Professional Documents
Culture Documents
Investigación y Reflexión
ISSN: 0121-6805
economía.neogranadina@umng.edu.co
Universidad Militar Nueva Granada
Colombia
Resumen
En las última dos décadas, diversos autores del management han realizado un llamado a reflexionar
sobre el paradigma dominante en el campo de estudio de la estrategia. Las críticas se han centra-
do en el enfoque determinístico con el que se ha tratado el problema estratégico, planteando la
necesidad de cuestionar el modelo racional-mecanicista imperante y de proponer nuevos postula-
dos que sean congruentes con las condiciones actuales del mundo de las organizaciones. En ese
sentido, el presente artículo es una revisión bibliográfica sistemática que pretende, no solo señalar,
los elementos que configuran el pensamiento estratégico en los últimos años, sino que a su vez
reconocer las características de la perspectiva emergente que se ha ido consolidando en el campo.
Palabras clave: Pensamiento estratégico, Estrategia, Estrategia empresarial, Enfoques es-
tratégicos.
El documento es resultado de las líneas de investigación que adelanta la autora en la Universidad Central de Bogotá (Colombia).
*
217
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
López, P. (2013) Una aproximación al campo de estudio del pensamiento estratégico desde
las publicaciones académicas: De lo predecible a lo emergente. En: Revista de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.cienc.econ, XXI (1).
218
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
maciones teóricas sobre estrategia. El estudio es de son propios1, razón por la cual muchos de ellos son
corte comprensivo, desde una aproximación cuali- usados como sinónimos o de manera indistinta en
tativa y documental; tiene como propósito identifi- diversos contextos. En particular en el campo de
car las características del pensamiento estratégico estudio de la estrategia suelen utilizarse como térmi-
de los últimos 20 años, y reconocer la existencia de nos con el mismo significado, pensamiento estraté-
nuevos enfoques para abordar el campo de estudio. gico y estrategia2. Bien podría decirse que la abun-
dante literatura académica del campo, que crece a
Dentro de los hallazgos se puede destacar la tendencia una tasa exponencial, poco se ha preocupado por
generada desde mediados de los años 90 de configu- el uso adecuado de la terminología, lo que acentúa
rar las perspectivas de abordaje del campo, en escue- aún más la falta de distinción entre los conceptos.
las o corrientes de pensamiento claramente diferen- Dentro del marco del presente trabajo, pensamien-
ciadas en su concepción, propósitos y herramientas. to estratégico y estrategia, sí bien se entienden
De igual manera es importante señalar que la revisión como conceptos interrelacionados y complementa-
de la literatura académica permitió establecer la evolu- rios, representan distintos sentidos en la dinámica
ción del campo de estudio en relación a la concepción organizacional.
de la estrategia (propósitos y áreas de conocimiento
involucradas), en los aspectos metodológicos que la La conceptualización alrededor del término pensa-
sustentan (métodos y herramientas), en los actores miento estratégico no es tan común en los textos
que intervienen en el proceso; en los factores conside- o artículos del campo, ha existido una orientación
rados (incertidumbre, poder, cultura, ambiente, entre mayor hacia la definición de términos como estra-
otros). Aspectos que de alguna manera han conducido
tegia, planeación estratégica, dirección estratégica,
a la configuración de un paradigma emergente que
entre otros.
responde a las condiciones actuales de los procesos
estratégicos en las organizaciones.
Ohmae (1983, 16) es uno de los primeros autores
que logro hacer la precisión del término, y define
El documento se encuentra estructurado en tres par-
pensamiento estratégico como la “combinación
tes: En la primera se realiza una conceptualización
de métodos analíticos y elasticidad mental utiliza-
alrededor de los términos pensamiento estratégico y
dos para obtener ventajas competitivas”. Morrisey
estrategia como referente conceptual del estudio. En
la segunda se presentan los aspectos metodológicos (1997, 13) concibe el pensamiento estratégico
que enmarcaron la revisión bibliográfica sistemática, como “la coordinación de méritos creativos den-
así como la técnica de interpretación bibliográfica uti- tro de una perspectiva común que permite a una
lizada (Atlas Ti). En la tercera parte se realiza la discu- organización avanzar hacia el futuro de manera
sión de los hallazgos desde tres tópicos: clasificación satisfactoria”. Por su parte Mintzberg, Ahlstrand
en escuelas, enfoques de las perspectivas del campo & Lampel (1998) consideran que pensar estraté-
de estudio, características del pensamiento estratégico gicamente significa la forma como los gerentes,
en el periodo de la revisión y paradigma emergente. directivos y demás miembros de una organización
usan las ideas y conceptos para entender e inter-
2. Un marco conceptual: el pensamiento pretar los objetivos y circunstancias en torno a
estratégico y la estrategia la organización. Para Román (2010, 27) pensa-
miento estratégico “es una actitud de vida basada
En la disciplina administrativa es común encontrar en la reflexión que desemboca en un actuar que
imprecisiones conceptuales en los términos que le cimienta el futuro de la empresa”.
1
Conceptos como administración, gestión, gerencia y dirección.
2
Incluso en algunos casos se usan en el mismo sentido los términos planeación estratégica, diagnóstico estratégico y proceso estra-
tégico.
219
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
Al entrar a revisar los conceptos se puede ver, que que es común, por tradición, instrucción e imita-
en su mayoría sugieren la idea de futuro como la ción, no porque se haya participado activamente en
intención que lo hace pertinente. Algunas definicio- su formación o se haya indagado sobre la misma. El
nes centran la atención en los aspectos que se de- cuatro significado es denominado pensamiento re-
ben considerar para construir ese futuro, y en otros flexivo caracterizado porque persigue un propósito
casos la forma en la que se relacionan los actores o una finalidad, lo que le da sentido y enmarca una
que intervienen en él se convierte en el eje del con- cadena de ideas que lo conforman.
cepto. Es pertinente señalar, que en la propuesta
de dichos conceptos se deja de lado la noción de Dewey (1989) plantea que la noción de pensamien-
pensamiento y la de estrategia, elementos centra- to reflexivo, precisa la actividad de pensar, de algu-
les en la formación del constructo. En consecuencia na manera los demás significados conducen a con-
y para poder aproximarse a la definición de pen- fundir el pensamiento con otros procesos mentales
samiento estratégico, es relevante abordar la con- del ser humano. En ese sentido el autor plante que
ceptualización desde una precisión conceptual, que el pensamiento reflexivo procura:
permita responde a las preguntas ¿Qué es pensa-
miento?, ¿Qué es estrategia? y finalmente ¿Qué es “Una ordenación secuencial de ideas en la que cada
pensamiento estratégico? una de ellas no sólo es determinada por la anterior,
sino que a su vez determina a la siguiente dando
2.1. ¿Qué es Pensamiento? lugar a una conclusión temporal; cada conclusión
remite a las que la precedieron apuntando siempre
El ejercicio del pensamiento es un proceso central a una conclusión definitiva” (Dewey, 1989, 22).
del ser humano, bien podría decirse que las acciones
o actividades que realiza el hombre están mediadas El pensamiento reflexivo persigue un objetivo y ese
por la capacidad de pensar. Existen diversas mane- objetivo impone una tarea que controla y organi-
ras de aproximarse a la noción de pensamiento, las za la secuencia de ideas. Desde la perspectiva de
cuales se plantean en relación con la forma como Dewey (1989) este tipo de pensamiento nos acerca
emerge. Desde la perspectiva de Dewey (1989) las al mundo real, trata de huir de la distracción, de
distintas maneras de pensar encuentran su pertinen- la especulación banal. No se habla de una verdad
cia en la capacidad que tiene dicho pensamiento de definitiva como resultado del proceso de reflexión,
facilitar la acción. El autor presenta cuatro significa- sino de la necesidad de poner en tela de juicio las
dos que se le han otorgado al término pensamiento creencias temporales para continuar analizando
(Dewey, 1989, 23-26): El primero de ellos está re- los fundamentos sobre los que se sostienen duran-
lacionado con la corriente de ideas que pasan por la te el proceso de construcción. En consecuencia, el
mente, hecho que de alguna manera es autónomo, pensamiento reflexivo llevaría a adoptar diferentes
no está regulado y es permanente en el ser humano. concepciones para averiguar qué sucedería en cada
caso; se trata de un encadenamiento ordenado de
El segundo significado limita esta actividad a las co-
ideas.
sas que no se perciben directamente a través de los
sentidos3, se trata de una construcción mediada por
De alguna manera se podría plantear que lo que
el acto de imaginar, pero que requiere coherencia “constituye el pensamiento reflexivo es el examen
en los episodios imaginativos. Un tercer significado activo, persistente y cuidadoso de toda creencia
se asocia con la creencia - creo cual o tal cosa-, es o supuesta forma de conocimiento a la luz de los
decir, con el hecho de acoger ideas de otros incluso fundamentos que la sostienen y las conclusiones
de manera inconsciente. La creencia se acepta por- a las que tienda” (Dewey, 1989, 24).
3
Que no se ve, ni se oyen, ni se tocan, ni se saborean, ni se huelen (Dewey, 1989).
