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DO NEGÓCIO
Um guia prático para
os empreendedores
em Portugal
FICHA TÉCNICA
sa sabedoria alternativa
edição
TítülO original:
A alma do negócio. Um guia prático para os empreendedores em Portugal
Na área da consultoria, a Sabedoria Alternativa elabora projetos a medida nas seguintes áreas:
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científicas, livros para profissionais de formação, etc.).
• Edição de livros para apoiar o lançamento e comunicação de um novo negócio.
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ÍNDICE
PREAMBULO - DAR ANTES DE RECEBER - SOFIA RAMOS (NOTA OE EDlÇAO E APRESENTAÇÃO OOS AUTORES)............. 9
IN TR O D U Ç Ã O - S T E V E B L A N K ................................................................................................................................................................................................................... 16
M APA DO TESO URO (M O DELO D E N EGÓ CIO) - PEDRO LUDOVlCE NOGUE IRA .................................................................................................. 67
PARTE 4 - ANEXOS-------------------------------------------------------------------------263
60 FOR IT!
CHARLES BUCHANAN
ADMINISTRADOR DA FLAD (FUNDAÇÃO LUSO-AMERICANA PARA O DESENVOLVIMENTO)
Empreender não é uma “bala mágica”, mas neste momento de crise devemos
fazer todos os possíveis para que Portugal regresse ao seu estado competitivo.
Empreendedorismo tem de ser compreendido nas suas várias vertentes e, para
isso, é importante mudar as mentalidades, estimular novos talentos e encorajar
os adolescentes, e ao nível universitário, para mais tarde arriscarem novos negó
cios. O potencial impacto de expor as mentes mais jovens (estudantes entre os
8 e 15 anos) aos conceitos empreendedores, nomeadamente a tomada de inicia
tiva, confiar no seu juízo, inovar, experimentar novas maneiras de fazer coisas e
aprender a serem líderes, tem reconhecidamente influência no desenvolvimento
de um jovem. Quando está a crescer, estes conceitos são essenciais para o seu
sucesso. N0 entanto, a educação destes conceitos quase não existe em Portugal e
é, na maioria dos casos, ignorada pelas famílias. Por isso, esta fase é um grande
desafio, mas também uma oportunidade para todos.
Sabemos que não se começa uma empresa de um dia para o outro. Podemos ter
uma ideia brilhante que está na “nossa” cabeça e que queremos desenvolver, quer
seja para o bem público ou para obter lucro, mas normalmente o produto tem de
ter alguma utilidade no mercado de trabalho bem como valor social. Mas, todos
os nossos esforços precisam de vários apoios para acontecerem.
Uma das minhas preocupações em relação ao empreendedorismo em Portugal
consiste na criação de um ecossistema nacional que o apoie. Todas as institui
ções envolvidas, públicas e privadas, devem ser identificadas e estar preparadas
para apoiar novas startups, que estão a sair das incubadoras. Estas iniciativas pre
cisam de financiamento e, apesar de existirem programas de financiamento do
Governo, Business Angels e capital de risco, todos estes apoios têm de estar aces
síveis. Senão, não constituem um “ecossistema”. Outros elementos passam pelo
apoio à I&D (Investigação & Desenvolvimento) ao nível da universidade e preci
sam também de ser identificados outros incentivos, designadamente ao nível do
marketing. Tudo isto tem de funcionar eficientemente em parceria e responder aos
pedidos de uma forma quase automática e profissional.
6 A ALMA 00 NEGÓCIO
PARTILHAR EXPERIÊNCIAS
estas redes irá provocar mais danos do que pensamos. Mas podemos dizer que
vão ser criadas outras, assim como mais abertura ao risco. Todavia, duvido do
quanto isso possa demorar e acredito que as pessoas ainda vão ter de lutar por
muito mais tempo.
A FLAD começou a apoiar o financiamento ao empreendedorismo há cerca
de dez anos, com o programa “Junior Achievement”. Estas e outras iniciativas
têm-se revelado, para mim, de grande urgência para estimular atividades e criar
empregos. Nós apoiamos diversas iniciativas na área da educação para o empre
endedorismo. Por exemplo, financiámos, em conjunto com a Fundação Calouste
Gulbenkian, um estudo nacional para analisar como é que o empreendedorismo
pode ser melhor lecionado nas escolas secundárias em Portugal. Enviámos pro
fessores de Portugal ao Babson College (escola de empreendedorismo nos EUA)
e também realizámos um estudo recente sobre o intraempreendedorismo.
Promovemos ainda conferências e debates com especialistas dos EUA, da
Kauffman Foundation (especialista na área do empreendedorismo), já realizá
mos muitos workshops para estudar o que funciona ou não funciona e financiámos
projetos de ONG (como, por exemplo, a Beta-i) que têm sido líderes em Portu
gal. Estamos a apoiar a Startup Factory com um programa de novos cursos online
e na TVI24 e apoiamos também a APBA (Associação Portuguesa de Business
Angels), através da sua iniciativa anual que é a Semana do Empreendedorismo
em Portugal. Ajudamos a Leadership Consulting com ligações a Silicon Valley e
dentro em breve apoiaremos o “Lisbon Challenge”, para trazer mentores de Bos
ton até Lisboa. Este acontecimento vai ser muito importante e esta iniciativa irá
juntar debaixo do mesmo teto mentores, apoio técnico e mais de cem empreen
dedores.
A minha expectativa é que todos os esforços que estão a ser feitos em Portugal
ao nível da incubação, financiamentos Angel e mentores sejam determinantes
em termos de resultados e criem novas empresas sustentadas. Tudo isto é um
desafio e aqueles empreendedores que estão a tentar e estão a ser apoiados têm
de fazer com que os seus produtos sejam competitivos e vinguem no mercado.
As teorias estão testadas e hoje já se pode saber se uma ideia tem ou não "per
nas para andar”. Mas isto deve ser uma aposta contínua. E é um jogo, porque até
se provar no final, tem que se arriscar. As startups que têm uma estratégia global e
que conseguem ser competitivas nos mercados internacionais são as que devem
ser mais apoiadas. Podemos esperar que Portugal se possa tornar mais competi
tivo outra vez com estas novas empresas, se conseguir ganhar escala.
Este ano de 2013 vai ser um ano crucial e de transição, e estas startups que
surgem têm de ser apoiadas o mais rapidamente possível para entrar neste
8 A ALMA 00 NEGÓCIO
crescimento sustentado. O novo Portugal pode ser conhecido por ser “O hub” do
empreendedorismo global e já está a ser conseguido um grande trabalho nesse
sentido. Portugal tem valores excecionais para atrair novas empresas, nomea
damente em termos de perspetivas geopolíticas ou de recursos naturais e do mar.
O livro A alma do negócio tem um papel muito importante, porque é urgente
transmitir informação e conhecimentos úteis sobre o que é o empreendedoris
mo e sobre como se podem criar novos negócios na situação económica atual
em Portugal. Também é essencial informar o
“SE Í UM POTEMCIAL público dos tipos de apoio que estão dispo
EMPREENDEDOR, DEPOIS níveis em Portugal ou internacionalmente.
DE LER ESTELIVRO VÁFALAR Ao longo dos seus capítulos, esta obra expli-
ca-lhe como empreender, passo a passo, na
COMESPECIALISTASE forma de um manual que mostra exemplos e
MENTORES, ULTRAPASSE casos que podem educar. Também descreve
0 MEDOE ESTEJAABERTO casos de sucesso e de fracasso, porque nem
PARA AJUDAR OS OUTROS" tudo funciona e existem muitos bloqueios
ao longo do caminho que as startups têm de
ultrapassar, que podem resultar no sucesso e outros casos o caminho ser mais
doloroso e mais difícil. Com a qualidade dos seus autores, conseguimos recolher
várias perspetivas sobre o desenvolvimento do empreendedorismo em Portugal.
Se é um potencial empreendedor, depois de ler este livro consulte especialistas
e mentores, ultrapasse o medo e esteja aberto para ajudar os outros. Recolha os
melhores conselhos e siga em frente, desenvolva um espírito de equipa, de parti
lha e ajuda e, se assumir esta atitude, irá ajudar o seu negócio a crescer.
Quero muito que este livro constitua um contributo útil para os múltiplos po
tenciais empreendedores em Portugal e felicito a Sofia Ramos pela sua iniciati
va de lançar este projeto. Junto as minhas felicitações a todos os que contribuí
ram para este livro, a quem a comunidade de empreendedores e os membros do
ecossistema de apoio deve este contributo com vista a um futuro de sucesso.
as t-shirts "Over it”, Martím Neves, porque é na idade dele que tudo pode começar ou
terminar, se lhe desfizerem os sonhos e não os deixarem acreditar que é “possível”.
Por último, temos de ter mais o que Charles Buchanan chama “espírito de
equipa”, de ajudar e apoiar os outros que estão à sua volta e manter uma atitude
de “dar antes de receber”. Será aqui que se distingue o perfil do verdadeiro empre
endedor. Todos os intervenientes do ecossistema têm de estar unidos e colaborar
e não podem andar todos a fazer as mesmas coisas, de “costas voltadas” uns para
os outros. Um dos objetivos deste livro é precisamente apresentar todos os inter
venientes neste ecossistema, para que invistam mais nesta atitude colaborativa no
dia-a-dia.
Visitei Silicon Valley por duas vezes, a primeira um mês depois do 11 de setem
bro de 2001, e contactei pessoalmente com vários empreendedores locais. Um dos
fatores que mais me impressionou foi a atitude de “não se levarem a sério” e a ca
pacidade de entreajuda que dominava em vários níveis. Como defende Brad Feld,
no seu livro Startup Communities: “se alguém o visita de fora da sua cidade, o líder
deve rapidamente apresentar esse visitante a dez pessoas que pense que são rele
vantes para ele”. Ou seja, apesar de o líder poder fazer de cicerone, é muito mais
importante, ao nível dos resultados conseguidos, que toda a comunidade esteja
disponível para passar tempo com alguém novo na cidade. Esta cultura de ceder
tempo, apoio, contactos e entreajuda é fundamental para criar uma mentalidade
de “dar antes de receber”.
A cultura e os valores deste novo movimento social estão especificamente defi
nidos e é quase como entrar num novo mundo: Tostart, GetFunded, GetSell é uma das
máximas apregoadas; o cash é mais importante do que o lucro; testar o seu modelo
de negócio o mais rápido possível sem gastar dinheiro; saber viver numa cultura
do falhanço construtivo, onde se tem de assumir a experiência negativa e aceitá-
-la como um ativo para se fazer melhor. Estas lições são proclamadas pelos gurus
do empreendedorismo, como Steve Blank, e são escutadas pelos empreendedo
res lusitanos como luzes de orientação, num país onde falhar ainda é visto como
um tabu. Para Steve Blank uma startup “é uma organização temporária criada para
procurar negócios repetidos e escaláveis”. Nesta nova mentalidade, onde para se
construir uma empresa precisamos da atitude certa e de quem aceite trabalhar com
equity em vez de um salário, tudo muda e as regras do jogo são outras, muito dife
rentes das que existiam na economia do passado.
Mas será que precisamos de mais empreendedores em Portugal? Como explica
Dane Stangler, da Kauffman Foundation, "nem todos estes novos projetos têm ga
rantido o sucesso e não podemos apostar que uma sociedade inteira crie empre
sas bem-sucedidas”. Várias estatísticas nos EUA ilustram que o nível de atividade
12 A MJM DO NEGÓCIO
DA IDEIA À AÇÃO
IN TR O D U Ç ÃO
C A P ÍT U LO 1
VAMOS EMPREENDER7
C A P ÍT U LO 2
IDEIAS HÁ MUITAS. MAS QUAIS SÃO BOAS7
C A P ÍT U LO 3
MÃOS NA MASSA
DA IDEIA À A C Ã O
INTRODUÇÃO
STEVE BUNK
EMPREENDEDOR CONCEITUADO DE SILICON VALLEY E ACADÉMICO RECONHECIDO POR TER CRIADO A METODOLOGIA
'DESENVOLVIMENTO OE CLIENTES*. QUE OEU ORIGEM AO MOVIMENTO LEAM STARTUP.1
1) Blank é também cofundador da e.piphany, e fundou e trabalhou com oito startups, quatro das quais entraram em bolsa, é autor de três
livros: The Four Steps to Epiphany, Not All Those Who Wonder Are Loste The Startup Owner’s Manual. Ensina e escreve sobre Desenvolvimen
to de clientes e é professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford. Dá palestras na Escola de Negócios Haas, Universidade da
Califórnia Berkeley, na Universidade de Columbia e no Instituto de Tecnologia da Califórnia.
Nota: Esta introdução foi traduzida e publicada com a permissão de Steve Blank e é um resumo das 14 Regras do Manifesto do Desenvol
vimento de Clientes, retirado do seu livro The Startup Owner’s Manual.
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 17
Regra n05: Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contacto com os clientes. Por
isso utilize a Tela do Modelo de Negócio. (Ver página 61)
Existe apenas uma razão para utilizar o plano de negócios: alguns investidores
que frequentaram as escolas de negócios não conhecem melhor e querem ana
lisar um. Mas, sem contar com a parte financeira, o plano de negócios é funda
mentalmente inútil.
Os empreendedores muitas vezes confundem o seu plano de negócios com
um livro de receitas para execução e não percebem que é só uma coleção de
suposições que não foram comprovadas. Na sua base, um plano de recei
tas “abençoado” por um investidor e composto por uma série de suposições
PARTE 1 / INTRODUÇÃO 19
nestas descrições:
1) Trazem um novo produto para um mercado já existente.
2) Trazem um novo produto para um novo mercado.
3) Trazem um novo produto para um mercado existente e tentar:
i) Ressegmentam esse mercado com um custo de entrada reduzido;
ii) Ressegmentam esse mercado como uma entrada num nicho.
4) Fazem a clonagem de um modelo de negócio que já tem sucesso noutro país.
O que tem confundido os empreendedores durante décadas é que o modelo
tradicional de introdução de produtos funciona quando esta é feita num mer
cado existente com um modelo de negócio conhecido (ou seja, clientes, canais
e mercados conhecidos). N0 entanto, uma vez que a maioria das startups não
tem um mercado conhecido, não sabe quem serão os seus clientes. Estes tipos
de startups estão à procura de um modelo de negócio que seja repetível e esca-
lável. O tipo de mercado influencia tudo o que uma empresa faz. Determina o
feedback do cliente à startup, as atividades de compra e de consumo. Resumin
do: tipos de mercado diferentes precisam de descobertas diferentes, ao nível
do Produto Mínimo Viável (PMV) e das estratégias de vendas e de marketing.
uma empresa para sobreviver), o número de meses para os quais existe capital,
planos de recrutamento no curto prazo e a quantidade de tempo que uma empre
sa precisa para atingir o breakeven em termos de cashflow.
é vinte e quatro horas, sete dias por semana. Estas são as pessoas que criam as
startups escaláveis, de alta velocidade e de muito sucesso.
Regra n° 11: Os títulos dasfunções são muito diferentes de uma grande empresa.
Numa empresa consagrada, os títulos das funções refletem a forma como as ta
refas estão organizadas para executar um modelo de negócio conhecido.
As startups exigem executivos que estão confortáveis com a incerteza, o caos e
a mudança - com apresentações e ofertas que se modificam todos os dias, com o
produto a mudar muitas vezes, com a aquisição de novos conhecimentos obtidos
com um falhanço em vez de um sucesso. Em resumo, precisam de uma espécie
rara: aberta a aprender e a descobrir - pessoas altamente curiosas, inquisitivas e
com uma vontade criativa para procurar um modelo de negócio escalável, repe-
tível e ágil o suficiente para lidar com as mudanças diárias e funcionar “sem um
mapa”, preparadas para desempenhar diversas funções, muitas vezes no mesmo
dia, e que se sentem confortáveis com celebrar o falhanço quando este conduz à
aprendizagem e à interação.
RESUMO
O processo do Desenvolvimento de Clientes reflete as melhores práticas das
startups vencedoras. É a única abordagem para um negócio fundado na Internet,
onde o falhanço é certo sem ofeedback constante do cliente ou a interação do pro
duto à medida que procuram as suas audiências. Os tempos dos ciclos rápidos
do Desenvolvimento de Clientes e a conservação de fundos dá a todos os em
preendedores mais hipóteses de fazer o pivot, interagir e ter sucesso antes de a
conta bancária “secar”.
Se descrever este modelo aos empreendedores que conduziram as suas em
presas até uma saída lucrativa, todos concordam e reconhecem o seu impacto.
Embora cada passo tenha o seu próprio objetivo específico, o processo no
global tem um objetivo abrangente: descobrir o negócio repetível, escalável e
finalmente lucrativo antes de ficar sem capital. Isto transforma a empresa que
foi fundada com base numa série de hipóteses num empreendimento lucrativo.
O Desenvolvimento de Clientes resulta em muito trabalho. Não o pode evi
tar. Não pode simplesmente passar os diapositivos ou realizar o processo num
fim de semana. É uma atividade a tempo inteiro e que exige tudo de si. E um
compromisso de longo prazo para mudar a forma como uma startup é construí
da. Mas também está provado que aumenta o sucesso de uma startup.
VAMOS E M P R E E N D E R ?
PAULO ANDREZ
BUSINESS ANGEL ADMINISTRADOR OA ONA CASCAIS (WWW.DNACASCAIS.PT)
E PRESIDENTE DA EBAN (ASSOCIAÇÃO EUROPEIA OE BUSINESS ANGELS - WVm.EBAN.ORG)
FIGURA 2
TAXA DE SOBREVIVÊNCIA EMPRESARIAL - ESTUDO “EVOLUÇÃO DO SETOR EMPRESARIAL EM PORTUGAL 2004-2010"
ano analisado (2010), só 48,74 por cento das empresas com dois anos de
atividade tinham sobrevivido ao “Vale da Morte”, ou seja, mais de metade
das empresas ao fim de dois anos já não existia. Estamos perante um tsunami
empresarial!
Quando se refere que o principal problema é a falta de novas empresas em
Portugal, na realidade o que Portugal precisa é possivelmente de menos novas
empresas, mas mais consistentes e sustentáveis. Manter este ritmo de “abre e
fecha” empresas transmite, para os financiadores e investidores nestas novas
empresas, um clima de grande incerteza e de risco. Naturalmente, com este
1) Dado que o período temporal deste estudo se inicia em 2004, apenas é possível calcular este indicador a partir de 2006.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / OEZ MITOS DO EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL 29
Só na área de capital de risco (venture capital) estão disponíveis mais de 300 mi
lhões de euros, na área dos Business Angels, através do fundo de coinvestimento
Compete, estão disponíveis em junho de 2013 mais de 30 milhões de euros
para se investir em novas empresas. Os Centros de Emprego (por exemplo,
Microinvest) e as entidades bancárias têm outras linhas de apoio.
Na minha opinião, existe excesso de dinheiro no sistema, que poderia ser re-
alocado de outra forma, mas a realidade (os números) mostra que não há falta
de capacidade financeira para apoiar novas empresas.
6) Basta ter uma boa ideia de negócio para que o dinheiro apareça.
Infelizmente, temos muitas iniciativas em Portugal a transmitir uma ilusão de
que o importante é que a ideia do empreendedor seja boa, pois, se assim for,
ele(a) arranjará dinheiro para concretizar a mesma, deixando implícita a ideia
de que o empreendedor só tem que se focar na ideia e não terá que investir nada
em termos financeiros nem na mitigação do risco.
Isto é um Mito, pois ideias todos temos e, por dia, podemos gerar uma, dez,
vinte ideias de negócio diferentes. O que interessa é a capacidade de concretização
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / OEZ MITOS 00 EMPREENOEOORISMO EM PORTUGAL 31
FIGURA 3
RELAÇÃO ENTRE A PROBABILIDADE DE OBTENÇÃO DE MEIOS FINANCEIROS E 0 RISCO DO PROJETO
RISCOS: MERCADO. EQUIPA, LEGAL FINANCEIRO E OPERACIONAL Fonte: Paulo Andrez/DNA Cascais.
CONCLUSÃO
Estou certo que nem todos concordarão com alguns dos Mitos do Empreende-
dorismo que destaquei. O meu objetivo foi alertar e descodificar algumas situ
ações que observo e vivo no dia-a-dia em Portugal. Para tomar Portugal um país
mais competitivo, todos concordarão que o
empreendedorismo “informado” é peça-chave
“MOMENTOS DE CRISE no puzzle.
COMO ESTE SÃO UM Neste momento, Portugal atravessa um
EXCELENTE MOMENTO dos períodos mais difíceis da sua história
democrática, o que reforça a importância e o
PARA CRIAR EMPRESAS” papel do empreendedor. Não há razões para
entrarmos em depressão profunda, pois se
rão os portugueses os únicos que poderão mudar o estado atual da situação do
país. Cabe-nos a nós, enquanto sociedade, apoiar de forma informada todos
aqueles que tenham condições de criar projetos empresariais de sucesso. Temos
muitas pessoas acima dos 50 anos que se encontram já reformadas, mas que têm
redes de contactos, meios financeiros disponíveis, para serem mentores ou Busi
nessAngels de uma nova geração de empreendedores. Temos uma diáspora espa
lhada pelos cinco continentes... Temos que “ativar” os nossos ativos.
Momentos de crise, como este, por vezes são um excelente momento para
criar empresas, pois existe mão-de-obra qualificada disponível e a preços
competitivos, os fornecedores estão mais flexíveis, as rendas de edifícios estão
mais baixas, entre outros fatores.
Apesar de todos os constrangimentos existentes em Portugal, não vejo ne
nhuma razão para que um empreendedor que esteja disponível a mitigar os
riscos do seu negócio e a dedicar-se de Alma e Coração ao seu projeto não pos
sa ter êxito. Portugal tem histórias fantásticas de empreendedores, que con
quistam diariamente mercados locais e internacionais. Essas histórias, infe
lizmente, são pouco divulgadas pela imprensa e normalmente só se fala dos
sucessos e não de como conseguiram ultrapassar os insucessos que tiveram.
Quanto mais preparado um empreendedor estiver para os vários cenários
do seu projeto, maior vontade e “coragem” terá para se lançar nessa aventura
extraordinária de criar o seu próprio negócio. N0 entanto, nem todos terão a
capacidade e vontade genuína de criar e gerir uma empresa. Um bom empre
endedor mostra-se na fase antes da criação da empresa, pois enquanto uns
esperam pelo futuro, outros constroem-no!
VAMOS E M P R E E N D E R ?
(Este tento foi traduzido com a permissão dos autoros o da Fundação norte-americana Ewing Marion Kauffman • maio de 2013)
O Steve decidiu que era tempo de seguir o seu sonho e montou uma pizaria.
O conceito era ser um restaurante especializado em alimentos orgânicos, que
teria uma receita exclusiva para a massa da piza, ao mesmo tempo que assu
mia um compromisso para com o ambiente. Steve, via o restaurante como uma
oportunidade para recomeçar a trabalhar, depois de ter passado três anos no
desemprego.
A Karen, uma professora de engenharia química, entusiasmada com as possi
bilidades dos resultados das suas investigações recentes, decidiu que era a altura
de patentear a sua tecnologia e criar um negócio com um colega da faculdade e
dois estudantes universitários. A sua estratégia consistia em desenvolver folhas
de painéis solares tão finas como papel, para várias aplicações.
Estes dois indivíduos têm algo importante em comum: são empreendedores que
identificaram uma nova oportunidade e estão a persegui-la, independentemente
dos recursos que têm disponíveis.1 Mas as semelhanças terminam por aqui.
O Steve e a Karen diferem nas suas aspirações. O Steve considera que o seu sucesso
corresponde a um restaurante local que seja próspero, mas a Karen espera servir
1) STEVENSON, H., “A Perspective on Entrepreneurship”, Harvard Business School Working Paper, n.° 9 ,19 83.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENDA DOS DOIS EMPREENDEDORES 39
2) SCHUMPETER, J., The Theory of Economic Development, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1934.
3) AULET, Bill e MURRAY, Fiona, “Not Ali Jobs Are Created Equal”, The Boston Globe, 17 de outubro de 2012.
4) A referência a Portugal foi acrescentada ao texto original. As estatísticas da Informa D&B, presentes no estudo “Onde nasce o novo em
prego em Portugal 2007-2011”, revelam que as pequenas empresas (que têm um número de empregados inferior ou igual a 50) constituem
98 por cento do tecido empresarial nacional.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENDA DOS DOIS EMPREENDEDORES 41
5) STRANLER, Dane e LITAN, Robert E., Where Will the Jobs Come From?, Kansas City: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2009.
42 A ALMA 00 NEGÓCIO
para as EOI quando comparamos com as típicas PME. O capital externo pode ser
capital de risco, mas hoje os empreendedores experientes das EOI podem tam
bém recorrer aos fundos dos BusinessAngels, parceiros estratégicos e outras fontes
de capital externo.
“M0SEUAASN0VAS Qual é o impacto do empreendedorismo EOI
no emprego comparativamente à orientação
EMPRESAS PRODUZIRAM
das PME para a criação de emprego? No que
DOIS TERÇOS DOS NOVOS diz respeito à equipa empreendedora, as EOI
EMPREGOS” são mais facilmente criadas por uma equipa
com um conjunto diverso de competências.
As EOI normalmente (mas não necessariamente) requerem indivíduos com
níveis mais elevados de educação e de formação. Por exemplo, as EOI na área
da biotecnologia são fundadas e geridas por indivíduos com doutoramentos em
biologia molecular, medicina e MBA. À medida que as EOI crescem e se tornam
um sucesso, também criam riqueza para aqueles que têm menos competências,
como os técnicos de laboratório, equipa de produção, gestores de testes clínicos,
funcionários de hospitais, etc.
Para além dos empregos que criam, como Enrico Moretti explica no seu livro
The New Geography ofjobs,6 as EOI têm um efeito multiplicador ao nível do empre
go e criam cinco postos de trabalho por cada emprego direto numa EOI. De facto,
no estado norte-americano do Massachusetts, o Conselho de Biotecnologia cal
culou que, por cada emprego de biotecnologia que é criado diretamente por uma
EOI com enfoque na biotecnologia, são criados cinco empregos auxiliares.7
Verifica-se a mesma situação no cluster de energias limpas que está a emergir
no estado norte-americano do Colorado e no cluster de negócios digitais em Lon
dres, cidade que está a ser transformada pela criação direta e indireta de empre
gos por EOI digitais. Claro que existem muitos desafios na criação de empregos
através do crescimento das EOI. Estas empresas são muito arriscadas - o risco de
falharem é muito alto (existe uma elevada probabilidade de utilizarem recursos
mas de, no final, não criarem empregos). Por outro lado, têm poucas possibilida
des de se tornarem sucessos estrondosos e de serem a próxima Google, criando
centenas de empregos que requerem elevadas competências e milhares de em
pregos auxiliares.
6) MORETTI, Enrico, The New Geography of Jobs (Nova lorque: Houghton Mifflin Harcourt, 2012).
7) “President Obama, the 111th Congress, and Biotechnology: Working Together Today to Ensure a Healthy Tomorrow", Massachusetts
Biotechnology Council, 2009, http://www.massbio.org/writable/files/Policy/mbc_white_paper_2009.pdf.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENOA OOS OOIS EMPREENDEDORES 43
Esta distinção entre a criação de uma EOI e de uma PME é importante para os
empreendedores.
