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de Comando de Incidentes
Material de Referencia
CURSO INTERMEDIO SISTEMA DE
COMANDO DE INCIDENTES
Material de Referencia
enero 2014
Tabla
de
Contenidos
1.
Características
y
Principios
del
SCI
.....................................................................................
1
Estandarización
.................................................................................................................................................
1
Terminología
Común
.......................................................................................................................................
2
Mando
...................................................................................................................................................................
2
Establecer
y
transferir
el
mando
.................................................................................................................
2
Cadena
de
Mando
..............................................................................................................................................
2
Unidad
de
Mando
..............................................................................................................................................
2
Comando
Unificado
(CU),
...............................................................................................................................
3
Planificación
y
Estructura
organizacional
................................................................................................
3
Manejo
por
objetivos
.......................................................................................................................................
3
Plan
de
Acción
del
Incidente
(PAI)
..............................................................................................................
3
Alcance
de
control
............................................................................................................................................
4
Organización
modular
.....................................................................................................................................
4
Instalaciones
y
recursos
.................................................................................................................................
4
Instalaciones
.......................................................................................................................................................
4
Manejo
integral
de
los
recursos
...................................................................................................................
5
Manejo
de
las
comunicaciones
e
información
.........................................................................................
5
Comunicaciones
integradas
..........................................................................................................................
5
Manejo
de
la
información
e
inteligencia
...................................................................................................
5
Profesionalismo
.................................................................................................................................................
6
Responsabilidad
................................................................................................................................................
7
Oportunidad
y
pertinencia
de
los
recursos
..............................................................................................
7
Rev. 01 - 2014
ii
Proceso
de
delegación
de
autoridad
........................................................................................................
11
Posiciones
y
responsabilidades
del
SCI
...................................................................................................
13
Terminología
de
la
Organización
..............................................................................................................
13
Comandante
de
Incidente
............................................................................................................................
14
Responsabilidades
del
CI
..............................................................................................................................
15
Rev. 01 - 2014
ii
4.
Reuniones
y
Briefing
.......................................................................................................
26
Briefing
...............................................................................................................................................................
27
Tipos
de
Briefings
...........................................................................................................................................
28
Briefing
de
Soporte
.........................................................................................................................................
28
Briefing
de
Campo
...........................................................................................................................................
29
Briefings
de
Sección
.......................................................................................................................................
29
Briefing
de
Período
Operacional
...............................................................................................................
30
Rev. 01 - 2014
iii
Operaciones
......................................................................................................................................................
53
Desmovilización
..............................................................................................................................................
53
Cierre
Operacional
(CO)
...............................................................................................................................
54
Cierre
Administrativo
(CA)
..........................................................................................................................
54
Reunión
Posterior
al
Incidente
(RPI)
.......................................................................................................
54
Consejos
al
manejar
la
reunión
.................................................................................................................
54
Informe
Final
....................................................................................................................................................
54
Parte
1:
Resumen
Ejecutivo
del
Incidente/Evento
u
Operativo
......................................................
55
Parte
2:
Lecciones
aprendidas
y
aspectos
por
mejorar
.....................................................................
55
Parte
3
Material
de
Referencia
..................................................................................................................
55
8.
El
SCI
y
el
Centro
de
Operaciones
de
Emergencia
(COE)
...................................................
55
Rev. 01 - 2014
iv
Material de Referencia Curso Intermedio Sistema de Comando
Incidentes
El SCI fue desarrollado en la década de los 70 luego de una serie de incendios forestales
catastróficos en las zonas de interfaz en California. Los daños a la propiedad sumaron
millones y muchas personas murieron o resultaron heridas. El personal asignado para
determinar las causas de estos resultados, estudió la historia de los casos y descubrió que los
problemas de respuesta rara vez podían ser atribuidos a falta de recursos o fallas en las
tácticas. Sorprendentemente, los estudios descubrieron que los problemas de respuesta eran
más de manejo inadecuado que de cualquiera otra razón por sí sola.
Rev. 01 - 2014
1
Terminología Común
En SCI todas las instituciones involucradas utilizan una terminología común, plana, estándar y
coherente para:
ü Funciones y cargos del sistema organizacional.
ü Recursos
ü Instalaciones.
ü Comunicaciones sin códigos
Mando
Consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar, los recursos en la escena, ya sea por
competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. El mando lo ejerce el Comandante del
Incidente (CI), ya sea como Mando Único o Comando Unificado. Esta segunda característica
se relaciona con 4 principios:
El mando debe ser claramente establecido desde el inicio de un incidente, evento u operativo.
Cuando el mando se transfiere, el proceso debe incluir un resumen que capture la información
esencial para continuar las operaciones en forma segura y efectiva. Esta segunda
característica se relaciona con 4 principios:
Cadena de Mando
La cadena de mando no evita que el personal se comunique directamente entre sí para pedir o
compartir información. Las características y los principios utilizados para gestionar un incidente
difieren de los enfoques de administración diarios. La gestión efectiva de incidentes se basa
en una estructura rigurosa de mando y control. A pesar de que la información es
intercambiada libremente a través de la estructura del SCI, es necesario adherirse
estrictamente a la dirección descendente. Para hacer que el SCI funcione, cada uno de
nosotros debe comprometerse a seguir este enfoque de mando y control
Unidad de Mando
Significa que cada individuo responde e informa a una sola persona designada. Estos
principios aclaran las relaciones de reporte y eliminan la confusión creada por órdenes
múltiples y en conflicto. Los encargados del manejo de incidente a todos los niveles deben
poder controlar las acciones de todo el personal bajo su supervisión.
Rev. 01 - 2014
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Comando Unificado (CU),
Es un principio del SCI basado en la característica de mando, acordado en el protocolo
y previamente establecido. Se da cuando en un incidente se ven involucradas dos o
más instituciones u organizaciones que tienen competencia técnica legal y
jurisdiccional sobre la coordinación y/o atención del incidente, establecido previamente
en los protocolos. Ninguna institución pierde su autoridad, responsabilidad y obligación
de rendir cuentas.
El SCI enfatiza la planificación como fase del proceso administrativo, así como el manejo por
objetivos, que deben estar relacionados con el Plan de Acción del Incidente (PAI).
Esta tercera característica se relaciona con 4 principios:
Todo Plan de Acción del Incidente debe contemplar cinco aspectos: ¿Qué queremos hacer?,
¿Quién es el responsable de hacerlo?, ¿Cómo nos comunicamos unos con otros?, ¿Cuál es el
procedimiento si alguien se lesiona? y ¿Cómo lo haremos?
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3
Alcance de control
Número de individuos que un responsable puede tener a cargo con efectividad. El número de
subordinados puede ser de 3 a 7. El número óptimo es de 5.
El alcance de control justifica la expansión de la estructura. Los primeros respondedores en
algún momento tendrán que asumir el mando por lo que deberán desarrollar las capacidades
mínimas para iniciar la respuesta manteniendo el alcance de control.
Organización modular
La estructura organizativa del SCI se desarrolla de una forma descendente y modular que se
basa en el tamaño y en la complejidad del incidente, así como en los aspectos específicos del
entorno creado por el incidente. A medida que la complejidad del incidente aumenta, la
organización se expande de una forma descendente en la medida en que el CI delega
responsabilidades funcionales.
La estructura organizativa del SCI es flexible. Cuando sea necesario, se pueden establecer y
subdividir los elementos funcionales por separado para mejorar la administración organizativa
interna y la coordinación externa. En la medida en que la estructura organizativa del SCI se
expande, el número de puestos de administración también se expandirá para resolver de
manera adecuada los requisitos del incidente.
La organización modular permite que la estructura pueda expandirse o contraerse con
facilidad de acuerdo al incidente. Además:
Ø Está basada en el tipo, magnitud y complejidad del incidente.
Ø Se establece de arriba hacia abajo de acuerdo a las necesidades del CI de delegar
funciones.
Ø Crece de abajo hacia arriba conforme lleguen los recursos y de mantener el alcance de
control.
Ø Se debe mantener la estructura lo más plana posible.
Instalaciones y recursos
En el SCI se establecen diferentes tipos de instalaciones para la operación y el apoyo. El CI
establecerá las instalaciones de acuerdo a los requerimientos del incidente, evento u
operativo.
Instalaciones
Las instalaciones que se establecen usualmente son: Puesto de Comando (PC), Área de
Espera (E), Área de Concentración de Víctimas (ACV), Base (B), Campamento (C), Helibase
(H) y Helipunto (H1). Algunos incidentes requieren instalaciones adicionales como por ejemplo:
albergues temporales.
Rev. 01 - 2014
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Manejo integral de los recursos
Este principio permite:
Ø Garantizar la seguridad del personal
Ø Optimizar su uso
Ø Ordenar, contabilizar y controlar el uso de los recursos
Ø Reducir las intromisiones
Comunicaciones integradas
El plan de comunicaciones comprende procesos, equipos y sistemas de comunicaciones
comunes que se interconectan entre sí, relacionados al tamaño y complejidad de la situación.
Los lineamientos generales del plan son establecidos antes del incidente.
Rev. 01 - 2014
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Para la recopilación, clasificación y manejo de este tipo de información deberá ser realizado
por el personal de Seguridad Nacional del país y no forma parte del SCI.