220
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
Hay tres fases por las que atraviesa el pensamiento El concepto se relacionó inicialmente con la deter-
reflexivo (Dewey, 1989, 28-30): parte de un estado minación de los objetivos o propósitos de la orga-
de duda o de dificultad mental, de conflicto inicial, nización y de las líneas de acción para alcanzarlos.
de situación a resolver, que suscita la actividad del De igual manera se definió como el medio para
pensamiento, para dar paso a un proceso de bús- delimitar en qué clase de negocio se encuentra la
queda, de investigación racional, con el fin de en- organización o en cuál quiere estar, para puntualizar
contrar alguna información que esclarezca la duda qué clase de organización es o quiere ser y para es-
de la que se parte. Se indagaran las posibles causas tablecer el carácter de la contribución económica o
del fenómeno abordado para, finalmente, llegar a de otra índole que busca dar a la sociedad (Andrews,
una conclusión que arroje luz sobre el interrogan- 1971).
te que desencadenó el proceso reflexivo y permita
actuar. En consecuencia, el pensamiento reflexivo En los años siguientes florecieron gran cantidad de
procura resolver un problema, darle respuesta a una conceptos en la literatura de gestión, entre otros, Ta-
situación o superar una dificultad. Por ende toda po- batorny & Jarniu (1975, 45) apuntan que es “el con-
sibilidad de respuesta, conclusión, o propuesta que junto de decisiones que determinan la coherencia
surge, es puesta a prueba con el ánimo de revisar sí de las iniciativas y reacciones de la empresa frente
satisface el propósito que le dio origen y sí conduce a su entorno”. Schendel & Hoffer (1978) señalan
a la acción. que estrategia concierne a las características básicas
de la relación y de la velocidad de respuesta que una
2.2. ¿Qué es Estrategia? organización realiza con su entorno. Michael Por-
ter (1980, 65) defiende la idea de estrategia como
En cuanto al concepto de estrategia, éste ha sido “la respuesta, sobre la base de las capacidades, y
abordado por diversidad de autores, desde distintas recursos de la organización, a las oportunidades
perspectivas, razón por la cual proliferan las defini- y amenazas del entorno, para mantener una di-
ciones y no existe una concepción universalmente ferenciación que a su vez se convierta en ventaja
aceptada. Las primeras referencias al concepto en competitiva”. Según Menguzzatto & Renau (1991,
el campo de la gestión4, se remontan a los años 76) la estrategia empresarial “explícita los objetivos
60´s y 70´s con autores como Chandler (1962), An- generales de la empresa y los cursos de acción fun-
soff (1965), y Andrews (1971). damentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inser-
Chandler (1962) concibió la estrategia como la de- ción de ésta en el medio socio económico”. Harper
terminación de metas y objetivos básicos de largo & Linch (1992, 18) proponen que la estrategia está
plazo de la empresa, la adición de los cursos de encaminada a “establecer un sistema dinámico de
acción y la asignación de recursos necesarios para anticipación en el que se destacan y agrupan los
lograr dichas metas. Para Ansoff (1965) es el vín- aspectos estratégicos diferenciadores empresaria-
culo entre las actividades de la organización y las les en el marco de un entorno abierto, procurando
relaciones producto/mercado, que define la natu- desarrollar una cultura empresarial que se apoye
raleza básica de sus negocios en el presente y el fu- en las ventajas competitivas que la empresa tie-
turo, la estrategia permite entonces la dialéctica de ne”. Ohmae (1995, 57) explica que es “el com-
la empresa con su entorno. Por su parte Andrews portamiento con el que una corporación se dife-
(1971), la define como la determinación conjunta rencia positivamente de sus competidores, usando
de objetivos de la organización y de las líneas de los puntos fuertes relativos de la corporación para
acción para alcanzarlas. satisfacer mejor las necesidades del consumidor”.
4
Desde una perspectiva histórica, inicialmente la estrategia se relacionó con la sabiduría militar, teniendo como sentido el encuentro
de contrarios y se remonta a los griegos, quienes usaban el término strategikós para designar el mando que hacía un general de su
ejército. En el campo económico fue introducido en el año 1944 por Von Newman y Morgerstern.
221
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
Para Mintzberg (1990) estrategia, puede tomar di- 2.3. ¿Qué es pensamiento estratégico?
versas formas a las que dio el nombre de las ‘5 P’,
estas son: plan, pauta, patrón, posición y perspecti- Las precisiones conceptuales presentadas en los
va. De igual manera, plantea dos perspectivas en las dos acápites anteriores, pueden conducir a una de-
que se forma la estrategia, la deliberada (reflexión a finición de pensamiento estratégico. Pero antes es
priori) y la emergente (construida a posteriori). necesario señalar que la propuesta que se plantea
parte de una relación recursiva, sí así pudiera lla-
La estrategia, desde la perspectiva de Etkin (2003, marse, entre pensamiento y estrategia. Se conciben
134) “es un concepto que se refiere a la necesi- como conceptos inseparables, uno requiere del otro
dad y voluntad de enfrentar no sólo lo inespera- para su generación, por ende no es simple definir
do (el momento), sino también lo desconocido”. la frontera entre uno y otro. La estrategia requie-
Además este autor señala que las estrategias son re de pensamiento, de ahí surge, pero a su vez el
decisiones complejas porque sintetizan o contienen pensamiento necesita de la estrategia para hacer
muchas otras decisiones. Se toman desde una mira- posible la acción. En consecuencia, las estrategias
da amplia (no parcializada), en la cual se conjugan pertinentes son las que emergen en conjunto con el
y articulan factores políticos, económicos y sociales pensamiento estratégico, no las que se eligen de un
e implican tomar una posición que compromete y grupo de opciones predeterminadas5, promovidas
moviliza múltiples áreas de la organización. en la mayoría de literatura académica del campo.
La estrategia no es una receta, ni mucho menos una
Dada la diversidad de definiciones de estrategia, al- forma mágica de sencilla aplicación, como tan poco
gunos trabajos intentan establecer puntos de con- lo es el pensamiento estratégico.
vergencia conceptual. Se destacan los esfuerzos por
determinar la estructura, dimensiones y evolución Derivado entonces de la noción presentada de
histórica del concepto en los estudios de Bracker pensamiento reflexivo, y concibiendo la estrategia
(1980), Feurer & Chaharbaghi (1995), Boyd, Gove como un mecanismo que conduce a la acción, se
& Hitt (2005), Fréry (2006), y Furrer, Thomas & propone el siguiente concepto de pensamiento es-
Goussevskaia (2007), que presentan un estudio tratégico: la capacidad del ser humano de situar a
la organización en una perspectiva futura, a partir
cienciométrico a partir de regularidades en defini-
de la interrelación de las condiciones del ambiente
ciones de dirección estratégica. Sumado a estos,
con su identidad, intereses, capacidades y recursos;
Ramos-Rodriguez & Ruiz-Navarro (2004) y Nerur,
lo que permite diseñar alternativas de acción que
Rasheed & Natarajan (2008), enfocan sus esfuerzos
conduzcan a la construcción de la apuesta de futuro.
en análisis bibliométricos del campo. Finalmente,
Ronda & López (2008) presentan un interesante El pensamiento estratégico está circunscrito al mun-
estudio de la estructura de la relación entre defini- do de las organizaciones, debe responder a los in-
ciones del concepto mediante el análisis de redes tereses de un colectivo, aunque puede emerger de
sociales, el estudio se basa en 38 conceptos de es- un individuo. Por tanto, no existe un pensamiento
trategia elaboradas entre 1962-2003. Su principal estratégico único, éste se encuentra mediado por
conclusión es que existe un alto nivel de dispersión la experiencia de los individuos, por su manera de
en la perspectiva teórica del concepto e identifica percibir y comprender el mundo, así como por las
visiones diferentes en la definición, así como en los características y condiciones de la organización. Lo
aspectos que consideran esenciales los autores. que conduce a reconocer que cada organización se
Tipología de estrategias: estrategias ofensivas o de crecimiento, estrategias defensivas; estrategias concéntricas, estrategias
5
genéricas.
222
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
enmarca en un conjunto de circunstancias que la La finalidad del pensamiento estratégico es dar res-
hacen única y que configuran su finalidad, naturale- puesta a una situación con un conjunto de alterna-
za e identidad, y es a partir de ahí que se define la tivas de acción que deben ser puestas en relación
propuesta de futuro. De igual manera comprender con un propósito de futuro y con los resultados que
la organización como un sistema dinámico comple- se esperan alcanzar. En esa medida se encuentra
jo, lo que implica enfrentar los problemas o situa- asociado a la toma de decisiones de un individuo en
ciones que le atañen de forma tal que la propuesta pro de un colectivo, para lo que se requiere de la
surja de una visión compleja, dado que el contexto integración entre intuición y razón. El pensamiento
organizacional está conformada por un conjunto de estratégico no debe estar limitado al pensamiento
relaciones, de encadenamiento de factores, que se analítico, pero tampoco puede basarse exclusiva-
influyen y condicionan mutuamente, no existe una mente en el pensamiento intuitivo.
trayectoria lineal, los procesos avanzan y retroce-
den, en un movimiento continuo. Quienes dirigen las organizaciones en la actualidad,
se encuentran ante el gran reto de pensar para de-
El pensamiento estratégico permite establecer co- cidir y actuar, de elegir la opción más adecuada y
nexiones entre los factores que afectan las organi- el modo de acción que permita su logro. El pen-
zaciones (condiciones del ambiente, identidad, in- samiento estratégico se constituye entonces, en el
tereses, capacidades y recursos, entre otros), cada medio que posibilita esa unión indispensable entre
conexión que establezca el individuo y el colectivo pensar y actuar, por ende es fundamental para la
crea una nueva perspectiva, lo que conduce a di- intervención de organizaciones. Permite conducir-
señar acciones diferenciadoras dentro de la misma las a estados superiores a partir de la comprensión
dinámica organizacional. Lo que involucra un grado de la diversidad de factores que están en juego a la
de razonamiento analítico, sin embargo no hay que hora de construir su futuro apoyándose para ello en
anclarse en él, se trata de procurar por un pensa- la estrategia, que se convierte en su mecanismo de
miento que se explicite a través de la acción, que materialización.
