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Los contenidos que trabajaremos se estructuran, básicamente, siguiendo las etapas del
proceso de dirección estratégica: el análisis estratégico, la forrnulación de estrategias, la
toma de decisiones y, finalmente, la implantación de estrategias. A esto le añadiremos un
enfoque aplicado y ampliado a la actividad internacion.al de la empresa.
Empezaremos con el estudio del análisis estratégico, donde veremos una introducción
a la naturaleza de la dirección estratégica y acabaremos con el análisis de la problemáti
ca de establecer los objetivos generales de la empresa. Trataremos el análisis externo y el
análisis interno. Con estos análisis, se evidencian las oportunidades y las amenazas que
el entorno ofrece a la actuación de la empresa, así como también los puntos fuertes y
débiles que la empresa tiene para desarrollar su actividad, elementos todos ellos consi
derados en el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Para terminar, y debido a la trascendencia que en la actualidad están adquiriendo los pro
cesos de dirección internacional de la empresa (management internacional), veremos el
proceso de dirección estratégica para el caso concreto de la actuación en un entorno com
petitivo cada vez más global. Realizaremos una caracterización a fondo de la decisión
estratégica de internacionalización y acabaremos destacando los procesos de implanta
ción innovadores y a la vez complejos que tendrían que acompañar a esta estrategia.
La natu raleza de la
dirección estratégica
Introducción 3
Objetivos 4
Resumen 37
Ejercicios de autoevaluación 38
« Solucionario 38
u
lJ Glosario 39
'w
«
1 Bibliografía 41
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1
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INTRODUCCiÓN
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«
Este primer módulo trata de plantear los fundamentos básicos de la dirección estratégi u
ca de la empresa. Es importante conocer, en primer lugar, la evolución de los sistemas u
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directivos que han conducido al concepto actual de dirección estratégica. A partir de aquí, 1
«
se establecen el concepto, los componentes y los niveles de la estrategia, así como las O::::
f
lf)
fases de la dirección estratégica. w
z
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Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se convierte en el -
u
primer paso imprescindible. El problema consiste no sólo en identificar los objetivos que u
w
O::::
hay que conseguir, sino también en saber quién los establece:
o
«--.J
• En cuanto a la identificación, actualmente ha tomado forma la teoría de creación de w
valor como objetivo de la empresa'. o
«
N
w
--.J
• En lo que se refiere a quién fija los objetivos, surge el problema de la discrecionalidad «
O::::
de la dirección con respecto a la propiedad a la hora de tomar decisiones en este
f
campo. «
z
«
--.J
Parece interesante abordar, por tanto, los mecanismos que tiene la propiedad con el fin
de controlar el establecimiento de los objetivos empresariales por parte de los directivos.
El estudio de los objetivos empresariales se completa con el análisis de la misión y los
valores de la empresa como expresión general de los principios fundamentales sobre los
cuales ésta fundamenta su actuación. Mediante la misión y el propósito estratégico, la
empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas de futuro lo más ambi
ciosas posibles.
<t En los materiales didácticos de este módulo podéis encontrar las herram ientas básicas
U
lJ para alcanzar los objetivos siguientes:
'LLJ
f
<t
a::::
f l. Entender la evolución de los sistemas de dirección empresarial como antecedentes de
lJ")
LLJ la actual dirección estratégica.
z
,o
-
u 2. Delirnitar el campo de estudio de la dirección estratégica de la empresa mediante el
U
LLJ conocimiento de la definición de los conceptos fundamentales que se necesitan.
a::::
o
<t
--.J
3- Describir las etapas precisas para formular y poner en marcha una estrategia en la
LLJ empresa.
o
<t
N 4. Aprender a identificar los objetivos empresariales y a analizar los problemas relacio
LLJ
--.J
<t nados con su definición.
a::::
:J
f
<t 5. Proponer la definición de la misión de la empresa como forma de definir un proyecto
Z
<t de futuro, buscando su legitirnidad por medio de un comportamiento ético en los
--.J
negocios.
l. Evolución de los sistemas de dirección de la empresa
e
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Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del ámbito de la administración U
'w
empresarial, ante la ineficacia de las formas de dirección convencionales para adaptar la 1
<!
organización a un entorno cada vez más hostil, es posible trasladar el problema de la a::::
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dirección actual de la empresa hacia la delimitación del tipo de respuesta que la empre W
sa deberá dar para sobrevivir o para ser más eficaz dentro de este ámbito. z
,o
-
u
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulación de la estra u
w
a::::
tegia empresarial. La dirección estratégica de la empresa pretende ser un medio para
Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es más que la consecuencia que
entorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejo
rarse gracias a unas acciones estratégicas adecuadas. Esto supone un cambio de actitud en
la alta dirección y, por tanto, una modificación de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988).
En efecto, la alta dirección de la empresa, por medio de la estrategia, elige no sólo la orga
nización interna, sino también su entorno mediante la fijación de las formas de cornpe
tir en los negocios en que la empresa está presente. Esto implica que la estrategia com
petitiva no sólo responde al ámbito en que se encuentra, sino que trata también de
Ésta es, en esencia, la base fundamental del modelo de dirección estratégica, que se ha
Como señala Cuervo (1995, pág. 52), la dirección estratégica es sinónimo de dirección de
lución de los sistemas de dirección. Renau (1995), a partir del conocido esquema evolu
tivo de Ansoff (1976), identifica en esta evolución las cuatro etapas siguientes:
1) Dirección por control: es un sist.ema de di rección válido para entornos estables, ya que
se fija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resul
por lo cual el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.
sica, el entorno continúa siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a
e
«
partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. De este modo, se podían fijar
objetivos a largo plazo, así como definir mediante la planificación el camino que hay
que recorrer -recursos que se han utilizado- para llegar sin sobresaltos a estos
u
- objetivos. Los sistemas modernos de presupuestación -como por ejemplo el
u
'w
PPBS;',- y el control de gestión son herram ientas útiles para defi nir y controlar todo
~
cr:: el proceso.
f-
Vl
w
z
,o
3) Dirección por anticipación: esta etapa de la evolución de los sistemas de dirección
- surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable -finales de los años
u
u sesenta y comienzos de los setenta-, por lo cual no es posible la extrapolación de las
w
cr::
- tendencias futuras. En este momento el concepto de estrategia y la dirección estraté
o
« gica de la empresa cornienzan a adquirir todo su significado. A pesar de que el entor
-.J
A partir de este modelo actual, todavía pueden visl umbrarse de cara al futu ro nuevos
condicionamientos que probablemente definirán las características del modelo directivo
en este nuevo siglo y que podrían significar una nueva etapa en la evolución.
En efecto, el mQdelo, aún difuso, puede basarse no ya en la anticipación del cambio, sino
en una dirección por sorpresas, donde, a partir de señales débiles del entorno, la direc
ción sea capaz de dar respuestas flexibles y rápidas a los carnbios imprevistos que se
producen en el ámbito externo.
f-
La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el concepto de estra «
tegia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que intentan estudiar el proble
z
«
ma, por lo cual Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carácter mul -'
tidimensional ya que:
De este modo, a partir de una revisión extensa de todo lo que se ha escrito sobre estra
tegia, Hax y Majluf (1996, págs. 2-10) encuentran nueve dimensiones clave que, en con
3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los nego
cios mediante respuestas adecuadas a las oportu nidades y amenazas del entorno de
la empresa, y alos puntos fuertes y débiles de la organización.
4) U na manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de
negocio y funcional.
Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que se rela
cionan con ella, con lo cual el objetivo último de la estrategia es proporcionar una base
para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa
con los grupos con los cuales se relaciona directamente.
c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afecta
dos por ellas.
Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecución de los objetivos
globales, incl uyendo las tres funciones básicas siguientes (Cuervo, 1995, pág. 51):
1) Desarrollo y movilización de los recursos y las capacidades de la empresa.
cia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o posicionan favora
blemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en relación con los otros
empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se deri
Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la dirección estratégica y su papel
algo aséptico ni un objetivo por definición, sino que está afectado por los valores y las
empresa y que, con más o menos poder, tratan de influir en este proceso.
En este nivel de estrategia adquiere más importancia relativa el primer componente del
concepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto componente se entiende enton
ces como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración y la complemen
tariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios.
En este nivel se intenta determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las
actividades correspondientes a la unidad estratégica. La cuestión principal en este
nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarro
llar las potencialidades internas. El problema afecta, por tanto, a los componentes
segundo y tercero de la estrategia. En el cuarto, el énfasis se pone en la sinergia que
produce la integración acertada de las diferentes áreas funcionales dentro de cada acti
vidad.
3) En el tercer nivel se sitúa la estrategia funcional. En este último nivel la cuestión se cen
tra en cómo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada área funcional
de cada negocio o unidad estratégica, con la finalidad de hacer estos recursos cuanto
más productivos mejor. Las áreas más funcionales y más caracterizadas son: produc
Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este último corres
pondiente al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de z
las diferentes políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. Las -o
u
estrategias funcionales, coordinándose y apoyándose entre sí deben contribuir para que u
w
se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de nive o::::
o
les superiores tengan el máximo impacto.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía de estrategias, cuya o
responsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la organización -presidente «
N
w
o consejero delegado, gerente de división y director funcional (Cuervo, '995, pág. 57). ....J
«
o::::
:J
Además, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se puedan sepa f-
«
rar para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan diferentes aspectos de z
«
un mismo problema estratégico de la empresa. --.J
Estrategia Objetivos
Establecimiento Políticas
de objetivos funcionales
y objetivos plazo
! ! 1
Estrategia Estrategia Estrategia
Formulación
f-----+- en el nivel en el nivel en el nivel
de estrategias
corporativo de negocio funcional
i !
Diseño del
1
Diseño del Diseño del
sistema de
Implantación sistema de sistema de
control de la
~ control de la control de la
de estrategias estructu ra de
estructura estructura
las unidades
corporativa funcional
de negocio
w
o 2.4. Concepto de unidad estratégica de negocio
«
N
w
~
En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia en tres
«
o::: niveles: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de negocio se necesi
:J
f ta sobre todo en las empresas diversificadas o de multiactividad, en las cuales la hete
«
z rogeneidad de los diferentes negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto
«
~
de éstos.
Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de análisis
diferentes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funciona
I es. Po r lota nt o, u no del o s p u nt o s de part ida fu nd am en tal es para el desarro 1I o del
z
-o
Por lo tanto, podemos entender la erYlpresa como un conjunto de distintas unidades u
U
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estratégicas (U EN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades de rentabilidad y
O::::
w
conjugan en este concepto: o
<C
N
w
1) En una empresa con múltiples actividades o negocios no debe haber una posición ~
<C
competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva de la en1presa en O::::
=:J
cada actividad. 1-
<C
Z
<C
2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere compe ~
tencias diferentes; por tanto, se plantea una situación de decisión y acción diferente
3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de éxito necesarios entre una acti
vidad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprove
char las posibles sinergias, y también para no multiplicar el número de situaciones
diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el trabajo de los directivos.
4) Así pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identificar los fac
tores clave para conseguir el éxito en cada una de las actividades diferenciadas y, por
otra, establecer las similitudes o disirYlilitudes tanto internas como externas que pue
dan aparecer entre los diferentes negocios.
Los criterios que se suelen utilizar para la segmentación estratégica suelen estar relacio
nados con las características de los productos de la empresa, los mercados en que ésta
opera y el proceso de producción que utiliza. En definitiva, la identificación de las UEN
puede hacerse a partir de las tres dimensiones siguientes (Abell, 1980):
1) G rupos de cI ¡entes: tipo de cI iente Ia al cuaI va destin ado el prod ucto o serv icio.
3) Tecnología: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del
producto o servicio.
3. El proceso de la dirección estratégica
<r::
u
u El análisis y la formulación de una estrategia empresarial y la implantación posterior
·W
~
<r::
deberán tener en cuenta no sólo aquellos factores de oportunidad respecto de su entor
O::::
! no competitivo, sino también la integración de éstos junto con la diagnosis de su situa
Vl
L.L.1 ción económica y el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento gene
z ral de la empresa en su medio exterior.
o
u
U
Lu Según se desprende de esta afirmación, la complejidad del problema que se plantea
O::::
o tiene la magnitud suficiente para pedir la utilización de una metodología apropiada. Exis
<t ten diversas aportaciones al respecto, con la finalidad de mostrar las diferentes activida
des que hay que realizar a la hora de definir e implantar, más adelante, una solución
o
estratégica. En casi todas se hace referencia a la idea de la dirección estratégica como un
«
N
proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden
determinado.
Diagnosis:
Apoyo, Revisión
Orientación oportunidades, Estrategias Adecuación,
planificación del proceso
básica de la amenazas, corporativas factibilidad,
y estrategias de dirección
empresa pu ntos fuertes y com petitivas aceptabilidad
funcionales estratégica
y puntos débiles
(análisis externo).
3) Analizar internamente y determinar la posición competitiva: puntos fuertes y débiles
«
u
4) Formular y diseñar estrategias, tanto en el ámbito corporativo como en el de negocio
u
y funcional. 'w
f
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5) Evaluar y seleccionar estrategias. V)
W
z
,o
6) Poner en práctica la estrategia elegida.
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re nt es e' ern entosin el uidos en cad a una del as p artes o los b IoqueSI por io cuaI es nece
pu ntos fuertes y débiles de ésta, de modo que permita a la dirección una diagnosis
y una evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia,
una vez que se han definido las finalidades o rnisiones, los objetivos y las metas de
la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá sobre todo del estudio de tres
la empresa, y que serán los ejes sobre los cuales se construirá la estrategia:
b) El análisis externo.
c) El análisis interno.
Mientras que la definición de la misión y los objetivos de la empresa intenta dar cohe
análisis externo trata de identificar el conj u nto de amenazas y oportunidades que carac
sector- en el cual está sumergida la empresa, conjunto al que podemos denominar como
de las variables exógenas o factores propios de la diagnosis externa de la empresa.
<{
U
lJ
Por su parte, el análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que
'w
f integran los puntos fuertes y débiles más notables de la empresa y que serán el conjun
<(
o:::: to de variables endógenas que configuran la diagnosis interna de la empresa. Actual
f
V)
w mente, del aná.lisis interno se considera relevante la identificación y evaluación de los
z recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su potencial para
,o
generar y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
u
u
w
o::::
- 2) El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina
o
<{
como formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, y según la metodo
-1
W
logía propuesta, la empresa intenta formular o diseñar -tanto en el ámbito de nego
o cio como en el corporativo y el funcional- las posibles alternativas que se tienen para
<{
N conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido
w
-1
<{
en los análisis externo e interno.
o::::
:J
f
<{ De esta manera, se elegirían las estrategias competitivas -liderazgo en costes, diferen
Z
ciación, etc.-, se definirían las direcciones del desarrollo futuro de la empresa -especia
<{
-1
lización, diversificación-, las formas o los métodos de crecimiento -interno, externo,
cooperación- o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se
concretará en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las diferentes
actividades de la empresa.
Una vez que se han diseñado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante la utilización
de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas para su implantación pos
terior. Los criterios que se utilizan para la evaluación de estrategias deben ser capaces de
identificar la que, por lo menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
3) La última parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia elegida y reci
be el nombre de implantación estratégica. Por ello, es útil elaborar un plan estratégi
co que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas ante
riores, así como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la
estrategia tenga éxito.
Sin ernbargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino, entre
otros factores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los
recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de manera efectiva, y también
de la estructu ra organizativa y la cultura empresarial que contribuyan a la im plantación.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los
objetivos previamente planteados. Si no es así, se deben establecer los mecanismos
apropiados para corregir las deficiencias producidas, que pueden encontrarse tanto en la
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U
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3.2. Concepción del proceso: una visión integradora 1
<t:
O:::::
f
El campo del pensamiento estratégico ha evolucionado mucho desde su aparición en los l/)
w
años sesenta. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acurnulado un cuerpo sustancial z
,o
de conocimientos relacionado, directa o indirectamente, con la formulación y puesta en
u
práctica de estrategias. Esto ha provocado que la dirección estratégica haya pasado de ser u
w
un curso integrador basado en el estudio de casos a ser una disciplina en vías de conso O:::::
o
lidación en el marco de los estudios de dirección de empresas (Fernández, 1987).
<t:
--.J
W
Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una óptica, un objeto de o
<t:
estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar los dos conceptos de N
w
estrategia siguientes: --.J
<t:
O:::::
~
1) U no de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el 1
<t:
fin de lograr sus objetivos (en especial, la definición del negocio). Z
<t:
--.J
2) El otro, por el contrario, preconiza una visión de la estrategia como dirección, como
taso En definitiva, cada enfoque refleja una parte de la realidad, pero fila toda la realidad.
Las dos definiciones se corresponden con las dos líneas maestras de aproximación al
problema estratégico: la econórnica y la organizativa. En consecuencia, podemos encon
trar tres grandes tipos de aproximación al problema estratégico:
w
las estrategias en la empresa.
o
«
N c) La tercera aproximación pretende conjugar los aspectos económicos con los organi
w
--.J
« zativos, la formulación con la puesta en práctica. Dentro de los modelos integradores
n::::
~
se incluye una serie de trabajos que se han propuesto relacionar estrategias yestruc
~ turas. La referencia a Chandler es aquí obligada. A caballo entre la teoría de la organi
z zación y el pensamiento estratégico hay otros autores, como Galbraith y Kazanjian,
«
--.J
que proponen las estructuras más adecuadas para cada tipo de estrategia.
A nuestro parecer, la conclusión importante a la que se llega tras analizar las escuelas de
pensamiento estratégico es que hace falta una visión integradora del problema estraté
gico y del proceso de formulación e implantación de las estrategias.
U
U
Puede considerarse.. . que cualquier empresa tiene o sigue una estrategia determina 'LLJ
1
<'(
da. En la rnayoría de los casos, esta estrategia permanece Implícita en la mente del O:::':
1
em presa río (estrategia deli berada) y se va madi fica ndo cua ndo las circu nsta ncias lo VI
l.LJ
o
con el fin de poder analizarla y mejorarla mediante un proceso racional. <'(
--.l
w
El siguiente gráfico refleja de forma esquemática los dos procesos de formación de las O
<'(
estrategias. I'-J
w
--.J
«
El modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados de éste, se a::::
::)
centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulación 1
«
estratégica más que en la implantación de la estrategia. Z
«
--.J
Estrategia
deliberada
Proceso emergente
Estrategias
1----- emergentes _ _----1
rior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones
u
lJ
vo, 1995). Por su parte, el segundo es más apropiado para crear de manera lenta y gra
'W
/ dual capacidades valiosas que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva a
«
o:::: largo plazo.
/
LI)
w
z En definitiva, como señala Cuervo:
,o
u
u
w
liLas limitaciones de las estrategias explícitas, en entornos impredecibles, del mismo modo
o::::
- en que la resistencia al cambio estratégico en muchas organizaciones, nos hacen lier la nece
o
« sidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la liida real, los procesos de formu
-1
w
lación e implantación están ligados; la distInción es más conceptual y analítica que prácti
o ca. [Por lo tanto} hay que integrar las dos grandes bases de la formulación de la estrategia,
« deliberada y emergente, para comprender la dirección estratégica, en la doble liertiente de
N
w
-1
«
formulación y puesta en práctica".
o::::
~
/
«
z
«
-1
4. El sistema de objetivos empresariales
El concepto de valor hace referencia o bien a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfa
cer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien a la cualidad de las cosas en virtud de
la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero (o equivalente) por tenerlas.
Consecuentemente, a los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la capa
cidad que ésta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus
activos productivos según los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación
de valor y rentabilidad son, pues, conceptos indisociables.
En este sentido, esta maximización proporciona a la empresa -y a sus directivos como agen
tes económicos asignados por los propietarios- un criterio económico racional para la asig
nación eficiente de los recursos que la empresa recauda en el mercado (Cuervo, 1991)
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los
inversores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la en1presa -tanto de los
que ya tiene como de las nuevas inversiones-, una vez separados los pagos de intereses
a los acreedores. Una aproximación válida al valor de los fondos propios de una empre
sa, suponiendo un mercado de capitales eficiente, viene dada, por tanto, por el valor de «
u
mercado de las acciones.
lJ
'w
f
En consecuencia, es necesario cuestionarse cómo el mercado determina el valor de la
«
O:::
f
empresa. En la valoración del mercado intervienen los tres factores siguientes: Vl
w
z
,o
1) Los fiujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión del activo.
u
u
w
2) El tiempo o momento en que se obtienen estos fiujos. O:::
o
«
--..J
3) El riesgo que corn porta obtenerlos y repartirlos.
w
o
A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva para la «
N
w
valoración de una empresa a partir de los factores mencionados. Si una empresa dirige --..J
«
su estrategia hacia la creación de riqueza para sus accionistas, en primer lugar debe O:::
~
entender cuál es el proceso de valoración desarrollado por el mercado y, en segundo f
«
lugar, debe determinar las variables que afectan a los futuros fiujos de caja, es decir, cen z
«
trar la atención en las expectativas de beneficios distribuibles -importes y momentos del --..J
Por lo tanto, se puede considerar que todas las decisiones de la empresa, tanto a largo
como a corto plazo, se refiejan en el valor de mercado o valor económico de la en1pre
sao Es im portante, por tanto, saber cuándo está creando valor la empresa y cuándo lo
está destruyendo. Así, el indicador más utilizado para evaluar las decisiones de la empre
sa con relación a su capacidad para crear riqueza es la llamada curva de valor o relación
entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de éstos.
a) El valor de mercado de los fondos propios (VM FP) refieja, de acuerdo con las consi
deraciones hechas antes, la parte del valor de la em presa que corresponde a los accio
nistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.
b) El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsa
do -que refieja las aportaciones de los accionistas-, los beneficios retenidos y sus
reservas de actualización.
Segú n estos con ce ptos, se en t ien de co m o cu rva de valor cad a u na del as po si bIes aIte r
nativas que se obtienen del estudio de la relación VM FP/FP.
A partir de esta expresión, según Cuervo (1991, págs. 53-54), se puede observar lo siguiente:
1) Siempre que el ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza
para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones
-función de sus expectativas de futuro- es superior a la aportación histórica de los
accionistas. Si el ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destru
yendo valor para sus accionistas. Si el ratio es inferior a 1, el valor de mercado es infe
« rior al valor contable, por lo cual la empresa estará destruyendo valor para sus accio
u
lJ
nistas.
'LlJ
1
«
o.::::
¡
2) Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos pro
VI
w pios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke).
z La creación de valor depende de la diferencia RFP-Ke.
,o
u
U
L.LJ
3) El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible en el supuesto de que
- la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los accio
o
nistas ten iendo en cuenta que, en caso contrario, este tipo de crecimiento no aporta
w
ría ningún valor a la empresa, sino que lo destruiría.
o
De este modo, el modelo de la curva de valor explica el ratio de mercado/valor contable
de una empresa según las tres variables siguientes:
Finalmente, a partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasificar sus
negocios en las dos categorías siguientes:
radas, hizo que se analizasen cómo incidían los intereses de los directivos (como una
función de utilidad propia) sobre los objetivos de la empresa. Efectivamente, si los obje
tivos específicos de propiedad y dirección divergen, esto se puede traducir en una bús
control de la propiedad sobre la dirección con el fin de evitar que ésta fije autónoma
mente los objetivos de la empresa sin atender adecuadamente a los intereses de la pro
piedad.
los accionistas se sustituya por objetivos más próximos a los directivos, como el creci
miento empresarial -variable más vinculada con sus intereses-, y la generación de sufi
mercados de capitales.
Además, la dirección puede hacer una valoración del riesgo distinta a la del accionista.
empresa, lo cual favorece sobre todo a los directivos, ya que reduce la variabilidad de los
accionistas, éstos no están especialmente interesados en ella, puesto que pueden diver
sificar directamente su cartera de inversiones con más facilidad y más autonomía, es
decir, sin que nadie decida por ellos.
«
u
u Ante estas posibles fuentes de conflictos, hay que contabilizar los intereses de accionis
'w
f tas y directivos. Para ello, la propiedad dispone de una serie de mecanismos que permi
«
er::::: ten u n cierto control sobre la dirección, de modo que se asegu re u na confluencia de inte
f
VI
w
reses. Los principales mecanismos, mediante los cuales la propiedad controla la
z discrecionalidad de la dirección en la consecución de los objetivos empresariales, pue
,o
den resumirse en los siguientes:
u
u
w
er:::::
o
«---.J a) Sistemas de incentivos
w
Se basan en Ia vi ncu lació n del sa1ario del o s d ire ct ivos a Ia o bten ció n o 1a cre ació n de
o valor en la empresa. De este modo, se vinculan los intereses de los directivos -en forma
«
N de remuneraciones- con los de los accionistas. El principal problema que se plantea se
w
---.J deriva del hecho de que el accionista puede observar el éxito de los directivos, pero no
«
er:::::
:)
pued e verifi ca rlo. Es d ec i r, ten ien d o en cuenta q ue el di rect iva es parte d e u n eq u i po, en
f un contexto determinado, el resultado o beneficio no depende sólo de él.
«
z
«---.J
La dificultad para individualizar los resultados de los miembros del equipo es lo que hace
que se construya una estructura con varios niveles jerárquicos de supervisión. Con ello
se pretende que todos los agentes que integran la empresa, al perseguir su propio inte
rés, consigan a la vez el de la propiedad.
b) Mercado de empresas
Sin duda, el hecho de que exista un mercado de empresas facilita la convergencia de
objetivos de la propiedad y la dirección. La no-maxirnización del valor de la empresa por
parte de los di rectivos o el deseo de los accionistas de conseguir sus objetivos persona
les a toda costa podría inducir a empresarios externos a comprar la empresa y a reem
plazar a su dirección actual. Las ofertas de compra de la empresa sirven, por lo tanto,
para disciplinar el comportarniento de la dirección.
~QLlé esunlOPAhQslil,
El término hQst¡t
\féndér pa~LJetedeaEGjbrrles. i
iJAYi'I"\1\-;rY'l'Trxil ":']i/,nl'S,6+,iliril.'rninial:'
W
o
e) Mercado de capitales <t
N
El hecho de que exista un mercado de valores eficiente limita la divergencia entre los inte w
--.J
<t
reses de los accionistas y los de los directivos. El control del mercado de capitales sobre o:::
:J
la dirección de la sociedad es mayor porque los accionistas individuales están perdiendo f
<t
importancia ante los accionistas institucionales (fondos de pensiones, sociedades de Z
cartera, fondos de inversión, etc.) que actúan con más información, lo cual aumenta la <t
-l
En todo caso, para que los mercados de capitales puedan hacer presión a favor de la
asignación eficiente y la maximización de valor, además de su eficiencia, es necesario que
la empresa tenga cierta dependencia del mercado, es decir, una necesidad de competir
para conseguir fondos. No obstante, muchas empresas poseen tasas de autofinancia
ción elevadas, lo cual hace que el proceso de obtención de fondos no dependa del mer
cado y que éste no tenga la capacidad de ejercer presión sobre el comportamiento de la
empresa.
Por otra parte, también hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado puede
verse alterada por la información que proporciona la propia dirección, o por la propia
estructu ra del mercado y sus criterios de valoración. El mercado de em presas puede
complementar al mercado de capitales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el refle
jo de bajos beneficios no coincidentes con la potencialidad de la empresa, pueden favo
recer las operaciones de cambio de propiedad y, a la vez, afectar a la supervivencia de la
actual dirección.
No obstante, cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopolística, las empre
sas pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maximización del valor de la empre
sa. Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, a la vez, alcan
zar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de la organización,
lo cual posibilita que se produzcan ineficiencias en la organización. Normalmente, y en el
caso de empresas privadas, los grupos con más poder se apropian de renta de otros gru
pos a costa de los clientes, o bien a costa del accionista en el caso de empresas públicas.
Por lo tanto, el carácter no competitivo de los mercados hace que muchas empresas ope
ren con un amplio margen de discrecionalidad, el cual se origina al obtener beneficios
superiores a los normales. Los directivos pueden aprovechar esta circunstancia para
mantener recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente y dar respues
ta a contingencias no previstas.
Como conclusión de este análisis se puede senalat' que, en la medida en que los r-neca
nisnl0S anteriores funcionen, la propiedad tendrá rnás capacidad de control sobre la
d¡re ec ¡ó n y é st él. m enos di sereeion él. Ií dad, por lo cu él. I los objet ¡vos de a rn bo s grupo S ti e n-
den a conve(ger En caso contrarío, los pueden divergi
El grupo lberdrola se crea con el propósito fundamental de ser el líder europeo en el er:::
:J
suministro de energía eléctrica y de otros servicios complementarios, no necesariamen f-
«
te energéticos. en condiciones excepcionales de calidad y de fiabilidad a un precio com z
«--.J
petitivo.
De acuerdo con este propósito, se establecen dos direcciones bás icas para proyectar la
misión de la empresa:
organización, es decir, de su cultura. Sin ernbargo, al mismo tiempo condiciona este sis
tema de valores e influye en él. Es importante, por ello, que todos los miembros de la
En general, se puede decir que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En todo caso,
hay que entender esta misión como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto
COi110 consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades evidentes para hacerla
«
· Por el contrario; las misiones muy estrechas pueden lirl1itar las posibilidades de desa
rrollo, pero ayudan a centrar los esfuerzos de la organización hacia la consecución de
sus objetivos,
Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para conseguir crear un sen
tido de misión en la empresa y que ésta sea efectiva:
3) La dirección se debe comprometer con sus acciones a mostrar que la declaración que
se forrrlula es verdadera.
la empresa. .-J
proyecto comú n defi n ido en el propósito estratégico. Entre las formas de partici pación
· La participación en la inversión: retención de una parte del salario del trabajador para
financiar nuevas inversiones en la empresa con derechos de rentabilidad.
Evidentemente, el desfase que existe entre el futuro deseado por el propósito estratégi
co y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo cual el esfuerzo nece
Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización puede plan
ciosos y a más corto plazo, como son la mejora de la calidad, la reducción de los costes,
Estos retos empresariales fuerzan a la organización a mejorar y a dar los pasos necesa-
rios para avanzar en la dirección correcta hacia la consecución del propós ita estratégico.
A medida que se van superando, estos retos sirven de estímulo y motivación para que la
organización se plantee nuevos retos progresivamente más arl1biciosos.
De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea efectivo debe
cumplir algunas condiciones:
z
,o
- 1) Debe crear una sensación de urgencia, o casi de crisis, para que se fuerce la necesi-
u
u dad de mejorar en la empresa.
w
o:::
-
o
«---l 2) Debe tener un espíritu competitivo, de modo que todo trabajador tiene que ser capaz
w
de valorar su trabajo en relación con el de sus mejores competidores, para que el reto
o se convierta en personal.
«
N
w
---l 3) Debe proporcionar a los trabajadores la capacidad profesional que necesitan para tra-
«
o::: bajar eficazmente, es decir, facilitarles la formación necesaria para cumplir los retos.
::J
l-
«
z 4) Debe dar tiempo a la organización para asumir un reto antes de lanzarse a otro, ya
«---l
que la sobrecarga de retos puede ser muy perjudicial para la organización.
5) Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el seguimien-
to del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recompensas internas
refuerzan el comportamiento deseado.
En última instancia, para que los retos empresariales sean efectivos y el propósito estra-
tégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los miembros de
la organización, desde los más altos directivos hasta los trabajadores de más bajo n¡ve!.
La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad recí-
proca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.
Muchas empresas hacen que los sacrificios de las mejoras futuras recaigan en los tra-
bajadores más débiles, los cuales difícilmente suelen ser los máximos responsables de
una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los trabajadores compromiso con
los objetivos de la empresa sin ningún compromiso complementario por parte de la alta
dirección en lo que se refiere a incentivos, manten im iento de puestos de trabajo, parti-
cipación en los beneficios o la toma de decisiones empresariales.
Del mismo modo que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan las
relaciones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las apreciaciones persona-
les internas sobre el bien y el mal como fundamento de su conducta, la ética hace refe-
rencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que es
considerado aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los
actores.
«
u
En esta línea y en una primera aproximación, la ética de los negocios se refiere sobre
lJ
todo a las relaciones de tipo externo que las empresas o los profesionales independien 'w
/--
tes mantienen con sus clientes, proveedores, com petidores, poderes públicos, etc., res
«
O::::
/--
pecto a los fundamentos morales que caracterizan estas relaciones: V1
w
z
,o
1) La actualidad del estudio de esta problemática reside, en primer lugar, en la evidencia
u
que existe entre los auténticos hombres de empresa de que no hay progreso para la u
w
economía ni para los hombres sin un elevado nivel de ética, que va más allá de las exi O:::
o
gencias legales para obtener la confianza de aquellos con los que se relaciona la
«
-l
ernpresa, y de la sociedad en general. Porque, sin esta confianza, se puede ganar a
w
corto plazo, pero se pierde a medio y a largo plazo el valor añadido de la confianza, o
que es condición indispensable para una alta eficacia en los negocios. «
N
w
-l
«
2) En segu ndo lugar, hay que hablar de la apreciación social an1pliamente difu ndida de O:::
:=J
un proceso acelerado de degradación moral de la vida pública, que se ha hecho evi 1
<C
dente mediante escándalos empresariales de tipo financiero o de corrupción, relacio Z
«
nados en muchas ocasiones con el poder político, que conmueven a la opinión públi -l
regido por una l/ética mínima" consistente únicamente en evitar problemas con el
Los que piensan así creen que este minimalismo ético está en la base del mundo de los
negocios, y que es su condición más normal. Niegan que pueda existir una crisis en la
ética de los negocios por la sencilla razón de que los negocios y la ética se sitúan en mun
dos diferentes. Los deberes morales, dicen, se refieren a la vida privada. En cuanto a los
negocios, están marcados por las restricciones legales y por las de los mercados com
petitivos, lo cual los condiciona de muchas maneras. Así, el agente econórnico que se
añadiese una carga de deberes morales se arriesgaría a verse pronto eliminado por la
competencia.
• la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que pueden
causar,
• beneficios indebidos por medio de fraudes, corrupción, privilegios, etc.,
w
o Los dirigentes continúan convencidos de que la empresa sin ética no tiene futuro, pero,
« en el momento actual de confusión, no hay respuestas claras. Ante estas cuestiones, hay
N
w
--.J que plantear seriamente los contenidos básicos a los que se refiere la ética de los nego
«
D:::::
~
cios, así como también las posibles vías de actuación para la mejora de los comporta
1 mientos éticos en la realidad.
«
z
«
--.J
En una apreciación global, la ética no es más que una reflexión sobre el comportamien
to responsable de la vida de los individuos que respeta unos criterios o normas perso
nales referentes a la bondad o maldad de sus acciones.
La ética no debe interferir en el desarrollo y la felicidad del ser humano, que son finali
dades legítimas de cada uno, sino que, considerando que la felicidad supone un mínimo
de armonía y de cooperación con los demás, la ética enseña las vías y las virtudes que
conducen al bien singular en el marco del bien comLln, sin sacrificar el largo plazo por
las facilidades a corto plazo.
Desde esta perspectiva, la ética de los negocios no es más que un caso complejo de este
enfoque. Una definición general de ética de los negocios. señalaría que la ética es el arte
del éxito a largo plazo, que supone por un lado el propio bien (en negocios es la efica
cia), pero sólo con el respeto a los demás (deontología). Este respeto a los demás impli
ca, naturalmente, el respeto a la ley y a los principios de la moral universal.
"La ética de los negocios es una reflexión sobre las prácticas de los negocios en las cuales se
implican las normas y los I}alores de los indil}iduos, de las empresas y de la sociedad".
O. Gelinier (1991, pág. 45).
El gráfico de la página siguiente refleja algunos de los principios básicos de la ética pro
pia del capitalismo actual, en su doble consideración de valores negativos que deben
descartarse y valores positivos que deben promoverse.
Valores negativos
Valores positivos
Niveles
que deben descartarse
que deben promoverse <t:
U
No engañar, robar, traicionar, Honradez, lealtad, veracidad, toleranCia, \..]
Ética general ·W
venga rse rigor, respeto a los demás
1
<t:
• No violar' • Servicio al cliente er:::
1
Ética profesional de los - Reglas del derecho • Respeto a las personas l.l')
w
dirigentes y asalariados - Confidencialidad de las informaciones • Relaciones jerárquicas leales z
- Libertad de los demás ·0
• Espíritu de equipo
u
• Jerarquía basada en la competencia U
• Eliminar' LLJ
- Discriminación, nepotismo reconocida er:::
- Abuso de poder o
• Para los asalariados.
Ética de la empresa - Clima de tiranía «
- Prácticas equitativas ......J
La cuestión más relevante que debemos considerar es la relación entre ética y estrategia
empresarial, ya que las exigencias de la primera no sólo infiuyen en la gestión ordinaria,
sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita
a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las
estrategias con puntos clave hacia el éxito que serán precisamente los valores positivos
desde el punto de vista de la ética.
lo tanto, puede decirse que un alto nivel de ética empresarial es a menudo insepara
« bIe del a am bició n d e ca n seg u ir u n aIto ni ve I de efi ca c ia y dei nve rs ión en el p roce so.
u
u Por eso, una estrategia de alta eficacia proporciona los medios para una ética exigen
'w
1 te, y al revés.
«
n::::
1
Vl
w
z La carta ética
,o
u
u La organización de la ética en la empresa comienza por el nivel de la alta dirección, ya
w
n::::
que la integridad personal y reconocida del equipo directivo es un factor relevante que
o
« condiciona toda la ética de la empresa. Para elevar el nivel ético de los directivos se pue
w
den utilizar desde criterios de elección y perfeccionam iento que contribuyan a esta fina
o lidad hasta la evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones expresamente
«
N formalizadas que evidencien sus p~incipios éticos.
w
..-J
«
n::::
~
Sin embargo, todo ello no surge de forma natural, por lo cual hay que emprender una
1 serie de acciones para incorporar la ética a la empresa. No basta con que la dirección sea
«
z íntegra y la estrategia sana en su principio. Una posibilidad interesante es seguir la prác
«
..-J
tica de un buen número de grandes empresas americanas que diseñan un código inter
no, llamado carta ética o código de conducta, I';tll tanto para hacer evidentes sus princi
pios internos de actuación como para el control de las conductas desviadas respecto de
estos principios.
Dado que las acciones contrarias a la ley o a la ética pueden ser llevadas a cabo en norn
b re del a em p res a por u n gran n Úm ero d e susin te grantes 1a eart a ét ica se di seña para
I
organizar el respeto de la ley y la ética por parte de sus integrantes, con el fin de dismI
nuir las infracciones y, pat'a los que subsistan, establecel' los principios nlora/es de la
empresa y su actuación sancionadora.
El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como,
y lo que es más importante, los compromisos de éstos con la propia empresa, para el
respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. En este
sentido, una carta ética podría incluir:
3) Los diferentes á.mbitos sensibles en los que puedan aparecer problemas éticos res
pecto a las decisiones o los comportamientos profesionales. En estos casos se pro
ponen guías de actuación.
o
«
i"-.í
LL!
RESUMEN
Todo este proceso se inicia con la definición de la misión y los objetivos empresariales,
lo cual permite orientar las diferentes actuaciones hacia los fines previamente determi
nados por la dirección empresarial. Esta orientación necesita la aceptación social para su
éxito a largo plazo, lo cual exige incorporar planteamientos éticos en los objetivos elegi
do s yen Ia est rategia que se de ba defi n i r.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
« Preguntas breves
u
u 1. ¿Por qué hay que distinguir entre los distintos niveles de estrategia?
,w
f 2. ¿Por qué es útil y necesario definir unidades estratégicas de negocio en la empresa?
«
O::::
f
3- ¿Cuáles son las dos líneas básicas del pensamiento sobre dirección estratégica y en
V)
LLJ qué se diferencian entre ellas? ¿Qué aporta una visión integradora al análisis de la
z estrategia em presarial?
,o
-
u 4. ¿De qué variables depende la l/creación de valor" en la empresa? ¿Cómo podemos
u
W medir la creación de valor? ¿Cuáles son las principales implicaciones estratégicas y
eL:
-
o financieras del modelo de la l/curva de valor"?
« 5. ¿A qué se debe la posibilidad de conflicto en la definición de los objetivos de la empre
-.-J
SOLUCIONARlO
Ejercicio de autoevaluación
3- Consultad el subapartado 3- 2 .
Análisis estratégico: Parte del proceso de la dirección estratégica mediante el cual es <:(
U
posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno, así como lJ
'uJ
el conjunto de puntos fuertes y débiles de la empresa, una vez definidos su misión y f
<:(
sus objetivos. cr::
f
V)
Carta ética: Documento de una empresa en el cual se manifiestan los principios inter w
nos en relación con la ética de los negocios, las pautas de actuación aceptadas ante z
,o
situaciones comprometidas y las actuaciones sancionadoras ante posibles comporta u
mientos no éticos. u
w
cr::
Curva de valor: Relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor con -
o
table de éstos en una empresa. <:(
---1
Dirección estratégica: Parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo pri
mordial formular una estrategia y ponerla en práctica. También se refiere al ámbito de
estudio que centra su atención en la estrategia empresarial.
EBEN: European Business Ethic Network.
Estrategia: Modelo de objetivos y actuaciones de la empresa que alcanza a todas sus
actividades críticas, le proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito y le
facilita también los cambios necesarios que pide el entorno.
Ética de los negocios: Conjunto de fundamentos morales que caracterizan las relaciones
de tipo externo que las empresas o profesionales mantienen con los clientes, provee
dores, competidores y poderes públicos.
Formulación de estrategias: Parte del proceso de la dirección estratégica en el cual la
empresa intenta diseñar las posibles alternativas que tiene para conseguir la misión y
los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo
e interno.
FP: Valor contable.
Implantación estratégica: Parte del proceso de la dirección estratégica que pone en mar
cha la estrategia elegida y que contribuye a su éxito mediante el diseño del apoyo orga
nizativo necesario y la definición de los sistemas de planificación y control estratégicos.
Misión empresarial: Definición de la identidad y personalidad de la empresa, en el
momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general, que trata
de dar cuenta del hilo conductor o aglutinante de las diferentes actividades de la
empresa.
Niveles de estrategia: División de la estrategia empresarial en tres categorías de acuer
do con su grado de generalidad y globalidad y el grado de autoridad y responsabilidad
de quien la define. Se puede distinguir entre los niveles de estrategia corporativa, com
petitiva y funcional.
OPA: Oferta pública de acciones.
P/anning programming budgeting system: Denominación anglosajona del sistema de
presupuestación de programas. Sigla: PPBS.
PPBS: Ver Planning programming hudgeting system.
Propósito estratégico: Definición de la posición de la empresa a muy largo plazo. Nor
malmente, se trata de los deseos más ambiciosos.
Reto empresarial: Conjunto de objetivos empresariales a corto o medio plazo que sirven
de etapas intermedias para la consecución del propósito estratégico definido.
RFP: Rentabilidad de los fondos propios.
SBU: Ver Strategic business unit.
Strategic business unit: Denominación anglosajona de unidad estratégica de negocio.
« Sigla: SBU.
u
u UEN: Ver Unidad estratégica de negocio.
'w
r
Unidad estratégica de negocio: Conjunto hon10géneo de actividades o negocios desde
«
~ el punto de vista estratégico; por tanto, para estos negocios es posible formular una
r
l/)
w estrategia común y al rnismo tiempo diferente de la estrategia adecuada para otras
z actividades y/o u nidades estratégicas. Sigla: U EN.
,o
Valor de la empresa: Objetivo empresarial desde el punto de vista financiero, cuya rnaxi
u
u mización depende de la capacidad de la ernpresa para generar rentas en el futuro y
w
~
del riesgo de las inversiones efectuadas.
o
« VMFP: Valor de rnercado de los fondos propios.
....J
w
o
«
N
w
....J
«
~
:J
r
«
z
«
....J
BIBLIOGRAFíA
«
Bibliografía básica u
u
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O::::
f
VI
w
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Bibliografía complementaria ,o
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w
O::::
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Navarra. «
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w
o
«
N
LLI
---1
«
O::::
~
f
«
z
«---1
Análisis externo
de la empresa
Introd ucción 3
Objetivos 3
ca
«
6. La segmentación de mercados: grupos estratégicos
6.l. Segmentación de la demanda
29
29
l.í)
6.2. Segmentación de la oferta 31
cr::
o....
2 Resumen 33
« Ejercicios de autoevaluación 34
--l
w Solucionario 34
O
Glosario 35
z Bibliografía 36
cr::
w
f-
w
l.í)
-
l.í)
-
--l
,«
Z
«
INTRODUCCiÓN
e«
El objetivo del análisis externo es la diagnosis o el descubrirniento de los retos, impac l/)
w
tos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarro n::::
o....
llo estratégico. Suelen distingui rse dos ti pos de análisis externo: ¿
w
«
--.-J
• El que se refiere al entorno general.
W
· El referido al entorno específico. o
o
Z
El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista n::::
w
global. El segu ndo se identifica con las fuerzas com petitivas derivadas del ti po de activi r
x
w
dad que desarrolla, es deci r, el sector ind ustrial. l/)
l/)
--.-J
La separación de los dos tipos de entorno se justifica no sólo por los diferentes conteni ,«
z
dos que los integran, sino también por los instrumentos de análisis que se consideran «
en uno y otro tipo de entorno.
Así, para el entorno general se usa el perfil estratégico del entorno, mientras que para el
como las fuerzas competitivas básicas que diseñan el entorno competitivo, las cuales se
Para completar el análisis externo de la ernpresa hay que considerar también las posi
OBJETIVOS
En los materiales didácticos que integran este módulo podéis encontrar las herramientas
indispensables para conseguir los objetivos siguientes:
l. Conceptualizar el entorno y los diferentes tipos de entorno con los que se puede
encontrar la empresa.
3- Delimitar el entorno específico por medio de la propuesta de Abell que se basa en las fun
4. Proponer una metodología de análisis del entorno específico, a partir de las caracte
Así, se puede sostener que el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa
De este modo, el análisis externo se interesa sólo por aquella parte del entorno que influ
ye de una u otra manera en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la defi
nición de la estrategia empresarial.
Se suelen distinguir, tanto por su metodología como por los objetivos que persiguen,
1) El análisis del entorno general se refiere al medio externo que envuelve a la empre
sa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo aquello que afecta a la empresa
2) El análisis del entorno específico, en cambio, se refiere a la parte del entorno más
ellos.
Para llevar a cabo un análisis adecuado del entorno, conviene caracterizarlo con el fin de
Este análisis se realiza teniendo en cuenta una consideración genérica que se basa, según
1) Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico, dependiendo de que los facto
res que lo componen continúen estables o no. El entorno no sólo es dinámico porque
de estos cambios.
Vi
De acuerdo con estas características e integrando las propuestas de Emery y Trist (1965),
Lawrence y Lorsch (1987) y Ansoff (1979), los modelos de entorno pueden agruparse en
los tres tipos básicos siguientes:
Parece lógico pensar que el entorno actual, que define la actuación de las empresas, se
puede cataloga r como de inestable-tu rbu lento, ten iendo en cuenta la gr'an i ncertidurn bre
y aceleración en el carl1bio de los factor-es que lo conlponen.
2. Análisis del entorno general
«
VJ
L.1.J
Con el análisis del entorno general se intenta hacer un diagnóstico adecuado de la IX
o
situación actual y futura de este entorno desde un punto de vista global, con el pro ¿
L.1.J
pósito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actua
• mundial,
• área económica,
• país,
• región,
• localidad.
vamente el tipo de información al que se debe recurrir para llevar a cabo el análisis.
Asimismo, hay que definir los tipos de variables que se pretenden considerar. Estas varia
existe consenso entre los distintos autores en cuanto a cuáles deben ser estas dimen
siones, aunque, como síntesis de las diferentes aportaciones, se pueden agrupar, según
1) La dimensión sociocultural agrupa tanto a las creencias, los valores, las actitudes y
formas de vida de las personas que envuelven a la empresa, como a las condiciones
en su conjunto.
U na em presa n1 uIti nacional.. ... que desarroi la su actividad por todo el m undo deberá
recurrir 3 una información y analizar las variables clave del entorno de rYlanera diferente
de como lo haría una errlpresa de ámbito nacional o local.
tenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evi
w
o Cada una de las dimensiones anteriores se concreta mediante un conjunto de variables
o o factores clave que evidencian los aspectos más importantes que hay que considerar.
z
c:r::: Este análisis puede hacerse por medio de un instrumento sencillo, pero muy útil, que es
w
f
X
el perfil estratégico. Este perfil se elabora en dos fases:
w
V)
V) a) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clal)e del
-.J
,<:( entorno, o variables significativas de éste. Estos factores clave suelen agruparse seglJn
Z las dimensiones antes mencionadas.
«
El análisis sistemático del entorno general debe permitir la identificación de las varia
bles más importantes que afectan a la empresa. Esta información es muy valiosa por
que permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de
crecimiento de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que
este efecto resulte favorable.
