USO DE HERRAMIENTAS Y TALLER DE

APLICACIÓN LEAN EN ACTIVIDADES

RUTINARIAS DE OPERACIÓN

PROCESOS

ESBELTOS Y OTROS MÉTODOS DE MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD

AUTOR: Darío Augusto Ardila Palencia

 ÍNDICE

1. Algunas técnicas, habilidades y herramientas lean aplicadas a los sistemas de servicios y

administrativos
2. Presentación de planes de mejora
• Remisión a fuentes complementarias

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1. Algunas técnicas, habilidades y herramientas lean aplicadas a los sistemas de
servicios y administrativos

Ya hemos visto algunos principios y metodologías utilizados en la mejora continua. Ahora

queremos presentar el A3, una herramienta sencilla que permite:

• Resolver problemas estructuradamente
• Presentarlos de forma sintetizada y sistemática
• Enfocarse en el mejoramiento continuo
• Consolidar el aprendizaje operacional
• Alinear las personas con los objetivos organizacionales.

La herramienta A3 surge de la necesidad de evitar informes y reportes con cientos de páginas,
en la búsqueda de soluciones operativas en planta, archivados en los escritorios de los gerentes.
Los informes para el análisis de problemas suelen ocupar cientos de páginas que los
especialistas redactan a manera de reportes, sin dar soluciones a situaciones específicas en
temas de productividad. Por esto, los ingenieros de Toyota pensando en la productividad,
idearon una forma más sencilla para visualizar, analizar y resumir la problemática, a la vez que
permite seguir el ciclo de mejora continua PHVA.

El resultado reta a los complejos informes que nadie lee, para presentarlos en una hoja de papel
de tamaño A3. Este formato de tamaño de papel estándar es nuestro equivalente en Colombia
al tamaño doble carta. El formato consta de dos partes, que se desarrollan en tres columnas: la
primera parte hace referencia a la problemática y sus alternativas de solución (numerales 1 al 4
en la primera columna de la tabla); y la segunda parte en la que se desarrolla la planeación e
implementación bajo el esquema del ciclo PHVA (numerales 5 al 10 en la segunda y tercera
columna de la tabla). Profundizaremos en estos aspectos para comprender mejor su uso (Tabla
1).

PROCESOS ESBELTOS Y OTROS MÉTODOS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 3

 Tabla 1
Estructura de la herramienta A3


1. Título del proyecto y fecha 5. Metas 8. VERIFICAR
a. Equipo del proyecto a. Indicadores
b. Objetivo y alcance b. Retroalimentación
c. Registro fotográfico final
2. Antecedentes 6. PLANEAR
Cronograma
3. Situación y condiciones 9. ACTUAR
actuales
a. Espina de pescado
7. HACER
b. Registro fotográfico inicial
Lista de chequeo con acción
4. Análisis de causa raíz responsable y fecha 10. Lecciones aprendidas
a. 5 ¿Por qué?
Fuente: elaboración propia

Al inicio esta estructura puede parecer compleja, pero una vez que se ha dominado la técnica, el
análisis y la resolución de problemas se vuelve un juego de niños, reemplazando cientos de
páginas de informe por una sencilla hoja de tamaño doble carta (A3).

A continuación, se describen los numerales de la estructura para la primera sección (localizada
en la primera columna):

1. Título del proyecto y fecha: esta información da comienzo al informe, es importante darle
un nombre al proyecto para identificarlo y establecer la fecha en la cual se ejecuta para
futuras referencias. Algunas empresas incluso realizan concursos para escoger el nombre del
proyecto, de modo que las personas involucradas se identifiquen con él. Aquí se consignan
también los nombres de los integrantes del equipo de trabajo que analizará la problemática,
que generalmente son personas que trabajan en diferentes áreas, lo cual permitirá tener
visiones diferentes sobre el mismo asunto. Luego de seleccionar el equipo, se establece el
objetivo (lo que pretende solucionar este proyecto) y su alcance (desde y hasta dónde se
analizará), que en el contexto de este curso representa las actividades y operaciones
relacionadas con el proceso productivo analizado.
2. Antecedentes: aquí se relacionan los hechos que conllevan a la situación dada y si
anteriormente se han realizado estudios anteriores y sus resultados.
3. Situación y condiciones actuales: en este espacio se busca dejar claramente definida la
situación, lo que sucede en el momento presente y las condiciones que se dan para que
suceda, si es esporádica o permanente. Por medio del diagrama de Ishikawa, llamado
también espina de pescado, u otra herramienta que se apropie, podremos describir los
factores que inciden en la situación dada. Esto permitirá identificar aquellos aspectos

