Ricardo Semler

ERETIKAS
Pasakojimas apie keisčiausios
pasaulyje darbovietės sėkmę

Tallinn-Vilnius
2004
Versta išknygos-.Ricardo Semler
Maverick: The Success Stoiy Behind
the World's Most Unusual Workplace
A Time Warner Company
Copyright © 1993 by T&bletum, Inc.

© Goldratt Baltic Network, 2004

© D. Radkevičiaus PĮ „Rgnipė41,2004

ISBN 9949-10-006-2
 TURINYS

1 Natūralus verslas.................................................................11
2 Tinkamas karo tarnybai...................................................... 21
3 Daktaras Dikis.....................................................................29
4 Sunki pradžia...................................................................... 41
5 Sėkmingos plėtros metai..................................................... 51
6 Balansavimas....................................................................... 57
7 Dar viena pergalė................................................................63
8 Keliantys nerimą simptomai................................................69
9 Krypties keitimas.................................................................79
10 Greta žmonių.....................................................................93
11 Viena permaina veda prie kitos...................................... 103
12 Vargai su taisyklėmis....................................................... 113
13 Kai bananai suėdė beždžiones........................................ 123
14 Kai didumas ne j naudą...................................................133
15 Skaldyk ir klestėk............................................................145
16 Įnamiai užvaldo prieglaudą.............................................153
17 Turto dalybos...................................................................161
18 Ištisos mylios segtuvų..................................................... 169
19 Teigimo veiksmai.............................................................179
20 Susikeitimas vietomis...................................................... 187
21 Nesikišam į svetimus reikalus......................................... 193
22 Boso samdymas ir išvarymas.......................................... 203
23 Daugiau negu tik pareigos...............................................213
24 Kaip apsieiti be piramidės...............................................221
25 Siūlykit kainą...................................................................233
26 Publika laukia..................................................................241
27 Pasipūtimas.................................................................. . 247
28 Jokios tolerancijos.......................................................... 253
29 Mąstyti pragyvenimui..................................................... 261
30 Kelkitės!.......................................................................... 267
31 Krachas...........................................................................275
32 Tramplinas........................................................................ 285
33 Atgimimas........................................................................ 293
34 Kam reikalingas vyriausias asmuo?.................................303
35 Ar vežti?...........................................................................313
36 Dabartiniai laikai...................... .......................................323

Rikardo A, B ir C ................................................................. 333

A Semco vaistas nuo laiko stokos negalavimo..................... 335
B Išgyvenimo vadovas...........................................................341
C Žvilgsnis iš apačios: kaip Semco darbuotojai įvertina
savo vadovus......................................................................... 363
D Semco žodynėlis................................................................ 371
 R 0 iar< Jo Sem Lerio kARjERĄ S em co koM pAN ijojc žiNiAskUidA is q a r s m o
VISAME pASAliyjE. $TAI Tik kEii REVOlkjciNIŲ p€RTVAnkyMŲ S g h c o
kOMpANijojE būdAlf ĮEISIANTyS į VERslo isTORljĄ:

• Tradicinės organizacinės schemos atsisakymas.

• Leidimas darbininkams patiems nusistatyti darbo valandas
ir atlyginimus.
• Darbininkų skatinimas įgyti gretutines specialybes ir siūly­
ti, ką reikėtų pakeisti skyriuose.
• Atviras finansinės informacijos apie kompaniją demonstra­
vimas skelbimų lentoje.
• Visų raštų, įskaitant ir ataskaitas apie prekybą, apimties ap­
ribojimas vienu puslapiu.
• Leidimas darbininkams kontroliuoti savo viršininkų darbą.
• Streikų laikymas „normaliu" reiškiniu, įsipareigojimas strei­
kuojantiems mokėti visas pašalpas, mokėtas iki tol, ir nieko
neatleisti iš darbo nei streiko metu, nei po jo.

ERETIKAS

„NUOSTABU... ČIA PUIKIAUSIA LEKTŪRA KIEKVIE­

- ,
NAM, NORINČIAM VADOVAUTI KOMPANIJAI AR
VALDYTI DARBO JĖGĄ TARPTAUTINIU MASTU.“
MBA Style The Bottom Line

„ČIA DAUGIAU NEI VADOVĖLIS, KAIP VISKĄ KEIS­

TI... ČIA PASAKOJIMAS NE APIE KAŽKOKĮ STEBUK­
LADARĮ, O APIE REALŲ ŽMOGŲ, KURIS RYŽTASI
SUNKIEMS SPRENDIMAMS TURĖDAMAS PRIEŠ
AKIS ATEITIES VIZIJĄ... GYVU STILIUMI PARAŠYTĄ
KNYGĄ VIETOMIS SKAITAI KAIP ROMANĄ... ERETI­
KAS - TAI TILTAS
| IDEALISTINIUS PERTVARKYMUS."
- Business Ethics
 Padėkos

Pirmiausia ačiū Rickui Levine’ui, paskyrusiam šiai knygai

begales nakties poilsio valandų. Ir Suzanne Gluck iš ICM už jos
nuoširdų tikėjimą, kad mums pavyks rasti leidėją šiai knygai iš­
leisti; Rickui Horganui, Maureen Egen ir jų kolegoms iš Warner
Books leidyklos; Gail Rebuk iš Random House leidyklos Jung­
tinėje Karalystėje; ir visiems kitiems leidėjams visame pasauly­
je, palaikiusiems mūsų entuziazmą. Negalime pamiršti ir rūs­
čios išoriškai, bet švelnios širdies Esther Newberg, Heather
Schroeder ir labai kompetentingo Colleridge leidyklos Londone
damų kolektyvo. Ir, žinoma, ypač daug skolingas esu Semco
kompanijos kolektyvui - 65 žmonėms - už tai, kad leidosi klau­
sinėjami ištisas valandas, na ir dar šimtams mūsų kompanijos
žmonių - to, kas aprašyta šioje knygoje, kūrėjų, kurių dėka tiek
daug mūsų svajonių tapo tikrove.

Ricardo Semler
San Paulas, 1993
 Čia nėra verslo knyga. Čia knyga apie darbą ir kaip jį galima
pagerinti. Ji remiasi „Semco" kompanijos patirtimi. Šiai kompa­
nijai pavyko uždirbti daug pinigų ir pagerinti gyvenimą joje dir­
bantiems žmonėms. Kai kas sako, kad „Semcot( - tai tik keista
laboratorija, kuriai vadovauja įžūlūs ir nepaisantys nusistovėju­
sių pažiūrų vadovai, ir tvirtina, kad čia nėra realus pasaulis. Tai
Brazilija. Prisiklausiau iki soties ir kitų argumentų - kad nuėjo­
me per toli, kad ėjome per greit, kad esame per dideli, kad esame
per maži, kad per daug akcentuojame moderniausias technologi­
jas, kad remiamės jomis nepakankamai.
Tačiau kai kurie žmonės - tikriausiai tie, kurie lengviau už kitus
susižavi, bet kartu yra ir atviriausi naujovėms, - įžiūrės šiame
pasakojime apie tariamai keistą kompaniją ir jos žmones naują
būdą vadovauti organizacijai. Tas būdas nėra socialistinis,
kaip kad tvirtina kai kurie mūsų kritikai. Bet ir ne grynai kapi­
talistinis. Tai naujas kelias. Trečiasis kelias. Žmoniškesnis,
grindžiamas pasitikėjimu, našesnis, džiugesnis ir visais atžvil­
giais teikiantis daugiau pasitenkinimo kelias.
 1
NATŪRALŪS VERSLAS

Kiekvieną trečiadieni po pietų dešimtys vyrų ir moterų eina

žąsele pro centrinius vartus į trečiame aukšte esančią mano va­
dovaujamos Semco kompanijos San Paule, Brazilijoj, susirinki­
mų salę. Apsauga prie įėjimo jų laukia. Jau kelinti metai kai
kurių didžiausių ir garsiausių pasaulio kompanijų, tarp jų IBM,
General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestlė, Goodyear, Firesto­
ne, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Che­
mical, Mercedes-Benz ir Yashica, vadovaujantys darbuotojai kaip
piligrimai traukia į mūsų niekuo neišsiskiriantį pramoninį kom­
pleksą San Paulo priemiestyje.
Semco gaminių sąrašas tikrai įspūdingas - siurbliai, galintys
per naktį ištuštinti didžiausią tanklaivį, indaplovės, per valandą
išplaunančios 4100 lėkščių, šaldymo mazgai oro kondicionie­
riams, kurių dėka kontorų dangoraižiuose maloniai vėsu per pa­
čius didžiausius karščius, maišyklės, tinkamos maišyti viskam -
12 ▲ R ic a r d o S e m l e r

nuo raketinio kuro iki kramtomosios gumos, ir net visa sausai­

nių fabriko įranga, susidedanti iš 16 000 atskirų dalių ir kelių
mylių laidų. Tačiau ne dėl to viso pasaulio vadovaujantys dar­
buotojai ir valdymo specialistai po kelis mėnesius laukia savo
eilės apsilankyti mūsų gamyklose ir kontorose. Juos domina kit­
kas - kaip Semco darbuotojai viską daro.
Kai prieš dvylika metų perėmiau iš tėvo Semco, tai perė­
miau visais atžvilgiais tradicinę kompaniją su piramidine struk­
tūra ir gatavomis taisyklėmis visiems gyvenimo atvejams. O da­
bar mūsų gamyklų darbininkai kartais patys nusistato išdirbio
normas ar net darbo laiko trukmę, kad įvykdytų jas, nereikalau­
dami vadovybės mokėti už viršvalandžius. Jie padeda keisti ga­
minių dizainą ir sudarinėti rinkodaros planus. Jų viršininkai sa­
vo ruožtu turi teisę nepaprastai laisvai vadovauti mūsų kompa­
nijos padaliniams, nusistatyti verslo strategiją be aukštesniųjų
vadovų kišimosi. Jie net patys nusistato atlyginimus be kokių
nors išlygų. Betgi ir vėl visi žinos apie jų dydį, nes visa finansinė
informacija mūsų kompanijoj atvirai svarstoma. Faktiškai visi
mūsų darbuotojai be jokių apribojimų gali susipažinti su mūsų
buhalterinėmis knygomis (jų yra tik vienas komplektas). Siek­
dama parodyti, kad tai ne žaidimas, mūsų kompanijos vadovybė
kartu su darbuotojams atstovaujančiomis profsąjungomis orga­
nizavo kursus, kad išmokytų visus, neišskiriant pasiuntinių ir
valytojų, suprasti balansus ir grynųjų pinigų srauto ataskaitas.
Kai reikia priimti tikrai svarbius sprendimus, pavyzdžiui, ar
pirkti kitą kompaniją, balso teisę turi kiekvienas Semco darbuo­
tojas. Kai prieš kelerius metus sumanėm gamyklą perkelti kitur,
tai vieną dieną buvom nutraukę darbą ir visi darbuotojai auto­
busais važinėjo žiūrėti galimų variantų. Paskui visi ir nusprendė.
Darbuotojų pasirinkimas mūsų labai nenudžiugino, nes vietą jie
parinko prie pat kitos kompanijos, kurios darbininkai dažnai
streikuodavo. Niekas iš mūsų vadovybės nenorėjo matyti, kaip
čia pat panosėj vyks darbininkų karas su savo vadovais, vis dėlto
mes ten persikėlėm.
 E retikas ▲ 13

Mūsų centrinės būstinės - standartinio kontoros pastato -

vestibiuly yra priėmimo pultas, tik nėra prie jo sėdinčio žmo­
gaus. Tai pats pirmasis požymis, kad mes ne tokie kaip visi. Mes
neturim žmogaus, kuris sutiktų lankytojus. Nemanom, kad jo
reikėtų, nors lankytojų netrūksta. Neturim ir sekretorių nei as­
meninių padėjėjų. Nenorim teršti algalapio nebūtinų, neperspek­
tyvių pareigų vykdytojais. Semco kompanijoj net aukščiausio ran­
go vadovai patys priiminėja svečius, stovi prie kopijavimo apa­
ratų, patys siuntinėja faksogramas, spausdinasi laiškus, ieško nu­
merio pokalbiui telefonu. Neturim vadovams pietauti skirto kam­
bario, automobiliai aikštelėj statomi griežtai laikantis principo
„kas pirmesnis, tas gudresnis". Visa tai - „natūraliai veikiančios
firmos" visumos sudėtinės dalys. Savo kompanijoj mes panaiki-
nom nebūtinas lengvatas ir privilegijas, kurios, nors glosto savi­
meilę, vis dėlto kenkia kompanijos balansui ir atitraukia nuo
svarbiausių bendrų uždavinių - gaminti, parduoti, išrašyti są­
skaitas, paimti pinigus.
Mūsų kontoroj net sienų mažiau nei paprastai. Vietoj jų mūsų
darbo patalpose rašomuosius stalus, kompiuterius ir braižybos
lentas skiria ištisas miškas augalų. Jokio oficialumo: vieni kos­
tiumuoti ir su kaklaraiščiais, kiti džinsuoti ir su sportbačiais. Tai
neturi reikšmės. Jei kas nori mėgdžioti Tomą Vatsoną ir nešioja
baltus marškinius su sagutėmis apykaklės kampuose, tai labai
gražu. Bet mus tenkina ir megztiniai aukštomis atlenkiamomis
apykaklėmis ar teniso marškinėliai. Ir aš noriu, kad mūsų dar­
buotojai nesivaržydami galėtų užkelti kojas ant stalo, kaip kad
darau aš pats. Man patinka, kada, kaip ne kartą teko girdėti,
mūsų kompanijos vadovaujančių darbuotojų posėdį sutrukdo
grupė darbuotojų, panorusių susirinkimų kambary atšvęsti savo
kolegos gimtadienį. Man tiesiog širdis džiaugiasi matant, kaip
viceprezidentai valgo tortą iš mažų lėkštelių, papuoštų Miki Mau-
zo ir Minės paveikslėliais.
Turim pardavimo vadybininką Rubiną Agaterį, kuris ištisas
valandas sėdi sau ir skaito laikraščius, nė nevaizduodamas, kad
dirba. Neabejoju, kad suglumina kai kuriuos mūsų lankytojus.
14 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Juk dauguma šiuolaikiškų vadovų to netoleruotų. Tačiau kai ko­

kiame nors tanklaivyje, esančiame kitame pasaulio krašte, su­
genda Semco siurblys ir kyla pavojus, kad milijonai litrų naftos
išsilies į jūrą, Rubinas ima veikti. Jis žino viską, ką tik įmanoma
žinoti apie siurblius. Ir kaip juos pataisyti. Tai štai už ką jam
mokamas atlyginimas. Ir niekas nesijaudina, kad visą kitą savo
darbo laiką jis neatrodo dirbąs.
Mano kabinetas yra ketvirtame aukšte - bent jau buvo ten
pastarąjį kartą, kai buvau į jį užėjęs. Naudojuosi juo daug ma­
žiau nei kiti kabinetų šeimininkai. Iš ryto dažniausiai dirbu na­
mie. Man ten geriau sekasi susikaupti, nepaisant to, kad du avi­
ganiai mėgsta loti, kai kalbu telefonu su svarbiais klientais. Ska­
tinu ir kitus Semco vadovus dirbti namie. Taip pat ne mažiau
kaip porą mėnesių kasmet skiriu kelionėms, o keliauti mėgstu
toli. Savo kabinete turiu nuotraukų iš dviejų pastarųjų savo eks­
pedicijų - safario oro balionais Tanzanijoj ir pėsčiųjų žygio per
Kaiberio perėją Afganistane. Išvykdamas niekada nepalieku te­
lefono numerio, kuriuo būtų galima susisiekti su manim, ir nie­
kad neskambinu pats. Noriu, kad visi mūsų kompanijoj būtų
savarankiški. Mūsų kompanija organizuota - nors gal tas žodis
mums ir nelabai tinka - taip, kad nelabai priklausytų nuo bet ku­
rio atskiro žmogaus, ypač nuo manęs. Didžiuojuosi tuo, kad porą
kartų sugrįžęs iš ilgesnių kelionių radau savo kabinetą perkeltą
kitur, ir kaskart į vis mažesnį kambarį. Aš atlieku tik katalizato­
riaus vaidmenį. Stengiuosi sukurti aplinką, kurioj sprendimus pri­
iminėtų kiti. Sėkmę rodo tai, kad jų nereikia priiminėti pačiam.

Vienas iš pačių pirmųjų mano darbų Semco kompanijoj bu­

vo išmesti taisykles. Visos kompanijos turi procedūrų biblijas.
Kai kurios iš jų didelės kaip Encyclopaedia Britannica“. Kam
jų reikia? Jos tik mažina lankstumą ir skatina pasitenkinimą esa­
ma padėtim. Semco kompanijoj mes vengiam gatavų receptų ir
stengiamės būti atsivėrę naujovėms. Kad mūsų taisyklių knyga
visiškai nenaudinga, įsitikinau atlikęs eksperimentą. Sykį pada­
lijau keliems vadovams po pluoštelį papildomų puslapių. Papra­
 E retikas ▲ 15

šiau perskaityti tuos naujus skyrius ir pasakyti savo nuomonę.

Beveik visi pasakė, kad tie skyriai tiesiog puikūs. Visa bėda ta,
kad jie buvo susegti taip, kad jų neperskaitysi neišsegęs. Ir juo­
kingiausia, kad niekas to net nepastebėjo. Dabar atėjęs naujas
Semco darbuotojas tegauna dvidešimties puslapių brošiūrėlę, ku­
rią pavadinom „Išlikimo vadovu". Joje daug paveikslėlių ir ma­
žai žodžių. Svarbiausias nurodymas toks: vadovaukitės sveiku
protu.
Jei dar nesusiprotėjot patys, tai pasakysiu, kad Semco pa­
grindinė strategija yra neturėti jokios strategijos. Daugelis kom­
panijų turi ištisus departamentus, gaminančius kalnus popierių,
kuriais stengiasi kontroliuoti savo darbuotojus. Paimkim kad ir
komandiruotes. Kompanijos turi nusistačiusios taisykles, kiek
žmogus gali išleisti bet kurioj galimoj situacijoj. Semco kompa­
nijoj mes norim, kad mūsų darbuotojai išleistų tiek, kiek, jų nuo­
mone, reikėtų, tarsi jie keliautų savo iniciatyva ir už savo pini­
gus. Nėra tam jokių kontrolierių, jokių taisyklių, jokio audito.
Jei bijotume leisti patiems žmonėms nuspręsti, kokia lėktuvo
klase skristi ar kelių žvaigždučių viešbuty apsistoti, tai tada iš
viso nereikėtų siųsti jų į užsienį daryti verslo kompanijos vardu
- argi ne taip?
Mes absoliučiai pasitikim savo darbuotojais. Faktiškai jie
yra mūsų partneriai. Vadovaudamasi prielaida, kad kapitalistinė
visuomenė turi būti kapitalistinė visiems, Semco kompanija turi
pelno pasidalijimo planą, tik jis kitoks nei įprasta. Paprastai kom­
panijos nuleidžia tokius planus iš viršaus, panašiai kaip Dievas
įteikė Mozei savo Dešimt įsakymų. Savininkai nusprendžia, kam
kiek duoti ir kada duoti. Mūsų kompanijoj pelnas dalijamas de­
mokratiškai. Su savo darbuotojais per derybas sutarėm, kokį
pelno procentą paskirstyti - paaiškėjo, kad tam galim skirti apie
ketvirtį bendrojo pelno - ir jie dabar rengia susirinkimus jo da­
lyboms. Čia jų reikalas. Tokia pelno dalijimo sistema veikia taip
gerai, kad sykį per derybas dėl naujos darbo sutarties profsąjun­
gos lyderis ėmė tvirtinti, kad dėl per didelio atlyginimų didinimo
mūsų kompanija gali persitempti.
16 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Kai kas bandė Semco koncepciją lyginti su socializmu jo

senąja, būdinga Rytų Europai prasme. Nesąmonėnskaya. Man
atrodo, kad mes įrodom, jog visų darbuotojų įtraukimas į
valdymą nereiškia, kad viršininkai netenka valdžios. Mes tik
atsisakom aklo, iracionalaus autoritarizmo, mažinančio na­
šumą. Mes džiaugiamės, kad mūsų darbininkai yra save
valdantys ir sau vadovaujantys. Vadinasi, jie rūpinasi savo dar­
bo vietomis ir savo kompanija, o tas į naudą mums visiems.
Pertvarkydami Semco kompaniją, mes atrinkom visa, kas
geriausia, iš daugelio sistemų. Iš kapitalizmo paėmėm as­
mens laisvės, individualizmo, konkurencijos idealus. O iš so­
cializmo teorijos, tik ne jo praktikos, mokėmės tramdyti go­
dumą, dalytis informacija ir valdžia. Japonai išmokė mus
vertinti lankstumą, nors mes vengiam jų glaudžių ryšių su
kompanija, primenančių šeimyninius, ir jų automatiškos pa­
garbos vyresniesiems. Mes norim, kad mūsų žmonės kiltų
aukštyn savo kompetencijos, o ne darbo stažo ar dogmų lai­
kymosi dėka.

* * *

Kai atsisakot sustabarėjusio mąstymo ir hierarchinės

struktūros, atsiranda netvarka - ji matyti ir mūsų gamyklo-
v

se. Čia mašinos nėra dailiai išrikiuotos ilgomis tiesiomis eilė­

mis, kaip mėgo Fordas, jos išsidėsčiusios įvairiais kampais
vienos kitų atžvilgiu ir stovi kartais netikėčiausiose vietose.
Taip yra dėl to, kad mūsų darbininkai paprastai dirba grupė­
mis ar brigadomis, surinkdami visą gaminį, o ne gamindami
tik kokias nors atskiras detales. Didėja jų galimybės kontro­
liuoti, o kartu ir atsakomybė; nuo to didėja pasitenkinimas
darbu ir mūsų gaminių kokybė. Beveik visi mūsų darbininkai
yra įgiję po kelias specialybes. Jie net vairuoja automobili­
nius krautuvus ir aprūpina savo kolegas žaliavomis bei atsar­
ginėmis dalimis, patys pirkdami iš tiekėjų.
 E retikas A 17

Metalistų profsąjunga iš pradžių priešinosi tokiam lankstu­

mui. Anksčiau organizuota darbo jėga būdavo priversta vis la­
biau didinti darbo specializaciją, siaurinti specialybes, kad atsi­
spirtų didžiosioms korporacijoms, reikalavusioms vis didesnio na­
šumo ir pelno. Tačiau galų gale tos profsąjungos suprato, kad at-
sisakydamos leisti bent kiek nukrypti nuo taisyklių be papildomo
užmokesčio už tai, jos gali nukreipti visą sistemą prieš korporaci­
jų vadovus. Ilgainiui ši sistema tapo palankesnė darbo jėgai, o ne
vadovybei, tačiau faktiškai ji netarnavo nė vienai pusei.
Kai profsąjunga suprato, jog Semco nesikėsina į jos galią ir
kad didesnis mūsų gamyklų pelnas reikš didesnius užmokesčius
ir jų darbininkams bei kad mes suinteresuoti leisti darbininkams
tarti svarų žodį sprendžiant darbo klausimus, jos obstrukcinė veikla
susilpnėjo. Mums buvo leista imtis naujovių - tiksliau sakant, leisti
savo darbuotojams diegti naujoves. Visi tapome laisvesni.
Pavyzdžiui, mūsų gamyklų darbininkai gali ateiti j darbą bet
kuriuo laiku nuo septintos iki devintos valandos ryto. Renkasi jie
patys. Bet kas gi bus, jei vienas darbininkas norės pradėti darbą
7.00, o kitas iš tos pačios brigados - 9.00? Juk sutrikdys gamybą,
ar ne? Tikrai bijojom, kad taip neatsitiktų, todėl sukūrėm laikiną
darbo grupę visoms iškylančioms problemoms spręsti. Ši grupė
dar nė karto nebuvo susirinkusi. Mūsų darbininkai žinojo, kad
jeigu nesuderins savo darbo grafikų, nukentės gamyba, tad viską
suderino patys.
Semco kompanijoj mes netgi nevartojam tokių sąvokų kaip
„darbininkas" ar „viršininkas". Mums priimtinesni „bendradar­
bio" ir „koordinatoriaus" pavadinimai. Ir dar mes skatinam visus
bendrauti tarpusavyje, neatsižvelgiant j užimamas pareigas nei dar­
bo vietą. Mūsų kontorose pirkimo ir gamybos skyriai sumaišyti,
abiejų skyrių darbuotojai sėdi kartu netoli nuo gamyklos. Taip
daroma dėl to, kad visi mes galim ko nors pasimokyti vieni iš kitų.
Kontoroj jokios prabangos nėra nė kvapo, grindys kartais būna
purvinokos, pasitaiko ir alyvos dėmių. Niekas nekreipia dėmesio.
Gal kreipdavau tik aš, bet dabar, kai lioviausi avėjęs madingus
itališkus plonapadžius batus, nebesijaudinu ir aš.
18 ▲ R i c a r d o S e m le r

Manęs dažnai klausinėja, ką apie visa tai mano viršininkai.

Ką gi, ir tų viršininkų mes turim mažiau negu anksčiau. Kai
darbininkai pradėjo labiau kontroliuoti savo darbo vietas ir įgijo
svaresnį balsą sprendžiant mūsų strateginius klausimus, prižiū­
rėtojų poreikis sumažėjo. Todėl mes daugiau kaip 75 procentais
sumažinom savo personalą, tvarkantį mūsų gamybinių vienetų
teisinius, apskaitos ir rinkodaros klausimus. Mes jau netgi visai
nebeturim duomenų apdorojimo ir mokymo skyrių. Kiekvienas
atsako už savo darbą, tad mums nebereikia ir kokybės kontro­
lės skyriaus. Gerai pasižiūrėję į save, mes sumažinom biurokratinį
aparatą nuo dvylikos vadovavimo pakopų iki trijų ir sukūrėm
naują struktūrą, paremtą koncentriniais apskritimais, pakeisti
tradicinei apribojančiai korporacijoms būdingai piramidei.
Mes taip pat pakeitėm savo skyrių bendravimo tarpusavyje
būdą. Jei kuris nors skyrius nenori pirkti paslaugų iš kito sky­
riaus, tai gali jas pirkti iš ko tik nori už kompanijos ribų. Konku­
rencijos grėsmė skatina mus visus neprarasti budrumo. Nese­
niai pradėjom raginti darbuotojus kurti savo pačių kompanijas,
išnuomodami jiems palankiomis sąlygomis Semco stakles. Ži­
noma, mes perkam iš savo buvusių darbuotojų, bet jie turi teisę
parduoti savo produkciją ir kitiems, net mūsų kompanijos kon­
kurentams. Dėl to mūsų kompanija suliesėjo ir tapo judresnė, o
savo darbuotojams galutinai atidavėm jų darbinio gyvenimo kon­
trolę į jų pačių rankas.
Žinoma, tai kraštutinis atvejis, tačiau apskritai mes stengia­
mės kiek tik įmanoma padidinti visų mūsų kompanijos darbuoto­
jų galimybes ir sumažinti jų priežiūrą. Tai nereiškia, kad pas mus
visai nėra atskaitomybės. Priimamą į darbą ar iškeliamą į vado­
vaujančias pareigas žmogų turi pirma apklausti ir pritarti jo kan­
didatūrai visi, kuriems jis dirbs. O kas šešis mėnesius vadovus
vertina jų pavaldiniai. Rezultatai iškabinami, kad visi juos maty­
tų. Ar tai reiškia, kad darbininkai gali atleisti savo viršininkus?
Sakyčiau, kad taip, nes kas nuolat gauna blogus įvertinimus, pa­
prastai vienokiu ar kitokiu būdu palieka mūsų kompaniją.
 E retika s ▲ 19

Mes ne vienintelė kompanija, eksperimentuojanti su visų dar­

buotojų prisidėjimu prie valdymo. Tai tapo greit praeinančiu su­
sižavėjimu. Tačiau kol kas dauguma pastangų didinti demokra-
t iją darbo vietose viso labo tik tušti plepalai. Ir ne dėl to, kad
ketinimai būtų blogi, o tiesiog kur kas paprasčiau yra kalbėti
apie darbininkų įtraukimą į valdymą, negu įgyvendinti praktiš­
kai. Mes jau dvylika metų draskom Semco į dalis ir sudedam vėl,
tačiau kol kas padarėm tik 30 procentų to darbo. Nepaisant to,
naudos jau gavom nemažai.
Mes perėmėm merdinčią kompaniją ir pasiekėm, kad ji su­
klestėtų, daugiausia dėl to, kad atsisakėm švaistyti savo didžiau­
sią turtą - žmones. Nepaisant alinančių ekonomikos nuosmu­
kių, didžiulės infliacijos ir chaotiškos ekonominės Brazilijos po­
litikos, Semco išaugo šešeriopai, o jos našumas padidėjo beveik
neptyneriopai. Pelnas padidėjo penkeriopai. Ir per tą laiką būta
Iki keturiolikos mėnesių trukmės laikotarpių, kai iš mūsų neiš­
ėjo nė vienas darbuotojas. Stalčiuj turim daugiau kaip 2000 pra-
Aymų priimti į darbą, šimtai žmonių tvirtina esą pasiryžę imtis
bet kokio darbo, kad tik patektų į mūsų kompaniją. Tiesą sa­
kant, į mūsų pastarąjį skelbimą laikrašty dėl darbo vien per pir­
mąją savaitę atsiliepė 1400 žmonių. O kai vienas iš didžiausių
llrazilijos žurnalų surengė koledžų absolventų apklausą, 25 pro­
centai vyrų ir 13 procentų moterų pareiškė, kad labiausiai norė-
ti| dirbti Semco kompanijoj.
Neseniai vieno mūsų darbininko žmona atėjo pas mūsų per-
lonalo skyriaus darbuotojus, sugluminta savo vyro elgesio. Ji
niukino, kad jis jau nebešaukia ant vaikų ir visų namiškių kiau­
nių, ką jie norėtų veikti savaitgaliais. Jis jau nebe toks niurzgus
ir autokratiškas kaip anksčiau.
'Pa moteriškė buvo susirūpinus ir klausinėjo mūsų, ką jos
vyrui padarėm.
Mes iš to supratom, kad mūsų kompanijai pasikeitus į gerą­
jį! pusę, pasikeitė ir jis.
 2
TINKAMAS KARO TARNYBAI

Mėgėjiškas filmukas staigiai peršoka prie scenos, vaizduo­

jančios siaurą purviną keliuką San Paulo priemiestyje. Šešto de-
ftiml mečio pabaiga. Grėsmingai trūkčiodama, kaip ir visuose mė­
gėjiškuose filmuose, kino kamera parodo tris sunkvežimy sė­
dinčius vyrus. Sunkvežimis gabena horizontalias tekinimo stak-
Ich - kuklų įrankį metalui apdoroti. Iš kairėj sėdinčio lieso įde­
gusio vyriškio nusižeminimo minos būtų galima pamanyti, kad
los staklės iš gryno aukso.
Šis epizodas vaizduoja verslo pradžią. Nedaug tėra akimirkų,
kurios būtų tokios malonios mano tėvui, tam liesam vyrui iš to
filmuko, kaip pirmųjų staklių atgabenimas į jo naująją gamyklą.
Antonijus Kurtas Semleris gimė Vienoj 1912 metais, kai šlo­
vingoji imperija artėjo prie savo gėdingo galo. Jo tėvas, sėkmin­
gai vcrtęsis dantų gydytojo praktika, norėjo, kad sūnus taptų
gydytoju. Tačiau šį traukė technika, ir jis baigė Vienos politech­
nikos universitetą.
22 A R ic a r d o Se m l e r

Jausdamas gresiantį galimybių mažėjimą tarpukario Austri­

joj, jisai pradėjo ieškotis darbo užsieny. 1937-aisiais Kurtas at­
siliepė į DuPont Company skelbimą spaudoj dėl darbo ir netru­
kus pradėjo eiti gamybos inžinieriaus pareigas šios kompanijos
chemijos ir tekstilės gamykloj Argentinoje. Ten jis išgyveno pe~
ronistų politinį perversmą ir galiausiai tapo gamyklos direkto­
rium.
1952-aisiais Kurtas apsilankė Brazilijoj ir susidomėjo šios
didžiulės atsilikusios šalies perspektyvom. Tuo metu jis stengėsi
užpatentuoti centrifūgą, galinčią išskirti iš daržovių tepalinę aly­
vą, vildamasis, kad ji galėtų sudaryti jo paties savarankiško ver­
slo pagrindą. Iš pradžių jam atrodė, kad geriausia vieta tam ver­
slui pradėti galėtų būti Rio de Zaneiras. Tačiau pažvelgęs į San
Paulą iš virš miesto iškilusios kalvos viršūnės, jis persigalvojo.
Štai čia, nusprendė, ir bus geriausia verslui pradėti.
San Paulas įžymus dar ir tuo, kad čia tas keturiasdešimt dvejų
metų viengungis susitiko kitą pabėgėlę iš Austrijos Renę Vein-
man, vedė ir susilaukė vaikų. Mano motinos tėvas su savo šeima
buvo išvykęs į Kiniją ir ten pradėjęs pelningą verslą - tekstilės ir
porceliano eksportą iš Šanchajaus. Veinmanai gyveno be rūpes­
čių ir pavojų kartu su tūkstančiais kitų europiečių, kuriems Šan­
chajaus britų ir prancūzų kvartalai buvo tarsi salos skurdo jū­
roj. Tačiau didėjant kinų skurdui, didėjo ir jų nepasitenkinimas
užsieniečiais. Mano senelis mirė prieš pat komunistų atėjimą į
valdžią. Mano senelė su savo vienintele dukra išvyko krovininiu
laivu - praktiškai ji buvo išvyta Mao Dzedungo. Po mėnesį tru­
kusios kelionės jos atvyko į Santo uostą pietų Brazilijoj. Netru­
kus mano motina pradėjo mokyti anglų kalbos turtingus San Paulo
piliečius. Vienas iš jų supažindino ją su mano tėvu.
Savo nedidelio dviejų miegamųjų buto svetainėj ant pietų
stalo mano tėvas kūrė Semco (taip sutrumpintai vadinosi jo kom­
panija Semler & Company) strategiją. Jis dirbo be paliovos, pa­
darydamas pertrauką tik tam, kad mano motina galėtų padengti
jo stalą kartu papietauti dviese. Po pietų jis vėl dirbdavo iki vi­
durnakčio.
 E retikas A 23

Vaikai jiems buvo svarbiausias dalykas, nes Kurtas jau gal­

vojo apie tai, kam galėtų palikti savo firmą. Trys nėštumai baigė­
si nesėkmingai, kol galiausiai gimė mano sesuo Suzana. Tačiau
mano tėvui buvo sunku įsivaizduoti, kad moteris galėtų vado­
vauti tokiai netvarkingai kompanijai kaip Semco. Dar po vie­
nuolikos mėnesių gimiau aš, nenutuokdamas, kad man lemta tapti
ne ką vyresnės už mane įmonės paveldėtoju.
Semco ir jos savininkas buvo niekam nežinomi, kaip kad
niekas nežinojo ir apie tą alyvos išskyrimo mašiną, kurią mano
tėvui tuo metu pavyko užpatentuoti. Tačiau Brazilija buvo dide­
lių galimybių šalis, ištroškusi pačių įvairiausių naujų gaminių.
Scmco centrifūga kaip mat išsiveržė į lyderės pozicijas rinkoj, ir
j tėvo kompaniją atėjo trys partneriai iš Brazilijos su labai reika­
lingu kapitalu ir gerai pažįstantys šalį. Mano tėvas ir toliau įtemp­
tai dirbo, ir šeštas bei septintas dešimtmečiai buvo daug palan­
kesni. Tai buvo vadinamojo Brazilijos stebuklo metai, kai šalies
ekonomikos metinis prieaugis siekė 7 procentus - buvo dides­
nis negu bet kurioj kitoj šaly. Semco, vos prieš kelerius metus
buvusi tik kukli mašinų dirbtuvė kieme už namo, tapo solidžia
klestinčia gamykla, kurioj dirbo 110 žmonių, o jos pajamos pa­
niekė 2 milijonus dolerių per metus.
Nors Braziliją tuo metu valdžiusieji diktatoriai kariškiai bu­
vo griežtai kapitalistinių pažiūrų, atrodo, kad jiems didelį įspūdį
darė Stalinas: jie mėgo penkmečio planus. Septinto dešimtme­
čio pabaigoj jie nusprendė, kad šaliai reikalinga laivų statybos
pramonė, ir staiga atsirado penkmetinis Nacionalinis laivų sta­
tybos planas. Mano tėvas, pajutęs gerą progą, pasikvietė porą
partnerių - siurblių gamintojų iš Didžiosios Britanijos - ir Sem­
co tapo didžiausia laivų siurblių gamintoja Brazilijoj; iki šiol ji
tebėra žinoma kaip šios produkcijos gamintoja.

Kompaniją perduoti naujai kartai yra aiškus visų verslinin­

kų tikslas, nors, gerai pagalvojus, šiek tiek ir glumina. Ar jums
teko ką nors girdėti apie Einšteino sūnų? Ar tikitės, kad kada
nors vakaro žinios pristatys jums populiariojo televizijos dikto-
24 ▲ R ic a r d o Se m l e r

riaus Dano Raterso sūnų? Tai kodėl tada paprastai manoma,

kad įmonininkų atžalos privalo turėti įgimtų verslininko gabu­
mų? Tiesa, kartais kokio nors verslininko sūnus ar duktė iš tie­
sų gali tapti puikiais vadovais; tą patvirtina Tomo Vatsono jau­
nesniojo darbo IBM kompanijoj septintą ir aštuntą dešimtme­
čius pavyzdys. Bet kas gi priima sprendimą, kam palikti kompa­
niją? Be abejo, visada tiktai tėvas. Ir sąžiningai pripažinkim, kad
jis yra nešališkas.
„Norėtume, kad mūsų verslas liktų mūsų šeimos rankose",
- paprastai sako magnatai. (Prisimenat Liudviką XIV?) Tas ar
tas yra „vienintelis, kuriuo galiu pasitikėti44. Bet kas geriau - kai
kompanija pamažu smunka, būdama patikimose rankose, ar kai
klesti svetimų žmonių pastangomis?
Kalbant apie mano atvejį, aš vargu ar galėjau kelti pasitikė­
jimą. Vaikystėj man atrodė, kad visiškai normalu daryti namų
darbus kartu žiūrint animacinius filmukus. Mano motina ligi šiol
dar negali suprasti, kaip man pavyko baigti mokyklą su tiek blo­
gų pažymių ir kodėl ją bei mano tėvą taip dažnai kviesdavosi
mokytojai aiškintis, kodėl, pavyzdžiui, aš įsitikinęs, kad sumuš­
tiniai su žemės riešutų sviestu ir džemu yra skirti puošti valgyk­
los luboms...
Kai paūgėjau, aš ir pats pradėjau gėdytis to savo nežaboto
troškimo visada būti aplinkinių dėmesio centre. Kažkokia galin­
ga pasąmonės jėga stumte stūmė mane į tokias situacijas, kurio­
se būtų įmanoma patraukti kitų dėmesį ar tapti lyderiu. Viduri­
nėj siekiau daugelio postų. Ir gaudavau - buvau klasės seniūnu,
lengvosios atletikos rinktinės kapitonu, mokyklos metraščio fo­
tografijų redaktorium. Vienu metu netgi vadovavau priešpiečių
kioskui - jį buvo leista organizuoti žemesnei klasei, kad šitaip
užsidirbtų lėšų klasės ekskursijai kitais metais. Kaip tik ten pir­
mą kartą ir atsiskleidė mano sugebėjimai verstis verslu. Aš ryž­
tingai atsisakiau ankstesnių kiosko vadovų politikos nemoka­
mai vaišinti savo draugus, pailginau kiosko darbo laiką ir skati­
nau produktus tiekiančias firmas, tokias kaip Coke, Pepsi, Kel­
logg ir Frito-Lay konkuruoti dėl teisės mus aptarnauti. Nepasa­
 E retikas ▲ 25

kyčiau, kad jos vertėsi per galvą dėl tokio kliento kaip mūsų
kioskelis, tačiau mūsų pajamos ėmė augti kaip ant mielių. Tada
aš gautas pajamas investavau į vertybinius popierius ir iki kitų
metų pavyko uždirbti tiek, kad užteko visos klasės atostogoms
kurorte. „Mokykloj jisai domėjosi tik verslu“, - štai kaip klasės
draugai apibūdino mane mokyklos metrašty.
Tačiau šis užgimstantis polinkis tapti kapitalistu nublanko
prieš mano aistringą norą išmokti skambinti gitara taip kaip Gib­
sonas Les Paulis. Buvau be galo susižavėjęs rokenrolu ir jo atli­
kėjais - „Stones“, yyLed Zeppelin“, ,JPink Floyd“, „Uriah Heep“
grupėmis. Mane taip pat traukė ir bosas bei būgnai. Visa tai kėlė
didelį nerimą mano tėvui, kuris nekantriai laukė, kada gi baigsis
tai, ką jis laikė tik laikinu susižavėjimu, ir jis galės pradėti kalbė­
ti su manim apie mano karjerą jo kompanijoj.
Sulaukęs šešiolikos aš vasarą padirbėjau Semco tiekimo sky­
riuj. Ten man teko nagrinėti 1,3 cm storio plieno plokščių laivų
Niurbliams specifikacijas. Vienintelė to darbo pramoga buvo ta,
k ad sunkvežimio vairuotojas išmokė mane vairuoti. Buvau vie­
nintelis paauglys mūsų kvartale, kuriam teko laimė pasėdėti už
„Mersedeso“ vairo, nors tai buvo tik 10 tonų sunkvežimis, o ne
560 SEL markės automobilis atkeliamu viršumi.
Po šitaip praleistos vasaros vėl grįžau prie savo gitaros. Ap­
imtas nevilties mano tėvas nusprendė, kad jį išdaviau. Tačiau
netrukus aš pats supratau, kad mano muzikiniai sugebėjimai ap­
maudžiai menki. Turėdamas galvoj tėvo troškimą turėti įpėdinį
ir savosios užkandžių kiosko magnato karjeros pabaigą, pama­
niau, kad verslas galėtų būti protingas pasirinkimas.

Tačiau buvo dar viena problema: Brazilijoj visi sveiki jau­

nuoliai, sulaukę aštuoniolikos, privalo bent metus atitarnauti ar­
mijoj.
Taip ilgai laukęs mano tėvas pagalvojo, kad čia man galėtų
būti geriausi vaistai. Aš būsiu priverstas sustiprėti fiziškai ir,
net jei neišsiugdysiu potraukio anksti keltis, bent sužinosiu, kas
tai per daiktas. Niekada taip ir nesužinojau, ar jis iš tikrųjų no­
26 ▲ R ic a r d o Se m l e r

rėjo, kad patirčiau vargo. Dėl viso pikto ėmiau bandyti paveikti
savo motiną. Griežtai laikytis valgymo laiko man tapo šventa
pareiga, pažymiai pagerėjo, lova kasdien buvo idealiai pakloja­
ma. Savaitgaliai prasidėdavo ankstyvu atsikėlimu - tam kamba­
rio gale pasistačiau du žadintuvus.
Kiekvienas tėvas supranta, ką toks elgesys reiškia, ir maniš­
kio žvilgsnis sakyte sakė: „Vaikeli, manęs taip lengvai neapgau-
si!“ Motina - kitas reikalas; duok, Dieve, visom jom sveikatos.
- Kurtai, - sakydavo manoji, - juk negalima leisti, kad Di-
kis prarastų armijoj ištisus metus.
Stovėdamas už jos nugaros, aš pritardavau jai, energingai
linkčiodamas galvą.
- Armija padarys iš jo vyrą, - sakydavo tėvas. - Juk žinai,
kad ir aš tarnavau.
Mudu su motina sėdėdami ant sofos turėdavom (jau kelintą
kartą) klausyti jo pasakojimų apie žygį per sniegą ar šaltam lie­
tui pliaupiant, apie batų valymą ir diržų sagčių blizginimą.
Netrukus gavau kvietimą atvykti į vietinį naujokų ėmimo
punktą medicinos apžiūrai. Išėjau vidurnaktį ir laukiau savo ei­
lės kartu su kitais vaikinais. Tada atsižvelgdavo į visus rimtus
fizinius ir psichinius trūkumus, ir mačiau, kaip keli iš laukiančių
treniravosi, kaip geriau suvaidinti pilnapadystę, nervų pakriki­
mą bei kitokius sutrikimus. Man tokiems dalykams nepakako
drąsos. Komisijos nariams tiko mano ūgis, gerą įspūdį padarė
mano svoris. Ir apskritai jie neaptiko, kad stokočiau ko nors iš
griežčiausiai reikalaujamų dalykų, pavyzdžiui, dviejų rankų ar
kojų.
Po dviejų savaičių reikėjo pereiti dar vieną tinkamumo karo
tarnybai medicininį patikrinimą kitoj karinėj įstaigoj, šį kartą
dar išsamesnį. Mano draugai pripasakojo apie tą patikrinimą vi­
sokių siaubo istorijų. Pasak jų, visus atleistus nuo karo tarnybos
kviesdavo (tą darė karys, kurio figūros būtų galėjęs pavydėti pats
Silvesteris Stalonė) duoti kraujo armijos ligoninei. Ten gydyto­
jas neva įsmeigia tau į dilbį didžiulę adatą, paduoda dviejų litrų
butelį, o pats eina toliau prie kitos aukos. Kadangi ligi tol susi­
 E retikas ▲ 27

dūręs su krauju visada apafpdavau, man buvo nesunku įsivaiz­

duoti, kas būna toliau: akyse patamsėja, liemuo pasvyra f priekį,
pasigirsta dūžtančio stiklo skambesys, prieš akis atsiveria saulė­
tų paplūdimių Ramiojo vandenyno pietuose vaizdai. Paskui gal­
va nusvyra, į mane nuo lubų rūsčiai žvelgia daugybė karių.
Na, bet jeigu jau tokia yra laisvės kaina...
Išėjau dar prieš aušrą ir po įprastinio penkių valandų lauki­
mo atsidūriau vienoj eilėj su šimtais nuogalių, atsakinėjančių į
klausimus apie tai, kuriomis ligomis persirgo vaikystėj, kurio­
mis suaugę ir ypač ar nesirgo venerinėmis. Vienas vaikinas ne­
priekaištingai pademonstravo, kaip praryti liežuvį, ir buvo tuč­
tuojau areštuotas. Ir vėl patikrinimą perėjau sėkmingai. “Na,
bet užtat nereikės duoti kraujo”,- pagalvojau sau.
Dar po mėnesio išėjau laikyti patikrinimo raštu. Dabar jau
atsikelti ketvirtą ryto man buvo nesunku, nes tą naktį apskritai
nesumerkiau akių. Šį kartą patikrinimas buvo ilgas ir sudėtin­
gas. Iš paskutiniųjų stengiausi pasirodyti kuo blogiau ir grįžau
namo apimtas gilaus nerimo. Po trijų dienų gavau žinią, kad ir šį
patikrinimą išlaikiau.
Kai jau buvau gavęs uniformą, kepurę ir batus, mane išsi­
kvietė budintis karininkas. Kai, sugaišęs pustrečios valandos, pa­
galiau išaiškinau jam, kodėl manau, kad kvailystė tarnauti armi­
joj, jei šalis niekada nekariavo ir neturi nė menkiausios progos
pažeisti tokią tradiciją, buvau pagaliau paleistas.
Baigęs verslo mokyklą, įstojau į San Paulo valstijos teisės
mokyklą - prestižiškiausią šalies universitetą, kuriame mokėsi
daug Brazilijos prezidentų. Neabejojau, kad man patiks jo hu­
manistinė dvasia. Tačiau man sunkiai sekėsi susigraibyti net pras­
tesnius nei vidutiniai pažymius - iš dalies gal ir dėl to, kad ne­
trukus po įstojimo vėl pradėjau dirbti Semco kompanijoj.
 3
DAKTARAS DIKIS

Darbo vadovų komandos pirmieji padaryti man įspūdžiai

mane nuliūdino. Visi komandos nariai buvo sustabarėję ne ma­
žiau kaip jų krakmolyti marškiniai.
Stengiausi prisiderinti prie jų, nuoširdžiai stengiausi. Net
apsilankiau madingų drabužių parduotuvėj ir nusipirkau visą ma­
no pareigoms priderančios aprangos komplektą - tamsiai mėly­
no su baltais ruoželiais audeklo kostiumą, baltus marškinius su
prancūziškais rankogaliais, juodus batus. Tik ne aš nešiojau tą
kostiumą, o kostiumas nešiojo mane.
Po kiek laiko tėvas pasikvietė mane į savo kabinetą ir pasa­
kė, kad niekam neleisčiau kreiptis į save mano pravarde - Di-
kiu. Jis rūsčiai paaiškino, kad tai mažins pagarbą man. Aš turė­
čiau būti visiems žinomas kaip daktaras Rikardas - Brazilijoj
koledžo absolventams, tokiems kaip aš, toks vardas suteikiamas
30 ▲ R ic a r d o S e m l e r

automatiškai. Nesvarbu, kad aš jau visų prašiau vadinti mane

Dikiu. Dėl tokios prieštaringos informacijos mūsų darbuoto­
jai taip susipainiojo, kad iki šiol aš kartais dar gaunu praneši­
mų, adresuotų daktarui Dikiui.
Kaip ir dauguma savo jėgomis iškilusių žmonių, mano tė­
vas buvo tradicijų šalininkas. Į savo darbuotojus jis žiūrėjo
kaip tėvas į vaikus ir streikus bei darbo ginčus traktavo kaip
asmeninius įžeidimus. Niekada nepraleisdavo progos primin­
ti man, kad Semco gimė ant svetainės stalo.
Jis kasdien keldavosi lygiai pusę septynių ir kuo griež­
čiausiai laikėsi nustatytos dienotvarkės. Antradieniais, tre­
čiadieniais ir ketvirtadieniais prieš eidamas į gamyklą žaisda­
vo golfą, pietaudavo namie, paskui penkiolika minučių pas-
nausdavo ir vėl į darbą. Vakarienės pareidavo tiksliai 19.45.
Penktadieniais vietoj golfo dalyvaudavo Rotary klubo pusry­
čiuose.
Jo sekretorė Fernanda, kresna rimtų manierų moteris,
man pradėjus čia dirbti tas pareigas ėjo jau penkiolika metų,
nors taip ir nesupratau kodėl, nes juodu su tėvu amžinai bū­
davo nepatenkinti vienas kitu. Jei Fernanda pavėluodavo į dar­
bą šešias minutes, tėvas nieku gyvu nepraleisdavo progos jai
padaryti pastabą. O jeigu jis klaidą laiške ištaisydavo rašalu,
o ne pieštuku, tai būdavo jai pretekstas atsilyginti tuo pačiu.
Fernanda dažnai išlėkdavo iš mano tėvo kabineto ir smar­
kiai trenkdavo durimis. Ir man nebūdavo sunku suprasti ko­
dėl. Būdamas elegantiškas impozantiškos išvaizdos vyras -
kadaise Austrijos olimpinės slidininkų rinktinės narys, visa­
da laikęsis kaip atletas, išpūtęs krūtinę ir ištiesęs pečius, - jis
reikalavo iš kitų pagarbos sau ir neretai sukeldavo baimę. Rūs­
tus žvilgsnis buvo vos ne jo firminis ženklas. Kai buvau dar
paauglys, mano draugai dažnai geriau jau pasilikdavo už mū­
sų namo durų, nei rizikuodavo susidurti su šiuo senoliu. Dar­
be tarnautojai mesdavo monetą, kam iš jų nešti jam popierius
ir, ko gero, tapti jo pykčio aukomis, nes dažnai jis išliedavo
savo apmaudą ant to, kas tuo metu pasipainiodavo.
 E retikas ▲ 31

Kai man paskyrė kabinetą šalia jo, jis liepė tarp kabinetų
padaryti stumdomąsias duris. Pasitaikydavo taip, kad man įpu­
sėjus pokalbį su klientu braukšt atsidarydavo durys ir įžy­
giuodavo tėvas.
Tėvui nepatiko mano įprotis kelti kojas ant stalo. Nepa­
tiko jam ir kitas mano įprotis - dirbti namie. Jam kėlė ap­
maudą ir mano pastangos atriboti asmeninį gyvenimą nuo dar­
bo kompanijoj. Jei aš kopijavimo aparatu ką nors nusikopi­
juodavau sau asmeniškai, visada privalėdavau susimokėti. Jei
man prisireikdavo išsiųsti teleksogramą į viešbutį, kur ketin­
davau praleist atostogas, irgi turėdavau susimokėti. Mano tė­
vui jo verslas ir šeima buvo neatsiejamai susipynę, neperski­
riami.
Mus skyrė beveik penkiasdešimties metų tarpas, ir kad ir
kaip stengdavomės jį sumažinti, kuo toliau - tuo sunkiau se­
kėsi suderinti manieras ir idėjas. Žinojau, kad perėjimas nuo
tėvo prie sūnaus nevyks sklandžiai. Pamažu ir jis pradėjo tą
suvokti.

* * *

Įtampą tarp manęs ir tėvo didino ir prasidėjęs šalies ekono­

mikos smukimas. Nepaisant generolų penkmetinio plano, Bra­
zilijos laivų statybos pramonė atsidūrė tarp labiausiai paveiktų
ūkio šakų. Tai buvo pražūtinga Semco kompanijai, nes 1980-
aisiais 90 procentų mūsų produkcijos sudarė tokie su laivinin­
kyste susiję gaminiai kaip siurbliai, vandensraigčių dalys, alyvą
nuo vandens atskiriantys separatoriai laivų varikliams. Semco
pelno vieninteliu šaltiniu tapo grynųjų pinigų išteklių, kurie spar­
čiai mažėjo, investavimas.
Semco kompanijai daugiau kaip dešimtmetį vadovavo grupė
žmonių, turinčių gerus ryšius su laivų statybos pramone. Vis stip­
rėjo mano įsitikinimas, kad vienintelė galimybė Semco kompa­
nijai išlikti - plėsti produkcijos asortimentą ir mažinti priklau­
somybę nuo laivininkystės. Atėjo laikas, kaip sakydavo popu-
32 ▲ R ic a r d o S e m l e r

liarioji ,Monty Python“ komikų trupė, visai kitiems dalykams.

Bet kai tik užsimindavau apie diversifikaciją, man iš karto atsa­
kydavo, kad Semco yra siauro profilio kompanija ir, jeigu tik
prarasim savo siaurai specializuotus įgūdžius, - prarasim viską.
Senoji gvardija nesiliovė tvirtinti tėvui, kad Semco gali atsilaiky­
ti, kad netrukus bus pradėta vykdyti naują laivų statybos planą
ir mes atsigausim.
Semco tuo metu kaip tik rengėsi skolintis milijoną dolerių
naujai gamyklai statyti. Ši kompiuterizuota gamykla turėjo su­
rinkinėti laivų siurblių karterius ir vandensraigčius. Anksčiau
su entuziazmu svajojau apie tokią pažangią gamyklą, tačiau eko­
nomikai pašlijus tokios didelės investicijos man kėlė susirūpini­
mą. Jeigu jau ruošėmės lįsti į naujas skolas, tai ar ne geriau būtų
investuot į sveikesnę pramonės šaką? Bet tada man buvo tik
dvidešimt metų ir, kad ir kokia buvo mano pavardė ir koks pasi­
pūtęs direktorių valdybos padėjėjo titulas vizitinėj kortelėj, di­
desnės įtakos neturėjau. Kai tik artėdavo laikas priimti kokius
nors svarbius sprendimus, mane paprastai išsiųsdavo pas kokį
nors klientą kitame mieste, kad būčiau toliau nuo kontoros, kol
bus nuspręsta, ką gi daryti.
Aš jau norėjau imtis verslo - Les Paulio įrašai ir gitara jau
ramiai ilsėjosi sieninėj spintoj, - tik nebuvau tikras, kad Semco
labiausiai tinka mano, kaip verslininko, planams įgyvendinti. Ma­
no spaudžiami Semco auditoriai iš Price Waterhouse firmos sura­
do kelias kompanijas, kurias, jų nuomone, mes galbūt norėtume
įsigyti. Nedaug iš jų buvo panašaus profilio kaip Semco, bet viena
patraukė mano dėmesį. Jos verslas buvo pats paprasčiausias - ji
gamino kopėčias, pačias įvairiausias kopėčias. Šią firmą įkūrė dai­
lidė, ir ji greit tapo didžiausia kopėčių gamintoja Brazilijoj. Čia
dirbo daugiau žmonių nei mūsų kompanijoj. Tačiau ir jai atėjo
sunkūs laikai - tokie sunkūs, kad Price Waterhouse atsisakė prisi­
imti atsakomybę už skaičius atliekant auditą prieš įsigyjant firmą.
Manęs tas neatbaidė ir aš pradėjau galvoti, ar nepalikti Sem­
co ir nesiimti savo verslo - pradėti gaminti kppėčias. Ėmiau lan­
kytis pas tą kopėčių gamintoją vos ne kiekvieną dieną, kad geriau
 E retikas ▲ 33

susipažinčiau su jo firma ir po truputį nusiderėčiau nuo savininko

prašomos kainos - o iš pradžių jis už firmą norėjo gauti net mili­
joną dolerių, nepaisant jų turimų problemų.
Kainai mažėjant, aš kartu stengiausi prikalbėti tėvą pa­
skolinti man pinigų.
- Reikia pagalvoti, - atsakydavo jis. - Parodyk man tos
firmos balansą.
Parodžiau, bet nė nepažiūrėjo. Jis tiesiog vilkino.
Žinoma, kopėčios čia buvo niekuo dėtos. Jis nenorėjo,
kad išeičiau.

Daugiau kaip metus nagrinėjau tą kopėčių gamybos fir-

mą. Pamačiau šitaip apie verslą sužinojęs kur kas daugiau,
negu būčiau patyręs kokioj auditorijoj. Kalbėjausi su tos fir­
mos kreditoriais. Kalbėjausi su jos tiekėjais. Išsunkiau iš Pri­
ce Waterhouse viską, ką tik ji galėjo pasakyti apie strateginį
mąstymą.
Paskui įgyvendinau pasiutišką idėją: laikrašty paskelbiau
anglvj kalba, kad ieškau vadovo savo būsimai įmonei. Pagei­
davau tokio, kuriam jau yra tekę vadovauti tarptautinės kom­
panijos filialui Brazilijoj.
Mane užvertė pasiūlymais, gal dar ir dėl to, kad užsimi­
niau, jog galėčiau duoti ir kažkiek savo kompanijos akcijų.
Susitikau su daugiau kaip trimis dešimtimis didžiausią įspūdį
padariusių kandidatų. Rodžiau jiems skaičius ir prašydavau
pasakyti, kaip jie bandytų atgaivinti mano kompaniją. Kai pa­
galiau baigiau tų pokalbių maratoną, turėjau jau ne tik rei­
kiamą vadovą - Bolivijos pilietį, buvusį Brazilijos kompani­
jos Black & Decker prezidentą, - bet ir įgijau daug žinių.
Kopėčių pardavimas toliau mažėjo ir tos firmos kaina pa­
galiau pasiekė tokį lygį, kuris man jau buvo priimtinas, - 1
dolerį. Be to, tos firmos tiekėjai sutiko man duoti papildomų
kreditų. Juk, nors aš buvau jaunas, vis dėlto susijęs su gerai
žinoma kompanija. Jie turbūt manė, kad už šio sandorio sly­
pi Semco, o aš neskubėjau paneigti.
34 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Sudarėm nepaprastai sudėtingą sutartį; ja mano advoka­

tas perspėjo mane, kad toks žingsnis labai rizikingas. Tačiau aš
nusprendžiau, kad jei jau bankrutuoti, tai geriau kai eini tik
trečiąją, o ne penktąją dešimtį metų, nes tada tave jau gali slėgti
papildoma atsakomybė trumpakelnių pyplių pavidalu. Kad ir
kaip ten būtų, tų pokalbių dėka aš jau turėjau galvoje planą.
Ketinau nutraukti beveik pusės asortimento gamybą, paimti iš
tiekėjų tiek naujų paskolų, kiek tik pavyks gauti, ir pertvarkyti
gamybą, orientuojantis į tuos gaminius, kurie dar pelningi.
Tą dieną, kai galų gale jau buvom pasirengę pasirašyti su­
tartį, į mano kabinetą užėjo tėvą?-
- Pasikalbėkim smulkiau, - tarė jis.
- I m NiVū, - mstai kwp, f.\w>
Žinojau, kas jam kelia nėriniu? ir pabandžiau jo būgštavi­
mus apraminti. Prižadėjau dalyvauti Semco direktorių taryboj
ir atvykti į jo kabinetą, kai tik jis panorės.
- Tačiau pasilikti čia nematau prasmės, - pridūriau. - Mes
tik visą laiką kausimės. Juk nesutartam, kaip vadovauti kom­
panijai, o tu vis dar pasitiki visais tais savo žmonėmis. Buvo
laikas, kai maniau, kad suteiksi iflan daugiau valdžios, bet da­
bar matau, kad neketini.
Štai tada mano tėvas pagaliau pasakė, kad norėtų pasikal­
bėti apie tokį nuosavybės perskirstymą, kuris atiduotų man di­
džiąją dalį Semco akcijų, o kartu ir teisę daryti tokius pakeiti­
mus, kurie, mano nuomone, reikalingi norint, kad mūsų kom­
panija išliktų. Jis taip pat sutiko sumokėti 30 000 dolerių, ku­
riuos pagal sutartį turėčiau sumokėti, jei atsisakyčiau sutarties
su ta kopėčių gamybos firma. (Beje, ta firma dar pratempė kiek
laiko, be abejo, dėl to, kad jos savininkas liovėsi gaminti kai
kuriuos gaminius, kurių gamybą aš ketinau nutraukti. Tačiau
galų gale ji vis tiek buvo likviduota. O mano pasirinktasis jos
vadovas tapo Diuponų korporacijos filialo Brazilijoj direkto­
riumi.)
- Tai kas vadovaus Semco kompanijai? - paklausiau tėvo
tik tam, kad išgirsčiau iš jo paties lūpų.
 E r etik a s A 35

Jis tylėjo. Ilgai tylėjo. Pagaliau atsakė:

- Geriau daryk tas savo klaidas, kol aš dar gyvas.
Taip jau atsitiko, kad visas, kokias tik įmanoma, klaidas dariau
tiesiog jo panosėj. Mat visa bėda, kad laiku nepastebi, kad klaida. Bet
vienas mano ėjimas nebuvo klaidingas, nors ir baisiai buvo rizikin­
gas. Man reikėjo ir toliau bandyti įtikinti gerai įsitvirtinusius senuo­
sius vadovus, kad Semco turi pasikeisti, ir toliau toleruojant jų vilki­
nimo taktiką arba darant pakeitimus be jų. Tie vadovai vis dar tebe­
tikėjo, kad vyriausybė turi laivų statybos planą, ir buvo pasirengę jo
laukti, toliau tebegaudami neblogus atlyginimus. Tad man teko rink­
tis antrąjį kelią.
- Aš išvykstu dviem ar trims savaitėms, - tarė tėvas baigiantis
mūsų nelengvam pokalbiui. - Jei nori daryti kokių nors organizaci­
nių pakeitimų, tai daryk dabar.

Įsitaisiau kabinete, kuriame anksčiau sėdėjo mano tėvas, ir žiū­

rėjau į priešais mane gulintį geltonos spalvos bloknotą. Jame susira­
šiau visų mūsų vadovaujančių darbuotojų pavardes. Jų iš viso buvo
apie penkiolika. Buvo penktadienis, ir aš numačiau pasikalbėti asme­
niškai su kiekvienu iš jų. Pradėjau nuo Valdemaro Maragonio, impo­
zantiškos išvaizdos vyriškio skvarbiu žvilgsniu. Jis šaltai pasisveikino
su manimi, perverdamas žvilgsniu mano jauną makaulę. Pasijutau
kaip studentas, atnešęs kursinį tris dienas pavėlavęs.
- Sveiki, Valdemarai, - pralemenau.
- Diki, kuo galėčiau padėti? - atlaidžiai pasiteiravo jis.
Varyk, Diki! Sakyk iš karto. Sakyk!
- Matote, Valdemarai, man atrodo, kad čia reikėtų kai ką keisti.
Jokios reakcijos.
- Juk jūs žinot, kad aš norėčiau diversifikuoti Semco.
Ir vėl jokios reakcijos.
- Ir, - tęsiau toliau, - jaučiu, kad reikėtų kai kurių pakeitimų
vadovybėj, kad šis diversifikacijos procesas duotų rezultatų.
Tyla. Nusprendžiau apibendrinti ligšiolinę padėtį. Tikriausiai galų
gale jis sutiks su manimi ir mes galėsim išsiskirti gražiuoju, jei ir
ne visai kaip bičiuliai. Taigi pradėjau savo kalbą iš toli, nuo pat
36 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Semco gimimo dienos, pabrėždamas Valdemaro nuopelnus kom­

panijai per pusantro dešimtmečio. Po kiek laiko susiprotėjau,
kad tokia įžanga geriau tiktų norint pasiūlyti paaukštinimą, o ne
atleidimą iš darbo. Staigiai keisdamas taktiką, perėjau prie kelių
pastarųjų metų apibūdinimo, pabrėždamas niūrias Semco per­
spektyvas ir būtinybę įdiegti naujų gaminių.
- Negaliu su jumis nesutikti, - pagaliau pratarė Valdema­
ras. Aha, tai jau pažanga. Bet ne - neatrodo, kad jis man pri­
tartų.
- Mes pradėjom nagrinėti diversifikacijos klausimą, - tęsė
Valdemaras. - Kitą mėnesį aš pats vykstu į Vokietiją ir Angliją
pasikalbėti su keliomis kompanijomis.
- Bet, Valdemarai, jūs jau seniai taip šnekat, o kol kas nieko
taip ir nepadarėte.
- Šį kartą bus kitaip.
Ką galima būtų atsakyti? O laikas bėga - jau praėjo pusan­
tros valandos. Man beliko trys valandos, o vadovų, kuriuos rei­
kia atleisti, sąrašas labai ilgas.
- Valdemarai, pasakysiu jums tiesiai šviesiai. Diversifikaci-
jai noriu vadovauti aš pats ir nematau, kaip tą padaryti su dvily­
pe vadovybe.
Na štai. Pagaliau pasakiau.
- Nematau problemų, - mano apmaudui pareiškė Valdema­
ras. - Subursim puikią komandą.
Pajutau, kad mane apima panika, lydima įtampos ir apmau­
do. Nejaugi ir su kitais vadovais susitikimai bus tokie pat? Kas
bus, jei šiandien taip ir nespėsiu pasikalbėt su visais? Tada liku­
sieji per savaitgalį tikrai susiorganizuos.
- Valdemarai, sakau jums be užuolankų - to turiu imtis aš
pats. Asmeniškai.
Stojo tyla. Ji apgaubė mus kaip stora vilnonė antklodė karš­
tą vasaros dieną. Sėdėjom ir žiūrėjom vienas į kitą, kabineto
kampe dūzgiant oro kondicionieriui.
- Tai norite pasakyti, kad esu atleidžiamas? - po kiek laiko
paklausė Valdemaras.
 E retika s ▲ 37

Atsikrenkščiau ir pasistengiau nusiraminti.

- Taip, Valdemarai. Kitos išeities nėra.
Vėl tyla. Paskui neišvengiamas klausimas:
- Ar jūsų tėvas žino?
- Na taip. Galima sakyti, kad žino. Taip, žino. Taip.
- Supratau, - atsakė Valdemaras. Pagaliau išvydau ir fizinę
reakciją: jis pablyško, o paskui išbalo kaip vaiduoklis. Įdomu,
kaip atrodžiau aš pats. Ko gero, dar prasčiau,
Valdemaras atsistojo.
- Gerai, būsiu savo kabinete. Pirmadienį iš ryto. Kitą savai­
tę galėsim aptarti pareigų perdavimą.
- Oi, Valdemarai, lukterkit! - šūktelėjau irgi atsistodamas.
- Matot, perdavimą aš turiu galvoj greitą.
- Tai kiek laiko jis galėtų trukti? Šešetą mėnesių?
- Na ką jūs - ne, tikrai ne, - pralemenau.
- Tai kiek - tris? - paklausė Valdemaras, eidamas prie durų.
- Na ne, mažiau... Aš... Aš... Aš...
- Nejaugi norit pasakyti, kad turėčiau išeiti greičiau nei per
mėnesį? - prisimerkė jis, žiūrėdamas man tiesiai į akis.
- Na, tiesą sakant, taip.
- Tai kada, jūsų manymu, turėčiau palikti kompaniją?
Drąsos!
- Valdemarai, norėčiau, kad pasiimtumėt savo daiktus jau
šiandien. Jei man ko nors pirmadienį prisireiktų, paskambinsiu.
Valdemaras išėjo pro duris, tada atsigręžė ir uždarė. Tvir­
tai. Aš susmukau ant sofos. v
Kiti susitikimai praėjo paskubom. Šeštą valandą jau buvau
atleidęs 60 procentų Semco vadovaujančių darbuotojų. Man nie­
kada anksčiau nebuvo tekę atleidinėti žmonių, o tuo labiau su­
rengti tokį didžiulį valymą. Bet ką daryti, jeigu jie ignoravo ma­
no pasiūlymus diversifikuoti? Neturėjom laiko Semco kompani­
ją gydyti pamažu, žolelėmis. Reikėjo skubios operacijos.
Su palengvėjimu, bet kartu ir kamuojamas nerimo nuėjau
prie savo automobilio ir išvažiavau pro vartus namo praleisti
savaitgalio.
38 ▲ R ic a r d o Se m ler

Penktadienį pasirinkau dėl to, kad tikėjausi, jog per savait­

galį viskas aprims. O iki pirmadienio reikėjo atlikti daug organi­
zacinių darbų. Nors aš pats vadovavimo patirties neturėjau, vis
dėlto jau susiradau jos turintį žmogų. Mano naująja dešiniąja
ranka turėjo tapti Ernestas Gabrielis. Einantis ketvirtą dešimtį
ir liesas kaip šakalys Ernestas turėjo tiek energijos, kad būtų
pakakę visam vykdomajam komitetui (praktiškai juo jis ir ta­
po). Gimęs Skorokaboj, nedideliam miestely San Paulo valstijos
gilumoj, imigrantų iš Italijos šeimoje, jis jaunystėj turėjo vieną
didelę svajonę - studijuoti Amerikoj. Tik tada jis nemokėjo nė
žodžio angliškai ir neturėjo pinigų net lėktuvo bilietui nusipirk­
ti, o ką jau kalbėti apie mokestį už mokslą. Užtat ryžto turėjo su
kaupu. Ir to pakako.
Netoli jo gimtojo miesto buvo Firestone Tire kompanijos fi­
lialas Brazilijoj. Mokykloj Ernestas rado stojimo į Akrono uni­
versitetą anketą; šiame mieste buvo šio gumos pramonės gigan­
to centrinė būstinė. Gavęs brandos atestatą, Ernestas užpildė
anketą, prašydamas stipendijos ir pasižadėdamas išmokti angliš­
kai, Universitetas turėjo laisvą vietą studentui iš užsienio ir Er­
nestas buvo priimtas. Gimtojo miesto gyventojai sumetė jam pi­
nigų kelionei, jis įnirtingai kibo į anglų kalbą ir įsitikino, jog pasi­
tvirtino jo nuojauta, kad bet kokią kalbą jis gali išmokti per kelias
dienas. Liepos pabaigoj jis išvyko į Ohajo valstiją.
Po ketverių metų jau turėjo Akrono universiteto diplomą ir
stažuotojo darbą greta įsikūrusioje Firestone kompanijoj. Spar­
čiai kilo karjeros laiptais ir netrukus grįžo į Braziliją jau kaip jau­
nesnysis vadovas. Čia kilo toliau ir sulaukęs dvidešimt devynerių
metų tapo jauniausiu Firestone kompanijos viceprezidentu.
Ernestas specializavosi valdymo ir finansų klausimais. Lai­
kėsi aukštų moralinių principų, bet buvo staigaus būdo, greit
įsižeisdavo ir jo ginčiai su kolegom dažniausiai baigdavosi išėji­
mu iš darbo. Jis buvo traktorius gaminančios firmos J. L Case
viceprezidentu, o paskui perėjo dirbti į vokiečių tarptautinės fir­
mos filialą ir išmoko vokiškai. Kita jo darbovietė buvo prancūzų
kompanija; ten jis išmoko prancūziškai. Paskui tapo japonų elek­
 E retikas ▲ 39

tronikos kompanijos Sharp prezidento pavaduotoju, bet iš ten

jam teko išeiti, kai per gamybinį susirinkimą japonų kalba sušu­
ko: „Šūdas!“ Išvyko dirbti į Rio de Zaneirą Xerox administraci­
joj viceprezidentu, bet kai ten per metus jam teko vienuolika
kartų keliauti į Jungtines Valstijas, suprato, kad norėtų rames­
nio gyvenimo. Vieną sekmadienį savo bute Rio de Zaneire be­
vartant laikraštį, dėmesį patraukė vienas skelbimas anglų kalba.
Čia buvo pasiūlymas užimti kopėčių gamybos kompanijos San
Paule vadovo pareigas.
Ernesto anketiniai duomenys mane sudomino. Ir kaip nesu­
domins - jis juk išvardijo visas kompanijas, kuriose jam teko
dirbti, įskaitant ir tas, kuriose ištvėrė ne ilgiau kaip porą mėne­
sių, pateikdamas ir ištisą visų jų išduotų rekomendacijų sąrašą.
Jo atvirumas, kartu su jo buvusių darbdavių noru jį rekomen­
duoti, man padarė didelį įspūdį. Jis anksti pradėjo karjerą, bet
taip ir nerado, ko ieškojo. Aiškiai matėsi, kad žmogus nepa­
prastų gabumų, talentingas organizatorius, bet kartu ir stipraus
charakterio, tad niekur taip ir neradęs laimės. Tokio man ir rei­
kėjo - tik ne kopėčių firmai, o Semco kompanijai. Mes plaukėm
į neištirtus vandenis ir aš nujaučiau, kad mums gali tekti dažnai
keisti kursą. Tradicinių pažiūrų vadovai galėjo to vengti ar elgtis
nelanksčiai.
Susitikau su Ernestu kelis kartus dar iki Didžiojo valymo ir
priėmiau į darbą kitą šeštadienį po tos procedūros. Dabar turė­
jau bendramintį, tokį pat užsispyrusį ir pašėlusį kaip ir aš pats,
tik jis, be viso šito, dar mokėjo ir vadovauti kompanijai.
Atėjus pirmadieniui pradėjau suprasti visas to, ką padariau,
pasekmes. Klientai skambino ir teiravosi vieno ar kito asmens, o
aš sakiau, kad toks jau pas mus nebedirba. Tada klausdavo kito, o
aš atsakinėjau, kad ir jo nebėra. Galit įsivaizduoti, kaip suglum­
davo po ketvirto ar penkto nesėkmingo bandymo ką nors rasti.
Supratau, kad mūsų buvę vadovaujantys darbuotojai saugo­
jo daug mūsų verslo paslapčių, kad užsitikrintų savo reikalingu­
mą kompanijai. Jie nesitikėjo, kad kas nors taip skubotai kaip aš
suardys jiems planus, bet aš juk negalėjau remtis tokiais slapu-
40 ▲ R ic a r d o Se m l e r

kautojais, kokie jie buvo. Mums teko gerokai pasirausti jų rašo­

mųjų stalų stalčiuose ir dokumentų spintose, beieškant konkre­
čių sandorių bei susitarimų su klientais.
Suprantama, kad kai kurie iš tų klientų mėgino mus įkalbėti
susigrąžinti savo buvusius vadovaujančius darbuotojus. Viena
vokiečių kompanija, davusi mums licenciją gaminti kelių mode­
lių siurblius jūrų laivams, net atsiuntė į Braziliją savo atstovų
asmeniškai prašyti manęs pasitraukti ir leisti sugrįžti seniesiems
vadovams. Jie neslėpė maną, kad be jų mes neišgyvensim.
Aš irgi nebuvau visai tikras, kad mums pavyks. Tačiau keti­
nom pamėginti.
 4
SUNKI PRADŽIA

Iki 1980-ųjų pabaigos gaudėm orą kaip išmestos į krantą

žuvys. Bėgiojom iš banko į banką, bandydami gauti grynųjų. Net
svarstėm, ar neparduoti savo kompanijos pastatų. Visai ne juo­
kas iš anksto apmokėti tiekėjų sąskaitas ar parduoti savo gami­
nius rinkoj, pilnoj visokių gandų apie Semco. Tačiau Ernestas
netrukus paleido į darbą savo magiškuosius sugebėjimus ir mū­
sų klientai suprato, kad bankrutuoti nesirengiam, bent jau arti­
miausiu metu.
Ernestas įdiegė dešimtis naujų procedūrų ir vos ne kasdien
išradinėjo vis naujų formuliarų. Šis mūsų vadovavimo burtinin­
kas įtikino pardavėjus pildyti pranešimus apie apsilankymus pas
klientus ir vesti gautų užsakymų palyginti su siūloma kaina sta­
tistiką. Visoj organizacijoj buvo įdiegtos griežtai organizuotos
bylos. Darbuotojų krepšiai ir automobiliai buvo sistemingai pasi-
42 ▲ R ic a r d o S e m l e r

rinktinai tikrinami. Visi darbuotojai gavo plastikines atpažinimo

korteles ir privalėjo nešiotis. Gamybos kalendoriniai planai buvo
demonstruojami mūsų naujojo laiko apskaitos ir metodų skyriaus
stenduose. To skyriaus darbuotojai šmirinėjo po gamyklą ieško­
dami būdų, kaip priversti darbininkus greičiau dirbti.
Viltingi žingsniai. Kapitalistiški. Jei Xerox sugeba, tai kodėl gi
nesugebėjus ir Semco kompanijai? Viskas būtų gerai, bet jie juk iš
tikrųjų parduodavo savo gaminius, o mes viso labo gaudavom tik
statistinius duomenis, kodėl mūsų gaminiai tebeguli sandėliuose.
Smulkmena, manėm, tą padėtį galima ištaisyti bet kada.
Paaukštinom daugelį Semco senbuvių, kai kurie iš jų tebedir­
ba iki šiol. Tačiau mums baisiai trūko agresyvaus vadovo pardavi­
mo skyriui. Tiesą sakant, ko tik mums netrūko pardavimo sky­
riuje! Brazilijos penkmečio planai su jų ilgai užsitęsiančiu baigi­
mu mus išlepino. Suglebom. Atrodė, kad nebėra reikalo bet ką
pardavinėti - reikia tik gauti užsakymų ir baigtas kriukis. Štai
kodėl mes 1980 metais tebetiekėm siurblius, parduotus jau 1975-
aisiais.
Taigi įdėjau laikraštin skelbimą, kad ieškom pardavimo sky­
riaus vadovo. (Prisimenat ankstesnį skelbimą?) Ir štai kaip susi­
pažinau su Haru Heide.
Haras buvo keistas paukštis. Labai aukštas, pliktelėjęs, su aki­
niais, kurių stiklai priminė kokakolos butelio dugną. Kostiumo
nenešiojo ir atrodė, kad rengiasi tuo, ką tik atsitiktinai ištraukė iš
kažkokios drėgnos dėžės dugno. Per patį pirmą mūsų pokalbį pri­
sipažino, kad aistringai mėgsta ruošti valgį (jo firminis patiekalas
buvo coq au vin - vištiena vyne) ir kad jis su žmona (beje, para­
šiutizmo instruktore) ir dviem mažais vaikais gyvena bavarų sti­
liaus kotedže priemiesty, kepa duoną ir augina viščiukus (o ką gi
daugiau?).
Haras buvo pirmasis savo grupėj, kai mokėsi Aeronautikos
technologijos institute, užimančiame Brazilijoj tokią padėtį, ko­
kią Masačūsetso technologijos institutas Amerikoj. Jis kalbėjo
anglų, vokiečių ir prancūzų kalbomis, o pareigų, kurias jam te­
ko užimti, diapazonas buvo labai platus - nuo aptarnavimo sky-
 E r etik a s ▲ 43

riaus vadovo didžiuliame kasybos komplekse Amazonijoj iki sta­

tybos vadovo prancūzų kompanijoj Fichet Alžyre. Jo rekomen­
dacijos atrodė pakankamai keistos tam, ko iš jo tikėjausi, - kad
padalytų perversmą mūsų pardavimo skyriuj.
Haras norėjo pabandyti. Kaip ir Ernestas, jis dar nebuvo su­
siradęs savo nišos.
Pardavinėti jis pradėjo jau pačią pirmą mūsų kompanijoj die­
ną, o pradėjęs taip ir nebesustojo. Eidamas pro kurio nors parda­
vimo agento stalą jis paklausdavo, kaip eina tos ar kitos gaminių
partijos pardavimas. Tas atsakydavo, kad klientas svarsto pasiūly­
mą. Haras pasiūlydavo abiem pas tą klientą apsilankyti. Pardavė­
jas pažadėdavo pabandyti kitą savaitę. Haras atšaudavo, kad kal­
bąs ne apie kitą savaitę - reikia aplankyti tučtuojau. Pardavėjas
aiškindavo, kad neįmanoma. Bet Haras stverdavo jį už rankos,
pakeliui laukiamajame pasiimdavo dar pluoštą žurnalų ir nerdavo
tiesiai į kliento būstinę. Pranešę apie savo atvykimą, jie laukdavo
vieną, dvi, tris valandas - žodžiu, kol juos priims. O belaukdamas
Haras aiškindavo laukiamojo sekretorei apie savo kompaniją, prie­
kabiai klausinėdavo savo pardavimo agentą apie jo kitus klientus
ar skaitydavo atsineštus žurnalus.
O aš stengiausi, kad jis nepritrūktų skaitymo. Praėjus vos ke­
lioms dienoms nuo Haro darbo mūsų kompanijoj pradžios, mes
pasirašėm sutartį su viena norvegų kompanija dėl licencijos ga­
minti naują siurblių seriją. Mes labai mažai težinojom apie šių
siurblių technines charakteristikas, tačiau jau po kelių dienų mums
reikėjo pristatyti tuos siurblius valstybinei Petrobras naftos kom­
panijai, vienai iš didžiausių pasauly. Užėjau į Haro kabinetą ir
paprašiau susipažinti su medžiaga. Jis iš karto sutiko. Nelaukda­
mas, kol persigalvos, įbrukau į rankas 600 puslapių teksto apie
hidrauliką. Probėgomis užsiminiau, jog norėčiau, kad jis apie tai
pasikalbėtų su Petrobras inžinieriais. Haras tik šyptelėjo, tarsi no­
rėdamas pasakyti, kad palikčiau tą reikalą spręsti jam pačiam.
Jis ilgai nagrinėjo tą medžiagą, dažnai kalbėjosi su norvegais,
paskui nusiuntė Petrobras kompanijai siurblių partiją ir sugrįžo
su solidžiu užsakymu.
44 A R ic a r d o Se m l e r

Man su Haru pavyko surasti savo kelią. Per porą metų apsi­
lankėm šešiolikoj šalių, ieškodami paramos savo verslui. Per mė­
nesį aplankydavom dešimt, o kartais net dvi dešimtis miestų. Kad
visiškai neišsektume, nusistatėm taisyklę per dieną skristi ne dau­
giau kaip vieną kartą. Tik dažnai ją pažeisdavom. Per vieną nepa­
mirštamą nervingą kelionę mes vakarienei greitosiom užkandom
marinuotos lašišos Osle restorane po atviru dangum, nenusilei­
džiančios vidurnakčio saulės atšvaitams blykčiojant ant sidabro
indų; paskui iš karto išskridom į Niujorką, ten pietavom su Crane
Company vadovais, vėliau vakarieniavom Sinsinaty su Day Mi­
xing Company atstovais, nakvojom (naktis šį kartą buvo tamsi)
San Franciske, kad kitą rytą susitiktume su Pacific Pumps, Inc.
kompanijos vadovais.
Išmokau vertinti Haro šiurkštokus juokelius ir gerbti jo ape­
titą. Sykį mes leidomės į Lincą Austrijoj susitikti su Ochsner siur­
blių kompanijos atstovais. Mus priėmė pats ponas Ochsneris, bet
dėl kažkokio nesusipratimo viešbutį pavyko gauti tik po šešių va­
landų, vėlai vakare. Haras iš karto puolė į restoraną, reikalauda­
mas savo mėgstamiausio austriško patiekalo Knodel - tešlos ku­
kulių, pakeičiančių bulves. Padavėjas atsiprašinėjo, kad jų neturi,
bet kitą rytą mums jau reikėjo išvykti iš Austrijos, o Haras ne iš
tokių, kuriuos nesunku perkalbėti. Jis pats nuėjo į virtuvę ir ne
tik gavo vyriausiojo virėjo pasižadėjimą, kad jo noras bus išpildy­
tas, bet ir išsikovojo leidimą stebėti, kaip tas patiekalas bus ruo­
šiamas.
Šitaip keliaudami tikėjomės, jog pavyks įtikinti pakankamai
daug kompanijų leisti mums pagal jų licencijas gaminti siurblius ir
maišykles Brazilijoj, kad pasididintume apgailėtinai menką gry­
nųjų pinigų srautą ir išloštume laiko. Tačiau derybos ėjosi sun­
kiai; keista Brazilijos ekonomika ir vyriausybės suvaržymai labai
trukdė; padėtį sunkino ir tai, kad mūsų kompanija buvo palyginti
mažai žinoma. Šokdami ant bedugnės krašto, mes ne kartą pa-
slysdavom, bet atrodo, kad kažkokia aukštesnė jėga saugojo mus,
nes mums pavyko sudaryti septynias sutartis dėl licencijų gaminti
muilo maišykles, alyvos filtrus, maišykles rūdos talpoms, kom­
 E retikas ▲ 45

presorius ir kitokią pramonės bei maisto produktų apdorojimo įran­

gą. Visa tai leido sumažinti laivų įrangos dalį mūsų produkcijos ap­
imtyje iki 60 procentų. Mes vis dar neišleidom paskutinio kvapo.

1981-ųjų pradžioj Alcoa paskelbė apie savo planus statyti naują

aliuminio gamyklą šiaurės Brazilijoj. Tai buvo vienas iš nedauge­
lio statybos projektų, kurių galima buvo laukti recesijai pasiekus
kulminaciją. Semco pasisiūlė pagaminti 200 hidraulinių siurblių
tam projektui už 3 milijonus dolerių. Toks užsakymas teikė dide­
lių vilčių mūsų kompanijai, kuri normaliai turėdavo užsakymų de­
šimčiai mėnesių, o dabar tas užsakymų rezervas sumažėjo iki pus­
trečio mėnesio. Mums jau teko tiekti savo produkciją tai kompa­
nijai ir anksčiau, tad tikėjomės, kad mūsų šansai gauti užsakymą
ir šį kartą neblogi. Tačiau vieną penktadienio vakarą sužinojom,
kad viena mūsų konkurentė iš Australijos, Warman Pumps firma,
pasisiūlė pagaminti siurblius už mažesnę kainą.
Atsigavę (kiek buvo įmanoma) po šio nusivylimo, nukreipėm
žvilgsnius į savo paskutinę viltį - užsakymą pagaminti siurblių
laivams iš dviejų vietinių laivų statyklų Caneco ir Emaq; jos tuo
metu statė po tris laivus Petrobras kompanijai. Abi laivų statyklos
pasakė mums, kad jos mieliausiai pirktų siurblius iš mūsų kompa­
nijos, kaip kad buvo įpratusios. Tik visa bėda, kad vienas mūsų
konkurentas gavo nurodymą iš savo motininės bendrovės užsieny
gauti tą užsakymą bet kokia kaina ir pasiūlė 18 procentų nuolai­
dą. Jie irgi buvo įkliuvę į beviltišką padėtį.
Mes, priremti prie sienos, pasiūlėm 20 procentų nuolaidą.
Pelno iš tokio užsakymo būtų nedaug, bet gauti grynieji pinigai
būtų padėję mums išsilaikyti, kol sugalvosim, ką daryti toliau. Pri­
simenu, kad grįždamas iš Rio de Zaneiro jaučiausi visai neblogai.
Savaitės pabaigoj tos laivų statyklos pranešė mums, kad var­
žovas pasiūlė 35 procentų nuolaidą ir dar savo lėšomis padengti
visas patikrinimų, draudimo ir pristatymo išlaidas. Ar girdėjote
tokį medicinos terminą „lygi linija“? Ką gi, jis gerai tiko mūsų
atvejui. Jei mūsų valdybos kambary būtų buvęs elektrokardiog-
rafas, jis tikrai nebūtų užfiksavęs širdies plakimo.
46 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Žinoma, mes vėl skridom į Niujorką su nauju pasiūlymu. Ki­

tos išeities neturėjom. Nebuvo abejonių, kad čia paskutinis metų
užsakymas, o juk buvo dar tik kovo mėnuo. Kaina tapo antriniu
dalyku - mums reikėjo išgyventi, kol Semco bent kiek atsigaus.
Mes irgi pasiūlėm 35 procentų nuolaidą, ir laivų statyklos priža­
dėjo, kad užsakymą gausim. Mūsų širdys vėl pradėjo plakti.
Po kelių dienų sėdėjom susirinkime. Nebeprisimenu, ką mes
ten svarstėm, tik negaliu pamiršti, kokie nervingi visi buvom. Vie­
nas iš mūsų, prietaringa sieliūkštė, atkreipė dėmesį į tokį dalyką,
kad už stalo mūsų trylika. Kaip tik tą akimirką mane pakvietė
prie telefono skubiam pokalbiui. Pakėliau ragelį ir išgirdau žinią,
kad Caneco laivų statykla gavo dar 7 procentų nuolaidą iš mūsų
varžovo ir priėmė jo pasiūlymą. Jos pavyzdžiu pasekė ir Emaq,
nes Petrobras norėjo, kad visi šeši laivai būtų vienodi.
Visi pasijutom sugniuždyti. Tik ne Haras. Jo akys keistai su­
blizgėjo. Jam primygtinai reikalaujant nusprendėm atidaryti ant­
rąjį frontą kovoje dėl išlikimo. Privalėjom galų gale gauti užsaky­
mą is Alcoa kompanijos!
Alcoa jau buvo sudariusi sutartis su beveik visais tiekėjais,
kurių jai reikėjo statant tą savo gamyklą. Vienintelis dalykas, dėl
kurio ji dar nebuvo apsisprendusi, - kam atiduoti užsakymą pa­
gaminti didžiulėms maišyklėms, kurios lėtai besisukdamos nelei­
džia aliuminiui sukietėti bakų dugne. Apie šias mašinas žinojom
labai nedaug - gal tik kad jos yra didžiulės: jų mentės beveik pen­
kių metrų ilgio, o vertikalios ašys prilygsta trijų aukštų namui.
Pasiteiravom Alcoa kompanijos, ar ji priimtų mūsų paraišką. Ga­
vom atsakymą, kad apie tai net negalvotume, nes konkurso nuga­
lėtoją reikia paskelbti jau po dešimties dienų.
Kitą dieną aš su Haru išvykau į King of Prūsija miestą Pensil­
vanijoj - vienos iš didžiausių pasauly maišykles gaminančių firmų
Philadelphia Gear Corporation būstinę. Mums reikėjo jos patir­
ties, kad pajėgtume įvykdyti tokį užsakymą, o jai mūsų kompanija
buvo reikalinga dėl to, kad pagal Brazilijos prekybos įstatymus
mašinos turėjo būti gaminamos Brazilijoj. Mus nuvedė į firmos
prezidento kabinetą. Čia jis išdėstė savo nuomonę apie Brazili-
48 ▲ R ica rd o S e m l er

mis penktadienj po pietų. Mes pasakėm jam savo nuomonę, kad

mūsų varžovas dempinguoja - parduoda savo siurblius su nuosto­
liu, kad tik įsiskverbtų į Brazilijos rinką. „Įrodykit, - pasakė jis, - ir
tas užsakymas atiteks jums. Tačiau, - perspėjo, - tam mes turim
visai mažai laiko.“
Mūsų elektrokardiogramos kreivė pašoko aukštyn. Staiga pri­
siminėm, kad įstaigos tuoj baigs darbą, o mums dar reikia iš Oficia­
laus registro gauti savo varžovo balanso kopiją. Mus priėmusi tar­
nautoja aiškiai nebuvo linkus paskutinį savo darbo savaitės pusva­
landį skirti rausimuisi po apdulkėjusias bylas, bet manoji visiškai
išsekusio išvaizda truputį ją sugraudino. Ji suieškojo mums tą ba­
lansą ir aš godžiai ėmiau ryti akimis. O kas, jei išradingas buhalteris
užmaskavo nuostolius? Juk jis galėjo manipuliuoti atsargomis ar
planuojamom pajamom. Kaip man nustatyti tokius dalykus? Pirštu
nekantriai vedžiojau po skaičių stulpelius. Pajamos, pajamos, na
kurgi tos prakeiktos pajamos? Aha, na štai kur pagaliau! Gražūs,
apvalūs skaičiai, tik skliausteliuose. Tai, ko ir laukiau, - 3 milijonai
dolerių nuostolių!
Viskas baigėsi tuo, kad daktaras Uekis, kaip tikras Saliamonas,
tą siurblių užsakymą padalijo pusiau. Semco sudarė sutartį aprū­
pinti siurbliais tris laivus.
Tarsi dar kartą norėdamas parodyti, kad pasaulis be perstojo
sukasi ir sukasi, vis sugrįždamas į tą pačią vietą, šis užsakymas, kurį
laikėm tokiu svarbiu savo išlikimui, buvo kelis kartus atidėtas. Pa­
galiau ta laivų statykla bankrutavo, dar nespėjusi mums sumokėti.
Tačiau visa tai įvyko daug vėliau. O kol kas kilpa mums ant
kaklo šiek tiek atsileido.
V'

1981 metai atėjo ir praėjo. Štai ir 1982-ieji. Haro ir mano su­

dalytų licencinių sutarčių dėka Semco atsidūrė labai neįprastoj pa­
dėty - ėmė uždirbti pinigus. Daug pinigų. Bent jau mums tie pinigai
buvo dideli. Išsimokėjom visas skolas ir dar liko grynųjų. Veikiant
Ernesto įvestai naujai bendrajai kontrolei ir smarkiai išplėtę savo
produkcijos asortimentą, mes plaukėm ant sėkmės bangos, kai tuo
metu Brazilija toliau grimzdo į dugną.
 E retika s ▲ 49

Negalėjau nesidžiaugti naująja patobulinta, diversifikuota mū­

sų kompanija. Čia viskas buvo daroma labai profesionaliai. Niekas
negalėjo įeiti į gamyklą nei iš jos išeiti neparodęs atpažinimo korte­
lės. Apsaugos darbuotojai sustabdydavo net mane. Turėjom spe­
cialius blankus registruoti viršvalandžiams, pokalbiams telefonu,
naudojimusi kopijavimo aparatais ir 1.1.
O didžiausias mūsų džiaugsmas ir pasididžiavimas buvo mūsų
naujoji biudžeto sistema. Pasibaigus mėnesiui jau po penkių dienų
gatavi visi rodikliai būdavo sudėlioti įvairiaspalviuose aplankuose.
Pavyzdžiui, norit sužinoti, kiek kavos išgėrė mažųjų staklių trečio
poskyrio darbininkai? Prašom - rasit 112-oj lentelėj 67-am pusla­
py. Ernestas įdiegė pas mūs tai, ką naudojo Firestone, Xerox ir Sharp
kompanijos.
Kai tekdavo kalbėtis apie mūsų sistemą su kitų kompanijų va­
dovaujančiais darbuotojais, mėgdavau pasakot jiems apie tai, kaip
pas mus iš Jungtinių Valstijų buvo atvykęs pasižiūrėti AUis-
Chalmers kompanijos prezidentas. Jį domino, ar mes nenorėtu­
me įsigyti jo kompanijos siurblių gaminimo pajėgumų Brazilijoj.
Susitart nepavyko, bet mes vis tiek aprodėm jam savo gamyklą.
Jis pavartė kai kuriuos mūsų biudžeto aplankus ir, atrodo, jie
jam padarė tokį įspūdį kaip vaikui pirmas apsilankymas cirke.
Jis nesitikėjo, kad Lotynų Amerikos kompanija gali veikti taip
efektyviai. Jis pareiškė, kad palieps savo filialui Brazilijoj, kuris
buvo keleriopai didesnis už mūsų kompaniją, nedelsiant įsivesti
panašią sistemą. Net kelias savaites po to mes vaikščiojom pasi­
pūtę iš pasididžiavimo.
Tačiau netrukus Allis-Chalmers rinkos dalis, o kartu su ja ir
pajamos pradėjo mažėti. Šiuo metu šios kompanijos nebėra - ji
buvo išparduota dalimis.
Mums derėtų iš to pasimokyti. Tačiau tada mums labai no­
rėjosi savo naujaisiais valdymo įgūdžiais dalytis su visu pasauliu.
Mūsų kompanijai atėjo laikas išplaukti į platesnius vandenis ir
įsigyti keletą kitų kompanijų.
 5
SĖKMINGOS PLĖTROS METAI

Įtarimas, kad mūsų nelaiko rimta kompanija, man kilo tada,

kai Rėjus Krinkeris, Price Waterhouse filialo Brazilijoj vyresny­
sis partneris, pažvelgė į mane, atsisėdusį priešais jo stalą, ir nu­
sišypsojo:
- Netoli mano namų yra bakalėjos krautuvė, - tarė jis. -
Pagal jūsų finansines galimybes jums būtų pats tinkamiausias
pirkinys.
Tai buvo 1983-aisiais. Mums būdingu akiplėšišku būdu krei­
piausi į Krinkerį, firmų susijungimo bei įsigijimo specialistą, ir
pasakiau jam, kad tokiam dalykui galime skirti 500 000 dolerių.
Norėjom įsigyti kompaniją. Ne bakalėjos krautuvę.
Priminiau jam, kaip už 1 dolerį buvau nusipirkęs kopėčių
gaminimo firmą, ir prašiau Krinkerio, kad jis su savo žmonėmis
ieškotų toliau. Jisai sutiko, ir aš kelis mėnesius varčiau kalnus
dokumentų apie įvairius aukcionuose parduodamus firmų filia­
lus bei skyrius. Mes kėlėm tam tikrus reikalavimus: kompanija
52 ▲ R ic a r d o S e m l e r

savame rinkos segmente turi užimti pirmąją ar antrąją vietą, tu­

rėti ką nors bendro su mūsų pačių veikla, būti pažangi technolo­
giniu požiūriu. Ji taip pat turėjo būti parduodama dėl pagrįstų
priežasčių: dėl to, kad kompanijos steigėjas neturi kam ją palik­
ti, kad jos valdymas neefektyvus arba kad jos motininei kompa­
nijai ji nebereikalinga. Mums nereikėjo kompanijų, gaminančių
abejotinos kokybės gaminius, ar tokių, į kurias reikėtų inves­
tuoti daug grynųjų, nes mes jų, savaime suprantama, neturėjom.
Krinkeris, atviras žmogus, kurio akyse kartkarčiais sumir­
gėdavo žiburėliai, paįvairindami jo įdėmų žvilgsnį, mūsų paieš­
kai buvo tiesiog neįkainojamas pagalbininkas.
- Maža skylutė gali nuskandinti didžiausią laivą, - mėgdavo
sakyti jis.
Nepasakyčiau, kad mus būtų buvę galima laikyti dideliu lai­
vu, bet, velniai rautų, tų mažų skylučių aplink save matėm neži­
nia kiek. Tuo metu parduodamos kompanijos - nepamirškim,
kad Brazilijos recesija dar nebuvo pasibaigusi, - nebuvo labai
sveikos. Dauguma jų stokojo kapitalo ar rinkų. O kai kurios ir
to, ir to. Rėjus padėjo mums tokių išvengti. Tačiau kandidačių
nestigo. Ištisas pavakares praleisdavom nagrinėdami šūsnis me­
tinių ataskaitų. Pasiimdavom kurią nors iš jų, pasiskaitydavom
apie produkcijos asortimentą, pasižiūrėdavom į skaičius ir nu-
spręsdavom, į kurią krūvą ją padėti - mažąją, su mus dominan­
čiais pasiūlymais, ar į daug didesnę atmestinų pasiūlymų krūvą.
Dar nebuvo kompanijos, kuri, turėdama vos pusę milijono
dolerių, jaustųsi tokia galinga. Musų nuosprendžio laukė firmos,
kurių metinio pardavimo apimtys sudalė penkis, dešimt ar net
dvidešimt milijonų dolerių. Gavom dokumentaciją net tokios
kompanijos, kurios metinis pardavimas,siekė 150 milijonų dole­
rių, bei kitos, kurioj dirbo 4500 žmonių.
Žinoma, mes visai neketinom įsigyti tokios didelės kompa­
nijos. Tačiau, nė nepaisant to, vis dėlto kaip pretenzingai atrodo
mūsų įsivaizdavimas, kad esam pakankamai kompetentingi val­
dyti, be savo kompanijos, dar ir kitas. Savo pačių akyse mes
buvom tikra legenda. Tad kas galėtų išdrįsti neleisti mums reali­
zuoti savo svajonių - tapti tarptautiniu konglomeratu?
 E retik a s A 53

Praėjus keliolikai metų, apie tuos laikus prisimenu, kai skai­

tau apie Volstrito vunderkindus, žaidžiančius tą patį žaidimą -
perkančius, parduodančius, jungiančius kompanijas ir negalvo­
jančius apie turtingą kiekvienos tokios organizacijos istoriją. Tie
madingiausiais drabužiais apsirėdę, važinėjantys visaži­
niai dėl savo trumpalaikės naudos skaldo į gabalus korporacijas,
o kartu ir širdis tiems, kurių svajones tos korporacijos įgyvendi­
no. Tačiau jų pasauly nėra vietos sentimentams, tradicijoms nei
darbuotojų motyvams. „Pelnas, pelnas, koks galutinis pelnas?“
- šaukia jie į mobiliuosius telefonus. Jie savo mentalitetu užkrė­
tė ir mane - aš, kaip koks kvailys, ėmiau manyti turįs galios
spręsti kompanijų, kurių svarbiausi statistiniai duomenys buvo
ant mūsų susirinkimų stalo gulinčiuose aplankuose, gyvybės ir
mirties klausimus. Rėjus Krinkeris buvo teisus. Reikėjo pradėti
pamažu. Reikėjo eiti pirmyn atsargiai. Tačiau buvom nekantrūs
ir darėm priešingai.
Nusprendėm apsilankyti penkiolikoj atsirinktų kompanijų,
derėjomės su šešiomis ir susitarėm su viena. Tai buvo švedų oro
kondicionavimo aparatus gaminančios kompanijos, dabar žino­
mos Asea Brown Boveri Group pavadinimu, filialas. Jos atšaka
Flakt Brazilijoje pardavinėjo šaldymo įrangą laivams ir gręžimo
jūroje platformoms bei ventiliacijos sistemas laivų mašinų sky­
riams.
Derybos vyko sparčiai. Susitarėm, kad perimsim su jūrų lai­
vyba susijusią jos veiklą Brazilijoj ir tam įkursim Semco padali­
nį. Kaina buvo apie 300 000 dolerių. Tiek mes turėjom. (Tiesa,
tai buvo beveik viskas, ką mes turėjom.) Sutarties pasirašymo
ceremonija turėjo vykti Stokholme.
Vykdamas ten, pakeliui lankiausi kitose Flakt gamyklose.
Jei turėsim galvoj mano tuometinę būseną - prie mane apėmu­
sio nerimo prisidėjo dar ir organizmo paros ritmo sutrikimas
dėl kitų laiko juostų, - nereikėtų labai stebėtis, kad šioj kelionėj
man pirmą kartą teko kreiptis pagalbos į medikus. Jau kelis mė­
nesius man skaudėjo gerklė, ir taip smarkiai, kad iš ryto vos
galėjau nuryti net skysčius. Taip pat mane kamavo baisūs galvos
skausmai ir gastritas. Šiam slogiam vaizdui papildyti reikėtų
54 ▲ R ic a r d o S e m l e r

pridurti, kad turėjau dar ir apie dvidešimt kilogramų antsvorio. Ne-

simankštinau jau daugiau kaip penkerius metus, jei mankšta nelaiky­
sim pūkšnojimo laiptais į ketvirtame aukšte esantį mano kabinetą.
Atvykau į Geteborgą vakare, prieš kitą rytą 8 valandą įvyk­
siantį susitikimą. Mano šeimininkas paskambino man ir pasakė,
kad nuo mano viešbučio iki jo kontoros tik šešios minutės kelio,
tad jis lauks manęs kontoros vestibiuly likus šešioms minutėms
iki aštuonių. Aš lengvai pavakarieniavau savo kambary ir prarijau
gydytojų man paskirtas piliules (dvi mėlynas, tris raudonai baltas
ir vieną visiškai baltą). Prarijau sunkiai, nes gerklė tebeskaudėjo,
nusistačiau žadintuvą ir dėl viso pikto dar paprašiau budėtojo sep­
tintą ryto paskambinti man telefonu. Ir nuėjau gulti.
Kažką sapnuodamas išgirdau, kaip kažkur toli skamba tele­
fonas. Tebesapnuodamas atsiliepiau, bet telefonas skambėjo to­
liau. Po kiek laiko supratau, didžiam savo nusivylimui, kad jau
be šešių minučių aštuonios ir kad skamba šalia lovos stovintis
telefonas. Stvėriau ragelį.
- Labas rytas, pone Semleri, - išgirdau žvalų balsą. - Lau­
kiu jūsų vestibiulyje.
- Taip... hm... taip, - pralemenau. Atsiprašyti! Reikia atsi­
prašyti.
Galvodamas, kaip čia išsisukti, paaiškinau, kad vėluosiu, nes
laukiu labai svarbaus dalykinio skambučio iš Brazilijos. Nuėjau
apsiprausti šaltu švedų vandeniu ir tik vėliau susiprotėjau, kad
šiuo metu Pietų Amerikoj dar tik trečia valanda nakties.
Tą dieną apsilankiau ir Asea Brown Boveri gamykloj. Vaikš­
tinėjant po gamyklą, man užėjo silpnumas, o paskui staiga apte­
mo akyse. Apalpau. Mane nugabeno į ligoninę, ir maždaug po
valandos atsigavau tiek, kad galėjau pratęsti savo kelionę. Kitą
vakarą jaučiausi visai gerai ir dalyvavau tos kompanijos būstinėj
Stokholme surengtoj vakarienėj. Pasirašėm sutartį ir aplaistėm.