Las nuevas tecnologlas constituyen u n factor determ i na nte a la hora de hacer u n anál j.
sis del entorno Las ferias de muestras, como el Salón del AutOrllÓvil, son un buen
momento pa'~a rnostrar los nuevos avances tecnológicos
No obstante, para poder decidir de una manera adecuada a la hora de medir estos efec
tos, de acuerdo con Dess y Miller (1993), hay que considerar las tres cuestiones impor
tantes siguientes:
«
l/)
w
O::::
Dimensión sociocultural o...
:2
Valores y actitudes
Grupos sociales «
_...1
Dimensión económica __ o
tI,
Inflación
Desempleo
Balanza de pagos
Productividad
Mercado de capitales
Política industrial
Dimensión tecnológica
Política de I + D
Dimensión político-legal
Situación política
Política económica
Legislación económica-social
Política fiscal
1) Características sirnilares del entorno general pueden tener efectos contrarios en dife
rentes industrias.
Por ejemplo, un clima lluvioso puede tener un efecto rnuy favorable sobre la agri
cultura y, por el contrario, efectos notablernente perjudiciales para las en1presas
tu rísticas.
2) El impacto del entorno general varía significativarnente incluso entre empresas que
3) No todas las variables del entorno general afectan de una manera relevante a un
detern1inado sector económico.
La tasa de natalidad afecta de manera decisiva a la industria del juguete, mientras que
o tiene poca importancia para la industria automovilística, en la cual es mucho más
o relevante el gasto público en infraestructuras viarias, y a la inversa.
z
CL
l...LJ
r
X
LLJ
Vl
La investigación sobre el futuro
-
L/)
Como ya se ha dicho antes, el análisis del entorno actual hace evidentes las oportunida
des y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo,
parece más interesante investigar cuál será la situación que afectará a la empresa en el
futuro, ya que la estrategia se desarrollará a largo plazo. Esto permite conocer las cir
cunstancias que diseñarán el marco de actuación de la empresa cuando la estrategia se
implante en el futuro.
La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general
como para el del entorno específico. No obstante, se suele usar más en el primero, ya
que las características estructurales del sector industrial que identifican el segundo
tienden a ser más estables en el tiempo.
La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es
mucho más difícil de realizar debido a la gran incertidumbre que puede existir con res
pecto al futuro. Efectivamente, la aparición de entornos poco estables, incluso turbulen
tos, dificulta muchísimo el conocimiento de la posible evolución de este entorno tenien
do en cuenta lo imprevisibles que son los cambios.
En todo caso, es necesario que la empresa intente saber cómo evolucionará el futuro, ya
que la estrategia que elija se desarrollará durante un largo período de tiempo, en el cual
el entorno puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente.
El análisis del entorno debe hacerse con una serie de técnicas que serán diferentes según
lo requieran las características del entorno que se tenga que estudiar:
2) En un entorno turbulento, en el que abundan los carnbios que suelen ser muy rápidos,
no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos que deben utili
zarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la
hipótesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Se requieren
técnicas prospectivas. «
Lf)
Así pues, teniendo en cuenta estos planteamientos, debemos distinguir entre previ
«- l
sión y prospectiva:
uJ
o
a) La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confian o
z
za (probabilidad), de la evolución de unas variables hacia una determinada dirección. o::..
UJ
Se trata de una apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, casi siempre t-
X
válida si se producen pocos cambios en ef pasado (Menguzzato y Renau, 1991).
--
V1
-
b) La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones --'
<1:
no improbables, de modo que el futuro se explica tanto por la acción de las perso Z
«
nas como por fas determinismos del pasado.
En esta tabla aparecen las principales características de cada uno de estos conjuntos de
técnicas:
Visión
Variables
Relaciones
Futuro Único
iv10delos deterministas Análisis de intenc;ones.
y cuantitativos M o del o s eu él ¡it él ti vos y '- _' l ' J ' - ...., - ' LO'." '-J_>
Las técnicas de previsión, como ya se ha comentado, son válidas básicamente para aná
lisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los cuales el pasado
determina básicamente el futuro.
Para obtener más información sobre las técnicas de previsión y prospectivas podéis con
sultar: M. Menguzzato Boulard; J.). Renau Piqueras (1991). La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel
Para ver un anál isís rrlás aeta liado y eJem plos de las técnicas prospectivas se con
sulta ro J. E Navas López; L.A. Guerras M artl n (1998) La dIrección estrDteg¡Ca de la empre
« sa Teorías y aplicacIones (pág. l6-128) Madrid Cívitas
iJ)
L.L1
a:::.
o...
Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más difusión han tenido
2
l...LJ
en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes, deben citar
<C
se el método de los escenarios, el método Delphi y el de los impactos cruzados.
LLJ
o
o
Z
ex:
.X
3- Delimitación del entorno '-&J"""""''''''1lI
El entorno específico hace referencia a los factores externos que influyen en la estrategia
de la empresa segl.Jn el tipo de actividad que desarrolla, es decir, a los factores relacio
Z
<t
nados con el sector industrial en el que la empresa opera. Para fijar los límites del sec
tor se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes:
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los produc
tos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no siempre es así, ya que
hay casos en los cuales el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.
1) Nacionales:
• CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
• Central de Balances del Banco de España.
2) Internacionales:
· NAB: Nomenclatura Arancelaria de Bruselas.
· CII U: Clasificación Industrial 1nternacional Uniforme.
· NACE: Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea.
Por ejeíl'lpio.. . para un consumidor de ocio, un libr'O, un disco o el cine pueden considerarse como
sustitutos próxi!rlos, lo cual no ocurre desde el punto de vista de la ofena. El ejernplo contrario
«
_...J
W
ser el de ie ropa de honlbre y mujer, d Ifíc! I mente sustitu ¡ bies desde la vertien te de la dernanda, per'o que o
usan técnicas y procesos rnuy similares. o
z
Mercados y negocios
Además del concepto de sector industrial, aparecen otros conceptos estrechamente rela
cionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resol
ver los problemas de delimitación que ya se han citado.
b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes, lo cual está rrluy relacio
nado con las necesidades satisfechas./
2) A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los límites de
mercado y así establecer una tipología. La introducción de la tecnología proporciona
elementos de juicio adicionales para distinguir entre:
a) Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desa
rrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este plan
teamiento, la industria englobaría diferentes negocios.
b) Negocio: se define por una selección concreta de grupos de clientes y funciones que
los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecno
logía que se ha utilizado, que habitualmente es única en cada negocio. Este concepto
hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, que puede defi
nirse de manera muy diferente en cada caso. Por ello, es posible que en una misma
industria existan negocios definidos de modo muy desigual.
«....J
o
O Funciones
z
O::::
r
x
l/!
Tecnologías
alternativas
Grupos
de clientes
A, B, C. D, E, F: negocios
Estas tres dimensiones.. ..están relacionadas con los conceptos más tradicionales de
productos y mercados (Ansof( 1976). Efectivamente, podemos considerar que los pro
ductos pueden describirse según las funciones que cubren y la tecnología que se utiliza
pa ra ellos. Por otra parte, los mercados pueden descri bi rse de acuerdo con las fu ncio
nes y los grupos de clientes que se atienden.
Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el entor
no competitivo de la empresa. Éste está constituido por un conjunto de actores y fac
«
tores que influyen de manera directa sobre los resultados de la empresa y los de sus Vl
w
competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en O:::
o
éste se incluye a los proveedores y el estudio de su comportamiento. :?
l...LJ
Funciones
Tecnologías
alternativas
Grupos
de clientes
Este hecho se refleja en el gráfico anterior, en el cual todos los com petidores proceden
de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones para unos rrlismos gru
<C pos de clientes.
V'J
W
o:::
CL
¿ El problema puede plantearse cuando las empresas de un mismo sector industrial definen sus
negocios de maneras diferentes y cuando los competidores directos provienen no sólo del
mismo sector, sino también de otros sectores industriales, desde el punto de vista de la oferta.
w
o
o U na situación como ésta es la que se observa en el gráfico que sigue, en el cual vemos
c:r: que el mercado está formado por empresas procedentes de cuatro sectores diferentes
LLJ
L..._
x (tecnologías alternativas), que han definido sus negocios de maneras distintas. En esta
w
situación, la competencia entre estas empresas sólo se produce en aquellos negocios
Vi
individuales en los que coinciden debido a la función que cubren y al grupo de clientes
al que se dirigen, y no son competidores directos en el resto de sus posibles negocios.
z
Funciones
Tecnologías
alternativas
A
Grupos
de clientes
4- Análisis de la estructura de la industria
«
Vi
LLJ
La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que O::::
o....
compite, porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Además, la empre 2
LLJ
sa debe identificar sus puntos fuertes y débiles teniendo en cuenta estas característi
cas estructurales con el An de determinar sus estrategias competitivas.
LLJ
o
o
z
Este análisis se lleva a cabo mediante las variables o factores siguientes (Bueno, 1996): O::::
LLJ
1
1) Fuerzas competitivas básicas. X
LLJ
2) Grado de concentración. Vl
3) Dimensión e importancia. Vl
Este factor trata de explicar cómo se distribuye el mercado entre los diferentes corrlpetl
dores
tienen una cuota alta de mercado, y un nLlmero amplio de empresas tienen el resto.
2) Fragmentadas: por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando exis
importante en el mercado, de modo que hay que acumular los volúmenes de venta de
entre los prirneros fabricantes del país se consigue una alta participación en el mercado.
· ~jernplosde Industrias fragmentadas pueden ser los restaurantes, los bares, el transporte
de rnercancías por carretera, las autoescuelas, etc.; en todas ellas las ernpresas tienen una
Por lo tanto, se plantea la medida del grado de concentración. Dos de los índices más
N _
L (XI-X)
i=l
LY·X
1----------------------+---------------,--
índice Hirschmann Coeficiente de asimetría
R=
(X)CX
L-;
!\'
¡s XI· (1)
1og-;.
i=l X l=l XI
H= I. (~~1)2
l=l L\
FI
Xn
Fuente: Menguzzato y Renau (1991. pág. 156). \ = número de empresas en un sector o mercado
s¡ = las l~eSlmas empresas tenidas en cuenta
X = Cifra total de ventas en el mercado o sector
X = venta rtledia de las empresas
.Y¡ = ventas de la empresa ¡
F¡ = Cifra de ventas acurnuladas correspondientes a l~empresas prlmel'aS
4.2. Dimensión e importancia de la industria
o
De esta manera, las industrias suelen clasificarse en las tres categorías siguientes <t
Lí)
w
(Bueno, 1996): O::::
o
2
w
1) Industrias estratégicas: explotan tecnologías sofisticadas normalmente nuevas, son
Este factor depende del ciclo de vida de la i nd ustria en el ám bito nacional o i nternacio
1) Industrias emergentes o nuevas: son aquellas que se han originado desde hace muy
tipo.
3) Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que una
!-l..J
l\
La innuencia que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva de la indus
tria se representa en el gráfico de la página siguiente.
Sin embargo, la empresa puede"con sus estrategias, modificar para bien o para mal la
estructura competitiva de la industria.
! X
l~
(p .
roveed ores r------ Poder negociadors -----.
~__ ~_ _J
!,
Rivalidad
entre los
competidores
X
Según Porter (1982, págs. 40 Y sig.), dependen de algunos factores de carácter eco-
LlJ
nómico, estratégico o emocional, entre los cuales los más importantes son los
VJ
en siguientes:
--.J
<C
Z
<t
a) Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.
5) Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarán una tenden-
cia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costes de almacenamiento
elevados harán que bajen los precios para asegurar las ventas.
W
o
o
Z
5.2. Competidores potenciales a::
l.LJ
1----
X
La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación L!J
1) Barreras de entrada
Podemos definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que impiden o
dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la dis-
minución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.
Las principales barreras de entrada en una industria se pueden resumir en las variables
siguientes (Bueno y Morcillo, 1994; Ventura, 1994):
<C
.-J
l..LJ
o
o
z
O:::::
L...lJ
d) Costes de cambio: son los costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de provee-
dor, como, por ejemplo, formación del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad
de asistencia técnica, rediseño del producto o costes psíquicos por acabar una relación.
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso deberán ofrecer una gran
reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el compra-
dor cambie de proveedor.
• Ventajas de localización. uJ
cr:
C'.J....
:2
• Subvenciones del Gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. W
LlJ
• Curva de aprendizaje o experiencia. o
o
Z
g) Política gubernamental: el Gobierno puede limitar o impedir la entrada en determina- eL
W
das industrias por medio de licencias, requerimientos mínimos de capital, limitación f-
X
w
del acceso a materias primas, normas de anticontaminación, de seguridad y eficacia,
l/)
etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnología sofisticada, ... o l/)
pueden proporcionar información a los competidores establecidos, los cuales podrán ---l
<{
Si se espera una reacción fuerte de los competidores establecidos, las nuevas empresas
que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. Las condi-
ciones que señalan una alta probabilidad de represalias son las siguientes:
b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liqui-
dez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para
atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.
d) Crecimiento lento del sector, factor que limita su capacidad de absorber a las nuevas
empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las que ya están establecidas.
Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad
y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que
se trata de analizar. La satisfacción de las mismas necesidades del cliente puede llevar,
a veces, a campos que, aparentemente, no tienen relación con el sector industrial.
w
o 2) Los que producen industrias que obtienen elevados beneficios.
o
z
O:::::
w
r-
x
Para una empresa editorial que desea dedIcarse Q la publIcacIón de literatura Infantil yJUlJe-
nil con /0 finalIdad de entretenlrrllento, la con1petencla le puede llegar de las empresas fabri-
cantes de Juegos paro consolas de televIsIón y ore/enae/ores.
-
.-J
-« Puesto que cumplen la misma funcIón de entretenImIento paro los adolescentes. lo ernpre-
z so editorial debe tener en cuento los productos sustitutllJOS que prOlJlenen de otras Industrias
«
()porenten1ente muy alejadas del mundo edítonal
Las dos fuerzas competitivas restantes del modelo de las cinco fuerzas hacen referencia
al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Este análisis es impor-
tante, ya que determinará la capacidad que poseen las empresas de una industria para
influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de
producción.
Puede considerarse que los factores que explican el poder negociador de proveedores y
clientes son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. Por eso
se analizan de manera conjunta y se observa cuándo favorecen la posición del proveedor
y cuándo la del cliente. De este modo, se integra el análisis de las dos fuerzas competi-
tivas al considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de
sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes.
Los factores más itTlportantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clien-
tes son, segLI n Porter, los siguientes:
3) Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
o
Z
4) Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción. a:
w
f-
X
5) Costes de cambio de proveedor. LLJ
8) Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servi-
cios del comprador.
la) Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
Proveedores Clientes
Para am pi ¡a r la i nformació n sobre est e punto po dé ¡s con suIta r: M. Po rt er (1 982). Est ro-
teg¡o competitllJCl (págs. 44 y sig.). México: CECSA.
La tabla anterior refleja los principales factores o circunstancias que afectan al poder
negociador de los proveedores o clientes, y señala en cada colutTlna cómo afecta positi-
vamente -mejora su poder negociador- cada tipo de agente.
El modelo de las diez fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas, aunque es un modelo muy consistente de análisis del
entorno específico de una empresa, puede mejorarse o ampliarse mediante una desa-
gregación mayor en cada una de las fuerzas estudiadas o con la consideración de otras
que se habían obviado en el planteamiento original. En este sentido, Bueno amplía el
modelo de Porter (1982), con el diseño del llamado modelo de las diez fuerzas, represen-
tado en este gráfico:
Competidores
actuales
Paía profu ndizar en el conoci nl iento de este l11ode!o, podéis consu Itar' E Bueno Ca rn-
pos (1996). Dirección estratégica de la empreso. A/Jeto~olog/o, técnicas ji CQ~OS (5. ed.)
[\¡1ad rid: Pi ¡-árnide.
Por otra parte, Hax y Majluf (1996, págs. 78-82) y Hill Y Jones (1996, pág. 85) plantean
los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas. Son los siguientes:
Por lo tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de manera más pre-
cisa, y predecir las posibilidades de beneficios, una buena opción consiste en dividir la
industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, en identificar en ella segmen-
tos. Es lo que se denomina segmentación de la industria o segmentación estratégica.
Por ello, se realiza un análisis de los segmentos en los que se puede dividir la industria,
se observan sus características competitivas, el atractivo y los factores clave de éxito en
cada segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pue-
den significar también diferencias en los factores clave de éxito.
Este análisis es útil para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no sólo para las
empresas que quieran entrar en una determinada industria, sino también para las empre-
sas ya establecidas, en sus decisiones sobre qué segmentos deben abordar, qué segmen-
tos abandonar y cómo repartir los recursos. Este análisis puede hacerse tanto desde la ver-
tiente de la demanda como desde la de la oferta.
1) Identificar las variables clave para la segmentación: para la mayoría de las industrias
hay muchos criterios que pueden aplicarse, aunque los más utilizados son los que se
relacionan con las características del producto y las características de los clientes:
b) En cuanto a los clientes, existen las áreas geográficas, el canal de distribución, el esti-
lo de vida del cliente, los tipos de población, si se trata de un gran cliente o de un
cI ¡ente peq ueño, etc.
Criterios de segmentación
a. Desde el punto de IJlsta del producto, un criterio de segmentacIón utilIzado en la Indus-
triO outornolJilística la dll)lde en los tipos de coches siguientes: utilitarios, .famillares, de
hija r deportivos.
i
b. Desde el punto de IJlsto del c/lente, en lo Industrio de jobncQción de pIezas textiles se dis-
tinguen los cuatro categorías sIguIentes: rYiUJcr, Infantil y)[)veni/
L..LJ
o En la práctica, estas variables se relacionan de tal manera que las diferentes combina-
o ciones identifican varios segmentos.
c.t:::
LcJ
><
2) Construir una matriz de segmentación: los distintos segmentos pueden representar-
V)
se en una matriz de dos o tres dimensiones de acuerdo con dos o tres variables de seg-
mentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir
segmentos "vacíos" sin empresas que los provean específicamente, lo cual implica
« futuras oportunidades de desarrollo. No obstante, que haya segmentos "vacíos" no
significa que estén completamente abandonados, ya que pueden estar cubiertos por
empresas que se dedican a la industria en su conjunto.
3) Análisis del atractivo del segmento: para realizar el estudio de los segmentos se pue-
den usar los mismos instrumentos de análisis que en la industria, como, por ejem-
plo, fuerzas competitivas básicas, grado de concentración, dimensión e irnportancia
y grado de madurez, por lo cual todo lo que se ha dicho respecto a la industria tiene
la misma validez en lo que respecta al segmento. Aun así, debe tenerse en cuenta que
hay algunas diferencias, como las siguientes:
a) Cuando se analiza la presión com petitiva de los productos sustitutivos, hay que refe-
rirse no sólo a los sustitutos de otras industrias, sino también a los sustitutos de otros
segmentos dentro de la misma industria.
Las barreras de movilidad son .... " un factor clave para determinar las posibilidades que
un segrnento tiene de ofrecer LI n atractivo superior al conj unto de la i nd ustria.
4) Identificar los factores clave del éxito del segmento: del análisis anterior se deben
deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros seg-
mentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva
y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias
en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de
compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compi-
ten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.
W
dir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjun- o
to de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos ante la especialización o
z
dependen de dos aspectos importantes: O::::
w
f-
X
a) Similitud de factores clave de éxito: en una industria en la que los factores clave de w
lf)
éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar estrategias simi- l/)
---
lares en relación con diferentes segmentos. No obstante, si se necesitan diferentes ---J
'«
De acuerdo con Porter (lg82 pág. 148) un grupo estratégico se define como el llcon-
J J
junto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o
Jl
bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas •
Seleccionar las di mensiones estratégicas n1ás importantes y situar en ellas a todas las
empresas de un sector hace posible, normalmente, identificar a uno o más grupos de
empresas que han adoptado comportarnientos similares para competir dentro de una
industria.
De este modo, el análisis de la competencia en una industria puede hacerse desde las
dos perspectivas siguientes:
« Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos existentes, y
Vl
LLJ
o::::
después estudiar tanto el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos
o-
¿ diferentes, como su permeabilidad. La identificación de los grupos estratégicos pasa
LLJ
por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan defi-
nir las características específicas de las empresas de cada grupo.
w
o
o Estas di mensiones estratégicas ...... pueden incl ui r variables como la línea de productos,
z
o::: el alcance geográfico, los canales de distt~ibuc¡ón, la calidad de los productos, la política
lLJ
f-
X
de precios, la estructura de costes, el grado de Integración vertical, la tecnología, etc.
w
L/)
Vl Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para Llna
-.J
'<t
em presa trasladarse de un gru po estratégico a otro y a qué coste. Esto depende de las
Z barreras de movilidad en la industria, que son, precisamente, el conjunto de motivos por
<t
los cuales una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin
que le cueste un alto precio (Menguzzato y Renau, 1991, pág. 166).
W
El objetivo del análisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que o
derivan del entorno de la empresa. Con esta finalidad se utiliza una serie de técnicas de o
z
análisis que valoran estas influencias externas. o:::
w
f-
X
w
Es habitual distinguir entre entorno general y entorno específico dentro del análisis V)
externo. Los campos de investigación y las metodologías de estudio son muy diferentes VI
en cada caso. Por ello, para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instru-
mentos de análisis más adecuados:
• Para el entorno general, el perfil estratégico del entorno y las técnicas prospectivas.
u.J
3- Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Portero
o 4. Haced una crítica al modelo de las cinco fuerzas de Portero
o 5. Proponed sendos criterios, desde el punto de vista del producto y del cliente, de seg-
z
ce:: mentación estratégica.
w
i--
x 6. Desarrollad el concepto de grupo estratégico en el análisis del sector industrial yexpli-
w
Vi
cad de qué modo podéis identificarlo.
VI
SOLUCIONARlO
Ejercicio de autoevaluación
<t
VI
w Bibliografía básica
er:::
o... Navas López, J.E.; Guerras Martín, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teo-
2
w ría y aplicaciones (caps. 4 y S). Madrid: Civitas.
w
o
o Bibliografia complementaria
Z
er::: Abell, D.F. (1980). Defining the Business. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
UJ
f-
X
Ll.J
Ansoff, H.I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra.
VI
t./)
Ansoff, H.1. (1979). Strategic Management. Hong Kong: MacMillan.
Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y
casos (S.a ed.). Madrid: Pirámide.
Bueno Campos, E.; Morcillo Ortega, P. (1994). Fundamentos de economía y organización
industrial. Madrid: McGraw-Hill.
Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Emery, F.E.; Trist, E.L. (196S). "The Casual Texture ofOrganational EnlJironment". Human
Relations (vol. 18, núm. 1, pág. 21-32).
Grant, R.M. (1996). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.
Hax, A.C.; Majluf, N.S. (1996). The Strategic Concept and Process. A Pragmatic Approach
(2. a ed.). Upper Saddle River: Prentice Hall.
Hill, C.W.L.; Jones, G.R. (1996). Administración estratégica. Un enfoque integrado (3. a ed.).
Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill.
Lawrence, P. R.; Lorsch (1987). Organización y ambiente. Barcelona: Plaza y Janés.
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J.J. (1991). La dirección estratégica de la empre-
sa. Barcelona: Ariel.
Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1982). Estrategia competitilJa. México: CECSA.
Ventu ra Victoria, J. (1994). Análisis competitilJo de la empresa: un enfoque estratégico.
Madrid: Civitas.
Análisis interno
de la empresa
Introd ucción 3
Objetivos 3
2. La cadena de valor 9
2.1. Las actividades de la cadena de valor 11
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor 13
3. El efecto experiencia 15
w Resumen 43
o
Ejercicios de autoevaluación 44
o
z Solucionario 44
o::::
w
f- Glosario 45
Z
Bibliografía 46
Vl
Vl
-
---l
'«
z
«
INTRODUCCiÓN
e
En este módulo didáctico se intenta dar una visión de conjunto de la empresa en lo que <C
Vl
W
se refiere a los recursos principales, a los medios de los que dispone y a las habilidades O::::
o...
que se tienen para afrontar el entorno, tanto general como específico, que se acaba de :?
w
analizar. Este análisis interno se refiere, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuer-
<C
-l
tes y de los puntos débiles de la empresa; de este modo, su potencial podrá ser evalua-
W
do para desarrollar la estrategia que finalmente se elija. o
o
z
O::::
Este diagnóstico puede realizarse con técnicas como las siguientes: w
f-
Z
• la estructu ra económica, Vl
• el análisis funcional, Vl
-
-l
• el perfil estratégico de la empresa, '<C
Z
• la cadena de valor, <C
• la cu rva de la experiencia,
• el análisis de los recursos y de las capacidades de la empresa.
El módu lo didáctico acaba realizando una aproximación a las matrices de análisis estra-
tégico, que combinan aspectos tanto del análisis externo como del interno. Las matrices
de análisis estratégico serán las propuestas por Bastan Consulting Group, McKinsey y
Arthur D. Little.
OBJETIVOS
En los materiales didácticos que integran este módu lo se encuentran las herramientas
necesarias para alcanzar los objetivos siguientes:
2. Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos más relevantes de
cada área funcional.
4. Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y sus inte-
rrelaciones.
uJ
este estudio es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empre- o
sarial, así como identificar las variables clave para su análisis. o
Z
a::::
w
Algu nas de las características básicas del sistema empresarial que se pueden considerar 1-
Z
para esta descri pción general son las siguientes (Bueno, 1996): Vl
Vl
-1
,«
1) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa. Como z
«
consecuencia de ello, surgen los negocios o las combinaciones producto-mercado en
las cuales se opera.
a) emergente,
b) adolescente,
c) desarrollada o equilibrada,
d) madura o adulta,
e) anémica o vieja.
a) pequeña,
b) mediana,
c) grande.
5) Estructura jurídica: hace referencia al carácter unisocietario o plurisocietario (grupo
de empresas) de la empresa.
LJ..J
o A partir de esta descripción general hay que hacer una identificación de las variables
o clave de la empresa. Estas variables pueden considerarse las características más rele-
Z
er::: vantes, y de su correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la poten-
u.J
f- cialidad de la empresa para afrontar sus retos.
Z
-
V1
-
En defin itiva, sobre las variables mencionadas reposan los pu ntos fuertes y los pu ntos
--'
« débiles relevantes de la empresa y sobre éstas se realizará un diagnóstico n1ás profundo
z de la empresa.
«
Evidentemente, las áreas funcionales que hay que considerar, el número de variables que
hay que identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa en con-
creto, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de in1portancia muy distinto
segú n el tipo de em presa de que se trate, el sector en el que opere, la manera en la que
se com pita en el sector, etc.
Todo esto provoca que sea imposible elaborar una lista única de variables clave válidas
para cualquier situación: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave
significativas. A modo de ejemplo, y sin intención de ser exhaustivos, señalamos en el
esquema siguiente algunas de las variables sign ificativas que pueden incluirse en un aná-
lisis funcional:
Cada empresa ...... deberá analizar las variables clave que considere más relevantes de
acuerdo con el tipo de empresa de que se trate y la actividad a la que se dedique.
Área comercial Área tecnológica
o
«
Vl
e Cuota de mercado. e Tecnología disponible.
e Características del prod ucto. e Esfuerzo en Investigación y Desarrollo (1+0).
e 1 magen de rl1arca. e AsirYlilación de la tecnología adquirida
e Fuerza de ventas.
e Red de distribución
o
e Publicidad y pr-omoción O
2. Área de producción
Estructu ra de costes
Control de calidad
Nivel de productividad
3. Área financiera
Estructura financiera
Coste de capital
Rentabilidad de las inversiones
4. Área tecnológica
Tecnología disponible
Esfuerzo en I + D
Asimilación de tecnología
5. Recursos humanos
Sistemas de incentivos
Clima social
N¡vel de formación
6. Dirección y organización
Estilo de dirección
Estructura organizativa
Cultura empresarial
Ernpresa - - CompetenCia - - - Mn' muy negativo ~J' negativo E: equilibrado p. positivo I\I1p: muy pOSitiVO
En la medida en que los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa no tienen
mucho sentido por sí mismos si no se comparan con algo, puede resultar muy útil la
comparación del perfil obtenido con otro punto de referencia. Esta comparación permi-
te detectar, por tanto, los puntos fuertes y los puntos débiles relativos, lo cual puede dar
lugar a la identificación de posibles ventajas competitivas.
CorYlO r·efer·encia.. . tornarse, por eJerrlplo, el perfil de la etllpresa líder del sector
o la rned ia de este sector.
Finalmente, hay que señalar que el perfil estratégico es un instru mento muy intuitivo,
cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad es que sirve de apoyo mínima-
mente sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación de la empresa.
2. La cadena de valor
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas com-
petitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más con-
tribuyen a la generación del valor total obtenido.
La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que hace M ichael Porter
en su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la for-
mación del valor en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas com-
petitivas: M. Porter (1987). Ventaja competitiva. México: CECSA.
2.1. Las actividades de la cadena de valor
w
o
o
z
O::':
w
f--
Z
V'l
V'l
w
O c) Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, la contra-
O tación, la formación, el adiestramiento, la motivación, etc. de todos los tipos de per-
z
cr.: sonal. Es un apoyo fundamental para las actividades primarias, así como para el resto
w
1-
Z
de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
VI
-
VI d) Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse con la denomina-
ción genérica de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la
organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Representan más un
apoyo para el conjunto de la empresa que para las actividades individuales.
La cadena de valor
Actividades de apoyo
Infraestructu ra de la em presa
Desarrollo de la tecnología
Aprovisionamiento
Actividades primarias
«
V'l
La ventaja competitiva puede proceder no sólo de una actividad concreta, sino tam- w
O:::
bién de las distintas interrelaciones que aparecen entre las actividades entre sí y/o CL
2
entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. Las interrelaciones men-
cionadas se denominan y de manera genérica, eslabones (Porter, 1987).
w
o
o
z
La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, básicamente, a partir de ~
w
los dos criterios siguientes: r-
Z
Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de éstas con
las de apoyo. En todos los casos, pueden aplicarse los dos criterios anteriores de obten-
ción de ventaja.
En este caso, la ventaja no surge de nuestra misma empresa, sino de las relaciones que man-
tiene con las en1presas con las cuales realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamen-
te estas interrelaciones, se pueden beneficiar de ellas tanto la empresa como los proveedores
o los clientes, de modo que el resultado favorece a las dos partes simultáneamente.
El parque de proveedores. La empresa Ford, en su factoría de Almusafes (ValenciaL inauguró en octu-
<t
bre de 1996 el parque de proveedores, situado al rededor de la misma fábrica. líl
w
Una de las peculiaridades del parque es la conexión por túneles de la cadena de producción con las ins-
talaciones de los proveedores.
Con estos túneles, los suministros de los proveedores se realizan automáticamente, de manera que se
puede conseguir un ahorro del 20% en los costes de fabricación. Este ahorro favorece tanto a los pro-
o
veedores como a la empresa Ford.
O
En la imagen superior, una vista panorárnica de la factoría Ford de Almusafes con uno de los túneles Z
r.Y
en primer plano; en la imagen inferior, una vista del interior de un túnel de conexión.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, así como
de sus relaciones entre sí o con los proveedores y los clientes, la empresa puede dedu-
cir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que
pueden dar lugar a una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles).
Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesiva-
mente generales para realizar un análisis en profundidad, por lo cual se pueden desa-
gregar en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle
al que se quiera llegar en el análisis, y también de la posibilidad de encontrar ventajas
com petitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas, dentro de una
misma actividad genérica.
3- El efecto experiencia
Una tasa de aprendizaje del 80% significa que, al duplicar la producción acumulada, los costes de mano
de obra se reducen en un 20%.
Los motivos principales por los cuales, según Aaker (1987) y Abell y Hammond (1993),
se explica el efecto experiencia se pueden resumir de la manera siguiente:
1) Aprendizaje: a medida que una actividad se repite más veces, las personas la realizan
más rápidamente y de una manera más eficiente.
Para arnpliar la información sobre los motivos del efecto experiencia, consultad: O.A.
Aaker (1987). /Vlanageníent estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea. 0.1<'
Abell; J.S Hamtl10nd (1993). ¡'La dinámica de costos: los aspectos de la escala y la expe-
riencia" En H Mintzberg, J.B. QUlnn El proceso estratégico. Conceptos, contextos y cosos
(págs. 733- 740) MéxIco: Prentice Hall
<t
Vl
w
D:::
2) Mejora del proceso productivo: la acumulación de experiencia también permite intro- el..
:2
ducir mejoras en los métodos y en los procedimientos formales asociados a la reali- w
-
Vl
4) Efectos de escala: los costes fijos pueden repartirse entre más unidades cuando
aumenta la producción acumulada, por lo cual el coste unitario disminuye.
La curva de experiencia
Del mismo modo que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, se pueden exten-
der los de tasa y curva de aprendizaje. Así, podemos hablar de tasa y de curva de expe·
riencia para medir y representar de manera gráfica, respectivamente, el efecto experiencia.
Esta representación se puede hacer tanto en una escala lineal como en una doble loga-
rítmica, como puede verse en el gráfico siguiente, para una tasa de experiencia del 80%:
«
VI
w
Q::'
O-
La curva de la experiencia
2
«
--.J
Escala doble logarítmica Escala inicial
W
O
O
Z Coste o precio unitario Coste o precio unitario
a::::
w
f-
Z
Vi
VI
-.1
<C
Z
«
1) Las principales ventajas que presenta se pueden resumir del modo siguiente:
a) Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que se pueda obte-
ner una ventaja en costes sostenida por la acumulación de experiencia.
2) Sin embargo, frente a las ventajas anteriores, la cu rva de experiencia plantea algu nos
problemas y riesgos. Los más importantes son los siguientes:
a) Una primera dificultad del modelo puede proceder de la misma estimación, especial-
mente cuando diversos productos utilizan recursos comunes o se montan a partir de o
diversos componentes con curvas de experiencia distintas. «
Vl
W
o:::-
b) La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la o...
¿
empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras. w
f--
Z
l/)
L/J
Curva de experiencia a escala lineal
-<t
y
lOh
30 min
lsmin
12 min
X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600 1.700 1.800 3. 0 0 0
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30 min I,--~--,-t I . - _ - ' - -_ _.I. L . - _ . . 1 - - _........_ _' - - - - - - ' _ - - - I . _ - - ' - _ - - - ' - _ - - ' - _ - - ' - _ - - '1-_ _
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X
100 200 300 400 500 600 700 800 9 00 1.000 1.100 1.200 1.300 1-400 1.500 1.600 1.700 1.800 3. 000
útil de transporte para cada modelo de avión, de acuerdo con el número de unidades fabricadas.
LiJ
o
o
Z
CL d) La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estraté-
gicas perjudiciales como, por ejemplo, el crecimiento sostenido no justificado, la rigi-
Vl
dez a causa de la estandarización excesiva de productos y procesos, las dificultades a
la hora de aceptar y buscar innovaciones, etc.
Todos estos riesgos llevan a plantear el modelo de la curva de experiencia con precau-
ciones. Este modelo es especialmente útil en determinadas situaciones, como son las de
crecimiento empresarial elevado, de procesos de fabricación continua, empresas inten-
sivas en capital, o empresas que generan un importante valor añadido.
En el sector de las empresas de servicios, la experiencia no es esencial para determinar los costes y, en
consecuencia, el uso de la curva de la experiencia podría ser perjudicial.
Este nuevo análisis de la empresa no supone una ruptura con los modelos anteriores,
sino su superación. La empresa pasa a considerarse como un conjunto de tecnologías,
habilidades, conocimientos, etc. que se generan y se amplían con el tiempo; es decir,
como una combinación de recursos y capacidades distintivas.
«
Vl
lLJ
o::
4.1. Identificación de los recursos y de las capacidades CL.
~
W
«
Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados gráficamente en el cuadro siguiente: z
<t
Capacidades organizativas
t¡~
comunicación
y de relación
Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de que dis-
pone y que controla una empresa.
Este concepto permite englobar categorías tan diversas como las siguientes:
1) Disponibilidades financieras.
2) Elementos físicos.
5) Habilidades.
c) Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos.
1) Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las personas, que pue-
den basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la experiencia, la capacidad de
adaptación, la habilidad de decisión, la lealtad hacia la empresa, etc.
2) Los activos intangibles no humanos, o recursos independientes de las personas, que
se pueden clasificar, a su vez, en:
<t:
l/)
En cuanto a los recursos aportados por las personas a la empresa (que en terrninología
económica se conocen con el nombre de capital humano), identificarlos y valorarlos es
una tarea bastante compleja. Las habilidades individuales se pueden valorar analizando
los resultados del individuo en su trabajo, su experiencia y su cualificación, pero estos
datos sólo son indicativos del potencial de una persona.
El problema de conocer las capacidades de un individuo se complica por el hecho de que las
personas trabajan juntas en una organización y no es fácil observar en qué medida contribu-
ye cada individuo al resultado final. Por otro lado, no sólo hay que conocer los resultados pasa-
dos y presentes del personal en sus puestos de trabajo, sino que también es necesario iden-
tificar el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitación y sus habilidades.
La mayoría de los recursos no tiene un valor intrínseco, sino que este valor deriva de la
capacidad que tienen para contribuir a la actividad de la empresa. Sin embargo, identifi-
car la contribución de los recursos individuales al producto final es bastante complejo,
ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementarios, en los cuales las apor-
taciones individuales son difíciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capa-
cidades de una empresa requiere un análisis de la manera en que los diferentes recursos
colaboran en las actividades productivas.
Las capacidades se pueden definir como la manera en que la empresa despliega sus
recursos de forn1a combinada (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo tanto, las capacida-
des se pueden asociar a la idea de flujo, mientras que ~os recursos se asocian a la idea
de stock (Mahoney y Pandian, 1992).
Cuando hablamos de capacidades, hay que diferenciar entre este concepto y las habilida-
des individuales: las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas,
independientemente de los individuos que las ejecutan. El proceso por el cual una habili-
dad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.
«
Vl
Nelson y Winter (1982) definen las rutinas organizativas como los patrones o mode-
los regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de
acciones coordinadas por los individuos.
w.,J
o
o
z
CY.. La empresa como una red de rutinas: /1, del concepto de rutinas
t? ni pre:) a u na gréJ n r" ea de rLJ t
en t e ti der eo (1'1 o rn e di a n te Ia eua I todos los
z
so~) funCionan coor-d¡n,adarYlente para lograr
V) desarroliar
2) Las rutinas son para la organización lo que las habilidades son para las personas. Se
aplican de manera semiautomática, sin ninguna coordinación consciente.
3) Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se atrofian
cuando no se usan; por eso es difícil para las organizaciones plantear y retener res-
puestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia.
Al identificar los recursos y las capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas
«
relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar
que estas fortalezas se utilicen plenamente y que sus debilidades estén protegidas. El
análisis de los recursos y las capacidades de la empresa puede ir más lejos e intentar eva- o
z
luar su capacidad, tanto para generar beneficios en la compañía a largo plazo como para
mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada.
z
Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y unas capa-
cidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resul-
tado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor
suerte (Cuervo, 1993).
Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos
surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad. El manteni-
miento de la ventaja competitiva en el tiempo implica la consideración de otros tres
criterios de evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad,
transferibilidad y reproductibilidad.
1) Apropiabilidad
a) Los empleados son transferibles entre empresas; por ello, una empresa no puede
establecer su estrategia sobre las capacidades específicas de los individuos que tra-
bajan en ella.
b) Los empleados pueden colocarse en una posición que les permita negociar con la
empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el tema clave es el grado
« de control que ésta pueda ejercer, mediante el cual se pueden mantener las habilida-
VI
w des, incluso cuando los empleados dejan la empresa.
o::::
o...
~
«- l
Un tema de importancia estratégica para la empresa es, por tanto, la manera median-
LlJ
o te la cual se puede asegurar el control sobre estos recursos y se puede cerciorar de que
o obtiene una proporción adecuada de fas beneficios que generan estos activos.
Z
er::::
LlJ
f-
Z
Si se analiza la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto de contra-
-
VI tos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave consiste en hallar las
-
~
Los activos específicos.. .. son aquellos cuya aplicación en otra actividad significa una
pérd ida de va lor y perm ¡ten com portam ¡entos de ti po oportu n¡sta
En resumen, podemos decir que la capacidad de la ernpresa para obtener rentas de unos
recursos viene determinada por el poder de negociación de la empresa y por la existen-
cia de recursos específicos.
2) Durabilidad
<t
U n aspecto im portante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a permane- -.J
W
cer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtie- o
ne experiencia sobre su funcionamiento. o
Z
a::::
w
1-
Z
3) Transferibilidad
VI
-
VI
-.J
'<t
La habilidad de la ernpresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo Z
«
depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos ylas capa-
cidades necesarias para imitar su éxito.
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empre-
sas, como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de cuali-
ficación baja, etc. Por el contrario, otros recursos no son sencillos de transferir. Incluso
los hay tangibles, como las grandes plantas y las máquinas, que presentan el problema
del transporte.
Otros recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son específicos de
una empresa en el sentido de que su valor puede reducirse cuando se transfieren a otra
empresa.
Transferencia en bloque: U
LLJ
o 4) Reproductibilidad
o
Z
er:::
LLJ
f- Además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los mismos
Z
recursos y las mismas capacidades de otra desarrollándolos con medic>s propios.
En este sentido, algunos recursos o capacidades se pueden reproducir fácilmente,
de modo que otras empresas pueden imitarlos y anular así la ventaja inicialmente
obtenida.
Si hay barreras legales para llevar a cabo esta imitación, como sucede con los productos o
procesos patentados, resulta más complicado. Probablemente, las capacidades menos imi-
tables son las que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas.
Como síntesis, según Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los siguientes atri-
butos que dan carácter estratégico a los recursos y a las capacidades:
5) Durabilidad.
8) Inimitabilidad.
Consultad los subapartados 5.1 y 5.2 del módulo ''Análisis externo de la empresa".
El gráfico que sigue refleja estos atributos:
«
V)
LLJ
«
_J
z
VI
Rentas debidas
Factores estratégicos
_~-==-:t_o_r _-----JI-----+-
a los recursos
y capacidades
de la empresa
,---1'--__ 1n_im_ita_b_il_id_ad_
(activos estratégicos)
[jurabilidad
~~"""-S-u-st-it-U'-I
Ilimitada
b-¡Ii-d-ad----.
Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales siguientes:
Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensiones estraté-
o gicas que, de un modo u otro, están relacionadas con la posición competitiva de la
o empresa y el atractivo de la industria en la que se opera:
z
o::::
Lw
1-
Z
1) La primera de las dimensiones depende del análisis interno.
-
VI
La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal entre los
tipos de matrices.
Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los negocios
de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa, y ponen de
manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.
Las matrices han adquirido una popularidad y una expansión en su uso que hace que
sean, casi, instrumentos estándar del análisis estratégico de la empresa.
El desarrollo de las matrices: Las matrices estratégicas fueron desarrolladas en los años
setenta por varias consultoras estadounidenses y son uno de los instrumentos del aná.-
1¡si s estr"atégico más anl pi ¡amente difu nd idos y uti Iizados en la práctica.
1) Desde el punto de vista del análisis estratégico, las matrices deben utilizarse como
técnicas de carácter pedagógico para la comprensión de la cartera de negocios de
la empresa y su posicionamiento frente a la competencia (Menguzzato y Renau,
1991; Bueno, 1996). Las recomendaciones que se refieren a las opciones estratégi-
cas que deben seguirse se tienen que tomar sólo en un sentido orientativo, es decir,
para ayudar en la defin ición de la estrategia, ya que pueden conduci r, sin un análi-
sis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en consecuencia, «
Vl
peligrosas. W
o:::.
o....
¿
No debemos olvidar.... ,. que las matrices estratégicas son limitadas en su capacidad de w
análisis del problema estratégico de la empresa, ya que siempre ofrecen una visión par- «
....J
W
cial, condicionada por la elección misma de las dimensiones del análisis. o
o
z
o:::.
w
2) Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático. En efecto, represen- 1-
Z
tan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un momento con-
Vl
-
creto del tiempo y, por tanto, válida mientras se mantengan las condiciones que han Vl
Aunque el número de matrices desarrollado es bastante amplio, veremos los tres tipos
de matrices más conocidos:
Finalmente, se debe señalar que existe una amplia diversidad de modelos de análisis de
carteras, algunos de los cuales son variantes de los tres tipos que se analizan más ade-
lante, y el resto sólo se diferencia por las dimensiones estratégicas elegidas.
Para proceder a un análisis más detallado de las distintas variantes de las matrices pro-
puestas, consultad:
«
Vl
w
o:: El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar la asignación
o...
2:
más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando
los que son generadores de recursos y los que absorben recu rsos.
ll..J
o
o Matriz BCG: Esta tllatriz se conoce también como matriz BCG, ya que fue desarrollada
Z
LY.
w
por el Bastan Consulting Group.
1-
Z
í./1
Las dos dimensiones elegidas para el análisis son las siguientes:
Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de la empre-
sa, representados por círculos cuya medida es proporcional a su importancia en el con-
junto de la empresa.
Dado que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios que-
dan situados en uno de los cuatro cuadros resultantes, y de esta manera se reflejan los
distintos tipos de productos, como puede verse en el gráfico siguiente:
Cuota relativa de mercado
e
.<[
20% L.í1
LU
O:::'
Estrellas Dilemas CL
¿
<t
_~.J
u.J
o
rx
...-::(
z
«
10%
"----+--------......._--------4-------..-..,.-------1- 0%
4 2 o
• Los productos denominados estrellas combinan una posición competitiva fuerte con
una expectativa alta de crecin1iento. La primera dimensión hace que generen recursos,
pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser
equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes.
• Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de ca,ja.
En estos negocios se combina una posición fuerte con una expectativa de crecimiento
lento. Por eso, estos productos son básicamente generadores de recursos que pueden
desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones.
• Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas (también
interrogantes o niños problema). En estos productos, el atractivo de la industria es
importante, pero la posición relativa de la empresa es débil, por lo cual son consumi-
dores netos de recu rsos. La empresa debe seleccionar los productos dilema que ten-
gan posibilidades de futuro, invertir en ellos y conseguir una posición competitiva
mejor para convertirlos en estrellas.
<t
Vl
W
O::::
• Finalmente, falta reflejar los productos denominados pesos muertos (o también
CL
perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a esto pueden
~
mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con
perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa tiende a deshacerse de ellos,
o y canaliza los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.
o
z
O::::
w
f- Flujos de recursos en la matriz BCG
Z
n
-
VI
Dilemas elegidos Dilemas no elegidos
Para segmentación
Estrellas
VV V
1 / Vra liquidación
Vacas lecheras
Pesos muertos
u
Para mantenimiento
u
Para segmentación
Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz BCG y
el modelo de ciclo de vida de los productos. Así, una evolución normal de un producto
se puede dar con la secuencia siguiente: dilema - estrella - vaca lechera - peso muerto.
Para obtener más información sobre la evolución de los productos, podéis consu Itar: E.
Bueno (1996) DIreccIón estratégIca de la empresa Metodología, técnicas y casos (S.a ed.,
pág. 261). Madrid. Pirárrllde. <{
L/)
w
o:::::
En cualquier caso, la empresa suele disponer simultáneamente de productos en las cua- o...
~
el modo de canalizar adecuadamente los fiujos de recursos. Este último aspecto puede
w
observarse en el gráfico de la página anterior. o
o
z
o:::::
LLJ
La mayor ventaja de esta matriz, además de las indicadas antes, relativas a lasindi- f-
Z
caciones que ofrece, reside en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sen- L/)
cilla las dos dimensiones básicas para la ubicación de los diferentes negocios de la L/)
--1
empresa. -<{
z
«
1) Realmente, la BCG se suele considerar como la matriz que presenta unas limitaciones
mayores, sobre todo a causa de su carácter relativamente sim plista en las hipótesis
subyacentes en las dimensiones estratégicas elegidas.
Así, por ejemplo, se supone que los mercados en crecimiento son áreas atractivas en
las que invertir, una cuestión que deberá examinarse en cada contexto específico
(Aaker, 1987).
3) Por otro lado, la matriz BCG está enfocada principalmente hacia la generación de flujo
de caja (cash jlow) y margina otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones,
el crecirniento de las ventas o el riesgo asumido.
«
L/)
w El objetivo de esta matriz, conocida también con el nombre de pantalla de negocios,
o::::
o-
2
consiste en ubicar los diversos negocios de la empresa según el doble criterio de la
posición competitiva que ocupan en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo
«
---l de la industria misma.
W
o
o
z
o:::: Pantalla de negocios: La matriz de posición competitiva - atractivo de la industl'ia fue
w
f-
Z
desarrollada por Mcl<insey Consulting y General Electric (Bueno, 1996, pág. 253-257).
L/)
Encontraréis la lista de variables para el análisis funcional en el subapartado 1.2 de este
-
L/) módulo didáctico.
.-1
-«
z
«
Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio. Su
evaluación se basa tanto en criterios cuantitativos como en otros de carácter cualitativo.