propenda por mejorar la capacidad de generar al-
ternativas viables para concretar la apuesta de futu- 3. Aspectos metodológicos
ro, reconociendo también el papel de los procesos
no racionales que están presentes en todo acto de El presente trabajo es de corte comprensivo, más
conocer y crear, como es la intuición. que predictivo o explicativo; desde una aproxima-
ción cualitativa y documental (artículos, capítulos de
El pensamiento intuitivo implica el acto de captar libros, libros). Para su realización se adoptaron dos
el significado, el alcance o la estructura de un pro- metodologías: i) Revisión bibliográfica sistemática y
blema o situación sin confiar explícitamente en el ii) Análisis de contenido.
razonamiento o análisis (Bruner, 1968). Se encuen-
tra relacionado más con la participación del sub- La revisión bibliográfica sistemática, permite dar
consciente y de la percepción sensorial, y permite respuesta a una pregunta o conjunto de preguntas
romper con las respuestas aprendidas y darle paso por medio de la exploración de la producción biblio-
a la posibilidad de ver lo nuevo, lo distinto y captar gráfica que se ha elaborado alrededor de un campo
su significado. En este sentido, Minztberg (1998) de conocimiento (libros, artículos, periódicos, entre
plantea que en la formación de la estrategia deben otras). Existen diversas aproximaciones en relación
darse relaciones de complementariedad entre el a los pasos a seguir para realizar una revisión biblio-
pensamiento intuitivo y el razonamiento analítico. gráfica sistemática (Berelson, 1952; Krippendorf,
El primero da lugar a la originalidad y a la inno- 1990; Creswell, 2003; Gratton & Jones, 2004), de
vación; el segundo permite contextualizar las ideas manera general se identifican las siguientes fases: i)
originales y estructurarlas en un curso de acción que Definición de los propósitos de la revisión y campo
va tomando forma en una realidad concreta (Minzt- de estudio, ii) Selección de fuentes de información y
berg, 1998). criterios de búsqueda iii) Realización de la búsqueda,
223
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
iv) Depuración de resultados, y v) Análisis e inter- nera se utilizó el conector NOT, que permite la ex-
pretación de resultados. clusión de términos en la búsqueda (ejemplo: strate-
gy AND business) NOT manufacturing.
3.1) Propósitos
Periodo de la búsqueda: 2000-2011.
La presente revisión se enfocó en dos propósitos
fundamentales: i) establecer las características del 3.4) Resultados de la búsqueda y criterios de
pensamiento estratégico de los últimos 20 años, selección de documento
ii) identificar la existencia de nuevos enfoques para
abordar dicho campo de estudio. A continuación se Tabla 1. Relación de documentos encontrados por fuen-
relacionan los aspectos definidos para la revisión. te de información6
Administrative
• Bases de datos Scielo 9 18 4 31
Science Quarterly
• Academy of Management Journal
• Academy of Management Review Strategic Manage-
12 29 6 47
• Administrative Science Quarterly ment Journal
• Strategic Management Journal European Manage-
14 17 4 35
• California Management Review ment Review
• Harvard Business Review Management De-
• Mit Sloan Management Review 7 11 2 20
cisión
• Colecciones bibliográficas
International Journal
• Academy of Management Publications of Management
9 16 1 26
• European Management Review
• Management Decision Journal of Manage-
7 14 3 24
ment Development
• International Journal of Management
• Journal of Management Development Journal of Bussines 14 23 6 43
• Journal of Bussines
California Manage-
7 12 3 22
ment Review
3.3) Palabras de búsqueda Harvard Business
25 37 9 71
Review
Estrategia, Estrategia Empresarial, Estrategia cor- Base de datos
porativa, Pensamiento estratégico, Planeación es- 13 21 6 40
SCIELO
tratégica, Proceso estratégico
TOTAL 136 222 47 405
Se realizó la búsqueda de las palabras clave tanto en
idioma inglés como en español, utilizando los co-
nectores lógicos Y-AND, O-OR, así como la palabra A continuación se presentan los criterios estableci-
central entre paréntesis para priorizar la búsqueda dos para la selección de la producción académica y
− ejemplo: (strategy AND business)− De igual ma- bibliográfica a ser tenida en cuenta en el análisis7.
6
Fuente: Elaboración propia.
7
Es importante señalar que no en todos los casos fue posible acceder a los textos completos de los artículos, lo que impido su inclu-
sión en el análisis.
224
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
Tabla 2. Relación de criterios de inclusión y exclusión8 ta a dos preguntas transversales ¿Cuáles son las ca-
racterísticas que identifican el pensamiento estratégico
de los últimos años? ¿Existen enfoques o propuesta
Inclusión Exclusión
emergentes en el campo de estudio de la estrategia?
Artículos sobre la aplicación de
los conceptos de estrategia a áreas Para el procesamiento de los textos se utilizó el
Artículos que presenten aproxima- programa Atlas Ti (The Qualitative Data Analysis
particulares de la empresa como
ciones teóricas sobre estrategia.
marketing, finanzas, operaciones, Software), que posibilitó el análisis y codificación
recursos humanos, entre otras. de la información, facilitando la sistematización y la
interpretación. El procedimiento para el análisis de
Artículos con aplicaciones puntua- contenido se relaciona a continuación:
Artículos que realicen disertacio-
les de herramientas de diagnóstico
nes teóricas.
estratégico o estudios de caso.
− Análisis inicial de contenido directo con la ayuda
de una lectura previa consistente en la primera
Artículos que realicen propuestas revisión del material a analizar (artículos, capítu-
metodológicas para el abordaje Reseñas de libros.
del tema. los de libros, libros), a partir del cual se identifi-
carán las principales categorías analíticas.
Artículos que presenten resultados − Análisis cualitativo inductivo que contiene tres
No contar con el artículo en texto
de investigaciones cuantitativas y pasos:
completo, aunque cumpliera los
cualitativas que planteen propues-
criterios de inclusión.
tas teóricas o metodológicas.
• Codificación abierta en primer plano, códi-
gos y categorías para hallar respuestas es-
Dada la abundante literatura académica encontrada pecíficas, significados y sentidos similares o
y teniendo en cuenta los criterios de inclusión y ex- acuerdos dentro de los artículos, capítulos
clusión se seleccionaron 37 artículos para el análisis de libros, libros.
de contenido y lectura de 20 libros de los autores • Codificación en segundo plano, códigos y
más representativos del campo. temas, que permite identificar frecuencias
de respuestas a las preguntas orientadoras,
3.5) Técnica de interpretación bibliográfica- con el propósito de generalizar, agrupar o
análisis de contenido establecer la dispersión entre las mismas.
• Identificación de categorías centrales con
Se realizó un análisis cualitativo de los artículos se- las que se establece la aproximación con-
leccionados, mediante la técnica de análisis de con- ceptual, sintetizando la información reco-
tenido, con el propósito de identificar los rasgos dis- lectada, sistematizada y analizada.
tintivos de los discursos sobre estrategia, así como
reconocer el surgimiento de nuevas aproximaciones. 4. Discusión
El análisis de contenido es una técnica de investi- 4.1. Clasificación en escuelas o enfoques de las
gación para la descripción objetiva, sistemática del perspectivas del campo de estudio
contenido manifiesto de distinto tipo de comunica-
ciones o documentos (Berelson, 1952). Según Krip- Uno de los hallazgos de la revisión, fue identificar
pendorf (1990), se hace con el fin de formular, a que desde mediados de los años 90 se generó una
partir de contenidos de comunicación, inferencias tendencia a clasificar los diversos postulados del
reproducibles y válidas que puedan aplicarse al con- campo de estudio de la estrategia en escuelas, enfo-
texto en el cual se interpretan. ques o vertientes.
En el presente trabajo la interpretación de los docu- La propuesta de las distintas taxonomías se reali-
mentos seleccionados se realizó rastreando la respues- za con el propósito de explicar los postulados que
8
Fuente: Elaboración propia.
225
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
226
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
AUTOR ESCUELAS/ENFOQUES
CARRANCE (1986) y
Escuela Cognitiva Escuela Conductista
RAMANANTSOA (1997)
WHITTINGTON
Escuela Clásica Escuela Evolucionista Escuela Procesualista Escuela Sistémica
(2002)
Escuelas prescriptivas
MINTZBERG, AHLSTRAND, & Escuelas descriptivas (Espíritu empresarial, Cognitiva, Aprendizaje, Escuela transformativa o de
(Diseño, Planeación,
LAMPEL (1998) Cultural, Poder y Ambiental) la configuración
Posicionamiento)
donde priman los cálculos y los análisis deliberados entorno externo y no de sus propias capacidades.
(Whittington, 2002). Dentro de esta perspectiva se Se parte de la concepción que es el mercado quién
considera la planificación como el medio para lo- define la estrategia, se “confía menos en la habilidad
grar el objetivo principal de las organizaciones: la del director para planear y actuar de manera racio-
maximización de la rentabilidad. La escuela se ca- nal” (Whittington, 2002, 19), su rol es fundamen-
racteriza por la separación entre concepción y eje- tal en la identificación de amenazas, puesto que el
cución de la planificación, en consecuencia, es com- principal objetivo es la supervivencia. La estrategia
petencia del Director de la organización la toma de entonces debe permitir estar lo mejor preparados
decisiones estratégicas, y se parte de la confianza en posible para las exigencias actuales del entorno y
la asertividad de la toma de decisiones (Whittington, surge como producto de la selección del mercado
2002). Por tanto la estrategia es una construcción (Whittington, 2002).
deliberada, que tiene como objetivo primordial la
maximización de beneficios. La escuela procesualista considera que “tanto las
organizaciones como los mercados son fenómenos
El enfoque evolucionista reconoce la incapacidad de complicados y caóticos de los que surgen las estra-
generar estrategias desde el interior y básicamen- tegias” (Whittington, 2002, 25). Por ende reducen
te propone que la organización está a la deriva del radicalmente la importancia del análisis racional y
9
Fuente: Elaboración propia a partir de Martinet (1996, 1997); Carrance (1986); Ramanantsoa (1997); Whittington (2002); Van
Der Heijden (1998); Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel (1998).
