105-S03

M A R Z O 6, 1 9 8 7

K ENNETH M E RC HA NT

Graves Industries Inc. (B)

División de Equipo Marítimo Lohnes (Lohnes Marine Hardware Division)

En enero de 1986, Don O’Grady, contralor y director financiero de la División de Equipo

Marítimo Lohnes de Graves Industries, Inc., revisó los resultados financieros de 1985. Había
sido otro año récord para la división Lohnes: Las ventas se habían incrementado un 12% y
las ganancias operativas habían aumentado 13% (ver Anexo 1). Don sabía que al presidente
de la división, Paul Lohnes, le haría muy feliz ver que las cifras finales estaban un par de
millones de dólares por arriba del presupuesto. La compañía también estaba bien
posicionada para dar un gran salto sobre las metas presupuestadas de 1986.

En contraste con 1984, el cuarto trimestre de 1985 había sido relativamente tranquilo. Las
ventas habían sido fuertes todo el año, y al empezar el último trimestre la división ya había
alcanzado casi el 90% de las ganancias y ventas presupuestadas. En 1984, la división sólo
había alcanzado el 68% de sus metas presupuestadas al llegar a octubre, y había costado un
gran esfuerzo a todos los empleados el asegurar que la división terminara cumpliendo con
el presupuesto.

Los problemas del año anterior habían reforzado en la mente de Don el consejo que había
recibido en su primer empleo al acabar sus estudios. El contralor de esa compañía le había
dicho (al comentar las políticas contables de su nuevo patrón) que “sólo un tonto no tiene
reservas ahorradas para los malos tiempos.” Las reservas que la división Lohnes había
acumulado habían sido muy cuantiosas en 1984. Pero ahora, Don se preguntaba si las
reservas de la división no estarían fuera de los límites de lo razonable.

La División
Lohnes Marine Hardware fue fundada en 1954 por Paul Lohnes. Paul era un entusiasta
constructor de veleros en el área de Portsmouth, New Hampshire, que había llegado a
sentirse frustrado por el poco apoyo que las compañías existentes de equipo marítimo
estaban dando a los constructores y dueños de veleros. Paul razonó que un negocio de

El caso de LACC número 105-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-187-046. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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implementos y equipo marítimo de servicio completo que brindara servicios especiales a los
navegantes de vela podría tener mucho éxito. También sentía que al aumentar en Estados
Unidos los ingresos disponibles para gastos extras, la navegación se volvería cada vez más
popular, y el mercado crecería rápidamente.

A la nueva Lohnes Company le fue muy bien; en 1963 la compañía ya estaba bien
establecida en Nueva Inglaterra, y Paul estaba pensando en expandirse hacia otras regiones.
Una parte importante de este éxito se debía a las herramientas y aparejos marítimos que
originalmente Paul había diseñado y construido para su propio uso y que su compañía
estaba ahora comercializando. El mercado de la navegación aún era joven y en crecimiento,
y Paul calculaba que si lograba expandirse con rapidez y extenderse a nivel nacional, estaría
en buena posición para obtener su participación de mercado. Paul tenía los conocimientos,
pero le faltaban los recursos financieros para soportar una gran expansión.

Durante el verano de 1963 Paul fue abordado por Henry Graves, vicepresidente ejecutivo
de Graves Industries Inc., un gran productor y distribuidor de equipos y herramientas
industriales y comerciales. Graves quería expandirse en el ramo de equipo marítimo, pero
no tenía experiencia alguna en esta área especializada y estaba buscando hacer una
adquisición.

Inicialmente Paul rechazó las ofertas de Graves, pero en el otoño de 1963 lo reconsideró,
y se llegó rápidamente a un acuerdo. Por una suma no divulgada (pero muy cuantiosa
según los rumores), el 100% de la acciones en Lohnes Marine Hardware fue traspasado a
Graves Industries Inc. Esta transferencia incluía el nombre de la empresa, Lohnes Marine
Hardware Company, y todos los productos patentados fabricados por la empresa. Como
parte del convenio, Paul seguiría como presidente de la nueva división marítima.

Uno de los principales motivos por los cuales Paul aceptó la adquisición era la filosofía
de la administración descentralizada de Graves; la compañía lo dejaría en control de la
división Lohnes casi sin interferencia corporativa mientras los resultados alcanzaran o
superaran las metas de crecimiento a largo plazo de la corporación de 8% en ventas y
ganancias, y se cumplieran los presupuestos en forma consistente. La organización, políticas
de personal, y sistemas contables de Lohnes se conservarían como eran antes de la
adquisición. (Ver la gráfica de organización en el Anexo 2.) Los únicos procedimientos
adicionales requeridos eran la solicitud formal de asignación de capital y un reporte
mensual de resultados financieros a la compañía matriz para ser consolidados. El personal
corporativo vigilaba los resultados de las divisiones (primordialmente ventas, ganancias,
control de efectivo y activos), y ocasionalmente pedía al presidente o contralor de división
explicaciones de las variaciones contra el presupuesto.