En cualquier caso, la selección de los criterios, su importancia relativa, así como la medi-
ción de los más cualitativos, depende en gran medida de la percepción subjetiva de la
alta dirección sobre cada variable:
1) La dimensión del atractivo de la industria se determina a partir del análisis del sector
industrial ya hecho, y se incluyen variables como el volumen y la importancia de la
industria, su grado de madurez, la intensidad de la competencia, la existencia de
barreras de entrada, el grado de concentración, la regulación administrativa, la renta-
bilidad media de las empresas, etc.
La medición de las dos dimensiones se realiza mediante una valoración de cada variable
incluida, y la asignación de un cociente de ponderación de acuerdo con la importancia
que se atribuya a la variable. Para la construcción de la matriz, se van situando los nego-
cios (o unidades estratégicas de negocio) de acuerdo con su evaluación. Se representa
cada negocio mediante un círculo, cuyo diámetro es proporcional a su importancia rela-
tiva en el conjunto de la actividad total de la empresa en términos, por ejemplo, de la
cifra de negocios. Asimismo, la cuota de mercado que la empresa posee puede repre-
sentarse con una porción del círculo sombreada.
De este modo van surgiendo las posiciones estratégicas de cada negocio de la empre-
sa de acuerdo con las dos dimensiones multivariables consideradas. La situación final-
mente resultante condicionará la estrategia que seguirá la empresa para cada negocio.
Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión -alta, media
y baja-, podemos identificar nueve posiciones relativas, de las cuales se deducen diver-
sas opciones estratégicas para los negocios situados en ellas, tal como se representa en
el gráfico siguiente:
«
V)
w
cc::
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Matriz posición competitiva - atractivo de la industria ~
LLl
Atractivo de la industria
o
Bajo Medio Alto o
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4 4 3
o
oro-
CCl
Así:
a) El cuadro numerado con 1 representa una posición muy fuerte, de atractivo elevado;
esto convierte los negocios situados aquí en destinatarios de las principales inversio-
nes de la empresa.
b) Los cuadros numerados con 2 re-Aejan posiciones también atractivas, de manera que
la empresa puede realizar una inversión en los negocios que ocupan estas posiciones,
aunque con un carácter más selectivo que en los numerados con l.
c) Los cuadros numerados con 3 reflejan una posición ligeramente favorable o ventajo-
sa. La empresa puede mantener las actividades aquí situadas e intentar la mejora de
« posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.
VI
w
er::
o.... d) Finalmente, los cuadros numerados con 4 representan posiciones débiles o de poco
2
l...LJ
atractivo para las cuales la empresa debe plantearse u na estrategia de abandono de la
industria a medio plazo e intentar a corto plazo urecuperar" los resultados de inver-
w
o siones pasadas.
o
Z
er::
uJ
~ La pantalla de negocios es, en realidad, mucho más rica y puede aplicarse más amplia-
Z
mente que la matriz BCC. Ofrece un carácter más completo al considerar dimensio-
l/)
-
en nes multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo del sector. Esto la
-.J
<t hace más realista y flexible que la matriz BCC.
Z
«
4) Además, unidades distintas de negocio implicarán, sin duda, diferentes factores, simul-
táneamente, en la fijación de la posición del negocio y del atractivo de la industria.
5) El hecho de que dos negocios se hayan evaluado con respecto a diferentes criterios
añade ambigUedad al análisis.
Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del
análisis el grado de madurez de la industria en la cual opera la empresa como indica-
tivo de su atractivo (Bueno, 1996).
La premisa básica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sec-
tor industrial, cambian las condiciones de la competencia y, como consecuencia, las
posibilidades estratégicas de las empresas.
Matriz ADL: Esta n1atriz fue desarrollada por Arthur D. Little, por lo cual también se
conoce con el nombre de matriz ADL.
«
Vl
Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el problema de la medición exacta del W
o:::
grado de madurez de la industria. La literatura es muy amplia respecto de cuáles son las o....
2
etapas que definen el ciclo de vida de la industria y sus características esenciales. En este w
W
o
1) nuevas, o
z
o:::
w
2) en crecimiento, f-
Z
Vl
3) maduras, Vl
.-.1
'<t
Z
4) en declive. «
1) La tecnología.
4) El grado de concentración.
No obstante, como rasgo diferenciador, en este caso se identifican cinco niveles en lugar
de tres:
a) marginal,
b) débil,
c) favorable,
d) fuerte,
e) dominante.
En la matriz ADL también pueden verse las dimensiones significativas por medio del
riesgo que suponen. Así, la posición competitiva está inversamente relacionada con el
<C riesgo competitivo de los negocios de la empresa. Por otro lado, el grado de madurez de
V)
w
O:::'
la industria también n1uestra una relación inversa con el riesgo sectorial.
o...
¿
La situación de los negocios de la empresa en la matriz se lleva a cabo, por tanto, par-
tiendo de los dos criterios mencionados. Esta situación detecta un posicionamiento fren-
l.LJ
r-
Z
Matriz estratégica orgánica
-
Vl
~
«
Z Atractivo de la industria
<C
~
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o
Q.
....o
-Q)
O
De acuerdo con la situación del negocio en la matriz, las estrategias que hay que seguir
pueden resumirse en tres fundamentales:
1) Potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona 1).
En cada zona ..... se pueden dar situaciones diversas que requieren matizar la estrategia
LU
o
Otro aspecto destacable de esta matriz es que incluye el riesgo en el análisis, tanto en el o
z
ámbito de riesgo competitivo como en el de la industria. La posición competitiva indica CL
w
el nivel de riesgo competitivo: una posición mejor significa, lógicamente, un riesgo 1-
Z
menor de verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia.
-
Vl
Riesgo mínimo: En las industrias n1 aduras, la tecnología y las reglas de! Juego competi-
tivo se han estabilizado, de n1anera que el riesgo sectorial es mínimo, SI bien podría ser
un poco rnayor en el caso de las Industrias en declive.
En este sentido/ ...... las lirnitaciones que presenta son sirnilares a las que se han cornen-
tado antes respecto de la pantalla de negocios
RESUMEN
En conclusión, este módulo didáctico pretende dar a conocer diversas técnicas para el «V)
w
análisis interno de la empresa, que nos lleva a identificar las fortalezas y las debilidades er:::
O..-
con las que cuenta la empresa para enfrentarse a los retos que le proporciona el entorno. ~
w
«
---l
Las técnicas de análisis de aplicación empresarial desarrolladas son múltiples. Se han
W
destacado las que se consideran más importantes: o
o
Z
1) La estructura económica. er:::
w
~
Z
2) El análisis funcional. V)
V)
---l
3) El perfil estratégico. ,«
z
«
4) La cadena de valor.
5) La curva de experiencia.
Cada una de ellas representa una metodología diferente de aproximación al objetivo per-
seguido y, por lo tanto, tienen ventajas y limitaciones específicas. El analista deberá deci-
dir en cada momento cuál de ellas hay que utilizar según las necesidades y los requeri-
mientos que exija la realidad de la empresa.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
z
Vi
Ui SOLUCIONARlO
_-..1
'«
z
« Ejercicio de autoevaluación
Actividades de apoyo de la cadena de valor: Actividades que sirven de apoyo para las «
l/)
w
actividades primarias y que garantizan el funcionamiento normal de la empresa. O::::
Q.
Actividades primarias de la cadena de valor: Actividades relacionadas directamente con ~
W
el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, y con su
transferencia y la atención posventa al cliente.
w
ADL: Matriz estratégica orgánica, desarrollada por Arthur D. Little. o
Análisis funcional: Conjunto de las características más relevantes de cada área funcional o
z
de la empresa, cuyo funcionarniento correcto depende, en mayor o menor grado, de o:::
LLJ
~
su potencialidad para hacer frente a sus retos. Z
BCG: Matriz de crecimiento - cuota de mercado, desarrollada por el Bastan Consulting _.
Group. l/)
--
~
Cadena de valor: Desagregación de la en1presa en las actividades básicas que deben lle- «
Z
varse a cabo para ofrecer un producto o un servicio. «
Capacidad: Forma en que la en1presa despliega sus recursos de manera combinada.
Curva de experiencia: Representación gráfica de la producción total acumulada y el coste
unitario de un producto.
Efecto aprendizaje: Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a
medida que se van produciendo más unidades de un producto.
Efecto experiencia: Disminución en los costes totales de un producto a medida que
aumenta la producción acumulada.
Eslabón de la cadena de valor: Interrelación, de la cual se puede derivar una ventaja
competitiva, entre las actividades de la cadena de valor y/o entre el sistema de valor
formado con clientes y proveedores.
Estructura económica de la empresa: Conjunto de características básicas de la empre-
sa que representan una descripción general de ésta.
Matriz estratégica: Instrumento de análisis que representa el posicionamiento de la
empresa en relación con la competencia, en las diversas actividades que desarrolla,
así como el interés de éstas para la empresa.
Perfil estratégico de la empresa: Representación gráfica de la valoración cualitativa de
los factores clave de la empresa que permiten poner de manifiesto sus puntos fuertes
y débiles.
PNB: Producto nacional bruto.
Recursos: Conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa.
Rutina organizativa: Patrón o modelo regular y predecible de actividades que está for-
mado por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Tasa de experiencia: Porcentaje al que se reduce el coste total unitario cuando la pro-
ducción total acumulada se multiplica.
BIBLIOGRAFíA
«
V)
w Bibliografia básica
c.:r:::
CL
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría yaplica-
2
w ciones (caps. 6,7 Y8). Madrid: Civitas.
«
.--J
W
o
o Bibliografia complementaria
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V)
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Ventura, J. (1994)· Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico. Madrid: Civitas.
El análisis
DAFO
CARLOS CABAÑ ERO
IMMA RODRíGEZ
EN RIC SERRADELL
Introd ucción 3
Objetivos 3
y amenazas 6
y fuertes 8
el conjunto de la empresa 9
de la empresa 12
Resumen 17
Ejercicios de autoevaluación 18
o
LL
Solucionario 20
« Bibliografía 23
o
..-J
W
INTRODUCCiÓN
e
o
En este módulo se desarrollará la metodología de construcción de la matriz DAFO, una LL
matriz que determinará la orientación estratégica de la empresa y que, por lo tanto, podre «
o
mos considerar como una parte fundamental de su proceso de toma de decisiones. VI
-
VI
--1
gía utilizada para la construcción de la matriz DAFO. Una vez que se han expuesto los
sis de los análisis anteriores y como herramienta orientadora de las estrategias que la
OBJETIVOS
En los materiales de este módulo podréis encontrar las herrarYlientas básicas para alcan
• Aprender las etapas necesarias para llevar a cabo el análisis de la situación interna del
empresario y determinar sus puntos fuertes y débiles, así como su posición competiti
va en el sector.
• Elaborar la matriz DAFO y proponer las estrategias que hay que seguir en cada opción
1. Concepto y características del análisis DAFO e
o
L.L
En inglés, este análisis se denomina SWOT, sigla formada por las siguientes palabras:
El análisis DAFO se plasma mediante una matriz de dos filas por dos columnas, en la
que se consideran las amenazas y fortalezas del entorno que pueden afectar a la mar
cha de la empresa, y también los puntos fuertes y débiles de la misma empresa.
El diseño de esta matriz constituye el primer paso, importante y necesario, previo al ini
Amenaza. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una situación
desfavorable para la empresa.
Fortaleza. Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa que
constituyen ventajas com petitivas.
Así, por ejemplo, el acceso privilegiado de la empresa a determinadas fuentes de materias
primas, una buena estructura de costes o el establecimiento de acuerdos con los interme
diarios para distribuir en exclusiva los productos, pueden ser puntos fuertes de la em presa.
e Debilidad. Una debilidad o punto débil es un elemento interno de la empresa que supo-
ne una desventaja competitiva.
oLL
Por ejemplo, un exceso de inversión en activos fijos o un reducido poder de negociación
« con clientes y proveedores pueden ser debilidades de la empresa.
o
V)
V)
.-.J
,«
Z
« 2. Análisis externo. Determinación de oportunidades y amenazas
De manera indicativa, os proporcionamos una relación de los elementos del entorno que
podemos considerar oportunidades y amenazas:
o
Otras. o
LL
<C
o
Además, en el punto 2 del segundo módulo, encontraréis un ejemplo de cómo utilizar
-Vl
estas variables para definir el perfil estratégico del entorno (ved el gráfico).
_..J
'<C
Z
<C
El análisis externo se interesa por los aspectos del entorno que pueden influir en la
actividad de la empresa. Ahora bien, características similares del entorno pueden pro
vocar diferentes repercusiones en cada sector, e incluso entre las empresas de una
misma industria. Debido a que determinados elementos y variables del entorno pue
den tener, en un mismo sector, repercusiones diferentes para cada empresa, se preci
competencia.
Por ejemplo, una devaluación en cadena de los países sudamericanos puede significar
una amenaza muy importante para una empresa competidora que haya realizado fuer
tes inversiones en aquel mercado en los últin10s años.
Podemos interpretar las dificultades con que se puede encontrar el competidor a la hora
de recuperar las inversiones realizadas como una oportunidad para la empresa, la cual
Hallaremos otro ejemplo en una variable externa, imposible de controlar por la empre
sa, como es el tipo de interés. El grado de influencia de esta variable sobre cada empre
tipos variables. Así, para una empresa con un grado de endeudamiento menor o con
tipos de referencia fijos, un incremento en los tipos de interés será menos amenazante
que para otra empresa muy endeudada y/o con créditos de tipo variable.
En el análisis del entorno para los competidores nos encontramos con fuertes vínculos
---l
Introducción
'«
z
« Para identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa es necesario efectuar, además,
---l
W
una comparación de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de
las empresas de la competencia. Hay que efectuar esta comparación a partir de variables
o elementos que puedan dar lugar a comparaciones objetivas. De manera habitual se
hace con un competidor tipo, el cual puede corresponderse con:
• La empresa líder del sector, es decir, aquella que mantiene la cuota de mercado más
elevada y es reconocida como líder por los competidores.
Cabe decir que el hecho de determinar las variables o los factores a partir de los cuales
se compararán la empresa y el competidor no acostumbra a ser sencillo en la práctica.
En algunas ocasiones, resulta complicado determinar cuáles son las variables que hay
que introducir en el análisis. Éstas pueden ser la dimensión, los recursos financieros,
humanos y materiales, la investigación y el desarrollo, la cuota de mercado, etc.
La escala de medida puede venir determinada por la misma empresa. Así, por ejemplo,
cuenta con la posibilidad de valorar estos factores a partir de una escala interválica defini
da cuantitativamente entre un rango dell al S, dell al lO, o similar, donde la máxima pun
tuación indicaría la mejor situación posible respecto del factor considerado. También pode
mos valorar en términos cualitativos, a partir de una escala ordinal como la siguiente:
Cuando la empresa toma como competidor tipo una organización representativa del
grupo estratégico al que pertenece (empresa intermedia), los valores significativos que
hay que considerar se calculan a partir de los valores medios obtenidos por el conjunto
A modo de indicación, os proporcionamos una relación de los puntos fuertes y los débi
o
LL
• Ausencia de una dirección estratégica clara.
<t • Baja calidad de los productos.
o
• Publicidad poco eficiente.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
• Exceso de capacidad productiva.
• Carencia de algunas capacidades o habilidades clave.
..-.J
W • Atraso en investigación y desarrollo (1+0) .
• Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos.
• Rentabilidad inferior a la media.
• Debilidad en la red de distribución.
• Habilidades de marketing por debajo de la media.
• Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia.
• Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes).
• Cartera de productos lirnitada.
• Instalaciones obsoletas.
• Falta de experiencia y de talento generacional.
• Exceso de inventario.
• Otros.
---1
• los valores del competidor intermedio del grupo estratégico, W
La representación gráfica de los perfiles estratégicos de las empresas muestra sus pun
tos fuertes y débi les.
En la figura que tenemos a continuación podemos ver una valoración a partir de una esca
la intervá.lica dell al 5. Los factores críticos que registran valores superiores a 3 (diferencias
hacia la derecha) son los puntos fuertes; los puntos débiles, por el contrario, corresponden
a factores críticos que registran valores inferiores a 3 (diferencias hacia la izquierda).
Imagen de marca
Imagen de calidad
Estructu ra de costes
Control de calidad
Nivel de productividad
Capacidad
Estructura financiera
Coste de capital
Disponibilidad de capital
Tecnología disponible
Esfuerzo en I+D
Asimilación de tecnología
Sistemas de incentivos
Nivel de formación
Estilo de dirección
Estructura organizativa
Líderes capacitados
En el caso de que efectuemos este estudio con datos de varios años, la representación
gráfica nos permitirá visualizar la evolución competitiva de la empresa en el período de
tiempo definido.
e 3.3. Impacto estratégico de las áreas funcionales de la empresa
o También podemos hacer un aná.lisis del perfil estratégico de la empresa desde un punto
u..
<t de vista funcional. Con esta perspectiva se delimitan las diferentes áreas de la empresa
o
que llevan a cabo tareas y/o funciones específicas, como los departamentos financiero,
de marketing, de producción, etc. Una vez que tengamos delimitadas estas áreas, se
identifican las variables relevantes en cada una de ellas para, de esta manera, realizar el
análisis estratégico.
a) Área de marketing
• Cuota de mercado.
• Imagen de marca.
• Imagen de calidad.
• Efectividad de la comunicación.
b) Área de producción
• Estructu ra de costes.
• Control de calidad.
• Nivel de productividad.
• Economías de escala.
• Capacidad de producción.
· Estructu ra fi nanciera. o
LL
«
o
• Coste de capital. Vl
-
Vl
-l
· Disponibilidad de capital. ,«
z
«
-l
· Rentabilidad de las inversiones. W
• Estabilidad financiera.
d) Área de I+D
· Tecnología disponible.
• Esfuerzo en 1+0.
· Asimilación de tecnología.
e) Recursos humanos
• Sistemas de incentivos.
• Clima social.
· Nivel de formación.
f) Dirección y organización
· Estilo de dirección.
• Estructura organizativa.
• Cultura empresarial
· Líderes capacitados.
· Orientación empresarial.
· Flexibilidad/capacidad de respuesta.
g) Departamento de calidad
Tras haber identificado las variables relevantes de cada área funcional se efectuará una
doble valoración de las mismas:
Situación del área con respecto a la variable. La valoración se realiza en función de una
escala de medida establecida de forma previa, por ejemplo del1 al 5.
Importancia de la variable en relación con las otras variables del área. Esta importan
cia relativa vendrá determinada en tanto por 1.
De esta doble valoración resultará el valor final de la variable, que será el producto de las
dos valoraciones anteriores.
Para terminar, si sumamos los valores finales de las variables obtenemos como resulta
do la valoración global del área.
Área de producción
Una vez realizados los análisis externos e internos de la empresa, se determinan a par
tir de ellos las oportunidades, las amenazas, los puntos fuertes y los débiles. Las com
binaciones de estas variables ofrecerán como resultado diferentes orientaciones estraté
gicas de la empresa; las orientaciones estratégicas correspondientes a las distintas
combinaciones se reflejan en la matriz DAFO. Esta matriz sitúa las oportunidades y
amenazas del entorno en las columnas, y los puntos fuertes y los débiles de la empresa
en las filas. Cada combinación dará lugar a las orientaciones estratégicas que se mues
tran a continuación:
Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para aquellas empresas que se
~
w encuentran sometidas a una fuerte presión, ya sea por parte del entorno o por parte de
las propias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave pro
blema; en algunas ocasiones, una alternativa drástica consiste en el abandono de la acti
vidad. Muchas veces es un problema de dimensión óptima de la empresa y, por tanto,
de masa crítica, es decir, aquella cuota de mercado que le permite a una empresa man
tener una posición competitiva en un sector determinado.
Las estrategias ofensivas se definen como aquéllas cuyo objetivo es el de maximizar las
fuerzas de que dispone la empresa. Se orientan a la innovación y se hallan muy relacio
nadas con el lanzarrliento de nuevos productos.
RESUMEN
Este módulo plantea los fundamentos del análisis DAFO. El análisis DAFO es la síntesis o
1.L
que ésta tiene para aprovechar las oportunidades y amenazas del entorno. Por lo tanto,
el análisis DAFO se fundamenta en una identificación de los puntos fuertes y los débiles
de la empresa y la interrelación de estos puntos con las oportunidades y amenazas del
entorno.
El análisis externo, por otra parte, consiste en evaluar los aspectos del entorno que pue
den influir en la actividad de la en1presa. Como resultado se determinarán las oportuni
dades y amenazas del entorno.
Puntos débiles, Amenazas, y Puntos fuertes, Oportunidades; estos aspectos están inte
rrelacionados en la matriz DAFO, y a partir de su combinación podremos deterrninar la
orientación de la estrategia que tiene que seguir la empresa. Esta orientación podrá ser
de cuatro tipos:
o
LL
Estudios del caso
« Una aplicación del análisis DAFO: el caso de Campofrío
o
VJ
VJ
.-J
Objetivos
,« Los objetivos que pretendemos conseguir con la resolución de este caso son los
z
« siguientes:
.-J
W Aplicar el análisis DAFO al estudio de las actuaciones de una empresa en diferen
tes mercados.
Antecedentes
La referencia temporal de este caso es el segundo semestre del año 1998. En aque
llos momentos, Campofrío (www.carrlpofrio.es) era la primera multinacional cár
nica española. Después de que unos años antes, en 1978, la compañía se hubiera
planteado emprender seriamente una actividad exportadora, Campofrío inició, en
la década de los ochenta, el paso hacia la producción directa en otros países. La
vocación internacional de Campofrío se planteó como salida de un mercado inte
rior atomizado y muy saturado, donde se habían situado hasta el momento todas
las unidades productivas de la empresa.
Por lo que respecta al mercado interior, en 1998 Campofrío era el líder indiscutible
en el mercado español dela elaboración de derivados del cerdo. Para este mismo
año, la empresa preveía facturar 210.000 millones de u.m. anuales, más del doble
de lo que consiguió en el año 1997, con 100.000 millones de u.m. Además, en el
año 1998 la empresa consiguió acercarse al liderazgo en el segmento de embuti
dos y productos obtenidos del ave, gracias al buen recibimiento de sus marcas
Pavofrío y Pollofrío en el mercado español.
expansión internacional,
estrategia de diversificación de productos,
orientación de marketing,
aplicación de estrategias de gestión empresarial innovadoras.
La expansión de Campofrío
En el año 1998, los productos de Campofrío están presentes en más de cuarenta
países. La producción se lleva a cabo en seis de estos países (además de España):
Rusia, Filipinas, República Dominicana, Estados Unidos, Argentina y Rumanía.
Vi
Campofrío, junto con otras ernpresas como la también española Chupa Chups
(www.chupachups.com), fue pionera en introducirse en los mercados del este
europeo. En la toma de esta decisión no sólo tuvieron en cuenta el mercado poten
cial que se ofrecía en esta área geográfica, sino también sus costes de mano de
obra, que eran relativamente más reducidos.
Por otra parte, las inversiones exteriores de la empresa se han hecho en países
emergentes y, en consecuencia, expuestos a los riesgos de la economía global. Por
ejemplo, en el año 1994 se vio obligada a retirarse de México a causa de la grave
crisis financiera que hubo en este país (conocida con el nombre de efecto tequila),
yen 1998 se enfrentó a una situación todavía más dramática en Rusia.
«
z
«
SOLUCIONARlO
Oportunidades:
a) Ampliación de la Unión Europea a los países del Este. Cuando esta previsible
ampliación se consolide, los países del área ganarán estabilidad política, eco
nómica y social, lo cual se reflejará en la demanda de los mercados de estos
países.
Amenazas:
o
LL
Puntos fuertes: <:(
o
VI
a) Amplio catálogo de productos. Campofrío no sólo elabora derivados del cerdo, './)
_.J
sino también de diferentes aves. De esta forma la empresa puede reducir su <t
Z
dependencia del mercado del cerdo y hacer frente a posibles inestabilidades <f
d) Imagen de marca positiva y relacionada con la vida sana. Este hecho es con
secuencia de una política de comunicación apropiada. La buena imagen de que
hablamos contribuye a que los productos sean bien valorados por el mercado
y que se diferencien de los productos de la competencia.
Puntos débiles:
Las conclusiones que podemos extraer de estos análisis son las siguientes:
--'
<.[
Z
<1: 4. Matriz DAFO de la empresa
de Pu ntos fuertes
I
Puntos débiles
Matriz DAFO
BIBLIOGRAFíA
Bibliografia básica
o
LL
<:(
o
Navas López, j.E.; Guerras Martín, L.A. (1996). La dirección estratégica de la empresa. Teo l/)
-l
'<:(
Z
<:(
-l
W
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casos.
Madrid: Pirámide.
Pérez Moya, j. (1996). Estrategia, gestión y habilidades directillas. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos.
Formulación
de estrategias
Introd ucción 3
Objetivos 5
27
Vl
<{ 5. 2. Estrategias a partir del potencial tecnológico 30
-
lJ
w 5-3· Formas de generación y de adquisición de tecnología 32
f
<{ 5.3. 1. La investigación y el desarrollo 33
a:::
f-
Vl
w
o 6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa 35
z
,o
-
u Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades 38
<{ 7·
-.J
~ 7·l. Penetración en el mercado 39
¿
a::: 7·2. Desarrollo de productos 39
O
LL 7·3 Desarrollo de mercados 41
Resumen 77
Ejercicios de autoevaluación 79
Solucionario 79
Glosario 81
Bibliografía 83
INTRODUCCiÓN
En este módulo didáctico podemos identificar dos grandes bloques de contenidos. El pri
e
t/)
«
mero, que comprende del primer al quinto punto del módulo, pretende analizar las estra lJ
L..LJ
tegias y las ventajas competitivas de la empresa. En la segunda parte, que va desde el sexto f
«
n::::
punto hasta el final, se estudian las diferentes alternativas de adaptación de la empresa. f
t/)
L..LJ
En la primera parte del módulo, se estudian las estrategias y las ventajas competitivas de L..LJ
o
la empresa desde una óptica triple: Z
,o
-
u
l. A parti r de las propuestas de Porter (1982). «
---1
El modelo de Porter analiza las líneas de actuación posibles que tiene la empresa para
n1anera que se genere una posición ventajosa para la misma empresa. Así, se estudian
las estrategias competitivas genéricas, que van dirigidas a conseguir las dos ventajas
competitivas:
• El liderazgo en costes.
• La diferenciación de producto.
En lo que se refi ere a Ias est rategias a part ir del as ca racterística s del a in dustri a, se inten
se basa en el grado de madurez de la industria, de acuerdo con el cual surgen las indus
trias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Para cada una de estas empre
sas, se analizan las características, las estrategias y los factores de éxito más relevantes.
No se tratan las industrias en crecim ¡ento, ya que las características específicas de estas
a que la tecnología se ha convertido en los últimos años en uno de los factores clave del
éxito de las empresas para la actuación en unos mercados cada vez más competitivos.
Por eso es interesante estudiar tanto las alternativas tecnológicas disponibles por parte
conjunto de la misn1a, estudiándose los posibles ámbitos en los cuales la empresa desea
ejercer su actividad.
Esta parte del módulo didáctico se centra en el análisis de las combinaciones entre los
productos y los mercados, tanto los actuales como los futuros, con los que la empresa
o
V)
puede desarrollarse. Se analizan de manera general las opciones básicas de desarrollo
que posee la empresa, que son las siguientes:
<r:
lJ • Expansión.
w
f • Diversificación.
<r:
D:::: • Reestructuración.
f
V)
w
w
Después, se estudia con más profundidad la estrategia de expansión en las variantes
o
z que tiene, los fundamentos de la diversi'ficación empresarial y las alternativas que pre
,o senta -vertical, relacionada y no relacionada-, y también se observan las estrategias de
-
u
<r: reestructuración de la cartera de negocios de la empresa.
-l
::J
D:::: Este estudio se completa con otro problema básico vinculado al desarrollo empresarial:
o
l..L cuál es la manera o la vía de desarrollo más conveniente. En este sentido, se plantean
las opciones fundamentales de crecimiento interno ante el crecimiento externo y se inci
de sobre todo en la problemática vinculada al crecimiento externo. Para terminar, se pro
pone una opción intermedia entre las dos anteriores, que en los últimos años está
tomando fuerza: la cooperación entre empresas.
OBJETIVOS o
Con las herramientas fundamentales que ofrecen los materiales didácticos de este V)
«
módulo, podéis alcanzar los objetivos siguientes: lJ
w
f
«
1. Analizar la relación entre estrategia y ventaja competitiva. a:::
f
V)
w
w
2. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja compe o
titiva en costes. z
,o
3- Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja compe
titiva en diferenciación de producto.
10. Analizar las vías de desarrollo empresarial en las opciones extremas de crecimiento
interno y externo.
11. Justificar la cooperación entre empresas como vía intermedia de desarrollo y analizar
sus variantes.
1. Estrategia y ventaja competitiva o
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener, si es posi
ble, una rentabilidad superior a la n1edia de su industria. La estrategia competitiva puede
definirse, segl.Jn Porter, como:
If El hecho de emprender occlones oJerlS/I)OS o defensliJos para crear uno pOSICión defendible w
o
en un sector Industnal, poro enfrentarse con exito o los cinco fuerzas competitllJo.s y obtener z
así LA n rendíV'r7lento supenor sobre la ¡nl/erS/ón de /0, cm presa" o
U
t\¡1 Porter (1982, pág. 55) <t
-1
---'
:2
La base fundamental para obtener esta rentabilidad superior es conseguir una ventaja O::
o
competitiva sostenible en el tiempo. l1
En este sentido, una ventaja competitiva se puede definir como una característica cual
quiera de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca en una posición rela
tiva superior para competir. Bueno y Morcillo la definen como:
llEI dominio y el control. por parte de L,fna empresa, de /)f7Q característica, de uno habilidad,
de lo con1 petenclo"
Para que una característica empresarial pueda considerarse una ventaja competitiva
2) Debe ser suficientemente sustancial para que suponga realmente una diferencia.
3) Debe ser sostenible ante los cambios del entorno y las acciones de fa competencia,
~~ichael Porter plantea las bases sólidas para el estudio de estos dos conceptos y sus
cual se pueden identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de venta
ja, y, por tanto, en donde deben centrarse las estrategias que siga la empresa.
La empresa puede crear la ventaja competitiva con estrategias que se anticipen o que
respondan a cambios externos, y con estrategias que creen cambios mediante la inno
vación.
L.LJ
o
z b) Flexibilidad para distribuir recursos.
,o
Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la existen
cia de barreras a la imitación. Por eso, Rumelt (1984) define los mecanismos de aisla
miento como las barreras que impiden un equilibrio posterior de rentas entre las empre
sas individuales.
Si los mercados fuesen eficientes, es decir, si tanto la información como los recursos se
encontrasen al alcance de todos los participantes, no habría bases para una ventaja com
petitiva. Por lo tanto, para poder hablar de ventaja competitiva se deben dar imperfec
ciones dentro del modelo de competencia perfecta, por ejemplo, mediante los costes
de transacción. En este caso, la ventaja competitiva corresponde a los participantes que
sean capaces de minimizar estos costes.
1) Liderazgo en costes.
2) Diferenciación de producto.
lJ
L.LJ
A veces, la empresa puede conseguir las dos ventajas competitivas, aunque es difícil que f
<C
esto ocurra La ventaja competitiva de la empresa nOI'maimente se deriva de un com O:::
f
promiso del negocio con la estrategia elegida, de modo que hay que optar entre las dos Vl
LLJ
o
z
o
I J
La combinación de la ventaja competitiva que se desea conseguir con el ámbito com <.:r:
petitivo para el cual se quiere alcanzar esta ventaja, conduce a la definición de las tres
estrategias genéricas, definidas por Porter (1982):
1) Liderazgo en costes.
2) Diferenciación de productos.
3) Segmentación de mercado.
Costes Diferenciación
t,/")
L.LJ
LLJ
o
,o
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto de efecto experiencia, que ya se
ha analizado anteriormente.
ce.
o (ons/A!tad el apartado 3 del rr7ódlAlo "AnálisIs Interno de la empresa"
Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferiores a los de los
competidores para un producto o servicio parecido o comparable en calidad.
Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes cuanto más reducidos mejor,
lo cual la situará en ventaja ante sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Empresa A Empresa B
competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los
clientes, la empresa también estará en una posición mejor, porque los clientes no con VI
«
seguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a aquellos precios, se lJ
w
seguirá obteniendo beneficios. Ante los proveedores, la empresa podrá absorber con r
más facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiera.
«
a:::::
r
VI
w
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo de ven w
o
tajas en costes contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes e impide la z
incorporación de nuevos competidores que puedan absorber la ventaja conseguida. ,o
u
«
-.l
:J
2
2.1. Fuentes de la ventaja en costes a:::::
o l..L
Algunos factores que hacen posible que la empresa alcance el liderazgo en costes se
1) Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios al repar
publicidad.
bilidad del rediseño de productos, que se puede encaminar tanto a facilitar los pro
cales de las cadenas de valor de unos y otros que abaraten los costes finales.
8) Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, como los costes indirectos,
los gastos en I+D, los gastos de ventas, el servicio posventa, la publicidad, etc.
VI da puede ser una fuente importante de ventaja en costes, ya que tanto la infrautili
«
lJ zación de las instalaciones como un exceso de utilización pueden suponer costes
w
1 unitarios superiores a los normales.
«
ex
f
VI
w 10) En algunas industrias, los determinantes anteriores sólo explican parte de las dife
w rencias de costes entre las empresas. Tras tener en cuenta estos factores, aún hay un
O
Z margen de diferencia en costes entre las empresas que producen productos simila
,O
res, y que viene determinado por una ineficiencia residual llamada carencia organi
zativa o X·ineficiencia. La eliminación de esta carencia organizativa implica una con
cienciación de todos los integrantes de la empresa para operar con la máxima
eficiencia, en todos los aspectos del trabajo.
5) Hay muchos compradores y tienen un poder importante de negociación para bajar los
precios.
l/')
Indivisibilidades «
U
Economías
L1.J
de escala
f
<C
Especialización y división del trabajo o:::
f
l/j
L1.J
Efecto
--'~ .1 ln.c.re_m_en.t.o.d.e.la_ha.b.i.lid.a.d__-,
o
z
aprendizaje
Mejoras incrementales O
'-
U
en la coordinación yen la organización <.l
la automatización
Técnicas
Utilización más eficiente
de producción
de las materias primas
Precisión mayor
Diseño de productos
Propiedad de fuentes
Poder de negociación
l/)
De todos modos, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer que
<t
U desaparezca la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (1994), algunos de los
w
f principales riesgos son los siguientes:
<t
a:
f
l/)
w 1) Exige una atención constante al proceso de producción, se debe reinvertir en equipa
w miento moderno, se deben eliminar equipos obsoletos, se deben adoptar rápida
o
z mente las nuevas tecnologías, etc.
,o
U
<t
--.1
2) Aparecen cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulan
::J la experiencia o el aprendizaje adquirido.
:2
a:
o
LL 3) Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nue
vos competidores.
6) Sólo los competidores que actúen en segmentos determinados pueden alcanzar cos
tes más reducidos en los segmentos que cubren.
Todas estas circunstancias.. ... hacen que peligre la ventaja en costes; por ello, en caso
de darse alguna de ellas, la empresa deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o del servicio que ofrece la
así, este producto se debe percibir como único en el mercado. De esta manera, los
clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o un servicio) de una
empresa y no de otra.
Precio A . . . . Vl
<t
U
Precio B _ Ll.J
1
«
ce::
1
Vl
w
o
z
o
u
<:(
--l
:J
:2
er::
o
Empresa A Empresa B
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes mediante un número limitado de
mecanismos. El potencial de diferenciación se determina por los factores siguientes:
3) Sin embargo, el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto o del ser
vicio de los mercados. La diferenciación puede estar basada en las características de
la empresa que fabrica el producto o que presta el servicio. Esto puede ser conse
cuencia del modo en que la empresa concibe o lleva a cabo sus negocios, la manera
en que se relaciona con sus clientes.
Algunas empresas que han obtenido éxito en la implantación de una estrategia de dife
renciación han construido su estrategia partiendo de su identidad, su estilo, sus valores
o su reputación y prestigio ante los clientes. Este aspecto está próximo a la considera
ción de los intangibles asociados a un producto con la salvedad de que, en este caso, los
intangibles estén asociados a la empresa, como ocurre, por ejemplo, con la prestación
de servicios profesionales.
seleccionados
¡
clientes relacionados con
los atributos individuales 1 - Seleccionar un grupo
o
z
¿Qué criterios Ycon las combinaciones I o
~ siguen los clientes de atributos I
determinado de clientes
I '---__p_ar_a_e_le_gO_lr?_---I--,L 1
'------------'
- Asegu rarse de la
, Identificar el premio I compatibilidad entre los
atributos del producto y las
CI~~tes ~-'I1 que los atributos 1---
---~ diferentes pueden pedir I preferencias del grupo de
consumidores seleccionado
A pesar de la gran variedad de factores sobre los que se puede obtener una ventaja de
diferenciación de productos, no siempre es posible que una empresa concreta lo consi
ga. En general, puede decirse que:
b) En cambio, los productos que son más complejos, que satisfacen necesidades com
plejas, y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen
mayores posibilidades para la diferenciación.
Por lo tanto, puede afirmarse que cuanto más complejas y variadas sean las caracte
rísticas de los productos o de los servicios, los gustos y las necesidades de los clien
tes y las características de las empresas oferentes, las posibilidades de obtener una
ventaja competitiva de diferenciación serán mayores.
LLJ
La estrategia de diferenciación impide, normalmente, una participación elevada en el
o
z mercado, porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es
o incompatible con una cuota de mercado alta. No obstante, crea una barrera de entrada
u
« a causa de la lealtad a la marca, ya que el competidor deberá salvar este carácter del pro
--l
La diferenciación no permite que los costes queden en el olvido, aunque éstos no son
un objetivo primordial. En efecto, la diferenciación proporciona la lealtad de los clien
tes y una sensibilidad menor al precio, y así, incrementa los beneficios, por lo cual evita
la necesidad de costes bajos.
1) Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, criterios basados en
sus características, en las características del mercado al que va dirigido o en las de la
empresa rnisma, como se ha visto anteriormente.
4) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de forma
económica.
4) Los competidores con una estrategia de segmentación pueden conseguir una dife
renciación mayor en los segmentos que cubren.
Todas estas circunstancias .... hacen que peligre la ventaja en diferenciación, así que la
empresa, en caso de que se produzca alguna, deberá buscar nuevas fuentes de ventaja
com petitiva.
Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgi
do muy recientemente y, por lo tanto, están en fa primera fase de su ciclo de vida.
Estas industrias aparecen como consecuencia de algún tipo de innovación en los pro
ductos o en los servicios, en las características o en la forma de fabricarlos o presen
tarfos. Por ello, se acostumbra a incluir en esta categoría a industrias en las que la
innovación tecnológica constituye la fuente principal de ventaja competitiva.
No obstante, este papel básico de la tecnología en estas industrias puede crear ciertas
barreras de entrada. Una vez que la innovación ha aparecido, los competidores poten
ciales dependerán de las posibilidades de los ya establecidos para proteger la innovación,
ya sea mediante patentes o por algún otro tipo de salvaguardia de este conocimiento
(Fernández, 1996).
En industrias emergentes.. .. en las que el producto se protege con una patente, los nue
vos entrantes dependerán, para comenzar a operar, de obtener una licencia sobre la paten
te. Si no se puede consegui r, dependerán de las posibilidades de im ¡tar la innovación, para
lo cual se requiere normalmente la aplicación de muchos recursos tecnológicos
En las industrias emergentes confluye toda una serie de características que inciden deci
sivamente en las estrategias que hay que seguir. Se pueden destacar las características
l/) siguientes (Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991):
«
lJ
w
r 1) Costes iniciales elevados, a causa de bajos volúmenes de producción, aunque se pue
«
O:::: den reducir rápidamente si se produce un efecto experiencia adecuado. Este factor
r
l/)
LLJ
puede agravarse cuando, debido a la novedad de la industria, resu Itan difíciles para
w las empresas aspectos tales como el acceso a las materias primas, a los canales de
o
z distribución, etc.
,O
Si centramos nuestra atención de manera especial en este último factor, debemos seña
lar que, segtJn Porter (1982, pág. 232-233), esta incertidumbre puede ser de dos tipos dis
tintos:
A causa del elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracteriza a las indus
trias emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas que tienden a disminuir la
incertidumbre y la inestabilidad mencionadas mediante la consolidación de las inno
vaciones tecnológicas emergentes y la configuración de la estructura de la industria.
En la medida en que la empresa sea capaz de influir en este proceso, su posi-ción com
petitiva futu ra se verá favorecida.
L. () s d e s fin é1 n c: I eros.,
(1"1 erea
,J
pueden tener ¡imitadas sus posibilidades de acceso a las fuentes de financiación y deben
soportar unos costes rl1ás aitos sobre estas fuentes.
Vl
<C
En efecto, desde un punto de vista general, Porter (1982) recomienda, para este tipo de LJ
LLJ
industrias, orientar la actividad de la empresa hacia la configuración de la industria
~
naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones en que posteriormen O:::
f
te se desarrollarán las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de pre Vl
LLJ
cios, de modo que a largo plazo asuma una posic¡Qn de fortaleza mayor. Lu
o
z
La consolidación y la configuración de la industria nueva dependen de aspectos como ,o
U
los siguientes: <C
---l
2) La tasa de crecimiento.
3) La tecnología dominante.
En este sentido, las estrategias de cooperación entre los competidores suelen ser habi
tuales en las industrias emergentes, ya que así se consigue más fácilmente la consolida
ción de la industria en su conjunto, se influye con más fuerza en su configuración futu
ra, y se crean nuevas barreras de entrada.
Por otro lado, el tiempo es probablemente uno de los factores críticos más importantes
de la forrnulación estratégica en industrias emergentes en cuanto al momento más ade
cuado para entrar en la industria. La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de
líder o de seguidor en el mercado:
Cambio de tecnología. La empresa Sony desarrolló el sistema Beta de cintas de vídeo; sin embargo, no
fue capaz, posteriormente, de mantener como estándar esta tecnología en el mercado, y fue sustituida
por el sistema VHS.
La característica más notable de las industrias que entran en una fase de madurez es
la reducción progresiva de la tasa de crecimiento (Porter, 1982). Este factor provoca
que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo cual
redunda en un incremento en la intensidad de la competencia entre las empresas
establecidas.
En vista de la experiencia acumulada tanto por parte de los productores como por
parte del o s con sum ido res en Iasin d ustri as m ad u ras,l a co m peten c¡a ti en de a despi a
zarse hacia una atención mayor en los costes y los servicios.
2) Por el lado de la oferta, los productores han adquirido una experiencia sustancial; las
oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales;
todos los miembros de la industria conocen la tecnología, de modo que ninguna
empresa puede obtener una ventaja tecnológica significativa.
Otros factores que inciden en la intensificación de la competencia en las industrias
maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, que suele refle
jarse en una caída de la rentabilidad, se pueden relacionar con los siguientes aspectos L/)
<C
(Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991): lJ
L.1J
r-
<C
• El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de creci D::::'
r-
miento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda. L/)
w
w
o
• La dificultad para desarrollar aplicaciones y productos nuevos, ya que las posibilidades z
de cambio en los productos son cada vez más limitadas. ·0
U
<C
-'
• El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tec =:J
:2
nológica, a menudo acompañada de la estandarización del producto. o::
o
• La disminución de los márgenes de las empresas de la industria, que también puede
afectar a los clientes de la empresa como distribuidores del producto que son.
competencia, por el otro. En esta situación, las opciones estratégicas que se aplicarán
Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja compe
titiva tendrán más oportunidades y más capacidad para competir y para seguir desarro
llándose que las que no disponen de dicha ventaja, de manera que su existencia se puede
ver an1enazada.
1) Liderazgo en costes; puesto que una de las características esenciales de las industrias
maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica consiste en
reducir costes con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Según Grant (1994), esta
reducción puede derivar de los factores siguientes:
«
LJ
• Aplicación de la curva de experiencia, que muestra sus efectos no sólo en las primeras
l...W
f fases de la evolución de la industria.
«
O::::
f
l/)
w • Economías de escala, favorecidas, precisamente, por la estandarización del producto.
w
o
z · Costes menores de aprovisionamiento, lo cual hace que se ejerza una presión mayor
,O sobre los proveedores.
u
«....J
• Grados más altos de eficiencia en los niveles operativos, con niveles de control de cos
tes más elevados y con incrementos de la productividad.
3) Segmentación del mercado, ya que dentro de una industria madura pueden aparecer
segmentos con una estructura competitiva diferente y con distintos grados de creci
miento, entre los cuales se puede encontrar Lino que asegure unos rendimientos más
elevados.
Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de los cam V)
«
bios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o, simplemente, u
w
debido a la caída del crecirniento demográfico. El comportamiento estratégico en este r
«
tipo de industrias puede ser diferente del comportamiento de las industrias maduras. o:::
r
V)
w
Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los factores siguientes: w
o
z
• La progresiva disminución de la demanda. ,o
u
«
-l
c) Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones indi
viduales o colectivas para reducir la capacidad de la industria.
El ajuste de la capacidad productiva .... instalada a los niveles de la demanda real es uno
de los ínayores problemas con los que se enfrentan las empresas situadas en sectores
en declive, ya que esto implica, generalmente, el rediseño de las instalaciones producti
vas, el despido de personal y la reestructut'ación organizativa.
«
u Las estrategias que pueden seguirse en esta situación dependen en gran medida de las
w
f posibilidades de mantenimiento o de rebrote de la industria, y también de la posición
«
CY competitiva de la empresa en la industria misma.
f
(f)
w
w
o
z Ventajas e inconvenientes
,o Cada una de estas cuatro alternativas presenta ventajas e inconvenientes distintos; la
-
u
« elección dependerá de las perspectivas de cada una de ellas y de las posibilidades de
-l
::J entrar en otras industrias.
¿
CY
o
LL Fundamentalmente, la empresa puede adoptar una de las cuatro alternativas siguientes
(Harrigan y Porter, 1983):
a) Liderazgo en la industria: la empresa se orienta para ser la IJnica o una de las pocas
que queden en la industria. De este modo, la empresa consigue una posición predo
minante que le permite controlar mejor la evolución final de la industria.
La tecnología se está convirtiendo actualmente, y cada vez con más fuerza, en una fuen
te de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, es importante analizar la proble
mática relacionada con esta tecnología para conseguir su gestión más adecuada.
5.1. Conceptos básicos
ción de una finalidad, la creación o invención de algo, que puede ser desde la fabrica
Una forma convencional de establecer una diferenciación de los distintos tipos de tec
nología parte de la base del ciclo de vida en el que se encuentren. En efecto, la tecnolo
gía, a lo largo del tiempo, ha experimentado una serie de transformaciones que pueden
fases:
aquella tecnología, se pasa a la segunda fase, o fase de crecimiento. En ésta, los resulta
dos conseguidos deben superar las inversiones acurnuladas que se han efectuado.
3) La tercera etapa, o fase de madurez, representa una disminución del ritmo de creci
De acuerdo con ~stas etapas se identifican varios grupos de tecnologías. Siguiendo la cla
sificación realizada por Little (1981) se pueden distinguir las tres tecnologías siguientes:
debe invertir en ella de manera selectiva y puede llegar a ser tecnología clave si el mercado
la aprueba.
V)
«
u 2) La tecnología clave determina el aumento de la productividad y repercute en la obten
w
r ción de beneficios por la empresa desde el momento en que llega a ser una tecnolo
«
Ct: gía desarrollada y aceptada ampliamente por el mercado. Como tal, sustentará la posi
r
V)
L1J ción competitiva de la empresa que la utiliza. Por lo tanto, constituye un elemento
w diferenciador de la empresa, de modo que, a veces, recibe la denominación de tecno
o
z logía de diferenciación.
-o
u
« 3) La tecnología básica ha sido una tecnología clave que en la actualidad se encuentra en la
-.J
:J etapa de envejecimiento; por eso está al alcance de cualquier empresa del sector. Debe aban
2
CY donarse gradualmente y no se debe invertir en ella excesivamente. Las tecnologías básicas
o
1..L que poco a poco se reemplacen pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologías.
• Ser contagiosa, porque afecta a otras similares y se ve afectada por ellas, de modo que
multiplica las posibilidades de aplicación.
Estas potencialidades, en definitiva, no son más que una manifestación de los recur
sos y de las capacidades de la empresa referidos, en este caso, al ámbito tecnológico.
«
pio. Este potencial se puede explotar de varias formas, tanto mediante líneas de produc u
w
to como mediante mercados. ~
«
n::::
~
o
z
,o
Los racimos tecnológicos
Valoración sectorial
de las tecnologías sobre
diferentes combinaciones
de productos/mercados
Integración de las
Potencial
tecnologías en una capacidad
tecnológico
tecnológica e industrial propia
e industrial
de la empresa
Tecnologías
(en interrelación
con los dominios científicos)
La aplicación del racimo tecnológico exige, para su puesta en marcha, que la empresa
explote de forma eficaz y eficiente su potencial tecnológico, y que amplíe lo máximo posi
ble el abanico de cornbinaciones producto/mercado a las cuales aplicar el potencial men
cionado.
