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HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA
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Prof. Dr. Ricardo D. Blasco
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Concreción de la necesidad
La primera tarea debe consistir en definir correctamente el problema,
determinando las necesidades y las posibles soluciones válidas. En muchas
ocasiones lo que parece una cuestión de Selección de Personal se puede resolver
por medio de la promoción o de la reestructuración de plantillas; en otras se
diseña mal la solución y los resultados no tienen capacidad para cubrir
satisfactoriamente la necesidad.
En este sentido cabe señalar la importancia que tiene la determinación realista de
la verdadera necesidad de la organización, ya que es frecuente que necesidades
de distinta índole se mezclen y hasta se suplanten.
Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organización es
imprescindible para diseñar correctamente el proceso de Selección, sobre todo si
tenemos en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los
candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar que
dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. (Lofquist y
Dawis, 1969).
Reclutamiento
A partir de aquí, diseñado ya el proceso de Selección de Personal, el reto consiste
en encontrar un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser
consideradas como "candidatos", es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor
a "ese" puesto, en la organización que realiza/encarga la Selección de Personal. A
esta actividad de búsqueda se le suele denominar Reclutamiento, término que
tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los
profesionales y de las organizaciones por tradición y por que parece dificultoso
hallar otra que sea más clara y neutra. No obstante, la fuerza del uso ha
conseguido que pierda su vinculación primaria y no es probable que genere
confusión o reticencias conceptuales. Distintas técnicas y estrategias, como la red
social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas
universitarias, el INEM o determinados servicios que las comunidades autónomas
están poniendo en marcha, como LANGAI en Euskadi, permiten buscar
candidatos en el exterior de la organización. También es posible y frecuente el
reclutamiento interno.
Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen
con las exigencias planteadas por la organización y que, en determinados
modelos, se concretan sólo en lo que clásicamente se ha denominado
"profesiograma". Sobre la base de ello se estudiarán los sujetos que han mostrado
interés por la demanda de la organización en la fase de reclutamiento.
Evaluación
Por su parte, las técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y,
en cierto modo, determinan distintos modelos de diseño de los procesos de
Selección de Personal que, a su vez, están relacionadas con el concepto de
organización que tiene el responsable de dicho diseño. Se han visto fuertemente
influidas por la tecnología predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de
forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar técnicas informatizadas de
evaluación, por citar la situación más reciente.
Entrevistas, tests psicológicos, exámenes de suficiencia en cuanto a competencia
profesional, técnicas grupales, simulación de tareas y un amplio etc. constituyen el
universo de posibilidades a disposición del técnico de Selección. Discutidas y
criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un
futuro inmediato.
En todo caso se asiste a una renovación de los tests y a una informatización de la
evaluación, incluso la de corte psicológico. En este punto, al menos, la presencia
de los psicólogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como técnica
prácticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones. De entre
ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y, en las
revisiones académicas la de Eder y Ferris (1989) y la de Anderson y Shackleton.
(1993).
Hay que añadir que la evaluación en Selección de Personal está sometida a
limitaciones de tipo deontológico que no permite rebasar los límites de la intimidad,
la discriminación por causa de creencias religiosas o políticas, sexo o en base a la
raza o procedencia de los candidatos. La legislación española es deficiente en
normas para regular los procesos de Selección. En EE.UU. la ley es determinante
y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas en detrimento
de las minorías étnicas o sociales son frecuentes y duras.
Validación
En todo caso, cuando se produce la contratación del candidato seleccionado se
inicia un período de contraste entre las expectativas basadas en la predicción
(más o menos formalizada) y el comportamiento laboral (y, en un sentido más
amplio, organizacional) del contratado. Aquí se inicia una última fase denominada
de Validación que suele presentar problemas muy específicos y que ha generado
notables críticas con respecto a los métodos de evaluación, sobre todo a los de
corte clásicamente psicológico. La evaluación del desempeño en sus distintas
modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluación del empleado serán
utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de
Selección, de forma que la investigación sobre validez predictiva se alimenta de
esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente elaborados. Muchos autores
señalan importantes problemas para la elaboración de los datos sobre los
empleados, obtenidos en la organización, como criterio para uso científico. (Smith,
1983).
A grandes rasgos, hemos visto los conceptos básicos que en la actualidad se
manejan en el campo de la Selección de Personal. En las librerías se pueden
encontrar diversos manuales, más o menos útiles y en su mayoría en forma de
guías. De entre ellos destacamos el de Dopp-Consultores (1990) y el de Sánchez
García (1993) breves y muy prácticos y el de Quintanilla (1992), más académico,
pero también aplicado y muy documentado en cuanto a técnicas y fundamentación
de las entrevistas de Selección de Personal.
Bases
o El desempeño no es función directa de las habilidades
o Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes.
o Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes.
o Las necesidades de integración social del trabajador son determinantes.
o El encaje en el grupo es importante.
o La relación con el supervisor es importante.
o La competencia es necesaria, pero no suficiente.
o La intención predictiva de la productividad está mediatizada por el encaje en
el grupo o equipo.
Acciones
o Análisis de puesto en cuanto a tareas.
o Análisis del entorno psicosocial del puesto.
o Estudio de las características psicológicas del supervisor.
o Estudio de las necesidades psicológicas del candidato.
o Estudio de la biografía del candidato.
o Estudio de determinadas aptitudes psicosociales.
o Estrategias de validación predictiva un tanto desdibujadas, mediatizadas por
la evaluación del supervisor o de iguales.