En el SCI dentro de un incidente se requiere recopilar información que conduzca a la
determinación de la causa, o la proyección de la propagación, la evaluación de impacto, o la
selección de medidas por un suceso determinado (independientemente de la fuente), tales
como la seguridad nacional, salud pública, eventos, los brotes de enfermedades o incendios.
Para estas situaciones, inteligencia recopila y analiza toda la información que esta relacionada
con el incidente y contribuye a la toma de decisiones y al manejo del incidente. Este personal
actúa como técnicos especialistas o como una unidad en la Sección de Planificación y pueden
utilizar y proporcionar Información específica que apoye a las decisiones TÁCTICAS.
Comandante))Incidente)
Como Sección de Inteligecia,
puede ser necesaria cuando la Oficial)de)Información)/)
Inteligencia)
Oficial)Seguridad)
Unidad)de)
Equipo))de) Inteligencia)/
Grupo)
Intervención) Información)
Profesionalismo
El SCI requiere que todas de las personas involucradas en la estructura organizacional
desempeñen su trabajo cumpliendo las normas, protocolos y procedimientos institucionales y
los propios del SCI, sumado a la objetividad y efectividad en la labor asignada, lo que
finalmente permite el cumplimiento del deber. Esta sexta característica se relaciona con 2
principios:
Rev. 01 - 2014
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• Responsabilidad
Es esencial hacer la rendición de cuentas efectiva ante nuestros superiores durante un
incidente y autoridades correspondientes en los niveles institucionales. Esta responsabilidad
de rendir cuentas está asociada a los siguientes aspectos:
Ø Asegúrese que todos los recuros sean registrados en el incidente sin importar la
institución a la que pertenecen, para recibir su asignación.
Ø Prepare el Plan de Acción del Incidente (PAI), las operaciones en el incidente deben
ser dirigidas y coordinadas según el PAI.
Ø Después de que los recursos son asignados asegúrese de darles las instrucciones:
Ø Evaluación actual de la situación.
2. Liderazgo en el SCI
En las situaciones de emergencia suelen surgir líderes en forma espontánea, que pueden
ejercer un control total sobre un grupo alterado.
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Ante una situación de emergencia el comportamiento está determinado por múltiples
elementos que no siempre son racionales y este aspecto, es esencial para un líder en la
medida en que tenga las condiciones para su rol y lo sepa utilizar.
Un conocedor del SCI se hará presente en la escena en donde, probablemente ya hay un líder
dirigiendo algunas acciones de ayuda y auxilio a las víctimas, su primer tarea es canalizar la
influencia que estos líderes natos tienen sobre las personas presentes en la escena.
La capacidad de liderazgo de quien asume el mando de un incidente es de vital importancia
para garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr que el capital humano que dirige
confíe plenamente en sus decisiones, las cuales son la clave para que no se produzcan
alteraciones en la comunicación y que entorpezca el buen desempeño en la gestión del
mismo.
El liderazgo en el SCI se define como el conjunto de habilidades que un individuo tiene para
influir y motivar a los respondedores, para que trabajen bajo un objetivo, una dirección y
realicen tareas en circunstancias difíciles, peligrosas y estresantes.
El SCI, busca el fomentar el desarrollo de las capacidades para:
• Analizar situaciones en forma integral.
• Trabajar por objetivos, estrategias y tácticas.
• La toma de decisiones correctas, garantizando que estas decisiones se
ejecuten adecuadamente y en forma segura.
• Integrarse en equipos eficientes para la solución efectiva y eficaz de los
incidentes
• El empoderamiento para que las personas tengan más confianza y
fortalezcan su capacidad individual en la toma de decisiones, para que
cuando se incorporan bajo una estructura de SCI, contribuya a alcanzar los
objetivos.
• El estimular e incentivar a los miembros de un grupo para que en conjunto
den solución a una situación.
En el SCI asegurar prácticas seguras de trabajo es la principal prioridad del liderazgo, donde
la seguridad es una responsabilidad general para los Líderes de Equipo, Supervisores de
Grupo o División, Directores de Rama, Jefes de Sección y todos los miembros del Staff de
Comando o de Comando Unificado. Un buen líder es aquel que se compromete con la
excelencia en todos los aspectos de su responsabilidad y profesional.
Recordemos que el buen líder es aquel que desarrolla un sentimiento de pertenencia, da el
100% de su esfuerzo a las actividades del incidente, facilita el proceso de organización y
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fomenta la participación, la cohesión del equipo, actúa con integridad y además valora las
ideas e iniciativas que contribuyen al logro de los objetivos.
El buen líder trabaja en equipo y con efectividad y consigue que su equipo crea en él y sabe
convencer con su forma de decir las cosas, además sabe dar las gracias al equipo por su
trabajo.
Integridad
Se define como la capacidad de una persona de actuar en congruencia con lo que piensa y
con lo que dice o considera importante, aplicando las normas éticas y sociales, sin mentir ni
engañar, dando buen uso al manejo de la información del incidente.
Toma de decisiones
Se define como el proceso de identificar y elegir un rumbo a seguir para resolver un problema
específico (J. Stoner y R. Freeman)
Un buen administrador debe demostrar la capacidad de tomar decisiones en forma oportuna
durante un incidente, evento u operativo. La toma efectiva de decisiones puede evitar una
tragedia y ayudar a la comunidad a recuperarse del evento más rápidamente.
Por lo que el administrador requiere definir y analizar el problema para definir el o los
objetivos, evaluar soluciones y elegir la mejor alternativa de solución mediante las estrategias,
aplicando las soluciones elegidas mediante las tácticas y evaluando los resultados, sino
deberá repetir de nuevo el ciclo de toma de decisiones.
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Paciencia y serenidad
Mantener la calma, tolerancia, claridad y objetividad ante situaciones apremiantes propias de
los incidentes, permite tomar decisiones apropiadas y evita caer en actitudes de duda, temor o
simplemente perder el control de la situación pues se dedicaría a agredir a quienes considera
que no obedecen sus órdenes o entorpecen el trabajo, generando una atmósfera de conflicto.
Capacidad de Comunicación
Un líder debe ser capaz de comunicarse con las personas que trabajan con él. Las
instrucciones e ideas que expresa deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en
consideración lo que su equipo le exprese.
Capacidad de Planificación
Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el camino que se debe seguir. Los objetivos deben
estar acordes con las capacidades del equipo. Se han de definir todas las estrategias y
tácticas a realizar y quién tiene que encargarse de ellas por lo debe saber planificar muy bien
su trabajo.
Gestión
Podemos encontrar muchos autores que definen el concepto de Gestión, Heredia -1985, lo
define como “la acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que
conduzcan al logro de los objetivos”.
Restrepe – 2008, lo define como “un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos para apoyar los objetivos propuestos”
La gestión es una tarea que requerirá de mucha concentración, esfuerzo, recursos y buena
voluntad. Por lo que se requiere que en el SCI los líderes sean capaces de:
• Manejar relaciones y contactos claves para solucionar necesidades puntuales.
• Tener habilidades de negociación para la consecución de resultados.
• Tener pleno conocimiento de la reglamentación que aplica a la situación.
• Tener habilidades para generar y presentar propuestas para facilitar la toma de
decisiones.
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Comunicación Formal
Siguen las líneas de autoridad, se realizan preferentemente a través de medios escritos, lo
que garantiza que quede evidencia escrita por lo menos de las decisiones tomadas.
Esta deberá utilizarse cuando:
• Se reciben y dan asignaciones de trabajo.
• Se solicita apoyo o recursos adicionales.
• Se reporta sobre el avance del progreso de las tareas asignadas
• Ante situaciones no contempladas, se requerirá dejar constancia escrita.
Comunicación Informal
Son aquellas que requieren el intercambio de información sobre el incidente, evento y u
operativo y que no involucran la asignación de tareas, solicitudes de apoyo o recursos
adicionales.
En cuanto a las comunicaciones informales, todo lo relacionado con el incidente, evento u
operativo, puede ser compartido horizontal o verticalmente dentro de la organización sin
restricción.
Sin importar los medios de comunicación requeridos por el incidente, todo el personal de
respuesta tiene cinco responsabilidades de comunicación que desempeñar:
• Presentar briefings a otros según sea necesario.
• Enviar y recibir actualizaciones sobre el progreso de las acciones dentro del incidente.
• Comunicar los riesgos potenciales a otros.
• Acusar recibo de los mensajes.
• Preguntar sobre aspectos de interés que no estén claros.
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La estructura en el SCI:
• Debe reflejar en todo momento, los recursos con que se cuenta para cumplir los
objetivos establecidos en el Plan de Acción del Incidente.
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• Las líneas punteadas corresponden a posiciones de asistencia, asesoría o apoyo
técnico si estàn bajo una línea de mando.