5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico
l/)
En este subapartado se estudian las alternativas estratégicas que se le presentan a una
«
u empresa de acuerdo con su potencial tecnológico (Little, 1981). En este potencial deben
w
1 incluirse tanto los medios materiales e inmateriales internos como aquellos a los que se
«
O:::::
1
puede acceder en el exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos.
l/)
w
w
o
En primer lugar, es conveniente establecer un inventario del patrimonio tecnológico de
z la empresa, que incluye las diversas categorías de tecnologías emergentes, claves, bási
,o
cas y auxiliares, como paso previo para la reflexión estratégica.
La lista de las tecnologías disponibles deberá ponerse en relación con los diferentes pro
ductos de la empresa para conocer las tecnologías que en ella intervienen y los produc
tos que las requieren. Esto se puede hacer mediante una matriz de tecnologías-produc
tos, en la cual cada casilla refleja la relación posible entre un producto y una tecnología
particulares.
«
Fuerte Media
Débil u
w
f
Liderazgo Liderazgo Estrategia «
Fuerte O:::
tecnológico tecnológico de seguidor /
V>
w
Liderazgo Seguidor .Adquisición
Media o
tecnológico Nicho de tecnolo~¡,a
z
Débil NiCho Alianza Reconversión ·0
'---_---.:-_----"--------------~---------~----
Posición tecnológica
Fuerte Media
Débil
Liderazgo Estrategia Adquisición
Fuerte
tecnológico de seguidor de tecnología
De acuerdo con los planteamientos representados en los esquemas anteriores, las alter
nativas tecnológicas que una empresa puede seguir son las siguientes (Escorsa, 1990,
págs. 54-55):
2) Seguidor: consiste en seguir de cerca al líder y evitar, así, los riesgos de ser el primero y
los costes de la investigación. Puede conseguir el liderazgo si la empresa es capaz de asig
nar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.
W
O
5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología
,O
u
«
-'
Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa necesita:
:)
¿
eL. 1) Por generación interna en la misma empresa -normalmente mediante la unidad de
o
investigación y desarrollo (1+0).
Como es normal, entre estas dos fórmulas extremas hay varias situaciones interme
dias que combinan formas de actuación de un tipo y de otro (Fernández, 1996, pág.
227)·
Evidentemente, las ventajas que incorpora una de las fórmulas son los inconvenientes
que lleva consigo la otra (Navas, 1994, págs. 42-43):
a) Nivel elevado de riesgo, tanto desde el punto de vista técnico como del económico.
b) Término elevado de maduración de la inversión.
<r
lJ
w
A continuación se exponen las características y las modalidades principales a partir de r
<r
las cuales se concreta el contenido específico de la investigación y el desarrollo y de la IX
f
compra de tecnología en el exterior. (/)
w
w
o
z
5.3.1. La investigación y el desarrollo -o
u
«---l
::J
:?
Según la definición propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo IX
Económico (OCDE, 1980, pág. 20), el I+D comprende los trabajos creativos que se o
LL
c) La investigación aplicada tiene siempre una misión práctica, aunque sea a largo plazo.
3) El desarrollo experimental, que consiste en trabajos sistemáticos de profundización
en los conocirnientos existentes derivados de la investigación y/o de la experiencia
V) práctica, dirigidos a la producción de materiales nuevos, de productos o de dispositi
«
lJ
vos, al establecimiento de procesos nuevos, sistemas o servicios, o a la mejora sus
w
1 tancial de los ya producidos o implantados (OCDE, 1980, pág. 20).
«
D::::
f-.
VI
W
El desarrollo experimental... ... aparece a partir del conocirrliento obtenido por la inves
W tigación o por la experiencia empírica y hace referencia, principalmente, al acabado téc
O
,O
Existe una gama muy amplia de posibilidades para la adquisición de tecnología en el exte
rior de la empresa. Citamos a continuación algunas de ellas (Navas, 1994, pág. 45-46):
a) Intensivos: en I+D, son aquellos a los cuales el sector dedica e14% o más de sus ven
tas en aquella actividad.
c) De intensidad baja o débil: son los que reciben menos del 1%. Se trata de una forma
indirecta de adquisición de tecnología, ya que en este último caso la tecnología está
incorporada al producto o a la maquinaria.
rir una serie de condicionantes previos que van desde un análisis adecuado de la eva
den reflejar en todas o algunas de las variables siguientes: activos, producción, ventas,
1) En primer lugar, como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un
2) Por otro lado, en las economías altamente dinámicas, como son las occidentales, el
crecimiento económico es uno de los puntos de referencia clave del sistema. Por ello,
puesto que el entorno es competitivo, las empresas deben crecer y desarrollarse con
tinuamente, aunque sólo sea por mantener su posición competitiva relativa con res
pecto a las otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición
relativa, deberá crecer a tasas superiores a las de sus competidores más cercanos.
V)
«
u
l.L.J
1 La reina Roja y la empresa
«
a::: Pa ra ilustrar la importa ncia del creci miento de las em presas en las economías moder
t
V)
L.LJ
nas, Ansoff ut i Iiza la com paració n si guiente, ext raídad e la lite ratu ra' "E n el Iibro de Levvis
uJ J Carroll, A tralJés del espeJo, la reina ROJa dice: «Para quedarte donde estás tienes que
o
z correr tan rápido como puedas. y si quieres ir a otro lugar deberás correr, por lo menos,
,O
dos veces más rápido» Esto ocurre en la economía norteamericana. Las empresas
U
<C deben intentar cambiar y desarrollarse continuamente, simplemente para mantener su
--.J
~ posición t'elativa Para n1ejorar su posición, deben crecer y transformarse Cotila mínimo
:2
a::: «dos veces más rápido» " Ansoff (1978)
O
l.L.
Los razonarn ientos anteriores subrayan la importancia del crecimiento para la empresa
y la necesidad de realizar su análisis, tanto porque es una condición impuesta por el
entorno como porque es uno de los principales objetivos empresariales. En todo caso,
no se debe olvidar que cuando se habla de estrategias de crecimiento o de desarrollo"
lI
La empresa tiene, en general, varias opciones para conseguir sus objetivos de creci
m iento o desarrollo, segl.J n los factores estratégicos que persiga. Podemos considerar
que, en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta
los dos problemas básicos siguientes:
<r:
de la empresa, es decir, de modificar el conjunto de actividades o negocios en los cuales u
w
está involucrada la empresa, a partir de la situación actual y con una perspectiva de futuro. 1
«
o:::
f-
LIJ
w
c) Los acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores
-empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.
Para analizar las estrategias básicas de desarrollo se sigue una de las tipologías más
conocidas y extendidas y que se debe a Ansoff (1976). Este autor fundamenta su cla
sificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa
y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los merca
dos. Así, se identifican las dos estrategias básicas siguientes:
1) Expansión.
2) Diversificación.
Hay que destacar que las estrategias de desarrollo de Ansoff se identifican con el creci
miento empresarial. No obstante, las empresas pueden plantearse también, como una
opción posible de desarrollo, la reducción de la dimensión de la empresa o la reconsi
deración de su proceso de diversificación dando media vuelta hacia atrás y buscando una
mejor especialización de las actividades básicas de la empresa. Nos estamos refiriendo
a estrategias de reestructuración empresarial que plantean, básicamente, dos opciones:
Productos
L/)
<t
cr:
f
<t
--.J
::::J
1) El abandono de alguno de los negocios de la empresa.
:2
er::
O 2) La reestructuración completa de la cartera de negocios, que puede implicar una com
binación de abandono y/o entrada en otros nuevos.
Como se ha visto, las estrategias de expansión son las que se dirigen hacia el desarrollo de
los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una
misma línea, y mantienen una estrecha relación con la situación actual de la empresa.
Por ello, las estrategias de expansión se desarrollan habitualmente usando los mismos
recursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan para la línea de productos inicial.
Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes (Ansoff, 1976; Aaker,
19 8 7; Johnson y Scholes, 1993):
1) Penetración en el mercado.
2) Desarrollo de productos.
3) Desarrollo de mercados.
Johnson, 1<' Scholes (1993). Explonng Corporate Strategy. Text and cases (3. a ed.) Nueva
VI
«
York: Prentice Hall u
LLJ
r
«
c::c:
¡
7.1. Penetración en el mercado VI
u.J
W
o
z
Penetrando en el mercado, la empres.a trata de conseguir más ventas a base de incre
,o
U
mentar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o intentando <t
--.J
encontrar nuevos clientes para sus productos actuales. ::::J
~
a::::
o
1.L
Es más fácil llevar a cabo esta estrategia cuando el mercado está en fase de crecimiento,
miento de las ventas como opción más factible, lo cual tampoco supone, en definitiva,
cio, etc.).
cia de uso del producto o servicio. Estas acciones pueden resultar interesantes sobre
todo en mercados estables ya que, dado que amenazan menos a la competencia, ésta
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla pro
ductos que tienen características nuevas y diferentes que permiten mejorar su función,
mediante, por ejemplo, innovaciones tecnológicas.
w.J
(~
Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, el desarrollo de productos
se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.
No obstante, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y no
necesariamente conducir al éxito inmediato.
l/)
<t
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus pro lJ
LlJ
ductos tradicionales en nuevos mercados. De este modo, se intenta aprovechar la tec f
<t
nología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus produc o::::
1
tos en ámbitos diferentes a los actuales. l/)
I-L,j
o
z
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse, segtln la opi o
nión de Johnson y Scholes (1993), de las tres maneras siguientes:
1) Como nuevas áreas geográficas en las cuales la empresa puede vender sus productos.
2) Como nuevos mercados funcionales -se trata de adaptar los productos actuales para
nuevas funciones.
un producto
ueto a un f) uevo rnercado fu nClonal La em pI-esa
distinta de la de apen!
v cor-nidas "copa de noche" COrnplte. en j
Ud!qule r otro tipO bebida alcohólica
A medida que el desarrollo de mercados comporte un desarrollo de productos, es decir,
que la entrada en nuevos mercados requiera nuevos productos o variantes de los ante
l/) riores, nos acercamos al concepto de la diversificación.
<r:
u
LLI
1-
«
O::::
1-
l/)
w 8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades
w
o
z
o Por lo tanto, la diversificación implica, generalmente:
Si esto es así, la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: ¿por qué diversifican las
empresas? Algunas de las razones principales que propone Bueno son las siguientes:
1) Reducción del riesgo global: la razón más poderosa suele ser la disminución del ries
go a largo plazo de la empresa en su conjunto, ya que, aunque alguna de las activi
dades fracase, es difícil pensar que todas funcionarán mal.
2) Saturación del mercado tradicional: a causa del estancamiento, de la reducción de la
demanda, de la obsolescencia de la línea de productos, de un mercado generalmente
reducido o de la infiuencia de nuevas tecnologías, las empresas no pueden conseguir V)
«
los objetivos de crecimiento por la vía de la expansión. U
lJ.J
~
3) Oportunidades de inversión de excedentes financieros: una empresa se puede diver o::::
f
sificar porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales VI
W
5) Otros motivos: además, las empresas pueden entrar en nuevos negocios como una
forma de estar presentes en actividades en las cuales se hacen cambios tecnológicos
importantes y que pueden infiuir en la tecnología utilizada en la actividad principal
(diversificación ventana), o por el deseo de mantener o mejorar su imagen ante la
sociedad (diversificación imagen).
Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer un
núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la ernpresa, y a su alrededor, y
en orden decreciente, según las ventajas competitivas, colocan el resto de las áreas de
actuación.
VI
«
u 4) La diversificación conglomerada supone que los productos y mercados nuevos no tienen
w
r- ninguna relación con los tradicionales. Representa, por lo tanto, la estrategia más ambi
«
a:::: ciosa y con más riesgo. La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomera
f
VI
w do y se suele llevar a cabo más por medio del crecimiento externo que del interno.
w
o
z
-o
u N uevos productos
«
--.J
Tradicionales Nuevos
El gráfico siguiente refleja de manera esquemática las diferentes direcciones del desa
rrollo que están disponibles para la empresa:
Direcciones del desarrollo estratégico
Reestructuración Expansión
Cartera actual:
Negocio I - Penetración
abandonado ¡ - - - -.... en el mercado o
- Desarrollo z
de productos o
Nueva
'----- ,_c_a_rt_e_ra ------' I __.......
..-........ -.,
- Desarrollo
de mercados
u
«
-J
::J
2
o::::
o
Cartera
actual
Nuevo Cartera Cartera Nuevo
1 - - -......
negocio actual LJ actual negocio
Consolidación
Diversificación Diversificación
no relacionada relacionada
I
Nuevo Nuevo I
Cartera
negocio
actual
negocio I
hacia atrás hacia adelante
Integración vertical
Como hemos visto, la integración vertical supone la entrada de una empresa en activi
dades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, lo
cual hace que la empresa se convierta en su propio proveedor o cliente.
Un caso de integración vertical Intensa Una de las I nd ustrias en las cuales la integración
vertiea I es muy intensa es la petroqufm lea, en la cual se pueden encontrar em presas que
disponen de pozos petrol fferos, si stem as de tra nsporte, plantas de refi nería, d¡stn bueión
mayorista y gasolIneras propias. En la irnagen, vista general de las instalaciones de una
refinería en Tarragona
__.J
sos administrativos. ~
n::::
e) La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que comporta la acti o
vidad de los proveedores o clientes. Esto representa una ventaja para la empresa sólo
en la medida en que este margen sea relativamente elevado por las condiciones de
mercado en las cuales operan proveedores y clientes.
Por Jo tanto, la búsqueda de los puntos comunes entre las antiguas y las nuevas acti o
z
vidades y la explotación de estos puntos es un elemento clave para el éxito de la diver ,o
sificación relacionada.
2) La segunda vía para generar sinergias consiste en transferir conocimientos Ylo habi
lidades de unos negocios a otros. De esta manera, se pueden aprovechar las interre
laciones entre las antiguas actividades y las nuevas para conseguir ventajas competi
tivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas competitivas a las
nuevas actividades con un coste inferior al que tendría que soportar si se tuviesen que
crear directamente.
También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo cual implica
una capacidad para dirigir negocios y una forma determinada de entender la dirección.
Desde un punto de vista más concreto, algunos de los aspectos más habituales sobre los
cuales se basa una estrategia de diversificación relacionada son los siguientes (Aaker, 1987):
«
u 4) Investigación y desarrollo: las actividades, los conocimientos y las habilidades de
w
f diseño e investigación y desarrollo también se pueden aplicar en el ámbito de pro
<C
ce ductos o procesos radicalmente diferentes entre ellos.
f
v~
L..U
LJ..J
o
z En definitiva, utilizar sinergias que se han originado por compartir actividades o cono
o cimientos puede reforzar la posición competitiva dela empresa, ya que facilita estra
tegias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. Es decir, el
fomento de las sinergias puede contribuir al liderazgo en costes y permitir la realiza
ción de actividades a pleno rendimiento, lo cual favorece que se obtengan economías
de escala o potencia el efecto experiencia.
Del rTlismo modo, la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de
la erTlpreSa, lo cual permite eludir las barreras que protegen muchos mercados y com
petir con empresas que mantienen una estrategia conjunta en muchos negocios.
Hay, pues, una serie de razones que avalan la utilidad de desarrollar los negocios de la
empresa a partir de un núcleo formado por una base tecnológica o comercial común. La
posibilidad de explotar sinergias, además, ha aumentado de manera exponencial, a
causa de los avances tecnológicos y, sobre todo, de las aportaciones de las nuevas tec
nologías de la información.
Elfomento de las sinergias... . puede conlJettlt (] uno. ernpreSQ en Uder en !JQ(¡OS negocIos,
clAcn7Cio no serlo en vlInguno de ellos por
«
O::::
t-
En general, puede afirmarse que los mayores problemas que plantea la diversificación Vl
Porter (1987) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de sinergias, que
son los siguientes:
1) Costes de coordinación: se derivan del gran esfuerzo que debe realizar la empresa
para cornpartir recursos o transferir conocirnientos por medio de la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
2) Costes de compromiso: generar sinergias obliga a conseguir compromisos entre las dife
rentes unidades de negocio para gestionarlas. Estos compromisos pueden ser necesarios
para la generación de sinergias, pero pueden perjudicar la gestión de cada unidad de nego
cio por separado, por lo cual los bene"Acios de las sinergias pueden ser compensados total
o parcialmente por la peor gestión que conlleva atender los compromisos de cooperación.
Los IJnicos tipos de sinergia que pueden generarse son los siguientes:
a) La sinergia financiera.
La estra tegia de d iversi ficación.. . conglomerada estuvo muy de nl0da en los años
sesenta y setenta, tal vez como consecuencia no deseada del éXito que tuvieron los aná
lis is basados en 13 Ió g I ca del as m atri ces de ca rtera. AI ca bo de po co ti em po, SI íl em bar·
gOl muchas empresas comenzaron a dar marcha atrás y se deshicieron de algunos de
los negocios que habían adquirido anteríormente
Algunos de los motivos que pueden hacer que una empresa opte por el seguimiento de
una estrategia de diversificación conglomerada son los siguientes:
matriz BCG"'", en la cual los negocios generadores de recursos financian a los absor
VI
«
bedores netos de recu rsos. u
«
2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes a:
f
o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecim iento puede bus VI
W
radas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja se pueda
3) Reducción del riesgo: como ya se ha dicho, éste es uno de los motivos principales
para la diversificación conglomerada. Esta motivación es mayor cuando la actividad
tradicional de la empresa está rnuy concentrada en una industria que puede ser vul
nerable a medio plazo. Aunque entrar en un negocio no relacionado supone asumir
un riesgo mayor con esta inversión, el resultado para la empresa en su conjunto es
una reducción de la variabilidad de los beneficios y, por lo tanto, una reducción del
riesgo global.
Este proceso de "ida y vuelta" se explica por los riesgos y las dificultades que comporta
un proceso de diversificación no relacionada:
2) Por otro lado, la diversificación no relacionada, como una forma de aprovechar opor
tunidades de inversión rentables, exige tener en cuenta que entrar en un nuevo nego
cio implica superar las barreras de entrada que hay en la nueva industria. Estas barre
ras pueden hacer que pierda su atractivo la inversión en diversificación, a excepción
del caso en que la empresa pueda evitarlas mediante la explotación de sinergias, lo
cual no es fácil en la diversificación no relacionada.
~
O:::: 8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios
Vl
• El abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructuración más amplia
de la cartera de negocios de la em presa.
En este caso, una empresa se enfrenta a la mala situación de uno de sus negocios, que
no responde a las expectativas que se habían creado en cuanto a su rentabilidad. En pri
mer lugar, hay que analizar las causas que provocan esta situación para poder decidir la
actuación más conveniente. De acuerdo con Hill y Jones (1996), las causas genéricas
más frecuentes de los malos resultados de un negocio suelen estar relacionadas con los
sigu ¡entes factores:
Si queréis profundizar en el tema de las causas genéricas de los malos resultados de un
C.W.L. Hill; G.R. Jones (l996). AdministracIón Estratégica. Un enfoque integrado (la ed.). l/)
«
Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill. u
w
1
«
er::
1
a) Una dirección poco eficiente. VI
LJ.J
LlJ
o
b) Un exceso de crecirrliento. Z
,O
u
c) Unos controles directivos inadecuados. «
---l
:J
:?
d) La presencia de costes altos. O:::::
O
LL
En estos casos, la empresa debe plantearse qué hacer con el negocio que, por unos u
otros motivos, obtiene unos malos resultados. Generalmente, tiene las dos opciones
básicas siguientes:
a) Sanear el negocio, lo cual implica aceptar que el negocio tiene posibilidades reales de
recuperar su rentabilidad anterior -las causas de los malos resultados son coyuntu
rales o el negocio pertenece a una industria atractiva-, que el negocio constituye una
En estas circunstancias, la empresa opta por el saneamiento y adopta medidas como las
siguientes:
Despedir a trabajadores, renovar la maquinaria, implantar controles de costes estrictos, etc. son medi
das de recortes para recuperar la rentabilidad.
El objetivo inicial es detener la caída de los resultados para, más adelante, comenzar el
proceso de recuperación. La moderna ingeniería de la empresa puede ayudar a redefinir
Vl muchos de estos mecanismos e instrumentos de gestión para la mejora de la rentabili
«
u dad global.
w
f
«
cr:: Hay que destacar, sin embargo, que si las empresas no analizan las causas reales de los
f
Vl
w malos resultados, podrán adoptar decisiones que resuelvan los problemas de desequili
w brio a corto plazo, pero no generarán una ventaja competitiva a medio y largo plazo, por
o
z lo cual con toda probabilidad reaparecerán los problemas.
,o
u
« Éste es eI easo. . ... del t' ecurso al despido masivo de t rabajadore s o al re cort e de ¡nver
---l
~ siones en 1+ D, dos decis iones que aj ustan a corto plazo la cuenta de resu Itados, pero
~
cr:: que no tienen en cuenta que la empresa se puede estar desprendiendo de recursos
o
LL intangibles valiosos, con lo cual puede estar hipotecando su capacidad para competir en
el futu ro.
b) Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado, o aun sien
do posible ya no tiene interés en él, opta por una estrategia de abandono o salida.
En otras ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados, sino que
es la empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de
negocios, lo cual obliga a redefinirla. Los motivos que pueden conducir a esta decisión
pueden sintetizarse en los siguientes (Hill y Jones, 1996; Pearce y Robinson, 1994):
a) Un exceso de diversificación en el pasado que ha hecho que la cartera sea poco cohe
rente o poco equilibrada.
La reestructu ración de una cartera, por lo tanto, puede afectar a un negocio puntual o
a un conjunto importante de negocios y puede incluir, en una reorientación amplia,el
abandono de unos negocios y la entrada en otros nuevos.
De acuerdo con Hill y Jones (1996), para abandonar los negocios de la cartera que ya no
interesan, existen las estrategias siguientes:
L/)
«
a) La estrategia de venta. En principio es la más atractiva para la empresa porque le lJ
w
puede permitir recuperar la inversión realizada en el negocio de la mejor forma posi r
«
ble. La venta se puede hacer: o::::
r
L/)
w
• A un conjunto de inversores independientes: la fórmula puede ser una oferta pública w
o
de venta de acciones y requiere como condición una rentabilidad aceptable del nego z
cio y una evolución positiva del mercado de la bolsa. ,O
· A otra empresa: esta opción puede ser interesante sobre todo si es posible encontrar
una empresa para la cual el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera y
permita reforzarla y explotar el potencial de este negocio, por lo cual está normalmen
te dispuesta a pagar un buen precio.
· A los directivos del negocio que se intenta vender: se suele hacer por medio de un lelJe
raged huy-out o compra mediante apalancamiento financiero.
b) Otra estrategia es la cosecha, que supone el intento de maximizar los flujos financie
de cosecha reside en que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el
sa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que pueden tener valor
en el mercado y, por lo tanto, el cese de las actividades propias del negocio. De esta
veniente de esta estrategia puede ser que la dirección se resista a reconocer el fraca
do. En general, los directivos intentan salvar los negocios hasta el final, confiando en
que los problemas sean temporales o esperando algún "golpe de suerte" o milagro.
El problema de esta actitud consiste en que muchas veces puede llevar a una situa
ción de ruptura legal, lo cual provoca que la dirección pierda el control del proceso
• Los trabajadores pueden perder todo tipo de motivación ante las malas expectativas de su futuro.
• Los clientes pueden ir buscando productos alternativos en otros competidores.
• Los proveedores pueden limitar su sum inistro de factores a la empresa ante la posibilidad de cierre
del negocio.
LLI
o nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, lo cual le supone más
vos factores productivos y crea, por lo tanto, capacidad productiva nueva en el siste
ma económico.
desarrollo empresarial, y por eso se conoce también como estrategia de crecimiento natural.
Para profundizar en el tema de las ventajas del crecimiento Interno podéis consultar la
obra siguiente'
1) El crecimiento interno.
Las ventajas más relevantes que este tipo de crecimiento conlleva se centran en los pun
tos siguientes (Chevalier, 1976):
• Al crecer los recursos de forma gradual, se puede armonizar su crecimiento, por lo cual
es posible optimizar la gestión del proceso.
3) Colocar fondos excedentes que estén disponibles para la empresa, ante la oportuni
dad de una buena inversión si la empresa se puede adquirir a un buen precio.
4) Cumplir los objetivos propios de los directivos, los cuales, mediante el crecimiento
externo, pueden más fácilmente aumentar sus retribuciones y poder, y disminuir el
riesgo empresarial.
6) Obtener incentivos fiscales que pueden incrementar los beneficios de las adquisicio
nes y fusiones, bien por la existencia de exenciones o bonificaciones, o bien porque
de esta manera se transfieren recursos de una empresa a otra.
2) El crecimiento externo.
o
z • El crecimiento externo puede constituir el único modo de superar una determinada barre
,o ra de entrada, ya que puede resultar rrluy difícil desarrollar internamente la habilidad o los
u
« --.J
recursos necesarios para competir. También puede ser la única manera de penetrar en un
~ mercado nacional cerrado por parte de un país que impone ciertas condiciones legales.
¿
O::::'
o
u... Si queréis arnpliar infornlación sobre las ventajas del crecimiento externo frente al creci
miento interno, podéis consultar las obras siguientes:
J.~~ Chevalie r (1976) La economía Industria! en cuestIón. ~~adrid: Blume. ~~. f\,~enguzzato
Boula J.). Renau Píqueras (1991). La dirección estratégica de!a ernpreso. Barcelona: Anel.
• Se reducen los riesgos del crecimiento, ya que la inversión que se requiere, y probablemen
te el resultado, serán menos inciertos cuando se compre una empresa en funcionamiento.
• En el crecimiento externo hay más alternativas para la financiación del proceso median
te, por ejemplo, acuerdos de fusión, ofertas públicas de adquisición de acciones, etc.
b) Aun así, el desarrollo externo también presenta dificultades, que pueden provocar a
menudo resultados peores que los esperados. Es decir, se da una serie de desventa
jas, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
• Una adquisición es generalmente cara, ya que gran parte del valor final de la empresa
en funcionamiento está constituido por el fondo de comercio o good-will. De este
modo, una parte de la rentabilidad futura del negocio ya se está descontando en el
mon1ento de la inversión.
• Finalmente, las legislaciones sobre defensa de la competencia pueden limitar las posi
bilidades de este tipo de crecirrliento.
.. Integración de sociedades .
1) Integración de sociedades..
a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de las mismas
dimensiones, acuerdan unirse, y crear una nueva empresa a la que aportan todos sus
recursos (patrimonio -bienes, derechos- y también deudas), disolviendo inmediata
mente las em presas anteriores.
b) Fusión por absorción o absorción simple: representa el caso de fusión en que una de las
empresas implicadas desaparece y su patrimonio se integra en la empresa absorbente.
c) Fusión con aportación parcial de activo.. Existen dos modalidades: en la primera alternati
va, una sociedad aporta parte de su patrimonio a otra sociedad preexistente que de esta
manera aumenta el suyo propio; en la segunda alternativa, una sociedad aporta parte de su
patrimonio a la fusión -y continúa con sus actividades sin disolverse-, y con todo el patri
monio de una segunda sociedad -ésta sí que se disuelve con la fusión-, se crea Llna nueva.
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B 1
e
• Cuando las distintas partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades nuevas,
se produce una escisión pura.
a) Control absoluto cuando se adquiere más del 80% del capital social.
b) Control mayoritario cuando se tiene más del 50% del capital social.
c) Control minoritario cuando se adquiere menos del 50% del capital social y el resto de
las acciones está muy repartido.
Vi En el subapartado anterior se han analizado algu nos de los problemas que pueden su r
«
LJ gir en el momento de plantearse una operación de fusión y adquisición. Normalmente,
w
i estos problemas se suelen agrupar en las cuatro categorías siguientes: legales, de orga
«
IY
"-
nización y cultura, económicos y financieros.
L/j
W
W
o
1) Problemas legales.
z
,o
Los problemas legales de los procesos de fusión y adquisición de empresas hacen refe
u
«
....-l
rencia a tres tipos de cuestiones primordiales, que son las siguientes:
:=J
::2
o:.:: a) Aspectos relacionados con el mismo proceso de fusión o adquisición: la Ley de Socie
o
!....L dades Anónimas del 27 de diciembre de 1989 define las condiciones bajo las cuales
estos procesos deben llevarse a cabo en España.
Estos aspectos ...... están regulados en el Reglamento 4.064/89 sobre el control de las
operaciones de concentración de em presas.
c) Finalmente, en lo referente a los incentivos fiscales, hay que decir que en España los
poderes públicos han intentado estimular las fusiones y absorciones mediante una
legislación fiscal sobre este tema.
Uno de los aspectos más importantes a la hora de tener en cuenta los problemas que
pueden surgir como consecuencia de los procesos de concentración es sin duda el
impacto que estas operaciones pueden tener sobre los sistemas organizativo y cultural
de las entidades que intervienen.
No existen demasiados trabajos que hayan tratado de profundizar en esta cuestión, pero
en todos ellos se hace evidente la importancia capital del factor humano y cu Itural para
que el proceso de integración empresarial tenga un buen final. Para que estos problemas
se puedan tratar adecuadamente, McCann y Gilkey proponen u n modelo para el proce
so de integración basado en siete fases que están muy relacionadas entre ellas y que son
las siguientes:
• planificación,
• organización, l/)
<t
U
w
• investigación, f
<t
CL
f
• análisis y propuesta, l/)
uJ
uJ
o
• negociación y acuerdo, z
-o
U
• transición, <t
_-.J
~
¿
• integración definitiva. cr::::
o
LL
Para obtener más información sobre los problemas de organización y cultura en el pro
Santos
Quizá sea la de transición la más importante de todas estas fases. No se trata sólo de
momento único, con grandes oportunidades para el cambio que tal vez no se producen
en otros períodos de la vida de la empresa. Es también una etapa que puede afectar muy
La conclusión más importante para la alta dirección de una empresa teniendo en cuen
ta el proceso anterior es que nada de lo que pase en una etapa determinada o en cual
quiera de los pasos constituye una buena manera de pronosticar lo que puede suce
der más tarde. El mismo proceso de adquisición es condición esencial para el éxito de
la adquisición.
nizativas.
3) Problemas económicos.
Una tercera categoría de problemas incluye todos los aspectos relacionados con la eva
luación económica de las empresas objetivo o empresas con las cuales se puede pro
ducir la fusión, la decisión final sobre la alternativa elegida y la posterior integración de
los recursos técnicos y económicos de ambas empresas (Shrivastava, 1986).
La evaluación de las empresas candidatas se realiza según los criterios de cada empre
sa. Norn1almente, suelen referirse a:
• la rentabilidad de la inversión,
a) Los puntos débiles de la empresa, desde el punto de vista estratégico, que se puedan
solucionar mediante la fusión o con la adquisición de otra empresa.
b) Las áreas en las cuales hace falta una mayor escala de operaciones para incrementar
la eficiencia.
Aunque la decisión se tome sobre la alternativa que satisfaga mejor todos los criterios
anteriores, es muy difícil que no se produzcan problemas econórrlicos en la integración,
en lo referente a los recursos de las dos empresas. Entre éstos, se pueden señalar los
siguientes:
· La compatibilidad de las instalaciones productivas.
· La complementariedad de las tecnologías.
· La obsolescencia de equipos de la empresa adquirida. V'l
<t
· La dimensión de las diferentes áreas de actividad de la entidad resultante. U
w
· La posibilidad de integrar los respectivos canales de distribución. ~
«
· El reciclaje del personal a las nuevas tareas. O::::
!-
· La adaptación de los procedimientos administrativos. V'l
u.J
w
o
z
De la adecuada elección de la empresa que debe adquirirse o fusionar y de la correcta ·0
-
u
solución de los problemas señalados, dependen, en gran medida, el éxito de la estra «
-l
tegia de crecimiento externo y el fortalecimiento de la posición competitiva de la ~
2
empresa. Estos problemas definen lo que se conoce como el ajuste estratégico o grado O:::::
empresa objetivo.
4) Problemas financieros.
en financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa usando
deuda. Esta deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o la capacidad de cré
dito del comprador sino, y ésta es [a diferencia, parlas activos de la empresa adquiri
da y por sus futuros flujos de caja. De modo que después de la adquisición, el ratio de
En definitiva, el LBO consiste en comprar una empresa con su futura liquidez, y con la
ayuda de los ahorros fiscales que resultan del aumento de los gastos financieros.
Pa ra am plia r la Información sobre las compras media nte apalancam ¡ento fi na nciero
Madrid McCravv-Hill.
«
lJ
w
10.1. La cooperación entre empresas
f
«
D:::::
f La estrategia de alianza o cooperación debe considerarse una fórmula intermedia tanto
l/)
w en lo que se refiere al crecirniento externo y al interno, como en lo que se refiere a la inte
w
o gración vertical, ya que en su diseño participan elementos pertenecientes a una y otra
z alternativa.
-o
u
«
~
¿ De acuerdo con E. Fernández Sánchez, la cooperación se puede definir como "un acuer
tY
do entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de
o
L..L
sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de inte
rrelación con el fin de conseguir más ventajas competitivas" (1996, pág. 27).
Esta estrategia .... empezó a tener un gran desarrollo en los aPios ochenta, se ha acen
tuado en los noventa y todo hace pensar que será más i m portante aú n en el futu ro, sobre
todo en el ámbito internacional
Desde este punto de vista, la cooperación se sitúa entre el mercado y la propia empresa
como formas de organización de la asignación de recursos. Efectivamente, en la coope
ración se presentan características del n1ercado, mediante las transacciones entre las
empresas que cooperan, y de la misma empresa, por medio del mantenimiento de un
determinado tipo de organización.
Segú n Coase (1937), las em presas existen porque hay costes asociados a las transaccio
nes comerciales cuando se usa el mecanismo de precios -el mercado - para la asigna
ción de los recursos. Son los llamados costes de transacción.
3) La incertidumbre que afecta a los contratos, sobre todo a los que son a largo plazo.
5) Los costes de seguirniento del contrato para asegurar el cumplirniento de las condi
ciones contractuales.
Si q ueré í s pro fu nd iza r en el tem a del os costes de t ransacció n, po dé is con suIta r eI art í
culo siguiente:
R.H. Coase (1937). llThe Nature of the firm". Economlca (vol 14, núm. 16). Traducción
al español: A. Cuervo, M. Ortigueira y A.S. Suárez (ed. 1979). Lecturas de introduccIón ()
la economía de /() empresa (pág. 15-30). Madrid: Pirámide.
Ahora bien, es posible que para determinadas actividades de la cadena de valor, una
empresa sea menos eficiente que otra. La empresa puede ser demasiado grande para
deterrrlinadas actividades y, al mismo tiempo, demasiado pequeña para otras (Jarillo,
19 88).
Puede haber otras razones que hagan que una empresa sea más eficiente que otras en
la realización de algunas actividades de su cadena de valor.
En este caso, la em presa puede hacer externas estas actividades de la cadena de valor
hacia otras empresas que sean más eficientes. Esta externalización no asegura por sí
misma que el coste total del producto sea menor. Esto sólo puede pasar si los costes
externos más los costes de las transacciones son menores que los costes internos.
Ésta es la condición para que la cooperación s..e aeflciente: queJos costes de las empre
sas que cooperen operando por separado sean inferiores a los de una empresa inte
grada (Fernández, 1991). Esto sólo pasará, como ya se ha dicho, si los costes externos
más los costes de las transacciones son inferiores a los costes internos.
A partir de este planteamiento general, las empresas pueden encontrar diferentes moti
vos específicos para establecer una estrategia de cooperación. Pueden destacarse los
siguientes (Fernández, 1991):
En resumen, casi todas estas justificaciones de las estrategias de alianza también son
aplicables, según los casos, al crecimiento externo y/o a la diversificación. Ante estas
alternativas, no obstante, hay que tener en cuenta las peculiaridades propias de la coo
peración que se han mencionado más arriba.
• Cada socio se concentra en la gestión de las actividades clave que domina cada u no,
incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las economías de escala, etc.,
por lo cual los costes deben tender a disminuir.
• La flexibilidad de los convenios hace que existan menos barreras de salida, porque el
compromiso es menos irreversible.
empresas:
• Es más fácil afrontar los problemas legales de defensa de la competencia al ser menos
visibles las relaciones que se establecen entre las empresas.
a) Puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa por medio del aprendizaje de
A !Jeces las empresas no optan por la estrategia de cooperación por miedo a que ésta
se pueda con!Jertir en un caballo de Troya que permita a los competidores aprender su tec
c) Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual implica costes en tiempo y
d) Pueden existir intereses divergentes entre los socios por el hecho de tener objetivos
Para ampliar la Información sobre la reciprocidad mutua entre los socios, podéís con
1< Oh mae (1989). La lógica rnu ndia I de las al ianzas estratégicas" Harvard-Deusto BusI
II
No es fácil conseguir esta equidad respecto de los beneficios que se derivan de la coo
peración, observados para cada uno de los socios, sobre todo si las empresas partici
pantes son de dimensiones, características y procedi mientos de gestión muy diferentes
y si sus estrategias competitivas son muy distintas (Porter y Fuller, 1988).
Finalmente, conviene destacar que el proceso de creación de una alianza no es una tarea
sencilla, sino que exige una serie de pasos o etapas que lleven, en primer lugar, al esta
blecimiento de la alianza y, en segundo lugar, a su mantenirrliento.
1) Verticales: son las relativas a empresas que mantienen una relación de proveedor o
cliente.
2) Horizontales competitivas: son las que llevan a cabo las empresas que son competi
doras directas entre ellas.
3) Horizontales complementarias: son las que establecen las empresas que hacen acti
vidades complementarias las unas de las otras.
V)
«
lJ
w
No obstante, la clasificación más frecuente se basa en la naturaleza de los contratos que f
«
se establecen entre las en1presas que forman la alianza. o::::
f
V)
w
En este sentido, las formas de cooperación se han ido ampliando y flexibilizando con la w
o
generalización de esta estrategia. Desde este punto de vista, los tipos de acuerdo de coo z
peración más importantes son los siguientes (Costa, 1989; Fernández, 1996): ,o
-
u
«---l
1) Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la forma más :J
2
simple de cooperación. Consiste en el hecho de que dos empresas desarrollan, o::::
mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de manera conjunta. Estos o
LL
contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes del contrato
que pueden alcanzar un amplio abanico de actividades. En este tipo de acuerdos pre
dominan las relaciones de complementariedad entre las empresas que, a la vez, tie
3) Licencias: la licencia es un contrato por el cual una empresa otorga a otra el derecho
a utilizar su propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos
incluyen las patentes, las marcas comerciales, los diseños, los derechos de autor, el
saber hacer (know-how) y la información técnica. La licencia puede incluir acuerdos
más amplios, como el suministro de materiales o la asistencia técnica por parte del
licenciante o el compromiso de las dos partes de comunicarse todos los avances
desarrollados sobre la tecnología objeto de la licencia. De este modo, se trata de
cubrir normalmente todo lo necesario para el desarrollo tecnológico de una empresa.
lJ
5) Empresa conjunta o joint-venture: consiste en un acuerdo por el cual dos o más
w
f- empresas independientes -llamadas ernpresas padres- crean una tercera empresa
<{
O::: -llamada empresa hija- para desarrollar una actividad. Las empresas padres aportan
f-
Vi
LLI
las inversiones y, a veces, el personal necesario, y se benefician de los resultados de
w la empresa hija. La característica más importante reside en el hecho de que la empre
o
z sa conjunta se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí rnisma y
,o en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empre
u
<{ sas matrices.
--i
La empresa conjunta Autoeuropa: Volkswagen y Ford han desarrollado una erflpreSQ con-
junto (Autoeuropa) poro producir un llehículo de tipo fYIOnollo!umen con una fóbnca en
Polmela (Portugal). Los rnodelos que producer? se IlorrJan Volkswagen Sharan y Fórd
Ga/axy; tarnbién producen, con pequeñas llanoc/ones, el mlsrrJo modelo para COYI
nombre de Alharnbra. La /nllersión total se ha hecho a partes /guoles, aunque complernen
ton sus cornpetencias y hah/lidodes, ya que ni/entras Ford se responsabiliza de /0 produc
Ción, Volkswagen se ocupo de las óreos de diseño y desarro/JD.
Con los consorcios se consigue compartir el coste de la inlJersiór7, los riesgos y los bene- w
o
ficios que a largo plazo se obtengan, sin necesIdad, en muchos casos, de crear una empre z
sa con personalidad Jurídica diferente. ,o
8) Spin-offi esta fórmula consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a tra
bajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. La
spin-off engloba
los proyectos que tienen como finalidad la independencia de alguno
de los departamentos o divisiones de la empresa. Las actividades apartadas se sub
contratan normalmente en las empresas creadas por los trabajadores que han aban
donado la propia empresa. Las relaciones que se establecen mediante procesos de
Vl
En este módulo se han analizado: «
u
w
En la pri mera parte, las distintas peculiaridades respecto a las diferentes maneras de 1
«
o::::
competir en los mercados. 1
Vl
w
w
1) En primer lugar, cuáles son las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de o
las dos ventajas com petitivas básicas: z
,o
lJ
• Liderazgo de costes. «
......J
:::l
~
• Diferenciación de productos. o::::
o
2) En segundo lugar, se ha analizado cómo las características del sector industrial, de
acuerdo con su ciclo de vida, afectan a las estrategias competitivas que hay que adoptar.
De este modo, se dispone de una panorátTlica de los modos alternativos de actuar en los
mercados, lo cual pertTlite buscar posiciones competitivas favorables que permitan a la
empresa obtener rentas superiores a las de sus competidores.
En la segunda parte del n1ódulo, hemos podido estudiar cómo el crecimiento y desa
rrollo empresarial ha sido desde siempre uno de los objetivos estratégicos básicos de
las em presas. El análisis de las opciones de desarrollo es, por lo tanto, una de las partes
tro del ámbito de estrategia global o corporativa; es decir, se trata de decisiones que afec
1) La primera de las cuestiones plantea hacia dónde se debe desarrollar, cuál debe ser el
ca nten ido del as nueva s activid ades en Ias q ue se invol ucra Ia em p re sa y cuá I d ebe ser
la relación que deben tener con las actividades actuales. En este sentido, las opciones
• La expansión.
2) La segunda de las cuestiones plantea el modo de desarrollarse, las vías que la en1pre
sa puede seguir para conseguir los objetivos de desarrollo. Inicialmente hay dos
opciones básicas:
l/)
<C
U • El crecimiento interno, mediante nuevas inversiones reales.
w
f-
<C
O:::: • El crecimiento externo, mediante fusiones o adquisiciones.
f-
l/)
w
w Una tercera vía, que puede considerarse intermedia, consiste en llegar a acuerdos o
o
z alianzas con otras empresas y mantener la independencia jurídica y de actuación.
,o
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
SOLUCIONARlO
Ejercicio de autoevaluación
Preguntas breves
1. Consultad el apartado 1
2. Consultad los apartados 2 y 3.
3- Consultad el subapartado 4. 1.
4. Consultad el subapartado 4. 2 .
5. Consultad el subapartado 5. 2 .
6. Consultad los apartados 7 y 8.
7. Consultad el subapartado 8.1.
8. Consultad el subapartado 8.2.
9. Consultad el subapartado 8.3.
10. Consultad el subapartado 8.5.
11. Consultad el subapartado 9.3
12. Consultad el subapartado 10.1.
13. Consultad los subapartados 8.2, 9.1 Y10.2.
GLOSARIO
Cooperación empresarial: Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, l./)
<r::
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionar lJ
w
se, instauran un cierto grado de interrelación con el fin de incrementar sus ventajas f
<r::
O:::::
competitivas. f
l./)
Crecimiento externo: Forma de desarrollo que implica que una empresa consiga el con w
w
trol de una o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o o
mediante la adquisición de todo su patrimonio o parte de éste por medio de acciones z
,o
de su capital social.
u
Desarrollo experimental: Conjunto de trabajos sistemáticos de profundización en los <r::
.--J
:::)
conocim ientos existentes, derivados de la investigación y/o de la experiencia práctica,
:2
dirigidos a producir nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer proce O:::::
o
sos nuevos, sistemas o servicios, o a mejorar sustancialmente los que ya se han pro LL
ducido o implantado.
Diferenciación del producto: Percepción del producto que ofrece una empresa como
único en el mercado, de modo que los clientes están dispuestos a pagar más para
obtener este producto que para obtener el de otra empresa.
Diversificación conglomerada: Estrategia de diversificación que comporta que los pro
ductos y mercados nuevos en los que la empresa invierte no tengan ninguna relación
con los tradicionales.
Diversificación de actividades: Estrategia empresarial que implica desarrollarse invirtien
do en negocios nuevos, es decir, entrar en mercados nuevos con productos nuevos.
Diversificación relacionada: Estrategia de diversificación que conlleva mantener una
relación entre los negocios nuevos y los actuales de forma que haya recursos com
partidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes,
tecnologías cornpartidas o, en definitiva, cualquier forma tangible de explotar siner
gias entre los negocios.
Empresa conjunta: Empresa creada por acuerdo de cooperación entre dos o más empre
sas independientes, que se constituyen en propietarias para desarrollar una actividad
común.
Escisión de empresas: Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando
una empresa hace aportación de su patrimonio a varias sociedades (dos o más) nue
vas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva: Conjunto de acciones ofensivas o defensivas emprendidas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
de la empresa.
Expansión de actividades: Estrategia empresarial que supone desarrollarse y mantener
una cierta relación con la situación actual de la empresa, por medio de los productos
tradicionales, los mercados tradicionales o de ambos a la vez.
Industria emergente: Industria que ha surgido de forma reciente, normalmente como
consecuencia de algLJn tipo de innovación tecnológica.
Industria en declive: Industria que se caracteriza principalmente por la disminución pro
gresiva de la demanda.
Industria madura: Industria que tiene una reducción progresiva (estancarniento) de la
tasa de crecimiento.
Integración de sociedades: Unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdi
da de personalidad jurídica, por lo menos una de ellas. Puede revestir las formas de
en fusión pu ra, fusión por absorción y fusión con aportación parcial de activo.
<{
Lf)
Bibliografía básica «
lJ
Navas lópez, j.E.; Guerras Martín, l.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teow
f
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w
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versity Press.
Rumelt, R.P. (1984). "Towards a strategic theory of the firm". A.R. Lamb (ed.). Competi
Toma de decisiones
estratégicas
Introducción 3
Objetivos 4
en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9
Resumen 15
Ejercicios de autoevaluación 16
Solucionario 16
Glosario 17
INTRODUCCiÓN
A principios de los años noventa, una gran parte de las multinacionales del sector infor Vl
«
mático presentes en el mercado español competían en el segmento de las grandes u
u
empresas. Con el incremento de la competencia que experimentaba el sector, muchas de -w
r
las empresas decidieron dirigirse a un segmento que no habían explorado, el de los par «
a::::
~
ticulares. La empresa Hewlett Packard Española se vio en la necesidad de seguir un pro Vl
uJ
ceso de toma de decisiones que le permitiera adaptarse a las nuevas condiciones del Vl
w
entorno. Z
o
En este módulo didáctico nos ocuparemos de la fase del proceso de dirección estratégi
V,
u
w
ca que conocemos como toma de decisiones, y que está situada entre la formulación de o
la estrategia (que ya vimos en Dirección estratégica y política de empresa I ) Y su implan w
o
tación (que estudiaremos en el módulo 2 de esta asignatura). «
¿
o
!
Dado que el entorno empresarial cambia de forma constante, genera la aparición de pro
blemas y oportunidades que afectan a las organizaciones y determina los futuros retos
que deben alcanzarse, veremos cómo se detectan estos problemas y oportunidades.
También conoceremos las diferentes situaciones en las que pueden tomarse las decisio
nes y los criterios que pueden guiarlas.
Para finalizar, veremos cómo las empresas pueden adaptarse al entorno, tomando las
decisiones estratégicas más apropiadas, mediante el modelo racional de toma de deci
siones.
Volviendo al ejemplo inicial, Hewlett Packard Española tomó la decisión de obtener una
ventaja competitiva que consistía en diferenciar los productos de la marca sobre la base
de dos elementos:
Vl
« Los objetivos de este módulo didáctico son los siguientes:
u
lJ
'w l. Analizar la toma de decisiones estratégicas enmarcándola dentro del proceso de
f
« dirección estratégica.
O::::
f
Vl
w
W
Z
o 3- Conocer el proceso de detección de problemas y oportunidades del entorno empresarial.
Vl
-
u
w
o 4. Relacionar la toma de decisiones con el tratamiento de la certeza, el riesgo y la incer
w
o tidumbre.