227
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
centran su atención en el aprendizaje continuo y en proceso que requiere ajustes y negociaciones, para
el acoplamiento de los intereses y comportamientos que la organización logre actuar de manera cohe-
internos de la organización y del entorno. La estra- rente. La escuela guarda relación con los postulados
tegia es emergente, se va construyendo en términos de la teoría del caos y la complejidad, y que conside-
del aprendizaje y a partir del reconocimiento de la ra que en tiempos de turbulencia en el entorno no
complejidad del ser humano, siendo el resultado la tiene gran sentido tratar de racionalizar la estrategia
maximización de beneficio su otro tipo de objetivos y el mundo es demasiado complejo para controlarlo
(Whittington, 2002). Para los procesualistas la es- (Van der Heijden, 1998).
trategia implica negociación mediante la formación
de coaliciones que reflejan los intereses en juego de La escuela procesualista supone que el éxito em-
la organización. presarial requiere una invención original, debido a
que la incertidumbre tiene el efecto de desplazar
Desde la perspectiva del enfoque sistémico “las ra- la clave del éxito de la estrategia óptima al proce-
zones que guían la estrategia son particulares de un so estratégico más hábil. La organización necesita
contexto sociológico concreto” (Whittington, 2002, comprometerse en un proceso para hacer espacio
25). Se tiene una visión relativista, reconociendo a las ideas, a la capacidad mental de las personas.
que los objetivos y medios que constituyen la estra- Cualquier idea inventiva que pueda mejorar el enla-
tegia están ligados a los sistemas sociales particula- ce entre las competencias organizacionales y el en-
res en los que se desarrolla. Este enfoque se centra torno empresarial, necesita aflorar y considerarse.
en la consideración del contexto cultural, entendien- Según los procesualistas la estrategia desencadena
do que la estrategia es sensible al fenómeno socio- la entrada a un ciclo de aprendizaje, el cual enlaza y
lógico, haciendo énfasis en que no todas las culturas desarrolla gradualmente la percepción, la compren-
tienen los mismos criterios de éxito. En ese sentido sión, el pensamiento y la acción. El ciclo de apren-
los objetivos de la estrategia y el modo de diseñarla dizaje se basa en la idea de un desarrollo gradual
están intrínsecamente relacionados con la sociedad continuo, por lo que integra experiencia, desarrollo
en la que está inmersa la organización por ende el de sentido y acción en un solo fenómeno holístico
estratega (Whittington, 2002). (Van der Heijden, 1998).
Van der Heijden (1998) concibe el pensamiento Mintzberg, Ahlstrand & Lampel en 1998 presentan
estratégico bajo 3 escuelas: racionalista, evolutiva un estudio comprensivo de la estrategia que les per-
y procesual. La escuela racionalista, separa el pen- mite clasificar el campo en diez escuelas diferentes.
samiento de la acción y se funda en la idea de una Las primeras tres escuelas (diseño o concepción,
solución óptima, que se encuentra a partir de un planeación y posicionamiento) son agrupadas bajo
proceso racional. En este sentido el trabajo del es- el título de escuelas normativas o prescriptivas, ca-
tratega consiste en acercarse a la posible solución racterizadas por la formulación antes de la imple-
óptima, en el marco de la limitación de recursos con mentación; las siguientes seis escuelas (del espíritu
los que cuenta la organización. “El estratega piensa empresario o entrepreneurial, cognitiva, aprendiza-
en nombre de la organización entera, y desarrolla je, cultural, poder y ambiental) son reunidas en el
la estrategia óptima como un proceso de buscar conjunto de las escuelas descriptivas, ya que se en-
la máxima utilidad entre varias opciones” (Van der focan en el contenido de la estrategia y la formación
Heijden, 1998, 37). estratégica, en vez de la formulación, que da paso
a la estrategia emergente. Y finalmente, la escuela
La perspectiva de la escuela evolucionista, se en- transformativa o de la configuración, la cual intenta
marca en un sentido distinto al de los racionalistas adaptar la estrategia a cualquiera de las escuelas an-
y consideran que la estrategia tiende a evolucionar teriores, según el contexto.
en conjunto con los factores internos y externos
que afectan la organización. La propuesta de esta La escuela del diseño remonta sus orígenes a Se-
escuela considera que la toma de decisiones es un lznick (1957) y Chandler (1962), y es una de las
228
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
más influyentes, fuente de los cursos en estrategia adicional para la expansión y consolidación (Porter,
que han estudiado el famoso FODA (fortalezas, 1980). Siguiendo esa lógica se pudo definir un nú-
oportunidades, debilidades, amenazas). La evalua- mero limitado de estrategias básicas genéricas para
ción de fortalezas y oportunidades (al interior de la las distintas industrias. La formación de la estrategia
organización), a la luz de debilidades y amenazas seguía siendo un proceso consciente, controlado,
(del medio ambiente en general), lo cual propone que producía estrategias deliberadas completamen-
un modelo de estrategia que busca alcanzar corres- te desarrolladas que debían explicitarse antes de ser
pondencia o encaje entre las capacidades internas y formalmente implementadas (Mintzberg, Ahlstrand
las posibilidades externas. El modelo básico para la & Lampel, 1998).
formulación de estrategias parte entonces del análi-
sis externo e interno de la organización, asumiendo En la escuela entrepreneurial, la responsabilidad de
que del conjunto de estrategias resultantes del pro- la formación de la estrategia se deposita en los dic-
ceso una es mejor opción para ser implementada, tados del “líder”, haciendo énfasis en los estados
una vez se encuentre formulada por completo. La mentales y procesos tales como institución, juicio,
escuela es consistente con los principios clásicos de sabiduría, experiencia y perspicacia (Mintzberg,
racionalidad (al diagnóstico sigue la prescripción y Ahlstrand & Lampel, 1998). Asocia una imagen y
sólo entonces llega la acción), por ende se separa el sentido de la dirección llamado “visión”, que sirve al
pensamiento de la acción (Mintzberg, Ahlstrand & líder de inspiración y consistencia de lo que debe ser
Lampel, 1998). hecho. La estrategia entrepreneurial es deliberada
en sus líneas y sentido de dirección, y emergente en
La escuela de la planificación, ha sido alabada y sus detalles, para que pueda adaptarse en función
también cuestionada por amplia literatura especiali- de la experiencia. Schumpeter (1947), introduce la
zada en el campo. El mensaje central que propone noción de destrucción creativa, donde el entrepre-
es pronosticar las condiciones futuras para actuar neur es la persona que lleva a cabo nuevas combi-
sobre ellas, construyendo las estrategias formal- naciones más apropiadas de los medios de produc-
mente, por medio de un procedimiento explícito, ción. Knight (1967) define la labor del entrepreneur
entrenamiento determinado, análisis formal y fun- como sinónimo de manejo de alto riesgo. Cole
damento numérico. La estrategia debe ser guiada (1959) menciona cuatro clases de entrepreneur, el
por un cuadro de planificadores altamente edu- inventor calculador, el innovador inspirador, el pro-
cados, parte de un departamento especializado motor optimista y el constructor se una empresa só-
en planeación estratégica con acceso directo al lida. En esta escuela se debilitaban las fortalezas del
ejecutivo jefe. Se propone un modelo básico de planeamiento y la visión comenzó a ganar fuerza en
planeación que comprende 6 etapas: i) fijación la formulación de la estrategia.
de objetivos, ii) verificación externa, iii) verificación
interna, iv) evaluación de la estrategia, y v) puesta en La escuela cognitiva analiza la formación de estrate-
operación de la estrategia y vi) fijar plazos para todos gias como un proceso mental, lo que hace necesario
el proceso (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998). indagar la mente del estratega, es decir, entrar en el
campo de la psicología cognitiva. La escuela intenta
Enfatizando la importancia de las estrategias en sí investigar el proceso de pensamiento de la estra-
mismas, la escuela del posicionamiento se enfo- tegia, desarrollando estructuras de conocimientos y
có en el contenido de las estrategias (Mintzberg, procesos de pensamiento por la experiencia direc-
Ahlstrand & Lampel, 1998). Esta escuela afirma ta, que da forma a lo que se sabe y es consecuen-
que sólo unas pocas estrategias clave, en la forma temente materia de lo que se hace, dándole forma
de posiciones en el mercado, pueden defenderse a la experiencia. Las estrategias entonces emergen
de los competidores presentes y futuros. Es decir, como perspectivas, en la forma de conceptos, ma-
que las empresas que consiguieran esas posiciones pas, esquemas o marcos, que determinan la forma
obtendrían ganancias más altas que las que no, lo en que la gente maneja los mensajes del entorno
que a su vez garantizaba una reserva de recursos (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, 220).
