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Una vez que la dirección ha asumido su compromiso, procede establecer las bases de
planificación y organización del proyecto de implantación del SGC. Las actividades a superar en
este aspecto son sustancialmente tres: • Creación del equipo del proyecto. • Nombramiento
del responsable de conducir el proyecto de implantación, que suele ser el director del equipo y
un miembro de la alta dirección. • Elaboración del plan de implantación, con su
correspondiente planificación y presupuestación. El plan de implantación del SGC es el
documento guía para el equipo del proyecto pues marca las tareas a desplegar y los tiempos de
logro, así como las necesidades de recursos y las personas responsables para cada una de ellas.
Así pues, es preciso mantenerlo constantemente actualizado, para ir gestionando las
desviaciones de plazos y costes que se produzcan en orden a alcanzar los objetivos fijados en el
máximo nivel factible. Las herramientas de gestión de proyectos son fundamentales a estos
efectos. Una gran parte del trabajo y de la documentación del SGC descansa en la labor de
grupos. Cada grupo de trabajo debiera tener su propio plan de actuación, subordinado y
coordinado al plan general de implantación
El equipo del proyecto debe contar con la presencia de algún miembro de la alta dirección, así
como de todos los departamentos vitales en los procesos clave. El conocimiento y la
información (no sólo sobre aspectos de calidad sino del resto de las funciones organizativas)
aportados por los miembros de este equipo han de constituir los elementos de entrada básicos
para la planificación. Las responsabilidades centrales de este equipo deben incluir:
• ¿Cómo debe redactarse el contrato con el consultor para evitar decepciones y sorpresas
desagradables cuando el trabajo ya está en marcha?
• ¿Cuál es el proceso de implantación de un SGC y cuáles son las tareas que deben asumir los
consultores y los propios empleados de la organización? Entre las aportaciones más
interesantes del documento, se incluyen una serie de recomendaciones (Colferai, 2004):
. El consultor debe contar con el poder para interactuar con los empleados a todos los niveles a
fin de ganar familiaridad con los procesos de la organización.
• Los servicios de consultoría deben ser compatibles con la cultura de la organización, con las
competencias de sus empleados y con los procesos y la documentación existentes.
• El consultor debe suministrar estimaciones reales de los costes que conllevan sus servicios.
Debe cumplir una serie de consideraciones éticas, tales como rehuir conflictos de interés,
mantener la confidencialidad de la información, evitar crear una dependencia innecesaria de
sus servicios, no ofrecer servicios para los que carece de competencias, mantener la
independencia de los organismos de certificación y ser imparcial en la selección de dicha
entidad.
➢ Habilidad para aplicar el conocimiento y las destrezas en situaciones reales. Ello exige
experiencia significativa en los aspectos directivos, profesionales y técnicos del servicio a
prestar, incluyendo el juicio y las habilidades de comunicación y de relación interpersonal.
• Definir con precisión las responsabilidades y servicios que el consultor asume, los cuales
pueden variar en las distintas fases del proceso de implantación del SGC:
➢ Ilustrar los conceptos y los principios de los SGC, asegurando que el diseño y la implantación
del sistema están ajustados a la cultura de la organización y al entorno específico del negocio.
➢ Implicar a todas las personas relevantes en la realización del SGC, apoyando a la
organización en la identificación de los procesos necesarios, definiendo la importancia relativa
y la interacción de estos procesos, y asistiéndola en la identificación de la documentación
esencial para asegurar la planificación, la ejecución y el control efectivos de los procesos.
➢ Una vez que los procesos han sido identificados, evaluar su eficacia y eficiencia para
estimular a la organización a contemplar oportunidades de mejora y asistir en la promoción de
un enfoque de procesos y de mejora continua del SGC.
➢ Cuando sea oportuno, asistir a la organización en identificar las relaciones entre su SGC y
otros sistemas de gestión relevantes (medioambiental, de prevención de riesgos laborales,
etc.), facilitando la integración de tales sistemas.
Otro aspecto que preocupa seriamente a los directivos a la hora de decidir si contratan o no a
una empresa de consultoría para que los asesore en la implantación de un SGC acorde a la
norma ISO 9001:2000 es el coste del servicio. Es difícil dar cifras válidas con carácter general
ante el número de variables que las firmas consultoras tienen en cuenta en su política de
fijación de precios. A título de ejemplo, en el Cuadro Calidad en acción 6.2 damos algunas cifras
de costes de consultoría y certificación para unos casos concretos. Otros estudios dan cifras
alejadas. Así, Casadesús y Alberti (2003) estiman que en Cataluña el coste medio de
implantación del sistema, incluyendo la certificación, se aproximaba en 2002 a 17.500 €, con
una fuerte reducción sobre los importes de cuatro años antes (que reflejaba el crecimiento de
la oferta), siendo los costes medios de mantenimiento anual de unos 10.200 €; el estudio de
Marimon, Casadesús y Heras (2004: 203) apunta cifras próximas, siendo el coste inferior a
15.000 € en el 62 % de los casos, y representando este dinero el 48 % del coste medio total de
la implantación. De manera aproximada, puede indicarse que el coste de consultoría ligada a
una certi- ficación puede situarse en unos 400 €/día para un consultor sénior; esta cifra tiene
amplios márgenes de variación por múltiples factores, como el tamaño de la empresa y la
propia seriedad de la consultora, entre otros. Proporcionalmente al tamaño, el coste parece ser
mayor para las pymes ante la repercusión de los costes fijos.