Mes iš karto perėmėm Flakt kompanijos trijų aukštų ga­

myklą Rio de Žaneiro priemiesty ir pusę iš šešiasdešimties jos
darbuotojų. Bet paaiškėjo, kad apie šį verslą išmanom mažiau
 E r etik a s ▲ 55

negu mums atrodė ir per ketverius metus - iki to laiko, kai šis
mūsų kompanijos filialas pradėjo duoti pelno, patyrėm daugiau
kaip milijoną dolerių nuostolių.
Tačiau tuo metu mums atrodė, kad esam ant bangos. Štai
taip naiviai pasitikėdami savimi, mes ir toliau ieškojom kompa­
nijų, kurias galėtume įsigyti.
Užuodėm dar vieną tokio pat kaip ir Flakt profilio įmonę.
Tai buvo Baltimore Aircoil (BAC) - didžiulės farmacinės kom­
panijos Merck Sharp and Dohme filialas. Tačiau mums pasakė,
kad pavėlavom. Buvojau beveik baigtas sandoris parduoti jį vie­
nam iš didžiausių Brazilijoj oro kondicionavimo įrenginių ga­
mintojų.
Mūsų skaičiavimais, tas Merck firmos filialas buvo vertas
nuo 2 iki 3 milijonų dolerių. O mes turėjom tik 200 000. Tačiau
derėtis niekas neuždraus, tad nusiuntėm jam teleksogramą su
pasiūlymu susitikti.
Merck atsakė, kad jau turi pasiūlymą, artimą tam, ko pagei­
dautų jie patys, ir pasiteiravo, ar ketinam pasiūlyti daugiau. Ka­
dangi grynųjų turėjom nedaug, pasiūlėm grynais sumokėti tik
avansą, o kitką išmokėti per penkerius metus po nustatyto dy­
džio sumą kasmet plius 25 procentus to filialo gaunamo pelno.
Tačiau Merck atsakingas darbuotojas - aukštas, bet raumenin­
gas vyriokas su šaltomis rūsčiomis finansininko akimis - tokį
mūsų pasiūlymą sutiko cinišku juoku. Tačiau pastebėjau, kad
kitas Merck derybininkas susimąstė. Man net pasirodė, kad jo
lūpų kampučiuose atsirado kažkas panašaus į šypseną. Vėliau
sužinojau, kad kai kurie Merck žmonės jau buvo nusprendę, kad
geriau būtų derėtis su tais įžūliais jaunais prasisiekėliais iš Sem-
co kompanijos.
Paskui vyko ilgos derybos. Pasibaigė sudėtinga sutartimi, ku­
rią pasirašėm su Merck teisininkų kontoroj San Paulo centre.
Belaukdami, kol paruoš galutinius dokumento egzempliorius,
išgirdom apačioj, gatvėj, didelį triukšmą. Pro langą pamatėm di­
džiulę minią, demonstruojančią prieš vyriausybės ekonominę po­
litiką. Staiga atvyko neramumų malšinimo policija su ašarinių
56 ▲ R ic a r d o Se m l e r

dujų balionais. Protestuotojai išsilakstė, gelbėdamiesi nuo plin­

tančio šių aštraus kvapo dujų debesio. Amerikiečiai susižvalgė.
„Ko taip ilgai nesutvarko tų popierių?" - paklausė vienas.
Kitą dieną mes perėmėm vadovavimą BAC gamyklai greti­
mame Diademos mieste. Tai buvo didžiulis tviskantis fabrikas
su plevėsuojančiomis virš įėjimo vėliavomis. Iš devyniasdešim­
ties ten dirbančių žmonių ketinom palikti daugiau kaip šešias­
dešimt.
Kadangi šiai kompanijai sekėsi neblogai, palikom jos senąją
vadovybę. Papildėm ją tik finansų kontrolieriumi. Toms parei­
goms mūsų pasirinktas žmogus Antonijus Karlosas Jotis buvo
apkūnus žemaūgis, nešiojantis akinius storais stiklais, kurių, kaip
jis pats sakė man, nenusiima net prausdamasis po dušu. Anks­
tesniame jo darbe didelėj siuvamųjų mašinų kompanijoj virši­
ninkas paliepė jam perdaryti inventorizacijos sąrašą. Jis atsisa­
kė. O kai gavo iš savo šefo piktą raštą su reikalavimu tą padary­
ti, parašė dar piktesnį atsisakymą. Šefas tučtuojau nuėjo pas Jo­
tį, ketindamas bent jau kaip reikiant aprėkti. Kai jis, daugiau
kaip visa galva aukštesnis už savo įžūlųjį darbuotoją, atsistojo
priešais jį ir pažvelgė žemyn, pamatė, kaip mažasis Jotis, įsirė­
męs rankomis į šonus, piktai žvelgia į jį, pasirengęs bet kam. Aš
pagalvojau, kad kaip tik tokio žmogaus mums ir reikia.
 6
BALANSAVIMAS

Dviem sandoriais išleidom 500 000 dolerių - sumą, kurią bu­

vom skyrę specialiai tam tikslui. Kartu padvigubinom darbuotojų
ir patrigubinom turimų gamyklų. Tačiau manėm, kad mūsų nau­
josios finansinės kontrolės leis mūsų vadovams susidoroti su bet
kokiomis problemomis. Semco kompanijai sekėsi taip gerai, kad
turėjau susiprotėti, jog reikėtų laukti savo kelyje duobių.
Tų duobių buvo trys. Pirmoji buvo susijusi su Ernestu.
Prieš keletą metų mano tėvas pasiūlė dviem užsienio kompa­
nijoms tapti Semco akcininkėmis, skirdamas po 24,5 procento
bendro akcijų skaičiaus kiekvienai. (Likusią dalį - kontrolinį pa­
ketą - pasiliko sau.) Semco turėjo teisę gaminti savo produkciją,
o tos dvi kompanijos turėjo savo atstovus direktorių taryboj.
Su viena iš tų kompanijų mano tėvo santykiai buvo puikūs,
tačiau su kita rūpesčiams nebuvo galo. Ji, visai nepagrįstai, kal­
tino mano tėvą, kad jis šeimos išlaidas užkrauna kompanijai,
dosniai moka pats sau, kad mažiau pelno liktų dividendams.
58 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Ernestas, profesionaliai pertvarkydamas mūsų kompani­

ją, stengėsi tą daryti absoliučiai nešališkai. Tai reiškė, kad Sem-
co mažieji akcininkai, įskaitant ir tą neramųjį, gaudavo tiek
pat informacijos, kiek ir mūsų šeima. Po mūsų antrojo įsigiji­
mo Ernestas nusprendė pasiųsti jiems laišką. Jame išdėstė
savo nuomonę apie bendrąją finansinę padėtį. Jis labai smul- v

kiai apibūdino mūsų investicijas ir gamybinius planus. Si in­

formacija nebuvo labai slapta, bet prieš tai jis nepasitarė su
mano tėvu, ir šis pasijuto taip apgautas, kad nustojo su Er­
nestu sveikintis.
Aš stojau tėvo pusėn, nors ir supratau, kad mano lojalu­
mas šeimai rodo mano profesinį nebrandumą. Man atrodė,
kad Semco vis dar dideliu mastu tebėra šeimyninė firma.
Pasikviečiau Ernestą ir išdėsčiau savo nuomonę. Jis jam
būdinga karštakošiška maniera atšovė nematąs kito sprendi­
mo, kaip tik tučtuojau palikti mūsų kompaniją. Jis apsisuko,
nulėkė į savo kabinetą, pasiėmė daiktus ir nuskubėjo laiptais
žemyn. Stovėdamas prie lango žiūrėjau, kaip jis eina pro ga­
myklos vartus, ir supratau, kad nė neketina prašyti, kad jam
priskirtas kompanijos automobilis parvežtų jį namo. Nulė­
kiau į aikštelę, sėdau į savo automobilį ir leidausi paskui jį.
Pamačiau, kad jis apsipylęs ašaromis. Atidariau dureles ir jis
įlipo. Iki pat jo namų važiavom tylėdami. Ta akimirka buvo
viena iš liūdniausių mano gyvenime. Tačiau paaiškėjo, kad čia
tik dar didesnės tragedijos preliudija, nes netrukus Ernestas
per motociklo avariją žuvo.
Ernestą pakeitė Fernandas Lotamoras - žemas liesas jau­
nas vyriškis. Ir jis buvo iškilęs savo pastangomis. Pradėjęs
karjerą komivojažieriumi, jis dar nesulaukęs trisdešimties ta­
po didelės Brazilijos kompanijos vadovu, pagarsėjęs tuo, kad
į darbą ateidavo pirmas, o išeidavo paskutinis. Būdamas griež­
tos finansinės kontrolės šalininkas, jis buvo idealus žmogus
Ernesto pradėtam geram darbui tęsti ir plėsti. Bent jau mums
atrodė, kad tas darbas geras.
 E retikas ▲ 59

Antroji duobė buvo susijusi su Haru. Jam patiko San Pau­

lo Šurmulys, tačiau jo didžioji meilė buvo kaimas. Jis galėjo
gyventi tik ten, kur būtų galima auginti viščiukus; taigi jam
teko kasdien po pusantros valandos skirti kelionei į gamyklą
ir vėl namo.
Plintant gandams apie tai, ką jam pavyko pasiekti, Haras
pradėjo gauti pasiūlymų pereiti dirbti į kitas firmas. Bet jis
nekreipė daug dėmesio, kol jam nepaskambino viena prancū-
zų-brazilų elektros įrengimų kompanija Merlin Gerin ir ne­
pasiūlė vadovauti jos gamyklai kaimiškoj Santa Katarinos vals­
tijoj. Ten jis galėtų gyventi ir dirbti mažame miestely, kur
transporto kamščius kartais sukelia tik keliu genamos kar­
vės; ten jis be vargo galėtų auginti kiek tik nori viščiukų ir,
sakysim, 5000 rožių savo sode.
Haras paklausė mano nuomonės apie šį pasiūlymą. Turėjau
pripažinti, jog šis pasiūlymas per daug geras, kad būtų galima
atsisakyti. Tad jis dar padirbėjo Semco kompanijoj kelis mėne­
sius ir išvyko į pietus. (Post scriptum. Mes palaikėm su juo ryšį
ir toliau, o po dešimties metų Haras tam tikru mastu vėl prisi­
jungė prie mūsų, įsigydamas mūsų naujos atsarginių dalių ir ap­
tarnavimo kompanijos 25 procentus akcijų ir sugrįždamas dirb­
ti į mūsų centrinę būstinę, kur įsikūrė naujoji kompanija.)

Nebuvo tokio žmogaus, kuris galėtų pakeisti Harą, ta­

čiau kartais dalykai vienaip ar kitaip susibalansuoja patys.
Maždaug tuo metu, kai jis mus paliko, mes priėmėm dirbti
naują žmogų, kuriam buvo lemta netrukus tapti tų nuostabių
permainų, kurios prasidėjo mūsų kompanijoj, pagrindine va­
romąja jėga.
Žinojau, kad mūsų naujas, griežtas statistinis būdas, kurį
naudojom įsigydami naujas kompanijas bei priimdami į darbą
naujus žmones, kėlė nemenką organizacinę įtampą. Šiaip jau
mūsų dydžio organizacijai būtų buvę neprotinga turėti per­
sonalo direktorių, tačiau aš buvau įsitikinęs, kad mums jis
reikalingas. Taigi pasisamdžiau „galvų medžiotoją", išnagri-
60 ▲ R ic a r d o Se m l e r

nėjau dešimtis anketų, pasikalbėjau su dešimčia didžiausią

įspūdį padariusių kandidatų. Visi jie buvo iš daug didesnių kom­
panijų, ir atrodė, kad nė vienas mums netinka.
Ir čia pro šonines duris įėjo Klovisas Božikianas. Jis buvo
idealistas, gimęs imigrantų iš Armėnijos šeimoj. Savo darbinę
karjerą jis pradėjo mokyklos mokytoju. Būdamas Samerhilo ti­
po pažangių mokymo programų šalininkas, jis tapo patarėju mo­
kykloj, kuri buvo San Paulo universitetą baigusių mokytojų sta-
žavimosi bazė, o vėliau ir jos direktoriumi. Jo direktoriavimo
laikotarpis buvo paženklintas nuolatinėmis naujovėmis: studen­
tai buvo mokomi galvoti, o ne tik įsiminti; jie buvo skatinami kuo
daugiau klausinėti, turėjo teisę patys susidarinėti tvarkaraščius,
rengtis kaip jiems patinka, patys rinktis savo mokymo planus.
Tačiau Braziliją vis dar valdė generolai, ir jiems atrodė, kad
Kloviso veikla yra ardomojo pobūdžio. Be įtartino drausmės ne­
buvimo, jis dar mokė moksleivius skeptiškai vertinti istorinius teks­
tus, apibūdinančius tų pačių valdančiųjų kariškių žygius. 1984-
aisiais tie generolai universitete surengė nepaprastą tribunolą. Klo­
visas buvo apklausinėjamas keturiasdešimt šešias valandas ir at­
leistas.
Studentai tučtuojau užėmė mokyklą ir pareikalavo Klovisą
sugrąžinti. Ginkluoti grindų šepečiais, o kai kurie ir Molotovo
kokteiliais, maitindamiesi konservais, jie ten užsibarikadavę lai­
kėsi daugiau kaip savaitę; apie juos rašė laikraščių vedamuosiuo­
se. Generolai jautėsi nesmagiai, bet pagaliau paliepė armijai įsiveržti
į mokyklą. Protestuotojai, apsupti kareivių su kulkosvaidžiais, vi­
durnaktį išėjo iš mokyklos, giedodami nacionalinį himną.
Klovisas įsidarbino Ford Motor Company San Paulo filialo
personalo ir mokymo skyriuj. Po aštuoniolikos metų gavo pa­
aukštinimą - tapo Fordo įmonių Brazilijoj personalo direkto­
rium, tačiau galų gale tokia didžiulė korporacija nepaliko pa­
kankamai erdvės naujovėms. Klovisas perėjo į KSB Pumps kom­
paniją dirbti personalo direktorium. Ši firma gamina hidrauli­
nius vandens siurblius ir yra viena iš Semco konkurenčių. Ta­
čiau ir čia jam nedavė pakankamai erdvės išsiskleisti.
 E retik a s ▲ 61
V

Štai čia dar vienas šios istorijos vingis. Vienas iš mano tėvo
senosios gvardijos žmonių buvo perėjęs dirbti į šią kompaniją
V

ir jam Klovisas nepatiko iš karto. Sis buvęs Semco vadovaujan­

tis darbuotojas kreipėsi į tą įdarbinimo firmą, kuri buvo sura­
dusi jam jo dabartinį darbą, ir paprašė, kad surastų Klovisui
naują darbą. Paaiškėjo, kad tai ta pati firma, kurią buvau pa­
samdęs suieškoti mūsų kompanijai personalo direktorių.
Su Klovisu susitikau savo kabinete. „Galvų medžiotojams44
labiau patinka, kad jų kandidatai rengtųsi mėlynos spalvos kos­
tiumais, dėvėtų baltus marškinius ir ryšėtų dailius kaklaraiš­
čius, būtų nepriekaištingai nusiskutę. O priešais mane stovėjo
neapsakomai liesas baigiantis penktą dešimtį žmogus negražiu
rudu kostiumu, smėlio spalvos marškiniais, žilais ūsais su už­
riestais į viršų galiukais kaip Bufalo Bilo. (Tik su kaklaraiščiu.)
Man jis patiko iš pirmo žvilgsnio.
Klovisas vėliau man prisipažino iš karto beveik nekreipęs
į mane dėmesio. Juk, galų gale, jis tikėjosi kalbėtis su Semco
prezidentu, o aš buvau ne vyresnis už jo mažiausią sūnų. Net
kai susėdom ir pradėjom kalbėtis, jis manė, kad aš tik priimu
jį, kol pasirodys pats kompanijos prezidentas.
Mes kalbėjomės beveik tris valandas tęsdami vienas kito
mintis. Iš karto susitarėm, kad Klovisas pradės dirbti mūsų
naujuoju personalo direktorium nuo ateinančio pirmadienio.
Gal tik po savaitės mums atėjo į galvą, kad neaptarėm jo atly­
ginimo.

Na, o kokia gi trečioji duobė mūsų kely? Maždaug po metų

nuo Kloviso darbo mūsų kompanijoj pradžios jam pasiūlė vice­
prezidento pareigas vienoj iš didžiausių Brazilijos finansinių
kompanijų, kur jam būtų tekę vadovauti departamentui su Šim­
tais darbuotojų, o atlyginimas būtų trigubai didesnis nei pas
mus. Kaip ir Haro atveju, mes apsvarstėm su juo šį pasiūlymą.
Jis buvo labai patrauklus. Aš taip ir pasakiau Klovisui. Ir pri­
dūriau, kad jeigu jis nusiviltų tuo darbu, tai mes mielai priim­
sim jį vėl.
62 ▲ R ic a r d o S em ler

Beveik metus kalbėjausi su žmonėmis, norinčiais užimti jo

pareigas, bet nesėkmingai. Paskui lioviausi ieškojęs ir tiesiog
sėdėjau ir laukiau. Netrukus Klovisas grįžo į Semco prie savo
senosios algos.
Jis nuolat gauna pasiūlymų ir dabar. Nieko nuostabaus, tu­
rint galvoj, ką jis nuveikė. Ačiū Dievui, kad jis nesijudina iš savo
vietos.
 7
DAR VIENA PERGALĖ

1984 metams įpusėjus mes buvom, kaip galbūt jau numa­

not, pasirengę įsigyti dar vieną kompaniją. Tuo metu jau buvom
daugiau ar mažiau atsigavę po savo siaubingų pirmųjų metų ir
mūsų diversifikacija pradėjo duoti vaisių. Nebeturėjom skolų
bankams, o mūsų kasoj buvo šiek tiek ir grynųjų pinigų (bent
jau apyvartinių lėšų turėjom pakankamai), ir mes po truputį plė-
tėmės. Buvom tvirti finansiškai.
Išgirdom, kad Booz, Allen & Hamilton tarptautinė konsul­
tacinė firma pasamdyta parduoti Hobart Brazil kompanijos -
amerikiečių konglomerato Dart & Kraft filialo. Jis gamino in-
daploves, mėsos pjaustymo griežinėliais mašinas ir kitokią maisto
produktų apdorojimo įrangą. Brazilijoj turėjo 7400 kvadratinių
metrų ploto gamyklą ir 150 darbuotojų, taigi mums buvo per
daug. Nepaisant to, paprašėm dokumentacijos ir sužinojom, kad
reikia pasiskubinti. Ar ne visi visada šitaip sako?
64 A R icardo S em ler

Bevartydami popierius, aptikom Dart & Kraft metinę ata­

skaitą. Man atrodo, kad iki tol mes vieninteliai iš potencialių
pretendentų ją perskaitėm. Iš šios ataskaitos, paįvairintos šio
konglomerato gaminių - Duracell baterijų, Tuppenvare kon­
teinerių, nesuskaičiuojamų sūrio atmainų - iliustracijomis,
užuominų sužinojom, kad Hobart sėkmę lemia papildantys vie­
nas kitą jos gaminiai - lėkščių plovimo mašinos, gilios keptu­
vės, svarstyklės, pjaustymo griežinėliais mašinos ir kiti pana­
šios paskirties gaminiai. Lengviau parduoti visą šių gaminių
komplektą nei pardavinėti juos atskirai, po vieną; kompanija
tada gauna daugiau vietos savo naujiems gaminiams jų platin­
tojų parduotuvėse. Kiti pretendentai siūlėsi nupirkti tik kai
kuriuos šio komplekto gaminių gamybos mazgus: vieni no­
rėjo lėkščių plovimo linijos, kitus traukė svarstyklės. Tik
Semco siūlėsi nupirkti viską. Tik Semco norėjo neišardyti
visumos.
Kitų pasiūlymų suma siekė tą kainą, kurios užsiprašė Dart
& Kraft. Mūsų pasiūlymas neką viršijo pusę to skaičiaus, o
kadangi stokojom grynųjų, tai ir galutinai atsiskaityti ketinom
tik per šešerius metus. Tačiau paaiškėjo, kad Dart & Kraft kom­
panija labiau suinteresuota išlaikyti Hobart įvaizdį, nes šis pa­
vadinimas bus ant visų jos gaminių, kuriuos ji pardavinės, ir
toliau visur kitur. Todėl ją viliojo perspektyva išsaugoti nepa­
liestą savo kompaniją Brazilijoj, o ne išparduoti dalimis.
Susėdom už ilgo stalo Price Waterhouse filialo Brazilijoj
kontoroje sandoriui sudaryti. Mums reikėjo išspręsti daug
problemų, įskaitant konkrečių objektų kainas, reguliarių iš­
mokų procentus, palūkanų dydžius. Mes pareiškėm, kad vie­
nintelis dalykas, kurį norėtumėme padidinti, yra tik laiko tar­
pų tarp mūsų mokėjimų trukmė. (Cha, cha, cha!)
Dart & Kraft generalinis direktorius atidžiai mūsų klausė­
si. Kai baigėm pristatyti savo pasiūlymą, įsivyravo tyla. Visų
žvilgsniai nukrypo į jį. Jis pagalvojo ir tarė:
- Gal aš ir dramblotas, gal mano žandai raudoni, bet nesu
apsirėdęs raudonais drabužiais ir dabar ne Kalėdos.
 E retik a s ▲ 65

Kai juokas nutilo, mes derėjomės toliau - net septynias

valandas. Teko sumažinti atsiskaitymo laikotarpio trukmę ir
padidinti reguliarias periodines išmokas, kurias mums teks
mokėti. Paskui paspaudėm vieni kitiems rankas, taip patvir­
tindami sandorį.

Hobart Brazil gamykla Ipirangoj, netoli nuo San Paulo, tu­

rėjo ilgą, nors ir nelabai šlovingą praeitį; padėtį dar labiau sun­
kino išvargusi jos darbuotojų komanda - kai kurie ten dirbo jau
net keturiasdešimt penkerius metus. Taip, ten buvo daug - ar ne
per daug? - istorijos, ir dėl to tie pokyčiai, kuriuos galų gale vis
tiek išvysime, stebins dar labiau nei paprastai.
Pastatyta XX a. ketvirtą dešimtmetį gotikinio stiliaus ga­
mykla mažyčiais langais ir aukštomis lubomis būtų labai tikusi,
pavyzdžiui, Šefildo Anglijoj ar Pitsburgo Pensilvanijoj aplinkai.
Nežinau, kas ją pastatė, bet 1939 metais ją įsigijo broliai Hobar-
tai, sėkmingai veikiančios restoranų įrangos kompanijos, įsikū­
rusios Ohajo valstijoj, savininkai. Tais laikais mechaninės svars­
tyklės, kurias kaip blynus kepė ši gamykla, buvo populiariausios
Brazilijoj, nepaisant trijų dešimčių vietinių konkurentų. Tačiau
vėliau tiek daug vadovų buvo siunčiama iš Ohajo, ir tiek mažai
jų ką nors žinojo apie vietinę rinką, kad sėkmė pradėjo slysti iš
rankų. Firmos vadovai įgijo užsidariusių žmonių reputaciją. Jie
nesistengė įtikti produkcijos platintojams visoj plačioj mūsų ša­
lyj. Be to, jie buvo pririšti prie Ohajo, priklausomi nuo centri­
nės būstinės net spręsdami smulkius klausimus. Dėl to lėtai re­
agavo į situacijos pokyčius, nebuvo pakankamai lankstūs.
Daugiausia naudos iš tų trūkumų turėjo Filizola, Hobart
kompanijos pagrindinė konkurentė. Manoma, kad ją įsteigė imig­
rantai iš Italijos. Ji sugebėjo užmegzti tvirtus ryšius su platinto­
jais visoj Brazilijoj. Filizola nepaliaujamai plėtėsi ir aštuntame
dešimtmety pradėjo neigiamai veikti Hobart balansą. Šeiminin­
kai iš Ohajo buvo priversti rinktis vieną iš dviejų galimybių: dau­
giau investuoti į savo filialą Brazilijoj, įsigyti naujų įrengimų,
kurie galų gale sumažintų gamybos išlaidas ir kainas, arba kovo-
66 ▲ R ic a r d o S e m ler

ti tik su turimomis senosiomis pajėgomis ir tikėtis, kad reikalai

pasitaisys. Hobart pasirinko pigesnę strategiją, ir Filizolos turi­
ma rinkos dalis augo toliau.
Dešimtmečio pabaigoj vietinis Hobart kompanijos vadovau­
jantis darbuotojas Kitas Rėjus gavo paaukštinimą - buvo pa­
skirtas generaliniu direktorium. Jis šioj kompanijoj buvo išdir­
bęs daugiau kaip dvidešimt metų, daugelį iš jų kaip komivojažie­
rius pačiuose atokiausiuose Brazilijos kampeliuose. Šis nepa­
prastai sąžiningas žmogus, kurio niekada neapleisdavo humoro
jausmas, kažkokiais stebuklingais būdais sugebėjo išgelbėt kom­
paniją nuo žlugimo. Jis nuolat vykdavo į Ohają atsiskaitinėti sa­
vo vyresnybei ir dar po porą mėnesių per metus jam tekdavo
skirti biudžetui sudaryti ir pristatyti. Visa tai surydavo daug lai­
ko, kurio jam taip reikėjo gaminiams gerinti ir naujiems klien­
tams prisivilioti.
Kryžių ant Hobart kompanijos istorijos Brazilijoje padėjo
elektroninės svarstyklės. Aštunto dešimtmečio pabaigoj parduoti
mechanines svarstykles Jungtinėse Valstijose jau buvo sunku.
Tačiau Hobart Brazil šeimininkai Ohajuj manė, kad primityves­
niems modeliams gera rinka bus besivystančios šalys, ir nema­
nė, kad reikia skubėti perginkluoti savo gamyklą Brazilijoj. Pa­
galiau Rėjui pavyko įtikinti vadovybę, kad elektroninės svars­
tyklės neišvengiamos net Pietų Amerikoj. Hobart Brazil pom­
pastiškai paskelbė, kad jos naujas gaminys netrukus pasirodys,
bet nepateikė jo žadėtu laiku. Tuo tarpu Filizola, išleidusi savo
elektronines svarstykles, įtvirtino savo technologinį pranašumą
ir monopolizavo rinką.
Maždaug tuo metu Hobartų šeima nusprendė parduoti savo
kompaniją Dart & Kraft kompanijai. Tai reiškė, kad jos filialas
Brazilijoj nebegalėjo pasikliauti šeimos nariais, turėjusiais ilgą Pietų
Amerikoje istoriją. Nuo dabar jo veikla bus vertinama pagal šal­
tus, nešališkus rodiklius. Dart & Kraft turėjo grynųjų pinigų inves­
ticijoms, bet tam ryžtis reikėjo, kad gaminiai ir rinka teiktų vilčių.
Atrodė, kad Hobart Brazil atveju to nėra, nes tuo metu pagal savo
sektoriuj turimą rinkos dalį ji jau buvo nusiritus į penktą vietą.
 E r etik a s ▲ 67

Dart & Kraft nusprendė, kad iš devynių Hobart Brazil ga­

myklų ir kontorų reikia uždaryti visas, išskyrus dvi. Gamykla
Ipirangoj buvo palikta, bet klasikinis ciklas, kai mažėjant parda­
vimui mažėja investicijos, o nuo to toliau mažėja pardavimas,
nesiliovė.
Be svarstyklių, ši gamykla gamino daugumą kitų Hobart kom­
panijos gaminių, įskaitant mėsmales ir duonos raikykles, kurie
turėjo paklausą, nors ir per daug nekrito į akis, bei lėkščių plo­
vimo mašinas, kurių pardavimu ji tebepirmavo viešbučių, resto­
ranų ir kavinių rinkoj. Tačiau po kelerių metų, kai šitaip suliesė­
jusi Hobart Brazil kompanija pasirodė esanti nė kiek ne sėkmin­
gesnė už savo pirmtakę, Dart & Kraft pakabino skydą su užrašu:
„PARDUODAMA". Kitą Rėjų apėmė siaubas ir kartu paleng­
vėjimas. Naujasis savininkas galėjo nenorėti jų laikyti; bet, ką
gali žinoti, o gal jis ryšis daryti taip reikalingas investicijas ir
šitaip išsklaidys žlugimo miglą, pakibusią virš gamyklos.

Pirmąjį pirmadienį po to, kai sudarėm sandorį, mes visi -

Fernandas, Klovisas ir aš - apsilankėm savo naujojoj maisto pro­
duktų apdorojimo įrangos gamykloj. Čia nusiminimą pakeitė ne­
kantrus laukimas. Visiems gamyklos darbuotojams norėjosi pa­
matyti, kaip atrodo jų naujieji šeimininkai.
Mūsų pirmasis žingsnis buvo dar kartą patvirtinti principą,
kurio laikėmės nuo pirmojo naujos kompanijos įsigijimo dienos
- nekeisti nieko, ko neišmanai, ir neskubėti priimti naujų žmo­
nių, o pirma leisti pasireikšti čia jau dirbantiems. Kai firmai ei­
nasi blogai, lengviausia dėl to kaltinti jos vadovus, tačiau juk jie
dažnai neturi laisvės valdyti ar paskatų veikti taip, tarsi ta firma
priklausytų jiems patiems.
Kitas Rėjus, kuris tuo metu ėjo jau šeštą dešimtmetį, gavo
viceprezidento pareigas. (Tik labai gaila, kad maždaug po metų
jis pasimirė.) Daug vilčių siejom ir su Žoaunu Vendraminu, Ho­
bart inžinieriumi, ekonomistu. Mums atrodė, kad būdamas at­
sargus ir mąslus, jis galėtų tapti puikiu gamyklos direktorium.
Dar vienam senbuviui, Žoaunui Martinsui, per keturiasdešimt
68 ▲ R ic a r d o Se m l e r

dvejus šioj kompanijoj praleistus metus teko eiti technikos di­

rektoriaus, gamyklos direktoriaus ir rinkodaros skyriaus vado­
vo pareigas, tačiau viršininkai iŠ Ohajo manė, kad jis jau per
senas kam nors vadovauti, ir perkėlė į žemesnes pareigas moky­
mo skyriuj. Mes vėl jį paaukštinom.
Tačiau po kelių mėnesių, per kuriuos gamykloj niekas daug
nepasikeitė, Fernandas ėmė nekantrauti. Jis tvirtino, kad reika­
lingi ryžtingi veiksmai. Greit jis tapo panašus į vokiečių aviganį,
pririštą už dešimties metrų nuo rujojančios kalės.
- Raminkis, - prašiau jo. - Duok jiems dar truputį laiko.
Tačiau jis tik pastumdavo man šūsnį ranka rašytų skaičiavi­
mų, įrodančių, jo nuomone, kad gamykla ritasi pakalnėn. Jis pri­
mygtinai tvirtino, kad nors jam tenka eiti mūsų kompanijos ad­
ministravimo ir finansų direktoriaus pareigas, surastų laiko per­
tvarkyti Ipirangos gamyklai.
Aš ir Klovisas dažnai svarstydavom šį klausimą ir galų gale
sutikom su Fernandu. Tiesa, mums kėlė nerimą jo aštrus vado­
vavimo stilius ir patirties eiti generalinio direktoriaus pareigas
stoka. Tačiau Fernandas buvo agresyvaus būdo, o mums atrodė,
jog norint, kad firma veiktų sėkmingai, kaip tik tokio žmogaus
ir reikia, ypač jei ta firma išgyvena nuosmukį.
Tad vieną gražią dieną mes parodėm jam į Ipirangos pusę,
paleidom jį nuo grandinės ir žiūrėjom, kaip jis šuoliuoja pirmyn,
visą kelią lodamas.
 8
KELIANTYS NERIMĄ SIMPTOMAI

Fernandas buvo įsitikinęs, kad Hobart gamyklai trūksta or­

ganizuotumo, ambicijų ir kontrolės, tad jis pradėjo savo jėgomis
diegti visus tuos trūkstamus elementus. Kasdien atvykdavo į dar­
bą pusę aštuonių ir maždaug iki devynių sėdėdavo kontoroj vie­
nas, nes tik tada pradėdavo rinktis visi kiti darbuotojai, gerti
kavą, skaityti laikraščius ir tik vėliau imdavosi darbo. Po pietų
apie pusę šešių jie išeidavo namo, palikdami Fernandą dirbti vieną
iki devintos, dešimtos, o kartais net iki vienuoliktos valandos
vakaro. Tas jam nepatiko, ir netrukus apie tai sužinojo visi.
Nebuvau toks fanatiškas kaip Fernandas, tačiau ne taip jau
labai aš nuo jo ir atsilikau. Mes dažnai susitardavom susitikti
aštuntą valandą vakaro, ir baigdavosi tuo, kad išeidavom namo
tik po vidurnakčio. Skyriausi nuo jo nebent tik tuo, kad nesiti­
kėjau, kad ir kiti taip ilgai užsibūtų darbe. Kartais truputėlį su-
70 A R ic a r d o S e m l e r

suerzindavau šeštą valandą išgirdęs, kad darbuotojas, su kuriuo

norėjau pasikalbėti, ką tik išėjo, bet, kita vertus, nustebdavau
aštuntą vakaro radęs dar ką nors tebesėdintį savo darbo vietoj.
Jotis, Klovisas ir daugelis kitų Semco darbuotojų dirbdavo
irgi ilgai, ir jų artimieji pradėjo skųstis. Jočiui iki gamyklos buvo va­
landa kelio ir jis beveik kiekvieną vakarą grįžęs namo rasdavo namiš­
kius jau sumigusius, o rytą išeidavo į darbą jiems dar nepabudus. Kai
prisimenu tuos laikus, tai negaliu atsistebėti, kaip nė viena šeima ne­
iširo. Manau, daugiausia dėl to, kad visi buvom įsitikinę, kad tokios
ilgos darbo valandos tik laikinas dalykas ir kad viskas sugrįš į savo
vėžes, kai tik suvirškinsim įsigytas naujas kompanijas ir susitaikysim
su Semco augimo tempais -100 procentų per metus. Mums prisirei­
kė beveik dešimtmečio suvokti, kad įtampos prieiastys yra vidinės,
kad viskas dėl organizacijos nebrandumo ir vaikiškų tikslų.
Fernandas jau per kelis pirmuosius Hobart gamykloj mėnesius
pakeitė ten viską. Pardavimo agentai ir kiti darbuotojai buvo atleidi-
nėjami dėl motyvacijos ar kompetencijos stokos, gaminių asortimen­
tas buvo nuodugniai peržiūrėtas, kainos pakoreguotos. Vienos stak­
lės buvo išmestos, kitos įsigytos. Gamykloj be perstojo vis kas nors
vyko. Tik netrukus man atsirado paskatų susimąstyti, ar viskas ten
eina reikiama linkme.
Ne tik Hobart gamykloj, bet if visoj naujojoj patobulintoj di­
džiulėj Semco kompanijoj mes labai tiksliai sekėm faktiškai kiekvie­
ną savo veiklos aspektą, nuo pardavimo kvotų iki kiekvieno iš mūsų
nesuskaičiuojamų suvirinimo agregatų priežiūros įrašų. Galėjom vos
ne akimirksniu parengti kokią tik nori ataskaitą su puikiausiom len­
telėm ir schemom. Mūsų statistiniai sugebėjimai mums patiems darė
tokį didelį įspūdį, kad ne iš karto supratom, jog visi skaičiai naudos
mums duoda nedaug. Mums atrodė, kad dabar mes geriau organi­
zuoti, profesionalesni, drausmingesni, efektyvesni. Todėl apimti ne­
rimo niekaip negalėjom suprasti, kodėl užsakymų įvykdymas nuolat
vėluoja.
Dauguma mūsų vadovų kaip ir Fernandas buvo klasikinių auto­
ritarinių sprendimų, tokių kaip griežta kontrolė ir ilgos varginančios
darbo valandos, šalininkai. Tačiau kai kurie jau pradėjo abejoti
 E retikas A 71

tokio būdo efektyvumu. O labiausiai man gadino nuotaiką abe­

jingumas, toks akivaizdus mūsų gamyklose - tiek senojoj, tiek
naujoj. Atrodė, kad darbininkams į viską nusispjaut.
Begalvodamas apie tai supratau, kad tvirtos rankos šalinin­
kai persistengė. Iš pradžių man patiko mintis apie drausmingą,
griežtai valdomą kompaniją, vadovaujamą agresyvių vadovų, ap­
siginklavusių nesuskaičiuojamais statistiniais duomenimis. Da­
bar mane pradėjo kamuoti kitokios mintys. Nerkis iš kailio arba
v
būsi atleistas. Štai kokia buvo naujosios Semco kompanijos eti­
ka. Žmonės buvo stumte stumiami pirmyn. Bet ar ne geriau bū­
tų turėti tokią darbo jėgą, kuri veržiasi pirmyn ir nevaroma?
Tuo metu man dažnokai ateidavo į galvą kažkada girdėta
alegorija apie darbą. Trijų akmentašių paklausė, ką jie mano apie
savo darbą. Pirmasis atsakė, kad akmenis tašo dėl to, kad jam
už tai moka. Antrasis pasigyrė, kad jis tašo ypatingais vien jam
vienam težinomais būdais, ir toliau demonstravo savo sugebėji­
mus. Trečiasis akmentašys tik šyptelėjo ir pasakė: „O aš statau
katedras".
Bevaikščiodamas po Semco gamyklas negalėjau atsikratyti
{spūdžio, kad pas mus dirba kur kas daugiau pirmojo tipo ak­
mentašių, negu tikrų meistrų. Na o aš, savaime suprantama, la­
biausiai norėjau, kad mūsų kompanijoj dirbtų kuo daugiau ka­
tedrų statytojų. Dabar tarp mūsų žmonių vargu ar buvo bent
vienas toks.

Reikia pasakyti, kad per tolesnius kelis mėnesius praraja

tarp griežtos politikos šalininkų ir švelnesnių sielų tolydžio di­
dėjo. Vis dar vyliausi, kad pavyks surasti kokį nors aukso vidurį,
ir Semco pagaliau atsistos į vėžes ir pradės didinti greitį. Bet štai
incidentas per mūsų metinį susibūrimą palaidojo tas mano vil­
tis. Kiekvienais metais keturiasdešimt penki mūsų aukščiausi pa­
reigūnai su žmonomis skrenda į prabangų kurortą ir praleidžia
ten ketvertą dienų papildydami jėgas, na ir šiaip jau pasilepinda­
mi. Iki atsitiko trečią, paskutinę vieno iš tokių susibūrimų die­
ną. Dalyviai po pietų patraukė į konferencijų salę ir pamatė ten
72 ▲ R ic a r d o Se m l e r

stende karikatūrą. Joje buvo pavaizduota didžiulė Giltinė su

dalgiu ir dešimtys persigandusių mažų žmogeliukų, bandan­
čių pasislėpti nuo jos atokiausiuose kampeliuose. Negalėjo
būti nė mažiausios abejonės, ką ji vaizduoja. Nejaugi Fernan­
das iš tiesų toks valdingas ir tironiškas? Ar jis tikrai savo
autokratiškomis manieromis baigia visiškai nustekenti mūsų
kompaniją?
- Dikai, ar negalėčiau trumpai su tavim pasikalbėti? -
paklausė Renatas Barnhoftas, organizacinių klausimų kon­
sultantas, surengęs šį susibūrimą.
- Renatai, atrodo, kad geruoju nesibaigs, - tariau jam,
kai susiradom salėj nuošalesnį kampelį.
- Žinoma! - patvirtino Renatas, papsėdamas pypkutę. -
Tačiau čia gali būti ir ta proga, kurios tau reikia.
- Nesuprantu. Pirmosios dvi dienos praėjo gerai - jokių
atvirų nesutarimų, jokio priešiškumo.
- Atvirų - taip. Bet, Dikai, tu turi čia dvi grupuotes, ku­
rios laikosi kiekviena sau. Jos nesimaišo, nebendrauja. - Re­
natas vėl užsitraukė dūmą. - Kalbėkim atvirai. Žmonės ka­
riauja vieni su kitais. Griežtieji su švelniaisiais. Dešinieji su
kairiaisiais. - Renatas nutilo ir vėl supapsėjo pypkutę, kaip
kad daro rūkaliai, norėdami pabrėžti savo mintį. - Tau reikės
spręsti šį konfliktą. Semco privalo turėti savo principus, savo
liniją. Vieną liniją. O dabar viešpatauja sumaištis.
- Tai ką man daryti?
- Ar matei kada nors grupinės psichoterapijos seansą?
- Pabandyti su keturiasdešimt penkių įtūžusių vadovų gru­
pe? Nieko neišeis.
- Manau, kad pasirinkimo nėra, - atsakė Renatas ir pa­
aiškino, ką turi galvoje.
Kas buvo toliau, galiu apibūdinti tik vienu žodžiu - siau­
binga! Grįžau į konferencijų salę, kur sėdėjo vadovai, apgaubti
įtemptos tylos. Kai kurie rūkė ten, kur rūkyti draudžiama, -
iškalbingas priešiškumo ženklas. Išėjau priešais juos, despe­
ratiškai stengdamasis prisiminti reikiamas vietas iš Jungo ir
 E r etik a s A 73

Laingo psichologijos vadovėlių, nors ir supratau, kad čia la­

biau praverstų Reichas. Juk galų gale jis sugalvojo fizinę psi­
choterapiją, toleruojančią svaidymąsi daiktais.
- Ar negalėtumėt pasiimti kėdžių ir pasislinkti j priekį?
- O kam? - iš karto paklausė du ar trys vadovai.
- Taip reikia, būkit malonūs, - atsakiau stengdamasis, kad
mano balsas skambėtų kuo ryžtingiau. - Susėskit pusračiu
tiesiai priešais mane.
Norėjau, kad jie būtų kuo arčiau manęs ir vieni kitų. Ta­
čiau pastebėjau, kad jie vietas renkasi atsargiai, kiekvienas
šalia savo vienminčių.
Kai visi susėdo, pareiškiau jiems, kad atėjo laikas atvirai
apsvarstyti viską, kas mus jaudina. Truputį pakalbėjau įpras­
tinėmis frazėmis apie tai, kaip mums visiems reikia dirbti
išvien, darniai. Bent jau Renatas man pritarė, linksėdamas
galvą.
- Palauk! - suriaumojo Fernandas. - Kam tos pigios kal­
bos! Žinoma, kad visi norėtume veikti išvien. Bet pirmiausia
turim gerbti vieni kitus.
- Ką gi, manau, jog tam niekas neprieštarauja, - surizi­
kavau pareikšti, vadovaudamasis principu „Gulėk ant sofos
ir paistyk sau, kas tik šaus į galvą“.
- Tuo aš noriu pasakyti, - neatlyžo Fernandas, - kad kaž­
kas turėtų atsiprašyti už tai, - jis parodė į karikatūrą, - prieš
pradedant bet kokį pokalbį.
Mirtina tyla.
- Fernandai, nejaugi nesupranti, kad šitaip nieko nepa-
sieksim? - pabandžiau perkalbėti jį.
- Bet bus dar blogiau, jei pagrindu pokalbiui pasirinksim
šią karikatūrą.
- Fernandai, meskim iš galvos tą karikatūrą. Tiesiog kaž­
kas šitaip išreiškė savo jausmus.
- Ką tu sakai! O jeigu ir aš nuspręsiu išreikšti savo jaus­
mus - žiebsiu tam dailininkui į snukį?
Renatas liovėsi linkčioti.
74 ▲ R ic a r d o S e m l e r

- Fernandai, klausyk, nejaugi galėtum taip pasielgti? - pa­

klausiau vaikų darželio, kurį kadaise lankiau, auklėtojos tonu.
- Kaip tik to jis nusipelnė.
Atsistojo Osvaldas Gimarainsas, technikos skyriaus viršinin­
kas. Visi žinojo, kad tą karikatūrą nupiešė jis. Jis garsėjo savo
karikatūrom, bet jos paprastai būdavo tik juokingos, o ne kan­
džios. O šią jis nupiešė dėl to, kad, jo nuomone, Fernandas buvo
per daug diktatoriškas; buvo aišku, kad kiti čia esantys pritaria.
Tačiau jam dar nespėjus prisiimti šio meno kūrinio autorys­
tės, aš pamojau ranka jam sėstis ir pareiškiau, kad nesvarbu, kie­
no čia darbas. Viešumon yra iškilus problema ir atėjo laikas ją
spręsti.
Po ketverto valandų viskas buvo išsakyta, tačiau išliko gili
praraja tarp tų, kurie aukščiau visko kėlė įstatymus, tvarką ir
organizaciją, ir tų, kurie jautė, kad žmonės, skatinami asmeniš­
ko dalyvavimo kompanijos veikloje jausmo, gali įveikti bet ko­
kias kliūtis. Susidūrėm su tuo, ką vokiečiai vadina žodžiu „Wel­
tanschauung‘ - pasaulėžiūra. Autokratai mūsų kompanijoj bu­
vo įsitikinę, kad niekas nebus padaryta, jei to jie nepadarys patys
ar neprivers padaryti savo pavaldinių. Jie į kompanijos uždavi­
nius žiūrėjo maždaug taip, kaip tėvai žiūri į namų darbus - gal ir
nemalonų, bet privalomą dalyką. Na o kiti, jautresnieji darbuo­
tojai, savo ruožtu buvo įsitikinę, jog yra geresnis būdas, susijęs
su dalies savo valdžios atsisakymu. Buvo taip, tarsi Vaterlo mūšį
lygintume su Vudstoko muzikos festivaliu, tik aš neįsivaizduoju,
kaip būtų galima mūsų napoleonus sutaikyti su mūsų timočiais
lyriais.
Kai užbaigėm susibūrimą ir susiruošėm grįžti namo, aš jau
žinojau, kad teks kažką daryti. Gabrielio ir Haro metais domi­
navęs „na, dabar visi kartu“ jausmas jau seniai pranyko, ir ilgos
darbo valandos, tada atrodžiusios tokios džiaugsmingos ir ke­
liančios entuziazmą, dabar kėlė tik nuobodulį. Semco kompani­
ja suskilo ir buvo apimta sumaišties, paralyžiuojančios darbą.
Išspręsti net mažas problemas buvo sunku, o dideles - apskritai
neįmanoma.
 E retikas A 75

Nagrinėdamas klasikinius firmų istorijos atvejus pastebė­

jau, kad mes išgyvenam „biurokratinę stadiją** arba „paauglys­
tės stadiją" (nelygu kuriuo autorium remsimės). Tai buvo laiko­
tarpis, kai firmą, kuri išsiplėtė, pradeda kamuoti augimo skaus­
mai. Fernandas norėjo įveikti šį negalavimą ir įvedė laiko išban­
dytus drausmės ir kontrolės metodus. Jo tikslas buvo įdiegti or­
ganizacijos pojūtį, suvokti, kas vyksta, ar bent jau susidaryti įspū­
dį, kad jis žino, kas vyksta. Jį palaikantys vadovai nekreipė dė­
mesio į tai, kad mūsų darbuotojai eina į darbą su baime ir neri­
mu; jiems svarbiausia buvo, kad tik darbai būtų atlikti.
Dėl to kai kurie kitaip manantys stengėsi savaip spręsti tas per­
sonalo ir jo nepasitenkinimo problemas. Kaip man viską tvarkyti?

Kai mano protas galinėjosi su tuo konfliktu, mano kūnas irgi

įtikino mane, kad atėjo laikas daug ką keisti.
Besilankydamas siurblių gamykloj Boldvinsvily, Niujorko valsti­
joj, staiga pasijutau blogai ir vėl apalpau tiesiog gamykloj. Mane nu­
vežė į miestą pas gydytoją ir praleidau jo kabinete apie porą valandų.
Senamadis šeimos gydytojas buvo iš tų, kurie mėgsta pasikalbėti su
savo pacientais. Jam mano sveikata kėlė gan didelį nerimą ir jis pata­
rė man nebetęsti kelionės, o nuodugniai pasitikrinti sveikatą. Pasiūlė
apsilankyti Majo klinikoj Ročesteryje, Minesotos valstijoj, arba La-
hio klinikoj Bostone. Kadangi ir taip vykau Bostono link, tai pasirin­
kau pastarąją.
Užėjęs pirmiausia pasikalbėjau su vidaus ligų gydytoju, ir tas
pasiuntė mane išsitirti.
- Na, tai kaip jaučiatės? - paklausė žilagalvis gydytojas, kai po
trejeto dienų susitikom vėl.
- Mane kamuoja nuolatinė gerklės infekcija, kurios jau nebevei­
kia jokie antibiotikai, - pradėjau vardyti savo ligas. - Dėl to iki pietų
negaliu valgyti jokio kieto maisto, tad įsitaisiau lėtinę anemiją. Taip
pat, kaip jau žinote, kartais nualpstu. Dar geriu vaistus nuo per tan­
kaus širdies plakimo ir nuo migreninių galvos skausmų. Turiu gastri­
tą ir kelis kartus per dieną geriu pieno, kad nekamuotų rėmuo. Oi,
tiesa, dar man kartais išberia nugarą, kai patiriu įtampą.
76 A R ic a r d o Se m l e r

Žiūrėjau, kaip jis viską užsirašinėja.

- Ar kaip nors sportuojat? Bėgiojat ristele? Ar vaikstot?
- Pakanka to, kad užlipu laiptais į savo kabinetą, ir tai pas­
kui tenka kelias minutes stovėt atsirėmus į sieną.
Pastebėjau, kaip kažką keverzodamas, jis truputį šyptelėjo.
- Kiek valandų per dieną dirbate?
- Dešimt. Ar dvylika.
- O kartais ir ilgiau?
- Hm, taip. Kartais ateinu į darbą pusę aštuonių, o išeinu po
vidurnakčio.
- Taigi išbūnate daugiau kaip dešimt ar dvylika valandų?
- Taip, bet taip būna ne kiekvieną dieną. Dažniausiai išeinu
iš darbo apie devintą ar dešimtą vakaro.
- O savaitgaliais ar dirbate?
- Porą valandų šeštadienį ir dar kelias sekmadienį. - Prisi­
miniau piktus draugų žvilgsnius, kai ruošdamasis į paplūdimį
prisikemšu lagaminėlį teleksogramų, ataskaitų, prekybos žurnalų.
- O kaip maitinatės?
- Dėl skaudančios gerklės pusryčiauti negaliu, tad tik išge­
riu apelsinų sulčių. Pietums nepakildamas nuo rašomojo stalo
suvalgau sumuštinį. O vakarienei tenkinuosi tuo, ką randu šal­
dytuve, - būnu toks pavargęs, kad nelabai besinori valgyt.
Gydytojas baigė rašyti ir paprašė mane pereiti į gretimą kam­
barį, nusirengti ir atsisėsti ant apžiūros stalo. Pro duris padvel­
kė silpnas eterio kvapelis ir pajutau nedidelį svaigulį.
- Jūs išbalot, Rikardai, - tarė gydytojas ir pridėjo man prie
krūtinės stetoskopą.
Šalto metalo prisilietimas padarė savo. Pajutau, kaip iš lėto
sklandau virš kalnų kaimelio. Po manimi - mažutėliai namai,
kuriuose galėtų gyventi nebent lėlės.
- Kvėpuokit - giliau... giliau, - išgirdau gydytojo balsą, ir
pamažu jis vėl atsirado man prieš akis.
Per tris dienas, praleistas toje ligoninėj, gerai pažinau visus
jos koridorius ir išbandžiau visus aparatus, kokiuos tik mano
gydytojas turėjo. Dar kartą buvau apalpęs, kai gydytojas leido
 E retikas ▲ 77

man į veną kontrastinių dažų vidaus organų, kurių sąrašas per

ilgas, kad čia pradėčiau vardinti, rentgenogramoms daryti. Neli­
ko neištirta nė viena mano kūno dalis.
Pagaliau atėjo laikas viskam apibendrinti. Mano malonusis
gydytojas turėjo priešais save visą šūsnį geltonos spalvos vokų
su mano tyrimų rezultatais. Po tiek metų kartoto savo negalavi­
mų išpasakojimo gydytojams, kurie taip ir nenustatydavo diag­
nozės, tikėjausi pagaliau sužinoti visas savo ligas. Nervinausi,
bet kartu jutau ir palengvėjimą. Buvau įsitikinęs, kad man lieps
pasilikti ligoninėj dar bent porą dienų, o gal net savaitę ar dvi,
kur mane kamuos visokiomis injekcijomis ir gydymo procedū­
romis. Buvau tam pasirengęs ir ruošiausi netrukus paskambinti
tėvams ir į kompaniją - pasakyti, kad kurį laiką nebūsiu. Nusi­
pirksiu kelis romanus ir atsipalaiduosiu. Jeigu jau taip atsitiko,
kad pirmąsias atostogas po tiek metų teks praleisti su baltu
chalatu, tai tebūnie. Žiūrėjau, kaip gydytojas įdeda į voką pas­
kutinę rentgenogramą ir pakelia akis į mane.
- Rikardai, jums nieko nėra.
Atsiprašau, pagalvojau sau, spoksodamas į gydytoją. Ar tik
jis nesumaišė mano tyrimų su kieno kito?
- Jūs tuo neabejojate? - pralemenau.
- Nė truputėlio. Visi jūsų tyrimai kuo puikiausi. Jus kamuo­
ja toli pažengęs stresas ir tiek. Niekada nemačiau 25 metų
žmogaus, kurį taip kamuotų stresas.
- Tai ką man dabar daryti?
- Turite dvi galimybes. Galite ir toliau gyventi taip, kaip iki
šiol, - tada vėl sugrįšit pas mus, arba turite pasikeisti.
- Pasikeisti? Tačiau kaip?
v
- Šito aš jums nepasakysiu. Galiu pasakyti tik tiek, kad jums
reikia keisti absoliučiai visą savo gyvenimą. Aš tik patarčiau aš­
tuonis kartus per dieną gerti po dvi tabletes aspirino. Tos šešio­
lika tablečių kokių nors stebuklų nepadarys, bet gal reguliariai
primins, kad turite didžiulę problemą, kurią reikia spręsti.
Ir tik palydėjo mane pas kasininkę.
78 A R ic a r d o Se m l e r

Mes tiesiog nemanome, kad mūsų darbuotojai suinteresuoti

ateiti į darbą vėlai, išeiti anksti ir kuo mažiau nuveikti už tuos
pinigus, kuriuos jų profsąjungai pavyksta išspausti iš mūsų. Juk,
galų gale, ne kas kitas, o jie augina vaikus, stoja į tėvų ir mokyto­
jų asociacijas, renka merus, gubernatorius, senatorius ir prezi­
dentus. Jie suaugę žmonės. „Semco“ kompanijoje mes ir traktuo­
jame juos kaip suaugusius žmones. Pasitikime jais. Nereikalau­
jame, kad mūsų darbuotojai prašytų leidimo nueiti į tualetą, ne-
siunčiame apsaugos darbuotojų ieškoti jų, kai jie kurią nors die­
ną neateina į darbą. Mes nesipainiojame jiems po kojų - tegu jie
dirba savo darbą.
 9
KRYPTIES KEITIMAS

Šešiolika tablečių aspirino gėriau tik vieną dieną. Paskui puo­

liau viską keisti.
Prieš pradėdamas keisti, reorganizuoti Semco, turėjau per­
sitvarkyti pats. Pats pirmas dalykas, kurį griebiausi tvarkyti, bu­
vo ilgos darbo valandos. Tai vienas iš svarbiausių laiko stokos
negalavimo simptomų. O juk šitaip negaluoja daug, tikrai labai
daug vadovų. Taigi nusprendžiau iš darbo išeiti septintą valandą
vakaro, kad ir kas būtų. Paskui nusprendžiau vaikščioti į kiną,
skaityti knygas (tik ne specialiąją literatūrą), žodžiu, veikti kas
tik ateis į galvą, tik ne dirbti. Taip pat nusprendžiau nebedirbti
ir savaitgaliais. Po kiekvienos ilgesnės komandiruotės savaitę
keliaudavau savo malonumui.
Paskui nusprendžiau kuo daugiau savo darbų perleisti ki­
tiems ir, sukaupus drąsą, išmesti nereikalingus popierius, nebe-
užsigriozdinti rašomojo stalo ir minčių. Daugiau pasikliausiu savo
intuicija ir mažiau klausysiu žinovų patarimų.
80 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Taip, pulsiu savo problemą be užuolankų. O ta problema

buvo ne firmos valdymas, o dar svarbesnis dalykas - laiko val­
dymas, tvarkymas. Tiek daug vadovų skundžiasi, kad dvidešimt
keturių valandų per parą per mažai viskam padaryti - vis dar
lieka nenudirbtų darbų. Kelias savaites po apsilankymo Lahio
klinikoj ilgai ir įtemptai mąsčiau apie laiko problemą. Supratau,
kad jei noriu išsigydyti nuo laiko stokos negalavimo, turiu nu­
statyti jo priežastis.

1 priežastis. Įsitikinimas, kad pastangos ir rezultatai tiesio­

giai proporcingi.
„Tvarka ir pažanga" - skelbia šūkis Brazilijos vėliavoj. Ge­
riau būtų sakyti „Tvarka arba pažanga", nes abu šie dalykai pa­
prastai nesutinkami kartu. Versle pastangos pernelyg dažnai pai­
niojamos su rezultatu. Pardavimo agentas, mokantis sužavėti klien­
tus, kuris po sandorio sudarymo likusią dienos dalį paskiria sėk­
mei atšvęsti, laikomas tinginiu, kuriam sekasi, o ne talentingu pre­
kybos agentu.
Kai verslininkų kas nors paklausia, kokia yra jų sėkmės prie­
žastis, jie mėgsta atsakyti: „Daug įtempto darbo". Skamba neblo­
gai, ar ne? Taip galima teisintis namie, kai jau daug metų ignoruoji
šeimos nario pareigas. Tačiau jei didieji verslininkai pabandytų
atsakyti į šį klausimą sąžiningai, nuoširdžiai, tai dauguma grei­
čiausiai išvardytų tokius veiksnius kaip ištobulinta nuojauta kada
ką daryti, sugebėjimas matyti progą ir pasinaudoti, draugų turėji­
mas reikiamose vietose, kartais nusižengimas moralės principams,
na ir laimė. Gal Horacijus Aldžeris, vienas iš „amerikiečių svajo­
nės" kūrėjų, atleis man, jei pasakysiu, kad vien tik atkaklaus dar­
bo tam nepakanka. Sakyti, kad firmos sėkmei pakanka anksti at­
eiti į darbą ir vėlai išeiti, būtų tarsi tvirtinti, kad kiekvienas pašti­
ninkas gali tapti tokiu kaip milijardierius Hovardas Hjuzas. Vy­
rauja įsitikinimas, kad paprakaituoti reikia būtinai ir kad kiekvie­
nas prakaito lašas uolųjį pareigūną artina prie finansinio dangaus.
Man pačiam teko pavargti, kol atsikračiau tokios nuomonės. To­
kia nuomonė yra nesveika. Ir netgi neteisinga.
 E r etik a s ▲ 81

2 priežastis. Įsitikinimas, kad darbo kiekybė svarbiau už kokybę.

Tai tos pačios temos variacija. Jau XX a. pradžioj Maksas
Vėberis pastebėjo, kad protestantiškoji atkaklaus darbo etika
persunkė verslo pasaulį. O šiuo metu šitas veiksnys dar reikš­
mingesnis. Pareigūnai jaučia savo viršininkų spaudimą dirbti dau­
giau už kolegas ir šitaip kurtis įvaizdį bei karjerą. Vadovaujantis
tokia logika, infarktas dėl persidirbimo - kelias į tikrąją šlovę, o
jei kas išgriūva darbe, tai dar geriau: kalvinistas galėtų pasakyti,
jog tai ženklas, kad atsidūrei tarp Išrinktųjų.
Į žmogų, mokantį tvarkytis laiką, dažnai žiūrima nepatik­
liai. O jeigu jis dar ir į teatrus vaikšto, nesinešioja namo jokių
popierių, savaitgalius leidžia su šeima, o kartais per pietus net
parveža iš mokyklos vaikus, tai manoma, kad jis jau gan giliai
įgrimzdęs į tinginystės liūną.
Atsakingas darbuotojas, savo indėlį matuojantis darbe pra­
leistomis valandomis, ims murmėti kažką panašaus į tokius žo­
džius: „Na juk kiekvienam aišku, kaip neteisinga nepaaukštinti
manęs. Visi žino, kad ateinu į darbą aštuntą valandą ryto ir išei­
nu aštuntą vakaro“, arba: „Jei dukra nori su manim pasikalbėti,
tai privalo iš anksto suderinti laiką“.
3 priežastis. šiuo metu darbe reikalai klostosi ne visai taip,
kaip reikėtų. Kurį laiką teks padirbėti truputį ilgėliau, kol viskas
atsistos į vėžes.
Nedaug terasim pasiteisinimų, kad skambėtų įtikinamiau ne­
gu: „Kaip tik šiuo metu pas mus vyksta________ Į tuščią
vietą galima įrašyti: „permainos vadovybėj", „restruktūrizaci­
ja", „gamybos sustabdymas", „plėtimasis". Bet kokį pasikeitimą
galima panaudoti netikusiam laiko tvarkymui pateisinti. Leisti
tokiems dalykams formuoti darbo dieną reiškia tapti jūroje plū­
duriuojančiu ir bangų mėtomu kamščiu.
4 priežastis. Baimė savo darbą pavesti kitiems ir su ja susiju­
si baimė, kad tave gali kas nors pakeisti.
Štai čia mes ir atskleidžiam kai kurias savo savybes. Baimė
savo darbą pavesti kitiems atskleidžia įsitikinimą, kad niekas,
išskyrus mane, nesugebės išspręsti kokios nors problemos. To-
82 A R ic a r d o S e m l e r

kia mąstysena (nors kartais ir pagrįsta) paprastai kyla iš įsitikini­

mo, kad užduotys neišvengiamai bus atliktos blogai, jei nepateks
į tinkamas rankas - maniškes (o kaipgi kitaip!). Deja, labai daž­
nai šitaip iš esmės tik dangstoma baimė, kad ir kiti sugebės atlikti
darbus, su kuriais, kaip atrodė, pajėgus susidoroti tik aš pats.
Tai savo ruožtu sukelia baimę, kad mane gali kas nors pa­
keisti. Ta baimė verčia atidėlioti atostogas arba išėjus atostogų
palikti savo telefonų numerius, kuriais būtų galima susisiekti iš
ryto, vidurdienį ir vakare, o paskui ta baimė verčia nusivilti, kad
išvykusio niekas nepasigedo.

Daugiau minčių apie tą laiko stokos negalavimą ir kaip nuo

jo gydytis išsakysiu vėliau. O dabar norėčiau pasakyti tik tiek,
kad išsigydžiau tokiu mastu, kad net nebenešioju rankinio laik­
roduko. Jo atsisakiau netrukus po apsilankymo Brazilijos gar­
siausios pianistės Madelenos Taljafero koncerte. Klausydama­
sis, kaip ji skambina Sibelijų, supratau, kad ji gimė, kai Brazilija
dar buvo monarchija, matė, kaip atsirado automobiliai ir lėktu­
vai, išgyveno du pasaulinius karus. Ir vis dar tebekoncertavo.
Man šovė į galvą mintis, kad laiką reikėtų matuoti metais ir de­
šimtmečiais, o ne minutėmis ir valandomis. Neįmanoma suvokti
visos laiko didybės ir sudėtingumo, be paliovos žvilgčiojant į mi­
nučių rodyklę.

Tačiau ar galėjau pasiekti, kad tokia mintis paplistų kompa­

nijoj, kuriai buvo vadovaujama taip, tarsi kiekviena milisekundė
galėtų pakenkti balansui? Negalėjau. Tai buvo neįmanoma. Fer­
nandui tada reikėtų išeiti. Žavėjausi jo agresyvumu, energija,
ryžtingumu, bet kad jo magija veiktų, jam reikėjo griežtos, ke­
liančios baimę aplinkos. Jei apskritai tai buvo magija. Po apsi­
lankymo Lahio klinikoj ėmiau manyti kad ne.
Kai Fernandas paliko mūsų kompaniją, pradėjom suvokti,
kad jo ir Ernesto įdiegta buhalterinės apskaitos sistema faktiš­
kai mums tik trukdo. Mūsų apskaitos skyrius buvo pilnas žmo­
nių, kurie be paliovos kepė vis naujus skaičius, padarydami per­
 E retikas ▲ 83

traukėlę tik savo atlyginimų čekiams pasiimti. Ir turėjom taip

daug tų nelaimingų skaičių tokioj gausybėj aplankų, kad beveik
niekas įjuos nebežiūrėjo. Tik niekas nebūtų prisipažinęs. Be­
veik visi per susirinkimus dūmė akis, kad
v 4
žino kiekvieną men-
kiausią smulkmeną. Žvelgdamas atgal j tuos laikus dabar su­
prantu, kad kaip tik tada mes mažiausiai žinojom, kas darosi
mūsų kompanijoj. Tai buvo klasikinis pavyzdys, kaip kartais pro
medžius nesimato miško.
Taigi supaprastinom savo finansinio planavimo sistemą, iš­
laidų pozicijų skaičių sumažinom nuo 400 iki 50, atsisakėm šimtų
apskaitos klasifikacijų punktų ir dešimčių finansinių sąmatų ei­
lučių. Sumažinom ir cirkuliuojančių dokumentų bei jiems tvir­
tinti reikalingų parašų. Mūsų naujoji sistema buvo paprastesnė,
skaičių joje buvo mažiau, palikom tik svarbiausius.
O dėl mūsų faktinių išlaidavimo planų, tai galų gale mes pa­
likom tik du finansinius planus: penkmečio planą ir šešių mėne­
sių ataskaitą. Taip, žinau visus argumentus prieš penkmečio pla­
nus. Sovietai naudojo juos, ir matot, kuo baigėsi. Tačiau kai žiū­
rim į penkerius artimiausius metus, galim paklausti savęs, ar no­
rim pasilikti kurioj nors konkrečioj rinkoj - o gal geriau atsisa­
kyti to gaminio, gal mums reikia naujos gamyklos ir panašiai.
Taigi, turėti penkerių metų perspektyvinį planą labai svarbu.
Kita vertus, mes turim ir darbinę šešių mėnesių perspekty­
vą, nes pastebėjom, kad turėdamas tradicinį vienerių metų pla­
ną neišvengiamai tikiesi, kad sąlygos pagerės tiek, kiek reikia
kompensuoti problemoms, su kuriomis žinai susidursiąs pirma­
jame metų pusmetyje. Arba atvirkščiai.
Kiekviename plane stengiamės galvoti skaičiuodami „nuo
nulio“. Planai visada turi remtis kompanijos strategijos permąs­
tymu; tačiau dažniausiai jie sudarinėjami tik interpoliuojant pas­
tarųjų metų skaičius ir yra neką geresni už antrą valandą nakties
pašildytą kavą.
Mano nuolatinis primygtinis reikalavimas žiūrėti tik didelį
skaičių yra begalinių pasišaipymų mūsų kompanijoj objektas. Fi­
nansininkai sako, kad vienintelis būdas gauti didelius skaičius
84 ▲ R ic a r d o Se m l e r

yra sudėti visus mažus. Todėl, tęsia jie, suprasti finansinį planą
vien su dideliais skaičiais reikia daugiau pastangų negu norint su­
prasti planą su visomis smulkiomis detalėmis.
Jeigu jau pasinėrėm į šią temą, tai štai dar pora žodžių apie
finansinį planavimą. Patarimas remtis tik šaltais skaičiais, net jeigu
jie galiojantys ir teisingi, yra nepakankamas. Be kiekvieną mėnesį
gaunamų skaičių palyginimo su finansiniu planu, svarbu yra ir ly­
ginti juos su lūkesčiais žmogaus, kuris ketina jais naudotis. Semco
kompanijoj mes įdiegėm programą, reikalaujančią, kad kiekvienas
atsakingas darbuotojas kvalifikuotai prognozuotų, kokios bus jo
skyriaus pajamos, išlaidos ir pelnas kiekvieno mėnesio pabaigoj. Po
kelių dienų išplatinama oficiali ataskaita. Palyginus su ja galima su­
sidaryti nuomonę, kiek kiekvienas vadovas išmano savo sritį.

Finansinių planų sudarymo proceso supaprastinimu mes neiš-

sprendėm visų savo problemų. Tačiau pradėjom aiškiau jas suvokti.
Vis dar vėluodavo mūsų produkcijos pristatymas. Visokiausių
raštų tvirtinimo būtinybė vertė gaišti ištisas dienas lakstant nuo vie­
no žmogaus pas kitą; žmonės bijojo pasirašinėti bet kokius popie­
rius, kad nepatektų į kitą apskaitos ataskaitą. O blogiausia buvo tai,
kad Semco buvo kompanija, kupina atskirų valdų: kiekvienas sky­
rius iš paskutiniųjų gynė savo daržą. Pardavėjams atrodė, kad rin-
kodaros skyriaus žmonės gyvena Mėnuly. O rinkodaros specialis­
tai kaltino pardavėjus, kad šie galvoja tik apie save. Finansininkams
atrodė, kad gamyklos vadovai nori sandėlius iki lubų užversti atsar­
gomis. Tiekimo skyriaus darbuotojai manė, kad administracijos dar­
buotojams nė galvon, kaip susierzina tiekėjai, kai jiems reikia laukti
septynių parašų, kol gauna čekį. O gamybininkams atrodė, kad re­
alizacijos skyriaus darbuotojai įsivaizduoja gyvenantys Japonijoj,
kur užsakyti gaminiai pristatomi jau kitą dieną.
Aš su kolegom išmėginau įvairius būdus skubiai gelbėti mūsų
skęstančią organizaciją, nuo dėžučių pasiūlymams iki vadovų prati­
nimo prie japoniškų kokybės gerinimo būrelių, kur dirba visi to
paties padalinio žmonės, nuo durininkų iki vadovų, kurie kartu ieško
bendrų problemų sprendimų. Išbandžiau visas gatavas idėjas,
 E retikas ▲ 85

kokias tik pavyko rasti naršant po visas tas nelaimingas verslo

knygas, kurių pavadinimai prasideda žodžiu „Kaip ..." arba bai­
giasi žodžiu „sistema" ar „metodas". Perskaičiau Alfredo Sloa-
no knygą „’General Motors’ kompanijoje praleisti metai'1 ir To­
mo Peterso „Tobulybės beieškant". Išsinagrinėjau populiarias
knygas apie verslą, rašytas tokių autorių kaip: John Naisbitt,
Peter Drucker, Alvin Toffler, Robert Townsend. Nevengiau ir
mokslininkų - Kenichi Ohmae, Marvin Minsky - veikalų, skai­
čiau verslui skirtus veikalus, kuriuos parašė - Ichak Adizes, Hen­
ry Mintzberg. Turėjau dvi knygų spintas, nuo apačios iki viršaus
prigrūstas literatūros apie verslą. Kai tekdavo pietauti su kitų
kompanijų vadovais, įkyriai klausinėdavau apie jų vadovavimo
stilių. Prisigraibsčiau daugybę idėjų ir metodų, bet kas iš to -
man taip ir nepavyko pasiekti, kad kas nors sklandžiai pritaptų
mūsų kontorose ar gamyklose. Mūsų žmonės naujomis idėjomis
kurį laiką pasidomėdavo, bet netrukus grįždavo prie savo įpras­
tinio darbo būdo. Man pradėjo rodytis, kad Semco problemos
daug keblesnės.
Kai tik pradėjau dirbti Semco kompanijoj, mane pribloškė
čia viešpatavusi priespauda. Mane, didelę savo paauglystės me­
tų dalį besismaginusį rokenrolu, Semco taisyklės ir procedūros
tiesiog spaudė. Bet vis tiek stengiausi tapti tikru tradicinio va­
dovaujančio darbuotojo įsikūnijimu, ir, mano nuomone, man pa­
vyko. Rengiausi taip kaip reikia. Galvojau irgi taip kaip reikia.
Ir labai didžiavausi, kai man pavyko sukurti kovos su vėlavimu į
darbą programą, pagal kurią darbuotojo atlyginimas buvo maži­
namas, jeigu pavėluodavo bent kelias minutes. Žodžiu, buvau
kietas vyrukas.
O dabar žiūrėjau į šią problemą visai kitomis akimis. Iš pa­
žiūros Semco buvo labai organizuota ir drausminga, bet mums
vis tiek nepavyko pasiekti, kad žmonės dirbtų taip, kaip mums
norėjosi, ar kad būtų savo darbu patenkinti. Ne, jie tikrai nebu­
vo katedrų statytojai. “O, jei tik man pavyktų bent kiek apardyti
mūsų struktūrą”,- galvojau sau, tai galgi pamatyčiau, kas taip
atstumia daugumą mūsų žmonių. Negalėjau atsikratyti minties,
86 ▲ R ic a r d o S e m l e r

kad mūsų kompanijai būtų galima vadovauti kitaip, be visokio

skaičiavimo, be kiekvieno žmogaus reguliavimo, be to sekimo,
ar tik kas nepavėlavo į darbą, be visų tų skaičių ir taisyklių. O
kodėl nepabandžius atsikratyti visų tų dirbtinių nesąmonių, viso
to vadybininkų profesinio žargono? Ar mums pavyktų dirbti pa­
prasčiau, natūraliau? Natūralus verslas - štai ko aš norėjau.
Kuo daugiau galvojau, tuo labiau stiprėjo mano įsitikinimas,
kad keisti reikia visą kompaniją. Kokio nors didelio plano netu­
rėjau. Neturėjau ir jokių nuostabių idėjų. Tik jutau, kad štoko-
jam gyvybės, entuziazmo, kad mūsų kompanija negaluoja ir kad
aš turiu padėtį pakeisti. Žmonės nebuvo patenkinti savo darbu,
dažnai net atrodė, kad darbas juos slegia. Pagal tradicinį požiūrį
pasitikėti darbininkais negalima. Reikalingos sistemos jiems kon­
troliuoti. Tačiau Semco kompanijoj tokia sistema ne skatino
stengtis, o slėgė. Taigi, galvojau sau, kodėl gi nepabandžius pa­
naikinti kai kuriuos akivaizdžiausius korporacijų priespaudos
simbolius?

Man vis užkliūdavo darbininkų tikrinimas prie gamyklos var­

tų. Ypač dirgino mane tai, kad buvo tikrinami net mūsų vetera­
nai. Jau pirmaisiais kompanijoj metais pasiteiravau apie tai ga­
myklos direktoriaus.
- Taip daro visi, - atlaidžiai pasakė man jis. - Vagystės taip
paplito, kad esam priversti kasdien tikrinti visus. Negalim dary­
ti jokių išimčių.
Jo žodžiai privertė mane pajusti, kad esu labai naivus, jei
manau, kad verslą galima grįsti pasitikėjimu. Nebeišdrįsau pa­
klausti jo apie kontrolinius laikrodžius ir apie tvirto sudėjimo
apsaugos darbuotojus, budinčius prie jų ir sekančius, kad atei­
nantys į darbą darbininkai neapgaudinėtų, kad žymėtų tik patys
save, o ne dar ką nors.
Beveik visos bet kokio dydžio kompanijos turi savo „Fede-
ralinius tyrimo biurus". O kai kurios iš jų turi net savuosius gar­
sius „FTB vadovus - edgarus huverius“. Tačiau tos pačios kom­
panijos tvirtina savo darbuotojams, kad visi neva priklausantys
 E retikas A 87

vienai didelei laimingai šeimai. Kaip racionaliai paaiškinti to­

kius veidmainiškus teiginius, kai prie išėjimo iš gamyklos darbi­
ninkai apieškomi? Arba kada kam nors dešimt minučių pavėla­
vusiam į darbą sutrumpinamos atostogos? Arba kai tikrinama
porą dešimtmečių išdirbusio kompanijoj žmogaus menka gry­
nųjų pinigų sąskaita? Kai kabinamos spynos ant sandėlių durų,
kad niekas negalėtų įeiti be leidimo? Kokia gi šeima prie valgo­
mojo durų tikrina, ar šeimos narys neišneša sidabrinio šaukšto
ar šakutės?
Darbininkai yra suaugę žmonės, tačiau juos, einančius pro
gamyklos vartus, laiko vaikais. Juos verčia nešioti atpažinimo žen­
klus, per pietus stovėt eilėse, prašyti cecho meistro, kad leistų nueiti
į tualetą, susirgus atnešti gydytojo pažymėjimą, aklai, be jokių sam­
protavimų paklusti nurodymams.
Taigi aš nusprendžiau mūsų kompanijoj nebetikrinti darbininkų
prie išėjimo. Prie vartų liepiau tiesiog pakabinti skelbimą: IŠEIDA­
MI PASIŽIŪRĖKITE, AR KARTAIS NETYČIA NEPASIĖMĖ-
TE KO NORS, KAS JUMS NEPRIKLAUSO.
Žinojau, kad kai kurie vadovai išsigąs. Tačiau kad ims skųstis
darbininkų profsąjungos atstovai, - to tai tikrai nesitikėjau. Jie aiški­
no, kad kai kurie darbininkai bijo, kad svetima kaltė bus verčiama
jiems, jeigu dings koks nors įrankis, o tokie dingimai neišvengiami.
„Mūsų žmonės nori būti tikrinami, - teigė profsąjungos lyderiai. -
Jie nori, kad visi žinotų, jog jie įrankių nevagia." Ir iš tikrųjų, kai
Hobart gamykloj dingo du rankiniai gręžtuvai, tai tokia daugybė dar­
bininkų pradėjo reikalauti atnaujinti apieškojimus, kad mums prirei­
kė sušaukti visų gamyklos darbuotojų susirinkimą jiems nuraminti.
Tik pagalvokit - patys darbininkai nori būti apieškomi, kad įro­
dytų savo nekaltumą! Bandėm aiškinti, kad šitaip jie išsižada savo
teisės į pasitikėjimą. Ko gi bijoti nekaltam, kol jo kaltė nėra įrodyta?
O atskiros, pavienės vagystės - nepakankama dingstis atsisakyti tos
savo teisės.
Neturėjau iliuzijų, kad atsisakę apieškojimų išnaikinsim vagys­
tes. Galiu eiti lažybų, kad vidutiniškai 2 ar 3 procentai darbininkų
visada piktnaudžiaus vadovybės pasitikėjimu. Bet argi čia pa-
88 ▲ R ic a r d o Sem l e r

kankamas pagrindas ir tuos 97 procentus darbininkų versti kas­

dien pereiti tokią žeminančią procedūrą?! Taip, tai šen, tai ten
pasitaikys ir vagysčių, ir sukčiavimų, tačiau to neišvengia ir kom­
panijos su didžiuliais tikrinimo ir priežiūros skyriais. Tiesiog to­
kia yra verslo kaina. Bet aš jau mieliau susitaikysiu su viena kita
vagyste, nei pasmerksiu visus dirbti sistemoj, grindžiamoj nepa­
sitikėjimu.
Ėmęsis šio reikalo, liepiau nuimti didelį laikrodį, kabėjusį
virš gamyklos vartų, ir pakabinti nedidelius laikrodžius cechuo­
se ir kontoros patalpose. Paskuį perspėjom visus, kad žymėti
atvykimą į darbą už kitus neleidžiama; tuo ir pasitenkinom. Da­
bar laikrodžiai pas mus laikomi tįk tam, kad darbuotojams būtų
lengviau sekti savo darbo eigą.
Na ir koks gi rezultatas? Padaugėjo ar sumažėjo vagysčių ir
apgaudinėjimų žymint atvykimą į darbą? Nežinau, nes man ir
nerūpi. Nenoriu turėti tokios kompanijos, kur nepasitikima žmo­
nėmis, su kuriais dirbama.

* * *

Turbūt niekas kitas neatrodo taip viduramžiškai kaip rengi­

mosi taisyklės. Įprasta, kad įstaigų tarnautojai vaikščiotų kos­
tiumuoti, su kaklaraiščiais, o moterys su suknelėmis. O kas ga­
lėtų prisiminti, kodėl taip daroma? Na gal dėl to, kad... na, tie­
siog taip jau yra įprasta.
Priimamojo sekretorius laikomas kompanijos vizitine kor­
tele - argi ne kvailystė? Koks klientas, tiekėjas ar bankininkas
nutrauks sandorį vien tik išvydęs nerūpestingai apsirengusį pri­
imamojo sekretorių? Koks pirkėjas atsisakė pirkti iš kompani­
jos dėl to, kad pardavėjas buvo apsirengęs nepakankamai ma­
dingai?
Rengimosi taisyklės remiasi konformizmu. Žmonės nori
jaustis saugūs, ir rengimasis taip, kaip rengiasi visi, yra viena iš
priemonių šito pasiekti. Jei IBM kompanijoj visi rengiasi mėly­
nos spalvos kostiumais ir baltais marškiniais, tai taip apsirengęs
 E retikas ▲ 89

net stažuotojas pasijus priklausantis tai kompanijai. Tačiau iš­

virkščia pusė bus ta, kad tie patys žmonės tada taps priklausomi
ir nuo kitų dirbtinai primestos vienybės formų, tokių kaip vie­
noda, niveliuota kalba, vienodas elgesys, o gal ir vienoda mąsty­
sena. Kraštutiniu atveju kompanija įgyja orveliškų bruožų, kū­
rybiškumą ir laisvę nuslopina drausmė ir bendrų lūkesčių gniuž-
V

dantis svoris. Žinoma, taip toli nueina tik nedaug kompanijų,

bet netgi palyginti nelabai paisančios formalumų firmos turi ne­
rašytas elgesio normas. Ir kuo jos detalesnės, tuo blogiau kom­
panijos lankstumui ir, galų gale, pelnui.
Žinoma, kai kas sako, kad dėvėti kostiumus ar sukneles
jiems patinka. Pavyzdžiui, Klovisas visada ateina į darbą su kos­
tiumu ir kaklaraiščiu. O Haras, priešingai, susilaukė daugybės
pašaipių šūksnių, kai iš spintos gilumos išsitraukė kostiumą ir jį
užsivilkęs atėjo į svarbų susitikimą. Jei reikėtų įrodinėti rengi­
mosi taisyklių juokingumą, aš tik priminčiau, kaip mūsų senas
draugas Ernestas Gabrielis atnešė iš namų savo senus kaklaraiš­
čius ir išdalijo tiems apskaitos skyriaus darbuotojams, kurie jų
apskritai neturėjo. Tai tik dar vienas pavyzdys, kaip Ernestas
stengėsi sukurti aplinką, vertą tarptautinės kompanijos, tačiau
su nevykusiai pasirištais kaklaraiščiais ir iš kelnių išlindusiais
marškinių skvernais darbuotojai atrodė tarsi susiruošę švęsti He-
lovyną.
Kodėl gi tada tie patys žmonės, eidami dirbti savaitgaliais,
visada rengiasi kaip pakliuvo? Ogi todėl, kad taip apsirengę jau­
čiasi daug smagiau. Na tai kodėl gi jie negalėtų jaustis smagiau
kiekvieną dieną? Taigi pasakėme savo kontoros darbuotojams ir
vadovams, kad jie gali rengtis, kaip jiems patinka. Ir taškas. Dau­
guma kostiumus, kaklaraiščius, sukneles iškeitė į džinsus arba,
kada karšta, į šortus. Žinoma, pasitaiko progų, kai dera rengtis
griežčiau, oficialiau - pavyzdžiui, einant į valdybos susirinki­
mus ar pristatymus svarbiems klientams. Tačiau kiekvienas su­
augęs žmogus ir pats žino, kaip rengtis tokiomis progomis. Tie­
są sakant, viena iš nedaugelio tos mūsų naujosios rengimosi po­
litikos komplikacijų pasireiškė tada, kai vieno iš mūsų oro kon­
90 ▲ R ic a r d o Se m l e r

dicionierių remontininkų neįleido į Citybank pastatą San Paule

- dėl to, kad jis buvo apsirengęs per daug nerūpestingai. Tačiau
jis juk ėjo taisyti oro kondicionierių! Jis parėjo namo, persiren­
gė ir grįžo. Tuo problema ir pasibaigė.
Tikėjomės atsisakę rengimosi taisyklių sukurti tokią kom­
paniją, kad kabinetų durys retai kada būtų uždarytos, kad pasi­
darytų įprastas dalykas užeiti ir atsisėsti ant kolegos stalo kam­
po arba pasiklausyti, kas kalbama tiesiog svetimame susirinki­
me. Dabar aš esu karštas W - vadovavimo vaikščiojant - šali­
ninkas. Šį metodą išpopuliarino Hewlett-Packard kompanija. Me­
todas paprasčiausiai reiškia, kad kiekvieną savaitę skiriama lai­
ko vaikščiojimui, kaip pasakytų estrados žvaigždė Bobas Dila-
nas, be aiškaus tikslo. Taip bevaikštinėdamas galit pasidomėti,
kaip sekasi vykdyti naujus projektus, išspręsti kai kurias gamyk­
loj ar kontoroj iškilusias problemas, o gal tik paprasčiausiai pa­
sikalbėti vestibiulyje su kokiu seniai nematytu darbuotoju.
Tačiau kartais neįmanoma sugriauti sienų perkeltine pras­
me, neišgriovus tiesiogine. Todėl vieną gražią dieną aplankiau
vieną po kito visus trečiame aukšte įsikūrusius darbuotojus ir
paklausinėjau, kaip patiktų sumanymas atsisakyti savo individu­
alių kabinetų ir dirbti vienoj didelėj puikioj salėj, atsitverus nuo
bendradarbių vien tik gėlėmis ir kitokiais augalais. Sudarėm ko­
mitetą ir netrukus atvyko remontininkų brigada. Mano tikslas
buvo leisti kiekvienam žmogui pasistatyti stalą kur jam patinka,
nors tą padaryti buvo gan nelengva. Vis dėlto mūsų darbuoto­
jams energingai prisidėjus, pavyko per mėnesį viską sutvarkyti.
Beje, dėl to manoji darbo vieta smarkiai sumažėjo. O aš pats
iki šiol nebegaliu surasti sofos, kurią anksčiau turėjau.

Kostiumų ir kaklaraiščių problemą buvo lengva palyginti su

darbininkų darbo drabužių problema. Prisimenu vieną aukščiau­
sio rango vadovų susirinkimą, kuriame kelios didelės investici­
jos buvo patvirtintos per kelias minutes. Tada sprendėme
klausimą, kaip pakeisti mūsų gamyklos darbininkų žydraspal-
vius darbo drabužius. Daugiau kaip valandą ginčijomės apie įvai­
 E r etik a s ▲ 91

rių atspalvių privalumus - kuris iš jų saikingesnis, kuris labiau

įkvepiantis, kuris mažiau tepasi, - bet taip ir nenusprendėm.
Kiekvienas turėjo galimybę pasakyti savo nuomonę apie darbi­
ninkų darbo drabužius - kaip aš sau pagalvojau, - išskyrus tuos,
kurių nuomonė turėtų būti svarbiausia, - išskyrus juos nešio­
siančius žmones.
Klovisas kaip paprastai skaitė mano mintis.
- Ar nepabandžius atsiklausti pačių darbininkų, kokia spal­
va jiems labiausiai patiktų? - paklausė jis.
- Ar tau galvoj negerai?! - pasigirdo kitų pasitarimo daly­
vių balsų. - Juk jie užsimanys geltonų, oranžinių, baltų ar dar
kokių ten drabužių - bus tikras košmaras.
- Ko galima laukti iš darbininkų? - klausė vadovai. - Tik
jau ne suvokimo, kaip ta ar kita spalva veikia ūpą dirbti ir didina
našumą. Argi galima tikėtis, kad jie paisys praktiškumo?
Klausiausi jų ir netikėjau savo ausimis. Juk aš maniau, kad
kalbam tik apie darbo drabužių spalvą. Laikydamiesi naujojo
mąstymo principų (bent jau mano ir Kloviso), mes pasiūlėm bal­
suoti už pasiūlymą, kad reikėtų apklausti darbininkus. Šios idė­
jos priešininkai mūsų pasiūlymui pritarė labai nenoriai. Jie, be
abejo, manė, kad darbininkai užsimanys nepraktiškų spalvų ir
tada bus proga prikišti: „O ką mes sakėm?"
Apklausėm darbininkus trijose iš keturių mūsų gamyklų. Lei­
dom jiems rinktis kurią tik nori iš visų vaivorykštės spalvų ir
pasiūlėm dar kelias spalvas, būdingas įprastesniems audiniams.
Rezultatas buvo tas, kad daugiausia žmonių siūlė šviesiai mėly­
ną ir melsvai pilką. Teko rengti antrą apklausą. Ją lydėjo skep­
tiškai nusiteikusių vadovų pašaipos - jie tvirtino, kad dabar pa­
pirkinėjimais bus galima primesti norimą nuomonę.
Šį kartą didžiule persvara nugalėjo melsvai pilkos spalvos
šalininkai. Net kritikai nenoromis turėjo pripažinti, kad ši spal­
va praktiškesnė už mūsų senąją žydrą, nes tepalų dėmės bus
mažiau pastebimos. O mes konstatavom, kad dviems tyrimams
sugaištas laikas tikrai nenuėjo niekais.
92 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Taip padrąsintas, aš ėmiausi tikrai rimtos problemos. Sem­

co kompanijoj vienas iš didžiausių mūsų galvos skausmų buvo
automobilių aikštelės problema. Prie mūsų centrinės būstinės
San Paule vietos buvo per mažai. Vadovai po ilgų svarstymų pri­
ėmė demokratinį sprendimą: atsisakėm praktikos rezervuoti vie­
tas aukščiausių viršininkų automobiliams ir paskirstėm visas vie­
tas skyriams, proporcingai jų dydžiui. Direktoriams ir vadovams
teko aštuonios vietos, administracijai dešimt, tarnautojams ir
kitiems kontoros darbuotojams dešimt, mašinų operatoriams
penkiolika ir t. t. O kiekviename skyriuje vietos buvo užima­
mos vadovaujantis principu „kas pirmesnis, tas gudresnis". Tik
paskui, kada keli vadovaujantys darbuotojai, turėję palikti auto­
mobilius už vartų ir nusistebėję, kaip jų nurodymus vykdo dar­
bininkai - kaip stato savo automobilius šiapus vartų, - buvo pri­
versti pripažinti, kad pagarba priklauso ne nuo to, kaip toli nuo
gamyklos vartų stovi tavo automobilis.
Paskui per kelis mėnesius priprašėm Semco vadovaujančių
darbuotojų turėti bendras sekretores (apie tai plačiau dar kal­
bėsim); panaikinom asmeninius skyrius valgykloj; leidom to pa­
ties rango vadovams turėti skirtingus rašomuosius stalus ir kė­
des bei užimti nevienodo dydžio kabinetus. Jau nebebuvo įma­
noma atspėti to ar kito darbuotojo statuso iš jo kabineto baldų
ar kilimo puošnumo.
„Demokratija reikalauja daug pastangų", - nuolat kartoda­
vau pats sau ir visiems, kas tik panorėdavo manęs klausyti. Ją
reikia diegti tvirtai įsitikinus jos reikalingumu ir be jokių gudra­
vimų, be išimčių. Ir prasideda ji nuo mažų dalykų - tokių kaip
kaklaraiščiai, laikrodžiai darbo vietose, automobilių stovėjimo
vietos, melsvai pilkos spalvos darbo drabužiai.
 10
GRETA ŽMONIŲ

Vienas įvykis netrukus po to, kai Fernandas atėjo į Semco,

turėjo perspėti mane, kad reikėtų laukti nemalonumų. Kalbė­
jausi su juo, kai jis lydėjo mane derėtis su metalistų profsąjun­
gos atstovais jos centrinėj būstinėj San Paule. Ši mūsų kelionė
buvo neįprasta, nes Brazilijoj kompanijos visada reikalauja, kad
profsąjungos atvyktų pas jas.
Negalėjo būti jokių abejonių, kad esam profsąjungų būsti­
nėj. Dešimtys stambių, kresnų darbininkų su darbo drabužiais
ir mėlynais džinsais stoviniavo ramstydami sienas abipus kori­
doriaus. Kaip praeiti pro tuos įniršusius vyrus?
Fernandas nelėtino žingsnio, nuo jo neatsilikau ir aš. Kai
priėjom arčiau, darbininkų išvaizda tapo dar grėsmingesnė. Kai
kurie pasitraukė nuo sienų ir atsistojo tiesiai prieš mus. Jau ne­
begalėjo būti vilties mums prasmukti. Juk mudu su Fernandu
buvom ne tik aukšto ūgio, bet ir apsirengę pilkais flaneliniais
kostiumais ir dryžuotais kaklaraiščiais.
94 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Darbininkai pradėjo murmėti.