229
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
Las estrategias emergen en la escuela del aprendi- importante para este enfoque, describe un conjunto
zaje, cuando las personas actuando individualmente fuerte de creencias compartidas intensamente por
o colectivamente, aprenden sobre una situación y la los miembros de la organización.
capacidad de la organización de tratar con ésta, lo
esencial es saber cómo se forman las estrategias en El entorno en sí mismo se presenta a la organiza-
las organizaciones, no cómo se formulan. En con- ción en la escuela ambiental como un conjunto de
secuencia, la formación de la estrategia es un pro- fuerzas generales, como un actor central en el pro-
ceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay ceso de elaboración de estrategias. La tendencia de
este enfoque es considerar a la organización como
separación entre formulación e implementación,
una entidad pasiva que sólo reacciona ante un en-
en el que es usual que el aprendizaje sea colectivo torno que fija la agenda (Mintzberg, Ahlstrand &
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998). La escuela Lampel, 1998). Las organizaciones se agrupan en
inicia con un artículo de Lindblom (1959) “la ciencia nichos de tipo ecológico, posiciones donde perma-
de arreglárselas” quien elaboro un conjunto de ideas necen hasta que los recursos se vuelvan escasos o
bajo el título de incrementalismo inconexo. Sin em- las condiciones muy hostiles, entonces ellas mue-
bargo Quinn (1980) señaló la ruta de lo que se ren. La estrategia debe responder a estas fuerzas o
llama escuela del aprendizaje, con el concepto de de lo contrario expulsarlas.
incrementalismo lógico.
El mensaje central de la escuela de configuración es
Caracterizando la formación de la estrategia como aplicar cada uno de los enfoques anteriores en su
contexto y tiempo, integrando la esencia de cada
un proceso manifiesto de influencia, la escuela del
una de las demás escuelas, en consecuencia se en-
poder enfatiza en el uso de la negociación para fa-
tiende la estrategia como un proceso de transforma-
vorecer intereses particulares. El poder describe el ción. Si una organización adopta una configuración
ejercicio de influenciar más allá de lo económico y determinada, la formación de la estrategia es el pro-
de la convencional competencia de mercado, las re- ceso de pasar de una configuración a otra, es decir,
laciones de poder rodean las organizaciones y tam- de transformarse (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel,
bién las permean. El “micro” poder se ocupa de los 1998). Las estrategias resultantes de la transforma-
juegos políticos internos y el “macro” poder de los ción estabilizan la dirección de la organización, pero
que juega la organización (Mintzberg, Ahlstrand & son ocasionalmente y apreciablemente interrumpi-
Lampel, 1998). La formación de la estrategia de- das para efectuar una transición a una nueva es-
pende entonces del poder y la política, interna y trategia. Los “estados” o características estratégicas
externa, por ende la estrategia tiende a ser emer- que son exitosas pueden ser ordenados en secuen-
cias de patrones, que sostengan cierta estabilidad o
gente.
al menos una adaptabilidad en el cambio estratégico
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998).
La escuela cultural se funda en la idea del interés
común, que entretejen un conjunto de individuos en
Las diversas clasificaciones presentadas anterior-
una entidad integrada llamada organización. Desde mente no solo dejan ver las orientaciones tradicio-
esta perspectiva la formación de la estrategia es un nales que se han aplicado en el estudio de la es-
proceso cuyo núcleo es la fuerza social de la cul- trategia, sino que a su vez permiten evidenciar los
tura, un proceso de interacción social, basado en nuevos elementos que se han ido incorporando los
las creencias e ideas compartidas por los miembros últimos años al campo, y que de alguna manera han
de una organización. Las creencias compartidas promovido el surgimiento de enfoques (cultura, am-
son reflejadas en tradiciones y hábitos, así como biente, poder, aprendizaje, entre otras), que pueden
manifestaciones tangibles como relatos, símbolos, romper con la mirada tradicional de la estrategia,
construcciones y productos (Mintzberg, Ahlstrand desde sus fines, la forma de construirla y los actores
& Lampel, 1998, 337). El concepto ideología, tan involucrados.
230
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
4.2. Características del pensamiento estratégico descuido los requisitos organizacionales y culturales
de la estrategia, y vii) La previsión fue poco apro-
La revisión bibliográfica permite identificar que en piada para planificar en una era de reestructuración
los textos y artículos, aún sigue imperando la con- e incertidumbre.
cepción de los orígenes de la estrategia empresarial.
Entendida como un mecanismo que permite definir A raíz de las restricciones que la planeación estraté-
los objetivos de las organizaciones, así como los me- gica mostró, se empiezan a incorporar en el pensa-
dios para alcanzarlos. De igual manera la idea de miento estratégico variables sociopolíticas y cultura-
competencia y de ganar posiciones en el mercado a les relacionadas con la empresa, dejando de lado no
través de un conjunto de acciones también continúa solo la mirada estática de la estrategia, sino también
presente, motivo por el cual la estrategia resulta ser, desplazando los análisis meramente cuantitativos.
exclusivamente, un medio para alcanzar los fines Cobran entonces mayor protagonismo el liderazgo,
económicos de las organizaciones. la cultura, los recursos humanos, la información y
la comunicación. Particularmente en los artículos
Es importante destacar que la década de los noventa desarrollados recientemente, se logra distinguir que
se constituye en la época de consolidación del cam- se concibe la estrategia más allá que el simple es-
po de la estrategia. Sin embargo, la literatura aca- tablecimiento de planes y comienza a ser determi-
démica también muestra como desde mediados de nantes las fases de ejecución, los actores que están
la década se pone de manifiesto los problemas de involucrados, los recursos y capacidades con que se
la planeación estratégica, uno de los enfoques y he- cuenta. La estrategia deja pensarse como un me-
rramientas más utilizados. Derivado entre otras de dio exclusivo para el logro de mayores ganancias
las consideraciones de autores como Ansoff (1987), y empieza a configurarse como un mecanismo que
Ansoff & Sullivan (1993) quien defiende el paso de permite la consolidación interna de la organización
la planeación estratégica a la gerencia estratégica, y su diferenciación en el mercado.
así como la emergencia de un nuevo paradigma en
el campo; dado no solo al posible agotamiento del La revisión de los documentos seleccionados, permi-
enfoque sino también a sus limitantes para respon- tió además identificar que en los últimos 10 años se
der a condiciones cambiantes. Mintzberg (1994) han acentuado las críticas por el énfasis en los cál-
culos racionales y análisis deliberados con los que se
en un sentido similar señala tres falacias del pro-
basa la formulación de la estrategia. De igual mane-
cesos de planeación: i) Falacia de la predetermina-
ra, la predominancia de una visión limitada, desde las
ción, ii) Falacia de la separación , iii) Falacia de la
ciencias económicas, que obstaculizan su acción en
formalización y la ''gran falacia'' que consiste en no
la creciente complejidad del entorno. Lo que de algu-
haber denominado la planeación estratégica como na manera ha conducido a que recientemente se ha-
“programación estratégica”, promovida como un yan integrado al campo otras áreas del conocimiento
proceso para formalizar que dejó de lado el pensa- como la biología, la sociología, la antropología, la
miento estratégico. ciencia política e incluso la psicología, desplazando
la idea de la única finalidad economicista de la estra-
Wilson (1994, 13) por su parte logró establecer los tegia. La preocupación por ejemplo, por las externa-
sietes pecados capitales de la planeación estratégica: lidades negativas de las acciones estratégicas está a
i) El personal se hizo cargo de la planeación, ii) El la orden de día para quienes se encuentran a cargo
proceso dominó al personal, iii) Los sistemas de pla- de las organizaciones. El acercamiento a disciplinas
neación estaban diseñados para no producir ningún como la biología, la sociología, la antropología, la
resultado, iv) La planeación se centró en el juego psicología, la ciencia política, permiten una mejor
de las fusiones, adquisiciones y desinversiones a ex- comprensión de las acciones humanas, como lo son
pensas del desarrollo del negocio principal, v) Los las estrategias empresariales. Desde una perspectiva
procesos de planeación no lograron desarrollar ver- interdisciplinar es posible generar una orientación de
daderas alternativas estratégicas, vi) La planeación pensamiento estratégico que pueda percibir e inte-
231
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
232
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
ben, la cultura de la organización, así como el re- de la sociedad (económico, político, social, cultural)
conocimiento de las expectativas de los accionistas que reclaman formas distintas de aproximación, y
y de los demás sectores de la sociedad con los que por otro, a la necesidad de actuar bajo esa nueva
se interactúa, lo que conduce necesariamente a una lógica y de responder a retos incluso desconocidos
perspectiva colectiva del proceso, que se aparta de que enfrentarán las organizaciones del siglo XXI.
planteamiento con el que surge la estrategia en los
años 60 centrada fundamentalmente en los intere- La reflexión de dichos autores se ha centrado en el
ses de los accionistas y de quienes se encuentran a hecho que la mayoría, sino todos, de los desarrollos
cargo de la dirección de las organizaciones. tanto teóricos como metodológicos del pensamien-
to estratégico se han construido bajo los conceptos
La revisión de las características del pensamien- de orden, disyunción, reducción, jerarquización,
to estratégico, a partir de la literatura académica determinismo11. Conceptos que son limitados para
producida en los últimos años, permite reconocer comprender y desenvolverse en el medio actual
aquellos elementos que se siguen manteniendo en donde no existen dinámicas predecibles ni conti-
la actualidad y que están asociados a su origen, nuas, por el contrario lo habitual es enfrentarse a lo
configurándose como la permanencia de los pos- incierto e inesperado.