Vamos observar um terceiro empreendedor que fundou um negócio ao mes
mo tempo que a Karen e o Steve: o Joe, um engenheiro imigrante nos EUA com
mais de 30 anos de experiência técnica, que perdeu o emprego numa grande
empresa industrial e decidiu começar a sua empresa. Reuniu esforços com um
antigo colega e juntos desenvolveram um pequeno negócio de consultoria téc
nica. O negócio do Joe podia ser fundado com o objetivo de estabelecer quer
uma EOI ou uma PME, mas os dois caminhos seriam completamente diferen
tes. O Joe tinha mais hipóteses de ter sucesso se ele e o seu sócio definissem os
seus objetivos e depois construíssem o negócio de acordo com os mesmos.
Se quiser ter uma PME, o Joe pode concentrar-se em utilizar as suas compe
tências técnicas como consultor em projetos específicos. Poderia contratar ou
tros, mas apenas para determinados projetos. Se tiver ideias de produtos, pode
possivelmente tentar licenciá-las a grandes empresas, mesmo ao seu antigo
empregador. Para ter sucesso, ele deve concentrar-se em minimizar as despe
sas globais e assegurar um ritmo estável de pequenos contratos para minimizar
as flutuações dos compromissos, bem como limitar o nível em que tem de uti
lizar o capital restrito ou fazer acordos de emprego de longa duração para servir
os seus clientes.
Por outro lado, o Joe pode tentar montar uma EOI. Isto irá implicar que iden
tifique as competências técnicas únicas que ele traz para o negócio. Talvez con
seguisse construir uma boa base de dados de projetos na sua indústria, decor
rente do seu conhecimento e documentos públicos, bem como utilizá-la como
base para a sua consultoria de elevado valor no país e no estrangeiro. Para o
conseguir, o Joe teria de construir uma equipa de indivíduos com elevadas com
petências, mas em áreas diferentes. Enquanto ele está a criar a base de clientes,
a sua equipa terá de ser capaz de executar cada projeto, construindo especiali
zação à medida que assegura que, com cada novo projeto, os seus custos margi
nais estão a diminuir e o valor único acrescentado por cliente está a aumentar.
O Joe até pode ter aceitado um projeto importante a preços baixos para come
çar, com o objetivo de assegurar que conseguia construir uma posição única na
indústria. Em alternativa, o Joe pode desenvolver um novo design de produto único
que vai ao encontro das necessidades de um mercado grande em expansão, re
querer as patentes e arrendar um espaço de laboratório para iniciar experiên
cias de produtos. As suas despesas de capital (e riscos) seriam mais elevadas
44 A ALMA DO NEGÓCIO
A inovação não é necessária para se A empresa tem por base alguma inovação
estabelecer e crescer, nem constitui uma (tecnológica, de processos ou modelo de
vantagem competitiva. negócio) e tem uma potencial vantagem
competitiva.
Na maioria das vezes são negócios Possui uma base de propriedade diversa,
familiares com pouco capital externo. incluindo uma grande variedade
de capital externo.
A empresa cresce geralmente num nível A empresa começa por perder dinheiro,
linear. Quando se investe na empresa, o mas se tiver sucesso apresentará um
sistema (receitas, cash flow e emprego) crescimento exponencial. Precisa de
responde rapidamente de forma positiva. investimento. Quando se investe na
empresa, os valores da receitaIcashflow
não respondem rapidamente.
TEMPO TEMPO
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / A LENOA OOS DOIS EMPREENDEDORES 45
8) MEICHTRY, Stacy e BALL, Deborah, “Culture Built on Family Firms Tests Italy’s Plan for Growth", The Wall Street Journal, 14 de novembro
de 2011.
VAMOS E M P R E E N D E R ?
CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR
Um empreendedor precisa de ter uma forte capacidade para conviver com o risco.
Criar uma empresa nova acarreta um risco de insucesso muito elevado. Em Por
tugal, por exemplo, apenas uma em cada duas novas empresas sobrevive passados
dois anos da sua criação.1
Para se ser empreendedor também é necessário uma grande capacidade de ini
ciativa. Ser capaz de começar um projeto, muitas vezes contra a opinião das pesso
1) “ Evolução do Setor Em presarial em Portugal - 2 0 0 4 -2 0 1 0 ” , Instituto Nacional de Estatística. Ver ainda texto "Dez mitos do
empreendedorism o em Portugal" pág. 25, que apresenta mais dados sobre esta realidade.
PARTE 1 / CAPÍTUL01 / O QUE É SER EMPREENDEDOR? 49
No quadro seguinte, apresentamos um formulário que pode ser utilizado para classi
ficar a capacidade empreendedora de alguém. Seguindo a metodologia da Fábrica de
Startups, um empreendedor é alguém que tem uma pontuação total superior a 40 pontos.
CARACTERÍSTICAS PONTOS
Acredito que teria mais sucesso financeiro a dirigir o meu próprio negócio. J?
PONTUAÇÃO TOTAL =
UNIVERSIDADES E 0 EMPREENDEDORISMO
REVOLUÇÃO EMPREENDEDORA
O facto de a palavra “empreendedor” se ter tornado quase uma moda pode sig
nificar que corre o risco de ser algo de passageiro. Não se fixa, não cria raízes
e não continua a desenvolver-se de forma consolidada ao longo do tempo. Há
também o risco de aparecem “empreendedores profissionais”, que vivem da sua
capacidade de comunicar ideias interessantes, ganhar concursos de ideias de
negócio, convencer alguns investidores, mas nunca chegam a concretizar nada
de concreto.
Apesar destes riscos, é essencial que o tema do empreendedorismo seja cada
vez mais divulgado. O desafio é fomentar uma cultura de empreendedorismo e
é explicar às pessoas a importância do empreendedorismo para o crescimento
económico e desmistificar a ideia de que empreendedorismo é apenas para al
guns, muito poucos, que nasceram para o ser ou conseguiram obter competên
cias especiais, que não estão ao alcance da maioria. O que é necessário é preci
samente fazer com que o empreendedorismo seja uma forma de vida da maioria
das pessoas. Que o conceito de “trabalhador”, nascido nos tempos da Revolução
Industrial, seja substituído pelo de “empreendedor”, bem mais adequado para os
tempos de grandes mudanças sociais, económicas e tecnológicas que vivemos.
54 A ALMA DO NEGÓCIO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• ISENBERG, Daniel, “Ten Rules for Revolutionaries”, Babson Entrepreneurship Ecosystem Project.
• FRIEDMAN, Thomas, “Need a Job? Invent it”, The New York Times, 30 de março de 2013.
• FERRISS, Tim, 4 Horas por Semana, Edição Casa das Letras, 2010.
IDEI AS HÁ MUITAS, MAS QUAIS SÃO BOAS?
TESTAR A IDEIA
ANTÓNIO LUCENA DE FARIA
CEO DA METHOOUS E FUNDADOR DA FABRICA DE STARTUPS
1) “ A conversation w ith Ja m e s C a a n " , Lon don School of E co n o m ics , 2 0 1 0 . t au to r dos seguintes livros: Start your business in 7 days; Get
the life you really want; Get the job you really want; The real deal.
St A AUM DO NEGÓCIO
Apesar de a importância de uma ideia não ser o fator principal na decisão sobre
como avançar com uma nova empresa, vale a pena ter em atenção que algumas
ideias são melhores do que outras. Existem ideias fracas e ideias fortes. Para o
empreendedor que está a dar os primeiros passos, mais vale avançar com uma
ideia boa do que com uma ideia com pouco potencial de rentabilidade e de cres
cimento.
No caso do projeto que lidero, a Fábrica de Startups, avaliamos as ideias utili
zando diversos critérios. Para cada critério atribuímos uma pontuação. As ideias
com maior pontuação são as que mais nos interessam. Raramente apoiamos
ideias com pontuações baixas. O primeiro critério que utilizamos está relacio
nado com a proposta de valor. Quanto maior for o valor atribuído pelos clientes
dos segmentos-alvo à proposta de valor e maior a diferenciação desta proposta
em relação aos concorrentes, melhor é o projeto. O segundo critério que utili
zamos tem a ver com o grau de globalização da ideia de negócio. Quanto mais
global, ou seja, quantos mais forem os mercados internacionais onde a ideia de
negócio conseguir penetrar, melhor a pontuação. Procuramos também projetos
altamente escaláveis, com grande potencial de crescimento e redução dos cus
tos unitários à medida que o volume aumenta. Além disso, damos preferência a
ideias de negócio que não tenham custos elevados de distribuição, como é o caso
de serviços ou produtos disponibilizados através da Internet.
Gostamos de ideias que sejam inovadoras, diferentes das que já existem, me
lhor posicionadas aos olhos dos clientes. Procuramos ideias menos expostas à
concorrência de outras empresas e em que seja mais difícil uma futura entrada
de novos concorrentes. Uma outra característica igualmente importante é a ve
locidade de crescimento e a capacidade de alcançar a rentabilidade em menos de
um ano. Finalmente, damos preferência às ideias que não necessitem de muito
investimento inicial, facilitando a realização de experiências, sem incorrer em
grandes custos de arranque.
No quadro seguinte, apresentamos um formulário que utilizamos para a
classificação de ideias. Para a Fábrica de Startups, ideias com pontuações infe
riores a 30 pontos raramente são consideradas.
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / TESTAR A IDEIA 59
CARACTERÍSTICAS PONTOS
PONTUAÇÃO TOTAL =
Muitas vezes um empreendedor faz uma avaliação errada das suas ideias, atri
buindo-lhes mais valor do que o percebido pelos clientes. Recentemente, enga
nei-me com um projeto na área da gestão informática de processos de trabalho.
Depois de mais de 20 anos a realizar projetos de consultadoria relacionados com
a otimização e automatização de processos de trabalho, pensei que sabia tudo
sobre o que os utilizadores necessitavam e
decidi investir na criação de uma plataforma
“MUITAS VEZES UM
de gestão de tarefas e de processos de traba
EMPREENDEDOR FAZ UMA
lho totalmente suportada na Internet. Com
AVALIAÇÃO ERRADA DAS SUAS
a ajuda de uma pequena equipa de consul
IDEIAS, ATRIBUINDO-LHES tores, alguns com muita experiência profis
MAIS VALOR DO QUE 0 sional, desenhei a plataforma, definindo as
PERCEBIDO PELOS CLIEHTES,, suas funcionalidades, sem nunca ter pedido
ajuda aos potenciais clientes. Durante al
guns meses, tive uma outra equipa a desenvolver a aplicação informática. De
dicámos muito esforço, gastámos muito dinheiro e colocámos todos os nossos
conhecimentos na criação desta plataforma. Utilizámos as últimas tecnologias
e criámos soluções inovadoras para ultrapassar as deficiências de outras ferra
mentas que havíamos conhecido nos projetos de consultadoria anteriormente
realizados. Fomos selecionados para apresentar o nosso projeto numa confe
rência internacional em Silicon Valley. A apresentação correu bem, tivemos uma
boa cobertura em termos dos meios de comunicação social, o nosso site recebeu
milhares de visitantes e umas centenas de pessoas inscreveram-se para experi
mentar a nossa solução. Passados alguns meses, apenas um cliente tinha optado
por continuar a utilizar a plataforma. Aos poucos, deixámos de ter visitantes e o
projeto fracassou.
Foram muitos os erros cometidos neste projeto, mas de longe o mais grave
foi não ter tido a humildade de perceber que, apesar de muitos anos a trabalhar
numa determinada área, sabia muito pouco sobre o que queriam aqueles clientes
a quem dirigíamos esta nova oferta. Não os envolvemos no processo de valida
ção do modelo de negócio, não apreendemos o que para eles era importante e o
que era acessório, não procurámos saber quem eram, o que pensavam, o que os
preocupava, os seus principais problemas e o que gostariam de ter para os resol
ver. Enfim, fizemos quase tudo diferente do que neste texto agora recomendo.
DA IDEIA À REALIDADE
Para fazer passar a sua ideia para a realidade, comece por a detalhar, desenhando
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / TESTAR A IDEIA 61
8) 6) 2) 0
Parceiros (kp) Atividades - Proposta Relacionamento Segmentos
-Chave (ka) de Valor (vp) com os Clientes de Clientes (cs)
/ ✓ / (<*) /
/
7) 3)
Recursos-Chave Canais (Wi,)
(kr)
/
/
9) s)
Estrutura de Custos (c € ) Fontes de Receitas (r € )
/ /
PIVOT
que poderemos atingir não é suficiente para justificar o negócio ou que o preço
que planeávamos cobrar não é aceitável por parte dos clientes-alvo.
Devemos desistir de uma ideia quando esta já não nos apaixona. Quando
estamos cansados de experimentar, de descobrir que as nossas ideias não são
validadas pelos clientes dos segmentos-alvo e de fazer alterações ao modelo.
Quando as métricas que definimos para avaliar o interesse por parte dos clien
tes dos segmentos-alvo não são atingidas, podemos concluir que o negócio
tem uma fraca probabilidade de ter sucesso.
Um empreendedor deve ter um Plano de Negócio. Contudo, a criação de um
Plano de Negócio deve ser feita após a validação do Modelo de Negócio. Neste
contexto, um Plano de Negócio não é mais do que um documento que incor
pora os resultados da validação de cada um dos componentes do Modelo de
Negócio.
Poderá ter mais algum detalhe, especialmente no que respeita aos Planos
de Marketing e Vendas e ao Plano Financeiro, mas deve resultar do esforço de
validação do modelo e ser consistente com os resultados obtidos. Um Plano de
Negócio elaborado sem que se tenha seguido a disciplina de testar junto dos
clientes dos segmentos-alvo as principais hipóteses em que este se baseia é
uma obra de ficção, que poderá mesmo ser prejudicial ao sucesso do projeto,
ao influenciar decisões que não atendem às reais necessidades dos clientes a
quem o negócio se dirige.
Desistir de uma ideia de negócio não é desistir de ser empreendedor. Ser
empreendedor significa ter ou aproveitar ideias de negócio, testar essas ideias,
concluir que muitas não funcionam e descobrir que algumas têm potencial.
Hoje todo este processo de validação de ideias de negócio antes de criarmos
uma nova empresa é mais fácil e barato de fazer do que alguma vez foi. Vali
dando o Modelo de Negócio antes de criar a empresa, conseguimos aumentar
a probabilidade de sucesso. Porque ainda está à espera?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• OSTERW ALDER, Alex e PIGNEUR, Yves, Criar Modelos de Negócio, Dom Quixote, 20 11.
(Poderá encontrar um ficheiro pdf com as primeiras 72 páginas deste livro, mas em inglês,
no seguinte endereço na Internet: http://www.businessmodelgeneration.com/downloa-
ds/businessmodelgeneration_preview.pdf.)
• BLANK, Steven, TheFourStepsToEpiphany, Stanford University, 2006.
IDEIAS HÁ MUITAS, MAS QUAIS SÃO BOAS?
“Odoutorpartiu os selos com cuidado, e desdobrou o mapa de uma ilha, marcada com a latitude
e longitude, cálculos de sondagem, nomes de colinas, de baías e de caminhos, e todas as indica
ções para conduzir um barco ate'uma enseada segura, ao longo das suas costas”
Robert Louis Stevenson - A Ilha do Tesouro
O ensinamento mais valioso que retirei das três empresas que fundei é a impor
tância que devemos dar à descoberta do Modelo de Negócio. Cabe a cada empre
endedor realizar uma verdadeira caça ao tesouro
que, tal como nos romances de aventura, apenas
“0 ENSINAMENTO terminará com a chegada ao local assinalado no
MAIS VALIOSO É A mapa com um “x” - o Modelo de Negócio susten
IMPORTÂNCIA BUE tável. Esta é a sua principal tarefa.
DEVEMOS DAR Mas o que é o Modelo de Negócio? É a forma como
a empresa irá criar valor para si própria, enquanto
À DESCOBERTA DO
fornece produtos ou serviços adequados às neces
MODELO D ENEBÓCtO” sidades dos seus clientes. E como se descobre o
Modelo de Negócio? Existem várias metodologias
disponíveis para o empreendedor poder descobrir o seu Modelo de Negócio.
As mais utilizadas são: o modelo da Innosight, apresentado no artigo seminal de
20081 e desenvolvido no livro Seizing the White Space;2o Business Model Canvas3e
0 Open Business Model, de Henry Chesbrough.4
Neste caso, irei seguir a metodologia proposta por Alexander Osterwalder, o
Business Model Canvas (BMC), por ser um modelo mais apropriado à idealização
de um Modelo de Negócio de uma nova organização. O BMC divide um Modelo
de Negócio em nove blocos de grandes questões que têm de ser respondidas:
1) “JO H NS ON , Mark W., C H RIS TEN S EN , Clayton M. e K AGERM ANN Henning, "Reinventing Your Business Model” , Harvard Business Review, dezembro de 2008.
4) C H E S B R O U G H , Henry, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Lan dscape, Harvard Business Press, dezem bro de 2006.
68 A ALMA DO NEGÓCIO
ONDE COMEÇAR?
5) S ARASVATHY, Saras D ., Effectuation - Elements of Entrepreneurial Expertise, University of Virginia, U S A , New Horizons in Entrepreneurship,
Northam pton U S A , 2008.
PARTE 1 / CAPÍTULO 2 / MAPA DO TESOURO (MODELO DE NEGÓCIO) 69
O cliente raramente compra aquilo que a empresa pensa que lhe está a vender.6
Tradicionalmente, os Segmentos de Clientes são definidos através de elementos
demográficos: idade, género, rendimento, dimensão de empresa, faturação, etc.
Este processo de segmentação não ajuda a compreender todos os comportamen
tos dos clientes (particulares ou empresas).
“OSCUEMTESTÊM Vou dar um exemplo de uma cadeia de fast
TAREFAS QUE PRECISAM food norte-americana que pretendia aumen
tar as vendas de batidos nas suas lojas. O
DE REALIZAR, TOMAM
Departamento de Marketing seguiu o mé
COHSCIlHCIA DESSA todo tradicional. Identificou os Segmentos
HECESSIDAOE E C0HTRATAM de Clientes com maior potencial para o
PRODUTOS 0Ü SERVIÇOS consumo de batidos. Realizou testes so
QUE REALIZEM A TAREFA ” bre a utilização de diferentes ingredien
tes, novos preços, etc., com um painel
representativo. Com base no feedback do painel, alargou a gama de sabores
e de dosagem dos batidos. Resultados? O impacto nas vendas revelou-se
insignificante.
Procurou-se uma nova abordagem. Um investigador passou um dia inteiro
a registar todas as compras de batidos, quais os produtos associados a essa
compra, horário, local de consumo, etc. De entre o largo conjunto de dados
recolhidos, houve um padrão que se destacou: 40 por cento dos batidos eram
comprados de manhã, por indivíduos sozinhos, cujo batido era a única com
pra e para consumo no automóvel. Após uma série de entrevistas, foram iden
tificadas as tarefas principais realizadas pelo batido: entreter os condutores
numa longa viagem para o trabalho e permitir-lhes um ganho calórico que
bloqueasse a fome até ao meio dia.
Sabemos agora como os clientes decidem. Os clientes têm tarefas que pre
cisam de realizar, tomam consciência dessa necessidade e contratam produ
tos ou serviços que realizem a tarefa.7Já Peter Drucker tinha razão. Existe um
grande abismo entre as motivações reais dos clientes e as assunções das em
presas.
Para reduzir esse fosso, iremos recorrer a uma nova ferramenta, o Value Proposi-
tion Canvas,8que nos permite entender quais as verdadeiras tarefas que os clien
tes pretendem realizar. Este novo modelo veio responder a uma necessidade
6) D R U C K ER , Peter, Managing forResults, Harper & Row, New York, USA, 1964.
7) C H R IS TEN S EN , Clayton, C O OK , Scott, e H A LL, Taddy, "Marketing Malpractice—The Cause and the Cure", HarvardBusiness Review, dezembro de 2005.
8) Poderá encontrar um ficheiro pdf com a ferram enta, mas em inglês, no seguinte endereço da Internet:
http://w ww .businessm odelgeneration.com /downloads/value_proposition_canvas.pdf
70 A ALMA 00 NEGÓCIO
Cliente:
1) As Tarefas do Cliente.
Quais as tarefas que o cliente quer verdadeiramente realizar?
2) As Dores.
Quais as emoções negativas, custos e situações indesejados, bem como riscos
que o cliente sente ou possa sentir, antes, durante ou depois da tarefa realizada?
Deverá registar a intensidade e a frequência do desconforto.
3) As Vantagens.
Quais os benefícios esperados e desejos do cliente (utilidade funcional, ganhos
sociais, emoções positivas e economias de custo)?
Deverá registar a importância relativa e a frequência de ocorrência das vanta
gens.
Proposta de Valor:
1) Produtos e Serviços.
Quais as funcionalidades à volta das quais o produto/serviço foi desenhado?
2) Analgésicos.
Quais os processos da Proposta de Valor que podem eliminar ou reduzir as
emoções negativas, custos e situações indesejados bem como riscos que o
cliente sente ou possa sentir, antes, durante ou depois da tarefa realizada?
3) Geradores de Vantagens.
Quais os processos da Proposta de Valor que permitem atingir os benefícios
esperados e desejos do cliente (utilidade funcional, ganhos sociais, emoções
positivas e economias de custo)?
pela Beta-i, para equipas de empreendedores que procuram acesso a uma forte
rede de mentores, uma estrutura com base numa boa componente técnica e
humana, bem como um espaço onde possam executar e validar a sua ideia e a
sua capacidade enquanto empreendedores.
O Faststart e o Energia de Portugal, organizados pela Fábrica de Startups, e
o Founder Institute, organizado pela Beta-i, são outros modelos de programas
de aceleração, para empreendedores em fases iniciais, de desenvolvimento da
ideia e do protótipo, mas que procuram uma dedicação menos intensa que per
mita conciliar com o horário de trabalho ou com outras atividades, mas que são
mais prolongados no tempo, entre dois a quatro meses.
Para projetos em fase de crescimento, o SeedCamp Lisboa, organizado tam
bém pela Beta-i, traz até Lisboa um dos principais programas e fundos de ca
pital semente europeus, com base em Londres, que procura, através destas
iniciativas mais locais, projetos que já tenham um produto desenvolvido e que
procurem acesso a mercados internacionais, em particular o anglo-saxónico,
e acesso a investimento e mentores globais. Realizado pela primeira vez em
Lisboa em novembro de 2012, o SeedCamp Lisboa investiu em quatro startups
nacionais que já estão a ter sucesso a nível internacional.
Os programas de aceleração têm sido também desenvolvidos como estraté
gias de estímulo de ecossistemas e de posicionamento dessas regiões a nível
internacional, com a perspetiva de atraírem empreendedores e investidores de
todo o mundo e de se afirmarem como hubs globais.
Ao nível mais regional, iniciativas como o MassChallenge, com base em
Boston, no estado do Massachusetts (EUA), têm conseguido criar uma massa
crítica significativa de novos empreendedores (mais de 1500 empreendedo
res nos últimos quatro anos), promovendo a criação de novas startups e bons
níveis de investimento (mais de 250 milhões de dólares até hoje). Trata-se de
verdadeiros faróis de inovação e esperança.
O sucesso desta iniciativa inspirou a criação do Lisbon-Challenge, um pro
grama promovido pela Beta-i, em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa,
em colaboração com o MassChallenge, o SeedCamp e o Startup Lisboa e com
o apoio da Caixa Geral de Depósitos, que atrairá a Lisboa, entre setembro e
dezembro de 2013, 75 equipas de todo o mundo, para que vejam Lisboa como
uma opção para fazer crescer o seu negócio, uma plataforma para a Europa e
para os países de língua portuguesa. Além disso, é uma escolha que assegura
uma boa qualidade de vida, numa cidade que fica a cerca de seis horas de quatro
80 A ALMA 00 NEGÓCIO
1) 0 au to r gostaria de agradecer a aju da da D ra . Ru te C a rva lh o da S ilv a , da D ra . B enedita S a m p a io N un es e do Dr. Pedro C a p itã o B arbosa
na elaboração do presente c a p ítu lo . Toda a in fo rm ação ap resen ta da neste texto en con tra-se a tu a liza d a até ao dia 30 de abril de 2 0 1 3 .
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 83
2) A inform ação aqui exposta é de índole geral e sem pretensões de exau stivid ade q ua nto aos aspetos jurídicos relevantes. Em caso algum
poderá o presente texto ser entendido com o passível de disp en sar aconselham ento jurídico concreto.
86 A ALMA DO NEGÓCIO
MÉTODO CONVENCIONAL
4) No e n ta n to , atu a lm e n te a escritura pública pode ser disp en sada e s u b s titu íd a por term o de a u te n tic a ç ã o , que pode ser elaborado por
n otário, ad vo g a d o ou solicitador.
5) Sem prejuízo de a lei a d m itir, em certos ca sos, o diferim ento de e n trada s em dinheiro.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / MONTAR UMA EMPRESA - ASPETOS JURÍDICOS 87
6) A d m itin d o que os sócios da fu tu ra em presa são pessoas sing u la res, devem os m esm os indicar o n om e, n a tu ra lid a d e , residência e estado
civil (se ca s ad os , devem ainda indicar o nom e do cônjuge e o regim e de bens). C aso os signatários não sejam os próprios sócios (por exem
plo, procuradores), é necessário que os signatário s apresentem procurações ou outro docum ento que com prove os poderes.
7) De notar que , caso os sócios tenh am optado por entregar as respetivas en tradas nos cofres da sociedade até final do primeiro exercício
- fac u ld a d e conferida aos sócios das sociedades por quotas - devem estes declarar esse com prom isso no ato co nstitu tivo da sociedade.
8) 0 form ulário pode ser obtido no sítio da Internet do Instituto de Registos e N ota ria d o.
88 A ALMA 00 NE6ÓCI0
9) Se os gerentes / ad m inistradores não forem titu lares de um núm ero de identificação fiscal português, têm previam ente de requerer a
sua atribuição jun to dos serviços da ad m inistração trib u tá ria . Para t a l, devem apresentar um a cópia certificada dos seus docum entos de
identificação ou pa ssaporte. N ote -se q ue , no caso de se e star perante um a cópia certificada realizada no estrangeiro, deve a m esm a ser
ATO EMOLUMENTO
RNPC
Certificado de Admissibilidade de Firma 75€
ATO EMOLUMENTO
Escritura de Constituição Depende do Cartório Notarial
10) No caso das sociedades por quotas, os órgãos sociais obrigatórios são a assembleia geral, que se assum e como órgão deliberativo, e a gerên
cia, que é o órgão de gestão da em presa. No que respeita à fiscalização da em presa, embora em geral não exista nenhuma obrigatoriedade de su
jeição à fiscalização, a empresa é livre de determinar a existência de um conselho fiscal ou de um fiscal único. No entanto, caso não tenha existido
a nomeação de um conselho fiscal, as sociedades por quotas são obrigadas a designar um revisor oficial de contas para proceder à revisão legal
desde que, durante dois anos consecutivos, sejam ultrapassados dois dos três seguintes limites: (i) total do balanço de € 1.5 0 0 .0 0 0 ,0 0 ; (ii) total
de vendas líquidas e de outros proveitos de € 3 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 e/ou (iii) média de 50 trabalhadores em pregados durante o exercício. Tratando-se de
sociedades anónim as, o órgão deliberativo é a assembleia geral, o órgão de gestão é o conselho de adm inistração e a fiscalização da empresa está
a cargo do conselho fiscal, do fiscal único ou do revisor oficial de contas, dependendo do modelo de governação societária escolhido pelos sócios.
1 1 ) 0 reconhecim ento com menções especiais inclui, por exigência da lei ou a pedido dos interessados, a m enção de qua lq ue r circuns
tânc ia especial que se refira a estes, aos signatários ou aos rogantes e que seja conhecida do notário, ad vogad o ou por outra entidade
legalm ente co m p etente, ou por ele verificada em face de docum entos exibidos e referenciados no term o.