«
~
o 5. Conocer los diferentes métodos y criterios para la toma de decisiones.
f
«
/lEI hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide. 11
u
lJ
Henry-Fréderic Amiel (1821-1881). Filósofo suizo. 'w
f
«
n:::::
f
l/)
w
El proceso de toma de decisiones permite a la empresa reaccionar ante los problemas y l/)
w
oportunidades del entorno a partir del tratamiento de una información por lo general Z
limitada. Debido a su importancia sobre el futuro de la organización, las decisiones que o-
l/)
la empresa toma a partir de la información disponible se califican de estratégicas.
u
w
o
La toma de decisiones se sitúa en un lugar intermedio del proceso estratégico de la w
o
empresa, ya que tiene lugar entre la fase de formulación y la de implantación de las estra «
tegias. 2:
o
f-
Análisis Formulación
estratégico de estrategias
Implantación Toma
En este contexto, la estrategia se convierte en el medio que permite alcanzar los objetivos
de la organización, ya que una vez que la empresa ha deterrninado los objetivos que pre
tende conseguir, la estrategia que defina tendrá en cuenta las vías para alcanzarlos.
En este sentido, los objetivos que se fije la organización deben ser factibles y medibles.
Unos objetivos poco creíbles o inalcanzables son de escasa utilidad para la organización
porque, puesto que se sabe que no se pueden conseguir, los esfuerzos encatTlinados a
VI
« Calificamos de decisiones gerenciales las decisiones que toman los órganos directivos
u de las organizaciones. Con carácter general, las decisiones gerenciales se orientan a las
V
'W
[-.
relaciones entre la organización y el entorno, relaciones que vienen determinadas por el
« concepto de gap estratégico.
O::::
[-
VI
w
VI
lJ..J
Z El gap estratégico refleja la diferencia entre la posición actual estratégica de la empre
O sa y la posición deseada.
VI
U
Lu
O
w
O
El gap estratégico puede ser positivo, negativo o de saldo cero, dependiendo de si la
« suma de las capacidades internas de la empresa resulta suficiente para abordar el obje
2 tivo estratégico previsto.
O
f-
Posición
estratégica
deseada
Gap estratégico
Posición
estratégica
actual
Así, por ejen1plo, si la organización tiene importantes limitaciones que dificultan la con
secución de los objetivos estratégicos que se ha fijado, se enfrentará a un gap estratégi
co con carácter negativo.
Segú n la recurrencia de los problemas que se tratan de sol ucionar, podemos identifi
car dos tipos de decisiones gerenciales: las que tienen carácter repetitivo (decisiones
programadas) y las que, en cambio, son más excepcionales (decisiones no progra
madas).
Las decisiones programadas abordan problemas habituales, tanto si son complejos
como si son simples. En estos casos, y si los elementos que intervienen se pueden defi
o
ni r, pronosticar y analizar, se acostumbra a recu rrir a una solución programada que libe
(f)
«
ra al sujeto decisorio de tareas rutinarias. u
u
Para profundizar en las decisiones gerenciales consultad: E.F. Harrison (1996). ¡lA pro
cess perspective on strategic decision making". Management decislon (nLlm. 34, enero,
págs. 46-54).
No siempre está claro si la empresa se enfrenta a un problema o si, por el contrario, está
ante una oportun ¡dad, ya que muchas veces estas dos posibilidades están relacionadas.
Así, el hecho de dejar pasar oportu nidades puede causar problemas a las organizaciones
nidades.
Para poder reconocer los problemas a los que se enfrenta la organización, conviene
comparar los objetivos que ha planificado conseguir con el resultado de sus acciones.
Para llevar a cabo esta comparación, se necesitan sistemas de medida y control de dife
•
l/)
«
u
u
-w
~
«
Los sistemas formales de Información se diseñan con la finalidad de captar información
relevante para la toma de decisines de una manera sistemática y objetiva. En cambio, los
sistemas informales de Información aparecen de manera espontánea, y no responden a
un diseño predeterminado.
l/)
sa, ha gana do una gran I m po rt anci a en I a re cogida del nform acion es para la tom a de
w
Z
decisiones
o
l/)
Por otra parte, las empresas deben saber detectar no sólo problemas, sino también opor
u
w
o tunidades. De hecho, la resolución de un problema puede permitir restablecer la nor
LLJ m alid ad, pero el pro gre so proviene nece sariamente de ex plota r Ias opo rt unidades.
o
«
:2
Las quejas de los clientes (como las que se refieren a retrasos a la hora de servir los pedidos, a una baja
calidad de los productos, etc.) pueden enfocarse con10 un problema, o pueden considerarse como una
oportunidad de mejora de los productos o servicios prestados.
La sucursal de la empresa Plástico Sercabasa, dedicada a la transformación del plástico, se está plantean
do reducir el elevado índice de accidentes laborales que afecta a la planta de Polinya. Antes de tomar nin
guna decisión, recurre a tablas elaboradas por la rnisma empresa (sistema de información formal) que le
perrrliten identificar la sucursal de Valencia como la que registra el índice más bajo de accidentes. El res
ponsable de seguridad laboral de Polinya se pone en contacto con su homólogo en Valencia para conocer
los motivos de los buenos resultados en este aspecto (referenciación).
El término
superar.
benchmarking proviene de benchmark, la referencia que se quiere alcanzar o O
VI
«
u
lJ
w
~
«
Enterprise Rent-A-Car, una de las principales empresas de alquiler de coches de Estados Unidos, rompió ~
f
las reglas del juego de su sector. Tradicionalmente, los servicios de alquileres de automóviles se ofrecían VI
w
en los aeropuertos, pero la empresa decidió ofrecerlos en otros puntos geográficos más próximos a los VI
w
clientes. Para llevar a cabo esta estrategia, abrió dos mil cuatrocientas oficinas en el territorio. Como media, Z
o
las oficinas se situaron a quince minutos del 70% de la población de Estados Unidos. Entre sus servicios lí)
decidió incluir la recogida de los clientes en su domicilio o puesto de trabajo sin ningún coste adicional. u
w
o
w
o
«
¿
o
2. Situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre en la toma r-
de decisiones
El decisor puede estar, básicamente, en tres tipos de situaciones, que pueden ser de cer
teza, riesgo o incertidumbre. Según la situación en la que esté, dispondrá de información
más completa y adecuada para la toma de decisiones.
sobre los resultados de las diferentes alternativas que se presentan, puede conocer con
Una empresa que quiere que las funciones de distribución física de los productos sean
externas tiene que decidir qué compañía le prestará este servicio. Para realizarlo, esta
de las diferentes en1presas y los documentos sobre la compra de los vehículos, cuenta
dispone de inforn1ación incompleta sobre los hechos, pero puede medir el riesgo de las
Las empresas que realizan un uso intensivo de la investigación, como las del sector far
'w
f
«
O::::
f
lf)
Por ejemplo, una compañía hotelera que se plantea construir un complejo lúdico en Cen
w
lf)
troamérica deberá cons iderar as pectos del en torno bastante i nestab les y de difíci I pro
LlJ
Z
nóstico, como la climatología y la situación política, económica y social de la zona, que
o determ ina n la I nce rt idum bre de esta dec¡si ón.
lf)
u
w
o
w
o
« 3- Criterios de decisión estratégica
¿
o
f-
Podemos distinguir tres metodologías básicas para la selección de las diferentes alter
nativas estratégicas:
La experiencia, entendida como la capacidad para observar situaciones que se han vivi
do con anterioridad, puede determinar las decisiones del responsable de manera que las
tome sobre la base de pautas de comportamiento anteriores. No obstante, en ocasiones,
una amplia experiencia del decisor le puede llevar a prescindir de otros elementos rele
vantes. E\ conocimiento de situaciones y decisiones pasadas no permite necesariamen
te la solución de los problemas actuales.
Una de las técnicas que se pueden utilizar para conocer la acogida de un producto
nuevo antes de su lanzamiento a todo el rllercado es la conocida con10 test de merca
do, que consiste en la cOtl1ercialización del producto en condiciones reales y a escala
reducida (en ciudades o áreas con características aproximadas a las de la media del
mercado) .
«
tivos deseados. u
u
·W
f
Veámoslo con un ejemplo. Una empresa que quiere afrontar una disrninución de las ven «
n::::
tas puede haber identificado dos tipos de causas (relacionadas con el producto o con el f
V)
w
equipo de vendedores) que la hayan producido.
V)
w
Z
En primer lugar, analiza las causas relacionadas con el producto e Identifica dos posibles o
Vl
motivos constata defectos en el diseño de los aIrtícu los y la ineficiencia de la organíza
U
ció n del de part am ento del nvesti gació n y desarro II o (1 + O) La en1 pre sa con s¡de ra que LLJ
o
estas dos posibles causas están muy relacionadas entre sí, aunque la segunda constitu LLJ
o
ye ei origen real del problema Por esta razón propone como solución reorganizar el «
de part amento del + O Co n estal nic¡ati va, Ia em pre sa con s¡de ra que re ducirá de fo rm a :?
o
considerable los errores en el diseño de los productos. f-
Razonamiento Haced un razonamiento Similar para las posibles causas de! problema relacionadas con la Fuerza de ventas
de la empresa.
El modelo racional para la toma de decisiones parte del supuesto de que los respon
sables de las decisiones cuentan con información completa, que se encuentra dispo
nible sin restricciones, y tratan de maximizar la utilidad resultante de sus decisiones.
En este modelo se define un sistema formado por los siguientes elementos:
V)
LLJ
Z
• Los sistemas de información que permiten analizar y evaluar las alternativas de acción
o según los objetivos que se fijen.
V)
-
U
LLJ
o De acuerdo con el sistema que acabamos de definir, la alternativa de acción que se selec-
u.J ciona a partir de un modelo racional de toma de decisiones es la que permite conseguir
o
« mejor el objetivo que se haya fijado.
¿
o
f- Veamos un ejemplo. En el año 1976, Apple planteó como objetivo penetrar en el merca-
do de los ordenadores y alcanzar rápidamente la mayor cuota de mercado. Para conse-
guirlo, básicamente podía adoptar dos cursos diferentes de acción: competir de forma
abierta con IBM (empresa líder del sector que fabricaba los microprocesadores de los
ordenadores, escribía los programas informáticos y vendía sus productos a fuerza de
ventas, sobre todo a grandes empresas) o desarrollar estrategias claramente diferentes.
Ya que com peti r en el mercado con una estrategia si m ilar a la de lB M planteaba fuertes
limitaciones (1 BM se beneficiaba de economías de escala en la pr'oducción de ordena-
dores), Apple optó por una estrategia competitiva por completo diferente a la de su com-
petidor: su pú bl ico objetivo fue el de las peq ueñas em presas y los particu lares, decid ió
adquirir los microprocesadores a un proveedor externo y distribuir los ordenadores por
medio de intermediarios comerciales.
Las principales críticas del modelo racional provienen de M intzberg (1994), quien consi-
dera que la planificación puede impedir el óptimo desarrollo de la organización. Los pun-
tos básicos de su planteamiento se basan en la consideración de que el clima politizado
de las empresas dificulta la planificación, y en que para planificar es necesario predecir
o controlar la estabilidad de las variables del entorno, que -en realidad- son de difícil
predicción.
H. Mintzberg (1994) The nse andfa/l o!Strateglc P!anntng. Nueva York: Prentice-Hall.
RESUMEN
«
largo plazo. Desde el punto de vista de la gerencia, se pueden clasificar en decisiones u
u
programadas, en caso de que sean recurrentes, y no programadas, si tienen carácter 'w
f-
esporádico o son de gran relevancia. «
a::::
f-
l/)
w
Los problemas constituyen u n elemento importante en el proceso de decisión, ya que l/)
w
ponen en peligro la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno. En cambio, la z
detección de oportu nidades resulta clave para conseguir que la organ ización avance. o
-
U
Ll.J
La toma de decisiones puede tener lugar en situaciones de certeza -si la organización o
dispone de toda la información necesaria-, riesgo -si la información es incompleta- o uJ
o
incertidumbre -en caso de ausencia sustancial de información fiable. «
¿
o
Son criterios para la toma de decisiones la rnisma experiencia del responsable, la expe- f-
Lf)
l. Consultad apartado l.
2. Consultad apartado 1.1.
3- Consultad apartado 1.2.
4. Consultad apartado 2.
5. Consu Itad apartado 2.
6. Consultad apartado 2.
7· Consultad apartado 3-
GLOSARIO
Introd ucción 3
Objetivos 4
2. El diseño organizativo 9
2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria 11
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa " 15
«
c:r::
1-
Vl
w
Vl
«
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w
o
z
,o
u
«
1-
z
«
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CL
2
INTRODUCCiÓN
«
de desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicarla de manera efectiva. Esta fase, que ha lJ
w
sido olvidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene, sin embargo, una f--
«
gran importancia, ya que el éxito de la empresa puede depender a menudo de ella. o::::
f--
(J)
w
Los problemas que plantea la implantación se resumen en los siguientes cuatro ámbitos: (J)
«
--.J
w
1) El diseño organizativo, que debe tener unas características compatibles con lo que o
requiere la estrategia.
z
,o
-
u
«
2) Los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos. f--
z
«
--.J
o...
3) La cultura organizativa que debe ser coherente con los comportamientos exigidos. ¿
Los tres primeros son el apoyo o la infraestructura que la estrategia requiere. Por lo
tanto, son problemas fundamentalmente organizativos y tienen una infiuencia conside-
rable en el éxito o el fracaso de cualquier estrategia, ya que facilitan, dificultan o retrasan
su correcta implantación.
En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena organización
que, además, se adapte a sus necesidades.
El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tiene u n carácter más técnico y
permite concretar la estrategia elegida en los diferentes niveles funcionales, para que se
traduzca en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de
esta manera, se vaya consiguiendo la implantación real. El control permite revisar todo
el proceso y detectar, en su caso, las anomalías que puedan producirse; por lo tanto, ofre-
ce la posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación, sino también en último
término la estrategia misma.
Vl
« Con el estudio de los materiales didácticos de este módulo se pretenden alcanzar los
lJ
w
siguientes objetivos:
r-
«
c:r:::
l. En ten der que el proce so dei m pi ant ació n es m uy im po rta nte para el éxita del a est ra-
e/I
L..LI tegia, y también conocer cuáles son los factores más importantes de los que depen-
Vl
«-.J de el éxito.
LU
o
2. Analizar el papel que tiene el diseño organizativo como apoyo de la estrategia tanto
Z
,o global como competitiva.
-
u
«
f--
z 3. Analizar la relevancia del líder y de su capacidad para introducir eficazmente un cam-
«-1 bio estratégico en la empresa.
o...
¿
4. Analizar la relación existente entre la cultura organizativa y la estrategia empresarial,
y la im po rt ancia del a ca ngruencia en t re Ias dos.
<t
La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que U
L..L.I
se necesitan para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de manera que se 1-
«
consigan la rnisión y los objetivos estratégicos previamente planteados. O:::
¡-
l/')
VI
Se ha escrito mucho sobre dirección estratégica y se ha hecho un gran esfuerzo para «
....J
estudiar la formulación o el diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que w
para analizar los problemas que se derivan de su implantación. el
o
Este poco interés por los problemas de la implantación ha tenido como consecuencia
que los resultados relacionados con los objetivos estratégicos no hayan sido los que se
habían planteado.
A pesar de ello, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy día se
considera que la in1 plantación de la estrategia es un problema tan importante como su
formulación. Efectivamente, si la formulación indica qué es lo que hay que hacer, la
implantación señala cómo se tiene que actuar para conseguirlo. En este sentido, u na
mala formulación -no elegir la orientación adecuada- puede ser tan perjudicial como
una n1ala implantación -equivocarse en la forma de poner en marcha una buena estra-
tegia-. La siguiente tabla incluye de manera sintética la interacción entre la forrnulación
y la implantación de la estrategia:
Estrategia formulada
Adecuada Inadecuada
Problema Fracaso
De esta manera, el riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas cau-
sas, entre las cuales destacamos las siguientes (Alexander, 1985):
2) Definir pobremente las tareas y las actividades clave para la implantación, y coordi-
narlas de forma ineficaz.
El esquema de las 7-S de McKinsey refleja los diferentes factores que inciden en el éxito
del proceso estratégico.
o
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«
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u
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1-
z
«
--.J
o....
~
1) En primer lugar, hay un conjunto de factores -los siete señalados- que influyen en el
cambio estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de este
proceso de cambio.
2) En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil que uno de ellos
consiga resultados significativos sin que los otros factores no mejoren también sus
resultados.
3) En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a
diferentes factores básicos.
Vl
<{
lJ 4) Finalmente, no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores son n1ás
w
f- irnportantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
<{
íY
f-
Vl
w Partiendo de los factores de fracaso de la implantación, como también de los factores
Vl
<(
incluidos en el esquema de las 7-5, el conjunto de actividades necesarias para la implan-
---l
tación puede agruparse en las cuatro categorías básicas siguientes:
w
o
z a) Diseño organizativo: fase en la cual se producen problemas relativos a la definición
,o
u del tipo y las características de la estructura organizativa, y que tiene que ser con-
<{
f- gruente con el tipo de estrategia a la que debe dar soporte.
Z
<(
---l
o.... b) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que debe poner en
::2
marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos
humanos confluyen en esta categoría.
El resto del presente módulo aborda los principales aspectos de las cuestiones anterio-
res. Antes de ello, sin embargo, se analizan brevemente dos problemas adicionales que
tienen que plantearse:
«
consiguen los diferentes retos estratégicos que se habían planteado. Es necesario, u
w
pues, determinar de forma adecuada el tiempo destinado a la implantación de la f-
estrategia, con el fin de establecer cuáles de las diferentes actividades incluidas en el
«
o::::
f-
proceso de im plantación estratégica son más in1 portantes y más urgentes. V)
w
LLI
o
2. El diseño organizativo z
,O
u
«
f-
z
Para tratar el problema que supone el diseño de la estructura organizativa más ade- «
_-1
cuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es realmente impor- o-
2
tante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito de una estrategia empre-
sarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las orga-
nizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la estructura organi-
zativa que adopta una empresa.
Esto quiere decir que no se requieren las rnismas estructuras en las empresas que dis-
ponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las que están muy
diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o actividades.
Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que buscan com-
petir por medio de reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o
distinción de sus productos como arma competitiva fundamental.
ULa estructura sigue a la estrategia". Alfred Chandler fue el pionero, en los años sesen-
ta, de este tipo de estudios. Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de
setenta grandes empresas norteamericanas en el período 19°9-1959, al cual pertenece la
conocida h¡pótes j s, ta ntas veces repetid a de que "1 él estructu ra sigue a la estrategia"
I
Etapa o tipo de estrategia de crecimiento Respuesta estructural
VJ
« • Expansión simple en volumen • OfiCina administrativa central
ü
L.LJ • Orga nizaclón funciona I (pal-a coordinar y
• Expansión geográfica
~ controlar las un idades geográfica mente dispersas)
O::::
r- • Organización funcional (con técnicas de
VJ
L.LJ • ! nt egración vertical planificación y estructuras operativas más
so fi s tic adas
• O¡-ganización multidivlsional (divisiones o
o • DiversificaCión de productos negocios separados) con una oficina corporativa
z central (para coordinar las diferentes divisiones)
·0
El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a
n1edida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologías de la empre-
sa, es decir, a medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructu-
ras más diferentes --"ahora multidivisionales- que cuando se siguen estrategias más
simples basadas en una menor diversificación -como por ejemplo, estructuras fun-
cionales.
A pesar de las importantes aportaciones del estudio llevado a cabo por Chandler y sus
seguidores, conviene resaltar que, en todos estos estudios, las estrategias que se anali-
zan son estrategias de crecin1iento. De manera similar, las dimensiones de la estructura
organizativa que se estudian se refieren exclusivamente a la definición de la estructura
básica de la empresa. La estructura interna de cada departamento o división no se tiene
en cuenta, como tampoco la organización que supone aplicar las diferentes estrategias
competitivas.
Vl
<t
· por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente rele- -.J
W
vantes en cada nivel. o
z
,o
u
<t
a) Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus 1-
Z
unidades organizativas principales -departamentos, divisiones, etc. <t
.....J
o-
¿
b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organización y funciona-
miento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras
unidades básicas -estructura interna, grado de autonomfa., cQordi··nación con otras
unidades, etc.
Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación básica que la empresa hace
de las actividades y jo negocios en los cuales está comprometida.
Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la estrategia y con-
seguir la unidad de acción, considerando la capacidad limitada de los directivos para
procesar información, es recomendable dividir la actividad total de la errrpresa en uni-
dades organizativas más sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema
básico que supone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un pro-
blema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a
continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación.
En este sentido, los criterios habituales de división del trabajo pueden agru parse en dos
categorías:
La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria sería, quizá,
fa decisión más importante desde el punto de vista organizativo.
Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes -productos, merca-
dos, clientes, etc.-, y también conocer en cuáles hay más diversidad o heterogeneidad
en lo que concierne a las variables estratégicas importantes o formas de competir.
En última Instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy influida por la
estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la diversidad de negocios
impone condiciones a la estructu ra, por lo que antes de determinar la estructura prima-
ria adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, así como
las relaciones entre éstos.
En todo caso, la elección que se hace lleva a la empresa a adoptar una estructura que
fundamentalmente se adapte a una de las cuatro formas que se analizan a continuación
y a las condiciones más adecuadas para utilizarlas:
Es difícil que una sola persona..... pueda resolver los numerosos problemas que sur-
gen en una organización media.
2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para
definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regu-
lan por funciones o procesos -producción, comercialización, administración, etc.-, de l./)
<:(
manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la errlpresa. LJ
w
\--
~
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades ::x
f-
técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la efi- l./)
LLJ
• Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo
cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo
el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final en
relación con los productos o los mercados.
- La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de
u
«j -
variables:
z
«
-l
0._
· Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco
~
relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionali-
zación se establece segLln un criterio de productos.
W
las tres siguientes (Davis y Lawrence, 1977): o
z
,o
a) Necesidad de adoptar un criterio dual, a causa de la existencia de dos dimensiones U
<t:
esenciales con niveles similares de diversidad o heterogeneidad. 1-
Z
<t:
--.J
o....
¿
... centrarse sólo en las necesidades de los clientes puede provocar unos resultados pobres en costes.
Por otra parte, tener sólo en cuenta criterios funcionales puede hacer que se pierdan de vista aspectos
que los clientes consideran importantes.
Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de
las unidades básicas en las cuales se ha dividido la empresa, como por ejemplo, depar-
tamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías:
1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada
unidad organizativa, de acuerdo con las variables de diseño habituales.
2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse
en el conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el dise-
ño de la estructu ra operativa se relacionan con:
VI
«
ü 1) La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estruc-
w
f- tura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estruc-
«
O::: tu ra primaria cond iciona el diseño de la estructu ra operativa de tres maneras dife-
f-
VI
L.l.J
rentes:
a) En primer lugar, define el contexto en el cual tiene que moverse cada unidad organi-
w
o zativa básica al seleccionar el negocio o los negocios a los cuales se quiere dedicar,
z así como el entorno al que tiene que enfrentarse.
o
u
«
1- b) En segundo lugar, definir la estructura primaria condiciona el número y las dimensio-
z
«
_...J
nes de las unidades organizativas básicas.
o....
~
c) Finalmente, la forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de
autonom ía que tienen para llevar a cabo sus actividades.
Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas se definen
como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y Pérez, 1994). La auto-
nomía de estas unidades viene delimitada por las funciones o las actividades que asu-
men frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o corporativa, así como por
los mecanismos de control que se les establezcan.
El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas
por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de diversificación que sigue
la empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La necesidad de generar sinergias o el
hecho de que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que tengan
que coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinación o de
enlace lateral que ayuden a conseguir los objetivos estratégicos globales.
L.LJ
o
• La creación de una estructura matricial, de la cual ya se ha hablado anteriormente, Z
,o
ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima coor- U
«
dinación posible. 1--
Z
«
-.-J
o-
¿
2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es el
contexto estratégico competitivo -entorno competitivo, objetivos estratégicos, estra-
tegias competitivas- de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifies-
ta tanto en las variables básicas de diseño -diferenciación de actividades, ámbito de
control, delegación de autoridad, etc.- como en la forma de funcionamiento interno
de la unidad organizativa -estructuras mecánicas u orgánicas.
Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya
que el objetivo de esta estrategia está relacionado con la consecución de eficiencia por
medio de controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia. De la
m isma manera, la estructu ra bu rocrática si rve para trabajar en mercados concentrados,
maduros, con empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comporta-
mientos de los clientes, y que tienen una demanda estable.
w
o
z La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos,
,o
-
u ya que el objetivo de esta estrategia -desarrollo de productos únicos para el c1iente-
«
f- exige un alto grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con una baja formalización,
z
«
--.J
una baja complejidad y una descentralización en la toma de decisiones que proporcio-
o.... nan las estructuras adhocráticas.
2
La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entra-
da por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la
innovación. El entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de que suele ser
complejo y rrluy dinámico, y genera mucha incertidumbre.
Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizati-
va que proporcione apoyo para su realización.
Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de direc-
ción y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales
de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para conseguirlos.
Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las diferentes alter-
nativas de dirigir los recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden
en la actitud, habilidades, motivación y responsabilidad de los individuos hacia la
estrategia diseñada.
w
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementa~ o
rias y necesarias para asegurar el éxito de una organización. z
o
Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo, es bastante pro- U
«
bable que disminuya de manera sensible el rendimiento de una organización. Es decir, 1---
Z
una dirección fuerte, sin un liderazgo fuerte, puede dar lugar a una organización buro~
cratizada y abrumadora. Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte,
puede generar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica, sin
una planificación cuidadosa de las actividades.
Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el liderazgo en el
ámbito de la implantación de la estrategia:
1) Para McGregor (1960), existen los dos estilos de liderazgo siguientes, que constitu-
yen los extremos de un continuo:
Ante este comportamiento, la dirección no puede hacer más que actuar de acuerdo con
las pautas siguientes:
• Señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.
Vl
<::(
• Marcar los tiempos de realización del trabajo.
u
w
l- • Dictar unas normas que hay que seguir y someter a las personas a una constante pre-
<::(
n::::: sión, porque así realizarán el esfuerzo necesario para no ser sancionadas.
l-
Vl
w
b) El participativo (teoría Y), como alternativa a la teoría X, se basa en esta hipótesis: es
preciso crear en la organización unas condiciones para que las personas puedan con-
LiJ
o seguir con éxito sus objetivos y los de la organización, lo cual supone que, además del
z control que la dirección ejerce, tiene que haber autocontrol.
,o
: J
~ Esta hipótesis se basa en la siguiente concepción del ser humano: el hombre es perfec-
tible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los cuales se
siente responsable. Su motivación no es sólo monetaria, sino que en parte está asocia-
da a la satisfacción que le produce el trabajo bien hecho.
Además, las personas tienen la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver pro-
blemas. Por tanto, según esta concepción, los directores tienen que dar confianza,
información y formación, proporcionar participación, utilizar el grupo como instrumen-
to para la toma de decisiones y negociar los objetivos.
De estos cuatro estilos de r1lv,',rrlf,V' los dos extrerílOS se rE"' I'VC.,- ...... r, n r~,""'>'"l con ios esti los
de [\~ cG regar.
lJ
w
a) Las características personales de quienes lo ejercen.
~
n::
f-
b) Las características de la organ ización en que actúan. Ul
LLJ
Ul
<{
c) Las características del entorno socioeconómico en que se desarrollan. -_...1
UJ
el
Estos autores establecen que el comportarrliento del líder es un continuo de siete tipos z
O
diferentes, y que cada uno está relacionado con el grado de autoridad que el superior
conserva y el grado de delegación de autoridad otorgado a los subordinados.
<t
D...
Una vez presentados algunos de los estilos de dirección y liderazgo, es necesario pre-
guntarse ahora cuáles son las relaciones entre los diferentes estilos y las estrategias que
hay que implantar en la organización. Es decir, las situaciones en que se puede conse-
guir una cierta congruencia entre la estrategia y el liderazgo, teniendo siempre presente
que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e
implantación de las estrategias.
Segú n Menguzzato y Renau (1991), tal y como diferentes estudios han hecho evidente,
los estilos de liderazgo condicionan en gran medida no sólo las decisiones estratégicas
que tienen que adoptarse, sino la puesta en marcha de la estrategia, y puede ocurrir que
los directivos pierdan el interés en este proceso si no están identificados con la estrate-
gia que se pretende llevar a cabo.
Los estud ios en esta línea tratan de establecer las relaciones entre las características per-
sonales de los directivos y los diferentes tipos de estrategias:
1) Para Ibrahim y Kelly (1986) pueden identificarse estos cuatro estilos de dirección-
liderazgo:
a) El entrepreneur o empresario.
b) El profesional.
d) El visionario.
Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relación
se incluye en la tabla de la página siguiente.
Dirección de la estrategia Característica del estilo de liderazgo
Vl
« Innovador, creativo, intu itivo,
u Entrepreneur Crecimiento extrovertido, opti m ista, motivado,
LLJ
1-
« arriesgado, etc.
O:::
f-
Vl Hombre de equipo, burocrático,
w
Cosecha conformista, estable, maduro,
Profesional
Crecimiento estable conservador, precavido, acepta pequeños
LLJ cambios, etc.
o
z Fuerte, dom i nante, calculador, egoísta,
-o Care-taker Estabilidad eficiente,dogrnático, legalista, orientado
u
« hacia las prioridades, etc
z Fuert e, ana I ítico, asum e nesgos,
«
--.J
CL Visionario Su per-vivencia de ganador, eXigente, calculador,
2 en la aSignación de recursos
2) Hofer y otros (1980), basándose en las matrices de análisis estratégico, relacionan los
estilos de liderazgo con los tipos de estrategia, contando con la posición competitiva
de la empresa y el grado de atractivo de la industria.
De este modo, tanto el tipo de estrategia como el estilo de dirección varían según cuál
sea la relación o posición competitivo-atractiva del sector. Esta relación se incluye en la
siguiente tabla:
Posición competitiva
En el caso de una empresa que ocupe una posición cornpetitiva media en una industria con fuerte atrac-
tivo, la estrategia que hay que seguir es de crecimiento selectivo, y el estilo de liderazgo más adecuado,
el del empresario con mentalidad planificadora.
En definitiva, hay que afirmar que existe la necesida<d de adecuar el estilo de liderazgo
a la estrategia y al revés, ya que el estilo de Hderaz:go influye en la estrategia que hay L/)
que seleccionar y en su posterior ejecución; sin embargo, también una <determinada <t
LJ
estrategia, para ponerla en práctica con éxito, exige, como ya se ha hecho evidente, un l...lJ
1-
determinado estilo de <dirección. <t
o:::
1-
L/)
l...lJ
L/)
«
.-J
El papel que se asigna a quien ejerce <de lí<der en una organización pue<de concretarse por
n1e<dio <de tres activi<da<des esenciales, que <debe realizar para que su función sea real-
mente eficaz, y que, segLln Dess y Miller (1993), son las siguientes:
1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta activi<da<d <del li<derazgo -que va más
allá <de una planificación a largo plazo- supone crear visiones y estrategias claramen-
te articuladas y fácil mente com prensibles que describen un negocio, una tecnología o
una cultura corporativa en términos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy
largo pI az o. Es decir, el lid erazgo debe cre ar Ia visión del a em pre sa, co nce pto que está
muy próximo al <de propósito estratégico.
Cuando esta visión está bien <defini<da por un líder y es ampliamente acepta<da, permite
dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el período de más largo plazo
que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus objetivos básicos y faci-
litar la participación, la comunicación y el compromiso de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para
explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman
parte integrante de la organización y para integrar este conocimiento en un concepto o
una visión de lo que la organización debe ser. Implica la habilidad de resolver problemas
cada vez más complejos, así como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas
válidas para este tipo de organización.
El siguiente esquema incl uye las cualidades atribuidas a un liderazgo visionario, es decir,
capaz de crear e instaurar una visión estratégica o una orientación muy a largo plazo de
la empresa:
e Cualidad Función del líder
VI
«- Comprende todos los factores del entorno que tienen un impacto
u Holista
UJ sobre una organización
f-
« Observa la organización y el entorno teniendo en cuenta que actúan
o:::
f- ,nteractivo
VI uno sobre oUo, se adaptan uno a otro y se alteran mutuamente
u.J
u.J
Trabaja con Incertidumbre, datos contradictorios e información
o Especulativo
incornpleta
z
o- Imaginativo Llena los espacios que hay entre lo que pasa y lo que tiene que pasar
u
«~ Trabaja con entornos cornplejos, plantea nuevos y alternativos
Pensarniento
z supuestos sobre los futuros entornos y aborda la solución de problemas
«_....J contingente
CL
rnás cOrllple.¡os
:?
Finalmente, hay que señalar las di'ficultades con que se enfrenta la función de liderazgo
para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas.
Efectivamente, el líder tiene por lo general un papel clave en el éxito de una organización,
pero debe afrontar un conjunto de presiones y restricciones no sólo técnicas o ambien-
tales, sino también, y muy especialmente, las que provienen de los distintos grupos de
participantes en la empresa.
Pueden ser grupos de accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumi-
dores, etc.
Las dificultades son, sobre todo, relevantes durante los primeros años de formación de
una organización y durante los principales cambios que efectúa en la orientación estra-
tégica. En estos momentos de reto, el liderazgo tiene un papel especialmente crítico, ya
que debe ser capaz de transformar o cambiar la organización entera, a veces incluso en
una situación en la cual está en juego la supervivencia de la ernpresa.
Jobs empezó a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se lo CL
arrebatara, y fue un auténtico visionario tanto para los clientes como para los propios
empleados de Apple. Durante su liderazgo, los empleados trabajaron con mucha ener-
gía en el propósito de producir una nueva tecnología. El resultado fue uno de los comien-
zos de más éxito de una empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos.
A pesar de ello, a medida que Apple se posicionó mejor y la industria ganó respetabi-
lidad, las debilidades de Jobs empezaron a oscurecer su liderazgo visionario. La into-
lerancia y la megalomanía y las frecuentes e irracionales altas expectativas hicieron per-
der a sus empleados la confianza que habían depositado en él. De este modo, la junta
directiva decidió cesarlo en 1985 de sus funciones directivas y, poco después, Jobs
abandonó la compañía.
(J)
«
u Pümpin y García Echevarría (1988, pág.. 20) definen la cultura empresarial uce>rno el
w
f- ce>njuntCD de normas, de valCDres y formas de pensar que caracterizan el comporta-
«
a:::::
f-
miente> del persCDnal en tCDdCDs los niveles de la empresa, así como en la propia pre-
(J)
w sentación de la imagen de la empresa".
En ésta y en CDtras definiciCDnes similares pueden encCDntrarse como constanteslaexis-
w
tencia de va/CDres, símbCDlos y creencias que ce>mpa.rten un conjunto de individuos y que
o condicionan su comportamiento.
z
,o
u
«
f- En general, se cCDnsideran como elementCDs básicCDs de la definición de cultura CDrganiza-
z
«.-J tiva los siguientes (Nadler y Tushman, 1988):
Q..
2
1) Conjunto de valores y creencias esenciales: la base de cualquier cultura es el con-
junto de valores y creencias que hay establecidas en una organización.
Los valores hacen referencia a afirmaciones sCDbre lo que está bien y lo que está mal en
una organización, que definen cuáles deben ser los comportamientos adecuados. Las
creencias, por CDtra parte, son puntos de vista sobre cómCD funcionan las CCDsas, es decir,
describen las percepciones de las personas sobre la relación entre una acción y sus con-
secuencias. LCDs valores y las creencias pueden concretarse mediante normas, las cuales
cumplen el papel de especificar y explicitar los comportamientos que se esperan.
4) Fenómeno persistente: una vez creada, la cultura de una unidad persiste y se resiste al
cambiCD. Esta inercia sCDcial puede tener implicaciCDnes tantCD pCDsitivas CCDmCD negativas.
En tCDdCD casCD, la cultura, CCDmCD tCDdCD sistema de valCDres, eVCDluciCDna CCDnstantemente.
Desarrollo de la cultura organizativa
A pesar de que a finales de los setenta y comienzos de los ochenta la "cultura de empre-
sa" 1I ega a ser m ás re I eva nte, coi ncid ¡en do con la cre ciente I m po rt anc i a atri bu ida al fa c- Vl
«
tor humano, en los años treinta la escuela de las relaciones humanas dedicaba ya una u
w
gran atención al estudio del aspecto humano de la empresa, hasta el punto de que se f-
«
cons idera u na auténtica precu rSOt'a de los trabajos que en la actu a I ¡dad tratan de estu- cr::
1-
diar la cultura organizativa, por medio del concepto más tradicional de ¡¡organización Vl
u.J
Informal" Vl
«
-.J
o
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No z
o--
obstante, tiene que reflejarse claramente en los comportamientos de las personas de u
la organización, así como en el funcionarniento del conjunto de la empresa. Es impor- «
f-
z
tante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una organización para que «
-.J
pueda ser dirigida u orientada más adelante. el.
¿:
En este sentido, Robbins (1990) sugiere que hay ciertas características clave de acuerdo
con las cuales las culturas se diferencian unas de otras. Entre estas características des-
tacan:
1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una
influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos fac-
tares son una restricción para la dirección y que, por tanto, no puede interferir en
ellos.
b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas.
LL..J
o
z c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
o-
u
«>-
3) Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de
Z
«-! generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección los puede
o- modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados.
2
Factores externos. Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o
local, la cultura profesional de los empleados, las características del entorno, la regula-
ción de los mercados, etc. En la imagen, podemos ver a empleados de una erYlpresa
japonesa que hacen ejercicios de gimnasia en grupo, costumbre muy extendida en el
ámbito laboral japonés.
Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos:
En general, la cultura de una empresa es una condición necesaria, aunque no suficiente, para
el éxito de la empresa. Así, es posible que una cultura fuerte y centrada favorezca el éxito, ya
que aglutina el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero también
puede ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios que
el entorno requiere. En todo caso, el papel de la cultura organizativa no puede desvincular-
se de otros aspectos igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnología, etc.
La multinacional Nestlé
A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia glo-
balmente considerada y la cultura empresarial, sino que también es posible analizar esta
congruencia para los planes o programas básicos de acción.
De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes árnbitos de análisis
estratégico.
Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la estrategia, más
difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se
hace imprescindible algún tipo de modificación.
En general, pocas veces la cultura está tan arraigada en el seno del sistema empresa-
rial como para renunciar a un cambio estratégico totalmente necesario que, en la
mayoría de los casos, puede ser gradual.
Por lo tanto, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial
es necesario preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la
manera de llevarlo a cabo.
Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cam-
bio de cultura organizativa pueden estar relacionados, segLln Robbins (1990), con los
siguientes elementos:
d) La dimensión de la organización.
2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para
conseguir el cambio cultural.
• Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta dirección.
Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender para provocar o
fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores
que inciden de manera significativa en la cultura de la organización: externos, históri-
cos e internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, ya que son
restricciones que se han establecido, y que el factor interno vinculado a la estrategia ya
se ha modificado, puede actuarse sobre:
1) Los factores históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de modificar
los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, rituales e historias que
refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El cambio de la imagen cor-
porativa va a menudo asociado al cambio estratégico y cultural.
w
2) Por lo que se refiere al comportamiento de la alta dirección, la promoción de una CJ
nueva cultura se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica z
,O
la sustitución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos u
clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen con los ~
Z
nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de forma clara y con- «
_-.J
gruente al resto de la organización. el.
En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil
porque los valores asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la
estructura pueden ser cambiadas por decisiones de la alta dirección, pero la cultura
tiene su propia vida y no puede modificarse directamente, si no es por medio de la
promoción o el rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar
situaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado,
así como a un posible conflicto dentro de la organización.
Algunos estudios sugieren... qt)e dos años representan un car-nbio rnuy rápido en une)
cultur;:l. y que es rnás nornlal de cuatro O cinco
5- Sistemas de planificación y control
V)
«
u Desde el punto de vista estructural, la planificación se concreta materialmente en el dise-
w
1-
« ño de los diferentes planes específicos en que se resumen las ideas de la planificación.
O:::
1- Los planes, que normal mente están escritos, incluyen el aspecto físico del concepto de
Vl
w planificación mediante la elaboración de los documentos pertinentes.
uJ
o
5.1. La planificación estratégica y táctica
z
-o
u Una clasificación ya clásica de diferentes tipos de planificación distingue entre los con-
«
1-
z ceptos de planificación estratégica y planificación táctica. Aunque no siempre aparece de
«
---l manera clara su diferenciación, para separarlas conceptualmente pueden establecerse
0...
2 los siguientes criterios (Ackoff, 1972):
b) Un plan es más estratégico cuantas más funciones de las actividades de una organi-
zación estén afectadas por él.
c) La planificación táctica trata sobre la selección de medios para conseguir los objetivos
específicos que han sido diseñados en un nivel superior, mientras que la estrategia se
ocupa tanto de la formulación de objetivos como de la selección de medios para con-
seguirlos.
Aunque estos criterios son relativos, se deduce que la planificación estratégica es la que
identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos periodos de
tiempo. Por tanto, sólo se puede definir desde los altos niveles jerárquicos de autoridad.
1) Planificación estratégica
Por lo tanto, la planificación estratégica tiene que entenderse como la principal herra-
mienta de la dirección empresarial para concebir un futuro deseable para la empresa y
diseñar las alternativas y los medios adecuados para alcanzarlo. En este sentido, y como
ya se ha dicho, se trata de la formalización explícita en un conjunto de planes de todos
los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.
Concebir la estrategia y articularla posteriormente en los planes es una tarea compleja.
A veces, no hace falta un aparato excesivamente formalizado.
Vl
«
Para algunos ejecutivos y hombres de empresa, la estrategia es simplemente implícita o u
LLJ
emergente, es decir, puede consistir en pautas de conducta conocidas con una comple- 1-
«
ta formalización en una serie de documentos o sin ella. CL
f-
Vl
w
A pesar de todo, también es cierto que, a medida que la organización crece, las ventajas
de incorporar la formalización de estos procesos se evidencian cada vez más. Así, un sis-
UJ
tema de planificación estratégica es el proceso que fija las grandes orientaciones y per- o
mite a la empresa mejorar o acomodar su posición ante la competencia (Strategor, z
o
1995)· u
«
f-
Z
e-...{
-J
En el proceso de planificación estratégica, a partir de la identificación de la misión y CL
b) Determinar los recursos -alternativas estratégicas- que hacen posible cerrar este des-
fase (resultados actuales y futu ros objetivos).
c) Asignar los recursos a los negocios y mercados, tanto actuales como nuevos.
Análisis del L
desfase en
la realización
Identificación y
.-------1 evaluación de estrategias
y políticas
presupuestos J
-----1----
Comparar resultados
Análisis de
con objetivos, ..
sensibilidad
estrategias y 1J\J111l.1\...(A....J
Sí
I
1
1 Cambio
L__ ~en{
O~bj~etiV~S~
estrategias
... SI
/
_____ No _
Toma de decisiones
Estas cuatro fases pueden relacionarse con cada uno de los diferentes niveles estableci-
dos para la estrategia -corporativo, de negocio y fu ncional-, tal y como se representa en
el siguiente gráfico: l/)
«
LJ
w
¡-
«
O::::
Fases del proceso f--
l/)
w
Identificar los
Nivel de la Contexto En.tender y aJustar recursos necesarios DistribUir Controlar el
estrategia estratégico las desviaciones para reducir loa recursos proceso
las desviaciones o
z
Jerarquía u -o
obJetiVOs:
Coorporativo · Visión
· Misión
· ObjetIVOs
Ambiente
competitivo:
Negocio · OportunIdades
y amenazas
SituaCión
Interna:
Funcional · Puntos fuertes
y puntos débiles
Los niveles representan tanto las exigencias de información, las preocupaciones básicas
y los objetivos del proceso, como el contexto más relevante de las decisiones estratégi-
cas. Las diferentes etapas consideradas en el gráfico son las siguientes:
l. Avalar el cumplimiento teniendo en cuenta los objetivos e identificar las desviaciones.
2. Relacionar las desviaciones con las condiciones del entorno.
3. Relacionar las desviaciones con las capacidades organizativas.
4. Identificar los futuros objetivos una vez analizadas las causas de las desviaciones.
5. Describir planes de acción amplios, orientados a conseguir los objetivos.
6. Identificar los recursos que requiere cada función para implantar los planes.
7. Añadir las necesidades de funciones dentro de las necesidades globales del negocio.
8. Decidir cómo distribuir los recursos en un ámbito corporativo.
9. Redistribuir los recursos por medio de las diferentes unidades de negocio.
10. Desplegar los recursos dentro de las funciones.
11. Controlar el uso de los recursos dentro de las funciones.
12. Controlar el uso de los recu rsos en los negocios.
2) Planificación táctica
Por lo que se refiere a la plan ificación táctica, surge como consecuencia de la desa-
gregación del plan general en un conjunto de planes operativos para las diferentes
áreas funcionales. De este modo, la planificación táctica convierte las orientaciones
estratégicas en programas aplicables para todos los servicios, departamentos y unida-
des de la empresa en el marco de sus actividades en curso (Strategor, 1995).
A pesar de todo, hay que tener muy claro, en el proceso de desagregación de la planifi-
cación, la relación existente entre los tres niveles de la estrategia, desde la estrategia cor-
porativa y de negocio hasta las funcionales:
a) Así, la estrategia corporativa marca el punto de referencia principal: define las necesi-
dades básicas que las estrategias fu ncionales tienen que satisfacer a partir de la iden-
tificación de la misión y los objetivos generales. Vl
<:(
lJ
w
b) La estrategia de negocio tarnbién tiene una gran influencia en las estrategias funcio- 1-
<:(
nales. La búsqueda de una determinada posición competitiva condiciona decisiva- o::::
1-
mente las actividades funcionales. Algunos autores defienden que es en el ámbito fun- Vl
w
cional donde se consiguen de verdad las ventajas cOrYlpetitivas (Hax y Majluf, 1996). Vl
<:(
-1
w
La identificación en el nivel funcional de los programas específicos de acción, de los pre- o
supuestos y de las medidas de rendimiento no sólo evidencia los problemas en este z
-o
ámbito, sino que constituye la base para la integración con los otros dos ámbitos del sis- u
<:(
tema conjunto de planificación. 1-
Z
<:(
-1
a..
¿
Planes operativos
• Plan de producción
• Plan financiero Anual
• Plan comercial 1 año Semestral
• Plan de compras Trimestral
• Plan de tecnología
• Plan de recursos humanos
Presupuestos
• Ventas
• Pedidos
• Stocks 1 mes Mensual
• Producción
• Pérdidas y ganancías
• 1nverslones
Día Diario
Informes operativos Semana Semanal
Mes Mensual
Se trata de observar, por lo tanto, si las acciones, los planes o los presupuestos diseña-
dos para implantar la estrategia se ponen en práctica de la manera adecuada y si están
produciendo los resultados esperados. Por lo tanto, el control de la implantación con-
siste en asegurar que se implanta correctamente la estrategia formulada.
Así pues, hay que confirmar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede poner-
se en duda porque haya habido errores en el momento de formular la estrategia o bien
porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa hayan modificado
las hipótesis básicas sobre las cuales se formuló. En los dos casos es necesaria una
adaptación de la estrategia a la situación actual, modificándola puntualmente o, incluso,
reformulándola por completo.
«
tégico también debe tener en cuenta la compatibilidad entre la estrategia y la estructura lJ
w
organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. 1-
«
cr::
f-
Los errores.•.... pueden estar causados, por ejemplo, por una información incompleta o V)
W
inadecuada, una eval uación errónea de las ventajas com petitivas, la no identificación de V)
«...-l
factores clave de éxito, etc.
w
o
Si los conflictos potenciales no se prevén ni se controlan con habilidad, aparecerán en z
,o
toda su magnitud. Parece razonable, pues, que haya un sistema de control preventivo en -
u
estas áreas que evite la aparición de conflictos internos.
«
1-
z
«
...-l
Para que se cumplan estos objetivos, se dispone de los sistemas denominados de audi- o-
¿
toría de la organización o auditoría de la cultura empresarial.
2) Diseñar un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resulta-
dos de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que detecte ense-
guida los cambios que se producen o tienen que producirse en el entorno o en el inte-
rior de la empresa, y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
Hay que subrayar que este sistema de control, como cualquier otro, acaba adoptando
decisiones que permiten corregir las deficiencias detectadas. Así, una vez que los
directivos hayan comparado los resultados obtenidos con los objetivos, podrán tomar
las acciones correctoras que sean necesarias.
La acción corredora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las
funciones organizativas, con el fin de asegurar que la organización pueda, de manera
más efectiva y eficiente, conseguir los objetivos que previamente ha establecido.