tulados de la escuela clásica o tradicional. De igual
manera permite evidenciar la evolución que ha te- Derivado entonces, de la pérdida de importancia de
nido en relación a la concepción de la estrategia conceptos como orden, estabilidad y control frente
(propósitos y áreas de conocimiento involucradas), a los de desorden, interacciones, inestabilidad, diá-
en los aspectos metodológicos que la sustentan logo, aprendizaje, autoorganización, como fuente
(métodos y herramientas), en los actores que in- de pensamiento estratégico, se requiere una nueva
tervienen en el proceso; en los aspectos conside- forma de construirlo desde las teorías que lo fun-
rados (complejidad, incertidumbre, poder, cultura, damentan como de las herramientas en las que se
ambiente, entre otros). Lo que muy seguramente apoya. No se puede perder de vista que la inestabi-
esta allanando el camino que conduce a una trans- lidad, la incertidumbre y la complejidad caracterizan
formación del paradigma que ha enmarcado la los entornos actuales, por ende cada vez es más
aproximación al campo de estudio de la estrategia difícil diagnosticar, predecir y planificar como se ha
empresarial. venido haciendo. Las formas tradicionales de pen-
samiento estratégico son insuficientes para respon-
4.3. ¿Surge un nuevo paradigma en el campo de der a estos retos, sus modelos racionales no ofrecen
estudio de la estrategia? en la actualidad sensitividad al tiempo y al entor-
no, ni pueden sugerir novedosas formas de actuar
La revisión bibliográfica permitió reconocer los (Tsoukas & Knudsen, 2002).
cuestionamientos realizados por distintos autores
(Hart, 1992; Prahalad & Hamel, 1994; Mintzberg, Se plantea entonces, la necesidad de repensar el
1994, 1998; Sotirin & Tyrell, 1998; Ansoff, 1987, paradigma imperante de pensamiento estratégico,
Ansoff & Sullivan, 1993; Stacey, 2000; Pettigrew, lo que obliga a reflexionar sobre aspectos tanto de
Thomas & Whittington, 2001; Pérez, 2004, 2007; orden teórico como metodológico. Basado en la
Ezzamel & Willmott, 2004; French, 2009), al para- propuesta de Pérez (2004, 2007), se presentan cin-
digma imperante en el campo. Las discusiones se co cambios fundamentales, que se consideran están
derivan por un lado de las profundas transforma- configurando una nueva perspectiva para el pensa-
ciones10 que se han generado en distintos ámbitos miento estratégico.
10
Globalización, desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación, cambio en los sistemas de producción y
comercialización, inestabilidad política, aumento del desempleo, surgimiento de nuevos bloques económicos, entre otros.
11
Concepciones heredadas de la lógica cartesiana que influenciado el conocimiento desde el siglo XVII.
233
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
Tabla 2. Cambios que requiere un nuevo paradigma en La visión imperante desde el paradigma de la sim-
el campo de estudio de la estrategia12 plicidad ha conducido a que los expertos en el
campo del pensamiento estratégico, inspirados por
esa mentalidad racionalista, hayan privilegiado los
CAMBIO CONSECUENCIA
cálculos sobre la imaginación y la transformación.
Cambio en el paradigma cen-
Asumir la creciente complejidad del Los estrategas de alguna manera se han dedicado a
mundo, verlo como una trama fluida fragmentar la realidad, el problema, la oportunidad,
tral: de la fragmentación a la
que sigue dinámicas no siempre li-
complejidad
neales. y a tratar después sus propiedades por separado
(Pérez, 2007). Pero las grandes transformaciones
Cambio en el sujeto: del actor Trabajar con seres humanos (relacio- del siglo XX y de inicios del XXI, la velocidad de
racional al hombre relacional. nales) y no con actores (racionales).
los avances tecnológicos, así como el surgimiento
Pensar las organizaciones como de nuevas ramas de la ciencia, han puesto de ma-
Cambio en la idea de organiza- sistemas complejos. Fijarse en los nifiesto la necesidad de reconocer que la realidad es
ción: de unidad de producción flujos y en las interconexiones, ahí compleja y que en vez de fraccionarla, el hombre
a centro de interrelaciones. donde surgen las relaciones y las
innovaciones.
puede comprenderla y actuar en ella. Es preciso
falsear la idea que “la realidad se puede desarmar
Proponer un enfoque dialogante me- para estudiar el comportamiento de las partes por
Cambio en el enfoque de pensa-
diante la articulación adecuada de las
miento estratégico: del conflicto
percepciones plurales de los sujetos
separado, y que es posible luego proceder a recons-
a la articulación. truir la conducta global a partir de las partes” (Etkin
involucrados.
& Schvarstein, 2005, 83). Es necesario entonces
Usar métodos capaces de describir
Cambio en las herramientas:
la complejidad, las interacciones, los
aproximarse al pensamiento estratégico desde la
los nuevos instrumentos para complejidad.
flujos, las relaciones en red de los
hacer pensar estrategias en un
sistemas no lineales como las orga-
mundo complejo y dinámico.
nizaciones. En el marco de este trabajo la complejidad13 es en-
tendida a partir de la propuesta de Morin (2001,
32), la cual se encuentra relacionada directamente
4.3.1. Cambio en el paradigma central: con pensamiento complejo, y es entendida como:
de la simplicidad a la complejidad “Un tejido (complexus: lo que está tejido en con-
junto) de constituyentes heterogéneos insepara-
Uno de los principales y grandes cambios que debe blemente asociados: presenta la paradoja de lo
producirse es el del paradigma central en el que se uno y lo múltiple […] es, efectivamente, el tejido
ha fundado el pensamiento estratégico, es decir, de eventos, acciones, interacciones, retroaccio-
transitar de la simplicidad a la complejidad. nes, determinaciones, azares, que constituyen
nuestro mundo fenoménico”.
Tradicionalmente se ha identificado el pensamien-
to estratégico con el análisis, la fragmentación, la Desde esta perspectiva, el paradigma de la comple-
disyunción, el determinismo, características de la jidad proporciona el marco conceptual para el pen-
simplicidad. De un paradigma que privilegia el or- samiento complejo (Delgado & Sotolongo, 2006;
den en el universo, y persigue el desorden; ve a lo Morin, 2001, 2007). El pensamiento complejo im-
uno y ve lo múltiple, pero no puede ver que lo uno plica otro modo de concebir y pensar el universo
puede al mismo tiempo ser múltiple. La simplicidad que no busca complicar, sino abrir la mente hacia
separa lo que está ligado (disyunción),o bien unifica otros conceptos y progresar hacia la comprensión
lo que es diverso (reducción) y estas dos lógicas son de lo complejo. Y esta comprensión de lo complejo
mutilantes (Morin, 2001). implica reconocer y comprender la ambigüedad, la
No existe una única definición del término complejidad, de hecho las definiciones se han propuesto desde diversas áreas del cono-
13
cimiento, evidenciando que se trata de un concepto multidisciplinar. Incluso autores hacen referencia a ciencias de la complejidad
(Maldonado, 2003).
234
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
Herbert Simon, en los años 50 fue uno de los primeros en criticar la idea de racionalidad. De igual manera Daniel Kahnemann,
14
premio Nobel (2002), también desvirtuó el supuesto de racionalidad de los actores sociales.
235
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
ésta pretensión, y solo se procura por la búsqueda sar, aprehender y actuar en la complejidad del mun-
de una única solución óptima (estrategia) que tenga do. Es en definitiva desde el ser humano de donde
como fin último mayores resultados económicos. emerge el pensamiento estratégico, y a partir de allí
se orientan las acciones para construir organizacio-
Se puede evidenciar entonces, que se ha perdido nes económicamente viables dentro de un proyecto
de vista que más allá de las herramientas y de los de sociedad. Se vuelve indispensable entonces “no
cálculos sofisticados, el pensamiento estratégico es plantearse más la cuestión del qué hacer igno-
rando la cuestión del sujeto. Todo lo que niega
producto de la acción humana. Por ende, involucra
el sujeto mutila irremediablemente nuestra visión
razones y emociones, incoherencias, contradiccio-
de la realidad humana” (Morin, 1993, 76).
nes, subjetividades, percepciones, miedos, expec-
tativas e intereses propios del ser humano (Pérez, 4.3.3. Cambio en la idea de organización: de
2007), y no posee la tan anhelada exactitud ma- unidad de producción a sistema social
temática. Es imperativo apartarse de a esa visión
limitada y racional de ser humano para asumir una Los desarrollos iniciales del campo del pensamiento
nueva concepción desde el sujeto relacional. Lo que estratégico concentraron su mirada exclusivamen-
implica enfocarse en los procesos cognitivos y de te en las organizaciones de tipo empresarial, como
conocimiento, en las interrelaciones de los acto- centros de producción y generación de lucro. Con
res, en aspectos de orden cultural, y en la diversi- una perspectiva funcionalista y mecanicista, don-
dad de elementos que confluyen en el surgimiento de existe una desagregación de la organización en
áreas funcionales, de manera que se entiende a la
del pensamiento estratégico de una organización.
totalidad como la suma de funciones de mercadeo,
Continuar fomentando una perspectiva que no re-
finanzas, producción y recursos humanos, en el
conoce la complejidad del ser humano, que procura marco de la jerarquía y la centralización.