Terminología de la Organización
En cada nivel de la organización del SCI, las posiciones y los responsables tienen títulos
distinguibles que deben ser conocidos por quienes trabajan con este sistema. Se detallan en el
cuadro a continuación:
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Nivel en la Organización Cargo Ejemplos
Staff de Comando
(Seguridad, Información Oficial Oficial de Seguridad
Pública, Enlace)
Secciones Jefe de la Sección de
(Planifificación, Ops., Log., Jefe
Logística
y Adm/F)
Encargado del Área de
Instalaciones Encargado
Espera
Coordinador de la rama de
Rama Control de Tránsito
Coordinador
(Funcional o Geográfico)
Coordinador de la Rama Norte
Líder de la Unidad de
Unidad Líder Abastecimiento de Comida
Líder de la Unidad Médica
Supervisor de la División Oeste
División / Grupo Supervisor Supervisor del grupo de
(Geográfico) / (Funcional)
Evacuación
Líder del Equipo de
Fuerza de Tarea Ambulancias
Líder
Equipo de Intervención Líder de la Fuerza de Tarea
BREC
Máquina operario
Recurso Simple Líder
Animal guía
Comandante de Incidente
Es la más alta función del SCI y consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar los
recursos en la escena ya sea por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica.
Hay dos modos de ejercer el mando, como Mando Único o Comando Unificado de
acuerdo a lo establecido en los protocolos.
En el SCI, el Comandante del Incidente es quien asume inicialmente todas las funciones y va
delegándolas de acuerdo a sus necesidades. Desarrolla gradualmente una estructura modular,
sin perder su alcance de control. El mando es la única función que siempre será asumida al
establecerse el SCI
La delegación de funciones en el SCI se desarrolla en relación a las necesidades del
incidente, desarrollando gradualmente una estructura modular, sin perder el alcance de
control.
El Comandante de Incidentes (CI), realiza todas las funciones principales a menos que estas
funciones sean delegadas. Cuando se trabaja bajo el modo de Comando Unificado, este
asume las mismas responsabilidades del CI.
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Responsabilidades del CI
• Asumir el mando y establecer el PC.
• Evaluar las prioridades del incidente, evento u operativo.
• Establecer los objetivos y estrategias.
• Establecer la estructura apropiada y delegar las funciones necesarias.
• Revisar el mensaje general de seguridad, verificar que se tomen las medidas
apropiadas y que se hayan comunicado a todo el personal. Reune a Jefes y Oficiales y
les da sus asignaciones, indicándicandole sus alcances.
• Garantizar el desarrollo de todo el proceso de planificación operativa.
• Realizar el Cierre del Incidente.
• Realizar la rendición de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando.
• Rendir de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando. (civil, penal,
fiscal, entre otros).
Los representantes del CU deben poder:
Staff de Comando
El CI puede delegar funciones que requieren de un manejo especial de soporte a la situación
relativa a temas de Seguridad, Información Pública y Enlace a personas que conformarían su
Staff de Comando.
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• Actuar bajo los protocolos locales, teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si
existe).
• Desarrollar medidas de seguridad para el personal.
• Identificar, detener o prevenir acciones inseguras, en lo posible a través de la línea
normal de mando.
• Definir los mensajes de seguridad para el PAI.
• Aprobar el Plan Médico (SCI-206).
• Apoyar al CI, en la Reunión de Objetivos y Estrategias Operacionales, en lo que
corresponde a aspectos de seguridad
• Apoyar al JSO, en la Reunión Táctica en lo que corresponde a aspectos de seguridad
• Asistir a la Reunión de Planificación.
• Investigar los accidentes que ocurran en las áreas del incidente.
• Apoyar al CI en la reunión de Objetivos y Estrategias, en lo que corresponde a
seguridad.
• Asistir a la Reunión de Planificación.
• Investigar los accidentes que ocurran en las áreas del incidente.
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El Oficial de Información Pública puede contar con el apoyo de personal especialista en temas
de fotografía, cámara, diseño, entre otros, para apoyar las necesidades del CI en estos temas.
Secciones
Las secciones son parte de la estructura organizacional responsable de ejecutar las acciones
operativas y de apoyo a la respuesta, donde cada una es dirigida por un Jefe de Sección.
Cada Sección debe generar su propia estructura y garantizar que esta permanezca
actualizada, asi como, preparar y realizar los briefing de sección.
Sección de Operaciones
Tiene bajo su cargo todo el componente de la respuesta al incidente y ejecuta la función de
Operaciones. El responsable
de esta sección está a cargo
es el Jefe de Sección de
Operaciones, que de acuerdo
con las necesidades y los
recursos disponibles despliega
su estructura.
Las funciones generales de la
Sección de Operaciones son:
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• Expandir o contraer la estructura de su sección de acuerdo con las necesidades.
• Administrar los recursos a su cargo, incluyendo la(s) área(s) de espera y de
concentración de víctimas.
• A nivel de estructura, la Sección de Operaciones se puede organizar en diferentes
componentes.
• Las ramas, se establecen para desarrollar tareas en un área geográfica definida o para
atender un tema funcional específico. Quien dirige una rama tendrá el cargo de
Coordinador y reportará al Jefe de la Sección Operaciones.
• Las divisiones y los grupos que tienen asignaciones en areas geográficas o de carácter
funcional son activadas normalmente antes de las ramas. Las divisiones y grupos
reportan a las Ramas (en caso de ser activadas) y su responsable es un Supervisor.
• Las Fuerzas de Tarea, los Equipos de Intervención y los Recursos Simples, reportan
directamente a la división o grupo asignado y el responsable de cada uno de ellos es el
líder.
Rama
Nivel de la estructura con responsabilidad funcional ó geográfica asignada por el CI, bajo
la dependencia de un Jefe de Sección, se establece cuando el número de divisiones o
Grupos exceden el alcance de control, o se prevé excederá el alcance de control.
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El CI puede establecer ramas funcionales (Ej. operaciones aéreas, control de tránsito y
otras).También pueden ser ramas geográficas que conducirán operaciones en áreas
geográficas delimitadas. Cuando se establecen, se ubican inmediatamente subordinadas al
Jefe de Sección.
División
JEFE DE
OPERACIONES
Helicóptero
División A División B
Equipo de Equipo de
Equipo de
Fuerza de Fuerza de Fuerza de intervención intervención de
intervención
tarea (1) tarea (2) tarea (3) de vehículos vehículos de
de tripulantes
de extinción extinción
Grupo
La División y Grupo son niveles organizativos que se encuentran entre Fuerzas de Tarea,
Equipos de Intervención, Recursos Simples, y el nivel de Rama (si ésta se estableció).
Nótese que a partir de Grupo, las posiciones que siguen indican niveles dentro de la
estructura. Estos niveles se irán estableciendo a medida que el alcance de control lo haga
necesario. Pueden tener responsabilidades funcionales específicas (Grupo) o desempeñar
funciones en un área geográfica delimitada (División).
Divisiones y Grupos se establecen en un incidente cuando el número de Fuerzas de Tarea,
Equipos de Intervención o Recursos Simples exceden el alcance de control del Jefe de la
Sección de Operaciones.
Los Grupos cubren funciones específicas de operación. Las Divisiones cubren operaciones
en áreas geográficas delimitadas cuando:
El número de Divisiones o Grupos excede los cinco recomendados por el alcance de control
del Jefe de Sección,
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Al existir varias instituciones con competencia en el incidente conviene que los recursos sean
administrados bajo sus mandos naturales.
Fuerza de Tarea
Cualquier combinación y número de recursos simples (dentro del alcance de control),
autosuficientes, de diferente clase y/o tipo que se constituyen para una necesidad operativa
particular, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Equipo de Intervención
Conjunto de recursos simples de una misma clase y tipo, (dentro del alcance de control),
autosuficientes, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Recurso Simple
Sección de Planificación
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• Dirigir la recopilación y documentación de todos los datos operativos generados en el
incidente.
• Trabajar sobre los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica (si
existe).
• Garantizar la preparación del Plan de Acción del Incidente SCI-202.
• Proporcionar información relevante al CI y al JSO en el proceso de preparación del
PAI.
• Llevar a cabo y facilitar las reuniones de planificación.
• Desarrollar la estructura organizacional de su sección.
• Recopilar y presentar el análisis de situación del incidente.
• Proporcionar predicciones periódicas acerca del incidente.
• Coordinar con el JSO la organización de los recursos del incidente
• Determinar la necesidad de recursos especializados.
• Proporcionar predicciones periódicas sobre eventos asociados.
• Informar sobre los cambios significativos en el estado de incidente.
• Recomendar al CI la reasignación de personal de acuerdo con las posiciones definidas
para el nuevo Periodo Operacional
• Establecer las necesidades de reunión y de información para todas las áreas de la
estructura organizacional.
• Compilar y distribuir información resumida acerca del estado del incidente.
• Notificar a la Unidad de Recursos todas las áreas que bajo la Sección de Planificación
han sido activadas, incluyendo nombre del líder, punto de contacto y asignación. Lo
mismo debe ocurrir al desmovilizar dichas áreas.
• Establecer el mecanismo de información meteorológica oficial para el incidente, evento
u operativo, cuando sea necesario.
• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Unidad sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes
• Preparar el Plan de desmovilización.
Unidad de Recursos
Responsable de todas las actividades de registro y de mantener un registro del estado de
todos los recursos, que incluye el personal y equipo asignados al incidente.
