REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”- UNELLEZ
GUANARE-PORTUGUESA

AUTORES:
CARMEN PIÑA CI. 11.083.029
DALIA PERAZA CI. 26.188.409
MARCOS CHIRINOS CI. 17.880.277
ROSMELY MEDINA CI. 24.687.663
ZINAHID JIMENEZ CI. 24.021.397
CONTADURIA PÚBLICA
VII SEMESTRE UN

JULIO-2018
 INTRODUCCIÓN

El propósito de este tema es analizar el proceso de planificación de las ventas

y las características de un plan de ventas; así mismo las responsabilidades
administrativas, los enfoques, las técnicas y los distintos usos de un plan de
ventas, que se relacionan con dicho proceso.

Su proceso y pronóstico de las ventas es una parte necesaria de la

planificación y control de utilidades, porque hay que tomar en cuenta las
decisiones básicas de la administración respecto a la comercialización; basado en
esto se constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de
ventas o presupuesto de ventas.

Si el plan de ventas no es real, la mayoría o todas las demás partes del plan
global de utilidades, son irreales. Si fuera imposible hacer una apreciación del
futuro potencial de los ingresos de un negocio, habría poco incentivo para la
inversión en dicho negocio. La clasificación de los presupuestos muestra un lado
importante ya que resalta la flexibilidad que debe tener la preparación del
presupuesto, así como la versatilidad del mismo generando un mayor
entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo presupuestario, lo
cual hace posible que las gestiones del gobierno sea organizada y controladas por
el mismo. También se muestra un resumen donde se detallan los artículos
contenidos en la constitución para la elaboración correcta del presupuesto
nacional.
 PRESUPUESTO DE VENTAS Y SUS IMPLICACIONES PARA TODO EL
PROCESO PRESUPUESTARIO

Al igual que el resto de presupuestos que puedes elaborar en una empresa,

el presupuesto de ventas es un documento que ayuda a conocer la rentabilidad de
una compañía y a conocer el volumen de ventas estimado. Es decir,
da estimaciones de los niveles de ventas.

Muchas empresas basan sus decisiones comerciales en función de los datos

que salen en el presupuesto de ventas, además de que es un documento que
influye directamente en el nivel de producción. Es decir, si la empresa estima que
sus ventas serán elevadas tal y como se refleja en este presupuesto, deberá
aumentar la producción si quiere satisfacer la demanda.

El presupuesto de ventas es un pequeño apartado de un elemento mayor

dentro de cualquier empresa: el plan financiero. Aunque lo cierto es que en otras
ocasiones puede formar parte también del plan de negocios. Lo que no se puede
dudar es que un buen presupuesto de ventas puede ayudar a la empresa a
conseguir sus objetivos y lograr beneficios.

El Presupuesto de ventas constituye el punto de partida de todo

el sistema presupuestario de la empresa. Un mal presupuesto de venta invalida
absolutamente toda la tarea de presupuestación posterior. Sirve de regulador de
toda la actividad de la empresa, por lo que el mismo debe ser confeccionado con
criterio profesional y con el mayor realismo posible. El presupuesto debe
entenderse como la fiel expresión de lo que se espera vender. El proceso de
elaboración del presupuesto varía mucho en función del tipo de organización de
que se trate (modelo de dirección, objetivos, estructura de la competencia.) No
obstante, se pueden distinguir una serie de etapas que, con independencia de su
adecuación a las especiales características de cada organización conforman el
proceso presupuestario:

 La dirección define de las directrices generales (objetivos) y las comunica a los

responsables de las distintas áreas.
 Los responsables de las distintas áreas elaboran los planes, programas y
presupuestos basándose en las directrices generales de la dirección.
 Negociación de los presupuestos entre los responsables de las áreas y sus
respectivos superiores.
 Coordinación de los presupuestos con los planes y programas haciendo las
modificaciones necesarias para alcanzar un equilibrio entre las áreas.
 Aprobación de los presupuestos por la dirección.
 Seguimiento y control del presupuesto.

IDENTIFICAR LOS DIFERENTES ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE

LA EMPRESA QUE DEBE CONSIDERAR PARA FORMULAR EL PLAN DE
VENTAS

El análisis estratégico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia

dónde quiere ir y hasta dónde quiere llegar. Las preguntas principales que una
empresa debe plantearse al realizar un análisis estratégico son:

Al hacer un análisis la empresa debe identificar el mercado sobre el que

desea competir y así podrá definir sin problema una estrategia que la mantendrá
presente en el rubro en el que participa.

-Análisis interno: Mediante este análisis las empresas determinan lo que pueden
hacer, por lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos positivos y
negativos, y establecer el conjunto de recursos que pueden utilizarse para mejorar
la imagen de la empresa dentro del mercado.
El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la empresa u
organización, pero debe incluir una pequeña evaluación del potencial

Cualquier análisis de los puntos fuertes de la empresa deben orientarse al

mercado, centrarse en el cliente, porque las fortalezas sólo tienen sentido cuando
ayudan a la empresa en el cumplimiento de las necesidades del cliente. Al hacer
un análisis estratégico interno se conocen también las debilidades, las limitaciones
a las que se enfrenta una empresa, pero hay que buscar conocer también lo que
opina el cliente sobre nuestras propias debilidades y que muchas veces no vemos.

- Análisis externo: Una vez realizado el análisis interno, la empresa necesita saber
más sobre su mercado e identificar lo que podrían hacer mejor, para ello se
necesita conocer a las personas que utilizan el producto o servicio.

Medir la satisfacción del cliente es el análisis externo más común que existe,
gracias a este análisis una empresa u organización puede lograr cambios positivos
considerables.

El análisis debe de ser parte fundamental de las actividades de una empresa

cada determinado tiempo, saber las cosas que está haciendo bien y aquellas que
no están funcionando es muy importante para mantener su buen funcionamiento y
organización.

Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades insatisfechas.

También se requiere identificar a la competencia, evaluar su desempeño, imagen,
objetivos, estrategias, estructura, fortalezas y debilidades. Hay que estar atentos
a todos los factores externos que afectan una empresa, analizar el mercado, el
crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas, áreas de oportunidades,
y factores clave del éxito, etc.
 DESCRIBA LOS DIFERENTES MODELOS O MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
DISPONIBLES PARA ESTIMAR LAS VENTAS DE LAS EMPRESAS

Los pronósticos de ventas son indicadores de realidades económico-

empresariales (básicamente la situación de la industria en el mercado y la
participación de la empresa en ese mercado). El pronóstico determina qué puede
venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad
hipotética se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.

El objetivo principal de los pronósticos se transforma entonces en el de

convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronóstico de
ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de
pronósticos con la planeación.

De este modo, el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de

aprendizaje”. Se pretende determinar los errores contenidos en pronósticos
basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo
mejorar su precisión en el futuro. La intención de medir la precisión de los
pronósticos un valor relativamente objetivo tiene una doble finalidad: la precisión
de los pronósticos influye en diversos costos operativos y en la satisfacción del
cliente. Del mismo modo, la propia aparición de una función de control de eficacia
descubre el potencial que tienen los vendedores como agentes generadores de
información que retroalimenta al sistema de pronósticos y, al mismo tiempo
plantea la necesidad de que la buena administración de pronósticos sea
recompensada.

Una de las derivaciones de la importancia de la precisión de los pronósticos

está relacionada con su efecto en los denominados costos operativos, los cuales
incluyen la generación y gestión del propio sistema de administración de
pronósticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestión es examinar sólo los
productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado un grado de precisión
aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de servicio más
elevados. Dentro del proceso de generación de los pronósticos, a existencia de un
“campeón del pronóstico”, con el consiguiente costo que aquello genera, y las
derivaciones de capacitación que trae aparejadas para las diversas líneas
funcionales, son aspectos por considerar. Los que usan los pronósticos necesitan
entrenamiento sobre cómo fueron elaborados, sus limitaciones y cómo deben ser
aplicado a la planeación.

Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de operación

mercadotécnica (promociones, publicidad, cuotas de venta, desarrollo de
producto, precio). Estos surgen, en el caso de las operaciones, por costos de
inventario, por errores en el producto, cambios en los programas, envíos erróneos
que aumentan costos de inventario, transporte, etc.

Entre los costos derivados para el caso de mercadotécnica estarían costos

ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribución, cuotas de venta inapropiadas. Es
importante considerar cómo se pueden generar patrones extraños de pronósticos,
que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de
sanciones a los que superen la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es
importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de pronósticos. No
siempre superan los costos del desarrollo de un sistema más complejo.

Un último aspecto a considerar en cuanto a la precisión de los pronósticos es

su realización con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de
esta insatisfacción alcanza varias facetas:

 Diseñar y elaborar productos que los clientes quieren.

 No diseñar ni fabricar productos que si quieren.
 No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades
deseadas.
 Identificar los diferentes modelos o métodos de pronósticos disponibles
para estimar las ventas de la empresa

Existen muchos métodos para calcular el pronóstico de ventas; entre otros

algunos son:

a. Método Estadístico y matemático.

b. Método de criterios personales.

c. Método aritmético.

A continuación el ejercicio citado.

La empresa "DON COCO" elabora y comercializa un solo producto. Al 31 de

diciembre de 2001 el Balance General es el siguiente:

El inventario de productos terminados y material directo es:

1. Las ventas esperadas para los cuatro trimestres de 2002 son los siguientes:

2. El precio unitario proyectado es $ 68.

El 70 % de las ventas son a contado y el 30 % a crédito a 90 días plazo, de los

cuales solo se esperan cobrar 28,5% y el 1,5% se consideran incobrables; es decir
se espera que el 5% de las cuentas por cobrar serán incobrables.

Se pide:

Paso I Ventas proyectadas

3. En el primer trimestre de 2002 se espera cobrar a los clientes, el saldo que se
tiene por cobrar al 31 de diciembre de 2001 y que asciende a $ 145.350.

El cuarto trimestre de 2001, se vendieron 7.500 unidades cada uno a $ 68 ventas

a crédito.

Paso II Ingresos proyectadas

4. La política de la empresa es mantener un inventario inicial igual al 10% de las
futuras ventas, es decir mantener el 10 % de las ventas proyectadas a disposición
del cliente que significa 9 días de rotación.

Las ventas esperadas para el primer trimestre de 2003 son de 8.000 unidades
cada uno a $ 68

5. El inventario inicial proyectado de productos terminados asciende a 400

unidades.

Se pide:

Paso III Producción proyectada

6. Para cada unidad de producto terminado es necesario 3 metros de material "A"
cuyo costo standard es $ 6.00 por cada metro.

Se pide:

Paso IV Costo proyectado de material directo

7. Al 1 de enero de 2001 se proyecta que el inventario de material "A" será 520

metros cada uno a $ 6.

8. En el primer trimestre de 2003 se proyecta producir 8.400 unidades.

9. Se tiene la política de provisionar el 10 % de material necesario para el próximo
trimestre.

Paso V Costo proyectado de compra de material directo

10. Al 31 de diciembre de 2.001 se tienen saldos por pagar a proveedores que

asciende a $ 24.000

11. El 50 % de las compras se adquieren a contado, el otro 50 % a crédito a 45

días plazo, por tanto el 50 % se espera pagar en el siguiente trimestre.
Paso VI Plan de pagos a proveedores

12. Los sueldos se pagan el día 30 de cada mes.

13. El costo de mano de obra directa es variable, $ 3 por cada hora de trabajo.

14. Cada unidad terminada necesita 4 horas de labor.

Se pide:

Paso VII Costo proyectado de mano de obra directa

15. Los costos fijos de fabricación esperados para 2002 ascienden a $ 216.000;
incluye la depreciación de la maquinaria y equipo que asciende a $ 120.000.

16. Los gastos desembolsarles se pagan a contado.

17. Los gastos variables también se pagan a contado, cuya tasa por hora de mano
de obra directa es $ 2.5o.

Paso VIII Costo proyectado de gastos de fabricación

Paso IX Costo unitario variable de producción proyectado

Paso X Costo proyectado del inventario final de productos terminados

Paso XI Costo proyectado del inventario final de materiales

18. Los gastos de administración variables ascienden a $ 0.8o por unidad vendida.

19. Los gasto fijos anuales de administración proyectados para 2002 son los
siguientes:

Seguros $ 6.720 (Se paga a principio de año).

Sueldos y salarios $ 140.800 (Se paga en el mes en que se incurre el gasto).

Alquileres $ 2.240 (Se paga trimestralmente el primer día del siguiente trimestre en
que se incurre el gasto).
20. La tasa de depreciación anual del edificio es el 4%. Este se
distribuye equitativamente entre gastos de administración y comercialización

Se pide:

Paso XIII Costo proyectado de gastos de administración

Paso XIV Plan de pagos de los gastos de administración

21. Los gastos de comercialización por comisiones a agentes vendedores, fletes y

suministros ascienden a $ 3.20

22. Los gasto fijos anuales de comercialización proyectados para 2002 son los
siguientes:
Publicidad $ 35.520 (Se paga en el siguiente mes en que se incurre el gasto).

Seguros $ 28.800 (Se paga a principio de año).

Sueldos y salarios $ 96.000 (Se paga en el mes en que se incurre el gasto).

Alquileres $ 9.600 (Se paga trimestralmente el primer día del siguiente trimestre en
que se incurre el gasto).

23. La tasa de depreciación anual del edificio es el 4%. Este se distribuye

equitativamente entre gastos de administración y comercialización

Se pide:

Paso XV Costo proyectado de gastos de comercialización

Paso XVI Plan de pagos de costos de comercialización

24. El 30 de diciembre de 2.002 se espera pagar $ 12.600 que es el 15 % de
interés sobre el préstamo bancario que se adeuda al Banco Nacional de Bolivia
S.A.

Se pide:

Paso XVII Costo proyectado de gastos financieros

Paso XVIII Plan de pagos de los gastos financieros

25. El 4 de enero de 2002 se espera pagar la letra por pagar pendiente de pago al
31 de diciembre de 2001 que asciende a $ 28.800.

26. Se planifica adquirir a contado una maquinaria nueva en el segundo trimestre

de 2002, cuyo costo estimado asciende a $ 288.000; su depreciación ya está
incluido en los gastos de fabricación.

27. Se desea mantener un saldo mínimo de $ 70.000 en efectivo

28. Todos los préstamos y amortizaciones deben ser múltiplos de $ 10.000 y a 18
% de interés anual.

29. Los préstamos se financian a principio de trimestre y se amortizan a fin de

trimestre.

Según contrato el interés se debe amortizar a 360 días después de la fecha de

desembolso o cuando se cancele la totalidad del préstamo.

Se pide:

Paso XIX Flujo de efectivo proyectado

Paso XX Estado de resultados proyectado

Paso XXI Balance general proyectado

 ESTABLECER LA CONFECCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS DE
ACUERDO A LAS NORMAS GENERALES DE PRESENTACIÓN

Artículo 1º:Las normas contenidas en el presente reglamento serán aplicables a

todas las entidades de Educación Superior que perciben el aporte fiscal que
establece el artículo 2º del D.F.L. Nº4, de 1981, del Ministerio de Educación, sin
perjuicio de las disposiciones legales vigentes y de los antecedentes que les
soliciten los organismos públicos competentes.

Artículo 2º.Para estos efectos, el Presupuesto consistirá en una estimación

financiera de los ingresos y gastos de la respectiva institución para un ejercicio
anual, compatibilizando los recursos disponibles con el logro de metas y objetivos
previamente establecidos. El ejercicio presupuestario coincidirá con el año
calendario.

Artículo 3º: En la confección de sus presupuestos, las entidades a que se refiere

el artículo 1º, se ajustarán al siguiente clasificador de Ingresos y Gastos.
 CONCLUSIÓN

Los presupuestos son herramientas que utilizan las empresas como previsión
de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo. El presupuesto es
un documento que permite a los gobiernos, las organizaciones establecer
prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines
puede ser necesario incurrir en déficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superávit.

Para su mayor compresión y mayor control los presupuestos clasifican

las cuentas con el fin de crear un sistema de información confiable y una
herramienta que le permitirá adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo
eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones.

El presupuesto de ventas se encuentra entre sus fines y objetivos aprobar los

lineamientos de la política en la asignación de recursos financieros, los mismos
que rigen la administración económica financieros, los mismos que rigen la
administración económica y financiera en forma anual de los diversos organismos
del Estado.
 BIBLIOGRAFÍA

BURBANO, J. (2005) Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y

Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Tercera Edición.

LAWLER, D. (1992) Finanzas de los Negocios para Administradores

MALLO, C. y MERLO J. (1996) Control de Gestión y Control Presupuestario

Editorial McGRAW-HILL/Interamericana de España

OCHOA, G. (2001) Administración Financiera Mc Graw Hill México.

Primera Edición.

RONDON, F, (2001) Presupuesto (Teoría y Práctica Integrada) Ediciones

Fragor. Caracas-Venezuela

SARMIENTO, E. (1989) Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad

Distrital. Bogotá.

WELSCH, G. (1972) Presupuesto: Planificación y Control de Utilidades

Editorial UTHEA México D.C.