La inyección de capital fue precisamente lo que necesitaba la división Lohnes Marine

Hardware, y las ventas crecieron de 4,1 millones de dólares en 1963 a 88,4 millones de
dólares en 1982, a una tasa compuesta de crecimiento del 17,5%. La división casi siempre
cumplía con sus metas presuspuestarias. Los años más duros fueron durante la crisis
energética de 1974-1975 que zarandeó a la industria de barcos de motor. Aunque la división
marítima no cumplió con el presupuesto en esos años, siguió siendo rentable debido a su
fuerza en el segmento de mercado de veleros.

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Durante su ejercicio con Graves Industries, Paul se dio cuenta de que el buen
rendimiento, aunque bien recompensado, pronto quedaba en el olvido durante el siguiente
año fiscal. Además, debido a la forma en que el ciclo de presupuesto y el programa de
bonificaciones funcionaban, el hecho de que un año fuera excelente tendía a hacer que las
metas del año siguiente fueran aún más altas. Esto realmente no era mayor problema para la
división marítima, ya que la expansión de la producción y un mercado de embarcaciones en
auge hacía que estuviera consistentemente entre las divisiones de Graves con mayor
rendimiento.

A principios de la década de 1980 cambió la situación en Graves debido a la formación de

la división: Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM) dentro de Graves Industries. La
división SFM tenía su presupuesto de Investigación y Desarrollo de 14 millones de dólares
de 1982 y creció hasta 46 millones de dólares en 1985, y la corporación estaba tratando de
financiar esta división internamente aumentando las metas de crecimiento para las
divisiones operativas e implantando programas de recorte de costos. Las nuevas y más
agresivas metas hacían muy difícil administrar la División Lohnes porque la industria de
embarcaciones fue duramente golpeada por la segunda crisis petrolera de 1979 y una baja
de negocios en 1984.

1983
A fines de enero de 1983, Paul tuvo una reunión con su nuevo contralor y director
financiero, Don O’Grady, para revisar la situación financiera de la división y considerar los
planes para el futuro. Don indicó que 1982 había sido una año relativamente bueno; las
ventas habían llegado a 88,4 millones de dólares, sobrepasando ligeramente la meta de 85
millones de dólares de la división. Además, la división había podido mantener reservas
relativamente cuantiosas donde “estaban almacenadas algunas nueces para un mal
invierno.”

Paul dijo que eso estaba muy bien, pero que le preocupaban las perspectivas para el
futuro, y que quería tener más control sobre sus ventas y ganancias reportadas. Sugirió
varias formas en que se pudiera llevar a la práctica el mayor control. Le dijo a Don que
cuando la división estuviera teniendo un buen período quería cumplir con las metas
asignadas y luego ser muy conservador con la contabilidad, de manera de tener un buen
comienzo para cumplir con las metas del período siguiente. Por ejemplo, si la división
estuviera próxima a su meta trimestral, sería bueno declarar una moratoria de embarques
durante una o las dos últimas semanas del trimestre para desplazar algunas ventas hacia el
trimestre siguiente. También sugirió incrementar las reservas contra inventario, cuentas por
cobrar, y posibles pasivos.

Paul dijo que Don debería reunirse con Patti Allen de Ventas y Jack Nelan de Producción
y Compras para buscar más ideas. También le dijo a Don que las discusiones deberían ser
discretas. Aunque nada de esto era ilegal, no quería hacer olas en la oficina matriz. Don
indicó haber comprendido.

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El año 1983 resultó ser sorprendentemente bueno y a mediados de marzo la división

había sobrepasado su meta de ventas trimestral. Patti Allen impuso una moratoria de
embarques para los últimos diez días de marzo, y 3 millones de dólares en productos
terminados fueron retenidos hasta los primeros días de abril. Aunque estaban de acuerdo en
tratar de emparejar las ganancias, Patti se quejó con Don y Paul de que detener
completamente los embarques causaba problemas con la programación de cargas de trabajo,
daños a productos, y demoras en las entregas a consumidores. Paul aceptó que había costos
asociados con esta política de embarques, pero le parecía que podían ser reducidos al
mínimo.

Patti dijo que le gustaría poder hacer algunos embarques a sus mayores clientes. Sugirió
que podría embarcar algunos pedidos grandes durante el trimestre actual, pero asegurando
que no fueran registrados en la bitácora de embarques. Ella pondría fecha a las facturas y
notas de embarque a principios del trimestre siguiente y los conservaría en su escritorio
hasta la segunda semana del nuevo trimestre. Entonces, Patti presentaría las facturas al
departamento de contabilidad para el procesamiento como venta del nuevo trimestre, y
haría los asientos en la bitácora de embarques. En caso de que algún auditor peguntara por
qué las facturas estaban fuera de orden, planeaba decirle que los embarques habían sido
retrasados brevemente al último momento.

En 1983 las ventas siguieron siendo fuertes, y el programa de fechado de facturas de Patti
permitió un crecimiento parejo en utilidades trimestrales. El 31 de diciembre, Patti tenía
facturas por 7,4 millones de dólares en productos por ser “embarcados” la primera semana
de enero.

Otros esfuerzos de la compañía para prepararse para el futuro desconocido incluían una
acumulación de reservas de material obsoleto, pasivos y deudas incobrables (un total de
900.000 dólares) y un nuevo programa de gastos de comercialización. Este último programa,
preparado entre el departamento de Ventas y Comercialización y la agencia de publicidad
de la división marítima, permitía el pago anticipado de parte de los gastos de
comercialización del año siguiente. Sin embargo, en vez de ser asentados como un gasto
pagado por anticipado, estos gastos aparecían en una factura de la agencia de publicidad
indicándolos como servicios para el año en curso; y la división los asentaría entonces como
un gasto del período actual. El Departamento de Ventas y Comercialización mantenía un
libro separado para controlar estos gastos, para asegurar que los servicios prepagados
fueran recibidos. Un total de 600.000 dólares de gastos publicitarios de 1984 fue pagado en
1983.

1984
La baja anticipada desde hacía largo tiempo llegó en 1984; las ventas fueron muy flojas
durante los primeros dos trimestres. Paul y Don estaban algo preocupados pero no tomaron
más acción que mantener su presión sobre Ventas y Comercialización. Cuando el tercer
trimestre siguió con la tendencia lenta, Don empezó a liquidar parte de las reservas, y para
1984, las reservas se habían reducido por 1,8 millones de dólares. Los auditores cuestionaron
estos cambios en las reservas, pero Don y Paul les dieron una explicación basada en un

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análisis de cambios en la composición del inventario y estimados de futuros gastos y

pérdidas por cuentas incobrables. Los auditores fueron escépticos, pero eventualmente
aceptaron los cambios.

Otro gran paso tomado por la división fue establecer el Programa de Orden Anticipada
para los distribuidores y los mayores constructores de barcos. Los que hacían sus órdenes
de compra anticipada (por ejemplo, a fines de 1984 en vez de principios de 1985) recibían
grandes descuentos. Este programa también estipulaba condiciones de crédito liberales; no
vencía pago alguno antes de 90 días, y no se cobraban penalidades por pagos tardíos hasta
después de 120 días de recibir el embarque. Algunos de los vendedores más agresivos
decían a sus clientes “haga su pedido ahora y no se preocupe por las fechas de pago;
simplemente nos paga cuando lo venda y así se echa a la bolsa la ganancia extra.” Aunque
esto nunca fue autorizado oficialmente, una oleada de ventas en el cuarto trimestre llevó a
resultados a fin de año justo arriba de la meta presupuestada de 108 millones de dólares.

1985
El primer trimestre de 1985 fue flojo debido a todas las órdenes anticipadas que se habían
registrado en 1984. Pero para mediados del segundo trimestre, las ventas habían aumentado
y pronto estuvieron a toda marcha. Efectivamente, los resultados del tercer trimestre eran
tan buenos que hubo que “traspasar 4,7 millones de dólares al cuarto trimestre, y se
suspendió el Programa de Órdenes Anticipadas de 1984.”

Para fines de 1985, la compañía no sólo había superado todas las metas requeridas, sino
que también tenía un avance de 10,4 millones de dólares sobre los ingresos de 1986, había
restablecido 2,2 millones de dólares de reservas, y había pagado $0,8 millones de publicidad
de 1986. Una vez más, el cambio de las reservas fue cuestionado, pero los auditores
aceptaron la explicación de Don de “querer ser conservadores”.

1986
Don sabía que la división Lohnes estaba bien posicionada para el nuevo año, pero le
preocupaba adónde iba a llevar todo este manejo de las ganancias. Había esperado que no
continuaría, pero seguían las fugas financieras de la división SFM en forma creciente, y
esperaba que la corporación comenzara a presionar más a todas las demás divisiones. Sabía
también que Paul y Patti ya estaban discutiendo nuevas formas de emparejar los ingresos, y
Don se preguntaba lo que debería hacer y con quién debería hablar sobre este delicado
asunto.

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Anexo 1 División de Equipo Marítimo Lohnes. - Estados de resultados y presupuestos de la división

para los años fiscales terminando el 30 de diciembre (en millones de dólares)

1982 1983 1984 1985

Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real

Ingresos 85,0 88,4 96,0 99,1 108,0 109,2 119,0 112,2

Costos de ventas 55,7 57,5 62,4 64,4 71,8 72,9 77,4 79,4

Ganancia bruta 29,3 30,9 33,6 34,7 36,2 36,3 41,6 42,8

Gastos
Investigación y
Desarrollo 0,6 0,6 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8

Gastos ventas
generales y
administración 10,8 10,9 11,2 12,1 11,8 11,3 14,0 14,8

Ganancia 17,9 19,4 21,6 21,8 23,6 24,2 26,8 27,2

operativa

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2 Gráfica de la Organización de la División de Equipo Marítimo Lohnes

Presidente de
la División de Equipo
Marítimo Lohnes
Paul Lohnes

Contralor y Director Vicepresidente Vicepresidente Director Director

Financiero de Ventas y de Producción Departamento de de
Comercializació y Compras Diseño Recursos Humanos
Donald O’Grady n Patti Allen Jack Nelan

Fuente: Regiistros corporatiivos.

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