Unidad de la Situación
Recopila y procesa la información sobre la posición actual, prepara presentaciones y
resúmenes sobre la situación, desarrolla mapas y proyecciones.
Unidad de Documentación
Prepara el Plan de Acción del Incidente, mantiene toda la documentación relacionada con el
incidente y provee servicios de duplicación.
Unidad de Desmovilización
En emergencias complejas y de gran magnitud, ayuda a efectuar la desmovilización del
personal de manera ordenada, segura y rentable cuando deja de haber necesidad de personal
en el incidente.
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Sección de Logística
La Sección de Logística es la responsable de proveer instalaciones, transporte,
comunicaciones, suministros, equipo de mantenimiento y abastecimiento de combustible,
servicios de alimentación, servicios médicos y en general, los recursos que sean requeridos
tanto por la Sección de Operaciones como por el resto de la estructura organizacional, con
excepción del apoyo logístico a las operaciones aéreas.
En materia de división de trabajo, esta sección se subdivide en dos componentes: Apoyo y
Servicios y es dirigida por un Jefe de Sección.
Rev. 01 - 2014
22
• Asegurar y supervisar el desarrollo de la atención en comunicaciones, unidades
médicas y planes de tráfico, según sea necesario.
• Revisar y hacer observaciones al Plan de Comunicaciones, Plan Médico y Plan de
Circulación.
• Revisar el Plan de Desmovilización.
• Supervisar la desmovilización de la Sección de Logística y recursos asociados.
• Asegurar que todos los recursos de su Sección están inventariados y relevados de uso
antes de partir.
• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Sección sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes.
• Participar en el Cierre del Incidente.
Unidad de Comunicaciones
Desarrolla el Plan de Comunicaciones, distribuye y mantiene todo tipo de equipo de
comunicaciones y se encarga del Centro de Comunicaciones del Incidente.
Unidad Médica
Desarrolla el Plan Médico, provee primeros auxilios y cuidado médico no intensivo al personal
asignado a la emergencia. Esta unidad también desarrolla el plan de transporte médico del
incidente (por tierra y/o aire) y prepara informes médicos.
Unidad de Alimentos
Es responsable de determinar y satisfacer las necesidades de alimentos y agua potable en
todas las instalaciones del incidente y de todos los recursos activos dentro de la Sección de
Operaciones. La unidad puede preparar menús y alimentos, proveerlos a través de servicios
de quienes se dedican a servir alimentos, o usar una combinación de los dos.
Unidad de Materiales
Ordena el personal, equipo y suministros. Además almacena, mantiene, controla los
suministros y arregla los equipos.
Unidad de Instalaciones
Establece y mantiene cualquier establecimiento requerido para apoyo del incidente.
Provee las personas a cargo de las bases y campamentos. Además, provee apoyo de
seguridad para las instalaciones y para el incidente a medida que se requiera.
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Jefe de Sección de Administración / Finanzas (JSAF)
Es el responsable de transformar en cifras monetarias todo lo invertido interinstitucionalmente
para atender la emergencia o el evento y realizar las gestiones financieras que sean
necesarias para soportar las operaciones.
Sus responsabilidades son:
Unidad de Tiempos
Se cerciora que se registren todos los tiempos del personal que labora en el incidente.
Unidad de Proveeduría
Tramita los documentos administrativos relacionados con el alquiler de equipo y los contratos
de suministros. Es responsable de reportar las horas de uso de los equipos.
Unidad de Costos
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Responsable de recopilar toda la información de los costos y de proporcionar presupuestos y
recomendaciones de ahorros en el costo.
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Organización de un PC MODELO&&DE&UN&PC&
Operaciones+
Adm.Finaz.+ Planificación+
Inf.+Pub.+ Sala+de+reuniones++
+Briefing+
Enlace+
Logís7ca+
CI/CU+ Control++
Ingreso+
Ingreso
4. Reuniones y Briefing
La forma de trabajar en forma eficaz es conformar un equipo, y lo ideal es que éste se
conforme con personal local interinstitucional debidamente capacitado. La consolidación del
equipo de trabajo se debe hacer por la actividad cotidiana o periódica.
Para lograr que esa labor sea productiva, el equipo debe aprender a organizarse y manejar
sus reuniones de trabajo.
Una reunión es una concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a
uno o más de los componentes de una o varias instituciones, contribuir a su análisis, a la
formulación de alternativas y a la elección e implementación de cursos de acción
Directrices generales para el manejo de la reunión:
− Solo una persona habla a la vez
− No se deben conducir reuniones en forma personal.
− Las personas deben de hablar sobre el tema que se esta discutiendo.
− El CI debe de fomentar la participación (no tomar partido).
Las reuniones deben prepararse, facilitarse y evaluarse con sumo cuidado para evitar que se
transformen en pérdidas de tiempo y energía.
Cada reunión debe considerar los siguientes puntos clave:
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Propósito claro
Es la esencia de la reunión y debe ser compartido por el equipo. Se recomienda que los temas
a tratar involucren directamente por lo menos, a dos terceras partes de los convocados.
Fecha y hora
En la que todo el equipo pueda concurrir sin mayores problemas.
Agenda
Preparada y distribuida entre los convocados, con la antelación suficiente para que cada uno
la estudie, reúna información y documentación, se prepare para participar y considerar que
responsabilidades podrá asumir. En situaciones de emergencia cobra mayor importancia, aún
cuando la agenda no sea escrita, permitiendo a los convocados prepararse para llevar a cabo
una reunión productiva.
Lugar apropiado
Considerar un ambiente físico y humano confortable y motivador. Verificar que todo lo
necesario esté y que funcione correctamente.
Tiempo límite
Obtener el máximo provecho de las capacidades de los miembros del equipo en un tiempo
pre-establecido.
Acta
Redactar un documento en la que se anote,
o Qué se hará,
o Quién lo hará,
o Cómo lo hará,
o Dónde ejecutará la acción,
o Cuándo comenzará y cuándo finalizará,
o Cuánto hará,
o Con qué lo hará,
o Cuál será el modo de control y quién lo hará.
La oportunidad y profesionalismo con que se tomen las decisiones será crucial para el
resultado del manejo de la emergencia.
Briefing
Es una sesión informativa que se realiza antes del comienzo de una misión, actividad, evento
o proceso con el fin de proporcionar información clave al personal participante para cumplir un
trabajo asignado.
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Los briefings efectivos se dan cuando hay:
• Una buena supervisión y manejo del incidente.
• Su intención es comunicar información clave requerida para completar las acciones de
respuesta al incidente.
Los briefings son concisos y no incluyen discusiones largas o toma de decisiones complejas.
Más bien, permiten a los responsables del incidente comunicar información específica y las
expectativas para el siguiente período de trabajo y contestar preguntas.
Puntos básicos a considerar durante un briefing:
• Situación actual y objetivos.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Asignación de tareas.
• Instalaciones y áreas de trabajo.
• Procedimientos de comunicación.
• Expectativas de desempeño.
• Procedimiento para solicitar recursos, suministros y equipo.
• Horarios de trabajo.
• Preguntas, recomendaciones, preocupaciones.
Tipos de Briefings
A continuación se presentan las descripciones para cada uno de los niveles expuestos.
Briefing de Soporte
Estos briefings son dirigidos al personal que proporciona soporte en el incidente. Se dan al
momento de la asignación al incidente o según sea necesario.
La persona encargada del briefing aclara las tareas y el alcance del trabajo, definen el
cronograma de reportes, las responsabilidades de los subordinados y la autoridad delegada,
así como las expectativas.
El responsable presentará al personal, definirá el espacio de trabajo, las fuentes de los
suministros para trabajar y el programa de trabajo.
En resumen, los briefings de soporte consideran los siguientes puntos:
• Áreas de trabajo.
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• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo (Líderes de Unidades, Encargados,
Responsables y Subordinados.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimiento de comunicación interno.
• Expectativas:
o Participación en reuniones y horario
o Cantidad y calidad del trabajo
o Tiempos asignados
o Horarios para actualizaciones y para la presentación de productos terminados.
Briefing de Campo
Es dirigido al personal (Recursos Simples, Equipos de Intervención o Fuerzas de Tarea),
asignado con tareas operativas y/o que trabajan cerca del sitio del incidente y se realizará a
principios de cada periodo operacional y cuando sea necesario.
El lugar del briefing usualmente será cerca del sitio de trabajo o justo antes de la movilización
al terreno. El responsable del briefing intenta enfocar al personal en sus tareas específicas y
ayuda a definir el área de trabajo, las relaciones de reporte y las expectativas.
A menudo, el briefing de campo se realiza al terminar el briefing del período operacional.
Todas las Secciones se ajustan al cronograma general de reuniones y de entrega de los
resultados del trabajo.
Puntos a tomar en cuenta en los briefings de campo:
• Áreas de trabajo.
• Enfoque de responsabilidades
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo.
• Canales y procedimientos de comunicación.
• Compañeros, subordinados, supervisores, y fuerzas cercanas.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimientos de comunicación interno.
• Expectativas.
Briefings de Sección
Es presentado a todo el personal de una Sección.
Este tipo de briefings son dirigidos a toda una Sección (Operaciones, Planificación, Logística
o Administración/Finanzas) y lo presenta el Jefe de la Sección respectiva.