Si en una organización concreta no se consiguen los objetivos, es necesaria una acción
correctora. Esta acción puede, incluso, afectar a los resultados de la organización y cen-
VI trarse en una o más de las etapas principales del proceso de dirección estratégica. Este
«
u análisis incluye, evidentemente, la validación del proceso de control estratégico en sí
w
f- mismo por medio de la verificación y la fiabilidad de las medidas de los resultados de la
«
O::::: organización.
f-
VI
w
VI La acción correctora... ... puede ser tan simple como cambiar un precio de un producto
«
.--l
o tan compleja como modificar una estrategia de fusión empresarial .
w
o
z La mayoría de las veces, la acción correctora no hace falta si la organización consigue los
,o
u objetivos que se habían fijado. No obstante, la dirección no tiene que asumir automáti-
«
f- camente que éste es el IJnico caso en que pueda aplicarse una acción correctora. Así, si
z
«.--l los objetivos que se han fijado son demasiado bajos, la función de la acción correctora
o.... consistiría en superarlos.
2
RESUMEN
«
gia elegida. Hay que plantearse el problema de ponerla en práctica, de modo que se garan- lJ
w
tice su éxito. Éste es el sentido del proceso de implantación de la estrategia. ~
«
O::::
~
V)
En la implantación o puesta en marcha de la estrategia, hay que considerar diferentes w
V)
aspectos, que si no se tienen en cuenta pueden hacer que peligre el éxito de esta implan- «--l
tación. Estos aspectos pueden agruparse en las siguientes cuatro categorías de problemas: w
o
z
1) El diseño organizativo. ,o
-
u
«
2) Los sistemas de dirección y liderazgo. ~
z
«--l
o-
3) La cultura organizativa. 2
Los tres primeros problemas son la infraestructura o el apoyo organizativo sobre los cua-
les se pone en marcha la estrategia. Que ésta funcione correctamente depende en gran
medida del buen funcionarniento de los aspectos organizativos de la empresa.
VI
« Preguntas breves
u 1. ¿Qué diferencias hay entre la estructura funcional y la estructura multidivisional en la
w
1- implantación de la estrategia?
«
O::::
1-
2. ¿En qué condiciones hay que recu rrir a la estructura matricial en el diseño de la estruc-
VI
w tura primaria de la empresa?
VI
«---J 3- ¿En qué condiciones competitivas resu Ita más adecuada u na estructura organ izativa
w
de tipo mecánico? ¿Y una de tipo orgánico?
o 4. ¿Qué papel tiene el líder de la empresa en una situación de cambio estratégico?
z
,o 5. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se comple-
-
u mentan entre ellas?
«
1- 6. Señalad las dos partes fundamentales del control estratégico e indicad en qué consisten.
z
«---J 7. ¿Qué elementos hay que considerar en la definición de un sistema de control estratégico?
o-
~
SOLUCIONARlO
Ejercicio de autoevaluación
Preguntas breves
1. Consultad el apartado 2.1.
2. Consu Itad el apartado 2.1.
3- Consultad el apartado 2.2.
4. Consu Itad el apartado 3. 2 .
5. Consu Itad el apartado 5.1.
6. Consu Itad el apartado 5.2.
7. Consultad el apartado 5.2.
GLOSARIO
Control estratégico: Tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de dirección V)
«
estratégica con la finalidad de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia lJ
w
implantada. f-
«
o:::
Cultura organizativa: Conjunto de valores, símbolos y creencias que comparten los f-
V)
miembros de una organización y que condicionan su con1portamiento. w
V)
Dirección: Función empresarial que tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos «--.J
de los miembros de una organización, de manera que puedan realizarse las activida- w
des que lleven hacia la consecución de los objetivos. o
z
Diseño organizativo: Fase en la que se producen problemas relativos a la definición del ,o
tipo y las características de la estructura organizativa formal que debe ser congruente u
«
con el tipo de estrategia al que tiene que dar apoyo. f-
z
Estructura divisional: Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni- «--.J
o....
dades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), :2:
y crear unidades organizativas autónomas denorninadas divisiones.
Estructura funcional: Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de manera que se uti-
lizan funciones comunes para todos los productos de la empresa.
Estructura matricial: Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simultá-
neamente dos estructuras de autoridad. Normal n1ente una sigue un criterio por pro-
cedirniento y la otra, por propósito.
Estructura mecánica: Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el uso de
p rocedi m ientos p ree sta b ec idos, u na d iv isi ó n est ricta del t rabaj o, ta nt o ho rizo nta I
1
Introd ucción 5
Objetivos 7
Resumen 117
Ejercicios de autoevaluación 118 -l
Solucionario 121
«
z
Glosario 122
o
u
«
z
~
w
f-
Z
«
LJ
w
f-
«
~
f-
Vl
w
INTRODUCCiÓN
En los últimos años hemos podido observar que el mundo se vuelve cada vez más peque-
e
ño, es decir, sabemos lo que pasa en diferentes partes del mundo, se produce más movi-
lidad en las personas, es posible encontrar productos y servicios de nuestro entorno habi-
tual en países y lugares donde resulta difícil imaginar que los encontraremos, o al revés,
«
podemos adquirir productos en nuestro mercado que provienen de países muy lejanos. --l
W
o
--l
Este fenómeno se debe, en gran parte, al fuerte talante internacional de algunas empre- «
sas. Así, cada vez son más las que deciden empezar a actuar en un entorno nuevo, des- z
o
conocido y diferente de aquel al que están acostumbradas. u
«
z
O:::::
y esta decisión de irse fuera, de internacionalizarse, no resulta nada fácil. Al contrario: se w
f-
trata de una decisión muy compleja y arriesgada. No se conocen con exactitud las reglas Z
del juego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o cómo se tienen que esta- «
lJ
blecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el comportarniento de la empresa w
f-
en otros escenarios. «
O:::::
f-
l/)
w
Existen muchos elementos que influyen en que esta decisión se considere una de las
decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa, cuyo resultado
puede determinar el futuro de cualquier organización, ya que puede comprometer su
subsistencia incluso en su propio mercado.
En primer lugar, se debe abordar la problemática del destino: ¿hacia dónde nos orienta-
mos? ¿Dónde nos dirigiremos con nuestro producto? ¿Tendríamos que ir primero a aque-
llos países que son más parecidos al nuestro, en los que posiblemente no nos encontra-
remos tan perdidos? Así pues, ¿descartamos países que están verdaderamente lejos de
nosotros o no?
Otro aspecto que se debe destacar es la incertidumbre misma relacionada con el resul-
tado de la decisión de internacionalizarse. Por ejemplo, puede que tengamos un pro-
ducto que funciona bastante bien en nuestro mercado, pero el éxito doméstico de este
producto no garantiza el éxito en el exterior. Además, las empresas con frecuencia tienen
más de un producto. ¿Con cuál o cuáles de estos productos tendrían que salir? Quizá a
menudo convendría, aunque no siempre, salir con el producto de más éxito en el mer-
cado doméstico.
Por lo tanto, para casi ninguna organización resulta sencilla su salida al exterior; y tam-
poco lo es decidir en qué lugar tiene que ejecutarse. Además, aquí no se acaban las difi-
cultades para las empresas. Una vez que se ha decidido por fin cuál es el destino, se pre-
senta otra cuestión clave: ¿cómo entramos en este país o países? ¿Qué formas de
entrada existen? ¿Cuándo debe utilizarse un mecanismo en lugar de otro? ¿Qué puede
influir en la decisión de utilizar una forma determinada? ¿Existe alguna forma de entrar
que siempre se tenga que utilizar primero?
En realidad, ninguna de estas cuestiones que hemos planteado tienen una respuesta
inmediata. Además, una respuesta inadecuada, una sola decisión errónea, puede poner
en peligro la futura subsistencia de la organización: la vida de una empresa puede aca-
bar por un proceso de internacionalización mal planteado o implantado.
«
V)
w
O::':
Sin embargo, las dificultades para las empresas no acaban cuando han decidido qué
o....
¿ pueden llevar al exterior, dónde lo llevarán y cómo entrarán en los nuevos mercados.
w Pasar a actuar en un mercado diferente afectará sin duda a la estructura organizativa de
una empresa y, por lo tanto, a sus mecanismos de coordinación y control. Sin embargo,
Ll.J
o ¿de qué manera? ¿Cómo se tiene que organizar y coordinar interna y externan1ente una
-J
« empresa que exporta sus productos a los mercados europeos? ¿Continuará teniendo la
z misma estructura que la que tenía cuando estaba concentrada en su mercado domésti-
o
u co? ¿Se parecerá más a la estructura de una empresa que exporta sus productos a los
«
z cinco continentes o a la de otra empresa que puede fabricar su producto en seis países
a:::
diferentes?
1-
Z
« Al mismo tiempo, el tratamiento de estas cuestiones depende del propio grado de con1U-
lJ
w nicación intercultural de la dirección de empresas de cariz internacional. Por lo tanto,
1-
« también resulta clave el conocimiento de la influencia que puede tener la percepción e
O::':
1-
V)
interpretación de las diferencias de índole cultural sobre los procesos de decisión inhe-
w rentes a la dirección de los negocios.
En esta línea de información y, a su vez, de formación de las personas que llevarán a cabo
este proceso de internacionalización se sitúa el material que presentamos a continuación.
OBJETIVOS
o
En la introducción de este módulo hemos planteado una serie de preguntas que están «
VI
w
relacionadas con el proceso de internacionalización de las empresas. El objetivo funda- c.::::
o-
mental de este módulo didáctico es, pues, responder a todas y cada una de las cuestio- 2
w
nes planteadas. Es decir, lo que perseguimos sobre todo es que toda persona con capaci-
dad de decisión, bien sea directivo o empresario, que participe en la internacionalización
de su empresa o sea su responsable último, sepa:
-l
«
z
l. Detern1inar el binomio adecuado producto-mercado a lo largo de todo este proceso, o
es decir, qué se internacionalizará y hacia dónde y a qué ritmo lo hará. u
«
z
c.::::
2. Decidir con buen criterio entre los diferentes mecanismos de entrada existentes. Así, w
1-
para entrar en nuevos mercados se cuentan con diferentes alternativas que implican Z
5. Conocer las ayudas externas disponibles para llevar a cabo este proceso en manos de
instituciones públicas y privadas como el ICEX, el COPCA o las cámaras de comercio
locales, por citar algunas.
«
V)
w
1.1. Competitividad internacional e internacionalizacián de la empresa O:::
o....
¿
w
«
-l
El reto más inn1ediato que plantea la creciente globalización de los mercados y la para-
W
lela internacionalización de numerosas organizaciones es la mayor rivalidad internacio- o
-l
nal existente y la posible erosión de la capacidad competitiva de las empresas de un país «
orientadas de manera exclusiva a su mercado interior. Esta cuestión implica que el fenó-
z
o
meno de la globalización e internacionalización empresarial hoy día plantea cada vez u
«
más un cierto problema de competitividad para muchas empresas. z
cr.::
w
f-
La estrecha relación existente entre los conceptos de competitividad internacional e inter- Z
nacionalización implica que el segundo no puede producirse sin el primero. Por lo tanto, «
lJ
una empresa no podrá impulsar su proceso de internacionalización si no es al mismo w
f-
tiempo competitiva desde el punto de vista internacional; es decir, si no es capaz de ofre- «
O:::
cer en todas partes bienes o servicios de calidad similar o superior a los de la competen- f-
V)
w
cia, con un nivel de servicio homologable y con unos precios también similares.
En trabajos recientes (Canals, 1992; 1994) se ha presentado un nuevo modelo con tres
tipos diferentes de factores que inciden en la capacidad competitiva de una empresa a
escala internacional. Estos factores son (consultad figu ra 1):
2) Factores relacionados con su sector y que inciden sobre la competitividad, como por
ejemplo, el elevado grado de rivalidad existente en el sector del automóvil o en el sec-
tor textil desde el punto de vista mundial.
3) Las ventajas desarrolladas por la rn isma em presa al crear nuevos productos, innovar
en procesos o para atender mejor a sus clientes.
«-..J
LlJ (om petitivid ad
o
-!
internacional
« de las empresas
z
o
u
« Activos, recu rsos
z
o:::
y capacidades
/
UJ
~-
<t
U
LLJ
1-
«
o:::
f--
\./1 Factores país Factores sector
w
~
/ \ / \
e
Fuente: :1ciaptado de Céln;:¡ls (199L1. pag 73)
- ¿a quién se venden?
Las diferentes teorías que se han ido desarrollando para responder estas preguntas son,
por orden cronológico de aparición, las siguientes:
1) La teoría de la ventaja comparativa.
1) La teoría de la ventaja comparativa implica que cada país se especializará en la pro- ....J
«
ducción de aquel bien que produzca con más eficiencia, tanto para el propio consu- z
O
mo como para la exportación y, en cambio, importará aquellos bienes que produzca U
de una manera menos eficiente. De esta forma, las pautas de especialización de un
«
z
o::::
país dependerían de su ventaja comparativa. w
1-
Z
mientras que los países intensivos en capital como Alemania exportarán antes bienes
abundantes en este otro recurso productivo.
Producción en
el país de origen x x
de la innovación
d) Declive: el poco o escaso atractivo del producto provoca que la producción en los paí-
ses industriales decaiga e, incluso, que el mismo mercado en estos países se reduz-
ca. En esta última etapa, resulta curioso cómo la demanda crece más en los países en
desarrollo, que es donde se fabrica de forma mayoritaria el producto y desde donde
se exporta a varios países desarrollados.
Así, la presencia de economías de escala explica el origen del llamado comercio intrain-
dustrial, realizado entre empresas de diferentes países dentro de un mismo sector indus-
trial, frente al interindustrial o entre países o empresas pertenecientes a distintos secto-
res, que se debe, en cambio, a la existencia de ventajas comparativas. Por lo tanto,
incluso dentro de un mismo sector industrial, determinados países también se especia-
lizarán en la producción de aquellos tipos de bienes que disfruten de economías de esca-
la, porque sus empresas presenten una mayor capacidad de producción, porque los
empezaron a producir antes o bien porque su mercado interior manifieste una dimen-
sión superior a la de otros mercados. Esto provoca que puedan obtenerse varias venta-
jas competitivas en estos países con la producción de estos bienes, con lo que se refuer-
za, así, la especialización productiva.
Por lo tanto, en la vida real podrían darse casos de comercio internacional que obedez-
can más a la existencia de economías de escala -intraindustrial-, mientras que otros
casos se dirigirían por la teoría de la ventaja comparativa -interindustrial-. De hecho, las «
Vl
dos explicaciones parecen bastante complementarias (Canals, 1994). W
o::::
CL
¿
W
Ahora bien, en un mismo sector pueden darse, de forma simultánea, claros factores de
globalización y otros que tienden a moderar o incluso, a veces, frenar, esta creciente glo-
balización. En la figura 2 presentamos hasta tres grupos diferentes de fuerzas que pue-
den acelerar en mayor o menor grado este proceso:
Figura 2. Grado de globalización de un sector
<t
VJ
w
o:.::
o.... Fuerzas económicas
2 (PI B, tipo de cambio, Fuerzas del mercado o sector
w
tasa de interés, salarios, (barreras de entrada, grado
~
c..-:(
-J política económica de rivalidad y cooperación
uJ
Grado de globalización / entre empresas, etc.)
del gobierno, etc.)
o de un sector
--'
«
z t
O
u
« Estrategias empresariales
z
o:.:: (innovaciones, calidad, orientación
LU
al cliente, ventajas en costes,
z en diferenciación, etc.)
«
u
L.LJ
1--
« Fuente. adaptado de Canals (1994. pág. 100).
cr:::
f-
Vl
LU
Alto
Grado de
compromiso o
en mercados
extranjeros
u
«
z
o::
~
z
Bajo
Etapa 2
Etapa 1 Etapa 3
Desarrollo
Inicio Consolidación
de las actividades
Exportación
Exportación
Exportación Alianzas
activa
pasiva inversión directa
Alianzas
AdQUiS1iCiones
Las fases de la internacionalización ... que aquí se presentan no qUieren sugerir que eXIs-
ta un LlnlCO camino para avanzar en el proceso de Intel'nacionalización Éste depende-
rá de los r·ecursos de la ernpresa y de las condiciones del sector en el que opera
1.2.1. Tipos de empresas internacionales
3) Hacia principios de los años ochenta emerge la empresa global, que se caracteriza
por el elevado peso de las operaciones internacionales dentro de la empresa y, al
mismo tiempo, por una fuerte integración o concentración de actividades críticas
(compras sobre todo, producción e I+D) en su país de origen, o bien en unos cuan-
tos países. Esto la diferencia con claridad de su predecesora, la multinacional.
U na vez que se han formulado los planes o binomios producto-mercado desde el pu nto
de vista individual se tendrían que juntar y ordenar de manera que configuren la estrate-
gia de entrada global de la empresa (Root, 1994).
o Figura 4· Posicionamiento de la empresa en el exterior
IJ)
lJ.J
o::::
o...
¿
Amplia
o
---l
«
z
o
Línea
de producto
LLJ
f-
Z
<t
U
!.-LJ
Estrecha 0-----------.. 0
Único o reducido Número de países Amplio o global
La figura 4... ex.presa las opciones genéricas que una empresa Internacional COtilporta
en relación con el número de países en los que estar presente y la garYla de
productos que quiere o que puede ofrecer
Las diferentes formas de entrada,... como los factores que innuyen en la selección de
u na fo rrl1 a eo ncre t a) se ¡de nt if¡ can en e I a pél rt ado 1. 3.4 d e este ron i s rn o rn ó d ulo.
c) Finalmente, un último factor crítico durante este proceso, y que está relacionado a su
vez con el modo de entrada, implicará tener que decidir si se centralizan o descen-
tralizan las diferentes actividades de la empresa para alcanzar los objetivos corres-
pondientes al plan de internacionalización. Estas decisiones tendrían que referirse
tanto desde el punto de vista de grandes áreas funcionales (como la función comer-
cial, financiera, de recursos humanos, de I+D, etc.) como de actividades más concre-
tas (por ejemplo, dentro del área de marketing, la distribución, la publicidad, etc.).
<t
V)
Recogemos de forma sintética el proceso de decisión que tendrían que seguir los direc- LlJ
a::::
tivos clave de la empresa en torno a un plan de entrada en los mercados internacionales a...
~
y que presenta los elementos o criterios que se han establecido. I.J.J
1
LLJ
f-
Z
°
centralización/descentralización de actividades
7) Evaluación de
recursos disponibles
1
10) Diseño de la organización
sistema de control de la estlratE~ ..,21a
Ya hemos señalado que la elección del producto constituye uno de los elementos más
críticos en el diseño de la estrategia de entrada en los mercados internacionales.
Una aceptación bastante buena en el mercado de origen del producto que suele
aumentar sus posibilidades de éxito internacional.
- Un alto potencial de beneficio esperado con este bien en el exterior.
Las posibilidades de las pymes. Afirmar que una pequeña y mediana empresa por su «
VI
falta de recursos no puede formular una estrategia de entrada es tanto como decir que uJ
o..:::
esta PY~J1 E no puede planificar de nlanera sisternática su futuro en los mercados Inter- o...
¿
nacionales
Por lo general, un buen candidato de producto acostumbra a encontrarse entre los pro- f-
«
O::::
ductos más COtllpetitivos de la ernpresa en su propiO tl1ercado. Por el contrario, un pro- f-
VI
ducto que no sea competitivo desde el punto de vista doméstico difícilnlente será un u.J
El producto candidato debe ofrecer varias ventajas que permitan obtener una cuota
bastante competitiva en los mercados internacionales.
Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el hecho de poder fijar fuera un precio más
bajo, hasta la posibilidad de incluir otros aspectos distintivos de mayor valor añadido
(como una mayor calidad, un diseño más innovador, el uso de componentes tecnológi-
cos, etc.) que permitan diferenciar el producto de sus rivales.
Los directivos de la empresa deben valorar cada producto y obtener respuesta a las
siguientes cuestiones:
Competitividad ¿Es competitivo este producto en el mercado doméstico?
del producto en ¿e uáIes son sus puntos fu ertes y dé biIes?
el propio mercado
Las respuestas a estas cuestiones raramente son definitivas en esta etapa inicial de pla-
nificación previa a cualquier investigación sistemática de los mercados internacionales
en sí mismos. De cualquier manera, no obstante, las respuestas basadas en un conoci-
miento fruto de la experiencia de los mismos directivos tendrían que ayudar a intuir con
bastante acierto el posible mejor candidato.
El modelo del ciclo de vida puede servir también a los directivos para identificar y, en
consecuencia, escoger a un buen candidato para los mercados exteriores. Todos los pro-
ductos experimentan, como sabemos, un determinado ciclo de vida, cuya forma y dura-
ción varía de un producto a otro y del mercado de un país a otro. A su vez, este modelo
es utilizado de forma habitual por los directivos para analizar la dinámica de un merca-
do cualquiera en el tiempo. Además, también se puede utilizar para identificar las posi-
ciones relativas de un producto genérico en diferentes países al mismo tiempo. Esta
curva de ciclo de vida internacional se presenta en la figura 6.
Figura 6. Ciclo de la vida global de un producto a lo largo del tiempo
«
l/)
w
Unidades o:::
o...
vendidas 2:
País O LlJ
País C «-J
País de origen
W
o
--.J
País B «
z
o
u
«
País A z
o:::
LLI
1-
Z
Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declive
«
lJ
w
1-
«
Fuente: adaptado de Root (1944. pág. 49). cr::
1-
l/)
w
El ciclo de vida global de un producto tiene, pues, importantes implicaciones para las
empresas que consideran la entrada en los mercados internacionales. Las empresas que
se enfrentan a un mercado doméstico saturado o en declive para su producto podrían
aprovechar las oportunidades de crecimiento en los mercados exteriores situados en las
primeras fases del ciclo de vida de este producto.
De todos modos, las diferencias del ciclo de vida entre los diferentes países implican que
las empresas deben, si es posible, responder de forma más rápida a las oportunidades
de los mercados exteriores. Si una empresa retrasa demasiado su entrada en un merca-
do exterior es probable que encuentre que el tipo de sector al que pertenece su produc-
to ya haya alcanzado fases adelantadas de su ciclo de vida, y le será más difícil ocupar
una buena posición en el exterior.
Por otro lado, una vez ya decidido el producto, los fabricantes pueden sentir la necesidad
de adaptar en mayor o menor grado sus productos a los mercados exteriores para obtener
el nivel deseado de aceptación por parte de los clientes o compradores internacionales.
Los directivos... tendrían que buscar en el exterior el producto que ocupa las fases ini-
ciales del ciclo de vida.
Esta posible adaptación del producto se puede producir tanto en la parte física de éste,
como en el producto ampliado, es decir, con respecto a la marca, el envase, los servicios
relacionados con el mismo producto, su promoción, etc.
<t a) La política de producto que limita la adaptación de éste a los mercados internaciona-
lJ
w les se llama estrategia de estandarización del producto. Sus principales característi-
f-
<t cas son las siguientes:
cr:::
t-
V1
w
· Considerar un mercado global para el producto, es decir, el mismo tipo de bien se
suministra en los diferentes mercados domésticos.
· Superar las diferencias propias de cada país con un esfuerzo promocional tal que
intente adaptar a los consumidores y usuarios al producto de la empresa, y no al
revés.
• Identifica ml.Jltiples mercados domésticos, las diferencias que los distinguen entre sí y
con el mercado de origen de la empresa.
• Representa de forma habitual unos mayores costes de adaptación pero unos costes
menores de promoción.
Pocas empresas siguen, sin embargo, una versión pura de alguna de estas dos estrate-
gias. Una determinada adaptación a cualquiera de las dimensiones del producto resulta
casi siempre necesaria, aunque llegar a desarrollar un producto diferente por completo
para los distintos grupos de compradores internacionales suele estar fuera del alcance
de la gran mayoría de empresas.
.. en un sector donde la diferenciación de producto es lo bastante difícil como el de la fruta seca y el
«
aceite envasado, el grupo Borges se ha caracterizado siempre por la creación de una marca y la proyec- L/)
w
ción internacional de sus productos. a:::
o....
2:
uJ
«
-.J
W
Burger King. En buena parte, la clave del éxito de las franquicias norteamericanas se o
-.J
debe a u na fu erte esta ndarizació n de sus p rod ucto s desde u n p u nt o d e vista m u ndi al. «
z
o
Estrategia de estandarización. Las necesidades de uso y las preferencias son similares
entre mercados nacionales para productos industriales más que para productos de con-
sumo. Esto provoca que las estrategias que se decanten por una estandarización sean
más comunes para el primer tipo de producto, mientras que el segundo favorece más
las estrategias basadas en la adaptación.
El conocido productor de sopas condensadas Campbell, aun teniendo una línea de pro-
ductos lo bastante estandarizada, ofrece algunas variedades en determinadas países que
no se encuentran en otros.
En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto
híbrida en términos de su adaptación a los mercados locales.
- Ignorar países que ofrecen buenas posibilidades para el producto genérico de una empresa.
Muya menudo, a la hora de valorar los mercados exteriores para llevar a cabo una pri-
mera acción de entrada, los di rectivos pretenden identificar algú n mercado con la finali-
dad de dirigir sus ventas al exterior, entendiendo que los países sólo podrán ser objeto
de valoración para la realización de inversiones directas cuando previamente ya se haya
exportado. No obstante, esta visión tan estrecha puede ser ineficiente porque con fre-
cuencia comportará el rechazo de aquellos países que, aun ofreciéndose como excelen-
tes mercados en el extranjero, impliquen llevar a cabo la entrada mediante una estrate-
gia alternativa a la exportación.
<C
IJ)
u...J
O:::
CL
:2
Cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior debería identificar
w países objetivo sin previos condicionamientos motivados por el modo de entrada
escogido a priori.
LL'
o
«
z Por lo que concierne a las estimaciones del tamaño de un mercado, conviene señalar
o-
u que un análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial de
<r.:
Z mercado al que puede dirigirse el producto seleccionado. Estas estimaciones del merca-
cr.::
LU do potencial tendrían que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que
f--
Z requieren una posterior investigación.
<:(
En definitiva, es preciso escoger los indicadores que encajen mejor con el perfil del con-
sumidor o usuario del bien que se decide exportar o producir en los mercados exteriores.
En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto híbri-
da en términos de su adaptación a los mercados locales.
Un empresario Pyruir1';'.l(1t1f
selecCión
Después de esta evaluación preliminar, el siguiente paso es una estimación más refina-
da de los potenciales de mercado para el producto escogido por la empresa en el núme-
ro bastante más reducido de posibles países objetivo de que ahora dispone.
El potencial del mercado de un país se define como el volumen de ventas más pro-
bables de un producto por todos los productores o vendedores que compiten en un
mercado durante un determinado periodo.
Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en
aquel país a lo largo de un periodo futuro (aproximadamente entre tres y cinco años).
Como puede verse, depende críticamente del juicio de los directivos apreciar el tamaño
actual de un mercado y estimar su posible crecimiento en el futuro.
De todos modos, los directivos pueden utilizar aproximaciones para estimar el potencial
de los diferentes mercados industriales basadas en datos históricos o en técnicas de aná-
lisis más sofisticadas (por ejemplo, el análisis de regresión, de series temporales, etc.).
El último paso en la selección de un mercado objetivo en el exterior consiste en la esti-
mación de las ventas potenciales del producto de la empresa en estos países.
«
Vi
LU
O:::'
Las ventas potenciales de la empresa se pueden definir como las ventas más proba- CL
::2
bles del producto de una empresa en concreto, en un país determinado y durante el l . .LJ
Este potencial de ventas depende no sólo de factores externos del mercado, sino tam-
bién de factores bajo el control de la misma empresa, como son:
- El nivel de esfuerzo de marketing que conviene aplicar por su parte (recursos com-
prometidos en el producto, decisiones de precio, política de distribución o logística y
de comunicación).
e Figura 7· Esquema de un proceso sistemático de selección del país o los países
«
VI
Análisis preliminar:
-l
« 1) perfil del consumidor
z
o 2) estimadores directos del tamaño del mercado
u 3) indicadores indirectos del tamaño del mercado
<.(
Z
D::::
w
1-
Z
<.(
U
--+1 Países rechazados
w
1-
<.(
ex
f-
VI
w
Mercados
objetivos
secundarios
+------, -.1 Países rechazados
w
Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el posicionamiento de la empresa no o
tiene que ser necesariamente idéntico en todos los países de actuación. --'
«
z
o
u
El posicionamiento estratégico tiene que efectuarse dependiendo de cada país y, den-
«
z
eL'
tro de cada país, en cada uno de los segmentos del mercado en los que la empresa w..J
~
quiere operar. Z
«
u
llJ
i-
Por posicionamiento estratégico entendemos... el lugar que ocupa la empresa o sus pro- «
Ct::
ductos en la rYlente de los clientes o usuarios en relación con otros de la competencia. ~
V'J
LLJ
Los factores que influyen en el posicionamiento de una empresa pueden ser tanto inter-
nos como externos en la empresa.
Producto/s
Capacidades
Internos
Recursos financieros
Otros recursos
Tipos
de factores Posicionamiento de los rivales
Clientes potenciales
Externos Comercialización
Distribución
Innovación tecnológica
En cambio, entre los factores externos destaca la posición que ocupan las erllpreSas riva-
les (así, se debe evitar irl1itar con exactitud aquello que realizan los corl1petidores), las
preferencias de los consut'l1idores locales y, en especial, la posibilidad que eXiste de
z difet'encíar segtllentos de clientes dentro deí rnercado, los medios de COtllercjalización y,
o
..-
U fi nal mente, el ritmo de innovación tecnológica, ya que en sectores con un carn bio tec-
<C
Z nológico más rápido las ventajas del pionero pueden r-esultar bastante efímeras.
O::::
w
~
Z
Ante estos factores, las opciones que una empresa puede considerar en cuanto a su
posicionamiento estratégico en el exterior son en esencia dos (Porter, 1982):
- Diferenciación, ofrecer un producto con un alto valor añadido para el comprador, y siem-
pre superior a lo que pueda ofrecer cualquier otro rival. En este caso, si el posible cliente
aprecia este valor superior, la empresa puede cargar un margen más alto en su producto.
Por lo tanto, otra decisión importante es determinar si la empresa tiene que servir a sus clien-
tes en un mercado determinado, ya sea ofreciendo productos con un alto valor añadido, o bien
cargando precios más bajos que las empresas rivales para un producto de calidad similar.
Además, la opción más deseable para una empresa puede no serlo para todas las de un
mismo sector. De hecho, cualquier estrategia empresarial consiste precisamente en
saber identificar cuál es la mejor opción posible teniendo en cuenta las tendencias del
mercado y los recursos o capacidades de la misma empresa.
«
(/)
w
o::::
En términos de posicionamiento en fos mercados exteriores, se debe encontrar una o-
2
posición en la que las ventajas superen los inconvenientes teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la empresa.
-1
«
1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su selección z
O
u
Cada forma de entrada en un mercado internacional constituye, en sí misma, un meca- «
z
o::::
nismo que posibilita la entrada tanto de los productos como de las marcas, la tecnolo- w
f-
gía, los conocimientos, las habilidades, los individuos o cualquier otro recurso o capaci- Z
dad de una empresa en un país extranjero preseleccionado. «
u
lLJ
Factores externos
U
l..LI
r-
«
o:::
1-- Factores Factores Factores
L/) Factores
del mercado del entorno prod uctivos
del país de origen
del país objetivo del país objetivo del país objetivo
Decisión
/
de la forma
de entrada
en el mercado
extranjero
Factores Recursos de
productivos la empresa/factores
de la empresa de compromiso
Factores internos
Rentabilidad Riesgo
U
<J::
Nota: En el apartado 2 de este módulo estos factores serán comentados tatTlbién con Z
mayor profundidad. w
r--
z
Por ejemplo... en ocasiones, los factor"es internos pueden aconsejar la inversión directa, <r:
pero los factores externos, como la inestabilidad política o económica, la falta de perso- lJ
w
nal especializado o cualquier otro aspecto externo señalado, pueden ser elementos de
tanto o más peso en contra de la decisión.
COtl'lO puede verse, la rentabilidad no es -ni puede ser nunC3- el único criterio de eva-
luación relevante porque las decisiones de internacionalización no suelen tener de forrna
habittJ3 I una rentabi Iidad ¡nrl1ed iata a corto Otros criterios rerll iten
control requerido sobre las operaciones exteriores, lo que condicionará la
recursos, el de flexibilidad o el por la er-rlpresa y sus
bilidades de aprendizaje.
Por lo general, una vez ya iniciado el negocio o la actividad internacional, las empresas
acostum bran a modificar de forma gradual sus decisiones, en particular las que se refie-
ren a la forma de entrada.
Sin embargo, para conseguir este mayor control, tendrá que comprometer una mayor
parte de sus recursos en los mercados exteriores y, de esta manera, asumirá también un
nivel más alto de riesgo operativo.
l..l.J
O Figura 10. Evolución de las decisiones de la forma de entrada
<t
Z
'O
Control Tiempo
Licencia/
..
,/
Franquicia
Exportación indirecta
Nivel de riesgo
Exportación indirecta:
• Servicio de ped idos de exportación no buscados expresamente.
Etapa 1
• Pu edei n el uira c u e rdos del ice n ei a fo rt u I t o S
a::
CL
<t.
Posible activa de acuerdos de licenc!a Z
1""\,-,
ce-rtc.."..,r,.~.V)
I r r·"..., .......
ri .. de los dorl1ésticos e i nternaClona les
Multinacionalizadón/globalizadón/transnacionalización:
• DiserlO de las estr dtegias de entrada en los nlercados exteriores
Etapa 4 desde una perspectiva global
• Eval u él ció n eo m paradad e 1o d as Ias fa r rYl as posi bIes de en t rada
.Se sirve una var-iedad de mercados nacionales mediante una organización
productiva arl1plianlente distribuida por productos o por áreas geogt-jficas
De hecho, las decisiones sobre las formas de entrada y el plan de marketing interna-
cional son decisiones conjuntas e inseparables.
G 1·4· Política industrial e internacionalización de la empresa
«
Vl
Puesto que hoy día las tendencias del mundo industrial y de los servicios se orientan
w
o::: cada vez más hacia a una creciente globalización e interdependencia, el fenómeno de la
o....
:2: internacionalización se encuentra, como antes decíamos, rnuy directamente relacionado
w
con el de la competitividad de las empresas.
«
--.J
w
o Por lo tanto, como señalábamos en el apartado 1.1, las organ izaciones que pretendan ser
---.J
« competitivas en su mercado doméstico deberán plantearse muy en serio cómo tienen
z que serlo al mismo tiempo en otros mercados y, en consecuencia, tendrán que conside-
o
u rar el hecho de internacionalizarse. A su vez, sólo las que de verdad sean competitivas
«
z -tanto en términos de costes como de niveles de calidad- podrán iniciar y proseguir con
o:::
w éxito todo un proceso de internacionalización (Canals, 1994).
1-
Z
«
-
u Existe, pues, una relación muy estrecha entre capacidad competitiva de las empresas
w
1-
«
o:::
y su proceso de internacionalización.
1-
Vl
w
I~sí, las condiciones que presenta un país para la Internacionalización de sus etllpresas
se pueden ¡referir no sólo a la política económica en general, sino también a su sístet113
educativo, fínancíero, fiscal, en el grado de sofisticación de la red de transportes, comu-
nicaciones e Infraestructuras existentes en el país, o en la ment.alidad más o menos
arriesgada y errlpreS3rlal de sus habitantes
En este contexto, conviene que nos interesemos también por las acciones y actuaciones
que, desde los mismos gobiernos y otros organismos públicos o privados, pueden pro-
ponerse para impulsar los procesos de internacionalización empresarial y, más en con-
creto, para la validez de determinadas políticas públicas destinadas a agilizarlos.
Nota: En el apat'tado 1.4.1 se explica cómo los gobiernos pueden favorecer la interna-
cionalización.
La proyección exterior de las empresas será más alta cuanto más elevado sea su nivel de
competitividad, y ésta es una asignatura muy importante para cualquier entidad guber-
namental. <t
Vl
LlJ
O::::
o...
2
1.4.1. Política industrial y competitividad empresarial
Las políticas pl.Jblicas en este ámbito deberían tener como finalidad la mejora a largo
plazo de las condiciones competitivas del país, de manera que éste sea una plataforma ...-J
<t
de internacionalización cada vez más sólida en la que las empresas puedan mejorar sus Z
o-
niveles de competitividad. u
«
z
n::::
Por lo tanto, la misión última de las políticas orientadas a la internacionalización de la w
f-
empresa tiene que ser una acción de defensa y mejora de su competitividad, lo que Z
depende tanto de las mismas empresas (partiendo de la eficiencia y la calidad de sus <t
productos, procesos productivos y directivos, capacidad de servicio, etc.) como de los U
w
mismos gobiernos. f-
<C
n:::
f-
v¡
Tradicionalmente, estos últimos han adoptado alguna de las siguientes orientaciones W
Hoyerl la elección eJe íos gobielrnos de empresas con rnarcada proyección ¡ntel'nacior-!é-JÍ
o de sectores Iléullados estr'atégicos resulta bastant.e comprometida debido a la
intetTelación entre las econorilías de todo el mundo y la rapidez del canlbio
- Seguir una tercera línea política más generalista, que consiste en tomar medidas de
carácter mucho más amplio de cara a dar soporte a la competitividad de toda clase
de empresas -grandes y pequeñas- o en cualquier tipo de sector, con elementos de
apoyo de carácter informativo, promocional, financiero o fiscal.
<r
L/)
n::::
Por lo tanto, si determinadas políticas industriales suelen ser a menudo de una eficacia
eL
más que cuestionable, ¿qué papel pueden tener todavía las diferentes instancias guber-
namentales en el campo de la internacionalización empresarial?
La opción más recomendable parece que es la que se orienta hacia la creación y mejora
_1
<r de las condiciones necesarias para que un país, en su conjunto, constituya una platafor-
z ma de internacionalización de primera magnitud para fomentar las exportaciones, para
o
i_J invertir en el extranjero y para atraer la inversión extranjera.
<.{
Z
Q:::
u.J El ámbito de actuación pública en esta difícil pero vital tarea es doble:
r-
Z
« - Por una parte, intentar garantizar una suficiente estabilidad económica, con tasas de
u inflación bajas, tipos de interés razonables y tipos de cambio igualmente favorables.
LU
~---
<.(
o:::
f-
...r.
- Por la otra, contribuir a una mejora sostenible de la capacidad de competir por parte
LU
de las empresas en estos aspectos (educación, información, coste energético, costes
financieros, infraestructuras, tasas de ahorro, etc.) a menudo fuera del control de las
mismas empresas.
Sin pretender ser exhaustivos, a continuación queremos recoger de forma breve los prin-
cipales mecanismos de apoyo existentes en nuestro país y también las entidades que los
gestionan, diferenciando entre entidades y herramientas de promoción comercial, medi-
das de carácter financiero y, para terminar, herralTlientas de tipo fiscal.
Así, el ICEX (1 nstituto Español de Comercio Exterior) es, sin duda, una de las instituciones
más activas en el campo de la promoción comercial, y tiene como finalidad diseñar, coor-
dinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las actividades expor-
tadoras de las empresas españolas y aumenten su presencia en los mercados exteriores.
CEX (URL: http:jwww.icex.es)
Entre otras muchas funciones, el ICEX puede dar apoyo de forma individual a los expor- «
L/)
«
- Consorcios de exportación. u
w
1-
«
o::::
- Planes de empresa. 1-
L/)
w
De esta manera se comparte el esfuerzo que representa tener que mantener una pre-
sencia continua en los mercados exteriores.
Otros organismos que,... dentro de sus respectivas tareas, también se dedícan en parte
a la promoción de las actividades internacionales o de exportación o bien a promover en
mayor grado la cooperación interempresarial son: la empresa pública FOCOEX, el IM PI
o la patronal CEOE.
Así, con el sistema de crédito oficial en la exportación y los créditos FAD, que ges-
--.J
« tiona el ICO en colaboración con la banca delegada, las em presas pueden obtener
z financiación para su actividad internacional en mejores condiciones que las que suele
o-
u ofrecer el mercado. El mismo ICO también ofrece una línea de financiación para la
« implantación de las empresas españolas en el exterior, que se gestiona por las enti-
z
O::::
w dades fi nancieras colaboradoras. El objetivo es faci 1itar las inversiones prod uctivas o
f-
Z la creación de redes comerciales de empresas españolas en cualquier área o país
« extranjero.
u
w
f-
« Las pólizas de seguros de CESCE para las operaciones de comercio internacional cubren,
O::::
f--
Lf)
por cuenta del Estado, los riesgos comerciales o políticos asociados al control de cam-
w bios, insolvencia o morosidad en el pago de compras públicas o privadas, expropiacio-
nes y confiscaciones, catástrofes o conflictos bélicos.
Para finalizar, entre las medidas de carácter eminentemente fiscal debemos señalar, por
ejemplo, las deducciones del impuesto de sociedades para actividades relacionadas de
forma directa con la exportación, los convenios para evitar la doble imposición entre dife-
rentes países y los convenios de protección recíproca de inversiones.
Estados Unidos tiene una sucursal de ventas y una planta de producción propia en Call ce::
1--
Vi
fornia, y también estableció un acuerdo de encabalgamiento (plggy-bClCk) (consultad el
su ba pa rtado 5 del apartado 2.2.2) con pa ra di stri bu i r cava Freixenet por meo io
de ia red de ventas del primero en el mercado arnericano.
Aunque las empresas internacionales pueden llegar a utilizar a la vez varias formas de
entrada, el primer paso internacional de una empresa acostumbra a ser la exportación,
porque buscan familiarizarse poco a poco con un nuevo entorno que le resulta incierto
por el desconocimiento del idion1a, la cultura y las prácticas en los negocios.
De hecho, las etapas que acostumbra a seguir de forma más habitual una empresa en
su proceso de internacionalización son las siguientes:
1) La exportación indirecta.
2) La exportación directa.
«
l/)
La exportación implica la prod ucción de bienes en el país de origen del fabricante y su
w
O:::
envío para comercializarse en otro país.
o...
2
uJ
~ Por ejem pi o, La borato rios Isd in, una em pre sa co m part ida en t re A nton 10 Puíg) SA Y el
O:::
1-
l/)
Gru po Esteve, em pezó su trayectoria I nternaciona I en el año 1997 media nte la exporta-
LLJ
ción a pa íses eu ropeas (G recia y Portuga 1) y suda merica nos (eh i le y ,Argenti na)
De hecho, Ia exporta ció n acost um bra a ser el pr i m er paso en el proceso dei nternaci0-
nalización de las empresas, ya que, cuando una empresa inicia su internacionalización,
debe superar algunas l/ansiedades" en relación con su habilidad de competir en los mer-
cados exteriores: suele estar más preocupada por minimizar el riesgo que por maximi-
zar el control sobre sus operaciones de marketing internacional. Dada esta situación, la
exportación le parece a la empresa el mejor modo de entrar, ya que puede obtener cono-
cimiento de los mercados exteriores y de la manera de competir en ellos.
J.C. Jal~il¡o. J. fVlart¡nez (l991). EstrategfCllnternOclofío!. ~¡Jós olió de!o exportación 1'v1adrid
[V'l ce ra'vv- H i ¡ I/ i (itera n1erica na de Es parí d.
En la exportación indirecta, la empresa exporta por medio de intermediarios indepen-
dientes de su propio país, que se encargan de todas las tareas de comercialización en el
extranjero. El fabricante, por tanto, sólo se limita a producir y a vender tal y como lo hace
con los clientes del mercado doméstico.
De esta forma, una empresa puede exportar sin ningún incremento de inversión en capi-
<r::
tal fijo, con bajos costes iniciales, relativamente pocos riesgos y varios beneficios res- -J
W
pecto a sus ventas actuales. Estas características motivan, sin embargo, que la exporta- o
ción indirecta no permita a la empresa tener su propia estrategia de entrada en el -J
<r::
mercado internacional. z
o
u
<r::
La exportación indirecta realizada por la empresa que exporta, aunque exige poco cono- z
O:::
cimiento del mercado exterior, no le proporciona excesiva información de este mercado.
z
Las actividades de los intermediarios que se encargan de todas las tareas de internacio- <r::
nalización incl uyen los siguientes aspectos: lJ
w
r-
<r::
O:::
- La selección del canal o canales de distribución en los mercados exteriores. r-
Vi
l..l.J
- La promoción internacional.
Para realizar estas tareas, el intermediario cuenta con una organización que puede incluir
sucu rsales, al macenes, med ios de transporte, etc. Estos intermediarios se encuentran en
el país de la em presa exportadora y pueden adoptar diferentes formas:
Comprador extranjero: persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa
situada en el país de destino.
Bossche Lucas rff.. Asociados (commercial brokers) ... Abacus Trading, Expansión Exterior, SA
o lBS, SL (Internet as a BusIness Source) son ejemplos de intermediarios dedicados a la
ampliación de mercados en el extrarlJero para sus clientes mediante la búsqueda y localI-
zación de distribuidores locales, clientes, prolJeedores, productos y serlJicios, a menudo por
Internet.
Ejemplos de... sociedades comerciales españolas son el BBV Trade, empresa vinculada al
grupo BBVA, la Compañía de Tabacos de Filipinas, Arthil Trading Company, SL o la empre-
sa pública Focoex.
- la escasa, o a veces nula, inversión que tiene que realizar la empresa que exporta los
productos.
- el menor riesgo frente a otras formas de entrada que comportan más compromiso y
una mayor inversión.
- el escaso, o a veces nulo, aprendizaje del negocio exportador y de los mercados exter-
nos, ya que todas las tareas de internacionalización se ejecutan fuera de la empresa.
- el menor potencial de ventas al que puede aspirar la empresa, dado que los interme-
diarios no están por completo comprometidos con ésta y sólo dedican una fracción
de su tiempo o recursos a colocar sus productos en el exterior.
2.1.2. Exportación directa o activa
Con esta otra modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o comprado- «
VI
res finales en el extranjero y se encarga de casi todos los aspectos burocráticos, logísti- W
cr=
o...
cos y financieros que comporta una exportación. ¿
w
«-.J
Esto implica que para poner en práctica esta estrategia, el departamento comercial de la
W
empresa debe contratar personal experto en comercio exterior y con experiencia en el o
negocio internacional. -.J
«
z
o
u
(amase pyede apreciar, la diferencia entre exportación indirecta
«
z
O::::
medio de esta úIti<ma, los fabricantes desarrallanlaactividad ext')iort;;)€1ror;q<el~iIIJº"arrcle w
1-
delegarla a otros agentes en el país de origen de la empresa. Z
«
u
w
1-
En el tercer apartado de este módulo... se analizan con detalle éstos y otros aspectos «
cr=
más estructu rales. 1-
VI
W
Las empresas de bienes industriales con pocos clientes, pero que requieren una aten-
ción más frecuente y un servicio técnico más próximo, pueden tener vendedores propios
que residan en el país del exportador, pero que viajen y visiten de forma habitual a los
clientes y se pongan en contacto con clientes potenciales.
1) Importador: importa los productos del exportador a cuenta y riesgo, es decir, toma
pos~sión de la mercancía y después la revende a los clientes finales.
CD No tiene exclusividad territorial de la em presa exportadora, ni mantiene u na relación
de largo plazo.
«
l/)
w
o::::
La feria virtual del COPCA... (URL: http://www.fira.org) y la asociación multisectorial de
o-
exportadores AM Ee, Asoc. (U RL: http://www.amec.es) son organismos que facilitan la
~
w identificación en el extranjero de estos intermediarios.
«
-l
W
o
-l
« 2) Agente: persona o firma local que actúa en representación de la empresa exportadora
z en el país de destino, contacta con clientes, negocia pedidos, desarrolla tareas de inter-
o
-
u nacionalización de los pedidos y también gestiones de cobro. No toma posesión de los
«
z productos, raramente mantiene inventario con los compradores o los financia, y trabaja
o::::
w a comisión. Puede operar en exclusiva para el exportador o puede compartir su tiempo
f-
Z con otras empresas de productos que no compiten entre sí. Dependiendo del tamaño
« del país, el exportador puede tener uno o más agentes divididos por zonas geográficas.
u
LLJ
1-
« 3) Distribuidor: toma posesión de los productos exportados por la empresa.
o::::
1-
l/)
Se encarga de vender los productos a clientes finales a carnbio de un margen, igual
w
que un importador. A diferencia de éste, acostumbra a tener exclusividad territorial
(rrluchas veces por todo el país) y mantiene un vínculo a largo plazo con la empresa
exportadora, que se traduce en u na estrecha colaboración en todo tipo de aspectos
comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer (know how). La com-
pensación del distribuidor acostumbra a determinarse por un margen comercial
como el descuento efectuado por el exportador sobre los precios de los productos que
le suministra.
Con el fin de escoger entre los tres tipos de intermediarios, se debe evaluar quién cum-
ple mejor las especificaciones que la em presa exige para sus exportaciones y se deben
comparar los costes que representa cada alternativa. A la hora de realizar esta compara-
ción de costes, se debe tener en cuenta que, por ejen1plo, el distribuidor asume un rango
de funciones mucho más an1plio que el agente, aunque es cierto que también represen-
ta una figura mucho más difícil de controlar por el fabricante exportador.
Dado que el éxito de la exportación directa de una empresa que utiliza intermediarios loca-
les del país de destino depende de los intermediarios escogidos, se exponen a continuación
algunas de las características más importantes que se deben evaluar a la hora de seleccio-
nar un agente o un distribuidor en los mercados exteriores (A. Nieto; O. L1amazares, 1997):
• tamaño de la empresa;
• experiencia con la línea de productos del exportador;
<{
• solvencia financiera; -1
W
o
• relaciones con el entorno local; -1
<{
z
o-
• conocimiento de idiomas; u
<{
z
Cl:::
• interés de colaboración con el exportador. w
f-
Z
Como ya se ha mencionado anteriormente, la empresa puede operar también con per- <{
sonal propio en el país de destino de sus exportaciones, es decir, puede disponer de una u
w
red propia de distribución. f-
<{
o::::
~-
Vl
Esta variante también puede adoptar diferentes formas, dependiendo de los objetivos de LLJ
la empresa. Si requiere una mínima presencia en aquel país, ya que, por ejemplo, por
medio de intermediarios locales, puede tener una oficina de representación o de enlace,
que represente su cara visible en el país, dé información, etc. Si la empresa quiere dar
soporte comercial a los intermediarios locales, puede instalar una delegación comercial
que, además de las tareas antes mencionadas, se encargue de la publicidad y promo-
ciones, y también de las relaciones con las grandes cadenas mayoristas y detallistas.
Con el fin de decidir entre las dos opciones (personal propio o intermediarios locales del
país de destino o, en otras palabras, red propia hacia red ajena) la empresa tiene que
determinar qué necesita, es decir:
- Qué servicios de suministro quiere por parte de los agentes del canal.
Una vez se han determ inado todos estos aspectos y se sabe qu ién puede desarrollar esta
tarea en el mercado exterior, se deben comparar las posibles alternativas teniendo en
cuenta los costes que cada una comporta.
Dadas sus características, entre las ventajas que esta modalidad de exportación repre-
senta para una empresa se encuentra el mayor potencial de ventas y de beneficios que
puede tener en comparación con la exportación indirecta.
Además, en esta alternativa, la empresa se involucra mucho más en el negocio exporta-
dor y en los mercados externos, con el consecuente aprendizaje que esto supone en
«v) todos estos aspectos.
W
tY
CL
Otras ventajas que se le pueden atribuir son:
2
-l
« - La concreción del esfuerzo de marketing sobre la línea de productos del fabricante.
z
o
Mayor y más rápida retroacción (feedback) del mercado, lo que, por otra parte, puede
mejorar el esfuerzo de marketing.
L...J..J
Como contrapartida, la exportación directa implica una mayor inversión y riesgo que la
1-
« exportación indirecta y, a veces, una menor flexibilidad. Además, el exportador tiene que
tY
1- aprender los procedimientos y conocer toda la operativa necesaria para llevar a cabo la
Vl
Ll..J
exportación, es decir, la documentación necesaria para enviar los productos y para reci-
bir los pagos internacionales.
Hoy en día existen pocas empresas con los recursos y las habilidades suficientes para
configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras em presas y ser, ade-
más, competitivas. Este hecho es especialmente evidente en el terreno de la estrategia
internacional.
En los últimos años se ha podido ver una gran proliferación de diferentes tipos de acuer-
dos de colaboración entre empresas de distintos países que denominamos de forma
genérica alianzas estratégicas.
Sí No
• Empresas conjuntas • Partici paciones
minoritarias
Sí • Consorcios exportación
• Cooperativas • Intercambio de acciones o
de comer'cío exterior
De acuerdo con esta figura, las alianzas pueden agruparse en los cuatro tipos siguientes:
• Aquéllas en las que existe propiedad de los socios y se crea una nueva entidad.
• Aquéllas en las que existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva entidad.
• Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios pero se crea una nueva entidad.
• Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.
Entre las alianzas del segundo tipo (existe propiedad de los socios pero no se crea una
nueva entidad) encontramos las participaciones minoritarias o los intercarrlbios de
acciones entre empresas, mientras que las alianzas del tercer tipo (no existe propiedad
del socios pero se crea una nueva entidad) acostumbran a ser grandes proyectos bajo los
auspicios de los gobiernos o instituciones internacionales para promover la colaboración
de empresas en torno a un tema común. Se crea una entidad para administrar el proyec-
to, pero esta entidad es propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto.
Así, es bastante conocido el programa ESPRIT de la Unión Europea, diseñado, entre otras
finalidades, para promover la colaboración tecnológica entre empresas de ámbito europeo.
En este primer tipo de alianzas, dos o más empresas aportan capital en forma de recur-
sos financieros, humanos, tecnológicos u otra clase de activos tangibles o intangibles
----l
« para formar una nueva empresa. Estas empresas se asocian y comparten la propiedad
z de la nueva empresa. Modalidades de este tipo de alianzas son las empresas conjuntas
o
u (joint ventures), los consorcios de exportación y las cooperativas de comercio exterior.
«
z
Ct::
w 1) Empresas conjuntas Uoint I)entures)
f-
Z
« En el ámbito internacional, el caso más usual consiste en una empresa extranjera y una
u local que deciden emprender juntas una aventura en el mercado de la última, compar-
w
f-
« tiendo la propiedad y el control de la nueva empresa.
o:::
f-
l/)
w Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio
local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso a éste.
No podemos olvidar que, de costumbre, la gran carencia de las empresas que deciden
entrar en un nuevo país es el conocimiento del mercado. La colaboración con una
empresa situada en éste puede ser la mejor vía para acceder a unos canales de distribu-
ción, obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios para actuar en
este nuevo mercado.
Fábrica/sede de Chupa Chups, S.A. Como ejemplo de empresa española que ha emplea-
do empresas conjuntas para introducirse en nuevos países tenemos el caso de Chupa
Chups, que utilizó esta forma de entrada en la antigua Unión Soviética y en China.
Respecto a otras formas cooperativas, como por ejemplo las contratas y licencias de
fabricación, las empresas conj untas com portan las sigu ¡entes ventajas (A. Nieto; O. L\a-
mazares, 1997):
«
Vl
Una empresa conjunta Uoint venture) se basa en un acuerdo contractual entre dos o w
er:::
más empresas que aportan capital u otros tipos de activos para crear una nueva o....
2
empresa.
o
Las desventajas más importantes pueden ser: _.J
«
z
o
La necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de gestión. u
«
z
CY:
Un riesgo en potencia más alto y la aparición de discrepancias en cuanto a priorida- w
¡--
des y estrategias entre los socios. Z
«
Estas desventajas pueden comportar la aparición de confiictos en temas como los siguientes: u
w
\-
«
CY:
- Las decisiones sobre la reinversión de dividendos. \-
Vl
w
- Los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios que pres-
tan las empresas.
Para el socio local la aventu ra conju nta resulta conven iente, ya que el socio extranjero
puede aportar recursos financieros y tecnología, y puede proporcionarle una ventaja
competitiva. A veces, además, el socio extranjero puede aportar una red comercial en
otros países, con lo que es posible canalizar las exportaciones de la empresa conju nta.
Las empresas conjuntas, sin embargo, tienen algunos problemas innegables derivados
de la necesidad de unir dos cultu ras y filosofías de negocios diferentes. Esto com porta
que muchas veces sea difícil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias y políticas
de inversiones, marketing, personal, etc.
Estos aspectos que acabamos de señalar explican por qué es fundamental que una
empresa seleccione con mucho cuidado a su socio y busque los aspectos complemen-
tarios si desde el principio no quiere sufrir incompatibilidades.
Se pueden constituir consorcios en los que las empresas participantes no sean exacta-
mente del mismo sector, pero son empresas que utilizan los mismos canales de distri-
bución, y también consorcios que sólo se dedican a la promoción exterior de los pro-
ductos o servicios de los socios. El resto de las actividades de exportación y de marketing
internacional quedan en manos de las empresas que forman el consorcio. Este tipo de
consorcio es rnuy frecuente cuando los socios tienen productos sirn ¡lares que pueden
entrar en competencia directa en los mercados exteriores.
Las cooperativas se diferencian de los consorcios en que estos últimos se rigen por un
ordenamiento legal diferente y por un régimen de gobierno igualitario y, además, las coo-
perativas operan de forma habitual en sectores agrícolas, agroindustriales o ganaderos,
mientras que los consorcios acostumbran a crearse con el fin de promover y vender pro-
ductos de sectores más industrializados.
Dentro del grupo de alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad «
VJ
w
tenemos otro tipo de consorcios diferentes a los que hemos comentado: las agrupacio- O:::
o....
nes por 1+0, las licencias, las franquicias, los acuerdos de distribución, los contratos de ~
w
administración, los contratos de manufacturas, etc. A continuación mencionaremos de
«....J
forma breve algunas de estas alianzas.
W
o
1) Consorcios ....J
«
z
o-
u
«
consorcios en los que los socios se de acbterdopara. un con- z
O:::
junto a largo plazo. No se crea ninguna (je.mrpr¡esa independiente, noeixí~tenaportaClo w
f-
nes de capital, ni tampoco temas de propiedad. Z
Un ejemplo de consorcIo europeo, A/rbus Industries, que fabrica grandes al)/ones de pasa-
Jeros y compite con Boelng y McDonell-Douglas. En este consorCIO, cuatro empresas produ-
cen diferentes partes de un al)/ón: Deutsche Alrbus (AlemanIa) se encarga del fuselaje, BrI-
tlsh Aerospace (Inglaterra) fabrica las alas, French Aerospatlale (FranCIa) es la responsable
de la cabina y Construcciones Aeronáuticas, SA (España) fabrica la cola del al)/ón.
L(j)sacuerdos del+D suelen darse entre dos o más .t:>ori,r\r,cc":lC" oue··cle IC:fcJerttenttor'el1laer
de forma conjunta la investigación base de una nUlevalteCrJ()lO!ia
y después ur1ddiplitd~lófq ", . . . ,nrY'zx+""
cesas de cada empresa.
Cada empresa participante aporta capital para crear un fondo común que financie la
investigación, pero no se crea una nueva entidad que la conduzca.
3) Licencias
«
V,
LLJ
o:::
Una licencia es un acuerdo contractual entre dos empresas de diferentes pafses, por
D...
2:
el que una concede a la otra el derecho a la utilización de un proceso productivo, una
w
patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cam-
bio de un pago inicial, una regalía (royalty) o ambas cosas.
L.J.J
o
---l
«
z Para la empresa que otorga la licencia resulta una forma de tener presencia en un mer-
o
u cado casi sin invertir en él, mientras que para la em presa que lo consigue constituye u na
<:(
Z manera de acceder a una tecnologfa, marca u otro activo que le representaría mucho
o:::
LLJ dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar de forma interna.
f-
Z
(om pa rada con la inversión directa, la licencia es u na alternativa válida cuando el otro
país limita o prohíbe la inversión extranjera. Asimismo, es más interesante que una inver-
sión cuando:
Una regalía o royalty es... ... el pago que efectúa de forma periódica la empresa que usa
la licencia en la empresa que le concede ésta, y que puede representar una cantidad fija
por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios obtenidos.
"~
... bastante conocido de licencia es el caso de Lacoste, fabricante francés de ropa deportiva, que se fabri-
ca para empresas independientes en cada uno de los países donde se venden, pero con el diseño y el «
lf)
w
control de calidad de la casa central. Armand Bassi, con sede en la provincia de Barcelona, fabrica y D::::
CL
Por otra parte, puede decirse que muchos gobiernos prefieren las licencias sobre las .--.J
«
inversiones extranjeras, ya que las ven como una manera de conseguir tecnología. z
o
u
El inconveniente más obvio es que aunque la empresa disminuye el riesgo, también «
z
er:::
reduce su potencial de beneficios, ya que compromete menos recursos al penetrar en el w
f-
mercado de destino. Por otra parte, las regalías no acostumbran a ser muy altas, lo que Z
favorece que los beneficios que supone esta alternativa no sean muy elevados. «
u
w'
!-
Como ejemplo de este inconveniente... encontrarT10S el deterioro de las relaciones entre «
Ct:::
Gr-anini y Freixenet por el incumplirniento del de algunos compromisos de distri- !-
lf)
Quizá, sin embargo, el inconveniente más importante es que la empresa deja el control
de las operaciones en manos de quien obtiene la licencia, y éste puede producir por
debajo de los estándares de calidad o puede comercializar siguiendo prácticas inade-
cuadas que pueden ocasionar la pérdida de reputación y prestigio de la marca.
Asimismo, la empresa que concede la licencia corre el riesgo de que la empresa que la
obtiene se convierta en su competidor en otros mercados, ya que puede desarrollar su
propia tecnología partiendo de lo que aprendió du rante la validez de la licencia.
A pesa r de estos [ti nlOS as pectos sef::lalados, la entr-ada en otros nlercados por rned 10
de I¡cenci as es creciente, ya que se observa una mayor aparicíó n de peq ueñas e ni presas
de alta tecnolog(a que no disponen de recursos para Introducirse en rnercados exterio-
res mediante otras formas de entrada que representan una mayor Inversión y pueden
recupet'arse los gastos de I+D con la concesión de licencias
4) Franquicias
Existen otras formas contractuales, algunas de éstas constituyen variaciones del con-
o cepto de licencia desarrollado con anterioridad.
---'
«
z
o
U Las franquicias constituyen un tipo especial de licencias para la distribución al por
<C
Z menor. Según este acuerdo, la empresa que cede la licencia no se limita a autorizar el
O::::
uso de su marca, sino que provee de un producto a la empresa a la que concede la
z licencia (franquicia de producto) o de un sistema estandarizado de operaciones o mar-
keting en el punto de venta (franquicia de montaje de negocio).
U
L...U
f-
«
O::::
r-
VI
w
... encontramos franquicias de producto en las empresas internacionales que venden al por menor com-
bustible, automóviles, ropa, etc. Por otra parte, son ejemplos de franquicias de montaje de negocios las
cadenas internacionales de hamburguesas, pizzas y comida rápida en general.
Dicho con otras palabras: en una franquicia internacional una empresa puede transferir
un producto, una línea de productos, nombres, marcas comerciales y saber hacer sobre
procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa situada en
un mercado exterior. De hecho, transfiere todos sus conocimientos y permite el uso de
su marca a otra empresa que está empezando.
Los productos o servicios se distribuyen por empresas que conocen a la perfección los
hábitos y normas del mercado donde actúan. Además, quien tiene la franquicia es pro-
pietario del negocio, lo que favorece un desarrollo más eficaz que si el gerente fuera un
asalariado contratado por la empresa.
- Una rápida extensión dentro de un mercado extranjero con una baja inversión.
- Un método estandarizado de marketing con una imagen distintiva.
Dos de los problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son
las restricciones legales que existen en algunos mercados con esta forma de entrada y la
dificultad de encontrar gente de confianza que conceda la franquicia.
LLJ
o
Otras desventajas de las franquicias son bastantes parecidas a las de las licencias tradi- .....J
<r.
cionales, por ejemplo: z
O
u
- Limitaciones en los beneficios de quienes conceden la franquicia.
«
z
O:::
LLJ
f--
- Falta de control sobre las operaciones de quien tiene la franquicia (si bien se consigue Z
un mayor control que en el caso de la licencia). <r.
u
LLJ
f--
La posible creación de futuros competidores. «
O:::
r--
VI
LLJ
Las franquicias son particularmente atractivas para las empresas que tienen un pro-
ducto que no puede exportarse a un mercado extranjero, para empresas que no quie-
ren invertir en aquel país como productores, o para empresas que trabajan con un pro-
ceso productivo y un sistema de negocio q.ue se puede transferir con facilidad a una
empresa independiente en un país extranjero.
Telepizza. A menudo, la duración de una franquicia internacional se sitúa entre los diez
y los vei nte años, con posibles renovaciones con acuerdos por parte de las em presas.
Podéis visitar la sede de Teleplzza en Internet (URL: http:j jwww.telepizza.es)
Aquel/os productos que conllevan un sistema productivo que requiere mucha inversión
o altos niveles de competencia directiva o técnica no son buenos candidatos para la fran-
quicia, y tampoco lo son los servicios que implican habilidades muy sofisticadas .
... de empresas españolas que han extendido sus ventas en mercados exteriores por medio de franqui-
cias puede señalarse Telepizza (con franquicias en países como Portugal, México, Polonia, Bélgica, Gre-
cia, Colornbia o Chile) y Coronel Tapiocca, empresa de distribución de ropa y artículos de aventura, con
franquicias en Milán, Roma, Lisboa y Lille, entre otras ciudades.
Esto explica por qué la franquicia es más popular en productos de consumo que pueden
crearse con bajos niveles de capital y habilitados comparativamente.
«
V)
W
el::::
Para acabar, debemos señalar que este tipo de alianza se recoge en el contrato de franqui-
o....
¿ cia en el que se tienen que considerar aspectos como la cesión de los derechos de uso de
w
nombre, marca comercial y logotipo, transmisión de técnicas y de saber hacer, el precio, la
formación y asistencia que dará quien concede la franquicia, la duración del contrato y la
capacidad de crecirniento y dimensión de los puntos de venta en el país de destino.
--..J
«
z De todos modos, y a pesar del contrato establecido, la franquicia no funcionará bien si
o
u quien la concede no ofrece un apoyo continuo a quien la obtiene. Existen básicamente
«
z tres tipos de apoyo que se pueden ofrecer:
el::::
W
1-
Z · Apoyo logístico: suministro de equipamiento, material para promoción, productos y
« otras entradas (inputs) necesarias para la franquicia.
u
w
1-
« · Apoyo en dirección: es decir, soporte en temas financieros, de gestión de recursos
a:::
1-
V)
humanos, formación, etc.
w
Este tipo de acuerdo es útil para productos que circulan por canales de distribución sirni-
lares y que, además, no compiten entre sí y son más bien complementarios. En otro
caso, pod ría llegarse con facilidad a conflictos entre las empresas que colaboran.
El encabalgamiento es en especial adecuado para las pymes o para empresas que no quie-
ren realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior.
De todos modos, este acuerdo contractual im plica que la empresa no tiene el control
total sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros merca-
dos, aspecto que no es deseable, al menos, a largo plazo. Así, se puede dar el caso de
que la empresa canalizadora llegue a utilizar su propia marca para los productos objeto
del encabalgamiento.
Otro tipo de alianza que tiene lugar en el terreno de la distribución son los acuerdos de
distribución cruzados. Éstos consisten en el intercambio de productos complementarios
para distribuirse en otros países. Así, dos empresas se benefician mutuan1ente porque
consiguen reparti r sus productos en mercados a los que antes no llegaban.
AT&T Y Olivetti... establecieron
LI na alianza para distri bu ir los grandes ordenadores de
AT&T en Europa mediante la amplia red de Olivetti y los ordenadores personales de la
empresa italiana en Estados Unidos con la red de distribución de AT&T.
w
Como ejernplo de acuerdo mixto tenemos el acuerdo entre Motorola y Toshiba. Median- o
te este acuerdo, la empresa americana transmite su tecnología de microprocesadores a <C
la enlpresa japonesa a carnbio de utilizar los canales de distribución de Toshiba para Z
o
acceder al mercado japonés. U
<C
Z
o:::
LJ..J
~
Para acabar, otras estructu ras contractuales que se pueden considerar alianzas estraté- Z
gicas son los contratos de manufactura y los contratos de administración. <C
lJ
w
En los contratos de manufactura, las en1presas subcontratan otras empresas, que pue- r-
<C
o:::
den ser o no sus competidoras, para la fabricación en el exterior de varios productos. Las f-
VJ
actividades de marketing se ejecutan por parte de la empresa que cede la fabricación del w
Como podemos ver, la empresa tiene n1enos control del proceso productivo por lo que el
control de calidad se convierte en algo fundamental para mantener el prestigio de la
marca. Esta característica favorece que esta forma de penetración sea atractiva cuando las
mayores ventajas com petitivas de la en1presa se encuentren en el marketing y el servicio.
Mediante estos contratos, las empresas tienen la posibilidad de penetrar de forma más
rápida en el mercado de destino, con menos r'iesgo y con más -Aexibilidad. Además, la
empresa puede promocionar su producto como si estuviese fabricado de forma local, lo
que es út ilen mercad os con un fu erte espír¡tu nacion alista.
A veces, esta alianza se utiliza para probar el potencial del mercado de destino y la acep-
tación de los prod uctos de la em presa en este mercado.
... de empresas españolas con subsidiarias de producción podemos señalar el caso de Freixenet, Codor-
niu o el grupo Tavex, de textil.
1) Para explotar recursos naturales o para adquirir materias primeras para sus operacio-
nes productivas.
2) Para fabricar productos con un coste más bajo, aprovechando los abundantes recur-
sos de mano de obra, energía u otros.
3) Para penetrar en los mercados locales.
Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados de dos formas
(A. Nieto; O. L1amazares, 1997):
a) Adquiriendo total o parcialmente (pero, en todo caso, con una participación mayori-
taria que garantice el control) otra empresa que ya exista.
La primera representa una forma mucho más rápida para introducirse en el mercado que
la segunda. La empresa que adquiere otra que ya existe obtiene una gestión nacional, un
conocimiento local y contactos con el mercado y el gobierno del país. A veces puede ser
la única alternativa posible para introducirse en un mercado.
Por otra parte, con la creación de u na nueva empresa se tiene más li bertad para enfren-
tarse de forma competitiva al mercado. Por ejemplo, si se construye una nueva planta,
podrán incorporarse los equipamientos más modernos y las últimas tecnologías, y tam-
bién se pueden evitar problemas laborales y las prácticas de la empresa que se habría
adquirido.
- Ofrecer, por ejemplo, un servicio posventa más rápido o una imagen de empresa local
que no es posible con otros mecanismos de entrada.
La inversión directa, com parada con las otras formas, requ iere más capital, más
esfuerzo de dirección y más recursos que cualquier otra forma de entrada.
- El mayor compromiso de recursos tarnbién significa una exposición más alta al ries-
go operativo. Además, la entrada por inversión queda sujeta a un mayor riesgo políti-
co que cualquier otra forma de entrada.
- Los costes de emprender la actividad son muy altos y puede que sea mucho más difí-
cil retirar la inversión en caso de fracaso o de un cambio en la estrategia.
Puede decirse también que una vez que la empresa ya ha conseguido experiencia con su
primera inversión en un país extranjero, el establecimiento de subsidiarias de producción
en otros países se vuelve menos arriesgado, aunque en éstos no se tenga ningún tipo de
experiencia previa.
«
l/)
w
n::::
o...
La experiencia obtenida por la primera inversión extranjera m,uestra a la empresa la
2:
información que necesita para tomar otras decisiones de inversión, ayuda a formar a w
tres cuestiones en relación con lo que se puede llamar clima de inversión del país de «
desti no: u
w
l-
«
n::::
• ¿Qué varIables del clima de inversión son críticas para el éXIto del proyecto? l-
l/)
w
En el cuadro 1 se presentan los principales aspectos del clima de inversión del país de
desti no que los directivos deben valorar.
Se puede señalar que todas las unidades indicadas dependen directa o indirectamente de
la conducta del sistema político en el país receptor. Por este motivo, los cambios en el clima
de inversión vendrán motivados, en su mayoría, por cambios en la conducta del gobierno
del país de destino o de una inestabilidad política general. Por esta razón, la valoración del
futuro clima de inversión en el país de destino no es nada más que una valoración del ries-
go poi ítico asociado al proyecto.
Cuadro 1. Aspectos que se deben valorar sobre el clima de inversión de un país
eL:
l..L.J
• Tra léHll !erlto dc
¡-
y d( Ut (dos
z
«
2.3.1. ¿Qué es el riesgo político?
Para el directivo internacional, el riesgo político aparece como fruto de la incertidumbre <C
Vl
en relación con la continuación de las actuales condiciones políticas en el país de desti- W
O:::
o...
no. Ambas cosas representan factores críticos para la rentabilidad de un negocio actual ¿
o potencial. LLJ
w
Muchas veces, el riesgo político procede de la incertidumbre de que el gobierno de un o
país, o el gobierno que le suceda, cambie de forma arbitraria las reglas del juego, de ~
<C
manera que provoque pérdidas, congele las ganancias o llegue, incluso, a expropiar la Z
o-
inversión de una empresa en el extranjero. u
«
z
O:::
Una definición pragmática de riesgo político podría considerar que este riesgo se crea w
i-
por la incertidumbre de un inversor extranjero con respecto a los siguientes factores: Z
• Las futuras acciones del gobierno del país de destino, ya que éstas podrían causar pér-
'ji
didas al inversor. Ll..J
«
Vl
En la figura 2 presentamos el esquema que puede seguir el complejo proceso de deci-
LLJ
Ct::::
sión que comprende la intención de invertir en un país extranjero.
o...
::2:
z
o
<.1.
Z
O:::. ¿Debería investigarse esta propuesta
de inverti r en el extranjero?
z
S' f
3 I~
Sí 1
4 'V
5
No
_._... __ ..
V"ln("Tr-.r·l.,r·Ir-.~.,nc- con el ~
Inh,onrIVVlr"\c continuar
de destino han
las negociaciones?
llegado a un resultado satisfactorio?
Hacemos la inversión
de entrada
Este esquema general no significa que el proceso sea unidireccional. De hecho, en la
práctica es probable que este proceso de decisión realice muchas iteraciones y giros
antes de tomar la decisión definitiva.
Una vez comentadas las diferentes opciones de que dispone una empresa para entrar en
un mercado exterior, conviene analizar cómo se comparan las unas con las demás a la --1
<:(
hora de decidir cuál es la más adecuada de acuerdo con los objetivos de la empresa que z
o
se tiene que internacionalizar. u
<C
Z
ex
f-
La elección de la forma de acceder a nuevos mercados es una de ~as decisiones de más Z
drán en los diferentes mercados, los recursos utilizados, el riesgo que se asume y el 1-
<:(
a.
control de las operaciones serán distintos para cada tipo de opción. 1-
(J)
UJ
Por otra parte, la selección de la forma de entrada también condiciona todo el plan de
marketing internacional de la empresa.
F. R. Root (1994) Entry Strategles for InternaCIonal Markets. N ueva York: Lexi ngton Books
Pueden señalarse tres reglas de decisión diferentes que pueden seguir los directivos para
seleccionar la forma de entrada en un mercado exterior. Estas reglas pueden distinguir-
se por su grado de sofisticación:
· La regla fácil: utilizar siempre la rnisma forma de entrada en todos los mercados exte-
riores.
· La regla pragmática: utilizar una forrna de entrada que funcione lo bastante bien en
cada mercado de actuación.
· La regla estratégica: utilizar la forrna de entrada más adecuada para las características
de la empresa y de cada uno de sus mercados.
Los directivos siguen la regla fácil cuando sólo consideran una forma de entrada en los
mercados exteriores. Esta regla ignora la heterogeneidad de los mercados y de las con-
diciones de entrada. Los directivos que utilizan esta regla tarde o tem prano cometen uno
de estos dos tipos de errores:
- Abandonan un mercado extranjero porque no pueden introducirse en él con su forma
de entrada habitual.
«
l/)
w - Entran en un mercado con la forma inadecuada.
O::::
CL
~
W
De hecho, siguiendo esta regla, los directivos seleccionan los mercados exteriores no por
«
....J
sus ventas potenciales, sino porque son mercados que se acomodan bien a la forma de
W
o entrada de la empresa. Por otra parte, la inflexibilidad de esta regla evita que la empresa
....J
« pueda explotar por completo sus oportunidades en los mercados exteriores .
z
o-
u De todas formas, sin embargo, la mayor parte de las empresas parece que empiezan sus
«
z actuaciones internacionales utilizando la regla pragmática. Como hemos ido señalando,
O::::
w es probable que una empresa inicie su negocio internacional con una forma de entrada
f-
Z
«
de riesgo bajo, que casi siempre es la exportación (de hecho, ya se han descrito las ven-
tajas de la exportación como una experiencia de aprendizaje).
'-
lJ
w
f-
« Al aplicar esta segunda regla... los directivos empiezan la búsqueda de una forma de entra-
O::::
f-
l/)
da en la que valoran la exportación en un deterrninado país. Sólo si la entrada por exporta-
w ción no es posible o beneficiosa, continúan buscado una forma de entrada que funcione.
La regla pragmática presenta algunas ventajas para la empresa y sus directivos. Por
ejemplo, el riesgo de entrar en un mercado con la forma incorrecta se n1inimiza, ya que
los di rectivos rechazan cualquier forma de entrada que no fu ncione.
Esta regla también ahorra el coste de conseguir información sobre formas alternativas
de entrada y el tiempo del directivo al valorarlas. Después de todo, ¿por qué tenemos que
dedicar tiempo y esfuerzo a investigar otras formas de entrada si ya se ha encontrado
una que funciona?
Es más difícil que los directivos sigan la regla estratégica de decisión (utilizar la forma
de entrada correcta) que la regla pragmática, ya que necesita com paraciones sistemáti-
cas de las formas alternativas teniendo en cuenta las variables que impactan en la selec-
ción de la forma de entrada.
Lo que es muy cierto es que la observación de esta tercera regla de decisión a menudo
dirige a los directivos a tomar las mejores decisiones de entrada.
A la hora de seleccionar la forma de entrada más adecuada en cada mercado exterior, las
variables que un directivo debe considerar y ponderar pueden englobarse en dos cate-
gorías: externas e internas (consultad figura 3).
En definitiva, una forma de entrada que funcione bien no quiere decir que sea la mejor
forma de entrada posible.
«
lJ)
l.1.J
O:::
Figura 3. Variables que afectan a la selección de la forma de entrada. o....
~
l.1.J
--l
Variables externas: «
z
• Factores del mercado del país de destino o
• Factores productivos del país de destino u
«
· Factores del entorno del país de destino z
O:::
l.1.J
· Factores del país de la empresa f-
Z
«
lJ
l.1.J
1-
«
O:::
r-
Variables internas: lJ)
l.1.J
1) Variables externas
Una segunda dimensión importante del mercado es la estructura competitiva. Los mer-
cados pueden considerarse desde atomísticos (existen muchos competidores no domi-
w
o nantes) hasta oligopolísticos (pocos competidores dominantes) o monopolistas (una
-.-J
<.:(
sola empresa). Los mercados atomísticos suelen ser más favorables a la entrada median-
z te exportación que los mercados oligopolísticos o los monopolistas, que a menudo
o
--
u requieren una entrada que representa una inversión en producción para posibilitar que
<.:(
Z la empresa pueda competir contra el poder de empresas dominantes. En aquellos mer-
et:::
W cados donde la competencia se considera demasiado fuerte para la exportación, una
r-
Z empresa podría utilizar algLln tipo de acuerdo contractual.
<.:(
lJ
l.J.J
U na tercera dimensión es la disponibilidad y calidad de la infraestructura local en mar-
t"--
<.:( keting. Por ejemplo, cuando los mejores agentes locales se relacionan con otras empre-
o.::::
sas, o simplemente no existen, una empresa exportadora podría decidir que el mercado
sólo puede alcanzarse mediante una subsidiaria de ventas.
La calidad, la cantidad y el coste de las materias primas, trabajo, energía y otros factores
productivos en el país de destino, y la calidad y el coste de la infraestructura económica
(transportes, comunicaciones, etc.) constituyen una influencia en la decisión de la forma
de entrada. Costes de producción bajos en el país de destino, por ejemplo, podrían favo-
recer alguna forma de producción local en lugar de la exportación.
Las condiciones políticas, económicas y socioculturales del país de destino pueden tener
una influencia decisiva en la elección de la forma de entrada.
Quizá el aspecto más notorio serían las políticas gubernamentales y las regulaciones
vinculadas a los negocios internacionales. Así, políticas restrictivas de las exportaciones
(por ejemplo, unas tarifas elevadas) obviamente desincentivan la entrada mediante
exportación y favorecen otras formas.
Una política restrictiva frente a la inversión extranjera favorece formas de entrada más
sencillas, mientras que una política que ofrezca incentivos fiscales a las inversiones
extranjeras estaría favoreciendo claramente el uso de esta IJltima forma de entrada. «
l/)
w
CY
Otro factor del entorno procede de la distancia geográfica. Cuando esta distancia es CL
¿
grande, el coste de transporte puede im posibilitar a algunas empresas la exportación
«-1
para competir con los productos locales en el mercado de destino.
W
o
Muchos aspectos de la economía del país de destino y también su evolución (por -1
«
ejemplo, el PI B, el PI B per cápita, la relativa importancia de los sectores económicos, z
o
la ratio de inversión o los cambios en los puestos de trabajo) pueden influir en la elec- u
ción de la forma de entrada. Así, por ejemplo, economías dinámicas podrían justificar «
z
O:::
formas de entrada asociadas a altos volúmenes de venta para conseguir el punto de
equilibrio. z
«
Las relaciones económicas externas, por ejemplo, la dirección, la composición, el valor de las u
1--
exportaciones y de las importaciones, la balanza de pagos o los tipos de cambio, también son <C
o::.
condicionantes importantes de la forma de entrada. Carnbios unidireccionales sustanciales en r-
VI
Factores socioculturales.
Da (s:ec;
Cuando los valores cu Itu rales, lengua, estructuras sociales y formas de vivir del país de
destino son muy diferentes de los del país de la empresa, los directivos internacionales
se sienten ignorantes en el país de destino y dudan de su capacidad de dirigir operacio-
nes productivas en aquel contexto. Además, grandes distancias culturales representan
altos costes de adquisición de información.
De hecho, una distancia cultural sustancial favorece las formas de entrada que implican
una inversión limitada de la empresa en el país de destino.
i i
Como los directivos confían más en sus capacidades para realizar operaciones en el país
de destino que está culturalmente más próximo al suyo, están también más predispues-
tos a escoger formas de entrada que implican más compromiso.
Para acabar, se debe considerar la influencia del riesgo político en la elección de la forma
de entrada. Cuando los directivos perciben altos riesgos políticos en un país de destino,
« esta inestabilidad política o la amenaza de expropiación favorecen formas de entrada que
Vi
w
n::::
limitan el compromiso de recursos de la empresa. Por el contrario, riesgos políticos
o.... bajos favorecen la inversión en el país de destino.
Un mercado doméstico grande permite que la empresa crezca hasta un tamaño consi-
derable antes de que vaya a los mercados exteriores, y cuando las grandes empresas van
al exterior se inclinan más que las pequeñas a utilizar formas de entrada que impliquen
un mayor compromiso de recursos por parte de la empresa.
Altos costes de producción en el país de la empresa en relación con los costes de los
mercados exteriores favorecen las formas de entrada que representan la producción
local, por ejemplo, una licencia, un contrato de fabricación o la inversión.
Para acabar, la política del país de la empresa para la exportación o la inversión directa
en el exterior, por ejemplo, afecta también de forma clara a la decisión de la empresa
sobre la manera de entrada que se debe seleccionar para operar en un mercado exterior.
2) Variables internas
La manera en que una empresa responde a los factores externos a la hora de seleccio-
nar una forma de entrada depende también de factores internos:
a) Factores del producto
cado extranjero.
En cambio, productos muy poco diferenciados tienen que competir en precio, lo que
podría ser posible mediante alguna forma de producción local. Así, mientras que los pro-
ductos altamente diferenciados favorecen la exportación como forma de entrada, pro- z
O
ductos con una baja diferenciación llevan a la empresa hacia una producción más bien
local: un contrato de fabricación o una inversión en el país de destino.
~--
Por otra parte, un producto que requiera un servicio preventa y posventa dificulta la z
comercialización a distancia para una empresa. De hecho, productos que sean intensi-
vos en servicio se encuentran sesgados hacia una subsidiaria de exportación y hacia for-
mas de entrada que implican producción local.
r-
VJ
Si el producto de una empresa es un servicio en sí mismo, la empresa tiene que encon- L.l.J
b) Compromiso de recursos
Cuanto más abundantes sean los recursos de una empresa en dirección, capital, tecno-
logía, habilidades productivas o de marketing, más numerosas serán las opciones de
entrada en u n mercado exterior.
UJ
o
-l
« Au nque los recu rsos constituyen un factor importante, no son suficientes para explicar
z la elección de una empresa de la forma de entrada. Los recursos deben unirse con la pre-
o
u disposición a comprometerlos en el desarrollo de un mercado exterior.
<t
Z
n:::
w Un alto compromiso significa que los directivos seleccionarán la forma de entrada en un
f-
Z país extranjero entre un abanico de formas alternativas más amplio que los directivos
« con un bajo compromiso.
u
w
1-
<t El grado de compromiso de una empresa... con el negocio Internacional se manifiesta
n:::
1- por el papel que representan los mercados extranjeros en la estructura corporativa. el
V)
l.l.J
nivel en el que actúa la unidad internacional y la actitud de los directivos.
Como puede verse, la decisión de entrada que sigue la regla estratégica no es algo que «
UI
pueda ser reducido a una simple fórmula de validez general: existen muchos factores w
a::::
Q..
externos e internos que pueden influir en la decisión de la forma de acceso.
2
w
Por lo tanto, la elección por parte de una empresa del mecanismo de entrada más ade-
UJ
cuado en un determinado país extranjero es el resultado de muchas fuerzas con fre- o
cuencia confiictivas y/o contradictorias.
En definitiva, una comparación de las formas de entrada alternativas resulta complicada por «
la necesidad de los directivos de valorar las ventajas y desventajas de cada forma teniendo u
LLJ
en cuenta los múltiples objetivos de una empresa en el mercado de destino, objetivos que a r-
«
0:'::
veces pueden no ser del todo consistentes: una forma de entrada que permita alcanzar un r-
L/I
:_U
objetivo puede no perrrlitir alcanzar otro. De esta manera, los directivos deben decidir con
trade-offi entre sus diferentes objetivos. Por otra parte, puede ser difícil identificar completa-
mente algunas de las ventajas y desventajas de una forma de entrada en particular.
Además, las diferentes formas (y los activos de la empresa que están asociados) están
sujetas a disti ntos riesgos de mercado, también poi íticos. Por lo tanto, los directivos tie-
nen que ajustar sus beneficios y costes esperados por el nivel de riesgo.
Estas dificultades no comportan que se tenga que abandonar como regla de decisión la
que intenta identificar la mejor forma de entrada para cada mercado. Lo que implica es
que se requiere un tipo de aproximación empírica hacia ésta que facilite las compara-
ciones sistemáticas de las formas de entrada alternativas.
La aproximación que aquí se ofrece interpreta la regla estratégica de la siguiente mane-
ra: escoger el mecanismo de acceso al mercado exterior que maximice la contribución al
beneficio durante el periodo planificado dentro de las lirnitaciones impuestas por la dis-
ponibilidad de recursos de la empresa, el riesgo y otros objetivos diferentes del beneficio.
<t
z
o
Todas las formas de entrada
z
z
Factores externos
Factores internos
-¡
1
mos ~I benefici~
1
Clasificación segú n la valoración
comparativa global
ll
La forma de entrada "correcta
País de destino
En la práctica, por tanto, los directivos empiezan repasando todas las formas de
entrada posibles sobre todo en relación con cuatro factores que parece que son los
que, en última instancia, determinan la selección de la forn1a de entrar a un nuevo «
V)
mercado: w
O::::
o....
2
- Compromiso de recursos de la empresa. w
- Riesgo.
--.J
«
- Grado de control sobre las operaciones. z
o
u
- Potencial de beneficios. «
z
O::::
w
~
Estos factores... recogen otros aspectos como nivel de activos, costes fijos y variables y z
participación de mercado, que son considerados, a veces, como algunos de los factores «
que determinan la selección de la forma de entrada. lJ
w
~
«
O::::
~
V)
<r.
v)
Alto
Subsidiaria
de producción
o Joint venture
<r:
z Compromiso
o
de recursos y riesgo
Filial de ventas
z
Lu
f-
Licencia
Exportación Exportación
Bajo indirecta directa
l;')
Bajo Alto
Grado de control y potencial de beneficios
Como podemos ver, el nivel máximo en todos los factores se alcanza cuando la empre-
sa pro duce y ven de en eI merca do externo co n una subsi di ar¡a de prod ucció n pro pi a.
... en algunos mercados la empresa no encontrará un distribuidor o socio apropiado, en otros países no
es posible entrar de otra forma por la normativa gubernamental y en algunos mercados la ernpresa
puede encontrar importantes barreras comerciales.
Nutrexpa... disponía de una fábrica móvil para producir Cola Cao con la que eliminaba
las barreras de entrada y evitaba los excesivos riesgos de trabajar en mercados con gran
incertidumbre. Esta fábrica móvil representa una reproducción con una dimensión
menor de la fábrica que tiene en Barcelona y se puede desplazar en cuatro contenedores
de veinte pies.
Por el contrario, cuando la empresa penetra y opera en mercados exteriores por medio
de brokers, agentes a comisión, sociedades comerciales, etc., es decir, lo que hemos lla-
o
mado exportación indirecta, ésta alcanza el nivel mínimo en todos los factores. <:(
VI
W
O:::::
o....
Dado que compromete pocos recursos humanos y financieros (arriesga poco), como
2:
contrapartida obtiene un grado muy bajo de control sobre las operaciones, y sus posibi-
lidades de beneficio son en teoría menores, puesto que sacrifica márgenes en los inter-
LLJ
mediarios que ya se han nombrado. o
Entre los dos extremos señalados se sitúan las otras estrategias de entrada. La exporta-
ción directa -mediante el departamento de exportación de la empresa o por medio de
vendedores propios con base en el país de origen, pero que van de un país a otro para
atender a los clientes extranjeros- significa un compromiso mínimo de recursos y ries-
gos y, en general, un nivel medio de control y potencial de beneficios.
Por lo tanto, no existe riesgo financiero, ya que no hay inversión, pero sí existe riesgo
operativo, porque pueden darse errores de calidad con el efecto negativo sobre el presti-
gio de la marca, la posible copia de la tecnología y la probable creación de un potencial
competidor, como ya vimos.
Las filiales de venta en el exterior constituyen una alternativa intermedia entre todos los
factores señalados. Au nque existe una inversión en recursos hu manos y financieros en
el extranjero¡ ésta acostumbra a ser menor que en una alianza de empresas o en una
subsidiaria de producción, ya que en estas últimas existe inversión en instalaciones pro-
ductivas, sin tener en cuenta las oficinas y las instalaciones comerciales.
El grado de control puede ser bastante alto, pero el potencial de beneficios acostumbra
a ser un poco más bajo que en las alternativas que antes hemos señalado, en especial
en aquellos casos en los que debe producirse en el mercado local para adaptar mejor los
productos a las necesidades particulares de este mercado.
Nos gustaría subrayar, por lo tanto, que la regla estratégica de decisión ha forzado a los
directivos a comparar las posibles formas de entrada, de manera que éstos no aceptan
una forma que funciona cuando una forma de entrada mejor está disponible tarnbién.
Un último aspecto que también se debe tener en cuenta es que no todas las formas de
entrada y actuación en el exterior se ajustan igual de bien a todos los sectores y/o empresas.
... como pasa con algunos productos de consumo masivo como los alimentos, las bebidas, etc.
Existen sectores, como la producción de metales, minerales o cereales, en los que la crea-
ción de una subsidiaria de producción en el extranjero, a causa de su elevada necesidad de
recursos, queda fuera del alcance de muchos productores pequeños y medianos, si bien la
exportación -indirecta o directa- puede funcionarles muy bien.
En cambio, existen otras industrias en las que se requiere prácticamente llegar a produ-
cir en el mercado de destino, ya sea porque el gobierno local así lo exige, o porque las
adaptaciones que requieren las necesidades locales o los elevados costes de transporte
la convierten en la decisión más rentable.
A su vez, una misma empresa puede adoptar varias estrategias de entrada en diferentes
mercados con el fin de aprovechar las oportunidades que se presentan y con el fin de
adaptarse a las diferentes realidades económico-legales y situaciones competitivas de
cada mercado.
Por lo tanto, las estrategias de entrada en mercados exteriores no son por comple-
to sustitutivas entre sí, ya que no pueden aplicarse por igual en todas las circuns-
tancias.
<C
Las empresas suelen conseguir ventajas en relación con sus rivales nacionales o extran-
jeros cuando pueden ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes gracias a la
mayor eficacia de alguna -o de más de una- de sus actividades básicas: ..el desarrollo de
nuevos productos, las operaciones de logística, la producción, la distribución o la efica-
cia de la organización interna o de sus procesos directivos.
Por lo tanto, entre otros factores, la organización interna, los métodos de gestión y la
capacidad rnisma de los directivos de la empresa inciden de forma directa en una
implantación de mayor éxito de su estrategia internacional.
Ante esta situación, ¿cómo conviene organizar las operaciones internacionales de una
compañía? Y más en concreto, ¿cuáles o qué criterios conviene utilizar para decidir sobre
la localización -centralización frente a descentralización- y coordinación de detemina-
das actividades?
Sin duda, para responder a estas y otras cuestiones relacionadas, se debe ir más allá de
criterios como la reducción máxima de los costes, para incluir otros igualmente relevan-
tes como, por ejemplo:
w
O En general, existen dos grandes variantes de empresas multinacionales si tenemos
-l
« en cuenta el enfoq ue estratégico adoptado internacional mente por sus directivos
z (Root, 1994):
O
-
u
«
z
O::::
w Así, el enfoque o modelo multidoméstico se produce cuando los directivos de una
1-
Z multinacional perciben que su empresa compite en mercados nacionales por comple-
<t: to separables, lo que provoca que convenga adaptarse a las condiciones o caracterís-
U ticas propias de cada mercado nacional. Así, las filiales establecidas en cada país cons-
w
r- tituyen operaciones aisladas, con un escaso volumen de transferencias internacionales
<t:
O::::
r- de unas a otras.
Vl
uJ
Por su lado, el diseño de una estrategia global refleja la percepción directiva que inclu-
yen las fronteras de los mercados de actuación de la empresa o de sus competidores.
En este caso, la matriz y las subsidiarias en cada país se encuentran fuertemente inte-
gradas mediante flujos constantes de productos, tecnología, información, procesos
directivos y otros tipos de transferencias internacionales.
A priori, ninguna de las dos estrategias se presenta con10 la mejor en todos los casos. A
pesar de todo, se puede decir que la presencia de fuerzas globalizadoras en una deter-
m inada industria invita a las empresas que participan a adoptar u n enfoque global en su
estrategia y a abandonar, si de verdad quieren ser competitivas en todas partes, el enfo-
que multidoméstico basado en competir en cada país.
En otros sectores o negocios estas fuerzas no participan tanto, o tienen quizá signo con-
trario, lo que empuja a las empresas hacia la adopción de estrategias de cariz multido-
méstico.
En la realidad, sin embargo, no se observan con claridad los extremos, sino que las
empresas apuestan por una combinación de ambos enfoques estratégicos y, de hecho,
amen udo tienden a central izar varias actividades más susceptibles de globalizarse
(como la producción, ell+D o el aprovisionamiento), mientras que descentralizan otras
con connotaciones locales más fuertes (como la distribución, la promoción de ventas o
el servicio posventa).
Root, F.J (1994) [ntry Strategles for Internaclof1al tVlarkets (cap. 10) Lexlngton. Massa- Z
O
chusetts Lexington Books. u
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z
O:::
"Pensar en su globoliefaef, yo que actuar foca/mente parece que es la n7DXití10 que rneJor u.J
1-
reúne on7bo.s posturas o. lo. L)eZ, aunque no es nado focifllevarla Q la (Root, 1994, Z
pág 258) <:(
U
1-
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cr:.
Por lo tanto, a menudo se diseñan estrategias mixtas o globales y al mismo tiempo 1-
VI
multidomésticas que se acercarán más a un enfoque u a otro, según el componente
de la estrategia internacional que se trate, las oportunidades del mercado, las amena-
zas de la competencia y el tipo de empresa o producto en cuestión.
Aprovisionamiento I 1+0
Producción
Promoción X
- Estrategia global
- - Estrategia multidoméstica
As í, Ia Iínea d¡s con ti nua m uestra una si t uació n en la q ue Ias dec¡si o nes sobre 1+ D y apro~·
visionamiento se toman de forma conjunta desde el punto de vista central y local, aun-
«v¡ que el rest o del as act ivid ades t ¡enden a de cid i rse d esde el punto de vi s talo cal, Y so n Ias
l-W
c:r:
actividades de pl'ornoción las más descentralizadas. Se trata, pues, de decisiones que
obedecen a una estrategia de cariz multidoméstico.
~
LLJ
oe t~) rrn a con t rél. l' ia, la Iínea eo nt i nua ¡Iust rél. , rn á s bien, u na t o nl a de de c1sión m ás pró x¡-
UJ
,-.,
l.....! ma al enfoque global Existe una nlaYCH en especial en las actividades de
1+0 y producción que se o deciden en el ánlblto
sin nluchas posibilidades de intervención
d¡ ferentes rnercados o Estas tornar un poco
En general, cuanto más global sea una estrategia más alto será el grado de coordinación
(a menudo centralizada en la matriz), rnientras que el seguimiento de una estrategia
multidoméstica suele comportar un grado más elevado de descentralización de las acti-
vidades de la empresa en el exterior.
Cur!osarnente. estos
Así pues, ¿con qué criterios conviene tomar las decisiones de localización internacional
de las actividades de la empresa?
Como veremos más adelante, las actividades de carácter comercial (ventas, distribución,
publicidad, servicio posventa) deberían estar, en principio, tan cerca como sea posible
del cliente para poderle ofrecer un mejor servicio y, al mismo tiempo, poder observar con
atención la evolución de sus necesidades. En este caso, la descentralización de la fun-
ción comercial parece que resulta particularmente conveniente.
Por otro lado, las actividades de compras, producción y logística tendrían que centrali-
zarse -o no- dependiendo de las economías de escala o de la experiencia que puedan
alcanzarse, y también de otros factores como garantizar el control de calidad, la posibi- «
L/)
w
De hecho, sea cual sea la localización de actividades que decida la empresa, existe una o
segunda variable clave que es la coordinación necesaria entre las diferentes actividades. .-J
«
z
o
La principal tarea de esta coordinación consiste en alcanzar la especialización de las uni- u
dades de cada país en unas tareas determinadas, de manera que una fuerte descentrali- «
z
O::::
zación, si es que resulta conveniente, no impida alcanzar economías de escala. Al mismo LLI
1-
tiempo, la coordinación de actividades debe permitir la transferencia de experiencias de Z
... un caso muy claro es el de la empresa británica EMI, que decidió comercializar su escáner Te en Esta-
dos Unidos manteniendo las unidades de producción en Gran Bretaña. El resultado fue que, a pesar del
éxito inicial, las dificultades de comunicación entre los laboratorios, las plantas de fabricación y monta-
je localizadas en el Reino Unido y el mercado en Estados Unidos provocaron la disminución de la rapi-
dez de respuesta de la ernpresa a las necesidades cambiantes de los compradores de este producto.
Los procesos de coordinación... son, pues, tan o más relevantes que los factores de ioca-
lización Internacional de las actividades de la empresa (consultad el punto 2.2 del módu-
lo "Implantación de las estrategias").
Producción X
.. X X
Distribución X X X
Servido posventa X X X
.__ .
otra razón poderosa para descentralizar las actividades de producción en los países
donde existe un mercado suficiente. Esta política es propia, sobre todo, de países en
vías de desarrollo con mano de obra barata y abundantes créditos y ayudas fiscales
para atraer la inversión o implantación extranjera.
La existencia también de personal técnico cualificado en el país constituye un factor
clave a la hora de decidir la posible descentralización de las operaciones de produc-
ción y logística.
d) Coste del transporte: en algunos sectores, como el de las bebidas refrescantes, las
grandes empresas han tenido que enfrentarse -y, a veces, resolverlo de manera radi-
calmente diferente- al dilema que representa la construcción de grandes plantas pro-
ductivas, con un alto coste de transporte en el canal de distribución, o bien la des-
centralización de la producción -con la consiguiente pérdida de economías de escala
en favor de un mayor acercamiento al canal distribuidor y, por lo tanto, una rebaja en
los costes de transporte.
3) La transrnisión del aprendizaje de una planta a las demás a la hora de mejorar el pro-
ducto o desarrollar variedades más sofisticadas. De forma habitual, la planta ubicada
en el país cuyos compradores son más exigentes puede aportar potencialmente más
a la mejora del producto en las otras plantas.
4) La extracción del máxin10 partido posible de las diferencias de precios en los mer-
cados de materias primas, adquiriéndolas en el país o países que ofrezcan mejores
precios.
En esta cuestión, tarnbién conviene preguntarse hasta qué punto las actividades comer-
ciales o de marketing pueden volverse globales o no.
b) Por otra parte, existe una visión contraria que defiende una mayor localización de las
actividades de marketing, no sólo en lo que concierne a la forma de acceso a cada z
mercado, sino también en lo que se refiere al diseño del producto y la publicidad de
apoyo. Las últimas razones obedecen básicamente a las diferencias alJn existentes
entre los distintos países en térrninos, por ejemplo, de:
De todos modos, esta descentralización no tiene que ser absoluta, sino que ha de venir
matizada por varios procesos de coordinación en relación con otras áreas como, por
ejemplo, la misma producción.
los años ochenta los directivos de N es tlé se pla nteaba n la conven ¡eneia de central iza r
más su función comercial -buscando las ventajas de una mayor escala de operaciones,
como el desarrollo centralizado de una campaña publicitaria o la utilización de un enva-
se común para un mismo producto- o si, por el contrario, esta función debía continuar
« manten iéndose en manos de las respectivas un idades conlerciales nacionales, como en
líl
W
O::::
la tradición había sido.
o....
2
Al mismo tiempo, las ventajas más importantes derivadas de la coordinación de las acti-
«
_.-J vidades comerciales en diferentes países emergen de los procesos de aprendizaje en
W
o cada mercado, y quizá pod rían transferi rse a otros, en todas o una parte sign ificativa de
« las actividades comerciales.
z
o
U La d e ern p resél. Sin ter n ae¡o na! es eo 11 un él larga
<C
que existen tareas
ción- rTldS senc!
Todas las acciones descritas con anterioridad tienen fuertes im plicaciones sobre el dise-
ño organizativo de las empresas de cariz internacional.
De hecho, no existe un único modelo ideal de organización, ya que cada situación poten-
cial sugiere una estructu ra diferente y no existen nunca dos organ izaciones exactamente
iguales.
Así, encontramos como variables que pueden condicionar la elección del tipo de organi-
zación más adecuado para la implantación de las actividades en el extranjero las siguien-
tes (Nieto y otros, 1997):
- El tamaño de la empresa.
De forma simplificada, las variables mencionadas pueden englobarse en las dos últimas,
<C
ya que todo incremento de la actividad internacional y, por lo tanto, del compromiso
internacional adquirido por la empresa, viene acompañado por lo general por una mayor
variedad de líneas de productos comercializados en el exterior y por un mayor número
«
de mercados en los que interviene la empresa. z
o
u
<t
Además, las empresas tenderán a cambiar su estructura organizativa a lo largo del tiem-
¡y
po, en respuesta a las oportunidades que ofrecen los mercados y con la finalidad de U.J
r--
hacer más efectiva la implantación de la estrategia internacional. Z
El cuadro 2 recoge los tipos de organización más adecuados dependiendo del grado de
diversificación de productos o mercados de actuación.
Alta
pOI' productos
Así, se pueden identificar hasta cuatro tipos diferentes de estructuras organiza-tivas, aun-
que casi nu nca se adopta ninguna de estas modalidades en sentido estricto, siendo habi-
tual que las empresas utilicen alguna variación o combinación de éstas según su propia
orientación estratégica.
« De todos los modelos organizativos, éste es el más sencillo desde el punto de vista admi-
Ln
W
o::: nistrativo, ya que enfatiza las áreas básicas de la compañía, y funciona bastante bien cuan-
o....
¿ do los productos y los clientes son relativamente pocos y sim ilares en su natu raleza.
w
«
-l Las características fundamentales de este tipo de estructura organizativa funcional son:
W
o
-l
« Todas las actividades internacionales se concentran en una misma área fu ncional
z (departamento de exportación o división internacional, segú n el caso), por lo que la
o
u responsabilidad del negocio internacional está perfectamente localizada y no se diluye
«
z entre las diferentes áreas operativas de la empresa.
o:::
w
f-
Z • El departamento o el responsable de exportación se ocupa casi en exclusiva de tareas
« comerciales, por lo que a menudo depende jerárquicamente del director comercial de
u la compañía.
w
f-
«
o:::
f-
Ln
• En cambio, la existencia de una división internacional constituye todo un verdadero
W
centro especializado en el que se desarrollan todas o la mayoría de las actividades rela-
tivas al marketing internacional.
• Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un número limitado de produc-
tos -generalmente pymes- o en aquellas que se encuentran en las primeras etapas de
su internacionalización, donde todavía el mayor volumen de ventas procede del mer-
cado doméstico .
... la conocida empresa española de perfumes Antonio Puig, SA se organiza siguiendo internacional-
mente este ti po de estructu ra.
2. EstnJctura. funcional
Departamento de exportación
o división internacional
3.2.2. La organización divisional por áreas geográficas
Cuando una empresa aporta una experiencia internacional más elevada (el mercado exte- «
l/)
rior adquiere una importancia similar o superior al mercado nacional o doméstico) y LLJ
O:::
o-
comercializa sus productos en un gran nl.Jmero de países mercados, suele ser muy habi- ¿
tual implantar una estructura organizativa divisional establecida por áreas geográficas. L..LJ
Esta segunda estructura se caracteriza sobre todo por los siguientes aspectos: o
--l
«
• El mercado mundial se divide en áreas geográficas de una determinada uniformidad z
o
(Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica, América Latina, etc.) y se configuran divisiones u
que facilitan la aplicación de estrategias multidomésticas y programas de marketing
«
z
O:::
internacional mejor adaptados a cada una de éstas. De aquí su especial interés por w
r-
empresas que fabrican o comercializan bienes de consumo. Z
«
• Los directores de las diferentes divisiones así creadas son los responsables de los resu 1- u
w
l-
tados obtenidos por todas las líneas de productos en sus respectivas áreas geográficas. «
O::::
r-
V)
• El mercado doméstico pasa a formar parte de una de las áreas o constituye por sí L..LJ
• Suelen existir unas determ inadas funciones centralizadas o equi pos staff en la central
que coordinan las actividades globales.
Figura 3. Estructura general de una organización de tipo divisional por áreas geográficas
I I
I Dirección
I I
Staffcorporativo
I
1
División División División
área geográfica 1 área geográfica 2 área geográfica 3
c~
~-" 1
I
Departamento Departamento Departamento
funcional A funcional B funcional e
" ___ 'O"'~~~,
--
Los grandes bancos... y, en general, las ernpresas que oft'ecen serviCios suelen adopten"
esta estructura De la rnisma íorrna, las muitlnacion;]les de productos de consumo que
« t ¡e 11 en 1I neas hom o géneas de pro d uct o, co ni o e i grupo es pa ñ o I Nut re x pa, t ani b I é n ad o p-
VI
tan est a e st ruet ura geo grá fi ca
Es posible también que se du pliquen determ inadas tareas o actividades, ya que cada divi-
sión geográfica creada tiene su propio departamento de producción, de marketing, finan-
ciero, de I+D, etc. Así, cuanto menos independientes sean las áreas que representan las
divisiones de la organización, más duplicaciones innecesarias podrían producirse.
Ahora bien, si se trata de zonas bastante bien diferenciadas, posiblemente será necesa-
rio producir, llevar a cabo las actividades de I+D o desarrollar la política comercial de
ma nera independiente para el mercado eu ropeo, el asiático, el norteamericano o el lati-
noamericano, por ejemplo.
Cuando la empresa tiene una importante actividad internacional, sus líneas de producto
están bastante diferenciadas o tiene una gran variedad de productos, tecnologías o usua-
rios finales, su configuración con10 una organización divisionalizada por productos
suele ser la fórmula más corriente.
o •• la organización multinacional Nestlé tiene una organización divisional por línea de productos que, al
mismo tiempo, se subdivide por áreas geográficas, por funciones y por productos.
• Los directores de producto son los responsables de los resultados de un grupo o línea
de productos concretos por todo el mundo (tanto en el mercado nacional como en los
mercados en el exterior). Si bien en el caso de empresas muy grandes puede haber
subdivisiones por áreas geográficas, sus gerentes dan los informes al director de la
división de producto, y no al dire ctor re gion aI o de zona.
· Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance global para
las diferentes líneas de productos frente a la rnultidoméstica.
Además, lleva implícita una mayor estandarización del marketing-mix internacional «
Vl
para cada línea de productos, lo que puede ser más o menos efectivo según el grado w
o:::
o-
de similitud o diferenciación de los correspondientes mercados.
:2
w
· Es recomendable en particu lar para aquellos casos en los que tenga u na especial rele-
w
vancia la tarea de coordinación de las diferentes actividades para evitar la duplicidad o
de funciones y el aprovechamiento máximo de sinergias que pueden repetirse en las --l
«
distintas líneas de producción. Esto suele pasar, en especial, en sectores como el quí- z
o
mico, la electrónica o el de bienes de equipo.
Con10 en el caso anterior, también suelen existir unas deterrninadas funciones centra-
lizadas o departamentos staff en la matriz que coordinan las actividades globales.
Presidente
1 I I
Directores -
,.
-
áreas geográficas de productos
I
A su vez, una compañía global completa puede encontrarse con varias subsidiarias en
un mismo mercado exterior que realizan los informes en diferentes divisiones por pro-
ductos, sin que nadie en la matriz se encargue verdaderamente de consolidar la presen-
cia en aquel país concreto.
3.2.4. La organización matricial
De forma más concreta, se combinan divisiones de productos con divisiones, por áreas
o geográficas, o también con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (pro-
....-1
o
Las estructuras n1atriciales a menudo más utilizadas por las compañías internaciona-
«
z les suelen organizarse en torno a dimensiones geográficas y, al rnismo tiempo, por
O::::
líneas de productos.
z
I -
I
I
I
! 1 1
Zona
geográfica 2
Zona
geográ,fica 3
Zona
geográfica 4
LLi
U na práctica bastante útil para evitar conflictos entre las diferentes divisiones de la Q
matriz, y en definitiva la confusión sobre responsabilidades y grados de mando, consis-
«
--'
Papel de la sede central. Suele ser del todo clave el papel desarrollado por la sede cen- z
tral en favor de los intereses generales del grupo, por encima de los particulares de cada «
división. u
l.J...1
A menudo, esta estructura debe ser complementada con equipos de trabajo multinacio-
nales y al mismo tiempo multifuncionales, ya que sólo con varios equipos humanos y
con enfoques complementarios resulta factible enfrentarse al fenómeno de la compleji-
dad propia de la empresa internacional.
Así, las divisiones por productos pueden tender a promover las políticas de estandari-
zación de producto para obtener eficiencias de costes, n1ientras que las divisiones por
áreas geográficas podrían destacar más la importancia de las diferencias entre unos
mercados y otros, es decir, favorecerían las políticas de adaptación a tos diferentes
mercados.
Así, en lo que concierne a esta evolución estructural, que se presenta en el cuadro 3, pri-
mero conviene señalar que, cuando las ernpresas -muchas todavía pyn1es- inician su
experiencia internacional, las tareas inherentes a la comercialización de los productos en
el mercado exterior suelen recaer en un único responsable, a menudo dependiendo del
jefe' en el mercado doméstico, sin que ningún departamento se ocupe todavía formal-
mente de ello.
Conviene deci r, si n em bargo, que una estrategia internacional demasiado central izada
(tipo top-down) tiende a ignorar los conocirnientos o la experiencia que, sobre sus propios
p a íses o rn ercad o s loeaI es, suelen ac u rn u lar io s d ¡ re ct ¡vos de [a s fl i i aIes, rll ¡en tras q ue, por
otro Iddo, una estrategia Internacional en exceso descentraiizada (estilo bOítorn-Up) en
¡TI] nos de estos puede In frava ¡orar las habi! idades ··-ta nto fu nClonaies COtllO V! ncu lada:.:, a
ios Cl:::
<.-:(
Recordad 3'-1 ya
adecudda organiZaC!un dt 'as operaCiones ,r1tf'(naCIOt<3Ies
r-aIIZ2J las oper Por lo tanto, al
va nos
el::::
Así, en las primeras etapas de internacionalización, la estrategia internacional tiende a
estar más centralizada. Las decisiones salen de forma directa del director general de la
compañía, del director del departamento de exportación o de la división internacional.
A medida que la compañía aumenta su dimensión fruto, en parte, del crecirniento de
sus actividades en el extranjero, también resulta más complejo el reparto de respon-
sabilidades. Entonces se plantea, en toda su magnitud, el dilema de si será más ade-
cuado tender a centralizar o descentralizar la toma y puesta en práctica de las deci-
siones.
Por una parte, encontramos rnultjnacionales -corno Philíps o Nestlé- en las que las
em pres él s fi I ¡al e s hél n ten ido de fo rm a ha b¡t uaI LI n él él U ton om (a eél s I i Ii rn ita dél en Ias deei-
siones de producción y corYler'ciaiización A:~f, de la etllpresa nlatríz sólo utilizaban una
cielrta imagen de fllarca y, quizá, una I que sirviera de refe-
° °
Por t ra part e, ten dr¡a rn os el rn del o del a fi Ii a¡de pe n die nte por- com piet o del a e n1 pre-
sa matriz, típico de las ernpresas internacionales de rnenor tarrlaño. Po~' ejenlplo, en la
relación Corber'ó--Electrolux, la enlpresa filial no disponía de excesiva autonomía sobre
decisiones de producción, compr-as o comercialización, ya que éstas se torrlaban desde
la matriz sueca
Ahora bien, hoy día sabemos que tanto centralización como descentralización nunca
aparecen de una manera absoluta, sino que cada empresa, según las circunstancias que
<t la rodean, se encuentra más o menos cerca de una opción o de otra.
VI
LJ.J
O:::::
o...
Por una parte, la necesidad de alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones exige la
2
centralización de algunas de éstas y, así, una mayor coordinación, de manera que el
modelo genérico totalmente descentralizado parece superado.
LJ.J
O
..--J
« Por otra, una organización cien por cien centralizada se ajustará con dificultad a las
z necesidades locales, ya que las exigencias de la matriz siempre pasarán por encima de
O
u los deseos de los directivos de las empresas filiales.
«
z
O:::::
L..LJ La figura 6 ilustra el papel, tanto preponderante como progresivamente diluido, que
t-
Z puede interpretar la sede central sobre sus subsidiarias en el extranjero.
<t
U
LJ.J
f-
«
O:::::
Figura 6. Tipo de intervención entre la central y las filiales extranjeras
f-
l/)
Ll.J
Información
Persuasión
Coordinación
Sede central I - - - -. . . ~
\~
Aprobación
Consulta
Dirección
Se establecen, pues, hasta seis niveles diferentes de intervención de la matriz sobre las
subsidiarias que, de menor a mayor grado de aplicación por parte de la central, serían
los siguientes (Nieto; L1amazares, 1997, págs. 338-339):
Para profundizar un poco más en los tipos de orientación de la matriz hacia sus subsi-
diarias dentro de una rrlultinacional, podéis consultar·
H.V. Perl tTl utter (1969, enero-febrero). "The Tortuous Evolution of the M ulti national Cor-
poration". ColumhiaJournal ofWorld Business (pág. 12).
<t
Vl
W
O::::
o....
a) Intervención informativa: constituye la forma de intervención más descentralizada.
2
La sede central toma una actitud pasiva frente a sus subsidiarias, aunque les SUtTli- w
nistra información -gracias al desarrollo tecnológico- para que éstas puedan tomar
w
las decisiones más apropiadas (investigaciones de mercado, objetivos operativos, o
estrategias de los competidores, etc.). Puede darse, incluso, un cierto grado de coor- ..-J
<t
dinación, de manera que las experiencias positivas se transmitan de unos mercados Z
o-
a otros. Es el caso de relación habitual en las estrategias multidomésticas de organi- U
<t
zaciones tTluy descentralizadas. Z
O::::
w
1-
b) Persuasión: la actitud de la sede central no es tan pasiva, aunque las subsidiarias Z
siguen disponiendo de un gran poder de decisión. A pesar de esta autonomía, la casa <t
matriz trata de convencer mediante argumentos bien contrastados -como, por ejem- lJ
w
1-
plo, el resultado de una determinada política de marketing en un mercado concreto- <t
O::::
para que se adopten varias medidas o se lleven a cabo determinadas prácticas comer- 1-
Vl
ciales en el resto de filiales. w
d) Aprobación: las subsidiarias también definen las estrategias en los distintos merca-
dos, pero éstas tienen que ser aprobadas por la sede central. Ésta confirmará o desa-
probará en todo o en parte las estrategias propuestas dependiendo de los intereses
del grupo. Este tipo de relación continúa siendo el más habitual en las estrategias
internacionales con un enfoque doméstico, ya que, aunque acaba decidiendo la sede
central, esta decisión se basa en los planteamientos que se han diseñado en cada uno
de los mercados.
e) Consulta: la estrategia del grupo se elabora en la sede central, si bien se realizan con-
sultas periódicas en las subsidiarias para tomar en consideración su opinión o cono-
cimientos, ya que éstas disponen de información de primera mano y están en con-
tacto directo con sus respectivos mercados. Representa un enfoque bastante global,
y tanto el número de cuestiones que se consultan, como el peso que tienen las opi-
niones de las subsidiarias dependerán del grado de centralización existente en la
compañía.
f) Dirección: la estrategia viene definida por la central, que desplaza sus equipos staff de
consu Itores o los contrata de forma externa. Debe ser aplicada con exactitud en los tér-
minos indicados por la sede central. Esta situación es, de hecho, casi inexistente entre
las grandes empresas multinacionales, y sólo tiene sentido en condiciones muy espe-
ciales o temporalmente atípicas, cuando se tiene que actuar de forma muy rápida.
En realidad, el grado de intervencionismo con respecto a los diferentes componentes de
la estrategia no tiene que ser necesariamente siempre el mismo en cada mercado.
Ten iendo en cuenta este hecho, los factores que en apariencia parecen determ inar la con-
veniencia de que una decisión específica de alcance internacional ya sea tomada por
parte de los directivos de la matriz o bien por los directivos de las subsidiarias en cada
país -o incluso de forma conjunta-, son básicamente estos tres (Root, 1994):
/""
- El grado de contribución potencial de las habilidades y conocimientos locales de los
U
directivos de las Filiales en esta decisión. Así, cuanto más elevada sea ésta, más ten-
drían que interven ir en el proceso de decisión y viceversa.
Como resultado de todo esto, podemos decir que, en la dirección de empresas interna-
cionales se considera más conveniente, en general, tender a centralizar en la matriz
varias decisiones como el diseño de nuevos productos o las formas de entrada en el
extranjero.
Por el contrario, parece mejor compartir con los directivos de las filiales locales fas deci-
siones referidas al plan de marketing internacional, ya que éstos conocen, seguramente
mucho mejor, las condiciones específicas de cada mercado o país .
... la empresa francesa de telecornunicaciones Alcatel ha centralizado por su negocio en Europa las ope-
raciones de I+D, logística y producción, pero ha conservado las estructuras nacionales de sus operacio-
nes de distribución y ventas, en particular por el diferente ritmo de liberalismo de las telecomunicacio-
nes en el mercado europeo y la intensificación de la competencia en el sector.
En la actualidad, una concepción muy coherente del carácter que tienen que adoptar las
relaciones entre la empresa matriz y sus filiales extranjeras implica pensar en términos
de una determinada cooperación o coordinación entre todas éstas.
En este marco, las filiales no serían simples ejecutoras de las decisiones tomadas por la
matriz, ni tampoco piezas sueltas que funcionarían de forma independiente entre sí.
«
Vl
UJ
a::::
o...
El binomio centralización-coordinación es del todo crítico en las empresas interna- ¿
cionales y en la forma de dirigir a las filiales en otros países.
l.l...I
o
De hecho, en un entorno tan sumamente competitivo y cambiante como el actual, las
empresas que actúan en varios países han tenido que crear mecanismos de coordina-
ción mucho más ágiles y sensibles a la dinámica de cada uno de los mercados.
Las empresas, en especial las grandes multinacionales, han desarrollado, junto con los
procedimientos formales, nuevos modelos o mecanismos de coordinación menos for-
malizados, entre los que podemos destacar los siguientes:
• Creación de una cultura corporativa que cruce y, de paso, que supere las fronteras
nacionales.
LLJ
o
Cuadro 4. Mecanismos de integración en empresas internacionales
«
z
u
<t
Z
O:::::
l.LJ
En cualquier caso, la empresa deberá contar siempre con sus estructuras organizativas
locales para informarse de los resultados de la estrategia internacional en cada una de
éstas. o
Las técnicas para el control de resultados desde el punto de vista internacional son
similares a las utilizadas para el control de resultados en el mercado doméstico. No
obstante, la complejidad suele ser mayor, a causa de la necesidad de un mayor volu-
men de información y la dificultad añadida que representa -cuando esto es posible de
verdad- la comparación de los resultados obtenidos entre unos mercados y otros.
La inforrl13ción necesana par-a medir las desviaciones proviene de los rnercados locales en los
l/l
que opera la elTlpresa /1\51, una nlayor en los mercados exteriores --por eJenl- :-1.-'
Medida de Análisis de
...---_......------
Corrección de
~
Medidas
inmediatas
La figura 7 esquematiza el proceso general de control que, también en el caso del mana-
gement internacional, se desarrolla en tres grandes etapas:
Se de be a ñ ad irq ue el pro ceso de con t ro I no ti ene en abs 01 uton ingú n si g n ifi cad o sin u na
w
o planificación previa que configure unos estándares contra los que los directivos puedan
---.J
someter el rendirniento o resultado de las operaciones.
«
z
o
u
« Aunque, de forma habitual, no pueda realizarse con la misma intensidad; los dIrecti-
z
O:::
w vos internacionales no sólo tendrían que limitarse a controlar el rendimiento de las
r-
Z subsidiarias en el exterior, sino que también tendrían que evaluar la actuación de los
« agentes, distribuidores u otras partes o socios contractuales en los diferentes merca-
u dos objetivo en lo que concierne a varias cuestiones clave, como el volumen de ventas
w
r- y de beneficios, la rentabilidad, la cuota de mercado obtenida en el exterior, etc.
«
O::::
Vl
w
Con el fin de ilustrar estos procesos, el cuadro 5 ofrece una matriz de tipo multiproduc-
tojmultipaís que puede ayudar a los directivos encargados de este ejercicio de control y,
además, sirve para com parar los resu Itados obtenidos entre los diferentes mercados y
productos de la empresa.
Así, cada una de las filas de esta matriz de control reportaría los resu Itados operativos
conseguidos en el periodo presupuestado por una particular clase de producto y merca-
do-país en el extranjero.
Cuadro 5. Matriz de control multiproducto/multipaís
vi
En último término, y con vistas a adoptar las medidas correctoras oportunas, los directivos
encargados del control tendrán que decidir si las variaciones observadas -sobre todo cuan-
do sean negativas- son atribuibles más bien a errores de planificación, o bien a un pobre
rendimiento en la fase de ejecución del plan estratégico en el exterior, o bien a ambos
factores a la vez.
Las variaciones en el rendimiento suelen pedir mejoras en la dirección local, mientras que
las variaciones debidas a u na escasa o mala planificación com portan la revisión de toda
-o al menos de una parte significativa- la estrategia de entrada en el mercado exterior.
Sin embargo, a su vez, en una empresa de carácter multinacional, las comparaciones sis-
temáticas de estos programas para el mismo producto entre los diferentes países, y de
los distintos productos en un mismo país, también tienen que formar parte del sistema
de control internacional, si se quiere que éste sea efectivo.
De aquí la conveniencia de que este sistema de control esté bastante estandarizado
« entre productos y parsesmercados.
V)
w
O::::
O-
::2
w De forma habitual, estas comparaciones de control facilitan a los directivos aplicar la experien-
cia acun1ulada en un determinado país o producto a otro mercado o producto de la empresa.
LlJ
o
--..-J No obstante, las valoraciones comparativas de los resultados alcanzados no se tendrían
«
z que utilizar de forma errónea por parte de los directivos de la matriz para recompensar
o o penalizar, según el caso, a los directivos de las filiales nacionales.
u
«
z
O:::
uJ
f-
Z
Para finalizar, conviene señalar que cada uno de los elementos confiBurativos de la
« estrategia de acceso al mercado internacional (tanto lOs objetivos como el binomio pro-
u ducto-mercado objetivo, la forma de entrada utilizada, o incluso el mismo programa de
LlJ
r- marketing-mix internacional) pueden someterse a una a veces profunda revisión.
«
O::::
f-
V)
LlJ
De hecho, las diferencias cultu rales pueden impactar en todas y cada u na de las siguien-
tes decisiones relativas a la actividad internacional:
- La selección del país o países donde se tiene que competir, y también el segmento del
mercado donde hacerlo.
C.K. Prahalad; Y.L. Doz (1981, verano). IlAn Approach to Strategic Control in MNCs".
Sloan Management RelJiew, 22 (4), (págs. 5- 13).
Este último apartado profundiza, por tanto, en el conocimiento de la influencia que pue- L.l.J
o::::
den llegar a tener estas diferencias de índole cultural sobre los procesos de comunicación o....
~
w
o
En este sentido, los directivos internacionales actúan de comunicadores entre diferen- ....J
«
tes pafses, se erigen en transmisores de su propia cultura y, al mismo tiempo, actúan z
o
de agentes de cambio en culturas que son para ellos ajenas o extranjeras. u
«
z
o::::
L.l.J
r-
Z
3.4.1. Cultura y comunicación intercultural «
LJ
L.l.J
Un estilo de vida propio de una determinada sociedad o grupo social que ofrece a sus L.l.J
Así, la cultura de un determinado grupo social lo distingue de otro u otros grupos que
comparten o que han configurado una cultura diferente. Además, los patrones cultura-
les promueven diferentes tipos de personalidades y nos ayudan a definir no sólo nues-
tro propio comportamiento, sino también la manera en que esperamos que se compor-
ten los demás.
Curiosamente, sólo poniéndonos en contacto con personas de otras culturas nos damos
cuenta de que tienen diferentes percepciones de comportamiento y, por tanto, nosotros
pasamos a ser del todo conscientes de estas diferencias culturales y, en cierta manera,
de la exclusividad de nuestra propia cultura de origen.
Llegamos, por tanto, a conocer mejor nuestra cultura de referencia cuando aprendemos
más sobre otras culturas mediante interacciones con sus individuos, sobre todo a raíz
de conocer aspectos como su idioma.
Visión del mundo. Tendemos a asumir de forma inconsciente que la gente pertenecien-
te a otras culturas experimenta el mundo de la misma manera que nosotros, lo que a
menudo es erróneo.
También se debe abandonar la creencia puramente etnocéntrica de que la propia cul-
<t: tura es superior a todo lo demás. Es decir, que las culturas ajenas son, por sí mismas,
VJ
l.J.J erróneas. De hecho, como cada una es en esencia diferente a todas las demás, no tiene
n:::
CL ningún sentido juzgar una cultura extranjera como Hinferior" si no es, en todo caso,
2
más o menos congruente con Ja autóctona.
«_-.J
l..LJ
C'J
La comunicación es, eminentemente, un proceso de percepciones compartidas, lo que
significa que sólo se tendrá éxito a la hora de transmitir intencionadamente un significa-
do en forma de mensaje cuando el campo perceptual del emisor sea lo más congruente
« posible con el del receptor.
z
O::::
z El emisor actúa codificando este mensaje en palabras u otros símbolos lingüísticos, ges-
« tos, expresiones faciales u otros formas de comportarrliento no verbal que puedan ser
U descodificadas de forma correcta por el receptor, con el fin de comprender el significado
LU
i- que la fuente errlisora quería transmitirle.
En este punto, es interesante darse cuenta de la mayor distancia o lejanía existente entre
aquellas culturas que descansan en un código lingüístico explícito -las palabras, ya sean
habladas o escritas- (low-context cultures) y aquellas otras en las que se man ifiestan aún
mucho más los comportamientos no verbales de la comunicación (high-context cultures)
(Root, 1994).
LLl
o
Así pues, puede concluirse que la comunicación en las culturas de bajo nivel contextual -J
«
es más abstracta e impersonal que en las culturas de elevado contenido contextual a z
o
causa, sobre todo, de que cada situación resulta ya por sí misma más compleja que el u
lenguaje utilizado para describirla. «
z
~
De aquí, en gran parte, las enormes diferencias de funcionamiento o de conducta exis- l.lJ
f-
tentes entre organizaciones y patrones organizativos típicamente pertenecientes a Z
cada uno de estos grupos (clusters) culturales.
l/)
Las negociaciones... entre agentes de diferentes culturas se manifiestan cuando los direc-
tivos trata n de obtener el apoyo local para la aprobación de u ti proyecto el
establecimiento de un sístema de distribución, la adquisición de una cornpanía local,
ación de una alianza de enlpresas, o cualquier otra decisión de cariz Internacional
Así, los directivos de empresas internacionalizadas tendrán que negociar de forma per-
manente no sólo en lo que concierne a los aspectos del negocio en el exterior, sino tam-
bién con otros componentes del entorno empresarial.
Este proceso de negoClaClon requiere de forma habitual una gran comprensión por
ambas partes, tanto de los intereses comunes como de los confiictivos o contradictorios,
así como una clara disposición para adquirir determinados compromisos para resolver
las posibles diferencias. Esta capacidad de tener empatía con personas extranjeras impli-
ca que cualquier·negociador tiene que procurar estar al corriente tanto de su propia cul-
tu ra como de la de la otra parte.
No resulta nada extraño, por este motivo, que las negociaciones propias del negocio inter-
nacional se acaben rompiendo por errores de corrlunicación intercultural, incluso cuando
las dos partes podrían ganar mucho si consiguieran establecer un acuerdo. Por esta razón,
no sólo afectan las propias barreras de la comunicación verbal, sino sobre todo la falta de
<t comprensión por parte de los directivos implicados en las negociaciones de la forma en
Vl
w
O::::
que se alcanzan los acuerdos y su verdadero significado en la cultura del país anfitrión.
o....
¿
Las divergencias culturales revelan, en el fondo, diferentes concepciones de lo que sig-
<t
-' nifican los acuerdos, y suponen a menudo diferentes estilos de negociación.
W
o
-'
<t
Z
o .,. negociar con directivos japoneses suele ser un ejercicio que implica mucha paciencia al hombre de
u negocios occidental, no sólo por las muy posibles discrepancias culturales entre ambos, sino también
<t
Z
O::::
porque los primeros no definirán por completo su posición hasta haber alcanzado un preacuerdo inter-
w
f- no entre ellos. A veces, sus prolongados silencios pueden llegar a exasperar a los directivos europeos o
Z
norteamericanos.
<t
U
w
f-
<t
O::::
f-
Vl
w Por lo tanto, la clave de todo reside en ver córt"1o I()S··.···("]lA"':~r:lr-l\lCl5; c1;;rttelrna;(j¡lc)na·les PtJtdl;er'l..
trascender en sus percepciones., creencias, sentimientos, pdstu ras y ~r'\"1r'l/I"'l laV'ít'r'\c
rr'\I"'Y\ .... .....
Como ya hemos dicho, esta toma de conciencia depende, en gran medida, de la expe-
riencia adquirida mediante la interacción con personas de otras culturas. Esto desarrolla
en la mente del directivo internacional una mayor sensibilidad para tolerar las diferencias
culturales y una mayor disposición para aprender más sobre las culturas que le son en
particular ajenas. Si esto ya empieza a ser crítico para cualquier directivo, todavía lo es
más para aquellos que hayan sido expatriados por su organización a otros países.
Probablemente... la mejor manera posible de adquirir esta sensibilidad para las peculia-
ridades de cariz cultural es viajando a menudo o viviendo un determinado tiempo en
otro país o, como mínimo, intentar aprender a fondo el Inglés -lengua básica de los
negocios en el exterior- y, si es posible, también la lengua autóctona.
Dominar como mínimo el ingl.és y, si es posible tambIén, otro u otrds idiomas rele-
vantes según el caso, tiene gran importancia para cualquier directivoinvoll;jcrado en
negocios de talante internacional -en términos de entender, ha.blar, leeryeseribir
correctamente.
Los directivos internacionales, por tanto, tienen que saber actuar con desenvoltura en
nuevas culturas, con el fin de poder alcanzar sus correspondientes misiones y objetivos
Esto ocurre para tratar de minimizar los ineludibles choques culturales y aprender al
rnáximo de las situaciones del día a día.
Cuadro 6. Algunas indicaciones para directivos en contacto con otras culturas
• Tener empatía con las actitudes, valores y fornlas de pensarniento propias de otras cultu- o
ras. Ser lo que los americanos llaman person-onented.
• Actuar con re~ervas hasta conocer lo bastante bien las nuevas reglas del juego. Saber o
escuchar antes de hablar esta nte.
las rr..,,,,,r,'1y',rl/'"'\V1l:::lC
• Ser Evitar
Uno
¿Tenemos productos No
que pueden comercializarse
en el exterior?
No
o
«
z
O
u
No <r:
¿Un primer análisis Z
indica mercados O:::'
w
potenciales objetivo? r-
Z
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
¿Deberíamos
entrar en el mercado
extranjero ahora?
Abandonar
Quedarse en
un solo mercado
3) Las opciones genéricas que una empresa puede considerar en lo que concierne a su
posicionamiento estratégico en el exterior son...
a) seguimiento del líder del mercado exterior.
b) diversificación.
c) liderazgo en costes y diferenciación.
d) Ninguna de las anteriores.
5) ¿De qué tipo pueden ser las medidas de ayuda en la internacionalización de las
empresas?
a) Financieras.
b) Fiscales.
c) De promoción comercial.
d) Todas las anteriores.
8) De las siguientes a.lianzas estratégicas, (cuál representa la creación de una nueva enti-
dad y presenta una relación de propiedad por parte de las empresas que la desarrollan?
a) Las participaciones minoritarias. --.J
«
b) Los consorcios. z
o
c) Las empresas conjuntas Uoint l/entures). -
u
d) Las licencias. «
z
n::::
w
r-
9) De las siguientes a'firmaciones, (cuál es falsa? z
a) La inversión directa, comparada con las otras alternativas, requiere menos capi- «
tal, esfuerzo de dirección y recursos que cualquier otra forma de entrada. lJ
w
b) La inversión directa permite ofrecer una imagen de empresa local. r-
«
n::::
c) La inversión directa favorece que la empresa explote de forma más profunda r-
VI
todas sus ventajas com petitivas. w
12) El desarrollo de zonas de integración económica por todo el mundo tiende a potenciar
especialmente...
a) la organización internacional de tipo funcional.
b) un diseño organizativo divisional por áreas geográficas.
c) un diseño organizativo divisional por líneas de producto.
d) las estructu ras matriciales, ya que son las menos problemáticas de todas.
13) Por intervención informativa en la relación existente entre una matriz y sus filiales
o subsidiarias en el extranjero suele entenderse...
« a) que la sede central ejerce básicamente de coordinadora de las decisiones tomadas
VI
W
CL
por las diferentes subsidiarias para evitar duplicidades innecesarias entre ellas.
D-
b) que la estrategia del grupo internacional viene definida por la central, que despla-
~
W
za sus propios equipos staff en las filiales.
«
--.J c) la fórmula de relación más descentralizada entre una sede central de una multi-
LLJ
o nacional y sus filiales en el extranjero.
d) que las subsidiarias en cada país son las que definen las estrategias en los diferen-
tes mercados, si bien éstas tienen que ser aprobadas por la matriz o sede central.
-
u
«
z 14) Entre los mecanismos más bien informales utilizados por las multinacionales para
CL
U.J la coordinación de sus estrategias internacionales no figuraría...
f--
Z a) la creación de comités formados por directivos de diferentes países.
b) el establecimiento de un código ético en la organización.
u c) facilitar, mediante visitas, estancias, convenciones, conferencias, encuentros
u.J
f-
« periódicos, etc. el contacto entre directivos de las diferentes filiales y la matriz.
eL
¡- d) confiar fuertemente en la jerarquía establecida más que en el fomento de una cul-
L/)
LU
tura corporativa que supere las fronteras nacionales.
15) A la hora de negociar o entrar en contacto con agentes de otras culturas es impor-
tante que el directivo internacional...
a) vaya a otro país sin informarse mucho sobre los detalles de la cultura que le es
ajena, con el fin de no mostrarse condicionado por este hecho.
b) priorice el lenguaje oral en países cuyas culturas se caracterizan por su elevado
grado de contenido contextual, como es el caso del Japón.
c) intente abandonar cualquier exceso de etnocentrismo por su lado y aprenda a
tolerar bien las ambigüedades.
d) evite cualquier tipo de exposición en choques culturales rninimizando al máximo
el contacto con las situaciones del día a día en el extranjero.
Preguntas breves
• ¿Cuáles son las diferencias entre las empresas globales, las empresas exportadoras y
las multinacionales?
• ¿Qué implicaciones supone una estrategia de estandarización del producto para una
estrategia de adaptación de éste?
• ¿Cuál es la principal diferencia entre exportación directa e indirecta? ¿Qué mecanismos
pueden adoptar cada una?
• ¿De qué reglas disponen los directivos con el fin de decidir la forma de entrada en un
mercado exterior? ¿Qué las diferencia?
• Explicad con detalle la relación que se puede encontrar entre la variedad de mercados
o productos de una compañía internacional según los diferentes tipos de organización
de las actividades que ésta puede adoptar (funcional, divisional o matricial). Refuerce
su argumento ilustrándolo con un ejemplo real significativo.
• Entre las capacidades directivas que serían relevantes para tener éxito en la aplica-
ción de una estrategia de alcance internacional, ¿qué papel os parece que desem-
peñan los aspectos culturales? Si éstos os parecen importantes, ¿cómo y por qué <:(
VI
es aconsejable el desarrollo de una cultura internacional entre los directivos de una W
O:::
o-
rnisma empresa o de éstos con otros agentes? ¿Qué mecanismos propondríais?
2
w
<:(
I
w
o
SOLUCIONARlO -1
<:(
z
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Parte test u
«
z
D:::
1. a, 2. d, 3- c, 4. b, 5. d, 6. a, 7. b, 8. c, 9. a, 10. b, 11. a, 12. b, 13- c, 14. d, 15. c. '-1-1
f-
Z
Pregu ntas breves
• Consultad apartado 1.2.
· Consultad apartado 1-3.
· Consultad apartado 2.1.
Vi
· Consultad apartado 2.4. L.LJ
« Acuerdo de 1+0: Acuerdo contractual entre dos o más empresas que deciden empren-
Vl
W
o:::: der de forma conjunta la investigación básica de una nueva tecnología o producto, por
o....
~ ejemplo, y después realizar una aplicación concreta, generalmente por separado, a los
w
productos o procesos de cada empresa.
Acuerdos de distribución cruzados: Dos o más organizaciones intercambian productos
w
o para comercializarlos en otros países y todas se benefician de la distribución de sus
productos en mercados a los que antes no llegaban.
Agente/comisionista: Individuo o firma que, sin tomar posesión de los productos y
-
\..J actuando en representación -exclusiva o no- de un fabricante-exportador, se encarga
«
z de comercializar sus productos en el exterior a cambio de una comisión. El agente
o::::
w mantiene un vínculo permanente con este último y puede localizarse tanto en los paí-
/-
Z ses de destino de las exportaciones (lo más habitual) como en el país de origen de la
« empresa exportadora.
u
w Alianza estratégica: Acuerdo de colaboración entre dos o más compañías que, en el caso
f-
« de una alianza internacional, acostumbran a ser de diferentes países.
o::::
f-
Vl Broker: Intermediario que pone de acuerdo a un vendedor y a un comprador de diferen-
w
tes países a cambio de una comisión o de un pago fijo. Nunca toma la posesión de
la mercancía y normalmente está especializado en determinados tipos de producto o
en países de difícil acceso.
Casa exportadora: Entidad que actúa como si fuera el departamento de exportación de
una empresa, vendiendo en el extranjero en representación de ésta. Suele disponer de
un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para varias
pequeñas compañías exportadoras de productos que no compiten entre sí.
Centralización hacia descentralización: Grado de autonomía o independencia de las
filiales en el extranjero respecto de la empresa matriz sobre decisiones básicas que
afectan a las actividades empresariales (compras, 1+0, producción o comercializa-
ción, etc.).
Ciclo de vida global o internacional de un producto: Evolución temporal de las ventas
de una clase de producto desde la perspectiva del comercio internacional, que deno-
ta las sucesivas etapas por las que ha pasado éste o presumiblemente lo hará. A su
vez, en un momento dado del tiempo, es la resultante de la combinación de los dife-
rentes ciclos de vida del producto en distintos países.
Comerciante (merchant): Operador internacional que toma posesión del producto en su
país de origen para revenderlo a otros países y que, por lo tanto, corre con el riesgo.
Compañía general de comercio (trading company): Entidad que opera en muchos paí-
ses estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Se encarga de coordi-
nar y ejecutar todos los trámites que comportan las operaciones de exportación e
importación y, algunas veces, toma posesión del producto.
Comprador extranjero: Persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa
situada en el país de destino.
Comunicación intercultural: Procesos y/o episodios de comunicación establecidos entre
agentes que pertenecen a culturas más o menos diferenciadas, por lo que se pueden pro-
ducir diferentes grados de congruencia entre sus respectivos esquemas conceptuales.
Consorcio: Diferentes entidades que se ponen de acuerdo para emprender un proyecto
conjunto normalmente a largo plazo.
Consorcio de exportación: Grupo de exportadores de tamaño pequeño o medio que, por
su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, crea una nueva entidad que
canaliza y promociona sus exportaciones en el extranjero, compartiendo todas la pro- «
V')
«-.J
otra u otras, que pueden ser sus competidoras o no, para la fabricación en el exterior
W
de un determinado producto. Las actividades de marketing suelen desarrollarse por o
parte de la empresa que cede la fabricación del bien, y no por el fabricante en el exte- -.J
«
rior, que sólo se limita a producir y recibir una determinada compensación econórnica. z
o-
Contratos de administración: Una empresa internacional, experta en la administración u
de un determinado negocio, vende sus servicios a otra firma local a carnbio de varios «
z
cr:
honorarios. En este caso, la empresa internacionaliza por lo general servicios y no pro- Lu
¡--
ductos físicos. Z
Control: Sistema o proceso de seguimiento de un plan estratégico con el fin de identificar «
hasta qué punto se alcanzan los objetivos previstos, evaluar y analizar las posibles des- u
LlJ
f-
viaciones y adoptar las correspondientes medidas correctivas. En el ámbito internacio- «
cr:
nal, es preciso que esté bastante estandarizado entre productos o países mercados. f-
V')
o tiempo lo bastante largo como para alcanzar un crecimiento sostenible de ésta en los
mercados mundiales.
Estrategia de estandarización del producto: Política comercial que comporta limitar la
adaptación de un determinado producto en los mercados internacionales, conside-
Z rando todo un único mercado global para éste.
ce
Estrategia global: Enfoque estratégico propio de un sector globalizado, segl.Jn el cual las fron-
teras de los mercados de la empresa y/o de sus competidores abarcan todo el rnundo.
Estrategia multidoméstica: Estrategia propia de los sectores en los que las empresas
compiten en mercados domésticos separables, y donde conviene adaptarse a las con-
diciones o características de cada uno de éstos.
Estructura divisional: Modelo organizativo de una empresa que representa la creación
de menores unidades organizativas (divisiones), bien para productos o bien para
zonas geográficas, con las que a menudo coexisten varias funciones centralizadas en
la sede central con el fin de coordinar varias actividades globales.
Estructura funcional: Modelo organizativo que enfatiza las áreas funcionales básicas de
una compañía, en la que la adrninistración de las actividades internacionales se con-
centran en una determinada área (un departamento de exportación o, a veces, una
división internacional).
Estructura matricial: Modelo organizativo aún más complejo que el anterior erigido en
torno a dos o más dimensiones administrativas básicas (por lo general, zonas geo-
gráficas de actuación, líneas de producto o áreas funcionales).
Etnocentrismo cultural: Tendencia, fuerza habitual, que considera la propia cultura, y por
lo tanto la más conocida, como mejor o superior en relación con cualquier otra cul-
tura ajena.
Exportación directa: Mecanismo de actuación por el que un fabricante exportador entra
en contacto con intermediarios (agentes, distribuidores, etc.) o compradores finales
en el extranjero, y el primero se encarga de una buena parte de los aspectos burocrá-
ticos, logísticos, financieros o estratégicos que comporta esta tarea.
Exportación: Comercialización de un producto en un territorio diferente del doméstico,
pero con la complicación que representa el traspaso de fronteras, los trámites adua-
neros y la diferencia de monedas, los idiomas, la legislación variante y el mismo entor-
no económico y comercial.
Exportación indirecta: Actividad exportadora de una compañía realizada por medio de
intermediarios independientes situados en su propio país de origen y se hacen cargo
de todas las tareas de comercialización en el extranjero. Así, el fabricante sólo se limi-
ta a producir y vender su producto como lo haría con sus clientes locales (domésti-
cos o nacionales).
Exportaciones pasivas: Exportaciones realizadas sin ningún tipo de exploración explíci-
ta de los diferentes mercados posibles. Suele obedecer a una mera recepción de pedi-
dos procedentes del exterior.
Forma de entrada (en los mercados internacionales): Mecanismo institucional que posi-
bilita la entrada de los productos, marcas, tecnología, conocirnientos, habilidades,
directivos o cualquier otro activo de la empresa en un país extranjero previamente «
Vl
seleccionado. lLJ
O:::::
Franquicia: Tipo especial de licencia para la distribución al por menor. La empresa que o...
2
cede la franquicia no se limita a autorizar el uso de su marca, sino que proporciona a lLJ
lJ
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