90 A ALMA 00 NEGÓCIO
ATO EMOLUMENTO
REGISTO COMERCIAL
13 ) Devem as a ssin atura s dos sócios ser devidam en te reconhecidas por notário, ad vogad o ou por outra en tid ade legalm ente com petente.
92 A ALIM 00 NEGÓCIO
FIRMA
Mínimo de dois sócios, os quais devem ser Mínimo de cinco acionistas, que podem ser
pessoas singulares, exceto no caso pessoas singulares ou coletivas. A exceção
de sociedades unipessoais por quotas, à regra acima descrita ocorrerá nos casos
as quais são constituídas por um único em que uma sociedade anónima seja
sócio, naturalmente detentor da totalidade constituída por um único acionista e que
do capital social e que poderá ser pessoa esse acionista seja uma pessoa coletiva.
singular ou coletiva. Uma pessoa singular
apenas pode ser sócia de uma sociedade
unipessoal por quotas.
CAPITAL INICIAL
ENTRADAS EM INDÚSTRIA
Não são admitidas contribuições de indústria, isto é, não é admissível que, nas socieda
des por quotas e nas sociedades anónimas, a entrada de um sócio possa ser o seu próprio
trabalho. A entrada nestes dois tipos de sociedades terá necessariamente de passar por
dinheiro ou entradas em espécie (entradas diferentes de dinheiro e passíveis de penho
ra). Veja-se, a título de exemplo, o caso em que um sócio entra para a sociedade com um
imóvel ou com um estabelecimento comercial. Nestes casos, o ativo diferente de dinheiro
terá de ser objeto de avaliação por um revisor oficial de contas, por forma a aferir o valor
real do ativo.
PARTICIPAÇÕES SOCIAIS
TRANSMISSÃO
1) "Uma marca para uma empresa é como uma reputação de uma pessoa."
96 A ALMA DO NEGÓCIO
Este capítulo foi escrito com base na minha experiência enquanto empreendedor
wanna-be (expressão norte-americana para quem almeja algum dia ser), quer na
minha própria experiência em startups do passado e presente, quer com startups de
outros contactos pessoais dentro da comuni-
“CRIAR UMA STARTUP dade empreendedora portuguesa.1
NÃO SIGNIFICA REGISTAR Citando uma passagem de Michael Abrashoff
UMA EMPRESA •• no livro It's Our Ship, “as burocracias podem
servir objetivos úteis. Por exemplo, a burocra
cia pode adiar a implementação de uma ideia inadequada, conferindo ao autor da
decisão outras opiniões e mais tempo para refletir." Abrashoff, especialista em téc
nicas de gestão e ex-comandante do navio destroyer U.S.S. Benfild, também defende
que “com muita frequência, as burocracias criam regras e depois esquecem a razão
da sua existência, ou falham ao não verem que as razões pelas quais foram criadas
já não existem”. Na opinião de Abrashoff, se uma regra for absurda então deve ser
contornada.
A primeira pergunta que muitos empreendedores não colocam, talvez por ex
citação (positiva) em querer levar o seu recém-nascido negócio a bom porto, é se
realmente precisam de registar a sua empresa em determinado momento. Já me
deparei várias vezes com situações, incluindo a minha própria startup, na qual o em
preendedor está determinado a criar a sua empresa só porque está a começar uma
startup e acha que deve registar uma empresa para tornar a situação mais “oficial”.
Isto não passa de um mito! Criar uma startup não significa registar uma empresa
e isso é algo que deve saber antes de se “atirar de cabeça” para executar vima ideia de
negócio. Criar uma startup é acima de tudo executar uma ideia.
Mas o que é que isto quer dizer? Não, não é montar o modelo de negócio de uma
ideia ou criar um documento Excel poderoso que até “tira cafés”. Executar é validar
N OTA D E E D IÇ Ã O : Este texto aparentem ente contradiz o texto anterior, m as espelha a opinião de Pedro Carm o Oliveira. São dois pontos de vista
a sua ideia com clientes reais, seja o seu negócio B2C ou B2B, é montar um protóti
po ou Produto Mínimo Viável (PMV) que prova que o seu produto é vendável e que
tem elevado potencial, e é realizar muitos outros passos descritos neste livro.
O que tenho observado ao longo da minha curta vida é que existe alguma confu
são entre duas fases: uma startup vs. vima empresa. E acaba por ser um erro muito
comum de muitos empreendedores que estão a começar. Outro erro comum e que,
por vezes, cria alguma confusão, está relacionado com o registo de marca e de que
forma se relaciona com os fundadores e/ou a empresa recém-criada.
Registar uma marca demora algum tempo, pois o registo pode ser contestado
por outra entidade durante o período de contestação definido pelo INPI. A marca
pode ser associada a si e aos seus cofundadores, em vez de estar associada à em
presa. Isto permite que se avance com o registo de marca ainda antes de registar a
empresa o que, adicionalmente, pode dar alguma flexibilidade, pois a marca está
em seu nome e assim “licencia” a utilização da marca à sua própria empresa.
Este capítulo terá mais utilidade para aqueles que já estejam a trabalhar num
produto/serviço, uma vez que abordo os “divertidos” detalhes burocráticos sobre
como criar uma empresa em Portugal. Não vou ser eu próprio burocrático e en
trar em pormenores desnecessários, uma vez que existem muitos tutoriais online.
Assim disponibilizo alguns links que o ajudarão ao longo de todo este processo.
QUANDO REGISTAR?
relacionados com ter a empresa com atividade iniciada é adiar a data de início de
atividade, a custo zero, e, claro, o TOC deve ajudá-lo a concluir esta operação.
Outro conselho que deixo é que evite envolver-se e à sua empresa de forma
prematura em questões burocráticas. Teste bem e rapidamente o seu PMV e ga
ranta que o mesmo se adequa ao mercado onde a sua startup vai operar. Só deve
abraçar as burocracias e pagamentos ao Estado quando o seu modelo de negó
cio estiver testado e validado.
ONDE COMEÇAR
Testou o seu PMV e está prestes a passar as primeiras faturas? Então é o mo
mento certo para criar a sua empresa e os passos essenciais para o conseguir
são estes:
1) O primeiro passo é sem dúvida entrar no Portal da Empresa (explicado mais
à frente no texto) e seguir todos os passos mencionados para obter o registo da
sua empresa;
2) O capital social mínimo é um euro por sócio fundador;
3) Aconselho que registe a sua empresa online, pois gasta 180 euros em custos
administrativos(!), versus offline (numa repartição do IRN ou loja da empresa)
onde tem de pagar o dobro.
4) Existem várias opções de pagamento, uma delas é via multibanco.
A) Guia do Empreendedor:
Um documento oficial do Governo que procura esclarecer todos os pontos im
portantes e questões burocráticas, incluindo: apoios financeiros ao investimento
(vulgo QREN), obrigações do Governo assim como as suas (ou da sua empresa),
algumas dicas legais e comerciais como, por exemplo, prazos legais para ativida
des relacionadas com a constituição da empresa, burocracias de recursos huma
nos, etc. - Linkhttp://www.ei.gov.pt/guia-empreendedor
B) Portal da Empresa:
É a plataforma centralizada de apoio à gestão da sua empresa. Deveria ser o ponto
único de contacto entre a sua empresa e o Estado, mas não o é. Felizmente existe
uma figura jurídica que se chama TOC e que trata desta confusão toda por si.
102 A ALMA 00 NEGÓCIO
Registar uma empresa passa necessariamente por esta plataforma, caso queira
efetuar o registo da mesma online. Ao efetuar o registo da empresa, vai deparar-se
com um formulário eletrônico "passo a passo” e existe ajuda ao longo do cami
nho. É relativamente fácil preencher o mesmo, mas demora algum tempo. Por
precaução reserve uma manhã (a começar às 09:00) para esta atividade, deverá
ser mais do que suficiente para submeter o formulário.
Link http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/Criacao/criarempresa/constitui-
rempresaonline
Em suma, terá de lidar com as seguintes entidades:
• Segurança Social;
• Finanças;
• Autoridade Tributária e Aduaneira (AT);
• ViaCTT;
• Instituto dos Registos e Notariado (IRN);
• INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial).
E também terá que interagir com os seguintes stakeholders:
• Fundadores (ou promotores) que depois passarão a ser sócios fundadores da em
presa;
• TOC (Técnico Oficial de Contas);
• Advogado: certamente existirá no seu círculo familiar e de amigos um advogado.
Diria que numa fase inicial não existe necessidade de contratar uma firma privada de
advogados. E se existir essa necessidade, provavelmente não terá dinheiro suficiente;
• Investidores;
• Bancos.
Somando todas estas entidades e pessoas, tem que interagir, direta ou indireta
mente, com dez stakeholders no mínimo, portanto, antes de registar a sua empresa...
faça um favor a si próprio e teste o seu PMV.
Passos essenciais para registar uma empresa - o que tem de ter consigo:
1) Cartão de Cidadão
Caso não o tenha ou já o tenha perdido várias vezes (como é o meu caso), pode requi
sitar o seu, mediante pagamento, numa Loja do Cidadão. O melhor conselho que lhe
posso dar é que se dirija a uma loja do cidadão com menos pessoas por metro qua
drado como, por exemplo, a loja dos Açores (Rede Integrada de Apoio ao Cidadão)
pois, bem ou mal, quase ninguém sabe da sua existência e, consequentemente, são
muito menos os que se dirigem à mesma para efetuar o pedido de envio do Cartão de
Cidadão.
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / LIDAR COM A BUROCRACIA 103
TOC: O TOC é sem dúvida uma figura de destaque neste capítulo e não pode
ria ser de outra forma. Mas, afinal, quanto custa um TOC? O custo típico de
ter um TOC na sua empresa é zero até ao momento em que a empresa tenha
de passar a primeira fatura, ou seja, tenha de iniciar atividade. A partir desse
momento tem várias opções, sendo as mais comuns o pagamento dos serviços
do TOC através de um valor fixo ou uma percentagem do valor das vendas da
sua empresa.
Marca: O registo de marca pode ser realizado a vários níveis: nacional ou euro
peu. O que implica diferentes custos relativamente ao registo de marca. Atra
vés do site www.tmview.europa.eu pode verificar que marcas existem na UE com
um nome semelhante à sua ou à que pretende registar. Através do INPI - Insti
tuto Nacional da Propriedade Industrial (www.marcasepatentes.pt) pode efetuar
o seu registo de marca, um processo menos moroso que o registo da empresa
mas, ainda assim, reserve duas/três horas do seu tempo para esta atividade.
Existem vários tipos de registo, por exemplo um registo de marca misto (texto
& logotipo) custará algo a rondar os 105 euros. Este valor pode ser pago numa
caixa multibanco.
Após efetuar o registo da sua marca, deve aguardar que termine o período
de contestação. Ao fim de três ou quatro meses, caso não exista contestação, a
marca deverá ser aprovada pelo INPI e assim poderá promover o seu produto.
Espero que este pequeno capítulo o ajude, não seja um fator de intimidação e
não deixe que o sempre presente “polvo" burocrático se traduza numa barreira
para iniciar o seu negócio!
MÃOS NA MASSA
Entrei em contacto com alguns mentores, que me disseram que, embora a ideia
fosse de facto extremamente aliciante, a estrutura regulatória era muito comple
xa e não tinha sido ainda descoberta uma forma de aplicar este modelo a investi
mentos em startups. Percebi que, mais do que uma solução tecnológica, estávamos
perante um problema legal que tinha de ser resolvido.
Por isso, aproveitei o facto de o meu MBA ter um projeto de empreendedorismo
para reunir uma equipa de trabalho e estudar melhor esta ideia. Tendo em conta os
problemas regulatórios envolvidos, fiz questão que dessa equipa fizesse parte al
guém com experiência na área jurídica. Foi assim que conheci o meu cofundador,
Jeff Lynn, um advogado que tinha passado toda a sua carreira a trabalhar na área
de fusões e aquisições, quer nos EUA quer no Reino Unido.
0 MEU PROJETO
A Seedrs é uma empresa com sede em Londres, com escritórios nesta cidade e em
Lisboa, e que emprega 16 pessoas, nove das quais em Portugal, onde se encontra
toda a parte de engenharia e design. A opção por Portugal para sediar estas áreas
deveu-se ao facto de acreditar que existe neste país uma qualidade técnica ao nível
do melhor que se faz em qualquer outro local do mundo, a um preço extremamente
competitivo e a uma distância de Londres de apenas algumas horas. Lisboa é tam
bém um local para onde é relativamente fácil atrair bons profissionais de qualquer
sítio do mundo, devido ao seu elevado índice de
qualidade de vida.
“VÁRIOS ESTUDOS A nossa plataforma Web permite a qualquer pes
APONTAM PARA soa investir em startups, desde 10 libras até ao
0FACT0DE0 máximo de 150 mil libras. O investidor não paga
INVESTIMENTO EM nada para investir através da plataforma (apenas
paga uma comissão se vier a ter lucro com o in
STARTUPS APRESENTAR
vestimento) e a Seedrs trata de todo o processo,
RESULTADOS MUITO quer do ponto de vista legal quer do ponto de vis
P0SITIV0Sn ta de duediligence e de negociação com os empre
endedores. Este tipo de investimento torna-se
muito atrativo não só pelo facto de o investidor se sentir ligado a algo potencial
mente inovador e revolucionário, mas também porque vários estudos apontam
para o facto de o investimento em startups apresentar resultados muito positivos.
Pelo seu perfil, são investimentos de risco elevado e a maior parte dos investimen
tos traduzem-se em perdas totais do capital investido. N0 entanto, os sucessos
PARTE 1 / CAPÍTULO 3 / ONDE ESTÁ O FINANCIAMENTO? 107
FONTES DE FINANCIAMENTO
FINANCIAMENTO EM PORTUGAL
OS BUSINESS AMGELS
JOÃO TRIGO DA ROZA
PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE BUSINESS ANGUS
podem correr bem e outros não, mas os que correm bem acabam por compensar
os outros numa lógica de gestão de carteira. Se o negócio não correr bem, o Busi
nessAngel acaba por perder tudo, pois na reali
“OS PROJETOS TÊM DE SER dade trata-se de um sócio do empreendedor.
ESCALÁVEIS E PORTUGAL Os desinvestimentos dos Business Angels po
dem acontecer através de várias formas, sendo
TEM DE SER VISTO COMO a mais comum a realização de uma traie sede,
MERCADO DE TESTE" em que uma empresa de referência do setor
da startup a adquire para a incorporar no seu
negócio. Outra possibilidade será a realização de uma Oferta Pública de Venda
(OPV), mas na Europa, onde que os mercados acionistas estão menos desen
volvidos, é mais difícil de acontecer.
ENCONTRAR INVESTIDORES
A GESTÃO DO NEGÓCIO
CAPÍTULO 4
O S B Á S IC O S
c a p ít u l o s
G E S ÍÂ O P U R A E O U R A
CAPÍTULO 4
OS BÁSICOS
OS BÁSI COS
CONSTRUIR EM EQUIPA
RICARDO DE MELO MESQUITA1
COUNTRY MANAGER OA LETS BONUS / A LIVIN6S0CIAL COMPANY E CO FUNOAOOR OA BETA-«
“Ifind thatfew men ofimagination are not worth my attention. Their ideas may be wrong,
even foolish, but their methods often repay a closestudy. (...) the different drummer often
plays afruitfid tempo”
Uma das melhores definições que li recentemente sobre a forma como um em
preendedor se descrevia foi: Iset things up. Some ofthem work. Most ofihem don ’t.2
Adoptei alegremente a primeira frase mas, em boa verdade, sozinhos não exis
timos. Individualmente, dificilmente cons
“AO SER CRIADA, truímos algo sólido e que traga valor para
outros. É assim na família. É assim no tra
UMA STARTUP ENTRA balho. A ideia de uma equipa começa mui
INSTANTANEAMENTE NUMA tas vezes no singular e avança para um plu
MARATONA” ral que se constrói no dia-a-dia de qualquer
projecto. Acreditar que podemos alienar,
nas mãos de terceiros, ou entregar a um departamento específico, na íntegra, a
construção da equipa, é uma ilusão que convém enfrentar. Cedo.
Para começar, na génese de uma startup está uma ideia. Possivelmente uma
vontade. Vontade essa que se terá de manifestar de forma determinada e com a
consistência necessária, para ir a algum lado. Crescer e gerar valor é o caminho.
Ao ser criada, uma startup entra instantaneamente numa maratona. Se não tiver
o desempenho e resistência necessários, cai para o lado e desiste.
O objectivo de escalar o negócio e torná-lo rentável no menor período de
tempo exige total dedicação e compromisso. Seja com capital próprio, seja com o
capital de investidores, o relógio não pára. Ultrapassada essa vertigem do “man-
da-te” para um projecto próprio, onde provavelmente estamos a investir o que
1) A visão aqui partilhada é da exclusiva responsabilidade do au tor e não espelha a política de recursos h um anos ou de recrutam ento da
LetsB on us ou da Livin g S o cia l. 0 au tor escreve en q uanto m em bro não executivo e co -fu n d a d o r da Beta i, salva g u a rd a n d o que as perspec
tiva s e terminologia aqui ap resen tadas são exclusivam ente suas e não necessariam ente p a rtilha das pela associação sem fins lucrativos
da qual fa z parte. 0 texto está escrito de acordo com a an tiga ortografia.
temos e o que não temos, convém estarmos rodeados de pessoas que sejam um
suporte, com estrutura sólida e que percebam no que se meteram... ou se vão
meter.
Essa consciência vai alimentar a consistência necessária para que aquilo que
inicialmente é um grupo de pessoas se transforme, rapidamente, numa equipa
empenhada e interactiva, que mostra o que vale. Todos os dias. Deixo-vos o que
me parecem ser os aspectos críticos para identificar, formar e fazer crescer uma
equipa do “zero”.
se apaixonem pelo processo, pelo produto, pela ideia, pelo conceito, por vocês,
pelo efeito e que o coloquem por escrito. A palavra escrita é poderosa e mostra a
nossa voz. Também nos faz pensar duas vezes antes de enviar algo formal. Mais
ainda se for uma carta a declarar o nosso amor. Dificilmente um candidato envia
a mesma carta duas vezes. É demasiado específico.
5) Além do mais, é um desafio. Quem não gosta de desafios dificilmente terá lu
gar na equipa da fase inicial de uma startup. Depois disso, peçam TPC. Sim, traba
lho de casa à antiga.3 Há vários trabalhos que podem solicitar. N0 final, o resultado
é sempre útil. Definam um prazo. Se se atrasam ou, simplesmente, não enviam,
imaginem o que será quando estiverem a trabalhar a sério.
6) N0 limite, sigam o vosso instinto. E essencial saber criar um ambiente onde
todos se sintam suficientemente seguros para poderem ser honestos e directos
se a coisa dá para o torto. Quando as vendas caem, se não for possível ser directo
com a equipa e que esta saiba enfrentar a situação em vez de se tomar defensiva
e evasiva, hum... a equipa ou o negócio não vão durar muito. Para que isto seja
possível, o recrutamento é crítico.
Para identificar o perfil que se encontra na génese das startups, respondo apon
tando três dos estereótipos mais comuns (atenção, são isso mesmo, estereótipos):
1) Believers
Acreditam no projecto, possivelmente são sócios ou próximos dos sócios funda
dores. Acreditam no carisma e na ideia de quem lançou o projecto e estão ali in.
Estes elementos são críticos para garantir que nada cai. São bombeiros, malaba
ristas, tocam todos os instrumentos e (pelo menos no início) querem mais.
2) Executors /Doers
Atacam os problemas e executam como ninguém. Têm mais ou menos paixão
pelo projecto em mãos. O que não é fundamental. Importa sim que entreguem,
diariamente, o que lhes é exigido. And then some more. Até porque, muito prova
velmente, o fundador, criador, empreendedor, tem que estar em todo o lado ao
mesmo tempo e, inevitavelmente, dispersa. O executor mantém a casa em ordem
e permite construir o crescimento indispensável à sobrevivência da empresa.
Tendem a ser agregadores e a formar lugar-tenentes numa estrutura pequena
que se quer ágil e complementar. Sem estes executores natos, dificilmente uma
jovem empresa se move. Por vezes, o próprio empreendedor assume este papel.
Por vezes.
3) Por exem plo, o ca nd idato fa z um a análise à concorrência ou ao próprio negócio e expõe a sua vis ã o , en vian do por escrito 24h /48 h depois.
122 A ALKM DO NEGÓCIO
3 ) JA .F . 0.4
Vou deter-me um pouco mais nesta figura, porque eles andam aí e convém per
ceber como funcionam. Sou da geração dessa brilhante série de TV, conhecida em
Portugal como “O Raio Azul / Blue Thunder”.5 Um helicóptero azul petróleo todo
“quitado” que fazia as delícias dos mais novos. Num certo episódio, aparece um
novato a quem entregam um boné com a sigla J.A.F.O. Nunca me esqueci dessa
figura que ninguém quer ter por perto. O tema é abordado com graça na série e o
novato acaba por se tornar parceiro do piloto. A conclusão parece ser que todos
evoluem e têm a possibilidade de aprender e amadurecer. N0 entanto, numa
startup, os J.A.F.O. são aqueles que nos momentos críticos podem abrandar o
processo de crescimento acelerado a que a jovem empresa é sujeita. E são, mui
to provavelmente, aqueles que mais dificuldades terão em aperceber-se disso.
A atitude “Eu só vim ver a bola” não se adequa às necessidade de execução
agressiva num ambiente startup (ou em qualquer outro). Muitas das empresas
que arrancam têm um bum rate elevado e, ao fim de escassos meses, acaba-se o
dinheiro. Aqui é crítico, pois a sobrevivência do negócio, dos postos de trabalho
e de algo, uma ideia em evolução, está em risco. Assim, alerta vermelho para
identificar estas criaturas. Custam muito tempo e dinheiro a qualquer empresa.
5) http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Thunder.
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / CONSTRUIR EM EQUIPA 123
6) Em P o rtu g a l, o títu lo deste film e foi tra d u zid o para Peões em Jogo.
124 A ALMA 00 NEGÓCIO
paredes para que se possa escrever. Tenham marcadores epost-it à mão. Criem um
espaço de copa para que se possam fazer refeições civilizadas, com a privacidade
possível e o convívio indispensável. Garantam a luz e a temperatura para que to
dos funcionemos melhor. Mesmo com um curto orçamento, é possível fazer isso.
Acreditem que a equipa, ainda que não o reconheça, vai sentir-se melhor.
5) Propósito / Produtividade / Erro
“Quem não estiver preparado para errar, dificilmente terá uma ideia original”
- Ken Robinson. As equipas que formam uma startup no arranque tendem a ser
jovens e, por isso, as “regras do jogo” sofrem interpretações várias. Dependendo
do negócio em que estamos, vale a pena discutir e afinar o dress code no escritório,
com os clientes, os horários, a maior ou menor flexi
“É IMPORTANTE QUE bilidade da dinâmica diária. Antes de saírem para a
rua e serem o rosto na empresa.
A EQUIPA PERCEBA As reuniões também podem ser uma interrupção,
QUE PODE FALHAR. por vezes demasiado frequente, do fluxo de traba
E QUE 0 PODE FAZER lho diário. Crie uma dinâmica no espaço de tra
EMSEGURANÇAn balho e em equipa que reduza as interrupções e as
distracções. Entre o café, a impressora e o ir e vir
para fumar, quanto tempo útil se perde? Sempre que puder, reúna de pé, por
que reuniões curtas, com pouca gente, com um guião específico, com problemas
concretos, tendem a ser mais eficazes.
Vale a pena investir e habituar a equipa a superar-se, a pensar por si e a saber
encontrar a solução mais simples para cada problema. Estimativas raramente
acertam. Menos ainda numa startup. Sejam analíticos e trabalhem com dados
reais. Importa também saber diferenciar o que é essencial do que é acessório e
pode ser tratado mais tarde. Saber priorizar ganha uma nova dimensão no seio
de uma startup.
Convém igualmente perceber como se educa em Portugal. Se estamos a cons
truir uma equipa em Portugal, temos que estar conscientes de como se educa em
terras lusas. Nem sempre a melhor educação ou os X anos de experiência acres
centam valor a uma determinada equipa. Por vezes, a atitude de um elemento e
a consistência diária na entrega de resultados faz a diferença. Mesmo sem curso
ou formação superior.
Importa perceber a maior ou menor aversão ao risco dos elementos da
equipa e do grupo, como um todo. A entrega a um projecto. O saber questio
nar. O saber executar. O saber construir um argumento. O querer e saber as
sumir as responsabilidades inerentes ao projecto. Cumprir objectivos. Saber
errar. Saber recuperar e corrigir os erros. Saber mudar. Abraçar essa mudança.
126 k M JM 00 NEGÓCIO
Vivemos numa cultura avessa ao risco e que persegue o erro. É importante que
a equipa perceba que pode falhar. E que o pode fazer em segurança. Apenas
assim poderá aprender com os erros, para que não se repitam.
Recomendo reduzir ao mínimo a ilusão da concórdia que os eternos memo
randos arrastam consigo. Vale a pena fazer uso do espaço criado e desenhar
ou usar suportes visuais de forma a incluir toda a equipa na aprendizagem e nas
conclusões/consequências. Usem as paredes do espaço de trabalho para elaborar
a visão gráfica do que querem mostrar.
Na comunicação, mantenham os emails curtos e reduzam a um mínimo os en
vios. Cadeias intermináveis de emails não servem qualquer propósito e geram
uma ilusão de acção e reacção. Mas, na verdade, “nada” foi feito.
Sobre a gestão de equipas à distância, convém ter presente que dificilmen
te se gere de telecomando na mão. Vivemos um momento onde a tecnologia e
a percepção de proximidade nos iludem diariamente. Determinadas funções, e
principalmente determinados perfis, podem executar o seu trabalho à distância.
É necessário saber identificar quem são estas pessoas dentro da equipa e qual o
seu papel. A sua capacidade de entrega e o seu grau de responsabilidade serão
valorizados. Contudo, de uma maneira geral e no início de um novo projecto, a
presença regular no negócio é indiscutível para que uma equipa possa partilhar
o seu dia-a-dia, as suas dúvidas, informação, ideias e perceba o seu progresso.
6) TheSpecialOne -100 Manias /100 Maneiras
No exercício da liderança é, diria, quase inevitável que o “n° i ” da equipa tenha
as suas manias, que podem interferir na execução diária das suas funções. Esta
cionar essa “personalidade encantadora” e conseguir ser o conector da equipa é,
talvez, o mais difícil para o empreendedor. Desde logo porque, de uma maneira
geral, quem empreende tem uma personalidade vincada e tende a ser determina
do e, talvez, menos atento à diplomacia ou às sensibilidades alheias.
Mas diplomacia aprende-se. Com o tempo. No arranque da aventura de uma
nova empresa, não há tempo. Por isso, canalizar essa energia de uma forma pro
dutiva e motivadora é muitas vezes o maior desafio de quem gere um novo negó
cio. A equipa, e principalmente os elementos mais seniores/maduros nessa equi
pa, têm um papel essencial ao aprenderem desde cedo como trabalhar com essa
personagem. Até porque, no seu melhor, o seu contributo pode fazer a diferença.
Uma das definições de liderança mais interessantes que já ouvi foi: “Liderar é
desapontar as pessoas a um ritmo que possam absorver.” Não elaboro muito mais
sobre isto. Reflictam sobre o assunto. Todos exercemos liderança diariamente.
PARTE 2 /CAPÍTULO4 /CONSTRUIR EM EQUIPA 127
7 ) Claim da m arca T A R G U S .