• Estos briefings se dan al inicio de la asignación al incidente y luego de la llegada del
personal que integra la Sección. El Jefe de Sección podría programar briefings
periódicos en momentos específicos (una vez al día), o cuando sea necesario.
• En resumen, los briefings de Sección consideran los siguientes puntos:
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• Enfoque en el trabajo asignado a la Sección.
• Organización de la Sección.
• Disposición del área, sitios de trabajo e instalaciones.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Presentación del personal de soporte.
• Horario de las reuniones de sección.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Expectativas.
• Responsabilidades y delegación de autoridad.
Además del Jefe de la Sección de Operaciones, en el briefing del período operacional, los
otros miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección, así como elementos específicos
de apoyo (ej., Unidad de Comunicaciones, Unidad Médica), pueden brindar información
importante necesaria para el desempeño seguro y efectivo durante el periodo.
El Briefing del Período Operacional es facilitado por el JSP y sigue una agenda establecida,
algunos puntos a tener en cuenta son:
• El JSP repasa la agenda y facilita el briefing.
• El CI presenta los objetivos o confirma los objetivos existentes. (Los objetivos pueden
ser presentados por el JSP.)
• Si hay cambio de JSO el saliente presenta la evaluación y los logros actuales.
• El JSO entrante asigna el trabajo y personal para el período operacional que inicia.
5. Flexibilidad Organizacional
Es la capacidad existente en la estructura del SCI para adaptarse a las necesidades
propias al entorno y evolución del incidente, evento u operativo.
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A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según su necesidad. La activación de los niveles y posiciones se va establecer
según las necesidades del CI por eso decimos que el SCI es un modelo flexible porque :
− La mayoría de los incidentes pocas veces requerirán establecer todo el Staff de
Comando, Secciones o todos los niveles y posiciones dentro de cada Sección.
− La decisión de establecer un nivel (Sección, Rama, Unidad, División o Grupo), debe
estar basada en los objetivos del incidente y los recursos disponibles.
− Permite desarrollar una estructura funcional según las necesidades del CI.
No se deben combinar los cargos del SCI para evitar confusión y lograr eficiencia del
personal. Cuando no se dispone de mucho personal, en vez de combinar cargos, se puede
asignar a una misma persona para supervisar varias Unidades (solo aplica para Unidades y
máximo dos por responsabilidad), pero sólo temporalmente en tanto llegue más personal. A
medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según necesidad.
Otro punto a tener en cuenta es el manejo de los recursos nos permite mantener un
panorama preciso y actualizado de la utilización de recursos y personal y es un
componente crítico en el manejo de un incidente.
Incidentes en expansión
Requiere una evaluación minuciosa y establecer un PAI con los recursos disponibles en la
escena, más los que se necesitarán para realizarlo.
Manejar un incidente en expansión requiere recibir personal y los equipos correctos
solicitados. Por esta razón, los recursos del SCI se categorizan por:
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Tipo de recursos, describe el tamaño, la capacidad y las calificaciones del personal de
una clase específica de recurso.
Solicitar una clase de recurso sin especificar el tipo de recurso podría resultar en la llegada
de recursos inadecuados a la escena por lo que considere que :
• El personal no calificado o los recursos inadecuados ponen en peligro la seguridad
y el logro de los objetivos.
• Cuando se despliegan recursos demasiado calificados donde no son necesarios, no
estarán disponibles para ser desplegados en otros sitios.
• El costo del incidente podría ser más alto por tener más recursos de los necesarios.
• Una buena selección de los recursos contribuye a un mejor uso de los mismos.
Solicitar una clase de recursos sin especificar el tipo podría resultar en la llegada de
recursos inadecuados a la escena por lo que considere que :
La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en
una mejor a selección y uso de los recursos.
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• Se recomienda el desarrollo de un protocolo nacional de tipificación de recursos. Este
esfuerzo ayuda a todas las jurisdicciones, nacional, provincial, estadual o municipal, a
ubicar, solicitar y dar seguimiento a los recursos para asistir a las jurisdicciones vecinas
cuando la capacidad local es sobrepasada.
Los incidentes, al igual que los recursos, pueden clasificarse en cinco tipos, con base en su
complejidad. Los incidentes los podemos clasificar dese los menos complejos a los más
complejos.
Tipo 5
Una a tres instituciones locales involucradas.
No se delegan funciones, sólo está el CI, quien asume todo.
El incidente es manejado dentro del periodo inicial, el PAI es mental. Ejemplo: una persona
herida o accidente de tránsito.
Tipo 4
• Se requieren más de tres instituciones con múltiples recursos .
• Se delegan algunas funciones del Staff de Comando o Secciones, ejemplo OFS,
JSO (sólo si es necesario).
• Se limita al periodo inicial.
• El PAI es mental y no involucra materiales peligrosos.
Tipo 3
• Cuando las capacidades para el periodo inicial son excedidas, se deben establecer
los niveles apropiados del SCI para ajustarse a la complejidad del incidente.
• El CI delega algunas o todas las funciones
• El incidente podría abarcar varios periodos operacionales, requiriendo un PAI
escrito para cada uno de ellos.
• Personal calificado y acreditado maneja las acciones iniciales del incidente con un
número significativo de recursos y una operación extendida hasta que sea
controlado.
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Tipo 2
• Se requieren recursos regionales o departamentales para manejar las operaciones
de manera segura y efectiva.
• Se delegan todas o la mayoría de las funciones. El personal de operaciones por lo
general no excede de 200 por periodo operacional y el total no excede de las 500.
• Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su
respectivo PAI.
• Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su
respectivo PAI.
Tipo 1
• Se requieren recursos nacionales para manejar las operaciones de manera segura y
efectiva.
• Se delegan todas las funciones y es necesario establecer Ramas.
• El personal de operaciones a menudo excede las 500 personas por periodo
operacional y el personal total excede las 1.000.
• El impacto sobre la jurisdicción local es alto, por lo que se requiere personal adicional
para funciones administrativas y de soporte.
• Se espera que el incidente continúe por múltiples periodos operacionales con sus
PAIs respectivos.
Incidentes complejos
Incidente complejo consiste en dos o más incidentes individuales, ubicados en una misma
área geográfica (escenario), a los que se le asignan un solo CI/CU para facilitar su manejo.
No se relaciona necesariamente al grado de dificultad en el manejo del incidente.
Es importante encontrar el equilibrio adecuado para determinar el personal necesario. Tener
muy poco personal puede resultar en pérdida de vidas y de propiedad, mientras que tener
demasiado personal puede resultar en que personal no calificado sea desplegado sin
supervisión apropiada.
Un análisis de la complejidad de un incidente ayuda a identificar las necesidades de personal
y determinar si la estructura de manejo existente es apropiada.
Un incidente complejo se establece cuando:
• Varios incidentes separados ocurren en un mismo escenario.
• Un incidente está ocurriendo y otros incidentes más pequeños ocurren en el mismo
escenario.
• Se puede facilitar el manejo de varios incidentes, manejándolos dentro de un mismo
escenario.
• El CI determina que se puede establecer el incidente complejo y que la solicitud de un
segundo CI sería demasiado costosa o requeriría demasiado tiempo
• Cuando varios incidentes se agrupan y se trabajan como un Incidente Complejo, la
directriz general es que los incidentes individuales se convierten en Ramas dentro de
la Sección de Operaciones de la estructura de Incidente Complejo.
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6. Proceso de Planificación en el SCI
Durante las etapas iniciales del desarrollo del Sistema de Comando de Incidentes, se
reconoció que muchas veces se ignoraba la tarea de planificación y que se ejecutaba en
forma inadecuada. Los resultados incluían mal uso de recursos, tácticas y estrategias
inapropiadas, problemas de seguridad, costos muy altos en las operaciones y poca
efectividad.
El proceso de planificación en el SCI es una parte integral que ofrece los mecanismos
formales para mantener un enfoque amplio y apoya la seguridad, el manejo efectivo de los
recursos y el cumplimiento de objetivos durante el incidente. Es un proceso colaborativo que
incluye a todos los miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección para asegurar que se
tratan todos los temas claves durante el incidente.
El SCI se enfatiza la planificación ordenada y sistemática del incidente y permite a la
organización establecer los objetivos, las estrategias y las tácticas para períodos
operacionales específicos.
¿Cuáles son los beneficios del proceso de planificación de un incidente?
El proceso de planificación ofrece los siguientes beneficios:
• Mejorar la seguridad en la zona del incidente.
• Aclarar los roles de los participan.
• Comunicar los objetivos establecidos.
• Proporcionar una base para medir el avance.
• Resolver problemas (durante el proceso de planificación se identifican y resuelven).
• Permite hacer predicciones del curso del incidente y probables eventos a ocurrir.
• Contribuye a la formación de equipos más fuertes.
• Asegura el uso eficiente de los recursos.
El proceso de planificación del incidente del SCI, provee un medio sistemático para que los
objetivos de todas las instituciones y organizaciones involucradas en la respuesta sean
reconocidos e incorporados en el plan. Además, el proceso permite que todos conozcan el
plan y cuál es su rol.