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 principales a tratar en su posterior análisis. Normalmente los ejes (aspectos) de análisis
representados en el diagrama son las 6 ‘M’: material, método, mano de obra, máquinas,
mantenimiento y medioambiente. Según el proceso y situación, estos ejes de análisis
pueden ser reemplazados por aquellos de una mayor o mejor correspondencia. Para
evidenciar el estado actual de la situación, se recomienda dejar un registro fotográfico, que
posteriormente se comparará con el registro fotográfico del resultado de la situación
deseada.
4. Análisis de causa raíz: en este paso se determinan las causas de las incidencias que generan
problemas en los procesos más frecuentemente. El análisis generalmente se realiza en los
ejes que presentan mayor concentración de causas identificadas previamente en el
diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Para llegar a la raíz del problema se recurre al
cuestionamiento de las causas, usando la técnica de los 5 porqués, la cual consiste en
formularle la pregunta ¿por qué? una y otra vez a la posible causa, sucesivamente, cinco
veces hasta llegar a la raíz del problema.

A continuación, se desarrollará la segunda sección correspondiente al ciclo PHVA (localizada en
la segunda y tercera columna):

5. Metas: es el comienzo del ciclo PHVA, y con relación a la estrategia se puede afirmar que si
algo no se mide posiblemente no haya oportunidad para mejorar. Por esta razón es
importante definir metas cuantificables, que al final del proceso continuo muestren una
mejoría en su indicador. Las metas deben ser reales y concretas, de ahí que su definición sea
clave.
6. Planear: para la actividad de planeación se recomienda utilizar alguna técnica conocida. Por
ejemplo, el diagrama de Gantt permite hacer una planeación de las fases del proyecto,
desglosando las actividades requeridas que se han de llevar a cabo para su realización. Con
esta herramienta de planeación además es posible estimar la duración de las actividades,
establecer precedencias, prever los recursos necesarios y asignarle un presupuesto. Sobre la
línea base de planeación, la herramienta también sirve para hacer el seguimiento de avance
real sobre el estimado.
7. Hacer: durante esta etapa sucede la acción y normalmente también la documentación de las
ejecuciones. Por eso se recomienda incluir una lista de chequeo para las tareas, sus
responsables y las fechas estimadas, de manera que se pueda verificar su cumplimiento.
8. Verificar: en este paso se verifica la incidencia de los cambios propuestos en los resultados
de los indicadores seleccionados para tal fin. También se escriben las retroalimentaciones de
mejora llevadas a cabo y la evaluación del impacto en el proceso. Como un valioso
verificador está el registro fotográfico de la situación final; esta es una de las mejores
pruebas que evidencia los cambios realizados, dado que se puede, de un solo vistazo,
comparar con el registro fotográfico inicial documentado en la descripción de la situación de
las condiciones iniciales.
9. Actuar: son las acciones futuras y obedecen al cierre de ciclo del PHVA o inicio del siguiente,
bajo el esquema de mejora continua. Aquí se establecen las actividades que se postergaron

PROCESOS ESBELTOS Y OTROS MÉTODOS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 5

 por alguna razón; por ejemplo, por asignación de presupuesto y aquellas otras que forman
parte de la continuidad del proyecto, se designan sus responsables y las fechas estimadas de
ejecución.
10. Lecciones aprendidas: es el último y, en mi concepto, el paso más importante, porque aquí
se deja constancia de todo aquello que representó y aprendió el equipo de trabajo, las
enseñanzas sobre la forma de abordar y solucionar el problema, y en general de las
reflexiones llevadas a cabo dentro del proceso de mejora continua. Es muy importante que
esta fase sea socializada con los colaboradores y presentada a los equipos gerenciales, pues,
desde la implementación, sus resultados forman parte de la cultura organizacional de la
empresa.