128 A AUM 00 NEGÓCIO
SABER COMUNICAR
MARIA MI6UEL FERREIRA
FUNDADORA OA TOO SMALL TO FAIL • PR FOR STARTUPS
"Não te coíbas de repetir o quejá disseste, porque e's pequeno e só assim talvez será possível
que te ouçam”
Vergílio Ferreira.
RELAÇÕES PÚBLICAS
Naquilo que cabe dentro da Promoção, deixei para o fim a que considero ser
a mais incompreendida e subaproveitada área de atuação: as Relações Públi
cas. Basta pensarmos que não é assim tão incomum haver quem pense que o
“relações públicas” é uma cara bonita que recebe os clientes numa discoteca
ou faz algo ainda mais nebuloso, como passar a vida nos copos com os jorna
listas. Assessores de imprensa, consultores de comunicação e outras desig
nações menos estigmatizadas do que a de “relações públicas” são hoje usadas
em Portugal pelos profissionais que, fazendo consultoria interna ou externa às
empresas, se dedicam a esta função.
132 A ALMA 00 NEGÓCIO
versão de papel, depois editar uma versão mais curta para colocar no site desse
jornal e ainda gravar um comentário para a televisão sobre o tema ou selecionar
soundbytes da gravação para um podcast que se coloca online. Tudo numa jornada
de trabalho, por vezes para mais do que uma notícia ou peça jornalística.
Esta transformação da função requer novas competências e um esforço de
adaptação muito exigente. Nós próprios, enquanto leitores, dedicamos deter
minada atenção a um jornal ou revista que comprámos e outro tipo de aten
ção a um site de notícias que visitamos gratuitamente, enquanto noutra janela
do computador consultamos o email ou atualizamos o status de uma qualquer
rede social. A concentração e o tempo que dedicamos a estes diversos canais de
comunicação são muito diferentes. Quem
“AO CONTRÁRIO DO escreve sabe isso e, se quer ser lido, procura
adequar a sua produção jornalística a estes
QUE MUITOS PENSAM, novos padrões de consumo de informação,
0 SEBREDO NÃO É , gerando conteúdos de diferente extensão,
NA MAIORIA DOS CASOS, tom de voz e capacidade de síntese.
A ALMA 00 NE6ÓCI0" A par desta multiplicação de tarefas no
descritivo de função de muitos jornalistas,
as redações sofreram reduções dramáticas. A massificação do online colocou
desafios de competitividade e sustentabilidade e o setor debate-se, ainda,
com a procura de modelos de negócio que lhe devolvam as margens que em
tempos teve. Por outro lado, as crises económicas recentes não favorecem o
crescimento da publicidade, que é um dos principais pilares de rentabilidade
do setor. Com menos receitas, vêm os cortes nos custos. A consequência que
interessa aqui reter é o impacto que esta conjuntura do setor teve sobre o “en
colhimento” das redações. Não é assim tão raro encontrar, hoje, órgãos de co
municação que funcionam com um ou dois jornalistas, que se desmultiplicam
em tarefas e funções para as quais antes existiam profissionais especializados:
desde revisores de textos a funções de coordenação.
Mas, felizmente, na maioria dos órgãos de comunicação social, nem só de
jornalistas vive uma redação. No contacto com um jornal, uma rádio ou uma
televisão (veiculados nos canais tradicionais ou online), frequentemente po
deremos encontrar toda uma hierarquia de funções que compreende editores,
diretores, chefes de redação, responsáveis pelo serviço de agenda, pessoal ad
ministrativo, revisores de textos, fotógrafos, operadores de câmara e outros
técnicos de edição de imagem e som, entre outras funções. Quanto melhor
compreendermos as estruturas de cada órgão de comunicação e os papéis
desempenhados pelos diferentes profissionais, mais eficaz será a relação que
PARTE 2 /CAPÍTULO 4 /SABER COMUNICAR 137
Todos estamos sujeitos, desde cedo, à presença dos media na nossa vida. Isso
permite-nos ir desenvolvendo alguma sensibilidade para perceber o que cons
titui, ou não, notícia. No entanto, quando lançamos uma empresa ou nos envol
vemos num projeto, é frequente perdermos o distanciamento que nos permite
perceber se determinado facto poderá ser tão relevante para os outros, como
nós achamos que é.
Quando isso acontece, como podemos decidir objetivamente o que poderá
ser objeto de mediatização e considerado relevante por parte dos jornalistas?
Vale a pena investirmos algum esforço a clarificar isso antes de qualquer ini
ciativa de comunicação, para não desperdiçar recursos que são ainda mais es
cassos numa startup ou PME. Ninguém quer perder tempo a escrever um comu
nicado de imprensa que, uma vez enviado, não será considerado relevante por
nenhum órgão de comunicação social, nem propor a um jornalista que aborde
um tema e ouvi-lo responder que esse tema não tem qualquer interesse para os
seus leitores, ouvintes ou telespetadores.
Cada órgão de comunicação social possui uma linha editorial, mais ou me
nos clara, que suporta a decisão do que publica e não publica e das hierarquias
entre as informações que veicula. Essa escolha pode ainda ser afetada pelas li
mitações no processo de recolha de informação ou pela influência de grupos de
pressão externos sobre cada meio de comunicação e/ou jornalista. No entanto,
em 1965, Johan Galtung e Mari Ruge publicaram uma lista de critérios usados
para decidir o que é mais e menos noticiável. Embora abertos a discussão, ainda
hoje são ensinados em escolas de jornalismo e aplicados por muitas organiza
ções. Eles podem ajudar-nos a resolver o dilema de comunicar ou não determi
nado facto. Destaco aqui alguns desses critérios:
• Frequência: os eventos que ocorrem num curto espaço de tempo, sobretudo
se são conhecidos num momento em que determinado órgão de comunicação
social está em fase de recolha de informação, têm maior probabilidade de serem
noticiados do que eventos que ocorrem gradualmente ou num longo período de
tempo. A questão-chave, aqui, é a atualidade do facto noticiável, mas também a
novidade. Afinal old news is no news.
• Significado: a capacidade de os públicos se identificarem com o facto confere
mais valor a uma notícia, seja por proximidade cultural ou impacto direto na
sua vida ou na sua comunidade.
• Amplitude: quanto maior o número de pessoas envolvidas ou afetadas pelo
facto, mais relevante é. Mas aqui deve ter-se também em atenção a proximida
de dessas pessoas ao facto, ou seja, uma notícia que afeta mil portugueses será,
à partida, mais relevante para um órgão de comunicação nacional do que uma
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 139
que ouçam falar de nós? A resposta a estas perguntas resulta na criação de uma
lista certeira e atualizada de órgãos de comunicação social, jornalistas, bloguers
e outros opinion makers relevantes. Ao fazer esta lista, lembre-se: quanto mais a
mensagem que tem para transmitir lhes interessar, mais provável é que essa men
sagem seja tratada com respeito e rigor, e seja mediatizada.
Para dar início a esta media list, comecemos por criar um simples documento
de Excel. Podemos atribuir colunas para o nome do órgão de comunicação social,
o nome do jornalista ou pessoa de contacto, a sua função ou área de especialida
de, um email de contacto, um telefone de contacto, uma coluna para ir registando
notas sobre trabalhos assinados por esse jornalista que poderão sinalizar o seu
interesse por temas próximos daqueles que a nossa empresa tem para comunicar,
outra coluna para registar contactos mantidos com essa pessoa ao longo do tempo
e reações registadas - e assim ir construindo um repositório de informação que
nos permite, em cada iniciativa de comunicação, decidir se é relevante abordar
esse profissional ou não.
E quanto à informação a inserir nesta lista? Antes de mais, vale a pena conhecer
o mercado. Invista algum tempo numa boa “banca” de jornais e ficará surpreendi
do pela quantidade de jornais e revistas que nunca tinha reparado que existem. O
mesmo acontece com as grelhas de programação das rádios e televisões e com os
sites de informação. Passe também algum tempo nos sites dos principais grupos de
media, sem descurar publicações e sites especializados, bem como a blogosfera, tão
importante para chegar às “tribos” de que fala Seth Godin. Para além de procurar
identificar os órgãos de comunicação mais procurados pelos seus clientes, pes
quisar notícias sobre a concorrência e ver em que órgãos de comunicação saem é
uma boa dica.
E como saber quais são os órgãos de comunicação social mais lidos pelos seus
clientes? Consulte os media: eles divulgam regularmente, com maior ou menor
rigor, a caracterização dos seus públicos-alvo em função da faixa etária, estra
to socioeconómico e expressão geográfica. Estes dados estão disponíveis para
anunciantes, geralmente sob pedido aos departamentos de marketing dos órgãos
de comunicação. Dados mais abrangentes podem ser adquiridos em estudos ela
borados por órgãos associativos do setor ou por quem estuda a dispersão do in
vestimento publicitário.
Procure também descobrir que meios dedicam espaço mediático ao setor em
que a sua empresa opera. Se lançou ou vai lançar uma startup, lembre-se que nun
ca houve tanto espaço nos media portugueses para falar do tema do empreende
dorismo: descubra-o. Os media especializados em economia e as secções ou pro
gramas de economia dos órgãos de comunicação generalistas também poderão
142 A AIUM DO NE6ÓCI0
porta-voz devem estar assinaladas por aspas e atribuídas a uma pessoa, devida
mente identificada pelo seu nome e função - seja o CEO, o diretor de marketing ou
qualquer outro representante da empresa;
• A última coisa a escrever é o título. Quanto mais curto, melhor. Se tiver dúvidas
sobre a qualidade do título, poderá ajudar passar os olhos pelo ponto 3 deste capí
tulo e perceber 0 que tem mais valor mediático.
Por fim, embora a indústria dos media seja também conhecida pelo negócio das
notícias, nem só de notícias vive a comunicação social. Entre os géneros jorna
lísticos mais comuns, encontramos também entrevistas, reportagens, crónicas,
editoriais, artigos de opinião ou análise, ou aindafaitdivers e outros géneros me
nos frequentes. Para quem não é um profissional da comunicação, 0 caminho
mais fácil para estabelecer uma relação com os media e uma presença na comu
nicação social é 0 da notícia - baseando o trabalho em comunicados de impren
sa. N0 entanto, como consequência desse trabalho, poderão surgir convites para
contribuir com informação ou opinião para trabalhos jornalísticos dos diferentes
géneros: conceder uma entrevista, redigir um artigo de opinião, etc. Nestes ca
sos, mantêm-se as mesmas regras de ouro: a preparação é a chave. Se se tratar de
uma entrevista, procure saber de antemão os tópicos de interesse do jornalista e
documente-se com factos para suportar boas respostas. N0 caso de um artigo de
opinião, antes de aceitar, procure saber 0 espaço que tem (número de carateres) e
o prazo de entrega. E lembre-se: podemos não controlar o que escrevem os jorna
listas, mas controlamos a cem por cento aquilo que sai da nossa boca ou caneta.
Vale a pena referirmos ainda os blogues, pela sua grande capacidade de seg
mentação e pela permeabilidade que têm junto das suas “tribos”. O panorama da
partilha de informação está a mudar velozmente, mas a blogosfera tem vindo a ser
adotada por muitos órgãos de comunicação social tradicionais como mais um ca
nal de interação com os seus leitores. Não é raro vermos hoje alojados nos sites de
alguns dos principais grupos de media, blogues que se tornaram notados fora des
se mercado mais tradicional. Esta institucionalização dos blogues é só mais um
sinal de que eles chegaram para ficar. Interessa não só saber quem são os bloguers
relevantes para comunicar o seu negócio (0 número de seguidores é um indicador
a ter em conta), mas compreender também que são espaços de maior informali
dade e interatividade com os seus públicos. Tenha isso em atenção quando prepa
rar conteúdos direcionados para bloguers.
7) Tratar cada pitch a um jornalista como se fosse único
Voltemos ao cenário em que todos os dias os jornalistas veem a sua inbox ser “en
tupida” por mensagens, muitas das quais não chegam a abrir, por falta de tempo
ou de interesse no assunto. Facilmente concluímos que uma comunicação
PARTE 2 / CAPÍTULO 4 / SABER COMUNICAR 145
Abrir um negócio sempre foi um sonho meu. Mas a falta de ideias, a falta de co
nhecimentos ao nível de gestão e a insegurança de não correr bem levaram-me,
nos primeiros anos a seguir à universidade, a trabalhar por conta de outrem.
Há empreendedores que são sonhadores e “idiotas” por natureza, mas não é
isso que define um empreendedor. Um empreendedor é quem consegue trans
formar essas ideias e esses sonhos em negócios rentáveis. Eu não sou uma pes
soa criativa e “idiota” por natureza, mas isso não foi um obstáculo para criar o
meu próprio negócio.
A minha experiência profissional sempre foi na área do marketing, mas quan
do comecei a gerir produtos percebi que o que gostava era de gestão e por isso
decidi que deveria investir mais na educação para conseguir orientar a minha
carreira para esta área. Assim, decidi tirar um MBA, (MasterofBusiness Adminis-
tration). No entanto, esta decisão é complexa, pois a escolha é mundial e exis
tem universidades que oferecem programas de
MBA com características muito diferentes.
“PASSADO 0 PRIMEIRO Decidi ir para uma universidade norte-ame
ANO DO MBA, TINHA A ricana que fazia parte do TOP 10 das melhores
IDEIA DE QUE VOLTARIA universidades, para ter uma experiência de vida
A TRABALHAR NA diferente e porque, se ia fazer um investimento
financeiro e de tempo, teria de escolher o me
ÁREA DA GESTÃO DE lhor que havia no mundo. Por fim, queria um
PRODUTOS E MARCAS" MBA case method e com um ambiente familiar.
A universidade que escolhi foi a Darden Busi
ness School, da Universidade da Virgínia. “Foi amor à primeira vista” quando fui
com o meu marido visitar Charlottesville, a pequena cidade universitária onde
tudo roda à volta da vida dos estudantes. Uma qualidade de vida muito boa para
quem vai estudar e aproveitar a vida de estudante. Darden é a Escola de Negó
cios da Universidade da Virgínia, com poucos alunos por ano, onde os profes
sores nos tratam pelos nomes e nos conhecem muito bem. Passado o primeiro ano
do MBA, tinha ainda a ideia de que voltaria a trabalhar na área de gestão de produtos
148 A AUM DO NEGÓCIO
SER EMPREENDEDOR
1) Humildade
Quando se vai abrir um negócio novo, muitas vezes a ideia já existe, e é muito clara
e podemos achar que sabemos muito bem qual o caminho e não ouvir as pessoas à
volta, os sinais do mercado a concorrência e os colaboradores. Contudo:
• A humildade para ouvir, parar e conseguir mudar as ideias que tínhamos como
sendo certas é muito importante para chegar a bom porto.
• A humildade é também importante para reconhecer os erros e voltarmos atrás
sem medo, a humildade mostra segurança a todos os que trabalham connosco,
porque mostra que não estamos cegos e que sabemos observar e sentir o que nos
rodeia e agir de acordo com todas as variáveis que são importantes ao negócio.
• E é preciso não esquecer que os nossos colaboradores não se movem e não traba
lham longos dias só pela paixão como normalmente o empreendedor faz; os cola
boradores, como seria de esperar, preocupam-se também com a sua estabilidade
financeira e, por isso, é importante que confiem.
2) Perseverança
Há muitas dificuldades, muitos imprevistos que surgem; logo, a perseverança é um
fator essencial, principalmente no início, para que não se desista.
Um empreendedor vai abrir a sua empresa (o seu negócio) com um sonho, vi
sualizando a vertente prática, e já se imagina a gerir 0 seu negócio. Mas quando se
depara com a realidade e com todas as dificuldades que podem surgir, pode haver
uma tendência para se desistir. Quando começaram as minhas primeiras dificul
dades, cheguei a pensar: “Tirei o MBA para isto? Deveria era ir ganhar um bom sa
lário para uma grande empresa que era mais fácil.” Mas alguém que admiro muito
profissionalmente disse-me: “Se desistes à primeira, nem tu própria acreditas em
1) “Empreendedorismo é um estado de espírito, uma mentalidade engenhosa, perspicaz e inovadora que surge em vez de 'gestão de
empresas'. É uma forma de compreender e explorar uma oportunidade sempre que esta se proporciona. Num mundo que está a viver uma
revolução económica fundamental, a capacidade de pensar ‘como um empreendedor’ tornou-se uma competência essencial da ‘mente de
gestão’ e a gestão empreendedora a quintessência da ‘boa prática de gestão’. ”
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / AJUSTAR O SONHO E A IDEIA 151
ti mais tarde.” Temos que confiar em nós próprios e ser persistentes para resolver o
que vai acontecendo, ultrapassar as coisas menos boas e fazer o que não gostamos
de fazer. Enfrentando assim as situações, vamos conseguindo resolver tudo.
3) Esforço e dedicação
Sem esforço nada se faz, a sorte só por si não existe, ou como dizem os norte-ame-
ricanos, luck is when opportunity meetshardwork e, por isso, é muito importante empe-
nharmo-nos e trabalharmos de maneira a que as coisas aconteçam. Make ithappen é
um lema importante e só com trabalho e dedicação é que as coisas acontecem. Não
digo que se deve tomar workaholic, mas um empreendedor tem de ter uma dedica
ção constante ao seu negócio, não existe o “desligar 0 botão” quando se vai de férias
ou de licença de maternidade, por exemplo. O nosso negócio é parte integrante da
nossa vida e depende de nós como um filho no início. Mais tarde, quando já deixou
de ser uma startup, é importante saber delegar e deixar 0 filho crescer sozinho e com
ajuda dos outros, mas no início depende muito do empreendedor.
5) Capacidade de liderança
O empreendedor é 0 líder do seu projeto. E ele que tem que guiar a empresa e todos
os seus colaboradores no caminho que deseja, mesmo aceitando a participação de
todos e ajustando 0 modelo. É importante dar o exemplo, decidir, comunicar e levar
todos atrás de si.
152 A ALMA 00 NEGÓCIO
suas qualidades e as suas fraquezas, a sua equipa tem que “encaixar" no perfil do
empreendedor e deve contratar alguém que não seja igual a si, por mais que se
identifique com essa pessoa. Deve, sim, contratar alguém que colmate as suas
fraquezas e complemente as suas qualidades.
O empreendedor vem com a SUA ideia e normalmente já tem uma noção cla
ra do que quer fazer. Por isso, é determinante ter colaboradores que confiem em
si e em quem o empreendedor confie e atribua competência para que acrescen
te valor à ideia. Muitas vezes o empreendedor está de tal forma envolvido na
ideia que não consegue ver out ofthe box, mas se não houver confiança, os no
vos membros da empresa não vão conseguir alterar nada e não vai haver valor
acrescentado, logo o recrutamento não foi eficaz.
No meu caso tive muita sorte, pois encontrei uma pessoa com quem hou
ve um “casamento perfeito” e que ainda hoje funciona na perfeição, passados
dez anos. A Marta Villarinho Pereira é a diretora pedagógica dos Colégios O
Parque e faz par comigo na direção, tendo eu a perfeita noção de que, para
vencer no mercado, é preciso qualidade pedagógica. Por outro lado, a Marta
tem consciência de que, sem fundos e uma gestão eficaz, não se consegue so
breviver e esta consciência de ambas as partes é essencial para o bom funcio
namento da empresa O Parque. E essencial não só a nível de gestão, como ao
nível de recursos humanos. Estamos a falar de uma empresa de serviços e é
importante toda a empresa e todos os seus colaboradores viverem este espíri
to de entendimento entre a área operacional e a área financeira, que pode ser
um ponto de discórdia em muitas empresas.
Escritório e equipa montados, com a parte burocrática resolvida, passamos
à fase de construir uma base sólida para aguentar o crescimento, seja qual for
o ritmo que conseguirmos atingir. Se estamos a começar um novo negócio é
porque acreditamos que os resultados vão ser bons, ninguém é inconsciente
ao ponto de abrir um negócio em que não acredita. Assim, como acreditamos
que o negócio vai florescer, temos que o preparar para crescer, temos que lhe
dar os alicerces para, quando começarmos a construir, não cair e ser susten
tável. Acredito que esta é das partes mais importantes em que o empreende
dor tem que pensar, ou seja, o que é que vai ser necessário para quando tiver
atingido o crescimento. Aqui falamos de sistemas informáticos, manual de
normas, plano operacional, etc. Se conseguirmos desenhar esta estrutura e
pô-la em prática de forma eficaz, a replicação e o crescimento funcionam de
forma tranquila.
Os primeiros meses são confusos e montar escritório sem plano de ação
pode ser o perfeito caos. E preciso muita disciplina e concentração, há muitas
154 A AUNADO NEGÓCIO
tarefas que não são as que um gestor sonha fazer e que têm de ser feitas. Mas
a parte de gestão que é começar a dar corpo ao que estava no papel também é
importante. Os primeiros meses são fundamentais para que as bases fiquem
fortes e para que o negócio cresça com alicerces sólidos. A área operacional
é muito importante nesta fase, pois no plano de negócios está todo o projeto,
mas pôr em prática é a grande dificuldade. Por esse motivo, um bom plano
operacional é muito importante.
É igualmente importante conhecer os players do mercado, seja clientes,
fornecedores e todos os stakeholders envolvidos. É importante perder tempo a
criar relações duradouras e de confiança que ajudem o negócio a crescer. Uma
boa relação com todos eles vai ajudar nos momentos de maior dificuldade. É
importante escolher os bancos com quem se quer trabalhar e também cons
truir uma relação com eles.
Toda esta parte de planificação e conhecimento do mercado, bem como do
que está envolvido, pode ser frustrante e desmotivante para o empreendedor,
pois tinha uma ideia de negócio na cabeça e o grande desejo é vê-lo a funcio
nar, a acontecer. Mas antes disso, é preciso viver cada momento e perceber
que a fase de planeamento é muito importante para que realmente venha a ver
o negócio a acontecer.
FINANÇAS ARRUMADAS
como planeamos, o mundo não é perfeito e não controlamos tudo. Por isso,
se estivermos preparados para agir sobre o que possa correr menos bem, as
coisas vão correr melhor.
Apesar de ser importante conhecer bem os cenários e tentar prever o que
pode acontecer e como agir, não se pode entrar em analysis paralysis, um ter
mo muito usado no empreendedorismo, que quer dizer que ficamos parali
sados e não avançamos para pôr o plano em prática porque continuamos a
fazer análises financeiras sem fim. Por um lado, o medo de avançar sem ter
tudo planeado, por outro a inércia de não saber por onde começar. E pode
mos ficar a fazer análises sem fim, evitando de certa forma entrar na realidade
de “provar” se a nossa ideia de sonho funciona. E importante planear e fazer
projeções, mas o equilíbrio é importante. Infelizmente, não dispomos de uma
bola de cristal para saber como vão correr
“CRIAR UMA EMPRESA as coisas quando avançarmos. Por isso,
temos que procurar um equilíbrio que nos
FINANCEIRAMENTE FORTE dê segurança, mas não ficar paralisados a
E QUE SEJA RENTÁVEL analisar tudo e mais alguma coisa.
TEM DE ESTAR N0 FIM Ter só uma ideia não chega para o empreen
DA UNHA" dedor. Ele tem que conseguir algum capital
para iniciar o seu negócio, porque será mui
to difícil conseguir crédito em instituições financeiras sem ter algo de concreto
ou algo para oferecer como colateral. Assim, o empreendedor tem que esgotar
todas as hipóteses de conseguir capital antes de recorrer aos bancos.
Quando um negócio começa, passa por um período financeiramente difícil
e, por isso, como já foi muitas vezes referido, planear e antecipar é essencial.
Quase todos os novos negócios passam pelo chamado “vale da morte”, pelo
período em que ainda não há receitas suficientes para que o negócio viva por
si. O financiamento para investimentos necessários e para fundo de maneio é
uma parte fundamental do negócio. Existem várias formas de financiamento
e é essencial antecipar a passagem pelo “vale da morte”. Para isso, é preciso
criatividade e conhecer muito bem os vários produtos financeiros e formas de
financiamento, para não se recorrer ao crédito ou a capital sem necessidade e
que, mais tarde, pode trazer problemas.
Os donos do capital, seja o empreendedor ou outra fonte, esperam rece
ber um retorno do investimento do projeto. Depois de avaliar a oportunidade,
quem vai providenciar o capital vai utilizar um modelo de risco para obter re
torno do investimento, ou seja, o retorno que vai solicitar será maior se perce-
cionar um risco elevado.
156 A ALMA 00 NE6ÒCI0
muito importante gerir os fornecedores e criar uma boa relação com os mesmos,
porque a ameaça de deixarem de fornecer também pode ser um problema.
2) Créditos de Clientes
Conseguir que os clientes paguem rapidamente é essencial para 0 financiamento.
3) Reduzir o Fundo de Maneio
Gerindo bem os stocks e 0 dinheiro que tem em caixa.
4) Cortar "Gorduras"
Principalmente quando se está a passar o “vale da morte”, 0 negócio tem que ser lean.
N0 meu caso, uma fonte importante de financiamento foi recorrer a um fundo
imobiliário para a aquisição dos edifícios para os colégios. Foi a única forma
de conseguir crescer, pois iria ser impossível recorrer ao crédito para adquirir
os imóveis e a empresa iria ficar de tal forma alavancada que seria impossível
sobreviver ou ter liquidez suficiente para o fundo de maneio.
ficção. Por isso, saber delegar é uma qualidade essencial de qualquer gestor e
empreendedor, mas quando o negócio ganha forma transforma-se em gestor e
aí delegar é essencial para o crescimento saudável do negócio.
Um ponto importante para fazer crescer o negócio desde o início é utilizar todos
os contactos que se tem para chegar ao objetivo e enfrentar as várias adversidades
que surgem. Em Portugal, existe muito o estigma de que utilizar os contactos é
utilizar “cunhas" e esta palavra tem uma conotação negativa na nossa sociedade,
quase como que tirar o valor ao empreendedor porque teve ajuda da pessoa A ou
B que era um conhecimento que tinha, ou que alguém conhecido tinha. Nos EUA
isto chama-se networking e é ensinado nas universidades como algo fundamental
para o empreendedor. Trata-se de uma ferramenta como tantas outras que ajuda
a abrir portas e a resolver problemas que sozinho seria difícil.
Na minha aula de empreendedorismo o meu professor lançou um desafio e
perguntou quantos contactos cada pessoa faria para chegar a um nome dado
pelo professor. Isto para demonstrar que não são só os nossos contactos que
são importantes, mas também os contactos dos nossos contactos e os contac
tos destes, etc. Esta é uma rede muito valiosa e que se deve utilizar. Um em
preendedor não deve ter “medo” de falar com ninguém, se precisar de chegar a
alguém “mais importante” a que nunca pensou ter acesso tem que, sem receio
e sem medo, encontrar uma forma de lá chegar. Claro que, como em tudo, é
importante ter bom senso e ter o bom senso de que os contactos devem ser uti
lizados inteligentemente e não se devem “queimar” e sim utilizá-los quando é
importante e pertinente. A seguir, deve sempre agradecer-se devidamente.
Ser empreendedor é apaixonante, mas temos que ter sempre o fim em mente.
Quem se inicia como empreendedor vai tornar-se um gestor de uma empresa,
por isso as capacidades de gestão são tanto ou mais importantes do que o perfil
de alguém que é empreendedor. É importante não ser sonhador e ter os pés bem
assentes na terra e estar sempre atento, estudar e aprender.
GESTÃO P U R A E DURA
MARATONA DE OBSTÁCULOS
PEDRO JANELA
CEO DO WYGROUP E PARTNER Ok EGGNEST
SEIS MESES
No nosso caso específico, mas também no de qualquer uma das vinte empre
sas que vimos nascer com a By ou a eggNEST, os primeiros meses são muito
semelhantes.
