinacional Nestlé tiene una organización divisional por línea de productos que, al
mismo tiempo, se subdivide por áreas geográficas, por funciones y por productos.

Sus características más peculiares son:

• Los directores de producto son los responsables de los resultados de un grupo o línea
de productos concretos por todo el mundo (tanto en el mercado nacional como en los
mercados en el exterior). Si bien en el caso de empresas muy grandes puede haber
subdivisiones por áreas geográficas, sus gerentes dan los informes al director de la
división de producto, y no al dire ctor re gion aI o de zona.
· Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance global para
las diferentes líneas de productos frente a la rnultidoméstica.
Además, lleva implícita una mayor estandarización del marketing-mix internacional «
Vl
para cada línea de productos, lo que puede ser más o menos efectivo según el grado w
o:::
o-
de similitud o diferenciación de los correspondientes mercados.
:2
w

· Es recomendable en particu lar para aquellos casos en los que tenga u na especial rele-
w
vancia la tarea de coordinación de las diferentes actividades para evitar la duplicidad o
de funciones y el aprovechamiento máximo de sinergias que pueden repetirse en las --l

«
distintas líneas de producción. Esto suele pasar, en especial, en sectores como el quí- z
o
mico, la electrónica o el de bienes de equipo.
Con10 en el caso anterior, también suelen existir unas deterrninadas funciones centra-
lizadas o departamentos staff en la matriz que coordinan las actividades globales.

Presidente

Dirección general Dirección general


línea de productos A línea de productos B orod u(:tos e

1 I I
Directores -
,.
-
áreas geográficas de productos
I

A su vez, una compañía global completa puede encontrarse con varias subsidiarias en
un mismo mercado exterior que realizan los informes en diferentes divisiones por pro-
ductos, sin que nadie en la matriz se encargue verdaderamente de consolidar la presen-
cia en aquel país concreto.
3.2.4. La organización matricial

« Las organizaciones matriciales se estructuran según dos o más dimensiones, siendo su


Vl
LI.J
O::::
principal característica que los empleados de un área determinada respondan, como
ll-
mínimo, ante dos superiores diferentes.

De forma más concreta, se combinan divisiones de productos con divisiones, por áreas
o geográficas, o también con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (pro-
....-1

« ducción, marketing, administración, recursos humanos, I+D, etc.) .


"7

o
Las estructuras n1atriciales a menudo más utilizadas por las compañías internaciona-
«
z les suelen organizarse en torno a dimensiones geográficas y, al rnismo tiempo, por
O::::
líneas de productos.
z

Figura 5- Estructura general de una organización de tipo matricial

I -
I
I
I
! 1 1

División línea División línea División línea 1 Funciones


de productos A de productos B de productos e I
,.
g g

Zona
geográfica 2

Zona
geográ,fica 3

Zona
geográfica 4

Si bien enriquecen el diseño de la estrategia internacional desde diferentes ámbitos (por


ejemplo, productos y áreas geográficas), estas estructuras resultan, a veces, de difícil
aplicación práctica por la confusión existente en cuanto a responsabilidades y cadena de
mando entre el personal de la empresa.
El modelo matricial, bastante destacado en los años setenta y ochenta, ha ido experi-
menta ndo u n cierto En ia pri me(a década de los noventa, la ern presa DO\N Che-
nll ea1decid j ó p r- ese! n d Ir de su est ruct u l' a ni aU i C¡aI y vol ver a su anti gua organiza ció n por <C
'JI
áreas geográ flcas Lo nl is nlO hizo Cit iban k, que presci nd IÓ de su estructu ra matriCl a! LLJ

pa ra evitar ciertas d u p! icidades detectadas en su gestión

LLi
U na práctica bastante útil para evitar conflictos entre las diferentes divisiones de la Q
matriz, y en definitiva la confusión sobre responsabilidades y grados de mando, consis-
«
--'

te en otorgar prioridad a una dimensión matricial frente a la otra, dependiendo de las z


o
mayores ventajas competitivas que represente para la empresa la opción escogida fi·nal-
mente.

Papel de la sede central. Suele ser del todo clave el papel desarrollado por la sede cen- z
tral en favor de los intereses generales del grupo, por encima de los particulares de cada «
división. u
l.J...1

A menudo, esta estructura debe ser complementada con equipos de trabajo multinacio-
nales y al mismo tiempo multifuncionales, ya que sólo con varios equipos humanos y
con enfoques complementarios resulta factible enfrentarse al fenómeno de la compleji-
dad propia de la empresa internacional.

Así, las divisiones por productos pueden tender a promover las políticas de estandari-
zación de producto para obtener eficiencias de costes, n1ientras que las divisiones por
áreas geográficas podrían destacar más la importancia de las diferencias entre unos
mercados y otros, es decir, favorecerían las políticas de adaptación a tos diferentes
mercados.

3.2.5. Evolución de la estructura organizativa

A medida que una organización se implica en una creciente actividad internacional, su


estructura organizativa también tiene que evolucionar para ir respondiendo a los cam-
bios adoptados en la estrategia internacional. Veámoslo:

Así, en lo que concierne a esta evolución estructural, que se presenta en el cuadro 3, pri-
mero conviene señalar que, cuando las ernpresas -muchas todavía pyn1es- inician su
experiencia internacional, las tareas inherentes a la comercialización de los productos en
el mercado exterior suelen recaer en un único responsable, a menudo dependiendo del
jefe' en el mercado doméstico, sin que ningún departamento se ocupe todavía formal-
mente de ello.

Después, en u na segu nda etapa, suele crearse u n departamento de exportación que


realiza todas estas funciones, y quizá más adelante, ya en una tercera fase, emergería
una división internacional, que puede estructurarse, a su vez, según diferentes crite-
rios, y es habitual su subdivisión por áreas geográficas (es decir, subdirecciones por
zonas) .
«
VI
w
a::
Finalmente, cuando una empresa merece ser considerada ya como una verdadera mul-
o... tinacional porque ha descentralizado -en todo o en gran parte- la producción o el mar-
¿
w keting en subsidiarias establecidas en m uchos países, la gran im portancia del negocio
internacional para la compañía lleva a la creación de estructuras basadas en el producto
(divisional por productos), o bien en las zonas de actuación (divisional por áreas geo-
-'
« gráficas), o inel uso rn ixtas (matricial).
z
O
u
« Cuadro 3. Respuestas organizativas comunes a la evolución de una empresa multinacional
z
a::
w
~
Z

« Ninguna estructu ra formal


Sin estrategia internacional
lJ de exportación
w
~
« Entrada en el mercado o mercados Departamento o división
a:: 2
~ exteriores con exportaciones directas de exportación
VI
l.LJ
Enuada a var!os mercados extranjeros
con inversión en pt-oducción local
3 División internacional
y, a otros, con formas que no implican
inversión directa

Estructu ras organ izativas de am pi io


Se sirven mercados por todo el mundo
alcance, basadas en el producto! el área
desde localizaciones en muchos países
geográfica (divisionales) o ambos
con un enfoq ue estratégico global
4 componentes al tl1ismo tiempo
o multidoméstico
(matricial)

Fuente: ada ptado de Root (1994, pág. 2 b¿¡)

3-3- Centralización, coordinación y control en la empresa multinacional

Un problema básico de cualquier organización es definir con propiedad las relaciones


que existen entre dos o más unidades, divisiones o departamentos diferentes. Lo mismo
pasa con una organización fuertemente internacionalizada.

Conviene señalar que en las grandes empresas internacionales, la responsabilidad de


tomar varias decisiones (como quién se encarga de la relación con la distribución, quién
fija los precios, quién real iza el desarrollo del producto, quién contrata la agencia de
publicidad, etc.) puede asignarse tanto a los directivos de la sede central como a los de
las diferentes divisiones regionales, las subdivisiones o subsidiarias, y estas responsabi-
lidades se repartirán entre los mercados en los que opera la empresa.