- Čia jie, - sušnypštė vienas.
Ėjom toliau, kol mus apsupo.
- Čia jie, viršininkai, - tarė kitas.
Grėsmingų žvilgsnių gausėjo. Atrodė, kad galim tikėtis ir smur­
to. Jau ruošiausi bandyti aiškinti, kas esam ir ko norim, bet pasiro­
dė profsąjungos vadovas.
- Ramiau, vyrai, - tarė jis. - Jie ne iš Taurus.
Taurus kompanija, gaminanti ginklus, ką tik atleido darbinin­
kus, profsąjungai paraginus juos streikuoti. Dabar jie laukė kom­
panijos vadovybės atstovų ir pamanė, kad mes ir esam tie atstovai.
Darbininkai atsileido ir mudu su Fernandu lengviau atsidu­
som. Kai kurie mums net nusišypsojo. Aš labai entuziastingai at­
sakiau jiems šypsena. Tačiau Fernandas ėjo toliau, tebegniaužda-
mas kumščius.
Profsąjungos vadovai, nepratę priiminėti svečių tokiomis ap­
linkybėmis, sakė mums, kad toks apsilankymas jiems didelė garbė.
Valteris Šiavonas, mūsų regiono profsąjungos pirmininkas, paaiški­
no, kad dauguma kompanijų iš paskutiniųjų žemina ir siekia įbau­
ginti profsąjungos vadovus ir kad pirmiausia verčia juos ilgai laukti,
kai šie atvyksta derėtis.
- Daro viską, kad pasijustume esą nieko verti. Kompanijų va­
dovai neva taip smarkiai dirba, kad vargiai suranda mums laiko -
šitaip esančios perkratos jų darbotvarkės, - aiškino Valteris. - Mes
ilgai laukę imam nekantrauti, suirztame ir deryboms prasidėjus
mums sunku susikaupti.
- Aha, - tarė Fernandas, pažvelgęs į mane. - Štai ko mums
reikėtų išmokti, Diki.
Aš nejaukiai pasimuisčiau ant savo kėdės. Fernandas, žinoma,
pasakė pusiau juokais, tačiau man kėlė nerimą kitkas. Aš maniau,
kad reikėtų sušvelninti mūsų griežtą liniją profsąjungos atžvilgiu.
Tik aiškiai matėsi, kas Fernandas manęs nepalaiko.
- Bet tai tik pradžia, - tęsė Valteris. - Tie vadovai sodina mus
priešais langus, kad šviesa kristų mums į akis. O patys sėdi šešėly,
todėl sunku įžiūrėti, kaip jie reaguoja į mūsų žodžius.
 E retik a s ▲ 95

- O kartais kėdės, ant kurių mus sodina, būna su trumpesne

viena koja, kad nesijaustume labai tvirti, - pridūrė kitas profsą­
jungos atstovas.
- Arba mūsų kėdės žemesnės už jų, taigi tenka žiūrėti į juos
iš apačios, - papildė Valteris.
Pažvelgiau į Fernandą. Jis šypsojosi.

Anksčiau viskas buvo daroma rankomis ir buvo brangu. Vė­

liau Fordas paleido konvejerius. Pramonė pradėjo aptarnauti at­
sirandančią viduriniąją klasę, didindama gamybos apimtis, ma­
žindama kainas ir gamindama dideliais kiekiais. Tačiau amati­
ninkai aštuonioliktą ir devynioliktą amžių galėjo aukštos kvalifi­
kacijos reikalaujančius darbus dirbti mažai prižiūrimi ar net vi­
sai neprižiūrimi, o Fordo gamyklų darbininkai, faktiškai netu­
rintys jokios kvalifikacijos, negalėjo dirbti be juos prižiūrinčio
meistro. O tie meistrai buvo tie patys, tik labiau išprusę darbi­
ninkai, kuriuos irgi reikėjo prižiūrėti. O jų prižiūrėtojams reikėjo
v

skyrių viršininkų. Skyrių viršininkams reikėjo viceprezidentų. Ši­

taip masinė gamyba ir užveisė didžiulį biurokratinį aparatą.
Iš pramonininkų ir jų akcininkų vargu ar buvo galima tikė­
tis ko nors geresnio. Juk nerasit po tiltu gyvenančio žmogaus,
pavarde Diuponas, nereikia jums gailėtis ir Fordo Trečiojo, kad
ir kaip graudintų Lee Iacocca. Tačiau pamažu darbininkai pra­
dėjo galvoti apie jų rankose esantį antrąjį lazdos galą. Gamyklų
darbininkai, ypač Jungtinėse Valstijose ir Europoje, pradėjo
klausti savęs, o kokia gi jiems nauda iš fiziškai ir dvasiškai ali­
nančio darbo nesveikoj aplinkoj. Ne taip kaip amatininkų atve­
ju, jų teisė priiminėti sprendimus, jų įtaka aplinkai, kurioje jie
dirbo, buvo visiškai menka. Net pačiose didžiausiose firmose re­
tai kada firmos bendrąją strategiją ir darbuotojų likimus nulemia
daugiau kaip pustuzinis žmonių. Susidūrę su tokia brutalia galios
koncentracija, darbininkai pasijunta esą be galo maži, menki.
Karščio, dūmų, begalinės darbo monotonijos išvarginti, ne­
tekę pasitikėjimo savimi, kamuojami savo nereikšmingumo po­
jūčio, darbininkai ėmė kurti profsąjungas. Ir jos gan greitai su­
96 ▲ R ic a r d o S e m l e r

gebėjo iškovoti darbininkams didesnius atlyginimus ir pagaliau

primetė darbdaviams taisyklių tramdomuosius marškinius, kad
profsąjungų nariai galėtų bent kiek patys tvarkytis gyvenimą.
Prasidėjo kova, o dėl jos darbo efektyvumas ėmė mažėti.
Pastaraisiais metais kai kurios kompanijos pradėjo ieškoti
išeities iš tokios padėties. Tai daugiausia jaunesniosios firmos,
mažiau varžomos tradicinės mąstysenos. Jos kuria naujus re­
ceptus, kaip susitaikyti su savo darbuotojais, labiau įtraukti juos
į kompanijos veiklą ir skatinti labiau siekti jos tikslų. Norėjau,
kad ir Semco pereitų į jų stovyklą. Bet žinojau, kad negalėsim
pradėti mažinti to per daugelį metų susikaupusio priešiškumo ir
nepasitikėjimo, jei iš pradžių nepagerinsim ryšio su tuo, kas da­
rosi gamyklose. Biurokratinis aparatas informaciją visada filtruo­
ja, apriboja ir iškreipia. Man atrodė, kad atėjo laikas kažką keis­
ti, kai pasamdėm tuos laiko chronometravimo ir darbo operaci­
jų specialistus išanalizuoti mūsų darbininkų darbo. Manėm, kad
tie specialistai padės padidinti mūsų darbininkų darbo našumą.
Daug vėliau patys darbininkai prisipažino man greit išmokę su­
lėtinti savo darbo ritmą, todėl visi tų specialistų tyrimai nieko
nedavė.
Mums reikėjo ieškoti naujo būdo. Nepaisant Fernando skep­
ticizmo, aš nenuleidau rankų ir paprašiau visų keturių mūsų pa­
dalinių darbuotojų sudaryti komitetus iš visų gamybos dalių at­
stovų, neįtraukiant tik vadovybės. Staklininkai, mechanikai, kon­
toros darbuotojai, pagalbinis personalas, sandėliuose dirbantys
žmonės, konstruktoriai - kiekviena grupė turėjo savo atstovą
tuose komitetuose, kurie privalėjo reguliariai susitikinėti su aukš­
čiausiais vadovais kiekvienoj gamykloj.
Gamyklų komitetus Brazilijoje turi tik saujelė kompanijų.
Jų nariai dažniausiai būna patys triukšmingiausi, labiausiai ne­
linkę į kompromisus darbininkai. Beveik visas tokias grupes va­
dovybei primetė profsąjungos - kaip streiko baigimo sąlygą. Ge­
neral Motors kompanijoj gamyklos komitetas sukurstė dviejų sa­
vaičių streiką. Darbininkai užbarikadavo pagrindinius vartus
sunkvežimiais, paėmė įkaitais kontoros pastate sėdinčius vado­
 E retikas ▲ 97

vus, sudegino jau pusiau surinktus automobilius surinkimo lini­

joj ir prisigamino Molotovo kokteilių svaidyti į policininkus.
Mes savo komitetų paprašėm tartis su mumis mandagiau.
Tačiau jiems vis tiek suteikėm plačių įgaliojimų, paraginę ginti
darbininkų interesus. Komitetų nariams net leidom darbo metu
imtis tos savo naujosios veiklos ir vis tiek palikom pagrindinius
atlyginimus. Mes buvom visiškai pasirengę tam, kad ta jų veikla
pasireikš reikalavimais trumpinti darbo dieną, didinti atlyginimus,
gerinti darbo sąlygas, o gal net ir maistą gamyklų valgyklose.
Nenorėjom, kad profsąjungos manytų, kad tie komitetai su­
galvoti joms pakeisti, todėl komitetų nuostatus suderinom su
profsąjungų vadovais ir į kiekvieną komitetą įtraukėm ir po jų
atstovą.
Nelaukėm tik vieno dalyko (o be reikalo!) - Brazilijos ver­
slo bendruomenės priešiškos reakcijos į mūsų komitetus. Ypač
suirzo pramonininkų federacija, atstovaujanti šalies pramoninei
aristokratijai. Mus ėmė pulti ir verslo žurnalai. Pasirodė straips­
nių, pavyzdžiui, tokiais pavadinimais: „Tie vaikinai vadovauja
savo šeimininkų gamykloms".

Nepaisant visų būgštavimų, mūsų gamyklų komitetai dides­

nės grėsmės nekėlė. Visų pirma tai jie vos egzistavo. Senesnieji
darbininkai, veteranai dalyvauti juose nenorėjo, nes jiems atro­
dė, kad nedera kištis į tai, kas, jų nuomone, priklauso šeiminin­
kų kompetencijai. Jie buvo dirbę pagal tradicinę sistemą vieną,
du ar net tris dešimtmečius, jiems visada pasakydavo - ką, kaip
ir kada daryti. Ir jie nenorėjo tokios tvarkos keisti. O kai kurių
jaunesnių darbininkų tie komitetai irgi nedomino. Gal jiems bu­
vo įtartini mūsų ketinimai, o gal jie išsigando, kad su jų prisidė­
jimu padidės ir jų atsakomybė. O gal jie tiesiog nenorėjo sėdėti
prie vieno stalo su mūsų aukščiausio rango vadovais.
- Aš tiesiog nekenčiau viršininkų, - vėliau prisiminė De-
mervalis Matosas, mūsų Santo Amaro gamyklos laivų siurblių
cecho tekintojas. - Kompanijos savininkus laikiau savo mirti­
nais priešais. Nenorėjau sėstis su jais kalbėtis.
98 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Nepaisant to, Demervalis tapo gamyklos komiteto nariu. Tk-

po juo ir Žoaunas Suaresas, lėkščių plovimo mašinų baro Ho­
bart gamyklos suvirintojas. Iš pradžių susitikimai vyko įtampos
v

atmosferoj, Zoaunas ir jo kolegos tylėjo it vandens į burną prisi­

sėmę.
- Kokias tris ar keturias minutes niekas nepratarė nė žo­
džio, niekas nežinojo, nuo ko pradėti, - vėliau pasakojo pats
Suaresas. - Visi nervinosi. Kai kurie buvo taip išsigandę, kad
visai nekalbėjo, nors susitikimas truko kelias valandas.
Suareso vargus padidino dar tai, kad jį išrinko komiteto pir­
mininku; jo entuziazmo tas tikrai nepadidino. Tačiau galų gale
jis ir kiti pamatė, kad tie komitetai - viena iš vertingiausių jų
veiklos sričių.
- Pamačiau, kad aukščiausio rango vadovai sėdi prie vieno
stalo su manimi, klausosi, ką jiems sakom, nusiteikę reaguoti į
mūsų žodžius, - tęsė Suaresas. - Pamačiau, kad šičia gali augti
ir darbuotojai, ir visa kompanija.
O štai kaip vertina tą evoliuciją Ozeasas da Silva, dar vienas
laivų siurblių cecho tekintojas:
- Aš tada buvau nusiteikęs labai radikaliai. Tačiau patekęs į
komitetą pamačiau, kad savo tikslus galima pasiekti ir dialogu.
Kai 1989-aisiais Semco kompanija gavo nacionalinę premi­
ją už gerus santykius su darbininkais, aš nusprendžiau, kad visi
nuopelnai dėl to priklauso gamyklų komitetams, tad tą premiją
turėtų priimti komiteto narys, net jeigu dėl to būtų pažeistas
vyriausybės protokolas. Taigi ant pakylos šalia prezidento atsi­
stojo Ozeasas da Silva, buvęs radikalas.
Tačiau visa tai buvo daug vėliau. O iš pradžių komiteto
nariai, kai pagaliau atgavo žadą, daugiausia dėmesio skyrė
trims dalykams: pinigams, pinigams ir dar kartą pinigams. Ta­
čiau dauguma jų reikalavimų buvo pagrįsti. Jie prašė išsiaiš­
kinti, kokia padėtis kitose kompanijose, kiek ten mokama dar­
bininkams, o jei Semco atsilieka nuo tos pramonės šakos vi­
durkio, tai komitetai skyrė mums laiko tiems atlyginimams
palengva padidinti.
 E retikas A 99

Kitiems kilo susirūpinimas, ar priklausymas komitetui ne­

atsilieps darbo vietos saugumui. Komiteto nariai nesijautė galį
sėdėti prie vieno stalo su savo šeimininkais ir atvirai kalbėtis,
kai už savo žodžius gali išlėkti iš darbo. Atrodė, kad argumen­
tas pagrįstas, todėl mes garantavom, kad jiems priklausant ko­
mitetui ir dar metus po to jie nebus atleidžiami iš darbo.
Tada dalykai pajudėjo. Greit mus tiesiog užpylė pasiūlymais ir
reikalavimais. Vienas komitetas sudarė dvidešimt trijų punktų sąra­
šą, kuriame buvo numatytas ir darbininkų vežiojimas į darbą ir iš
darbo bei pirmos klasės medicinos draudimas. (Pastarąjį dalyką jie
galų gale gavo, o pirmojo - ne.) Komitetus domino ir viršininkų pri­
vilegijos.
- Jie visi turėjo automobilius, - pasakojo Suaresas, - visi pri­
klausė klubams, visi gyveno tiesiog puikiai.
Mūsų kasmetiniai susibūrimai išprovokavo juos išsamiau panag­
rinėti, kas tai per dalykas, ypač kai sykį man teko atšaukti susitikimą
su gamyklos komitetu dėl to, kad jis sutapo su vienu iš mūsų tokio
pobūdžio renginių.
- Kaip gerai, kad jūs apie tai pasakėt, - pareiškė vienas darbinin­
kų atstovas. - O kiekgi tas jūsų renginys kainuos?
Pasakiau jam teisybę - tokių susitikimų išlaidos visada išreiškia­
mos penkiaženkliais skaičiais.
- Kiek pinigų perniek! - burbtelėjo tas darbininkas. Jis ėmė klau­
sinėti, kodėl mes susitikimui renkamės tokį brangų viešbutį, kodėl
dalyvauja ir mūsų žmonos, na ir apskritai, ką gi mes ten veikiam.
Dabar tie mūsų susitikimai jau daug pigesni, juose dalyvauja mažiau
vadovų, tik jie teikia daug mažiau džiaugsmo.

Svaiginančio augimo, skausmingo išlaidų mažinimo, didelio masto

pertvarkymų, įsigijimų ir nelauktų iniciatyvų metais tie komitetai,
kurie daugeliui atrodė labai grėsmingi, prisiėmė tiesiog neaprėpiamą
vadovavimo atsakomybę ir tapo gyvybiškai svarbūs Semco sėkmei.
Iš pradžių jie buvo konservatyvūs - kūrė pakomitečius darbi­
ninkų spintelėms ir tualetams modernizuoti, patys pirko medžiagas
ir mums siuntinėjo sąskaitas. Kai kurie komitetai gamyklose iš-
100 A R ic a r d o Se m l e r

sirinko merus, kad šie rūpintųsi bendro naudojimo objektais,

tokiais kaip sodai ar priėmimo kambariai, prižiūrėtų apšvietimą
ar net keistų baldus. Gamyklų komitetai organizuodavo briga­
das kabinetams bei staklėms perdažyti ir ėmėsi „Pasodink me­
delį" kampanijos mūsų mašinų gamykloms apželdinti. Santo
Amaro gamyklos komitetas paprašė vienos iš garsiausių Brazili­
jos dailininkių Tomie Otake parengti naują gamyklos interjero
projektą, o dabar darbininkai ketina papuošti patalpas jos gy­
vais geometrinių formų raštais, kai tik atsiras reikiamų lėšų.
Palengva komitetai plėtė savo veiklos sferą ir ėmė kištis į
vadovybės reikalus - į kompanijos vadovavimą. Jie padėjo mums
nustatyti, kurie vadovai apskritai nereikalingi, su įtarimu nužvelgę
žmones, užimančius strateginio planavimo vadovo, duomenų ap­
dorojimo skyriaus vadovo ir net rinkodaros skyriaus vadovo pos­
tus. Jie nuolat reikšdavo abejonių dėl išlaidų, kurios vadovams
atrodė pagrįstos, nuo teritorijos apipavidalinimu besirūpinan­
čio sodininko atlyginimo (jis per savaitę gaudavo daugiau nei
durininkas per mėnesį) iki nuomos mokesčio už mūsų gamyklos
pastatus. Jie kontroliavo gamyklų valgyklas, nustatinėjo gamy­
bos tikslus, siūlė visus didesnius produkcijos asortimento pa­
keitimus.
Prisimenu „Pokalbių prie pietų stalo" su Santo Amaro ga­
myklos komiteto nariais seansą, skirtą pardavimo ir reklamos
perspektyvoms aptarti. Tą rytą komiteto nariai, nieko man ne­
sakę, pasiuntė savo atstovų į mūsų pardavimo ir tiekimo skyrius
padėčiai išsiaiškinti. Kai atėjo susitikimo metas, jie apie naujau­
sius pasikeitimus žinojo daugiau už mane.
Kai gamykloms ateidavo sunkūs laikai, jų komitetai imda­
vosi iniciatyvos mažinti atlyginimus ar ilginti darbo laiką, taupy­
ti pinigus ir išsaugoti darbo vietas. Kai būdavo neįmanoma iš­
vengti žmonių atleidimo, tie komitetai imdavosi šios delikačios
ir nedėkingos užduoties - spręsdavo, ką atleisti. Visi kartu steng­
davomės laikytis socialinio teisingumo, atsižvelgdami į tokius
veiksnius kaip darbininko darbo mūsų kompanijoje istorija, jo
lojalumas, galimybė susirasti naują darbą, šeimos aplinkybės. Pa­
 E retik a s ▲ 101

vyzdžiui, darbininkas, turintis septynis vaikus ir sergančią žmo­

ną, turėjo pranašumą prieš ką tik atėjusį iš mokyklos ir dar ne-
sukūrusį šeimos jauną darbininką. Taip pat buvo nustatyta at­
skira procedūra atleisti tiems Semco darbuotojams, kurie kom­
panijoj buvo išdirbę daugiau kaip trejus metus arba buvo dau­
giau kaip penkiasdešimties metų amžiaus; jų atleidimą turėjo
sankcionuoti labai daug žmonių.
Tačiau kartais tų komitetų nariai skųsdavosi, kad dėl mūsų
pastangų būti teisingiems tas atleidimo procesas užsitęsdavo -
būdavo per daug kalbų, per daug kankinančio laukimo, didinan­
čio skausmą. Ko gero, tai buvo neišvengiama kaina už mūsų kor-
poratyvią, kolektyvinę demokratiją.
 11
VIENA PERMAINA VEDA PRIE KITOS

Fernandas, paskutinis iš mūsų atilų, buvo pirmasis iš svar­

biausių vadovų, kurių naujoji Semco turėjo atsikratyti. Jis bu­
vo labai sumanus ir labai gabus, tačiau baisiai autokratiškas.
Kai jis paliko Hobart gamyklą, mes nusprendėm neberizikuo-
ti, nebepriimti naujo vadovo gamykloje ir taip jau patyrusioje
daug valdymo sukrėtimų. Labai norėjau parodyti, kad veiklos
rezultatų gerinimas ir jautrus, delikatus vadovavimas nėra ne­
suderinami dalykai. Ir ši proga buvo nė kiek ne prastesnė už
kitas.
Pertvarkiau Fernando kabineto interjerą, jo niūrius alieji­
nius paveikslus pakeičiau šiuolaikiniais plakatais ir neoninėm
kopėčiom, kuriomis, atrodė, galima lipti viena iš sienų, ir vie­
ną ankstyvą pirmadienio rytą čia įsikrausčiau. Tačiau naujasis
generalinis direktorius tame kabinete sėdėjo neilgai. Aš iš kar­
to pradėjau vaikščioti po gamyklą.
104 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Mano pirmasis sustojimas buvo pardavimo skyrius. Norėjau

pasikalbėti su Mara Montovani, mūsų rinkodaros grupės vadove.
Ji be perstojo kariavo su Femandesu ir nevengdavo paniekinamaai
atsiliepti apie gamyklos vadovybę.
Mara nustebus pažvelgė į mane iš už savo rašomojo stalo.
- Ką tik ketinau eiti pas jus, - tarė ji.
- Na tai pabendraukim čia, - pasiūliau jai atsisėsdamas.
Ji susirūpinus apsidairė aplinkui, tarsi gailėdamasi, kad prieš
man ateinant neapsitvarkė.
-Pasakykit man, kas mūsų kompanijoj kelia jums daugiausia
nerimo.
- Oi, labai daug kas, - išpyškino ji, pasimuisčius ant kėdės.
- Tai pasakykit man tris ar keturis pačius svarbiausius dalykus.
- Na, visų pirma tai aš neturiu autonominės teisės spausdinti
brošiūras, organizuoti prekybos muges, siuntinėti paštu reklaminę
medžiagą. Viskam reikia Fernandeso patvirtinimo. O jam gauti rei­
kia daug laiko.
- Nuo šiandien, Mara, mes kas savaitę kiekvieną pirmadienį
rinksimės devintą ryto - visi vadovaujantys darbuotojai. Galėsit pa­
teikti savo pasiūlymus ir pabandyti įtikinti. Jeigu su vadovaujan­
čiais sutiksim, tai taip ir balsuosim. - Truputį patylėjau, kad ji įsidė­
tų į galvą, ką pasakiau. - Na, o kokių dar problemų turite?
- Oi, jų va tiek. Kartais man reikia pasakyti pardavimo agen­
tui, kokia išlaidų sąskaita jis gali naudotis, o aš neturiu teisės to
nuspręsti pati.
- Ši problema panaši į pirmąją, ar ne?
- Gal ir taip. Apsvarstysim per savaitinį susirinkimą, ar ne?
- Taip.
- O kaip dėl personalo? Man reikia dar vieno padėjėjo, o man
neduoda, - Mara kilstelėjo antakius tikėdamasi, kad aš tučtuojau
patenkinsiu jos pageidavimą.
- Siūlykit savaitiniam susirinkimui, - užgiedojau aš. - Ten svars-
tysim mūsų biudžetą. Kas dar?
- Kiek supratau, viskas, ką tik sugalvosiu, bus svarstoma
tuose susirinkimuose ar ne?
 E r etik a s ▲ 105

- Teisingai. Mara, tau teks stiprint savo lobistines pajėgas.

O kadangi aš pats turiu tik vieną balsą, ta* irgi ketinu smarkiai
imtis lobizmo. - Plačiai nusišypsojau jai ir atsistojau. - Gerai,
tai iki susitikimo Kongrese.
Visą rytą praleidau šitaip kalbėdamasis su kitais svarbiau­
siais vadovais padaliny, kurį pradėjom vadinti maisto produktų
apdirbimo įrangos cechu. Paskui grįžau į s^vo kabinetą, kurį pa­
skelbiau gamyklos susirinkimų kambariu, prieinamu visiems. (Ir
netrukus pasidarė taip, kad dažnai grįžęs į savo kabinetą rasda­
vau ką nors sėdintį ant mano kėdės prie nfiano stalo ir skambi­
nantį telefonu ar net vedantį susirinkimą. Tada aš tiesiog atsi­
sėsdavau kitoj stalo pusėj lankytojui skirtPje kėdėje ir laukda­
vau, kada baigs.)
Tie savaitiniai susirinkimai, nuo pat pifmos dienos, greit pa­
keitė visą gamyklos tvarką. Vadovai, užuot kariavę su viršinin­
kais dėl teisės gauti papildomą padėjėją, dėl laisvės priiminėti
sprendimus, dabar kaupdavo argumentus ir pateikdavo savo ko­
legoms. Tų susirinkimų darbotvarkės iš pradžių buvo labai il­
gos, bet paskui ėmė trumpėti, kai visi įprato daugiau sprendimų
priiminėti patys. Svarstymui dabar pateikdavo tik tas proble­
mas, kurių tikrai nemokėjo išspręsti. Tačiau net ir tokiais atve­
jais susirinkusieji dažnai grąžindavo problemą spręsti pačiam
pateikėjui. Pavyzdžiui, Marai buvo p asak yta, kad jos brošiūros
gali būti kokios tik nori spalvos, kad ji gali apipavidalinti jas
kaip tik jai patinka ir priimti tiek pagalbiiiinkų, kiek tik leidžia
jos biudžetas.
- O kas, jeigu aš išleisiu reklaminę medžiagą siuntinėjimui
paštu, o pardavimo agentams ji nepatiks? - paklausė ji.
- Tu pati ir nuspręsk, ar prieš spausdinant ją nepasitarus su
pardavimo agentais, - paaiškinau jai, kai manęs to paklausė. -
Jei tiki savo pasirinkimo teisingumu, tai spausdink. Jeigu jiems
ta medžiaga nepatiks, nukentės tavo, kaip rinkodaros specialis­
tės, reputacija, ir kitą kartą pati norėsi su jais apsitarti. Mes
nesam nusistatę prieš klaidas. Jei nedarai jokių klaidų, tai tik­
riausiai per mažai rizikuoji.
106 ▲ R ic a r d o Se m l e r

- Bet ką gi daryti, jeigu jiems nepatiks tai, ką aš pasiūlysiu?

- neatlyžo Mara.
- Galimi du atvejai. Jei pardavimas didės, tai jie įpras pasi­
tikėti tavo nuomone. - Padariau pauzę pabrėžti šių žodžių svar­
bai. - O jeigu pardavimas ims mažėti, tai nepasitikės.
- Ir kas tada?
- Na, juk susirinkusieji sudarinėja biudžetą, ir jie įtrauks
tave tik jeigu jiems atrodys, kad investuoti apsimoka.
Žvelgdamas atgal į tuos laikus, negaliu prisiminti nė vieno
sprendimo, kurį tuo metu būčiau padaręs pats vienas. Tai gerai,
nes geriausia padėtis yra tada, kai man reikia kuo mažiausiai ką
nors daryti.
Negaliu be šypsenos klausytis vadovų pagyrų, kaip jie neva
stengiasi visus įtraukti į bendrų klausimų sprendimą. „Noriu,
kad visi jaustųsi prisidedantys juos sprendžiant, - pareiškia toks
vadovas ir priduria: - Todėl aš pirma išklausau visų nuomonių ir
tik tada imuosi spręsti."

Tai, ką žmonės vadina kolektyviniu valdymu, paprastai būna

tik konsultacinis valdymas. Čia nieko naujo nėra. Vadovai tariasi,
konsultuojasi su savo darbuotojais jau šimtus metų. Tad galų gale
ar taip jau pažangu pasiklausti kieno nors nuomonės? Ir išklausy­
ti tą nuomonę - tik pradžia. Tik tada, kai viršininkai atsisako tei­
sės priiminėti sprendimus ir leidžia darbuotojams tvarkytis pa­
tiems, atsiranda galimybė darbininkams ir vadovaujantiems dar­
buotojams tą firmą valdyti bendrai. Tik tai ir galima vadinti tik­
ruoju kolektyviniu valdymu, ne vien tuščiažodžiavimu.

Kas kelios savaitės Hobart gamyklos vadovai per pietų per­

trauką kalbėdavosi su darbininkais, susirinkusiais valgykloj, -
maždaug su dviem šimtais žmonių. Kalbėdavo apie viską, kas
tik jiems rūpėjo. Nebuvo draudžiamų temų - atlyginimai, pel­
nas, nauji gaminiai, priėmimo į darbą ir atleidimo iš darbo prin­
cipai buvo svarstomi kaip niekur nieko. Tokiais pokalbiais mes
pradėjom kalti į galvą darbininkams, kad visi dirbantys šioj ga­
 E retikas ▲ 107

mykloj turėtų labiau prisidėti priiminėjant sprendimus ir apskritai

labiau įsitraukti į kompanijos veiklą. Kiekvienas galėjo tapti ka­
tedrų statytoju.
Puodas netrukus užvirė, ir po kiek laiko senoji Hobart ga­
mykla tapo neatpažįstama. Žinoma, ne tiek fizine prasme, kiek
organizacine. Ir, jei galima taip pasakyti, neatpažįstama dvasi­
niu atžvilgiu. Darbininkų, kurie daug metų, gal net dešimtme­
čių, buvo pavaldūs gamyklai, psichologija staiga pasikeitė. Jie
tapo brandžiais pramoninės visuomenės piliečiais, priiminėjo
sprendimus, susijusius ne tik su jų darbo vietomis, bet ir su pro­
dukcija, kurią jie gamino, ir, tiesą sakant, su visa jų kompanija.
Tiesa, iš pradžių tas puodas kunkuliavo nesmarkiai, burbulai
buvo maži.
Atrodo, kad viskas prasidėjo nuo to, kai grupelė moterų
nusprendė, kad reikia kažką daryti su vyrų persirengimo kam­
bariais, kurie visada atrodė siaubingai. Toms moterims atrodė,
kad vyrai, jeigu būtų išmokyti labiau prižiūrėti savo darbo vie­
tas, tai nebebūtų tokie netvarkingi ir kitur gamykloje. Taigi vie­
ną penktadienio popietę, kai visi vyrai išėjo, tos moterys įsibro­
vė \ jų persirengimo kambarius ir pamatė, kad vaizdas ten dar
baisesnis, negu jos tikėjosi. Visur primėtyta rankšluosčių, apati­
nių drabužių, tualetinio popieriaus. Nešvarūs drabužiai nebetil­
po dėžėse. Įsibrovėlės puolė segti prie išmėtytų daiktų korteles
su tokiais užrašais: „Jaučiu, kad man vieta ne čia“. „Noriu atgal
į savo spintelę„Kada gi pagaliau mane išskalbs?!“
Banaloka, ar ne? Tačiau kai vyrai pirmadienį atėjo į darbą,
tai greit suprato tas užuominas. Nuo tada visoj gamykloj daug
švariau. O netrukus buvo pastatyti nauji dušai ir naujos spinte­
lės drabužiams. Vėliau keletas vyrų pertvarkė nenaudojamas ga­
mybines patalpas į žaidimų kambarius, naudojamus per pietų
pertrauką ir po darbo. Viską padarė patys, o kai įsirengė, į ati­
darymą pasikvietė ir vadovus.
Netrukus cechuose tarp staklių suvešėjo dekoratyviniai au­
galai. Kiek anksčiau jų atsirado ir mūsų kontoroj. Paskui kai
kurie surinkimo linijos darbininkai nusprendė perdažyti gamyk­
108 ▲ R ic a r d o S em l e r

lą. Kiekvienas pats pasirinko spalvą arčiausiai nuo jo esančiai

kolonai, o siena, prie kurios dirbo penkių ar šešių darbininkų
grupė, buvo dažoma visos grupės bendrai pasirinkta spalva. Vie­
nas iš senųjų vadovų pasiskaitę apie spalvų psichologinį poveikį
ir perspėjo, kad kai kurios darbininkų pasirinktos spalvos už­
tamsins gamyklą, blogins nuotaiką ar net sukels tam tikrų pavo­
jų. Jis patarė pasirinkimą apriboti, o dar geriau - spalvas pa­
rinkti mums patiems. Tai priminė man triukšmą, kurį buvo su­
kėlęs darbo drabužių spalvos rinkimas. Pasakiau jam, kad laiko­
mės nuostatos sprendimo teisę palikti tiems, kurie patirs spal­
vos parinkimo pasekmes. Kai viena darbininkų grupė pasirinko
žalią spalvą, mūsų koloristas net nusipurtė. Dar kita grupė užsi­
manė rudos. Mes tylėjom. Gamykla vienai popietei buvo užda­
ryta, ir darbininkai, pasiėmę teptukus ir dažymo velenėlius, pa­
vertė gamyklą tarsi kokiu daugiaspalviu augalu; tarp tų spalvų
buvo net gamyklose paprastai nesutinkamos rožinė ir raudona
spalvos. Gal tos spalvos buvo ir chaotiškos, tačiau kartu tai bu­
vo mūsų siekimo leisti savo darbininkams patiems tvarkytis liki­
mą simbolis.
Kontoros darbuotojai į tokią veiklą žiūrėjo su vis didesniu
pavydu. O kodėl gi ir jiems patiems nenusprendus, kokios spal­
vos turėtų būti jų sienos? Labai prašom. Taigi vieną penktadienį
jie atėjo apsirengę džinsais ir darbo drabužiais, ir per pietų per­
trauką ant grindų išsirikiavo dešimtys skardinių su dažais, atsi­
rado ir ožiai. Vadovai ir paprasti tarnautojai su daina ėmėsi da­
žyti sienų, negailėdami dažų - pasak specialistų, sunaudojo jų
dvigubai daugiau nei derėjo. Bet niekas, užėjęs į kontorą, nebū­
tų pastebėjęs, kad ji išdažyta diletantų, ir niekas, atsirėmęs į da­
žytąją sieną, nebūtų išvengęs priekaišto.
Maisto kokybė mūsų valgykloj buvo bene prasčiausia tarp
visų įstaigų, neturinčių savo bufetų. Todėl darbuotojai sudarė
valgyklos komitetą ir prisiėmė atsakomybę už tiekėjo pasirinki-
v

mą, kokybės stebėjimą ir kainos nustatymą. Zairas Pintas, tar­

nautojas iš apskaitos skyriaus, išdirbęs pas mus jau dvidešimt
penkerius metus, buvo išrinktas jo pirmininku. Jis garsėjo at-
 E retikas ▲ 109

kaklumu. Galėjo čiupti už gerklės klientą, vėluojantį atsiskaity­

ti, kaip dobermanas vidurnaktį - nekviestą svečią. Nepaisant to,
kai kuriems darbininkams atrodė, kad reikia paraginti jį dau­
giau dėmesio skirti maisto kokybei. Kartą užėjęs į valgyklą jis
išgirdo, kaip susėdę prie ilgų stalų pietautojai nepatenkinti niurz­
gia. Atrodo, kad jiems nepatiko desertas - kažkoks jovalas, kurį
V

sunku būtų pavadinti pudingu. Zairas, pradėdamas valgyti, be

abejo, klausė savęs, kas čia atsitiko. Vienas darbininkas, sėdėjęs
prie jo stalo, atsistojo, nerūpestingai išvertė savo pudingą į Žai-
ro padėklą ir nuėjo, netaręs nė žodžio. Po akimirkos tą patį pa­
darė ir dar vienas. Paskui ir dar kitas. Po dešimties minučių ant
Žairo padėklo stūksojo visas pudingo kalnas.
Kitą dieną Žairas ėmėsi sverti žlėgtainius, ketindamas išsi­
aiškint, ar jie iš tikrųjų sveria 125 gramus, kaip numatyta sutar­
ty. Jis taip pat ėmė prižiūrėti virtuvės personalą. Ir netrukus
maisto kokybe jau niekas nebesiskundė.
Tačiau valgyklos problemos tuo nesibaigė. Semco laikėsi nuo­
statos dotuoti 70 procentų patiekalų kainos. Tačiau gamyklos
darbininkai, pasitarę su Klovisu ir dar keliais darbuotojais, su­
galvojo robinhudišką maitinimo planą. Ir pagal jį darbuotojai už
maistą mokėjo pagal progresyvinę skalę, priklausomai nuo paja­
mų. Pavyzdžiui, buvo reikalaujama, kad vadovai ir inžinieriai
mokėtų 95 procentus patiekalų kainos, o valytojos - tik 5 pro­
centus.
Keliems pareigūnams pasirodė, kad toks principas neteisin­
gas, ir jie pradėjo neštis pietus iš namų. Kiti nusprendė šito ne­
paisyti ir tikėjosi, kad tie pareigūnai galų gale vis tiek supras,
kad pigiau yra mokėti 95 negu 100 procentų; po ketverto savai­
čių taip ir atsitiko. Dabar jau ir tie pareigūnai palaiko robinhu­
dišką planą. Jie suprato, ką tas planas reiškia mažiau uždirban­
tiems jų kolegoms.

Maži pokyčiai galų gale atvedė prie didelių; mes žinojom,

kad tai neišvengiama. Nuo teritorijos apželdinimo, patalpų da­
žymo, persirengimo kambarių išvalymo, pietų dotavimo klausi­
110 A R ic a r d o Se m l e r

mų darbininkai perėjo prie jų darbo vietoms ir visai jų gamyklai

svarbiausių dalykų. Gamyklos komitetas sudarė grupių nagrinėti
gamyklos produkcijai ir kaip ją darbininkai gamina, ėmė ieškoti
būdų sutaupyti laiko ir ką nors pagerinti. Tas grupes sudarė ne
Semco\ jos atsirado spontaniškai, kai gaivinantis demokratijos vė­
jas įsiveržė į maisto produktų apdorojimo įrangos cechą.
Viena grupė pertvarkė lėkščių plovimo mašinų surinkimo li­
niją. Buvo pereita nuo konvejerinio prie grupinio proceso, gami­
nimo partijomis, kai tas mašinas po dvi ar tris gamina darbininkų
grupės, atliekančios daug įvairių užduočių; laiką tarp gaminių par­
tijų jos skiria gaminimui dalių, kurių prisireiks kitai mašinų parti­
jai. Jie taip pat pasiūlė sistemą: visos lėkščių plovimo mašinų da­
lys buvo kraunamos ant atvirų stelažų gamyklos vidury. Ant kiek­
vieno stelažo kabėjo metalinės žymenos, kurių viena pusė buvo
nudažyta raudonai, o kita - žaliai. Darbininkai apsukdavo tas žy­
meles, kai pamatydavo, kad atėjo laikas tų dalių užsakyti daugiau,
kad jų nepritrūktų. Palyginti su tradicine surinkimo linija, kur nu­
žmoginti darbininkai visai nedalyvauja priiminėjant gamybos pro­
cesą liečiančius sprendimus, tai buvo didelis patobulinimas. Juk
dirbdami prie konvejerio jie tik atlieka iki menkiausių smulkme­
nų surepetuotus veiksmus ir, pavyzdžiui, jei pritrūksta varžtų, tai
tiesiog nustoja dirbti (beje, jiems tai patinka). O mūsų sistemoj
darbininkai yra įsitraukę į savo darbą ir iš karto pradeda šaukti,
kai tik pamato, kad kurių nors dalių ištekliai baigia išsekti. Gamy­
ba vyksta be pertrūkių, nebent kas nors atsitiktų tiekėjui.
Kita darbuotojų grupė plieninį mūsų mėsmalių korpusą pa­
keitė stiklapluoštiniu. Dėl to jas lengviau valyti, jų išvaizda šiuo-
laikiškesnė, o gamyba pigesnė. Kita grupė sugalvojo naują būdą
mūsų svarstyklių pagrindui suvirinti, leidžiantį sutaupyti po 27
dolerius kiekvienoms svarstyklėms. Dar viena grupė ėmėsi kruopš­
čiai tirti mėsos pjaustymo griežinėliais mašinėles. Hobart gamyk­
loje jos buvo gaminamos jau daug metų nekeičiant seno dizaino,
ir jų populiarumas taip nukrito, kad per mėnesį pavykdavo par­
duoti vos kelias dešimtis. Darbininkai suprato, kad lieto plieno
pakeitimas nerūdijančiu padidintų ne tik jų patrauklumą, bet ir
 E retikas ▲ ill

higieniškumą. Tačiau ant nerūdijančio plieno labai matosi pirštų

atspaudai, ir visi gerai suprato, kad joks pirkėjas nenorės šveisti
savo mašinėles kas kelias valandas. To nemalonumo galima išveng­
ti, jei paviršius bus matinis, bet grupės inžinierius paskaičiavo, kad
tam reikėtų šešių papildomų gamybinių operacijų ir penkių papil­
domų darbo valandų. Dėl to mašinėlės taptų per brangios.
Susierzinusi dėl tokios kliūties, grupė nuėjo pietauti. Tačiau
vienam darbininkui kilo mintis. Jis pasiliko darbo vietoj ir suge­
bėjo paviršių padaryti matinį tik keturiomis operacijomis. Ben­
dradarbiai sugrįžo ir apstulbo sužinoję, kad naujasis būdas padi­
dino laiko sąnaudas tik mažiau nei viena valanda. Taip buvo su­
kurta nauja pjaustymo mašinėlė, ir pardavimas pašoko iki kelių
šimtų per mėnesį.
Šių grupių jėga slypėjo jų įvairiapusiškume. Jų nariais būda­
vo gamyklos darbininkai, inžinieriai, kontoros tarnautojai, parda­
vimo agentai, atsakingi darbuotojai. Nė viena tokia grupė neturė­
jo oficialaus vadovo; jo vaidmenį atlikdavo tas, kas pademonst­
ruodavo didesnius sugebėjimus vadovauti. Jis organizuodavo su­
sirinkimus ir vesdavo diskusijas. Ne vienoje grupėje paprasti dar­
bininkai vadovavo specialistams. Vietoj vyresniškumo sistemos
ar organizacinėj schemoj užimamo langelio, garantuojančių val­
džią, grupių narius vienijo natūrali savitarpio pagarbos sistema.
Ši sistema turi panašumų su japonų būdu organizuoti gamybi­
nę veiklą, bet turi ir svarbių skirtumų. Mūsų grupių jaunesnieji na­
riai neprivalo automatiškai paklusti vyresniems. Be to, kai grupė
priima kokį nors sprendimą, jam pakeisti nereikia prašyti jokio lei­
dimo. Ir dar - už naujas idėjas nenumatytas joks atlyginimas. Tai
v
spontaniškas procesas. Žmonės prisideda, jei patys to nori.

Greitai visuose Hobart gamyklos padaliniuose atsirado ro­

diklių lentos, vaizduojančios darbininkų faktiškai pasiektus re­
zultatus palyginti su jų pačių nusistatytomis mėnesinėmis užduo­
timis. Tas rodiklių lentas pastatė ne vadovai, o patys darbininkai.
Jie netgi pastatė valgykloj pagrindinę rodiklių lentą, rodančią vi­
sos gamyklos dienos produkciją - kiekvieną gaminį atskirai.
112 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Iš pradžių kai kuriems darbininkams nepatiko galimybė pa­

tiems nusistatyti tikslus ir stebėti gamybą: jie buvo įpratę įrodi­
nėti, kad jei vadovybės nustatytos gamybinės užduotys neįvyk­
dytos, tai dėl to kalti netinkamai suplanavę vadovai. O dabar
darbininkai jau nebegalėjo tuščiai skųstis, kad gamykla blogai
valdoma, nes ir patys padėjo ją valdyti.
Ir dar kartą iniciatyvą parodė mėsos pjaustymo mašinėlių
gamintojai. Jie nusprendė per mėnesį pagaminti 210 tokių maši­
nėlių. Ne 200. Ir ne 220. Jie apskaičiavo, kiek tam reikės laiko,
pastangų, medžiagų, ir nutarė, kad tinkamiausias skaičius bus
210 .
Pirmą mėnesį įdėmiai juos stebėjom - buvo įdomu, kaip jie
tvarkysis. O jie pradėjo energingai, gamino vidutiniškai po aš­
tuonias mašinėles per dieną - tiek, kiek ir buvo užsimoję. Ta­
čiau tiekėjas vėlavo pristatyti pjovimo diskus, o jų atsargų ga­
mykloj nebuvo. Du grupės nariai nuvyko pas tiekėją (apeidami
savo bendradarbius iš mūsų tiekimo skyriaus) ir apsvarstė šią
problemą su kai kuriais tiekėjo gamyklos darbininkais (o šie apėjo
savo bendradarbius iš realizavimo skyriaus). Likus porai dienų
iki mėnesio pabaigos, tie diskai buvo gauti. Tačiau kaip tik tuo
metu baigėsi varikliai, kuriuos gaminanti gamykla buvo už 300
mylių. Kiekvieną dieną buvo gaunama pažadų atsiųsti tuos va­
riklius, tačiau kas kartą jie taip ir likdavo neištesėti. Brigados
nariai nesiliovė graužę tiekėją, ir pagaliau jų prašymus išgirdo
vienas prijaučiantis pareigūnas. Varikliai buvo gauti pačią pas­
kutinę mėnesio dieną.
Buvo likusios tik kelios valandos - per mažai visiems varik­
liams įstatyti. Tačiau pjaustymo mašinėlių gamintojų brigada pri­
ėmė kolektyvinį sprendimą - kiekvienas brigados narys darbo
dienai pasibaigus pasižymėjo išėjimą iš darbo, bet apsisukę visi
sugrįžo į mašinėlių surinkimo barą ir po darbo plušėjo iki be­
veik penkių valandų ryto, kol buvo baigta surinkti 210 mašinė­
lių. Nė viena mašinėle daugiau, nė viena mažiau.
 12
VARGAI SU TAISYKLĖMIS

Nepaisant visų ginčų dėl vadovybės patalpų ir darbininkų persi­

rengimo kambarių, dauguma iki tol mūsų padarytų pakeitimų buvo
tik simboliški. Tačiau 1985-ųjų pabaigoj Semco vidurinės grandies
vadovų nerimo lygis pasiekė pavojingą ribą. Nors Fernando jau ne­
bebuvo, jo kietos rankos principai, nors ir susilpnėję, vis dar tebebu­
vo gyvi.
„Jūs atėmėt iš manęs valdžią, - skųsdavosi vadovai, susidūrę su
manim koridoriuj. - Jau nė nebežinau, ar mano žmonės laiku ateina
į darbą.“ Arba: „Kaip galit reikalauti, kad įvykdyčiau šio mėnesio
pardavimo užduotį, jeigu jau nebegaliu nieko kontroliuoti?"
Jie man sakydavo nebesusigaudantys, kas darosi, ir prašydavo
paaiškinti Semco strategiją. O aš negalėjau atsikratyti minties, kad
kaip tik strategija ir yra didžiausia blogybė. Mūsų kompanijoj jos
buvo per daug, o per mažai paprasčiausio galvojimo, nuovokos, svei­
ko proto. Tačiau supratau, kodėl mūsų vadovai taip išsigandę.
114 A R ic a r d o S e m l e r

Jeigu jau kas nepritarė mūsų ateities planams, tai pirmiausia

viduriniosios grandies vadovai. Kiekviena proga sakydavau jiems,
kad jie, labiau nei aš ar mano kolegos iš aukščiausiojo valdymo
ešelono, galėtų būti mūsų pastangų pasiekti, kad Semco taptų lais­
vesnė ir demokratiškesnė, didžiausi rėmėjai ar didžiausi kliuviniai.
Šiuolaikinių korporacijų organizacinė struktūra primena pira­
midę, kurios viršuje yra aukščiausio rango vadovai, o hierarchijos
laiptais leidžiantis žemyn vis daugiau yra žemesnio rango vadovų.
Kai kurios piramidės labai stačios, primenančios Bordo vyno bute­
lį. Kitų, veikiančių efektyviau, piramidės lėkštesnės, primenančios
plačiadugnius portugališkojo vyno butelius. Tačiau abiem atvejais
visada piramidės vidury yra viduriniosios grandies vadovų grupė -
skyrių viršininkai ir kiti specialistai; tai jau nebe darbininkai, bet
dar ne savininkai ir ne akcininkai. Neretai tie viduriniosios gran­
dies vadovai labiau trokšta valdžios (ir labiau taupo kompanijos
pinigus) negu jų viršininkai.
Supratom, kad reikia imtis tų viduriniosios grandies vadovų,
jei norim, kad pavyktų tai, ką aš mintyse pradėjau vadinti didžiuoju
eksperimentu. Panašiai kaip žiūrovų romėnų amfiteatruose, taip
dabar tų vadovų aukštyn nukreipti nykščiai turėjo užtikrinti, kad
mūsų pastangos didinti Semco darbininkų prisidėjimą prie kompa­
nijos veiklos bus sėkmingos. O jeigu jie nykščius nukreips žemyn,
liūtai mus sudraskys.
Mūsų viduriniosios grandies vadovai mokyklose buvo mo­
kęsi tradicinės organizacinės drausmės. Ten aiškino jiems struk­
tūros ir priežiūros svarbą. Juos auklėjo konkurencijos dvasia ir
mokė kaupti valdžios simbolius - tokius kaip teisė statyti auto­
mobilį netoli durų ar puikuotis prašmatnia vizitine. Jiems labai
patiko sakyti, pavyzdžiui, kad ir taip: „Matai tą keturių durelių
automobilį štai ten - tą juodą? Jis man priskirtas kompanijos."
Tačiau demokratija negali taikstytis su brangiais ir nebūtinais
simboliais, ypač tais, kurie su radialinėmis padangomis.
Negana to, kad mūsų viduriniosios grandies vadovai neteko
privilegijų bei valdžios, jiems kėlė nerimą ir Semco augimas. Mūsų
įsigijimai reiškė, kad į mūsų organizaciją reikėjo įjungti dešimtis
 E retikas A 115

naujų vadovų ir šimtus naujų darbininkų. Tie žmonės viską darė

ne taip, kaip buvom įpratę seniau, ir ne taip, kaip reikėjo pagal
mūsų naują būdą.
Nusprendžiau surengti didelį susirinkimą, kuriame mūsų vi­
duriniosios grandies vadovai galėtų išreikšti savo susirūpinimą.
Tas susirinkimas prasidėjo vieną penktadienį šešioliktą valandą.
Dalyvavo gal keturios dešimtys vadovų. Iš pradžių paprašėm jų
pasakyti, apie kokias problemas jie norėtų pasikalbėti; nespė­
jom apsidairyti, kaip jų sąrašas pasiekė keturiasdešimt punktų.
Daugeliui rūpėjo atgauti savo valdžią - pavyzdžiui, vėl turėti
teisę bausti darbininkus už vėlavimą ar neatėjimą į darbą, skirti
savo pavaldiniams premijas ar paaukštinti pareigose.
- Spręskit patys, ko labiau norit, - kalbėjo maisto produktų
apdirbimo įrenginių cecho viršininkas. - Jei sąskaitų išrašinėji-
mo ir pardavimo, tai turit leisti mums valdyti savo žmones. Jie
jau pradeda manyti galintys neklausyti mūsų, nes jiems leidžia­
ma ateiti į darbą ir išeiti kada tik patinka ir jie žino, kad jų nie­
kas neatleis.
- Ar tikrai nuo jūsų teisės atleisti darbininką už tai, kad jis
per dažnai vėluoja į darbą, priklauso, kiek produkcijos paga-
minsit per mėnesį? - pasiteiravo Klovisas.
- O kaipgi, velniai rautų! - atšovė šis. - Klovi, visa bėda ta,
kad jums netenka tiesiogiai bendrauti su tais vyriokais. Tik at-
kišk jiems pirštą, ir jie stvers visą ranką, ar net apžios jus visą!
Kiti vadovai pritariamai sulinksėjo. “Tai štai kur slypi di­
džiausia tų vadovų problema”, - pagalvojau aš. Dauguma jų daug
geriau sugeba ieškoti klaidų ir kritikuoti, negu prisidėti prie bendrų
pastangų. Jie painioja valdžią su autoritarizmu. Jie nepasitiki
savo pavaldiniais.
- Jūs tiesiog nesugebat sutilpti į sąmatas, kurias patys suda-
rėt ir kuriom dabar bandot teisintis, - tarė Paulas Pereira, aukš­
taūgis liesas jaunas vyras, atėjęs į Semco kartu su Klovisu ir dir­
bantis su juo mūsų personalo skyriaus viršininku. Ne taip kaip
jo tylusis vadovas, jis garsėjo įpročiu atvirai reikšti nuomonę,
kad ir kokia ji būtų.
116 ▲ R ic a r d o Sem ler

- Nesąmonė! - sušuko kietakaktis planavimo skyriaus vir­

šininkas. - Visi tie delikatumai yra gryna nesąmonė.
- Taip! - pritarė jam komercijos direktorius. - Dėl visko
kaltas personalo skyrius, švaistantis pinigus, kuriuos mes taip
sunkiai uždirbam.
Šitaip ta diskusija vyko ir toliau, lydima dantų griežimo ir
pašnibždomis tariamų garsiai nesakytinų žodžių. Vadovai norė­
jo žinoti žaidimo taisykles, o mes tik kartojom jiems: „Gerai, tai
apsvarstykim. Susitarkim." Bet mačiau, kad nuo to jų nerimas
tik dar labiau didėjo.
Nors buvom panaikinę rengimosi taisykles, beveik visi susi­
rinkimo dalyviai vilkėjo kostiumais su kaklaraiščiais. (Moterų
susirinkime nebuvo.) Tikri konservatoriai, jie laikėsi griežtos
hierarchijos net besiskųsdami. Pirmiausia kalbėdavo vyriausias,
ir tik paskui - užimantys žemesnę padėtį; ir būtinai palaikydavo
vyresniųjų nuomonę.
Prisipažinsiu, kad dėl to klusnumo sindromo nemaža kaltės
dalis teko ir man. Semco garsėjo tuo, kad savo vadovus valdė griež­
tai. Be didelių ceremonijų atleisdavo tuos, kurie nepasiekdavo nu­
statytų tikslų. Juk aš pats per vieną popietę atleidau visą pulką aukš­
čiausio rango vadovų - to niekas dar nepamiršo. Tad kas dabar
galėtų kaltinti juos už tai, kad jie buvo pikti, sutrikę ir atsargūs.
Manau, kad apie 20 procentų viduriniosios grandies vadovų
prijautė mano pastangoms demokratinti mūsų gamyklas ir konto­
ras. Įtariu, kad kiti 20 procentų tik šaipėsi iš jų manydami, kad tai
tik maištas prieš paveldą. O visi kiti turėjo nulemti mano sėkmę.

Nusprendėm kitą viduriniosios grandies vadovų susirinki­

mą surengti po savaitės. O dar kitą vėl po savaitės. O tapo kas­
dieniu renginiu. Darbotvarkė buvo paprasta: kalbėdavomės tik
apie kompanijos veiklos kryptis, strategiją ir koncepcijas. Eina­
mųjų klausimų neliesdavom. Griežto kurso šalininkai, kurių nuo­
mone tokie susirinkimai buvo nenaudingi, greit praminė juos
„Bičių auginimu danguj". Bet man toks pavadinimas patiko ir aš
pradėjau jį naudoti oficialiai.
 E retikas ▲ 117

Po kelių tokių susirinkimų jau buvo aišku, kad turim du pa­

sirinkimus. Galėjom parengti visiškai naujas savo veiklos tai­
sykles, {traukdami j jas visas mūsų naujas idėjas ir aiškiai apibū­
dindami jas pagimdžiusias koncepcijas. Arba galėjom panaikin­
ti senąsias taisykles, nepakeisdami jų naujomis. Tada priverstu­
me žmones priiminėti sprendimus vadovaujantis sveiku protu.
Žinote, kurį būdą pasirinkom?
Neatspėjot.
Mes bandėm sudaryti naujas taisykles. Tikrai bandėm. Bet
pastebėjom, kad kaip mat {grimztam {smulkmenų liūną. Paim­
kim, pavyzdžiui, mūsų automobilių parką. Norėdami sumažinti
išlaidas, įsteigėm centrinį garažą, kad imtųsi automobilių remon­
to, kilometražo registravimo, priminimų naudotojams, kad jau
laikas keisti padangas ar persiregistruoti. Tačiau greit šis naujas
skyrius paskendo konfliktuose. Naudotojų automobiliai gesda­
vo, jie skambindavo { garažą ir skųsdavosi. Arba kai kam nors
skubiai prisireikdavo automobilio, žmogus atbėgdavo į garažą,
ten tuo metu nerasdavo nė vieno laisvo. Skyrių vadovai, gavę
sąskaitas už savo automobilių aptarnavimą, pamatydavo, kad jų
biudžete tam numatyta per mažai lėšų, ir pradėdavo kalbėti, kad
mūsų transporto skyrius dirba neefektyviai, o gal net ima kyšius
iš godžių vietinių mechanikų, remontuojančių automobilius.
Dėl visų tokių dalykų mes greit priėjom prie išvados, kad
kai kurių skyrių būtų geriau apskritai nekurti, o kai kurių tai­
syklių iš viso nerašyti. Geriausia alternatyva būtų sveikas pro­
tas. Tačiau buvom atsargūs. Nenorėjom jaudinti jau ir taip su-
dirgusio personalo. Savo sprendimo viešai nepaskelbėm. Per at­
einančius tris keturis mėnesius mes tiesiog surinkom iš darbuo­
tojų senąsias mūsų procedūrų taisykles. (Daug vėliau tą patj pa­
darėm ir su mūsų organizacine schema, irgi be didelių aptarinė-
jimų su darbuotojais.) Darbuotojai kartkarčiais pasiteiraudavo,
kada gi bus baigtos naujos taisyklės. Pagaliau kai kuriems kilo
{tarimas, kad naujos taisyklės apskritai nepasirodys, ir jie klau­
sinėjo mūsų kodėl. Tik tada garsiai pasakėm, ką galvojom: kad
raštiškas taisykles iškeičiam { sveiką protą.
118 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Tai ir yra ta sistema, kurią turim dabar, jeigu tik ją apskritai

galima pavadinti sistema. Jei pas mus gaunat kompanijos auto­
mobilį, tai galit daryti su juo ką tik norite. Jei turit pažįstamą
mechaniką, tai galit jo paprašyti paremontuoti. Norim, kad mū­
sų darbuotojai su kompanijos automobiliais elgtųsi lygiai taip
pat kaip su nuosavais. Mums patinka, kai jie tvarko juos savo
nuožiūra kaip savo.
Tačiau tas baisiai gąsdino kai kuriuos mūsų žmones, ypač iš
pradžių. Daug kam reikėjo smarkiai padėti. Pavyzdžiui, mūsų
finansų skyriaus tarnautojams buvo labai sunku nuspręsti, kokį
pinigų likutį Semco turėtų laikyti savo einamosiose sąskaitose.
- O jūs galvokit apie tas sąskaitas kaip apie savo asmenines,
- atsakydavau jiems.
- Bet Semco turi šitiek sąskaitų, - prieštaraudavo jie, - kas
gi bus, jeigu atsitiks kas nors nenumatyto ir mums prireiks gry-
nųjy?
Aš tik giliai atsidusdavau ir dar kartą paprašydavau jų vado­
vautis sveiku protu.

Beje, o iš kurgi atėjo visos tos taisyklės?

Man atrodo, kad jos yra korporacijų plėtros nevykęs šaluti­
nis produktas. Ką daro pramonės gigantas augdamas? Visų pir­
ma tai jo vadovybė nusprendžia, kad kompanija negali pasikliauti
atskirais individais. Juk galų gale kiekvieno žmogaus amžius ri­
botas, o korporacija neva esanti neasmeninė ir amžina.
Toliau, kaip žinot, visokie komitetai bei laikinosios darbo
grupės sparčiai kuria procedūras, darbo taisykles ir naikina bet
kokias individualybės ir spontaniškumo apraiškas.
Siekdamos teisės, tvarkos, stabilumo, galimybės numatyti,
prognozuoti korporacijos sudarinėja taisykles visiems, kokius
tik įmanoma įsivaizduoti, nenumatytiems atvejams. Korporaci­
jų politikos, strategijos žinynai kuriami vadovaujantis mintimi,
kad jei kompanija viską išdėstys raštu, tai bus racionaliausia ir
objektyviausia. Metodų ir elgesio standartizavimas nukreips nau­
jus darbuotojus reikiama kryptimi ir didins visos kompanijos
 E retikas ▲ 119

vientisumą, monolitiškumą. Štai taip įsigalėjo nuomonė, kad di­

delės organizacijos negali veikti be šimtų, tūkstančių ir netgi de­
šimčių tūkstančių taisyklių.
Logiška, ar ne? O ir veikia kuo puikiausiai armijoj bei kalė­
jimų sistemoj. Tik ne versle - bent jau man taip atrodo. Ir tikrai
tas netinka toms firmoms, kurios nori, kad jų darbuotojai galvo­
tų, diegtų naujoves, veiktų kaip mąstantys žmonės visur, kur tik
įmanoma. Visos tos taisyklės verčia darbuotojus pamiršti, kad
kompanija, siekdama išlikti, išgyventi, turi būti kūrybinga ir su­
gebanti prisitaikyti. Taisyklės slopina tokius sugebėjimus.
Semco turėjo itin sudėtingą kelionių išlaidas reguliuojančių
taisyklių komplektą. Mūsų auditoriai dažnai ištisas valandas aiš­
kindavosi, ar kompensuoti komandiruotėj buvusiam žmogui ki­
no bilietų kainą. Beje, o ką tada daryti su bilietais į teatrą? Ką
mums daryti, jei koks nors mūsų darbuotojas nuėjo į koncertą,
paklojęs už bilietą 45 dolerius? Ar net 100? Ką daryti, jeigu jis
telefonu skambino namo? Už kiek pokalbių kompanija turėtų
sumokėti? Ar penkių minučių pokalbis pateisinamas? Ką dary­
ti, jei koks nors darbuotojas turi, sakysim, ketvertą vaikų? Ar
pakanka skirti vienam vaikui septyniasdešimt penkias sekundes?!
Suprantat, ką turiu galvoj?
Jei nėra taisyklių, atsakymus į tokius klausimus diktuoja svei­
kas protas. Ne, sveiko proto apibrėžimo pateikti negaliu, bet
vos tik išgirdęs atpažįstu iš karto. Vieni mūsų darbuotojai apsi­
stoja keturių žvaigždučių viešbučiuose, o kiti, dažnai gaunantys
daug didesnius atlyginimus, renkasi pigiau. Vieni žmonės per
dieną maistui išleidžia 200 dolerių, kitiems pakanka ir perpus
mažesnės sumos. Esmė ta, kad jei netikim, jog mūsų vadovas
susidūręs su tokiais dalykais, nesugebės pasirinkti tinkamai, tai,
velniai rautų, geriau apskritai nesiųsti jo tvarkyti verslo reikalų
mūsų vardu.
Kompanijos gamina, pardavinėja savo produkciją, išrašinė-
ja sąskaitas ir, su Dievo pagalba, renka pinigus. Nėra jokio rei­
kalo žinoti, ar koks nors mūsų vadovas darbo reikalais važiavo
taksi. Arba ar kitas vadovas negalėjo apsistoti ne keturių, o trijų
120 ▲ R ic a r d o Se m l e r

žvaigždučių viešbuty. Dažniausiai taisyklių ir nuostatų poveikis

tik toks, kad jos:
1) atitraukia dėmesį nuo kompanijos tikslų,
2) atsakingiems darbuotojams teikia tariamo saugumo
jausmą,
3) daug darbo pridaro pinigų skaičiuotojams,
4) moko žmones apmėtyti akmenimis dinozaurus ir kel­
ti gaisrus.

Aš įsitikinęs, kad noras turėti taisykles yra nesuderinamas

su naujovių siekimu. (Prisiminkim: tvarka arba pažanga.) Tai­
syklės įšaldo kompanijas leduose, naujovės it rogės leidžia joms
važiuoti ledu.
Mes pamatėm, kad galim pakeisti beveik visas taisykles, ku­
rias tie vyresnieji seržantai, vadinami kontrolieriais ar revizo­
riais, gali nustatyti. Tai nereiškia, kad bet kokie raštiški nurody­
mai yra draudžiami - tiesiog mūsų žmonės nebijo ignoruoti pro­
cedūrų, kurios neatrodo tinkamos ar protingos. Semco kompa­
nijoj nėra absoliučių tiesų ir mes neketinam versti visus viską
daryti vienodai.
Yra dar viena, ne tokia akivaizdi popierinių taisyklių panai­
kinimo nauda: žmonės tada daugiau sprendimų priiminėja pa­
tys, ir paprastai jie būna kompetentingesni už savo viršininkus
priiminėti tuos sprendimus.
Manęs dažnai klausia, ką aš manau apie masinės gamybos
ekonominius privalumus. Pavyzdžiui, jei Semco iš karto nupirk­
tų padangas visiems savo automobiliams, tai ar taip būtų ne pi­
giau negu kai tas padangas perka patys darbuotojai? Galbūt. Bet
vėlgi, jei mūsų transporto skyrius skrupulingai ir aklai laikytųsi
automobilių gamintojų rekomendacijų, kada keisti padangas, tai
mes, be abejo, turėtume pirkti tų padangų kur kas daugiau negu
iš tikrųjų perkam, kai leidžiam savo darbuotojams patiems nu­
spręsti, kada iš tikrųjų atėjo laikas keisti padangas. Tą patį gali­
ma pasakyti ir apie kitas prekes, kurias anksčiau pirkdavom di­
delėmis partijomis, o dabar perkam individualiai.
 E retikas A 121

Žinoma, neguldyčiau galvos, kad taip yra iš tikrųjų, nes kai

nebeturim galinčios sukelti neurozę privalomos biudžeto siste­
mos, tai to pirkimo apskritai nebesekam. Bet jei norit mano pa­
tarimo, tai siūlyčiau giliai įkvėpti, sukaupti drąsą ir savąjį strate­
gijos žinyną perleisti per dokumentų naikiklį - kruopščiai, po
vieną puslapį. Leiskit kompaniją valdyti išminčiai, kurią ne tik
kiekviena kompanija, bet ir kiekvienas žmogus suvokia vis ki­
taip. O jei darysit kitaip, tai tik suteiksite tiems kietiesiems kon­
trolieriams malonų pojūtį, kad jūsų kompanija organizuota, na
ir duosite darbo dešimtims ramybės drumstėjų, kuriuos būtų
galima išmokyti kokio nors naudingo darbo.
Iš pradžių mums buvo sunku pripratinti žmones prie naujos
tvarkos. Tačiau negailint geranoriškumo ir patarimų, taisyklių
nebuvimo sukeltas šokas ėmė silpnėti ir mūsų viduriniosios gran­
dies vadovai pradėjo nusiiminėti savo šarvus.
Aš mėgdavau kartoti jiems, kad vėžlys gali išgyventi kad ir
kelis šimtus metų, nes kiautas jį puikiai apsaugo, tačiau eiti pir­
myn jis tegali tik kai iškiša galvą.
 13
V V

KAI BANANAI SUEDE BEŽDŽIONES

Tingulį įvarančią drėgną brazilišką popietę jie sėdėjo jau ke­

lias valandas. Ilgo medinio valgyklos stalo vienoj pusėj buvo du
profsąjungų vadovai ir trys darbininkai - eiliniai profsąjungos
nariai. Priešais juos sėdėjo trys atsakingi Semco darbuotojai. Jie
stengėsi sureguliuoti jau visą savaitę trunkantį streiką, kuris, kaip
ir dauguma darbo ginčų, sukosi aplink pinigus. Tačiau kaip ir
tinka kompanijai, kurioj tradicinės korporacijų dogmos atmes­
tos ir negalėjimas ko nors numatyti yra tapęs įprastu reiškiniu,
šis streikas prasidėjo, kai Semco savanoriškai pradėjo programą
padidinti atlyginimus mūsų darbininkams, nors jie to padidini­
mo nei prašė, nei laukė.
Per trejus metus, kai Hobart gamykla priklausė mums, mes
su pasididžiavimu stebėjom, kaip darbininkai vis labiau įsitrau­
kia į jos valdymo darbą. Jie pradėjo patys nusistatyti išdirbio
normas ir patys pakeitė savo gaminamų pjaustymo griežinėliais
124 ▲ R ic a r d o S e m l e r

mašinėlių, bulviaskučių ir tešlos minkytuvų konstrukciją. Da­

bar ore tvyrojo įtampa, panaši į tą, kai maitvanagis laukia, kada
gi liūtas pasisotins ir paliks sumedžiotą auką. Ilgai trunkanti ty­
la prie derybų stalo rodė, kad dviejų pusių nuomonės gerokai
skiriasi.
V

Sis streikas per pastaruosius septynerius metus buvo jau aš­

tuntas, tačiau visi ankstesnieji buvo trumpi, tad didesnės patir­
ties, ką mums daryti, mes neturėjom. Mūsų vyriausias atstovas
už derybų stalo buvo Klovisas; trisdešimtmetė jo, kaip vadybi­
ninko, patirtis sakė jam, ką galvoja sėdintys kitapus stalo. Dar­
bininkai praktiškai iš mažens buvo mokomi netikėti visais tais,
kurie atstovauja pinigams, - netgi tokiais žmonėmis kaip Klovi­
sas, kurio visa karjera buvo susijusi su pastangomis išsklaidyti
tokią nuomonę. Ipirangoj mes buvom jau toli pažengę, tačiau
padidėjus įtampai tas pirminis nepasitenkinimas, apmaudas, at­
rodo, vėl pakeldavo galvą. Klovisas atsilošė, paglostė ūsus ir
pažvelgė į sėdinčius kitoj stalo pusėj. Kaip būtų galima sukurti
pasitikėjimo atmosferą, galvojo jis, jeigu jos nesukūrė viskas,
kas buvo padaryta iki šiol? Ir argi ne ironiška, kad šį streiką
įžiebė kaip tik mūsų pastangos siekti teisingų atlyginimų.
Pagrindinis Kloviso priešininkas buvo gamyklos komiteto
pirmininkas Žoaunas Suaresas. Nors ir suvokdamas savo cha­
rizmą, Žoaunas buvo priverstas atsižvelgti į paprastų darbinin­
kų atstovus, tarp kurių buvo ir užkietėjusių kapitalizmo priešų,
ir abejingų politikai žmonių. Savęs jis netapatino nei su pirmai­
siais, nei su antraisiais. Jam anksčiau teko dirbti keliose gamyk­
lose, kur su darbininkais buvo elgiamasi griežtai. Tačiau po ke­
lerių Semco kompanijoj praleistų metų jis pradėjo manyti paga­
liau suradęs kompaniją, kur galės ne tik išlaikyti savo orumą,
bet ir sieti su ja savo viltis. Tačiau dabar, sėdėdamas priešais
Klovisą, Žoaunas jau ėmė baimintis, ar tik nebus apsirikęs.

Dėl hiperinfliacijos kamuojamos Brazilijos ekonomikos ne­

nuoseklios raidos mes jau nebežinojom, ar atlyginimai mūsų ga­
myklose tikrai didesni už vidurkinius. O to mes norėjom, siek-
 E retikas ▲ 125

darni darbo jėgos stabilumo. Todėl pradėjom vykdyti programą, ku­

rios tikslas buvo iš naujo įvertinti kompanijos visų lygių darbuotojų
atlyginimus. Imdami po vieną gamyklą, tikėjomės per porą metų
sureguliuoti atlyginimus visoj kompanijoj.
Dauguma Brazilijos kompanijų nustatinėjo atlyginimus pagal
tradicinius atlyginimų modelius, sukurtus Jungtinėse Valstijose ir
Europoje. Geriausiu atveju šiuos nuasmenintus statistinius duomenis
naudojo tariami žinovai, kurie, jeigu ir apsilankydavo kompanijoj,
retai kada atsiklausdavo jos darbuotojų nuomonės. Net patys su­
dėtingiausi iš šių planų buvo nepakankamai detalūs, kad leistų įver­
tinti prisidedančius prie gamyklos valdymo mūsų darbininkus ar
atsižvelgti į mūsų ypatingą kolektyvinį darbo stilių. Tačiau jie mums
nepatiko dėl dar svarbesnės priežasties: jie buvo pernelyg vienpu­
siški. Norėjom į atlyginimų sureguliavimo procesą įtraukti ir savo
darbuotojus. Juk galų gale tai buvo jų atlyginimai.
Todėl mes kreipėmės į Paulą Pereirą, mūsų specialistą atlygini­
mų klausimais. Jis, kaip ir derėjo tikėtis, padarė radikalią išvadą. Jo
nuomone, vienintelis tikrai teisingas būdas būtų vidurkis tarp
to, ką, darbininkų nuomone, jie turėtų gauti, ir to, ką kompa­
nija galėtų leisti sau jiems mokėti. Mes supratom, kad toks
pasiūlymas tiktų tik verslo mokykloms, o ne gamykloms. Ta­
čiau Paulas, tas užsispyręs idealistas, vis tiek ėmėsi nagrinėti
tokio būdo pritaikymo galimybę.
Veikdamas tikrai Semco kompanijai būdingu būdu, jis pirmiausia
paprašė maždaug trisdešimties gamyklos ir kontoros darbuotojų
apsilankyti kitose maždaug tokio pat dydžio kaip ir Semco kompa­
nijose ir pasikalbėti ten su savo kolegomis, palyginti kvalifikacijas,
atsakomybę ir atlyginimus. Atrodo, kad labai protinga prašyti pa­
čių darbininkų atlikti šį darbą, tačiau kaip tik šito ir nereikėtų dary­
ti. Ir iš tikrųjų, pirmiausia mums sunkiai sekėsi įkalbėti kai kurias
korporacijas priimti mūsų darbininkus. Tačiau pagaliau mūsų žmo­
nėms pavyko surinkti palyginamąją informaciją visoms mūsų kom­
panijos darbo vietoms, nuo generalinio direktoriaus iki sargų. Ir
paaiškėjo, kad mes atsilikom, - be abejo, dėl to, kad mūsų darbuo­
tojų kaita buvo tokia maža.
126 A R ic a r d o Se m l e r

Pirmiausia ketinom pakoreguoti atlyginimus Santo Amaro lai­

vų įrangos gamykloj, nes mums atrodė, kad ji atlyginimų atžvilgiu
atsilieka labiausiai. Tuoj po jos turėjo eiti maisto produktų apdo­
rojimo įrenginių gamykla.
Kiekvieno mėnesio pabaigoj Ipirangoje visiems darbuotojams
rengdavom pikniką. Taip jau atsitiko, kad vienas darbininkas iš
Santo Amaro gamyklos ką tik buvo perkeltas į maisto produktų
apdorojimo įrenginių gamyklą ir dabar pirmą kartą dalyvavo to­
kiame piknike. Jis ėmė girtis savo naujiesiems bendradarbiams,
kad jo atlyginimas visai neseniai padidintas 40 procentų. Pasak jo,
Santo Amaro gamykloj atlyginimai padidinti beveik visiems.
Jam taip besigiriant, vis didėjo žmonių pasipiktinimas. Pik­
nikui pasibaigus, nedidelė grupelė suirzusių darbininkų pasiliko
apsvarstyti įžeidimo. Kodėl darbininkams Santo Amare atlygi­
nimai padidinti 40 procentų, o Ipirangoi - nė trupučio?
Iš tikrųjų - kodėl?

Kitą dieną, šeštadienį, baigėsi mėnuo. Dešimtys darbininkų

Ipirangoj atėjo į darbą baigti vykdyti mėnesio plano. Jei pasaky­
sim, kad Santo Amaro darbininkų sėkmė jų įprastinį entuziazmą
ataušino, tai bus pasakyta per mažai. Ir kadangi darbininkų pri­
žiūrėti nereikėjo, tai ten nebuvo nė vieno žmogaus iš vadovybės,
kuris būtų galėjęs paaiškinti visą atlyginimų sureguliavimo planą.
Suaresas, pasiklausęs nepatenkintų darbininkų niurzgėjimo,
gamyklos didžiojoj skelbimų lentoj pakabino pranešimą. Jame
buvo sakoma: „Mus apgavo. Santo Amare atlyginimai padidinti
40 procentų, o pas mus ne. Turim tučtuojau pradėti streiką ir
streikuoti tol, kol su mumis pradės elgtis teisingai."
Kai vadovai pirmadienio rytą atėjo į darbą, streikas jau vy­
ko. Nesvarbu, kad faktai buvo iškreipti - atlyginimai Santo Ama­
ro gamykloj padidėjo vidutiniškai 8 procentais, o ne 40. O bet
koks padidinimas, viršijantis 15 procentų, turėjo būti įvedamas
palengva. Jau nebeturėjo reikšmės ir tai, kad atlyginimų suregu­
liavimo eilėje maisto produktų apdorojimo įrenginių gamykla
buvo antroj vietoj - tuoj po Santo Amaro.
 E retikas A 127
V

Suaresas kalbėjosi su regioniniu profsąjungų vadovu Zeral-

du Melu, kuris tą rytą buvo gamykloj, ir šis pasipiktino net la­
biau už Žoauną. „Kaip jie drįsta rodyt palankumą kitiems dar­
bininkams ir ignoruoti Hobart gamyklos žmones, - Melas kal­
bėjo jam. - Reikia juos pamokyti."
Kai kurie gamyklos vadovai, apie tai išgirdę, reagavo tradi­
ciškai - norėjo kuo labiau pasunkinti darbininkams gyvenimą.
Jie pasiūlė neišmokėti atlyginimų už laikotarpį iki streiko ir už­
rakinti vartus, kad darbininkai negalėtų slampinėt po gamyklą,
kaip jie slampinėjo. Ir netgi siūlė sustabdyti sveikatos apsaugos
pašalpų mokėjimą. Bet aiškiau mąstantiems atrodė, kad reikėtų
ir toliau elgtis taip, kaip Semco buvo [pratusi, kad ir kaip mus
provokuotų; su palengvėjimu pamačiau, kad šitaip galvojančių
yra daugiau.
Susidariau nuomonę, kad profsąjungos yra kažkas daugiau
už neišvengiamą blogybę. Jos yra vienas iš nedaugelio teisėtų
darbo vietos keitimo veiksnių. Ne visi profsąjungų vadovai yra
protingi ir ne visada profsąjungų pozicija būna pagrįsta. Tačiau
vaizduoti, kad profsąjungų nėra apskritai ar bandyti jas įveikti
kur tik įmanoma, bet kokiomis priemonėmis ir bet kokia kaina,
vargu ar būtų galima pavadinti strategija. Tie vadovai Jungtinė­
se Valstijose, kurie džiaugiasi sparčiu gamyklų, neturinčių prof­
sąjungų, gausėjimu, yra trumparegiai. Protingai elgiasi tie, kurie
išlieka budrūs. Strutis, kai įkiša galvą į smėlį, ne tik nebemato,
bet ir - o tai dar blogiau - jo užpakalis tampa patogiu taikiniu.
Visi gerai žinom įprastinius kovos su streikais būdus:
1) nusistatyti savo poziciją; nepasiduoti; nenusileisti,
2) užtikrinti, kad kiekvienas norintis dirbti galėtų dirbti,
net jei tam reikėtų išsikviesti policiją,
3) apsaugoti kompanijos turtą; jei reikia, - net jėga,
4) pasunkinti darbininkams gyvenimą, uždaryti gamyk­
lą ir sustabdyti išmokas,
5) bandyti streikininkus suskaldyti ir įveikti,
6) streikui pasibaigus, atleisti iš darbo kurstytojus ir vi­
sus kitus, kurių norėtųsi atsikratyti, kad kiti išsigąsų.
128 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Šios rekomendacijos yra trumparegiškos ir brangiai kainuojan­

čios. Ramybės drumstėjų, kaip kokių piktžolių, atsiras nuolat, nes
vadovybė baisiai stengiasi tręšti joms dirvą. Kai įsigyjam kokią nors
kompaniją, atidarom naują gamyklą, vienas iš pirmųjų mūsų žings­
nių yra pasikviesti vietinius profsąjungų vadovus. Hobart gamykloj,
ačiū Dievui, darbininkai savo organizacijos neturėjo, bet mes papra-
šėm metalistų profsąjungos, garsėjančios kovingumu, suorganizuoti
gamyklos darbininkus ir dalyvauti gamyklos komitete.
Profsąjungų egzistavimo pripažinimas dar nereiškia auto­
matinio sutikimo su jų nuomone. Mes mandagiai priėmėm prof­
sąjungos komitetų atstovus tik tam, kad atmestume aštuonioli­
ka iš devyniolikos jų reikalavimų. Bet mes pripažįstam atsinau­
jinančią profsąjungų judėjimo galią ir suprantam, kaip svarbu
netapti stručiais. O tiems, kurie stengiasi profsąjungų neįsileisti
į gamyklą, greit reikės ieškotis kelnių su šarvuota sėdyne.
Streiko metu mes laikomės tokių taisyklių:
1) su visais elgtis kaip su suaugusiais žmonėmis,
2) pažadėti streikuotojams, kad nė vienas iš jų nebus
nubaustas, kai sugrįš į darbą; ir šį pažadą tęsėti,
3) neužsirašinėti, nei kas tęsė darbą, nei kas vadovavo
streikui,
4) niekada nesikviesti policijos ir nebandyti pralaužti pi­
ketuojančių gretas,
5) toliau mokėti visas pašalpas,
6) netrukdyti darbininkams įeiti į gamyklą nei profsą­
jungų atstovams susitikti su darbininkais; tačiau pri­
mygtinai reikalauti, kad profsąjungų vadovai gerbtų
sprendimą tų, kurie nori dirbti, lygiai taip, kaip kom­
panija gerbia sprendimą tų, kurie dirbti nenori,
7) nieko neatleisti iš darbo nei streiko metu, nei jam pa­
sibaigus, tačiau stengtis, kad visi suprastų, jog strei­
kas yra agresijos aktas.
Ne, aš tikrai nesu Patrio Lumumbos universiteto Maskvoj
absolventas. Tam patvirtinti leiskite pasakyti, kad vienu streiko
Ipiranga gamykloj momentu Semco reikalavo tik besąlyginio dar-
 E retikas ▲ 129

bininkų grįžimo į darbą. Nors mes kaip jokia kita kompanija

vertinom dialogą su darbininkais, niekada nesiderėjom su jais
streiko metu.
Tokia buvo mūsų koncepcija: beveik visos kompanijos, ku­
rios laikosi pirmųjų, tradicinių taisyklių, paprastai visada baigia
tuo, kad joms tenka derėtis patiriant didelį spaudimą ir daryti
tokių nuolaidų, kad vėliau gailisi. Kitaip sakant, jos pradeda kaip
Arnoldas Švarcnegeris ir baigia kaip Vudis Alenas. O pagal mū­
sų naudojamą procedūrą streikas gali baigtis tik vienaip - visų
sugrįžimu į darbą, neužmokėjimu už nedirbtas valandas ir jokių
nuolaidų nepadarymu. Tik kai darbininkai sugrįžta į darbą, mes
leidžiamės į derybas.
Taigi mes nedraudėm streikuojantiems darbuotojams įeiti į
gamyklą ir naudotis susirinkimams valgyklos patalpomis. Pus­
ryčiai ir pietūs buvo pateikiami kaip paprastai, dotuojami įpras­
tine tvarka. Toliau buvo mokamos medicinos ir kitokios pašal­
pos. Tačiau mes nesiderėjom.

Streikui užsitęsus, atsakingi darbuotojai neoficialiai pasikal­

bėdavo su darbininkais valgykloj, bandydami perkalbėti. Užėjęs
į gamyklą pašalinis žmogus būtų galėjęs pagalvoti, kad ji tik pri­
stigo žaliavų. Žmonės sėdėjo, lošė kortom, kalbėjosi. Nebuvo
jokių priešiškumo požymių. Kai kurie darbininkai norėjo grįžti į
darbą, tikėdami mūsų pažadais greitai padidinti atlyginimus. Ta­
čiau dauguma grįžti į darbą nenorėjo.
Tada Melas, regioninis profsąjungų vadovas, nusprendė, kad
atėjo laikas pridėti garo. Nepasitaręs su Suaresu ir kitais ga­
myklos komiteto nariais, jis kreipėsi į teismą ir iškėlė mums by­
lą už diskriminaciją. Jis buvo įsitikinęs, kad teisėjas privers Semco
sutikti su atlyginimų padidinimu, o tai reikštų darbininkų ir prof­
sąjungos pergalę.
Kol visi apie tai sužinojo, šios bylos svarstymas jau buvo
įtrauktas į teismo darbotvarkę. Suaresas pasijuto esąs pažemin­
tas. Juk su streikuojančiais buvo elgiamasi profesionaliai ir net­
gi mandagiai, todėl kreipimasis į teismą buvo suprastas kaip per
130 A R ic a r d o Se m l e r

daug kraštutinė taktika. Be to, maža kas gali atsitikti teismo

salėj! Ne veltui Brazilijoj sakoma, kad niekada negali žino­
ti, ko laukti iš kūdikio sėdynės ir teisėjo galvos.
- Susitarkim gražiuoju, Klovisai, - pasiūlė Melas, sugrį­
žęs į gamyklą iš teismo.
- Mūsų kompanija paklus bet kokiam teisėjo sprendi­
mui, - atšovė Klovisas.
Iš savo patirties ir iš žvalgų tarp darbininkų jis numanė,
kad daugelis jų dabar jau būtų sutikę su atlyginimo padidi­
nimu 5 procentais, nors iš pradžių jie reikalavo padidinti 40
procentų. Buvo pavojus, kad teisėjas palieps padidinti jį dau­
giau kaip 5 procentais, bet mes norėjom išbandyti laimę.
Taigi viskas sprendėsi teisme. Po tris valandas trukusio
svarstymo teisėjas nusprendė, kad streikas neteisėtas. Ta­
čiau, nors profsąjunga pralaimėjo, mes irgi nelaimėjom, nes
darbininkai vis dar nedirbo.
Kitą dieną nuotaika gamykloj buvo kaip per laidotuves. Vėlai po
pietų keli darbininkai susirado Žoauną ir paprašė pasikalbėti su va­
dovybe dėl atlyginimo už nedirbtas dienas. Mes tokį prašymą atme-
tėm, bet pasiūlėm streikininkams galimybę dirbti viršvalandžius, jei­
gu sugrįš į darbą, kad eilinis atlyginimas būtų ne mažesnis už įprasti­
nį. Jie sutiko ir streikas pasibaigė.
Savaitės pabaigoj Klovisas pasiūlė vadovams ir streiko organiza-
v

toriams susėsti ir išanalizuoti tą streiką. Sis svarstymas, užtrukęs ke­

turias valandas, įėjo į istoriją kaip susirinkimas, kuriame „Bananai
suėdė beždžiones". Mes atsiprašėm už savo nelankstumą. Atsipra­
šymo nuoširdumui patvirtinti atšaukėm savo principą nesiderėti strei­
ko metu. Žoaunas ir jo vyrai prisipažino, kad pranešimas skelbimų
lentoj buvo klaida, nes jis nepaliko darbininkams jokios kitos galimy­
bės kaip tik streikuoti. Jei į mūsų salę būtų užėjęs pasalinis žmogus,
tai tikriausiai būtų pamanęs, kad vadovai čia sėdi apsirengę darbo
drabužiais, o darbininkai - kostiumais su kaklaraiščiais.
Šis streikas labai daug ko išmokė abi konflikto šalis. Supratom,
kad nepakanka vien tik kartu dalyvauti valdyme. Mums dar reikia
išmokti geriau bendrauti, nes streikai daugiausia kyla dėl to, kaip
 E retikas ▲ 131

žmonės suvokia, įsivaizduoja padėtį. O darbininkai suprato, kad

streikus vargu ar galima laikyti veiksmingu metodu problemoms
spręsti, tad nuo tada jie Semco kompanijoj labai reti.
Beje, praslinkus keliems mėnesiams nuo to streiko, maisto
produktų apdorojimo įrenginių gamykloj buvo įvesta nauja atly­
ginimų sistema. Atlyginimai padidėjo vidutiniškai 18 procentų.
Nenuostabu, kad darbininkai gailėjosi pradėję tą streiką.
132 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Beveik visi verslininkai mano, kad jų darbuotojai dalyvauja

firmos veikloje ir yra jos didžiausias turtas.
Beveik visi darbuotojai mano, kad jiems skiriama per mažai
dėmesio ir pagarbos ir kad jie neturi galimybės pasakyti, ką gal­
voja iš tikrųjų.
Kaip sutaikyti šiuos du požiūrius?
Reikia pripažinti liūdną tiesą, kad šiuolaikinėse korporaci­
jose darbuotojai turi mažai pagrindo jaustis patenkinti, o dar ma­
žiau - manyti, kad visi norai jau išsipildė. Kompanijos neturi
laiko arba nėra suinteresuotos išklausyti jų, joms stinga išteklių
ar noro mokyti darbininkus, skatinti jų profesinį augimą. Tos kom­
panijos tik kelia jiems reikalavimus, už jų vykdymą atsilyginda-
mos atlyginimais, kuriuos darbuotojai dažnai laiko nepakanka­
mais. Be to, kompanijos yra linkusios būti nepermaldaujamos,
atleidžia senyvus arba tuos darbininkus, kurių darbo našumas
laikinai sumažėjęs, išvaro žmones į pensiją anksčiau nei šie norė­
tų, ir šių tada neapleidžia jausmas, kad jie būtų galėję padaryti
daug daugiau, jei tik būtų paprašyti.
Žmonių laikymo vien tik gamybos įrankiais era baigiasi. Dar­
bininkų įtraukimas į gamybos valdymą yra kur kas sudėtingesnis
dalykas už tradicinį korporacijų vienašališkumą, lygiai taip pat
kaip kad valdyti demokratiniu būdu daug sunkiau ir nepatogiau
nei valdyti diktatoriškai. Tačiau nedaug teatsiras kompanijų, ku­
rios galėtų sau leisti ignoruoti ir viena, ir kita.
 14
KAI DIDUMAS NE Į NAUDĄ

Fordas sykį yra pasakęs, kad didelės firmos yra per didelės,
kad galėtų išlikti žmoniškos.
Jus tokie jo žodžiai stebina, ar ne? Juk senis Fordas didžia­
vosi savo gamyklomis, tokiomis kaip Detroito priemiesty River
Ruže, kur automobilių surinkimo konvejeris, atrodo, tęsiasi be
galo. Šiandien tokiems begemotams yra iškilęs pavojus, jie jau
morališkai pasenę. Didžiosios įmonės skuba mažėti. Jos pama­
tė, kad jų augimą skatinęs pagrindinis veiksnys - masinės gamy­
bos ekonominiai privalumai - nėra amžinas. Tapkite per dideli
ir kaip mat pamatysit masinės gamybos ekonominius trūkumus.
Didelės centralizuotos organizacijos skatina susvetimėjimą,
kaip kad stovinčio vandens telkiniuose susidaro palankios sąly­
gos dumbliams klestėti. Didelėse korporacijose bet kuris dar­
buotojas pažinos tik nedaugelį savo kolegų. Kiekvienas čia yra
didžiulės nuasmenintos mašinos sudėtinė dalis, ir apie kokią mo­
tyvaciją, suinteresuotumą galima kalbėti, kai jautiesi esąs tik ma-
134 ▲ R ic a r d o Se m l e r

žas sraigtelis. Žmogaus prigimtis reikalauja pripažinimo. Be jo

žmonės nemato savo gyvenimo prasmės, tikslo, tampa nepaten­
kinti, neramūs, o jų darbas nenašus. Stalinas tą suprato. Jo gula­
guose kalinius versdavo sniegynuose kasti didžiules duobes, o
v

paskui vėl užkasti. Šitaip palauždavo kalinių dvasią.

Kai Semco kompanija augo, ją pradėjo neigiamai veikti kai
kurie gigantiškumo simptomai, o mes jų laiku nepastebėjom. Pa­
vyzdžiui, mūsų pardavėjai primygtinai reikalavo užpildyti mūsų
sudėtingus blankus kiekvieną kartą, kai tik būdavo gaunamas
koks nors užsakymas, tiksliai išdėstant visus kliento pageidavi­
mus, o ne tik paaiškinant tą užsakymą ir jo ypatumus mūsų kon­
struktoriams, tiekėjams ir gamybininkams. Kuo nors ypač bloga
tokia tvarka nebuvo, išskyrus tai, kad gimdė didžiulį popieriz­
mą. Tačiau realizavimo skyriaus darbuotojai manė, kad jų sky­
rius jausis saugiau, jeigu jie galės remdamiesi rašytiniais doku­
mentais įrodyti, kad klientas gavo ne visai tai, ko norėjo. Arba
štai mūsų gamybos skyrius nusprendė darbininkų skundus iš­
klausyti tik antradieniais ir ketvirtadieniais po pietų nuo antros
iki ketvirtos valandos, o ne tiesiog pasikalbėti su jais, kada tik
jie užeina. Grupinis darbas, klestėjęs maisto produktų apdirbi­
mo įrenginių gamykloj, neprigijo kituose kompanijos padaliniuo­
se. Faktiškai tarp vadovų formavosi grupuotės, klikos, ir susida­
rė įspūdis, kad Semco kompanija, deja, daug kuo tampa panaši į
valstybinę organizaciją. Mes net versdavom lankytojus laukti prie
gamyklos vartų ir priėmimo kambariuose.

Į tai mes reagavom veiksmais, kuriuos rekomenduoja klasi­

kiniai organizaciniai tyrimai.
Semco struktūra buvo iš tų, kurias verslo mokyklų direkto­
riai vadina funkcine sistema. Tai reiškia, kad gamybos vadovai
mūsų gamyklose atsiskaitydavo gamybos skyriaus viršininkui mū­
sų centrinėj būstinėj, pardavėjai atsiskaitydavo realizacijos sky­
riaus viršininkui, administracijos darbuotojai finansų skyriaus
viršininkui ir 1.1. Iš pirmo žvilgsnio galėtų atrodyti, kad tvarka
gera, bet kiekvienas, kam teko dirbti diversifikuotoj, daug ga­
 E retikas ▲ 135

myklų turinčioj kompanijoj, žino, kad didelis procentas spren­

dimų, priimtų tokioj daugiapakopėj sistemoj, būna tiesiog netei­
singi, be to, ir jų priėmimas užtrunka labai ilgai. Tai feodalinė
sistema, atskirianti gamybą nuo pardavimo, pardavimą nuo fi­
nansų. Ji kuria sprendimus ir strategijas, tarnaujančias vienam
skyriui kitų skyrių sąskaita.
Kaip tik dėl to Europoj kompanijos, atrodo, labiau mėgsta
organizacinę struktūrą, paremtą matricine sistema. Suprantant,
kad tolimoj gamykloj esančiam kompiuterio operatoriui sunku
efektyviai vadovauti tik iš administracijos būstinės, jam prime­
tamas dvigubas pavaldumas - jis privalo atsiskaityti ir vietiniam
gamyklos direktoriui. Matricinė sistema duoda vadovui du in­
formacijos šaltinius, du kompetencijos tipus, dvi perspektyvas
konkrečiai problemai ar tikslui vertinti. Tuomet galima susida­
ryti visą vaizdą. O kas tada, kai centrinė administracija nori pa­
daryti ką nors tokio, kas, gamyklos direktoriaus nuomone, nėra
būtina? Padauginkit šį konfliktą iš šimtų ir tūkstančių darbuoto­
jų ir suprasit, kodėl matricinėse organizacijose dirbantys žmo­
nės yra įgudę diplomatai, tačiau nebūtinai įžymūs verslininkai.
Jie išmoko išgyventi aplinkoje, kuri panaši į vyraujančią Jungti­
nių Tautų Organizacijoj, visą laiką būdami nepaprastai atsargūs.
Savaime suprantama, kad neįmanoma išbandyti naujų idėjų ne­
rizikuojant ir nedarant klaidų, todėl žmonės kompanijose, or­
ganizuotose pagal matricinę sistemą, paprastai to ir nedaro.
Deja, visa tai žinau iš savo patirties. Jau 1986-aisiais, po
flirto su matricine sistema, Semco išmėgino dar vieną organi­
zacinį planą - autonominius verslo vienetus. Suskaldėm kom­
paniją į atskirus vienetus, kiekvienam iš jų paskyrėm po gene­
ralinį direktorių. Teoriškai visi tie vienetai turėjo būti nepri­
klausomi. Tas turėjo skatinti konkurenciją tarp jų, bet mes ma­
nėm, kad konkurencija bus sveika, ne tokia kaip nuolatinis ka­
ras tarp skyrių.
Tačiau praktiškai ši autonominė sistema atvedė mus atgal
prie funkcinės organizacijos. Taip atsitiko dėl to, kad autonomi­
niams ūkiniams vienetams reikėjo kokio nors vidinio koordina-
136 ▲ R ic a r d o S e m l e r

vimo ir jie pasirinko tai, ką būtų galima pavadinti miniatiūrizuo-

ta funkcine sistema, kai kiekvieno ūkinio vieneto vadovai at­
skaitingi generaliniam direktoriui.
Norit žinoti, kas buvo toliau? Mūsų vadovai kaip mat pra­
dėjo nagrinėti matricines sistemas, kad sumažintų įtampą.
Taip mes sukomės ratu, ir niekas nežinojo, kur sustosim.