O foco é vender, vender, vender como se não houvesse amanhã. E depois
entregar ao mesmo nível de quem faz isso há anos. E com uma qualidade ima
culada. A preocupação de quem empreende tem de ser esta: encontrar clien
tes. Sempre que ouvimos um empreendedor dizer que tem de ter um logotipo
e uma apresentação da empresa senão não pode ir vender, acaba por ser um
indicador negativo de uma performance de desenvolvimento. É mesmo um
péssimo sinal.
Quem vende consegue fazê-lo porque fala,
“A PREOCUPAÇÃO
comunica, cria empatia e relação com o seu
DE QUEM EMPREENDE cliente. Para isso é preciso ter esta aptidão.
TEM DE SER ESTA: Um logotipo não vai fazer qualquer diferença.
ENCONTRAR CUENTES” Nem uma apresentação, nem um site bonito.
Claro que esta visão se aplica ao mercado de
serviços B2B, para competir em plataformas Web ou em produtos. Realizar
depressa a primeira venda é crítico. Aqui uma estratégia de Produto Mínimo
Viável, que permite vender o mais depressa possível com o menor esforço
possível, é importante, pois permite melhorar um produto ou serviço rapi
damente e obter vendas ao mesmo tempo. Time to market é tudo... E quanto
mais depressa se chegar ao mercado, mais depressa se ultrapassa o “vale da
morte”, onde a maioria das startups desaparece.
VALE DA MORTE
N0 nosso caso não passámos pelo “vale da morte” pois, antes de a nossa pri
meira empresa ser uma empresa, a By, já tínhamos começado a trabalhar para
que o “vale da morte” fosse prévio, ou seja, quando se criou a empresa já havia
prospects, clientes, projetos e, claro, vendas e pagamentos.
Esta é sempre a melhor estratégia, tentar ter fontes de rendimento que per
mitam logo de início entradas de caixa que sustentem a operação sobre o ca
pital da empresa. A melhor frase que se pode ouvir de um empreendedor é ele
dizer que tem faturas para emitir, mas não tem empresa para as passar... E si
nal que colocou o processo comercial e de entrega antes de tudo o resto. E esta
atitude é a correta. Pois se for sempre assim, a empresa será um sucesso. Claro
162 A ALMA 00 NEGÓCIO
que há negócios que pela sua tipologia têm que passar pelo “vale da mor
te”. Precisam de desenvolvimento do produto, de avaliação de tecnologia, de
crescimento de uma equipa. Acredito que só
há uma forma de passar o “vale da morte”: de
“TENTAR TER FONTES pressa e gastando o mínimo dos mínimos de
DE RENDIMENTO QUE recursos disponíveis.
PERMITAM LOGO DE O pior sinal que uma startup pode dar é pa
INÍCIO ENTRADAS DE gar como o mercado paga, como se fosse uma
CAIXA QUE SUSTENTEM grande empresa, e ter vícios de uma “empresa
gorda”. Se um empreendedor não conseguir
A OPERAÇÃO SOBRE 0 convencer colaboradores a embarcar no seu
CAPITAL DA EMPRESA" sonho e querer crescer com ele, por exemplo
convencer colaboradores que nesta fase irão
ganhar menos mas que irão fazer parte de um projeto de crescimento, então
este empreendedor não deve conseguir também passar a sua mensagem a
um possível cliente.
Depois, quando se cria um plano de negócios em que se calcula quanto
dinheiro será necessário para passar este “vale da morte”, nunca se acerta.
E o problema é que vai demorar mais tempo e custar mais. Somos todos,
em especial quem empreende, por natureza demasiado otimistas... A me
lhor maneira é valorizar os custos e fazer tudo para que sejam o mais bai
xos possível, assim como correr para ter um produto para vender. A única
certeza que uma startup tem quando começa é que vai ter custos e nenhum
proveito. O lado positivo é que, se a empresa for boa, rapidamente passa
ram dois anos.
DOIS ANOS
PRIMEIROS NEGÓCIOS
telefonema ou para colocar uma pessoa em contacto com alguém que sabemos
poder precisar da mesma atitude, da mesma energia, do mesmo trabalho e da
mesma forma honesta, íntegra e responsável de fazer negócios.
Nestes primeiros negócios, o empreendedor terá pessoalmente de ultrapas
sar em primeiro lugar o estigma de ir procurar oportunidades, negócios, e socia
lizar para desenvolver a empresa. Depois, tem de ser absolutamente assertivo,
direto e transparente com quem trabalha, comunicando de forma clara, curta e
concisa o que tem para dizer. E fazendo com que toda a equipa seja ela própria e
saibam todos o que se passa. Se conseguir fazer tudo isto rapidamente, vai estar
a fazer crescer o negócio por décadas...
CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
E saber que estas contas não se fazem com o IVA que, para uma empresa,
é um imposto transparente. Já ouvi alguém dizer que faturava X, mas era com
IVA... Ou seja, faturava menos 23 por cento. A faturação de uma empresa não
interessa para nada, muito menos se tiver IVA: importa pouco que se venda um
milhão de sabões por um euro se me custam 0,99 cêntimos a fazer; ou seja, a
minha margem anual é de dez mil euros, o que não é negócio para ninguém.
As empresas e os colaboradores só se devem preocupar com a margem, nun
ca com a faturação. Fazer crescer um negócio depois de ter estabilizado o seu
processo de venda e produção tem sobretudo a ver com a agregação das funções
de suporte que são críticas para um crescimento sustentável: comunicação, fi
nanças, recursos humanos, TI, planeamento... Mas, para chegar a este ponto, é
preciso ter uma estratégia de negócio...
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
de acordo com a cultura necessária para entregar esse serviço da melhor for
ma possível.
Cada empresa cresce à volta dos seus clientes e da sua equipa. O grupo tem
uma função de suporte não produtivo, de cross-selling e up-selling, e de marcar de
forma vincada o que são os nossos quatro valores: energia, talento, integrida
de e trabalho.
Desta forma, desde 2008, quando éramos apenas uma empresa (a By, com
40 pessoas) até hoje (dez empresas com mais de 150 colaboradores), conse
guimos crescer todos os anos. A empresa nasceu em 2001 e, a partir de 2008, a
By transformou-se em grupo, o WYgroup, o maior grupo de capitais nacionais
a operar no setor do marketing digital. Foi neste período, entre 2008 e 2012, que
tivemos o nosso maior ciclo de expansão, que coincidiu com o início da fase
mais profunda da crise económica em Portugal e em que o mercado onde nos
inserimos diminuiu todos os anos. N0 final, são os clientes que, ao acredita
rem em nós, dando-nos uma oportunidade, nos permitem ser quem somos.
Sem clientes não há negócios. E sem bons clientes não há boas empresas.
COMEÇAR
sim. Perante o cliente, dizem que sim. E se tiverem que dizer que não, dizem:
“Não, mas sim se for assim”.
4) Considere a equipa uma família
Efetivamente, passamos mais tempo acordados no local de trabalho do que
em casa e quase podemos dizer que a nossa família mais próxima são aqueles
que escolheram trabalhar connosco. Por isso, nunca faça nada a um colabo
rador que não fizesse a um membro da família. Parece difícil, mas é mais fácil
do que aparenta.
5) Exija
A única forma de crescermos é treinarmos com mais força todos os dias e, para
isso, é preciso que se exija mais e mais:
• E preciso que se faça mais do que da última vez;
• E preciso dizer que a mediocridade não é admissível;
• E preciso sublinhar que a pontualidade é indispensável;
• É preciso referir que uma equipa não joga em alturas diferentes do dia, uma
equipa para ser uma equipa tem de estar junta, jogar à mesma hora e com o
mesmo ritmo;
• É preciso deixar claro que a mentira e a preguiça são pagas com o despedi
mento e que a falta de honestidade é inadmissível;
• E é preciso sublinhar todos os dias que os clientes são o centro da nossa
atenção. Sem eles, não há empresa, vendas, faturas e, logo, salários e equipas.
6) Cultive a diversidade
A inovação e o crescimento resultam da diversidade, sendo que a criação de
uma equipa diversa, com visões diferentes, com elementos provenientes de vá
rios locais com culturas distintas, é a chave para gerar discussão e, daí, novas
ideias. Mais ainda quando se está a começar.
7) Proteja o capital
Invista o mínimo possível de forma a ter o absolutamente indispensável para
a sua empresa em determinado momento. Uma secretária básica chega, as
sim como um espaço simples e frugal. Contrate
“CORRA ATRÁS só quando já não houver outra opção. Mas tem
n/IC c r i i c P I ÊCàITCC de haver condições para que cada colaborador
f se sinta confortável e que, de facto, o seu local de
FATURE E RECEBA” trabalho é a sua segunda casa.
Corra atrás dos seus clientes, fature e receba. E
lembre-se que entregar o que prometeu aos clientes, pagar aos colaboradores e
ao Estado são as suas obrigações mais impreteríveis de todas. Negoceie paga
mentos mais tardios e recebimentos a pronto. De resto, pagar e morrer quanto
168 A ALMA 00 NEGÓCIO
mais tarde melhor. Depois trate cada oportunidade como se fosse a única que
tem e corra atrás dela como se a sua vida dependesse disso.
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
Como confirmei, vender é uma atividade central de qualquer empresa, mas a per
gunta que fazem muitos que começam é: Vendo a quem, como chego lá? Não tenho
acesso ou não conheço ninguém...
A questão é nunca parar:
1) Junte-se a câmaras do comércio, associações profissionais, grupos de interes
se. Participe em conferências, seminários, prémios e encontros.
2) Ative os seus professores, amigos e familiares. Peça de forma cândida um con
tacto. Do outro lado só lhe vão responder se alguém o recomendar ou o conhecer
pessoalmente.
3) Elabore um plano para chegar a quem decide num possível cliente, pense em
quatro ou cinco clientes que quer conseguir. Veja qual a forma mais eficaz de po
der ser apresentado. E faça. E se não resultar à primeira, espere e volte a tentar,
uma e outra vez, e outra vez. Uma coisa é certa: cold calls não funcionam. Não vale
a pena. É pura perda de tempo e de dinheiro.
4) Seja o “guru” dos conteúdos do seu setor. Hoje ser bom no que se faz não chega.
A Internet e os motores de busca dão extrema importância aos conteúdos. Se é
bom a fazer alguma coisa, publique regularmente conteúdos interessantes num
blogue ou no seu site que esteja bem indexado, o que faz com que mais tarde ou
mais cedo seja encontrado por alguém que procura o que sabemos... Se o que
sabemos tiver procura.
5) Ler e escrever sobre o que se sabe poderá ser hoje a melhor forma de encontrar
uma nova oportunidade de negócio. Quem publica um tweet, um post no face-
book, depois num blogue, depois publica um artigo e é entrevistado, em conjunto
escreve um livro e a seguir é orador em conferências, toma-se um especialista
em algo e fica com muito maior probabilidade de ser escolhido para vender um
serviço ou produto a alguém.
6) Organize a plataforma de conteúdos de forma a que os seus perfis do linkedin,
facebook, twitter e blogue sejam atualizados em conjunto. E lembre-se que este
processo nunca termina. Quanto mais escrever, mais palavras suas vão aparecer
no Google e mais hipóteses vai ter de ser encontrado. Mas tudo isto pode demorar
anos. Sim, tempo. Ser resiliente é o melhor atributo de qualquer empreendedor.
Se desiste à primeira de fazer alguma coisa, mais vale dedicar-se a ajudar al
guém que precisa de si, deixe o empreendedorismo para quem nunca desiste ou
PARTE 2 / CAPÍTULO S / MARATONA OE OBSTÁCULOS 169
CONTRARIEDADE E DESAFIOS
Saber quando partir para outra e saber quando ser resiliente é uma decisão muito
difícil. Mas é o que vai impedir alguém de crescer e de evoluir, ou ficar sempre no
mesmo sítio e morrer a tentar. Não vale a pena este último.
Crie um plano “global” e saiba onde quer estar daqui a seis meses, um ano e
três anos, por exemplo. Avalie se os objetivos pessoais e profissionais estão a ser
atingidos, bem como o que o está a impedir de os atingir. E reavalie-os mensal
mente.
Fale com outros à sua volta e avalie com eles se o que está a fazer e o que deve
fazer está a ser realizado de forma correta. Ria-se de si próprio e divirta-se, se não
se estiver a divertir e passar o dia a “bufar” mais do que a dar gargalhadas, durante
dias a fio, talvez seja melhor mudar o que está a fazer, seja de negócio, emprego,
sócio ou mesmo de país.
Além disso, contrariedades e desafios são um ingrediente obrigatório do em-
preendedorismo. Este não existe se não houver forças contra e desafios a supe
rar. Caso contrário, não era empreender, era ir na onda. A melhor atitude que
devemos ter é encarar o que não corre bem como parte do processo e, em face
das derrotas (clientes que dizem “não”, produtos que não estão lá, colaboradores
que abandonam o projeto, o pagamento que nunca mais vem), devemos partir de
imediato para a solução e para o próximo projeto ou pessoa e melhorar o que não
se fez bem.
Perder um segundo que seja a lamentar-se é perder um segundo que pode ser
investido num novo cliente que nos quer, ou num colaborador que seguramente
é melhor. Mais vale ter um colaborador com potencial e motivado do que aquele
que é o melhor de todos mas está “desmotivado”.
Uma das principais realidades de uma empresa é que só pode contar com os
clientes que tem, os colaboradores que querem estar e os parceiros, sócios e men
tores que estão no barco. Uma última nota sobre os mentores... Estes são uma
peça essencial para ultrapassar os desafios e os obstáculos. Ter alguém de fora,
mais experiente, com uma opinião fria, é fundamental. Estes mentores podem
ser um antigo professor, um familiar, um cliente ou um amigo. Mas são pessoas
que sabemos que podemos pegar no telefone e falar com elas, são a melhor solu
ção para os dias mesmo maus que surgirão. O bom é que os dias positivos vêm
logo a seguir. É tudo uma questão de atitude.
GESTÃO P U RA E DURA
contribuir para uma venda futura e assim gerar negócio. Todos temos de ser um
“embaixador” do nosso negócio.
Para qualquer negócio ganhar dinheiro, tem de existir um bom equilíbrio en
tre as receitas e os custos e hoje em dia para vender é preciso ir atrás dos clientes.
Não basta “ter uma boa ideia” temos de estar sempre à procura de chamar, atrair
os clientes. E muito importante também num negócio novo e no setor do tu
rismo causar uma primeira boa impressão, pois
uTODOS TEMOS DE pode não existir uma “segunda oportunidade”
CCD l i u ‘CUDAiv*nnD> Para que tudo corra bem, pois as primeiras boas
EMdAIaADUR impressões dos clientes irão determinar o futuro
0 0 NOSSO ntSO C IO desse negócio. Ou seja, criam word ofmouth posi
tivo e não negativo. Outro fator é a equipa estar
bem preparada e assegurar consistência desde o início.
A distribuição e as vendas ganharam mais importância nos dias de hoje e
temos de ser mais agressivos. Nos últimos anos, temos vindo a investir mais na
área comercial e de vendas.
2) Controlar os Custos
Há milhões de fatores que se deve ter em conta na gestão de um negócio, mas o
mais importante é o controlo de custos e a obtenção de receitas, pois sem estes
(receitas e custos) não há negócio. O preço é um fator fundamental e tem de es
tar relacionado com o custo dos recursos para ter um negócio. Além disso tem
de estar cruzado com a margem que é necessário libertar para que o negócio
seja rentável.
A outra dimensão é perceber o que o mercado está disposto a pagar e o que a
concorrência está a cobrar. Tenho assim de ajustar o preço ao cliente, que passou
a ser um fator determinante para um negócio.
3) Inovar
Como princípio, estou constantemente atento ao que se passa à minha volta e
inspiro-me no que vejo ao nível de novidades nos locais que visito.
Na hotelaria também há que estar atento ao que a concorrência está a fazer,
porque isso pode condicionar as minhas vendas, pois pode ter uma oferta dife
rente e tenho de me ajustar e inovar.
Gerir os contactos existentes e procurar regularmente novas oportunidades
de negócio é uma outra prioridade. Ando sempre à procura de novas ideias e,
apesar de muitas delas não serem viáveis, tenho essa motivação constante. A
não acomodação e estar permanentemente à procura de novas soluções e ser
um empreendedor em contínuo, imprimir criatividade, ver onde podemos me
lhorar, pode fazer a diferença num negócio.
172 A ALMA 00 NEGÓCIO
Inovar pode ser só alguma coisa que gera notícia, mas os piqueniques no Ho
tel da Estrela, por exemplo, que são um negócio novo e inovador, têm tido um
bom resultado.
4) Controlar as Finanças
N0 negócio do turismo, os clientes pagam antes ou logo após o consumo e,
por isso, há poucos incobráveis e não temos pagamentos muito desfasados de
tempo. É importante também não atrasar os pagamentos aos nossos fornece
dores e, se queremos que nos forneçam os seus produtos, temos de ir gerindo
bem esta relação.
Acompanho diariamente as vendas, as perspetivas de vendas para os tem
pos seguintes e estudo os resultados. Houve tempos em que não estava tão
focalizado nos “números”, mas hoje é impossível não estar. Há que estar cons
tantemente a contabilizar resultados e tentar gerir os ciclos, como numa cri
se, da melhor forma que conseguirmos. Nesta altura, lidamos com mais stress,
mais dificuldade em encontrar clientes, mais problemas... Por isso, tivemos de
controlar mais os custos e ir à procura de mais clientes. Também fizemos uma
fusão para ganhar “mais escala e mais músculo”.
Esta área é essencial e temos de ter uma boa organização financeira da em
presa. Mas tudo é importante e não nos podemos preocupar só com o lado das
vendas e descurar a parte financeira. Monitorizar os resultados e a satisfação
dos clientes é um exercício permanente com o objetivo de flexibilizar e evitar
que a estrutura se torne muito cristalizada.
5) Gerir Pessoas
Uma das dificuldades na gestão do meu negócio tem a ver com gerir pessoas e,
para fazer isso bem, tem de existir um misto de liderança, força e compreen
são. A liderança é importante, mas temos de ter flexibilidade para incorporar
os contributos e ser humano para ver as diferenças das pessoas.
Estou há 15 anos a gerir este negócio e o meu pai tem sido o meu mentor ao
nível da tomada das decisões mais importantes, por exemplo.
Por fim, é importante ter alguma sanidade e distanciamento do negócio,
para manter a capacidade de tomar decisões de forma desapaixonada, o que
por vezes é útil e mesmo necessário. Outro conselho importante para gerir
um negócio é conseguir a estabilidade a outros níveis para nos equilibrar e ter
momentos de “escape”, em que estamos com a família, descansamos, fazemos
férias, etc.
Gostar do que se faz é o que pode fazer a diferença e gerar motivação todos os
dias, além de conferir mais energia e produtividade. N0 meu caso, quando não
estou a trabalhar “stresso” mais, bem como se não estou disponível ou acessível.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / OS CINCO MAIS OA GESTÃO DIÁRIA 173
Para quem está a pensar criar um novo negócio, é determinante não descurar
fatores como uma boa ideia, ter um bom apoio ao nível financeiro, ter capaci
dade de trabalho, rodear-se de pessoas que o acompanham e ter uma boa lide
rança.
CONCLUSÃO
Não há receitas para empreender. Há pistas, boas práticas, erros a evitar, mas
não há receitas garantidas. Apesar de ser difícil traçar um caminho sem so
bressaltos na direção do sucesso, indepen
“HÃO HÁ RECEITAS PARA dentemente de como o sucesso for medido,
acredito que há preocupações essenciais a
EMPREEHDER. HÁ PISTAS, ter em conta e que passam pelo foco comer
BOAS PRÁTICAS, ERROS cial, pela capacidade de gerir pessoas, pela
A EVITAR, MAS HÃO HÁ necessidade imperiosa de gerir recursos de
RECEITAS GARAHTIDAS'' forma criteriosa e eficiente, e de inovar, des
de o primeiro dia.
Por definição, empreender é um exercício de tentativa e erro, de aprendizagem
constante, de capacidade de adaptação a inputs do meio envolvente e de génio,
de automotivação para permitir ultrapassar as dificuldades no percurso e de
rasgo, porque é na diferença competitiva que reside uma das principais chaves
da porta para a rentabilidade.
GESTÃO P U RA E DURA
GESTÃO E EXPANSÃO
DE NEGÓCIOS NAS T.l.
RUI PEREIRA
COFUNOADOR E VICE-PRESIDENTE DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA OUTSYSTEMS
A ORIGEM
GESTÃO 00 NEGÓCIO
na oferta que se define, nos meios colocados à disposição e nas relações que se
estabelecem. A estratégia demora tempo a surtir efeito, é uma prescrição que
terá de ser acompanhada por uma disciplina rigorosa de execução ao longo do
tempo, tendo de ser constantemente verificada e ajustada se necessário.
A execução acompanha a estratégia. A execução é diária, é de todos e afe
ta tudo o que fazemos. A execução são ações concretas que a empresa realiza
através dos colaboradores, de tecnologia e dos processos que visam alcançar os
objetivos da estratégia.
Com a execução vêm as métricas, que in
“0 TALENTOA RESILIÊNCIA dicam o sucesso da estratégia, que mos
EA PERSISTÊNCIA DO tram a velocidade e os parâmetros de exe
EMPREENDEDOR NESTA cução, assim como os resultados obtidos.
FASE SÃO FUNDAMENTAIS Os resultados são alcançados através de
uma execução perfeita, assentes numa es
PARA EXECUTAR COM tratégica certa que nos aproxima cada vez
SUCESSO" mais da visão da empresa.
A compreensão e articulação desta ca
deia visão>estratégia>execução é fundamental, bem como a sua implementa
ção através do talento e competências da equipa, envolvida numa cultura ins-
piradora seguida por todos.
As novas startups, eminentemente de base tecnológica, devem concentrar muito
do seu tempo inicial na validação de que o problema que tentam resolver é rele
vante e que têm um mercado que pode ser satisfeito com esse produto ou serviço.
Muitas das startups não conseguem simplesmente encontrar um mercado rele
vante, suficientemente grande e que pague efetivamente pelo produto ou serviço.
Só com um mercado validado se pode pensar em realizar o sonho da empresa.
Numa fase de arranque, inicial, a visão estratégica está em constante forma
ção. Vai sendo desenvolvida de acordo com as diversas etapas alcançadas pela
empresa. A primeira grande etapa é conseguir ajustar o produto ou serviço ao
mercado que serve. O produto ou serviço visa ser reconhecido pelo mercado,
tornando-se um bem essencial e indispensável onde há clientes que pagam
para o adquirir. Esta é uma etapa muito complexa e longa, que muitas das startups
e empresas já estabelecidas não conseguem ultrapassar, pois estão em merca
dos pequenos ou mercados que não dão relevância à oferta da empresa.
O talento, a resiliência e a persistência do empreendedor nesta fase são fun
damentais para executar com sucesso, conseguir contornar barreiras muito
rapidamente e ajustar-se às necessidades do mercado. Qualquer pessoa pode
criar efetivamente uma nova empresa, é simples e fácil, mas nem todos
178 A ALMA 00 NEGÓCIO
MERCADO E CONCORRÊNCIA
Uma empresa precisa de funcionar, de operar num mercado. Precisa de ter uma
audiência que compre os seus produtos ou serviços porque lhe vai resolver um
determinado problema importante.
Os mercados, compostos por consumidores ou empresas, podem escolher
entre vários produtos e serviços alternativos para resolver as suas necessida
des. Cabe a cada empresa destacar-se com uma proposta de valor mais rele
vante, mais apelativa e diferenciadora.
Os clientes, organizados em segmentos de mercado, são efetivamente cen
trais no sucesso ou insucesso de uma empresa. Sem clientes que paguem um
produto ou serviço, não há empresa. É por isso que a primeira fase de uma em
presa é ter um produto ou serviço desejado pelo mercado e nada mais se poderá
fazer enquanto não houver uma correspondência de interesses entre o mercado
e a oferta. As empresas que não conseguem provar esta ligação com o mercado
não estão em condições de crescer, escalar ou acelerar o seu desenvolvimento.
A concorrência é um elemento importante. É particularmente relevante no
processo de formação de uma empresa, pois ficamos a saber quais as capaci
dades e valências já instaladas no mercado e como nos podemos posicionar de
forma a captar o máximo desse mercado com o mínimo de concorrência.
No entanto, quando se executa uma estraté
gia, a olhar para a frente, a desenvolver ini
“POUCOS
ciativas, relações e ações no terreno, a con
EMPREENDEDORES corrência é na sua grande generalidade uma
PERCEBEM A DIMENSÃO distração. A concorrência tem certamente os
E IMPACTO DA ESCOLHA seus momentos de atenção, nas (re) avalia
ções estratégicas ou de marketing, nos com
DO MODELO DE PREÇOS bates diários em certos tipos de negócio, mas
CERTO” não se opera nem se responde à concorrência
mais do que ela merece. Falar, seguir e atuar
de acordo com a concorrência resulta sempre numa estratégia perdedora, em
algo não diferenciador e insustentável. É fundamental manter o foco no cami
nho que se está a percorrer e não nos distrairmos com a concorrência.
Todos os negócios, a certa altura, necessitam de definir um modelo de preços
para as suas ofertas de produtos e serviços. O estabelecimento de um preço,
180 A ALMA 00 NEGÓCIO
CASHFLOW i REPUTAÇÃO
uma empresa. Afasta as boas relações entre parceiros, afasta o talento, afasta
potencialmente os bons negócios e afasta as boas condições financeiras que o
mercado poderá oferecer.
As redes sociais refletem a imagem de uma empresa. É muito simples e rá
pido o mercado conhecer por dentro a reputação de uma empresa quando esta
se comporta negativamente. A Internet torna tudo muito visível e complicado.
A reputação da sua empresa depende em boa medida da cultura estabelecida
que influencia os atos de todos os colaboradores. A melhor forma de garantir
uma boa reputação é assegurar que a cultura, a personalidade, da sua empresa
é um ativo único que zela pela reputação da mesma.
FINANCIAMENTO
e os seus projetos.
Mais do que ou além de uma ideia os investidores procuram empreende
dores com características que provem que são capazes de transformar uma
ideia, provavelmente ingénua e incompleta, num negócio sustentável atra
vés de um percurso cheio de desafios e dificuldades que terão de ultrapassar
a cada dia, com compromisso, profissionalismo e resiliência.
Os fundos QREN são também uma forma de colocar dinheiro numa empre
sa. No entanto, devem ser vistos mais como uma recompensa e não como um
financiamento que sustenta o futuro da empresa. Este tipo de financiamento
acaba por ser muito imprevisível e estar associado a diversas restrições que
normalmente estão pouco alinhadas com o modelo de desenvolvimento da
empresa ou com a agilidade exigida na execução de uma estratégia.
MARKETING E VENDAS
cliente. Este novo contexto permitiu aos clientes tomar decisões de forma bastante
autónoma, sem necessidade de apoio das usuais forças comerciais.
As novas empresas precisam de se adaptar a esta realidade ajustando-se aos
novos clientes, eminentemente informados, autónomos e decididos. O primeiro
aspeto crítico é a compreensão do ciclo de venda de um produto ou serviço que
tem de seguir um processo sistemático, bem definido, organizado em etapas, que
permita uma gestão das oportunidades de venda de forma totalmente previsível.
A venda toma-se assim uma função muito mais previsível, capaz de ser explicada
com detalhe, baseada em métricas e monitorizada ao longo do tempo. O domínio
do ciclo de venda e a forma como a ação comercial afeta o funil de oportunidades
permite olhar para a geração de receitas de forma muito mais eficiente e eficaz.