reducir al máximo sus emociones y que pretende
simplificarlo bajo un esquema racional, es aferrase a La introducción de la teoría general de sistemas a
un enfoque que limita y que no permite la toma de la disciplina administrativa y la influencia reciente
decisiones estratégicas acordes al contexto. del paradigma de la Complejidad, condujeron a la
adopción de una visión de las organizaciones como
También se requiere explorar la necesidad de una mi- sistemas sociales, donde las interacciones, la emer-
rada interdisciplinar, ya que “ninguna disciplina aislada gencia, la innovación, son entre otras, las caracte-
dispone del conocimiento requerido para pensar la rísticas de sus dinámicas. Esta visión ha permitido
estrategia” (Pérez, 2007, 10). El acercamiento a disci- reconocer y promover procesos que no se podían
plinas como la biología, la sociología, la antropología, explicar desde el mecanicismo, entender que las
la psicología, la ciencia política, que nos permiten una organizaciones como sistemas complejos, evolucio-
mejor comprensión de las acciones humanas, pero nan, que es necesario fijarse en los flujos y en las
que han sido arrinconadas por algunas corrientes de la interconexiones, ahí donde surgen las relaciones y
Administración y de la Economía. Desde una perspec- la innovación (Pérez, 2007).
tiva interdisciplinar es posible generar una orientación
de pensamiento estratégico que en primera medida se En ese sentido, tiende a perderse la idea de orga-
centre en el ser humano, que además pueda percibir nizaciones como estructuras jerárquicas, estáticas,
e interrelacionar la diversidad de factores que entran donde directivos racionales adoptan decisiones cen-
en juego y finalmente, que no solo sea aplicable a los tralizadas siguiendo secuencias preestablecidas, con
negocios, como se privilegia, sino a todos los campos el único propósito de aumentar la productividad.
de la actividad humana. Dando paso a la idea de sistema social, donde pri-
man las interrelaciones entre seres humanos, entre
Las técnicas e instrumentos, los cálculos racionales, estos y los demás componentes de la organización,
no podrán reemplazar la capacidad humana de pen- entre la organización y su entorno.
236
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
237
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
pensamiento, permitiría ver que fueron concebidos Una propuesta metodológica en la perspectiva
para una época en la que se pensaba que el futuro de la complejidad diseñada para el pensamiento
era planificable y de alguna manera predecible. La estratégico16, es “la estrategia de los cuatro círcu-
complejidad actual no puede ser abordada exclusi- los” del Profesor Manucci (2006). Se trata de una
vamente con los modelos y herramientas con que metodología compleja basada en cuatro procesos
se miraron los problemas en el pasado (Manucci, (percepciones, posiciones, relaciones, acciones) que
2006), se requieren métodos capaces de describir permiten transitar, proyectar, integrar recursos y ge-
las interacciones, las no-linealidades, la policausali- nerar alternativos de acción para participar en la
dad, los flujos, las relaciones para poder actuar en complejidad del entorno. Los cuatro círculos, como
ellas. Se necesitan instrumentos y herramientas di- denomina el autor a los procesos, conforman una
estructura de acción mediada por su interrelación
señadas bajo la lógica de la flexibilidad y la indeter-
e influencia mutua. Las percepciones, las posicio-
minación donde no prime el equilibrio y el control.
nes, las relaciones y las acciones operan al mismo
tiempo sin un orden predeterminado, ya que lo or-
Son muy pocos los desarrollos metodológicos, des- dinal se pierde en función de la emergencia y cobra
de la perspectiva de la complejidad, que han surgido importancia cualquier modificación en cada uno de
directamente de las ciencias económicas, pero otras los círculos que afectará a los demás, ampliando la
áreas del conocimiento como la teoría de redes, las capacidad de respuesta (Manucci, 2006).
neurociencias, las matemáticas de los sistemas no-
lineales, la lógica difusa, las ciencias de la compleji- Desde la perspectiva de interdependencia de la
dad, han logrado desarrollar métodos e instrumen- metodología, las percepciones influyen sobre las
tes capaces de comprender dicha complejidad sin posiciones; generando un territorio de acción más
reducirla. Es el momento para que el pensamiento amplio, donde a su vez surgen mayores perspecti-
estratégico asuma el reto de hacer uso de esos de- vas de desarrollo, y al ampliarse las perspectivas se
sarrollos. enriquece el espacio de acción definido para la or-
Define el territorio de acción corporativo a través Mantener la operatividad del territorio de acción
Percepciones de un conjunto de factores racionales, emotivos y a través de una redefinición constante de los Vivencia
conductuales. límites.
Define la estructura de recursos materiales, humanos y Conformar una red de recursos que permita
Integración para diseñar
Relaciones técnicos para participar en la trama del entorno. ampliar el territorio de acción y enriquecer la
oportunidades
operatividad de las acciones.
238
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
ganización. Las relaciones por su parte tienen que en las organizaciones, se genera una reflexión sobre
ver con la integración de los recursos, a mayor inte- el paradigma racional y mecanicista en el que se
gración de los recursos, mayor riqueza para ampliar ha fundado. La discusión actual se orienta hacia la
las percepciones y posiciones. De esta manera las necesidad de configurar una perspectiva que reco-
acciones dejan de ser meras respuestas estereotipa- nozca la complejidad inherente al proceso de cons-
das ante determinados eventos, para alcanzar un trucción de futuro, que reconozca la articulación de
nivel cada vez mayor de complejidad y de profun- lo deliberado y lo emergente, lo incierto y lo aleato-
didad a partir del desarrollo de vínculos estratégicos rio, así como el juego e interrelaciones de múltiples
con los se moviliza la organización (Manucci, 2006, actores que intervienen.
90-124).
La revisión realizada permitió identificar, que sí bien si-
Está dinámica de los cuatro círculos, permite que guen siendo preponderantes las perspectivas tradicio-
la organización genere un proceso de “aprendizaje nales de la estrategia, éstas hoy son insuficientes para
sobre sus acciones, que pueda innovar incorpo- responder a los retos que enfrentan las organizaciones
rando información a su percepción, perspectivas del siglo XXI. Lo que ha conducido a la emergencia de
a su posición y recursos a sus relaciones y mante- un nuevo paradigma que responde a las condiciones
ner su unidad de intervención como una estructu- actuales de los procesos estratégicos en las organiza-
ra flexible que se autorganiza frente a los sucesos ciones, así como a la evolución del campo de estudio
cotidianos” (Manucci, 2006, 131). La metodología en relación a la concepción de la estrategia (propósitos
se sirve a su vez de tres herramientas que posibilitan y áreas de conocimiento involucradas), a los aspectos
su operacionalización: i) Análisis de factores estraté- metodológicos que la sustentan (métodos y herramien-
gicos: diseño y gestión de la propuesta organizacio- tas), a los actores que intervienen en el proceso; y a los
nal, ii) Mapa de intervención: diseño y proyección factores considerados (incertidumbre, poder, cultura,
de acciones en diferentes ámbitos estratégicos de ambiente, entre otros).
intervención, y iii) Matriz de vínculos estratégicos:
articulación del proyecto estratégico basado en cua- De igual manera es importante señalar que la revi-
tro matrices6 que articulan la propuesta diferencial y sión de la literatura académica permitió rastrear las
que conducen a la acción. escuelas o corrientes de pensamiento que se han
establecido por diversos autores con el ánimo de di-
Esta propuesta transciende el razonamiento de cau- ferenciar las posturas que se tiene de los propósitos,
salidad lineal, es un abordaje alternativo al modelo su proceso y herramientas. La propuesta de las dis-
mecanicista, posibilita mayor amplitud en la capaci- tintas taxonomías devela como son entendidos dos
dad de análisis del contexto y de respuesta. No se procesos que se han definido como fundamentales
presenta como una receta, porque cada organiza- en el campo: la formulación y la implementación.
ción construye su propio camino hacia el futuro, es Desde distintos enfoques se conciben como dos
una metodología que se adapta al proyecto estraté- procesos que van de la mano, pero que se gene-
gico de la organización, no al contrario como es ha- ran en momentos distintos, por ende se separa el
bitual en las métodos tradicionales de pensamiento pensamiento de la acción. Mientras otras posturas
estratégico. logran integrarlos en la práctica, considerando que
son procesos inseparables, buscando una construc-
5. Reflexión final ción compleja del mismo.
A raíz de las críticas hechas por el determinismo De manera central, el cambio de paradigma que se
con que se ha tratado el problema de la estrategia le reclama al campo, manifiesta el agotamiento de
Matriz de propuesta diferencial, matriz funcional de públicos, matriz de evaluación y matriz de acciones estratégicas (Manucci,
14
2006).
239
PAULA ANDREA LÓPEZ LÓpez
la perspectiva tradicional e implica no solo la identi- Ansoff, I. & Sullivan, P. (1993). Empirical proof of the paradigms
ficación de nuevas aproximaciones teóricas y meto- theory of strategy success behaviors of environmental serving
organizations. En: International Review of strategy manage-
dológicas, como las que surgen desde el paradigma ment; Vol, 173-203.
de la complejidad, sino también el acercamiento a Berelson, B. (1952). Content Analysis in Communication Research.
áreas de conocimiento distintas de las ciencias eco- New York: Free Press.
nómicas. Se presenta entonces el avance en el cam- Boyd, B., Gove, S. & Hitt, M. (2005). Consequences of mea-
surement problems in strategic management research. En:
po (complejidad y estrategia), poco abordado aún Strategic Management Journal, 26 (4), 367-375.
en nuestro contexto, pero que se constituye en un Bracker, J. (1980). The Historical Development of the Strategic
desafío por su pertinencia para actuar en ambientes Management Concept. En: Academy of Management Review,
inestables, inciertos, dinámicos, que deben recono- 5: 219-224.
cer, aprehender y comprender los estrategas para Bruner, J. (1968). El Proceso de la Educación. Colecciones Ma-
nuales UTEHA. En: Serie Educación, 17: 89 - 93.
poder gestionar las organizaciones. Carrance, F. (1986). Les Outils de planification stratégique aucon-
cret. Tesis doctoral. Ecole Polytechnique, Paris.
El llamado final es a reflexionar sobre nuevo para- Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the History
digma en el campo del pensamiento estratégico, a of the Industrial Enterprise. USA: Cambridge, MA: MIT Press.
Cole, A. (1959). Business Enterprise in Its Social Setting. Cam-
desplazar los esquemas tradicionales que han impe- bridge, USA: Harvard University Press.
rado, así como a poner de manifiesto la urgencia Creswell, J. (2003). Research design: qualitative, quantitative, and
de su comprensión como un mecanismo de acción mixed method approaches (2ª ed.). London: SAGE.
desde la complejidad, asociado más con la idea de Delgado, C. & Sotolongo, P. (2006). La complejidad y el nuevo
ideal de racionalidad. La revolución contemporánea del saber
lo flexible o cambiante, que con lo formalizado, pro-
y la complejidad social. Hacia unas ciencias sociales de nuevo
gramado o predeterminado, dándole preponderan- tipo. Buenos Aires: Colección Campus Virtual CLACSO.
cia a los procesos de aprendizaje y de adaptación. Dewey, J. (1989). Cómo pensamos. Nueva exposición entre la
Lo que realmente conduce a la creatividad e inno- relación entre pensamiento reflexivo y proceso educativo.
vación para que el futuro de la organización pase Barcelona: Paidós.
Etkin, J. & Schvarstein, L. (2005). Identidad de las organizaciones:
de ser anticipado a ser creado y se le dé cabida a lo invarianza y cambio. Buenos Aires: Editorial Paidós.
imprevisto y emergente. Etkin, J. (2003). Gestión de la complejidad en las organizaciones.
Las estrategias frente a lo imprevisto y lo impensado. Buenos
Pensar en una nueva perspectiva para el pensa- Aires: Ediciones Granica.
Ezzamel, M. & Willmott, H. (2004). Rethinking Strategy: Contem-
miento estratégico debería ser una opción ineludi-
porary Perspectives and Debates. En: European Management
ble, preocupación de todos los que hacen uso de Review, (1): 43 - 48.
él, en las distintas áreas de aplicación. Pero de Feurer, R. & Chaharbaghi, K. (1995). Strategy Development: Past,
manera particular preocupación de las escuelas de Present and Future. En: Management Decision, 33 (6): 11 - 21.
administración, quiénes por su razón de ser deben French, S. (2009). Cogito Ergo Sum: Exploring Epistemological
Options for Strategic Management, En: Journal of Management
promover nuevas aproximaciones teóricas y meto- Development, 1 (28): 18 - 37.
dológicas, para formación, investigación y consul- Fréry, F. (2006). The fundamental dimensions of strategy. En:
toría, acordes a las condiciones del entorno. Desde MIT Sloan management review, 48 (1): 71 - 75.
las Universidades se gesta el cambio y la materiali- Furrer, O., Thomas, H. & Goussevskaia, A. (2007). The structure and
evolution of the strategic management field: A content analysis
zación de las acciones necesarias para que la con-
of 26 years of strategic management research. En: International
solidación de una nueva perspectiva de abordaje en Journal of Management Reviews, Vol. 10 (1): 1 - 23.
el campo de la estrategia empresarial sea pertinente Gratton, C. & Jones, I. (2004). Research methods for sport studies.
para el contexto colombiano. London: Routledge.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future.
Boston: Harvard Business School Press.
6. Referencias Harper, S. & Lynch, J. (1992).Estrategia empresarial. Buenos
Aires: Editorial El Ateneo.
Andrews, K. (1971). The concept of Corporate Strategy. Ho- Hart, S. (1992). An integrative framework for strategy-making
mewood, IL: Irwin editions. processes. En: Academy of Management: 327-352.
Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill. Knight, K. (1967). A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation
Ansoff, I. (1987). The emerging paradigm of strategy behavior. Process. En: Journal of Business, 40 (4): 478-496.
En: Strategic Management Journal, 8: 501-515. Krippendorf, K. (1990). Metodología de análisis de contenido.
240
UNA APROXIMACIÓN AL CAMPO DE ESTUDIO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DESDE LAS PUBLICACIONES ACADÉMICAS:
DE LO PREDECIBLE A LO EMERGENTE
Teoría y Práctica. Buenos Aires: Paidós Comunicación. Pérez, R. (2007). Las siete señas de identidad de la nueva teoría
Le Moigne, J. (1997). La incoherencia epistemológica de las estratégica. En: FISEC-Estrategias, 3 (7): 6-27.
ciencias de la gestión. En: Cuadernos de Economía No. 26. Pettigrew, A., Thomas, H. & Whittington, R. (2001). Strategic
Universidad Nacional de Colombia. Management: The Strengths and Limitations of a Field. En:
Lindblom, C. (1959). The Science of Muddling Through. En: Handbook of Strategy and Management (3-30).
Public Administration Review: 79-88. Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
López, P. & Mariño, A. (2010). Hacia una evolución en el campo Industries and Competitors. New York: Free Press.
del conocimiento de la disciplina administrativa: de la admi-
Prahalad, C. & Hamel, G. (1994). Strategy As A Field Of Study:
nistración de empresas a la gestión de organizaciones. En:
Why Search For A New Paradigm? Strategic Management
Revista Facultad de Ciencias Económicas, XVIII (2): 75-93.
Manucci, M. (2006). La estrategia de los cuatro círculos. Diseñar Journal, 15: 5-16.
el futuro en la incertidumbre del presente. Bogotá: Norma GE. Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism.
Martinet, A. (1996). Pensé strategique et rationalités: Un examen USA: Richard D. Irwin, Inc.
épistémologique. En: Papier de recherché numéro 23. Lyon: Ramanantsoa, B. (1997). Stratégie. En: Simon, Y. & Joffre, P.
Institut d’ Administrátion des Enterprises. Encyclopédie de Gestión. (3026-3042). Paris: Economica,
Martinet, A.(1997). Planification Stratégique. En: Simon, Y. & Tomo III.
Joffre, P (comps.) Encyclopédie de Gestión (2249 – 2265). Ramos, A. & Ruiz, J. (2004). Changes In The Intellectual Structure
Paris: Economica, Tomo II. Of Strategic Management Research: A Bibliometric Study Of
Menguzzatto, M. & Renau.J. (1991).La dirección estratégica de The Strategic Management Journal, 1980–2000. En: Strategic
la empresa. Barcelona. Editorial Ariel. Management Journal, 25: 981-1004.
Mintzberg, H. (1990). The Design School, Reconsidering the basic Román, O. (2010). El pensamiento estratégico. Una integración
premises of Strategic Management. En: Strategic Management de los sentidos con la razón. En: Revista Científica Guillermo
Journal, 11: 171 – 195. de Ockham, 8. (2): 23-36.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning: Ronda, G. & López, E. (2008). Empleo del Análisis de Redes
Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. Free Sociales para el estudio de la estructura de la relación entre
Press: New York. definiciones del concepto estrategia elaboradas entre los años
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: 1962 y 2003. En: Revista hispana para el análisis de redes
A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. sociales, 14 (9).
USA: The free Press. Schendel, D.E. & Hoffer, C. (1978). Strategic Management: A New
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: View of Business Policy and Planning. Boston: Little Brown.
A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management.
Schumpeter, J. (1947). The Creative Response in Economic
USA: The free Press.
history. USA: Journal of Economic History.
Morin, E. (1993). El Método I. La Naturaleza de la Naturaleza.
Madrid: Ed. Cátedra S.A. Selznick, P. (1957). Leadership in Administration: a Sociological
Morin, E. (2001). Introducción al Pensamiento Complejo. Barce- Interpretation. Evanston IL: Row, Peterson.
lona: Editorial Gedisa. Sotirin, P. & Tyrell, M (1998). Wondering about critical Manage-
Morin, E. (2007). La epistemología de la complejidad. El paradigma ment studies. En: Management Communication Quarterly,
ecológico en las Ciencias Sociales. Barcelona: Icaria Editorial. 2: 303-336.
Morrisey, G. (1997). Pensamiento estratégico. México: Prentice Hall. Stacey, R. (2000). Strategic Management and Organizational Dy-
Navarro, J. (2000). Gestión de organizaciones: Gestión del caos. namics: The Challenge of Complexity. London: Prentice Hall.
En: Revista Dirección y Organización, Universidad Politécnica Tabatorny, P. & Jarniou, P. (1975). Les systemes de Gestion:
de Madrid, 23: 136 – 145. politiqueset structures. París: PUF.
Nerur, P., Rasheed, A. & Natarajan, V. (2008). The Intellectual Struc- Tsoukas, H. & Knudsen, C. (2002). The Conduct Of Strategy
ture of the Strategic Management Field: an Author Co-citation Research. En: Handbook Of Management & Strategy. London:
Analysis. En: Strategic Management Journal, 29, (319-336). Sage Publications.
Ohmae, K. (1983). La mente del estratega: el triunfo de los ja- Van der Heijden, K. (1998). Escenarios. El arte de prevenir el
poneses en el mundo de los negocios. México: McGraw Hill.
futuro. México: Panorama.
Ohmae, K. (1995). The End of Nation State. The Rise of Regional
Whittington, R. (2002). What is strategy and Does it matter?.
Economies. New York: Free Press Paperbacks.
Pérez, R. (2004). La nueva teoría estratégica: Estado de la cuestión. London: Routledge.
Presentado en el II Encuentro Iberoamericano sobre estrategias Wilson, I. (1994). Strategic planning isn´t dead it change. En:
de comunicación. Long range planning, 27 (4): 12-24.
241