Para ampliar la información sobre la herramienta A3, le invitamos a observar el siguiente video:
Lean A3 Report

http://www.shmula.com/toyota-a3-template-download/


Figura 15. Proceso de registro fotográfico, antes, durante y después

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2. Presentación de planes de mejora

Dependiendo del tipo de organización, los planes de mejora cobran mayor o menor interés. Es
por esta razón que se recomienda darles relevancia a aquellos que impactan directamente a la
organización y cuya implementación requiere poca o nula inversión. Otra forma de
jerarquizarlos es por el impacto general en la estrategia de las diferentes áreas de la empresa.
Las actividades Kaizen pueden ser priorizadas y llevadas en un cuadro de resumen para su
presentación ante la gerencia de la empresa. Este cuadro sirve también para el control del
avance de los planes de mejora. Un ejemplo es la Tabla 2 que se muestra a continuación:

Tabla 2
No. Actividad Kaizen Encargado Fecha Ahorro Im pacto % Soporte Observaciones
R ealiz a
(INICIALES) Realización (m ensual ció n
es)
1 Tamaño de lotes de compra Producción Según plan de N/A Descuentos por 0% Registro contable por Tamaño de lote estándar permite
compras compras proveedores obtener ahorro en escala
2 Rotación de Inventario ABC Producción / Noviembre 2010 N/A Disminución valor en 10% Registros contables y Se propone la oferta con
ventas inventario de artículos promoción por ventas descuento de productos en
que no han rotado inventario
3 Celda de manufactura Producción Noviembre 2010 50% costo Disminución de los 100% Registro de tiempos de Se hace implementación de celda
oper. desplazamientos para ensamble de manufactura según nueva
alistamiento de material distribución en planta con base
de ensamble en los flujos materiales
4 Programación de despachos Ventas Noviembre 2010 3 días de Eliminación de control 10% Indicadores de nivel de El control de despachos por
inventario de los operarios sobre servicio. Seguimiento de parte de los operarios afecta la
fechas de entrega entregas a tiempo rotación de productos terminados
5 Ciclo de producción Producción Enero 2011 30% t Mejor aprovechamiento 0% Se propone la revisión de
muertos de tiempo productivo tiempos basado en producción
continua
6 Plan de producción Producción Diciembre 2010 N/A Eficiente control de los 0% Plan mensual de Se propone establecer plan de
recursos de producción producción mensual
fabricación, eliminación supervisado, eliminando la
de desperdicios programación por parte de los
operarios
7 Estandarización y control de Compras Noviembre 2010 Días de Entrega JAT de los 10% Registro contable por Se habla de su analisis con
compras inventario proveedores proveedores contabilidad
8 Pronósticos de demanda Ventas Noviembre 2010 N/A Mejora de la distribución 100% Análisis de ventas La Gerencia se percató de la
del gasto y punto de importancia sobre impulsar los
equilibrio por mix de productos de mayor rotación,
productos estableciendo metas de venta
acorde al análisis de costos
9 Integración de proveedores Compras Noviembre 2010 30% de Reducción del gasto 20% Registro contable por Optimización de la eficiencia en el
gasto en por transportes producto transporte de Materias Primas
combustible

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 REMISIÓN A FUENTES COMPLEMENTARIAS

GEO Tutoriales. (2017). Qué es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto.

Gestión de operaciones. Recuperado el 16 de abril de 2018 de
https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-
diagrama-de-causa-efecto/

Kaizen Institute. (s.f.). Sitio web. Disponible en https://www.kaizen.com/

Lean Enterprise Institute. (s.f.). Sitio web. Disponible en https://www.lean.org/

Shmula.com. (s.f.). Herramientas para el mejoramiento continuo, six sigma. Disponible en

http://www.shmula.com

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