Um sinal evidente de que o processo de venda requer transformação é avaliar o
grau de incerteza das previsões de vendas num período. Outra evidência clássica são
as vezes que as datas de fecho de um negócio vão sendo alteradas ao longo do tempo.
Controlar o ciclo de venda toma-se, assim, um trabalho sistemático e discipli
nado que não dependente mais de perspetivas únicas de cada elemento da força de
vendas. Criou-se um entendimento e um processo comum para avaliar o desenvol
vimento das oportunidades de negócio.
Antes da venda está sempre o marketing. O novo marketing das organizações
deve estar sempre antes das vendas: dar a conhecer a marca a potenciais clientes
e tomar essa marca a preferência destes. O marketing hoje em dia, em particular
nas empresas B2B, opera no início do funil de oportunidades, atraindo visitantes e
qualificando-os de modo a que a força comercial os conduza até ao fecho do negó
cio. Alinhando-se assim no processo de geração de receitas e participando ativa e
diretamente no ciclo de venda.
A capacidade que o marketing tem de atrair potenciais clientes sem conhe
cimento prévio da marca e ser medido pela quantidade que atrai é essencial.
Posteriormente, a capacidade de colocar estes novos conhecedores da marca
a interagir com a mesma através das suas propriedades Web é também funda
mental. Só assim, de forma massiva e sistemática, pode o marketing ajudar efe
tivamente as vendas a fechar negócios junto de potenciais clientes.
A capacidade da equipa de gestão de estruturar um ciclo de venda completo
alinhando a função de marketing e de vendas no que respeita ao processo de ge
ração de receitas terá uma vantagem operacional importante, que resultará em
receitas mais robustas e previsíveis.
Atualmente, no cenário português de startups existe um défice geral de ex
periência operacional na integração de vendas com marketing especialmente
orientado para negócios de empresa para empresa. Contudo há bons exemplos
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 185
CULTURA
OPORTUNIDADES
CRESCIMENTO
Passadas todas as dificuldades da fase inicial de uma startup, que procura adap
tar o seu produto ou serviço às necessidades dos seus potenciais clientes, en
tramos na fase seguinte: afase de crescimento ou aceleração da empresa.
A característica fundamental desta nova fase é a escala e a preparação para a
escala. São quatro os fatores-chave na preparação para a escala:
Construir uma proposta de valor para o crescimento, que destaca os benefícios
do produto ou serviço que foram valorizados
“A CARACTERÍSTICA pelos clientes da primeira fase. É necessário
FUNDAMENTAL DESTA escolher os benefícios dos clientes que com
praram o produto ou serviço e que dependem
NOVA FASE t A ESCALA dele para resolver um problema. A proposta de
E A PREPARAÇÃO PARA valor é materializada por uma oferta de produ
A ESCALA ” to e/ou serviço completa, bem definida, muito
simples de explicar e de entender, que realce o
posicionamento da empresa nesta fase de crescimento.
O segundo elemento é o modelo de negócio, para otimizar a captação das
receitas geradas pela maioria dos utilizadores que efetivamente pagaram pelo
produto na primeira fase. Pretende-se afinar o modelo de preços de forma a
atrair o maior número possível de clientes com a nova proposta de valor.
PARTE 2 / CAPÍTULO 5 / GESTÃO E EXPANSÃO DE NEGÓCIOS NAS T.l. 187
INOVAÇÃO
CONCLUSÃO
Cada negócio é uma jornada. Cada um tem a sua própria alma. Não há fórmu
las mágicas de sucesso garantido, há trabalho e muito.
As minhas notas refletem nada mais do que a minha experiência e perspetiva
pessoal. Para alguns serão bem-vindas. Para
“CADA NEGÓCIO É UMA outros serão incompletas, pois cada jornada é
i n n tt ã n ã A if ij uma múnica com preocupações e vivência distintas.
i
JUKnAUn. LnU n Ulfl It lr l Como em todos os caminhos da vida, este per-
A SUA PRÓPRIA UM A” curso não se percorre sozinho. A humildade,
a transparência e a partilha entre empreende
dores, equipas de gestão e mentores são âncoras fundamentais num trajeto tão
solitário como a criação de um negócio.
Muitos dos negócios não irão sobreviver, devem terminar rapidamente.
A crise será certamente responsável por várias destas vítimas. No entanto,
os negócios falham porque não se fizeram as escolhas certas na altura certa,
porque o seu produto ou serviço não é suficientemente relevante para que al
guém pague por ele e, como tal, não merece sobreviver. Mas a vida continua.
E venha o próximo negócio...
PARTE
CAPÍTULO 6
O N O V O E M P R E E N D E D O R IS M O
CAPÍTULO 7
A P R EN D ER COM OS ER R O S E ED U C A Ç Ã O
C APÍTULOS
EMPREENOER NOS EUA, AS DIFERENÇAS
CONCLUSÃO
CfcPftUlO 6
îjw tti» ® *®
0 NOVO E M P R E E N D E D O R I S M O
‘‘Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza novos métodos com o ob
jetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou quaisquer atividades de organização
eadministração" - Via Dicionário Priberam da Língua Portuguesa
PROBLEMAS
ECOSSISTEMA A MELHORAR
Assim sendo, muito pode e deve ser feito, mas existem alguns problemas de
fundo que tornam este processo complicado e demorado:
1) Falta de engenheiros informáticos e web designers. As nossas universidades e
politécnicos não estão a formar jovens destas áreas em número suficiente para
satisfazer as necessidades do mercado. É contraproducente falar em falta de en
genheiros e designers quando todos os dias somos assombrados pelos números
do desemprego. Mas existe um claro desequilíbrio entre o que o mercado procura
e o que as universidades estão a ser capazes de oferecer. Para além disso, e ao
contrário dos principais ecossistemas de startups, Portugal não consegue atrair
engenheiros informáticos e web designers do exterior, sendo assim difícil para as
startups crescer em número de recursos humanos.
2) Existência de um excessivo envolvimento do Estado na startup scene, nomea
damente ao nível do investimento. Com a crise económica, o Estado viu no em-
preendedorismo a solução para a falta de crescimento do país e para as elevadas
taxas de desemprego. Ao facilitar o acesso ao investimento, ao crédito e a outros
apoios, o Estado está a dar incentivos errados para empreender e a aposta está
a ser feita na quantidade e não na qualidade dos projetos. Hoje existe a perce-
ção de que para montar um negócio é preciso investimento logo à partida e que
qualquer empresa está em condições de receber investimento. N0 entanto, isso
não é de todo verdade. Mais de 95 por cento das empresas que procuram inves
timento não estão em condições de o fazer, pois não apresentam perspetivas de
crescimento que sejam interessantes para investidores à procura de duplicar ou
triplicar o seu investimento. O investimento de risco feito por Business Angels e
Capitais de Risco é muito específico e poucas empresas se qualificam para rece
ber este tipo de investimento.
3) Os governos locais e as universidades viram nas incubadoras uma forma "fá
cil" de resolver o problema da falta de empreendedorismo. Como já é habitual,
construímos infraestruturas para resolver um problema que vai muito para além
da falta de espaço para trabalhar. Neste momento, qualquer pequena cidade ou
concelho tem ou está a construir uma incubadora, ninho de empresas, polo em
presarial ou espaço de coworking que estão ou vão falhar, pelo facto de serem ape
nas escritórios e não espaços de apoio a startups com serviços que acrescentam
valor. Esta é a forma típica portuguesa de atirar dinheiro ao problema e esperar
que este se resolva por si.
4) Falta de cultura de investimento em tecnologia. Contam-se pelos dedos de
duas mãos os empreendedores, em Portugal, que fizeram fortuna em empresas
de base tecnológica. Assim, a maioria dos investidores/Business Angels provêm de
áreas mais tradicionais com diferentes conceitos de risco e necessidades de in
196 A ALMA 00 NEGÓCIO
0 FUTURO
5) Temos que celebrar mais os sucessos que vamos atingindo ao longo dos meses.
Somos excelentes a criticar, temos que ser muito melhores a celebrar os pequenos
sucessos que as startups atingem e os avanços que as comunidades vão fazendo.
6) Uma das nossas maiores necessidades é um caso de sucesso, um champion, uma
startup que tenha crescido e sido vendida e agora seja um exemplo que outros po
dem seguir. Precisamos de um Mark Zuckerberg, um Jack Dorsey, um Steve Jobs
ou um Richard Branson. Alguém que inspire, que seja um exemplo próximo desta
nova geração de empreendedores e que esteja também próximo da comunidade.
7) E importante incluirmos Portugal na rota das grandes empresas tecnológicas
mundiais e na rota dos grandes investidores. Em 2012, a Rocket Internet sediou
o seu centro de desenvolvimento no Porto, contratando mais de 300 pessoas com
qualificações superiores. Precisamos de mais exemplos destes que contribuem
para formar os nossos recursos humanos e promovem ainda uma maior cultura
internacional.
8) Por fim, precisamos de um maior foco no mercado extemo. Temos que criar
produtos virados principalmente para os mercados da Europa, PALOP e América
Latina. Temos exemplos de empresas bem-sucedidas nos mercados internacio
nais. Precisamos de replicar esses exemplos e tornar a internacionalização uma
prioridade nacional.
Acima de tudo, temos que dar tempo ao tempo. Silicon Valley demorou 40 anos a
ser construído. O ecossistema de empreendedorismo nacional vai no ano três e
tem um longo percurso a percorrer até se tomar um ecossistema maduro.
Se para muitos o empreendedorismo é uma moda, para outros o empreendedo
rismo é ainda uma novidade. Os próximos anos vão ser muito interessantes para
vermos de que forma evolui a comunidade empreendedora nacional, que casos
de sucesso vão surgir, que novas iniciativas vão prosperar e ainda ver quem vai
desistir e perceber que o empreendedorismo não é para si. Independentemente
disso e independentemente de todas as frustrações que muitos de nós sentem em
relação à imaturidade do ecossistema de startups nacional, temos que estar orgu
lhosos do percurso até agora feito e da forma rápida como evoluiu nestes últimos
anos. Um Viva aos próximos anos!!
0 NOVO E M P R E E N D E D O R I S M O
Foi ainda na consultora que conheci o meu sócio. Durante as naturais pausas
para o café, um pequeno grupo juntava-se e discutia ideias loucas, ambicio
sas, inatingíveis. Pensávamos como podíamos melhorar processos na empre
sa, na sociedade, no mundo. Foi com um desses bravos que veio à mesa o tema
dos presentes. O Pedro tinha o mesmo problema em todos os aniversários e
épocas festivas nas quais há a troca de presentes.
Acontece que o Pedro, que tem duas filhas entre os 6 e os io anos, tem tam
bém 36 anos, o que faz dele uma das pessoas mais erradas para saber o que as
filhas querem como prenda. Por outro lado, eu raramente sei o que quero rece
ber, tendo pouquíssima criatividade para escolher presentes, especialmente
para mim. A consequência desta incerteza resulta em presentes repetidos e
sem significado algum, sem ser o monetário. Alguém como eu acaba por rece
ber dinheiro e cartões-presente, que a mim não me resolvem problema algum
se o que eu quero é um presente original.
Estavam então aqui duas pessoas que não sabiam o que oferecer ou que
não queriam receber um mau presente. Foi a partir destas certezas que co
meçámos a estudar o espaço da oferta de presentes. Tínhamos em mente
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / GARRA PARA CONTINUAR 203
0 SUCESSO?
Desde então, tem sido uma aventura intrépida, dinâmica, onde é raro o dia
normal ou o dia repetido. Há sempre algo que aparece para fazer, algo novo em
que pensamos, alguém a quem apresentarmos o projeto. Estivemos presentes
na maior parte da comunicação social. Fomos convidados para apresentar o
projeto num dos maiores eventos do mundo de
“PARA SER TÃO ÁGIL empreendedorismo, nos EUA.
Vencemos prémios da Comissão Europeia. Ven
TEM DE SER ASSIM cemos prémios a nível nacional. Fizemos cam
TÃO SIMPLES, panhas para o dia dos namorados e para o dia
0 QUE LEVA A QUE 0 da mãe. Ajudámos empresas portuguesas de
FATOR CRÍTICO DE pequeno porte a terem uma presença online e a
SUCESSO NÃO SEJA promoverem os seus produtos de uma forma di
A IDEIA, MAS SIM A vertida e gratuita.
SUA EXECUÇÃO " Somos hoje dezenas de milhares de utilizadores
com dezenas de milhares de produtos desejados
e recomendados. Somos centenas de lojas, somos centenas de marcas. Melhor
do que tudo o resto, somos o que os nossos utilizadores pensam quando se fala
em presentes.
Foi um caminho duro até aqui. Pelo meio, foi muito difícil para nós recrutar
a equipa certa para o projeto. A incerteza de optar pela terceirização ou pela
criação de uma equipa técnica foi outro desafio para nós, que nos custou tem
po e dinheiro. A certa altura, meses depois de começarmos esta aventura já
com uma equipa, vimos as nossas poupanças a desaparecer e a estarmos ainda
numa fase muito embrionária para recebermos investimento. Pedimos à fa
mília, pedimos a amigos e a antigos colegas de trabalho. Juntámos o suficiente
para sustentar a operação por mais uns meses.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / GARRA PARA CONTINUAR 205
Ser português mas estar lá, como disse, pode simplesmente não chegar. Não
temos, à partida, uma equipa que tenha frequentado, por exemplo, as melhores
faculdades norte-americanas (e talvez do mundo). Como tal, a equipa prova
velmente não trabalhou para uma das grandes startups da moda: foursquare,
twitter, square, airbnb, etc. Por sermos portugueses e europeus, as ligações
que temos com investidores norte-americanos são, à partida, reduzidas. E,
por fim, também por sermos europeus, temos problemas com vistos e tempos
de estadia permitidos nos EUA.
Virámo-nos então para uma Europa, bem mais conservadora em termos
de investimento, que está a tentar mudar a sua forma de olhar para startups,
aumentando o risco que assume à procura de melhores retornos.
Quanto à Wishareit, é uma startup que ainda não conseguiu cativar a aten
ção de investidores. E uma startup que aprendeu que tem de ser muito rápida a
mudar a forma como encara a sua visão, tendo sempre em conta, no entanto,
o seu propósito.
Nesta fase, estamos a fazer um pequeno desvio na forma como abordamos
o tema dos presentes, mantendo intactas as propostas de valor para os nossos
utilizadores, tentando, no entanto, monetizar a plataforma no espaço corpo
rativo, através da disponibilização de uma plataforma de marketing self-service
para empresas, uma nova forma fácil, eficaz e divertida de estas promoverem
os seus produtos no espaço Web.
Tomámos a decisão de que nos próximos dois meses, tempo para o qual
resta o dinheiro que temos, iremos investir um mês no melhoramento da pla
taforma virada para o consumidor e investir o outro mês no desenvolvimento
de uma solução para empresas no espaço do Social Shopping. Por trágico que
pareça ser, não foi uma decisão difícil. Devemos saber quando parar, devemos
aceitar o erro, o falhar, com naturalidade.
Levantar a cabeça e seguir para o próximo desafio. Não vale a pena perpe
tuar uma situação que não é sustentável.
Esta naturalidade leva-nos um pouco a refletir se teríamos feito algo de ou
tra forma. Como evitar esta situação? Como evitar chegar a este momento?
Ora, da minha experiência, deixo três conselhos que poderão ser úteis ao
leitor que pretende iniciar um projeto seu num futuro próximo:
i) O primeiro tem a ver com reunir uma equipa. Uma equipa tem custos, cus
tos esses suportados, numa fase inicial, pelo empreendedor ou pela equipa
fundadora. Não vale a pena reunir uma equipa sem as hipóteses das nossas
propostas de valor estarem testadas e verificadas com os nossos potenciais
clientes. Não vale a pena reunir uma equipa que vai desenvolver um site que
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / 6ARRA PARA CONTINUAR 207
vende batatas fritas se eu não sei se as pessoas querem comprar batatas fritas
online. Validem as hipóteses das quais depende o vosso modelo de negócio
antes de contratarem alguém.
2) Em segundo lugar, caso necessitem de ajuda para a validação ou proto-
tipagem da vossa prova de conceito, não “desatem” a criar empresas. Criar
uma empresa tem um custo. Registar uma marca tem um custo. Uma empresa
necessita de ter um sócio-gerente. Um sócio-gerente, por lei, tem de auferir
um salário. Um salário significa custos com a TSU (Taxa Social Única). Uma
empresa, por lei, necessita de ter um contabilista, é mais um custo. Adiem ao
máximo a constituição legal da vossa entidade. Ao fazerem-no, apenas esta
rão a prolongar a sustentabilidade a curto prazo do vosso projeto.
3) Por fim, mas não menos importante, procurem desde cedo o vosso cliente
pago. Um cliente que pague é o vosso melhor investidor. É alguém que, a certa
altura, decidiu trocar o seu dinheiro pelo vosso trabalho, criando assim uma
relação profissional que vos coloca a vocês, empreendedores, prestadores de
serviços de valor acrescentado para os vossos clientes. Ter um cliente pago é
uma excelente forma de não nos preocuparmos com rondas de financiamen
to, problemas de tesouraria, salários ao final do mês.
Façamos bons produtos, prestemos bons serviços, que resolvam problemas
válidos e reais, de que pessoas e empresas necessitem e que, mais importante,
estejam dispostas a pagar por eles. É desta forma que andamos para a frente.
É desta forma que o dinheiro circula. É desta forma que todos crescemos.
Aos que vou conhecendo, deixo sempre a mensagem de que qualquer um de
nós consegue levar um projeto seu em frente. Não é fácil e muitos obstáculos
aparecem no caminho. Cabe-nos a nós ter a garra para continuar, a capacida
de de inspirar aqueles que em nós acreditam e ter uma visão bem definida, que
facilita as decisões difíceis do dia-a-dia da gestão de uma startup.
ONOVO EMPREENDEDORISMO
ALEXANDRE MENDES
PSICÓLOGO DE FORMAÇÃO. CURIOSO DE VOCAÇÃO E CONSPIRADOR INQUIETO SOBRE O FUTURO A PARTIR DO FACTORY
Criado há dois anos, o Factory tem como objetivo mudar a forma como as pes
soas trabalham e concretizam ideias, e tem estado, desde sempre, associado ao
otimismo proativo que alimenta cada empreendedor.
Muita da sua história se confunde, na verdade, com a divulgação e promoção
do empreendedorismo através de eventos que ora organiza, ora acolhe. Para além
de um espaço de trabalho partilhado por microempresas,/ree/ancm e startups, o
Factory tomou-se uma referência para aqueles que procuram um espaço de tra
balho mas, sobretudo, pessoas de pensamento aberto e disponível para ajudar a
concretizar projetos novos.
O empreendedorismo é um fenómeno explosivo em Portugal. Tornou-se heu
rística para uma série de significados albergando iniciativas de natureza e âm
bito diversos e justificando o aparecimento de diferentes programas, entidades,
espaços e personagens. De gurus a Business Angels, todos foram aparecendo, in
troduzindo no quotidiano novas expressões, huzzwords e abrindo lugar à impor
tação de todo um catálogo de termos e conceitos novos.
O contexto político-econômico do País, a proliferação de promotores, a cum
plicidade dos media e a romantização do ato de empreender parecem ter sido
bem-sucedidos na capacidade de evangelização: ouve falar-se de empreende
dorismo por todo Portugal, “de lés a lés". Cidade que se preze tem um pavilhão
gimnodesportivo, várias rotundas, uma piscina e, agora, uma incubadora.
PORTUGAL EMPREENDEDOR
Conquistou-se uma coisa incrível: pôr um país, num curto espaço de tempo, a
considerar um tema que até aqui era coisa de minoria. Muitos foram aqueles que
meteram mãos à obra por conta e esforço próprios ou então participando em
aceleradores ou passando por alguma incubadora.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO 209
EAGORA?
Num tempo de crise, alguém, alguma coisa, algum tema que ajude a gerar, a man
ter ou a galvanizar a esperança é sempre bem-vindo. Todos precisamos disso, em
alguma altura. Falar-se tanto em empreendedo
“FOI NUM PISCAR rismo é, taxativamente, uma coisa boa!
Falar-se tanto em empreendedorismo hoje, mes
DE OLHOS QUE SER
mo para quem se desiludiu de alguma forma com
CEO SE TORNOU MAIS o tema, ou mesmo para quem já não suporta ou
SEXY DOQUESERDJn vir falar sobre isso, é para continuar. O caminho é
de continuação, refinamento e amadurecimento.
Começámos pela obsessão com Silicon Valley que se tornou, de forma transver
sal, uma referência omnipresente no discurso. De Silicon Valley aprendemos
tudo, tentámos até replicar em solo nacional a mesma fórmula. E são várias con
clusões que se podem retirar relativamente a quatro temas essenciais numa cul
tura de empreendedorismo:
i) Cultura de risco
A nossa intolerância pessoal ao risco ou à insegurança do projeto laborai parece
crónica. Essa aparenta ser, aliás, uma das características que mais afasta as pes
soas da criação de uma empresa ou de qualquer outro projeto mais emancipado
de um vínculo permanentemente estável.
210 A ALMA 00 NEGÓCIO
Há imensos detalhes que contribuem para esta forma de estar. Temos de os com
preender melhor e temos de saber como os mudar. Esta necessidade de segurança,
esta contração da iniciativa mais arriscada percebe-se bem: toda a gente quer to
mar as decisões certas para o Futuro. Os tempos estão difíceis. Os riscos nunca
pareceram tão grandes.
Se, por um lado, nunca como hoje foi tão fácil e tão acessível começar um ne
gócio, também é verdade que, nunca como hoje, a perceção do risco interferiu
tanto com o sonho ou a ambição.
É muito frequente ouvirmos pessoas bloqueadas no oxímoro pensamento:
“gostava de começar um negócio, mas só vou arriscar numa coisa que seja cer
ta”. Parte do trabalho que se segue é diminuir estas barreiras psicológicas, estes
custos de transição.
A grande novidade está na constatação de que nem só os empreendedores re
ceiam. Nem só estas pessoas são avessas ao risco, também os empresários. A
este respeito vale a pena olhar com atenção para o percurso e perfil de investi
mento dos nossos empresários e dos nossos
“GOSTAVA DE COMEÇAR investidores “de risco”. Devemos ter em con
ta que, grande parte dos nossos empresários
UM NEGÓCIO, MAS SÓ
construíram os seus impérios num tempo em
VOU ARRISCAR NUMA que a lógica de investimento era completa
COISA QUE SEJA CERTA” mente diferente. Aquilo em que se investia
era maioritariamente físico e concreto, sendo
que um dos principais aspetos que esta nova economia digital acentuou foi um
enorme gap de comunicação entre empreendedores e potenciais investidores.
Não tem só que ver com formação ou educação, tem que ver com um conheci
mento e tolerância específica para investir num projeto ligado à nanotecnologia
ou às life sciences, por exemplo. Compreender e lidar com os tempos em torno
dos processos de investigação e desenvolvimento também são ingredientes de
uma cultura de risco.
Os investidores não são aventureiros entediados com dinheiro cujo objetivo de
vida é procurar onde o esbanjar. O investimento é um jogo de risco, mas, no final
de contas, o resultado tem de ser positivo. Parece-nos natural que todos os inter
venientes neste ecossistema estejam a aprender. É honesto, no entanto, que reco
nheçamos que todos temos ainda muito por onde melhorar nos nossos contributos.
2) Ideias
Diagnosticar redundantemente e ter ideias de forma torrencial são hábitos e ta
lentos nacionais. As ideias estão para os negócios como as boas intenções estão
para a vida em geral.
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS DE UMA CONSPIRAÇÃO 211
4) Maturidade do ecossistema
A verdade é que temos de ser justos: estamos ainda a abrir caminho, a construir
uma cultura. Começar um negócio, principalmente de ambição internacional,
nunca foi uma característica muito clara na nossa cultura. Grande parte dos
nossos empresários cresceram num mundo e num paradigma de negócio muito
diferentes. A ideia de retorno à comunidade para ajudar outros a crescer é ainda
um exclusivo de empresários visionários com uma postura na vida distinta. São
poucos mas preciosos e têm dado um contributo realmente importante.
É preciso que mais empresários, mais executivos e mais marcas se juntem a
nós. Aquilo que está aqui em causa é reunirmos contributos para ultrapassar
mos dois grandes constrangimentos: a falta de colaborações no nosso mercado
empresarial e a mediocridade geral a que isso nos pode confinar.
CONCLUSÃO
Atravessamos uma etapa em que, por várias razões, tem havido uma massificação
do discurso sobre empreendedorismo o que, por um lado, ajuda a democratizar o
tema e a angariar novos empreendedores. Ao passo
que, por outro lado, esta generalização desembocou
“É PRECISO m numa torrente de iniciativas e discursos que trouxe
MAIS EMPRESÁRIOS, ruído e gerou cansaço.
MAIS EXECUTIVOS E importante todos ajudarmos a esclarecer mensa
gens e a orientar a energia dos contributos de cada
EMAISMARCAS
um. O efeito de halo é passível de ter tomado o em
SE JUNTEM A MÓS'’ preendedorismo, ainda que o foco se deva manter.
O empreendedorismo não é necessariamente a tá
bua de salvação para toda a gente. Não tem de ser. Nem todos temos de ser empre
endedores que fundamos novas empresas. Empreendedorismo é, ao limite, sobre
autoria: sobre sermos autores da nossa própria vida e treinarmos o hábito de pen
sar, independentemente da situação ou circunstância, como podemos acrescentar
valor nas soluções que apresentamos.
O nosso ecossistema é ainda frágil, mas começa já a mostrar provas de supe
ração de algumas das dores de crescimento normativas. Precisamos de crescer e
aumentar a massa crítica. Precisamos de educar e esclarecer os nossos estudantes
sobrecarregados de expectativas. Precisamos de ser exigentes, críticos e bons e isto
é responsabilidade de todos.
Num período de crise, em que o “nevoeiro” prejudica a previsibilidade do Futuro,
os custos de transição são barreiras de entrada elevadas para quem está a tentar
PARTE 3 / CAPÍTULO 6 / PRECISAMOS OE UMA CONSPIRAÇÃO 215
começar um projeto. Quanto do nosso talento e potencial está por aplicar, porque
simplesmente não sente/acredita ter os apoios necessários à transição?
E urgente a criação de estruturas que combinem mentoria e seed capital (capital se
mente) para intervir junto destas e de outras situações. O caminho é este e, de agora
em diante, de progressiva refinação da qualidade dos projetos e reforço do pensa
mento, bem como ambição global desde a ideia à implementação.
No nosso projeto, o Factory, temos reforçado a integração em redes internacio
nais para melhor e mais eficazmente conseguirmos apoiar as pessoas a palmilhar
o mundo. Temos viajado e acreditamos que aquilo que precisamos é de uma cons
piração! Uma conspiração em que uma comunidade composta por empresas, in
vestidores, estudantes, associações, universidades, de forma muito comprometida
com o desenvolvimento da cidade, se tem unido em prol do empreendedorismo,
dos empreendedores, das empresas e do Futuro.
Temos boas indicações de que, se continuarmos o caminho e dermos as mesmas
condições às nossas pessoas, lá chegaremos. Temos as condições e os recursos.
Braga é uma cidade jovem, agradável e tem uma universidade competente e reúne
na região um cluster tecnológico ambicioso. Da engenharia à nanotecnologia, do mo
bile e do design ao desenvolvimento informático, temos conseguido reunir pessoas e
promover a interseção de toda esta gente por um novo paradigma.
Há um longo caminho a percorrer, mas esse é o nosso desígnio. O Factory está
há dois anos a mudar pessoas e a forma como elas trabalham e, se em dois anos
conseguimos mudar pessoas e a forma como elas trabalham, conseguimos mudar
as empresas. E se conseguimos mudar as empresas, conseguimos mudar a cidade.
