Professional Documents
Culture Documents
Segundo o Guia PMBOK® 5ª edição (2013, p.3), projeto é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Isso significa que o
resultado é diferente de qualquer coisa que já tenha sido produzida anteriormente.
Conceitos essenciais
Objetivo: é algo a ser atingido como resultado do projeto, mas não exatamente a(s)
entrega(s) principal(is) do projeto.
▫▫ De produto: associado às características dos produtos a serem produzidos pelo projeto. Por
exemplo: a rotina de consulta do sistema de contascorrentes deve ter um tempo de resposta máximo
de 2 milissegundos;
▫▫ De projeto: associado às condições impostas para a execução das atividades do projeto. Por
exemplo: o gerenciamento do projeto deve seguir as boas práticas preconizadas pelo PMI®;
▫▫ De qualidade: podem estar associados tanto a critérios de qualidade relacionados ao produto,
quanto ao projeto. Por exemplo: os equipamentos de hardware a serem instalados para os usuários
do sistema deverão ser adquiridos de um fornecedor homologado e testado e aprovado, pela equipe
de qualidade da empresa, sob condições semelhantes àquelas previstas no plano de testes do sistema
a ser produzido;
Premissa: é uma condição ou fator que foi considerado verdadeiro para o planejamento do projeto.
Pode ser algo que vai acontecer ou deixar de acontecer. O fato é que o planejamento do projeto
considerou esta condição ou fator como base, e se não for comprovado no futuro, o planejamento
precisará ser revisto.
Restrição: é uma condição que limita a execução das atividades do projeto. Por exemplo: as
atividades do projeto não podem ocorrer fora do horário comercial, considerando, inclusive,
feriados municipais, estaduais e federais;
• Entrega: é algo que resulta da execução das atividades de um projeto. Pode ser algo tangível ou
intangível;
• Operação: atividades que são executadas, para manter a organização funcionando. Por exemplo:
desenvolver um novo modelo de um automóvel é um projeto; produzir e vender milhares de
unidades desse automóvel é uma operação.
O gerente de projetos é o principal responsável pelo sucesso do projeto, que pode ser medido,
principalmente, pelo atingimento dos objetivos do projeto e por produzir as entregas de acordo com
os requisitos e as expectativas das partes interessadas (PMI, 2013).
Gerenciamento de programas
Um programa é um conjunto ou grupo de projetos, subprogramas e atividades que têm algum tipo
de relação ou interdependência mútua e são gerenciados de modo coordenado e integrado, visando
obter benefícios e atingir objetivos que não seriam possíveis se eles fossem gerenciados de forma
isolada. Um programa será sempre constituído por, pelo menos, dois projetos, e estes projetos, se
em maior quantidade, poderão estar agrupados em outros programas ou subprogramas.
Se você estiver com dificuldade em diferenciar se algo é um programa, projeto ou subprojeto não se
desespere. Podemos diferenciar um subprojeto, considerando que ele não terá utilidade se for
concluído de maneira isolada, como uma alça de acesso do rodoanel. Se o trecho de estrada para
onde o acesso for direcionado não ficar pronto, o acesso não terá utilidade. Desta forma, podemos
diferenciar um projeto que compõe um programa, como um trecho completo do programa rodoanel,
de um subprojeto, que poderá não trazer qualquer benefício se for finalizado. Um subprojeto pode
ainda estar associado a um fornecedor específico, que irá produzir parte das entregas do projeto.
Gerenciamento de portfólios
Os portfólios são grupos de subportfólios, programas, projetos e operações, que são gerenciados de
forma integrada, a fim de atingir objetivos estratégicos. Gerenciamento de portfólios Os portfólios
são grupos de subportfólios, programas, projetos e operações, que são gerenciados de forma
integrada, a fim de atingir objetivos estratégicos.
É importante que você tenha em mente, que um processo não necessariamente precisa
terminar, para que o outro inicie. Eles podem ser executados em paralelo, e podem ser
executados novamente, se necessário, mesmo que já tenham sido concluídos.
Aula4
Algumas delas já foram citadas na introdução que você acabou de ler. Você também deve ter
percebido que o Software Extension tem diversas citações sobre métodos ágeis, e em alguns itens
explora o assunto em detalhes. Vamos analisar algumas de suas principais características (PMI,
Software Extension, 2013):
1. O ciclo de vida é interativo, ou seja, repetitivo. As fases vão se repetindo por tantas vezes quanto
for necessário, entregando versões intermediárias, até que se entregue uma versão completa do
software;
2. Existe uma participação constante dos usuários e de partes interessadas chave, que vão
detalhando os requisitos que são imediatamente, se aprovados, incorporados e desenvolvidos. Esta
participação é essencial para o sucesso do projeto;
3. O rigor quanto à documentação de requisitos e funcionalidades que estão sendo implementadas é
menor;
4. Os profissionais envolvidos têm mais liberdade em desenvolver seu trabalho. Existe uma
dependência menor quanto a processos, e maior quanto às pessoas;
5. Mudanças podem ser constantes e são aceitas. Novos requisitos podem surgir e ser
implementados nas versões seguintes; 6. Foco na simplicidade.
Teste em XP
Uma das propostas mais interessantes do XP é a definição dos testes antes de codificar os
programas; isso é chamado de test-first. O software vai sendo testado durante a
codificação, pois já se sabe o que será testado Este procedimento apresenta um ganho
significativo no tempo de desenvolvimento dos programas
Aula 7 Prince2
Os principais passos para que você realize um projeto de implementação de uma metodologia para
seus projetos de TI são:
Por onde começar? Identificando quais são as maiores dificuldades e os maiores desvios, nos
projetos a serem desenvolvidos pela organização. Fingir que os problemas não existem não fará
com que eles deixem de dificultar as coisas.
Quais são os erros mais comuns na gestão de projetos de TI? O primeiro e talvez o principal deles é
acreditar que basta ter a melhor tecnologia disponível e os melhores técnicos, para produzir uma
solução de qualidade e que atenda aos requisitos das partes interessadas. Utilizar uma tecnologia
adequada e poder contar com técnicos competentes, certamente, irá ajudar e aumentar as chances de
sucesso. Entretanto, a gestão adequada é essencial para se atingir os objetivos propostos.
O primeiro passo é o que foi citado no item 1 - Por onde começar? É preciso mapear os principais
problemas que a organização enfrenta em seu projetos, porém, sem esquecer de suas operações. Não
se pode parar a empresa para executar os projetos.
Segundo o Guia PMBOK 5ª edição, os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e
de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir combinação
equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais, para ajudá-los a analisar situações e
interagir de maneira apropriada .
Primeiro, você precisa levantar os detalhes, mapear e analisar estas necessidades. Não copie as
fórmulas que funcionaram para outras organizações. Busque as soluções que atendam às
necessidades de sua organização. Avalie o contexto de sua organização, os objetivos estratégicos, a
cultura local e organizacional e todos os aspectos que poderão influenciar a escolha do modelo base
a ser utilizado (NEWTON, 2011). Feito isso, aproveite as boas ideias dos demais. Se sua
organização não tem uma metodologia própria, cabe analisar se não é necessário. Se já tem, avalie
quais as sugestões que você poderia dar para que ela se torne mais efetiva.