Los incidentes pequeños y menos complejos son manejados por el Comandante de Incidente
que utiliza su entrenamiento, experiencia, procedimientos estándar de operación y otras
políticas para ayudarles a dirigir las acciones. Aún así, siempre desarrollará un plan de acción
inicial y sus acciones se planifican de acuerdo a los recursos.
Para incidentes complejos de mayor escala, el Comandante de Incidente debería usar un
proceso más formal y el resultado de planificación es un PAI escrito. Los beneficios de este
plan escrito son innegables cuando el tamaño y la complejidad de la respuesta requieren la
participación de gran cantidad de personal de respuesta y múltiples instituciones.
La planificación sólida y oportuna sirve de base para un manejo efectivo del incidente y se
aplica tanto a eventos como en incidentes. El proceso de planificación en el SCI es una
planificación estratégica, operacional y táctica que incluye todos los pasos que un
Comandante de Incidente, Staff de Comando y los Jefes de Sección deberían tomar en
cuenta, para desarrollar y diseminar un PAI.
El proceso de planificación debería proveer lo siguiente:
• Información actualizada que describa con precisión la situación del incidente y el
estado de los recursos
• Predicciones del curso probable del evento.
• Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente; y
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• Un PAI preciso y realista para el siguiente período operacional.
Durante las etapas iniciales de manejo del incidente, los planificadores deberían desarrollar un
plan simple que pueda ser comunicado en informes orales y concisos. Con frecuencia, este
plan es desarrollado muy rápidamente y con información incompleta de la situación, lo
desarrolla el Comandante de Incidente y lo comunica a los subordinados en un informe verbal.
La planificación asociada con este nivel de complejidad no amerita un proceso de reunión de
planificación formal.
Componentes de un PAI
Todo plan de acción del incidente, considera cuatro (4) componentes fundamentales. Estos
son:
• Objetivos
• Estrategias y tácticas.
• Recursos y su asignación.
• Organización y estructura
Objetivos
El manejo por objetivos es un principio clave del SCI, que se encuentra en la característica de
planificación y estructura y se define: Como el producto de lo que se desea conseguir o el
punto al que se debe llegar.
Los objetivos, son concisos, no especifican quién realizará la acción y no necesariamente se
alcanzan dentro del período operacional. Durante el periodo inicial, los objetivos se plantean
tomando en cuenta los recursos disponibles en el momento. En un periodo operacional, se
toman en cuenta los recursos que se tienen más los que soliciten y se espera recibir.
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Como elaborar Objetivos
Los objetivos en el Periodo Inicial se deben elaborar tomando en cuenta los recursos
disponibles. Si está planificando para un periodo operacional, se deberán establecer en
función del problema a resolver. Los objetivos del incidente deben ser desarrollados y
redactados con las siguientes características:
• Deben proveer suficiente detalle y deben de ser: específicos, medibles, alcanzables y
evaluables en un tiempo determinado.
ü Específicos deben espresar lo que se quiere lograr
ü Observable que se pueden ver.
ü Alcanzable: un objetivo debe ser completado dentro de un espacio de tiempo
razonable con los recursos disponibles.
ü Evaluable: se puedan evaluar en un tiempo determinado El diseño y el
enunciado hace posible realizar un recuento final para saber si el objetivo ha
sido logrado (cuantitativo, tiempo, porcentaje ect.)
• Deben reflejar el consenso del CI, Oficiales y Jefes de Sección designados.
• Deben proveer orientación para las operaciones y actividades de soporte de las
operaciones.
Los objetivos del incidente a menudo serán muy generales en las etapas iniciales de la
respuesta y su especificidad aumentará conforme el conocimiento de la situación, el estado de
los recursos mejore y conforme se establezcan periodos operacionales.
• Los objetivos deben ser consistentes en la forma en que se identifican, elaboran y
numeran.
• Se deben numerar los objetivos en secuencia desde el inicio del incidente hasta su
conclusión
• No renumerar los objetivos. El objetivo retendrá ese número específico hasta que el
objetivo se logre y será entonces que ese número y objetivo se retire y se archive.
• Tachar o eliminar los objetivos que han sido logrados del PAI actual.
• Se puede modificar los objetivos del incidente ligeramente, si es necesario, si estos
mantienen la intención. Un objetivo ligeramente modificado mantendrá su número
de seguimiento original.
• Si un objetivo se modifica severamente, se le asigna una nueva sub-letra bajo el
mismo número de objetivo y se retira el número anterior. Por ejemplo, si se
modifica el objetivo se convierte en 2a y se retira el objetivo 2. Si este objetivo se
vuelve a modificar, se convierte en 2b y se retira el 2a.
• La redacción no debe ser tan específica como para que se conviertan en tareas /
asignaciones de trabajo.
• Deben identificar claramente lo que se debe hacer y en general para cuándo se
debe lograr.
• Los objetivos no describen métodos, procedimientos o recursos para lograr el
resultado requerido (estrategias), ni los detalles de cómo se debe cumplir cada
estrategia (tácticas).
El primer paso para desarrollar buenos objetivos es entender la situación y establecer las
prioridades del incidente.
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− Las prioridades definen requerimientos globales; qué lograr en orden de importancia.
− Los objetivos se deben basar en las prioridades del incidente.
− Las prioridades guían la precedencia dependiendo de cuáles objetivos se tratan.
− Las prioridades iniciales en parte son dictadas por las delegaciones de autoridad.
− Cada incidente siempre tiene sus prioridades. Las prioridades se deben definir con
base en las capacidades locales.
− El siguiente paso es desarrollar los objetivos del incidente.
− Asegurar que el objetivo y sus resultados permitan medir su logro.
− Preguntar “¿es alcanzable el objetivo?”
− Determinar si el objetivo se puede lograr con los recursos disponibles.
− Finalmente preguntar “¿cuál es la prioridad del objetivo cuando se compara con otros
problemas identificados”?
− Ordene los objetivos con base en el orden de prioridad/urgencia.
¿Cuáles verbos se deben usar cuando se redactan objetivos en un incidente?
Aumentar Implementar Disponer de
Determinar Completar Proveer
Finalizar Diseñar Entregar
Realizar Pre-posicionar Ejecutar
Desarrollar Conducir Rescatar
Trasladar Buscar Atender
Controlar Extinguir Reconocer
Identificar Evacuar Asegurar
Descontaminar Remover Construir
Distribuir Reabrir
¿En cuáles áreas funcionales se deben enfocar los objetivos del incidente
normalmente?
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Sin embargo, de acuerdo a la situación, magnitud y complejidad se deben elegir los temas a
trabajar.
Los objetivos deberán contribuir a lograr las prioridades del incidente. Si están bien elaborados
sirven de base para la orientación operativa, las estrategias, tácticas y asignaciones de
trabajo.
A continuación algunos ejemplos de prioridades y objetivos.
Ejemplos de prioridades:
• Operaciones masivas de búsqueda y rescate
• Servicios médicos y de salud pública
• Seguridad y protección en el sitio
• Servicios de atención masiva
• Control de acceso y verificación de identidad
• Recuperación económica
Ejemplos de objetivos:
− Evacuar en su totalidad el hospital San Palomino dentro de las próximas 8 horas.
− Reabrir el Puente principal de ingreso al Municipio de San Pedro para el 4 de mayo.
− Remover 10,000 metros cúbicos de escombros del hotel Carolina hasta 15 de
setiembre.
− Rescatar y brindar atención médica a todas las personas atrapadas en el hotel
Carolina.
− Distribuir raciones para 10,000 personas de alimentos y 3 litros de agua para cada una.
− Proveer albergue, alimentos e hidratación para aproximadamente150 sobrevivientes en
el área impactada de la colonia de San Pedro del Municipio San Palomino.
Respuestas
Incluir en
Basado en Quién Qué Dón- Cuándo
PAI
de
Prioridades de Protocolos y
Incidente Procedimientos
Objetivos de Prioridades, situación,
Incidente recursos incid
Tareas/Asignac de Objetivos de incidente
Trabajo
Nota: punto negro significa siempre, círculo abierto significa a veces, en blanco significa nunca
Estrategias
La estrategia es el medio por el cual alcanzamos los objetivos a través de la asignación del o
de los recursos involucrados en las operaciones.
Las estrategias pueden ser desarrolladas durante todas las fases de una operación y no están
restringidas a períodos operacionales específicos de corto o largo plazo y especifican quién
hará la acción.
Las buenas estrategias:
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• Son factibles, prácticas, apropiadas y con probabilidad de lograr el resultado
deseado.
• Cumplen normas de seguridad establecidas.
• Son efectivas en costos.
• Consideran normas ambientales (si es el caso).
• Consideran las implicaciones políticas.
Tácticas
Son las acciones específicas que se deben realizar para lograr el resultado previsto en la
estrategia y el logro del objetivo. Especifica el qué?, cómo?, dónde? y cuándo?
Recursos y su asignación
La asignación de recursos consiste en determinar y asignar la clase y el tipo de recursos
apropiados para las tácticas seleccionadas.
Al momento de solicitar recursos, es necesario brindar la mayor cantidad de información que
sea útil para la preparación del personal antes de desplazarse al incidente.
Esta información debería ser clara y concisa e incluir lo siguiente:
• Tarea a cumplir.