E se conseguimos mudar uma cidade, podemos mudar um país e, se conseguirmos
mudar um país, vamos estar a mudar o mundo. Uma pessoa de cada vez!
EDUCAR PARA 0
EMPREENDEDORISMO
A P R E N D E R COM OS E R R O S E ED U C A Ç Ã O
ERRAR É BOM?
MIGUEL MONTEIRO
EMPRESÁRIO
Falhar deve fazer parte da cultura de empreendedorismo. Por isso, aceitei este
desafio de partilhar o meu ponto de vista sobre os principais erros que um em
preendedor corre o risco de cometer quer no início da sua atividade, quer mes
mo quando atinge a maturidade.
Errar está inevitavelmente associado à vida de
“ERRAR ESTÁ
um empreendedor. Quem não está disposto a
IHEVITAVELMENTE falhar não deve entrar no mundo dos negócios,
ASSOCIADO Â VIDA DE porque o erro é inerente à atividade empresarial.
UM EMPREENDEDOR" Um negócio sem riscos não existe e, neste senti
do, um projeto de empreendedorismo é sempre
uma aventura. De resto, o que verdadeiramente distingue um empreendedor é a
sua maior predisposição para correr riscos e cometer erros.
Há erros de palmatória e há os erros que decorrem da descoberta de novos
terrenos, de circunstâncias inusitadas, de fatores inesperados. Mas é impor
tante aprender a balizar o risco e, por isso, os jovens empreendedores têm de
fazer, testar e errar. Há que começar pequeno com a liberdade de pensar grande.
Porque, se se falha em pequeno, não se perde muito... Assim, o jovem empre
endedor começa a aprender a falhar e afasta o medo de arriscar. Um dos meus
conselhos para os jovens empreendedores é que errem, mas em pequena escala
e ainda com possibilidade de mudar o rumo do projeto.
próprios erros, pois no futuro saberá avaliar melhor as circunstâncias que ro
deiam o negócio e, neste sentido, poderá potenciar os seus aspetos positivos e
mitigar eventuais aspetos negativos. Assim sendo, o
“HÁ QUE COMEÇAR grande erro de um empreendedor é ficar parado.
Como escreveu Samuel Beckett, “ser artista é falhar
PEQUENO COM como mais ninguém se atreve a falhar. Tentar outra
A UBERDADE DE vez. Falhar outra vez. Falhar melhor.” Estas palavras
PENSAR GRANDE" do dramaturgo irlandês podem ser aplicadas, mutatis
mutandis, aos empreendedores, uma vez que também
eles melhoram as suas performances com os seus próprios falhanços. Ser bem-
- sucedido nos negócios é ir de erro em erro até ao êxito final.
Nos últimos dois anos, tenho aprendido a aceitar a dor de falhar. Falhei quan
do o meu negócio, que em 2007 faturava 120 milhões de euros, foi à falência, em
20Ю. Falhei quando tinha seis empresas com 400 colaboradores em três países
e, de um dia para o outro, tudo desapareceu. O que me guiava era uma visão de
futuro, um instinto de crescer e de aumentar o meu negócio. Foram muitos anos
a crescer e a evoluir, mas entretanto esqueci-me de respeitar o ritmo invisível
do mercado. Deixei de ver lucidamente, pois estava ofuscado com o crescimen
to rápido do negócio e não olhava à volta para ver o que se passava.
Selecionei alguns dos erros mais típicos que os empreendedores podem co
meter, tendo por base a minha experiência. Estes podem ser cometidos por jo
vens empreendedores sem experiência, como pelos outros que, apesar de terem
criado já alguns negócios, se esquecem de regras básicas deste “jogo” de fazer
dinheiro. Por isso, existem erros de iniciado e outros que são típicos de empre
endedores com mais experiência.
De qualquer das formas, não é uma visão académica, mas sim um ponto de
vista muito pessoal, que resulta de um olhar introspetivo regular sobre o que me
aconteceu. Se conseguir contribuir para ajudar alguém a não cometer os mes
mos erros, será muito positivo:
1) O que é uma empresa?
Uma empresa é como um tripé: tem de estar equilibrada em três pés. Durante
a minha evolução como empreendedor, apercebi-me da existência de uma “tri
logia de valores”, da qual depende o sucesso de qualquer negócio. Numa fase
inicial do meu percurso, e à semelhança de muitos outros empreendedores na
mesma situação, entendi que para criar o meu negócio era necessário gerar va
lor acrescentado para o cliente. Isto porque nenhum cliente me ia dar o seu di
nheiro a troco de nada. Estava, pois, encontrado o primeiro vértice da trilogia.
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 219
Depois fui percebendo que para criar bons produtos ou serviços, e assim ca
tivar e agradar o cliente, era indispensável ter bons colaboradores. Mas estes
só ficavam por perto se eu conseguisse criar valor acrescentado para eles. Ou
seja, tornou-se para mim óbvio que aos colaboradores da empresa tinha de lhes
ser proporcionado um bom ambiente de trabalho, de os integrar numa equipa
sólida e motivada e de lhes conceder uma panóplia de regalias laborais (comis
sões, participações no capital da empresa, bons salários, prémios de produtivi
dade...). Só assim seria possível aumentar a produtividade interna e gerar pro
dutos e serviços verdadeiramente competitivos. E esta seria, então, a segunda
asserção da trilogia.
Passado algum tempo, compreendi finalmente que não bastava que o meu
negócio promovesse valor acrescentado para o cliente e para os colaboradores.
Era necessário algo mais para que a empresa progredisse com estabilidade e
proficiência. E esse algo mais consistia, tão-só, na realização de valor acrescen
tado para o(s) acionista(s). Quem investe, e assim assume claramente um ris
co, quer ser compensado com uma situação financeira saudável e geradora de
mais-valias. Aliás, se este saudável princípio de gestão for seguido, a empresa
poderá atrair mais investimentos e assim expandir os seus horizontes.
Numa sociedade altamente competitiva e individualista, como é inequivoca
mente a nossa, a natural predisposição para o egoísmo assume contornos ainda
mais vincados. Daí que o sistema económico se tenha adaptado a este excesso
de amor-próprio que impregna as relações humanas, procurando tirar partido
dos seus aspetos positivos. Hoje, os colaboradores de uma empresa, qualquer
que seja o degrau que ocupam na escada hierárquica, são constantemente sedu
zidos com recompensas de todo género - desde as vulgares comissões de ven
das às mais atrativas stock options - , tendo em vista o aumento da produtividade
individual. Estas gratificações são mais frequentes nos setores altamente com
petitivos, como a indústria automóvel ou farmacêutica, mas começam também
a vulgarizar-se nos restantes.
Mas mais do que recompensas pecuniárias ou outras, as empresas procuram
criar um ambiente de trabalho e um modus operandi que maximize uma atitude
profissional egoísta. Como? Incutindo nos colaboradores uma vontade de ven
cer e uma sede de reconhecimento, que, em alguns casos, os torna mais empe
nhados, combativos e audazes.
Numa empresa, há pessoas que, pela sua influência no modus operandi interno,
se assemelham ao Sol, plagiando a sua importância no nosso sistema planetário.
Tal como o astro rei, têm luz própria e em seu redor gravitam outros elementos do
220 KAUM 00 NEGÓCIO
princípio que se sabe quais são)? Muitas vezes estamos a resolver problemas
que são importantes apenas na nossa cabeça! E assim se gasta muito dinheiro...
5) Business ou lifestyle ?
E preciso saber distinguir entre viver um estilo business-business ou viver um es
tilo business-lifestyle. O primeiro está concentrado no negócio e quer criar valor.
Na segunda definição, o empresário não está tão preocupado com a criação de
valor, mas sim com ter poder, com ter status, com ter muitos colaboradores...
Ou seja, está envaidecido com o estilo de vida que o negócio lhe proporciona.
Por exemplo, quem tem um restaurante gosta muito do convívio e de estar com
pessoas. A prioridade pode não ser a criação de valor, mas sim ter uma ocupa
ção e também ganhar dinheiro.
A perspetiva e as decisões de negócio são tomadas de forma diferente con
soante o modelo de pensamento que se assume. Se eu tenho uma empresa para
criar dinheiro e valor e se estou a pensar em vendê-la daqui a três anos, posso
não me importar de tirar um vencimento mais baixo para conseguir uns núme
ros mais altos e assim tomo as decisões a pensar no lucro e na saúde financeira
da empresa. Se estiver no outro modelo, tenho muitas ligações emocionais com
o negócio, o que pode dificultar a gestão da empresa.
As decisões que tomo no dia-a-dia são hoje radicalmente diferentes. É preci
so ter consciência de que lado queremos estar. Ter uma noção clara e distinguir
os dois conceitos de negócio. N0 meu caso, tive e vivi problemas de business-li-
festyle, porque não consegui aproximar-me o suficiente do negócio para resolver
os seus problemas. Estava preocupado com outras questões, mais “emotivas”.
Um dos erros que cometi foi deixar-me deslumbrar com o lifestyle do meu ne
gócio, o que se traduziu num afastamento do dia-a-dia da gestão. Fiquei muito
vaidoso e pensei que os outros iam resolver os problemas por mim. Entretanto,
desenvolvi demasiada autoconfiança e preguiça para me envolver e entrar nova
mente no negócio. Não estava a fazer e estava a sofrer... Se tivesse “atacado” mais
cedo, tinha salvado o meu negócio. Quando meti mãos à obra, já foi muito tarde.
6) Trocar problemas pequenos pelos grandes
Um empreendedor tem de saber trocar os problemas pequenos pelos grandes.
Saber gerir os problemas numa empresa de dez mil euros é igual a saber gerir
os problemas de uma empresa de cem mil euros. O ideal é passar 50 por cento
do tempo a criar oportunidades e os outros 50 por cento a resolver problemas.
Não se gera lucro ou capital se não se criar novas oportunidades. Resolver um
problema apenas nos permite voltar à normalidade.
224 A AUM 00 NEGÓCIO
negócio. Uma técnica que ajuda muito é a da visualização dos objetivos. Trata-
-se de pôr os objetivos perante si e a equipa, de forma muito visual e colorida.
Podem até estar nas paredes do escritório, assim estamos sempre a lembrar-
-nos do que queremos - o que ajuda muito na priorização do trabalho. Quanto
mais interações deste género se fizerem na empresa, mais fácil se torna atingir
os objetivos propostos.
Tenho a convicção de que há sempre uma certa “simplicidade” em tudo. Por
vezes, é difícil ter essa clareza. O empresário deve procurar constantemente a
simplicidade e os fatores que fazem a diferença.
8) Para que serve a contabilidade?
A contabilidade é a linguagem que descreve a empresa em números. E os nú
meros são o que há de mais importante na dinâmica empresarial: é aí que co
meça o negócio! O empreendedor sonha muito, imagina cenários e pinta-os de
cores vivas e alegres. Prevalece o sonho e o otimismo. Por conseguinte, é neces
sária a contabilidade para fazer regressar o empreendedor à realidade. É muito
importante fazer, com regularidade, reuniões à volta dos dados contabilísticos
(vendas, custos, desempenho económico-financeiro, etc.). Isto porque todos
os meses estamos perante factos novos face aos quais é necessário intervir. E
quanto mais tarde o fizermos, pior!
Quando os números da contabilidade são uma desilusão, o empreendedor
tem a oportunidade de se confrontar com a realidade e de a tentar mudar com as
ferramentas ao seu alcance. Se temos uma contabilidade só para prestar contas
ao fisco, estamos muito mais perto de falhar e nem damos conta!
Podemos ter muito dinheiro em caixa e estarmos falidos. Ou, pelo contrário,
até estar sem liquidez mas ter uma empresa que gera muito valor económico.
Logo, só com muitas reuniões sérias sobre os números é que tomamos consci
ência dos factos. E é esta consciência que nos leva a melhorar a nossa ação. O
reporte de contas deve ser feito ao gosto do empreendedor. Não devemos aceitar
os reportes dos contabilistas se não forem claros para nós. Ao olhar para os rela
tórios, temos de estar a ver o negócio e começar logo a fazer perguntas: Porquê
esta despesa aqui? O que aconteceu às vendas deste produto?
Para um contabilista, é muito fácil compor o reporte de contas ao gosto do
empreendedor. E isto é muito importante. Se o documento não é agradável para
o empreendedor, ele vai evitá-lo e continuar nas suas ilusões, por vezes muito
longe da realidade. Se já é difícil fazer dinheiro com a realidade toda, imaginem
só com uma parte dela.
9) Pensar no futuro
Ao mesmo tempo que desenvolvemos o negócio, temos de estar preocupados
226 A ALMA DO NEGÓCIO
com a fase seguinte. O empreendedor tem de ter duas rotinas básicas: desen
volver o negócio no dia-a-dia e, simultaneamente, criar as condições de futuro
do negócio (vender, expandir, financiar, internacionalizar, etc.). Trata-se, em
concreto, de encontrar financiamento para fazer evoluir a empresa para a fase
seguinte ou, em alternativa, de prepará-la para a sua venda. Se o empreendedor
só se concentra em gerir o negócio e se este não dá lucro, logo à partida terá de
pensar em como é que se financia no futuro. Se o projeto não corre tão bem no
início como esperava, a única forma de manter o negócio vivo é ir encontrando
sempre novas formas de financiamento.
“OS MODELOS DE GESTÃO No mundo dos negócios, em que tudo se pro
cessa de forma mais rápida e expedita graças
SÃO CADA VEZ MAIS à facilidade de comunicação, o processo deci
EFÉMEROS E OS CICLOS sório está sujeito a uma enorme pressão tem
DE VIDA DE UM PRODUTO poral. Já não há tempo para dormir sobre o as
OU SERVIÇO TENDEM A sunto e depois decidir. Agora é necessário agir
DURAR MENOS” o quanto antes, pois o mercado não se compa
dece com demoras.
Chegámos, entretanto, a um ponto em que os cenários macro e microeconómi-
cos mudam muito rapidamente, como se olhássemos pela janela de um com
boio que circula a grande velocidade. Contudo, o empreendedor é obrigado a
fixar um ponto nessa sucessão de imagens e depois outro, e outro, e outro... Ou
seja, tem de adaptar o seu negócio às várias mutações conjunturais, acompa
nhando o ritmo diabólico a que estas se sucedem.
Por essa razão, os modelos de gestão são cada vez mais efémeros e os ciclos
de vida de um produto ou serviço tendem a durar menos. A estabilidade, a ro
tina, a segurança não são propriamente estímulos à imaginação, à ousadia, à
capacidade empreendedora. Converter a instabilidade em pulsão criadora é,
então, o grande desafio dos tempos que correm.
10) Escolher o negócio
Este alerta é dirigido aos empresários mais maduros e com experiência. Tem
que ver com a escolha consciente do negócio que se quer desenvolver e da área
onde se pretende atuar. Ou seja, quando surge uma oportunidade de negócio,
devemos pensar se nos interessa, se faz sentido, se nos identificamos com ele,
se tem escala para crescer, se condiz com o tipo de vida que queremos levar...
Arrisco dizer que é tão importante como escolher um curso. E, se soubesse o
que sei hoje sobre um negócio em que me meti, nunca o teria feito.
PARTE 3 / CAPÍTULO 7 / ERRAR É BOM? 227
Outro erro que cometi foi deixar que um negócio contaminasse todos os ou
tros. É determinante separar os negócios, se um deles começa a ficar com pro
blemas. É quase como as maçãs, em que tenho de afastar a que está podre das
outras boas. Se pudesse voltar atrás, teria reagido mais cedo ao negócio e teria
separado as empresas que tinha na holding, para que a que estivesse mal não
contaminasse os outros negócios. Se temos muitas ligações emocionais com o
negócio, esquecemo-nos de perguntar se as nossas decisões são influenciadas
por isso e não pensamos nos resultados que conseguimos.
AÇÃO É ELOQUÊNCIA
Depois da falência fiquei congelado e hoje sei que o meu maior erro foi “não fa
zer”. Estar no negócio e agir pouco é um grande erro, porque a melhor forma de
aprender é passar pela experiência. A ação traz oportunidades e é preciso estar
sempre à procura de novas oportunidades. Mais vale ir fazendo e alterando do
que ficar parado, até achar que estão reunidas as condições perfeitas para agir.
Normalmente não se age, porque temos medo de falhar.
Definir objetivos escritos é expormo-nos à falha. Daí a importância de os
escrever e de os revisitar. Ter objetivos sérios e sinceros é a melhor forma de
conseguir o sucesso.
Falhar, para mim, foi um luto. Passei, de resto, por uma fase de grande in
segurança. A forma como se reage ao falhanço e ao desconforto perante a dor
(entendida aqui em sentido lato) depende de cada pessoa. Ou seja, há indivídu
os que, independentemente da sua posição numa empresa, sentem um incon-
tornável mal-estar sempre que os resultados não são os esperados e procuram
encontrar e solucionar os respetivos problemas. Enfrentam as adversidades e
não as evitam! Enquanto outros arranjam desculpas para o que corre mal, pro
curando evitar sentir qualquer sofrimento por isso. Fogem às responsabilida
des e não se angustiam com o avolumar das dúvidas e incertezas do negócio.
Assim, temos aqui claramente a linha de fronteira entre as pessoas que evo
luem e as que não atingem tal condição. Os primeiros sentem uma dor psico
lógica sempre que as expectativas são goradas e, por isso, tentam corrigir os
erros e têm a coragem de assumir as fraquezas (até para se livrarem da dor). Os
segundos desculpabilizam-se aludindo a fatores externos a eles próprios, não
procuram solucionar os problemas, porque nem sentem que têm culpa no pro
cesso. Por outro lado, as pessoas que aceitam a dor da culpa fazem-no melhor
228 A ALMA DO NEGÓCIO
quando acreditam que tal sofrimento os irá ajudar a eliminar uma dor maior.
Isto é, são capazes de aguentar minimizando o mal-estar de uma situação ad
versa se antevirem que, no final, esse mal-estar poderá ser frutuoso.
Este cenário verifica-se, por exemplo, durante a
“DEPOIS DA FALÊNCIA criação de uma empresa, por parte de quem está
já empregado. O novo empresário sente a dor do
FIQUEI CONGELADO
risco que significa o investimento inicial e toda a
E HOJE SEI QUE 0 instabilidade, mas ainda assim consegue suportar
MEU MAIOR ERRO FOI essa dor na certeza de que conseguirá eliminar ou
NÃO FAZER' " tros fatores que lhe são igualmente incomodativos:
a falta de liberdade laborai, a não realização profis
sional, as dificuldades financeiras domésticas, etc. A perspetiva de ultrapassar
tudo isto serve, então, de analgésico perante a dor inicial de montar um negócio.
E como um corredor que, apesar de exausto e ainda longe da meta, encon
tra na perspetiva da vitória as energias para suplantar a dor. Uma derrota seria
um sofrimento ainda mais forte que o cansaço, por isso ele consegue ultrapas
sar o desgaste físico e psicológico ao concentrar-se unicamente na vitória. Da
mesma forma, o empreendedor mostra-se tolerante à dor quando sabe que o
sofrimento lhe trará resultados positivos. No meu caso específico, arriscaria
mesmo a falar de uma certa inconsciência da dor, que me leva a arriscar muito
na prossecução de um negócio. Talvez isto tenha a ver com o meu feitio otimista
e com a autoconfiança que fui ganhando através de experiências empresariais
anteriores bem-sucedidas e outras nem por isso. É quase uma fé!
A vivência anterior condiciona, como é óbvio, a visão que tenho do mundo e
ajuda-me a suportar a dor que é inerente à criação e gestão de um negócio. Se
arrisco um determinado investimento é porque, no meu subconsciente, é rela
tivamente fácil ultrapassar o temor que tal decisão provoca.
Mas, hoje em dia, tenho a noção de que devo ser mais cuidadoso e certificar -
-me primeiro de que a nova “aventura” empresarial em que me meto me diz
alguma coisa, faz sentido e vai trazer-me receitas. Os empreendedores de hoje
podem ter em conta estes meus avisos e não se esquecerem de outros. Pois o
que errar me ensinou foi que temos de estar dispostos a aceitar uma dor, se essa
nos ajudar a eliminar uma dor maior.
A P R E N D E R COM OS E R R O S E ED U C A Ç Ã O
relatório que apontava Portugal como o único país da União Europeia no qual
não existia qualquer programa de educação para o empreendedorismo nos en
sinos básico e secundário (Comissão Europeia, 2002).
Apenas em 2005 foi implementado o pri
“EM PORTUGAL, A EDUCAÇÃO meiro programa, tendo sido desenvolvi
dos, após esse ano, diversos programas
PARA 0 EMPREENDEDORISMO de educação e formação em empreende
Ê UMA ÁREA RELATIVAMENTE dorismo por alguns ministérios. Contu
NOVA EM TODOS OS GRAOS do, na maioria dos casos, cada ministério
DE ENSINO” não estava a par dos programas dos outros
ministérios. Acresce que não foi definido
qualquer plano estratégico que interligasse os programas, nem existem dados
disponíveis relativamente à eficácia, à eficiência e ao impacto dos mesmos.
O projeto-piloto Programa Nacional de Educação para o Empreendedoris
mo (PNEE), lançado no ano letivo de 2007/2008 pelo Ministério da Educação,
representou o início do desenvolvimento de uma estratégia nacional articula
da, com medidas políticas para o desenvolvimento da educação e formação em
empreendedorismo em Portugal (Correia e Seabra, 2010).
Intermediar entidades civis e públicas não é uma metodologia nova em Por
tugal. Esta foi utilizada na criação de diversos programas e estratégias inter-
ministeriais, incluindo o Programa Bairros Críticos, o Programa Escolhas, a
Comissão Nacional de Proteção das Crianças e Jovens (CPCJ) e o Plano Na
cional de Prevenção Rodoviária. Em curso está também o Programa Estraté
gico para o Empreendedorismo e Inovação (+E+I), adotado em Resolução de
Conselho de Ministros em dezembro de 2011, que aposta no desenvolvimento
de competências empreendedoras e no apoio a projetos empreendedores. A
sua implementação está a cargo do Conselho Nacional para o Empreendedo
rismo e Inovação (CNEI), do qual fazem parte membros do Governo ligados à
Economia, Emprego, Ciência e Tecnologia, bem como especialistas externos,
empresas e fundações privadas. Este Programa confere ao empreendedoris
mo um destaque importante enquanto prioridade nacional, não se centrando,
no entanto, na educação e na formação, mas sim em projetos empreendedores
que visem a criação de negócios e a inclusão da população ativa que se encon
tra desempregada.
Verifica-se, atualmente, a necessidade de alargar a colaboração entre a so
ciedade civil e o Estado, ao nível do desenvolvimento da Educação para o Em
preendedorismo. A definição de políticas nesta área é muito complexa e trans
versal, exigindo medidas que advenham de uma Estratégia Nacional concertada
234 A MUM 00 NEGÓCIO
CONCLUSÃO
do empreendedorismo em Portugal.
A pertinência da criação de uma estratégia nacional concertada de educação
e formação em empreendedorismo é ainda maior no contexto atual, se quere
mos desenvolver uma sociedade mais empreendedora em Portugal.
Portugal e os seus decisores políticos podem fazer um melhor uso dos re
cursos disponíveis, coordenando estrategicamente as diversas entidades do
setor público e privado que têm um papel neste domínio. Além das experiên
cias consolidadas no domínio do empreendedorismo, Portugal conta com pro
fissionais com conhecimento e experiência nesta matéria. Criar uma rede de
colaboração, que se reja por objetivos e metas comuns, otimizará os esforços
necessários ao desenvolvimento global do empreendedorismo em Portugal.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Learning Outcomes. EACEA: Bruxelas.
• Comissão Europeia (2011). Entrepreneurship Education: Enabling Teachers as a Critical Success Factor: A report
on TeacherEducation and Training to prepare teachersfor the challenge of entrepreneurship education. Direção-Geral
da Empresa e da Indústria: Bruxelas.
• Comissão Europeia (2010). Towards Greater Cooperation and Coherence in Entrepreneurship Education. Rela
tório e Avaliação da ação-piloto High Level Reflection Panebon Entrepreneurship Education. Direção-Geral da
Empresa e da Indústria e Direção-Geral de Educação e Cultura. ECOTEC: Reino Unido.
• Comissão Europeia (2008). Entrepreneurship in Higher Education, Especially within Non-Business Studies,
Final Report of Expert Group. Enterprise Directorate-General of the European Commission. Último acesso em 17
de setembro de 2012, em http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/support_measures/training_education/
entr_highed_en.pdf.
• Comissão Europeia (2002). “Final Report of the Expert Group ‘Best Procedure Project on Education and Trai
ningfor Entrepreneurship” Enterprise Directorate-General of the European Commission. Último acesso em 12 de
fevereiro de 2010 em http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/training_ education/edu-
cation_final.pdf
• CORREIA, Eduardo e SEABRA, Teresa (2010). Avaliação Externa do Projecto de Educação para 0 Empreende
dorismo (PNEE): Levantamento Nacional de Dados. Centro de Investigação e Estudos em Sociologia, Instituto
Universitário de Lisboa: Lisboa.
• DURÃO BARROSO, J.M. (2010). Europe 2020: Introductory remarks at the press conferencefollowing the Tripar
tite Social Summit Tripartite Social Summit Brussels, 25 March 2010. Último acesso em 14 de setembro de 2012,
em: http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=SPEECH/10/128.
• Governo de Portugal (2012). Programa Estratégico para 0 Empreendedorismo e Inovação +E+I. Último acesso
em 10 de setembro de 2012 em http://www.ei.gov.pt/index/
• REDFORD, D.T. (2009). The State of Entrepreneurship Education in Portugal - an empirical study on a nascent
system in the European Union policyframework. Tese de Doutoramento, ISCTE - Instituto Universitário de
Lisboa PhD Management.
• Welsh Development Agency (2003). A Youth Enterprise and Entrepreneurship Strategyfor Wales (YES). Último
acesso em 12 de setembro de 2012 em http://www.leamingobservatory.com/uploads/publications/828.pdf.
SABER INVESTIR EM
PORTUGAL E NOS EUA
E M P R E E N D E R NOS EU A, AS D I F E R E N Ç A S
pedir autorizações. Todos eles com o seu timing próprio, a sua maneira de ver
e encarar o projeto. Francamente, a certa altura só não desistimos porque no
“empreendedor” Pedro havia uma determinação inabalável de levar o projeto
a bom porto. Enquanto isto, no mesmo período, a empresa-mãe Dean Foods
tinha comprado nos EUA mais de 15 empresas regionais de leite e as suas ven
das mais do que duplicavam para cerca de seis mil milhões de dólares. Mais
palavras para quê... ?!
3) Financiamento
A terceira dificuldade que Portugal enfrenta ao nível do empreendedorismo,
quando comparada com a realidade dos EUA, diz respeito ao financiamento.
Referimo-nos à capacidade de os empreendedores e de os novos negócios con
seguirem obter capital de risco, seja em forma de financiamento, seja em forma
de capital de risco.
Analisando em detalhe, começaria por referir o facto de não existir uma cul
tura de financiamento para a criação de novos negócios no sistema financeiro
português. A mentalidade que prevalece, ainda, é muito dependente do Estado
como o financiador de novas iniciativas.
Em Portugal ou se consegue financiamento privado ou se recorre ao sistema
bancário. Contudo, no sistema bancário é muito difícil conseguir empréstimos
e na maioria das vezes as linhas de financiamento que se consegue nos bancos
são linhas de apoio do Estado. Todavia, estas são muito exigentes em relação
aos projetos e não facilitam a criação de novas atividades, pois são mais volta
das para projetos de maior dimensão.