Bet palaukite. Kaip tik tie metai sutapo su kompiuterių eros

apyaušriu. Galgi mikromodulinis vadovavimas mus išgelbės?
Flirtuoti su kompiuteriais Semco pradėjo 1980-aisiais, kai
mudu su Haru nuvykom į Niujorką ir užsisakėm IBM firmos
asmeninį kompiuterį. Teko laukti tris mėnesius, kol jį pristatys,
o paskui mokytis ,J3ASIC“ komandas, kad galėtume juo dirbti.
Nepaisant to, greit priėjom prie išvados, kad nėra kito pasirin­
kimo kaip tik kompiuterizuoti, ir kuo greičiau.
Tik blogai, kad kompiuterių specialistai įtikino mus, jog
mums reikia galingų kompiuterių, kurie galėtų bendrauti tarpu­
savy, ir gerai apmokamų, sunkiai surandamų ir dar sunkiau iš­
laikomų informatikos specialistų darbui su jais. Mums net buvo
kilusi mintis pasisamdyti sistemų viceprezidentą, kuris koordi­
nuotų tų informatikos specialistų - procesų princų - veiklą. Tiesą
sakant, ilgai viliojom visokiais pažadais vieną kandidatą į šį pos­
tą, desperatiškai stengdamiesi paveržti jį iš vienos prancūzų kom­
panijos. Deryboms einant prie pabaigos, jam jau siūlėm atlygini­
mą, beveik prilygstantį manajam, ir padėjėją, kuris šokinėtų apie
jį, tenkindamas visas jo užgaidas. Ačiū Dievui, kad jis mūsų pa­
siūlymo nepriėmė. Mes pirkom, nuomavom, vogėm beveik vis­
ką, ką tik mums parodydavo IBM\ Bull' Fujitsu, Hewlett-Pac­
kard firmų pardavėjai. Mes netgi turėjom japoną - strateginio
planavimo specialistą.
Buvo sudarytas kelių šimtų puslapių apimties generalinis pla­
nas su išvardyta visa mums reikalinga technine ir programine
įranga. Mes nė neabejojom, kad mūsų informacijos sistemų sky­
rius taps mūsų kompanijos smegenų centru. Prisisamdėm anali­
tikų, skaičiavimo specialistų, programuotojų. Prisipirkom pačių
 E retik a s ▲ 137

geriausių darbo stočių, kokias tik pavyko rasti, ir prijungėm prie

centrinių duomenų apdorojimo serverių, kurie turėjo sujungti
visas mūsų gamyklas. Žmonės, kurie anksčiau pieštukais pažy­
mėdavo kortelėse apie naujų atsargų gavimą, dabar turės tą da­
ryti su kompiuterių terminalais. Tik ar įstengs? Kad nekiltų to­
kių abejonių, organizavom apmokymo kursus, ketindami savo
tarnautojus paversti dvidešimt pirmojo amžiaus „aparatčikais“.
Greit mūsų senosios sistemos jau nebeveikė. Tik labai gaila,
kad neveikė ir mūsų naujosios elektroninės sistemos. Laukėme
mėnesį, du mėnesius, metus. Visada atsirasdavo pasiteisinimų -
tai apmokymo programa neužbaigta, tai yra techninės įrangos
gedimų, tai atsirado programinės įrangos klaidų. Per ilgai nesu­
gebėjom suprasti, kad pasukom netikusiu keliu.
Prisimenu, kaip bandžiau susipažinti su informacijos siste­
ma Ipiranga gamykloj, kai ten dirbau.
- Mes netrukus pakilsim į orą, - išdidžiai pareiškė man vie­
tinis kompiuterių žokėjus Vilmaras Fagundezas. - Žinote, pra­
ėjusį mėnesį mes pagaliau gavom pastiprinimą. Mums reikėjo
keturių programuotojų, trijų sistemų analizuotojų, dviejų skai­
čiavimo specialistų, bet vieno iš jų neturėjom. Kad galėtume eks­
ploatuoti GIPS-ą. - Pastebėjęs mano sutrikusį žvilgsnį, jis pa­
aiškino: - Gamybos išteklių ir planavimo sistemą.
Aš tik linktelėjau galvą.
- Taigi dabar esam prisijungę prie JB M 3090“ ir instaliuo-
sim dvylika terminalų, - tęsė Vilmaras. - Štai kaip atrodo gamy­
bos planavimo medžiai.
Aš ir vėl sutrikęs pažvelgiau į jį.
- Žiūrėkite, štai čia, - tarė jis, išskleisdamas didžiulius bal­
to popieriaus lapus, išmargintus šimtais mažų langelių. Vilma­
ras vis dar tebekūrė tą sistemą - jos projektą pirma reikėjo pa­
daryti rankomis ir tik paskui įvesti į kompiuterį. - Kiekviena
gamybos pozicija suskaldyta į sudėtines dalis. Štai paprastas pa­
vyzdys: lėkščių plovimo mašina. Jų yra penkiolikos dydžių, o
kiekvienas dydis turi po vienuolika variantų. Ir kiekvienas susi­
deda iš maždaug 300 dalių.
138 ▲ R ic a r d o Se m l e r

- Argi čia toks jau paprastas pavyzdys? - paklausiau jo.

- Taip. Santo Amaro gamykloj, kur šią sistemą instaliuosim
vėliau, yra tokių gaminių kaip kad krekerių gamybos linija. Ji
susideda iš 12 000 dalių, turi aštuonis variantus ir yra dvidešimt
penkių skirtingų dydžių.
- Bet tiek to, paimkime tipo lėkščių plovimo maši­
ną. Štai čia, - Vilmaras parodė, - tame sąraše yra jos visos sudė­
tinės dalys. Kaip medžio šakos, ar ne? Kiekviena šaka turi savo
šakeles, komponentus. O komponentai šakojasi į dar mažesnes
šakeles.
- Štai lėkščių plovimo mašinos ranka. Juk žinote, toks me­
talinis vamzdis, kuriuo ant lėkščių purškiamas karštas vanduo.
v

Tas vamzdis gali būti iš įvairių metalų. Žiūrėkit, štai šis yra iš
nerūdijančio plieno. - Žiūrėjau, kaip jis vedžioja pirštu. - Ši
nerūdijančio plieno ranka turi kodą. Kodas rodo, ar ji buvo pa­
daryta čia, ar pirkta iš kokio nors tiekėjo, o gal dalis jos buvo
padaryta čia, o kita dalis pirkta iš tiekėjo. Tarp kitko, konkrečiai
ši ranka priklauso trečiajai kategorijai. Todėl pažvelkim, kokius
gamybos procesus ji pereina; jie kaip tik surašyti 267-ajam lape.
Hm, 256-as, 258-as. O kurgi 267-asis?
Vilmarui bemurmant sau po nosimi, į tvarkingą šūsnį sudėti
balto popieriaus lapai ėmė skraidyti po kambarį.
Su Vilmaru praleidau tris su puse valandos. Mačiau, kaip
kompiuteriu užsakoma nerūdijančio plieno ranka, kaip atideda­
mos jai reikalingos žaliavos, jei jų yra, arba užsakomos, jei nėra.
Kaip užsakymo procedūrai reikalingos trys skirtingos kvotos.
Kaip nustatomas geriausias pasiūlymas įvertinant statistinius
svertinius duomenis apie pristatymą, kainas ir mokėjimo termi­
nus. Kaip atsargų pozicijos skirstomos į kategorijas pagal svorį,
kainą ir vietą, kurią jos užima sandėlyje. Kaip veržlės ir pover­
žlės, naudojamos tai rankai surinkti, padaromos iš plieno lakš­
tų, sukrautų kieme ir vėliau kompiuterio komandomis pabuvo-
j ančių septyniose gamyklos vietose ir pereinančių tris gamybi­
nes procedūras - pjaustymą, skylių gręžimą ir suvirinimą.
Koks nelengvas būdas užsidirbti pinigų!
 E retikas ▲ 139

Aš įsitikinęs, kad šią sistemą kūrę žmonės galvojo apie au­

tomatizuotą gamyklą, kurioj pro užpakalines duris sklandžiai
tiekiami plieno lakštai, o pro priekines išrieda dailiai supakuo­
tos lėkščių plovimo mašinos. Tik visa bėda, kad tikrovėj nieka­
da taip nebūna. Niekada neteko matyti gamyklos, kur nebūtų
per daug veržlių ar per mažai varžtų, arba lentynų, užverstų ko­
kiomis nors jau nebegaminamo gaminio dalimis. Net palyginti
gerai veikiančiose gamyklose darbininkai tampa Gamybos drako­
no, tonomis ryjančio dalis ir išspjaunančio gatavus gaminius, auko­
mis. Tkd Drakonas tik šypsosi, kai žmonės nesikiša į šį procesą, o
juo labiau kai nebando gaminti nauju būdu. Ar čia neprimena For­
do 1908-aisiais išsakytų minčių?
Pasirodę pirmieji kompiuteriai buvo naudojami daugiausia toms
užduotims, kur reikėjo manipuliuoti didžiuliais informacijos kie­
kiais, pavyzdžiui, visuotiniam gyventojų surašymui, karinių pajėgų
judėjimui sekti, didžiulėms socialinių paslaugų programoms vyk­
dyti. Dabar jie taip ištobulėjo, kad anksčiau visą kambarį užėmusią
skaičiavimo mašiną jau gali pakeisti nešiojami ar net kišeniniaiprie-
taisėliai. Kompiuteriai yra įsiskverbę į beveik visas verslo sritis. Žmo­
nės nebemoka mąstyti, pirštais neliesdami klaviatūros ar neturėda­
mi priešais save monitoriaus. Tačiau atsitiko įdomus dalykas: kom­
piuterių kuriama informacija, anksčiau buvusi tik priemone, tapo
tikslu. Užuot padėję mums sisteminti duomenis, kompiuteriai mus
skandina.
Kompiuterių pateikiamos informacijos sprogimas prasidėjo tuo
metu, kai kompanijoms vadovavo atsakingi darbuotojai, nepriklau­
santys kompiuterių epochai. Todėl juos galėjo vynioti aplink pirštą
kompiuterių specialistai. Jie savo specialias žinias pavertė savotiš­
ka religija, išradinėjo burtažodžius ir šventuosius himnus, užvertė
technine bei programine įranga žmones, labiau pripratusius prie
Tupperware kompanijos plataus vartojimo prekių, ir vertė daugumą
jų pasijusti visiškais bukagalviais. Ypač išsigandę senesnieji vadovai
samprotavo maždaug šitaip: „Stengsiuos kuo ilgiau neįsileisti tų nau­
jovių, o kai bus jau nebeįmanoma, apsimesiu, kad suprantu, ką man
sako, ir prisipirksiu jų tiek, kiek tik pajėgsiu".
140 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Tai atvedė prie labai netinkamo tų nepaprastų mašinų nau­

dojimo. Ataskaitos dabar puošiamos lentelėmis ir grafikais bei
tūkstančiais skaičių. Dauguma iš jų nereikalingi ir į juos niekas
nekreipia dėmesio. Viskas dabar per daug sudėtinga ir supainio­
ta, o juk kaip tik šito siekiant išvengti ir buvo pradėti naudoti
kompiuteriai. Galiu atvirai prisipažinti, kad ir Semco kompaniją
pakerėjo tas elektronikos potvynis, tas perėjimas iš akmens am­
žiaus į kosminį amžių vos per kelerius metus. Aš, kuo daugiau
sužinodavau apie mikromodulinį valdymą, tuo labiau jo bijojau.
Sykį apsilankiau mūsų nedidelėj gamykloj tris dienas prieš
mėnesio pabaigą.
- Kaip manot, kokie bus šio mėnesio finansiniai rezultatai?
- nekaltai paklausiau vietinio kompiuterių specialisto.
- Jau žinom. Jau turim skaičius štai čia, terminale.
- Kaipgi čia taip? Juk iki mėnesio pabaigos dar trys dienos.
- Na ir kas? Mes nutraukiam sąskaitų išrašymą likus ketu­
rioms darbo dienoms iki mėnesio pabaigos.
Jo žodžiai mane apstulbino. Juk, vadinasi, atsargos surištos
ilgiau nei reikėtų, didėja palūkanų išlaidos, užsakymai kelias die­
nas guli gamykloj, kol išsiųs, didėja klientų nepasitenkinimas.
Tik įsivaizduokit, kas būtų, jei Federal Express kas mėnesį ke­
lioms dienoms nutrauktų popieriaus tiekimą savo kompiuteriams.
- Matot, mums reikia užpildyti pagrindinę sąskaitą, išsiųsti
ją į centrą, palaukti, kol visą partiją apdoros centrinis kompiu­
teris...
- Palaukit, - pertraukiau jį, o kodėl negalit išsiųsti sąskaitų
tiesiogiai savo terminalu?
- Nes tada jos nebus automatiškai įrašytos į debitorinių įsi­
skolinimų programą, apimančią visas sąskaitas.
- Suprantu, - atsakiau, nors ir nesupratau. - Tęskite.
- O kai surenkamos sąskaitos iš visų mūsų padalinių - jas
mes mokesčių mokėjimo tikslais registruojam eilės tvarka, - jos
yra apdorojamos ir tada mūsų sąskaitos grąžinamos mums. Ta­
da jau galim išsiųsti gaminius.
- O kaip visa tai darydavot anksčiau?
 E retikas ▲ 141

- Oi, labai primityviai. Laukdavom iki pačios paskutinės aki­

mirkos ir tada atspausdindavom savo sąskaitą. Kartais sėdėda­
vom čia iki vidurnakčio, kad mėnesio pardavimas būtų didesnis.
- Kiek sąskaitų išrašydavote tada?
- Apie 150.
- O dabar?
- Apie 120.
Po dviejų dienų ši gamykla atsisakė kompiuterio ir grįžo prie
primityvios rankinės sistemos. Ir netrukus sąskaitų išrašymas
padidėjo 15 procentų, nes darbuotojai sugrįžo prie senosios ga­
minių išsiuntimo paskutinę akimirką praktikos. Per mėnesį visi
kiti mūsų gamyklose esantys kompiuterių terminalai buvo su­
grąžinti į centrinę būstinę, o mūsų pagrindinis įrangos komplek­
tas buvo atjungtas. Nebeturim jokių programuotojų nei opera­
torių, išformavom informacijos sistemų skyrių ir išmetėm savo
sistemų generalinį planą. Visiems šiuos darbus dirbusiems spe­
cialistams sudarėm sąlygas užsidirbti pragyvenimui kitose srity­
se ir lengviau atsidusom. Laikydamiesi Semco principų tiems,
kurie nusprendžia, kad kompiuteris jiems reikalingas, leidžiame
eiti jo nusipirkti. O jei kitiems atrodo, kad kompiuterio nerei­
kia, mes jokių pretenzijų nereiškiam. Visa gudrybė ta, kad kiek­
vienas turi išmokti dirbti kompiuteriu pats. Baigėsi mūsų var­
gai, kaip visus kompiuterius suderinti vienus su kitais. Dabar
kiekvienas mikroprocesorius veikia individualiai ir velniai ne­
matė visų tų masinės gamybos privalumų!

Vienas dalykas atrodė aiškus: reikia sugebėti panaudoti su­

dėtingas sistemas sudėtingiems dalykams valdyti arba reikia vis­
ką supaprastinti.
Mes galų gale pasirinkom antrąjį kelią.
Ir mes turėjom puikų vedlį - Zoauną Vendraminą, plinkan­
tį, akiniuotą, savą ekonomistą ir išmintingą žmogų, kurį palan-
V

kaus likimo dėka paveldėjom, kai įsigijom Hobart gamyklą. Zo-

aunas paprastai būdavo santūrus ir susimąstęs, nors retkarčiais
leisdavo prasiveržti jausmams. Jis tikrai atrodė atsipalaidavęs,
142 A R ic a r d o S e m l e r

nenešiojo kostiumų ir neryšėjo kaklaraiščių. Ligi šiol negaliu pa­

miršti kikenimo, kai Žoaunas, sėdėdamas prie mūsų iš juodme­
džio padaryto pasitarimų stalo, susikeldavo kojas ant jo poli­
ruoto paviršiaus. Visada rūpestingai saugodamas brangius daik­
tus, jis prieš tai nusiaudavo batus.
Jis taip ir sėdėdavo, atsilošęs ir tylėdamas. Tik kartkarčiais
netikėtai įsikišdavo, cituodamas Aristotelį ar Makiavelį arba pa­
teikdamas kokią nors savo ekscentrišką nuomonę. Žmonės įprato
per susirinkimus mažinti įtampą, pavyzdžiui, tokiomis frazėmis:
v

„Žoaunas apie mūsų gamybinius planus pasakytų, kad neįma­

noma važinėtis dviračiu sluoksniniais kamuoliniais debesimis".
Jis tik šyptelėdavo.
Tad kas galėtų geriau už Žoauną pasižiūrėti, kas darosi pa­
saulyje? Kas geriau už jį tiktų apsilankyti kompanijose, nesilai­
kančiose taisyklių ar apskritai atsisakančiose jų ir įvedančiose
savas? Nuojauta sakė mums, kad kaip tik tokios kompanijos ga­
lėtų padėti mums išspręsti organizacines problemas.
Taigi Žoaunas nuvyko į Švediją pasižiūrėti, kaip dirba dar­
bininkai Volvo automobilių surinkimo linijoj. Ten jie, užuot kiek­
vienas vykdęs tik vieną operaciją, dirbo mažomis grupėmis, su­
renkančiomis automobilį ištisai nuo pradžios iki galo. (Ši siste­
ma vėliau išėjo iš mados, bet daugiausia dėl profsąjungų ir vado­
vybės problemų, o ne dėl grupinio darbo trūkumų.) Delavere jis
lankėsi W. L. Goro kompanijoj, kuri atsisakė tradicinės organi­
zacinės schemos ir sukūrė tai, ką jie vadina „tinkline organizaci­
ja" su nehierarchiniais darbo vietų tarpusavio santykiais. Goras
išbraukė visus titulus iš vadovų vizitinių kortelių ir naudojo sis­
temą, kurioje atlyginimai apskaičiuojami pagal mėnesio darbo
rezultatus ir juos reguliuoja grupės darbuotojų, turinčių teisę
bet kurio darbuotojo atlyginimą sumažinti iki nulio (nuo to, pa­
sak velionio Bilo Goro, gali sumažėti šio noras toliau dirbti kom­
panijoje). Samsung kompanijoj Korėjoj ir Toyota, Kyocera, Sharp
ir TDK kompanijose Japonijoj Žoaunas pamatė kitokius būdus
šiuolaikiniams gamybos metodams derinti su darbininkų įtrau­
kimu į darbą, nors jų sistemos priklausė nuo tokių kultūrinių
bruožų kaip nuolankumas ir kompanijos gerbimas.
 E retik a s ▲ 143

- Tėra tik vienas būdas elgtis su darbuotojais kaip su atsa­

kingais ir sąžiningais suaugusiais žmonėmis - leisti jiems žinoti,
kas vyksta aplink juos, ir daryti tam įtaką, - aiškino mums Ven-
draminas, sugrįžęs iš savo kelionės po pasaulį. - Ir nėra būdo
leisti įsitraukti jiems į sprendimų, galinčių paveikti juos pačius,
priėmimo procesą, jei gamykloje, kurioje jie dirba, yra per daug
žmonių.
Taip, yra įvairių schemų ir mechanizmų įtikinti žmonėms,
kad su jais skaitomasi, tik jie veiksmingi neilgai. Ateina akimir­
ka, kai darbininkai pastebi, kad su jais visai nesitariama dėl tik­
rai svarbių sprendimų. Vienintelis būdas tokiai padėčiai pakeisti
- siekti, kad kiekvienas ūkinis vienetas, padalinys būtų pakan­
kamai mažas tam, kad žmonės galėtų suprasti, kas vyksta, ir
galėtų įnešti atitinkamą savo indėlį.
Pagal Vendramino diagnozę Semco jau buvo paveikta ašt­
rios didumo ligos, kurią sukėlė mūsų įsigijimai ir mūsų sėkmė.
Gydymo būdas buvo logiškas, nors ir nemadingas jungimosi į
konglomeratus amžiuje. Pernelyg išaugusios gamyklos savo pa­
čių labui turėjo būti suskaldytos į vienetus, kurie būtų pakanka-
mai maži tam, kad galėtų juose dirbantiems žmonėms suteikti
galimybę vėl pasijusti žmonėmis. Mažoje gamykloje įmanoma
visus pažinti, į kiekvieną kreiptis vardu, visiems svarstyti planus
ir strategiją, jaustis įsitraukusiam į kolektyvą. Priklausyti.
Vendraminas siūlė, kad Semco daugintųsi skilimo būdu, kaip
ameba. Taigi mes ruošėmės skaldytis.
 15
SKALDYK IR KLESTĖK

- Tai nerealu, - paniekinamai prunkštelėjo Henrikas Pin­

tas, tamsiaplaukis ūsuotas mūsų gamyklos Santo Amare gene­
ralinis direktorius ir vienas iš maždaug dešimties vadovų, susi­
rinkusių trečiame aukšte esančioj konferencijų salėj.
- Nerealu? - paklausiau jo.
- Pranašumų, kuriuos surašėte lentoje, išmatuoti neįmano­
ma, o trūkumai labai konkretūs. Ir brangiai kainuosiantys. To­
dėl ir sakau, kad nerealu.
- Jis teisus, - pritarė Klovisas. - Išlaidas, reikalingas apsau­
gos darbuotojų, lankytojus sutinkančių žmonių, sekretorių ir vi­
sų kitų skaičiui padvigubinti, nesunku susumuoti. - Jis patylėjo.
- Tačiau tai dar nereiškia, kad lengvai išmatuojamų dalykų ben­
dra piniginė vertė yra didesnė.
- Tai kaip tada sužinosim, ar priimam teisingą sprendimą? -
paklausė Henrikas.
146 ▲ R ic a r d o Se m l e r

- Nesužinosim, - atsakiau jam. - Čia tiesiog pasikliovimas

nuojauta.
- Tokių bandymų jau turėjom. Ir nusvilom nagus, - per­
traukė Henrikas. - Prisiminkim kad ir investicijas į Flakta. Jau
praėjo treji metai ir reikės dar ne mažiau kaip penkerių, kol
sulauksim pelno.
- Tu teisus, Henrikai, - tarė Vendraminas, kuris kaip pa­
prastai sėdėjo susikėlęs kojas ant stalo ir kaip paprastai žiūrėjo
pro langą. - Tačiau mes tokį pat sprendimą priėmėm ir dėl kre­
kerių gaminimo mašinų linijos. Išleidom šimtus tūkstančių do­
lerių, kol tos išlaidos pradėjo atsipirkti. O paskui viską susigrą-
žinom per vienerius metus.
- Na tai ką? - spyriojosi Henrikas. - Pradėsim skaldyt visas
gamyklas, kad ir kiek kainuotų? Kaip tu tai vadini, Žoaunai?
- Amebos būdu, - šyptelėjęs atsakė Vendraminas.
Tą būdą mes svarstėm jau ne vieną savaitę, bet didesnės
pažangos nesimatė. Inžinieriai ir kiti arčiau technikos esantys
darbuotojai, tokie kaip Pintas, skeptiškai žiūrėjo į galimą nau­
dą, net jei mažesnėse gamyklose darbininkai kažkokiais būdais
pradėtų dirbti našiau. Tačiau mūsų problemos - per ilgai trun­
kantys susirinkimai, vadovų grupių karai dėl valdžios, nesuge­
bėjimas užtikrinti, kad visi gamykloj jaustųsi esą kažko didesnio
sudėtine dalimi, tas susvetimėjimas, kurį vis dar mačiau Semco
kompanijoj, - išnykti pačios savaime neketino. Man atrodė, kad
jų šaknų reikia ieškoti mūsų didume, nuo kurio išsigydyti buvo
galima paprastai, nors ir nepigiai. Reikėjo skaldytis į dalis, kaip
skyla ameba, ir, kaip tikėjomės, suklestėti.
Kai kuriais atvejais tai reikštų perkelti darbininkus į naują
gamyklą. O kitas gamyklas pakaktų tik padalinti pusiau, kaip
kad filme „Tai atsitiko vieną naktį" Klarkas Geibias ir Klodetė
Kolber pasidalijo motelio kambarį. Bet kokiu atveju naujosios
gamyklos, kaip ir tos, iš kurių jos atsirado, būtų visiškai autono­
miškos. Jų vadovai galėtų tvarkytis, kaip jiems patinka, mūsų
kompanijai įprastu stiliumi. Mūsų centralizuotas jungtinis per­
sonalas padėtų tokiose srityse kaip apskaita ir žmonių ištekliai,
 E retikas A 147

ir, jeigu jo paprašytų, pareikštų savo nuomonę strategijos klau­

simais. O jei gamykla nepasigestų centrinėj būstinėj sėdinčių žmo­
nių, tai tuo geriau. Jei gamyklos veiklos rezultatai būtų tokie,
kokių tikėjomės, tai mes galbūt ištisus mėnesius nesirodytumėm
joje. Ji nusipelnytų mūsų maloningo nesirūpinimo.
Vendramino siūlomas gamyklų skaldymo planas buvo susi­
jęs su didžiulėmis išlaidomis, apie kurias nuolat primindavo mums
kiti pinigų taupymo šalininkai. Viskas dabar turėjo padvigubėti,
nuo sargų iki pakrovimo rampų ir nuo duomenų apdorojimo
skyrių iki automobilių stovėjimo aikštelių. Dviem gamykloms
taip pat reikėjo daugiau atsargų, joms laikyti reikėjo dviejų san­
dėlių. O kur dar brangieji dalykai, tokie kaip išlaidos papildo­
moms mašinoms ir naujų pastatų išsinuomojimui ar pirkimui.
Kartais net man atrodydavo, kad tai kvaila užmačia. Tačiau
mes vis tiek tęsėm šį darbą, grįsdami savo sprendimą dviem jaus­
mais, kuriais korporacijų vadovai paprastai bijo pasikliauti: in­
tuicija ir tikėjimu.

1986-aisiais Brazilijoj įvyko drastiškos ekonominės permai­

nos. Naujoji ekonominė politika įšaldė kainas ir sumažino in­
fliaciją nuo 25 procentų per mėnesį iki nulio. Finansų ministras
Dilsonas Funaras, liesas, rimtas, donkichotiškas žmogus, ketino
pažaboti infliacijos išugdytus įpročius, kai visi keldavo kainas
laukdami jų didėjimo ateityje ir kai taip užburtam kainų didini­
mo ratui nesimatė galo. Funaras sirgo limfos vėžiu, buvo pasku­
tinė jo stadija, ir jis tą žinojo. Jis gavo progą įeiti į istoriją ir
stengėsi kuo geriau ja pasinaudoti, net jei tam reikėtų bausti
kompanijas piniginėmis baudomis ar net uždarinėti, bei areš­
tuoti atsakingus darbuotojus, jei tik jie nors dešimčia centų pa­
didintų savo gaminių kainą.
Nesvarbu, kad mėnesinis infliacijos mastas metų pabaigoj
vėl sugrįžo prie dviženklių skaičių, kad kai kurie tiekėjai rado
būdų apeiti taisykles importuodami žaliavas, kurių kainos būda­
vo nurodomos neįšaldytos dolerinės, o kūrybingesni - įvesdami
specialius važtapinigius ar kitokius mokesčius, arba, dar geriau,
148 ▲ R ic a r d o Se m l e r

turėdami rinkos monopolį. Tačiau tuo metu šis planas buvo veiks­
mingas, Funaras buvo laikomas didvyriu, o gaminių pareikalavi­
mas iš euforijos apimtos šalies smarkiai padidėjo.
Mūsų gamykla Ipirangoj turėjo dvi skirtingas linijas: me­
chaninių gaminių ir elektroninių gaminių. Pirmoji gamino lėkš­
čių plovimo mašinas, mechanines svarstykles, mėsmales, tešlos
minkytuvus ir mėsos produktų pjaustymo griežinėliais mašinas.
O pastaroji gamino elektronines svarstykles ir spausdintuvus,
kuriuos mažmenininkai naudojo kartu su tomis svarstyklėmis.
Elektronikos gaminiai kėlė problemų. Daugelį joms reikalingų
dalių pirkdavom iš importuotojų, tad mūsų išlaidos toliau didė­
jo. Tačiau kadangi mūsų svarstyklių kainos buvo registruojamos,
tai bet kuris klientas labai lengvai būtų galėjęs apskųsti mus, jei
tik būtume padidinę jų kainą. Mūsų rankos buvo surištos.
Iki ekonomikos pertvarkymo plano per mėnesį parduoda-
vom iki 300 svarstyklių, per metus gaudavom už jas apie 3 mili­
jonus dolerių. Planui pradėjus veikti, mūsų pardavimas pašoko
iki 500, 700 ir net 1200 svarstyklių per mėnesį. Tačiau kadangi
mūsų kaina buvo pastovi, o mūsų tiekėjų - ne, tai kiekvienas
pardavimas tik didino mūsų nuostolius. Ir tai buvo dar ne vis­
kas. Mūsų gamykla nespėjo tenkinti paklausos; užsakymai
kaupėsi, mūsų atsargos išsibalansavo, šimtai svarstyklių ce­
chuose laukė kokios nors vienintelės mikroschemos, kuri vė­
lavo, kad ir kiek maldavom tiekėjus kuo greičiau atsiųsti. Ne­
gana to, apie 10 procentų mūsų svarstyklių grįždavo į gamyk­
lą dėl kokybės problemų. Už šimtų ar net tūkstančių mylių
esantys klientai įjungdavo jas į tinklą, o šios tik spragtelėda­
vo ir išleisdavo kvapą.
Visa tai reiškė, kad ši gamybos sritis labai sparčiai darosi
nebesuvaldoma. Dėl to Ipiranga tapo idealia kandidate gydymui
skaldymo būdu. Nusprendėm elektroninių svarstyklių gamybą
atskirti ir perkelti į naują gamyklą Žabakaroj, esančioj už de­
šimties mylių. Vadovauti naujajai gamyklai, kurią pavadinom
DBData, pasirinkom Žozė Žoauną Fiaską. (Taip, fiasko. Bet ką
mes galėjom padaryti - tokia jau buvo jo pavardė.)
 E retikas ▲ 149

Fiaskas buvo stambus, gerai apsirengęs vyriškis su aukštu

protinio lavėjimo koeficientu ir nepriekaištingomis manieromis.
Jis užaugo aukštesnės viduriniosios klasės šeimoje, turėjo inži­
nieriaus ir verslo magistro diplomus. Sėkmingai vadovavo par­
davimo administravimui Santo Amaro gamykloj, bet neturėjo
vadovavimo ir tiesioginio bendravimo su darbininkais patirties.
Tačiau jis nuoširdžiai tikėjo Semco vykdoma politika ir pasitikėjo
jos darbuotojais.
Jo pirmasis pavaduotojas buvo Rodžerijus Otolija. Susipaži­
nau su juo prieš porą metų; jis tada vadovavo gamyklai, kurią mu­
du su Klovisu ketinom pirkti. Mums patiko jo entuziazmas ir šal­
takraujiškumas, susidūrus su mūsų atkakliu klausinėjimu apie ga­
mybą, finansus ir pardavimą. Tas sandoris nebuvo sudarytas, bet
mes pasisamdėm Rodžerijų pirmai progai pasitaikius. Juodaakis,
liuoksinčia eisena jis pagal specialybę buvo elektronikos inžinie­
rius. Vėliau pamatėm, kad jis yra tiesiog neišsenkamas naujovių
šaltinis.
Taigi jie išvyko, susirinkę stakles ir kitą inventorių ir su trimis
dešimtimis darbuotojų įsikūrė naujose, daugiau kaip 1500 kvadra­
tinių metrų ploto patalpose. Tie darbuotojai, kurių dauguma buvo
jauni, kai kurie iš jų elektronikos specialistai, greit sukūrė savo
visiškai naujus bendravimo principus. Vaikinai, kaip netrukus visi
ėmė juos vadinti, ėmė raustis atsargose ir rado, be kitų dalykų, tiek
brangių integralinių schemų jau nebegaminamoms svarstyklėms,
kad jų būtų pakakę trejiems metams, kelis šimtus displėjų, kuriems
netiko dabar gaminamų svarstyklių korpusai, šimtus tranzistorių,
netinkamų jokioms svarstyklėms, tačiau kažkodėl taip ir negrąžin­
tų tiekėjui. Dėl viso to buvo kalta ta pati Gamybos išteklių ir pla­
navimo sistema, pagal kurią kai kurių dalių buvo užsakinėjama
dvigubai ar trigubai daugiau nei reikėtų. Nenorėdami, kad tai pasi­
kartotų, Vaikinai įdiegė atsargų pristatymo pačiu laiku sistemą ir
Brazilijai pritaikytą kanban variantą, besiremiantį japonų sistema,
kada komponentai ir žaliavos ženklinami įvairiaspalvėmis žyme-
nomis pagal jų naudojimą surinkimo procese ir kraunami netoli
staklių, kad darbininkai iš karto matytų, kada jų sumažės.
150 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Greitai pardavimas naujojoj gamykloj buvo sureguliuotas taip,

kad atitiktų gamybinius pajėgumus, o defektų turinčios svarstyk­
lės buvo susigrąžintos į gamyklą ir sutaisytos. Po kelių mėnesių
DBData tapo Semco vėliavneše, jos našumas dvigubai viršijo maisto
produktų apdirbimo įrenginių gamyklos našumą, atsargos suma­
žėjo 40 procentų, o defektų kiekis sudaro mažiau kaip 1-ą
procentą.
Kokia buvo šios sėkmės priežastis? Vaikinai visur įdiegė nau­
jovių. Kiekviena diena prasidėdavo trumpu visų gamyklos dar­
buotojų, japonų stiliumi apsirengusių baltais darbo drabužiais, su­
sirinkimu. Skelbimų lentoje reguliariai buvo talpinama finansinė
informacija, o atviras kontoros darbo stilius skatino žmones ben­
drauti tarpusavyje. Mano mėgstama naujovė buvo lenta prie įėji­
mo į gamyklą su visų darbuotojų pavardėmis; šalia kiekvienos pa­
vardės buvo medinis kaištelis. Kiekvienas darbuotojas, rytą atėjęs
į darbą, pakabindavo ant to kaištelio vieną iš trijų metalinių žen­
klų: žalias ženklas reiškė „Gera nuotaika", geltonas - „Atsargiai",
o raudonas - „Tik ne šiandien". Gal atrodytų juokinga, tačiau
Vaikinai į tai žiūrėjo rimtai, labai rūpestingai parinkdavo tinka­
miausią ženklą ir kreipdavo dėmesį į kitų ženklus.
Beje, paprastai vyraudavo žali ženklai.

Iš kitų Ipiranga gamyklos darbuotojų buvo sudaryti du ūki­

niai vienetai; vienas iš jų gamino lėkščių plovimo mašinas, o kitas
mėsos pjaustymo griežinėliais, skutimo ir kitokias maisto produktų
apdirbimo mašinas. Nuotaika pasitaisė ir čia, ypač lėkščių plovi­
mo mašinų gamybos bare, kur surinkimo linijos darbininkai pa­
keitė gamybos sistemą, sudėjo komponentus ant cecho grindų ir
dirbo grupėmis, kurios nepasilikdavo vienoj vietoj, o dažniausiai
judėjo po visą gamyklą. Suvirintojas galėjo vieną dieną surinkinėti
mašinas, o kitą jau vairuoti automobilinį krautuvą. Panašiai ir stak-
lininkai pagal reikalą dirbdavo tai vienu, tai kitu prietaisu.
Skeptikai visada sakydavo, kad mums dabar, suskaldžius ga­
myklas, reikės daug daugiau žmonių ir staklių. Faktiškai kiekvie­
nas iš mūsų trijų naujų vienetų dabar turėjo savą gamyklos vado­
 E retikas ▲ 151

vybę, realizacijos skyrių, finansų skyrių. Bet kai perėjom prie dar­
bininkų, tai nustebom. Ir ne be pagrindo. Paprašėm visų trijų ge­
neralinių direktorių atsirinkti savo gamykloms tuos žmones, ku­
rių norėtų, panašiai kaip vaikai renkasi komandas žaidimų aikšte­
lėj. Jotis, kuris tapo lėkščių plovimo mašinų gamyklos direktoriu­
mi, ir Vilmaras Fagundezas, mūsų kompiuterių specialistas, nuo
dabar vadovausiantis mechaninių gaminių gamyklai, pateikė pa­
geidaujamų žmonių sąrašus. Mes sudėjom juose surašytus žmo­
nes, sąrašą papildėm nuėjusiais dirbti su Fiasku į DBData gamyk­
lą ir pamatėm, kad lieka daugiau kaip dešimt žmonių, kurių nie­
kas nepageidavo. Mat visi direktoriai ketino daugiau naudotis su­
brangovų iš šalies paslaugomis, išmokyti darbininkus kelių spe­
cialybių, kad jie galėtų dirbti efektyviau. (Dauguma iš likusių dar­
bininkų buvo perkvalifikuoti, kad galėtų dirbti kitus darbus.)
Kokybė pagerėjo ir abiejose Ipiranga gamyklose, ne tik DBDa­
ta gamykloj. Ir visos trys gamyklos galų gale pradėjo pristatinėti
savo gaminius jau kitą dieną; tai buvo negirdėtas dalykas ne tik
Hobart gamyklos, bet ir visos Semco kompanijos istorijoje.
Užuot gausinę atliekas skaldydami savo gamyklas, mes naiki­
nome jas. Man atrodo, kad Ipiranga gamyklai augant ir sudėtin-
gėjant, joje daugėjo kampelių ir plyšių, kuriuose galėjo slapstytis
nereikalingi ar nenašiai dirbantys darbuotojai. Daugėjo ir popie­
rių vartytojų.

Kokio dydžio gamyklą laikyti per didele? Britų autorius An­

tony Jay knygoj korporacijos žmogus“ (The Corporation Man)
primena mums, kad penkis milijonus metų mes buvome medžio­
tojai, maždaug 300 mūsų kartų buvo žemdirbiai, o pramoninin­
kai esame vos akimirksnj. Faktiškai per visą žmonių egzistavimo
laikotarpį mes buvome nedidelių, paprastai 10-15 žmonių dydžio
grupių nariai. Kaip gali korporacija nepaisyti tokios didžiulės pa­
tirties ir tikėtis, kad jos darbuotojai adaptuosis prie 1000 žmo­
nių, o tuo labiau prie 10 000 žmonių dydžio grupių?!
Žinoma, pasisamdykit ir 10 000 darbininkų, jei tik turit ga­
minių ir rinkų. Tik organizuokit juos į mažus ūkinius vienetus.
152 ▲ R ic a r d o Se m l e r

1000 žmonių kompaniją galima laikyti gigantiška, jei visi žmo­

nės bus po vienu stogu. Tačiau yra mažų kompanijų, turinčių
daugiau kaip 50 000 darbininkų, tik jose kartu dirba ne daugiau
kaip po kelis šimtus darbininkų. Tiesą sakant, Semco neturi to­
kios programos, kuri netiktų 5 000, 10 000 ar 100 000 darbuo­
tojų turinčiai kompanijai, jei tik gigantiškumo išvengiama išsklai­
dant darbininkus po mažesnes gamyklas.
O kokio dydžio kompanija yra pakankamai maža? Kai ku­
rioms kompanijoms tas magiškasis skaičius yra 500. Kitoms
maksimalus darbuotojų skaičius gali būti tik kelios dešimtys. Ta­
čiau paprastai žmonės geriausiai išnaudoja savo potencines gali­
mybes tik kai pažįsta beveik visus aplinkui esančius žmones, tai­
gi kai paprastai tokių žmonių ne daugiau kaip 150. Bent jau taip
rodo mūsų patirtis. Betgi ir vėl, Ipirangoj turėjom tik 200 dar­
buotojų, kai pradėjom skaldyti gamyklą, kurioje koresponden­
cija iš vieno skyriaus į kitą eidavo dvi dienas, nors atstumas tarp
jų nesiekė 300 metrų. Argi čia ne gigantiškumo požymis?
Taip, vienas kompanijas skaldyti lengviau, kitas sunkiau. Juk
neįmanoma paimti dalies automobilių surinkimo linijos ir per­
kelti į kitą miesto galą. Reikia kiekvienai gamyklai rasti tinka­
mus kriterijus pagal gaminius, pagal rinką, pagal stakles, dar pa­
gal ką nors. Jei neįmanoma perkelti įrangos, tai esamą gamyklą
suskaldykit į dvi, tik žiūrėkit, kad kiekvienoj iš naujų gamyklų
už tokias sritis kaip pardavimas, rinkodara, gamyba, finansai,
žmonių ištekliai ir visa kita atsakytų ne tie patys žmonės.
Sveiko ekonominio augimo metu pastebėjom, kad mūsų su­
skaldytos gamyklos uždirba daugiau pinigų nei uždirbo prieš su­
skaldymą. Taip pat nustatėm, kad mažesnės gamyklos po sunkių
laikų ar krizių atsigauna greičiau nei didelės.
Visa tai verčia mane manyti, kad masinės gamybos ekono­
miniai privalumai yra viena iš per daug sureikšmintų verslo są­
vokų. Tie privalumai, be abejo, egzistuoja, bet masinės gamybos
ekonominiai trūkumai juos viršija daug greičiau, negu daugumai
žmonių atrodo.
 16
ĮNAMIAI UŽVALDO PRIEGLAUDĄ

Santo Amaro gamykla numatomų skaldyti gamyklų sąraše bu­

vo antroji. Mes nusprendėm, kad ši laivininkystės gaminių gamyk­
la, turinti gerą patikimų užsakymų rezervą, nebeišsitenka užima­
mame plote ir reikia jai ieškoti naujos vietos.
Ieškoti pradėjom tradiciniu būdu, pavedėm tuo rūpintis ga­
myklos generaliniam direktoriui ir niekam neatskleidėm savo pla­
nų, kad neišgąsdintume darbuotojų. Direktorius susisiekė su ke­
liais nekilnojamojo turto agentais ir šie netrukus surado keletą
įdomių pastatų. Tik visa bėda, kad tie pastatai buvo tokiose vie­
tose, kad daugeliui iš mūsų darbininkų, ypač tų, kurie buvo pri­
klausomi nuo visuomeninio transporto, būtų buvę sunku jas pa­
siekti, todėl mes būtume daugelio iš jų netekę.
Tada susipratom, kad ieškom nesilaikydami savo naujųjų
principų. Neįtraukėm į šį procesą pačių darbininkų. Todėl su­
rinkom 120 gamyklos darbuotojų ir supažindinom su procesą
liečiančiais faktais - kodėl reikia keltis į naują vietą, kiek lėšų
154 ▲ R ic a r d o Se m l e r

galim skirti persikėlimui ir 1.1. Buvo sudarytas paieškos komitetas

ir iki kito pirmadienio darbininkai pateikė dešimtis pasiūlymų dėl
naujos vietos.
Po kelių savaičių uždarėm gamyklą visai dienai, visi darbuoto­
jai susėdo į autobusus ir išvykom pasižiūrėti trijų perspektyviausių
variantų. Paskui, po kelių susirinkimų, darbininkai išsirinko sau nau­
ją darbo vietą - tuščią gamyklą, esančią netoli nuo Santo Amaro
gamyklos, Nacoes Unidas gatvėj.
Šis pasirinkimas buvo puikus visais atžvilgiais, išskyrus vieną:
šalia buvo gamykla, kuri dažnai streikuodavo. Niekas iš mūsų va­
dovybės nenorėjo stebėti čia pat vykstančios darbininkų kovos su
vadovais spektaklio, tačiau mes vis tiek persikėlėm. Mes niekada
nė nebandėm nepaisyti savo darbininkų sprendimų.

Mūsų darbininkai, išsirinkę naują vietą savo gamyklai, tuo ne­

sitenkino. Jie patys susiplanavo, kaip išsidėstys joje; šis procesas
buvo dar vienas mūsų žingsnis pirmyn.
Vietoj viena eile išrikiuotų tekinimo staklių, po jų einančių su­
virinimo operacijų ir taip toliau, būdingų Fordo tvarkai, mūsų dar­
bininkai suformavo nedideles įvairių mašinų grupes. Mintis buvo
ta, kad kiekviename tokiame mazge dirbtų darbininkų brigada, ku­
rios nariai visą gaminį gamintų nuo pradžios iki galo, prisiimdami
atsakomybę už to gaminio kokybę ir patirdami didžiulį pasitenkini­
mą, kurį teikia užduoties užbaigimas. Negana to, tie darbininkai
mokėtų dirbti visomis jų mazge esančiomis staklėmis, o ne tik vie­
neriomis, ir daryti viską, ką reikia, - netgi automobiliniu krautuvu
važinėti į sandėlį ir atgal. Šis darbo organizavimo būdas, kurį pasi­
rinko ir lėkščių plovimo mašinų gamybos baro darbininkai Ipiran-
ga gamykloj, gavo gamybinės ląstelės pavadinimą.
Frederikas Vinsou Teiloras tam nebūtų pritaręs. Juk iki Fordo
buvo jis. Tiesą sakant, be jo vargu ar būtų galėjęs atsirasti ir Fordas.
Todėl jį labiau nei ką nors kitą reikėtų laikyti šiuolaikinės gamyklos
krikštatėviu - gamyklos, kur tūkstančiai bevardžių, beveidžių dar­
bininkų budriai prižiūrimi atlieka nepaliaujamai besikartojančias
tas pačias užduotis. Teiloras buvo įsitikinęs, kad darbininkai dirba
 E retikas ▲ 155

efektyviausiai, jeigu jų darbą sudaro nedaug aiškiai apibrėžtų jude­

sių, moksliškai priderintų prie jų anatomijos. Sudėtingus gamybi­
nius procesus Teiloras suskaldė į daugelį užduočių ir kiekvieną iš jų
v
pavedė atskirai darbininkų grupelei. Sis darbo jėgos segmentavi-
mas ir specializavimas, kruopščiai kodifikuotas griežtais pareigy­
bių aprašymais, buvo, Teiloro nuomone, nenuginčijama priemonė
maksimaliam našumui pasiekti. Ir štai - vienas darbininkas kastu­
vu pila anglis iš bunkerio į krūvą, kitas iš tos krūvos kastuvu pila į
kibirus ir, panėšėjęs kelis metrus, išpila į kitą krūvą, dar vienas iš
tos krūvos pila ant konvejerio juostos. Ir visi trys dirba budriai pri­
žiūrimi brigadininko. Padauginkit šį mažą niūrų vaizdelį iš šimtų ir
tūkstančių darbininkų ir sužinosit, kaip atrodo šiuolaikinės didžiu­
lės masinės gamybos šventyklos.
Teilorizmo pamokos neapsiribojo gamyklomis. Prieš kelerius
metus išnykusi, bet neapraudota Eastern Air Lines kompanija buvo
parduota keleriopai mažesnei Texas Air kompanijai. Kas kaltas dėl
šio keisto reiškinio? Mano nuomone, Teiloras ir jo pareigybių api­
būdinimai. Daug metų Eastern Air Lines kompanija dominavo dau­
gelyje pačių geriausių JAV Rytų pakrantės maršrutų. Ji nuolat au­
go, bet jai beaugant jos pilotai ir keleivius ore ir žemėje aptarnau­
jantis personalas pradėjo atkakliai reikalauti savo pareigybių smul­
kių apibūdinimų. Palaikomi savo profsąjungų, oro linijų darbuoto­
jai ėmė daryti tik tai, kas buvo numatyta tuose apibūdinimuose,
griežtai atsisakydami daryti dar ką nors. Pavyzdžiui, bagažo pri­
ėmėjai ir išdavėjai laisvu laiku neateidavo į pagalbą laikinai nespė-
jantiems susidoroti su savo darbu bilietų pardavėjams ar techninės
priežiūros darbininkams, susidarius krizinėms situacijoms. Todėl
ši kompanija buvo priversta priimti į darbą daugiau darbuotojų,
nors turimi ne visada buvo apkrauti.
O Texas Air kompanija elgėsi priešingai: ji samdėsi profsąjun­
gai nepriklausančių darbininkų, kurie mielai sutikdavo dirbti bet
kokį darbą. Jei pilotas kurią nors dieną neskrisdavo, tai galėjo par­
davinėti bilietus; piko valandomis keleivius aptarnaujantis perso­
nalas galėjo padėti bagažo tvarkytojams. Texas Air kompanija su­
klestėjo ir galiausiai prarijo Eastern Air Lines kompaniją, kuri tapo
156 ▲ R ic a r d o S e m l e r

neefektyvi ir pertekusi darbuotojais. (Tuo aš nenoriu pasakyti, kad

ir Texas Air kompanija neturėjo savo problemų. Jos, mano nuomo­
ne, atsirado dėl nemokėjimo elgtis taip, kad darbininkai jaustųsi
esą labiau įtraukti į kompanijos veiklą.)
Atsidūręs tradiciniu būdu veikiančioj gamykloj, aš iš karto pa­
matau, kaip mažai tepažengėm į priekį nuo Teiloro laikų. Jis vis dar
tebekelia baimę vadybos studentams. (Galbūt dėl to kalta jo impo­
nuojanti pavardė. Ko gero, žmonės drąsiau suabejotų jo mokymu,
jei prisimintų, kad Teiloras nesimokė nei Masačūsetso technologi­
jos institute, nei Stanfordo verslo mokykloje.) Aš manau, kad Tei­
loro tikslūs pareigybių apibūdinimai apriboja darbininkų potencia­
lą ir trukdo jiems praturtinti savo darbą, o tai mažina jų suintere­
suotumą, motyvaciją. Tik pagalvokit, kaip pagerėtų pareigybių api­
būdinimai, jeigu juose būtų surašyta ne tik ką darbuotojai daro, bet
ir ką norėtų daryti.
Jei tik Teiloras galėtų paklausti, tai, be abejo, paklaustų:
- Mielas pone, ar tik jūsų gamykla neketina tapti sumaišties
įsikūnijimu?
Kalbant Teilorui įprastais terminais, gal ir taip. Jis juk nieku
gyvu netoleruotų sistemos, kurioje, priklausomai nuo to, ką tuo
metu reikia padaryti, darbininkas gali būti tekintoju, šlifuotoju, ga­
lutinio gaminio surinkėju, prižiūrėti stakles, vairuoti automobilinį
keltuvą, prikrautą atsargų, padėti išvalyti darbo vietą ar net nusida­
žyti savo kampo gamykloje sienas. Teiloras pasibaisėtų, jei darbi­
ninkai pradėtų ką nors daryti grynai savo iniciatyva. Arba jeigu jie
pamatytų, kad jiems neuždrausta duoti patarimus, siūlyti naujoves
ar švilpauti darbo vietoje.
Tokioj sistemoj našumo varomoji jėga yra motyvacija ir nuo­
širdus suinteresuotumas, o ne iš anksto nustatyta rutina ir griozdiš­
ka meistrų priežiūra. Tiio Semco gamybinės ląstelės ir skiriasi nuo
teilorizmo. Mes nesam darbo proceso skaldymo į smulkius fragmen­
tus šalininkai. Norim, kad darbininkai suprastų priklausantys visu­
mai, nuo jos neatsiejami. Ir dar norim, kad jie surastų geriausių būdų
savo darbui dirbti. Tikriausiai jiems pavyks sugalvoti, kaip tą padary­
ti efektyviau nei kada nors yra pavykę Teilorui ir jo pasekėjams.
 E retikas ▲ 157

Iš mūsų maisto produktų apdirbimo įrenginių ir laivininkystės

gaminių gamyklų gamybinės ląstelės paplito visoj Semco kompani­
joj. Manau, kad šią organizacinę formą sugalvojo gamyklos komi­
tetas, pasitaręs su mūsų inžinieriais. Nors garantuoti negaliu. Pro­
cesas buvo spontaniškas, kiekvienoj gamykloj vyko vis kitaip.
Tačiau, nors darbininkams tos ląstelės patiko, kai kuriems mū­
sų finansiniams darbuotojams jos smarkiai gadino nuotaiką. Juk
tos ląstelės kirto šaką, ant kurios tupėjo tie atlyginimų sistemos
žvirbliai, pasmerkdami juos šimtams metų vienatvės. Aukščiausio­
jo rango vadovai beveik visada labiau mėgsta tradicinių metodų
ramybę nei tariamos dezorganizacijos riziką, kurios neišvengs jo­
kia kompanija, pamažu išvaduojanti savo darbininkus iš darbo są­
lygų, grindžiamų griežtai apibrėžtais parametrais.
Savo išrankumu mūsų vadovai nesiskyrė nuo kai kurių profsą­
jungų vadovų, kurie negaišdami laiko priminė mums, kad visi dar­
bininkai turi pareigybių apibūdinimus, kurie tiksliai nustato jų atly­
ginimus. (Manau, kad tai ir juos padarė Teiloro pasekėjais.) O ko­
kius atlyginimus mokėti įvairius darbus dirbantiems Semco darbi­
ninkams? Gal kaip suvirintojams, automobilinių keltuvų vairuoto­
jams ar staklių operatoriams? Nenuostabu, jog profsąjunga norėjo,
kad jiems mokėtume taip, tarytum jie visą laiką dirbtų tik geriausiai
apmokamos kategorijos darbą. Net jei kas nors su staklėm dirbo
tik 30 procentų darbo laiko, o kitą dienos dalį vairavo automobilinį
keltuvą, jį norėta priskirti geriau apmokamų mašinistų kategorijai.
Suprantama, kad mes nesutikom. Tačiau apie registravimą mi­
nutės tikslumu, ką kiekvienas darbininkas dirbo, negalėjo būti nė
kalbos. Vietoj to mes sukūrėm „darbų krepšelio44būdą: kasmet dar­
bininkai apgalvoja visus savo dirbtus darbus ir apytikriai įvertina,
kiek kiekvienam iš jų sugaišo laiko. O paskui belieka tik palyginti
su atlyginimų sistemos rodikliais ir atlikti matematinius skaičiavi­
mus. Keičiantis pareigybėms ir veiklos pobūdžiui, keičiasi ir kiek­
vieno darbininko individuali formulė.
Kai kuriems vadovams tos ląstelės kelia ir kitokių rūpesčių. Jie
mano, kad jei /eisime savo darbininkams perimti gamyklas, tai jie
niekada neleis jose instaliuoti jokių staklių, kurios galėtų pamažinti
158 ▲ R ic a r d o Se m l e r

darbo vietų. Tačiau mūsų darbininkai žino, ką taupančios darbą

staklės gali padaryti mūsų gebėjimui konkuruoti, ir buvo daug atve­
jų, kai gamyklos komitetas pritarė naujos įrangos, kurios, jų nuo­
mone, mums prireikė, įsigijimui, net jeigu dėl to teko panaikinti
kelias darbo vietas.
Darbininkai mūsų ląstelėse turi galimybių kaskart vis labiau
valdyti gamybos procesą. Paimkime kad ir kokybės kontrolę. Anks­
čiau kiekvienoj gamykloj turėjom po atskirą skyrių gaminiams įver­
tinti. Tačiau ilgainiui šį vaidmenį perėmė patys darbininkai, ir todėl
galėjom panaikinti kai kurias darbo vietas. Darbininkai taip pat pa­
tys priiminėja naujus žmones į savo brigadas, patys ir išvaro. Dabar
kiekvienas, norintis mūsų kompanijoj dirbti kokiom nors staklė­
mis, turi atlaikyti grupės staklininkų, o ne kokių nors atsakingų
darbuotojų, apklausą. Tai pats baisiausias dalykas, kokio tik gali
tikėtis bet koks pretendentas, nes jis sugebėtų užkalbėti dantį ko­
kiam nors vadovui, bet tik ne staklininkui, žinančiam viską, ką rei­
kia žinoti, ir kuris vieną gražią dieną gali tapti jo bendradarbiu.
Jeigu staklininkai pritars, - kandidatas bus priimtas. Dar nebuvo
tokio atvejo, kad vadovas būtų priėmęs į darbą žmogų, kurio kan­
didatūrą atmetė patys darbininkai. Negaliu įsivaizduoti jokio Sem­
co vadovo, kuris prisiimtų tokią riziką. Taip pat nežinau ir atvejo,
kad, visiems darbininkams pritarus kieno nors kandidatūrai, vado­
vas ją atmestų. Mūsų sistemoj neįmanoma vienam asmeniui turėti
viršų prieš visus kitus.
Ar galėčiau kategoriškai tvirtinti, kad mūsų gamybinės ląstelės
padidino Semco veiklos pelningumą? Kai kuriuos pliusus ir minu­
sus būtų sunku lyginti. Kas tiesa, tas tiesa, - mūsų gamybinės ląste­
lės vadinamųjų masinės gamybos ekonominių privalumų neturi.
Užuot pirkę, sakysim, iš karto dvidešimt korpusų mašinoms, mes
mieliau perkam juos daug mažesniais kiekiais, nes daugelį medžia­
gų laikom tiesiog gamybinėj ląstelėj, kur papildomoms dalims nėra
vietos. Tai brangiau nei pirkti dideliais kiekiais.
Tačiau, kita vertus, didelių atsargų laikymas gali įšaldyti daug
lėšų. Mūsų ląstelėse laikomų atsargų kiekiai juokingai maži, ir jie
kasmet mažėja toliau; kartu daugėja vietos joms laikyti. Tiesą sa­
 E retikas ▲ 159

kant, kai kuriuose mūsų padaliniuose atsargos visiškai atnaujina­

mos iki 17 kartų per metus, kai tuo tarpu vidutiniškai toje pramo­
nės šakoje - tik truputį daugiau nei tris kartus.
Kai kuriais atvejais pagaminti gaminį užtrunka ilgiau negu
truktų su tradicine surinkimo linija. Tačiau pristatymo laikas vis
tiek sumažėjo. O kur dar tie kokybės kontrolės skyriai, kurių
jau nebereikia!
Daug svarbiau tai, jog visiškai aišku, kad darbininkų darbas
mūsų ląstelėse kur kas įdomesnis nei tų, kurie visą dieną mecha­
niškai kartoja tas pačias paprastas operacijas. Be to, ląstelės ver­
čia žmones dirbti ir bendrauti daug glaudžiau, todėl mūsų ga­
myklos daug geriau suderintos. Nuo to irgi didėja našumas.

Tuo tarpu reikalai taisėsi ir Santo Amaro gamykloj. Henrikas

Pintas ir jo maišytuvų cecho darbuotojai dabar savo žinioj turėjo
visą gamyklą ir laikui bėgant didėjo jų organizuotumas bei darbo
našumas.
Jų gaminamų krekerių gamybos mašinų užsakymų susikaupė
dvejiem metams. Įsiskverbimui į šį rinkos segmentą mes jau sugai­
šom ketverius metus ir išleidom daugiau kaip pusę milijono dole­
rių. Dabar mūsų investicijos jau pradėjo atsipirkti. Labai nusivylė
maniusieji, kad mūsų skverbimasis į šią gamybos šaką buvo klaida.
Šiai gamyklai reikėjo daugiau vietos kontorai, geresnės venti­
liacijos ir naujos virtuvės. Turint galvoje rožines grynųjų pinigų srauto
perspektyvas, atrodė protinga didinti investicijas į šią gamyklą. Be­
je, išlaidos tam tikslui būtų buvusios daug didesnės, jei mūsų darbi­
ninkai nebūtų daug darbų atlikę patys. Ventiliacijos sistemą supro­
jektavo mūsų kompanijos Flakt gamyklos inžinieriai. Virtuvės įran­
gos didžiąją dalį pateikė Hobart gamykla, o sumontavo jos partne-
rinė kompanija. Daugumą statybos ir dažymo darbų atliko patys
Santo Amaro gamyklos darbininkai. Tai buvo dar vienas pavyz­
dys, kaip daug gerų dalykų galima padaryti atmetus teilorizmą.
 17
TURTO DALYBOS

Visi norim kuo anksčiau išeiti į pensiją. Arba, dar geriau,

tapti konsultantais.
Mums atrodė, kad to nusipelnėm. Juk mes atpalaidavom
nepaprastai galingas jėgas, ir rezultatai tiesiog pribloškė. 1986-
ieji, kai kainos visoj Brazilijoj buvo suvaldytos, Semco kompani­
jai buvo geri metai. O 1987-ieji - dar geresni; visos mūsų ga­
myklos buvo jau suskaldytos, autonomiškos, pagyvintos, darbi­
ninkai nekonfliktavo su administracija ir labiau nei bet kada anks­
čiau buvo įsitraukę į savo darbą.
Maisto produktų apdirbimo įrangos gamykloj viskas ėjo kaip
iš pypkės; ypač sėkmingai dirbo naujoji pačių darbininkų su­
konstruota lėkščių plovimo mašinų gamybos linija. Ne mažiau
įspūdingai dirbo ir Vaikinai DBData gamykloj su savo baltomis
uniformomis. Santo Amaro gamykla užėmė 80 procentų kreke­
rių gamybos mašinų rinkos. Visi mūsų gamyklų komitetai, gar­
sėjantys užsispyrimu kitose kompanijose, padėjo mums gerokai
sumažinti išlaidas.
162 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Viso to dėka Semco kalė pinigą - per aštuoniolika mėnesių

uždirbo 2,2 milijono dolerių. Supratau, kad atėjo laikas visiems
duoti po kažkiek pridėtinės vertės, kurią jie gamino. Atėjo lai­
kas dalytis pelną.
Tuo metu Brazilijoj pelną dalijosi ne daugiau kaip koks pus­
tuzinis kompanijų. Visos jos tik įgyvendindavo gatavus, standar­
tinius planus - vienašališkai ir savavališkai išdalydavo atlygini­
mus pagal aukščiausių vadovų nurodymus (ar užgaidas). Kom­
panijos norėjo skatinti, motyvuoti savo darbininkus, bet kartu pa­
silikdavo sau teisę su kai kuriais darbuotojais elgtis geriau nei su
kitais. O tai yra puikiausias receptas, kaip sukelti nepasitenkinimą
ir susiskaldymą.
Nusprendėm, kad mums reikia kitokio pelno dalybų plano, kurį
mūsų darbininkai galėtų ne tik visiškai suprasti, bet ir kontroliuoti.
Tačiau mes žinojom, kad anksčiau nei galėsim pradėti dalytis pelną,
turėsim dalytis dar vertingesnį dalyką - informaciją.

Niekas negali tikėtis, kad įsitraukimo į kompanijos veiklą ir

partnerystės dvasia klestės be gausios informacijos, prieinamos
net pačiam menkiausiam darbuotojui. Žinau visus visiško infor­
macijos atskleidimo priešininkų argumentus. Atseit, darbuoto­
jai, žinodami kompanijos finansinės būklės skaičius, reikalaus
didinti atlyginimus, kai tie skaičiai geri, ir nusigąs, kai jie bus
prasti. Dar blogiau, kad tada prekybos paslaptys atsiskleis ir kon­
kurentams.
Galbūt. Tačiau atvirumo ir teisingumo teikiami pranašumai
smarkiai pranoksta trūkumus. O kompanija, neatskleidžianti savo
darbuotojams informacijos kai laikai geri, praranda teisę reika­
lauti iš jų solidarumo ir nuolaidų, kai jie pablogėja.
Korporacijų slapukavimo šaknų reikėtų ieškoti tarp atsa­
kingų darbuotojų, kuriems pakako techninių žinių aukštai iškil­
ti korporacijų hierarchinėj piramidėj, bet kurie nebuvo pakan­
kamai brandūs įvaldyti savo aukštai padėčiai. Jie norėjo, kad
juos laikytų ne tokiais kaip tie, kurie nepasiekė jų padėties aukš­
tumų. Ir, žinoma, jeigu jie turėjo kokią nors paslaptį, tai buvo
 E retikas ▲ 163

lengva įtikinti kitus, kad jie tokių paslapčių turi daugiau, ir taip
dar labiau padidinti savo valdžią, nes šiuolaikinėj organizacijoj
valdžia susijusi su informacija.
Paslaptys sukelia problemų dėl to, kad žmonės paprastai lin­
kę tikėtis paties blogiausio, kalbant tiek apie pelnus, tiek apie
atlyginimus. Iš kur tą žinau? Prieš keletą metų atlikom apklau­
są: visų Semco darbuotojų klausėm, kiek pinigų, jų nuomone,
mūsų kompanija uždirba? Ši apklausa vyko prieš daugelį vėliau
mūsų padalytų pakeitimų, ir mūsų darbuotojai akivaizdžiai ma­
nė, kad mes esam be galo godūs. Nes kaip kitaip paaiškinti labai
paplitusį įsitikinimą, kad mūsų pelnas sudarė nuo 20 iki 30 pro­
centų mūsų pajamų? (Dauguma kompanijų džiaugtųsi gauda­
mos septynių ar aštuonių procentų pelną.) Paskui manęs jau ne­
bereikėjo įtikinėti, kad mums visiems būtų geriau, jei mūsų dar­
buotojai žinotų visą tiesą.
Kai pasakėm savo kompanijos vadovams, kad dalytis infor­
macija apie finansinius veiklos rodiklius norėtume su savo dar­
buotojais, daugelis iš jų sunerimo. Jie manė, kad pirmas daly­
kas, kurį mūsų darbuotojai norės sužinoti, ~ kiek gauna jų virši­
ninkai. Taigi surengėm pirmą susitikimą apsvarstyti mėnesiniams
einamiesiems pranešimams su keliomis dešimtimis gamyklų ko­
mitetų atstovų, ir žinote, koks buvo jų pats pirmas klausimas?
Ogi kiek uždirba aukščiausias Semco vadovas!
Mes atsakėm taip, kaip yra: nuo 50 iki 100 tūkstančių dole­
rių, įskaitant premijas. Kilo nemenkas šokas. Juk galų gale gy­
venom tokioj šaly, kurioj minimalus atlyginimas buvo tik 1500
dolerių per metus. Tai kas, kad nė vienas iš mūsų darbuotojų
neuždirbdavo bent keturgubai daugiau. Nuo tos dienos gamyk­
lų darbininkai mūsų vadovus laikė tikrais maharadžomis. (Beje,
nuo to laiko tarpas tarp Semco mažiausiai ir daugiausiai apmo­
kamų darbuotojų smarkiai sumažėjo.)
Tiesa gali būti nelabai graži ar nelengvai paaiškinama, bet
vis tiek visada geriau iškloti atvirai. Atlyginimų sąrašų skelbimų
lentoj nekabinam, bet besiteiraujantiems tokią informaciją su­
teikiam visada. Taip, keli vadovai pareikalavo, kad jų atlygini-
164 A R ic a r d o Sem ler

mai būtų laikomi paslapty, ir mes pažadėjom, nes jų asmeninio

gyvenimo neliečiamumas irgi svarbus dalykas. Tačiau tas netu­
rėjo reikšmės, nes ir taip buvo žinoma pakankamai daug atlygi­
nimų, kad visi galėtų susidaryti labai tikslų vaizdą apie tai, kiek
mokama mūsų kompanijos įvairių lygių darbuotojams.
Netrukus pasidarė aišku, kad jei mūsų atsakingi darbuotojai
gėdijosi savo atlyginimų, tai greičiausiai dėl to, kad jautė, jog fak­
tiškai nenusipelnė jų, nes jeigu jie būtų verti savo atlyginimų, tai
būtų galėję nesunkiai įrodyti savo vertingumą, nesvarbu kuo jis
remtųsi, - specialybės žiniomis, patirtimi, išsilavinimu ar mokėji­
mu valdyti didelį skyrių su dideliu biudžetu ir dideliu personalu.
Atsakingi darbuotojai turėtų didžiuotis tuo, kiek jie uždirba, o jų
atlyginimai turėtų visiems kitiems duoti paskatų kilti aukštyn.
Ilgainiui mūsų darbininkai susitaikė su Semco atsakingų dar­
buotojų atlyginimais ir nebebandė versti mūsų mažinti juos, nors
mus ne vienas perspėjo, kad taip gali atsitikti. Tačiau jie nebijojo
pasakyti mums, kai jiems atrodė, jog per daug turim gerai apmo­
kamų atsakingų darbuotojų - slampinėjančių.
Mes greit padarėm visiems prieinamą ir kitą finansinę in­
formaciją, ne tik atlyginimus. Žinoma, ne kiekvienas galėjo ją
suprasti. Kai kurie darbininkai nesuprato skirtumo tarp pelno ir
pajamų. Todėl padedami profsąjungos pradėjom rengti kursus
ir mokyti suprasti balansus, ataskaitas apie grynųjų pinigų srau­
tus ir kitus dokumentus. Nežinau jokios kitos kompanijos, kuri
būtų organizavusi tokius kursus.
Klovisas dalyvavo pirmoj paskaitoj ir skubėjo pasakyti man,
koks buvo pirmasis klausimas. „Norėtume žinoti, - paklausė
vienas darbininkas, - kaipgi kompanija kepa tas buhalterines
knygas."

Korporacijų sąmonėj nuo seno yra įsišaknijusi mintis, kad

pelnas priklauso tiems, kas investavo kapitalą. Žinoma, ši tai­
syklė galioja net ir tose kompanijose, kurių steigėjai iš pradžių
investavo labai mažai ir kurios smarkiai išaugo savo darbuotojų
energijos ir talento dėka. Pramonininkai - nekvaili žmonės.
 E r etik a s ▲ 165

Tačiau kai kurios kompanijos, ieškodamos naujų būdų dar­

bininkams suinteresuoti, pradėjo dalytis su jais pelną. Vargu ar
šis išradimas yra socialistų; nedaug tėra idėjų, kurios būtų to­
kios kapitalistinės kaip pelno dalijimasis, kai dalis to, ką kompa­
nija uždirba, skiriama atsilyginti žmonėms, padėjusiems sukurti
šį palaimingą perteklių. Nauja šios idėjos irgi nepavadinsi. Kas
gi galų gale yra metinė premija, jei ne viena iš pelno dalijimosi
formų?
Kai kurie iš ankstyvųjų pelno dalijimosi planų buvo sudaryti
siekiant sugrąžinti dalį pajamų, gautų darbuotojų pasiūlymų dė­
ka. O nuo to beliko vienas žingsnis iki viso pelno dalijimosi pla­
nų. Gera idėja tapo tendencija, o tendencija tapo susižavėjimu,
o susižavėjimas tapo judėjimu, kai kompanijos ėmė ieškoti būdo
greit pritvirtinti nesuinteresuotą, nemotyvuotą darbo jėgą. Ta­
čiau daugelis kompanijų tik suplodavo daug pinigų, nepaaiškin-
damos savo darbuotojams, kaip tos lėšos atsirado. Tai pakirsda­
vo planų efektyvumą, ir naujausi tyrimai parodė, kad atvejai, kai
pelno dalijimasis neveikia, sudaro didelį procentą.
1986-aisiais Semco parėmė seminarą, kuriame pustuzinio
kompanijų su pelno dalijimosi planais vadovai dalyvavo disku­
sijoj su 300 žmonių auditorija - vadovais, konsultantais, profsą­
jungų lyderiais. Kokia buvo seminaro išvada? Jokios. Iš to aki­
vaizdu, kad teisingai organizuoti pelno dalijimąsi yra sunku.
Reikia pasakyti, kad pelno dalijimasis nepriverčia darbuo­
tojų prisidėti prie kompanijos valdymo, bet šito reikalauja. Jis
veiksmingas tik tuo atveju, kai vainikuoja plačią ir išsamią daly­
vavimo programą. Semco nebuvo suinteresuota, kad keli vado­
vai spręstų, kas kiek turėtų gauti. Mes norėjom, kad tokius spren­
dimus priimtų patys gavėjai.
Tačiau kokie gavėjai? Dabar Semco turėjo aštuonis autono­
minius ūkinius vienetus keturiose gamyklose, gaminančius de­
šimtis gaminių trims ekonomikos sektoriams. Mūsų gaminių pri­
statymo terminai svyravo nuo vienos dienos skaitmeninėms
svarstyklėms iki dvejų metų visiškai užbaigtam krekerių cechui.
Dėl pastarojo sudėtingumo. Taigi kuo turėtų remtis tos specia-
166 A R i c a r d o S e m le r

lios išmokos mūsų darbininkams - bendru visos kompanijos pel­

nu, kiekvienos atskiros gamyklos pelnu, nepriklausomo ūkinio
vieneto pelnu, o gal net kiekvienos to ūkinio vieneto darbininkų
brigados pelnu? Kaip jausis nepelningai dirbusio ūkinio vieneto
darbuotojas, negavęs papildomo čekio, dirbdamas toj pačioj ga­
mykloj kaip ir žmogus, gavęs didelį papildomą atlyginimą dėl to,
kad jo ūkinio vieneto veiklos rezultatai buvo geri? Ar pelno da­
lijimo formulė turėtų atsižvelgti į pagrindinį atlyginimą, darbo
stažą ar darbo našumą? Ar mokėjimai, proporcingi darbininkų
uždarbiui, negilina prarajos tarp blogiausiai ir geriausiai apmo­
kamų darbuotojų? Tiesą sakant, ar paskirstomas pelnas, reiš­
kiantis kompanijai didžiulę pinigų sumą, išdalintas tūkstančiui
darbininkų, netaps tik kuklia kiekvieno iš jų gaunama suma? Jei
taip, tai ar verta tą daryti?
Reikėjo apsispręsti, ir mus, ypač mane asmeniškai, apėmė bai­
mė, ar netinkamai įgyvendintas pelno padalijimo planas nesugriaus
to, ką iki šiol jau pavyko pasiekti. Toks jau buvo mūsų kursas, kad
nuo to laiko pusantrų metų nepaisėm nusistovėjusių taisyklių bei pre­
cedentų ir dirbom atsižvelgdami į realią padėtį, diskutuodami su pa­
prastais darbininkais, susitikinėdami su gamyklų komitetais bei prof­
sąjungų lyderiais.
Kiek gauto pelno turėtume sugrąžinti tiems, kurie padėjo jį gau­
ti? Toks buvo išeities taškas. Neketinom laužti tų skaičių iš piršto
arba palikti spręsti patiems darbininkams. Taigi ėmėm derėtis. Pra­
dėjom nuo Semco bendrojo pelno - to, kas lieka iš pajamų atėmus
išlaidas. Susitarėm, kad iš to išskaitysim 40 procentų mokesčiams,
25 procentus akcininkų dividendams, 12 procentų reinvestavimui -
minimumui to, ko reikia kompanijai ir toliau klestėti. Liko 23 pro­
centai.
Tada patys darbininkai pradėjo nuodugniai svarstyti, kaip pasi­
dalyti tas lėšas. Apskaitos skyriaus tarnautojas Klaudijus, kuris buvo
gamyklos komiteto atstovas Santo Amare, tuo metu vienoj iš pelnin­
giausių mūsų gamyklų, taip apibendrino svarbiausią nesutarimų prie­
žastį viename iš mūsų pirmųjų susitikimų: „Kodėl mes turėtume da­
lytis savo pelną su gamyklomis, kurios neuždirba? Taip neteisinga."
 E r etik a s A 167

Ilgai svarstėm, o kaipgi būtų teisinga. Pagaliau darbuotojai nu­

sprendė, kad Semco pelno dalijimosi programa turėtų veikti taip:
kiekvieną ketvirtį apskaičiuojamas kiekvieno autonominio vieneto
gautas pelnas ir 23 procentai tos sumos skiriama to vieneto darbuo­
tojams. (Žinoma, jei turėsim galvoj Brazilijos ekonomikos padėtį, tai
mes ne visada gaunam pelną, kurį būtų galima dalytis, o paguodos
prizų neduodam.) Ką toliau daryti su tais pinigais, sprendžia jie pa­
tys. Jie gali nubalsuot pasidalyti po lygiai arba atsižvelgti į darbo
stažą mūsų kompanijoj, gaunamą atlyginimą ar į kitus kriterijus. Jie
gali nuspręsti, kad, užuot pasidaliję, tuos pinigus panaudos kitiems
tikslams, pavyzdžiui, teikti paskoloms darbininkams, kad jie galėtų
nusipirkti namus. Tačiau kad ir ką jie nuspręstų, tai taikytina tik to
ketvirčio išmokoms. Po trijų mėnesių jiems teks spręsti iš naujo.
Tačiau taip yra tik teoriškai. O tikrovėj kiekvienas Semco pada­
linys visada nuspręsdavo tuos pinigus padalyti visiems po lygiai. Tai
reiškia, kad visi gauna po vienodą sumą. Ne tokį pat procentą, o
tokią pat sumą. Kas nors uždirbantis per metus 10 000 dolerių gauna
tokio pat dydžio pelno pasidalijimo čekį kaip ir dešimteriopai dau­
giau už jį uždirbantis darbuotojas.
Tai skiriasi nuo tradicinio pelno pasidalijimo būdo. Daugelis kom­
panijų tiesiog moka tam tikrą procentą nuo darbuotojo atlyginimo;
tokia pelno dalijimosi sistema naudingesnė užimantiems aukštesnę
padėtį. Mūsų darbuotojai pasuko kitu keliu, kuris mums puikiai tin­
ka. Dabar pelno dalijimasis mums padeda subalansuoti atlyginimų
struktūrą ir leidžia pripažinti tuos darbuotojus, kurie, nors ir neturi
įmantrių titulų, vis tiek kiekvieną dieną po dešimt valandų stengiasi
duoti kompanijai kuo daugiau naudos. Ir padeda jiems atsilyginti.
Aš, kaip didžiausias akcininkas ir tokios Semco pelno dalijimosi
programos globėjas, turiu prisipažinti, kad iš pradžių man atrodė,
kad 23 procentai yra baisiai daug. Juk kitos kompanijos dalijasi tik
nuo 8 iki 12 procentų pelno. Tačiau nesilioviau kartoti sau, jog geriau
gauti bent tiek pinigų kartu su motyvuotais, suinteresuotais darbi­
ninkais, negu būti mažiau suinteresuotų darbininkų darbo vaisių
vieninteliu gavėju.
O ką rinktumėtės jūs - dramblio uodegą ar visą skruzdėlę?
 18
IŠTISOS MYLIOS SEGTUVŲ

Sėdėjom dar viename susirinkime ir sunkiai stūmėmės į prie­

kį spręsdami smulkius biurokratinius klausimus, kurių prisirin­
ko kaip piktžolių apleistame darže, kol priėjome prie spintų seg­
tuvams laikyti pirkimo už 50 000 dolerių klausimo. Keli skyriai
jau ne vieną mėnesį laukė tų spintų ir apimti nevilties darbuoto­
jai nutarė visi kartu pateikti savo reikalavimus. Manau, kad ši­
taip jie tikėjosi, kad jų prašymas padarys mums didesnį įspūdį.
Diskusijai pakrypus galimų tiekėjų ir kainų link, kažkas iš
sėdinčių prie stalo - nebeprisimenu kas - tarė:
- Tarp kitko, o ką gi, po velnių, žmonės deda į tuos savo
aplankus ir segtuvus?
Mes pavaikščiojom po kambarį ir, atrodo, kiekvienas galėjo
savaip paaiškinti, kaipgi kilo ta Didžioji segtuvų krizė. „Na, juk
savaime aišku, kad niekas nesegs į segtuvus to, ko nereikėtų", -
tokia buvo daugumos nuomonė. Aš tuo nebuvau tikras.
170 A R ic a r d o S em ler

Tą dieną mes taip ir nenupirkom nė vienos naujos spintos

segtuvams. Vietoj to nusprendėm pusei dienos sustabdyti savo
kompanijos darbą ir surengti Pirmąjį dvimetį segtuvų peržiūrė­
jimą ir išsikuopimą. Tik šitaip ir įmanoma sužinoti, kas gi laiko­
ma toj daugybėj segtuvų spintų.
Mūsų nurodymai buvo paprasti. Visus paraginom pasižiūrėti,
kas yra kiekviename segtuve ar aplanke, ir išmesti visus nesvar­
bius popierius. Žmonės turėjo atsakyti patys sau į klausimą, kuris
priskiriamas Alfredui Sloanui iš General Motors: „Koks pats
blogiausias dalykas galėtų atsitikti, jei išmesčiau šitą popierių?"
Nustatytą dieną mūsų kontoros darbuotojai atėjo į darbą su
džinsais ir chalatais, pasiruošę raustis senuose dulkėtuose po­
pieriuose. Aš raginau visus nesibaiminti dėl to, kas galėtų atsi­
tikti, jeigu jie išmestų kokiu nors dokumentu per daug. Jei tas
dokumentas būtų iš tikrųjų toks svarbus, tai tikrai klientas, tie­
kėjas ar dar kas nors turės jo kopiją.
Žinojau, kaip visi jaučiasi. Ne kitaip jaučiausi ir aš pats. Juk
Semco kompanijoj buvau vienas iš didžiausių segtuvų su popieriais
mėgėjų: turėjau jų prikimštas keturias dideles spintas ir prašiau dar
dviejų. O kur dar po pustrečios spintos, kurias turėjo kiekviena iš
trijų mano sekretorių!
Po apsivalymo mano popieriai sutilpo vienintelėj spintoj; pana­
šaus rezultato susilaukė ir kiti kompanijos darbuotojai. Žmonės
juokėsi pamatę šešerių metų senumo teleksogramų, senų katalogų,
vizitinių kortelių su pavardėmis žmonių, kurių nebeprisiminė, ir su
pavadinimais kompanijų, apie kurias jau nieko nebegirdėjo. Jie ra­
do ir daugybę tokių dokumentų, kurių jiems verkiant reikėjo prieš
kelis mėnesius, bet tada jų taip ir nepavyko rasti. Apsivalymas bu­
vo toks sėkmingas, kad jam pasibaigus Semco pardavė aukcione
kelias dešimtis spintų, tinkamų dokumentams laikyti.
Čia buvo paskatinimas mums susimąstyti apie savo maniją rinkti,
kaupti. Supratom, kad laikydami daugybę dokumentų be jokio aiš­
kaus reikalo, mes prisidarom sau daugiau darbo nei natūraliai dir­
bant reikėtų. Klausėm savęs, kokia mūsų kanceliarinio darbo dalis
buvo tiesiog nereikalinga.
 E r etik a s ▲ 171

Mūsų mąstymui besirutuliojant toliau, nukreipėm dėmesį į va­

dinamąjį pagalbinį personalą. Man neišėjo iš galvos pasakojimas
apie vieną tokią kasininko padėjėją, kuri pageidavo darbo mūsų
kompanijoj. Per pokalbį su ja paprašėm apibūdinti savo dabarti­
nį darbą. „Antspauduoju rožinės spalvos kopijas ir perduodu
kitai merginai", - paaiškino ji. Kai su ja kalbėjęs mūsų darbuo­
tojas paprašė paaiškinti smulkiau, paaiškėjo, kad ši mergina nie­
ko nežino apie savo darbdavį, išskyrus tai, kad tas moka jai už
tai, kad ji antspauduoja rožinės spalvos kopijas ir perduoda ki­
tai merginai.
Štai kodėl Čaplino „Nauji laikai" yra vienas iš mano mėgs­
tamiausių filmų. Ši problema pas mus išliko iki šiol. Ar gali žmo­
nes įkvėpti vis besikartojantis kanceliarinis darbas, atliekamas
visiškai nesuvokiant konteksto? O kas, jei galėtume panaikinti
visas neturinčias jokių perspektyvų darbo vietas ir palikti tik
tokias, kurios gali teikti žmogui pasitenkinimą? Ar negalėtų mūsų
kompanija veikti be sekretorių ir be asmeninių pagalbininkų?
Manau, kad nereikia jums nė sakyti, koks mano atsakymas į šį
klausimą.
Žinoma, man tikrai nekilo mintis, kad mūsų kompanijos va­
dovai be niekur nieko ims ir patikės mano žodžiais. Todėl nu­
sprendžiau pademonstruoti konkrečiu pavyzdžiu. Pasiunčiau de­
šimties puslapių straipsnį iš žurnalo „The Harward Business Re-
viewu Klovisui, kurio kabinetas yra šalia mano. Koks paprastas
dalykas, pagalvosit jūs. Ir apsiriksit. Pirmiausia atidaviau tą
straipsnį Irenai Tubertini, vienai iš savo sekretorių. Paprašiau
jos padaryti straipsnio kopiją ir grąžinti man, kad galėčiau para­
šyti trumpą komentarą ir pasiųsti Klovisui. Tačiau dėl to, kad
tas straipsnis buvo ilgas, jį pirmiausia reikėjo nusiųsti į mūsų
centrinį korespondencijos kambarį, kad nukopijuotų tarnauto­
jas, apdorojantis ilgus dokumentus. Paštas paimamas tik du kar­
tus per dieną: iš ryto nuo 9.00 iki 10.00 ir po pietų nuo 16.00 iki
17.00 valandos. Kadangi šį eksperimentą pradėjau 11 valandą
ryto, tai šis straipsnis Irenos siunčiamos korespondencijos dė­
žutėj išgulėjo beveik visą pirmąją dieną. Kai jis pasiekė korės-
172 A R ic a r d o Sem ler

pondencijos kambarį, ten dirbantis tarnautojas jau buvo išėjęs,

tad straipsnio kopija buvo padaryta tik kitą rytą ir jau po rytinio
korespondencijos paėmimo, todėl ten pragulėjo beveik visą die­
ną. Supratot, ką noriu pasakyti? Kad ne viskas taip paprasta.
Straipsniui nukeliauti tris metrus nuo manęs iki Kloviso kabine­
to prireikė dvidešimt dviejų darbo valandų.
Aš norėjau palengva panaikinti kanceliarinių darbuotojų eta­
tus, o jų atliekamus darbus paskirstyt kitiems. Pirmas žingsnis ta
kryptim buvo tas, kad išsakėme mintį, jog sekretorių darbo efek­
tyvumas padidėtų, jeigu joms nereikėtų patarnauti savo viršinin­
kams, padavinėti kavos, apmokėti jų asmeninių sąskaitų, organi­
zuoti jų pokalbių telefonu. (Pastarosios užduoties atsisakius būtų
dar viena esminė šalutinė nauda: padarytume galą tiems nedide­
liems neurotiniams telefoniniams karams, kai tas, kuriam skam­
binama, stengiasi pabrėžti savo reikšmingumą ir delsia atsiliepti
iki tos akimirkos, kol skambintojas jau ketina dėti ragelį.)
Prisimenu susitikimą su maždaug trisdešimties sekretorių
grupe. Pasakiau sekretorėms, kad ketinu per metus ar porą me­
tų panaikinti jų darbo vietas, ir paprašiau jų pradėti galvoti, ką
jos norėtų dirbti mūsų kompanijoj per ateinančius penkerius me­
tus. Paskui mėginom pastūmėti jas tinkama kryptimi, siūlydami
atsilaisvinusias darbo vietas, o kartais ir kurdami naujas.
Pamažu kelios priimamųjų registratorės ir sekretorės per­
ėjo į rinkodaros, realizacijos ir net į gamybos skyrius. Pasiunti­
nukas tapo vienu iš geriausių mūsų braižytojų. Irena Tubertini
padėjo man organizuoti Semco fondą: kartu su kita buvusia sek­
retore ji pradėjo dirbti personalo skyriuj - tirti galimus projek­
tus. (Mes galiausiai apsisprendėm padėti gabiems, bet neturtin­
giems Brazilijos vaikams gauti tinkamą išsilavinimą.)
Galų gale apie 40 procentų mūsų kanceliarinių darbuotojų
perėjo į kitas, svarbesnes darbo vietas mūsų kompanijoj. Tačiau
kai kurioms darbuotojoms patiko būti sekretorėmis ar registra­
torėmis, ir jos susirado panašų darbą kitur. Buvo ir tokių, ku­
rios sakė nenorinčios imtis sunkesnių darbų, nes tada mažiau
laiko galėtų skirti savo šeimoms. Joms sudarėm darbo vietų da-
 E r etik a s ▲ 173

lijimosi programą, kai vieną darbo vietą pasidalija du žmonės;

tikėjomis, kad šitaip galės geriausiai išnaudoti abiejų pasaulių -
darbo ir šeimos - privalumus.

Sekretorės ir registratorės į mano sumanymą reagavo įvai­

riai, o štai mūsų kompanijos vadovų reakcija į jį buvo viena­
reikšmiška. Jiems nepatiko, kad teks patiems kopijuoti, rinkti
telefono numerius, laipiot žemyn pasitikti lankytojų prie lauko
durų. Kai kurie manė, kad mes šitaip norim tik sumažinti išlai­
das, ir įrodinėjo, kad taupyti Šitaip yra kvailystė.
- Versti taip brangiai apmokamą darbuotoją kaip aš patį sis­
teminti savo popierius kainuos kur kas daugiau, - niurzgėjo ne
vienas.
O vienas vadovas užėjo pas mane su Hewlett-Packard fir­
mos skaičiuokliu.
- Mano sekretorė sako 30 procentų darbo laiko skirianti popie­
riams tvarkyti, - pradėjo aiškinti jis, baksnodamas skaičiuoklio mi­
niatiūrinę klaviatūrą. - Sakykim, kad aš tą darysiu 30 procentų efek­
tyviau, - tęsė jis neatsižvelgdamas į tai, kad jo sekretorė tvarkyti po­
pierius mokėjo, o jis ne. - Bet ir tokiu atveju tam turėsiu skirti 21
procentą savo laiko. Per metus mūsų kompanijai susidarys 12 000
dolerių papildomų išlaidų. O juk as kalbu tik apie popierių tvarkymą.
- Na, mes tik pabandykim, - atsakinėjau visiems. Tačiau efekty­
viausias būdas išreikšti savo mintį ir šiuo atveju galėjo būti tik kana­
rėlė ant šachtininko šalmo.
Netrukus po to, kai kompanijos vairą paėmiau į savo rankas,
įsitaisiau antrą, paskui ir trečią sekretorę, ir nė viena iš jų nepristig­
davo darbo. Tik koks gi buvo tas jų darbas? Sisteminti, krauti į segtu­
vus popierius, kurių man, be jokios abejonės, niekada daugiau nebe-
prisireiks. Taigi aš nuo trijų sekretorių perėjau prie dviejų, paskui
prie vienos ir, galų gale, atsisakiau ir tos. Pats tvarkiausi popierius, o
tai reiškė, kad segdavau į segtuvus jų daug mažiau - vietoj penkių ar
šešių dešimčių per savaitę tik du ar tris dokumentus per mėnesį.
Supratau, kad savo paties popieriais galiu rizikuoti daug drąsiau
negu bet kas kitas.
 E re tik a s ▲ 175

Kitą kartą užsieny buvom užsakę dešimtis rutulinių guo­

lių, vertų ne vieno tūkstančio dolerių, tačiau juos gavę pama­
tėm, kad per dideli. O tiekėjas nesutiko priimti atgal. Klaida
atsiėjo brangiai, tik buvo sunku nustatyti kaltininką - gal tieki­
mo, gamybos ar konstravimo skyrius. Šių trijų skyrių vadovai
pradėjo siuntinėti vieni kitiems raštus, neišvengiamai stiprėjo
tarpusavio kaltinimai. Po kelių savaičių tokio partizaninio ka­
ro pasikviečiau juos visus tris j savo kabinetą. Ant mano stalo
gulėjo aplankas su visais šį incidentą liečiančiais popieriais -
dešimtys puslapių ataskaitų bei raštų, susegtų didžiule metali­
ne sąvaržėle. Tą sąvaržėlę tebeturiu iki šiol. O visus popierius
demonstratyviai išmečiau į šiukšlių dėžę mano svečiams dar
nespėjus net prasižioti.
Visi popieriniai karai Semco kompanijoj tuo nesibaigė, ta­
čiau toks mano poelgis tikrai smarkiai sumažino jų populiaru­
mą. Kam kils noras rašyti kupinus kartėlio kaltinamuosius raš­
tus, kai dar reikia ne vieną valandą skaityti visokius raštus ir
apklausinėti daug žmonių, žinant, kad tas raštas bus išmestas į
šiukšlių dėžę?

Deja, žinau, kad visiškai išnaikinti tarnybinių raštų nepa­

vyks. Tačiau sugalvojau, kaip padaryti, kad jie būtų lengviau
skaitomi, efektyvesni ir neatimtų tiek laiko.
Kartą po ilgų ginčų per vieną iš susirinkimų, kuriuos pra­
dėjom rengti per didelio popierizmo problemai svarstyti, su
aukščiausio rango vadovų grupele atlikau eksperimentą. Pir­
miausia pacitavau vadovams tokį sąrašėlį:

Mokyklinis autobusas
Meras
Sudaužyti stiklai
Vaikai
Streikas
176 A R ic a r d o S e m le r

Paprašiau susirinkimo dalyvių pasiskirstyti grupelėmis ir pasi­

rėmus tais žodžiais parašyti žinutę laikraščiui. Sugalvoti ir antraštę.
Žinutės stiliui ar ilgiui jokių apribojimų nebuvo.
Po pusvalandžio palyginom visų grupelių parašytas žinutes. Sa­
vaime suprantama, kad jos buvo labai įvairios. Tas buvo matyti jau
iš antraščių:

„Moksleiviai sužeisti per apsilankymą pas merą“

„Eismo kamštis priverčia merą atidėti kalbą“
„Meras išvaro vaikus iš mokyklinio autobuso<(
„Mero kalėdinis mokyklinis autobusas su šampano buteliu “

Esmė ta, kad faktai gali būti beveik visai nereikšmingi. Svarbu
tai, kaip jie pateikiami.
Sakykim, kad rinkodaros skyriaus paprašo įvertinti, ar naujas
gaminys bus pelningas. Tradicinėj kompanijoj tai būtų tema šimto
puslapių ataskaitai, apimančiai rinkos tyrimus, demografines prog­
nozes, ekonomikos scenarijus, konkurentų žvalgybos duomenis, ga­
mybos detales ir t. t.; visa tai šiame „Tai, ką matote, yra tai, ką
gaunate" programinės įrangos amžiuje būtų iliustruota grafikais ir
lentelėmis.
Blogai tik, kad visa tai kiekvienas skaitytojas gali suprasti vis
kitaip; tą parodo minėtoji istorija apie merą ir mokyklinį autobusą.
Jei tikrai norit, kad kas nors įvertintų projekto šansus, tam
tikslui skirkite jam tik vieną puslapį ir pareikalaukit, kad parašytų
antraštę, atspindinčią esmę, taip kaip daroma laikraščiuose. Tada
neapsiriksit dėl to, kokios išvados daromos rašte su tokia antrašte:
„Naujų skrudintuvų bus galima parduoti 20 000 ir gauti 2 milijonus
dolerių pelno".
Taip gimė vadinamieji Semco antraštiniai raštai. Svarbiausia in­
formacija juose yra puslapio viršuj. Jei norite sužinoti daugiau, per­
skaitykit pastraipą ar dvi. Bet viskas telpa viename puslapy. Dau­
giau puslapių nėra. Visų mūsų raštų, protokolų, laiškų, ataskaitų,
net rinkos tyrimų apimtis ribojama vienu puslapiu.
 E re tik a s A 177

Taip ne tik pamažinom nereikalingo popierizmo, bet ir iŠ-

vengėm susirinkimų, kokių dažnai prireikia dviprasmiškiems raš­
tams aiškintis. Į trumpumą investuoti verta. Kuo ilgesnis raštas,
tuo didesnė tikimybė, kad bus interpretuotas neteisingai.
v v

Žinoma, prie vieno puslapio raštų reikėjo priprasti. Žmo­

nėms kartais tenka juos perrašyti kokius penkis ar net dešimt
kartų, kol pavyksta glaustai išreikšti savo mintis.
Tačiau dėl šito nesistebėtų Markas Tvenas, kuris sykį atsi­
prašė rašąs ilgą laišką, nes neturįs laiko parašyti trumpą.
 19
TEIGIMO VEIKSMAI

Tą dieną, kai Laura de Baros pradėjo dirbti mūsų personalo

skyriuj, Santo Amaro gamyklos kieme vyko darbininkų, vadovų
ir profsąjungų lyderių susirinkimas. Per devynerius metus ji, dirb­
dama kitur, kasdien susidurdavo su pašalpomis, mokymu, ver­
bavimu, personalo įvertinimu ir įprato į profsąjungų veikėjus
žiūrėti kaip į devyngalvius slibinus. Ji buvo įsitikinus, kad ką
nors bendra su jais turinčius darbininkus reikia kuo greičiau at­
leisti. Tačiau ji buvo dirbus tik tradicinėse organizacijose. O da­
bar ji dirbo viršininkui, kuris profsąjungų lyderius kvietėsi į sa­
vo gamyklas, susėsdavo su jais ir kalbėdavosi. „Palikau gerą dar­
bą, atėjau į Semco dirbti už mažesnį atlyginimą, - tikriausiai
galvojo ji, - ir še tau - dirbu anarchistui, o ne įmonininkui.“
Tačiau netrukus išaiškėjo, kad maištingumo netrūksta ir pa­
čiai Laurai. Ji veikiai tapo mūsų personalo skyriaus vadove ir
kartu su Klovisu skatino permainas ir palaikė drąsias iniciaty­
vas, tokias kaip programa, kurią pavadinom „Semco moterys".
180 ▲ R ic a r d o Sem l e r

Šią mintį jai pasiūliau aš pats. Kartą 1986-aisiais, maždaug

po metų nuo Lauros darbo mūsų kompanijoj pradžios, palikau
ant jos rašomojo stalo vieną iš raštelių, kuriais jau buvau pagar­
sėjęs. Parašiau štai ką: „Ką manote apie projektą moterims? Pa­
sikalbėkim apie tai, kai grįšiu iš atostogų".
Dėl išankstinių nusistatymų, prietarų negalima kaltinti vien
tik korporacijų. Tie dalykai įdiegiami šeimoj, mokykloj, tikriau­
siai ir dar daug kur kitur gerokai iki to laiko, kai vaikas ir paaug­
lys pasiekia darbingą amžių. Tačiau tas neišvaduoja kompanijų
nuo pareigos kovoti su šališkumu ir ištaisyti padėtį. Verslas, kom­
panijos, kaip ir mokyklos bei tėvai, moko žmones. Padeda indi­
vidams žengti pirmyn. Suteikia jiems galimybę ištaisyti praeities
neteisybes.
Paprastai nereikia daug pastangų įvertinti, kaip kokia nors
kompanija laikosi teisingumo. Nesivarginkit ir nesirauskit po do­
kumentus ar statistinius duomenis. Dažnai pakanka tik pasidai­
ryti po kontoras. Jei tik beveik viskas jose balta, patrauklu, gali­
te drąsiai lažintis, kad ta kompanija šališka.
Kompanijos privalo aiškiai ir nuosekliai demonstruoti tei­
singumą; bet kokios išimtys, mano nuomone, gali brangiai kai­
nuoti. Jei bus bent menkiausias įtarimas, kad priėmimas į darbą
ar pareigų paaukštinimas priklauso ne nuo nuopelnų, tai darbi­
ninkų pasitikėjimas gali susvyruoti. Net jei tik vienas iš dešim­
ties darbininkų bus neteisingai priimtas į darbą ar paaukštintas,
tai kaip jums atrodo, ką pasakys kiti darbininkai? Teisingumas
darbuotojams yra tas pats kas kokybė klientams - reikia dauge­
lio metų pastangų tokiai reputacijai susikurti ir pakanka vieno
incidento jai sugriauti.
Man dar negrįžus iš kelionės Laura su savo bendradarbe
Flora Basanelo sukūrė tokios programos metmenis ir sudarė vi­
sų mūsų padalinių moterų grupes. Pasiekti, kad jos pradėtų skųs-
tis, pavyko be vargo. Žinoma, jos norėjo daugiau pinigų - tiek
pat, kiek mokama vyrams už panašų darbą. Taip pat jos norėjo,
 E r etik a s ▲ 181

krūvis - grįžus namo reikia rūpintis šeimomis. (Turbūt nėra rei­

kalo priminti jums Pietų Amerikoj paplitusio vyriškumo kulto,
tiesa?)
Šios grupės pradėjo rengti susirinkimus per pietų pertrau­
kas. Diskriminacija, galimybių stoka, ryšiai su bendradarbiais,
namų problemos - svarstytinų klausimų tikrai netrūko. Greitai
tokiuose susirinkimuose dalyvaudavo jau maždaug septyniasde­
šimt penkios moterys, nuo beraščių valytojų iki vadovių su įman­
triausiais titulais. Svarstomų klausimų įvairovė su kaupu kom­
pensavo tai, jog tuose susirinkimuose dalyvavo tik moterys.
Yra brazilų posakis „turėti erdvės". Jis reiškia nusipelnyti
pagarbos, išsikovoti vietą organizacijoj, susilaukti kitų dėmesio.
Laura vylėsi, kad sukūrus erdvės Semco moterims, jos pradės
siekti ko nors daugiau už tradicines galimybes. Ir tikrai, nerei­
kėjo ilgai laukti. Moterys iškėlė savo pirmąjį reikalavimą: jos
norėjo, kad Semco modernizuotų persirengimo kambarius ir kon­
toros tualetus, pastatytų juose ir bidė. Šis reikalavimas buvo
įtrauktas į jų susirinkimų protokolus, kurie, kaip buvo įprasta
mūsų kompanijoj, buvo iškabinti visose kompanijos skelbimų
lentose. Jie susilaukė kai kurių vyrų pašaipų, ir negalėčiau tvir­
tinti, kad tos pašaipos visada buvo geranoriškos. Tačiau mote­
rys susirinkimus rengė ir toliau, jų dalyvių gausėjo. Jos nejuoka­
vo - ir netrukus visi turėjo progos tuo įsitikinti.

Pirmasis Semco moterų sąskrydis įvyko 1986-ųjų gruodžio

V

mėnesį. Šimtas moterų išsinuomojo autobusus ir vieną darbo

dieną praleido viešbuty netoli nuo San Paulo.
Posėdį pradėjom mudu su Klovisu. Pareiškėme moterims,
kad norint išgyvendinti diskriminaciją kartais reikia ir pakovoti.
Taigi jos gali tikėtis Semco pagalbos toje kovoje, bent jau kurį
laiką. Ir dar mūsų kompanija duos joms pakankamai laiko susi­
rinkimams rengti. Tačiau jei joms norisi valdžios, tai tegu pačios
imasi iniciatyvos ir pradeda veikti. Ir mes išvykom.
Laura vėliau papasakojo man, kad iš pradžių moterys buvo
santūrios ir jautėsi nejaukiai. Tą nesunku suprasti. Juk tik ne­
182 A R i c a r d o S e m le r

daugeliui iš jų teko kada nors dalyvauti tokiuose sąskrydžiuose,

kai kurios niekada nebuvo ir viešbuty, o kelios iš jų dėl dalyvavi­
mo sąskrydyje net susipyko su savo vyrais, sužadėtiniais, tėvais
ar viršininkais. (Juk galų gale visa tai vyko Brazilijoj.)
Laura surengė moterims seriją panašių į šokius pratimų.
Šviesos buvo prigesintos, skambėjo švelni, ritminga muzika. Mo­
terys siūbavo pirmyn ir atgal, tylėdamos, įsigilinusios į save. Ži­
nau, kad atrodo siaubingai, egzaltuotai. Tačiau ilgainiui tokia
atmosfera priveikė net santūriausias iš sąskrydžio dalyvių: mo­
terys pradėjo juoktis, šūkauti, ėmė glėbesčiuotis.
Paskui jos improvizavo vaidinimą. Pasiskirstė vaidmenis,
grindžiamus tradiciniais vyrų ir moterų vaidmenimis darbe. No­
rėta parodyti, kad dauguma moterų yra paklusnios, nuolankios,
o dauguma vyrų, ypač viršininkų, labai valdingi, dominuojantys;
beje, vyrus moterys vaidino nusigrimavusios ūsus ir pagalvėlė­
mis paryškinusios pilvus.
Apie tą sąskrydį Laura man papasakojo tik tiek. Tačiau at­
rodo, jog moterims pavyko įtikinti vienoms kitas, kad reikia da­
ryti daugiau, nes nuo tada moterų judėjimas įsisiūbavo. Gal net
būtų galima sakyti, kad įsiliepsnojo. Per jų pietų pertraukos me­
tu rengiamus susirinkimus nebuvo vietos atsisėsti, nepaisant to,
kad jų vadovai vyrai kartais surasdavo kokių nors „skubių" už­
duočių savo pavaldinėms kaip tik tuo metu, kai susirinkimas tu­
rėdavo prasidėti.
Iki to laiko tualetai jau buvo perdaryti, nors prieš tai buvo
ilgai derėtasi, nes santechnikos pakeitimas kainavo labai daug.
Kita moterų problema buvo daug reikšmingesnė. Pagal Brazili­
jos įstatymus motinos turėjo teisę gauti papildomai pinigų vaiko
priežiūrai tik kol vaikui sukaks šeši mėnesiai. Paskui jos buvo
paliekamos pačios sau. Tik nedaugelis kompanijų Brazilijoj duo­
davo joms ką nors daugiau, tačiau mūsų moterys neišsigando.
Jos atėjo su savo programa ir mums ją įpiršo. Semco dabar ap­
moka visas vaiko priežiūros išlaidas, kol vaikui sukaks vieneri
metai, truputį mažiau antraisiais metais, dar mažiau trečiaisiais
ir taip toliau iki šešerių, kai vaikas pradeda lankyti mokyklą.
 E retikas ▲ 183

Mes visi patenkinti tokiu planu; tą patį sako ir žmonės dau­

gely kitų kompanijų, nusikopijavusių jį iš mūsų.

Gan greit įvyko antrasis moterų sąskrydis. Esu tikras, kad

atlaikyti šį dviejų dienų renginį kai kuriems moterų vyrams ir
viršininkams buvo daug sunkiau. Tačiau vis tiek jame dalyvavo
daugiau kaip šimtas moterų, tarp jų ir viena, dar tik netrukus
pradėsianti pas mus dirbti.
Renginys prasidėjo pratimu, pavadintu „Raudų siena“. Mo­
terys ant specialiai paruoštos sienos pokylių salėj galėjo rašyti
ką tik norėjo. Taip norėta sudaryti galimybę joms išsikrauti. Die-
>vai žino, ko jos ten prirašė, - man to niekas nepasakė. Moterys
* taip pat šoko ir dainavo, kaip ir prieš metus, tačiau bendra są-
*1skrydžio nuotaika šį kartą buvo dalykiškesnė. Tuo metu Semco
jau pradėjo naikinti tas kanceliarines darbo vietas, kurios sukur­
davo mažai pridėtinės vertės, todėl moterys dalį sąskrydžio laiko
paskyrė padėsiančioms persikvalifikuoti mokymo programoms
kurti. O sugrįžusios iš sąskrydžio pradėjo nagrinėti visas atsilais­
vinusias vadovų vietas, ar neatsirastų pakankamai kvalifikuotų mo­
terų, galinčių jas užimti. Jos neprašė, kad joms būtų teikiama pir­
menybė, o tik norėjo užsitikrinti, kad būtų atsižvelgiama ir į jas.
Kai kurios moterys iškilo. Viena tapo projekto inžiniere, dir­
bančia su sunkiomis mašinomis, tokiomis kaip laivų siurbliai ir
didelės maišymo sistemos. Kita, irgi inžinierė, pardavinėjo
aušinimo bokštus. Kelios įsiskverbė į laivininkystės pramonę -
tradiciškai vyrų sritį; jos pardavinėjo dokuose atsargines dalis.
Tačiau aš nustebau, kad per pietų pertrauką rengiamuose mo­
terų susirinkimuose dalyvių ėmė mažėti. Maždaug tuo metu Bra­
zilijos ekonomika vėl smuko į oro duobę ir mes buvom priversti
atleisti dalį darbuotojų. Tai ypač skaudžiai palietė moteris, nes
daugelis iš jų buvo neseniai priimtos į darbą. Jau pradėjau manyti,
kad tas moterų projektas žlugo.
Laura su tuo nesutiko. Ji manė, kad daugumą šio judėjimo
tikslų pavyko pasiekti ir kad nedaug beliko dalykų, kurių reikėtų
siekti organizuotai. Dabar kiekviena moteris pati turėjo rodyti
iniciatyvą, jei tik norėjo žengti pirmyn.
184 ▲ R ica r d o Se m l e r

- Galit nesijaudinti, - sakydavo man Laura, - jei tik iškils

kokia nors problema, reikalaujanti kolektyvinių veiksmų, mote­
rys neliks nuošaly.

Maždaug po metų prasidėjo kova tarp dviejų konkuruojan­

čių profsąjungų. Viena iš jų kvietė visoj šaly surengti generalinį
streiką, kuris, jei būtų sėkmingas, suduotų skaudų smūgį ne tik
toms kompanijoms, kurias paliestų, bet ir kitai profsąjungai. Tad
ši nusprendė organizuoti streiką pirmoji ir išsiuntinėjo savo žmo­
nes į gamyklas kviesti darbuotojų paremti jos iniciatyvos.
Semco buvo populiarus taikinys. Kadangi ji dažnai atsidur­
davo žiniasklaidos dėmesio centre, streikas vienoj iš mūsų ga­
myklų susilauktų didelio atgarsio. Ta antroji profsąjunga atsiun­
tė pas mus vieną iš geriausių (o gal blogiausių?) savo žmonių.
Tai buvo Oratijus Pinipa - radikalas, kurio mūsų darbininkai
labiau bijojo nei žavėjosi juo. O ir Oratijus mūsų kompanijos
nemėgo už tai, kad mūsų gamyklų komitetai vesdavo derybas
nepasikvietę jo. Jeigu jis norėjo suvesti sąskaitas, tai tam dabar
pasitaikė gera proga ir atrodė, kad jis jos nepraleis.
Dar iki šiol daugelis Semco darbuotojų negali paaiškinti, ko­
dėl klausėsi Oratijaus raginimų streikuoti. (Tai buvo kitokia grupė
darbininkų negu Hobart gamykloj.) Stovėdamas sunkvežimy su
galingais garsiakalbiais, Pinipa kalbėjo ir kalbėjo, plūsdamas ma­
ne ir stengdamasis gamyklos darbininkus nuteikti prieš konto­
ros darbuotojus, kurie priešinosi streikui. Inžinierius, vardu Al­
bertas, kartą taip pasipiktino, kad priėjo prie sunkvežimio ir pa­
reikalavo mikrofono. Pinipa vos susilaikė nesmogęs jam, o pas­
kui toliau visus įžeidinėjo, kol pagaliau persistengė. „Šita mote­
rų šutvė jūsų kompanijoj nepadarė nieko naudingo, - tyčiojosi
jis. - Jos nemoka nieko kito, kaip tik dulkintis su viršininkais."
Apie keturiasdešimt įtūžusių moterų žaibiškai surengė pa­
sitarimą susirinkimų salėj pirmajame aukšte. Paskui jos išsiver­
žė pro duris ir apsupo Pinipą. Rodydamos pirštais į jį, jos garsiai
klykė, reikalaudamos atsiimti savo žodžius.
Pinipa atšovė, kad neatsiims nė vieno savo žodžio.
 E re tik a s ▲ 185

Lija Guera, karšto būdo čilietė, užsimojo jam vožti. Jai

sutrukdė kelios kitos moterys - laikė ją, bet ji vis tiek šaukė
ir reikalavo, kad Pinipa nuliptų nuo sunkvežimio ir su ja
susikautų.
Tuo metu mūsų telefonistė Irasema visai neteko savit­
vardos, nubėgo prie savo automobilio ir iš dėklės išsitraukė
revolverį. ( Kiekvieną naktį jai reikėdavo važiuoti namo per
pačius pavojingiausius miesto kvartalus, ir su revolveriu ji
jausdavosi saugiau.) Florai pavyko įkalbėti ją padėti revol­
verį į vietą, nors, tiesą sakant, šaudyti ji ir nesirengė.
Pinipa, tuo metu jau pasislėpęs sunkvežimio kabinoj, da­
vė mums žinią, kad yra pasirengęs baigti streiką, o mes ga-
rantavom jam saugią kelionę į trečią aukštą, kad ten galėtu­
me pasirašyti taikos sutartį. Kai ši procedūra pasibaigė, Lau­
ra pareiškė norinti jam kai ką pasakyti.
- Oratijau, kai kurie jūsų profsąjungos nariai dabar no­
rėtų su jumis susitikti.
- O kam? - paklausė sukrėstas profsąjungos veikėjas.
- Manau, kad jie norėtų pasidalyti su jumis kai kurio­
mis mintimis.
- Pasakykit jiems, kad negaliu. Manęs laukia daugybė
reikalų.
Šitaip taręs, šis narsusis, radikalusis profsąjungos lyde­
ris nubildėjo laiptais žemyn ir nėrė pro susirinkusias prie
durų moteris.
Laura buvo teisi. Moterų judėjimas tik laukė tinkamos
progos.
 20
SUSIKEITIMAS VIETOMIS

Mums prisireikė kelerių metų pasisamdyti Marsijui Bato-

niui. Pirmą kartą kalbėjomės su juo 1983-aisiais, kai šis jaunas
inžinierius Vigorelli siuvamųjų mašinų kompanijoj išradingai su­
kūrė naujas frezavimo stakles, panaudojęs daug kompanijos jau
turėtų komponentų.
Mūsų nusivylimui, Marsijus priėmė kitą pasiūlymą ir įsidar­
bino gamybos skyriaus viršininku vokiečių kompanijoj Cyklop,
gaminančioj taros gaminimo mašinas.
Vėl susitikom su juo kitų metų pradžioje. Jis užsuko pas
mus kaip tik prieš išvykdamas visam mėnesiui į Vokietiją, kur
ketino mokytis Cyklop kompanijos sąskaita. Dėl šios aplinky­
bės jisai nusprendė, kad būtų neetiška staigiai išeiti iš darbo vos
tik sugrįžus iš kelionės.
Ką gi padarysi, jei ne, tai ne, bet kitų metų rugpjūčio mėnesį
vėl pabandėm prisivilioti (nors mudu su Klovisu nusprendėm,
kad šis trečiasis mėginimas bus paskutinis).
188 A R ic a r d o Sem l e r

Po ilgų aptarinėjimų Marsijus pagaliau sutiko pereiti pas mus.

Tačiau jis negalėjo Cyklop kompaniją palikti sunkioj padėty, to­
dėl perspėjo ją prieš keturis mėnesius. Mums tai nelabai patiko,
bet pagalvoję nusprendėm, jog norėtume, kad jis taip pat elgtųsi
ir su mumis, jei ketintų palikti mus.
Kai pagaliau jo sulaukėm, paskyrėm jį Santo Amaro gamyk­
los direktoriumi. Kiek vėliau jis taip pat ėmė vadovauti ir Semco
medžiagų pirkimui ir tvarkymui. Paskui jis tapo mūsų gamybos
skyriaus viršininku. 1998-aisiais Batonis buvo mūsų šaldymo sis­
temų gamyklos generalinis direktorius. Šiame poste, nepaisant
siaubingų tuometinių ekonominių sąlygų, sugebėjo padidinti par­
davimą ir pelną. (Kai įsigijom šią gamyklą, ji per metus parduo­
davo produkcijos už 1,2 milijono dolerių; Batonis padidino par­
davimą iki beveik 4 milijonų dolerių ir sugebėjo gauti beveik 10
procentų pelno atskaičius mokesčius.)
Mes neketinom jam duoti ramybės. Vadovaudamas mūsų
Santo Amaro gamyklai jis įgijo patirties laivininkystės gamybos
srityje, taigi atrodė, kad galėtų būti labai tinkamas Nacoes Uni-
das gamykloje, kur buvo pradėta gaminti panaši produkcija.
Štai tokio tipo veikla, kuri daug kam gali atrodyti karštli­
giška ir dezorientuojanti, Semco kompanijoj tapo gyvenimo bū­
du. Tiesą sakant, tokie pakriki karjeros šuoliai, kaip Marsijaus
atveju, buvo įteisinti mūsų darbo vietų rotacijos programoj, pa­
gal kurią kasmet 20-25 procentai mūsų vadovų turėjo pakeisti
savo darbo vietą. Galėčiau lažintis, kad tik mažiau nei trečdalis
mūsų darbuotojų nėra bent kartą pagal šią programą pakeitę
savo darbo vietos.
Žmogus prigimtimi yra nerami būtybė. Per ilgai užsibuvus
vienoj vietoj, jam neišvengiamai darosi nuobodu, mažėja jo su­
interesuotumas ir darbo našumas. Geriausias vaistas nuo šios
ligos, mano nuomone, yra skatinti vadovus keistis vieniems su
kitais darbo vietomis. Pavyzdžiui, kas nors iš apskaitos skyriaus
gali pasikeisti vietomis su dirbančiu pardavimo skyriuj. Tokį pa­
sikeitimą jie turėtų pradėti planuoti prieš kokius metus, kad tu­
rėtų pakankamai laiko išsinagrinėti būsimas pareigas ir kad toks
 E r etik a s ▲ 189

perėjimas būtų sklandus. Tačiau, kaip ir vykdant kitas Semco pro­

gramas, mes norėjom, kad iniciatyvūs būtų patys darbuotojai. Ne­
norėjom, kad jie paliktų mums spręsti, kas kur turėtų eiti.
Jautėm, kad vienoj vietoj visiškai pakanka dirbti nuo dvejų
iki penkerių metų. Žinoma, jei kas norėjo pasilikti ilgiau, mes
nedraudėm, tik su sąlyga, kad nuolat keltų pats sau vis naujus
reikalavimus. Priešingu atveju jam reikia ieškotis partnerio, su
kuriuo galėtų pasikeisti vietomis.

Kelis kartus sėkmingai perkėlėm vadovus, šokiruodami tra­

dicinių pažiūrų šalininkus. Vienam iš geriausių mūsų padalinių,
gaminančiam lėkščių plovimo mašinas, kur visą laiką reikia pri­
iminėti labai svarbius sprendimus rinkodaros ir gamybos klausi­
mais, vadovauja buhalteris, ilgą laiką pas mus dirbęs kontrolie­
riumi. Elektronikos techninės ir programinės įrangos gamybos
padalinio, gaminančio svarstykles, vadovas yra inžinierius me­
chanikas. O mūsų dabartinis kontrolierius dar neseniai dirbo
pardavimo agentu. Arba paimkime kad ir Batonį, kuris jau spė­
jo pavadovauti trims skirtingiems mūsų kompanijos padaliniams.
Nenorim, kad mūsų žmonės taptų savo turimų diplomų ar
profesinės karjeros įkaitais. Taip pat neleisim formalaus išsilavi­
nimo stokai apriboti žmogaus galimybes augti. Mes turim finan­
sų skyriaus viršininką ir technikos skyriaus viršininką, kurių iš­
silavinimas tėra vidurinis. O kitas technikos skyriaus viršinin­
kas faktiškai neturi jokio išsilavinimo, tačiau tai netrukdo jam
vadovauti skyriui, kuriame dirba inžinieriai, baigę prestižiškiau-
sius Brazilijos universitetus. Jei svarstyklių surinkėjas nori tap­
ti sistemų analizuotoju, tegu pabando. O jei sekretorė panorės
tapti realizacijos organizavimo specialiste, mes finansuosim jos
apmokymą.
Darbo vietų rotacija duoda taip daug įvairiausios naudos
tiek darbuotojams, tiek darbdaviams, kad tiesiog keista, kodėl
taip mažai kompanijų šį dalyką skatina. Ji verčia žmones įgyti
naujų įgūdžių. Dėl to jų gyvenimas tampa įdomesnis, o jie patys
- vertingesni. Ji trukdo kurti imperijas, nes žmonės negali palai­
190 A R ic a r d o Sem l e r

kyti tokios imperijos, jeigu yra priversti kas keleri metai susi­
rinkti daiktus ir kraustytis į naują darbą. Tai leidžia žmonėms
daug plačiau pažvelgti j savo kompaniją; finansininkas, nuolat
graužiantis pardavimo agentą, kad šis laikytųsi mokėjimų termi­
nų, gailėsis taip daręs, kai susikeis su juo vietomis ir pamatys,
kaip nelengva dirbti su realiais gyvais klientais.
Rotacijos programa verčia kompaniją kiekvienai darbo vie­
tai rengti daugiau kaip po vieną žmogų. Dėl to didėja organizaci­
nė drausmė ir susidaro papildomų galimybių tiems, kurie priešin­
gu atveju įstrigtų kur nors apie piramidės vidurį. Ji skatina įvairių
asmenybių, požiūrių, patirties ir metodų plitimą, duoda kompa­
nijai naujo kraujo ir įneša šviežią požiūrį. Ji taip pat nuasmenina
organizaciją; klientai ir tiekėjai turi reikalų su kompanija, o ne su
kokiu nors ponu Frankenheimu. Panašiai ji sumažina ir traumas,
kai kas nors palieka skyrių ar net kompaniją, ypač jei tas žmogus
buvo linkęs manyti esąs nepakeičiamas, sąmoningai stengėsi kon­
troliuoti absoliučiai viską, nesugebėdamas savo darbo pavesti ki­
tiems ir turėdamas daug kitų panašaus pobūdžio trūkumų. Nie­
kas nenori eiti į skyrių, kuriame nėra tvarkos, niekas nemėgsta
diktatorių ir nemokančių gerai pasirinkti pavaldinius.
v

Žinoma, rotaciją reikia vykdyti atsargiai, siekiant neprarasti

reikalingų specialistų. Tačiau problema nėra tokia didelė, kokia ji
buvo kadaise Semco kompanijoj, nes rotacija privertė mus išsiug­
dyti daugiau kaip po vieną specialistą daugeliui sričių.
O ką daryti, jei koks nors unikalių sugebėjimų žmogus užsi­
manys keisti darbą mums netinkamu laiku? Ką gi, jeigu jis iš tik­
rųjų labai norės, tai ir pereis kitur, kad ir ką darytume, - gali net
apskritai palikti mūsų kompaniją. Todėl mes linkę su tokiu žmo­
gum tartis, net jeigu išeina netoli, į kitą skyrių. Tačiau mums dar
niekada neatsitiko taip, kad kas nors, turintis vertingų sugebėji­
mų, panorėtų išeiti kitur, nepasistengęs surasti tinkamo pakaita­
lo, net jei reikėtų kelerių metų tą pakaitalą mokyti, kol pasieks
reikiamą lygį. Išeinantis paprastai sako taip: „Klausykit, turiu vy­
rioką, su kuriuo dirbu jau trejetą metų. Po poros metų jis jau
galės mane pakeisti."
 E re tik a s ▲ 191

Tiesą sakant, net jeigu tos rotacijos ir nebūtų, gyvenimas mūsų

kompanijoj vis tiek būtų neramus. Be jokios abejonės, mūsų va­
dovai jaučiasi mažiau saugūs, nei jaustųsi, sakysim, eidami pa­
našias pareigas kokios nors didelės tarptautinės kompanijos fi­
liale. Įsitaisykit kokioj nors didelėj korporacijoj, žaiskit pagal
visiems gerai žinomas taisykles ir jums bus garantuotas ramus
nakties miegas. O Semco vadovai pasmerkti nuolat susidurti su
vis naujais išmėginimais. Nuobodžiauti jiems tai jau tikrai nie­
kada neteks.
Kartais gyvenimas Semco kompanijoj gal net per daug įdo­
mus. Mūsų darbuotojai visą laiką skundžiasi, kad per dažnai ir
per greitai viską keičiam. Mes be perstojo kuriam vis naujas pro­
gramas, o aš vis nusivylęs, kai negaliu įgyvendinti savo idėjų tą
pačią savaitę. Tačiau aš juk visada buvau karštas, impulsyvus.
Prisimenu, kartą, kai mokiausi vidurinėj, kaip sprinteris dalyva­
vau svarbiose valstijos masto varžybose. Prieš tai intensyviai tre-
niravausi, pasitikėjau savo jėgomis, o bėgti man teko vidiniu ta­
keliu. Nuaidėjus starterio šūviui, leidausi bėgti iš visų jėgų; visi
mane laikė šio bėgimo favoritu. Įveikus paskutinį posūkį, mano
galva veržėsi finišo link, bet kojos tapo it guminės ir nebeklausė.
Prisimenu tik tiek, kad po akimirkos išsitiesiau visu ūgiu ant
takelio, gaudydamas kvapą ir žiūrėdamas, kaip varžovai kerta
finišo liniją. Tada supratau, kad užimti pirmą vietą - nieko ypa­
tingo; kur kas sunkiau išmokti taip paskirstyti jėgas, kad jų pa­
kaktų iki finišo.
Sunkiau būna Semco kompanijoj nei kitur dar ir dėl to, kad
mes nuoširdžiai tikim rinka. Mes nieko neginam nuo verslo cik­
lo ar nuo beprotiškos Brazilijos ekonomikos netikėtumų. Tai
priimtina ne visiems, o ypač ne tiems biurokratams, kurie visą
gyvenimą stengėsi įsitvirtinti užimamuose postuose, kaip kad ka­
reiviai įsitvirtina, kasdami apkasus.
Dėl to sunkumo mes labai tikim profesijos pakeitimo ar at­
sinaujinimo, dar vadinamo ir kūrybinėmis atostogomis, efekty­
vumu. Mes tas atostogas vadinam atostogomis dėl „hepatito“.
Kai žmonės ima teisintis, kad per darbus jiems net pagalvoti
192 A R i c a r d o S e m le r

apie tai nėra kada, paprašom jų pasvarstyti, o kas būtų, jeigu jie
staiga susirgtų hepatitu ir būtų tiesiog priversti trejetą mėnesių
prasivolioti lovoj? Ir paskui liepiam eiti ir vykdyti, kas pasakyta.
Specialistai (šiuo metu ši programa apima tik viduriniosios
ir aukštesniosios grandies vadovus) kasmet ar kas porą metų
gali kelioms savaitėms ar net keliems mėnesiams nusišalinti nuo
savo tiesioginio darbo. Tą laiką galima paskirti skaityti knygoms
ar straipsniams, mokytis naujų dalykų ar pertvarkyti savo dar­
bui. Arba galima vien tik galvoti, ir tiek. Faktiškai tokia ir yra
atostogų dėl „hepatito" esmė. Jų paskirtis - ne gydytis nuo per-
sidirbimo. Jomis siekiama padaryti profesinės veiklos pertrau­
ką. Per tą pertrauką žmonės gali sustoti ir dar kartą apmąstyti
savo darbinę veiklą ir savo tikslus. Tuo metu jie gali planuoti
savo ateitį, surikiuoti prioritetus ir sugrįžti į darbą geriau pasi­
rengę siekti savo tikslų.
Tačiau kartais mūsų lankstumo vaisiai išeina ne tokie, kokių
tikimės. Sykį mes keletą metų rengėm vieną vadovą gamybos
skyriaus viršininko pareigoms. O iš atsakymo į anketos klausi­
mą „Kuo norėtumėte būti po dešimties metų" sužinojom, kad
žmogų labiau domina rinkodara. Teko apmokėti mokymąsi ma-
gistrantūroj pagal rinkodaros specialybę Šalies geriausioj verslo
mokykloj ir perkelti žmogų į šį darbo barą. Štai taip jis ilgainiui
tapo laivų įrangos gamyklos direktoriumi.
 21
NESIKIŠAM Į SVETIMUS REIKALUS

Keista nuojauta mane apėmė dėl laiško, kai pamačiau atga­

linį adresą. Tikrai žinojau, kad tame miesto rajone nėra namų.
Be abejo, laiškas sulipintas iš kirptinių žurnalų raidžių, kaip
koks išpirkos reikalavimas niūriame draminiame filme. Čia ra­
dau smulkiai išdėstytą tariamą dviejų Semco vadovų ir plieno
lakštų tiekėjo tarpusavio reakcijos schemą. Laiškas, pasak ano­
niminio autoriaus, turi priminti mano tėvo skolą.
Laiškas pasiekė mano namus vos tik mums davus daugiau
nei 500 000 dolerių vertės užsakymą tam tiekėjui. Kadangi ne-
sudarinėjom sutarčių su kompanija ir nesikonsultavome su ki­
tais kainų siūlytojais, pagalvojau, kad turim teisę sukviesti atsa­
kingus darbuotojus ir apklausti. Tačiau Semco kompanijoj mes
buvom įžengę į naują pasitikėjimo erą ir todėl atrodė priderama
neimti už gryną pinigą kaltinimų, nepagrįstų patikimais įrody­
mais ir be kaltintojo pavardės.
194 ▲ R i c a r d o S e m le r

Užuot ėmęsi tardyti atsakingus darbuotojus, mudu su Klo-

visu nusprendėm patyrinėti patį skundą. Jeigu teiginiai neteisin­
gi, tai tikrai nebenorėtume, kad toks žmogus pas mus dirbtų. O
jeigu teisingi, tai imsimės atitinkamų veiksmų. Bet kartu norė­
sim išsiaiškinti ir kodėl prireikė demaskavimui tokio slaptumo.
Atgalinis adresas parašytas ranka, taigi Klovisas pasamdė
teismo ekspertą grafologą ištirti keverzonėms. Šis tirdamas per­
žvelgė mūsų bylas. Po savaitės gavom jo ataskaitą ir buvom pa­
tenkinti reikalą tyrę apdairiai. Ekspertas neabejojo, kad laiško
autorius yra tas pats darbuotojas, kuris rašė panašų laišką, tik
su parašu, prieš metus. Tada mes nepaisėm, kadangi skundikas
nieko nebestebino nepagrįstais kaltinimais kontrolieriams. Ne­
buvo paslaptis, kad jis jautėsi nesąžiningai apeitas ir neįvertin­
tas tarnyboj.
Du vadovai buvo išteisinti, o jų kaltintojas atleistas. Bet ta­
da visi apie reikalą sužinojo.
Tačiau prieš jums darant išvadą, kad mes į nepadorų poelgį
pažiūrėjom pro pirštus, leiskit pranešti apie dar vieną bylą. Kai
perėmėm Hobart fabriką, po kelių mėnesių darbininkas paste­
bėjo, kad trijų jo padalinių ir aptarnavimo skyriaus darbuotojai
dažnai dėl neaiškių priežasčių dirbdavo iki vėlumos. Vieną va­
karą jis pasiliko, įsėlino į mažą kambarėlį ir palaukė. Pro skylę
duryse pamatė tris žmones, vagiančius automobilių dalis. Vagys
buvo sučiupti, išmesti iš darbo, suimti. Jie mus apvaginėjo maž­
daug mėnesį. Baisu net pagalvoti, kiek tai galėjo tęstis, jeigu ne
tas darbininkas.
Esu įsitikinęs, kad šiuodu atvejai iliustruoja Semco kompa­
nijai būdingą nusikaltimą ir bausmę. Mes visada skubėsim nu­
bausti, kai būsim tikri, kad kas nors padarė kriminalinį nusikal­
timą. Visada. Bet jei nebus tikro nusikaltimo - arba tais atvejais,
kai liks pagrįstų abejonių, - mes labai nenorom ko nors imsi­
mės. Mes nerašom įspėjimų, laikinai nenušalinam, neapkarpom
atlyginimo ir nedarom nieko panašaus. Nenorim tapti internati­
nės mokyklos prižiūrėtojais. Mes visada kalbėsim apie tai, kas
mums neduoda ramybės, bet iš esmės nenorim nieko oficialiai
 E re tik a s ▲ 195

imtis. Žinoma, jeigu jaučiam, kad kas nors tikrai netinkamai pas
mus dirba, tai taip jam ir pasakom. Jeigu jis nepasikeičia, - sali-
nam. Tačiau niekada tokiam nekuriam pirties.
Mūsų supratimą apie discipliną, mūsų požiūrj j šį dalyką
daugiausia sąlygoja įsitikinimas, kad darbuotojai yra suaugę žmo­
nės, kuriuos tik tokiais ir reikia laikyti. Kai Semco pasikeitė,
pradėjom akcentuoti du dalykus dėl asmens elgesio: pirma, kiek­
vienas darbuotojas yra atsakingas už savo veiksmus; antra, tai,
ką žmonės veikia savo nuosavu laiku, yra vien tik jų reikalas.
Mums terūpi darbuotojo darbas, o ne privatus gyvenimas, kol
tik šis netrukdo darbui.
Kartą viename iš piknikų, kuriuos rengia mūsų gamyklos,
kai įvykdo mėnesio planus, keli darbininkai užsirūkė marihua­
nos. Jie būtų žaibiškai išlėkę iš daugelio kompanijų, bet ne iš
Semco. Mes sukvietėm susirinkimą su gamyklos komitetu ir pa­
sakėm, kad rūkyti marihuaną kompanijos teritorijoj tiesiog yra
draudžiama. Žinojom, kas rūkė, bet pavardžių neminėjom. Sie-
kėm ne nubausti, o užtikrinti, kad taip nepasikartotų.

Tačiau jeigu nejaučiam savo darbuotojų ydų grėsmės, tai ir

nesijaučiam už juos atsakingi. Jei darbininkas yra alkoholikas,
tai ne Semco reikalas traukti jį iš butelio. Čia darbas „Anonimi­
niams alkoholikams". Jeigu jis užkietėjęs rūkalius, tai mes netu­
rim jokio valdiško įsipareigojimo švarinti jam plaučius. Jeigu jis
priklausomas nuo kokaino ir nori medikų, psichiatrų pagalbos,
tai esam linkę jam padėti, tačiau - čia viena iš svarbiausių išlygų
- pirmą žingsnį privalo žengti jis pats.
Gali pasirodyti bejausmiška ar net nemadinga tokiais lai­
kais, kada daugelis bendrovių tiki - ne, tiesiog skelbia, - kad jų
pareiga yra padėti darbuotojams įveikti narkomaniją, girtavimą
ir asmenybės problemas. Neabejoju, kad mąsto teisingai. Bet
mes nenorim padaryti savo vadybininkų neklystančių, net jeigu
jie nuo to jaustų vidinę šilumą ir pasitenkinimą. Nenorim būti
kaip didelė laiminga šeima. Norim būti verslininkai. Ir tegu nie­
kas neužkimba už klastingo kabliuko „mes esam šeima“. Paklaus-
196 ▲ R ica r d o Sem ler

kit apie tai tokio darbininko, kuris, pasišalinęs iš darbo, po trijų

dienų nebegalėjo jžengti pro vartus. Net ir tas, kuris suserga,
veikiai yra pamirštamas, jei greitai negrįžta į gamyklą. Gal keli
draugai iš kompanijos iš pradžių ir aplankys, gal ir čekis dar kas
mėnesį ateis, bet žmogus, į tokią bėdą įkliuvęs, veikiai supras,
kad jokia kompanija nėra šeima.
Verslininkai nori patekti į rojų, lygiai kaip ir visi kiti. O koks
yra tikriausias kelias į amžiną palaimą, jei ne geri darbai žemė­
je? Bet paternalizmo problema yra ta, kad bosas, kuris viena
ranka glosto, dažnai su kita ir užploja.
Vienos mūsų srities kompanijos savininkas yra žinomas kaip
vienas iš pačių kilniausių bosų šalyje. Kai vieno darbininko sū­
nui kilo rimtų bėdų dėl sveikatos ir pagydyti buvo įmanoma tik
užsienyje, tai savininkas apmokėjo visas išlaidas, o jos prilygo
daugelio metų darbininko uždarbiui, kiek jis tikrai neįstengtų
grąžinti. Ir grąžinti nereikėjo, nes gavo dovaną, o ne paskolą.
Bet kai toks nuostabus, rūpestingas, dosnus savininkas vaikšti­
nėdamas po savo gamyklą pamato darbininką veikiantį ką nors
tokio, kas savininkui nepatinka, - tai iš karto išmeta iš darbo
(aišku, kad be atleidimo pašalpos). Štai tokia yra antroji pater­
nalizmo pusė. Darbuotojai savo darbdaviams įduoda sielas vi­
sam darbo laikui. Toks sandėris gali labai brangiai atsieiti.
Mes Semco kompanijoj šitaip nedarom. Tačiau nereiškia,
kad mūsų žmonės negali padėti kolegai. Mes nenusistatę prieš
gailestį. Tik norim, kad tas gailestis būtų spontaniškas, savano­
riškas, nuoširdus. Pavyzdžiui, kai vienas mūsų grindų šveitikas,
palyginti nebejaunas - penkiasdešimties metų - sužinojo, kad jo
nėščia žmona gimdys dvynukus, tai Lija, kuri dirbo personalo
skyriuje, perėjo cechus, biurus ir surinko aukų: pinigų bei vaikų
drabužėlių. Niekas jos neįpareigojo. Ji taip padarė pati. Ir be­
maž kiekvienas kompanijoj prisidėjo, ir dėl to pasijutom išdi-
desni, negu kad finansininkas būtų pasiuntęs čekį.
Kartkarčiais Semco paskolina darbuotojams pinigų, tačiau
vien tik nenumatytiems atvejams, tokiems, kai potvynis užlieja
darbininko namą ar suserga žmona. Tiek, kiek tikimės, kad žmo­
 E r etik a s ▲ 197

gus skolą grąžins, mes galim bemaž visada ir paskolinti - sugrą­

žinimui per metus, dvejus ar netgi trejus. Jo algą pamažinsim 20
ar 30 procentų, kol jis mums bus atsiskaitęs. Bet jeigu darbinin­
kas sumano išsipirkti namą, kuriame gyvena, ar iš svainio pirkti
automobilį, tai neskolinsim jam nė cento. Nenorim kištis į jo
finansinius reikalus nei paisyti jo svajonių. Galim pasiūlyti pa-
lankyti biudžeto tvarkymo kursus, padėti žmogui susiskaičiuoti,
kokį jis įstengtų duoti užstatą, bet ne daugiau. Mūsų siūloma
meilė ir rūpestis kyla iš žmonių, o ne iš mūsų politikos.
Ir nerasit Semco kompanijoj bėgimo takelio, baseino nei
sporto salės. Daugelis kompanijų šiuos dalykus įrengia, kad pa­
dėtų savo darbuotojams dorotis su stresu. O mes visų pirma
stengiamės streso nesukelti.
Ar tai reiškia, kad kompanijos privalo atsisakyti visų gėry­
bių ir resursus, kuriuos suvartoja, transformuoti į papildomą
uždarbį? Žinoma, kad ne. Už tiek, kiek darbininkams grąžins,
jie neįstengs įsigyti tokių pat gėrybių. (Čia viena iš sričių, kur
sutaupoma dėl masto.) Taigi mes darom kompromisą ir leidžiam
darbininkams naudotis kitokiu gėriu - sveikatos draudimu.
Kompanija aukoja pinigų, bet darbininkas sprendžia, kaip juos
išleisti.

Nėra taip lengva gyventi pagal mūsų nesikišimo idealus. Pri­

simenu, kaip Selsas Violinas, personalo skyriaus darbuotojas,
paprašė biuro aptarnavimo darbuotojo Žozė Fernandeso kelis
konfidencialius dokumentus - algų duomenis, kartu ir kelių va­
dovų, kurie iki to laiko neskelbė savo uždarbių, - sukišti į doku­
mentų naikiklį, kuris toks triukšmingas, kad buvo pastatytas ki­
tapus holo. Žozė pradėjo kišti popierius į „krokodilą", bet porai
minučių atsitraukė paimti šiukšlių. Po kelių akimirkų į Selso ka­
binetą įžengė jo kolega:
- Tu verčiau išlįsk ir pažiūrėk, kas ten dedasi, - tarė jis ne­
atgaudamas kvapo.
Selsas šoko pro duris į holą ir pamatė apsaugininką, pasi­
lenkusį prie naikiklio ir studijuojantį dokumentus. Tas vyrukas
198 ▲ R ic a r d o Sem ler

buvo tikras vargas: jis naudojosi savo privilegija kaip gamyklos

komiteto narys ir darė mums įvairiausių bėdų. Jis buvo toks dar­
bininkas, kokie užtraukia komitetui blogą vardą.
- Ką tu darai? - sušuko Selsas, žinodamas atsakymą, bet
nenumanydamas, kaip dar kalbėti.
- Skaitau, - abejingai atsiliepė apsaugininkas.
- Tu neturi teisės, - priminė Selsas. - Dokumentai konfi­
dencialūs.
Apsaugininkas tyliai nusikeikė ir nuėjo sau. Vėliau jis buvo
iškviestas į Paulo Pereiros kabinetą ir paklaustas, kodėl šnipinė­
jo. Žmogus vis aiškino nieko blogo nenorėjęs. Paulas žinojo, kas
tam vyrukui rūpi - įrodyti, kad kai kurie vadovai gauna daug
daugiau negu nustatyta jų alga. Ir Paulas aiškiai matė, kad ap­
saugininkas žino, kad pašnekovas supranta. Paskui Paulas pa­
klausė, ką, apsaugininko nuomone, Semco dėl šito turėtų dary­
ti? Klausimas vyruką tikrai nustebino. Bet labiau pats apsaugi­
ninkas nustebino Paulą. Jis pareiškė, kad, jei nieko blogo nėra
žiūrėti į dokumentus, tai jis manęs, kad niekas jo ir nebaus.
Neabejoju, kad dauguma kompanijų tokį apsaugininką iš­
mestų akimirksniu. Kai darbuotojas sulaužo svarbias taisykles,
korporacija dažniausiai rodo jį kaip pavyzdį, kad atgrasintų kitus.
O Semco nėra despotiška kompanija, be to, mes nekeliam klau­
simo, jeigu nesam pasirengę išgirsti atsakymą. Mes priėmėm ap­
saugininko rekomendaciją ir nedarėm nieko - tepasakėm jam
nemanantys, kad jis pasielgė teisingai.

* * *

Iš Semco retai kas išmetamas prasikaltęs, bet jei išmetamas,

tai mes lentoj nekabinam tokio skelbimo kaip: „Ponas Pilferis,
deja, nusprendė išeiti dėl prastos sveikatos". Jeigu darbuotojas
sugriovė mūsų pasitikėjimą, tai taip ir sakom. Jei susirado ge­
resnį darbą, tai irgi linkim jam sėkmės, kartais išreikšdami viltį,
kad kada nors grįš.
 E r etik a s ▲ 199

Mes visada stengiamės sakyti tiesą, tik tiesą. O tais retais

atvejais, kada dėl tam tikrų ypatingų priežasčių tiesos sakyti ne­
galima, mes nesakom nieko. Mūsų įsitikinimu, svarbiausia, kad
kompanijos informacija, ypač kuri skirta darbininkams ir visuo­
menei, būtų visiškai sąžininga. Tokios politikos laikomės netgi
su žurnalistais. Visų Brazilijos televizijų ir didžiausių laikraščių
bei žurnalų atstovai gali kalbėtis su kuo tik nori iš mūsų kompa­
nijos, nesvarbu, ką yra skelbę ir darę anksčiau. Ir mūsų darbuo­
tojai gali dėstyti savo mintis be baimės.
Mes ėmėmės ir dar vieno žingsnio užtikrinti, kad Semco in­
formacija būtų laisva. Du arba tris kartus per metus padalijam
anketą „Ką mano kompanija?44Darbininkai gauna dar vieną pro­
gą mums pasakyti, ar jie patenkinti savo atlyginimais, ar neturi
kokių motyvų palikti kompaniją, ar paremtų streiką, ar pasitiki
vadovybe ir panašiai. Rezultatus paviešinam visiems (žinoma) ir
šitaip galim kontroliuoti tiek savo patikimumą, tiek jų reikalus.
Netgi skatinam kompanijoj pilietinį nepaklusnumą, nors ir
subtiliai. Pavyzdžiui, jeigu įstringa paraiška dėl kokio pirktino
dalyko, tai darbuotojas žino, kad susidarius kebliai padėčiai ga­
lima tiesiog savarankiškai tą dalyką nusipirkti ir atsiųsti mums
sąskaitą. Darbininkai yra pareiškę protestų dėl mūsų kavinių,
nes manė, kad turim jiems apmokėti ne 70 procentų maisto, o
visą. Kai kurie atsisakė dėvėti uniformą. Mes dėl tokių skundų
nieko nepadarėm, tik paaiškinom, kodėl yra taip, o ne kitaip. Jei
su kuo nors sugyventi nebeįmanoma, tai galų gale tegu sau išei­
na arba mes pamažu subtiliai išstumsim. Bet mes turim ir tokių,
kurie tikrai nelabai sutinka su mūsų nuomone, o pas mus tebe­
dirba, neatsiprašinėdami ir nevaržomi. Tai kas, kad jie nevilkės
uniformos per visą savo darbo karjerą.
* * *

Pastebėtas pilietinis nepaklusnumas yra įspėjimas, kad or­

ganizacijoj ne viskas gerai. Užuot bijoję tokių kaip Thoreau ar
Bakuninas, mes darom viską, kad tik darbuotojai išdėstytų savo
mintis, nė nesvarbu, kad jie mums dažnai kaip krislas aky.
200 ▲ R i c a r d o S e m le r

Vienas iš tokių aštresnių krislų buvo suvirintojas iš šaldymo

sistemų gamyklos, kur darom vandens aušinimo bokštus. Brazi­
lijoje žmonės dirbantys tokiomis sąlygomis, kurios laikomos pa­
vojingomis, gauna priemoką - 20, 30, 40 procentų, priklauso­
mai nuo pavojingumo. Tas mūsų suvirintojas su dar keliais dar­
bininkais paprašė gamyklos komiteto pareikalauti „pavojingu­
mo premijos" už karštą suvirinimą. Tačiau koks karštis laikyti­
nas per dideliu? Darbininkams pasakėm, kad paprašysim gru­
pės Semco inžinierių įvertinti jų darbo sąlygas ir atitinkamai su-
reguliuosim algas.
Visi tuo lyg ir pasitenkino, tik ne mūsiškis maištininkas. Jis
pareiškė netikįs, kad kompanijos inžinieriai bus sąžiningi.
Suvirintojo paprieštaravimo nepaisėm, ir inžinieriai pranešė, kad
sąlygos tikrai pavojingos ir užtikrina 30 procentų priedą. Tuoj
pat viską sutvarkėm ir priskaičiavom net už kelias savaites: nuo
tada, kai suvirintojai prabilo. Tačiau maištininkas, suprantama,
pagalvojo, kad jam su kolegomis priklauso visi 40 procentų.
Po kelių savaičių vienas iš tų pačių suvirintojų - pats vyriau­
sias - sulaukė to amžiaus, kada Brazilijoje dirbantis visą darbo
dieną priverstinai išleidžiamas į pensiją. Kompanijoje dirbęs daug
metų, gavo nemažą algą. Bet jis buvo geras darbininkas ir mes
nusprendėm samdytis jį kaip konsultantą. Šitaip įstengėm teisė­
tai apeiti pensijos įstatymus. Ir, žinoma, mokėjom jam kaip ir
anksčiau.
Tada vėl atsiliepė mūsų maištininkas. Kaip antras pagal am­
žių suvirintojas, jis tikėjosi paveldėti vyresniojo algą. Mes paaiš-
kinom, kad šis atvejis išimtinis, bet šituo jo nepatenkinom. Jis
kreipėsi į profsąjungą, o ten jam pasakė, kad kariautų pats. Jis
taip ir padarė. Padavė į teismą. O kad jau šitaip, tai apkaltino
mus ir dėl priedo.
Baimės mums neįvarė. Ir jeigu darbininkas nori kelti mums
bylą, tai čia jo teisė.
Po kokio mėnesio visi būriu patraukėm į teismą. Teisėjas
pradėjo, kaip, tikiuosi, visada tokiais atvejais, nuo klausimo, ar
ieškovas, išeidamas iš Semco, gavo visą išeitinę pašalpą?
 E re tik a s ▲ 201

- Nesu gavęs, - pareiškė suvirintojas maištininkas.

Teisėjas pasisuko į Paulą Pereirą, kaip kompanijos atstovą,
mostelėjo pirštu į jo veidą ir griežtai paklausė:
- Kodėl, po galais, jis dar negavo?!
- Nes jisai vis dar dirba, - ramiai atsakė Paulas.
- Vis dar dirba?! - nustebo teisėjas. - Jei kas nors duoda
kompaniją į teismą, tai yra arba atleistas, arba išėjęs.
- Ne, - patikino Paulas, - suvirintojas su mumis nesutiko ir
nusprendė eiti j teismą, nors tebedirba.
Teisėjas, visų nuostabai, nutraukė teismą ir pasveikino Sem­
co už pagarbą savo darbuotojų teisėms.
Paskui byla buvo atnaujinta ir tęsėsi ištisus šešis mėnesius.
Galiausiai Semco laimėjo dėl abiejų kaltinimų. O ką suvirinto­
jas? Jis pas mus tebedirba ir tebėra toks pat kandus kaip visada.
 22
BOSO SAMDYMAS IR ISVARYMAS

Anatolijus Timošenka į salę žengė kaip į areną pas alkanus

liūtus. Santo Amare salėj susirinko grupė tokių priešiškai nusi­
teikusių žmonių, kad verčiau jis būtų susitikęs su jais ramiu lai­
ku. Jeigu Timošenkai pasiseks, jie vėliau bus jo pavaldiniai.
TimoŠenka, aukštas, tylus vyriškis su žila barzdele, kalbėjo­
si su visais Semco aukščiausiais vadovais, ir mes palinkėjom jam
sėkmės. Bet mums buvo aišku kaip dieną, kad mes dėl jo nė
piršto nepajudinsim. Viskas priklausys nuo jo paties.
Pasamdėm Timošenką prieš kelerius metus, kai atsiliepė į
skelbimą - pagalbos prašymą. Mums reikėjo vadybininko, išma­
nančio pirkimo sutarčių teisines įmantrybes ir patyrusio vadovo,
mokančio dirbti su dideliais užsakymais. Taip pat norėjom, kad
žmogus išmanytų planavimą, montavimą, kokybės kontrolę, iš­
laidų tvarkymą, finansus ir rinkodarą.
204 ▲ R i c a r d o S e m le r

Kam taip daug įvairių kvalifikacijų? Mūsų sumanytam pro­

jektui reikėjo pastatyti ištisus krekerių cechus - kiekvieną turė­
jo sudaryti nuo trijų iki keturių milijonų vertės tešlos minkytu-
vai, pjaustytuvai, krosnys, konvejeriai, elektroniniai kontrolės
prietaisai, dirbtuvės. Tūkstančiai komponentų bus gaminami mū­
sų Santo Amaro įmonėje, išgabenami ir kur nors pasaulyje su­
montuojami. Mūsų klientai - Nobisco, Sunshine Biscuits ir pa­
našūs - galės paprasčiausiai spustelti mygtuką ir labai prašom:
„Ritz“ krekeriai ar „Oreo“.
Nežinojom tokio žmogaus Semco, kad susitvarkytų su šito­
kiu darbu. Į mūsų skelbimą atsiliepė trys kandidatai, o Timo-
šenka atrodė tikrai tinkamiausias. Jis mokėjo tvarkytis su finan­
sais, nes turėjo patirties, įgytos Citibank, bei gamybos patirties
įgytos daugelyje kitų kompanijų. Be to, jis buvo kupinas entu­
ziazmo, kol jam pasakėm, kad Semco samdys visai kitaip, negu
jis yra kada nors patyręs.

Šiais laikais, gyvuojant naujai pasaulio tvarkai, bemaž kiek­

vienas yra įsitikinęs, kad žmonės turi teisę balsuoti dėl tų, kurie
jiems vadovauja, bent jau valstybiniam sektoriuj. Tačiau demo­
kratija turi prasiskverbti ir į darbo vietą. Diktatorių ir despotų
nestinga viso pasaulio įstaigose ir įmonėse.
Dauguma kompanijų ir jų darbuotojų supranta šį dalyką kaip
nepajudinamą. Tačiau mes netikėjom, kad Semco privalo išlai­
kyti tokią tvarką, kad reikia samdyti žmogų įtinkantį būsimam
bosui, bet nebūtinai gerbiamą būsimų pavaldinių. Taipgi mes ne­
supratom, kam mums reikia laikyti tokį prižiūrėtoją, kurį nela­
bai gerbia tie, iš kurių bus tikimasi, kad seks jo pavyzdžiu. Taigi
sukūrėm programą užtikrinimui, kad bosus patvirtintų tie, ku­
rie jo vadovaujami dirbs.
Aš gerai nė neprisimenu, nuo ko šis dalykas prasidėjo, kaip
ir daugelis Semco naujovių. Pirmiausia tenorėjom žinoti, kodėl
kai kurie žmonės nesusilaukė pripažinimo, kokio tikėjomės, ka­
da juos palaikėm. Todėl, kaip ir derėjo tikėtis, pasiteiravom tų,
kurie jiems dirbo. Tam sukūrėm atitinkamą anketą. Pavaldiniai
 E r etik a s ▲ 205

dabai taiko du kartus. yrertisvti savo vadovams. iša­

kėtą sudaro bemaž iki keturiasdešimties klausimų su atsakymų
variantais. Jie skirti įvertinti specialiesiems sugebėjimams, kom­
petencijai, gebėjimui vadovauti ir kitiems bosui reikalingiems
bruožams. Štai keli pavyzdžiai.

Subjektas reaguoja į kritiką:

a) menkai; nepaiso,
b) menkai; atmeta,
c) gana neblogai,
d) puikiai; pripažįsta.

Kai subjekto padalinys pasiekia didelį darbo našumą, jis pa­

prastai:
a) kitų sėkmę prisiskiria sau;
b) priskiria sėkmę nudirbusiems darbą;
c) priskiria sėkmę komandai, kaip visumai.

Subjektas savo komandai perteikia jausmus:

a) baimę ir nesaugumo jausmą;
b) abejingumą;
c) saugumą ir ramybę.

Subjektas:
a) nuolat primena kiekvienam esąs bosas;
b) kartais primena kiekvienam esąs bosas;
c) retai pabrėžia esąs bosas.

Anketa nepasirašoma, todėl niekas nebijo atsakinėti atvi­

rai. Mes įvertinam klausimus ir atsakymus pagal jų sudėtingu­
mą, apskaičiuojam lygį ir paviešinam, taigi kiekvienas žino savo
užimamą padėtį. Pakanka septyniasdešimties procentų, bet dau­
guma vadybininkų gauna nuo 80 iki 85. Tie, kurių įvertinimas
žemiau nei 70, iš pareigų tuoj pat neatleidžiami. Paprastai toks
žemas įvertinimas paskatina individą keistis. Mes kaip tik ir ti­
206 ▲ R i c a r d o S e m le r

kimės kasmet vis didesnio pagerėjimo. Prižiūrėtojai susitinka su

savo pavaldiniais aptarti savo įvertinimo. Keitimosi procesas pra­
sideda labai greitai.
Toks darbuotojų tikrinimas grindžiamas vienu iš Semco di­
džiųjų privalumų - mūsų skaidrumu. Mūsų kompanijos darbuo­
tojai visada gali pasakyti, ką galvoja, net savo bosams - net ir
apie juos. Jau yra įdiegta mūsų korporaciniams principams, kad
kiekvienas turi išklausyti ir pripažinti, jeigu klysta.
Anketą sukūrėm išsiaiškinti, kodėl kai kuriems vadybinin­
kams nesiseka. Taip pat pasitaikydavo, kad vadybininkai, ku­
riais mes žavėdavomės - ir kuriuos nuolat paremdavom, - gau­
davo tokių menkų įvertinimų, kad tiesiog stebėjomės taip sukly­
dę. Įmonėje dirbo žmogus, kuris vadovavo dideliam padaliniui
nepaprastai gerai, ar bent šitaip manėm. Per pirmą įvertinimą jis
pelnė 40. Įsigilinę priėjom išvadą, kad jo pavaldiniai teisūs: pui­
kus prekiautojas, bet siaubingas vadovas, o jo darbuotojams se­
kėsi ir be jo. Sprendimas: padarėm jį savarankišku prekiautoju.
Ir jisai sublizgėjo. O jo buvęs padalinys su nauju vadovu tapo
dar geresnis.
Tačiau tokie atvejai reti. Daug dažniau įvertinimas padeda
žmonėms pasikeisti. Kalbu iš patirties. Pirmą kartą mane įverti­
no du viceprezidentai ir mano sekretorė, Irena Tubertini.
- Esu parengusi ištisą sąrašą blogybių, dėl kurių noriu pasi­
skųsti, - Irena mane įspėjo ir tada pareiškė, kad aš dažnai nelei­
džiu jai žinoti, kokie mano prioritetai, ir kad ji sutrikusi nesuge­
bėdama tinkamai jų nustatyti. Jos nusiskundimai mane paskati­
no sukurti tokią sistemą žymėtis skirtingų spalvų lipdukais už­
duoties svarbumui - raudonu įvykdytiną kuo greičiausiai, gelto­
ną - neatidėliotinai, žalią - galinčią truputį palaukti. (Idėją pasi­
savinau iš elektroninių svarstyklių gamyklos nuotaikos žymėji­
mo sistemos.)
Mūsų kitas žingsnis buvo akivaizdus, tiesa, radikalus. Vady­
bininkas, įpirštas iš viršaus, pradeda dirbti nemėgstamas. Kodėl
gi neleidus žmonėms boso išsirinkti? Gamykloj, kur kiekvienas
finansiškai suinteresuotas jos sėkme, idėja prašyti pavaldinių
 E re tik a s ▲ 207

rinktis ateities bosus atrodo nepaprastai išmintinga, jei norime

įspėti ir sulaikyti nelaimingus atsitikimus prieš jiems subręstant.
Tiesiog nuostabu, kad taip nesielgiama dažniau.
Taigi mes išplėtojom savo įvertinimo sistemą, kad apimtų
siūlomą paaukštinimą į aukščiausio lygio pareigas, pritaikę kito­
kią anketą, skirtą pildyti vidutinio lygio vadovams ir darbininkų
prižiūrėtojams. Bet kadangi šie pavaldiniai dar nedirbę kandi­
datui, mes pridūrėm dar vieną priemonę: grupinį pokalbį arba
pokalbius, kadangi kandidatai dažnai yra prašomi dalyvauti dar
keturiuose ar penkiuose susirinkimuose. Neabejoju, kad ban­
doma jų kantrybė, bet kartu jie gauna galimybę susipažinti su
mūsų verslu ir mūsų principais. Ir gauna tiek jis, tiek mes progą
i&iaišJriiili, ar mes tikrai sutverti vieni kitiems, prieš žengdami
prie altoriaus.

Apie keistą mūsų samdymo ritualą Timošenka gavo paaiš­

kinimą iš Marsijaus Batonio. Jis buvo savotiškai atsakingas už
laisvas darbo vietas. Sakau - savotiškai, kadangi čia yra Semco,
tokia kompanija, kur niekas nevyksta tiesiog ir kur joks atskiras
individas negali nuspręsti, kad yra kokios nors neužimtos parei­
gos. Vadovas gali inicijuoti naujų pareigų kūrimą įrodinėdamas
kolegoms, kad jų ūkio vienetui reikia šio to naujo. Jei sutariama
sumanymą dėl naujų pareigų paremti, tai kuris nors žmogus ar
žmonės, labiausiai tokia idėja suinteresuoti, numato, koks būtų
idealus kandidatas, išvardindami didžiausius privalumus ir rei­
kalavimus - patirtis, gebėjimas vadovauti* kalbų mokėjimas - ir
kiekvieno iš šių dalykų svarbą. Be to, laikantis korporacinių prin­
cipų, tokių veiksnių kaip akademinis išsilavinimas ir žmogaus
išvaizda nepaisoma. Semco turi daugybę tokių, kurie stokoja įspū­
dingų mokslo laipsnių ir itališkų kostiumų, vis dėlto kurie yra
puikūs darbuotojai.
Pareigų profilis ir pagrindinis apibūdinimas yra skelbiami
visose lentose, kad pirmieji turėtų galimybę paduoti prašymą
mūsų darbuotojai. Suprantu, ką jūs manot: ar daug kompanijų
šitaip elgiasi? Na ne, bet štai kodėl mes kitokie: pagal programą
208 ▲ R ica rd o S em ler

„Šeimos turtas“ mūsų darbuotojas, atitinkantis reikalavimus 70

procentų, užims pareigas vietoj geresnio iš svetur. Kitaip tariant,
mūsų žmonės gauna 30 procentų nuolaidą užimti naujoms pa­
reigoms vien už tai, kad jie yra čia. Mes, tikėdami principinio
prisitaikymo galia, norim būti tikri, kad kas nors tinkamas pa­
reigoms 70 procentų veikiai pasitemps iki šimto.
Tik jeigu neatsiliepia tinkamas kandidatas iš saviškių, ima­
mės ieškoti iš svetur. Bet ir tie iš svetur mums nėra vienodi.
Mūsų taisyklė yra teikti pirmenybę išeiviams iš Semco - našlai­
čiams, kaip juos vadina Laura de Baros. Tik kai kurie iš tokių
tebandė laimę įsidarbinti kitose kompanijose ar kapstytis patys.
Dauguma sugrįžo ir mes juos pasveikinom.
Pirmumą teikiam ir savo darbuotojų draugams bei pažįsta­
miems, nes nė vienas atsakingas žmogus nerizikuos savo reputa­
cija Semco ir nerekomenduos tokio, kuris neatitiktų mūsų krite­
rijų. Bet šeimos narių nepriimam. Tik tolimiems giminaičiams te-
leidžiam dirbti mūsų kompanijoj. Ir tik skirtingose gamyklose.
Tik jei nerandam kandidato šiais visais būdais, tuomet jau
kreipiamės į laikraštį ar specialistų paieškų agentūrą. Pageidau­
jam trijų pretendentų į vieną vietą, o kraštutiniu atveju pasiten-
kinam ir dviem.
- Mes gaminam krosnis, konvejerius ir tešlos minkytuvus,
gabenam į statybos aikštelę ir ten sumontuojam, - Batonis pa­
aiškino Timošenkai per jų pirmą susitikimą. - Visiems klien­
tams telieka įberti miltų, pasaldinti ir spustelti mygtuką. Mums
reikia tokio žmogaus, kuris užtikrintų, kad kiekvienas iš tūks­
tančių komponentų, kiekviena iš šimtų atskirų siuntų, kiekvie­
nas iš dešimčių svarbių inžinerinių sprendimų - viskas būtų pa­
daryta tinkamai. Ir laiku.
v ^
- Šio organizacinio vieneto vadovas nuolat bus ugnies lini­
joj, -jis pasižiūrėjo Timošenkai tiesiai į akis. - Ar jaučiatės tam
tinkamas?
Timošenka truputį pamąstė ir atsakė, kad taip. Bet jam rū­
pėjo vienas dalykas dėl mūsų keistos procedūros: ar mes nerizi-
kuojam, jei samdom veikiau malonius nei šiurkščius? Batonis jį
 E r etik a s ▲ 209

patikino, kad nieko čia blogo. Galima pripažinti, kad per tikrai
trumpą laiką Semco leido savo darbuotojanis esmingai prisidėti
prie jų bosų samdymo. Ir jie ne kartą pripažino, kad jų pačių
interesai buvo tokie pat kaip ir kompanijos, Malonus bosas per
trumpą laiką padarė jiems gyvenimą lengvesnį, tačiau jie žinojo,
kad tik jų padalinio sėkmė užtikrins jiems nepertraukiamą pel­
no dalies ar net įprastinio algos čekio gavinią-
Drąsindamas Timošenką, Batonis pasakė jam, kaip prieš tris
mėnesius buvo nušalintas finansų vadovas. Paskelbus, kad yra
laisva vieta, neatsiliepė nė vienas iš kompanijos. Klovisas turėjo
draugą, kuris, manė, tiktų idealiai, penkiasdešimt ketverių metų
amžiaus finansų vadovą iš maždaug tokio pat dydžio kompani­
jos. Jis buvo Marijus Fontesas. Tačiau daugelis iš mūsų finansų
skyriaus rekomendavo Žilį Ostoliną, trisdešimtmetį buvusį Sem­
co buhalterį, kuris su broliu vadovavo lengvųjų automobilių fir­
mos atstovybei. Kaip „našlaitis", OstolinaS automatiškai gavo
pirmumo teisę. Maža to, jis patiko daugeliui iš tų, kurie turėjo jį
apklausti.
Daugelis Semco aukščiausių vadovų susitiko su jais abiem ir
aiškiai rinkosi Marijų. Bet dėl Žilo populiarumo jiems neatro­
dė, kad Marijus turi šansų. Netgi buvo truputį svarstoma bent
kartelį atsisakyti mūsų demokratiško samdymo būdo - juk to­
kios esminės buvo tos pareigos, - bet žinojom, kad gali nueiti
niekais mūsų pastangos demokratizuoti Sefnco.
Kandidatai abu tą pačią dieną buvo pakviesti susitikti su sa­
vo potencialiais pavaldiniais. Komisijos nariai - apie dešimtį fi­
nansininkų - sutiko, kad, jei nė vienas negaus daugiau negu 80
procentų, kandidato ieškosim toliau.
Žilis atvažiavo pirmas. Klovisas žiūrėjo, kaip šis glėbesčiuo­
jasi su vyrais ir bučiuoja moteris. „Kokia graži pradžia", - mąs­
tė Klovisas grįždamas į savo kabinetą laukti rezultatų.
Kiekvienas pokalbis truko po dvi valandas. Kandidatams iš­
ėjus, anketos buvo užpildytos ir suskaičiuota.
Galų gale meilumas ir familiarumas patyrė krachą. Marijus
nugalėjo, nors ir nežymiai.
210 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Po tokios pergalės pokalbis, vėl surengtas Timošenkai, ga­

lėjo pasirodyti kaip labai nuviliantis. Per ankstesnį pokalbį ga­
vęs 84 procentus, jis bemaž tuoj pat ėmėsi darbo - ir turbūt iš
karto pradėjo netekti balų. Jo vykdomas projektas buvo tikra
kankynė. Nuolatinė įtampa dorojantis su griežtais terminais pa­
darė Timošenką neprilygstamu priekabuoliu.
Semco pirmąjį krekerių cechą pateikė laiku, neviršijo sąma­
tos ir su kaupu atitiko reikalavimus. Ir čia dar buvo tik pradžia.
Padalinys pateikė daugiau krekerių cechų su geroku pelnu -12-
15 procentų - atskaičius mokesčius.
Netrukus nutarėm atiduoti visą operaciją atskiram padali­
niui. Bus suteikta laisvė nusistatyti savo kursui, mažas padalinys
užtikrins efektyvumą. Suprantama, norėjom, kad padaliniui va­
dovautų Timošenką. O tai reiškė, kad reikėtų jį paaukštinti iki
generalinio direktoriaus. Pagal mūsų tvarką pirmiausia reikėtų
jį apklausti ir kad jį patvirtintų busimieji pavaldiniai - daugelį jų
jisai gerokai išerzinęs. Kokia šauni proga suvesti sąskaitas.
Baigėsi prastai. Pasakėm Timošenkai, kad, jeigu jo nepa­
tvirtino, pabandysim rasti jam kitas pareigas. Tokias lyg ir turė­
jom. O jei ne, tai jam teks išeiti, kadangi netikim galimybe san­
dėliuoti talentus. Nieko neveikiant laukti darbo nėra smagu. Šiaip
ar taip, ir kompanijoms, ir talentams yra būdinga dinamika, po­
reikiai ir interesai kinta. Čia kaip su neįdėtu į šaldytuvą sviestu.
Kai prireikia užsitepti, paprastai jau būna su kvapeliu.
Dėl mūsų politikos duoti pirmenybę našlaičiams, norintiems
grįžti į Semco, manom, kad sveikiau yra pasitrinti darbo rinkoj,
negu visai nieko neveikti.

Kai Timošenką atvyko pokalbiui, kelios dešimtys susirinku­

sių žmonių liovėsi šnekėtis. Trys skirtingos stovyklos buvo susė­
dusios skirtingose salės vietose. Prie langų sėdėjo inžinieriai, tarp
jų Almiras Vieira ir Karlosas Okamota - opozicijos lyderiai. Jie
juto, kad Timošenką ne tik per daug šiurkštus, bet ir vadovauja
per daug smulkmeniškai, o jau tokį dalyką Semco kompanijoj
tikrai smerkė. Kita grupė, gamybos administracinis personalas,
 E re tik a s ▲ 211

sėdėjo salės gale, prie ilgo raudonmedžio stalo galo. Daugelis jų

buvo susikibę su Timošenka ir buvo nusistatę prieš jį. Trečia,
paskutinė grupė, gamyklos vadovai, sėdėjo prie sienos be langų.
Jie tikėjosi, kad Timošenka išspręs jų biurokratines problemas.
Jiems teko matyti, kaip jis cechuose pasiūlymus paverčia tikro­
ve. Jie jį rėmė atvirai.
Timošenka pradėjo susirinkimą. Tyliu balsu pareiškė, kad
jis ankstesniame darbe neapsiėjęs be vaidų. Taip, spaudęs per
smarkiai. Taip, jis daręs klaidų. Bet jis pasikeis. Ir svarbu nepa­
miršti (priminė ne vieną kartą), kad jie visi sėkmingai dirbo.
Keli žmonės priekabiavo, tačiau dauguma sėdėjo kaip ak­
meniniai. Po valandėlės paprašė žodžio Almiras. Jo, kaip inži­
nieriaus elektriko, talentai visiems buvo gerai žinomi. Kaip ir
nuoširdumas bei savitvarda. Kaip ir derėjo tokios reputacijos
žmogui, jis piktai smerkė Timošenką už tai, kad tas nesugeba tvar­
kytis su užduotim ir aukščiau visko kelia savo ambicijas.
Keli gamyklos prižiūrėtojai bandė Timošenką ginti, bet inži­
nieriai ir administratoriai toliau puolė. Vakarėjant pasidarė aišku,
kad Almiras ir keli kiti inžinieriai gali ryžtis išeiti iš darbo, jei
Timošenka būtų paaukštintas. Pakaktų keliems atsistatydinti, ir
padalinio technologinis pamatas griūtų. Įsakymai dėl krekerių ga­
mybos įrangos jau buvo sustoję.
Šį kartą, kaip Timošenka pakartojo, jis bus lakstesnis. Jis ne-
nustatinės, kas vadovaus kiekvienam padaliniui. Kurį laiką pada­
linys veiks pats, o laikui bėgant natūraliai iškils vadovų, kaip Sem­
co būna. Jis toliau kartojo nebūsiąs diktatorius.
Ir išėjo iš salės. Jeigu inžinieriai laimės, mes Timošenką pra­
rasim. Jei Timošenka laimės, mes galim prarasti kelis inžinierius.
Kad ir kokie vertingi tie technokratai, nusprendėm laukti rezulta­
to. Demokratija laimės. Tikėjom, kad laimės ir Semco.
Na, nuspręsti tą dieną taip ir nepavyko, todėl buvo paskirtas
kitas susirinkimas. Iki jo Timošenka dar kiek suspėdamas griebė­
si lobizmo - ėjo nuo vienų darbininkų prie kitų, stengdamasis
pelnyti dar kelis balus. Kai kas iš administracinio personalo lyg ir
nusileido. Dauguma inžinierių su juo nė nesileido į kalbas.
212 A R ic a r d o S e m le r

Teismo dieną suvažiavo trys frakcijos ir susėdo salėj į savo

įprastines vietas. Po valandos diskusijų kiekvienas pavaldinys pa­
siėmė po anketą ir pradėjo pildyti. Timošenką žiūrėjo pro langą,
laukdamas, kaip kiti nulems jo likimą.
Gana greitai buvo garsiai paskelbti rezultatai. Pagal grupes.
Pirmieji - inžinieriai. Įdomu, kad jų prastus įvertinimus atsa­
kant į klausimus apie asmeninius santykius iš dalies kompensa­
vo geresni Timošenkos techninės kompetencijos įvertinimai. Pas­
kui kalbėjo gamyklos darbininkai. Jų vertinimai buvo nepapras­
tai geri be jokių išimčių ir sukėlė inžinierių niurnėjimą. Admi­
nistratorių vertinimai buvo vidutiniški.
Rezultatus suskaičiavus, Timošenką turėjo 74 procentus -
keturiais daugiau, negu jam reikėjo. Dar kilus debatams dėl ga­
myklos darbininkų įvertinimų, nutarta pašalinti aukščiausią ir
žemiausią kiekvieno klausimo atsakymų įvertinimą ir perskai­
čiuoti. Šį kartą rezultatas buvo 70,6. Neviltis kilo dar didesnė,
bet visi sutiko rezultatą gerbti.
Galų gale niekas neatsistatydino. Ir Timošenką pagaliau nu­
stebino radęs įdomų kandidatą tapti vyriausiuoju inžinierium,
jo dešiniąja ranka, - juo paskyrė visiškai priblokštą Almirą. Ne­
trukus juodu su Timošenką jau darbavosi gavę padaliniui skirtą
biudžetą, turėjusį pavirsti vienu iš mūsų didžiųjų laimėjimų.
 23
DAUGIAU NEGU TIK PAREIGOS

Dėl permainų, kurias padarėm Semco, ypač dėl pareigų keiti­

mo lankstumo ir nenuspėjamumo, kaip darbuotojai įvertins savo
bosus, žmonės pradėjo keistai blaškytis. Gyvenimas kompanijoj įga­
vo vis daugiau įtampos, kaip galėjo paliudyti Simplicianas Domin-
gosas de la Siera ir Alipijus Kamargas bei kiti.
Simplicianas Domingosas de la Siera, kai atėjo dirbti į Semco,
buvo jaunuolis, bet jau ir vėtytas ir mėtytas. Palikęs namus San
Paulo užkampy ir neturėdamas dar nė penkiolikos, dirbo keliems
Brazilijos pramonės korifėjams, didelėms tarptautinėms korpora­
cijoms, kur darbo sąlygos dažnai apgailėtinos, o valdymas visada
autoritarinis. Jis veikiai įsitikino, kad kas yra gerai bosams, tas blo­
gai darbininkams, ir ne kitaip.
Kai pasamdėm Simplicianą lakštinio metalo darbininku, Sem­
co tebebuvo tvirtuose mano tėvo senosios gvardijos gniaužtuose.
Jo naujieji bendradarbiai, vos pažvelgę į Simpliciano baltą odą, pa-
214 ▲ R ic a r d o S e m l e r

stebėjo, kaip greitai jisai rausta iš gėdos, ir praminė jį portugališkai

Kamaraunu - skystablauzdžiu. Nė nežinau, ar galėjo būti netinka-
mesnė pravardė.
- Aš Semco kompanijai nedaviau ramybės, - prisimena Sim-
plicianas. - Atvažiavau 1974-ųjų pabaigoj, o 1975-aisiais jau su­
rengiau streiką dėl algų padidinimo ir dėl kavinės - nešdavomės
maistą iš namų, o valgyt nedaug teturėjom.
Kamaraunas laimėjo bent jau pirmą raundą. Jis buvo iš tokių,
kurie net miega vieną akį atmerkę. Net kai aš perėmiau kompaniją
ir Semco pradėjo keistis, kai darbuotojai ėmė labiau kompanija pa­
sitikėti ir ją toleruoti, Kamaraunas išliko labai įtarus. Jis abejojo
viskuo ir vaidijosi su mūsų personalo skyriaus darbuotojais, ypač
su Paulu Pereira.
Tačiau kartais Kamaraunas akimirkai nutildavo ir leisdavo Pau­
lui pasireikšti. Ir kartkarčiais juodu net įstengdavo pasidalyti minti­
mis, kadangi po Kamarauno priešiškumo kauke slypėjo aštrus pro­
tas. Palengva, labai palengva, jis pradėjo rimti. Taip kaip Žoaunas
Suaresas, Ozeasas da Silva ir kiti Semco darbininkai, Kamaraunas
iš nepasitikėjimo perėjo į kitą stadiją: išklausydavo, apmąstydavo ir
išbandydavo kai kurias mūsų idėjas. Juk suprantama, ar ne, kad
darbininkai, subrendę autokratinėj, autoritarinėj, patemalistinėj ap­
linkoj, ją ir atspindi. Toli gražu ne iš karto Kamaraunas priprato
prie permainų, demokratijos ir dalyvavimo valdyme atmosferos
kompanijoj.
Aš supratau, kad Kamaraunas patyrė lūžį, kai Paulas man pa­
sakė, kaip susirinkime profsąjungos vadas negražiai palygino Sem­
co su Termomecanica - vienu iš Brazilijos vario pramonės milžinų.
- Ten viskas puiku, - pasakė profsąjungos lyderis. - Nuostabi
kavinė, kur kiekvienas valgo ką nori ir gali tuojau pat grįžti prie
darbo. Medicinos aptarnavimas nuostabus. Ir atlyginimai vieni iš
didžiausių regione.
Paului dar nespėjus įsikišti, Kamaraunas šoko mūsų ginti:
- Klausyk, drauguži, - tarė jis profsąjungos lyderiui, - aš dir­
bau Termomecanica kompanijoj ir ten nebegrįšiu. Visa, ką sakei,
tiesa, tačiau darbininkas ten tėra tik darbininkas. Jau verčiau šičia
 E re tik a s ▲ 215

gausiu mažiau pinigų, bet būsiu gerbiamas. Vien tik Semco laiko
darbininkus pasitikėjimo vertais žmonėmis. Visur kitur darbinin­
kai yra niekas - kaskart apieškomi kaip plėšikai. Esu dirbęs net ir
tokioj kompanijoj, kur neleidžia nė prasižioti. Iš inžinerinio sky­
riaus gavau netikusius detalės brėžinius, bet nieko nesakiau ir deta­
lę šiaip taip padariau. Jei būčiau prasižiojęs, - būtų buvę blogiau.
Prarasčiau darbą. Taip jau manoma, kad darbininkas sutvertas ne
mąstyti, vien tik dirbti.
Netrukus Kamaraunas prisidėjo prie gamyklos komiteto ir, nors
mes neskatinom, ėmė kariauti su visokia profsąjungos savivale. Kar­
tais jisai mums prikišdavo, kad mes nužengę per daug toli ir esam
per daug nuolaidūs.
- Semco remiasi principu, kad darbuotojai verti pasitikėjimo, -
pripažino jis. - Bet, supraskit, juk ne visi. Devintą, per pertraukėlę,
gėrėm kavą ir pavėlavom dešimt minučių. Tada Semco nupirko ter­
mosų ir pasakė, kad galim gerti kavą kada norim. Bet keli darbinin­
kai nuėjo kavos ir liko lauke plepėti, nors privalėjo dirbti. Papik­
tnaudžiavo kompanijos pasitikėjimu. Tas pats buvo, kai gamykloj
įvedė telefoną. Aš sakiau, kad telefonas turėtų būti mokamas, kad
visi kalbėtų juo tvarkingai. Tačiau Semco nusprendė, kad, jeigu ka­
binetuose galima skambinti už dyką, tai tegu tokią galimybę turi ir
cechų darbininkai. Bet per pietus žmonės plepės, ypač jauni, vieni­
ši darbininkai su savo draugėmis.
Pademonstravęs savąjį gebėjimą matyti abi gamyklos gyveni­
mo puses, Kamaraunas tapo meistru ir ėmė vadovauti beveik trims
dešimtims darbininkų. Pareigų pakėlimas teikė didžiulį pasitenki­
nimą, kadangi jį pakėlė bendradarbiai.
Bet štai kur keistas likimo vingis.
- Darbininkai nesupranta, kad, jei žiūriu, ar ilgai jie ką nors
daro, tai dėl to, kad turim laikytis pristatymo terminų, - paaiškino
jis. - Taigi jei paprašau jų dėmesio, tai tam, kad užtikrinčiau pride­
ramą produkcijos gamybą. Tiesiog bandau dirbti profesionaliai.
Maždaug tuo metu buvo dar vienas iš ekonomikos nuosmukių,
ir mums teko pamažinti darbuotojų. Mes įpratom gerai pasižiūrėti
į vidurines grandis ir paieškoti tokių priežiūros lygmenų, kuriuos
216 ▲ R i c a r d o S e m le r

galima būtų panaikinti. Niekas nėra saugus nuo tokio patyrinėjimo,

todėl, nors ir džiaugėmės Kamarauno iškilimu, jautėm, kad jo pa­
reigos dėl ekonominio nuosmukio tampa ne tokios jau ir būtinos.
Taigi jis grįžo darbuotis prie staklių. Ar bent ketino. Deja, santykiai
tarp Kamarauno ir jo buvusių ir tuometinių kolegų cechuose buvo
sugedę. Darbininkai juo piktinosi, ir įtampa, priešiškumas buvo to­
kie dideli, kad Kamaraunas tiesiog pasiprašė atleidžiamas iš darbo.
Laimei, sumanėm kai ką geresnio: jis atidarys savo nedidelę
bendrovę ir taps Semco tiekėju. Aprūpins mus detalėmis iš lakšti­
nio metalo - siurblių ir maišytuvų korpusais bei krekerių kepimo
krosnių nestandartiniais kaminėliais. Kamaraunas paliko Semco su
krūva užsakymų ir dviem nelengvais uždaviniais: išmokti ne tik sėk­
mingai vadovauti įmonei, bet ir tapti geru bosu.
Mes visi žinojom, kad abu uždaviniai yra būtini.

Alipijus Kamargas irgi turėjo pravardę: Daktaras Priešgina.

Jis buvo Hobart administracijos vedėjas, kai kompaniją perėmė Sem­
co, ir, kaip veikiai patyrėm, buvo toks žmogus, kuris užpykęs ne­
skaičiuoja iki dešimt - sprogsta jau su skaičium „du“.
Hobart buvo nepaprastai griežta kompanija. Žmonės negalė­
davo nė nusikosėt be leidimo. Taigi nenuostabu, kad Alipijus buvo
reiklus bosas.
Mūsų vadovaujama, įmonė tapo ir laisvesnė, ir pelningesnė, bet
Alipijus turėjo vargo prisitaikyti ir prie mūsų, ir prie sėkmės. Paaukš-
tinom jį iki pardavimų vadovo, bet jo - kieto vyruko - požiūris nesi­
keitė. Pamenu, susitikom su juo apsitarti, ar nereikėtų 30 procentų
pakelti kainų. Alipijus sutiko, kad taip padaryti būtina, bet ne staiga,
kaip kad mes ketinom. Netrukus ėmė šaukti ir siūlyti man pačiam
imtis pardavimų vadovo pareigų ir daryti, kas patinka. Pasičiupo port­
felį ir išpuolė iš kabineto. Neabejodamas, kad jį atleis, grįžo namo ir
sėdo rašyti biografijos, ketindamas ieškotis darbo.
Tačiau prieštarauti bosui buvo Semco tradicija. Tik mums ne­
ramu buvo dėl Alipijaus požiūrio į pavaldinius. Kartą, įžengęs į
kabinetą, pamatė, kad be jo leidimo išgabentas stalas. Pasiteiravo,
kas čia dedasi, ir mergina paaiškino, kad darbininkai kažkur išnešė.
 E re tik a s ▲ 217

- Kas leido?! - griežtai paklausė Alipijus, vis labiau pritvink-

damas pykčio.
- Turbūt...
- Tau moka ne už „turbūt", - nukirto. - Tku moka už nurody­
mų vykdymą.
Tada mes supratom, kad Alipijus turi būti įvertintas pagal mū­
sų programą. Bent jau buvo tinkama proga. Mes ką tik buvom su­
kūrę įvertinimo anketą ir Alipijus tapo vienu pirmųjų Semco vado­
vų, kurį įvertino pavaldiniai. Rezultatas išėjo maždaug 55.
Paskui susitikime su savo žmonėmis Alipijus išgirdo esąs ne­
gailestingas autokratas, kuriam privalu pasikeisti. Tada gavo žodį
Laura de Baros. Pasak jos, gal jo požiūris tiko Hobart, bet dabar
juk jis dirba Semco.
Alipijus išgirdo, ką jam pasakė, ir ėmė keistis. Ir visa laimė,
kadangi norėjom padaryti jį visos kompanijos administracijos ir fi­
nansų skyriaus generaliniu direktorium. Tam jis turėjo visus tech­
ninius įgūdžius, bet mums derėjo labiau suprasti tokį dalyką, kad
vos tik paaukštintas jis iš karto vėl pradės elgtis kaip autokratas.
Mūsų pagrindinio administracijos pastato pirmame aukšte bu­
vo netvarka: popieriais užverstos grindys, aplaužytos kai kurios kė­
dės ir stalai. Kai atvažiavo pas Alipijų banko valdytojas, jam teko
peršokti krūvą lūženų, kol pasiekė kabinetą. Todėl mūsų generali­
nis direktorius surinko visus į krūvą ir skyrė savaitę susitvarkyti. Ir
įspėjo, kad, jeigu paskui kas nors dar voliosis ant grindų, tai bus
išmesta. Įsiaudrinęs pasakė pageidaująs, kad visi būtų kruopštesni.
Ir kad jokių ginčų.
Alipijus pasamdė administracijos konsultavimo firmą ir per­
tvarkė savo aukšto ęlaną. Prieš pat atvežant naujus baldus jis pra­
nešė pavaldiniams. Šių reakcija jam buvo visiškai netikėta.
- Jūs mūsų nepasiteiravot, - pasišiaušė jie. - O derėjo.
Sukilus visam padaliniui, Alipijus turėjo trauktis ir paliko ke­
lias dienas visiems pastudijuoti planą ir duoti patarimų, ką keisti.
Pagaliau Alipijaus projektas buvo patvirtintas vien su menkais pa­
keitimais. Tačiau dabar kiekvienas buvo patenkintas, nes turėjo tei­
sę koreguoti.
218 A. R ic a r d o Sem ler
V

Maždaug tuo metu Alipijus susilaukė ir antro įvertinimo. Sį

kartą pavaldiniai davė jam daugiau nei 80. Laura dar kartą su juo
susitiko ir pasakė, jog, kadangi mes visi patenkinti jo pažanga, tai
žinom, kad jis gali pasiekti dar daugiau. Paaiškino Alipijui, kad jis
privalo daugiau kalbėtis su savo pavaldiniais, dalytis idėjomis - ne­
apeiti žmonių. Alipijus pradėjo kas mėnesį rengti savo darbuotojų
susirinkimus. Jie visi drauge netgi eidavo gerti alaus ar pietauti. Tą
pavasarį visi praleido savaitgalį rančos ramybėj.
Dvasiškai suartėjęs su pavaldiniais, Alipijus pradėjo galvoti apie
naują perstatymą. Šį kartą nusprendė pašalinti kabinetus.
- Mūsų aukštas yra pilnas mažų kambarėlių, - paaiškino. -
Mums jų nereikia.
Bet Alipijus tada jau buvo pakankamai patyręs ir žinojo, kad
staiga ir vienašališkai kabinetų nepanaikins. Todėl, pirma paruošęs
dirvą gausiomis kalbomis, pradėjo įkalbinėti kiekvieną žmogų leisti
jam pašalinti po vieną kiekvieno kabineto sieną. Kada žmonės su
tuo apsiprato, jis pašalino dar po vieną. O paskui dar po vieną.
- Visi sutiko, - pasidžiaugė jis. - Manau, kad pirmą kartą mes
esam tikra komanda.
Alipijus tapo tikru Semco vadovu. Galutinis įrodymas buvo
padalinio darbo pertvarkymas, kai atgabeno kompiuterius ir su­
paprastino administracijos procedūras. Jis tikėjo galįs sumažinti
savo padalinio darbuotojų nuo keturiasdešimt keturių net iki vie­
nuolikos. Daugelis buvo perkelti kitur. Keli laikinai atleisti. Kaip
buvo įprasta Semco, jis nedvejojo atsidursiąs tarp pastarųjų.
Ir, žinoma, veikiai jis taip sėkmingai konsolidavo daugelį mūsų
sąskaitų bankuose ir panaikino (dar kartą) daugelį gamybos išlaidų
skaičiavimo centrų, kad padaliniui tikrai nebereikėjo vadovo.
- Jei turit man kitas pareigas, tai puiku, - pasakė jis man. - O
jei ne, tai keliausiu kitur. Bet norėčiau pasilikti.
Galų gale jis grįžo į Hobart gamyklą vadovauti mūsų maitinimo
įrangos padaliniui.
 E r e t ik a s ▲ 219

Piramidė, tas pagrindinis šiuolaikinės korporacijos organi­

zavimo principas, įstrigdo verslą eismo kamštyje. Kompanija pa­
juda tarsi aštuonių eismo juostų autostrada - iš piramidės apa­
čios - ir ta susiaurėja iki šešių juostų, paskui iki keturių, tada
dviejų, paskui pavirsta lauko keliuku, galiausiai purvina klam­
pyne ir staiga įstrigdo. Tūkstančiai vairuotojų pajuda autostrada,
bet, jai vis labiau siaurėjant, turi lėtinti ir stoti. Automobiliai susi­
duria ir nuvelkami kelkraštin. Kai kurie vairuotojai numoja ran­
ka ir suka į apylankas, nuvažiuoja kitur. Keli - atkakliausi -
nepasiduoda, vinguriuoja, spaudo akceleratorių, apsidaužo spar­
nus. Nepamirškime, kad veidrodėlyje atsispindintys objektai yra
arčiau, negu atrodo.
 24
KAIP APSIEITI BE PIRAMIDES

Nepaisant mūsų pastangų supaprastinti Semco struktūrą ir

sumažinti administravimo išlaidų perteklių, mūsų vadovų etatai
vis tiek buvo išpūsti. Mes kai kurie iš vadovų postų puikiai ma­
tėm kompanijos biurokratijos apimtį. Gamyklos komiteto na­
riai nuolat skundėsi, kad per daug bosų, kad jie per daug šneka
ir kad per daug lėti darbui.
Kiekvienas žinojo, ką reikia daryti. Prieš daug metų, 1986-
aisiais, mūsų maitinimo įrangos gamykla surengė konkretų so­
ciologinį tyrimą išsiaiškinti tai, ką dabar vadinam sumažinimu.
Buvo panaikinti šeši vadovų postai: rinkodaros, finansų, gamy­
bos, pardavimo administravimo, duomenų apdorojimo ir tech­
ninio aprūpinimo. (Keturi kompaniją paliko, du nuėjo dirbti ki­
tiems Semco padaliniams.) Jų šešetas buvo antroji gamyklos hie­
rarchijos pakopa, įsikūrusi po pat generalinio direktoriaus no­
sim.
222 ▲ R ic a r d o S em ler

Apsivalymas tikriausiai neatrodė kaip evoliucijos žingsnis,

netgi šioj mūsų kuo drąsiausioj gamykloj. Tačiau, kaip paaiškė­
jo, ta nežinia kieno nosis, kadangi aš pats čia darbavausi, p ri­
klausė man. Mano pirmtakas, klasikiniu būdu stengdamasis iš
esmės pagerinti reikalus, priėmė daugiau vadovų. Tačiau d a rb i­
ninkai pradėjo skųstis, kad nauji bosai pinasi po kojom, gaišina
ir mums brangiai atsieina.
Sutikau, kad gamyklai gali vadovauti antros pakopos žm o ­
nės. Ir taip pat gali trečios. Bet neketinau niekam aiškinti, kaip
mes numatom apsieiti be šešių skyriaus vadovų. Tai buvo - ir y ra -
mano metodo pamatas. Niekas manęs neprivers nuspręsti tokio
siaubingo dalyko. Mano tikslas yra priversti žmones pačius nuspręsti
savo labui.
- Kas imsis rinkodaros? - kažkas paklausė manęs, kai rinko-
daros skyriaus viršininkė Mara Mantovani išsikraustė iš kabineto
ir nuėjo dirbti nedidelėj savo tėvo pramonės įmonėj.
- Dėl to nesijaudinkim, - paraminau. - Kaip nors susiklostys.
Ir susiklostė. Mara trečiam lygyje vadovavo keturiem s rin-
kodarininkams, tai jie tiesiog išsidalijo jos pareigas, smulkiai p a ­
tys pasiskirstė. Nebuvo jokios formalios procedūros. Jokių d o ­
kumentų. Jokių susirinkimų. Jokių patvirtinimų. Tarp rinkoda­
ros vadovo pareigų buvo žiūrėti, kad mums būtų atstovaujam a
pramonės mugėse. Artėjant artimiausiai parodai vienas iš k e tu ­
rių jos pavaduotojų ėmėsi tuo rūpintis. Kai užsuko mūsų re k la ­
mos agentūros klientų sąskaitų tvarkytojas, su juo reikalus ėm ė ­
si tvarkyti kitas iš keturių. Dar kitas pradėjo rūpintis naujom is
brošiūromis. Pagal mūsų naują tvarką rinkodaros skyriui n eb e-
vadovavo vienas žmogus. Skyrius virto komanda.
Na, žinoma, moralas toks: antros pakopos ne tik niekas n e ­
pasigedo, bet ir maitinimo įrangos padalinys padidino pardavi­
mo apimtis ir pelną. Kuo buvo mažiau, tuo išėjo daugiau.
Bet vis tiek mūsų kitos gamyklos nenoriai sekė Ipiranga p a ­
vyzdžiu. Suprantama, kad pasipriešinimui vadovavo vidurinės
pakopos vadovai, išsigandę dėl savo postų. Kada pajudini tokį
dalyką, neabejotinai paskatini žmones susimąstyti, kur bus p a ­
 E r e t ik a s ▲ 223

baiga? Biurokratija yra sukurta tų ir tiems, kurie įninka įrodinė­

ti esą būtini, ypač jei įtaria, kad taip n^ra. Visi bosai privalo
darbuotis, todėl nuolat viską ir komplikuoja.
Problemos esmė yra piramidė, pagrindinis šiuolaikinės kor­
poracijos organizavimo principas. Ji, į viršų siaurėjanti, apdova­
noja tuos keletą, kurie nesiliauja kopę vien tik demoralizuodami
daug didesnį būrį pasiekiančių aukštesnę padėtį arba atsidurian­
čių šalikelėj. Ko galima tikėtis iš žemesniųjų pakopų darbuotojų,
kurių nuomonės niekas neklausia ir kurieins retai kas aiškinama?
Jie žino, kad reikšmingi sprendimai, kurie juos palies, priiminėja­
mi ten, viršuje. Ar išmintinga metų metais prašinėti iš tų žmonių
nepaprastų pastangų ir atlyginti viena kitą vieša padėka ir gal di­
desniu mėnesio uždarbiu, kai keli laimingieji viršuj džiaugiasi pra­
bangiais kabinetais ir spindinčiais naujutelaičiais automobiliais?
O ką jau kalbėti apie premijas, kurios gąli šimteriopai ar netgi
tūkstantį kartų pranokti paprasto darbininko uždarbį.
Tie, kurie su piramide susitaiko ii- išsiugdo konkrečius
įgūdžius - pavyzdžiui, buhalteriai ar įvąįrūs inžinieriai, - gali
tikėtis darbo vietos saugumo. Tačiau jų likimas gali būti kasdien
ateiti ir išeiti tuo pačiu metu, dirbant tą patį metų metais ar
dešimtmečiais. Ar išmintinga tikėtis, kad jiems išliks stimulas
dirbti?
Tie, kurie išsaugo dalelę noro dirbti* tikisi įgyti kaskart vis
daugiau valdžios, atsakomybės, titulų ir pinigų. Dėl piramidės
suvaržymų organizacijos nėra pasirengusios kelti pareigas pa­
geidaujamais tempais, todėl daugelis firmų daro paprasčiau ir
sukuria papildomą pakopą ar netgi dvi pakopas, skirtas darbo
aistruoliams. Kas čia blogo? Juk tai tiesiog dar dvi papildomos
linijos organizacijos struktūros diagramoje.
Bet veikiai taip prisišiukšlinama titulais ir pakopom —ir at­
sakomybės bei valdžios susiskaidymu, —Kad daugumą vadovavi­
mo laiko atima nuolatinių konfliktų, pavydo ir nesusipratimų
šalinimas. Šešios ar septynios pakopos yi*a įprastas dalykas net­
gi atėjus laikams, kai visi kaip pašėlę siekia piramides mažinti.
Didesnės korporacijos turi dvylika ar net keturiolika pakopų.
224 ▲ R ic a r d o Sem ler

Kad ir kaip gerbtų tipiškas vadovas hierarchiją, kaip įmanoma

esant penkiomis pakopomis aukščiau žinoti, kas ten apačioj de­
dasi? Joks vadovas neįstengs, todėl jis ir trikdo visus aplinkui laiš­
keliais, skambučiais ir susirinkimais, ketindamas sužinoti.
Panorau, kad mūsų darbuotojai labiau vieni su kitais bendrau­
tų. Panorau mažiau chaoso. Panorau mažiau pakopų. Panorau dau­
giau paslankumo. Panorau kitokio mūsų organizacijos pavidalo.

1988-ųjų rudenį mudu su sužadėtine Sofija išsinuomojom

dviem savaitėms namą Mastiko saloj Karibuose. Ketinom tie­
siog pasėdėti ant suolelio ir pailsėti. Aš nusigabenau nedidelę
bibliotekėlę - Tomo Mano „Mirtį Venecijoje", Makiavelio „Ku­
nigaikštį", Ibseno „Lėlių namus", Teiloro Brančo bestselerį apie
Amerikos judėjimą už pilietines teises, Alekso Helio „Malkol-
mo X autobiografiją" ir E. E. Kamingso poezijos rinkinį. Bet vis
tiek bemaž visą laiką mąsčiau apie Semco. Apie mūsų padarytą
pažangą. Apie distanciją, kurią turėjom įveikti.
Aš bandžiau priversti žmones kitaip veikti, priimti daugiau
sprendimų, imtis tvarkyti savo darbinį gyvenimą, sparčiau dirbti
ir sparčiau mąstyti. Tačiau mes tebebuvom įpratę prie pasenu­
sios struktūros. Mes toliau atkakliai kaišiojom vadovus į tą ne­
pajudinamą piramidę. Aukštyn, žemyn arba laukan. Tik tokie
tebuvo galimi variantai. Semco kompanijoj vyko tam tikras pa­
reigų kaitaliojimasis, bet toli gražu nekompensavo piramidės
klaustrofobijos. Per daug sunku buvo žmonėm keisti pareigas
kompanijoj, įgyti valdžią neoficialiai. Vienintelis pažangos ke­
lias buvo kopti ant aukštesnio laiptelio, net jeigu darbuotojas
neketino prisiimti papildomų vadovo įsipareigojimų. Taip pat pi­
ramidė ribojo galimybę pasigerinti gyvenimą finansiškai, tobuli­
nant savo įgūdžius, bet toliau užimant tas pačias pareigas, ka­
dangi buvo tiesiog neįmanoma mokėti žmogui daugiau negu jo
bosui. Viešpatie, piramidė netgi neleido žmonėms kalbėtis tie­
siogiai su kolegomis, nuo kurių skyrė daug pakopų.
Kai žvelgėme į ramias Karibų jūros bangas, staiga viskas
pasirodė taip akivaizdu. Kodėl gi nepakeitus piramidės kuo nors
paslankesniu?
 E r etik a s ▲ 225

Kokiu nors apskritimu.

Piramidė nepaslanki ir varžanti.
Apskritimas teikia daug galimybių.
Kodėl nepabandžius piramidę suapvalinti?
Pradėjom Mastiko saloj braižyti schemas. Mudu su Sofija
susiradom po pagaliuką ir ėmėm piešti smėlyje, vis atsitrauk­
dami pamąstyti apie savo kūrinio prasmę. Grjžęs į San Paulą
idėją plėtojau. Po kelių mėnesių jau dėliojau tris apskritimus -
mažytį vidury ir du vieną už kitą didesnius. Ir kelis trikampius.
Tas vidurinis apskritimukas apims pustuzinio žmonių (su
manim) komandą, tradicinių kompanijų viceprezidentų ir jų
aukštesniųjų vadovų ekvivalentą. Komandos nariai koordinuos
Semco politiką ir strategiją ir vadinsis Patarėjais (Counselors).
Antrasis apskritimas apims nuo septynių iki dešimties Sem­
co ūkinių vienetų vadovus ir vadinsis Partneriais (Partners).
Paskutinysis didžiulis apskritimas apims visiškai visus ki­
tus Semco darbuotojus - staklininkus, kavinės darbuotojus, va-
lytojus, prekiautojus, apsaugininkus ir taip toliau. Jie vadinsis
Kolegomis (Associates).
O trikampiai? Jie išsidėstys aplink paskutinį, didįjį apskri­
timą ir žymės kiekvienas atskirą asmenį, kurį pavadinsim Ko-
v
ordinatoriumi (Coordinator). Šie žmonės sudarys pirmą, pa­
grindinę vadovavimo pakopą - tai rinkodaros, pardavimo ir
gamybos vadovai, mašinų ir surinkimo cechų viršininkai, kiek­
vienas kuris atliko pagrindinį vadovavimo vaidmenį mūsų se­
nojoj sistemoj.
Čia bus nuo šešių iki dvylikos trikampių - kiekvienam ūki­
niam vienetui. Ir jie slankios aplink visą didįjį apskritimą de­
monstruodami, kad žmonės juose yra kilnojami. Nors ir du
Koordinatoriai būtų tame pačiame vadovavimo lygyje, jų gali
būti nepaprastai skirtingi sugebėjimai, atsakomybė ir atlygini­
mas. Juos skirs kompetencija ir gebėjimas vadovauti.
Pagal mano schemą, mažiausias apskritimukas tarnaus kor­
poraciniu katalizatorium, skatins spręsti ir veikti tuos, kurie
antrąjam apskritime, kurie faktiškai vadovaus kompanijai. O
226 ▲ R ica rd o Sem ler

paskui Koordinatoriai vadovaus padaliniams arba konkrečiai

veiklai, kiekvienas turėdamas savo srity nuo penkių iki dvide­
šimties Kolegų komandą.
Judėjimas mūsų apskritimuose bus laisvesnis negu įmanoma
judėti griežtais karjeros raidos takais piramidėje. Tie Koordina­
toriai, kurie yra mažiau ambicingi, gali neperjunginėti pavarų ir
taikytis prie aplinkos, nesibaimindami kitų pašėlusių vairuotojų
nei gaišaties kamščiuose. Jie gali iš vienų pareigų pereiti į kitas, jei
tik atsilaisvins vieta ar kitas Koordinatorius sutiks susikeisti. Taip
pat jie gali vėl tapti Kolegomis. Ir kadangi Kolegos gali uždirbti
daugiau už Koordinatorius, tai niekam neatrodys, kad alga pri­
klauso nuo titulo. Pavyzdžiui, programavimo specialistas, kuris
tėra tik Kolega, gali nudirbti daug daugiau už inžinerinio padali­
nio Koordinatorių, kuris klasikiniu būdu organizuotoj kompani­
joj užimtų vadovo postą ir gautų didesnį atlyginimą.
Mano apskritimai išlaisvins žmones iš hierarchijos tironi­
jos. Žmonės galės veikti kaip lyderiai, kada tik panorėję, ir ko­
manduoti, kiek tik užsitarnaus pagarbos savo pastangomis ir kom­
petencija. Jie galės liautis vadovavę, kada tik panorės arba orga­
nizacijai nusprendus, kad jie vadovauti nebeverti.
Koordinatoriai bus tik Koordinatoriai ir negalės puošti sa­
vo titulų tokiom frazėm kaip „inžinerinis" ar „buhalterinis". Mes
vengsim trikdančios vardų ir titulų maišalynės, įprastos šiuolai­
kinėms korporacijoms. O kadangi Koordinatorių kiekis bus ri­
botas, Kolegoms teks daugiau atsakomybės.
Iš tikrųjų gamyboje kiekvienas Kolega priiminės visus spren­
dimus, dėl kurių pats bus tikras. O jei dėl kokios problemos
suabejos, tai pasikonsultuos su Koordinatorium. Panašiai ir kiek­
vienas Koordinatorius priiminės visus sprendimus, dėl kurių
neabejos. O kitus klausimus kels per savaitinius komandos susi­
rinkimus, kuriems pirmininkaus jo ūkinio vieneto Partneris. To­
kie susirinkimai vyks pirmadienio rytą. Po jų Koordinatoriai
trumpai informuos Kolegas, su kuriais dirbo, apie rezultatus.
Sprendimai, liečiantys visus mūsų ūkinius vienetus, tokius
kaip visos kompanijos algų didinimas ar tokie sprendimai, kurių
atskiras ūkinis vienetas nesitiki priimsiąs pats, - tokių kaip dėl
 E r etik a s ▲ 227

didelių išlaidų naujai įrangai, - bus atidėti kitam susirinkimui

antradienį, ir jame dalyvaus kiekvieno vieneto atstovas (ne būti­
nai Partneris) ir visi Patarėjai.
Tik trys apskritimai, keturios pareigų kategorijos ir du susi­
rinkimai. Štai ko mums reikia.

Dėl naujos struktūros kuo ilgiausiai diskutavom. Išdalinom

žiedinės organizacijos schemas ir paprašėm kiekvieno vadovo
pasikabinti kabinete matomoj vietoj. Tačiau daugeliui apskriti­
mai iš pradžių pasirodė kaip dar vienas žiupsnelis kvailo simbo­
lizmo, raibuliuojančio akyse nuo įmantraus psichodelinio ga­
myklos paveikslo.
- Ką gi aš rašysiu savo vizitinėj? - nė nebežinojo kai kurie.
Kiti baidėsi termino „Partneris", nes kas nors pamanysiąs,
kad jiems priklauso dalis kompanijos.
- O kas gi čia tokio nepaprasto, - gūžčiojo pečiais kiti, - juk
čia tik keli apskritimai...
Iš esmės tai apskritimai, trikampiai ir labai naujoviški pava­
dinimai reiškė kuo radikaliausias permainas, kurių tikėjomės Sem­
co kompanijoj. Vietoj brigadininkų, prižiūrėtojų ir padalinių va­
dovų dabar turėsim tik Koordinatorius - ir jų bus gerokai ma­
žiau, nes gerokai sumažinsim kiekybines proporcijas tarp indė­
nų ir jų vadų. Įdiegti naują sistemą reiškė supjaustyti piramidę,
išmesti visas vadovavimo pakopas, panaikinti daugybę titulų ir
sutraukyti įsitvirtinusias pavaldumo grandines. Maža to, pagal
naujas taisykles nė vienas Koordinatorius neturėjo raportuoti
kitam Koordinatoriui, nė vienas Kolega neturėjo raportuoti ki­
tam Kolegai. Dėl to ir subyrėjo hierarchija.
Bet net jeigu ir taip, tai pritaikyta naujoji sistema atsisklei­
dė tik tuomet, kai planavome biudžetą (tada jau buvo vėlu
trauktis).
Vadovai - turiu galvoje Partnerius ir Koordinatorius - sakė:
- Na, suprantama, kad tokiam naujam biudžetui visus tu­
rim vadinti naujais vardais.
Tačiau kai pabandė, tai suprato turintys nemenko vargo.
228 ▲ R ica rd o Sem ler

- Šitas brigadininkas dabar vadinasi Koordinatorius, - pra­

deda jie samprotauti. - O šis meistras, kuris yra brigadininko
bosas, yra... m... turbūt irgi Koordinatorius... Na, o tada kas yra
jo bosas?
Kai jie vargo su savo trimis staiga tapusiais laisvais žmonė­
mis, mes jiems primenam:
- Žinot, šiai grupei tėra vienintelis Koordinatorius.
- Na, tai kodėl negalim jų visų vadinti Koordinatoriais?
- Nes ši reorganizacija yra skirta sumažinti biurokratijai.
- Tai kas tada atsitinka tiems, kurie nebegali būti bosais?
- Viskas priklauso nuo jūsų.
Taigi jie suprato, kad mes ne šiaip titulą A tik pakeičiam
titulu B. Mes pamažinam bosų kiekį ir kartu įvairovę.
Didelė permaina įvyko tiems, kurie anksčiau turėjo prižiū­
rėtojo padėtį, o dabar nebuvo laikomi Koordinatoriais. Staiga
jie pasijuto plaukiojantys mūsų naujame apskritime, be titulų ir
be automatiškai jiems priklausiusios valdžios. Bet jų atlygini­
mas liko nepakitęs ir aš tikėjausi, kad nauja, laisvesnė atmosfera
palengvins permainas.
Koordinatoriai irgi turėjo priprasti, jei turėsim omeny, kad
atsarginių dalių tiekimo vadovas gauna 12 000 dolerių metinę
algą, o vyriausiasis inžinierius 85 000. Pagal senąją tvarką juod-
viem bendrauti reikėdavo per keletą tarpinių pakopų. Dabar abu
tituluojami vienodai ir gali raportuoti tiesiogiai tam pačiam Part­
neriui. Kiekvieno pirmadienio rytą jie gali susėsti vieni priešais
kitus savaitiniame susirinkime. Jų atlyginimai neturėjo tiek reikš­
mės, kiek turėjo reikšmės jų prisidėjimas priimant sprendimus.
Kiekvienas turėjo po tokį pat balsą.
Nauja sistema taipogi užtikrino, kad Kolegos pasiūlymą, pra­
šymą ar nusiskundimą tuoj pat išgirstų kuris nors iš sprendimų
priėmimo pakopos, t. y. Koordinatorius, ir galėtų aptarti tiesio­
giai su Partneriu kitame savaitiniame susirinkime. Taigi cechų
darbininkai, kurių lengva nepaisyti įprastinėse sistemose, gali
gauti atsakymą per kelias dienas.
 E r etik a s ▲ 229

v _
Šiaip ar taip, čia tebuvo teorija. Bet kai pradėjom diegti naują
sistemą, veikiai susidūrėm su problema. Tarkim, prieš kelerius
m etus staklininką paaukštinom iki brigadininko. Tas
brigadininkas ką nors pranešė prižiūrėtojui, o tas - padalinio
vadovui. Kartu ateina ir ponas Semleris su savo pakopos žmo­
nėmis. Iš šių trijų vadovų partneris nusprendžia išlaikyti vienin­
telį: prižiūrėtoją. Ir šis tampa Koordinatorium. Tačiau brigadi­
ninkas - geras darbininkas, todėl jam suteikiama teisė grįžti prie
savo senųjų staklių, žinoma, su brigadininko alga, kad truputį
apmalštų jo širdgėla. Problema yra ta, kad jo kolegos darbinin­
kai ir toliau eina pas jį patarimo ir laiko vadovu, gal dėl to, kad
jis daug žino, o gal dėl seno papratimo.
Tokių „lžgių-vaiduoklių“ negalėjom pakęsti, kadangi norė­
jom patrumpinti žmonėms kelią, kurį reikėjo įveikti, kad susi­
lauktum sprendimo ar, išgirstų tavo nusiskundimus. Brigadinin­
kas, kuris vėl tapo darbininku, bet su kuriuo ir toliau tarėsi ko­
legos, reprezentavo papildomą vadovavimo pakopą, kurią tikė­
jomės pašalinę.
Pamažu mes savo vaiduoklius ir piktas dvasias išvaikėm. Ir
tuo nesitenkinom. Nuolat kėlėm klausimą: „Ką veikia šitas pa­
dalinys? O ką veikia anas?“ Kaip ir kiekviena organizacija, Sem­
co turėjo padalinius finansams, administravimui, rinkodarai, par­
davimui, detalėms, gamybai, projektavimui ir kitkam. Kiekvie­
nas iš šių padalinių turėjo savąjį finansinį vadovą, ir administra­
cinį vadovą, ir kontrolierių, ir 1.1., ir 1.1. Ir po kiekvienu iš šių
individų buvo dar daugiau vadovų, atsiskaitančių aukštesniam
per vieną rangą asmeniui pagal klasikinę komandinę grandinę.
Kai vietoj tokios sistemos įvedėm naują, turėjom išrankioti tuos
lygius. Čia buvo kaip gigantiškas orkestro v
persodinimo projek-
tas. Liko vis mažiau ir mažiau kėdžių. Žinoma, prižiūrėtojai nu­
tilus muzikai tebestovėjo. Kai kurie grįžo į savo senas pareigas
gamykloj, kai kurie paliko Semco savo noru, o kai kurie neiš­
vengiamai buvo atleisti. Jų užduotys buvo perskirstytos, bet ne
formaliai, nes nebeturėjom specifinių pareigų apibūdinimų, vien
tik keturis titulus. Mes tik ištardavom „Šio asmens čia nebe-
230 ▲ R ic a r d o Sem ler

ra...“ ir leisdavom su tuo susijusiems žmonėms sugalvoti, ką da­

bar daryti, kaip, pavyzdžiui, maitinimo įrangos padalinio darbi­
ninkams.
Gerai nė nežinau, kiek praradom vadovų. Gal trisdešimt,
gal daugiau. Nuo brigadininkų iki pat vykdomojo vicepreziden­
to Arno Vito.
v
- Čia tik gražus žodžiai, - pasakė Arnas, kai pirmą kartą
išgirdo mane dėstantį apie apskritimus. - Iš tikrųjų tai niekas
nepasikeis.
Po dvejų metų jisai sutiko su manim, kad Semco taip pasi­
keitė jog ir jo pareigų nebereikia - jis buvo nebūtina pakopa. Ir
jisai sąžiningai, tikrai drąsiai tą pripažino. Arnas buvo nuostabus
vadovas. Ir dar daug metų neįstengėm jo užverbuoti. Dabar jis
ėjo vadovauti Dunlop Ltd.
Liūdna, kad dėl pertvarkos praradom daug talentų. Bet mes
ir sutikom su šitokia kaina. Įprastinės kompanijos „sandėliuo­
ja" žmones, kol šen bei ten atsiras kokia tinkama vieta, bet juk
suprantat, ką mes apie tai manom. Šiaip ar taip, dabar, kai mūsų
darbininkai galėjo suprasti mūsų balansą, nebebuvo įmanoma
ką nors „sandėliuoti" už 100 000 dolerių per metus. Net ir už
40 000.

Šiandien Semco kompanijai būdinga tai, kad nėra struktūros.

Tuo mes pribloškiam pašaliečius. Kada tik pasamdom konsultan­
tą, nepažįstantį mūsų kompanijos, jis paprastai pirmiausia papra­
šo duoti jam mūsų organizacijos schemą. O kai pasakom, kad
tokios nėra, tai pamatom, kaip jam kaktą išmuša prakaitas.
- Na, gerai, tai turėsim ją sudaryti, - pareiškia jis atlaidžiai.
Tada pusvalandį jam aiškinam, kad apsiėjom be organizaci­
jos schemos dvylika metų ir kad ją imti sudarinėti neketinam.
Organizacijos schema yra verslo gimimo liudijimas - nieko
daugiau ir nieko mažiau. Ji naudinga tik tiems, kurie nėra tikri
dėl pasiskirstymo ar vaidmens pobūdžio. Organizacijos sche­
mos turi joms skirtą vietą šiuolaikinėj korporacijoj - užrakintoj
kartotekoje.
 E re tik a s ▲ 231

Tegu tie, kurie tas schemas garbina, atlieka tokią užduotį:

tegu pasirenka padalinį ir paprašo visų jo darbuotojų suklasifi­
kuoti visus savo prižiūrėtojus pagal jų pasitvirtinusią kompeten­
ciją ir tikrąjį gebėjimą priiminėti sprendimus; rezultatus tegu
paverčia analogiška organizacijos schema ir palygina su oficia­
liuoju variantu. Nustebčiau, jei schemos būtų panašios. Dalykas
tas, kad tarp valdžios ir pagarbos negalima automatiškai rašyti
lygybės ženklo.
Pavadinau mūsų struktūrą nauja, bet ji nelabai skiriasi nuo
organizacijos, naudotos prieš 500 000 kartŪ, kada žmogus buvo
medžiotojas. Tas, kuris pirmas pamatydavo mamutą, būdavo Su-
sekėjas. Tas, kuris mamutą greičiausiai persekiodavo, būdavo
Bėgikas. Tas, kuris taikliausiai sviesdavo ietį, būdavo Šaulys. Tas,
kuris įstengdavo pasirodyti kaip lyderis, būdavo Vadas.
Laikydamiesi tokių principų, kai Semco kompanijoj dabar
keliam žmogaus pareigas, mes tiesiog duodam pretendentui tuš­
čių vizitinių kortelių ir sakom:
- Pamąstyk apie titulą, koks formaliai perteiktų tavo veik­
los ir atsakomybės sritį. Ir atsispausdink.
Jei žmogui patinka „Aprūpinimo vadovas", - puiku. O jei­
gu jis pageidauja ko nors elegantiškesnio, tai gali atsispausdinti:
„Vyriausiasis faraonas, atsakingas už karališkąsias atsargas". Te­
gu rašo, ką nori. Bet kompanijoj galima rinktis tik iš keturių
variantų. (Šiaip ar taip, bemaž visi yra linkę spausdintis vien tik
savo vardą ir pavardę.)
Nors buvo gausu abejojančių ir skeptikų, kada pirmą kartą
nubraižiau savuosius apskritimus, net ir didžiausi cinikai buvo
priblokšti pagaliau supratę, kad reikalai gerokai pagerėjo mums
atsikračius piramidės su visais jos kopėčių skersiniais ir vaidme­
nimis. Tie kritikai, kurie prieš mėnesį mums sakė „Mes tiesiog
negalim apsieiti be to ir to", dabar žavėjosi, kaip sparčiai ir efek­
tyviai dirba mūsų gamyklos be „to ir to".
Eismo kamščiai tapo reti. Semco važiavo didžiausiu leidžia­
mu greičiu.
 25
SIŪLYKIT KAINĄ

- Manau, kiekvienas turėtų nusistatyti atlyginimą pats.

Paulas Pereira, mūsų nuostabusis tradicijų laužytojas, bu­
vęs personalo skyriaus vadovas, dabar Koordinatorius, sviedė
tokią naują granatą.
Kitokioj kompanijoj visi būtų nusijuokę. Tačiau Semco dar­
buotojai į revoliucines idėjas žiūrėjo rimtai. Negalėjai žinoti, kada
kuri idėja bus priimta. Taigi kada Paulas išpyškino savo kuklų
pasiūlymą „bičių spiečiaus" susirinkime, kiekvienas pabandė įsi­
vaizduoti, kaip tokia sistema atrodytų.
- Pakartok, Paulai, - paprašė Batonis po kelių akimirkų.
- Mes įdiegėm apskritą piramidę, - pradėjo Paulas. - Panai-
kinom taisykles ir pamažinom biurokratijos. Pabandėm padary­
ti kompaniją skaidresnę, leisti žmonėms būti laisviems. Tai ko­
dėl negalėtume patikėti savo darbuotojams spręsti, kiek jie tu­
rėtų uždirbti? Ar čia toks jau didelis būtų žingsnis?
234 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Pasižiūrėjau į kitapus stalo sėdintį Klovisą. Jo akys bylojo: „Ir

vėl kažką susigalvosim?“
Aukščiausi Semco vadovai gaudavo ir nustatytą, ir kartu kin­
tamo dydžio atlygį premijų pavidalu - vidutiniškai nuo 25 iki 50
procentų, pagal metų pelningumą - priklausomai nuo to, kaip
dirbo. Ir nė vienas nebuvo patenkintas tuo, kaip tos premijos
buvo skirstomos.
Daugelis kompanijų turi premijavimo sistemas - nieko čia nau­
jo. Dauguma tų sistemų pagrįstos pelnu. Jei, pavyzdžiui, biudžete
prognozuojamas vieno milijono pelnas, tai, jei pasiekiamas tikslas,
vadovas gali gauti tam tikrą priemokos procentą. Ir gali gauti dar
daugiau, jeigu tikslas viršijamas. Premijos gali būti grindžiamos ir
pardavimo apimtimi arba išrašomų sąskaitų-faktūrų lygiu. Tačiau
tokie tradiciniai skatinimo šablonai yra nesąžiningi ir gali duoti prie­
šingų rezultatų. Tarkim, kuriais nors metais einasi gerai ir kompanija
metus užbaigia su 110 procentų numatyto pelno. Tada kuris nors iš
svarbesnių klientų bankrutuoja ir reikia pakoreguoti apskaičiavimus,
numušant planų įvykdymo lygį iki 85 procentų.. Ar staigiai dingusios
premijos neatims vadovams noro dirbti? Arba, tarkim, jeigu dėl nau­
jo mokesčių įstatymo vidutiniškos pastangos duos 120 procentų pel­
no? Ir akcininkai ar nesusierzins, jei dividendai bus mokami vangiai?
Semco kompanijoj mes bandėm pritaikyti penkias ar šešias pre­
mijavimo sistemas. Ir nesėkmingai. Vienais metais vadovai laimingi,
o kitais nepatenkinti. Pabandėm taikyt atskiras formules konkrečioms
gamykloms bei suskaidyt metines premijas ir mokėti kas pusmetį,
kas ketvirtį. Niekas negelbėjo. Tada supratom, kad problemos neiš-
spręsim. Kadangi mūsų korporaciniai principai neatsiejami nuo de­
mokratijos, kodėl gi neleidus mūsų vadovams asmeniškai nusistatyti
tikslus ir, kai metai baigsis, nuspręsti, kaip sėkmingai juos užbaigė.
Pasidarys gana nesudėtinga pasiskirti atitinkamą premiją. Ir niekas
nebedrįs skųstis neteisingumu, kadangi vadovai patys nusistatys ap­
dovanojimą.
Cinikai samprotavo, kad kai kurie gali pasinaudoti proga ir apsi-
dovanoti nepelnytai ar net visai nerealiomis sumomis, tačiau taip ne­
atsitiko. Norėčiau tikėtis, kad taip yra dėl to, kad kiekvienas mūsų
 E r e t ik a s ▲ 235

kompanijoj yra protingas ir doras. Galbūt, tačiau neabejoju, kad ne­

mažai prisidėjo ir skaidrumas - uždarbių viešumas labai slopina aki­
vaizdų gobšumą.

Naujos premijavimo sistemos sėkmė suteikė Paului puikią progą.

Jisai vos ne nuo pat savo atvykimo į Semco svajojo, kad būtų įvestas
savarankiškas atlyginimo nusistatymas. Tokia mintis jam kilo pa­
lankius darbo užmokesčio tyrimų kursus ir pamačius, kad daugu­
ma sistemų, nors atrodo empiriškai teisingos, praktiškai tokios nėra.
Paulas iš karto ėmė kalbėti su Klovisu ir su manim apie pačių
nusistatytiną uždarbį, tačiau jutom, kad Semco tam dar nepasiren­
gus. O dabar, po dvejų metų, vos tik keli kompanijoj belikę tradi-
cionalistai dar abejojo.
- O ar pamiršot tuos išpuoselėtus katalogus, kuriuose galima
palygint atlyginimus tarp pareigų, kompanijų, pramonės šakų? -
klausia jie. - Ar juos imsim ir išmesim?
- Taip.
Tikrai galima buvo imtis tobulesnio metodo nustatinėti atly­
giams. Tas metodas leido mūsų darbuotojams prisidėti prie tokio
darbo, kuris visada dirbamas vienpusiškai.
Neabejojom, kad, jeigu leisim žmonėms patiems nusistatyti už­
darbį, skirtumai tarp kolegų gerokai labiau erzins ir griaus tvarką.
Įprastinėmis darbo užmokesčio sistemomis vis dėlto siekiama stan­
dartų. O mūsų ketinama įvesti sistema bus individualistinė. Vado­
vai bus pasitelkti atlikti sudėtingą vertingumo ir svarbumo gradaci­
ją. O ką, jeigu kas nors neturi tokios darbo patirties kaip jo kolega,
o jaučiasi esąs energingesnis? Jeigu vadovas paprašys labai mažai ir
tiek gaus, ar aplinkiniai jo nenuvertins?
Kai Paulus su Patarėjais kankinosi su tokiais klausimais, pasi­
kviečiau Ireną Tubertini, paskutinę iš savo trijų sekretorių.
- Kiek tau reikia pinigų normaliam gyvenimui? - pasidomėjau
ir pamačiau, kaip jai skruostai užsiplieskė raudoniu, o rudos akys
apsiniaukė sutrikusios. - Kiek tau reikia pinigų, kad iš ryto eitum į
darbą jausdama, kad tau moka teisingai? Kad tau nebūtų pagundos
ieškotis darbo kitur?
236 ▲ R ica r d o S em ler

Ji sėdėjo, nė nebežinodama, ar tikėti savo ausimis, spėlio-

dama, ką čia aš susimaniau. Pasakiau jai pamąstyti apie tai die­
ną ar dvi ir pasakyti skaičių. Tokia ir būsianti jos kitų metų
alga. Užtikrinau ją, kad aš visai rimtai. Ketinom ir kitiems už­
duoti tą patį klausimą ir išreikalauti atsakymo.
Po kelių dienų Irena man pasakė, kad norėtų gauti 20 000
v
dolerių. Si suma nedaug tebuvo didesnė už jos algą. Man pasi­
rodė per mažai, taigi padidinau dešimčia procentų ir reikalą
baigėm.

Kai šitaip buvo iškvosta Tubertini, mes sukvietėm visus aukš­

čiausius Semco vadovus bei jų artimiausius pavaldinius ir atli­
kom tą pačią procedūrą. Šiuos žmones išsirinkom todėl, kad jie
išsilavinę, moka reikšti savo nuomonę ir atsparesni mūsų gali­
mam norui jais manipuliuoti.
Sugalvojom įvertinimo anketą, kad jiems būtų lengviau. Jie
rašė savo amžių, kiek jau dirba Semco, kokios dabartinės jų pa­
reigos ir kaip paskirsto laiką - 1. y. kurią darbo dienos dalį skiria
sprendimams, susitikimams su klientais, darbui ne savo padali­
niuose ir 1.1. Kadangi mes jau buvom atsikratę įprastinių titulų
ir daugumos kitų hierarchinių skirtumų, tai sunku buvo diferen­
cijuoti vadovus, jei nepasiteiravome, ką konkrečiai jie veikia.
Taip pat paklausėm savo žmonių, kaip jie prisistatytų, jei paliktų
Semco ir ieškotųsi panašaus darbo kitur.
Kiekvienas vadovas užpildytą anketą atidavė savo bosui, o
Šis savo ruožtu irgi užpildė kiekvieno anketą. Taigi gavom dvi­
gubą kiekvieno asmens įvertinimą.
Nenorėjom sudaryti tokios situacijos, kad darbuotojas pa­
sakytų:
- Aš noriu gauti po 1000 dolerių už savaitę.
O jo bosas atrėžtų:
- TU vertas tik 750.
Čia neturėjo būti derybų. Norėjom, kad kiekvienas vadovas
susitelktų į savo vaidmenį kompanijoj ir į savo vertę. O bosas
nepareikštų pavaldiniui:
 E r etik a s A 237

- Tu manaisi esąs veteranas, o aš manau, kad tebesi jaunes­

nysis tiekėjas.
Vylėmės, kad jie išsišnekės ir jų požiūriai sutaps.
Ir tik tada iškilo pinigų klausimas. Prieš gaudami atsakymą,
kiek žmogus norėtų atlyginimo, mes jo paprašėm pagalvoti apie
keturis dalykus: kiek, jo manymu, jis galėtų uždirbti kur nors
kitur; kiek kiti panašios atsakomybės ir sugebėjimų žmonės už­
dirba Semco; kiek uždirba panašios kvalifikacijos draugai; ir kiek
pinigų jam reikia gyvenimui. Kad lengviau būtų atsakyti į du pir­
mus klausimus, mes įteikėm Semco atlyginimų apžvalgą ir na­
cionalinių apžvalgų, kurias sudarė tokie konsultantai kaip Price
Waterhouse ir Coopers & Lybrand. Jei norime atsakyti į du kitus
klausimus, reikėjo pažvelgti į save.
Tada jie ir sprendė, kiek jiems reikėtų mokėti. Štai taip.

Na, ne visai taip. Iš pat pradžių manėm nekeisti algos, vos

tik žmogus nurodys. Jeigu nurodys labai didelę, tai juk privalės
susitaikyti su faktu, kad visa kompanija žinos, kad jis pasiskyrė
per daug. O jei labai mažą, tai privalės laukti kitų metų padidini­
mo. Bet kadangi čia buvo mūsų pirma, nervus dirginanti kelionė
tokiu keliu, jautėmės ramiau užsitikrindami, kad abi šalys - bo­
sas ir pavaldinys - padarytų nuolaidų prieš galutinį sprendimą.
Be reikalo nerimavom. Išskyrus tik pustuzinį žmonių, kiek­
vienas nusistatė tokią algą, kokios daugmaž ir tikėjomės. Penkiais
atvejais iš tų šešių išimčių atlyginimas buvo nusistatytas mažes­
nis, negu tikėjomės. Ir ne visus buvo lengva priversti pasididinti
skaičių.
- Pamačiau, kaip sunku nustatyti, kiek aš turėčiau gauti, -
v

pasakė Zozė Violis Filas, kurį atvedė į Semco jo draugas Jotis.

Violis, vos pusantro metro ūgio ir nesveriantis nė 50 kilog­
ramų, turi tokį aiškų ir greitą protą, kokio daugiau nesu sutikęs.
Per keletą sekundžių perpranta verslo problemą ar išanalizuoja
balansinę ataskaitą. Jis atėjo pas mus dirbti buhalterio padėjėju,
pakilo iki buhalterio, paskui iki vyriausio buhalterio, iki gamyk­
los kontrolieriaus, korporacijos kontrolieriaus, kartu šen bei ten
238 ▲ R icardo Sem ler

turėjusio iždininko pareigas. Tada jis panoro vadovauti ūkiniam

vienetui ir pagaliau tapo maitinimo įrangos gamyklos Partne­
riu. O paskui sugrįžo į finansų sritį kaip Patarėjas, einantis kor­
poracijos finansų Partnerio pareigas. (Štai kokia pasiutiška kar­
jera.) Tačiau, kita vertus, jis buvo paprastas kaimo bernelis,
per daug besigėdijantis ir nedrįstantis pasiskirti jam priklau­
sančio atlygio.
Jo tuometinis prižiūrėtojas, Alipijus Kamargas, atmetė Vio-
lio pasirinktą 15 000 metinę sumą:
- Tu verčiau permąstyk, - tarė jis, - nes šitaip mes neturim
nė nuo ko pradėti kalbos.
Violis pasididino iki 18 000. Alipijus vėl nesutiko ir pasakė,
v
kad teisingas skaičius butų 25 000. Spręsti teko Klovisui. Sis
nutarė, kad Alipijus teisus.
Iš dalyvavusiųjų tame pirmajame algos nusistatymo etape
tik vienintelis pardavimų vadovas prisiskyrė sau nerealų atlygi­
nimą. Jis be galo troško tapti Partneriu ir tiesiog paskubino įvy­
kius - pasiskyrė atitinkamo lygio algą, 70 000 dolerių už metus,
t. y. 30 procentų daugiau nei gaudavo, veikiausiai tikėdamasis,
kad jį tuoj paaukštins.
Mes jautėm, kad iš jo išeitų neblogas pardavimo direkto­
rius, tačiau ne tuoj pat ir - kadangi jau tokį direktorių turėjom -
gal ne Semco kompanijoj. Kai jam pasakėm, jis tyliai prisipažino
turįs vilties tapti kitos kompanijos direktorium-tvarkytoju. Ir
jis tas pareigas gavo, taigi, matyt, dėl savo algos nesuklydo.
Sveikas protas pasiekė pergalę dėl trijų priežasčių. Pirma,
visi žinojo, kiek uždirba kiekvienas kitas. Antra, esantieji aukš­
čiausiai - Klovisas, Batonis, Vendraminas - atlygį rinkosi kuk­
liai. (Jei įdomu, tai aš ne toks kuklus; mano alga audringuoju
laikotarpiu 1989-aisiais pasiekė 300 000, nors apskritai tebuvo
tik 120 000.) Remdamiesi korporacine filosofija, stengėmės sa­
vo didžiausių algų nedaryti didesnių negu dešimteriopų, nei gauna
apatinės pakopos darbininkai. Tuo mes sudarėm visišką priešy­
bę kitoms šalies kompanijoms, kur aukščiausi vadovai gali gauti
80 kartų daugiau už savo darbininkus. Trečia priežastis yra ta,
 E retika s ▲ 239

kad mūsų žmonės stengėsi būti kuklūs dėl savo atlygio, siekda­
mi išlikti. Semco operaciniai biudžetai apima tik šešis mėnesius,
o ne įprastus dvylika. Kadangi kiekvienas nelauktas išlaidų pa­
didėjimas turi būti kompensuojamas per trumpą laiką, mažai
tėra galimybių manevruoti. Mūsų žmonės žino, kad nuo algų
priklauso dauguma mūsų operacinių išlaidų, ir jie galvoja apie
mūsų šešių mėnesių biudžetą, nusistatydami algą. Labai nesun­
ku išspręsti biudžeto problemą pašalinus pasirodžiusią per di­
delę algą, todėl niekas nenori labai išsiskirti.
Po daugelio metų ekonominės beprotybės ekonominiai sa­
varankiško algų nusistatinėjimo padariniai buvo toli gražu ne
tokie dramatiški, kaip baiminomės. Dešimties procentų padidė­
jimas, kaip paaiškėjo, yra išimtis. Brazilijos teisė neleidžia ma­
žinti atlyginimo, net ir paties nusistatomo, bet kai didelė inflia­
cija, tai realus pelnas sumažėja, jei algos palyginti stabilios. Į tai
atsižvelgus, pačių nusistatomos algos Semco kompanijoj keletą
metų mažėjo. Be abejo, mūsų žmonės savo algas prilaiko galvo­
dami apie Semco gerovę. Ar gerais, ar blogais laikais pačių nusi­
statomos algos padrąsino mūsų darbininkus imtis vieno iš re­
čiausiai pasitaikančių korporacinių dalykų - pažvelgti į tolimą at­
eitį. Ir jie įgijo papildomos tvirtybės nesiskųsti dėl užmokesčio,
kuris visada yra tarp labiausiai ginčijamų kompanijose klausimų.
Tame pirmame eksperimente dalyvavo apie penkis procen­
tus mūsų darbo jėgos. Dabar jau pasiekėm beveik 25 procentus,
su dauguma savo Koordinatorių. Nematau kliūčių ir mūsų dar­
bininkams vieną gražią dieną imti ir šitaip susiskaičiuoti.

Dabar, kai mūsų vadovai džiaugėsi savo atlygiais - ar bent

atsakomybe už juos, - Paulas jau turėjo kitą, dar drąsesnį pa­
siūlymą. Jis jį pavadino „rizikos atlyginimu".
- Kiekvienas iš jūsų dabar turi tinkamą atlyginimą, atitin­
kantį savarankiškai nusistatytą savo vertę, - pradėjo jis dėstyti
1989-aisiais kompanijos vadovų susirinkime. - Aš siūlau mo­
kėti jums truputį mažiau, bet už tai turėti galimybę uždirbti
daugiau.
240 ▲ R ica rd o Sem ler

Ir tada jis paaiškino savo naują idėją. Jei Semco seksis, tai
darbuotojas, kuris surizikuos atsisakyti 25 procentų - ne dau­
giau - algos, gaus 50 procentų daugiau. O jei Semco nesiseks,
tai patirs 25 procentų nuostolį. Taigi vadovui, kuris gauna, tar­
kim, 1000 dolerių už savaitę, atlyginimo gali likti tik 750. O
sėkmės atveju jis gali kiekvieno ketvirčio pabaigoj gauti sumą,
kuri reikš, kad kas savaitę uždirbo gal net po 1500.
Darbuotojai su Paulo pasiūlymu sutiko. Tie, kurie neturėjo
didelių nuolatinių išlaidų, surizikavo labiau už tuos, kurie turėjo
nedirbantį sutuoktinį ar vaikų. Rezultatai iki šiol yra naudingi
tiek lošėjams, tiek kompanijai, kadangi su tokia programa dalis
mūsų išlaidų darbo jėgai susimaišo su pelnu ir nuostoliais. Kai
verslas einasi gerai, lošėjai gauna daug daugiau. O kai prastai,
tai jie mums padeda pamažinti išlaidas, padaryti jas kuklesnes,
vietoj iškviečiamų išlaidų mažintojų.
 26
PUBLIKA LAUKIA

Pasirėmusi mūsų naujaisiais principais ir taisyklėmis Semco di­

džiavosi vienais iš didžiausių augimo tempų Brazilijoj. Pardavimas,
kuris apėmė maždaug 4 milijonus dolerių per metus, per dešimt­
metį siekdavo 35 milijonus. Ir vos per kelerius metus mes išsiplė-
tėm nuo vienos gamyklos iki šešių ir nuo 100 darbuotojų iki 830.
Semco užėmė pirmą ar antrą vietą visose savo rinkose. Mes
turėjom 85 procentus Brazilijos laivyno aprūpinimo, 70 procentų
jo hidraulinių siurblių ir 65 procentus jo indaplovių, o mūsų Hobart
svarstyklės pakilo nuo 3 procentų rinkos iki 23 per trejus metus -
ir šitaip įvyko nepaisant daugelio konkurentų, kurių dauguma yra
didelių, galingų tarptautinių korporacijų padaliniai.
O dar maloniau buvo tas, kad niekam nebuvom skolingi nė
cento - neturėjom skolų. Iš tikrųjų tai tie bankų vicepreziden­
tai, kurių sekretoriai, kada tik paskambindavom, visada atsaky­
davo, kad šefas susirinkime, dabar patys skambino į mūsų ko­
mutatorių ir bandė tartis, kada pasimatysim. Ir mes per visą sa­
vo plėtimąsi negavom jokios pagalbos iš vyriausybės.
242 ▲ R icard o Sem ler

Tačiau sėkmė nėra vien tik įspūdingi skaičiai metų ataskaitoj.

Štai kaip Ozeasas da Silva, Santo Amaro gamyklos komiteto narys,
kadaise rengęs streikus prieš kompaniją ir jiems vadovavęs, apibū­
dino didžiausiam Brazilijos laikraščiui mūsų transformaciją: „Sun­
ku buvo priprasti. Suprantat, čia kaip įpratus prie autoritarinio reži­
mo. Kai pagaliau tave išleidžia iš kalėjimo, tu negali patikėti. Darbi­
ninkai turi paskatų dirbti.“
Arba, kaip kitas Semco darbuotojas pasakė žurnalui: „Kompa­
nija tapo darbo rojumi. Niekas nenori išeiti.“
Nuo šito galima apsvaigti iš laimės. Tikriausiai apsvaigom. Tkigi
1988-ųjų pradžioj aš, sulaukęs dvidešimt aštuonerių, nusprendžiau,
kad laikas rašyti memuarus. Mudu su Sofija išvažiavom į savo rančą
kalnuose, kur nėra telefono. Devynias dienas įnirtingai rašiau, po
dvylika, net po keturiolika valandų vienu prisėdimu, plušėjau dažnai
net iki paryčių. Popieriun liejosi deši§tmetis eksperimentavimo ir
pasiutimo, žlugimų ir džiaugsmo. Nelabai pasitikėdamas elektroni­
kos naujovėmis dėl Semco nelinksmos patirties su kompiuteriais, aš
rašiau teksto apdorojimo prietaisėliu su trintuku jo galiuke.
Parvažiavau iš kalnų su 750 rankraštinių puslapių, kuriuos pa­
vadinau „Stalų perstūmimu44(Turning the Tables). Nusiunčiau kopi­
jų Brazilijos didesniesiems leidėjams ir laukiau. Oi, kaip aš laukiau.
Slinko savaitės. Pagaliau man paskambino. Pagalvojau, kad čia ma­
no geriausias variantas, nes tas leidėjas buvo išleidęs Iacoccą ir Mo­
rką. Mudu su leidėju drauge papietavom ir aš maniau, kad jis pa­
teiks man pasiūlymą. Ir nesulaukiau.
Kiti leidėjai neatsiliepė, tai paskambinau pats. Niekas mano kny­
ga nesusidomėjo, o du patarė man išleisti savo lėšomis ir padalinti
Semco darbuotojams.
Štai tada prisiminiau Rišardą Sivitą. Nepažinojau asmeniškai,
bet žinojau apie jo kompaniją, Nova Cultural, stambią parduotuvių
didmenininkę ir vidutinio dydžio leidėją. Paskambinau ir išdėsčiau
savo reikalus. Sivitas pasakė skrisiąs vakare į Niujorką, taigi lėktuve
perskaitysiąs rankraštį. Po dviejų dienų man pranešė, kad jis ketina
už mano gyvenimo ir mano kompanijos istoriją sumokėti 2000 do­
lerių. Na, manau, ne dėl pinigų juk stengiausi. Pasikviečiau savo tei­
 E r etik a s ▲ 243

sininką ir paprašiau sudaryti sutartį. Labai paprašiau nepersistengti,

kadangi neatsirado juk Brazilijoj kito leidėjo, kuris ryžtųsi su ma­
nim rizikuoti. Bet mano advokatas kietas, taigi surašė kontraktą su
sąlyga, kad autorinis honoraras didės su kiekvienu 100 000 parduo­
tų knygų. Mudu su leidėju kvatojom, nes ir 5000 pardavę būtume
džiaugęsi.
O ką mes žinojom? „Stalų perstūmimo" buvo parduota
400 000 egzempliorių ir beveik 200 savaičių jis puikavosi best­
selerių sąraše. Jis tapo visų laikų perkamiausia Brazilijoj ne­
grožinės literatūros knyga. Tikriausiai liaudis buvo ištroškus
naujų idėjų. Kaip aš mėgstu sakyti, mums besėdint ant savo
banglentės, kaip mažam taškeliui vandenyne, užgriuvo milži­
niška organizacinės nelaimės banga. O mes tik atsistojom ir
leidomės čiuožti su banglente kranto link.

Man sekėsi, jei, kaip tradicijas griaunantis verslininkas,

įstengiau veikiai tapti perkamiausios knygos autorium ir tam tik­
ra įžymybe. Tačiau turėjau ir dar vieną troškimą: norėjau baigti
Harvardo verslo mokyklą.
Apie studijas Harvarde pradėjau galvot įpusėjęs vidurinę. Po
kelerių metų jau tokia mintis manęs nebepaleido. Draugai pasi­
kvietė į Kembridžą. Tai, ką čia išvydau, padarė man įspūdį. Grįž­
damas į Bostoną, nusipirkau metro dar vieną taloną. Įsikišau į
piniginę, ketindamas vėl šiuo metro važiuoti, kai mane priims.
Kitąmet padaviau prašymą į verslo mokyklą, nepaisydamas
kai kurių vietos patarėjų geresnio sprendimo. Jų nuomone, stu­
dijos Jungtinėse Valstijose nieko neduos mano karjerai Brazili­
joj. Taip pat jie baiminosi, kad, jei manęs nepriims - o tuo jie
tikėjo labiau nei menka galimybe, - tai bus didžiulis smūgis ma­
no labai jau dideliam ir trapiam ego. Jeigu aš norįs studijuoti
Valstijose, tai kodėl, klausė jie, nepadavus prašymų iš karto į
keletą universitetų - rizikai pamažinti?
Aš, bukagalvis, padaviau prašymą tik į Harvardą ir nerimas­
tingai laukiau sprendimo. Pagaliau atėjo laškas iš Kembridžo.
Pabandykit atlėšti laišką laikydamas špygas!
244 ▲ R icardo Sem ler

Neabejojau būsiąs priimtas. Klydau. Man prireikė kelių sa­

vaičių atitokti. Niekam nesakiau. Neketinau sulaukti dar didės-
v
nio skausmo, kai pasipiltų užuojauta: „Šituo gyvenimas dar nesi­
baigė, juk supranti". Bet kartkartėmis vis dėlto pasitikrindavau,
ar tebeguli piniginėj talonas. Nežinau, kodėl, bet buvau tikras ka­
da nors Harvarde studijuosiąs, jei tik neprapuls tas talonėlis. Ne­
galėjau ir sukčiauti - pasidėti jo kur nors saugiau. Jis privalėjo
likti mano piniginėj, kad neišgaruotų magija.
Po dvejų metų vėl padaviau prašymą į Harvardą. Šį kartą su­
tiko mane apklausti. Suderinau susitikimą su verslo kelione ir iš­
keliavau į Bostoną. Gerokai palaužiau galvą, kaip man apsirengti,
ir pagaliau apsistojau prie tamsaus vilnonio kostiumo su nutrūks­
tančiais baltais brėželiais, kurį dėvėjau savo pirmą dieną Semco
kompanijoj. Apsivilkau krakmolytus baltus marškinius ir užsiri­
šau tamsų solidų kaklaraištį. Po netrumpos vidinės kovos ryžausi
atsisakyti priderintos nosinaitės. Tačiau susigalvojau, kaip drąsiai
kitoniškai persimesti paltą - kuo elegantiškiausiai - per ranką.
Kai šitaip kruopščiai pasirengiau, galit įsivaizduoti mano siaubą:
kada registravausi viešbuty savo pokalbio išvakarėse, atidariau
lagaminą ir išvydau savo švarką - kaip iš veršio gerklės. Buvo
dvidešimt trečia valanda, nebeišlyginsi. Ir tada prisiminiau seną
tėvo triuką. Jis kabindavo švarką prie dušo, kad audeklas apsitaš­
kytų. Apsiraminęs atsisėdau ant lovos žiūrėti „Karo lauko ligoni­
nės", kol mano švarkas tiesinosi. Tada pas mane užėjo Džonis
Karsonas. O vėliau apėmė miegas. Pašokau nuo karšto oro kam­
bary ir supratęs kas atsitiko, persigandau antrą kartą. Jau buvo
ketvirta ryto, o dušas toliau pliaupė. Puoliau į vonią ir pamačiau
savo švarką slapesnį už Džino Kelio „Dainuoju lietuje".
Tačiau kokia sėkmė - lauke snigo! Todėl iki ryto mano dar
truputį girtuokliška išvaizda jau visiškai pritiko.
Pokalbis su dekano pavaduotoju vystėsi sklandžiai - bent jau
man pačiam darė įspūdį mano elgesys. Kai jau rengiausi išeiti, jis
pakvietė į paskaitą. Nuėjau. Dėstytojas sarkastiškai pristatė ma­
ne kaip „elegantišką džentelmeną iš Brazilijos". Pristatė taip tur­
būt todėl, kad aš vienintelis salėj vilkėjau kostiumą.
 E retika s A 245

Grįžau Brazilijon dar kartą laukti Harvardo verdikto. Po

kelių savaičių atėjo laiškas. Atrodė kankinamai plonas. Prisime­
nu, atkišau prieš šviesą ir žiūriu, ar įdėtos stojimo anketos. Ne.
Gal atsiųs vėliau. Tada atplėšiau. Čia pat po „Gerbiamas Pre-
tendente“ išvydau žodį „deja“.
Prieš daugelį dienų būčiau išsitraukęs laišką vėl ir perskai-
tęs visą. Dukart paniekintas! O talonėlis tebetūnojo piniginėj.
Pirmą kartą nusprendžiau atsisakyti savo siekio. Paskui pri­
siminiau, kaip buvau daug kur pamiršęs piniginę, o ją vis grą­
žindavo, su talonėliu ir su viskuo. Ir kaip daug kartų pirkausi
naują piniginę ir kruopščiai persidėdavau taloną. Čia juk žen­
klas. Čia Ženklas, sakau jums.
Po kelių mėnesių, kai vieną gražią dieną aš ypač susierzi­
nau, kad negavau leidimo, nusprendžiau pasiųsti truputėlį įžei­
džiamą laišką Harvardui ir pareikšti visiems toj didžioj mo­
kymo įstaigoj, ką manau apie jos priėmimo politiką. Pastara­
jam laiške man aiškino, kad neturiu pakankamai patirties, nors
dirbau Semco jau daug metų. Taigi parašiau, kad jie su savo
kriterijais nebūtų priėmę ir Stiveno Džobso, kada jis įkūrė
Apple.
Po kelių mėnesių atėjo iš Kembridžo dar vienas laiškas.
Susitelkiau atremti priekaištams. Tačiau laiške buvo papras­
čiausiai prašoma užpildyti kelis blankus ir atsiųsti nuotrauką
registracijai ateinančiam semestrui. Kaip apmaudžiai ne lai­
ku! Tada jau tokie dalykai dėjosi Semco, kad atrodė išsilavi­
nimui naudingiau būtų likti savo vietoj.
Tačiau galų gale Harvardą aš baigiau. Po kelerių metų,
šešerius metus vadovavęs Semco, nusprendžiau pasitobulinti
pagal korporacijų vadovų programą, kurią sudarė kasmetinis
vienas mėnuo intensyvaus mokymo trejus metus. Man dar rei­
kėjo daug ką išmokti apie formalaus verslo sritis ir metodus
- tačiau man dar labiau rūpėjo bent išgirsti, ką Harvardo pro­
fesoriai ir kiti aukščiausieji pasakys apie idėjas ir programas,
kokias įgyvendinom Semco. Ar pasirodysim jiems tokie pat
keistuoliai, kokiais juos palaikiau aš?
246 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Per tuos tris mėnesius daugybę valandų diskutavom apie

Semco kompaniją. Prisimindavom ją bemaž visada, kai tik pa-
liesdavom valdymo organizavimą arba darbo santykius, ar pro­
duktyvumą. Turbūt nerizikuodamas galiu sakyti, kad pralinks­
minau visus pasakojimais apie mūsų žiedinę organizaciją ir pa­
čių nusistatomus atlyginimus.
- Gal grįžęs ir pabandysiu, - sakė daugelis man ir kratė gal­
vas. Kažkaip jutau, kad dauguma nebandys.
248 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Iš manęs ėmė interviu laikraščiai ir žurnalai, kalbėjau per

televiziją ir radiją. Mano bendramoksliai iš Harvardo žiūrėjo
gana skeptiškai, o štai korporacijų vadovai ir verslo mokyklų
profesoriai iš viso pasaulio, mūsų nuostabai ir pasitenkinimui,
rikiavosi prie durų pasižiūrėti, kaip mes atrodom. Ir tokia grūs­
tis susidarė prie gamyklų, kad kai kurie gamyklos komiteto va­
dovai ėmė skųstis, jog tokie lankytojai trukdo dirbti. Padėčiai
palengvinti įvedėm „Semco ekskursijų“ programą. Ėmėm kaup­
ti paraiškas ir kartą per mėnesį sudarinėti grupę iš dešimčių kom­
panijų atstovų. Vedžiodavom juos po savo kompaniją visus drau­
ge. O kai pamatėm, kad su gausa nesusitvarkom, tai ekskursijas
ėmėm rengti dukart per mėnesį ir grupes padidinom iki trisde­
šimt penkių. Net ir tada norintiems reikdavo laukti po penkis
mėnesius.
Tokie dalykai taip glostė širdį, taip jaudino. Tikriausiai aiš­
ku, kad atitrūkom nuo to, kas mums atnešė tokį dėmesį, tokią
šlovę, - atitrūkom nuo verslo. Gerai, kad laiku pasimažinau pa­
skaitų iki dvidešimties per metus, suvaržėm ekskursijas ir pra­
dėjom mažiau demonstruotis žiniasklaidai. Bet vis tiek nepa­
kankamai suskubom išvengti rimtų klaidų.

Mus taip jaudino maitinimo įrangos padalinio darbininkų

pozicija, kad žavėjomės viskuo, ką tik jie darė. Įmonė davė pel­
ną, bet per vėlai supratom, kad pelno gaunam mažiau nei galė­
tume. Gal tokia yra pasipūtimo kaina, bet per ketverius metus
mes praradom mažiausiai tris milijonus, atkakliai įsikibę į to pa­
dalinio mechanines svarstykles, pjaustykles, mėsmales ir bulvia-
skutes. Padalinys dirbo tik daugmaž rentabiliai, bet mes ir toliau
manėm, kad galim gerinti darbą palikdami jį nuošaly.
Imkim kad ir mechanines svarstykles. Jų ir toliau parduo-
davom už 1300 per mėnesį, taigi čia buvo 20 procentų mūsų
verslo per maitinimo įrangos padalinį. Bet gaminys buvo toks
techiškai paprastas, kad bemaž neturėjo ateities. Ir kai dvide­
šimt mūsų konkurentų jas atpigino, tai kainai sunykus didesnės
naudos iš tų svarstyklių nebebuvo. Taigi svarstyklės nebelabai
 E retik a s ▲ 249

teturėjo ir dabartį. Ir vis tiek išleidom šimtus tūkstančių dolerių

keisti dizainui, medžiagoms, tiekėjams ir gamybos procesui, švais-
tėm smulkmenoms organizacinę energiją, besistengdami kaip
nors sutvarkyti labiausiai apleistą dalyką. Mes visi buvom emo­
ciškai nusiteikę neleisti svarstyklėms išnykti. Pusę šimtmečio
Brazilijoj rėmėsi jomis Hobart ir jos buvo neatsiejamos nuo pu­
sės Brazilijos bakalėjos ir universalinių parduotuvių.
Galų gale susitaikėm su tikrove ir pasiūlėm gamybos įrangą,
pavyzdžius, šablonus savo darbuotojams, jei kas norėtų imtis
savarankiško svarstyklių verslo. Bet mūsų darbininkai buvo taip
įsitikinę, kad norim išdalyti šeimos turtą, jog tik po aštuoniolikos
mėnesių pavyko uždaryti liniją ir pertvarkyti įrangą. Bet ir toliau
buvo telkiami specialistai bei meldžiama dar šiek tiek laiko - ir
būsią įrodyta, kad naujas procesas ar naujas surinkimo metodas
atgaivins svarstykių paklausą.
Taip pat praradom kelerius metus, kai buvom įsikibę į savuo­
sius aušinimo bokštus oro kondicionavimui biurų pastatuose, ko­
kius gamino mūsų šaldymo sistemų gamykla. Mūsų gaminys vis dar
buvo iš plieno, nors konkurentai jau perėjo prie stiklaplasčio ir plas­
tiko. Plienas juk buvo tvirtesnis ir atsparus ugniai, kaip mums atro­
dė, bet jis ir rūdija - ypač pastatuose prie jūros. Praradom daug
laiko ir pinigų beįtikinėdami klientus pripažinti mūsų pranašumą,
kol persiorientavom - per vėlai - į stiklaplastį.
Turėjom vargo ir su mechanizmais, vadinamais paslankiosio­
mis jungtimis, kurie naudojami plačioms konvejerio juostoms. Su­
darėm sutartį su britų Fluidrive kompanija drauge išplėtoti pardavi­
mui Didžiojoj Britanijoj ir Brazilijoj, pradėjom reklamuotis, bet
mūsų gamybos linija taip ir nepajudėjo. Vokiečių Voith kompanija
buvo nugriebus gerą dalį rinkos ir galėjo mažinti kainas, vos tik
nustatydavom savąsias. Mes užsispyrę grūmėmės su jais, o mums
derėjo apsiraminti ir laukti savo progos. Paskui, kai klientai pa­
vargs turėti vienintelį tiekėją, galėsim imtis verslo ir tikėtis sėkmės.
Tačiau mes buvom impulsyvūs ir kietagalviai, o tas mums atsi­
ėjo pinigų ir darbo vietų. Galbūt mes per daug rimtai žiūrėjom į
savo pačių skelbimus laikraščiuose.
250 A R ic a r d o Sem ler

Tuo tarpu Jabaquara gamykloj Fiaskas su Rožerijum Otoli-

ja darė stebuklus. Darbo našumas šoko aukštyn. Darbo santy­
kiai buvo pavyzdingi. Jų elektroninių svarstyklių pardavimas pa­
didėjo nuo vidutiniškai 150 iki 600 ar 700 per menesj, o retkar­
čiais net viršydavo 1000. Mūsų rinkos dalis išaugo nuo mažiau
nei 10 procentų iki daugiau nei 35, ir kartu šoktelėjo mūsų pel­
nas. Čia buvo rojus.
Nebereikėjo spėlioti, ką darys Ipiranga. Jabaquara vyrukai
atsikratė pristatymų vėlavimo prakeiksmo ir išsprendė buvusias
nesibaigiančias kokybės problemas. Pavyzdžiui, uždarė svarstyk­
lių korpuso angą, ir čia nebegalėjo įlįsti tarakonai. (Įlindę suėstų
visus, kiek tik rastų, trupinius, o paskui pereitų ir prie integralinės
schemos.)
Kai pamatėm, kad jau šėmiam pinigus, padarėm kaip kiekvie­
na sumani kompanija - gerokai investavom į naują gamyklą. Tada
mes įsmukom į antrą iš tų ekonominių oro duobių, kuriomis gar­
sėja Brazilija, ir visi staiga liovėsi leidę pinigus. Mūsų prekybos
agentai buvo perkrauti elektroninėm svarstyklėm, pardavimas nu­
smuko žemiau 200 kas mėnesį ir per kelis siaubingus mėnesius
iki penkiasdešimties ir netgi trisdešimties. Netrukus į vieną ant-
radieninį Partnerių susirinkimą atėjo Fiaskas su projektu.
- Mes jį pavadinom „Mulu be galvos", - pranešė jis ir pasiun­
tė aplink stalą kopijų.
Visi nukreipėm žvilgsnius į dokumentą, o Fiaskas sėdėjo mums
nesuprantamai piktai išsišiepęs. Pirmiausia čia buvo ateinančių
metų prognozė, kad daug pelno nebus. Nieko čia stebuklingo,
turint omeny sunkius laikus ir elektroninių svarstyklių gamyklos
reikalus. O štai balansinė ataskaita pranašauja pagyvėjimą. Ta­
čiau pardavimo apimtys nieko gero nežada. Investicijos į naują
produkciją ir gamybos techniką lygios nuliui. Thigi stebėjomės, iš
kurgi bus pelno?
Atsakymą radom kitame puslapy, kur buvo surašyti visi žmo­
nės, kurie bus palikti gamykloj, vykdant „Mulo be galvos“ reorga­
nizaciją. Čia nebuvo įrašytas Rožerijus, pirkimo vadybininkas, par­
davimo vadybininkas ir daugelis kitų svarbių žmonių.
 E retika s A 251

- Kaipgi vadovausi gamyklai be šių vadovų? - nustebo Ven­

draminas, vaizduodamasis, kiek pastangų tai kainuos Fiaskui.
- A r matai sąraše mano pavardę, Žoaunai? - paklausė
Fiaskas.
Tik tada suvokėm, ką reiškia projekto pavadinimas. Aplink
stalą įsivyravo nejauki tyla.
- Ką tu darysi? - pagaliau paklausė Batonis. - Ar esi susira­
dęs kitas pareigas?
- Visai ne, - aiškino Fiaskas. - Aš kompanijos žinioj. Nė
nežinau, kur dabar galėčiau pritikti, bet dėl šito galėsim pasijau-
dint vėliau. Mūsų verslui išslydo pagrindas, todėl negaliu siekt
išsaugot savo pareigų, kai jaučiu, kad padalinys nebegali sau leist
prabangos mane išlaikyti.
- Gal čia viskas tik laikinai, - pasamprotavo Klovisas - Ką,
jeigu verslas atsigaus? TMp jau yra buvę, juk pamenat. Argi bus
išmestos lauk visos investicijos į tave ir tavo darbuotojus?
- Šiandien, Klovisai, mano rekomendacija bus „taip", - iš­
kilmingai pareiškė Fiaskas. - Jeigu tie pinigai būtų mano, tai aš
nebekiščiau jų daugiau į verslą, kurio tokia pavojinga ateitis.
- Ar čia reiškia, kad tu netiki svarstyklių verslu? - pasitei­
ravo Vendraminas. - Ar manai, kad turim jį nutraukti?
- Ne, aš tikiu tuo verslu ir mūsų gaminiu, - užtikrino Fias­
kas. - Tik aš netikiu Brazilijos gebėjimu taip greit išsikapstyti iš
ekonominės duobės. Jei nori mano nuomonės, tai aš perkelČiau
padalinį atgal į Ipirangą.
Visi iš karto paprieštaravo. Sprendimas suskaidyt gamyklas
buvo vienas didžiųjų mūsų laimėjimų. Tiesiog neįsivaizduoja­
ma, kad išsižadėtume tokio požiūrio.
Gamykla per savo neilgą gyvavimą atnešė mums vieną mili­
joną. Tik bėda, kad pusę sumos sukišom atgal, į pastatą, dizaino
konsultantams, bandyminiams pavyzdžiams ir specializuotai
įrangai. Mums besvarstant apie gamyklos ateitį, Fiaskas mums
įrodė, kad turėtume išleisti daugiau nei po 500 000 dolerių kas­
met, jei norim išlaikyti padalinį dirbantį, koks jis neseniai sufor­
muotas, iki ekonomika atsigaus. Tik Dievas težino, kada tas
252 ▲ R ic a r d o Sem l e r

įvyks. Jei nurėšim atlyginimų sumą ir laikinai perkelsim elektro­

nines svartykles į Ipirangą, bent jau gausim galimybę išgyventi
prastais metais be didesnių papildomų investicijų.
Taigi teko trauktis, bet tik su tam tikrom sąlygom. Pirma,
išlaikyti padalinį neišformuotą, kaip ir Jabaquara, tik mažesnio
masto. 1400 kvadratinių metrų plotas buvo paskirtas naujai ga­
myklai prie Ipirangos. Viskas - visos atsargos, sprendimai, ope­
racijos, net įėjimai - turėjo būti atskira. Iš dvidešimt aštuonių
Jabaquara darbuotojų dvidešimt bus perkelti su gamykla. Kai
kurie kiti vadovai bus perkelti į kitus Semco padalinius. Kadrų
pamažinimas dėl šito mums atsiėjo dar pusantro milijono dole­
rių, kadangi dauguma žmonių išėjo su ne mažesniu kaip pusme­
čio uždarbio ekvivalentu.
O kaipgi su mulo galva? Gėda būtų prarasti žmogų, pada­
riusį tokią sėkmingą karjerą Semco ir taip puikiai suprantantį
mūsų gyvenimą. Bet nieko tinkamo pasiūlyti Fiaskui neturėjom,
todėl, iš nepalankumo talentų „sandėliavimui", negalėjom jo sau­
goti. Jis dar liko Semco kelis mėnesius, padėjo organizuoti ir
lengvinti perkraustymą. Paskui likimo valia jis tapo Sasib - italų
giganto Olivetti dukterinės kompanijos - gamybos direktorium.
Kompanija gamino krekerių cechus, konkuruodama su mūsų San­
to Amaro padaliniu.
„C’ėst la vie“, toks gyvenimas, - turbūt pasakytų prancūzai.
O gal - ,jnerde“, šūdas.
 28
JOKIOS TOLERANCIJOS

V
Tu gali sėkmingai vystyti verslą arba būti doras. Rinkis.
Šitaip dažnai išgirsi Lotynų Amerikoj. Ir ne be pagrindo.
Korupcija atsirado ne čia, bet su čionykšte v
konkuruoti gali tik
Afrika - šilčiausia oranžerija jai vešėti. Žemiau ekvatoriaus ji
įprastas dalykas. Ten ji demokratiška - platesne žodžio reikš­
me, kadangi kiekvienas gali prisidėti, jei tik pageidauja. Dauge­
lis ir prisideda. Gauti pasui paprastai prireikia kelių savaičių,
bet galima gauti ir per dieną, jeigu „patepsi". Reikia leidimo sta­
tybai? Gresia bauda už greičio viršijimą? Užgrius mokesčių re­
vizija? Nieko baisaus.
Kaip aš galėjau būti tokia „vienuolė viešnamy"? Aš gimiau
prabangoj, todėl didžiulis skirtumas. Kai nesi skurdžius, tai tas
sudaro galimybę turėti įvairiausių individualių bruožų. Vienas
mano bruožų yra ketinimas įrodyti, kad verslui galima vadovau­
ti be aklo paklusnumo nustatytoms ir pasenusioms taisyklėms
bei tradicijoms, taip pat ir korupciją.
254 ▲ R ica r d o Se m l e r

Dauguma didžiųjų Lotynų Amerikos kompanijų neatlaiky­

tų nesąžiningos vyriausybės spaudimo (pastarąjį šimtą metų ši­
tokių vyriausybių buvo daugybė), jeigu nesiryžtų paaukoti pa­
garbos vertų įsitikinimų ir pinigų, tarkim, dėl persikėlimo į ge­
resnį rajoną fabrikui statyti ar leidimo atidaryti firmos filialą.
Tačiau aš, trejus metus pavadovavęs Semco, gavau galimybę pa­
matyti, ko vertas mano įsitikinimas, kad Semco kompanija gali bū­
ti kitokia.
Kompanijos Brazilijoj periodiškai tikrinamos lyg ir pasižiūrė­
ti, ar nepažeidžiamos statybos normos ir taisyklės bei kitos in­
strukcijos. Susilaukėm tokio vizito vos tik rekonstravę dalį Santo
Amaro gamyklos. Pagal įstatymą privalėjom turėti tarp cecho ir
darbininkų persirengimo patalpų dengtą praėjimą, o mes neturė­
jom. Nė nežinau, kodėl. Turbūt pražiūrėjom. Du inspektoriai už­
dėjo nedidelę baudą ir skyrė devyniasdešimt dienų įvykdyt reikala­
vimui.
Tačiau mes mes tam neturėjome laiko. Deja, kai verslu vertiesi
per kyšius, retai kada junti poreikį paklusti valdžios užgaidoms,
kadangi tiki, jog galų gale vis tiek viskas bus leista, vienaip ar kitaip.
Tuodu inspektoriai vėl pasirodė ir šį kartą pasakė turintys skirti
200 000 dolerių baudą ir, jei pastato nesutvarkysim per trisdešimt
dienų, mus uždaiys... Arba jie mus truputį „pakonsultuosiantys"
už 20 000 dolerių „honorarą". Tada nebūsią jokios baudos ir
jokio uždarymo. Mes dirbsiantys kaip ir dirbę.
Mudu su Klovisu išsinagrinėjom visą reikalą. Mokėti ins­
pektoriams kyšį nė negalvojom. Tačiau galimybė, kad gamyklą
uždarys, buvo siaubinga. Ir per trisdešimt dienų niekaip nespė-
sim. Taigi nusprendėm paskųsti.
Žinojom, kuo rizikuojam. Galim kaipmat tapti mėgstamiau­
siu visų rūšių inspektorių taikiniu. Atkeršyti sugebėtų puikiai.
Bet vis tiek paskambinom į meriją ir mus nukreipė pas aukštą
vyriausybės pareigūną, kuris, buvom tikri, sąžiningas žmogus.
Nuvykom su juo susitikti. Žinojom abiejų inspektorių var­
dus ir pavardę žmogaus, kurį tikėjomės esant jų vyresniuoju. Jis
buvo Rota. Pareigūnas priėmė mus šiltai ir nepaprastai susido­
 E r etik a s A 255

mėjo reikalu. Jis pasakė ieškąs galimybių miestui atsikratyti

korumpuotų pareigūnų ir esąs sujaudintas, kad žengėm šitokį
žingsnį.
- Norėčiau, kad jūsų reikalą išgirstų žmogus, vadovaujantis
kovos su korupcija komandai, - taria jis ir pakelia ragelį jo pa­
kviesti.
Mudu su Klovisu susižvalgom.
- Sveikas, - pasisveikina pareigūnas į ragelį. - Taip. Ar gali
tuoj pat užbėgt į mano kabinetą? Turiu du džentelmenus. Jie
man pranešė apie kyšį.
Po kelių minučių į kabinetą įžengia aukštas blondinas:
- O, štai ir jis, - paaiškina mums pareigūnas. - Ponas Sem-
leris ir ponas Bojikianas. Noriu pristatyti jums poną Rotą.

* * *

Inspektorių vizitai padažnėjo, nors nebuvom tikri, kad čia

pasidarbavo Rota. Dauguma inspektorių atrodė sąžiningi, ir darėm
viską, kad tik įvykdytume reikalavimus.
Per daug neišsigandom ir kai kartą į Santo Amaro gamyklą atva­
žiavo mokesčių departamento pareigūnas ir pradėjo auditą. Jam bu­
vo šešiasdešimt ar panašiai, ir bemaž nepasipūtęs. Vėliau sužinojom,
kad jis profesorius ir teisininkas. Paprastai mokesčių inspektoriai tik­
rina kokią savaitę ir, jeigu jie sąžiningi ir viskas gerai, keliauja sau.
Tas profesorius praleido pas mus savaitę ir nieko neaptiko. Tada dar
savaitę. Ir dar vieną. Po penkių mėnesių jis dar lindėjo gamykloj.
Penkis mėnesius! Šitiek laiko mūsų darbuotojai smulkmeniškai vyk­
dė jo nurodymus ir teikė viską, ko tik jis pageidavo.
Galų gale inspektorius susitiko su mūsų buhalteriu ir pasakė su­
radęs „daug negerų dalykų". Jeigu jis apie juos minės ataskaitoj, tai
Semco gresia mokesčių ir baudų už 700 000 dolerių. Mūsų buhalte­
ris peržvelgė jo ataskaitą ir pasipiktino. Inspektorius tesugebėjo iš­
mąstyti kelias administracines ir kanceliarines klaidas - ir vien tik
smulkias. Sąskaitoje-faktūroje buvo įrašyta viena data, o užregist­
ruota kita. Nekaltos klaidos, ir tiek.
256 ▲ R icardo Sem ler

- Koks absurdas, - piktai pasakė mūsų buhalteris.

Kaip jis nustebo, kai inspektorius pritarė.
- Bet jeigu uždėsiu baudas, - sausai pridūrė, - tai paklosit
nemenkai pinigėlių advokatams, kol apsiginsit. Jūs, be abejo,
bylą laimėsit, tačiau kokia kaina?
Taigi dabar mes reikalą perpratom. Už 150 000 jis mus išva­
duos nuo visų rūpesčių ir išgelbės mums krūvą pinigų, ir surašys
mums tokią mokesčių audito ataskaitą, kad būsim saugūs nuo ki­
tų inspektorių trejus metus. Kadangi inspektoriai veikiantys iš­
vien, - mes galį būti tikri, kad niekas mums ramybės nedrums.
Skubiai sukvietėm aukščiausius vadovus ir anonimiškai nu­
sprendėm pabandyti dar kartą pasiskųsti. Paskambinau bičiu­
liui, kuris buvo Brazilijos finansų ministras, ir pasakiau savo bė­
dą. Jis nukreipė mane pas aukštą vyriausybės pareigūną, ir tas
paaiškino, ką mums derėtų daryti. Brazilijos įstatymai netole­
ruoja įviliojimo į spąstus. Vien tik pinigų prievartavimo atveju
aukai leidžiama paspęsti prievartautojui spąstus. Policija tuomet
laukia rezultato ir tada suima.
Laisvalaikiu Klovisas nuėjo nupirkti įrašymo įrangos. Osval­
das Gimarainsas, inžinierius, turėjo ją įtaisyti. Žozė Violis Filas
turėjo atlikti galutines derybas su inspektorium ir sumokėti. Su­
manėm taip, kad reikia dar kartą susitikti ir pasakyti inspektoriui,
jog priimam pasiūlymą, ir nustatyti mokėjimo laiką ir terminus.
Susitikimas buvo paskirtas penktadienį penkioliktą valandą.
Kaip Violis vėliau sakė, „šiandien jau galiu juoktis, bet tada tai
man buvo nervų. Kalbėjomės kabinete administracijos apatiniam
aukšte. Žinoma, už uždarų durų. Dukart pajudinau durų rankeną.
Toks buvo signalas Klovisui su Osvaldu pradėti mus įrašinėti."
Violis tos dienos rytą tikriausiai atrodė truputį nesveikas,
kai žingsniavo holu ten ir atgal, gniaužydamas kumščius. Bet kai
inspektorius atvažiavo, Violis savo vaidmenį atliko nepriekaiš­
tingai.
- Pasakiau jam, kad nebus taip paprasta jam užmokėti, ka­
dangi Semco neturi „neoficialios" banko sąskaitos tokiam rei­
kalui. Jis man paaiškino, kaip viską sutvarkyti. O aš vaidinau
 E r etik a s ▲ 257

tarsi jo nesuprantu, kad jis paaiškintų dar kartą, nes kuo dau­
giau jis kalbės, tuo mums geriau. Sakiau jam, kad tikrai bus ne­
lengva surinkti visą sumą iš karto. Tai jis sutiko, kad mokėtume
per dešimtį kartų.
Inspektorius netgi pasiūlė Violiui paimti dešimt procentų,
kadangi taip jis esąs įpratęs - su kuo tvarko reikalą, tam duoda
dalį.
- Pasakiau, kad neimsiu, - aiškino Violis. - Tai jis susierzi­
no. Jis irgi tegaunąs dešimt procentų, o aštuoniasdešimt lieka
„sistemai", kaip kad jis vadino korupciją. Man teliko pasakyti,
kad pamąstysiu.
Violis sutarė dėl dar vieno susitikimo kitą pirmadienį, ten
pat ir tuo pačiu metu, ir pasakė paruošiąs pirmą sumos dalį.
Inspektorius pasakė parašysiąs raporte apie mažesnį Semco nu­
sižengimą, kurį galėsim nesunkiai paneigti.
- Nesijaudinkit, - paramino jis, - paaiškinsiu, kaip.
Bet Violis, viską darantis kruopščiai, pareikalavo, kad ins­
pektorius įvertintų mus puikiai. Inspektorius susinervino, bet
Violis buvo nepalenkiamas:
- Nenorit, - kaip sau norit.
Prastypsojom už durų, įsiklausydami į pokalbio detales.
Ypač dėl to, kad mikrofonas nelabai gerai veikė, o paskui ceche
įjungė kompresorių ir triukšmas prarijo viską.
Iki pirmadienio sutvarkėm įrašymo sistemą ir padarėm, kad
kompresorius būtų tylus. Taipogi kabineto kampe paslėpėm vaiz­
do kamerą, tarp įrangos. Maždaug keturioliktą valandą nespe­
cialiu automobiliu atvažiavo du policininkai ir du tardytojai. Kiek
vėliau atvažiavo vieno iš didžiausių Brazilijos laikraščių žurna­
listas su fotografu. Mes juos pakvietėm užfiksuoti suėmimo, jei
vyriausybės pareigūnai mus apviltų.
Sumokėjimas buvo sutartas penkioliktą valandą. Tada buvo
viduvasaris, nepakenčiamai karšta nekondecionuojamam pasta­
te, yęač tualete, kur dabar slėpėsi šeši suaugę žmonės.
Žiūrėjom į laikrodį: atėjo ir praėjo penkiolikta valanda,
15:10, 15:20, 15:30. Inspektorius visada būdavo punktualus. Tai
258 A R ic a r d o Sem ler

gal sužinojo? Violis nervams nuraminti pasiskambino namo ir

paplepėjo su žmona. 15:40, 15:50. Policininkai įsitempę žiūrėjo
į savo laikrodžius ir ėmė dvejoti, ar nevažiavus sau.
Pagaliau paskambino apsaugininkas ir pranešė, kad inspek­
torius atvyko. Visi bėgte į savo vietas. Adrenalino lygis pašoko.
Inspektorius atsiprašė Violio dėl savo pavėlavimo. Paaiškino, kad
žmona nesveikuoja.
Violis iš karto prie reikalo:
- Ar jūs tikrai šitaip norit? - klausia norėdamas priversti
inspektorių vėl viską iš naujo kartoti, kad būtų įrašyta ir, kaip
tikėjomės, kad išgirstų liudytojai ir galiausiai teismas. Inspekto­
rius sako „taip“ ir ištraukia audito dokumentus, kad Violis pasi­
rašytų. Kartu dėsto jam, kaip žmona susilaužė koją pargriuvus
savaitgalį ir kad ji ligoninėj.
„Nuostabu, - mąsto Violis. - po akimirkos jį suims ir žmo­
na bus palaužta/4
Juodviem baigus su dokumentais, Violis išsitraukia čekį ir
pareiškia:
- Čia pirmas mokėjimas.
- Čekis?! Man reikia grynų.
Violis paaiškina negalįs paimti šitiek grynųjų. Inspektorius
paragina Violį važiuoti su juo į banką. Violis pasako, kad neva­
žiuos. Galų gale inspektorius paima čekį ir įsikiša į nedidelę pi­
niginę.
Reikalas baigtas. Violis pakviečia inspektorių kavos trečia-
V

me aukšte. Čia toks signalas policininkams inspektorių suimti.

Violis beveik tikėjosi, kad tie išgriaus duris ir šoks vidun atkišę
pistoletus. Durys atsivėrė pamažu ir vienintelis pasirodęs poli­
cininkas tylutėliai įėjo vidun. Kai inspektorius suprato, kas įvy­
ko, tai išbalo, tada pasižiūrėjo į Violį ir ėmė plūstis. Policija gau­
tą vaizdajuostę ir garsajuostę įsidėjo į įkalčių krepšį. Kai visi
žingsniavo į automobilių aikštelę, Violis vengė inspektoriaus
žvilgsnio. Šis paprašė leisti pasikalbėti su sūnum, kuris laukė
automobily priešais pastatą. Tada visi išvažiavo į policijos nuo­
vadą.
 E r etik a s ▲ 259

Violis, priblokštas įvykio, atsigavo negreitai. Aš ėjau į tele­

viziją pabandyti padrąsinti kitų vadovų padėti išrauti su šakni­
mis korupciją. Inspektorių galų gale pripažino kaltu dėl pinigų
prievartavimo ir nuteisė dvejus metus kalėti.
Nors džiaugtis nebuvo kuo. Inspektoriaus viršininkai, ku­
riuos jisai minėjo įrašuose, nebuvo netgi apklausiami. Aš susi­
laukiau kelių paramos laiškų ir telegramų, bet kai pasiūliau
įkurti kovos su korupcija centrą ir dirbti konsultuojantis su
teisininku, tai nė vienas vadovas viešai manęs neparėmė.
O netrukus vienas iš mūsų raštinės darbuotojų nuėjo į mi­
nisteriją dokumento ir išgirdo: „Pasakyk savo viršininkui, kad
dabar jam jaudintis reikia ne dėl vieno inspektoriaus, dabar
prieš jį šimtas tūkstančių". Ir, rodos, tas buvo tiesa. Siuntos,
skirtos Semco, {klimpdavo neribotam laikui oro ir jūrų uos­
tuose. Semco sunkvežimiai buvo stabdomi prie valstijos ribų
patikrinimui. Nuolat reikėjo visokiausių sertifikatų, patvirti­
nimų ir visų rūšių formalių dokumentų. Tokia buvo sąžiningo
verslo kaina.

Po pusantrų metų, kai mudu su Sofija leidom medaus mė­

nesį, daugybė inspektorių pasirodė prie pastato, kurį statėm, ir
pareikalavo 6000 dolerių kyšio. Arba, kaip jie aiškino, statybą
sustabdys keletui mėnesių. (Jie nežinojo, kas savininkas.)
Rangovas, seniai pripratęs užsimokėti, suderėjo sumą. Jis
ketino sumokėti iki mano grįžimo, nes žinojo, kad mokėti nesu­
tiksiu, taigi jo sąskaita nusikeltų keletui mėnesių, iki visas jo
darbas bus užbaigtas. Bet mes sugrįžom, kol dar nebuvo sumo­
kėta. Kai pirmą kartą atvažiavom į statybos aikštelę, paklausiau
brigadininko, ar viskas einasi gerai, ir jis entuziastingai pasakė,
kad taip. „Ypač kai tie inspektoriai liovėsi lindę", - nusišaipė.
Man iš karto suskambo pavojaus varpai ir pasiteiravau rangovo,
kas atsitiko.
Paskambinau merei, sąžiningumu garsėjusiai moteriai, ir pa­
sakiau. Ji paprašė, jei sutikčiau, surengti dar vieną suėmimą.
Vėl padarėm tą patį. Šį kartą pagrindinis Brazilijos televizijos
260 ▲ R icardo Sem ler

kanalas transliavo tiesiogiai. Bet aš tame reikale nedalyvavau ir

paskui interviu nedavinėjau. Viską sutvarkė merija. Ir tik keli
liudininkai težinojo, kad sučiupo mano valdose.
Tačiau, žinoma, inspektoriaus draugai žinojo. Iki pat staty­
bos pabaigos pas mus plūste plūdo nesibaigiančiu srautu ins­
pektoriai, apsiginklavę elektroniniais matavimo prietaisais ir sto­
rais statybos įstatymų tomais, kurių daugumos tikriausiai nebu­
vo skaitę metų metais. Nebuvo galo smulkioms biurokratinėms
kliūtims. Bet nuo to tik stiprėjo mūsų noras statyti savo gamyk­
lą, nors ir sukurtos sudėtingos ir nepagrįstos statybos taisyklės,
kurios, be abejonės, buvo sukurtos klestėti korupcijai. Brazili­
joj mes tai vadinam „kurti keblumus prekybai paprastumu”.
Dabar mes esam išdidūs. Turim kompaniją, kuri galėtų tapti
muziejum, kadangi ji tikriausiai tėra viena iš nedaugelio Brazili­
joj, atitinkančių kiekvieną instrukciją.
 29
MĄSTYTI PRAGYVENIMUI

Greta mūsų gamyklos Santa Amare yra kapinės. Kaip kai

kurie iš mūsų vadina, čia mūsų tylusis partneris.
„Matai tą pievą? - klausdavo manęs tėvas. - Ji pilna tų, be
kurių negalėjo apsieiti jų kompanijos."
Kada nors ir jis bus šičia palaidotas, veidu į gamyklą, kaip
jis reikalauja, „kad visada būtų akyse".
Jo ypatingas budrumas neatgrasė trejeto mūsų didžiausių
laisvamanių inžinierių iškelti be abejonės fantastiškiausią pasiū­
lymą, kokį kada priėmė Semco. Jie panoro sukviesti visus Part­
nerius į kapines ir kad visi, - be abejo, juodai apsivilkę, - susi­
burtų prie kapo, papuošto juosta su užrašu Semco. Įvyktų sim­
bolinės laidotuvės.
Nors kiti net skundėsi, kad Semco juda per greitai, tie trys
iniciatoriai - Osvaldas Gimarainsas, Markas Aurelijus ir Rože-
rijus Otolija (mūsų amžiną atilsį Jabaquara padalinys) - buvo
susirūpinę dėl, jų nuomone, mūsų lėtumo, nedarnumo, neeko-
262 A R ica rd o Sem ler

nomiškumo, biurokratiškumo. Su šitų dalykų laidotuvėmis jie tikė­

josi mus pažadinti. Mes tokios ceremonijos nesurengėm, bet inži­
nieriai - kurie sudarė nepaprastąją komandą, pavadintą technolo­
gijos naujovių branduoliu, - vėl atkreipė mūsų dėmesį.
Trijulė siūlė surengti padalinio susitikimą su Klovisu, Laura,
Marsijum ir manim. Jie sumanė sudaryti nedidelę grupę iš užaugin­
tųjų Semco aplinkoje ir pažįstančių kompanijos žmones bei jos pro­
dukciją, - žinoma, kad trijulę, - ir suteikti jiems laisvę. Atlaisvinti
nuo kasdienių darbų, jie nebesirūpins gamybos problemom, sąskai­
tom, atsargom, neveikiančiom staklėm nei pavaldiniais, kurie nori
algos padidinimo. Jie turėtų visą savo laiką laisvą mąstymui. Jie
tikėjo, kad, jei bus išlaisvinti, tai išras naujų gaminių, panaujins se­
nuosius, kurs rinkos strategiją, sugalvos, kaip pamažinti kainą ir
padidinti gaminių efektyvumą, netgi sugalvos naujų verslo krypčių.
Mums atrodė, kad trys inžinieriai tinkamai tam pasikaustę. Kiek­
vienas buvo pasirodęs kaip kūrybingumo mišinys su ožišku užsi­
spyrimu, ir tas nuolat versdavo juos bemaž dėl visko kompanijoj
abejoti.
Barzdotojo trisdešimt penkerių metų amžiaus Osvaldo bliz­
gios akys suspingsėdavo, vos tik jo smegenyse įsijungdavo ,JEu-
reka!“ mechanizmas. O taip nutikdavo dažnai. Jis pradėjo kar­
jerą konstruktorium prancūzų staklių kompanijoj Brevet ir išau­
go iki vedėjo pavaduotojo, o tada mes jį iš ten išpūtėm ir pasiė­
mėm kaip vyresnįjį mechaniką, o paskui jis tapo techniniu vadovu.
Per mūsų Didžiąją reorganizaciją jis tapo Koordinatorium, va­
dovaujančiu patyrusiai komandai, kuri projektavo stambius prie­
taisus, tokius kaip kramtomos gumos ir raketinio kuro maišymo
mechanizmai. Jis mėgdavo sakyti, kad eidamas miegoti įsijungia
pasąmonę, o atsibudęs ryte jau turi visus atsakymus.
Markas, inžinierius-elektrikas, buvo aukštas nevėkšla, iš­
sprogusių akių, susivėlusių plaukų, užsispyrėlis priešgina, mo­
kantis kolegas ir klientus išmušti iš pusiausvyros. Nuostabus
technikas, jis mokėjo išrasti tokių montažo schemų, kad tik pats
ir susigaudydavo. Krekerių gamybos mechanizmų linija, kurią
jis sukūrė United Biscuits kompanijai, turėjo kone dešimtį kilomet­
 E r etik a s ▲ 263

rų laidų, dargi su šimtais valdymo prietaisų ir tūkstančiais jungik­

lių. Kompanijos inžinieriai praminė ją „verta ‘Boingo 747’“, slapčia
mums pranešdami, kad jie neatsisakytų ko nors panašaus padalyti
kaip, pavyzdžiui, tokiam laineriui.
Rožerijus, kai paliko elektroninių svarstyklių gamyklą - per
maloningąjį „Mulo be galvos" projektą, tapo mūsų vyriausiuoju elek­
tronikos inžinierium. Kaip ir Osvaldas, jis buvo nuolat viliojamas
potencialių pavaldinių, bet kratėsi jų pelningų pasiūlymų. Jam at­
rodė, kad tikrai verta bus atsiduoti technologijos naujovėms.
Mums visiems patiko jų padalinio idėja, bet pridūrėm pen­
kias pagrindines taisykles. Pirma, nariai neturės boso. Niekam
neatsiskaitinės. Antra, - antroji reikalo pusė - jie negalės sam­
dytis jokių pavaldinių. Trečia, jie bus laisvi susidarinėti darbo
grafikus, rašytis pareigų apibūdinimus, nusistatinėti veiksmus,
kaitalioti juos kaip tik patinka, bet kada ir bet kuriuo reikalu.
Ketvirta, jie dukart per metus atsiskaitys Partneriams, ir šie nu­
spręs, ar galima palikti jiems tokias pareigas vėl šešiems mėne­
siams. Penkta, jie ir toliau gaus atlyginimą, tik mažesnį nei gau­
davo kaip vyresnieji vadovai. Tačiau kartu jie gaus dalį pajamų iš
savo idėjų ir inovacijų - dalį iš pelno už perprojektuotus gami­
nius, honorarus pardavus jų sukurtus naujus gaminius ir pro­
centus iš santaupų sumažinus kainas, jei bus prie jų prisidėję.
(Kokia didelė gali jiems atitekti dalis!) Ir jie turi teisę teikti mo­
kamas konsultavimo paslaugas, jei tik kam reikia.
Jie visi trys uždirbdavo tarp 25 000 ir 35 000 dolerių. Kaip
„Technikos naujovių informacinių sistemų" nariai, gerais me­
tais uždirbs daugiau, bet mažiau negu uždirbtų kaip nepriklau­
somi verslininkai. Be to, jie mažiau nukentėtų per ekonominį
nuosmukį, jei veiktų savarankiškai ir jei turėtų užnugary didelę
organizaciją su garsiu vardu. Taigi apskritai, kaip mes išmąstėm,
jų atlygis gali šokinėti nuo 15 000 iki 80 000 dolerių.
Jie gerai suprato, ko nori. Paspaudėm rankas ir trys mūsų
ką tik išlaisvinti inžinieriai išėjo namo pailsėti. Rytoj jie turės
pradėti mąstyti, kaip gyvens. (Na, bent jau Osvaldas, nes Rože­
rijus ir Markas išeina atostogų.)
264 A R ic a r d o Se m l e r

Trijulė persikraustė į nedidelius sujungtus kabinetus Santo

Amaro valdyboj. Pertvaros, skyrusios darbo vietas, buvo pa­
šalintos ir pastatyti braižymo stalai. Netrukus pradėjo plauk­
ti bylos iš visos kompanijos su technine informacija apie mū­
sų gaminius ir gamybos procesus. Inžinieriai rinko įvairiau­
sius duomenis ir dokumentus, tyrinėdami silpnas vietas, ku­
rios galėtų suteikti gerų progų. Veikiai susitelkusi gausybė
atsarginių dalių - rulonų, metalo laužo gabalų, atliekamų ve­
lenų, dantračių nuo tešlos minkytuvų - buvo suversta
gamyklos vidury ant grindų. Kai kam visa tai atrodė šiukšlės.
O „Technikos naujovių informacinėms sistemoms" čia buvo
įkvėpimo šaltinis.
Susitvarkę galimybę prisikimšti kišenes, visi trys pradėjo
pratintis prie gyvenimo be režimo. Atvažiuodavo anksti, skai­
tinėdavo dokumentus ir, na, mąstydavo. Paskui sumanė dar
daugiau. Jie ištisą dieną tarsi plūduriavo relaksacijai skirtame
izoliaciniame baseine, nevaržomi korporacinės gravitacijos,
netrikdomi biurokratinės painiavos.
Markui šito jau buvo per daug. Jis ilgėjosi laidų tiesimo
savo mechanizmams, perkonstravimo ir savo idėjų išbandy­
mo bei, žinoma, pavaldinių, kurie tokius smulkius darbus jam
nudirbtų. Ir jam per daug atsieina nervų vien sėdėt ir mąstyt,
taigi jis grįžo į savo padalinį.
Į jo vietą atėjo Laura de Baros, tuometinė Koordinatorė
mokymui ir organizacinei plėtotei. Osvaldas su Rožerijum tel­
kė dėmesį į gamybinę pusę, o ji kaip atsvaras gilinosi į nega­
mybinius dalykus, į Semco „programinę įrangą".
Bent jau mes šitaip sau tvirtinom. Bet iš pradžių visi trys
knaisiojosi po visą Semco. „Ieškom žaizdos", - kaip sako jie.
Pasiskundė, kad nepakankamai atkaklus rinkodaros padali­
nys. Kodėl „Sem co ekskursijų" program ą turi vykdyti
personalo padalinys? Kodėl negalėtų kiekvienas padalinys pa­
eiliui pabūti lankytojams šeimininku? Ir jie norėjo, kad Part­
neriai pradėtų vykdyti programą, pagal kurią skambintų klien­
tams ir klausinėtų, ar jie patenkinti mūsų gaminiais.
 E r e t ik a s A 265

- Mes trukdėm visiems, nuo Partnerių iki darbininkų, -

prisiminė Osvaldas, vos tramdydamas šypseną. - Kai kam ir
iki šiol mes nepatinkam.

Kartą po pietų Osvaldas, Rožerijus ir Laura susėdę ratu ty­

rinėjo mūsų maišytuvus - jų maišomus dažus ir dažiklius rezer­
vuare su lėtai slenkančia ratu maišymo mentimi. Laura, naujokė
mechanike, paklausė, kaip rezervuarai valomi, kai reikia keisti
spalvą.
- Mentė iškeliama ir kas nors iššveičia, - paaiškino Osval­
das.
- Reikėtų išrasti milžinišką dantų šepetėlį rezervuarams valy­
ti, - pareiškė Laura.
Jie taip ir padarė. Naujasis gaminys buvo su dantų šepetėlio
pavidalo priedu, kuris, pakabintas ant maišytuvo, automatiškai iš­
valydavo rezervuaro šonus ir dugną, ir nebereikėjo rankų darbo.
Veikiai mūsų smalsuolių mąstytojų trejetas ėmė traukti dėmesį
už Semco ribų. Pasirodė straipsnis stambiame Brazilijos verslo žur­
nale ,Jixame“. Tada juos pilte užpylė išradinių idėjomis, pavyzdžiui,
tokiomis kaip - man labiausiai patiko - prietaisėlis, atrodantis kaip
miniatiūrinis skėtukas, išskleidžiamas šnervėj, skirtas likviduoti už­
sikimšimui.
Jie paliko nuošaly nosies valytuvą, bet vis tiek iki pirmosios
šešių mėnesių darbų peržiūros jau turėjo aštuoniolika įgyvendintų
naujų projektų. O tada tapo dar vaisingesni. Vos per kelerius metus
„Technikos naujovių informacinės sistemos” išrado tokių kuo įvai­
riausių dalykų kaip svarstyklės, skirtos pasverti prekiniam trauki­
niui, einančiam visu greičiu, stiklapluoštinįs vamzdelis, skirtas gy­
dytojui tyrinėti paciento gerklei, ir elektroninės sistemos, skirtos
kontroliuoti nedidelėms srovinėms linijoms.
Komanda taipgi įkūrė aplinkos apsąugos konsultacinę fir­
mą, kuri patarinėtų klientams, kaip perdirbti atliekas, ir rengti
auditui, skirtam apskaičiuoti ketinamos perimti kompanijos ža­
lą aplinkai. Galų gale šis padalinys tapo savarankišku ūkiniu vie­
netu, Semco Environmental Resources, ir jame dirba, neskaitant
266 ▲ R icardo Sem ler

stabilaus dvidešimt penkių specialistų kolektyvo, dar keturias­

dešimt iškviečiamų biologų, geologų, hidraulikos inžinierių ir
ekonomistų.
„Technikos naujovių informacinės sistemos" padarė Semco
kompanijoj ir vidinių pakeitimų. Pamažino staklių prastovų, su­
paprastino gamybos procesus ir patrumpino susirinkimus. Tri­
julė visiškai perkonstravo dažų maišytuvą, pakeitė plieno kor­
pusą ir variklio skriemulių sistemą. Dėl to galėjom pamažinti
pardavimo kainą 32 procentais ir įžengti į eksporto rinką, kuri
iki tol buvo neprieinama dėl didelės kainos. Komanda iš dalies
perkonstravo mūsų tešlos minkytuvą, kurį reikėdavo montuoti
dešimt valandų per keturiolika etapų. Dabar teliko trys etapai ir
nereikėjo nė valandos. Dantračiai, anksčiau gaminti pagal užsa­
kymą, dabar taikomi standartiniai automobiliniai. Čia dar vie­
nas kainos mažinimo išradimas.
Mes netgi ėmėmės „Technikos naujovių informacinių siste­
mų" jaunimo varianto. Pavadinom „Kosmoso klaidžiotojais".
Kasmet (jei tik metai geri) mes parenkam bent vieną jauną žmo­
gų iš padavusiųjų prašymus pas mus dirbti, baigusių verslo ar
inžinerines aukštąsias mokyklas ar netgi vien vidurines. Tie ne­
paprastai laimingi žmonės negauna nustatytų pareigų, nei virši­
ninko, nei jokių konkrečių uždavinių. Jie turi laisvai judėt kom­
panijoj ištisus metus, padirbėt mažiausiai dvylikoj padalinių ir
pasistengti pakankamai atidirbti už paskirtą algą. (Net ir prakti-
kantas gali paanalizuoti finansus, surinkti rinkodaros duomenų,
dirbti gamyboj ar pardavinėti.) Metų pabaigoj jie gali tartis dėl
ilgesnio laiko sutarties su bet kuriuo padaliniu, kur dirbo.
Mes atkapstėm iš „Kosmoso klaidžiotojų" keletą ypatingų
egzempliorių. Vienas toks vaikinas paliko mus po poros metų ir
dvidešimt penkerių metų amžiaus tapo Shell Brazil planavimo
vadovu. Paskui išvyko į Paryžių ir įsitaisė dirbti Brown kompa­
nijai, turinčiai 4000 drabužių parduotuvių, Europos pardavimų
vadovu
Leisim tarptautinėms kompanijoms jį kiek labiau palavinti,
o tada iš kosmoso parsigabensim.
 30
KELKITES!

v
Šiuolaikinės gamyklos pagrindas yra griežtas reglamentas,
o griežto reglamento pagrindas yra standartizuotos pamainos.
Tai ką gi tas darbininkas veikia pasirodęs tamsiam tuščiam ce­
che pusę penkių ryto?
Dėl nelengvų eismo sąlygų, dėl ilgos kelionės \ darbą ir pa­
prastai nepankankamai gero viešojo transporto, su kuo daugelis
darbininkų taikstosi, atrodo visiškai neprotinga reikalauti, kad
jie taip pasitvarkytų savo keliones, kad atvyktų į darbą visada
tiksliai tuo pačiu laiku, diena po dienos. Tačiau kiekviena kom­
panija to reikalauja, net ir didžiuliuose miestuose, tokiuose kaip
San Paulas, kur yra penkiolika milijonų gyventojų, nors jų dau­
guma keliauja bemaž vienu metu.
Mes jau seniai leidom savo biurų darbuotojams nuspręsti,
kada kuris pradės ir baigs savo darbo dieną, ir tapom viena iš
kokio pustuzinio Brazilijos kompanijų, siūlančių tokią laisvę.
1988-aisiais pabandėm tokia laisve leisti naudotis ir cechų dar-
268 A R ic a r d o S e m l e r

bininkams. Jeigu jie pageidavo papusryčiauti su savo vaikais ar

nuvežti juos į mokyklą, ar derėjo neleisti? Be to, lanksti darbo
valandų sistema rodė mūsų tikėjimą, kad mes norim mokėti dar­
bininkams už rezultatus, o ne vien už jų sugaištą laiką - ir mums
nerūpi, kaip tų rezultatų bus pasiekta. Sumanėm sutarti dėl mū­
sų bendro tikslo ir tada leisti savo darbuotojams laisvai jį pa­
siekti.
Šiaip ar taip, jeigu darbininkai atvyksta lygiai aštuntą ryto ir
išvyksta lygiai septynioliktą, bet dirba neefektyviai, tai kas iš to?
Su lanksčiais darbo grafikais tikėjomės užbaigti metus su kokiu
norėjom darbo intensyvumu, bet be bukinančių protą duomenų
apie tai, kada kuris kurią dieną pasirodė darbe.
Tokia laisvė buvo - yra - negirdėta pramonės aplinkoj. Mes
bent jau nežinojom apie tokią kompaniją, nei Brazilijoj nei kur
kitur, kad cechai dirbtų slankiuoju grafiku. Kai Paulo Pereira
iškėlė tokią idėją, tai bemaž visi Semco buvo prieš, tarp jų dau­
gelis tų, kuriems būtų naudinga. Mes augom taip sparčiai, kad
net 40 procentų Semco darbuotojų dar nebuvo išdirbę nė dvyli­
kos mėnesių, ir jų patirtis kur nors kitur juos buvo įtikinus, kad
viskas, ką siūlo kompanija, yra įtartina, net ir lanksti darbo va­
landų sistema. Maža to, jų profsąjungos vadai, mėgstantys sakyt
kalbas apie tai, kad darbuotojai privalantys elgtis su darbinin­
kais garbingai ir juos gerbti, iš tikrųjų yra pavydūs ir nepatikimi.
Kada Semco iniciatyva pasirodė priešinga įprastai praktikai, visi
tol vilkino reikalą, kol jau buvo tikri, kad suprato visas slaptą­
sias prasmes.
Taigi slankusis grafikas susilaukė dviejų prieš jį nukreiptų
streikų, netgi mums dar neaptarus vadovų įtarios reakcijos. Tie­
sa, daugelį mūsų gaminių surinkinėjo darbininkų komandos iš
savavaldžių gamybinių ląstelių, ir darbininkai priiminėjo daugelį
tokių sprendimų, kokius turėjo priiminėti jų bosai. O vis tiek
daugeliu atvejų visi darbininkai privalėjo atvažiuoti daugmaž tuo
pačiu metu. Nes kitaip sunku bus laikytis gamybos sekos ir kai
kas neturės darbo, belaukdami kolegų, atsakingų už ankstes­
nius gamybos etapus.
 E r etik a s ▲ 269

Tris mėnesius Paulas studijavo galimybę įgyvendinti slankiojo

grafiko projektą, vildamasis įrodyti, kad dėl tokio grafiko suma­
žės pravaikštų ir prasto darbo. Vienas geriausių jo pateiktų pa­
vyzdžių buvo mūsų „Atsisveikinimo interviu", kai kiekvienas -
išėjęs pats, pašalintas ar likęs darbe - turėjo progą savanoriškai
dėstyti savo mintis. „Aš dirbu labai toli nuo darbo ir mano ke­
lionė išeina labai ilga", - aiškino dažnas. Arba: „Aš jau baisiai
seniai nebepusryčiauju su savo vaikeliais". Arba: „Aš nuolat susi­
pjaunu su bosu dėl vėlavimo". Iš viso šito Paulas padarė išvadą,
kad darbo pradžios laikas yra didžiausia konfliktų ir nesusiprati­
mų tarp bosų ir pavaldinių priežastis. Jis buvo įsitikinęs, kad dar­
bininkai gali tramdyti pasipiktinimą sudaromais griežtais darbo
grafikais, kol kritiniais laikotarpiais jų pyktis pratrūksta.
Paulas sukvietė vyriausius vadovus ir pasakė, kad su slan­
kiuoju grafiku galima bus beveik visiškai atsikratyti pravaikštų
ir gerokai pamažinti viršvalandžių.
- Labai mažai tėra veiklos sričių, kur priklausomybė tokia
didelė, kad neįmanoma padaryti penkiolikos ar trisdešimties mi­
nučių pertraukos tarp gamybos etapų, - paaiškino jis. - Tais
atvejais mes slankiojo grafiko netaikysim. Jūs rezultatais būsit
patenkinti. Konfliktų su prižiūrėtojais sumažės, kontrolinis laik­
rodis daugiau nebeatrodys pabaisa, darbininkai jausis labiau ger­
biami - ir jie daugiau pagamins.
Ne, jis neįtikino. Atsakydamas į prieštaravimus, pasakė, kad
sudaiysim specialistų grupę tarpininkauti darbininkų tarpusa­
vio disputams dėl darbo pradžios laiko (su kuo, tiesą sakant,
dar nesusidūrėm). Vadovai dar vis tiek nebuvo įtikinti, bet Pau­
lo raginami nutarė nusileisti, bet tik eksperimentui.
Nacoes Unidas gamykla, gaminanti jūrų laivynui, buvo Pau­
lo laboratorija. Nors mes atsidarėm tik 1988-aisiais, kai kurie
mūsų patys seniausi darbuotojai, tie, kurie mus pažinojo ge­
riausiai, buvo perkelti ten. Sušaukėm gamyklos komiteto na­
rius ir profsąjungos vadus. Šie, aišku, atėjo su savo teisinin­
kais, kadangi mūsų sumanymas reikalauja nemažų darbo su­
tarties pakeitimų.
270 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Pagal mūsų sumanymą kiekvienas ir toliau dirbs aštuonias

valandas per dieną, tačiau galės pasirodyti darbe bet kuriuo laiku
nuo septintos iki devintos valandos ryto ir atitinkamai vakare išeiti.
Dabar, kai mūsų darbininkai atvyks į darbą, dauguma jų eis
prie savo spintelių vilktis uniformos, tada nulips žemyn į kavinę,
išgers kavos su bandele, gal paskaitys laikraštį, o jau tada pradės
savo pamainą. Niekas nežymės jų atvykimo laiko tol, kol jie iš
tikrųjų nepradės dirbti. Šito keisti nenorėjom. Bet profsąjungos
lyderiai dėl slankiojo grafiko pasakė:
- Niekas taip staiga neleidžia žmonėms ateiti kada panorė­
jus. Mes nežinom, kas čia per dalykas, bet čia kažkokia klasta.
Ir, neįstengdami tos klastos išsiaiškint, jie pasinaudojo proga
pareikalauti, kad būtų fiksuojamas darbininkų atvykimo į darbą
laikas.
Mes buvom įsitikinę, kad darbo valandos yra darbo valan­
dos, ir atmetėm paternalistinį įsitikinimą, kad „jeigu jau įžengei
pro mūsų vartus, tai esi po mūsų sparneliu”. Aišku, buvom pa­
tenkinti, kad mūsų darbininkai Semco jaučiasi kaip namie, ir
skatinom juos kortuoti, paslankiot nieko neveikiant, paskaityti
laikraštį ir visa kita. Tačiau mes neketinom atsisakyti savo poli­
tikos fiksuoti jų atėjimo laiką tada, kai jie ateina prie staklių.
Po daugelio susirinkimų nė viena ginčininkų pusė nė krust.
Profsąjunga padarė viską, kad įtikintų darbininkus, jog dėl ap­
linkybių slankusis grafikas yra netikęs sumanymas. Pasitelkę
sunkvežimį ir garsiakalbį, profsąjungos lyderiai pakartojo gerai
pažįstamą seną dainelę: „Būkit atsargūs, kolegos. Bosai nieko
gero darbininkams nedaro.“
Bet nieko jie nelaimėjo, gal todėl, kad darbuotojai mus pui­
kiai pažinojo. Gausiai susibūrę kavinėj, darbininkai nubalsavo
už pabandymą.
Dauguma jų rinkosi nuo pusės septynių iki pusės aštuonių.
Ir gerai, nes gamykloj nebuvo konvejerio.
Pabandėm naujovę diegti ir Ipiranga gamykloj. Čia profsą­
junga irgi negaišdama laiko pasirengė puolimui ir ėmė aiškinti
darbininkams, kad jie turi teisę pagal darbo įstatymą kasdien
 E r etik a s ▲ 271

pavėluoti penkias minutes arba trisdešimt per savaitę. Ji apkal­

tino vadovybę kėsinantis panaikinti šį lengvatinį laiko tarpą. Mes
įrodinėjom, kad, pagal tą patį įstatymą, darbininkui, pavėlavu­
siam daugiau negu penkias minutes, gali būti sumažintas ar net
sulaikytas atlyginimas ir kad siūlom ne tik laisvę, o ir išlaisvini­
mą iš šitokios nesąmonės.
Sėkmingai atrėmėm profsąjungos puolimą, tik susidūrėm su
vadovų pasipriešinimu. Jie norėjo sudorot programą dar nė ne­
įdiegtą, nes buvo įsitikinę, kad darbininkai nesugeba patys tvar­
dytis. Tiesa, čia buvo parodomoji gamykla, kurios tarpcechinės
komandos ir darbininkai priiminėjo įvairiausius sprendimus. Ta­
čiau nepamirškim, kad ji buvo patyrusi žlugimą - suskaidyta į
tris padalinius, ir darbininkams teko turėt reikalą su keletu nau­
jų bosų. Be to, dar nebuvo užgiję streiko randai.
Tačiau gamyklos komitetas, vadovaujamas Suareso, mus iš­
gelbėjo. Pirma, įkalbėjo darbininkus leisti pabandyti. Paskui prie
kontrolinio laikrodžio pastatė grupę darbininkų, kad kolegoms
atmuštų norą pažeidinėti naujas taisykles. Pirmo mėnesio pa­
baigoj pažeidėjai buvo viešai paskelbti ir įspėti, kad jeigu nepa­
klus programai, tai jiems dėl atvykimo laiko rūpesčio nebebus,
kadangi jie nebeturės darbo.
Kaip tik Ipiranga gamykloj Saulas Henris Fiorinis, suvirin­
tojas, nusprendė ateiti pusę penkių. Bet darbininkas vienas tam­
soj galėjo susižaloti, tai paprašėm jo pasikoreguoti darbo valan­
das. Jisai sutiko.
Pagaliau bemaž pusė cechų darbininkų nusprendė ateiti vie­
nu metu, pusę septynių, taigi indaplovių surinkimas negalėjo su­
trikti. Daugeliui reikdavo važiuoti ta pačia geležinkelio linija, o
tuo metu kaip tik būdavo beveik tuščias traukinys.
Slankusis grafikas buvo didesnė problema Santo Amaro me­
chanikos gamykloj. Čia aršūs ir neatsakingi profsąjungos vado­
vai įkalbinėjo darbininkus balsuoti prieš. Tačiau po metų gamyk­
los komiteto nariai, susižavėję slankiojo grafiko sėkme kitose
gamyklose, sukvietė gamyklos susirinkimą permąstyti reikalui.
Slankusis grafikas buvo įvestas nuo devintos iki tryliktos.
272 ▲ R icard o Sem ler

Deja, kitaip išėjo oro kondicionierių gamykloj. Diademos

mieste, kur yra ta gamykla, gausiai yra susitelkę metalistai - ten
yra visa ginčininkų kompanija, kuriai vadovauja atvirai marksis­
tinės profsąjungos, susijusios su Darbo partija, politine organi­
zacija, apimančia gerokai kairiąsias ir karingas grupuotes.
Šios gamyklos darbininkai ir komiteto nariai buvo gerokai
radikalesni ir mažiau patiklūs nei kur nors kitur Semco. Bet po
kelerių metų pagaliau persigalvojo, ir jų vadas, Visentinjas da Sil­
va, pareiškė televizijos žiūrovams, kad „Brazilija turi vienintelį
pasitikėjimo vertą šeimininką - Ricardo Semlerį. Ir Semco.u
Bet vis tiek čia nenorėjo pabandyti slankiojo grafiko. Ir tik
1991-aisiais pagaliau sutiko.
 E r e t ik a s ▲ 273

Vidurinėj žavėjausi šuoliais į aukštį. Gal todėl, kad daugiau

niekas nesižavėjo. Man atrodė, kad aš nuolat lygiuojuosi į karte­
lę. Permesta per du stovus, ji tarsi džiaugėsi man trukdydama ją
peršokti.
Iš pradžių man pusantro metro buvo rimta kliūtis. Treneris,
pamatęs mano aistrą, nutarė pamokyti mane pagrindinės atbuli­
nio šuolio technikos. Beveik metus pasilavinęs, lengvai įveikda­
vau 1,73. Mane apsėdo centimetrai. Mudu su skersiniu vienudu
kovėmės ilguose turnyruose. Kartais mokyklos autobusu važiuo­
davau namo už žemę juodesnis. O kartais ateidavo ir kartelei eilė
nosį nukabinti. Didžiausiu pasauly tikslu man tapo 1,83. Jei bent
truputėlį paliesdavau skersinį, tai gulėdavau ant demblio be kva­
po ir žiūrėdavau, ar nenulėks ant manęs. Paskui po vieno šuolio
ji nė nekrustelėjo. Kvaila šypsena iškreipė man veidą ir laikėsi
daug dienų.
Prieš kelerius metus aš koviausi dėl galimybės gauti kompa­
niją su penkiom gamyklom ir 2000 darbuotojų. „Kodėl mes no­
rim dar augti? - klausiau savęs, - ar dėl to tapsim geresni?“ Ir
tada prisiminiau jaunystės jausmus: “Ko aš vis šokinėju per tą
kartelę? Argi nėra ribų?u
Juk čia atkaklumo reikalas, argi ne? Tačiau kurgi baigiasi
atkaklumas ir prasideda apsėstumas? Kiek aukštai jau yra per
v

aukštai? Kiek didumo jau yra per daug? Žinoma, tam tikras au­
gimas yra būtinas kiekvienam verslui atlaikyti konkurencijai ir
teikti naują galimybių savo žmonėms. Betgi taip dažnai didybė,
godulys ir grynas užsispyrimas verčia mus didesnį automatiškai
laikyti geresniu.
 31
KRACHAS

Per pirmuosius vienuolika metų man vadovaujant Semco,

Brazilija turėjo dvejus gerus metus, trejus pereinamuosius ir še­
šerius kuo bjauriausius. Infliacija, Lotynų Amerikos rykštė, kas­
met pasiekdavo per 400 procentų, svyruodama nuo 1600 pro­
centų viršūnių iki 100 procentų ribos (su keliais tarpiniais de­
fliacijos mėnesiais). Nuo 1986-ųjų iki 1990-ųjų šalis pakėlė pen­
kis ekonominio sukrėtimo projektus, dukart numetė po trejetą
nulių nuo savo valiutos ir du kartus ją visą pakeitė. Per didžiau­
sią šalies ekonominį nuosmukį kainos biržoj gerokai pašoko ir
įvyko bankrotas. Išaugus infliacijai, bankai susikrovė milijardus,
o kai ji sumažėjo, atleido 150 000 darbuotojų.
Dėl tokios beveik neįsivaizduojamai painios ir vargingos eko­
nomikos 150 milijonų žmonių bemaž nuolat nė nebežinodavo,
ką daryti. Algos padidinimas dešimčia procentų tą mėnesį atro­
dydavo gal ir patraukliai, bet paskui paaiškėdavo, kad buvo ne-
276 ▲ R ic a r d o S e m l e r

pakankamas, nes pagal vėliau paskelbtą oficialią statistiką in­

fliacija buvusi penkiolikos procentų. Įtampa tarp tiekėjų ir klien­
tų buvo didžiulė, kiekvienas stengėsi pakeisti mokėjimo termi­
nus savo naudai. Konkurencija ką nors pardavinėjant buvo žiauri,
tačiau Semco ištvėrė pavojingus svyravimus padedama savo dar­
bininkų. Buvo tokių metų, kai mūsų pardavimas išaugdavo iki
80 procentų, net iki 120 (realia išraiška) tačiau ir tokių, kada
nukrisdavo 20 procentų, o kitais metais 35.
O kai devintas dešimtmetis - „prarastas dešimtmetis”, kaip
jį pavadino specialistai, - pasibaigė, ekonomika nusirito nuo skar­
džio. Pramonės produkcija 1990-aisiais krito 9 procentais, o ben­
drasis nacionalinis produktas pradėjo smukti iki lžgių, neregėtų
nuo aštunto dešimtmečio. San Paule buvo pusė milijono bedar­
bių. Bemaž trigubai daugiau negu 1992-aisiais.
Ir kai jau manėm, kad blogiau nebebus, - buvo. Naujasis
prezidentas, Fernandas Kolorasas de Mėlio, priėmė postą ir pa­
skyrė jauną ekonomistę, Zeliją Kardoso de Melo (ne preziden­
to giminaitę), finansų ministre, ji ėmėsi tikrinti kelias naujas
hipotezes, tarp kurių buvo ir tokia, kad cirkuliuoja per daug
pinigų, kad jie priklauso per mažai grupei žmonių, kad tie žmo­
nės per daug jais spekuliuoja. Del šito, kaip darė išvadą ji, per
mažai pinigų investuojama į pramonę. Dėl to atsiranda infliacija
ir stagnacija.
Taigi, mąstė ministrė, paimkim šiek tiek tų pinigų ir atiduo-
kim vyriausybei (kuri jų stokoja, ąr ne?). 1990-ųjų saulėtą pava­
sario dieną ji nuvyko į televiziją ir paskelbė bankams atostogas
- areštavo 80 procentų šalies grynųjų pinigų. Vyriausybė užval­
dė taupomąsias sąskaitas, einamąsias sąkaitas, sertifikacinius de­
pozitus, firmų lėšas, viską. Kiekvienam brazilui, nepriklauso­
mai nuo jo turto, buvo palikta 8()0 dolerių arba 20 procentų jo
indėlių, net jei jie maži. Jei kas turėjo einamojoj sąskaitoj, tar­
kim, 1000 dolerių, dabar galėjo išleisti 200. Dama pasakė pini­
gus atiduosianti, sumos būsiančios pakoreguotos pagal infliaci­
jos oficialų indeksą, per dvylika kasmėnesinių mokėjimų, per
pusantrų metų.
 E r etik a s A 277

Jei apibūdinsim padarinius, tai chaosas nekilo. Per dvylika

mėnesių pramonės gamybos apimtis nusmuko dar 14 procentų.
Kompanijos neturėjo pinigų atlyginimams, o juo labiau verslui.
Semco daug mėnesių buvom visai įstrigę su pardavimu - kokia
kompanija pirks gamybos įrangą, kuriai pristatyti reikėjo dešim­
ties mėnesių, jeigu niekas nežinojo, ar ta kompanija gyvuos dar
bent savaitę? - ir vyriausybė nusprendė atverti šalį importui. Muitą
užsieninei gamybos įrangai, buvusį 45 procentų, pamažino iki 35,
paskui iki 30, o 1992-ųjų pabaigoj iki 20 procentų. Taigi privalėjom
vargti ne tik su rinka, sumažėjusia vos ne perpus, bet ir su didėjan­
čia užsienio konkurencija.
Besikapstydami prieš srovę per labai nesaugius vandenis, mes
pradėjom diskusijas su savo gamyklos komitetais, ieškodami kelių
Semco plaukti pasroviui. Daugeliui iš mūsų atrodė, kad nebegalim
išlaikyti tiek darbuotojų, nes beveik nieko neparduodame. Reikėjo
sugalvoti, kaip mes visi drauge galėtume pamažinti kančias?

Nieko nėra pražūtingesnio motyvacijai ir produktyvumui už

atleidinėjimus iš darbo. Metų metais mes darėm viską, kad darbi­
ninkai nepatirtų širdį draskančio Brazilijos ekonomikos nepasto­
vumo. Pirmiausia tai vengėm samdyti žmones gaminti tokiems da­
lykams, kurie gyvuos neilgai. Atidarius nepaprastai išpopuliarėju­
sių gimnastikos žiedų gamybos padalinį, nemąstant, kas bus su jų
gamintojais, kada visuomenės beprotystė visai atslūgs, galima stai­
giai pralobti, bet šitaip elgiasi tik avantiūristai, - o avantiūristai ne­
turi ateities, vien tik dabartį.
Taipgi mes niekad niekam nežadėjom pareigų saugumo. Ir to­
dėl vengėm samdyti gerus vadovus, kurie reikalavo sutarties. Nie­
kad nebus visiško aiškumo ir kuri nors sutarties šalis neišvengiamai
nukentės. Pagalvokit, kiek žalos korporacinei moralei padarė tie
„auksiniai parašiutai" - sutartys, užtikrinančios aukštiems vadovams
gausią kompensaciją, jei šie praras darbą.
Bemaž visi liaujasi traukę žmones į algas gaunančių sąrašus,
kai verslas nusmunka, ir bemaž visi vėl atsileidžia, kai verslas taiso­
si. Čia irgi klaida. Vos tik pardavimas pradeda atsigauti, tuoj
278 ▲ R ic a r d o Se m l e r

ima plūsti pro duris sekretorės, raštinės darbuotojai, vairuoto­

jai, analitikai, klientų aptarnautojai ir ištisa armija kitų. O kai
pardavimas slopsta, tai vėl visi „atestuojami" ir tas vėl prislegia
laiminguosius, kurie atlaikė ankstesnius valymus. Net kai vy­
riausybė skatino ekonomiką ir nestigo įstatymų, Semco kontro­
liavo samdymą tokia pat geležine ranka kaip ir nenašiaisiais me­
tais. Dėl to mes gal praradom rinkos dalį, bet kai paklausa nu­
krito iki pirminio lygio, mums neprireikė leisti išeiti daugybei
naujų žmonių. Kiekviena benamė katė išliks liesa, jei ėdalo sto­
kos; o pabandyk išlikti liesas gerais laikais!
Bet nuo 1989-ųjų iki 1991-ųjų Semco patyrė 40 procentų
pardavimo nusmukį. Mums beliko tikėtis bent dalinio atsparu­
mo ekonominėms audroms, pasirėmus savo išradingumu dėl dar­
bo vietų, tačiau tik tiek tu ir tavo žmonės tegali padaryti, kai
prarandi beveik pusę verslo. Kai kurioms mūsų gamykloms ne­
bebuvo išeities.

* * *

Dvidešimto amžiaus devintojo dešimtmečio pabaigoj mū­

siškis jūros laivynui skirtas padalinys Santo Amare džiaugėsi kal­
nu neįvykdytų užsakymų - už 14 milijonų. Kadangi kasmet ga­
mino produkcijos tik už 5 milijonus, tai turėjo trejus saugius
darbo metus. Kartu su darbininkais nusprendėme suprojektuoti
ir investuoti į pastatą per 500 000 dolerių, taip pat sukonstruoti
naujus siurblių išbandymo įrenginius, kainuojančius krūvą pinigų.
Vis dėlto viskas lyg ir apsimokėjo, kadangi darbo našumas pašo­
ko neįsivaizduojamai.
Tada trenkė uraganas. Tiesiai į laivų statybos pramonę. Emaq
laivų statykla, išgelbėjusi mus 1981-aisiais su Petrobras užsaky­
mu, nugarmėjo dugnan. O paskui sekė ir Verolme statykla, užsa­
kiusi mums siurblių penkiems laivams. Teliko trys statyklos, ir
buvo likę vos keli mėnesiai iki sąskaitų apmokėjimo. Semco ne­
begavo pusantro milijono dolerių už pristatytą produkciją ir, dar
blogiau, turėjo paruoštos produkcijos už keturis milijonus, už
 E r etik a s ▲ 279

kurią statyklos nebeįstengė susimokėti. Mums prireikė dviejų

kvadratinių kilometrų sukrauti visiems nebereikalingiems siur­
bliams, pusiau užbaigtiems jų korpusams ir trijų šimtų arklio
galių varikliams. Krūvos buvo penkių metrų aukščio.
Sukvietėm darbininkus pasitarti, ką gi darysim. Pagal vieną
iš siūlymų, kaip išvengti darbininkų atleidimo, reikėjo visiems
be išimčių sumažint atlyginimą 20 procentų. Kol verslas atsi­
gaus. Tačiau daugelis darbininkų, jau besigrumiantys su savo są­
skaitom, jautė nebeatlaikysiantys net ir nedidelio algos pamaži-
nimo. Ir dar jiems atrodė, kad „rėčiu nuo saulės neprisidengsi“.
Darbininkai norėjo, kad atsiduotume likimui ir kad iš karto at­
leistume dalį darbo jėgos, ir jie išteko balsų atmesti mūsų pasiū­
lymui.
Mes ėmėmės visais būdais, kokie tik atėjo į galvą, mažint
išlaidas - kavos pertraukų sumažėjo iki vienos per dieną, kopi­
javimo prietaisai buvo užrakinti, elektros vartojimas kontroliuo­
jamas, aprangos pirkimas nutrauktas ir visos išlaidos akylai ste­
bimos. Tačiau didelių vilčių neturėjau. Nesu didelis išlaidų ma­
žinimo šalininkas. Man labiau patinka manyti, kad tuščiai pini­
gų nešvaistom net ir gerais laikais. Ir kaipgi išmatuosi, kiek pra­
rasta pardavimo dėl to, kad agentams sumažintos išlaidos dega­
lams, arba koks būtų buvęs grynųjų srautas, jei sąskaitų išraši-
nėtojai nebūtų suvaržyti telefono išlaidų apkarpymu, ar netgi
kiek smulkių skaičiavimo ir kitų klaidų būtų buvę išvengta, jei
inžinieriai būtų galėję darytis daugiau brėžinių fotokopijų? Ka­
da kvailas šykštavimas pasibaigia, visi grįžta prie verslo kaip pa­
prastai - kol kam nors pasirodo, kad išlaidos vėl per didelės, ir
pradeda naują apkarpymų vajų. Pirmiausia apkarpo tas išlaidas,
kurias prireikė apkarpyti per ankstesnę trumparegiškumo kam­
paniją.
Mūsų žmonės Santo Amare taupė ir išsigelbėjo, tačiau to
tikrai buvo per maža. Taigi ėmėm mąstyti giliau. Organizavom
gamyklos darbininkų komandas ir pasiuntėm į uostus pardavi­
nėti atsarginių dalių. Čia buvo stabili rinka, kadangi atplaukian­
tiems laivams reikėjo keisti nusidėvėjusias sparnuotes, velenus
280 ▲ R ic a r d o Se m l e r

ir junges, nepriklausomai nuo ekonomikos šokinėjimo. Bet dau­

gybė smulkesnių mechanikos dirbtuvių jau viską realizavo. Pa­
vadinom tokias dirbtuves piratais, kadangi jos darė pigias, pras­
tas Semco gaminamų atsarginių dalių kopijas ir savo „draugams"
laivuose davė gerų komisinių, kad nupirktų. Mūsų darbininkai
padarė viską konkurencijai atlaikyti, bet negalėjo rungtis su tais
jūrų plėšikais.

Tuo metu laivynui skirtos produkcijos gamyklos kavinėj su­

sibūrusiems darbininkams pakartojom savo pasiūlymą sutrum­
pinti darbo valandas ir mokėti tiek, kad niekas nebūtų atleistas.
Šį kartą, kaip aiškinom darbininkams, darbo užmokestį mažin-
sim robinhudiškai - kieno alga mažesnė, tas nukentės mažiau.
Darbo įstatymai Brazilijoj visada buvo paternalistiniai. (Pa­
teisinama, turint omeny kai kurių Brazilijos biznierių godumą.)
Jeigu darbininkui moka, tarkim, 250 dolerių už savaitę, tai jam
kompanija privalo dar tūkstantį pridėti Kalėdoms, 1300 atosto­
goms (už keturias savaites ir 300 priedo), ir kas mėnesį įmokėti
sumą, lygią 8 procentams jo darbo užmokesčio, taupomojon są-
skaiton. Jei žmogus atleidžiamas iš darbo, tai gauna viską iš tos
sąskaitos ir dar 40 procentų, ir dar dvigubą sumą už neišnaudo­
tas atostogų dienas. Taigi išeitinė pašalpa tokiems darbuotojams
kaip mūsiškiai - kurių daugelis išdirbę Semco dešimt, penkioli­
ka, net ir trisdešimt metų - išauga iki dvejų metų atlyginimo.
V

Čia nebuvo „auksiniai parašiutai", tačiau dėl daugelio dar­

bininkų, dirbančių jūrų laivynui gaminančiame padaliny, įsitiki­
nimo, kad mūsų verslas nežada greitai atsigauti, ta pašalpa neat­
rodė taip jau nieko verta. Kam prakaituoti metus ar dvejus už
sumažintą atlygį, jei vis tiek išmes? Taigi darbininkai, kaip ir
Santo Amare, atmetė mūsų algų sumažinimo projektą ir pasmer­
kė kai kuriuos iš savo kolegų išlėkimui į gatvę.

Maždaug tuo metu nuvažiavau į Ipirangą pasimatyti su Alipi-

jum Kamargu, tuometiniu Partneriu. Mūsų didžiųjų pramoninių
indaplovių pardavimas buvo nukritęs nuo 40 per mėnesį iki 25, o
 E r etik a s ▲ 281

paskui ir iki niekingų penkių. Atsargų lygis ir gamyklos išlaidos

mus žudė. Jeigu padėtis nesitaisys, tai nebereikėjo jam nė sakyti,
kad gamyklą reiks uždaryt.
Tą dieną išvažiavau taip paskendęs mintyse, kad nė nepaste­
bėjau Žoauno Suareso, gamyklos komiteto pirmininko, stovin­
čio prie suvirinimo būdelės. Bet jis pamatė mane.
V

Žoaunas žinojo, kokie prasti popieriai, bet laikėsi kaip uo­

la. Argi galima uždaryti gamyklą, kuri šitaip puikiai parodo, ko
galima pasiekti, kai darbininkai laikomi suaugusiais žmonėmis
ir skatinami priiminėti sprendimus. Tik ne dabar. Kai šitiek pa­
siekta.
- Sakyk, Žoaunai, - tariau, - jeigu verslą tvarkytum tu ir
jeigu žinotum, kad per ateinantį ketvirtį kas mėnesį teparduosi
tik po truputį indaplovių, o ne po keturiasdešimt, kaip anksčiau,
tai ką tu darytum?
- Bėda esi tu, - atrėžė Žoaunas. - Tegalvoji tik apie arti­
miausius tris mėnesius. O kaip bus tada, kai vėl imsim augti? O
gal manai, kad jau niekad ir nebeaugsim?
- Ne, Žoaunai, taip nemanau. Bet kiekgi prireikė laiko šiam
padaliniui pradėti bent kiek uždirbti!
- Mes galim kai ką padaryti, - užtikrino jis.
v

Staklės nutilo. Išgirdau, kaip tolumoj Zoaunui už nugaros

darbininkai tyliai vieni su kitais atsisveikina ir iškeliauja namo.
- Paliksiu spręsti tau, - patylėjęs pasakiau Suaresui, - ir
gamyklos komitetui. Sukurk projektą, permąstykit jį su Alipi-
jum bei kitais, ir tada išbandysim. Bet gerai pamąstyk, Žoaunai.
Jeigu turit pajėgumų pagamint po keturiasdešimt indaplovių per
mėnesį, bet parduodat vos tik po kelias, ką gi darysit su šitiek
žmonių?! Ekonomikai atsigauti dar prireiks ne vienerių metų.
„Gerokai paprasčiau yra sviesti į langą akmenį, - mąsčiau
sau, -v negu būti tuo langu.“
Žoaunas parvažiavo į savo namus San Paulo priemiesty - į
tokį namą, apie kokį nė svajot nesvajojo, kai devynmetis Mara-
kanos futbolo stadione Rio de Žaneire pardavinėjo šaltą arbatą
ir žemės riešutus. Jis liko gamykloj iki išnaktų ir vis galvojo apie
282 ▲ R ic a r d o Se m l e r

jos likimą. Mąstė apie ją ir ištisą kitą dieną - šeštadienį, taip pat
sekmadienį. Semco buvo jo gyvenimas. Ir net užgožė tikrąjį -
vis neišeidamas iš gamyklos Žoauitas iš dalies ir sugriovė savo
vestuves.
V t

Zoaunas prisiminė visas nemjilonias gamyklas, kur dirbo

prieš ateidamas pas mus. Vienoj tualetai buvo su pusės aukščio
durelėm, kad darbininkai nepasislėptų nuo brigadininkų. Kita­
me galėjai prarasti visos dienos uždarbį, jei pavėluodavai vieną
minutę. Žingsniuodamas ten ir atgal savo nedideliame miega­
majame, Žoaunas mąstė apie tai, koks pasikeitęs dabar jo gyve­
nimas. Prisiminė savo pirmą gamyklos komiteto surengtą susi­
rinkimą. Jis ir jo bendradarbiai per daug buvo išsigandę, kad
kalbėtų. O štai ką darbininkai čia gavo: sveikatos draudimą, ne­
mokamus pusryčius, lankstų darbo valandų grafiką ir, svarbiau­
sia, svaiginantį apsisprendimo teisės jausmą, kokio tikrai nepa­
jusi įprastinėj gamykloj. Maitinimo įrangos padalinio darbinin­
kai pasiekė taip daug. Šitaip mąstė Žoaunas. Ir staiga jam nušvi­
to. Čia juk išeitis!
Pirmadienį atvažiavęs į Ipiranga gamyklą jisai surinko visus
150 darbininkų cecho vidury ir paskelbė turįs sumanymą. Ir kad
galbūt pavyks išgelbėt gamyklą ir darbo vietas. Darbininkai sa­
vanoriškai susimažins darbo užmokestį 30 procentų ir susilai­
kys nuo 10 procentų jiems priklausančio padidinimo. Taip pat
jie nebegaus dotuojamo maitinimo, kelionpinigių nei kitų išmo­
kų. Čia buvo sutartinė projekto dalis. Paskui sekė staigus min­
ties vingis: darbininkai perims visą gamyklos aptarnavimą, iki
šiol gautą per išorines sutartis ir trečiąsias šalis, ir viską pasida­
rys patys, žymiai sumažindami kompanijos išlaidas. Kavinėj, kaip
aiškino Suaresas, bus darbininkų pačių perkamas ir ruošiamas
valgis. Darbininkai saugos gamyklos vartus ir po darbo valys
kabinetus bei cechus. Gabens gatavas prekes klientams ir par­
davinės atsargines dalis restoranams bei viešbučiams.
O už tai darbininkai pasidalys su vadovybe kompetencija
valdyti gamyklą. Visi verslo sprendimai bus priimami visų drau­
ge - tokia bus garantija, kad darbininkų pasiaukojimas nenueitų
 E retik a s ▲ 283

niekais. Visai strategijai, politikai ir investicijoms - kiekvienam

išrašomam čekiui - reikės ir bosų, ir darbininkų patvirtinimo. O,
tiesa, ir bosai sutiks susimažinti darbo užmokestį 40 procentų.
Jam užbaigus aiškinti savo projektą, kolegos tylėjo. Ir tada
prabilo viena moteris.
- Valyti tualetus?! Tai jau ne. Nesu valius ir neketinu pradėti.
- Pirmasis valysiu aš, - užtikrino Žoaunas. - Kas gi čia bai­
saus kokį pusvalandį per dieną pavalyti tualetą. Ir kabinetus. Klau­
sykit, su šiuo projektu kompanijai neprireiks atleisti iš darbo nė
vieno žmogaus. Mums visai nereiks atleidinėti.
Kai paskelbėm balsavimą, pritardamos pakilo daugiau nei šim­
tas rankų.
Gamyklos vadovai, kaip ir reikėjo tikėtis, Suareso idėjomis ne­
sižavėjo, bet palengva pradėjo vis labiau jomis domėtis. Alipijus jau
buvo ėmęs mąstyti imtis savo nuosavo verslo ir būtų įgyvendinęs
„Mulo be galvos” projektą, iš esmės pasitraukdamas iš mūsų verslo
keleriems metams.
Dėl kai kurių keitimų buvo diskutuojama. Vadovybė sutiko su
40 procentų algos pamažinimu tik du mėnesius, o paskui kad būtų
mažinama tik 30. Mažinimai buvo taikomi robinhudiškai, apsau­
gant nedaug uždirbančius darbininkus, ir - visada būdami optimis­
tai - žmonės buvo garantuoti dėl papildomo pelno dalies 15 pro­
centų išmokų, neskaitant 23 procentų, kuriuos numato SemcoPar.
Ir Semco pradėjo savo pirmą bendro vadovavimo eksperimentą.

Prabėgus vos mėnesiui, net sunkiai patikėjom rezultatatis. Dar­

bininkai išgelbėjo taip daug, kad buvo iš tikrųjų pritaikytas papildo­
mo pelno pasidalijimo straipsnis. Jis padėjo kompensuoti dalies al­
gų praradimą.
Kitas mėnuo buvo dar geresnis. Ir baigiantis trečiajam atlygini­
mai buvo visiškai atnaujinti. Indaplovių pardavimas stabilizavosi
ties nelabai įspūdingu skaičium dvylika per mėnesį, bet gamykla
dabar daugiau pardavinėjo atsarginių dalių.
Tačiau vis tiek bendras vadovavimas, nors puikus eksperimen­
tas, padėjęs išvengti bjauraus laikino darbininkų atleidimo eta­
po, negalėjo tapti nuolatine priemone valdyti Hobart gamyklai
284 A R ic a r d o Se m l e r

ar kuriai kitai. Pelningumui reikėjo nepaprastai žemo išlaidų ly­

gio, kuris savo ruožtu priklausė nuo darbininkų ypatingų pa­
stangų, kokių amžinai neišlaikysi.
Dar yra ir kitų priežasčių, kodėl aš nepasitikiu bendru va­
dovavimu. Štai kad ir antras parašas ant čekių, priklausantis dar­
bininkams. Ar jie turi nurodyti, kas pasirašinės? O ką, jeigu jie
išsirinks jiems vadovauti tokį, kuris su vadovais nebendradar­
biaus? Žoaunas Suaresas ypač gerai mokėjo dorotis su proble­
mom, kokių turėjom maitinimo įrangos padaliny, tačiau ką, jei­
gu darbininkai nuspręstų, kad nori, tarkim, radikalaus profsą­
jungų vado ar tokio žmogaus, kuris nepažįsta mūsų korporaci­
nių principų?
Bendram vadovavimui reikia dviejų sutariančių šalių. Tai ne­
paprastai svarbu efektyviai valdyti. Kai vadovų per daug, gali
išeiti blogiau negu kada jų per mažai. Tą mes įrodėm Semco
korporacijoj, kai pašalinom nereikalingas vadovavimo pakopas.
Bet nėra kada žvalgytis atgal.

Apskritai mes atlaikėm ekonominį nuosmukį geriau nei ki­

tos kompanijos tose pačiose srityse. Dauguma jų laikinai atleido
nuo 30 iki 40 procentų darbininkų. Mes atlaikėm 40 procentų
pardavimo nuosmukį ir netgi nepadidinom savo įsiskolinimų. Ta­
čiau apsikrovimas daugybe perteklinių, laikinai atleistinų darbinin­
kų, ir užbaigimas vykdyti užsakymus be grynų pinigų įplaukų už
ankstesniųjų įvykdymą mums atsiėjo bemaž visas likusias pajamas.
Po kelių mėnesių debatų priėjom išvadą, kad Brazilijos ekono­
mika greitai nepradės taisytis, todėl žengti toliau šitokiu keliu pa­
vojinga. Nenorim keisti savo pagrindinių principų, net ir savosios
ilgalaikės strategijos, tačiau mums reikėjo naujos taktikos, jei norė­
jom išlikti.
Na, mes sukūrėm tokią lanksčią kompaniją, kokią tik galėjom
įsivaizduoti. Bent jau tikrai Semco buvo perkonstruota imti keistis,
ir tą daryti greitai, be išankstinių nusistatymų, kad „čia įmanoma
tik šitaip". Dabar mes tą gebėjimą prisitaikyti ir išbandysim.
 32
TRAMPLINAS

Pedras Miranda de Oliveira žingsniavo ten ir atgal, trypdamas

linoleumą prie kavinės Santo Amaro gamykloj, demonstruodamas,
kodėl jį praminė Kulka. Jisai priverstas priimti patį svarbiausią
gyvenime sprendimą. Apsisprendimui tebuvo likus viena valanda.
Pedras, neaukštas, raumeningas vyras tamsiais susivėlusiais
plaukais ir šaudančiu į visas puses žvilgsniu, atėjo į Semco 1979-
aisiais dirbti tekintoju su didžiulėmis staklėmis, pjaustančiomis me­
talo juostas siurblių, maišytuvų ir variklių korpusams. Čia reikia
tam tikrų įgūdžių, nes klaidingas judesys gali penketą ar dešimtį
kilogramų brangios bronzos ar nerūdijančio plieno paversti laužu.
Pedras tapo vienu geriausių mūsų staklininkų. O paskui perėjo de­
vynių mėnesių apmokymo programą - studijavo mechaninį apdo­
rojimą ir mokėsi suprasti inžinierių brėžinius. O tada perėjo prie
labiausiai mūsų naudojamų staklių, pjaustančių penkių metrų ilgio
plieno cilindrus korpusams, skirtus aukso gryninimo maišyklėms,
ir kitką.
286 A R i c a r d o S e m le r

1987-aisiais Pedras tapo Koordinatorium, prižiūrinčiu per pen­

kiasdešimt bendradarbių, kurie pjaustė ir poliravo lakštinį metalą
maišytuvams ir siurbliams. Mes nenustebom, kad jis savo pareigas
pateisino, kadangi mokėjo greitai spręsti, ir darbininkai tą bruožą
įvertino.
Tačiau dabar, nepaisant mūsų pastangų laikyti darbo užmo­
kestį gerokai suvaržytą, nepaisant sėkmingo nebūtinų išlaidų ap­
karpymo ir mūsų nuostabių pajamų dėl darbo našumo, Semco
įklimpo į bėdą. Mes turėjom per daug darbininkų, per daug pro­
dukcijos, per daug fabrikų - arba tiesiog per maža klientų. Šiaip ar
taip, privalėjom pasikeisti. Mes buvom pasiekę visišką partnerystę
su savo darbuotojais - jei turėsim omeny mūsų Kolegas, - pagrįstą
pasitikėjimu ir interesų abipusiškumu. Tačiau tokiame kankinamai
atšiauriame ekonominiam klimate mums reikėjo skyrybų - drau­
giškų skyrybų pasidalijant bendrą turtą.
Pietų pertraukos pašnekesiuose, susitikimuose su darbininkais,
kompanijos atstovų interviu žurnalams ir laikraščiams Pedras gir­
dėjo terminą „horizontalizacija“. Mes nuolat karštai diskutavom,
kokias funkcijas Semco turėtų tęsti ir kokią veiklą turėtų perleisti
kitiems. Kuo daugiau mąstėm, tuo buvom tikresni, kad nebenorim
daryti nieko tokio, kas įmanoma taip pat gerai padaryti ir kitur.
Tačiau Semco kompanijoj kaskart iškyla nauja idėja, ar ne?
Užuot sutartimis perleidę savo verslą svetimiems, nusprendėm jį
perleisti tiems, kuriuos geriausiai pažinojom: savo darbininkams.
Mes padėsim jiems įkurti nuosavų kompanijų, iš darbininkų pa­
virsti Partneriais. Taigi šitaip gimė „Satelitų programa“.

„Jeigu nori, kad kas nors būtų padaryta gerai ir pigiai, tai pasi­
daryk pats.“ Toks buvo „Kuo didesnė, tuo geresnė" kompanijų ti­
kėjimas. Fordas taip mėgo vertikalizuoti, kad augino medžius dary­
tis lentoms „Ford T ‘ automobilio kėbulo šonams, pirko geležies
rūdos kasyklas ir krovininius laivus, netgi dairėsi prie Amazonės
vietos statyti gumos fabrikui savo padangoms. Kompanijos oficia­
liojoj istorijoj negarsinama, kad Fordas dėl savo aršiosios „pasida­
ryk pats“ filosofijos turėjo išmesti lauk 60 000 darbininkų.
 E r etik a s A 287

Jeigu perleidžiame darbą specialistams, subrangovams, kon­

sultantams ir įvairioms trečiosioms šalims išvengiame daugybės pro­
blemų. Pirmiausia tai sumažėja fiksuotas darbo užmokestis. Taip
pat lengviau būna ištuštinti atsargų sandėlius, kadangi žaliavos ir
atsarginės dalys, kurias šiaip kompanija turėtų sandėliuoti, dabar
guli pas įvairius naujus tiekėjus. Tokios kompanijos kaip mūsiškė,
kurios gaminiams reikia sudėtingų modernių gamybos procesų, su­
kiša daug kapitalo į sandėlius ir sandėliukus. Tas nėra labai lengva,
kai ekonomika ima smukti.
Visų pirma tai žmonės kitaip veikia, kada turi nuosavą verslą.
Darbininkai, kurie kovėsi dėl kiekvienos papildomos minutės ka­
vos pertraukai, dabar prakaituos iki vėlyvos nakties bei šeštadie­
niais ir sekmadieniais, jei šitaip bus įmanoma išsaugot savo pačių
kompaniją. Semco šitiek pasiekė todėl, kad mes padidinom savo
žmonių interesą dirbti. Mūsų žmonės jau dirbdavo iki vėlumos ir,
aišku, savaitgaliais, o bosams nereikdavo jų raginti. Tačiau jei
norėjom paskatinti imtis savarankiško verslo, privalėjom jų pri­
sidėjimo prie verslo jausmą dar gerokai sustiprinti.
Teoriškai darbo perleidimas reiškė pajamų iš vertikaliza-
cijos praradimą. Bet tik paklauskit šito dalyko Fordo. Taigi kai
Brazilijos ekonomika smuko, mes nusprendėm nekartoti klai­
dų, kurių nepaisė draugužis Fordas. Nedaugelis kompanijų ga­
lėjo dirbti su „penkiametrinėmis“ staklėmis - retais prietai-
siais, galinčiais pjaustyt milžiniškus metalo cilidrus, arba mū­
siškėmis vertikaliosiom frezavimo staklėmis, naudojamomis
gauti idealiai nupoliruotiems simetriškiems plieninių korpusų
ir išėmų paviršiams. Nedaugelis kompanijų išteko įgūdžių li­
tuoti milžiniškiems aušinimo bokštų vidiniams gyvatukams ar­
ba montuoti specialiems mechanizmams, kokius turėjo mūsų
maišytuvai, arba dengti sankaboms titanu. Tokios operacijos
yra brangios, jei neįmanoma rasti, kas jas padarys pigiau, taigi
mes tokių operacijų neatsisakysim. Taip pat mes išsaugosim
didelės specializacijos inžinierių-konstruktorių etatus. Šie žmo­
nės pritaiko mūsų gaminius klientų specifiniams poreikiams -
kai jiems reikia maišytuvų sriubai ar kramtomai gumai. Tas
288 ▲ R ic a r d o Se m l er

pats ir su tais žmonėmis, kurie atsakingi už konstravimą

kompiuteriu ir susiję ne tik su brangia įranga, bet ir su pagrindi­
nėm profesijos paslaptimis.
O braižymas tušu? Brazilijoj tūkstančiai braižytojų, įgudu­
sių ne mažiau už mūsiškius. O lakštinio metalo apdorojimas?
Brazilijoj yra šimtai, jeigu ne tūkstančiai kompanijų, sugebančių
susukti plieno lakštus maišytuvų korpusams. O kaip su teisės
sritimi ir su programinės įrangos plėtra? Ar čia nėra kandidatų
nuo mūsų atsiskirti, su kuriais prireikus sudarinėtume sutartis?
Apskritai tai tokios antrinės sutartys neapsieina be proble­
mų. Trečiosioms sutarčių šalims reikia daug išmokti apie klien­
to kompanijos verslą, o tas nėra taip lengva, jeigu kalbėsim apie
tokią unikalią kompaniją kaip mūsiškė. O dar ir galimas specia­
listų išėjimas iš kompanijos, ir rizika leisti pašaliniams susipa­
žinti su kompanijos gamybos paslaptimis. Tik mūsų atveju neri­
mauti dėl šių dviejų dalykų nėra pagrindo. Pagal „Satelitų pro­
gramą" mes turėtume reikalų su tais, kuriuos pažįstam ir ku­
riais pasitikim. Taip pat ir jie mumis.
Bet kaipgi mes įtikinsim šimtus žmonių tapti rangovais, pa­
likus saugų Semco lizdelį, kai įsismarkavusi ekonominė audra?
Štai kur praverčia tos paternalistinės Brazilijos išeitinės pašal­
pos. Išeinantiems sumokėtinos šešių, dešimties, netgi dvidešim­
ties mėnesių atlyginimo dydžio sumos ir dar papildomos pašal­
pos, Semco sukauptos jiems per metų metus, taps jų pradinėmis
investicijomis. Žinoma, nė vienas negali pasiimti sumos, kol ne­
atleistas iš darbo. Taigi pasiūlysim jiems atleidimą, o tada padė­
sim panaudoti pašalpas įkurti nuosavoms firmoms, skirtoms teikti
mums medžiagas ir paslaugas. Galutiniam sutarimui pasiūlėm
savo darbininkams nuomotis tas pačias stakles, kuriomis jie dir­
bo mūsų gamyklose. Iš pradžių be jokio mokesčio, o paskui tik­
rai pakenčiamomis sąlygomis, kai jų kompanijos pasidarys ren­
tabilios.
Įsikūrę nuosavas įmones, jeigu ekonomika atsigaus, mūsų
darbininkai turės galimybę uždirbti daug kartų daugiau negu ga­
lėdavo gauti Semco. Na, aišku, buvo didelis JEIGU. O jei nuo­
 E r etik a s ▲ 289

puolis dar išliks, gal jie uždirbs ir mažiau nei Semco kompanijoj,
- tačiau tik jei turėsim omeny, kad jie tikrai dirbtų čia toliau,
kadangi skausmingai gausiam būriui žmonių tas su kiekviena die­
na buvo vis labiau abejotina.
J
Pedras nenustebo, kai jį ir kitus Santo Amaro Koordinato­
rius pasikvietė „rimtam'pokalbiui” aukščiausi vadovai. Jis žino­
jo, kad reikalai prasti.
Jis jau patyręs laikiną masinį atleidimą, peržiūrinėjęs su va­
dovais etatus, padėjęs sudaryti atleistinų kolegų sąrašą, aptari-
nėjęs su gamyklos komitetu alternatyvas, o tada atsargiai prane­
šinėjęs tragiškas naujienas atleidžiamiems, vienam po kito - kas­
kart pasilikdamas laiko atgauti tvirtybei.
Pedras jau laukė, kada teks viską pereiti vėl. Žinojo apie
„Satelitų programą”, bet tikriausiai čia vienas iš tokių dalykų,
kokie nutinka tik kam nors kitam. Taigi mūsų pasiūlymas jį pri­
bloškė. Iš dvylikos žmonių, išlikusių per sunkius laikus ir toliau
vadovaujamų Pedro, kaip tikėjomės, pusė liks Semco kompanijoj.
Jie vykdė sudėtingas operacijas, kurios sudarė mūsų technologi­
jos branduolį. Tikėjomės, kad daugelį kitų samdys kompanija, kuri
gal vadinsis „Pedro ir draugai”.
Pedro buvo taip sukrėstas, kad net - o tai jam visai nebūdinga
- paprašė laiko pamąstyti. Maždaug po valandos jis liovėsi žings­
niavęs ten ir atgal, grįžo į posėdžių salę pas laukiančius vadovus.
Įėjęs pasijuto, kaip sakė vėliau, tarsi nuotaka prie altoriaus.
- Gerai, - pasakė ir giliai įkvėpė. - Sutinku.
Iš tikrųjų tai ta kompanija gavo vardą JBL Machining and
v

v
Sheet Metai Ltd. Čia J ii L reiškė Jose Maria ir Jose Lima, du
Zozė, kurie buvo Semco kolegos. (B reiškė Bullet - Kulka, pa­
gal Pedro pravardę.) Jie trise daugybę ilgų dienų ieškojo, kol
rado tinkamą pastatą už poros kvartalų nuo gamyklos. Sudarė
sąrašą staklių. Jas visas pristatėm jų naujuoju adresu. O kai jas
įspraudėm į ankštą cechą, Pedras su kolegom pradėjo tiekti mums
sankabas, pavarų dėžes, pavaras, metalinius velenus, turbinų
mentis maišytuvams ir laivų siurblių variklių korpusus.
290 A R ic a r d o Se m l e r

Jiems gyvenimas nepaprastai persimainė. Semco kompani­

joj Pedras grįždavo namo visada septynioliktą trisdešimt. O da­
bar žmona kartais nešdavo jam vėlai vakare į jo gamyklėlę ka­
vos, ir kai pagaliau Pedras keliaudavo namo, tai tempdavosi įvai­
rių popierių, kad namuose galėtų tęsti darbą. Semco sudarė va­
dovų komandą mokyti mūsų smulkiesiems rangovams - kaip
kontroliuoti išlaidas, nustatinėti kainas, tvarkyti atsargas ir eks­
ploatacijos išlaidas, kaip dorotis su įvairiausiom biurokratinėm
smulkmenom. Kaip patyrėm tvarkydami su jais reikalus, jų pro­
blemoms nebuvo galo.
- Pasiunčiau du kartus tą pačią sąskaitą, - vėliau prisiminė
Pedras, - tai man paskambino ir klausia, kodėl padvigubinau
kainą nieko nesakęs. O tada išgirstu anam laido gale kvatojant...
Bet mes tikrai nepavargom teikti pagalbą nei jam, nei ki­
tiems. Ir mes būdavom nepaprastai laimingi gavę progą pa­
skambint jų naujiems galimiems klientams ir pateikti reko­
mendacijų.
JBL, kaip ir kitos satelitinės kompanijos, patyrė ir gerų, ir
prastų laikotarpių. Jų darbininkų buvo padaugėję iki dešimties
- Dievas žino, kur juos vėliau padėjo, - ir vėl liko penki. Bet
entuziazmo ir optimizmo nebuvo prarasta. Ir jie galų gale pra­
dėjo dalytis pelną.

Kurti satelitinę kompaniją niekas nebuvo verčiamas. Visi

mūsų žmonės gavo išeitines pašalpas be jokių suvaržymų. Kai
kurie pasiėmė pinigus ir tiesiog išėjo. Kiti siekė išlikti Semco
kiek_tik įmanoma. v
Tačiau mūsų pasiūlymui atsispirti buvo tikrai sunku. Žinau
kompanijų, kurios prisako tiekėjams neparduoti konkurentams
arba diktuoja kainas, ar nustato pelno procentą iš pardavimo.
Mes pasakėm savo žmonėms, kad jie yra laisvi parduoti viską,
ką tik pagamina, kam tik pageidauja, net ir mūsų konkuren­
tams. Be to, mes irgi turėsim laisvę pirkti iš bet kurios kompa­
nijos. Nė vienai sutarties šaliai nebus garantijų, kad būsim kon-
kurentabilūs ir techniškai progresyvūs.
 E r e tik a s ▲ 291

„Satelitų programa" greitai pasklido nuo gamyklos prie

gamyklos ir nuo biuro prie biuro. Aišku, pirmieji programos
ėmėsi biurų darbuotojai, ypač mokestininkai, personalo skyriaus
etatiniai darbuotojai ir konstruktoriai. Mes išformavom savo ju­
ridinį padalinį ir perleidom jo darbą daugeliui įvairios speciali­
zacijos firmų, tarp jų ir vienai suformuotai mūsų buvusio teisi­
ninko. Taipgi firmą įkūrė keli mūsų buhalteriai. Ir programuo­
tojai taip pat nuo mūsų atsiskyrė dirbti savarankiškai - daryti
mums programinės įrangos.
Kai Pedras su savo kolegom padarė pradžią Santo Amare,
satelitų judėjimas išsiplėtojęs apėmė ir cechų darbininkus maiti­
nimo įrangos ir šaldymo sistemų gamyklose. Nepasakyčiau, kad
buvo labai skausmiga. Verčiau sakykim, kad turėjom ūkinį vie­
netą su penkiom gamybinėm sekcijom ir kad keturios atsiskyrė
nuo raketos-nešėjos ir ėmė skrieti savo orbitomis kaip palydo­
vai. Mums visai nėra reikalo išsaugoti likusią dalį; mes tiesiog
konkuruosim su kitom keturiom.
Taip pat buvo ir stebinančių permainų. Paulas Pereira, pa­
vargęs nuo miesto užteršto oro ir gausaus eismo, jau seniai no­
rėjo išvažiuot su šeima iš San Paulo į gimtąjį Bebedoro miestelį už
pustrečio šimto kilometrų. Tačiau mes nenorėjom Paulo paleisti.
Juk jis buvo mūsų pačių pažangiausių programų kūrėjas. O „Sa­
telitų programa" buvo laimė ir jam, ir mums: Paulas įsteigė nuo­
savą konsultavimo ir samdymo firmą Bebedoro miestely ir važi­
nėdavo į San Paulą dirbti nuo antradienio iki penktadienio.
Laura de Baros irgi išėjo ir tapo personalo skyriaus konsul­
tante. Simplicianas Domingosas de la Sierosas nesitraukė, nors
jam yra tekę kaip rangovui vairuot mikroautobusą šeimai išlai­
kyti. Alipijus Kamargas su saujele kolegų iš Semco ir pora me­
chanikų įkūrė kompaniją pardavinėti ir aptarnauti Hobart gami­
niams San Paule. Jam sekasi gerai.
Semco jau yra pagelbėjusi sukurti vos ne tris dešimtis sateli-
ninių kompanijų. Maždaug pusė gamybos, vykusios Semco, per­
duota toms firmoms. Ir mes įsitikinę, kad per artimiausius kele­
rius metus galim išnuomoti dar 10 ar netgi 20 procentų. Iki šiol
292 ▲ R ica r d o Se m l er

nė viena satelitinė kompanija neužsidarė. Kai kurios dairosi part­

nerių, kitos iš paskutiniųjų siekia išplėsti gaminių asortimentą.
Kai kurios kompanijos yra mažytės Semco, organizuotos laikantis
demokratijos, skaidrumo ir pasitikėjimo idėjų. Kai kurios visiš­
kai tradicinės, mažytės Ford ar IBM. (Tikimės, kad toks negala­
vimas laikinas.) Bemaž visos turi klientų ir be Semco. Ir gerai.
Čia gi jų verslas.
„Satelitų programa" veiksminga todėl, kad pagrįsta princi­
pu: tie, kuriems rūpi jų kompanija, yra priversti labiau įsitraukti
į darbą. Dėl šito nutiks vien tik geri dalykai: kainos mažės, ko­
kybė didės, naujovės klestės. Žmonės pasižiūrės į reikalą ir pa­
sakys: „O kodėl būtinai šitaip? Kodėl negalima geriau? O jeigu
padarius pigiau? O jeigu padarius greičiau?"
Semco kompanijai „Satelitų programa" reiškė nepaprastą
lankstumą. Pirkomės tik to, ko mums reikėjo ir tik kada prireik­
davo. Išsilaisvinę iš gamybinių painiavų, galėjom susitelkti į pro­
jektavimą, konstravimą ir geresnių gaminių montavimą. Mes ne­
beturėjom brangių tuščiai stovinčių staklių, kurias jautėmės pri­
valantys panaudoti, taigi nebuvom varžomi procedūrų ir procesų.
Iš esmės tai mūsų „Satelitų programa" išplaukė iš mūsų „įga­
liojimo" principų. Juk vis dėlto mūsų naujieji rangovai visiškai
valdė savo gamybines patalpas - bent jau taip kaip kiekvienas
savininkas. Jie priiminėjo visus sprendimus, net ir dėl to, kiek jų
darbininkai gali priimti sprendimų. Ir visi jie beveik visada dirba
našiau nei kada nors dirbo Semco kompanijoj.
Įdiegti „Satelitų programą" nebuvo nei lengva, nei pavyko
greit. Bet aš manau, kad ji padėjo mums pertvarkyt Semco į to­
kią kompaniją, kuri gali plaukti per audringiausias jūras ir ne-
prisisemti vandens bei kurios įgulos narių nebereikia versti pa­
likti laivą.
 33
ATGIMIMAS

Fabrikai, kur visi įdėjom tiek pastangų, kad galėtume dirbti

drauge, staiga ištuštėjo, staklės ir jomis dirbę žmonės iškelia­
vo kas kur. Apsidairę paklausėm savęs: „Ar mums bereikia
visų šių gamyklų?" Atėjo laikas išsikraustyti.
Nė vienos gamyklos nebuvo lengva uždaryti, tačiau sun­
kiausia buvo su maitinimo įrangos padaliniu, kurio per metų
metus, kiek mes jam vadovavom, įplaukos ir pardavimas iš­
augo daugiau nei keturgubai, nors vadovų buvo sumažinta per
pusę. Praradom vos ne milijoną - siaubingą sumą - dėl ga­
myklos uždarymo ir to, kas liko, perkraustymo į Santo Ama­
rą. Tokio sprendimo juo labiau nesuprato darbininkai, kurie
čia bazavosi. „Kokia kompanija gali pirkti gamyklą, išleisti
pinigų jai perdaryti, įdiegti programų darbo našumui padi­
dinti ir patalpoms pagerinti, o tada imti ir išsikraustyti?!" Ši­
to mūsų klausė ne kartą. Bet maitinimo įrangos gamybos per-
kraustymu mes apkarpysim išlaidas iki tokio lygio, koks būtų
294 ▲ R ic a r d o S e m l e r

nepasiekiamas nieko nejudinant. Senosios gamyklos nuoma pa­

didėjo iki šešių procentų nuo pardavimo, vadinasi, maždaug tri­
gubai.
BAC padalinį Diademoj, gaminantį šaldymo įrangą maisto
ir gėrimų pramonei bei aušinimo bokštus oro kondicionavimui,
buvo irgi sunku uždaryti, kadangi čia verslas laikėsi daug geriau
nei kitose gamyklose. Daugumos klientų - alaus ir nealkoholi­
nių gėrimų gamintojų - ekonomikos nuopuolis apskritai netrau­
mavo. Jiems negrėsė didelė konkurencija iš užsienio ir jų klien­
tai nepristigo smulkiųjų sodos vandeniui nei alui.
Tačiau kai „Satelitų programa44prigijo šaldymo sistemų pada­
liniui, pamatėm, kad čia yra galimybė perleisti nuo 60 iki 70 pro­
centų produkcijos neprarandant kokybės. Persikraustymas iš San­
to Amaro buvo neišvengiamas, nors mes ir džiaugėmės tam tikru
sulauktu komplimentu - čia profsąjungos lyderiai, kuo radikaliau­
si, bandė mus įkalbėti neišsikraustyti. Šiame regione buvo įsikūrę ir
Ford, ir General Motors, ir kitų kompanijų, kur dirbo dešimtys tūks­
tančių, taigi profsąjunga nelabai tesijaudino dėl kokio šimto darbo
vietų, kurias mes perkeliam. Bet profsąjungai Semco su savo pro­
gramomis buvo pavyzdys derybose su kitomis kompanijomis.
Klovisui ir kitiems atrodė, kad gamyklų uždarymas yra netikęs
žingsnis. Protu jis pripažino, kad „Satelitų programa44yra mūsų
geriausia strategija, bet širdimi linko į tas keistas gamyklas spalvin­
gom sienom ir su krūmais tarp staklių, kur darbininkams nelabai
tereikėjo bosų.
Man sprendimas neatnešė tiek kančių, kadangi aš buvau toliau
nuo kasdienio vadovavimo kompanijai. Kitaip, nei darbininkai, aš
neprivalėjau pagelbėti išgabenti baldų ir įrengimų. Juk čia visai kas
kita - būti generolu, kuris niekad nemato fronto linijos. Nors tas gali
baigtis tokiais nemalonumais kaip Gallipoli, dažnai tie karininkai,
kurie arti šaudynių, priiminėja geresnius strategijos sprendimus.
Tiesa, mąsčiau uždaryti gamyklas ir sujungti mūsų operacijas
Santo Amare keleriems metams. Iš pradžių tokį sumanymą atmetė
bemaž visi - Vendraminas, Violis, Batonis ir Klovisas. Net kai
ekonomika nusmuko ir mūsų likimas buvo akivaizdus, prireikė
 E r etik a s ▲ 295

net kelių mėnesių kiekvienam įtikinti. Žinau, daugeliui atrodo,

kad mes Semco kompanijoj per daug plepam prieš priimdami
sprendimus. Manoma, kad tokio dydžio kompanija galėtų keisti
kryptį staiga. Aš suprantu: mums gali ilgiau užtrukti ką nors
nuspręsti negu nuspręstų General Motors, kuri 10 000 kartų di­
desnė. Tačiau jei svarstom sprendimą visam laikui, tai kai jau
apsisprendžiam, paprastai įdiegiam gerokai greičiau, kadangi
kiekvienas prisiima visišką atsakomybę.
Taip ir atsitiko mums uždarant gamyklas. Net ir Klovisas
pagaliau sutiko, kad šitaip bus geriausia išsaugot mūsų ypatin­
giems principams. Mums reikėjo kompanijos, organizuotos pas­
tariesiems dešimtmečiams, kuri atlaikytų ekonomikos ciklų pa­
kilimus ir nuopuolius. Mes niekaip nebūtume pasiekę tokio sta­
bilumo, jei būtume turėję išlaikyti tam tikrą pardavimo apimtį ir
priklausyti nuo baisaus išlaidų paskutinę akimirką sumažinimo
dėl būtinų fiksuotų išlaidų, kurių reikalauja gausi darbo jėga ir
staklių pilnos gamyklos.

Semcoy 1987-aisiais turėjusi 830 žmonių ir devynis sava­

rankiškus ūkinius vienetus penkiose vietose, po ketverių metų be­
turėjo truputį mažiau negu 300 žmonių šešiuose ūkiniuose viene­
tuose dviejose vietose (ir dar maždaug 200 darbininkų satelitinė­
se kompanijose ir visu etatu dirbančių konsultantų). Mes per-
tvarkėm ir išplėtėm savo ankstesnę gamyklą Santo Amare patal­
pinti padaliniams, kiekvieną vis kitame plote, ir panaudojom dalį
Nacoes Unidas gamyklos bandyti laivų įrangai ir sandėliams.
Bet mūsų gamyklų jungimas nė trupučio neturėjo įtakos jų
struktūrai. Mes ir toliau buvom decentralizuota kompanija. Iš-
saugojom ūkinių vienetų pagrindą - jų autonomiją, jų individua­
lumą, jų atskirus gamyklų komitetus, jų tarpstruktūrines koman­
das, jų, kaip teisės objektų, statusą. Šia prasme mūsų padaliniai
iš tikrųjų nebuvo visi toj pačioj vietoj. Erdvę padalijom taip, kad
tarp jų nebūtų sąveikos. Kiekvienas ūkinis vienetas turi nuosavą
kontroliuojamą teritoriją, įvažiavimą, sandėlį ir pakrovimo ram­
pą. Tik jų adresus pakeitėm apsaugoti persikrausčiusiems.
296 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Padaliniai kada tik nori gali derėtis tarpusavy dėl generali­

nės schemos keitimų. Jie netgi gali išsikraustyti visiškai, jei ver­
slui taip reikia. Neseniai nedidelis vos įkurtas ūkinis vienetas
Difitex, vykdęs vieną iš dviejų ar trijų mums paprastai reikalingų
mūsų srityje pradinių gamybos operacijų, padarė išvadą, kad jai
per dideli mokesčiai už plotą Santo Amare. (Kiekvienas ūkinis
vienetas moka pastato kainos dalį, įskaitant apsaugą, valymą,
elektrą, vandenį ir draudimą, priklausomai nuo užimamo plo­
to.) Taigi to ūkinio vieneto, importuojančio tekstilės stakles,
vadovai nusprendė persikraustyt kur nors į San Paulo miesto
centrą. Jie man nepasakė kur. Iki šiol nežinau. Bet nieko bai­
saus. Kai man jų prireikia, - siunčiu faksogramą. Jie faksu man
atsako.
Nors mes Semco sumažinom iki dirbančių vien tik esminėse
pardavimo, projektavimo, konstravimo, medžiagų apdorojimo,
pirkimo ir montavimo srityse, mūsų gamykla atrodo tokia pat
gyvybinga kaip visada. Santo Amare visuomet gausu ankstes­
niųjų darbuotojų, dabar parduodančių programinę įrangą, pata­
rimus dėl mokesčių, auditus, rutulinius guolius, suvirinimo kom­
ponentus, peilius ir mechanines vėduoklines svarstykles, ką par­
duodam savo vardu. Čia sukiojasi šimtai žmonių, su daugeliu
kurių esu dirbęs daug metų, o tik kai kurių tikrai nepažįstu. Jie
gali naudotis mūsų stalais, telefonais ir kompiuteriais bei statyti
mašinas mūsų aikštelėj.
Keli konsultantai, kurių patarimo mums retkarčiais prirei­
kia dėl strategijos, organizacinių veiksmų ir rinkodaros, kai iš­
girdo, kad ketinam jungtis, patarė mums kartu pamažinti gami­
nių asortimentą. Patarė palikti tik tas prekes ir paslaugas, ku­
rios duoda pinigus, - laivų dalis ir siurblius, didžiąsias indaplo-
ves, maisto ir nealkoholinių gėrimų šaldymo įrangą, specializuotus
krekerių gamybos prietaisus, modernios technologijos maišytu­
vus, taip pat aplinką saugančios technologijos ir audito koman­
dą. Jie patarė atsisakyti nepatikimesnių gaminių - Hobart gami­
namų peilių, vėduoklinių svarstyklių, bulviaskučių, mėsmalių,
tepalo filtrų ir oro kondencionavimo įrangos. Bet mes nuspren­
 E r e t ik a s ▲ 297

dėm, kad šie gaminiai tebėra apsimokantys; tik mes gaminom

neatsižvelgdami į konkurencines kainas. Štai kur praverčia sa­
telitinės kompanijos su joms būdingomis mažesnėmis pridėtinė­
mis išlaidomis. Mes ėmėm iš jų gaminius - kartais užbaigtus ir
paruoštus pardavimui, kartais dalis galutiniam surinkimui - de­
jom savo firmos ženklą ir naudodami savo pardavimo padalinį
pardavinėjom, gaudami neblogą pelną.
Konsolidacija taipgi padidino mūsų galimybes atsinaujinti.
Mes ir toliau galutinai montuojam daugelį savo gaminių. Štai
tada ir jauti gamybos proceso problemas ir galimybes. Ir mes
toliau kontroliuojam ypač svarbią sąveiką tarp konstravimo ir
montavimo. Mes visada galim pereiti nuo lakštinio metalo prie
keramikos arba nuo nerūdijančio plieno prie plastiko, ir nė vie­
nos staklės nepasens dėl permainos.
Panašiai dvidešimt metų mes gaminom pigmentų maišytuvą
dažų gamintojams. Jį sudarė plati plieno lėkštė su maišymo dan­
timis. Mūsų konkurentai perėjo prie maišytuvų iš keraminės me­
džiagos. Jų gaminiai nerūdijo ir buvo gerokai pigesni. O mes
tokiam pakeitimui nesiryžom, nes mūsų turimos staklės maišik-
lį gamino plieninį. O kai išnuomojom stakles satelitinei kompa­
nijai, galėjom keisti ką tik panorėję.
(Cinikai gal apkaltins mus, kad savo naujiesiems tiekėjams
pakišam pasenusią įrangą. Tačiau dauguma jos yra nepasenus.
Ir nepamirškit, kad jie gauna stakles sutartinėmis kainomis.)
Konsolidacija Semco kompanijai atsiėjo du milijonus dole­
rių. Jei dar pridursim prarastus daugiau nei keturis milijonus
dėl laivų statyklos užsakymų nutrūkimo, tai jau užtenka mums
pakliūti į nagus bankininkams. Brazilijos ekonomikos krizė su­
triuškino daugybę puikių kompanijų - maždaug po 800 bankru­
tuoja kasdien. O Semco ne tik išgyveno, bet dar ir atlaikė milži­
niškas gamyklų uždarymo, žmonių mažinimo ir naujo prisitai­
kymo išlaidas be naujų skolų. Sugebėjom kapstytis net ir pačiais
sunkiausiais metais ir gerai uždirbom vidutiniškais. Mūsų žmo­
nės, kurių kiekvienas 1980-aisiais gamino vidutiniškai po 10 800
dolerių vertės prekių, dabar kasmet jų gamino už 92 000 dole-
298 ▲ R ic a r d o S e m l e r

rių (atsižvelgiant į infliaciją) arba keturgubai daugiau už nacio­

nalinį vidurkį. O pagal pridėtinės vertės standartą darbo našu­
mas padidėjo pusseptinto karto. Pardavimo apimtis išaugo nuo
4 milijonų dolerių per metus iki 20 milijonų ar panašiai, nors
dirbo tik trečdalis darbuotojų. Taip, mes nukritom nuo 1987-ųjų
viršūnės - 35 000 dolerių (su 830 darbuotojų), tačiau vis tiek
nepaprastas augimo tempas, kada tokia apgailėtina ekonomika.
Faktiškai iki 1992-ųjų pabaigos mes turėjom šešių mėnesių apy­
vartinį kapitalą kasoje ir neturėjom jokios negrąžintos banko
paskolos. (Violis turėjo susirašęs kokius penkis bankų vadovus,
kurie troško susitikt ir pabandyti įkalbėti mus ištaisyti tokią pa­
dėtį.) Mes iš anksto mokėjom tiekėjams ir padidinom žmonėms
realiąsias pajamas - neskaitant infliacijos, dar daugiau nei sep­
tyniais procentais. Maža to, bemaž visi mūsų Koordinatoriai
1992-aisiais gavo priemokų grynais, ir mes ėmėmės dviejų nau­
jų veiklos sričių - gamyklos techninio aptarnavimo ir atliekų
surinkimo tarnybinėse patalpose bei jų antrinio panaudojimo.
Kiekviename aukšte išrikiavom konteinerius stiklui, popieriui,
plastikui. Visa tai automatiškai apdorodavom.

Jūs sakysit, kad mes turėjom numatyti, kas bus.

Mes ir numatėm. Bent jau kai kurie iš mūsų.
Likus trejiems metams iki Brazilijos ekonomikos sugriu­
vimo, kai Semco įgyvendino savo „Satelitų programą" ir
konsolidavosi, keturiasdešimt mūsų aukščiausių vadovų savait­
galiui išvyko nuošalumon. Taip galėjo sugalvoti tik Laura de
Baros: šviesos prigesintos ir skamba Debiusi „Jūra". Visus kvie­
tė išsitiesti ant grindų, atsipalaiduoti, atitrūkti nuo kasdienių
rūpesčių. Nusistebėjau, kad net ir bejausmiai inžinieriai pasi­
nėrė į tokią atmosferą. Nusimetė batus ir išsitiesė visomis kryp­
timis. Supratau įvertinęs Laurą nepakankamai.
Pagrindinis pratimas buvo „regėti" kompanijos ateitį. Kiek­
vienas buvo paprašytas įsivaizduoti, kaip atrodys Semco 2010-
aisiais. Kaip viskas bus. Kiek čia dirbs žmonių? Jūs mane su­
pratot.
 E r e tik a s A 299

Vadovai pasvarstė ir, kai buvo uždegta šviesa, užrašė savo

individualias pranašystes. Paskui buvo paprašyta pasidalyti min­
timis su kolega ir abiem drauge sudaryti bendrą paveikslą.
Aš, vaikščiodamas po kambarį, girdėjau šen bei ten pokal­
bių nuotrupų.
- Vaizduojuosi važiuojąs į darbą traukiniu, kuriame yra fak­
so aparatų ir kompiuterių terminalų, - pasakė vienas, ir jo part­
neris išsišiepė.
- Mano kabinetas pilnas žalumos - kaip atogrąžų miškas, -
pareiškė kitas.
- Cechų grindys blizga kaip šokių salė, - pasakė dar kažkas,
- prie konvejerių darbininkai su ryškiai baltais kombinezonais.
Paskui kiekviena vadovų pora susiėjo su kita pora ir pakar­
tojo sulydymo procesą. Paskui tie keturi susiėjo su kitais ketu­
riais ir taip toliau, kol kliedesio idėjos buvo persijotos ir liko
kolektyvinė vientisa vizija, kaip mūsų aukščiausi vadovai įsivaiz­
duoja atrodysiant Semco.
Kokia gi ta vizija?
Tikėjomės, kad dėl mūsų metinio augimo - 40 procentų ar net
50, kaip devinto dešimtmečio vidury, - mūsų vadovai įsivaizduos
2010-ųjų metų Semco kurioje dirbs kokie 15 000 darbuotojų. Tei­
čiau jų įsivaizduojama kompanija nebuvo nė kiek padidėjus, nors
tiek gaminių kokybė, tiek mūsų darbuotojų gyvenimas buvo gero­
kai pagerėję. Mūsų žmonės nenorėjo didesnės kompanijos. Jie no­
rėjo geresnės. Tokios, kurios darbuotojai gali dirbti namie, išlais­
vinti iš įprastinių struktūrų ir grafikų. Tokios, kurios toks nepasto­
vus darbuotojų sąrašas, kad kartais nė nebeaišku, kas čia dirba, o
kas ne. Vadovai nenorėjo, kad mūsų gamyklos terštų aplinką; jie
norėjo tokių saugių gamyklų, kad galėtų atsivežti į darbą vaikus.
Ta įsivaizduota mažesnė, paslankesnė, lankstesnė, mažiau su­
varžyta kompanija kažkaip bemaž visiškai virto tikrove. Nebeser-
gam jaunatvišku užsidegimu turėti kuo daugiau žmonių, kuo dau­
giau gamyklų, kuo daugiau gaminių, kuo daugiau pajamų. Mes už­
augę nebesižavim augimu, nors ir už tą nesižavėjimą sumokėjom
pinigais, laiku ir gastritu.
300 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Tas noras augti, kad tik būtum didelis, kyla iš smėliadėžės.

Žinoma, tam tikras augimas yra būtinas bemaž kiekvienam ver­
slui. Jis leidžia įvairinti gaminius ir rinkas, o taip yra geriausia
firmai užsitikrint išlikimą. Susidaro daugiau galimybių darbuo­
tojams ir padidėja motyvacija ir darbo našumas, kadangi įvyksta
permainų visoj kompanijoj.
Bet atsargiai. Augimo teikiamos galimybės visada sparčiai
auga ir į jas reikia žiūrėti kaip Odisėjui į sirenas. Augimas dau­
giausia reiškia pasipūtimą ir godumą, o ne verslo strategiją. Mes
Semco kompanijoj iš pradžių siekėm įgyti daugiau kompanijų
todėl, kad įgyvendinom geroką dalį savo pačių potencialo. Iš-
studijavom per šimtą firmų, su penkiolika derėjomės ir keturias
nupirkom. Galiu pateikti tris sakinius, kurie mums atsiėjo šim­
tus valandų ir milijonus dolerių:
Augimas įsigyjant yra įdomus, nuostabus ir gresia opomis.
Tavo perkama kompanija nelabai panaši į tavo įsivaizduotą
ir visai nepanaši į tą, apie kurią buvo pasakota.
Pirkti mažas šeimynines firmas yra tam tikras būdas apeiti
opas ir iš karto imtis šuntavimo operacijos.
Mes inkorporavom tarptautinių kompanijų dukterinių fir­
mų, daugiausia vykdančių įsipareigojimus, Dieve, duok joms svei­
katos. Jų paprastai yra tvarkingi popieriai, ne kaip šeimyninių
firmų, kurios turi daug paslapčių. Kada perki kokią kompaniją,
tai turėtum ją stebėti ir iš jos mokytis mažiausiai metus prieš
įkišdamas galvą.
Daugumą mūsų įsigijimų lydėjo sėkmė. Tačiau dabar sąmo­
ningai nusprendėm liautis augę. Mūsų žmonės nori būti tikri,
kad jų gaminiai reikalingi, ir nori džiaugtis tokius gamindami.
Jie nori užbaigti savo darbinį gyvenimą kupini pasitenkinimo
kai ko pasiekę.
Mūsų vadovų vizija, su mumis pasidalyta, pirmiausia tai nu­
stebino, bet ir užtikrino, kad reikia konsoliduotis. Paprasčiau­
sias kasmetinis bendrųjų pajamų augimas iki 40, 50,100 ar net
200 milijonų dolerių nieko nereiškia. Jeigu nori rizikuoti, tai
paprasčiau yra didinti pajamas nei kurti tokią organizaciją, ko­
 E r etik a s ▲ 301

kios norėtų, kaip sakė, mūsų vadovai. Šiandien mes tebesiple-

čiam. Prisiminkim tuos 1400 prašymų, kuriuos, kaip minėjau,
mes gavom pakabinę skelbimą, kad priimam į projektavimo Ko­
legas. Mes tikimės pasirašyt sutarčių su daugiau nei 150 iš jų
per artimiausius mėnesius. Bet dauguma iš jų neturės viso etato.
Jie bus mūsų partneriai. Panašiai sustiprinsim ir savąsias parda­
vimo pajėgas per savo naują satelitinių kompanijų tinklą, per
konsultantus ir partnerystę.
Esu matęs, kaip daugybė kompanijų siaubingai išaugo ir pas­
kui užsiliepsnojo kaip meteorai. Tokių „vienintelį kartą gyvenime"
pasitaikančių progų būna nuolat, argi ne? Kaskart, kai tik susivilio-
ju, tai prisimenu, ką mėgdavo sakyti Rėjus Krinkeris iš Price Water­
house: „Maža skylutė gali nuskandinti didžiausią laivą".
 34
KAM REIKALINGAS
VYRIAUSIAS ASMUO?

Dauguma kompanijų, net ir įprastai piramidinių, taiko bent

jau tam tikro pavidalo konsultacinę demokratiją, kas reiškia, kad
pagrindiniai vadovai gali išdėstyt savo mintis, bent jau vienas
kitam, prieš nusprendžiant vyriausiajam vykdomajam korpora­
cijos direktoriui.
Čia geriau nei stalinizmas, kadangi Stalinas neklausytų ap­
skritai. Tačiau ir stokojama tokios demokratijos, kai visi dar­
buotojai - ne tik vadovai - turi balsą korporaciniuose sprendi­
muose.
Kodėl taip daug kompanijų tiki būtinybe ar bent siekiamy­
be, kad paskutinį žodį tartų vienas žmogus? Tikriausiai mano,
kad taip efektyviau. Tačiau centralizuota valdžia labai pavojin­
ga. Fordas, tegu garsus kaip automobilių gamybos pradininkas
(net nesvarbu, kad gamino ir kiti, tik mažiau), drauge buvo ir
304 ▲ R ic a r d o Se m l e r

bukagalvis diktatorius, kuriam teko atleisti tūkstančius darbi­

ninkų dėl to, kad užsispyręs tebegamino „Ford modelį, visai
nebetekusį rinkos. Alfredas Sloanas iš General Motors, tegu lai­
komas vienu iš talentingiausių pramonės organizatorių, irgi bu­
vo trumparegis struktūralistas ir sukūrė tokią nelanksčią kom­
paniją, kad ši neturėjo kaip apsiginti nuo japonų ekonomiškų
automobilių sukeltos grėsmės.
Fordas ir Sloanas, kaip ir Stalinas, patyrė, kaip saldu turėti
rankose valdžią. Tačiau ar saldu kompanijai ir jos darbuotojams
turėti vienintelę stiprią asmenybę, besielgiančią bemaž vien tik
kaip jai pačiai patinka, neproporcingai daug dėmesio skiriančiai
savo įpročiams ir visai prarandančiai pusiausvyrą, kai reikia rink­
tis įpėdinį?
Nėra sunkesnio reikalo už demokratiją, kaip sau vis karto­
ju. Nepamenu, kada pastarąjį kartą esu priėmęs korporacijos
sprendimą vienas. Ir negaliu nė suskaičiuoti, kiek kartų balsuo­
ta prieš mane. Aš džiugus kremtu lūpą, kai nesutinku dėl kon­
sensusu priimto sprendimo, kadangi esu tikras, kad nevaržoma
demokratija yra daug svarbiau (ir ilgainiui netgi daug naudin­
giau) negu triumfuoti prieš savo vadovus taip, kad sugrįžtume į
tuos laikus, kada vaikiškos sūpynės ir smėliadėžės taip daug reiš­
kė pasaulyje.
Ir yra dar papildoma nauda iš pirmojo asmens polinkio į
demokratiją: antrieji, tretieji, ketvirtieji ir penktieji asmenys ga­
li atlikti labai reikšmingus vaidmenis. Labai daug tradicinių kom­
panijų viceprezidentų yra priversti jaustis nieko verti. Negalė­
dami kilti, jie priversti išeiti. Šitaip prarandama labai daug ta­
lentų.
Turėdamas tą omeny, ir kai Semco kompanija taip pertvar­
kyta, kad yra tapusi ne tokia pažeidžiama ekonomikos, nuspren­
džiau, kad laikas faktiškai pašalinti dar vieną mūsų vadovavimo
hierarchijos pakopą: mane.
Vietoj vieno asmens viršūnėj Semco bus valdoma Patarėjų
komiteto. Tikėjau, kad jie sudaro labai profesionaliai ir
asmeniškai subalansuotą komandą: Klovisas - neginčijamas au-
 E r e t ik a s ▲ 305

toritetas, daręs įtaką niano mąstymui; Vendraminas - ekono­

mistas, vadovas pramonininkas, inžinierius ir, svarbiausia, rū­
pestingas žmogus, pagalvojantis apie viską; Batonis - gerokai
plušėjęs dėl rezultatų ir tikrai ne toks atlaidus žmonėms kaip
Klovisas ar Vendraminas; Violis - puikus finansininko protas ir
tvirtai stovi ant žemės; ir Žozė Alignanis - talentingas inžinie­
rius ir lyderis iš prigimties. Jų amžius nuo keturiasdešimt iki
keturiasdešimt penkerių.
Ir jie dabar kiekvienas turi po vieną procentą kompanijos ir
kasmet gauna dividendus. Man nerūpi vien tik išreikšti jiems
dėkingumą. Aš siekiau diegti mūsų aukščiausiems vadovams ka­
pitalistinio savininkiškumo dvasią. Nustačiau vieną procentą to­
dėl, kad čia yra pakankamai didelė kompanijos dalis, kad būtų
reikšminga kiekvienam iš vadovų, ir kadangi jų bendras turtas -
penki procentai - irgi nemenkas dalykas.
Antradieniais per savo susirinkimus jie aptarinėja ir priimi­
nėja svarbesnius operacinius ir strateginius sprendimus - tokius,
kurių nepriiminėja Kolegos ir Koordinatoriai arba dėl kurių nu­
spręsta kiekvieno padalinio pirmadieniniame susirinkime. Kar­
tais Patarėjams nelabai ką yra veikti. O kartais atrodo, kad kaž­
kas kitas nusprendė nutraukti sprendimų priiminėjimą.
Kas šešis mėnesius vienas Patarėjas ima laikinai eiti kompa­
nijos prezidento pareigas. Koordinuoja Partnerių ir jų ūkinių
vienetų veiklą, atstovauja kompanijai juridiniais klausimais ir kar­
tais susitinka su klientais, reikalaujančiais pokalbio su vyriau­
siuoju. Toks vadovavimas paeiliui padeda išvengti per didelio
mąstymo kolektyviškumo, būdingo vyriausybinėms įstaigoms, ir
teikia kiekvienam Patarėjui progą įspausti savo pėdsaką kompa­
nijoj (nors, kai kiekvienas vadovauja trumpai, tie pėdsakai nėra
amžini).
Taigi dabar aš esu tik dar vienas Patarėjas. Bet mano parei­
gos nepasikeitė - aš bandau judinti, kad vyktų permainos. Peršu
vadovybei tai, kuo tikiu. Įsikišu, kai man atrodo, kad galiu pada­
ryti kai ką gero, ir pasitraukiu, kai pavargstu nuo problemos ar
kiti Patarėjai pavargsta nuo manęs. Į jų antradieninius susirinki­
306 ▲ R ic a r d o S e m l e r

mus einu tik kai kviečia - kas antrą ar trečią savaitę. O šiaip jie
tvarkosi patys. Gal kviestų mane ir dažniau, jeigu neturėčiau
įpročio svaidytis beprotiškom idėjom. Taipgi dažnai mano prak­
tiškas požiūris griauna sistemą. Kai pradedu šakotis, mane tie­
siog atriboja nuo kompanijos. Jie kaip mafiozai, nė vienas ne­
kalba su manim apie naujus dalykus, kol su juo nėra kito žmo­
gaus.
Na, ką gi padarysi. Gal pasirodysiu nekuklus, tačiau prisi­
pažinsiu, kad sunerimau per daug paveiksiąs Semco. Svarbu at­
sikratyt įsitikinimo, kad kompanija laikysis tol, kol čia esu aš.
O ką, jeigu bus priimtas sprendimas, kuris man nepatiks?
Sakyčiau, mažiausiai 20 procentų laiko aš su sprendžiančiais ne­
sutinku. Gal ir 30. Kalbu apie kai kuriuos svarbesnius sprendi­
mus per pastaruosius vienerius ar dvejus metus. Pavyzdžiui,
1991-aisiais mūsų dokumentai rodė, kad dirbam pelningai, ne­
paisant, pasak Brazilijos didžiausio verslo žurnalo, pačių pras­
čiausių metų mašinų gamintojams. Prieš pat atiduodant laikraš­
čiams mūsų balansinę ataskaitą Violis paskambino pasakyti, kad
pataisa klientų sąskaitoj žada planuotą pelną paversti 90 000
dolerių nuostoliu.
- Atrodo taip kvaila viešinti nuostolį, kai toks juokingai ma­
žytis skaičius, - pasakiau jam.
- Bet nedidelis būtų ir pelnas, - paprieštaravo jis.
- Žinoma, žinoma, - pritariau, kiek nepatenkintas. - Ta­
čiau šičia skirtingos kategorijos. Nuostolis yra nuostolis, o pel­
nas yra pelnas.
Pasakiau taip ir pagalvojau, kad nuskamba kaip „motina vi­
sada yra motina".
Rytoj turėjo įvykti antradieninis susirinkimas, o kitą dieną
turėjo būti parengta metų ataskaita. Klovisas paklausė, ar neno­
rėčiau dalyvauti susirinkime, kuriame bus priimtas galutinis
sprendimas.
- Ar kviestumėt mane ir šiaip, ar čia tik dėl balansinės ata­
skaitos? - pasiteiravau.
- Na, dėl kitko nekviestume, - pripažino.
 E r etik a s ▲ 307

- Tuomet posėdžiaukit be manęs. Aš savo visus priminimus

ir savo nuomonę atsiųsiu faksu iš namų.
Aš savo priminimuose pabrėžiau, kad yra daug pataisų, su­
sijusių su laivų statyklos sąskaitomis ir importo mokesčiu, ir mū­
sų auditoriai sakė, kad galim šiuos dalykus įtraukti tiek į šių,
tiek į kitų metų biudžetą. Nesupratau, kodėl negalim dabar pa­
daryti vienos iš tokių visiškai teisėtų pataisų kompensuoti nedi­
deliam nuostoliui ir susigrąžinti pelningumui. Vis dėlto pelnas
tokiais niūriais metais atrodytų geriau verslininkų bendruome­
nės vanagams, kurie nuolat suka ratus virš galvos ir tyko, kada
Semco suklups. Priminiau savo bičiuliams Partneriams tuos lai­
kus, kai buvom atleidę šešiasdešimt laivyno įrangos gamyklos
darbininkų ir laikraščiai apkaltino mus staiga išvarius „1500 dar­
buotojų". Jokie mūsų pranešimai spaudai nebegalėjo kompen­
suoti mūsų patirtų nuostolių. Taigi, kaip sakiau savo kolegoms,
nelikim pasiekiami blogiui dėl tokios smulkmenos.
Išsiunčiau faksogramą būdamas įsitikinęs, kad mano argu­
mentai nugalės. Susirinkimas nubalsavo už 90 000 dolerių nuos­
tolio paviešinimą. Vadovai nusprendė pasakyt apie tai ir mūsų dar­
buotojams, o jei paviešintų ką nors dar, tai rizikuotų atrodyti bu­
halterijos knygų padirbinėtojais.
Violis paskambino man pasakyti naujienų. Pasakė, kad Part­
neriai susitiks su manim paaiškinti sprendimo. Pasidomėjau, ar
mano argumentai buvo svarstomi, ir jis užtikrino, kad taip. Pasi­
jutau geriau. Ir kai Partneriai paprašė manęs parašyti metinei ata­
skaitai buhalterinės ataskaitos komentarus, aš iš karto sutikau ir
juose paaiškinau, kodėl mes nusprendėm rodyti mažą nuostolį.
Neturėjau jokių nuoskaudų. Tiesiog dar viena diena demo­
kratiškoj kompanijoj.

Aš esu tikras, kad daugumai kompanijų prezidentų, be gau­

namų pinigų ir lengvatų, yra smagi pramoga valdyti kompaniją -
išgalvoti strategiją ir gaminius, operuoti įspūdingais skaičiais,
rizikuoti, tvarkyti kitų žmonių likimus. Kaip kokiam armijos ge­
nerolui.
308 ▲ R ic a r d o S e m l e r

Jei norėjau vykti į darbą kasdien septintą ir išvykti vidunak­

tį, tai buvau tikras, kad nuolat dirbu, kaip buvo iki mano užsuki­
mo į Lahey kliniką. Tačiau kai dauguma kompanijų prezidentų
tvirtina, kad jiems patinka 70 ar 80 procentų jų darbo, tai įtariu,
kad tikslesnis skaičius būtų apie 30. Juk šitiek susirinkimų, tele­
fono skambučių, nuobodžių dalykinių pietų, administracinių gal­
vosūkių.
Kiek savo laiko dabar aš praleisdavau Semco? Ogi maždaug
30 procentų. Man patinka galvoti, kad tie 30 procentų man yra
malonūs, nes nelabai mėgstu daryti to kas man nepatinka. Tik
dveji ar treji dalykiniai pietūs per metus, niekad neužtrunku ka­
binete (tiek darbe, tiek namie) po aštuonioliktos valandos ir at­
siliepiu ne daugiau kaip į penkis telefono skambučius iš dvide­
šimties ar trisdešimties per dieną.
Į kitus skambučius ir į daugumą laiškų atsakau ranka rašy­
tais laiškeliais - juos siunčiu faksu iš namų. Kai pirmą kartą
pradėjau dirbti namie po pusdienį per savaitę, įsivaizduoju, kaip
visi pagalvojo, kad čia pretekstas boso sūneliui praleisti dieną
prie baseino. Aš nesistengiau išsklaidyti tokio įtarimo ir leidau
žmonėms, besilankantiems mano namuose, plakti liežuviais, kad
rado mane su šortais. Tačiau dokumentų srautas, pasipylęs iš
mano namų, veikiai parodė, kad aš tikrai dirbu, ir dargi efekty­
viai. Dabar aš čia dirbu nuo trijų iki penkių rytinių pusdienių
per savaitę.
Kartais, įkišęs nosį į kokią vieną problemą, staiga pasijuntu
užkluptas iš karto keleto telefono skambučių, faksogramų, pra­
nešimų. Tuomet, jei tik nesu vienintelis galintis ką nors išspręs­
ti, - aš išsisuku. Man bjauru, kai pasidarau reikalingas ir negaliu
ištrūkti. Galiu išdidžiai pasakyti, kad jau nebežinau, nė kaip at­
rodo Semco čekis. Nesu jokio pasirašęs jau bemaž aštuonerius
metus.
Tikra tiesa, kad kompanijai nelabai manęs bereikia kasdie­
nėms operacijoms. Ir ne aš sugalvojau idėjas, kuriomis pagrįsta
Semco. Tos idėjos kilo iš kompanijos principų, o jie priklauso
kiekvienam Semco darbuotojui. Aš nenusistatęs prieš kapitaliz­
 E retika s ▲ 309

mą, kad ir ką sakytų mano kritikai. Branginu savo indėlį Semco,

bet ši kompanija tikrai nebe mano. Aš nebesu Semco. Semco
yra Semco.
Aš žengiau taip toli, kad net užtikrinau, kad tas persiskyri­
mas išliktų ir kitai kartai. Manau, kompanija per daug brangi,
kad būtų galima stumti ją į pavojų, jei kuris nors iš mano vaikų
ar anūkų vadovautų jai netinkamai. Ir, šiaip ar taip, aš netikiu
šeimos verslo ilgalaikiškumu. Šeimyninėms kompanijoms yra sun­
kiau privilioti talentingų ir darbščių specialistų, suprantančių, kad
bent jau kriterijai kilti karjeros laiptais tikrai nebus paprasti. Nė­
ra abejonės, kad kiekvienas, radęs laiko paskaičiuoti, kiek šeimy­
ninių kompanijų išsilaikė bent keturias ar penkias kartas, veikiai
ims raginti sūnų ar dukrą stoti į mediciną. Taigi mano vaikai netu­
rės užtikrintos vietos Semco kompanijoj. Žinau, ką jūs manot, -
kad visi firmų savininkai taip sako. Bet aš nejuokauju. Aš jau pa­
sirūpinau, kad nė vienas mano palikuonis negalėtų būti paaukš­
tintas, jei nepatvirtins tiys ketvirčiai Semco taiybos.
Net ir mano mirtis nieko jiems nepakeis, kadangi nepar­
duotos akcijos Semco grįš į fondą, kurį padėjo įkurti Irena Tu-
bertini. Jam vadovaus kita dvidešimt vieno nario taryba, į kurią
įeis darbuotojai ir pašaliniai, bet ne šeimos nariai. Kaip tik per
tokius mechanizmus Semco galiausiai įgis savo nuosavą charak­
terį, visiškai nepriklausomą nuo jokių Semlerių.

Kai pamąstau apie tradicinį kompanijos prezidentą, tai daž­

nai prisimenu savo tėvą. O kai mąstau apie tėvą, tai prisimenu
posmelį iš Džeimso Teiloro dainos: „Gyvenimo paslaptis yra džaug-
tis laiko tėkme". Dauguma žmonių gyvena arba praeities prisimi­
nimais, arba ateities viltimis. Tik kai kurie gyvena dabartimi.
Aš labai troškau, kad mano tėvas džiaugtųsi savo uždirba­
mais pinigais. O jis nesidžiaugė. Amžinai susirūpinęs. Į amžiaus
pabaigą, kai jam diagnozavo vėžį, jis mėgdavo po radioterapijos
seanso vaikštinėti po parką. Jisai sakydavo mano motinai iki tol
niekad taip ir nepastebėjęs gėlių nei ančių. Prireikė septyniasde­
šimt trejų metų ir mirtinos ligos, kad pamatytų tokias nuosta­
bias gyvenimo smulkmenas.
310 ▲ R ic a r d o Se m l e r

Kai buvau paauglys, kiekvienų metų pabaigoje, tėvas vežda­

vosi šeimą ilgų atostogų į Europą. Jam tai čia būdavo pusiau
slidinėjimas, pusiau verslas. Prisimenu, kaip visada vakarieniau-
davom viešbučio restorane. Ant sienos kabojo signalinė lenta su
užsižiebiančiais kambarių numeriais, rodančiais, kad skamba te­
lefonas. Mūsų numeris švietė nuolat. Kai Europoje būdavo dvi­
dešimta valanda, Brazilijoje - ketvirta ryto, bet žmonės iš Sem­
co jam vienas po kito skambindavo aptarinėti tos dienos krizės.
Jie kreipėsi į aukštesnį todėl, kad tėvas davė suprasti norįs žino­
ti viską. Nesvarbu, ar toli buvo nuo savo kabineto, jis niekur
negalėjo dingti.
1985-aisiais laive prie Italijos krantų jis patyrė priepuolį dėl ke­
penų vėžio. Tada pirmą kartą buvo išvykęs į ilgą kelionę laivu. Tikė­
josi pagaliau pakankamai atitrūkęs nuo verslo ir nepasiekiamas.
Kai žvelgiu į praeitį, pagalvoju, kad reikėjo man pasitraukti
iš Semco anksčiau. Bet kompanija savininkui atrodo lyg nesu­
brendęs kūdikis. Tu nori, kad jis užaugtų ir pats grumtųsi su
pasauliu, bet nesumerki akių nerimaudamas, ar nepaklius po
automobiliu.
Sutinku, kad iki šiol dar truputį jaudinuosi, kai išvykstu ilges­
niam laikui. Juk nežinia kas gali Brazilijoj staiga pasikeisti, ir pa­
prastai keičiasi ne į gera. Tačiau mano nuogąstavimai visada bū­
davo tušti: stengiausi kuo sunkiau dirbti, kad juos užgniaužčiau.
Ištikimybė yra vertybė, jeigu tik nukreipta tinkama linkme.
Ką gi man veikti su dar 70 procentų savo laiko, jei nebedir­
bu Semco? Kiekvieną sekmadienį rašau savaitraščio skilčiai 1,1
milijono skaitytojų. Pasakoju apie Semco viso pasaulio kompa­
nijoms ir verslo grupėms. Domiuosi politika ir esu didelės poli­
tinės partijos, Partido da Social Democracia Brasileira, vykdo­
mojo komiteto narys. Žiūriu mažiausiai tris filmus per savaitę,
perkuosi Benžamino Džiljo, Bili Holidei, Filipo Glaso ir Šosta-
kovičiaus įrašus, mokausi skambinti fortepionu, žaisti golfą, stu­
dijuoju kinų kalbą, mokausi kulinarijos meno. Taip pat kasmet
perskaitau po penkiasdešimt knygų, daugiausia karų ir imperijų
istorijas. Bendrai orientacijai apie didžių paklydimų ir klestėji­
 E r e t ik a s ▲ 311

mo šimtmečius. Už saujelę dolerių galima įsigyti tokį paaiškini­

mą, kuris būtų Nepoleonui išsaugojęs tūkstančius gyvybių. Su­
mokėjus ne ką daugiau už didžiulį mėsainį galima sužinoti To-
kugavos šiogūnų klaidas - kad paliko nesaugomą savo stovyklą
Naroj. Pigiau nei prisipilti baką benzino atsieina išsiaiškinti, ko­
dėl Vinstonas Čerčilis, Antro pasaulinio karo herojus, netrukus
po karo pralaimėjo rinkimuose. Taip pat aš kasdien skaitau po
keturis laikraščius - jie dar pigesni. Bet nedaug tesugaištu su
pirmuoju puslapiu. Didžiųjų karų priežasčių, fondų biržos kra­
cho ankstyvųjų požymių nei atsiradusių naujų technologijų pir­
mame puslapy nesurasi. Nebus nė antrajame. Dažnai svarbiau­
sios naujienos būna užkastos.
Ir turiu ištisą sąrašą savo tikslų. Maždaug prieš penkiolika
metų atsitiktinai pamatyta per televiziją laida, kaip sakoma, ap­
vertė man aukštyn kojom gyvenimą. Rodė interviu su šešiasde­
šimt vienerių metų amžiaus amerikiečiu Džonu Godardu. Taip
ir nežinau, kas jis, ir nuo tada nesu apie jį girdėjęs. Šiaip ar taip,
Godardas buvo sudaręs sąrašą su daugiau nei šimtu tikslų. Ir
pasišovęs juos pasiekti. Jam buvo likę devyniolika. Tarp pasta­
rųjų - išlipti Mėnuly, sulaukti 2000-ųjų. Jis jau buvo pilotavęs
viršgarsinį lėktuvą, valdęs povandeninį laivą, plaukęs kanoja Ni­
lu pasroviui, nukeliavęs per visą Kongo upę ir įkopęs Čilėj į Akon-
kagvos kalną.
Nusprendžiau, kad jeigu praverčia jam, tai pravers ir man,
gal tik ne su tokiais grandioziniais užmojais. Nusistačiau šešioli­
ka tikslų. Maždaug pusę jau pasiekiau. Esu įsitikinęs, kad pa­
verčiau Semco pačia prestižiškiausia man žinoma darboviete.
Įkūriau fondą teikti galimybių neturtingiems brazilams. Įgyven­
dinau penkis šeštadalius sumanymo išmokti laisvai kalbėti še­
šiomis kalbomis.
Ir kaip Godardas aš nuolat keliauju, visada plačiai atvėręs
akis. Net krūpteliu prisiminęs beprotiškas keliones devinto de­
šimtmečio pradžioj, kai mudu su Haru desperatiškai stengėmės
išlaikyti Semco vandens paviršiuj. Dabar mudu su Sofija važiuo­
jam į Sianą pamatyti 6000 terakotinių karių, palaidotų prieš šimt­
312 A R ic a r d o Se m ler

mečius, skristi oro balionu Kenijoj, pagyventi laukinėj Tanzani­

jos gamtoj, panardyt su akvalangu Seišeliuose, įveikti Sacharą,
išvaikščioti Tailando pakrantes, perplaukti pasroviui Nilą.
Tikrai ne po tris miestus per dieną ir ne su bemiegiais nak­
tiniais skrydžiais. Ir kai iškeliauju, tikrai nepalieku jokio telefo­
no numerio. Ir neatsiliepiu į skambučius.
 35
AR VEŽTI?

Man ką tik baigus kalbėti klausytojų grupei pietų Brazilijoj,

vyriškis baltais marškiniais ir baltais batais uždavė per mikrofo­
ną paskutinį klausimą.
- Ta visa jūsų istorija labai įdomi, - tarė, - bet aš čia dvi
valandas sėdėjau ir laukiau ko nors tokio, kuo galėčiau pasinau­
doti savo ligoninėj ir vaistinėse, ir nelabai išgirdau ką nors pri­
taikomo.
Tūkstantis du šimtai akių įsmigo į mane. Mačiau, kad kai
kurie klausytojai, jau ėję iš salės, sustojo. Ką gi aš pasakysiu tam
gerajam gydytojui, kad neišeitų namo nusivylęs?
- Imkim pavyzdžiu vieną vaistinę, - pradėjau aiškinti.
- Bet tos vaistinės labai mažytės, - patikslino jis. - Po du
tris darbuotojus, ne daugiau.
- Dydžio pakanka, - nuraminau. - Kas nurodo, kaip lenty­
nose išdėstyti dėžes su vaistais?
- Mano partneris.
314 ▲ R ic a r d o S e m l e r

- Kaip reikia išdėstyti?

- Pagal abėcėlę, žinoma. Tada lengviau rasti.
- Nebūčiau toks tikras, - tęsiau. - Bet malonėkit atsakyti
dar j kelis klausimus. Tada jau ką nors pasiūlysiu.
Visi vėl susėdo palaukti, kuo čia pasibaigs.
- Kaip sudaromi darbuotojų darbo grafikai?
- Sudaro kadrų skyrius. Čia labai paprasta: pakaitinis grafi­
kas, taigi kas nors visada dirba ir šeštadienį, ir per naktį, ir sek­
madienį, ir per šventes, kada tik mums priklauso, - išaiškino
gydytojas.
- Ir darbuotojai gauna tvirtą algą, taip?
- Taip visada ir būdavo, - sako jis nedrąsiai.
- Na, padarysim taip. Duodat man telefono numerį ir aš pa­
sikalbu su jūsų darbuotojais. Ir duodat man laiko paskatinti jų
vaizduotei.
Jis žiūrėjo abejingai. Tęsiau:
- Ir paskui duosit jiems laiko nuspręsti, kaip vadovauti vais­
tinei, kaip jiems atrodys geriausia, ir pasakysit man, ką gi nu­
sprendė.
Salėj pasigirdo murmesys, auditorijai supratus, kad mūsų
mažoji drama taip greit nesibaigs.
- Ir, - pridūriau, - mes pranešim visiems čia šiandien susi­
rinkusiems rezultatus.
Pasisukau į korespondentę, kurią pažinau, pirmojoj eilėj:
- Ar sutiksit parašyti straipsnį?
Ji linktelėjo.
- Na, dabar bereikia gydytojo sutikimo.
- Be abejo, sutinku, - atsiliepė gydytojas. - Pabandykim su
mūsų mažiausia vaistine. Jos pardavimas mūsų versle nesiekia
nė vieno procento.
- Taigi turiu jūsų įgaliojimą dėl to vieno procento, - pasa­
kiau ir visi nusijuokė.
Paskui mudu susitikom ir kai ką sužinojau apie farmacijos
verslą. Vėliau pasikviečiau jo darbuotojus ir paaiškinau apie Sem­
co. Paskui dar kalbėjausi keliskart kitą savaitę ir nusiunčiau jiems
 E r e t ik a s A 315

savo knygą. Gydytojas, kaip žadėjo, suteikė jiems laisvę išban­

dyti viskam, ko tik jie trokšta. Jie man pasisakė turintys kelias
idėjas, bet paskui mūsų ryšys nutrūko.
Po kokių šešių mėnesių gydytojas paskambino man rapor­
tuoti. Vaistinėj dirbo trys žmonės: dvi patyrusios pardavėjos ir
vaikinukas farmakologas. Netekėjusios ir nevedęs. Visiems trims
nepatiko nereguliarios darbo valandos, varžančios jiems gyveni­
mą. Taigi trijulė ėmėsi eksperimento. Paprašė pakeisti jiems gra­
fiką. Visi ir toliau dirbtų po tiek pat valandų. Tačiau sukūrė tokį
kaitaliojimąsi, kad dabar galėjo paprasčiau planuotis laisvalaikį.
Veikiai persitvarkė ir dėžutes su vaistais. Dėl abėcėlinės tvar­
kos, kaip paaiškėjo, dažnai reikia aukštai lipti kopėčiomis. O
pagal naują sistemą dėžutės buvo sudėstytos pagal piliulių pa­
klausą. Vadinasi, aspirinas atsidūrė greta vitaminų, o tabletės
nuo rėmens - ant žemutinės lentynos.
Tada kiekvienai prekei suteikė numerį ir nusipirko nebran­
gų kompiuterį sekti atsargoms. Naktį ar per šventes, kada maža
lankytojų, atlikdavo inventorizaciją ir užsisakydavo atsargų tiek,
kiek numatė esant būtina maksimizuoti pajamoms. Taipgi jie
sugalvojo daugiau turėti tokių prekių kaip vatos tamponai, bin­
tas, nuodegio kremas, šampūnas nuo pleiskanų ir kitkas, ko pa­
prastai ligoninių vaistinės neturi, bet kas paprastai labiausiai per­
kama. Iš pradžių darbuotojai buvo truputį šiurkštoki su klientais
ir kelis net atbaidė. Bet galų gale trijulė išmoko prekiauti pakan­
kamai gerai.
Pagaliau išgirdau ir kad darbuotojai pasiūlė pelno dalybų sis­
temą. O gydytojas jau propagavo Semco doktriną savo ligoninėj.
v
Žinoma, gydytojas, kaip ir aš, turėjo nuosavą verslą. Susi­
laukiau daug klausimų iš kompanijų ir organizacijų vidurinių
grandžių darbuotojų ir net iš pačios apačios. Jie negalintys tie­
siog įsakyti, kad kas nors pasikeistų. Taigi jie norėjo žinoti, kaip
jiems pajudinti reikalus?
Ne per seniausiai patyriau didžiausią tų klausimų laviną, kai
buvau pakviestas stoti į valdingąją Brazilijos San Paulo valstijos
316 A R ic a r d o S e m l e r

pramonės federaciją. Ir pamačiau, kad su atkaklumu ir narsa

Semco stiliaus vadyba gali suklestėti kad ir labiausiai surambė­
jusioj aplinkoj.
Į tą federaciją įeina galingiausi Brazilijos pramonininkai, ku­
rie visi yra tradicionalistai. Neprotingai elgiasi Brazilijos prezi­
dentas, kad skiria finansų ministrą nepasikonsultavęs su šiuo
šešiasdešimtmečių klubu. Tokie postai kaip darbo ministro, Cen­
trinio banko, Brazilijos banko ir Nacionalinio socialinės ir eko­
nominės plėtros banko prezidentų - retai užimami be šios fede­
racijos palaiminimo.
Kai Semco labiau pagarsėjo, pradėjau rašyti straipsnius į di­
džiausią Brazilijos konservatyvų laikraštį, turintį 400 000 skai­
tytojų. Tas laikraštis yra pagrindinis elito ramstis, todėl pagalvo­
jau, kad man puikiai tiks jame pavainoti jiems ir jų federacijai.
Įsivaizduoju, kaip samprotavo įtakingieji iš „senosios gvar­
dijos", įsitaisę savo klubo odiniuose krėsluose ir rūkydami Ma-
nilos cigarus:
- Supranti, juk tokia maža kompanija.
- Paveldėjo iš tėvo, ar ne?
- Kada nors jisai užaugs ir pasidarys toks kaip ir mes. Šioj
šaly kitaip verslo neišsaugosi.
Tačiau iš pradžių mano apžvalginiai straipsniai provokavo
pačius netinkamiausius atsiliepimus. O tiksliau - jokių.
Taigi iš tikrųjų buvau priblokštas, dar niekad anksčiau
nebuvau įkėlęs kojos į didingą šešiolikos aukštų piramidės pavi­
dalo (kokį gi daugiau?) federacijos pastatą, kai buvau paprašy­
tas tapti šios karališkosios grupės valdybos nariu. Kvietimą ga­
vau iš daktaro Žozė Mindlino, mano draugo ir vieno iš kelių
federacijos direktorių, kuris tikėjo, kad federaciją reikia prikel­
ti iš akmens amžiaus. Mindlinas komandavo ir buvo vertas pa­
garbos - buvęs kultūros ministras, jis buvo vienas iš Brazilijos
didžiųjų intelektualų. Turėjo didžiausią privačią nacionalinę bib­
lioteką (su daugiau nei 20 000 retų knygų) ir valdė 200 milijonų
kasmetinio pelno automobilių dalių kompaniją. Mindlinas man
pasakė, kad artėja federacijos valdybos narių rinkimai. Ir jis re­
 E r etik a s ▲ 317

komendavo organizacijos prezidentui Marijui Amatui įtraukti

mane į kandidatų sąrašą. Amatas sutiko, tačiau tik tada, kaip
vėliau sužinojau, kai Mindlinas gerokai pavargo su juo ir keliais
kitais, mažiau užsispyrusiais, direktoriais. Gal tie kiti direkto­
riai pagalvojo, kad aš, įpuolęs organizacijos prieglobstin, užsi­
čiaupsiu.
v
- Žinau, ką tu manai apie federaciją, - tarė Mindlinas. -
Betgi niekas tavęs neklausys, kol būsi nuošaly.
Aš dvejojau. Bet jis pasakė, kad aš būsiu jauniausias direk­
torius federacijos istorijoj ir kad mudu glaudžiai bendradarbiau-
sim siekdami permainų. Tada iš karto sutikau.
Mano darbas buvo prižiūrėti technologijos skyrių, atsakin­
gą už tokias įvairias veiklos sritis kaip pramoninės estetikos plėt­
ra Brazilijoj ir derybos dėl tarptautinių prekybos sutarčių. Vei­
kiai patyriau, kad federacija neįsivaizduoja, kaip galima perleis­
ti įgaliojimus. TUrėjau pats asmeniškai tvirtinti raštinės reikme­
nų pirkimą, piniginius avansus, išvykimo blankus, - viską. Čia
visada buvo tokia gausybė laiškų, pažymų, formalių dokumen­
tų, laukiančių mano parašo, kad neturėjau laiko prisėsti ko nors
planuoti. Kai paklausdavau federacijos valdybos narių, kodėl ne­
gali pasirašinėti Žoisė Leal, intrigantiška viso etato atsakinga sky­
riaus darbuotoja, visi užversdavo akis aukštyn. „Leisti papras­
tiems darbuotojams priiminėti sprendimus?!"
Kartą paėmiau keletą popierių iš savo krūvos ir padaviau Žoi-
sei:
- Pasirašyk šituos, - paprašiau, - ir aš apribosiu tau pareigas.
Pasakysiu, kad tokia bus nauja technologijos skyriaus tvarka.
Žoisė širdy buvo tokia pat griovėja, todėl sutiko.
Mums vis grąžindavo siunčiamus kitiems skyriams doku­
mentus, nepatvirtintus. Mudviem su Mindlinu netgi teko pakrapš-
tyt nuosavų pinigų, kad skyriaus darbuotojai galėtų keliauti, ka­
dangi grynųjų avanso blankai irgi sugrįždavo. Tačiau nepasida-
vėm. Mano karas su federacijos biurokratija faktiškai tik plėtė­
si. Skyriui reikėjo naujos spausdinimo mašinėlės, o žinojom, kad
prireiks kelių mėnesių popierizmo net jeigu laikysimės taisyk­
318 ▲ R ic a r d o S e m l e r

lių. Iki sulauksim, kol užsakymas įveiks kliūtis bekeliaudamas

teisėtais keliais, Mindlinas paskolino mašinėlę iš savo kompani­
jos. Užsakymas keliavo taip ilgai, kad paskolintoji mašinėlė spė­
jo sugesti. Pasirūpinom ją pataisyti ir pateikėm sąskaitą federa­
cijai. O iš čia nepasikuklino peradresuoti Mindlinui.
Pagal federacijos taisykles vėlai atvykęs darbuotojas neten­
ka nemenkos dalies algos. Tai argi nuostabu, kad daugelis nebu­
vo linkę bent minutę ilgiau čia užtrukti. Mes norėjom, kad mūsų
skyriaus darbuotojai atvyktų tokiu laiku, kuris jiems tinkamiau­
sias, todėl pakeitėm sutartis leisdami dirbti pagal laisvą darbo
grafiką ir išvadavom nuo federacijos išduodamų darbo laiko kor­
telių. Žinoma, mūsų skyriaus darbuotojai ir toliau dirbo tiek pat
valandų ir gaudavo tą pačią algą. Tik dabar galėdavo atvykti ka­
da pageidavo. Atsitiko visai kaip su mūsų darbininkais Semco -
augo motyvacija ir darbo našumas.
Net ir pačiame mūsų skyriuje bendravimas buvo painus, dau­
giausia dėl to, kad bemaž kiekvienas, įkištas į atskirą mažą kabi­
netą ar aptvarėlį, nelabai įsivaizdavo, ką veikia kolegos. Todėl
nugriovėm visas sienas ir visus supažindinom. Paskui kelis dar­
buotojus, nepritampančius prie mūsų naujos tvarkos, perkėlėm
į kitus federacijos skyrius, dar atleidom kelis, kurie nepakanka­
mai gerai jautėsi. Tačiau nė vieno nepriėmėm naujo. Todėl turė­
jom daugiau pinigų pasilikusiems. Jie dirbo taip našiai, kad su
kaupu kompensavo išėjusių kolegų darbą.
Tokie ir kitokie pakeitimai skatino daugelį piramidėj ant mū­
sų iltį griežti, bet federacija neįstengė manęs atsikratyt. O aš
dirbau. Iš kompanijų visoj Brazilijoj Amatas girdėjo, kaip smar­
kiai mūsų skyrius pagelbėjęs išspręsi vienokią ar kitokią proble­
mą. Federacijos salės, kuriose vedėme seminarus kartu su
tarptautiniais vadovavimo technologijos specialistais, buvo
pilnos. Mūsų skyriaus ataskaitas ir pasiūlymus citavo vyriausy­
bės aukščiausi vadovai ir įstatymų leidėjai.
O tuo tarpu laikiausi savo įprasto požiūrio į vadovavimą ir
traukiausi nuo atgimstančio skyriaus. Asmenybės kulto čia ne­
bus. Po kelių mėnesių aš savo dokumentų nebepasirašinėjau. Pra­
 E r e t ik a s ▲ 319

dėjau lankytis tik kartą per savaitę, paskui tik kas antrą, o pas­
kui tik kartą per mėnesį. Žinoma, niekas to nepastebėjo. Kai aš
Žoisei ir kitiems nuverčiau nuo sprando biurokratiją, manęs
jiems nebereikėjo.
Prabėgus dviems metams, atėjo laikas rengti naujus federa­
cijos rinkimus. Daugelis direktorių bandė įkalbėti Amatą išbrauk­
ti mane iš vietos sąrašo apačioj. Bet ir vėl aš jo neatsikračiau.
Pagaliau aš tapau viceprezidentu ir pasitvirtino tai, ką buvau per­
pratęs per daugelį Semco permainų metų: visada yra geriau melsti
atleidimo negu prašyti leidimo.
Kiek vėliau susilaukiau iš verslininkų bendruomenės netgi
dar didesnio palaikymo. Kasmet „The Gazeta MercantiV, Brazi­
lijos „Wall Street Joumal“ ir visa grupė pagrindinių žurnalų pra­
šo 54 000 kompanijų, kruopščiai parinktų atstovauti Brazilijos
ekonomikai, vadovus slaptai balsuoti už Metų verslo lyderį.
Gerbtinas tyrimas - ar bent šitoks buvo iki 1990-ųjų, kada pir­
mą vietą užėmiau aš.
Iš visur išvarytas vienu šuoliu viešpatystės viršūnėn.

Kasmet perskaitau nuo penkiolikos iki dvidešimties paskai­

tų - gal būtų jų ir daugiau, bet užsiprašau kuo didžiausių hono­
rarų, siekdamas didesnio jų kiekio išvengti. Skaitau jas kuo įvai­
riausiai auditorijai, nuo General Motors, IBM, Lever Brothers,
Philips vadovų iki dviejų asmenų franšizės firmų partnerių. Taip
pat pasisakau labai įvairiomis progomis - nuo tokių kaip Kana­
dos telekomunikacijų suvažiavimas iki tokių kaip gastroentero-
logų kongresas Rio de Žaneire.
Beveik po kiekvienos paskaitos pasipila gausybė klausimų.
Pusę jų užduoda tokie žmonės kaip tas daktaras, pageidaudami
pasinaudoti praktiškai. Dėl šito daugybė vadovų vis beldžiasi į
mūsų duris.
Mes jų nenuviliam. Semco kompanijoj mūsų sudarytos pro­
gramos tinka prekybos centrams, agentūroms, plieno gamyk­
loms, krepšinio komandoms ir universitetams. Bankai įgyvendi­
no priešingąjį vadovo įvertinimą. Brazilijos valstybinės energe­
320 ▲ R ic a r d o S e m l e r

tinės kompanijos pradėjo konsultuotis su darbuotojais prieš pri­

imdamos dirbti viduriniojoj vadovavimo pakopoj. Bankas Rio
de Žaneire panašiai kaip Semco paskirstęs darbuotojams pelną.
General Motors dukterinė kompanija Delco taiko priešingąjį va­
dovo įvertinimą. Muziejus demokratiškai priima sprendimus. Li­
goninėj atviri administratorių kabinetai. O mano bendramokslis
iš Harvardo Noelis Ginsburgas pertvarkė savo kompaniją Con­
tainer Industries, Ine. Denvery, Kolorado valstijoj, mūsų disku­
sijų bendrabuty pagrindais. Noelis suteikia savo darbininkams
tokios pat informacijos, duoda tiek pat laisvės kaip ir mes, ir
žavisi rezultatais.
Maža to, tikiu, kad karo vadams būtų labai naudingos atvi­
ros diskusijos su kareiviais, nors esu priverstas pasakyti, kad kai
skaičiau paskaitą grupei aukštų generolų Brazilijos aukštojoje
karo mokykloj, kai kas raukėsi. O apkarpę biurokratiją religi­
niai vadovai turės daugiau laiko savo parapijiečiams. Ir, žinoma,
besiskleidžiantis aptarnavimo sektorius gali gauti naudos iš pa­
didėjusio darbo našumo, kurį paskatina darbuotojui suteikia­
mas žodis. Mano darbo metai federacijoje tą įrodė.
Bet per didelis liaupsinimas, kurio susilaukiu iš mus pamėg­
džiojančių kompanijų, mane erzina. Visų pirma, aš pirmas pri­
pažinau, kad Semco dar turi nueiti ilgą kelią. Mes privalome
spausti, kad sprendimų priėmimas persikeltų kuo giliau į orga­
nizacijos vidų, ypač verslo strategijos klausimais. Mūsų darbuo­
tojai privalo geriau suprasti mūsų balansą. Norim turėti darbi­
ninkų atstovų savo korporacijos taryboj, turinčių visišką balsa­
vimo teisę, ne kaip antrarūšių piliečių, kaip yra kai kuriose Eu­
ropos šalyse. Ir mes norim, kad kiekvienas Semco kompanijoje
pats nusistatytų atlyginimą.
Netgi jei būtume tobuli, nė vienai kompanijai nederėtų mū­
sų mėgdžioti, perimti programą po programos. Taip, laikraščių
antraštes primenančios atmintinės pamažina popierizmo, o slan­
kusis grafikas didina darbo našumą. Tokios programos kaip kei­
timasis pareigomis, savarankiškai nusistatomas atlygis, tikiu, pa­
taisys reikalus bet kurioje kompanijoje, tačiau čia dar ne viskas,
 E r e t ik a s ▲ 321

kas yra Semco. Būčiau niažiau panašus į šarlataną panacėjų pre­

keivą, jeigu drauge su mūsų programomis kompanijos perimtų ir
laisvės bei pasitikėjimo filosofiją, kuri tas programas ir įkvepia.
Šiuolaikiniai vadovai ieško. Mažos kompanijos seka didžių­
jų pavyzdžiu tikėdamos, kad didžiosios tikriausiai padarė kai ką
tinkamai, jei šitaip išaugo. O dkdžiosios korporacijos pavydi
mažiems ir paslankiems konkurentams. Visa Amerikos pramo­
nė žiūri su baime kartu ir su viltimi į Ramiojo vandenyno pa­
krantes, net Azijos kompanijoms tampa labiau vakarietiškos.
Dėl beprotiško greitos sėkmės siekimo labai jau daug vado­
vų kimba į naujausias vadybos įmantrybes ir madas, tarsi tai būtų
panacėja nuo darbo našumo smukimo. Kokybės būreliai. Aprū­
pinimas be sandėliavimo, kanbano gamybos sistema. Kompiute­
riniai tinklai. Kalkuliacija pagal kintamas išlaidas. Visapusiška
kokybės kontrolė. Kokių tik neprisiklausėm terminų.
Perkelti Azijos vertybes į, tarkim, Smirną Tenesio valstijoj
yra tas pats kaip apvilkti kimono Tupperware kompanijos plasti­
kiniais indais aprūpinto pobūvio dalyvius. Nėra nieko svetimes­
nio Vakarams kaip fantazija apie visišką ištikimybę kompanijai,
gal tik išskyrus tikėjimą, kad amžius vertintinas labiau už suge­
bėjimus. Jei tu nori perimti ką nors iš Japonijos, tai nepamiršk
prikrauti ,J5oeing 747“ tiek japoniško, kad pakaktų nusiaubti
visai tavo gamyklai.
Vieną labai ankstyvą rytą apsilankiau Ishikawajima~Hari-
ma laivų statykloj Rio de Žaneire ir išvydau visus darbuotojus
kieme giedančius kompanijos himną ir visus drauge besimankš­
tinančius. Įsignybau įsitikinti, kad tikrai nesu Kiote. Japonai su­
sikurtus per 2500 metų dalykus perkėlė į naują gamyklą kitame
žemyne. Jei tokį dalyką perimsit būdami įsitikinę, kad pusė žmo­
nių laivų statyklos kieme lavinasi tikėdami, kad šitaip yra ge­
riausia kopti karjeros laiptais, tuomet susilauksit sėkmės. O jei
tikslas bus suvienyti darbuotojus, diegti pagarbą lyderiams ir
mąstyti apie kompanijos reikšmę kiekvieno darbininko gyveni­
me, tuomet mankša surengta ne toje vandenyno pakrantėj.
 36
DABARTINIAI LAIKAI

v
Žinau tokią tekstilės kompaniją, kuri ausdavo puikią angliš­
ką gelumbę. Jos 200 darbuotojų darbavosi staklių pilnoj gamyk­
loj, vadinamojoj priemiesčio pramoninėj zonoj. Kompanijos pre­
zidentas neabejotinai siekė pavyzdingo visų elgesio ir pradėjo
pirmiausia nuo savęs: atvažiuodavo anksti, išvažiuodavo vėlai,
kompanijoj priiminėdavo visus svarbiuosius sprendimus. Gamyk­
la buvo padalinta į specializuotus gamybinius plotus, kiekviena­
me savas bosas. Ir kiekvienas bosas turėjo grupę brigadininkų
prižiūrėti darbininkams. Buhalteriai ir pardavimo agentai buvo
pusaukštyje virš gamybinių patalpų ir atsiskaitinėjo atitinka­
miems padalinių vadams. Viskas griežtai hierarchiška ir pirami-
diška.
Kai neseniai pasakojau apie šią kompaniją tarptautiniame
telekomunikacijų suvažiavime, mačiau, kaip auditorija vis labiau
sutrinka. „Kam čia šitą pasakoti?" - tarsi girdėjau klausiant ma­
nęs. Pasakojau apie įprastą verslą. Lyg ir nieko ypatingo.
324 A R ic a r d o S e m l e r

Jei nepaisysim, kad ta tekstilės gamykla šitaip dirbo 1633-

aisiais. Ir štai koks moralas: mūsų techninė pažanga gerokai len­
kia intelektinę.
V

Šitoks pamokymas ypač tinkamas auditorijai, kurią sudaro tie,

kurie kasmet ar beveik kasmet apverčia aukštyn kojom visą tech­
nologinį pagrindą. Jie įgalino žaibiškai susisiekti su Kinija ir pa­
skambinti namo iš skriejančio virs vandenyno lainerio. Tačiau dau­
guma firmų šiandien organizuotos bemaž taip pat kaip ir 1633-
aisiais, su bukinančiu iš viršaus į apačią vadovavimu, slapta nepa­
tiklia priežiūra ir menkomis galimybėmis kurti. Konfliktas tarp pa­
žangios technologijos ir pasenusio intelekto yra, kaip aš įsitikinęs,
pagrindinė priežastis, kodėl šiuolaikinė darbovietė apibūdinama kaip
kelianti nepasitenkinimą, neviltį, stresą ir kaip nepaslanki.
O, jei pažiūras būtų taip paprasta pakeisti kaip stakles! Galiu
lažintis, kad lengviau yra išrasti naujos kartos mikroschemas negu
priversti vidurinės pakopos vadovus pakeisti savo kasdienės kelio­
nės į darbą maršrutą. Technologiją galima apversti aukštyn kojom
per vieną naktį; galvosena pasikeičia tik per kelias kartas. Kas gi
mus apkaltins netikusiu įsitikinimu, kad technologija pašalins vis-
V

ką, kas kankina darbovietę? Šito pasiekti yra gerokai lengviau.

Kompiuteriniai tinklai, automatinės staklės, spartus naujų ga­
minių kūrimas ir spartūs bei efektyvūs ryšiai - visa tai daro verslą
atitinkantį šiuolaikinius reikalavimus. Bet tik tiek. O kas gi tie šiuo­
laikiniai reikalavimai? Lėkti į Karibų salas vienos savaitės atostogų
sėdint keleivių salone susigrūdus kaip silkių statinėj su 300 įsitem­
pusių tarnautojų, visų valgančių iš plastiko indų, skambinėjančių
belaidžiais telefonais į savo kompanijas ir svajojančių apie tingius
turkio spalvos vandenis ir švarias pakrantes, kur privalės sutilpti su
dar dešimties jau ten nutūpusių šiuolaikinių lainerių keleiviais.
Aš nė kiek neabejoju, kad: technologija nuo 1633-ųjų taip iš­
augo, kad pranoko visus lūkesčius. Tačiau gyvenimas visą laiką pra­
stėjo. Mes tik spartinam savo netikusią veiklą ir intensyvinam neti­
kusį savo tarpusavio bendravimą.
Leiskite siūlyti naują apibrėžimą: tikrai moderni kompanija ven­
gia kliedėti technologija ir pirmiausia rūpinasi gyvenimo kokybe.
 E r etik a s ▲ 325

Toli gražu ne iš karto mes tą aiškiai supratom, tačiau dabar

mes Semco kompanijoj susitelkiam į tokias naujoves, kurios mums
leistų geriau dirbti visiems drauge, o ne vien tik paprasčiausiai
bandom pasiekti naują plazminio suvirinimo kompiuterių kartą
ar sukurti naujos kartos kompiuterinio projektavimo ir kompiu­
terinio apdorojimo centrus.

Jeigu jau įnikau taip iškilmingai postringauti, tai leiskit žengti

ir dar toliau: nė viena kompanija nesusilauks sėkmės net ir per
ilgą laiką, jeigu jos pagrindinis tikslas bus pelnas.
Čia ir esmė, kad verslininkai pamiršta savo asmenybę ir tam­
pa tuo, ką parašo savo sąskaitose-faktūrose. Neseniai San Paule
dalyvavau dalykiniuose pietuose su trisdešimčia pramonininkų,
norėjusių sudaryti komitetą, kuris nuolat rinktų kandidatą į pra­
monės federacijos tarybą. Mes, kaip visi tokie galingi žmonės,
sėdėjom aplink U pavidalo stalą, ir kažkas pasiūlė mums susipa­
žinti.
Pirmas atsistojęs pasakė:
- Aš esu toks ir toks, iš tokios ir tokios kompanijos ir mes
parduodam už 200 milijonų per metus.
Ir atsisėdo. Tada jo pavyzdžiu pasekė kitas. Ir taip toliau. Kaip
buvo smagu stebėti, kaip tie žmogeliukai su didžiuliais cigarais
stojasi išdidžiai pareikšti pardavę dvigubai daugiau nei ankstesnis
kalbėtojas arba balso prislėgtumu pripažinti, kad anksčiau pasi­
sakęs pirmauja keliais šimtais milijonų. Galit įsivaizduoti, kaip
nejauku, kada visų mažiausias žmogelis, kurio ūgis vargu ar siekia
pusantro metro, pareiškia, kad jo kompanija pardavusi už pustre­
čio milijardo. Iš paskutiniųjų laikiausi nepradėjęs kikenti matyda­
mas kolegų akyse išgąstį ir pavydą. Po kelių akimirkų vienas su
skaičiuokliu pranešė, kad mes visi drauge parduodam už 5 mili­
jardus dolerių. Ir nesvarbu, kad mūsų kandidatas į federacijos
tarybą pralaimėjo.
Tačiau kokią vis dėlto reikšmę turi pinigai? Įmonių savinin­
kai sako, kad pelnas yra jų egzistavimo prasmė. Per Harvarde
praleistus mėnesius aš sutikau daug pramonininkų, kurie, kaip ir
326 ▲ R ic a r d o S e m l e r

aš, mokytis buvo pasirinkę metinių įmokų programą. Pirmai­

siais mokslo metais pastebėjau, kad kai kurie iš jų skyrė daug
dėmesio asmeniniam finansų kursui. Jie tikrai galvojo parduoti
savo įmones.
Pernai kai kurie iš tikrųjų gavo grynųjų. Jie savo kompani­
jas iškeitė į išsvajotąsias salas, burlaivius, o gal ir kasdienį golfą.
Bet kai Harvarde prasidėjo antri mokslo metai, kai kurie iš tų
laisvųjų sielų jau buvo truputį apimti nuobodulio. O iki trečių
mokslo metų beveik visi tie, kurie buvo pardavę savo įmones,
jau buvo beįsigyjantys naujas ir džiaugėsi vėl ėmęsi verslo. Ver­
slo jiems reikėjo visai ne dėl pinigų.
Kaip ir mano tėvui. Jis jau senai buvo numatęs eiti į pensiją
penkiasdešimt penkerių. Tačiau, kai tiek jau buvo besukankan-
tys, jis nusistatė galutinį terminą šešiasdešimt, o paskui šešias­
dešimt penkerius metus. Man pradedant dirbti Semco jisai stum­
telėjo datą iki septyniasdešimto gimtadienio.
Ko gi čia nesuprasti (nors aš tada ir nesupratau). Įplaukos,
nors dalykas gyvybiškai svarbus, pats savaime nėra pasitenkini­
mą teikiantis tikslas. Kaip padarė atradimą Harvarde mano ben­
dramoksliai, tu gali parduoti savo kompaniją su dvylika ar šešio­
lika kartų didesniu pelnu ir nebūti patenkintas.
Nenorėčiau pasirodyti kokiu pamaiva, bet pinigai nėra vie­
nintelis tikslas ir darbininkams. Stengiamės mokėti Semco dar­
buotojams daugiau, negu jie gautų kur kitur, ir dar, žinoma, da­
lijamės pelną. Bet ne dėl šito labai nedaugelis mus palieka. Mes
suteikiam darbuotojams galimybę būti tikriems savo įmonės part-
v
neriams, būti autonomiškiems ir atsakingiems. Štai kodėl dau­
gelis mūsų pagrindinių specialistų paprastai niekina pasiūlymus
gauti pelningą darbą kitur.

Jeigu pripažinsim, kad pinigai dar ne viskas, tuomet infor­

macija, kaip aš įsitikinęs, yra labiausiai nuvertinta prekė. Ne­
menkas dalykas yra žinoti ką nors tokio, ko kitas nežino, taigi
aišku, kodėl vadovai dažnai taip nenoriai dalijasi informacija su
pavaldiniais.
 E r etik a s ▲ 327

Tu netiki? Pabandyk atlikti štai tokį bandymą per savo arti­

miausią susirinkimą. Jei pokalbio metu iškils koks nors klausimas,
pasakyk, kad jo dabar neverta nagrinėti, nes šį rytą buvo
apsvarstyti kiti esminiai dalykai, kurie iš esmės keičia reikalą.
Tada, po kelių akimirkų suprantamos laukimo tylos, dar pridurk,
kad tu tiesiog negali šito dabar aptarinėti.
Labai nustebčiau, jei tada netaptum pačiu galingiausiu
asmeniu salėje. Tu žinai kai ką tokio, ko nežino kiti, - bent jau
šitaip tai jie tikrai pagalvojo.
Tačiau kai kortos slepiamos, tai bendravimas bus sugadin­
tas, prasidės nemalonumai, nesusipratimai, netikrumas ir paga­
liau priešiškumas. Ir negelbės jokie devizai, neva „mes visi drauge,
kadangi mes visi esam viena didelė šeima".
Štai kodėl mes, kada ėmėm dalytis informacija Semco kom­
panijoj, susilaukėm tokio didžiulio efekto. Žmonės iš aukštes­
niųjų grandžių daugiau nebegalėjo remtis įprastiniais valdžios
simboliais ir privalėjo išsiugdyti sugebėjimų vadovauti ir žinių,
kad susilauktų pagarbos. Valdžios centrai pasislinko. Tie, kurie
anksčiau būdavo tylūs ir apolitiški, atsistojo visu ūgiu, o tie, ku­
rie mokėjo prisilaižyti ir apšnekėti, galų gale pasitraukė. (O jiems
išėjus, nors pasilikusiems buvo kilę truputį nerimo, mes pakabi­
nom skelbimų lentoj sąžiningą pranešimą, kodėl jie išėjo.)

Viena didžiausių klaidų, kai įsivaizduojame šiuolaikinį žmo­

gų, yra ta, kad jis laikomas kažkokiu kitokiu negu jo protėviai.
Žmogus visada gyveno gentyje ir, drįstu teigti, taip bus visada.
Ar tos „gentys" etninės, religinės, politinės ar profesinės, - jos
visada yra mūsų atsparos punktai. Būti budistu, nacionalinės šau­
lių draugijos nariu, vienu iš mėgėjų paukščių stebėtojų, „Ninten­
do" žaidimų aistruoliu, verslininkų ,Jiotary“ klubo nariu ar kuk-
luksklano riteriu reiškia su kuo nors susitapatinti, geresniam ar­
ba blogesniam.
Žmonės įgyja identiškumo ir iš savo kompanijų, pasidabina
,,Mitsubishi" ar ,Jtfotorola“ užrašais kaip pravardėmis. O kom­
panijų viduje priklauso „pogenčiams", kurių kiekvieno sava ap­
328 ▲ R ic a r d o S em ler

ranga ir elgsena. Lygiai kaip niekada nesupainiosi tikro judaizmo

išpažinėjo su krišnaistu, taip niekad finansų skyriaus vadovo su jo
petnešomis ir yJFerragamo“ kaklaraiščiu niekad nesumaišysi su ga­
mybininku, su virtine rašiklių, saugiai sukištų į plastikinį laikiklį
marškinių kišenėje.
Kompanijoms ir organizacijoms reikia persitvarkyti, kad leistų
egzistuoti „gentims". Reikia sukurti sistemas, pagrįstas bendrabū­
viu, o ne kažkokiu nepasiekiamu harmonijos idealu. Skirtingos „gen­
tys" niekaip visiškai nesusijungs. Štai kodėl yra kvailystė bandyti
kurti darbovietėje atmosferą „mes visi esam viena didelė šeima".
Tvirtai nustatytos darbo valandos, organizacijos struktūrinė sche­
ma ir taisyklių rinkiniai yra baisūs minusai. Jie atima laisvę, o vietoj
jos duoda tik apgaulingą tvarkos ir bendrumo pojūtį. Tie minusai
plėtoja biurokratiją ir pakylėja paklusnumą. Būtinai reikia kelti ir
skatinti bendrą tikslą, tačiau būtina pripažinti ir skirtybes bei leisti
žmonėms nusistatyti savo pačių priemones tam tikslui siekti.
Gentinio sambūvio klausimas, aš tikiu, ypač svarbus išgyveni­
mui dabartiniais laikais. Iki pat šių laikų visai nesunku buvo Pirma­
jam pasauliui laikytis atokiai nuo Trečiojo ir žvelgti į pietinį pusru­
tulį kaip į labai tolimą. Tačiau technika visus ir viską suartina. Mi­
nios, kaip lava iš milžiniško ugnikalnio, plūsta ten, kur aukštesnis
gyvenimo lygis. Per kelis dešimtmečius iš Pirmojo pasaulio beliks
tik keli aptvarai patiems turtingiausiems - prabangos salelės, supa­
mos skurdo. Paryžiuj, Meksikoj ir Kolorade bus daug išeivių iš Kai­
ro, o Šveicarijoj - iš Sirijos. Trečiojo pasaulio ledynui slenkant į
šiaurę, tokios vietovės kaip Somalis, Bangladešas ir Dramblio Kau­
lo Krantas taps dar vargingesnių Ketvirtuoju pasauliu.
Dauguma kompanijų ir organizacijų nėra pasirengusios tokiai
naujai pasaulio tvarkai. Jų svarbiausias troškimas yra bandyti viską
homogenizuoti, kurti tobulas mokymo programas ir mokyti imig­
rantus pasakyti „liunkiu Jums geros dienos" ir „nesuklupkit", turint
viltį galų gale padaryti juos krepšinio aistruoliais. Manoma, kad gali
drauge dirbti du vietnamiečiai raštininkai, buhalteris iš Honkongo
ir šeši kanadiečiai gamyklos darbininkai. Pagalvokim apie užsienie­
čius darbininkus Vokietijoj ir Prancūzijoj. Net jei turkai gali sklan­
 E r e tik a s ▲ 329

džiai kalbėti vokiškai, ar juos pripažins? Manau, kad dauguma žmo­

nių nori būti kilnūs ir visus vertinti vienodai, tačiau jeigu kam nors
pasirodo, kad jo šeimai, jo darbo vietai ar jo kvartalui kilo pavojus,
tai pakantumas gentiniam bendrabūviui išgaruoja.
Diskriminacija bus visada, kadangi ji susijusi su fanatišku atsi­
davimu savo grupei, tačiau nepaprastai daug galima padaryti, kad
sumažėtų padariniai. Semco kompanijoj mes sukūrėm organizaciją
be pirmarūšių ir antrarūšių piliečių. Mūsų darbuotojai dabinasi ko­
kiom tik pageidauja spalvom, nebūtinai balta ar juoda. Ir mes nepa-
teisinam tokių valdžios ar išskirtinumo simbolių kaip vadovų kavi­
nės ar rezervuotos vietos automobiliams.
Žinau, kad „genčių" sambūvis įmanomas. Man teko pabūti ši­
to liudininku taip, kad nė nesitikėjau. 1992-aisiais San Paulo centre
dešimtys tūkstančių darbininkų susirinko į mitingą pareikšti nepa­
sitikėjimo Brazilijos prezidentu Koloru. Mane, tik iš šalies besidai­
rantį, pamatė radikalios Darbo partijos vadovas. Jis pakvietė mane
į estradą ir atkakliai prašė pakalbėti demonstrantams, tarp kurių
V t

buvo mojuojančių plakatais su šūkiais „Salin verslą" ir dar baises­

niais. Kai aš baigiau kalbą, atsidūriau partijos pirmininko glėby.
Aš, Brazilijos verslo metų lyderis, susilaukiau pačių ekstremis-
tiškiausių darbininkų aplodismentų.

Dvidešimto amžiaus trečią dešimtmetį inžinierius De Forestas

nuvyko pasimatyti su Hariu Vomeriu, iš garsiųjų Holivudo „Warner
Brothers". De Forestas sugebėjo suderinti garsą su vaizdu ir galėjo,
kaip pats sakė, tylųjį kiną paversti kalbančiais vaizdais. Vomeris
klausėsi jo, o paskui pasakė: „Ar tu kvailas?! Kas gi norės, kad
aktorius kalbėtų!"
Fordas galėjo parduoti itFord 7“ modelį kokios tik patinka spal­
vos, su sąlyga, kad jis bus juodas. Pasak šios legendos, jis taikęs tokį
svarbiausią vienspalviškumo principą supaprastinti gamybai ir iš­
laikyti mažoms kainoms. Iki šiol Fordas yra laikomas rinkoda-
ros herojum. O aš noriu pažiūrėti kitaip. Draugužio Henrio už­
sispyrimas jam kainavo didžiausios pramonės šakos lyderio var­
dą. Tas vardas atiteko Viljamui Durantui iš tuo metu mažesnės
330 ▲ R ic a r d o Se m l e r

„General Motors“ kompanijos, nusprendusiam pasiūlyti automo­

bilius įvairiausių spalvų. Netrukus jis jau žvelgė į Fordą pro savo
užpakalinio vaizdo veidrodėlį.
O paskui pasirodė toks Česteris Karlsonas. Jis apsilankė
IBM, GE ir RCA, ketindamas parduoti savo išradimą. Visi pa­
dėkojo jam už sugaištą laiką ir atsisakė. Idėja pasirodė neturinti
ateities. Užsispyrėlis Karlsonas nepasidavė. Pagaliau jisai susiti­
ko Džozefą Vilsoną, turėjusį nedidelę Haloid kompaniją. Vilso-
nas įžvelgė Karlsono prietaiso galimybių. Laikui bėgant jis netgi
savo kompaniją pavadino to išradimo vardu - Xerox.
Korporacijos, kaip žinia, gyvuoja labai neilgai. Netgi stabi­
liose ir gana klestinčiose Jungtinėse Valstijose kompanija neturi
nė penkių procentų tikimybės išsilaikyti geresnėse pozicijose pen­
kiasdešimt metų nuo šios dienos. Šios pamokančios istorijos
iliustruoja tai, kas, kaip esu įsitikinęs, yra didžiausias bet ko­
kiam verslui išbandymas: laikas. Semco susilaukė sėkmės, kad ir
pččios atšiauriausios buvo ekonominės sąlygos, kadangi išmo­
kom suprasti poreikį keistis ir nepristigom išminties kreiptis pa­
galbos į darbuotojus tam poreikiui įgyvendinti.
Mūsų laikais kompanija, kad išliktų, privalo turėti tokią or­
ganizacinę struktūrą, kuri pripažįsta kitimą kaip esminę prielai­
dą, kuri leidžia klestėti „gentiniams" papročiams ir kuri būtų
palanki tokiai valdžiai, kurią suteiktų pagarba, o ne taisyklės.
Kitaip tariant, sėkmės susilauks tos kompanijos, kurioms bus
svarbiau gyvenimo kokybė. Jos siekiant, vksa kkta - gaminių
kokybė, darbininkų darbo našumas, pelnas visiems - ateis sa­
vaime.
Semco kompanijoj mes atsikratėm griežtų priekaištų, neva
diktuojam „kaip ir ką“, ir paruošėm derlingą dirvą skirtybėms.
Suteikėm žmonėms galimybę tikrinti, klausti ir nesutikti. Lei­
dom jiems nusistatyti patiems savo lavinimąsi ir susiplanuoti at­
eitį. Leidom jiems atvykti ir išvykti taip, kaip jie nori, dirbti na­
mie, jei patinka, patiems nusistatyti atlyginimus, patiems išsi­
rinkti bosus. Mes jiems leidom keisti savo pačių ir mūsų mąsty­
mą, įrodyti mums, kad klystam, kai klystam, padaryti mus kuk­
 E retik a s ▲ 331

lesnius. Tokia sistema pagardina keitimąsi, kuris yra vienintelis

priešnuodis korporaciniam „smegenų plovimui", kuris davė mil­
žiniškoms firmoms nuostabią praeitį ir neužtikrintą ateitį.
Žmonėms dažnai atrodo, kad mes Semco kompanijoj tai­
kom griežtas atrankos procedūras siekdami užtikrinti, kad tie,
kurie ateina mums dirbti, būtų filosofiškai suderinami su mūsų
sistema. O iš tikrųjų tai yra atvirkščiai. Mes žiūrim kompetenci­
jos, o viso kito nepaisom. Daugelis mūsų darbuotojų nuolat su­
abejoja mūsų idėjomis. Semco netgi turi tam tikrų zonų, kurios
autokratiškos. Norintys dirbti tokioj aplinkoj pamažu nukelia­
vo ten. Bet kaipgi atsitversi nuo tų, kurie mąsto kitaip nei mes,
nepradedamas sakyti: „mes čia darom ne taip"?
Semco yra ne vien tik naujoviškos programos ir procedū­
ros. Labai svarbios yra mūsų plačios pažiūros, pasitikėjimas sa­
vo darbuotojais ir nepasikliovimas dogma. Mes nesam nei so­
cialistai, nei gryni kapitalistai. Mes paėmėm geriausia, ką turi
šios nenusisekusios sistemos bei kitos, ir taip sutvarkėm darbą,
kad kolektyvinis mąstymas negniuždytų individualistinio didy­
bės polėkio; kad vadovai nepaklystų beieškodami visų sutarimo;
kad žmonės galėtų laisvai dirbti, kaip jie nori ir kada nori; kad
bosams nereikėtų būti tėvais ir darbininkai nesielgtų kaip vai­
kai. Mūsų drąsaus eksperimento esmę sudaro tokia paprasta tie­
sa, kurią galima būtų netgi laikyti paika, jeigu ji nebūtų taip retai
įsisąmoninama: „Kompanija turi patikėti savo likimą darbuoto­
jams".
Ne, Semco nėra koks šablonas su tokiomis programomis,
kurias reikėtų vykdyti preciziškai, su daugeliu gatavų receptų
dėl bendros veiklos, darbo našumo ir pelno. Semco yra paakini-
mas. Tikiuosi, kad mūsų istorija privers kitas kompanijas iš naujo
pamąstyti apie save ir savo darbuotojus. Privers pamiršti socializ­
mą, kapitalizmą, aprūpinimą be sandėliavimo, darbo užmokesčio
tyrimą ir panašius dalykus. Privers susitelkti į statybos organiza­
vimą, kuris vainikuoja patį sunkiausią išbandymą: padaryti taip,
kad žmonės kas rytą keliautų į darbą nekantraudami.
RIKARDO/!, B IRC
 A
SEMCO VAISTAS NUO
LAIKO STOKOS NEGALAVIMO

Devintam skyriuj žadėjau pateikti savo receptą vaistams nuo

laiko stokos negalavimo. (Visus prašau įdėmiai žiūrėti į mano
cilindrą. Tuojau ištrauksiu triušį.)

1. Pradėk iš kito galo. Nusistatyk tiksliai valandą, kada iš­

vyksi iš biuro, ir aklai laikykis. Aš nusistačiau devynioliktą, nors
iki tol dažnai dirbdavau ir iki vidurnakčio. Jei dirbi paprastai iki
devynioliktos, tai nusistatyk dirbti iki 17.30 ar 18.00. Jeigu sa­
vaitgaliui nešiesi darbo namo, tai susidaryk šešių dienų progra­
mą tokiai klastingai praktikai nutraukti.

2. Vis dėlto persijok krūvą dokumentų ant savo stalo ir nu­

spręsk, kurie svarbiausi. (Sakyti, kad visi vienodai svarbūs, yra
suktybė. Peržiūrėk iš naujo.) Sugaišk kad ir daugelį valandų ar
net visą dieną, jeigu reikia išsiaiškinti, kas gi toje krūvoj yra.
336 A R ic a r d o Se m l e r

Pradėk nuo kebliausių, sudėtingiausių arba reikalaujančių daugiau­

sia laiko. Kitaip tariant, peržiūrinėk pagal svarbumo seką, o ne iš
eilės. Tuomet niekad nesusidarys užbaigtumo iliuzija. Peržiūrinėda-
mas skirstyk dokumentus į tris kategorijas:

• Skubiai spręstini klausimai, kurie reikalauja tavo asmeninio

dėmesio ir kurie susiję su neabejotinai svarbiais dalykais. Čia
nedėk daugiau kaip penkių dokumentų.
• Klausimai, kuriuos išspręsti gali tik tu, bet kurie gali palaukti.
Iš pradžių ši kategorija atrodo patraukliausia, daug dokumentų
atrodo lyg tinkami čia. Kaip reikiant pamąstyk, ar tu tikrai vie­
nintelis gali sutvarkyti konkretų reikalą. Ar tavo pavaldiniai ar
kolegos taip apkrauti darbu, kad jiems nederėtų peržiūrėti tavo
sprendimo; laiko kontrolė yra niekas, jeigu nėra savimylos. Ap­
krauk darbuotojus viskuo, kas tik neatlaiko „Votergeito išban­
dymo". (Ne, čia ne juokai. Nepamiršk šito neteisėtų veiksmų
slėpimo aštuntą dešimtmetį.) Klausk savęs: „Ar galėtų kas nors
kitas atlikti šią užduotį bent 70 procentų taip, kaip galėčiau aš?“
Jei atsakymas bus „taip", tuomet tam kitam ir perleisk.
• Klausimai, kuriuos, kaip manai, derėtų peržiūrėti, bet vis ne-
v

prisėdi. Čia laikraščiai ir žurnalai, ilgos ataskaitos, atmintinės.

Tu mane supratai. Mes visi pripratom gauti informaciją neaprė­
piamais kiekiais. Gindamiesi bandom skaityti visko po truputį.
Čia viena iš rimčiausių laiko stokos negalavimo priežasčių.

Tinkama laiko tvarkymo priemonė yra savigarba. Privalai jos

paisyti netgi jei gal nė neišmanai iŠ esmės beprasmiškos ataskaitos
ar slapto klausimo taip kaip tavo kolegos. Tu turi būti pasirengęs eiti
į susirinkimą ir atlaikai tokius komentarus kaip: „Tai, vadinasi, jūs
nematėt, kas rašoma foundry Lover's News“ pastarajam numery
apie Geresnio liejimo projekto racionaliuosius metodus?! Verčiau
jau iškęsti pažeminimą ir prisipažinti neskaičius bei nuolankiai pa­
prašyti ką nors tą straipsnį reziumuoti, negu skaityti visus straips­
nius, keliaujančius per stalą. Gausybė vadovų yra įsitikinę, kad juos
palaikys prastai informuotais bukagalviais, jeigu jie prenumeruos
 E retik a s ▲ 337

vien tik „The Wall Street Joum at, „The Financial Times'1, ,JVewswe-
ek“, „Time“ ir Express", ką jau kalbėti apie atitinkamus vietos
laikraščius, finansinius biuletenius, fortune", ,JForbes“ Business
Week' ir taip toliau. Publikacijomis siekiama žūtbūt tau įrodyti, kad
be tų leidinių neapsieisi. Žiūrėk, kad tų sėkmingų įrodymų nebūtų
per daug.
Dėl laiko stokos (dėl ko gi daugiau?) pasilikdavau žurnalų ir
laikraščių ant stalo savo kabinete, ketindamas paskaityti vėliau. Kai
atkeliaudavo naujų, gražiai papildydavau krūvelę. Ir ją matyti būda­
vo sunku, net baisu pagalvoti, kaip daug informacijos aš nebeaprė-
piu. Ir štai vieną vakarą tai krūvai atėjo galas. Čia buvo mano esmi­
nė informacija. Galų gale aš tuos žurnalus, kaip jie buvo to nusipel­
nę, prideramai iškilmingai palaidojau nė neatvertęs.
Mano skaičiavimu, santykis tarp nenaudingų skaitalų ir būtinai
perskaitytinų straipsnių yra maždaug dvidešimt su vienu. Ir todėl
patarčiau kuo labiau apriboti skaitalų srautą bent iki dviejų dienraš­
čių, dviejų savaitinių žurnalų ir dviejų publikacijų iš specializuotos
srities. Pradėk didžiuotis tuo, kad nežinai visko. Atsikratyk paskirs­
tymo sąrašų. Atlygis už tai bus galimybė pasinerti į nepakankamai
vertintą malonumą - apmąstymus. Aristotelis, kuris neprenumera­
vo „The Wall Street Joumal“, kartą pasakė: „Mąstymui reikia laisva­
laikio". Jeigu tu laisvo laiko neturi, tai daug nepamąstysi.

3. Jeigu manai galįs tvarkytis laiką be jokių investicijų į pagrin­

dinį kapitalą, tai klysti. Ypač svarbu kai ką įsigyti: antrą šiukšlia-
dėžę.
Žinoma, tu jau turi vieną visai gerą. Tačiau dauguma žmonių
ant savo stalo turi pakankamai visko - dviem. Pirma, pasinaudoti
antrąja šiukšliadėže prireiks tvirtybės. Privalėsi šveisti į ją įspūdin­
gas ataskaitas ir neskaitytus žurnalus. Tačiau prisimink, kokį klausi­
mą keldavo Alfredas Sloanas, legendinis General Motors vadovas:
„Kas blogiausio gali nutikti, jeigu šitą išmesiu?" Jeigu tu nedre­
bi, neprakaituoji, nedusti, tai vikriau, - šveisk lauk. Galų gale
tavo antroji šiukšlinė priglaus ir tavo paštą. Palik jį čia keletą
mėnesių, kaip didingą laisvės simbolį.
338 ▲ R ic a r d o S e m le r

4. Gerai pagalvok prieš priimdamas kvietimą pietų ar apsi­

lankyti pas tiekėją, arba prašymą skaityti paskaitą. Paprastai iš
karto imamės darbo kalendoriaus ir, jeigu ta diena ir ta valanda
neužimta, tuoj brūkštelim naują įsipareigojimą. Nusistatyk nau­
ją politinį kursą: „Ačiū, bet niekaip negalėsiu44. Arba paklausk:
„O ar nebandėt kviesti to ir to?44Arba: „Niekaip nespėsiu, bet
pasakykit, kas gi ten nutiko?44Arba griebkis paskutinės priemo­
nės: „Aš labai atsiprašau, bet išvykstu medaus mėnesio44. Sakyk,
ką tinkamas, bet dalyvauk tik jeigu neabejotinai nepaprastai svar­
bu. Tie dalykiniai pietūs, per kuriuos geriau pažinsi tiekėją ar
paveiksi klientą, todėl „gal ir neblogai būtų nueiti44, yra nepati­
kimi. Nesu sutikęs tiekėjo, kuris būtų pamažinęs kainą dėl pui­
kaus pasisėdėjimo per pietus, ar tokio kliento, kuris būtų davęs
man užsakymą dėl to, kad aš jam su burgundišku vynu susukau
galvą. Dalyvauk tik ten, kur tikrai atsipirks tavo investicija -
paaukotas brangus laikas.
Jei privalai su kuo nors susitikti, tai susitik kabinete. To­
kia aplinka neleidžia nukrypti nuo temos. Ir nevaišink kava: čia
yra kvietimas nerūpestingai tuščiai plepėti. Neapsvaiginęs įsi­
brovėlio kofeinu tu prisidėjai prie jo geros sveikatos ir kartu gal
jis ne taip greit vėl apsilankys.

5. Racionalizuojant laiką atsikratyti susirinkimų yra kaip

per futbolo rungtynes apsieiti be siautulio. Ar kas nors iš admi­
nistracijos darbuotojų apsieina be daugybės susirinkimų?
Visų pirma tai atsimink, kad žmogus yra visuomeninis pa­
daras. Mes geriau jaučiamės tarp kitų. Susirinkimas pastiprina
jausmą, kad esi grupės narys, solidarumą net ir nepaisant niekur
versle neišvengiamų nesutarimų, pavydo. Ir, žinoma, korpora­
cinio bendravimo sistema paprastai nepaslanki ir dažnai nepa­
kankama, taigi susirinkimai mums bendravimą kompensuoja.
Atsisakyti susirinkimų reikštų eiti prieš žmogaus prigimtį ir
mažinti korporacinį efektyvumą. Tačiau nėra labai sudėtinga pa­
daryti susirinkimus efektyvesnius. Per bandymus ir klaidas mes
Semco kompanijoj sukūrėm keletą rekomendacijų:
 E retik a s A 339

• Pradėk laiku. (Vėluoti penkias ar dešimt minučių nėra blogai,

jei tik nesi švedas.) Pradėk nepaisydamas, kad ir kiek žmonių
būtų susirinkę. Pasielgsi taip kelis kartus ir tie, kurie paprastai
vėluoja, pasidarys išvadas.
• Nepradėk susirinkimo pirma nenusistatęs, kada baigsi. Ir ne­
užvilkink ilgiau kaip kelias minutes. Kai esi savo kabinete, jei
nori pasitarimą baigti, atsistok ir pasakyk: „Na, gerai". Kartais
aš nuo pat pradžių sėdžiu ant stalo krašto. Gal nelabai mandagu,
bet pravartu.
• Pranešk visiems susirinkimo darbotvarkę. Susidėliok svarsty­
tinus klausimus svarbumo seka. Nepasiduok pagundai aiškintis
senus dalykus ar, svarbiausia, kratytis nesudėtingų naujų.
• Perleisk vienam ar daugiau žmonių kokį nors svarstytiną klau­
simą, kuriam gal reikia daugiau laiko negu jam įmanoma skirti
arba kuris sukeltų diskusijų ar įklampintų be jokios vilties ką
nors išspręsti.
• Susirinkimas neturi trukti ilgiau kaip dvi valandas. Nes po dviejų
valandų dėmesys kas minutę prastėja.
• Venk reklaminių kampanijų. Pranešimai privalo būti trumpi ir
apsieiti be grafikų bei lentelių. Venk skaidrių demonstravimo ir
niekada neišjunk šviesos.
• Nepakęsk pertraukinėjimo. Vienintelė išimtis, kada leistina
įsiterpti, - klientas su savo problema.
• Kuo daugiau susirinkimų pakeisk į telefono pokalbius arba
trumpus apsitarimus. Dažnai norima rengti susirinkimą dėl to­
kių problemų, kurias galima išspręsti per dešimt ar penkiolika
minučių telefonu ar netgi faksu.

6. Apie telefoną: visi Semco kompanijoj gaunantys pranešimus

prašo skambintojų konkretizuoti - prašo ne pompastikos, o konkre­
tumo. Prašyk sekretorės ar padėjėjo iš karto sakyti, kad dabar neat­
siliepsi, - žinoma, pirma tegu išsiaiškina, kas skambina. Peržiūrėk,
kas per dieną (ar kelias dienas) skambino, ir atskambink tik tiems, su
kuriais iš tikrųjų reikia pasikalbėti, - pavyzdžiui, su klientais. O
dėl kitų, tai jie:
340 ▲ R ic a r d o Se m l e r

• skambins ir skambins, kol pasiduos; iš to suprasi, kad rei­

kalas nebuvo svarbus;
• paskambins vienam iš tavo kolegų.

Šiaip ar taip, pasiruošk iš skambintojų išgirsti, kad tau pri­

siskambinti yra sunkiau negu Popiežiui. Čia tau komplimentas.

7. Pasidaryk laiko mąstymui. Pabandyk savo darbotvarkėj

numatyti tam po pusdienį per savaitę. Aš padariau išvadą, kad
tam tinka pirmadienio ir penktadienio priešpietis, kadangi ši­
taip galiu atsikratyti posavaitgalinio ir priešsavaitgalinio išsiblaš­
kymo. Per tokį pusdienį venk savo kabineto. Pasibastyk tuščioj
salėj arba - dar geriau - lik namie.
'Mąstyti nėra lengva. Reikia susitelkimo ir savidrausmės.
Mąstymui skirk tiek laiko, kiek reikalinga. Aristotelis tam pri­
tartų.
 B
IŠGYVENIMO VADOVAS

Čia yra pateikiamos ištraukos iš brošiūrėlės, kokią Įteikiam

kiekvienam „Semco“darbuotojui. Čia tėra tik rašytinės mūsų tai­
syklės.
342 ▲ R ic a r d o S e m l e r

ORGANIZACIJOS STRUKTŪRINĖ SCHEMA

Semco neturi organizacijos struktūrinės schemos. Lyderiu

padaro tik pavaldinių pagarba. Kai tiesiog būtina braižyti kurios
nors kompanijos dalies struktūrinę schemą, mes visada piešiam
pieštuku. Ir, kai tik įmanoma, tos schemos atsikratom.

Migualio Paivos karikatūros

 E r e t ik a s ▲ 343

PRIĖMIMAS Į DARBĄ

Kai priimame žmogų ar jam aukštinam pareigas, padalinio

žmonės prieš darydami sprendimą, turi galimybę apklausti ir
įvertinti kandidatą.
344 ▲ R ic a r d o Se m l e r

DARBO LAIKAS

Semco turi slankųjį grafiką. Atsakomybė už darbo valandų

V

nustatymą ir laikymąsi tenka pačiam darbuotojui. Žmonės dir­

ba ne visi vienodai sparčiai ir jų darbo našumas būna įvairus
įvairiu dienos metu. Semco stengiasi visokeriopai prisitaikyti prie
kiekvieno žmogaus pageidavimų ir poreikių.
 E r etik a s A 345

DARBO APLINKA

Mes norim, kad visi mūsų žmonės galėtų laisvai keisti ir pri­
sitaikyti darbo aplinką kaip tik jiems patinka. Jie gali savaip da­
žytis sienas ir stakles, puoštis gėlėmis ir dekoruoti aplinką kaip
patinka. Kompanija šiais klausimais neturi griežtų reikalavimų.
Keisk savo aplinką pagal savo ir drauge su tavim dirbančių žmo­
nių skonį ir pageidavimą.
346 A R ic a r d o Se m l e r

PROFSĄJUNGA

Profsąjunga yra svarbi ginti darbininkams. Semco kompani­

joj darbininkai gali laisvai stoti į profsąjungą. Susijusiųjų su prof­
sąjunga persekiojimas visiškai uždraustas. Profsąjunga su kom­
panija ne visada sutaria, kartais net pasivaidija, bet mes siekiam
abipusės pagarbos ir susikalbėjimo.
348 ▲ R ic a r d o Se m l e r

PRISIDĖJIMAS

Mūsų pagrindiniai principai yra pagrįsti prisidėjimu prie

bendros veiklos ir įtraukimu į bendrą veiklą. Nenurimk. Išsa­
kyk savo nuomonę, ieškok galimybių ir sėkmės, visada sakyk,
ką manai. Nebūk vien tik dar vienu asmeniu draugijoj.
Tavo nuomonė visada įdomi, net jeigu niekas jos ir nesitei-
ravo. Bendrauk su gamyklos komitetu, dalyvauk rinkimuose. Pri­
versk su tavo nuomone skaitytis.
 E r e t ik a s ▲ 349

ĮVERTINA PAVALDINIAI

Dukart per metus tu gausi užpildyti anketą. Ji tau suteiks

progą pasakyti, ką manai apie savo bosą. Būk labai nuoširdus ir
sąžiningas - ne tik pildydamas, bet ir paskui per diskusiją.
350 A R i c a r d o S e m le r

GAMYKLOS KOMITETAS

Semco darbuotojai turi užtikrintą atstovavimą jiems per kiek­

vieno ūkinio vieneto turimą gamyklos komitetą. Perskaityk nuo­
status, dalyvauk, išsiaiškink, ar tavo komitetas efektyviai gina
tavo interesus - kurie dažnai nesutaps su Semco interesais. Mes
šį konfliktą laikom sveiku ir neišvengiamu.
 E r etik a s A 351

AUTORITETAS

Daugelis pareigų Semco yra susijusios su hierarchiniu auto­

ritetu. Bet pastangos spausti pavaldinius ar versti dirbti iš bai­
mės ar nesaugumo, arba kaip nors reikšti jiems nepagarbą yra
laikoma nepriimtinu pasinaudojimu savo autoritetu ir nebus to­
leruojama.
352 ▲ R ic a r d o Se m l e r

PAREIGŲ SAUGUMAS IR AMŽIUS

Kiekvienas, išdirbęs pas mus trejus metus ar sulaukęs pen­

kiasdešimties metų amžiaus įgyja ypatingą apsaugą ir gali būti
atleistas iš darbo tik per visą virtinę surengtų patvirtinimų. Tai
nereiškia, kad Semco neatleidinėja iš darbo, tačiau siekiam pa­
daryti žmones saugesnius.
 E r etik a s ▲ 353

POKYČIAI

Semco kompanijoj kartkartėm įvyksta nemažų permainų.

Dėl šito nesijaudink. Mes permainas laikom sveiku, teigiamu
dalyku. Tegu permainos tavęs nebaugina. Jos mūsų kompanijai
būdingos.
354 A R ic a r d o S e m l e r

APRANGA IR IŠVAIZDA

Irgi nėra reikšmingi dalykai Semco. Žmogaus išvaizda netu­

ri įtakos priimant į darbą nei keliant pareigas. Kiekvienas ren­
giasi, kaip jam reikia ir kaip patinka. Jauskis laisvai, - bet renkis
praktiškai.
 E r et ik a s ▲ 355

PRIVATUS GYVENIMAS

Kiekvienas turi savo gyvenimą, todėl kompanija žmogaus

privačius reikalus laiko šventu dalyku. Semco nesikiša į žmo­
gaus gyvenimą už kompanijos ribų, jei tik tas gyvenimas netruk­
do darbui. Žinoma, mūsų personalo skyrius yra tavo paslaugoms
- padės ir parems, jei prireiktų.
356 ▲ R ic a r d o Se m l e r

KOMPANIJOS PASKOLA

Kompanija savo žmonėms paskolina pinigų susidarius ne­

numatytoms aplinkybėms. Ji tau neskolins pinigų namo, auto­
mobilio pirkimui nei kitiems tavo planuojamiems reikalams. Bet
žinok, kad jeigu tave užklups kebli nelaukta finansinė proble­
ma, tu paskolą gausi.
 E r e t ik a s ▲ 357

PASIDIDŽIAVIMAS

Dirbti verta tik ten, kur gali tuo didžiuotis. Galėsi didžiuo-
V

tis tada, kai užtikrinsi visko, ką darai, kokybę. Žiūrėk, kad ga­
minys neiškeliautų iš kompanijos ne puikiausios kokybės. Nera­
šyk nevisiškai sąžiningo dokumento nei atmintinės. Nė kiek ne­
prarask savigarbos.
358 ▲ R ic a r d o Se m l e r

BENDRAVIMAS

Semco ir jos žmonės privalo siekti nuoširdaus ir sąžiningo

bendravimo. Tu privalai turėti galimybę visiškai tikėti tuo, ką
tau sako bendradarbiai. Reikalauk tokio skaidrumo, jei kyla abe­
jonių.
 E r etik a s ▲ 359

NEFORMALUMAS

Rengti gimtadienio vakarėlį pasibaigus darbo dienai, eiti ne­

kviestam į susirinkimą, kurti pravardes - viskas atitinka mūsų
pagrindinius principus. Nesigėdyk ir nebūk suvaržytas formalu­
mų.
360 A R ic a r d o Se m l e r

PASIŪLYMAI

Semco nepripažįsta apdovanojimo už siūlymus. Mes norim,

kad kiekvienas pasakytų savo nuomonę. Kiekvieno ji yra pagei­
daujama, bet nemanom, kad yra protinga už tai teikti dovanas ir
premijuoti.
 E r e t ik a s ▲ 361

SEMCO MOTERIS

Brazilijos moteiys turi mažiau teisių j darbą, karjerą ir mažiau

finansinių galimybių negu vyrai. Semco moterys turi įvairių progra­
mų, kurias pačios tvarko, kuriomis siekiama mažinti tokią diskrimi­
naciją. Ibs programos gavo bendrą pavadinimą „Semco moterys".
Jeigu tu moteris, - dalyvauk.
O jei ne, tai neišsigąsk ir nekariauk su šiomis pastangomis. Pa­
bandyk suprasti ir gerbti.
362 ▲ R ic a r d o Se m l e r

ATOSTOGOS

Semco - ne iš tokių kompanijų, kur būtų tikima, kad kas

nors yra nepakeičiamas. Kiekvienas turi kasmet pasinaudoti sa­
vo trisdešimties dienų atostogomis. Tas yra gyvybiškai būtina
tavo sveikatai ir kompanijos gerovei. Nėra labai pateisinamas
dalykas kaupti atostogų dienas „vėlesniam laikui".
 c
ŽVILGSNIS IŠ APAČIOS:
KAIP SEMCO DARBUOTOJAI
ĮVERTINA SAVO VADOVUS

Kas šeši mėnesiai visi Semco darbuotojai pildo tokią anketą

ir įvertina savo vadovus. Atsakymai paskui vertinami pagal klau­
simų reikšmingumą ir rezultatai kabinami skelbimų lentoje. Vi­
durkiu laikoma 80 procentų iš šimto.

1. Kai darbuotojas padaro nedidelę klaidą, tai subjektas:

a) užpykęs ir nenori kalbėti apie tą klaidą,
b) užpykęs, bet nori klaidą aptarti,
c) supranta klaidą ir konstruktyviai aptaria,
d) nekreipia į klaidą dėmesio, paiso tik svarbesnių
dalykų.
364 A R icardo Sem ler

2. Subjektas reaguoja į kritiką:

a) menkai; nepaiso,
b) menkai; atmeta,
c) gana neblogai,
d) puikiai; pripažįsta.

3. Subjektas yra:
a) nuolat įsitempęs,
b) paprastai įsitempęs, bet kartais ramus,
c) paprastai ramus, bet kartais įsitempęs,
d) visada ramus.

4. Subjektas yra:
a) nepasitikintis savim,
b) dažniau nepasitikintis negu pasitikintis savim,
c) dažniau pasitikintis negu nepasitikintis savim,
d) pasitikintis savim.

5. Dėl profesinių ir neprofesinių santykių subjektas:

a) nesugeba jų atskirti vienų nuo kitų,
b) dažnai nesugeba jų atskirti vienų nuo kitų,
c) paprastai sugeba juos atskirti vienus nuo kitų,
d) visada sugeba juos atskirti vienus nuo kitų.

6. Kai padalinys pasiekia didelį darbo našumą, subjektas

paprastai:
a) kitų sėkmę prisiskiria sau,
b) priskiria sėkmę tiems, kurie ir atliko darbą,
c) priskiria sėkmę komandai kaip visumai.

7. Subjektas atrodo:
a) visada nesąžiningas,
b) dažniau nesąžiningas negu sąžiningas,
c) dažniau sąžiningas negu nesąžiningas,
d) visada sąžiningas.
 E r e t ik a s ▲ 365

8. Subjektas komandai išreiškia emocijas:

a) baimę ir nepasitikėjimą savimi,
b) abejingumą,
c) pasitikėjimą savimi ir ramybę.

9. Komanda persiima subjekto emocijomis:

a) šaltumu ir nenoru kalbėti
b) atsiribojimu, bet noru kalbėti,
c) draugiškumu, bet abejingumu kitų problemoms,
d) draugiškumu ir neabejingumu kitų problemoms.

10. Bendraudamas su žemesnio rango darbuotojais (sargais, kur­

jeriais, vairuotojais ir kt.) subjektas paprastai:
a) žiūri į juos iš aukšto,
b) abejingas jiems,
c) mandagus, bet vis tiek žiūri į juos iš aukšto,
d) juos gerbia.

11. Subjektas elgiasi su pavaldiniais:

a) daug prasčiau negu su savo vyresniaisiais,
b) truputį prasčiau negu su savo vyresniaisiais,
c) taip pat kaip su savo vyresniaisiais.

12. Subjektas:
a) nuolat primena visiems esąs bosas,
b) kartais primena visiems esąs bosas,
c) retai primena esąs bosas.

13. Subjektas yra:

a) silpnas lyderis, nepajėgus paakinti komandos,
b) silpnas lyderis, bet pajėgus paakinti komandą,
c) stiprus lyderis, bet nepajėgus paakinti komandos,
d) stiprus lyderis, pajėgus paakinti komandą.
366 A R ic a r d o S e m l e r

14. Kai komanda turi konkretų tikslą, subjektas:

a) reikalauja rezultatų, bet nepadeda jų siekti,
b) reikalauja rezultatų ir šiek tiek padeda jų siekti,
c) padeda jų siekti, kada būtina.

15. Subjektas:
a) atvirai negerbiamas komandos,
b) negerbiamas komandos, bet ne atvirai,
c) nesusilaukia nei pagarbos, nei nepagarbos,
d) gerbiamas komandos.

16. Subjektas:
a) akivaizdžiai geriau elgiasi su tais, kurių tam tikra kūno
spalva, tikyba ar kilmė,
b) neigia esąs prieš ką nors nusiteikęs, bet visiems vienodų
galimybių nesudaro,
c) nėra prieš ką nors nusiteikęs ir visiems sudaro vienodas
galimybes.

17. Subjektas:
a) akivaizdžiai labiau vertina kurios nors lyties atstovus,
b) neigia esąs prieš ką nors nusiteikęs, bet visiems vienodų
galimybių nesudaro,
c) nėra prieš ką nors nusiteikęs ir visiems sudaro vienodas
galimybes.

18. Subjektas skatina ir premijuoja:

a) tuos, kurie jam patinka,
b) kartais tuos, kurie verti, o kartais savo „šalininkus"
c) beveik visada nešališkai.

19. Ištikus krizei subjektas:

a) griauna grupės vienybę,
b) nepaveikia grupės vienybės,
c) padeda grupei laikytis drauge.
 E r e t ik a s ▲ 367

20. Kas subjektui yra svarbiau:

a) padaryti darbą gerai,
b) padaryti darbą greitai,
c) arba greit, arba gerai, priklausomai nuo aplikybių.

21. Subjektas:
a) per daug visur kišasi,
b) per mažai visur kišasi,
c) visur kišasi tiek, kiek reikia.

22. Subjektas išmano savo darbo sritį:

a) nepakankamai,
b) pakankamai,
c) puikiai.

23. Jei subjektui tektų laikinai dirbti vietoj tavęs, tai dirbtų:
a) nepatenkinamai,
b) patenkinamai,
c) gerai,
d) geriau už tave.

24. Jei reikia rinktis tarp neatidėliotino ir svarbaus, tai sub­

jektas:
a) šių dalykų neskiria,
b) paprastai renkasi neatidėliotiną,
c) šiuos dalykus puikiai skiria.

25. Subjektas:
a) per daug sugaišta su neatidėliotinai spręstinomis proble­
momis,
b) vienodai laiko skiria neatidėliotinai spręstiniems ir svar­
biems dalykams,
c) daugiau laiko skiria svarbiems dalykams.
368 ▲ R ic a r d o S e m l e r

26. Subjektas yra:

a) nelabai kūrybingas ir susilaiko nuo naujovių,
b) per daug kūrybingas irper daug mėgsta pokyčius, drutnsčia
atmosferą,
c) pakankamai kūrybingas ir pakankamai mėgsta poky­
čius.

27. Kurdami aplinką, kurioje žmonės jaustųsi laisvi, kūrybingi

ir galėtų siūlyti permainas, subjektas:
a) sudaro kliūčių novatoriškoms, kūrybinėms idėjomst
b) kliūčių joms nesudaro, bet jų ir neskatina,
c) skatina kūrybines ar novatoriškas idėjas.

28. Subjektas renkasi žmones:

a) paprastai netinkamai,
b) kartais tinkamai, o kartais ne,
c) paprastai tinkamai.
. v

29. Žmonės, kurie dirba su subjektu:

a) retai jaučiasi paakinami dirbti,
b) kartais jaučiasi paakinami dirbti,
w paprastaijaučiasipaakinami dirbti.
30. Subjektas gaunamus finansinius išteklius panaudoja:
a) prastai,
b) vidutiniškai gerai,
c) gerai,
d) puikiai.

31. Subjektas panaudoja savo laiką:

a) blogai,
b) vidutiniškai gerai,
c) gerai,
d) puikiai.
 E r etik a s ▲ 369

32. Subjektas teikia reikšmę lavinimuisi ir susijusiems dalykams:

a) per mažą,
b) pakankamą,
c) didžiulę.

33. Subjektas atlieka užduotis:

a) beveik visada prastai,
b) kartais prastai, kartais gerai,
c) beveik visada gerai.

34. Subjektas reaguoja į kitokią negu jo nuomonę:

a) niekada nepripažįsta,
b) paprastai nepripažįsta,
c) kartais pripažįsta,
d) beveik visada pripažįsta.

35. Žmonėms subjektas atrodo:

a) nevertas pasitikėjimo,
b) kartais vertas pasitikėjimo,
c) labai vertas pasitikėjimo.

36. Subjektas reprezentuoja kompaniją:

a) prastai; kelia nerimą dėl jos,
b) nei prastai, nei gerai,
c) gerai; skatina žmones ja tikėti.
 D
SEMCO ŽODYNĖLIS

„ANTRAŠTINĖ" ATMINTINĖ. Visos Semco atmintinės yra

sumažintos iki vieno puslapio ir su laikraštinėmis antraštėmis,
perteikiančiomis esmę. Ir be jokių išimčių, net ir dėl rinkos pa­
dėties apžvalgų. (Žr. 18 skyrių.)

ATLYGINIMO PALYGINAMASIS TYRIMAS. Daugelis

kompanijų remiasi gatavais darbo užmokesčio tyrimo metodais.
Semco yra vienintelė man žinoma kompanija, kuri paprašė savo
visų darbuotojų padėti šiuo reikalu. Darbuotojai lankosi kitose
gamybinėse kompanijose, kurias galima lyginti su Semco, ap­
klausia ten savo kolegas ir registruoja atradimus. Todėl niekam
nekyla nepasitikėjimo mūsų atlyginimais. Nors, kaip tikimės, galų
gale visi Semco darbuotojai patys nusistatinės algas.
372 A R ic a r d o S e m l e r

ATOSTOGOS DĖL „HEPATITO". Toks yra mūsų teikia­

mų kasmetinių atostogų variantas. Specialistai gali imti kelių sa­
vaičių ar net mėnesių atostogas kasmet ar kas antrus metus -
išmokti ko nors naujo, kelti kvalifikaciją ar tiesiog pailsėti. Ši
programa imta taikyti, kai daugelis nusiplūkusių vadovų mums
pareiškė neturintys laiko apie tai net pagalvoti. Mes paprašėm
jų pagalvoti, kas būtų, jeigu staiga susirgtų hepatitu ir būtų pri­
versti du mėnesius sveikti. Ir paskui suteikėm tokias atostogas.
(Žr. 20 skyrių.)

BOSAI. Semco jų turi ne taip daug, kaip yra įprasta, o tie,

kurie likę, nėra tikri bosai. Kadangi darbininkai pradėjo labiau
kontroliuoti savo darbus, vadovų reikia mažiau. Mes pamaži-
nom ir savo korporacijos darbuotojų, kurie vykdo mūsų ūkinių
vienetų teisinę, apskaitos ir rinkodaros ekspertizę, daugiau ne­
gu 75 procentais, atsisakėm duomenų apdorojimo, apmokymo,
kokybės kontrolės ir kitų skyrių.

DARBAS NAMIE. Taip dirbu mažiausiai tris priešpiečius

per savaitę ir skatinu visus kitus, galinčius dirbti namie, taip ir
dirbti. Čia lengviau susikaupti ir didesnis darbo našumas. Čia
žmogus mažiau suvaržytas.

DARBO VIETOS SAUGUMAS. Praėjo tie laikai, kada to­

kios kompanijos kaip IBM, Bridgestone Tire, 3M ir Kyocera didžia­
vosi savo credoy kad „čia užtikrintas darbas visą gyvenimą". Šių
amerikiečių kompanijų vadovai linksi savo kolegoms Japonijoj,
o tie - amerikiečiams, duodami interviu ytFortuneu, „The Finan­
cial Times" ir iyAsahi Shimbun“, kur liaupsina didžiadvasišką
„tikėjimo žmonėmis" strategiją. Dabar iš viso to beliko tik le­
genda. Ir japonų, ir amerikiečių tarptautinės kompanijos labai
panašiai atleido iš darbo tūkstančius patyrusių darbininkų. Mes
Semco kompanijoj niekam niekad nežadėjom darbo vietos sau­
gumo, todėl niekad nereikėjo laužyti tojcio pažado.
 E r e t ik a s A 373

DEMOKRATIJA. Ji yra Semco pastato kertinis akmuo. Mes

turim pavyzdingą demokratiją per savo gamyklų komitetus.
Sprendžiant svarbius dalykus, tokius kaip gamyklos perkėlimas,
visi mūsų darbuotojai gauna tiesioginį balsą. Pavaldiniai iš es­
mės nubalsuoja dėl savo bosų. O kad demokratija būtų visiška,
vadovai neturi atskirų valgomųjų nei rezervuotų vietų automo­
biliams.

GAMYBOS LĄSTELĖS. Užuot naudoję konvejerius, mes

taip suteikiam stakles, kad darbininkų grupės galėtų visiškai su­
montuoti svarstykles, indaploves, maišytuvus ir kitus gaminius,
o ne vien atskirus komponentus. Šitaip darbininkai įgyja dau­
giau autonomijos ir atsakomybės, todėl yra laimingesni, o mūsų
gaminiai geresni. Beveik visi gamyklos darbininkai puikiai moka
daugybę darbų, o keli netgi vairuoja autokrautuvus ir aprūpina
komandos draugus žaliavomis ir dalimis, pirkdami iš tiekėjų. Daž­
nai gamyklos darbininkai nusistato gamybos kvotas ir tobulina
gaminius. (Žr. 16 skyrių,.)

GAMYKLŲ KOMITETAI. Kiekviename Semco ūkiniame

vienete darbininkai - staklininkai, administracijos personalas,
techninės priežiūros darbininkai, sandėlių personalas, braižyto­
jai ir kiti darbuotojai, išskyrus tik vadovus, - renka atstovus į
komiteto narius. (Atstovaujama ir profsąjungai.) Tie komitetai
reguliariai susitinka su aukščiausiais vadovais kiekviename ūki­
niame vienete aptarti kai kurių arba visų darbovietės reikalų ar
strategijos. Jie yra įgalioti rengti streikus, atlikti auditą ir tirti
visus vadovavimo aspektus. (Žr. 10 skyrių.)

IŠSIKUOPIMAS. Dukart per metus Semco užsidaro po­

pietei ir kiekvienas išsikuopia savo darbo vietą. Kabinetų dar­
buotojai išmeta nebereikalingas bylas, fabrikų darbininkai atsi-
V

krato atliekų ir senų įrengimų. Si programa užgimė mūsų kabi­

netuose, dabar tai privaloma visiems ir niekas nėra nuo to ap­
saugota. (Žr. 18 skyrių.)
374 ▲ R ic a r d o S e m l e r

KOMPANIJOS DYDIS. Didelės, centralizuotos organiza­

cijos skatina susvetimėjimą, tarsi stovintis vanduo veisia dum­
blius. Mes tikim, kad žmonės pasiekia, kiek gali, tik kai pažįsta
bemaž visus aplinkui, o taip įmanoma paprastai kai bendradar­
bių tėra iki 150. Kai mūsų ūkiniai vienetai išauga didesni, mes
juos perdalijam. (Žr 14 ir 15 skyrius.)

KORUPCIJA. Nemažai valstybės inspektorių, pabandžiu­

sių gauti iš Semco kyšį, atsidūrė kalėjime. Dėl to turėjom daugy­
bę vargo su valstybės inspektoriais visoj Brazilijoj, bet šitaip ge­
riau, nei leisti suprasti savo darbuotojams ir klientams, kad mes
toleruojam nesąžiningumą. (Žr. 28 skyrių.)

„KOSMOSO KLAIDŽIOTOJAI“. Kiekvienais metais, kai

tik verslas einasi gerai, mes parenkam nemažai jaunų žmonių iš
savo kandidatų į pradedančiuosius ir suteikiam jiems laisvę. Jo­
kio pareigų apibūdinimo, jokio boso, jokios nustatytos atsako­
mybės. Jie gali laisvai sau pereiti dirbti iš padalinio į padalinį,
kad per pirmuosius savo dvylika mėnesių padirbėtų mažiausiai
dvylikoje padalinių. Tada jie gali tartis su kuriuo nors iš padali-
V
nių dėl pastovesnio darbo. (Zr. 29 skyrių.)

LAISVAS DARBO DIENOS REŽIMAS. Daugelis kompa­

nijų leidžia administracijos darbuotojams nusistatyti patiems, ku­
riomis dirbs valandomis. Kiek žinau, mes esam vienintelė
kompanija, suteikusi tokią laisvę ir gamyklų darbininkams. Taip ga­
lima ir sugriauti tvarką, kadangi kiekvienas cecho darbininkas labai
priklauso nuo savo komandos draugų, bet mūsų žmonės niekada
nekėlė savo reikalų aukščiau grupės grafikų. (Žr. 30 skyrių.)

LAVINIMASIS. Užuot rengę formalias lavinimosi progra­

mas, mes įvairiai padedam darbuotojams, prašantiems galimy­
bės pasilavinti įgūdžius. Prašom žmonių pagalvoti, ką jie norėtų
veikti per artimiausius penkerius metus, ir paskatinam prašyti
tokio lavinimo, kokio kaip tik šitam reikia. Tuomet per savaiti­
nius susirinkimus patvirtinamos ūkinių vienetų išlaidos.
 E r etik a s ▲ 375

NATŪRALUS VERSLAS. Vadovaujamės šiuo principu.

Semco kompanijoj mes atsikratėm nebūtinų lengvatų ir privile­
gijų, tokių kaip vadovų valgyklos ar įmantrūs kabinetų baldai,
kurie skatina savimeilę ir gadina balansinę ataskaitą bei atitrau­
kia visus nuo esmingų korporacijos uždavinių - nuo gamybos,
pardavimo, sąskaitų išrašinėjimo ir pinigų surinkimo.

PAČIŲ NUSISTATOMA ALGA. Mokėti žmonėms tiek, kiek

jie užsimanys, atrodo kaip tiesus kelias į bankrotą, bet mes taip
darom jau ne pirmus metus ir neįsivaizduojam nieko geres­
nio. Net ir 10 procentų pasididinimas pas mus yra išimtis.
Beveik ketvirtis mūsų darbuotojų dabar patys nusistatinėja
algą. Dauguma jų - Koordinatoriai. Nematau kliūčių ir ga­
myklų darbininkams vieną gražią dieną imti ir nusistatyti as­
meniškai. (Žr. 25 skyrių.)

PAGALBINIS PERSONALAS. Mes visiškai atsisakėm sek­

retorių, svečių priėmėjų, asmeninių padėjėjų ir kitų nedėkingų,
neperspektyvių pareigų. Pagal mūsų pagrindinius natūralaus ver­
slo principus kiekvienas Semco kompanijoj pats priima savo sve­
čius, pats darosi dokumentų kopijas ir pats siunčia savo faksog-
ramas. (Žr. 18 skyrių.)

PATERNALIZMAS. Semco kompanijoj - keiksmažodis.

Mes nenorim būti didelė laiminga kompanija. Mums terūpi dar­
buotojų darbas pagal pareigas, o ne asmeninis gyvenimas. Nera­
si pas mus bėgimo takelio, baseino nei sporto salės. Jeigu žmo­
nės nori lankyti sveikatos klubą, tai čia jų pačių reikalas. Mes
suteikiam sveikatos draudimą ir kitų gėrybių, bet prašom dar­
buotojų pačių šiuos dalykus ir tvarkyti. Išimtiniais atvejais Sem­
co paskolins darbuotojui pinigų, bet tik nenumatytu skubiu at­
veju. Mes, užuot laikę darbuotojus vaikais, reikalingais priežiū­
ros, laikom juos suaugusiais žmonėmis, kurie sugeba savo darbe
priiminėti sprendimus. (Žr. 21 skyrių.)
376 ▲ R icardo Sem ler

PELNO DALYBOS. Kitaip, nei tipiškose gamyklose, kur

vadovybė vienašališkai sprendžia, po kiek ir kam bus paskirsty­
ta, Semco vedė derybas su savo darbininkais dėl pagrindinio pro­
cento paskirstymo - nustatė maždaug ketvirtį korporacijos pel­
no - ir kartu nusprendė, kaip dalyti. (Žr. 17 skyrių.)

PRIEŠINGASIS ĮVERTINIMAS. Priimamas į darbą ar ke­

liamas į vadovus žmogus apklausiamas, įvertinamas ir patvirti­
namas visų jam dirbsiančių žmonių. Be to, kas šešis mėnesius
Semco vadovus įvertina jų prižiūrimi žmonės. Jie anonimiškai
pildo anketą su atsakymų variantais, kurią mes šiam tikslui su­
kūrėm. Įvertinimai paviešinami skelbimų lentoje. Taisyklės nėra
labai griežtos, tačiau tie, kurie nuolat gauna prastus įvertinimus
(vidurkis - 80 iš 100), paprastai anksčiau ar vėliau Semco palie­
ka. (Žr. 22 skyrių.)

RIZIKOS ALGA. Maždaug trečdalis visų Semco darbuoto­

jų turi galimybę pasimažinti algą 25 procentais ir vėliau gauti
priedą, 150 procentų atsisakytos sumos, jei kompanijai metai
geri. O jei Semco einasi vargingai, tai ir tenkinasi 75 procentais
atlyginimo. Ši programa apdovanoja mėgstančius riziką ir lei­
džia daliai mūsų išlaidų darbo jėgai susimaišyti su pelnu ir nuos-
v

toliais. (Zr. 25 skyrių.)

SATELITŲ PROGRAMA. Stengiamės pagrindinę gamybą

vykdyti per rangos sutartis, tačiau darom štai ką neįprasto: užuot
turėję reikalų su pašaliniais, mes padedam savo pačių darbinin­
kams įsikurti savo nuosavas kompanijas ir iš mūsų darbuotojų
pavirsti mūsų partneriais. Tokiam perėjimui palengvinti mes jiems
išnuomojam savo gamybinę įrangą už prieinamą sumą ir nemo­
kamai teikiam patarimus dėl tokių dalykų kaip kainų nustaty­
mas, kokybė ir mokesčiai. Jie gali laisvai pardavinėti ir mūsų
v

konkurentams. (Zr. 32 skyrių.)

 E retikas A 377

SKAIDRUMAS. Mes paviešinam visai visą korporacijos in­

formaciją, nuo atlyginimų iki strategijos ir darbo našumo statis­
tikos bei pelno dydžio. Taip pat mes rengiam kursus apmokyti
darbininkams suprasti finansinius dokumentus - tokius kaip ba­
lansinės ataskaitos, pelno ir išlaidų ataskaitos. Darbuotojai gali
laisvai klausti vadovų bet kurio iš verslo dalykų ir be baimės
bendrauti su žiniasklaida. (Žr. 21 skyrių.)

STREIKAI. Deja, mes jų neatsikratėm. Bet, kai kyla strei­

kas, mes: 1) kalbamės su kiekvienu kaip su suaugusiu žmogum;
2) sakom streikuotojams, kad nė vienas nebus nubaustas; 3) ne­
registruojam nei kas nestreikavo, nei kas streikui vadovavo; 4)
niekad nekviečiam policijos ir nevaikom piketų; 5) nieko neat-
imam; 6) neužsklendžiam darbininkams ir profsąjungos lyde­
riams gamyklos vartų; 7) reikalaujam, kad kiekvienas gerbtų no­
rinčių dirbti teisę j darbą; 8) nė vieno nešalinam iš darbo nei už
rengimąsi streikui, nei už streikavimą. (Žr. 13 skyrių.)

SUSIKEITIMAS PAREIGOMIS. Mes skatinam savo va­

dovus keistis tarpusavy pareigomis. Šiemet susikeitė 25 procen­
tai vadovų. Mažiausiai dveji metai ir daugiausia penkeri tose pa­
čiose pareigose. Tiek pakanka. Bet, kaip ir su kitomis Semco
taikomomis programomis, viskas priklauso nuo darbuotojų ini­
ciatyvos. Keitimasis pareigomis gali sukelti rūpesčių, bet gali būti
ir labai naudingas dalykas, pavyzdžiui, štai kuo: 1) verčia įgyti
naujų įgūdžių; 2) trukdo įsiviešpatauti aukščiausiai valdžiai; 3)
padeda darbuotojams plačiau pamatyti kompaniją ir dėl to geriau
suprasti kolegų problemas; 4) verčia vadovybę parengti daugiau
negu vieną žmogų konkrečioms pareigoms; 5) sudaro papildomų
galimybių tiems, kurie kitu atveju įkliūtųį spąstus. (Žr. 20 skyrių.)

„ŠEIMOS TURTAS". Kai atsiranda laisvos pareigos ar su­

kuriamos naujos, Semco darbuotojas, atitinkantis reikalavimus
70 procentų, turi pirmenybę prieš bet kurį pretendentą iš sve­
tur. (Žr. 22 skyrių.)
378 A R ic a r d o S e m l e r

TAISYKLĖS. Siekiam turėti jų kuo mažiau. Nėra, pavyz­

džiui, nurodymų dėl aprangos nei dėl kelionių. Ir nebeturim sa­
vo revizijos skyriaus tikrinti savo žmonėms. Mes tik sakom: pa­
sitelk sveiką protą. (Žr. 12 skyrių.)

TECHNOLOGINIO ATSINAUJINIMO BRANDUOLYS.

Nedidelė darbuotojų grupelė, daugiausia inžinieriai, laisvi nuo
kasdienės atsakomybės už gamybą ir vadovavimą, visą savo lai­
ką gali skirti naujiems gaminiams diegti, seniesiems tobulinti,
rinkos strategijai kurti, ieškoti, kaip pamažinti kainas ir padi­
dinti efektyvumą, netgi pasvajoti apie naujas verslo kryptis. Jų
atlyginimas priklauso iš dalies nuo jų įdiegtų naujovių sėkmės.
(Žr. 29 skyrių.)

VADOVAVIMAS LAISVAI VISUR VAIKŠTINĖJANT. Sem­

co kompanija yra organizuota taip, kad žmonės galėtų bendrau­
ti. Mūsų kabinetai neturi sienų. Žmones skiria tik augalai. Kar­
tais mes tyčia sumaišom padalinius. Ir mes labai nemėgstam jo­
kių barjerų tarp savo darbuotojų.

ŽIEDINĖ ORGANIZACIJA. Mes Semco biurokratiją nuo

dvylikos vadovavimo pakopų sumažinom iki trijų ir išradom
naują organizacinę struktūrą, pagrįstą paslankiais koncentri­
niais apskritimais vietoj griežtos hierarchinės piramidės. Visi
darbuotojai turi po titulą tik iš keturių galimų: Patarėjai yra
tradicinės kompanijos viceprezidentai ir aukštesnieji asmenys,
koordinuojantys mūsų generalinę politiką ir strategiją. Partne­
riai vadovauja mūsų ūkiniams vienetams. Koordinatoriai apima
tokias pirmąsias, esmines vadovavimo pakopas kaip rinkodara,
pardavimas ir gamybos priežiūra arba mašinų gamybos ir
surinkimo sričių brigadininkai. Kolegomis vadinam visus kitus.
(Žr. 24 skyrių.)
SKAITYTOJAI, TURINTYS KLAUSIMŲ AR
KOMENTARŲ, GALI MAN PARAŠYTI ADRESU:

RUA DOM AGUIRSE 438

JARDIM MARAJOARA
SAO PAULO-SP 04671
BRAZIL
 Ricardo Semler
ERETIKAS

Vertė Leonas Tarnas ir Vilmantas Vilkon&'us

Redagavo Vilmantas Vilkončius
Viršelio dailininkas Arbo Tammiksaar
Maketavo Vilija Glavicldenė

Išleido Goldratt Baltic Network

Narva mnt 7, Tallinn

D. RadkevičiausPĮ „Rgrupė“
Gedimino pr. 52/1-1, LT-2001 Vilnius

Spausdino Leidybos centras DAKRA

Studentų g. 48a'209, LT-3028, Kaunas
Pasakojimas apie keisčiausios pasaulyje darbovietės sėkmę

Brangus skaitytojau!
Daugelyje verslo knygų aprašoma, kaip padidinti pardavimus skatinant klientų
pasitenkinimą. Turbut kiekvienas prisimename, kaip ilgai yra svarstomi su tuo
susiję jmonės planai, kokią reikšmę suteikiame iš pažiūros smulkioms detalėms.
Kiek lėšų skiriame darbuotojų skatinimui kokybiškai aptarnauti klientams.
Bet ar tai jau savaime užtikrina savininkams ramų nakties miegą?

Aš labai džiaugiuosi, kad šios knygos dėmesio centre yra trečias trikampio
kampas, kurio dažnai be reikalo nepaisoma. Kaip paskatinti darbuotojų
jsipareigojimus ir atsakomybės už jmonės rezultatus jausmą? Kaip rinkos
dėsnius, užtikrinančius maksimalų efektyvumą, įgyvendinti organizacijos viduje?

Dėl sparčiai kintančių rinkų vadovai dažnai susitelkia j vadinamuosius “išorinius” ,

kaip jiems atrodo, veiksnius, nepriklausomus nuo organizacijos, tokius kaip
infliacija, ekonomikos nuosmukiai, valiutų kursų svyravimai ar šalies
konkurencingumas.
Dažnai gerai organizuotų ir disciplinuotų kompanijų vadovai neranda atsakymo,
kodėl jų darbuotojai vis dėlto nedirba taip, kaip jiems norėtųsi, arba kodėl jie,
nors ir gerai apmokami, nėra patenkinti savo darbu.
Tik žinant vidinj potencialą jmanoma sėkmingai pakeisti organizacijos struktūrą,
jdiegti vidines vertybes, pamažinti vadovavimo pakopų ir sumažinti biurokratiją.

Aš sutinku su Ricardo Semleriu, kad darbuotojų asmeniškai prisiimta atsakomybė,

komandinė dvasia ir organizacijos viduje veikiantys rinkos dėsniai yra tikrieji
organizacijos vedliai.
Jeigu yra sudarytos geros sąlygos išsakyti įvairias nuomones priimant valdymo
sprendimus, tada darbuotojai išlaisvins savo potencialą novatoriškų sprendimų
paieškai ir prisiims atsakomybę už galutinius rezultatus. Tai nelengva, bet labai
apsimoka.
ARŪNAS V AUTAS 3IKŠTA
AB banko “Hansa - LTB"
Valdybos pirmininkas

^Hansa nkas
G O L D R A T T B A L T I C
n e t w o r k
ISBN 9 9 4 9 - 1 0 - 0 0 6 - 2