• Hora y sitio de reporte.
• Tiempo asignado a la actividad.
• Nivel de esfuerzo requerido para lograr la tarea.
• Cualquier equipo especial requerido.
• Necesidades de soporte logístico.
• Cualquier información de contacto.
• Cualquier restricción o limitación.
Estos recursos son discutidos entre el JSO y el JSL, antes de la reunión de planificación, con
el fin de que el JSP conozca el balance de los recursos con los que se cuenta al momento y
los adicionales que requiere antes de elaborar y aprobar el PAI.
Organización y Estructura
La estructura del SCI está compuesta por la agrupación de recursos, posiciones, niveles
jerárquicos y esquemas de comunicación en un incidente, manteniendo el alcance de control
para conseguir los objetivos establecidos.
Después de establecer objetivos, estrategias, tácticas y discutir que recursos se utilizarán, es
necesario, dejar claro cuáles son los niveles jerárquicos y la forma más práctica de hacerlo, es
plasmando ésto, en un organigrama.
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En el organigrama de un PAI, se debe reflejar todos los recursos que se van a utilizar en el
desarrollo de las estrategias y tácticas, es decir, tanto los que están operativos y seguirán
trabajando, como los que vienen en camino.
Periodo Operacional
Es un espacio de tiempo programado para ejecutar un conjunto específico de acciones
operacionales, según lo especificado en el PAI escrito.
Un PAI escrito provee:
• Una declaración clara de los objetivos y las acciones.
• Una base para medir la efectividad del trabajo y la efectividad del costo.
• Una base para medir el avance del trabajo y garantizar la rendición de cuentas.
• Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente.
Un concepto importante a ser discutido con respecto a este proceso de planificación es el
concepto del período operacional. Toda la planificación del SCI está diseñada alrededor de
identificar los logros esperados durante un período de tiempo específico dentro del período
operacional.
La cantidad específica de tiempo del período operacional varía con base en una lista de
factores. Estos factores son:
• Condiciones de seguridad – La seguridad del personal de respuesta, las víctimas y otros
es siempre la primera prioridad en cualquier respuesta.
• Condición de los recursos – La planificación debe hacerse con suficiente anticipación para
asegurar que los recursos adicionales necesarios para el siguiente período operacional
estén disponibles.
• El período de tiempo necesario o disponible para cumplir las asignaciones tácticas.
• Disponibilidad de personal fresco.
• Involucramiento futuro de jurisdicciones o agencias adicionales.
• Condiciones ambientales – Factores como la cantidad de luz de día y las condiciones del
clima y de viento pueden afectar las decisiones sobre la duración del período operacional.
El Comandante de Incidente determinará la duración del período operacional junto con los
Jefes de Sección. En algunos casos, la duración del período operacional podría cambiar cada
día con base en las necesidades operacionales y del incidente.
La duración del período operacional depende de la naturaleza y la complejidad del incidente.
La duración de los períodos operacionales comúnmente son de:
− 8, 12 o 24 horas dependiendo de la naturaleza y la complejidad del incidente y las
condiciones de trabajo como clima, seguridad y fatiga anticipada.
− 2 a 4 horas para incidentes con materiales peligrosos.
El período operacional lo establecerá el Comandante del Incidente y dependerá de las
necesidades y amenazas del incidente
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necesidad de integrar plenamente los resultados del período operacional anterior antes de
poder establecer el siguiente ciclo de planificación.
Esta demora en establecer el período operacional podría darse durante las etapas iniciales de
un incidente que involucra la liberación de materiales peligrosos, cuando los resultados de la
primera entrada podrían alterar los abordajes o la necesidad de entradas posteriores.
Todos los miembros: el CI, Staff de Comando y Jefes de Sección, tienen responsabilidades en
la Planificación.
Planificación Operativa
Se define como el proceso formal para orientar la administración del incidente, apoyando la
seguridad, el manejo efectivo de recursos y el cumplimiento de objetivos.
Beneficios de la Planificación Operativa:
Se desarrolla un proceso colaborativo que requiere del compromiso y participación de todos
los responsables y su personal en toda la estructura, con el fin de:
• Articular recursos
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• Desarrollar de manera conjunta las operaciones
• Conseguir el cumplimiento de los objetivos del incidente.
• Consolidar y analizar la información para la toma de decisiones.
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Reunión de Evaluación Inicial
La reunión de evaluación inicial, se realiza por única vez y consiste básicamente en presentar
un informe del estado de la situación, este informe es oral y debe facilitar la toma de
decisiones a corto, mediano y largo plazo si es necesario. Algunos de los puntos a tomar en
cuenta son:
• EL CI realiza la reunión al terminar un periodo inicial o antes si así lo considera.
• El CI presenta un Informe de la Situación con base al análisis de la información y los
formularios SCI- 201, SCI - 207 y SCI - 211.
• ¿Está estable el incidente o está aumentando en tamaño y complejidad?.
• ¿Cuáles son los objetivos, la estrategia y las tácticas actuales del incidente?.
• ¿Existen problemas de seguridad?.
• ¿Son efectivos los objetivos?, ¿Es necesario hacer un cambio de curso?.
• ¿Cuánto tiempo pasará antes de cumplir los objetivos?.
• ¿Cuál es el estado actual de los recursos?, ¿Están los recursos en buena condición?,
¿Hay suficientes recursos?.
• El CI o CU debe decidir si requiere ir a un primer periodo operacional.
• Participan en la reunión CI, Jefes de Sección y Oficiales que haya nombrado.
Una vez tomada la decisión de ir a un primer periodo operacional, pasamos a la segunda fase
y empezamos a trabajar la “O” de Operaciones, la cual se repite tantas veces como periodos
operacionales se requieran.
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• Se establece la hora de la Reunión de Objetivos y Estrategias, para presentarlos.
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• Preparar las tácticas, previas a la Reunión Táctica (RT), con base en los objetivos y
estrategias ya planteadas. Esta actividad la realiza el JSO y los responsables bajo su
mando.
• Identificar métodos para monitorear y identificar los recursos que se que se requieren
y los que hay que solicitar
• Asignar recursos para implementar las tácticas.
• JSO prepara la información para la Reunión Táctica en donde se preparará el PAI,
apoyan JSL, OFS y el LUREC o al JSO.
• JSO establecer la hora de la Reunión Táctica.
Reunión Táctica
• Es liderada por el JSO.
• Asisten los Oficiales, Jefes de Sección y el Líder de la Unidad de Recursos para
recolectar insumos, para la toma de decisiones de temas de inmediata necesidad de
resolución.
• La Sección de Logística, la Sección de Administración y Finanzas y la Unidad de
Recursos toman la información y preparan sus proyecciones y coordinan los
requerimientos. (Formularios SCI - 204, SCI - 205 y SCI - 206).
Para incidentes menos complejos, la reunión táctica puede ser un encuentro informal de
actores clave. A lo largo de la reunión, asegúrese de enfatizar el proceso en vez de la
estructura de las reuniones.
Esta fase concluye con la preparación para la Reunión de Planificación en base a los
objetivos, estrategias y tácticas definidas en las reuniones previas.
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• Confirma nombre y ubicación de contacto de representantes de
las instituciones.
Oficial de • Evalúa la cobertura general de los medios hasta la fecha.
Información • Identifica problemas de información relacionada con el incidente
Pública que deben ser explicados o corregidos con los medios.
• Determina el proceso para el desarrollo y aprobación de
conferencias y visitas de prensa.
Jefe de Sección • Continúa obteniendo buena información de recursos y estado
Operaciones del incidente.
• Comunica información actualizada.
• Considera estrategias alternas y determina tácticas probables.
• Calcula los requerimientos de personal.
Jefe de Sección • Prepara mapas y despliegues del incidente, según sea
Planificación necesario.
• Desarrolla información para el PAI.
• Desarrollo status y predicciones de situación.
• Adquiere información y formularios SCI para preparar el PAI.
Jefe de Sección • Determina necesidades de servicio y soporte para el incidente.
Logística • Determina necesidades médicas y de rehabilitación del
personal de respuesta.
• Determina necesidades de comunicaciones en el incidente.
• Confirma proceso de pedido de recursos.
Jefe de Sección • Recolecta información sobre acuerdos y contratos de alquiler.
Administ./ Finanzas • Determina reclamos potenciales y reales.
• Calcula los costos del incidente hasta la fecha.
• Desarrolla análisis de costo-beneficio según sea solicitado.
El plan de Seguridad consiste en identificar, priorizar y mitigar las amenazas y los riesgos de cada sitio
de trabajo en el incidente por período operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían
afectar los recursos requeridos para el sitio de trabajo en el incidente. El análisis de la seguridad podría
también revelar que las tácticas propuestas son demasiado peligrosas y que se deben desarrollar otras
tácticas.
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Análisis de Seguridad para el Plan de Acción del Incidente
El Oficial de Seguridad o el Comandante de Incidente debería coordinar, desarrollar y aprobar
el plan de de seguridad para cada período operacional, con el Jefe de Sección de
Operaciones.
El Oficial de Seguridad como una manera concisa de identificar amenazas y riesgos en
diferentes áreas del incidente y formas específicas de mitigar estos problemas durante un
período operacional.