Salvo algumas exceções mais recentes, o sistema financeiro português não
está voltado para apoiar o financiamento de atividades novas a empreendedo
res. E quando essa vontade existe, os custos e as garantias exigidas são alta
mente penalizantes para um negócio recém-criado. Também não ajuda o facto
de atualmente existir em Portugal uma sensível retração no volume de crédito
concedido às empresas. Como consequência, as empresas já estabelecidas pre
cisam deste crédito, não sobrando o suficiente para os novos negócios ou em
preendedores.
Ao nível do sistema bancário, nos EUA existe uma maior atenção em apoiar
pequenos negócios. É normal o banco conceder linhas de crédito, com base
no aval das pessoas, não sendo necessário ter um grande património. Cultu
ralmente, o sistema bancário norte-americano está mais aberto a este tipo de
apoio a novos negócios.
N0 que respeita ao capital de risco, e apesar de nos últimos anos ter havido
uma sensível melhoria na atitude dos empresários individuais e Business Angels
244 A ALMA DO NEGÓCIO
no apoio aos empreendedores, podemos afirmar que ainda não existe em Portugal
uma cultura assumida de apoio ao empreendedorismo por parte do capital de
risco. E necessário uma maior abertura ao risco por parte dos possíveis investi
dores. Quem podia participar nestas novas iniciativas ao final do dia está mais
preocupado em manter o seu património do que em investir ou participar em
novos projetos de risco.
Apesar de ser muito positivo tudo o que se está a fazer em Portugal ao nível do
empreendedorismo, neste momento ainda não existe capital de risco disponível
suficiente para apoiar os empreendedores na criação de novas empresas e ne
gócios. No que respeita aos EUA, o sistema de apoio e financiamento aos novos
negócios e aos empreendedores está muito mais desenvolvido e maduro do que
em Portugal.
Por exemplo, nos EUA existem várias associações de Business Angels, junto
dos centros universitários há organismos que apoiam o empreendedorismo e,
sobretudo, existe uma cultura que incentiva o risco e premeia a inovação. Sen
do uma cultura tão fortemente voltada para a criação de novos negócios, como
consequência faz com que existam redes de suporte, de apoio e de mentoria que
alavancam o surgimento de novas ideias de negócio, bem como a sua concreti
zação. E do ponto de vista do suporte financeiro, existem inúmeros fundos de
capital de risco (private equity e venture capital), cada um especializado em dife
rentes áreas de negócio.
Gostaria também neste capítulo de falar de um exemplo de empreendedorismo
que pode servir como casestudy a quem pretenda lançar-se em novos negócios.
Há vários anos atrás, num dos cursos de formação de executivos da Univer
sidade Católica, nos quais participo como professor, conheci um jovem empre
endedor, Pedro Janela, sócio da empresa de marketing digital By. Fiquei deveras
impressionado com o projeto, mas sobretudo com o elevado grau de profis
sionalismo, maturidade empresarial e vontade de crescer do grupo, não só do
Pedro, mas também dos outros dois sócios. Aceitei o convite e entrei no grupo
como sócio minoritário. Desde então, tenho acompanhado o crescimento for
tíssimo do grupo (que hoje se chama WYgroup), que atualmente inclui não só a
By mas várias novas empresas com valências que se complementam, tais como
a WHITE, a NOSSA, a MASSIVE, a TRIBE, a BLISS, entre outras. Com um vo
lume de receitas que ultrapassa já os seis milhões de euros e 120 colaboradores,
muitas destas empresas são hoje bem conhecidas no mercado de marketing e os
seus sócios uma referência na sua área de especialização.
Decerto que o sucesso do WYgroup se deve a todos eles. Mas a outra área de
crucial participação no êxito deste projeto, e que na maioria das vezes nem sequer
PARTE 3 / CAPÍTULO 8 / SABER INVESTIR EM PORTUGAL E NOS EUA 245
aparece mencionada, refere-se à sua área financeira. Neste caso, tem sido gra
ças a uma excelente performance da Administradora Financeira e da sua equi
pa que o grupo tem sabido manter uma forte disciplina financeira de controlo
de custos e de gestão de caixa, resultando num equilíbrio muito acertado entre
uma forte vontade de crescer e uma prudência na estrutura financeira. E é esta
capacidade de gestão financeira ao nível do controlo de custos e de tesouraria
que muitas vezes acaba por ser determinante no sucesso ou insucesso de muitos
empreendedores e dos seus novos negócios.
4) Levantar voo
Porque vivemos num mundo global, determinados fatores que limitavam o
crescimento do negócio à escala do país hoje estão ultrapassados. Ao nível
tecnológico e de acesso aos mercados, não existe hoje qualquer razão para
uma empresa não ter sucesso a nível internacional através de uma estrutura
localizada em Portugal.
Todavia, embora seja triste reconhecer, hoje
“AO NÍVEL em dia, quando existe uma ideia ou oportu
TECNOLÓGICO E DE nidade de novo negócio cujo mercado-alvo
ACESSO AOS MERCADOS, seja internacional ou global e não apenas cir
cunscrito ao mercado português, a probabili
NÃO EXISTE HOJE
dade de o empreendedor ter sucesso é ainda
QUALQUER RAZÃO muito maior se ele for para os EUA e mon
PARA UMA EMPRESA tar o seu novo negócio a partir daí. Porque
NÃO TER SUCESSO A nos EUA as possibilidades de “levantar voo”
NÍVEL INTERNACIONAL são muito maiores e muito mais variadas. E
as probabilidades de ser bem-sucedido são
ATRAVÉS DE UMA
também maiores.
ESTRUTURA LOCALIZADA Em Portugal, o empreendedorismo é mais
EM PORTUGAL” comum nas áreas tecnológicas e de inovação
científica ou ao nível dos serviços. Aqui existe
uma mão-de-obra bastante qualificada e as universidades têm um elevado nível
de exigência e, sobretudo na área técnica, a qualidade dos formandos é já reco
nhecida internacionalmente. Uma das apostas passa por utilizar esta mão-de-
-obra extremamente capaz e inovadora e a um custo bem mais baixo.
Algumas empresas têm o seu core nas áreas de sistemas de informação e tecno
logias e, através de inovação e produtos, conseguem um posicionamento no exte
rior muito interessante. Veja-se o exemplo da OutSystems e da Criticai Software.
Pela qualidade da mão-de-obra técnica, Portugal pode vir a ser um centro de
incubação de novas empresas nas áreas das novas tecnologias. Uma das
246 A ALMA DO NEGÓCIO
sugestões que aqui deixo passa por criar uma legislação que fomente a atividade
de risco ao nível dos pequenos negócios e paralelamente criar pequenos núcleos
de investimento com incentivos específicos e adequados. Não são suficientes os
atuais incentivos e iniciativas do QREN, Compete e outros programas. Temos
de fazer mais para criar mecanismos de incentivo fiscal ao nível de investidores
individuais de pequena dimensão.
Também não seria errado aliviar temporariamente os custos de contexto no
início da atividade da empresa e que permanecessem assim durante os pri
meiros três anos.
Por fim, será importante existir um investimento por parte das universidades
para transmitir os conhecimentos sobre como criar novos negócios e como os
gerir nos primeiros anos. Por vezes, os novos empreendedores precisam, mais
do que apoio financeiro, de alguém que os ajude, apoie e guie na montagem dos
seus novos negócios.
4) Círculo de competência
Preocupam-me os empreendedores que se propõem iniciar negócios em áreas
que não dominam ou em que não tenham experiência prévia. Acho que todo o
empreendedor deve ter por norma manter-se dentro do seu círculo de competên
cia e ser bastante realista em perceber quais são os seus pontos fortes e os seus
pontos fracos como profissional. É muito difícil
« MAI S QQ ter sucess0 numa área que verdadeiramente des-
QUE UM NEGÓCIO EU
‘APOIO’ UMA PESSOA” Por vezes são-me apresentados planos de ne
gócios que são verdadeiramente irrealistas ou,
como se diz nos EUA, pie in the sky! Dificilmente aceitaria participar em projetos
cujo empreendedor não tenha uma noção clara dos riscos, de como os tentar re
solver ou que sejam suportados por um plano de negócios em que não haja um
faseamento gradual da aplicação dos recursos, e em que o investimento não seja
efetuado de acordo com a concretização de objetivos intercalares (milestones).
6) O perfil pessoal do empreendedor
Last but not least, tento perceber que tipo de pessoa está na minha frente: quais
são os seus valores, o que o motiva como pessoa e como empreendedor, quais
são os seus sonhos, quais são os seus pontos fortes e os seus pontos fracos.
Faço-lhe perguntas sobre si próprio, sobre as suas experiências de vida, quais
dessas experiências as que mais o marcaram como pessoa e porquê. Enfim, mais
do que um negócio eu “apoio” uma pessoa!
Por fim, não queria terminar sem deixar aqui uma palavra de apreço e respeito
por todos os empreendedores que tenho vindo a conhecer em Portugal, não só
os que vieram a ter sucesso, mas também os que ainda não o conseguiram.
Não podemos deixar de chamar a estes empreendedores uns verdadeiros lu
tadores. Apesar do esforço dos últimos governos em desburocratizar, a verdade
é que é preciso ter uma força anímica e emocional acima do normal para con
seguir enfrentar os inúmeros obstáculos que se colocam sempre que surge uma
ideia nova.
E, em 2013, surgiram empresas que estão a apresentar os seus projetos desde
2008... Além de dedicação, é também preciso ter capacidade financeira para
conseguir sobreviver cinco anos a uma ideia que teima em não se transformar
em projeto! Contrariamente ao que se defende, a mentalidade de aversão ao ris
co de um empreendedor português não é diferente da de um norte-americano.
E M P R E E N D E R NOS EU A, AS D I F E R E N Ç A S
MOVIMENTO NASCENTE
VASCO PEDRO
COFUNOADOR DA DEZINE
Hoje, agora na minha quarta startup, com várias “cicatrizes de guerra”, apesar
de continuar com a mesma paixão com que comecei, vejo as coisas de outro
modo. Sinto-me muito mais capaz de perceber se uma ideia tem “pernas para
andar”, de compreender o potencial de mercado e aprendi uma lição funda
mental: o essencial é quem nós escolhemos para ter ao nosso lado nas trin
cheiras. A Equipa é a chave do sucesso.
| EQ U IP j | £ yj Um dos conceitos importantes a ter em conta
t*UMUF n n o u n e o o n » quando se fala em startups é que a maioria destas
vfM rC UU oUUCooU empresas têm uma base associada às tecnolo
gias de informação. É também importante es
clarecer que uma startup é uma empresa que encontra um modelo de negócio
escalável. Uma startup não é claramente o único tipo de empresa. Abrir uma loja
ou começar uma empresa de consultoria são negócios tão arriscados como uma
startup de tecnologia, mas têm uma diferença fundamental. O crescimento é es
calável linearmente, já que, para ter outra loja, terão de ter essencialmente o
dobro de colaboradores. Ou seja, os gastos crescem linearmente com os lucros.
Numa startup, após se ter encontrado um modelo de negócio viável, os gastos
crescem linearmente, mas os lucros exponencialmente. Pelo que o valor ele
vado dos possíveis múltiplos de retorno do investimento torna as startups um
investimento potencialmente atrativo para capital de risco. Dado que são ine
rentemente arriscadas, as startups não são para investidores com perfis de risco
baixos. No geral, com exceção de startups em bootstrapping, quando os fundado
res estão a tentar construir a empresa inicialmente sem nenhum investimento,
uma das boas práticas é não investir dinheiro próprio na sua startup. O facto de
não se conseguir convencer ninguém a investir dinheiro na nossa ideia deve
levantar algumas dúvidas sobre se a devemos concretizar. As pessoas que agora
iriam investir seriam o tipo de pessoas que iriam ser nossos clientes.1
DE VOLTA A PORTUGAL
aprender, sinto que as ferramentas que adquiri foram essenciais para os projetos
que desenvolvo agora.
Em maio de 2012 juntei-me como cofundador da Dezine. A Dezine tem como
missão criar um mercado de produtos inspirados em design e tem sede em São
Francisco, onde está o CEO e a relação com os investidores. A tecnologia é criada
em Portugal e em Nova Iorque faz-se a ligação com os designers. Temos a ambição
de revolucionar a relação dos criadores de design com os consumidores de design.
Depois de estar fora de Portugal durante dez anos, sentia-me estrangeiro e es
tava com vontade de regressar. Já em Lisboa, para além de me dedicar hoje à De
zine e participar ativamente nas atividades da Beta-i, liderei, em conjunto com a
direção do Instituto Superior Técnico (IST) e da Beta-i, a criação do iStartLab, um
novo espaço de coworking para startups que está prestes a abrir.2
O iStartLab situa-se mesmo ao lado do IST, para que se possa criar um ecossis
tema de startups alimentado pelo know-how técnico dos alunos do IST. As startups
que estão na fase de implementação no mercado e de crescimento querem estar
próximas dos alunos e oferecem a possibilidade de estes fazerem estágios ou tra
balhar em part-time. Numa altura tão inicial, os alunos são expostos a uma série
diferente de desafios e visa-se aproveitar um período em que devem arriscar para
crescer como profissionais.
Nos EUA, ao nível da criação de startups, tudo funciona de uma forma mais obje
tiva, nomeadamente através de diferenças importantes que irei desenvolver nos
três pontos seguintes:
1) A legislação empresarial
C-corp vs LLC - Os dois tipos de empresas mais comuns de serem usadas como veículos de
criação de startups nos EUA são:
LLC (Limited Liability Company) - O equivalente a uma sociedade por quotas.
• Numa LLC os sócios detêm uma quota da empresa. Este tipo de empresa é mais
adequada quando há um número limitado de sócios.
C-Corp (Corporation) - O equivalente a uma sociedade anónima.
• A quase totalidade das startups e empresas de tecnologia nos EUA são
“c-corps” sediadas em Delaware. Esta prática é quase um requisito se quiser ter
CONCLUSÃO
O EMPREENDEDORISMO E 0 EMPREGO
1) C A N T I L L O N , R ic h a rd , “ E s s a i S u r La N a tu re Du C om m e rc e E n G é n é ra l” .
Não são, afinal, os mercados que criam emprego, nem são os governos que
criam emprego, quem cria emprego são as empresas (principalmente as peque
nas e novas), e quem cria essas empresas são os empreendedores. É por essa ra
zão que importa apoiar e promover o empreendedorismo no nosso país!
3) A U O R E T S C H , D. B ., LIN K , A . D ., “ Entrepreneurship and Innovation: Public Policy Fram ew orks” . Journalof Technology
Transfer, 2 0 1 1 .
4) S C H U M P E T E R , J. A ., The Theory of Economic Development. Cam bridge: Harvard University Press, 19 3 4.
PARTE 3 / CONCLUSÃO / A AÇÃO EMPREENDEDORA 257
pelo contrário, preocupa-se menos com o papel dos governos, ou com o equi
líbrio estático, e mais com o processo de mudança. De acordo com Schumpeter,5
o empreendedor é um agente de mudança no sistema económico. O que toma o
empreendedor diferente de outros agentes da economia é a vontade de prosseguir
uma atividade inovadora.
Assim, falar de inovação é, sobretudo, falar de mudança. Neste livro não nos de
bruçámos especificamente sobre a inovação, mas importa, quando se fala de em
preendedorismo, considerar a inovação no seu sentido mais lato, como mudança,
que, baseada em conhecimento, é capaz de criar valor. Essa mudança pode envol
ver produtos, processos, organizações ou instituições. António Lucena de Faria,
Fundador da Fábrica de Startups, no seu capí
“OBUEDISTIHBUEOS tulo sobre como testar as ideias antecipa, no
HE6ÓCI0S E AS STARTUPS entanto, que “a probabilidade de inventarmos
alguma coisa verdadeiramente inovadora, que
É A S M CAPACIDADE DE não tenha nada a ver com outras ideias já exis
CRIAR VALOR" tentes, é muito reduzida”.
Também não devemos despender demasia
do tempo, ou energia, tentando distinguir académica ou sociologicamente os
diferentes tipos de empreendedorismo, quer por via do perfil do empreende
dor, quer por via da preponderância da inovação, ou da tecnologia, associada
ao negócio, já que o que realmente distingue os negócios e as startups é a sua
capacidade de criar valor.
É evidente que o valor criado por pequenas e médias empresas que servem mer
cados locais com ideias de negócio tradicionais, bem compreendidas e com uma
vantagem competitiva limitada, é inferior ao que pode ser criado por startups que
procuram oportunidades globais, tendo em vista trazer aos clientes inovações es
sencialmente tecnológicas que possuem uma vantagem competitiva clara e um
potencial de crescimento muito elevado.
0 EMPREENDEDORISMO E A MUDANÇA
1) Assumir a mudança
Para melhorar as suas condições de sucesso, Portugal tem que mudar. Socialmente
temos que mudar a forma como nos relacionamos com o meio ambiente mate
rial. Haverá que conseguir, educando, promover, reconhecer e distinguir o su
cesso material, obtido individual ou coletivamente. Economicamente temos que
mudar a forma como nos orientamos para a criação de valor. Valor para nós
próprios e para o próximo, para nos sustentarmos e para distribuirmos.
7 ) L E R N E R J . , “ T h e fu tu re of pu blic e ffo rts to boost e n tre p re n e u rs h ip and ve n tu re c a p it a l" , Small Business Economics, 2 0 1 0 .
260 A ALMA 00 NEGÓCIO
Ao longo dos diferentes capítulos deste livro, lemos linhas de pensamento sobre
empreendedorismo que se concentram nas características do empreendedorismo
(por exemplo, autonomia) ou no resultado do empreendedorismo (por exemplo,
criação de novas empresas). Concentremo-nos, por fim, na ação empreendedora.
A introdução de uma mudança, ou inova-
itQ EU fpftE EftP fP Q ft £ ção, no sistema económico é designada por
. . . . . . _ . . . _ gcciiuc e Schumpeter de “ato ou ação empreendedo-
nUUCLC. uU C ftooum c C r a » Vejamos como se define, então, esse ato
1 1 ) R I B E I R O , J . C . e R E M 0 A L D 0 , P. C ., Construir respostas a partir dos recursos e competências dos territórios, E d ito ra P o lim e io s , 20 0 9 .
262 A AUM 00 NEGÓCIO
4 ANEXOS
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
264 A ALMA DO NEGÓCIO
ANEXO A - CO'/.'ORKING f I N C U R A D O R A S
As Incubadoras de Empresas ou Ninhos de Empresas têm como objetivo apoiar empresas na sua fase inicial,
startup e early-stage, disponibilizando espaço para escritório e outros recursos a preços mais acessíveis.
INCUBADORAS EM LISBOA:
http://incubadoraslisboa.pt/#!info
5) Centro Empresarial de Aveiro (ANJE) - Travessa do Mamoideiro 38 11-5 11 Aveiro | Tel: 234 940410 |
Email: ceaveiro@anje.pt
6) Centro Empresarial de Faro (ANJE) - Estrada da Penha 8000-489 Faro | Tel: 289 862902 |
Email: anjefaro(a)mail.telepac.pt
7) Centro Empresarial de Matosinhos (ANJE) - Edifício Nova Centralidade, Rua Silva Brinco 4465-226
S. Mamede Infesta - Matosinhos |Tel: 22 9069590 |Email: cematosinhos@anje.pt
8) CINTEC - Centro de Incubação de Empresas do Parque Tecnológico da Mutela - Parque Tecnológico da
MutelaAv. Aliança Povo MFA 2804-537 Almada | Tel: 21 2735500 | http://www.caixadimagens.pt/cintec
Email: ptma@clix.pt
9) Enotum.com Rua Júlio Dinis, 257 - 4E11,4050-324 Porto |Tel.: 22 6064422 |Email: info@enotum.com
10) Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro - Campus Universitário, Pavilhão 1 3810-193 Aveiro
Tel: 234 380300 | http://www.ua.pt/ieua/
11) IPN Instituto Pedro Nunes - Quinta da Nora, 3030 Coimbra | Tel. 239 700900 | https://www.ipn-incuba-
dora.pt |Email: webmaster@ipn.pt
12) Madan Park - Parque de Ciência e Tecnologia de Almada/Setúbal Quinta da Torre, Monte da Capari-
ca 2825-114 Caparica | Tel: 212948527
13) TagusPark - Parque de Ciência e Tecnologia Parque de Ciência e Tecnologia - Núcleo Central, 100, 2780
Oeiras | Tel. 214226931 1Email: taguspark@taguspark.pt
OUTRAS INCUBADORAS:
14) AITEC Empresário Digital - http://www.aitec.pt/emp_digital.html
15) Centro de Incubação e Desenvolvimento Lispolis - http://www.lispolis.pt/espaco/cid-incubacao-do-seu-
- novo - empreendimento
16) Centros de Apoio à Criação de Empresas - CACE- IAPMEI
17) DNA Cascais - http://www.dnacascais.pt/Ninho-de-Empresas.aspx?ID=629
18) Fundação da Juventude - http://www.fjuventude.pt/
19) IEFF - Incubadora de Empresas da Figueira da Foz - http://www.incubar.net/pt/rierc_info/parceiros/ieff/
20) Incubadora D. Dinis - http://www.incubadoraddinis.pt/site/
21) Incubadora de Santo Tirso - http://www.tectirso.com/
22) Incubadora do Projecto Portugal Empreendedor - http://www.incubvirtual.com/index.php/incubadora.html
23) Incubadora em Rede da UA - Águeda: www.ua.pt/ieua
24) Incubadora Vale do Sousa - http://www.incubad0ravs.c0m/index.php/secti0n:dda5d/
25) in.cubo - http://www.incubo.eu
26) Inova Gaia - http://www.inovagaia.pt/gaia/portal/user/anon/page/_INOVA_iooo.psml?categoryOID=2
7948o8o8o858oGC&contentid=98938o848oCO&nl=pt
27) Instituto Empresarial do Minho - http://www.portaldoempreendedor.pt/index.php?op=86&t=2&id=6
28) Ninhos de empresas - http://www.iefp.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/Ninho-
Empresas.aspx | http://www.fjuventude.pt/nide
29) Oportunidades especificas de negócio - http://www.open.pt/open/pt/
30) Sanjotec - http://www.sanjotec.com
266 A ALMA DO NEGÓCIO
ANEXO C - O R G A N IS M O S E C O M U N ID A D E S D E APOIO E IN F O R M A C A O S O B R E E M P R E E N D E D O R I S M O
ANEXO D - A S S O C I A C O E S E O R G A N I S M O S IN S T IT U C IO N A IS
ANEXO E FO RM AC AO E UNIVERSID AD E
1) Audax - http://audax.iscte.pt
2) Gabinete de apoio ao empreendedorismo da Associação de Estudantes da Universidade do Minho -
http://liftoff, aaum.pt/
3) Gabinete de apoio ao empreendedorismoe inovação daUniversidade do Minho - http://www.tecminho.uminho.pt
4) Gabinete de apoio ao empreendedorismo e inovação da Universidade do Porto - upin.up.pt
5) Gabinete de apoio ao empreendedorismo NOVA - http://www.unl.pt/empreendedorismo/
6)SBA Formação - Start up Now - http://www.sbaformacao.com/empreendedorismo/prog-sun
7) Universidade Católica do Porto - Spinlogic - http://spinlogic.porto.ucp.pt
CLUBES UNIVERSITÁRIOS:
1) BET - Bring Entrepreneurs Together - http://www.betcatolica.org/pt/
2) BUSH - Clube de Empreendedores do ISCTE - http://www.busii.pt
3) CEdUP- Clube de Empreededores da Universidade do Porto - http://www.cedup.up.pt/
4) Nova-Entrepreneurship Society - http://about.me/novaentrepreneurs
5) UL+ - Clube de Empreendedores da Universidade de Lisboa - http://www.unl.pt/pt/empreendedorismo/
NOVA_Entrepreneurship_Society_-_UNL/pid=i94/ppid=36/
ANEXO F - A f ’O lO S F I N A N C E I R O S
CROWDFUNDING:
1)Indiegogo - http://www.indiegogo.com/
2) Investedln - http://invested.in
3) Kickstarter - http://www.kickstarter.com
4) Massimov - http://www.massivemov.com
5) PPL - http://ppl.com.pt
6) Seedrs - http://www.seedrs.com
6) PAECPE - Programa deApoio à Criação doPróprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego -
http://www.ieip.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/Pr0prioEmpregoEmpresa.aspx
7) Portugal Ventures - http://www.portugalventures.pt
8) PRODER - Subdivide-se em quatro subprogramas:
• Competitividade - http://www.proder.pt/conteudo.aspx7menuid=373
• Conhecimento e Competências - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=39i
• Dinamização das Zonas Rurais - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=385
• Sustentabilidade do Espaço Rural - http://www.proder.pt/conteudo.aspx?menuid=38o
9) Programa Compete - http://www.pofc.qren.pt
10) Programa Inova - http://juventude.gov.pt/EMPREGO/INOVAJOVENSCRIATIVOS/Paginas/InovaJovens-
Criativos.aspx
11) Sou mais - http://www.sou-mais.org
12) StartupLoans - Finida Lisboa - http://startuplisboa.com/candidatura-startup-loans |
http://www.cm-lisboa.pt/investir/empreendedorismo/startup-lisboa-loans
CAPITAIS DE RISCO:
1) Busy Angels - http://www.busyangelsscr.com
2) Change Partners Private Equity - http://www.changepartners.pt
3) Espírito Santo Ventures - http://www.es-ventures.com/en/
4) Maverick SGPS - http://maverick.pt
5) Novabase Capital - http://www.novabase.pt/pt/Cresce/NovabaseCapital/Pages/QuemSomos.aspx
6) PathenaSGPS - http://pathena.com
7) Patris Capital - http://www.patris.pt
Lista da CMVM - Comissão do Mercado de Valores Imobiliários - lista das sociedades de capital de risco
http://web3.cmvm.pt/sdi2004/capitalrisc0/pesquisa_scr.cfm
BUSINESS ANSELS:
1) APBA - Associação Portuguesa de Business Angels- www.apba.pt
2) Associação de Business Angels do Porto - http://www.businessangels.pt
3) Business Angel Club - http://www.businessangels.pt
4) FNABA - Federação Nacional de Associações de Business Angels - www.fnaba.org
5) The European Trade Association for Business Angels - http://www.eban.org
1) A2B
2) Blue Early Investments
3) Creative Wings
4) eggNEST
5) ENSAIOLUCRO
6) First Angels
7)F 0 URWINGSFUND
8) FUTURCRITÉRIO
9) GO BIG OR GO HOME
10) Green Capital
11) IA-FCI Ciências da Vida
12) IA-FCI Energia e Ambiente
13) IA-FCI Habitat Sustentável
14) IA-FCI Indústrias Criativas
15) LA-FCI Nanotecnologias
16) IA-FCI Saúde, SGPS, S.A.
17) IA-FCI TICE, SGPS, S.A.
18) IndexTalent - Serviços de Apoio a Projectos Tecnológicos, Lda.
19) Iniciativa Nobre, Lda.
20) Lisbon Angels, SGPS, S.A.
21) No Trouble, Gestão e Desenvolvimento Empresarial, Lda.
22) PNV CAPITAL, SGPS, S.A.
23) Red Star S.A.
24) Seed Capital SGPS, S.A
25) Sequóia Saúde e Tecnologia Investimentos, SGPS, S.A.
26) SMART VENTURES - Business Angels, SGPS
27) TAGUS INNOVATION FOR GROWTH SGPS, S.A.
28) VIVA EDGE POWER, SGPS, S.A.
PARTE 4 / BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 271
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA