Francisco Javier Suso Alea

Tipos y fuentes de conflicto

“Ojo por ojo y el mundo acabará ciego”
MOHANDAS KARAMCHAND GANDHI
{Abogado, pensador y político indio de austeridad inflexible, nacionalista hindú, y adalid de la resolución no violenta de los conflictos}

E n la literatura sobre el tema se describen muchas maneras de clasificar los conflictos.

Podríamos comenzar, por ejemplo, clasificando los conflictos en incipientes, latentes o
manifiestos -en función de la «visibilidad del conflicto»- porque puede aportarnos alguna
orientación para su interpretación y tratamiento.
Los ‘conflictos INCIPIENTES’ (hay diferencias entre las partes, sin reconocimiento o advertencia del
conflicto) se benefician de una solución más sencilla, porque hay menos componente emocional
involucrado. Los ‘conflictos LATENTES’ (discrepancias reconocidas por las partes como conflictivas,
que aún no han desencadenado un enfrentamiento) son situaciones de gran riesgo porque es
imprevisible el momento en que la situación se transformará en un ‘conflicto MANIFIESTO’
(conflicto reconocido, con respuestas de acción por las partes).
El paso de un conflicto latente a un conflicto manifiesto viene siempre precedido de un proceso
de escalamiento en el que típicamente se suele apreciar un incremento del número y magnitud
de los temas objetos de disputa, una disminución de la confianza entre las partes, la utilización
de tácticas coercitivas y la polarización -radicalización- de las demandas u objetivos que se
persiguen. Muchas veces es difícil determinar esa transición, lo cual dificulta su prevención,
pero nos enseña la importancia de actuar ante conflictos en fase latente (si es adecuado).

El paso de una situación conflictiva latente a manifiesta suele suponer un fracaso de las estrategia de
intervención, excepto en el caso de que sea la solución buscada ante determinado tipo de situaciones
en que interesa que se produzca una situación conflictiva controlada (como veremos en el próximo
tema).

Tipos de conflicto

M orton Deutsch, psicólogo social y reputado especialista en gestión de conflictos, en su

libro «The resolution of conflict» aportó algunas ideas de interés conceptual y práctico
muy intuitivas e interesantes, a mi juicio. Deutsch propuso diferenciar, en función de los
resultados que producen, entre «CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS», cuyos resultados son satisfactorios
para las partes y aportan valor a las organizaciones y «CONFLICTOS DESTRUCTIVOS», que solamente
aportan valor para uno de los contendientes (a costa del otro) o para ninguno de los dos.
Una de sus ideas más brillantes y aceptadas es la clasificación de los conflictos en función de la
relación existente entre las «características objetivas del enfrentamiento» y «la percepción que
de ello tienen las partes».
El autor contrapone a los ‘conflictos VERÍDICOS’ («1»objetivamente existentes y «2»percibidos
como tal con precisión):
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 los 'conflictos CONTINGENTES' -pueden suceder o no, innecesarios, evitables- que se producen
cuando la situación conflictiva es evitable, porque depende de la interpretación y el
comportamiento de unos actores, que perciben incorrectamente las circunstancias del
conflicto. Se produce un conflicto VERÍDICO cuando un matrimonio discrepa sobre instalar un
taller de pintura o un despacho en la única habitación libre de la casa. Esa misma situación
sería un conflicto CONTINGENTE si la casa dispusiera, además, de un ático o un garaje.
 los ‘conflictos DESPLAZADOS’ que hacen referencia a controversias, muy frecuentes en el
medio laboral, en las que la razón última de la discusión no es la declarada. Suelen ser
conflictos enraizados, mucho más profundos de lo que aparentan, porque el objeto del
conflicto sobre el que se discute actualmente no es el genuino. Una fuerte discusión sobre
los gastos o las facturas que genera la casa entre dos cónyuges [«conflicto manifiesto»] puede
estar enmascarando al verdadero conflicto sobre el comportamiento sexual de la pareja o
determinados hábitos sociales no compartidos [«conflicto latente»].
 los ‘conflictos de FALSA ATRIBUCIÓN’ que son aquellos en los que se pretende imputar a otros
responsabilidades que no les pertenecen (error en la identificación del contendiente). En
este caso, a diferencia del anterior, el conflicto se produce entre las partes equivocadas. Se
da esta situación frecuentemente en el ámbito familiar y laboral (discusiones con la pareja por
asuntos enquistados en la oficina; transmisión a alguna parte más débil de enfrentamientos con
contrincantes más fuertes; agresión laboral a personas de diferentes etnias o grupos sociales
minoritarios, etc.)

Por último, hay que considerar los 'FALSOS CONFLICTOS', que se producen en ausencia de motivo
objetivable a causa de percepciones erróneas o malentendidos. Dadas las graves carencias de
comunicación que, generalmente, padecen las personas, grupos, colectivos y naciones, este
tipo de conflictos -en palabras de DEUTSCH- ‹lo impregna todo›. Es muy importante saber que,
como todos los conflictos, los FALSOS CONFLICTOS pueden escalar a conflictos verdaderos, lo cual
es más probable en una atmósfera competitiva que en una cooperativa. Un grupo especial es el
de los CONFLICTOS INVENTADOS, iniciados deliberadamente para desestabilizar una situación.

Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

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S i lo que consideramos es el nivel de la organización en el que aparece el conflicto podemos

distinguir:
Nivel I. Conflicto INTRAPERSONAL: Es un conflicto de índole cognitivo-emocional que se produce,
en el ámbito laboral, cuando la persona persigue objetivos divergentes a los de la organización
o no sabe qué actividad realizar en ella. El “conflicto de rol” entraría en este nivel.
 Una persona reconoce que necesita mejorar su tono muscular porque no se encuentra bien,
pero permanece sentado en el sillón viendo la televisión, con lo que siente aún peor.
Nivel II. Conflicto INTRAGRUPAL. Es un conflicto interpersonal caracterizado porque las personas
implicadas pertenecen al mismo grupo (departamento, sección, categoría laboral, etc.). En el
ámbito laboral entre el trabajador y su jefe inmediato o entre trabajadores que están adscritos
a la misma tarea, por ejemplo.
 Una pareja desea utilizar su único vehículo para ir a un museo y a un evento deportivo en el
mismo horario.
Nivel III. Conflicto INTERGRUPAL: Es una modalidad de conflicto interpersonal en la que las
unidades en conflicto pertenecen a grupos diferentes de la misma organización (“funcionario vs
Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

laboral” o “gestión económica vs suministros” o “equipo de mejora vs dirección”, etc.).

 Una pelea entre pandillas de jóvenes.
Nivel IV: Conflicto INTERORGANIZACIONAL. Los oponentes constituyen organizaciones completas
(“empresario vs sindicato”, por ejemplo). Se dan conflictos derivados de la competencia por los
mercados, por recursos humanos, materias primas, etc.
 Distribución de espacios y ubicación física entre la Administración Central y Autonómica que
comparten un servicio público.

E n las organizaciones tiene gran relevancia discriminar entre «conflictos sobre tareas» y
«conflictos sobre personas» (como ya vimos en el tema 01), porque las implicaciones
emocionales y las estrategias de gestión son diferentes.

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Lamentablemente todo conflicto implica un componente afectivo que, en ocasiones, es difícil

separar. De hecho, muchos conflictos relacionados con discrepancias en la realización de tareas
pueden escalar a conflictos interpersonales llegando, en casos extremos, a desaparecer el
componente puramente conductual para desembocar en un enfrentamiento de egos
(personalización de los conflictos). Dos mandos intermedios, por ejemplo, pueden discrepar
inicialmente en la manera de afrontar un determinado reto para extender, posteriormente, el
desacuerdo a una guerra abierta en todos los aspectos de su rol en la organización.

La evolución de los conflictos

La manera de afrontar el conflicto depende de la fase en que se encuentre. En los estadios
iniciales, las posibilidades de intervención son mayores que en la fase de máxima tensión, en la
que el número de enfoques es limitado. En fases avanzadas del conflicto cobra gran
importancia la presencia de factores externos para contener la situación conflictiva.
Todos los conflictos siguen una dinámica muy parecida, y en cierta medida previsible, en la que
el factor tiempo cobra gran importancia:

 ESCALADA
Los conflictos no resueltos tienden a la expansión de su amplitud o complejidad. «ESCALAR» es
evolucionar hacia el agravamiento de la situación.
Una expectativa inicial al alza de las partes, dudas respecto al poder de los antagonistas, una
percepción no compartida de los méritos personales y una tendencia natural el pensamiento
«de suma cero» (ganar o perder) explican una posible escalada.

En fase de escalada el proceso básico subyacente es la competitividad. La progresión del

conflicto suele concretarse en 5 ejes:
Tácticas de coerción más duras (presión ejercida sobre alguien para forzar su
voluntad).
Proliferación de asuntos que se incorporan a la disputa. Generalización del
contencioso.
Desplazamiento focal de los problemas a las personas (personalización del conflicto).
Estrategia cada vez más competitivamente irracional (‘si yo no gano, tú tampoco’).
Implicación de terceras personas.
Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

Los principales factores relacionados con una escalada espontanea del conflicto son:
 Intervención de una nueva persona o grupo que apoya a una de las partes.
 Sensación de amenaza de la otra parte. Percepciones selectivas.
 Deja de interesar mantener la relación. Las profecías autocumplidas.
 Hay una historia de conflictos improductivos entre las partes.
 Aparece un fuerte componente emocional (cólera, frustración, miedo, etc.).
 No se reconocen o satisfacen necesidades importantes.
 El apego a los compromisos (entrampamiento).
 La falta habilidades para construir relaciones interpersonales o no existe apoyo para
utilizarlas.

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Típica escalada de un conflicto en el ambiente laboral -fases evolutivas-

 ESTANCAMIENTO [PUNTO MUERTO]

Durante la evolución natural de las situaciones conflictivas se llega a una fase estable de
mantenimiento del conflicto que se caracteriza porque es muy dependiente de la actitud de los
protagonistas (en ausencia de intervención externa) y porque tiende a coincidir con el clímax
del conflicto (el punto más álgido) que en la jerga se llama «PUNTO DE MADUREZ o PUNTO MUERTO».
En este momento los oponentes empiezan a comprender que la imposición de sus posturas no
es viable y buscan la manera de salvar la cara, pero nadie se decide a dar el primer paso.
Es una fase de gran incertidumbre que conduce a una situación de bloqueo.
Este punto (impasse en francés, stalemate en inglés) es siempre difuso, pero representa el
momento en que las partes dejan de tener interés en la disputa o centran su atención en otros
temas (que pueden ser nuevos conflictos).
Factores frecuentemente relacionados con un estancamiento del conflicto son:
 la pérdida del control sobre el conflicto,
 la percepción de que es imposible ganar por competición, porque las amenazas pierden
credibilidad a la otra parte las contrarresta eficazmente,
 por agotamiento de los recursos físicos, psicológicos, financieros o temporales,
Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

 por pérdida de soporte social.

En esta fase, la MEDIACIÓN es la estrategia más recomendable para alcanzar la confianza mínima,
y la reestructuración de relaciones, que se requiere para encarrilar la situación.

 DESESCALADA
A partir de alguna intervención, o por desistimiento de las partes, el conflicto termina por
disminuir su intensidad en la mayoría de los casos (el tiempo necesario para ello es muy
diferente en cada situación, eso sí).
La desescalada del conflicto, mediante intervención externa, es el objetivo de los últimos temas
del curso donde hablaremos de la GESTIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS.

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El proceso básico subyacente es la cooperación. En esta fase, controlar el componente

emocional del conflicto adquiere una gran relevancia porque es más factible que en las fases
anteriores. Al principio la cooperación siempre es deficiente, pero no hay que precipitarse y
respetar el ritmo del proceso. Los acuerdos no se producen hasta que no se dan las
condiciones mínimas para alcanzarlos.
Los principales factores relacionados con un decrecimiento de la intensidad del conflicto son:
 Conseguir canalizar y expresar el miedo, la cólera o la frustración (descarga emocional).
 El incremento del dialogo y la comunicación, en general, por una mejora de las
condiciones de interacción (generalmente con ayuda externa).
 La desaparición de las amenazas o su reducción a límites aceptables.
 El establecimiento de un dialogo basado en la resolución de necesidades básicas que
son abiertamente discutidas. La progresión en aspectos pequeños del conflicto que, si
bien no solucionan el enfrentamiento, invierten la tendencia.
 El establecimiento de metas superiores a las de los contendientes (horizonte común).
 La aparición de actitudes de cooperación en las partes, espontáneamente o inducidas
por terceros.

Fuentes de conflicto
Tiene más interés hablar de FUENTE DE LOS CONFLICTOS que de “factor desencadenante” de los
conflictos (o causa última), porque este último suele ser anecdótico e imprevisible y no hubiera
producido ningún efecto en ausencia del clima adecuado.
Ejemplo: la quema masiva de coches en Francia -noviembre del 2005- estalló al llamar Sarkozy
«chusma» a los habitantes de un barrio, pero venía gestándose desde mucho tiempo atrás en
jóvenes hijos de inmigrantes nacidos en el país.
Ejemplo: el conflicto entre España y Reino Unido del verano del año 2013 estalló tras ser
arrojados a la bahía de Algeciras, por parte de las autoridades gibraltareñas, grandes bloques
de hormigón. ¿Es la causa o el desencadenante?

C hristopher Moore, reconocido especialista en mediación y autor de “El Proceso de

Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

Mediación: Métodos Prácticos para la Resolución de Conflictos” [Granica ed. 2006], define 5 tipos
de conflicto -lo que él llama el CÍRCULO DE LOS CONFLICTOS- que tiene mucho interés por sus
repercusiones prácticas en cuanto a estrategias de intervención:

 Conflictos de RELACIÓN, originados en fuertes emociones negativas, prejuicios y estereotipos,

incomunicación o conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente
a lo que se han llamado conflictos irreales o innecesarios [«CONTINGENTES, en terminología de
Deutsch»], en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones
objetivas para un conflicto (tales como recursos limitados u objetivos mutuamente
excluyentes). Problemas de este tipo suelen conducir a una innecesaria espiral de escalada
progresiva del conflicto y ser muy destructivos.

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Ejemplos: “no soporto la presencia de...”; "donde las dan las toman…"; "aunque sea lo
último que haga…"; "se va a enterar ese…"; etc.
Estrategias de afrontamiento:
• Controlar la expresión de las emociones definiendo y comunicando unos procedimientos o
unas reglas claras (externas).
• Mejorar la comunicación interpersonal; propiciar una comunicación efectiva adquiriendo
destrezas comunicativas.
• Promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos, de manera asertiva.
• Bloquear conductas negativas repetitivas mediante cambios en la estructura de la organización.

 Conflictos de INFORMACIÓN, producidos por ausencia de la información necesaria para tomar

decisiones concretas (no llega la información a tiempo, v.gr.), desacuerdo sobre la relevancia
de los datos (se malinterpretan órdenes superiores v.gr.) o diferencias en los procedimientos
de evaluación de la información (llegar a conclusiones heterogéneas por utilizar fuentes de datos
diferentes, v.gr.). Hay conflictos de información innecesarios, como los causados por una
comunicación insuficiente entre las personas o grupos en conflicto, pero otros pueden ser
productivos (cuando la organización es capaz de aprovechar los diferentes procedimientos e
interpretaciones que las personas hacen de los datos, por ejemplo).
Estos conflictos tienden a ser objetivables y menos emocionales, por lo que suelen ser más
fáciles de solucionar completando mensajes, estableciendo canales o unificando códigos.
Estrategias de afrontamiento:
• Reunir a las partes para explicar, cuestionar y corregir la elaboración de información.
• Llegar a un acuerdo sobre la selección y las fuentes de información.
• Acordar o unificar criterios de recogida y distribución de los datos.
• Desarrollar criterios comunes para la evaluación de los datos.
• Usar expertos externos como fuente independiente de información.

 Conflictos de INTERESES, causados por la percepción de incompatibilidades sobre deseos o

intereses por las partes. Los conflictos sobre recursos son los más fáciles de identificar y
resolver: dos personas quieren la misma cosa y no hay suficiente para todos. Es el típico
conflicto sobre tareas (operacional). Asocian tres aspectos íntimamente relacionados:
los asuntos SUSTANCIALES -el motivo de la disputa- (económicos, de recursos, de tiempo,…),
las cuestiones de PROCEDIMIENTO -cómo se debe resolver la disputa- y
los aspectos PSICOLÓGICOS de la interacción (desconfianza, respeto, estatus, justicia).
Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

Para que se produzca un acuerdo satisfactorio es necesario contemplar los 3 lados del
triángulo. Un arreglo satisfactorio en lo sustancial, pero no satisfactorio en lo procedimental
ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.
Estrategias de afrontamiento:
• Definir criterios objetivos para asignar y evaluar tareas.
• Centrarse en los intereses de las partes en lugar de en sus posiciones.
• Diseñar múltiples alternativas de solución para, posteriormente, acordar una de ellas.
• La Negociación y la Mediación, a las que dedicaremos varios temas en el curso, son muy
eficaces en estas situaciones.

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 Conflictos ESTRUCTURALES, suscitados por una mala definición de roles (indefinición de funciones
y responsabilidades), limitaciones de espacio y/o tiempo, desigualdades de poder o
autoridad, o por la propia estructura de la organización (es el caso de dos departamentos
que deben trabajar juntos pero priorizan de manera diferente sus tareas y siempre chocan).
El conflicto estructural surge de la necesidad que tiene todo colectivo de organizarse de
alguna manera, lo que implica DIVISIÓN del trabajo e INTERDEPENDENCIA entre sus
componentes. La división del trabajo también puede crear intereses y prioridades
divergentes. El conflicto estructural se acentúa mucho cuando los recursos son escasos.
Estrategias de afrontamiento:
• Asegurar una buena asignación de tareas con sus funciones y responsabilidades.
• Modificar las presiones externas sobre las partes, disminuir la coerción y aumentar la
persuasión.
• Modificar las relaciones ambientales de las partes (cercanía, conexiones, etc.).
• Reasignar el control de los recursos. Modificar los controles.
• Cambiar restricciones de tiempo.
• Establecer sistemas de toma de decisiones imparciales aceptados por las partes.

 Conflictos de VALORES, motivados por creencias personales percibidas como incompatibles

(cualquier cosa que una persona toma por indiscutible acerca de sí mismo, otras personas o
cualquier situación, independientemente de que sea cierto o no) que producen valores-guía
distintos sobre lo bueno/malo, justo/injusto o acertado/erróneo. Los valores son básicos en
nuestro sistema de creencias, por lo que este tipo de desacuerdos es muy difícil de resolver.
Los intereses cambian con las circunstancias y las necesidades se agotan con su
consecución, pero los valores permanecen [«los principios son innegociables» es una
expresión común]. Los conflictos sobre valores tienden mucho a la polarización extrema y a
la permanencia indefinida.
Los valores en sí mismos no desencadenan conflictos (la diversidad a todos los niveles es
una riqueza); estos ocurren cuando alguien pretende imponerlos a los demás o
manipularles para que los acepten.
Estrategias de afrontamiento:
• Aclarar si realmente se trata de un conflicto de valores (o es la última baza en otro conflicto que no
se desarrolla de acuerdo con nuestros intereses).
• Hacer que las partes compartan información sobre valores.
Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

• No definir los problemas en términos de valores.

• Permitir que las partes acuerden desacuerdos en algunos temas (diversidad de enfoques).
• Buscar objetivos superiores compartidos por las partes.

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Círculo de los Conflictos

Christopher Moore
« El Proceso de Mediación:
Métodos Prácticos para la
Resolución de Conflictos »

Desde el punto de vista de los conflictos en el ambiente laboral, que son los que nos interesan,
podéis ver con facilidad que la idea de Moore (el autor de la anterior clasificación) es
perfectamente válida: los conflictos se producen por factores de la propia organización
(conflictos estructurales, de información y de intereses) y por factores personales (conflictos de
relación y de valores).
Los conflictos son muy difíciles de estereotipar, pero su diferenciación tiene mucho interés para
una posible intervención diferenciada en función de los matices de su procedencia original.

Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

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 Asertividad y Gestión de Conflictos

Sean:
REALES, basados en diferencias bien conocidas y entendidas sobre intereses, opiniones,
percepciones o interpretaciones que las partes no han podido resolver;
IRREALES, desencadenados por una comunicación errónea, una percepción equivocada o
un malentendido; o
INVENTADOS, que aparecen de la nada por razones espurias…
…los conflictos son una realidad compleja y tozuda en las organizaciones.
Profundizar en su tipología tiene interés práctico cuando la forma de los conflictos orienta
hacia una manera concreta de afrontarlos. A este respecto, la tipología de CHRISTOPHER MOORE
es particularmente interesante porque está orientada a diferenciar pautas de actuación en
función de las peculiaridades del conflicto.

JOSEP REDORTA es un abogado-mediador, doctor en psicología social, y experto analista en

Gestión de Conflictos con muchas obras publicadas (algunas de las cuales están en la
bibliografía recomendada). A partir de su tesis doctoral construyó un interesante SISTEMA DE
CLASIFICACIÓN DE LOS CONFLICTOS en función de la forma que adoptan, con intención de agotar los
patrones que pueden presentar los conflictos y obtener de ello implicaciones prácticas.

Capítulo: Tipos y fuentes de conflicto

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