El objetivo del Análisis de Seguridad del Plan de Acción del Incidente es identificar y mitigar
las amenazas y riesgos de cada sitio de trabajo en el incidente antes de ir al período
operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían afectar los recursos requeridos
para el sitio de trabajo en el incidente. El Análisis de Seguridad podría también revelar que las
tácticas propuestas sean demasiado riesgosas para intentarlas y se deban desarrollar otras
tácticas.
El Plan debe proveer información sobre:
• Sitio(s) de trabajo en el incidente
• Mitigación de los riesgos
• Fecha, preparación
• Nombres de las personas que lo elaboraron por el Jefe de Sección de Operaciones /
Oficial de Seguridad y aprobado por el CI.
Técnicas para identificar amenazas Tipos de riesgos
• Observación y/o experiencia personal • Tránsito
• Lista de comprobación • Espacio confinado
• Comunicación con personal del incidente • Construcción de líneas de fuego colina
• Experiencia del personal abajo
• Operaciones aéreas
• Caída de materiales.
• Topogradía en el área presenta riesgos
• Clima
• Presencia de materiales peligrosos
Ubicaciones Mitigación de amenazas
• Divisiones • Uso de equipo de protección personal
• Grupos (EPP)
• Base de helicópteros • Ropa adecuada para clima inclemente
• Área de espera • Ropa reflectante y luces para operaciones
• Centro de Operaciones de Emergencia nocturnas o con poca luz
• Otros • Cumplir norma de seguridad en áreas de
aterrizaje
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Fase 4: Preparar y diseminar el PAI
Esta fase se divide en dos partes la reunión de planificación y ajustes y aprobación
del PAI.
Reunión de Planificación
La reunión de planificación ofrece la oportunidad para que todo el personal revise y valide el
PAI propuesto y es liderada por el CI/CU, apoyado por el JSP, siguiendo una agenda
establecida y moderando las intervenciones.
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• Verificar la precisión del informe de operaciones, que muestra la situación actual,
para ser usada en la planificación del nuevo periodo operacional.
Dentro de esta fase, todas las actividades son desarrolladas tanto por la Sección de
Planificación, como por el Oficial de Seguridad y la Sección de Administración y Finanzas, que
son claves para garantizar la mayor cantidad de información disponible, organizada y útil para
la toma de decisiones de corto y mediano plazo.
Ejecutar el PAI
Ejecutar el PAI, monitoreado siempre por el CI, Jefes y Oficales, para detectar y corregir
cualquier desviación o incorporán situaciones no contempladas.
Reunión de Evaluación
La Reunión de Evaluación, consiste básicamente en presentar un informe oral del Resumen
de Situación del periodo operacional en el que se exponen los logros, los puntos pendientes y
las necesidades, con el fin de facilitar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Algunos puntos a tomar en cuenta son:
• El CI convoca a reunión al término del periodo operacional.
• El JSP presenta un resumen del estado de los recursos.
• El JSO presenta el Informe de la Situación y dificultades.
• El CI decide ir o no, a un nuevo periodo operacional.
• Asisten a la reunión CI, JSO, JSP y OFIP.
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7. Movilización, Desmobilización y Cierre de las Operaciones
La movilización es la acción y efecto de movilizar. Este verbo refiere a poner en actividad o
movimiento o, en sentido figurado, a convocar o incorporar recursos u otros elementos de otro
tipo en un incidente.
La Movilización consta de tres etapas: Activación, Registro y Asignación. El proceso de
movilización requiere de una planificación basada en las directrices existentes entre las
instituciones; equipamiento; entrenamiento, designación de puntos de reunión que cuenten
con instalaciones apropiadas de puntos de reunión para el traslado al incidente y transporte
para entregar los recursos al incidente de la manera más rápida posible, de acuerdo a las
prioridades y presupuestos.
En el SCI podemos tener dos tipos de movilización de recursos: los que llegan directamente al
incidente y los recursos que dan soporte y por lo general son instalaciones fijas, por ejemplo:
laboratorios, hospitales, albergues, sistemas de manejo de desechos, entre otros, estas
instalaciones ayudan en las operaciones sin trasladarse al área del incidente.
Los planes y sistemas para monitorear el estado de la movilización de los recursos deberán
ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a ambos tipos de movilización.
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Activación
Recibida la notificación en forma oficial conforme a los procedimientos institucionales
establecidos, se deberá manejar la siguiente información básica:
• Tipo de Incidente, nombre, lugar, dirección.
• Instrucciones para el desplazamiento
• Ubicación del punto de registro
• Lugar de registro
• Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias)
Registro
Todos los recursos que intervienen en un incidente, evento u operativo requieren ser
registrados al llegar a la zona del incidente y para esto requieren ser movilizados desde el
punto de reunión al sitio asignado. El Registro se hace una sola vez, en el Formulario SCI -
211, en cualquiera de las siguientes instalaciones: PC, E, B o en la H.
El contar con un buen Registro va a permitir al CI:
− Mantener el listado del personal de respuesta actualizado.
− Localizar, utilizar, controlar y hacer rendir mejor los recursos.
− Preparar mejor las nuevas asignaciones.
− Establecer y controlar los horarios de trabajo.
− Desmovilizar los recursos con mayor eficiencia y cerrar la operación.
Asignación
En el momento de ser registrado, el personal recibirá su asignación y los siguientes datos:
− Lugar y hora de presentación.
− Persona a quien debe reportarse.
− Asignación ó posición en el incidente.
− Responsabilidades específicas de su trabajo.
− Subordinados que deben reportarle.
− Tiempo aproximado que durará su incorporación.
− Mecanismo de comunicación con su superior inmediato.
− Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias)
− Cómo podrá su familia contactarlo en caso de necesidad
− Una vez asignado debe presentarse al lugar lo antes posible para iniciar labores.
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Operaciones
Una vez en el lugar asignado hay que localizar al superior inmediato, tomar nota de la
información que sea crítica para ejecutar su trabajo y transmitir la misma información a quien
corresponda.
Tome nota de los siguientes puntos:
− Stuación actual e instrucciones de superior inmediato,
− Quiénes conforman su equipo de trabajo
− Ubicación del área de trabajo
− Recibir/ Asignar el personal Herramientas, Equipos y Accesorios (HEA) para realizar el
trabajo.
− Procedimientos, provisiones adicionales y normas de seguridad a seguir.
− Plan de comunicaciones o con quien comunicarse si se necesita ayuda.
Desmovilización
Es el movimiento de regreso de los recursos a sus bases respectivas, en forma económica,
segura, ordenada y oportuna.
En incidentes de gran magnitud donde se ha requerido movilizar gran cantidad de recursos,
la Sección de Planificación (o la Unidad de Desmovilización si la hubiese), deberá preparar
un plan de desmovilización.
No existe una secuencia establecida, idealmente se deben desmovilizar los recursos
provenientes de los lugares más distantes.
En el SCI, al finalizar un incidente una vez cumplidos los objetivos se dan dos tipos de cierre:
uno el Cierre Operacional y otro el Cierre Administrativo.
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Cierre Operacional (CO)
Consiste en la desmovilización total y entrega del área del incidente a autoridades
competentes por parte del CI y se realiza una reunión corta con los grupos antes de salir.
Informe Final
Las tres partes del Informe Final son:
1) Resumen Ejecutivo
2) Lecciones aprendidas y aspectos por mejorar
3) Material de Referencia.
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Parte 1: Resumen Ejecutivo del Incidente/Evento u Operativo
− Identificación del Incidente, Evento u Operativo
− Descripción general del trabajo realizado
− Fechas, lugares e instituciones participantes
− Asuntos relevantes: incorporación de recursos, asignación, operaciones y
desmovilización
− Dificultades, complicaciones, impedimentos
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1. Entender la situación a nivel macro de toda el área afectada por el incidente.
2. Establecer los objetivos del incidente.
3. Desarrollar el plan.
4. Preparar y diseminar el plan.
5. Ejecutar, evaluar y revisar el plan.
El producto de este proceso, un PAI bien concebido y completo, facilita operaciones exitosas
en el incidente y provee la base para evaluar el desempeño para alcanzar los objetivos del
incidente. El PAI identifica los objetivos del incidente y ofrece información esencial para la
organización y la distribución de los recursos, asignación de trabajo a las instituciones,
seguridad y un clima de trabajo más llevadero.
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Bibliografía
• FEMA, ICS - 200 for Single Resource and Initial Action Incidents (ICS 200),
August 2010
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Trabajo Previo
Curso Intermedio SCI
Nombre_______________________________________________________
1. Del siguiente listado, marque con una X los aspectos básicos que a
manera general, se consideran para ser tratados en los briefings.
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1. Explique con sus propias palabras que es Liderazgo y Gestión .
Liderazgo:
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Gestión:
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4. En el SCI hay responsables en las diferentes posiciones con qué título se
las identifica a las siguientes posiciones: Staff de comando, Sección,
Rama, División / Grupo, Equipo de Intervención / Fuerza de Tarea, Unidad
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9. Relacione con una línea según corresponda la fase de la planificación operativa.
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12. Explique que es una reunión y que puntos clave se deben considerar al
organizarla .
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