Conviene deci r, si n em bargo, que una estrategia internacional demasiado central izada
(tipo top-down) tiende a ignorar los conocirnientos o la experiencia que, sobre sus propios
p a íses o rn ercad o s loeaI es, suelen ac u rn u lar io s d ¡ re ct ¡vos de [a s fl i i aIes, rll ¡en tras q ue, por
otro Iddo, una estrategia Internacional en exceso descentraiizada (estilo bOítorn-Up) en
¡TI] nos de estos puede In frava ¡orar las habi! idades ··-ta nto fu nClonaies COtllO V! ncu lada:.:, a
ios Cl:::

de entrada en los diferentes paises o regiones (Root. 1994) CL

<.-:(

El grado de centralización o descentralización, tanto de la toma de decisión como de su


puesta en marcha, constituye una decisión que adquiere mayor relevancia a medida que
aumenta la implantación y el desarrollo internacional de la empresa.

Recordad 3'-1 ya
adecudda organiZaC!un dt 'as operaCiones ,r1tf'(naCIOt<3Ies
r-aIIZ2J las oper Por lo tanto, al
va nos

el::::
Así, en las primeras etapas de internacionalización, la estrategia internacional tiende a
estar más centralizada. Las decisiones salen de forma directa del director general de la
compañía, del director del departamento de exportación o de la división internacional.
A medida que la compañía aumenta su dimensión fruto, en parte, del crecirniento de
sus actividades en el extranjero, también resulta más complejo el reparto de respon-
sabilidades. Entonces se plantea, en toda su magnitud, el dilema de si será más ade-
cuado tender a centralizar o descentralizar la toma y puesta en práctica de las deci-
siones.

3.. 3.1" Tipo de intervención en la relación matriz·filiales o subsidiarias en


el extra n jera

De forma tradicional, las empresas filiales o subsidiarias -grandes o pequeñas- de com-


pañías internacionales han oscilado entre dos tipos extremos de modelos de coordina-
ción-control respecto de la matriz:

Por una parte, encontramos rnultjnacionales -corno Philíps o Nestlé- en las que las
em pres él s fi I ¡al e s hél n ten ido de fo rm a ha b¡t uaI LI n él él U ton om (a eél s I i Ii rn ita dél en Ias deei-
siones de producción y corYler'ciaiización A:~f, de la etllpresa nlatríz sólo utilizaban una
cielrta imagen de fllarca y, quizá, una I que sirviera de refe-

renCia de la calidad de! grupo, Junto con una deterlllinada

° °
Por t ra part e, ten dr¡a rn os el rn del o del a fi Ii a¡de pe n die nte por- com piet o del a e n1 pre-
sa matriz, típico de las ernpresas internacionales de rnenor tarrlaño. Po~' ejenlplo, en la
relación Corber'ó--Electrolux, la enlpresa filial no disponía de excesiva autonomía sobre
decisiones de producción, compr-as o comercialización, ya que éstas se torrlaban desde
la matriz sueca
Ahora bien, hoy día sabemos que tanto centralización como descentralización nunca
aparecen de una manera absoluta, sino que cada empresa, según las circunstancias que
<t la rodean, se encuentra más o menos cerca de una opción o de otra.
VI
LJ.J
O:::::
o...
Por una parte, la necesidad de alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones exige la
2
centralización de algunas de éstas y, así, una mayor coordinación, de manera que el
modelo genérico totalmente descentralizado parece superado.
LJ.J
O
..--J
« Por otra, una organización cien por cien centralizada se ajustará con dificultad a las
z necesidades locales, ya que las exigencias de la matriz siempre pasarán por encima de
O
u los deseos de los directivos de las empresas filiales.
«
z
O:::::
L..LJ La figura 6 ilustra el papel, tanto preponderante como progresivamente diluido, que
t-
Z puede interpretar la sede central sobre sus subsidiarias en el extranjero.
<t
U
LJ.J
f-
«
O:::::
Figura 6. Tipo de intervención entre la central y las filiales extranjeras
f-
l/)
Ll.J

Información

Persuasión

Coordinación
Sede central I - - - -. . . ~

\~
Aprobación

Consulta

Dirección

Fuente: adaptado de Nieto Llamazanes (1997, pago 339).

Se establecen, pues, hasta seis niveles diferentes de intervención de la matriz sobre las
subsidiarias que, de menor a mayor grado de aplicación por parte de la central, serían
los siguientes (Nieto; L1amazares, 1997, págs. 338-339):

Para profundizar un poco más en los tipos de orientación de la matriz hacia sus subsi-
diarias dentro de una rrlultinacional, podéis consultar·
H.V. Perl tTl utter (1969, enero-febrero). "The Tortuous Evolution of the M ulti national Cor-
poration". ColumhiaJournal ofWorld Business (pág. 12).
<t
Vl
W
O::::
o....
a) Intervención informativa: constituye la forma de intervención más descentralizada.
2
La sede central toma una actitud pasiva frente a sus subsidiarias, aunque les SUtTli- w

nistra información -gracias al desarrollo tecnológico- para que éstas puedan tomar
w
las decisiones más apropiadas (investigaciones de mercado, objetivos operativos, o
estrategias de los competidores, etc.). Puede darse, incluso, un cierto grado de coor- ..-J
<t
dinación, de manera que las experiencias positivas se transmitan de unos mercados Z
o-
a otros. Es el caso de relación habitual en las estrategias multidomésticas de organi- U
<t
zaciones tTluy descentralizadas. Z
O::::
w
1-
b) Persuasión: la actitud de la sede central no es tan pasiva, aunque las subsidiarias Z
siguen disponiendo de un gran poder de decisión. A pesar de esta autonomía, la casa <t
matriz trata de convencer mediante argumentos bien contrastados -como, por ejem- lJ
w
1-
plo, el resultado de una determinada política de marketing en un mercado concreto- <t
O::::
para que se adopten varias medidas o se lleven a cabo determinadas prácticas comer- 1-
Vl
ciales en el resto de filiales. w

c) Coordinación: la sede central ejerce básicamente de coordinadora de las decisiones


tomadas por las subsidiarias, de manera que se evitan las duplicidades al máximo
posible.
Así, las subsidiarias preparan sus estrategias que transmiten a la sede central, y ésta
se encarga de coordinarlas.

d) Aprobación: las subsidiarias también definen las estrategias en los distintos merca-
dos, pero éstas tienen que ser aprobadas por la sede central. Ésta confirmará o desa-
probará en todo o en parte las estrategias propuestas dependiendo de los intereses
del grupo. Este tipo de relación continúa siendo el más habitual en las estrategias
internacionales con un enfoque doméstico, ya que, aunque acaba decidiendo la sede
central, esta decisión se basa en los planteamientos que se han diseñado en cada uno
de los mercados.

e) Consulta: la estrategia del grupo se elabora en la sede central, si bien se realizan con-
sultas periódicas en las subsidiarias para tomar en consideración su opinión o cono-
cimientos, ya que éstas disponen de información de primera mano y están en con-
tacto directo con sus respectivos mercados. Representa un enfoque bastante global,
y tanto el número de cuestiones que se consultan, como el peso que tienen las opi-
niones de las subsidiarias dependerán del grado de centralización existente en la
compañía.

f) Dirección: la estrategia viene definida por la central, que desplaza sus equipos staff de
consu Itores o los contrata de forma externa. Debe ser aplicada con exactitud en los tér-
minos indicados por la sede central. Esta situación es, de hecho, casi inexistente entre
las grandes empresas multinacionales, y sólo tiene sentido en condiciones muy espe-
ciales o temporalmente atípicas, cuando se tiene que actuar de forma muy rápida.
En realidad, el grado de intervencionismo con respecto a los diferentes componentes de
la estrategia no tiene que ser necesariamente siempre el mismo en cada mercado.

Ten iendo en cuenta este hecho, los factores que en apariencia parecen determ inar la con-
veniencia de que una decisión específica de alcance internacional ya sea tomada por
parte de los directivos de la matriz o bien por los directivos de las subsidiarias en cada
país -o incluso de forma conjunta-, son básicamente estos tres (Root, 1994):

/""
- El grado de contribución potencial de las habilidades y conocimientos locales de los
U
directivos de las Filiales en esta decisión. Así, cuanto más elevada sea ésta, más ten-
drían que interven ir en el proceso de decisión y viceversa.