Métodos
o Entrevistas con supervisor.
o Sociogramas en el entorno del puesto
o Entrevistas de evaluación con el candidato.
o Tests de aptitudes.
o Tests de intereses profesionales.
o Tests de personalidad.
o Estudio del Currículum Vitae
o En ocasiones técnicas grupales de evaluación para candidatos.
o Evaluación del desempeño por parte del supervisor o de iguales.
El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la
actividad laboral son realidades que condicionan, más que el incentivo económico,
dicha actividad, que es de naturaleza social. La Escuela de Chicago hizo una
importante aportación con su aproximación al interaccionismo en los conflictos en
las organizaciones, a partir de trabajos como los de Chapple y Arensberg (1957).
Hasta mediados de los años ochenta este modelo se ha podido observar como el
más implantado en la práctica profesional en nuestro país y ha ocupado a multitud
de psicólogos, aunque no es privativo de la psicología más que en aquello que
tiene de evaluación psicológica. Es por ello que abogados, ingenieros y otros
profesionales se han involucrado en las tareas de Selección de Personal, si bien el
psicólogo ha ido ganando terreno y hoy es el profesional más representativo en
este ámbito en España (Prieto, Blasco y Quintanilla, 199l).
Durante toda la historia de la Selección de Personal se ha ido realizando una
crítica a los métodos. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de
la validez predictiva de las entrevistas y de los tests en Selección de Personal. Por
otra parte, el interés académico (el aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto
revitalizado desde mediados de los ochenta, con publicaciones internacionales
muy importantes sobre el tema y hasta con la aparición de una revista
especializada denominada International Journal of Selectíon and Assessment
Las críticas a la validez predictiva de la evaluación psicológica se han concretado
en un movimiento europeo que, pilotado por Peter Herriot, que propone un
enfoque psicosocial no evaluatorio para la Selección de Personal. No obstante se
han perfilado mejoras y desarrollos del modelo desde un enfoque tecnológico
(Roe, 1987) que pueden llevar al modelo integrado a una operativa muy aceptable.
Bases
o Enfoque estrictamente psicosocial.
o Relación del proceso de Selección con la Cultura Corporativa.
o Decisión tomada por ambas partes.
o El proceso de Selección influye fuertemente en los candidatos.
o La evaluación psicológica no tiene validez predictiva. Intención no predictiva
en el sentido clásico.
o En el campo de la predicción psicosociológica lo predecible sería si el
empleado seguirá o abandonará la organización y ello está vinculado a aspectos
tales como la situación del mercado laboral en cada momento.
o La organización debe poner en marcha estrategias para atraer y conservar a
los empleados que le interesan, que justamente son los más valiosos y los que
tienen mayores posibilidades de encontrar nuevas oportunidades.
Acciones
o Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Selección.
o Análisis del puesto y de la posible progresión del Plan de Carrera.
o Determinación de las condiciones que debe de reunir el candidato idóneo.
o Trato simétrico hacia los candidatos.
o Cuidadoso manejo del suministro de información a los candidatos.
o Contactos frecuentes y bien estudiados.
o Estrategias de mantenimiento de la motivación y el interés en los candidatos.
o Enfoque negociador y de mutuo beneficio.
o Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes y su manejo.
Métodos
o Cuidadosos diseño de las relaciones con los candidatos.
o Cuidadosa presentación de la imagen de la organización.
o Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de información y de
negociación.
o Elaboración del análisis del puesto, como referencia de las competencias.
o Elaboración del Plan de Carrera.
o Procesos de toma de decisiones.
Hay que decir que las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que
sin duda vuelven a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la
psicotecnia, se realizaron, en su mayoría, sobre trabajos de Selección de
posgraduados, en los campus universitarios británicos o americanos, práctica muy
frecuente allí, pero también con muy determinadas connotaciones. Sin restar
importancia a este modelo, preferimos diseñar lo que hemos venido en denominar
Modelo psicosocial Integrado. Una crítica a este tipo de reduccionismo, sin
negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se encuentra en
McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del proceso y
que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que sí puede
responder.
CATÁLOGO
08.02.- Información general sobre la Empresa.
INSTITUCIONAL
08.03.- Información sobre el Departamento, Unidad o
Servicio:
Organización, número de empleados (colaboradores y/o FICHA DE
ANÁLISIS DEL
compañeros y otras informaciones generales.
PUESTO.
08.04.- Información sobre el Puesto de Trabajo: Lugar y
Centro de trabajo, Funciones generales, Requisitos.
09.- CITACION: Cuando se considere que se tienen las
solicitudes adecuadas se realizarán las pruebas y entrevistas
dirigidas a valorar la idoneidad de los candidatos y su CARTA DE
adaptación a los requisitos del puesto descritos en la Ficha de CITACIÓN
Análisis del Puesto. La cita a los candidatos puede hacerse
por correo, telefónicamente o por ambos sistemas.
10.- DESESTIMA: En el caso de recibirse curricula,
CARTA DE
considerados no elegibles, se remitirá una carta de desestima
DESESTIMA (I)
a los titulares de las solicitudes.