El volumen de la inversión implicado en ésta, de manera que, cuando se requiera una


inversión muy elevada, convendría que ésta fuera tomada de manera altamente cen-
tralizada desde el punto de vista corporativo.

- El grado de "multinacionalidad" de esta decisión: los directivos de la matriz tendrían


que tomar aquellas decisiones con una dimensión de significado multinacional, mien-
tras que deberían dejar o compartir con los directivos locales las que fueran primor-
dialmente unilaterales.

Como resultado de todo esto, podemos decir que, en la dirección de empresas interna-
cionales se considera más conveniente, en general, tender a centralizar en la matriz
varias decisiones como el diseño de nuevos productos o las formas de entrada en el
extranjero.
Por el contrario, parece mejor compartir con los directivos de las filiales locales fas deci-
siones referidas al plan de marketing internacional, ya que éstos conocen, seguramente
mucho mejor, las condiciones específicas de cada mercado o país .

... la empresa francesa de telecornunicaciones Alcatel ha centralizado por su negocio en Europa las ope-
raciones de I+D, logística y producción, pero ha conservado las estructuras nacionales de sus operacio-
nes de distribución y ventas, en particular por el diferente ritmo de liberalismo de las telecomunicacio-
nes en el mercado europeo y la intensificación de la competencia en el sector.

3.3.2. Mecanismos de coordinación en las empresas internacionales

En la actualidad, una concepción muy coherente del carácter que tienen que adoptar las
relaciones entre la empresa matriz y sus filiales extranjeras implica pensar en términos
de una determinada cooperación o coordinación entre todas éstas.
En este marco, las filiales no serían simples ejecutoras de las decisiones tomadas por la
matriz, ni tampoco piezas sueltas que funcionarían de forma independiente entre sí.
«
Vl
UJ
a::::
o...
El binomio centralización-coordinación es del todo crítico en las empresas interna- ¿
cionales y en la forma de dirigir a las filiales en otros países.

l.l...I

o
De hecho, en un entorno tan sumamente competitivo y cambiante como el actual, las
empresas que actúan en varios países han tenido que crear mecanismos de coordina-
ción mucho más ágiles y sensibles a la dinámica de cada uno de los mercados.

A medida que la empresa va incrementando sus actividades internacionales, la coordi-


nación resulta cada vez más compleja y, al mismo tiempo, también más necesaria. Esta
coordinación se lleva a cabo desde el punto de vista central, bien desde la matriz o bien
desde subsedes regionales responsables de la gestión en las disti ntas áreas geográficas
en que actúa la empresa.

Las empresas, en especial las grandes multinacionales, han desarrollado, junto con los
procedimientos formales, nuevos modelos o mecanismos de coordinación menos for-
malizados, entre los que podemos destacar los siguientes:

• Control personal de la filial a cargo de un directivo general procedente del país de la


empresa matriz o con una carrera internacional dentro de la corporación que le per-
mita relacionarse al más alto nivel con la matriz.

• Comités multidisciplinarios formados por directivos de diferentes países.

• Comunicación informal entre ejecutivos y directivos de las diferentes filiales y la matriz


mediante visitas a otros países, convenciones anuales, estancias o conferencias en el
extranjero, etc.

• Creación de una cultura corporativa que cruce y, de paso, que supere las fronteras
nacionales.

· Introducción de sistemas para la identificación e integración de los empleados con la


compañía, como la rotación de directivos por varias de las filiales, planificación de
carreras profesionales, sistemas de remuneración variables para grupos o equipos de
trabajo, etc.

• Puesta en marcha de un código ético dentro de la organización.


En el cuadro 4 se comparan algunos de estos posibles mecanismos de coordinación e
integración entre matrices y filiales. Como se puede ver, cada u no de éstos presenta ven-
«
L.í)
tajas e inconvenientes, aunque lo que impone menos costes es el desarrollo de una filo-
sofía corporativa que aglutine a los individuos y unidades que componen una organiza-
ción en torno a unos objetivos claros y compartidos, y unas políticas marcadamente
coherentes.

LLJ
o
Cuadro 4. Mecanismos de integración en empresas internacionales
«
z
u
<t
Z
O:::::
l.LJ

z Motivación de los i~llv"{:.r1"l'ir\C

diferentes por carnbiar de


Conocmiento

Presupuesto y objetivos. La ejecución de cualquier estrategia de entrada en el exterior


requiere la trad ucción del plan de marketing internacional en un progran1a de carácter
táctico oper-ativo o la elaboración de uno o más presupuestos que cubren normalmente
el primer año del plan estratégico. El presupuesto, pues, se convierte en el principal
mecanismo de control, junto con los objetivos que sirven con10 estándares de este pro-
ceso de control.

U na vez elaborado y puesto en práctica el plan estratégico internacional, la em presa ten-


drá que conocer en qué medida se han alcanzado los objetivos previstos por el negocio
internacional, evaluar y analizar las posibles desviaciones y, finalmente, adoptar las medi-
das oportunas para que éstas no se vuelvan a producir.
En primer lugar, conviene determinar en qué nivel tiene que desarrollarse este control de
resultados y, en concreto, si será en el ámbito central o local. A mayor grado de centrali-
zación de la organización, mayor control se tenderá a producir desde la matriz y menor <t
iJl
protagonismo en el control tendrá la organización en el ámbito local, y viceversa.

En cualquier caso, la empresa deberá contar siempre con sus estructuras organizativas
locales para informarse de los resultados de la estrategia internacional en cada una de
éstas. o

Las técnicas para el control de resultados desde el punto de vista internacional son
similares a las utilizadas para el control de resultados en el mercado doméstico. No
obstante, la complejidad suele ser mayor, a causa de la necesidad de un mayor volu-
men de información y la dificultad añadida que representa -cuando esto es posible de
verdad- la comparación de los resultados obtenidos entre unos mercados y otros.

La inforrl13ción necesana par-a medir las desviaciones proviene de los rnercados locales en los
l/l
que opera la elTlpresa /1\51, una nlayor en los mercados exteriores --por eJenl- :-1.-'

plo, mediante subsidiarias o filiaies en el facilitará la obtención de esta Infornla-


ción Por el contrario, ernpresas que realicen act!vldades internacionales recurrietr¡do
a exportaciones di rectas o I ndirec1as tendl~án más d!ficu Itades para acceder a estos datos

El análísls oe resultados tarnblén la


diferentes mer-cados, o entre aquellos que sean realnlente
de sus características o los obJetiVOs propuestos

Figura ]. Fases generales del control de resultados

Medida de Análisis de
...---_......------
Corrección de
~
Medidas
inmediatas

las desviaciones r-. las desviaciones ---+- las desviaciones


_______ Inputs para el próximo
plan estratégico

Fuente: adaptado de Nieto: Lla maza res (1997, pág. 347)

La figura 7 esquematiza el proceso general de control que, también en el caso del mana-
gement internacional, se desarrolla en tres grandes etapas:

1) Identificación y medida de las desviaciones.


2) Análisis de éstas y, en particular, de sus causas últimas.

« 3) Corrección de las desviaciones, que puede implicar tanto actuaciones inmediatas


Vl
w
O:::
como consideraciones que se deben tener en cuenta en la elaboración del siguiente
o.... plan estratégico internacional.
¿
LLJ

Se de be a ñ ad irq ue el pro ceso de con t ro I no ti ene en abs 01 uton ingú n si g n ifi cad o sin u na
w
o planificación previa que configure unos estándares contra los que los directivos puedan
---.J
someter el rendirniento o resultado de las operaciones.
«
z
o
u
« Aunque, de forma habitual, no pueda realizarse con la misma intensidad; los dIrecti-
z
O:::
w vos internacionales no sólo tendrían que limitarse a controlar el rendimiento de las
r-
Z subsidiarias en el exterior, sino que también tendrían que evaluar la actuación de los
« agentes, distribuidores u otras partes o socios contractuales en los diferentes merca-
u dos objetivo en lo que concierne a varias cuestiones clave, como el volumen de ventas
w
r- y de beneficios, la rentabilidad, la cuota de mercado obtenida en el exterior, etc.
«
O::::

Vl
w

Incluso el control aparentemente más explicito o directo de las subsidiarias en el extran-


Jero no suele estar exento de varias problemáticas l_a Información requerida para este
propósito de control puede manifestar muchas difer'encias de índole cultural, económi-
ca, política, lega 1, etc. que crea n obstácu los de ca ra a u na corn u n¡cación efect iva en tre
los directivos de ¡as subsidiarias y los de la nlatriz. Otro problema que se puede produ-
cir es que lo que hagan los directivos de la sede central sea, simplemente, extender sus
s i st ern as do ni é stico s de con t rol para cubr i r t am b i é n Ias fi I¡al es en eI ext ranj e ro
1994)

Con el fin de ilustrar estos procesos, el cuadro 5 ofrece una matriz de tipo multiproduc-
tojmultipaís que puede ayudar a los directivos encargados de este ejercicio de control y,
además, sirve para com parar los resu Itados obtenidos entre los diferentes mercados y
productos de la empresa.

Así, cada una de las filas de esta matriz de control reportaría los resu Itados operativos
conseguidos en el periodo presupuestado por una particular clase de producto y merca-
do-país en el extranjero.
Cuadro 5. Matriz de control multiproducto/multipaís

vi

En último término, y con vistas a adoptar las medidas correctoras oportunas, los directivos
encargados del control tendrán que decidir si las variaciones observadas -sobre todo cuan-
do sean negativas- son atribuibles más bien a errores de planificación, o bien a un pobre
rendimiento en la fase de ejecución del plan estratégico en el exterior, o bien a ambos
factores a la vez.

Las variaciones en el rendimiento suelen pedir mejoras en la dirección local, mientras que
las variaciones debidas a u na escasa o mala planificación com portan la revisión de toda
-o al menos de una parte significativa- la estrategia de entrada en el mercado exterior.

El principal énfasis de este control debe dirigirse a alcanzar un programa definido de


forma específica para cada producto en cada uno de los mercados considerados de forma
individual.

Variación El análisis tiene que corll"",vr,,r¡,.,,--,v tanto las variaciones


persistentes, constitu'/en un
ya q u e ! rrl pi [ea n Una ¡n fr- a\j al () r ae¡ó n o
idades ofrecidas en los diferentes rnercados

Sin embargo, a su vez, en una empresa de carácter multinacional, las comparaciones sis-
temáticas de estos programas para el mismo producto entre los diferentes países, y de
los distintos productos en un mismo país, también tienen que formar parte del sistema
de control internacional, si se quiere que éste sea efectivo.
De aquí la conveniencia de que este sistema de control esté bastante estandarizado
« entre productos y parsesmercados.
V)
w
O::::
O-
::2
w De forma habitual, estas comparaciones de control facilitan a los directivos aplicar la experien-
cia acun1ulada en un determinado país o producto a otro mercado o producto de la empresa.
LlJ
o
--..-J No obstante, las valoraciones comparativas de los resultados alcanzados no se tendrían
«
z que utilizar de forma errónea por parte de los directivos de la matriz para recompensar
o o penalizar, según el caso, a los directivos de las filiales nacionales.
u
«
z
O:::
uJ
f-
Z
Para finalizar, conviene señalar que cada uno de los elementos confiBurativos de la
« estrategia de acceso al mercado internacional (tanto lOs objetivos como el binomio pro-
u ducto-mercado objetivo, la forma de entrada utilizada, o incluso el mismo programa de
LlJ
r- marketing-mix internacional) pueden someterse a una a veces profunda revisión.
«
O::::
f-
V)
LlJ

3.4. Problemáticas culturales en la internacionalización de los negocios

La creencia habitual de que en el extranjero se piensa y se actúa de manera bastante


parecida a la del país propio y, en general, otros supuestos de carácter etnocéntrico man-
tenidos inconscientemente en la mente de los directivos a menudo afectan, y a veces de
forma crucial, el diseño y la ejecución de la estrategia internacional.

De hecho, las diferencias cultu rales pueden impactar en todas y cada u na de las siguien-
tes decisiones relativas a la actividad internacional:

- La selección del país o países donde se tiene que competir, y también el segmento del
mercado donde hacerlo.

- La elección del producto y su grado de adaptación al mercado correspondiente.

- La identificación de una forma o mecanismo de entrada apropiado al mercado extranjero.

C.K. Prahalad; Y.L. Doz (1981, verano). IlAn Approach to Strategic Control in MNCs".
Sloan Management RelJiew, 22 (4), (págs. 5- 13).

- La formulación del plan comercial internacional.

- El control de las operaciones en el exterior.

Todas estas decisiones dependen, en cierta manera, de la comunicación intercultural


intrínseca en la dirección de empresas internacionales, que se convierte en una fuente
habitual de profundas incomprensiones debidas a las marcadas diferencias culturales
persistentes todavía entre los diferentes países.
«
l.f)

Este último apartado profundiza, por tanto, en el conocimiento de la influencia que pue- L.l.J
o::::
den llegar a tener estas diferencias de índole cultural sobre los procesos de comunicación o....
~

inherentes a la dirección de los negocios desde el punto de vista internacional. w

w
o
En este sentido, los directivos internacionales actúan de comunicadores entre diferen- ....J
«
tes pafses, se erigen en transmisores de su propia cultura y, al mismo tiempo, actúan z
o
de agentes de cambio en culturas que son para ellos ajenas o extranjeras. u
«
z
o::::
L.l.J
r-
Z
3.4.1. Cultura y comunicación intercultural «
LJ
L.l.J

De una manera muy genérica, podríamos entender la cultura de la siguiente manera: r-


«
o::::
r-
l.f)

Un estilo de vida propio de una determinada sociedad o grupo social que ofrece a sus L.l.J

rniembros todo un conjunto de reglas, valores y creencias compartidas e integradas, que,


una vez han sido aprendidas -a menudo de forma inconsciente-, les permite adaptarse
mejor a su entorno tanto físico como social (Root, 1994).

Así, la cultura de un determinado grupo social lo distingue de otro u otros grupos que
comparten o que han configurado una cultura diferente. Además, los patrones cultura-
les promueven diferentes tipos de personalidades y nos ayudan a definir no sólo nues-
tro propio comportamiento, sino también la manera en que esperamos que se compor-
ten los demás.

Curiosamente, sólo poniéndonos en contacto con personas de otras culturas nos damos
cuenta de que tienen diferentes percepciones de comportamiento y, por tanto, nosotros
pasamos a ser del todo conscientes de estas diferencias culturales y, en cierta manera,
de la exclusividad de nuestra propia cultura de origen.

Llegamos, por tanto, a conocer mejor nuestra cultura de referencia cuando aprendemos
más sobre otras culturas mediante interacciones con sus individuos, sobre todo a raíz
de conocer aspectos como su idioma.

Visión del mundo. Tendemos a asumir de forma inconsciente que la gente pertenecien-
te a otras culturas experimenta el mundo de la misma manera que nosotros, lo que a
menudo es erróneo.
También se debe abandonar la creencia puramente etnocéntrica de que la propia cul-
<t: tura es superior a todo lo demás. Es decir, que las culturas ajenas son, por sí mismas,
VJ
l.J.J erróneas. De hecho, como cada una es en esencia diferente a todas las demás, no tiene
n:::
CL ningún sentido juzgar una cultura extranjera como Hinferior" si no es, en todo caso,
2
más o menos congruente con Ja autóctona.
«_-.J
l..LJ
C'J
La comunicación es, eminentemente, un proceso de percepciones compartidas, lo que
significa que sólo se tendrá éxito a la hora de transmitir intencionadamente un significa-
do en forma de mensaje cuando el campo perceptual del emisor sea lo más congruente
« posible con el del receptor.
z
O::::

z El emisor actúa codificando este mensaje en palabras u otros símbolos lingüísticos, ges-
« tos, expresiones faciales u otros formas de comportarrliento no verbal que puedan ser
U descodificadas de forma correcta por el receptor, con el fin de comprender el significado
LU
i- que la fuente errlisora quería transmitirle.

La comunicación entre individuos de una cultura igualo casi similar se beneficia de un


elevado grado de congruencia entre sus esquemas perceptuales, y también en la codifi-
cación y descodificación de sus mens~jes.

Por el contrario, la comunicación entre personas de culturas bastante diferentes puede


quedar distorsionada a causa de la distancia cultural existente entre éstas.

¿Sabíais queeoa la Internacional es un carlipo lleno de de conN!ctos


de codificación en los pr-ocesos de comun¡c3cion con el públiCO obJetivo? QUlza uno de
los ríl(lS ¡ficativos sería el que sufrió, hace un t.lernpo, el fabricante de coches Gene
(al ~\/~otO(S rvl) con los distribUidores en la conlerCla!¡Z;)oon
Chevrolet rnodelo [\J ova (con fr-ecuencí a ¡; nova") Éste vio
biada su denorn¡nación iniCial por la de Caribe

Incluso el mismo proceso de retroinformación o feedback, que debe presidir cualquier


episodio de comunicación, suele estar sujeto a esta muy posible distorsión cultural.

En este punto, es interesante darse cuenta de la mayor distancia o lejanía existente entre
aquellas culturas que descansan en un código lingüístico explícito -las palabras, ya sean
habladas o escritas- (low-context cultures) y aquellas otras en las que se man ifiestan aún
mucho más los comportamientos no verbales de la comunicación (high-context cultures)
(Root, 1994).

En este sentido, la cultura norteamericana, por ejemplo, caería de lleno en el ámbito de


las primeras, rrlientras que, en otras culturas, como la Japonesa, la información conteni-
da en muchos de los rnensajes recae en el contexto físico en el que tiene lugar la comu-
°
nicación, incluso en el interno del receptor De aquí la importancia, en este último caso,
del si gn i fi ca do del o que no se dice fre nte a I as pala bras: el len guaJ e sil encioso" del ti em -
II

po y del espaCIO, de los gestos, de la rnisma situación, etc.

Comunicación verbal. Aparte de la habitual utilización de intérpretes profesionales en las


relaciones entre directivos Internacionales, suele ser conveniente que al menos uno de
ellos aprenda el Idioma de su interlocutor

LLl
o
Así pues, puede concluirse que la comunicación en las culturas de bajo nivel contextual -J
«
es más abstracta e impersonal que en las culturas de elevado contenido contextual a z
o
causa, sobre todo, de que cada situación resulta ya por sí misma más compleja que el u
lenguaje utilizado para describirla. «
z
~
De aquí, en gran parte, las enormes diferencias de funcionamiento o de conducta exis- l.lJ
f-
tentes entre organizaciones y patrones organizativos típicamente pertenecientes a Z
cada uno de estos grupos (clusters) culturales.

l/)

3.4.2. Negociación y desarrollo intercultural w

Los procesos de negociación en un marco intercultural constituyen una gran parte de la


vida diaria de cualquier directivo internacional.

Las negociaciones... entre agentes de diferentes culturas se manifiestan cuando los direc-
tivos trata n de obtener el apoyo local para la aprobación de u ti proyecto el
establecimiento de un sístema de distribución, la adquisición de una cornpanía local,
ación de una alianza de enlpresas, o cualquier otra decisión de cariz Internacional

Así, los directivos de empresas internacionalizadas tendrán que negociar de forma per-
manente no sólo en lo que concierne a los aspectos del negocio en el exterior, sino tam-
bién con otros componentes del entorno empresarial.

La capacidad de negociar con agentes extranjeros en sus propios países constituye,


sin duda, una habilidad imprescindible en cualquier directivo internacional.

Este proceso de negoClaClon requiere de forma habitual una gran comprensión por
ambas partes, tanto de los intereses comunes como de los confiictivos o contradictorios,
así como una clara disposición para adquirir determinados compromisos para resolver
las posibles diferencias. Esta capacidad de tener empatía con personas extranjeras impli-
ca que cualquier·negociador tiene que procurar estar al corriente tanto de su propia cul-
tu ra como de la de la otra parte.

No resulta nada extraño, por este motivo, que las negociaciones propias del negocio inter-
nacional se acaben rompiendo por errores de corrlunicación intercultural, incluso cuando
las dos partes podrían ganar mucho si consiguieran establecer un acuerdo. Por esta razón,
no sólo afectan las propias barreras de la comunicación verbal, sino sobre todo la falta de
<t comprensión por parte de los directivos implicados en las negociaciones de la forma en
Vl
w
O::::
que se alcanzan los acuerdos y su verdadero significado en la cultura del país anfitrión.
o....
¿
Las divergencias culturales revelan, en el fondo, diferentes concepciones de lo que sig-
<t
-' nifican los acuerdos, y suponen a menudo diferentes estilos de negociación.
W
o
-'
<t
Z
o .,. negociar con directivos japoneses suele ser un ejercicio que implica mucha paciencia al hombre de
u negocios occidental, no sólo por las muy posibles discrepancias culturales entre ambos, sino también
<t
Z
O::::
porque los primeros no definirán por completo su posición hasta haber alcanzado un preacuerdo inter-
w
f- no entre ellos. A veces, sus prolongados silencios pueden llegar a exasperar a los directivos europeos o
Z
norteamericanos.
<t
U
w
f-
<t
O::::
f-
Vl
w Por lo tanto, la clave de todo reside en ver córt"1o I()S··.···("]lA"':~r:lr-l\lCl5; c1;;rttelrna;(j¡lc)na·les PtJtdl;er'l..
trascender en sus percepciones., creencias, sentimientos, pdstu ras y ~r'\"1r'l/I"'l laV'ít'r'\c
rr'\I"'Y\ .... .....

etnocéntricos al comunicarse con directivos de otro,spaísei~

Como ya hemos dicho, esta toma de conciencia depende, en gran medida, de la expe-
riencia adquirida mediante la interacción con personas de otras culturas. Esto desarrolla
en la mente del directivo internacional una mayor sensibilidad para tolerar las diferencias
culturales y una mayor disposición para aprender más sobre las culturas que le son en
particular ajenas. Si esto ya empieza a ser crítico para cualquier directivo, todavía lo es
más para aquellos que hayan sido expatriados por su organización a otros países.

Probablemente... la mejor manera posible de adquirir esta sensibilidad para las peculia-
ridades de cariz cultural es viajando a menudo o viviendo un determinado tiempo en
otro país o, como mínimo, intentar aprender a fondo el Inglés -lengua básica de los
negocios en el exterior- y, si es posible, también la lengua autóctona.

Dominar como mínimo el ingl.és y, si es posible tambIén, otro u otrds idiomas rele-
vantes según el caso, tiene gran importancia para cualquier directivoinvoll;jcrado en
negocios de talante internacional -en términos de entender, ha.blar, leeryeseribir
correctamente.

Los directivos internacionales, por tanto, tienen que saber actuar con desenvoltura en
nuevas culturas, con el fin de poder alcanzar sus correspondientes misiones y objetivos
Esto ocurre para tratar de minimizar los ineludibles choques culturales y aprender al
rnáximo de las situaciones del día a día.
Cuadro 6. Algunas indicaciones para directivos en contacto con otras culturas

• Elaborar una determinada recopilación de datos básicos de la cultura que encontrarán «


VI
en el país antes de reafizar la primera visita. uJ
er:::
o...
• En la comunicación tanto verbal como no verbal, conviene manifestar un interés genuino :?-
o de marcado respeto por la cultura propia del país y de sus gentes. can lo que conviene,
«
pues, relacionarse al máximo. -'
LlJ

• Tener empatía con las actitudes, valores y fornlas de pensarniento propias de otras cultu- o
ras. Ser lo que los americanos llaman person-onented.
• Actuar con re~ervas hasta conocer lo bastante bien las nuevas reglas del juego. Saber o
escuchar antes de hablar esta nte.

las rr..,,,,,r,'1y',rl/'"'\V1l:::lC

• Ser Evitar

Uno

rnterculturales. r\lo renunciar


nunca a ellas

En síntesis tenemos, básicamente, que las discrepancias de índole cultural a menudo


complican todavía más la tarea de cualquier hombre de negocios, que por sí misma es
ya compleja. Sin embargo, a su vez, también enriquecen mucho sus vidas con experien-
cias nuevas y a menudo insólitas.

Además, el efecto de las crecientes oportunidades de negocio en los países en desarro-


llo es enfatizar aún más la importancia que ya tiene y tendrá en el futuro el hecho de acer-
tar en el tratarniento de las diferencias interculturales en la dirección de los negocios
internacionales. De todas formas, los altos directivos ya no pueden huir: a la fuerza tie-
nen que aprender a diseñar, ejecutar y controlar sus estrategias o actividades en el extran-
jero -incluso en culturas que les serán muy remotas- si es que desean que sus respec-
tivas empresas sobrevivan con éxito en este ambiente tan global y competitivo que hoy
día nos rodea.
RESUMEN

¿Tenemos productos No
que pueden comercializarse
en el exterior?

No
o
«
z
O
u
No <r:
¿Un primer análisis Z
indica mercados O:::'
w
potenciales objetivo? r-
Z

Un segundo análisis de datos No Continuar explotando


indica algún país con un nuestro mercado
potencial de ventas mayor doméstico

¿Los datos primarios (obtenidos con este


objetivo) soportan los secundarios?

¿Es nuestra forma de entrada la


más apropiada, dados los factores
externos y nuestro objetivo?

¿Es nuestra plan de marketing


el más apropiado, dados nuestros
recursos y objetivos?

¿Deberíamos
entrar en el mercado
extranjero ahora?

Abandonar

Quedarse en
un solo mercado

Fuente: adaptado de Roo! (1994. pago 42).


EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

« Preguntas de respuesta múltiple


líl
u.J
o::::
1) Un modelo explicativo de la competitividad internacional...
a) presenta factores del país, del sector donde actúa la empresa y factores internos de
la misma empresa.
b) no tiene que considerar factores internos de las empresas.
c) considera factores del país y del sector donde actúa la empresa.
d) sólo tiene que considerar factores del país de destino.

2) ¿Cuáles de las siguientes cuestiones son fundamentales en el proceso de decisión


sobre un plan de entrada?
a) Qué y dónde entrar.
b) Cuándo y cómo entrar.
c) A quién dirigirse.
d) Todas las anteriores son cuestiones fundamentales.

3) Las opciones genéricas que una empresa puede considerar en lo que concierne a su
posicionamiento estratégico en el exterior son...
a) seguimiento del líder del mercado exterior.
b) diversificación.
c) liderazgo en costes y diferenciación.
d) Ninguna de las anteriores.

4) La secuencia que podría considerarse más habitual en la evolución internacional de


una empresa industrial es...
a) 1.° inversión directa; 2.° establecimiento de alianzas; lO exportaciones.
b) 1.° exportación; 2. ° establecim iento de alianzas; 3. ° inversiones directas.
c) 1.° establecimiento de alianzas; 2.° inversión de capital en capacidad productiva.
d) 1.° exportaciones; 2.° inversiones directas en el exterior.

5) ¿De qué tipo pueden ser las medidas de ayuda en la internacionalización de las
empresas?
a) Financieras.
b) Fiscales.
c) De promoción comercial.
d) Todas las anteriores.

6) De las siguientes afirmaciones ¿cuál es la correcta?


a) La exportación constituye la forma de acceder a un mercado que a menudo impli-
ca menos compromiso para la empresa.
b) La exportación es la forma de entrar en un nuevo mercado de menos riesgo.
c) La exportación que la empresa se acostumbra a utilizar una vez ya tiene mucha
experiencia internacional.
d) La exportación no se puede considerar como una verdadera forma de entrada, ya
que no es necesario destinar una gran cantidad de recursos.
7) La diferencia entre un agente y un importador es que...
a) el importador acostumbra a tener exclusividad territorial y el agente, no. o
b) el agente no toma posesión de los productos y el importador, sí. «
VI
c) el importador mantiene una relación de largo plazo con la empresa y el agente, no. w
n::::
d) Ninguna de las anteriores representa una diferencia entre agente e importador. CL
2
w

8) De las siguientes a.lianzas estratégicas, (cuál representa la creación de una nueva enti-
dad y presenta una relación de propiedad por parte de las empresas que la desarrollan?
a) Las participaciones minoritarias. --.J
«
b) Los consorcios. z
o
c) Las empresas conjuntas Uoint l/entures). -
u
d) Las licencias. «
z
n::::
w
r-
9) De las siguientes a'firmaciones, (cuál es falsa? z
a) La inversión directa, comparada con las otras alternativas, requiere menos capi- «
tal, esfuerzo de dirección y recursos que cualquier otra forma de entrada. lJ
w
b) La inversión directa permite ofrecer una imagen de empresa local. r-
«
n::::
c) La inversión directa favorece que la empresa explote de forma más profunda r-
VI
todas sus ventajas com petitivas. w

d) La inversión directa supone una mayor necesidad de información.

10) Señalad la afirmación correcta:


a) La estructura competitiva del mercado de destino no afecta a 'Ia forma de entrada.
b) El tamaño presente o proyectado del mercado de destino influye en la forma de
entrada.
c) Los factores socioculturales tienen muy poca influencia en la elección de la forma
de entrada.
d) El grado de internacionalización de la empresa no influye en la elección de la
forma de entrada.

11) En general, puede afirmarse que...


a) un enfoque multidoméstico en la formulación de la estrategia internacional suele enfa-
tizar una mayor descentralización en la toma de decisión de carácter internacional.
b) cuanto más global sea la estrategia seguida por una compañía, menor grado de
centralización de las operaciones exteriores tenderá a existir.
c) centralización de las decisiones internacionales en manos de la sede central y
estrategia multidoméstica son dos caras de la misma moneda.
d) en principio, no parece que haya ninguna relación explícita o definida entre el
grado de centralización/descentralización de las decisiones y el enfoque glo-
bal/multidoméstico de la estrategia internacional de una empresa.

12) El desarrollo de zonas de integración económica por todo el mundo tiende a potenciar
especialmente...
a) la organización internacional de tipo funcional.
b) un diseño organizativo divisional por áreas geográficas.
c) un diseño organizativo divisional por líneas de producto.
d) las estructu ras matriciales, ya que son las menos problemáticas de todas.
13) Por intervención informativa en la relación existente entre una matriz y sus filiales
o subsidiarias en el extranjero suele entenderse...
« a) que la sede central ejerce básicamente de coordinadora de las decisiones tomadas
VI
W
CL
por las diferentes subsidiarias para evitar duplicidades innecesarias entre ellas.
D-
b) que la estrategia del grupo internacional viene definida por la central, que despla-
~
W
za sus propios equipos staff en las filiales.
«
--.J c) la fórmula de relación más descentralizada entre una sede central de una multi-
LLJ
o nacional y sus filiales en el extranjero.
d) que las subsidiarias en cada país son las que definen las estrategias en los diferen-
tes mercados, si bien éstas tienen que ser aprobadas por la matriz o sede central.
-
u
«
z 14) Entre los mecanismos más bien informales utilizados por las multinacionales para
CL
U.J la coordinación de sus estrategias internacionales no figuraría...
f--
Z a) la creación de comités formados por directivos de diferentes países.
b) el establecimiento de un código ético en la organización.
u c) facilitar, mediante visitas, estancias, convenciones, conferencias, encuentros
u.J
f-
« periódicos, etc. el contacto entre directivos de las diferentes filiales y la matriz.
eL
¡- d) confiar fuertemente en la jerarquía establecida más que en el fomento de una cul-
L/)
LU
tura corporativa que supere las fronteras nacionales.

15) A la hora de negociar o entrar en contacto con agentes de otras culturas es impor-
tante que el directivo internacional...
a) vaya a otro país sin informarse mucho sobre los detalles de la cultura que le es
ajena, con el fin de no mostrarse condicionado por este hecho.
b) priorice el lenguaje oral en países cuyas culturas se caracterizan por su elevado
grado de contenido contextual, como es el caso del Japón.
c) intente abandonar cualquier exceso de etnocentrismo por su lado y aprenda a
tolerar bien las ambigüedades.
d) evite cualquier tipo de exposición en choques culturales rninimizando al máximo
el contacto con las situaciones del día a día en el extranjero.

Preguntas breves

• ¿Cuáles son las diferencias entre las empresas globales, las empresas exportadoras y
las multinacionales?
• ¿Qué implicaciones supone una estrategia de estandarización del producto para una
estrategia de adaptación de éste?
• ¿Cuál es la principal diferencia entre exportación directa e indirecta? ¿Qué mecanismos
pueden adoptar cada una?
• ¿De qué reglas disponen los directivos con el fin de decidir la forma de entrada en un
mercado exterior? ¿Qué las diferencia?
• Explicad con detalle la relación que se puede encontrar entre la variedad de mercados
o productos de una compañía internacional según los diferentes tipos de organización
de las actividades que ésta puede adoptar (funcional, divisional o matricial). Refuerce
su argumento ilustrándolo con un ejemplo real significativo.
• Entre las capacidades directivas que serían relevantes para tener éxito en la aplica-
ción de una estrategia de alcance internacional, ¿qué papel os parece que desem-
peñan los aspectos culturales? Si éstos os parecen importantes, ¿cómo y por qué <:(
VI
es aconsejable el desarrollo de una cultura internacional entre los directivos de una W
O:::
o-
rnisma empresa o de éstos con otros agentes? ¿Qué mecanismos propondríais?
2
w
<:(
I

w
o
SOLUCIONARlO -1
<:(
z
o
Parte test u
«
z
D:::
1. a, 2. d, 3- c, 4. b, 5. d, 6. a, 7. b, 8. c, 9. a, 10. b, 11. a, 12. b, 13- c, 14. d, 15. c. '-1-1
f-
Z
Pregu ntas breves
• Consultad apartado 1.2.
· Consultad apartado 1-3.
· Consultad apartado 2.1.
Vi
· Consultad apartado 2.4. L.LJ

• Consultad apartado 3.2.


• Consultad apartado 3-4.
GLOSARIO

« Acuerdo de 1+0: Acuerdo contractual entre dos o más empresas que deciden empren-
Vl
W
o:::: der de forma conjunta la investigación básica de una nueva tecnología o producto, por
o....
~ ejemplo, y después realizar una aplicación concreta, generalmente por separado, a los
w
productos o procesos de cada empresa.
Acuerdos de distribución cruzados: Dos o más organizaciones intercambian productos
w
o para comercializarlos en otros países y todas se benefician de la distribución de sus
productos en mercados a los que antes no llegaban.
Agente/comisionista: Individuo o firma que, sin tomar posesión de los productos y
-
\..J actuando en representación -exclusiva o no- de un fabricante-exportador, se encarga
«
z de comercializar sus productos en el exterior a cambio de una comisión. El agente
o::::
w mantiene un vínculo permanente con este último y puede localizarse tanto en los paí-
/-
Z ses de destino de las exportaciones (lo más habitual) como en el país de origen de la
« empresa exportadora.
u
w Alianza estratégica: Acuerdo de colaboración entre dos o más compañías que, en el caso
f-
« de una alianza internacional, acostumbran a ser de diferentes países.
o::::
f-
Vl Broker: Intermediario que pone de acuerdo a un vendedor y a un comprador de diferen-
w
tes países a cambio de una comisión o de un pago fijo. Nunca toma la posesión de
la mercancía y normalmente está especializado en determinados tipos de producto o
en países de difícil acceso.
Casa exportadora: Entidad que actúa como si fuera el departamento de exportación de
una empresa, vendiendo en el extranjero en representación de ésta. Suele disponer de
un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para varias
pequeñas compañías exportadoras de productos que no compiten entre sí.
Centralización hacia descentralización: Grado de autonomía o independencia de las
filiales en el extranjero respecto de la empresa matriz sobre decisiones básicas que
afectan a las actividades empresariales (compras, 1+0, producción o comercializa-
ción, etc.).
Ciclo de vida global o internacional de un producto: Evolución temporal de las ventas
de una clase de producto desde la perspectiva del comercio internacional, que deno-
ta las sucesivas etapas por las que ha pasado éste o presumiblemente lo hará. A su
vez, en un momento dado del tiempo, es la resultante de la combinación de los dife-
rentes ciclos de vida del producto en distintos países.
Comerciante (merchant): Operador internacional que toma posesión del producto en su
país de origen para revenderlo a otros países y que, por lo tanto, corre con el riesgo.
Compañía general de comercio (trading company): Entidad que opera en muchos paí-
ses estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Se encarga de coordi-
nar y ejecutar todos los trámites que comportan las operaciones de exportación e
importación y, algunas veces, toma posesión del producto.
Comprador extranjero: Persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa
situada en el país de destino.
Comunicación intercultural: Procesos y/o episodios de comunicación establecidos entre
agentes que pertenecen a culturas más o menos diferenciadas, por lo que se pueden pro-
ducir diferentes grados de congruencia entre sus respectivos esquemas conceptuales.
Consorcio: Diferentes entidades que se ponen de acuerdo para emprender un proyecto
conjunto normalmente a largo plazo.
Consorcio de exportación: Grupo de exportadores de tamaño pequeño o medio que, por
su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, crea una nueva entidad que
canaliza y promociona sus exportaciones en el extranjero, compartiendo todas la pro- «
V')

piedad de la nueva sociedad. En sectores agropecuarios suelen tener forma de coo- w


cr:
perativa de comercio exterior. o....
¿
Contrato de manufactura: Contrato por el que una compañía subcontrata los servicios de LlJ

«-.J
otra u otras, que pueden ser sus competidoras o no, para la fabricación en el exterior
W
de un determinado producto. Las actividades de marketing suelen desarrollarse por o
parte de la empresa que cede la fabricación del bien, y no por el fabricante en el exte- -.J
«
rior, que sólo se limita a producir y recibir una determinada compensación econórnica. z
o-
Contratos de administración: Una empresa internacional, experta en la administración u
de un determinado negocio, vende sus servicios a otra firma local a carnbio de varios «
z
cr:
honorarios. En este caso, la empresa internacionaliza por lo general servicios y no pro- Lu
¡--

ductos físicos. Z
Control: Sistema o proceso de seguimiento de un plan estratégico con el fin de identificar «
hasta qué punto se alcanzan los objetivos previstos, evaluar y analizar las posibles des- u
LlJ
f-
viaciones y adoptar las correspondientes medidas correctivas. En el ámbito internacio- «
cr:
nal, es preciso que esté bastante estandarizado entre productos o países mercados. f-
V')

Coordinación (mecanismos de): Conjunto de procesos más o menos formalizados que w

posibilitan u na relación adecuada de las actividades internacionales de u na empresa,


por lo general entre la sede central (matriz) y la periferia o entre las diferentes unida-
des periféricas nacionales (filiales extranjeras).
COPCA: Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña.
Diferenciación: Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto con un valor aña-
dido, percibido por el comprador, superior a lo que pueda ofrecer una empresa rival,
lo que permite cargarle un sobreprecio.
Distribuidor internacional: Individuo o firma que, tomando posesión de los productos
exportados por u na empresa, se encarga de revenderlos a posibles clientes finales en
el extranjero a cambio de un margen. Acosturnbra a contar con exclusividad territorial
y mantiene un víncu lo a largo plazo con la empresa exportadora, que se trad uce en
estrecha colaboración en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo
el traspaso de saber hacer (know how).
Empresa conjunta: Acuerdo contractual entre dos o más empresas, por lo general de
diferentes países, por lo que éstas aportan capital u otros tipos de activos o recursos
de cara a constituir una nueva entidad con personalidad jurídica propia.
Empresa exportadora: Fabricante que exporta directa o indirectamente sus productos
desde su país de origen hasta algunos mercados extranjeros.
Empresa global: Empresa en la que las operaciones internacionales constituyen un peso
bastante importante, pero donde todavía se observa un alta concentración de activi-
dades en el país de origen o bien en pocos países.
Empresa multinacional: Empresa que pretende explotar de forma interna alguna venta-
ja competitiva importante, diversificando sus actividades en muchos países y que
suele presentar una descentralización elevada de sus actividades.
Empresa transnacional: Entidad con una enorme actividad internacional, que conjuga la
eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los mercados globales, y que
se muestra bastante fiexible para transmitir, por toda la organización, las experiencias
e innovaciones que aparecen en cada país.
Encabalgamiento (piggy-back): Acuerdo por el que una empresa utiliza los canales de
distribución de otra empresa para vender sus productos en otros mercados.
<C
VI
Estrategia de adaptación del producto: Estrategia que identifica múltiples mercados
w
er::: nacionales para un mismo producto con el objetivo de adaptarlo a las divergentes pre-
eL
:? ferencias locales de cada uno.
w
Estrategia de entrada (en los mercados internacionales): Plan estratégico que debe
guiar las operaciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro de
L..LJ

o tiempo lo bastante largo como para alcanzar un crecimiento sostenible de ésta en los
mercados mundiales.
Estrategia de estandarización del producto: Política comercial que comporta limitar la
adaptación de un determinado producto en los mercados internacionales, conside-
Z rando todo un único mercado global para éste.
ce
Estrategia global: Enfoque estratégico propio de un sector globalizado, segl.Jn el cual las fron-
teras de los mercados de la empresa y/o de sus competidores abarcan todo el rnundo.
Estrategia multidoméstica: Estrategia propia de los sectores en los que las empresas
compiten en mercados domésticos separables, y donde conviene adaptarse a las con-
diciones o características de cada uno de éstos.
Estructura divisional: Modelo organizativo de una empresa que representa la creación
de menores unidades organizativas (divisiones), bien para productos o bien para
zonas geográficas, con las que a menudo coexisten varias funciones centralizadas en
la sede central con el fin de coordinar varias actividades globales.
Estructura funcional: Modelo organizativo que enfatiza las áreas funcionales básicas de
una compañía, en la que la adrninistración de las actividades internacionales se con-
centran en una determinada área (un departamento de exportación o, a veces, una
división internacional).
Estructura matricial: Modelo organizativo aún más complejo que el anterior erigido en
torno a dos o más dimensiones administrativas básicas (por lo general, zonas geo-
gráficas de actuación, líneas de producto o áreas funcionales).
Etnocentrismo cultural: Tendencia, fuerza habitual, que considera la propia cultura, y por
lo tanto la más conocida, como mejor o superior en relación con cualquier otra cul-
tura ajena.
Exportación directa: Mecanismo de actuación por el que un fabricante exportador entra
en contacto con intermediarios (agentes, distribuidores, etc.) o compradores finales
en el extranjero, y el primero se encarga de una buena parte de los aspectos burocrá-
ticos, logísticos, financieros o estratégicos que comporta esta tarea.
Exportación: Comercialización de un producto en un territorio diferente del doméstico,
pero con la complicación que representa el traspaso de fronteras, los trámites adua-
neros y la diferencia de monedas, los idiomas, la legislación variante y el mismo entor-
no económico y comercial.
Exportación indirecta: Actividad exportadora de una compañía realizada por medio de
intermediarios independientes situados en su propio país de origen y se hacen cargo
de todas las tareas de comercialización en el extranjero. Así, el fabricante sólo se limi-
ta a producir y vender su producto como lo haría con sus clientes locales (domésti-
cos o nacionales).
Exportaciones pasivas: Exportaciones realizadas sin ningún tipo de exploración explíci-
ta de los diferentes mercados posibles. Suele obedecer a una mera recepción de pedi-
dos procedentes del exterior.
Forma de entrada (en los mercados internacionales): Mecanismo institucional que posi-
bilita la entrada de los productos, marcas, tecnología, conocirnientos, habilidades,
directivos o cualquier otro activo de la empresa en un país extranjero previamente «
Vl
seleccionado. lLJ
O:::::
Franquicia: Tipo especial de licencia para la distribución al por menor. La empresa que o...
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cede la franquicia no se limita a autorizar el uso de su marca, sino que proporciona a lLJ

la empresa en la que concede la franquicia un producto (en el caso de la franquicia de


producto) o un sistema estandarizado de operaciones o marketing en el punto de
venta (para el caso de la franquicia de montaje de negocio). ---J
«
ICEX: Instituto Español de Comercio Exterior. Institución pública española dedicada bási- z
camente a la promoción comercial en el exterior, y que tiene como principal finalidad
o-
u
diseñar, coordinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las «
z
actividades exportadoras de las empresas españolas, con el fin de aLimentar su pre- O:::::
LlJ
f-
sencia y relevancia en los mercados internacionales. Z
Importador: Individuo o firma que importa los productos de un exportador a su cuenta «
y riesgo. Toma posesión de la mercancía y después la revende a los clientes finales. u
lLJ
No comporta, sin embargo, exclusividad territorial por parte de la empresa exporta- f-
«
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dora, ni mantiene una relación de largo plazo con ésta. f-
Vl
Inversión directa: Proceso inversor que a menudo resulta en la transferencia de toda Llna LlJ

organización a otro país, por lo general en forma de filiales o subsidiarias comercia-


les o productivas. Puede tener la forma de una empresa de nueva creación o resultar
de una adquisición (total o parcial) de otra empresa ya existente en el país de destino
de esta inversión.
Liderazgo en costes: Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto más o menos
homogéneo, si bien a un precio inferior al de la competencia a causa, por ejemplo, de
unos costes de producción, financieros o de comercialización inferiores.
Licencia: Acuerdo contractual entre dos o más empresas, por el que una concede a la
otra el derecho de utilizar un proceso productivo, una patente, una marca registrada,
un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, una rega-
lía o royalty acordada o ambas cosas.
Localización internacional de actividades: Distribución de las actividades de Llna empre-
sa internacional (compras, diseño, logística, producción, marketing, I+D, etc.) entre
diferentes países que, a su vez, pueden hacerse con los mercados de los productos
finales, intermedios o de materias primas de la empresa en cuestión.
Negociación (y desarrollo) intercultural: Procesos de negociación de carácter interna-
cional que implican la adquisición de una mayor sensibilidad para las peculiaridades
propias de cada cultura o país y que, hoy día, constituyen la tarea diaria de cualquier
directivo internacional.
Potencial del mercado: Nivel de ventas probables de un producto realizado por todos
los productores que compiten en un país durante un periodo de tiempo determinado.
Producto ampliado: Concepto de producto que no sólo comprende su parte física, sino
también otros aspectos como la marca, el envase, los servicios relacionados con el
producto, la promoción de éste, etc.
Regalía (royalty): Pago o pagos que efectúa de forma periódica una empresa que obtie-
ne una licencia en la empresa que le ha otorgado ésta, y que puede representar una
cantidad fija por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios obte-
nidos.
Riesgo político: Incertidumbre relacionada con la continuación de las actuales condicio-
nes políticas y gubernamentales en el país de destino de una determinada inversión.
<:( Teoría de la ventaja comparativa: Explicación tradicional del comercio entre diferentes
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países, según la cual cada uno de éstos se especializará en la producción del bien que
o....
produzca con una mayor eficiencia, tanto para el consumo propio como para la expor-
:2:
w tación, e importará aquellos otros bienes que produzca de una manera menos efi-
ciente.
Teoría de la proporción de los factores o recursos productivos: Teoría del comercio
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internacional segLln la cual la ventaja comparativa de un país se debe a la abundancia
z relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su utilización en el proceso
o
u prod uctivo.
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z Ventas potenciales de la empresa: Nivel de ventas más probables del producto de una
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LLi empresa concreta, en un determinado país, durante el periodo de alcance de su plan
f-
Z estratégico.
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