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Aula 1

Projetos são empreendimentos caracterizados por terem objetivos específicos e por


serem temporários, ou seja, têm data de início e fim. Os objetivos de um projeto estão
relacionados ao resultado que se espera deles, que pode ser uma ou mais entregas, a
conclusão de um serviço, ou outro resultado específico qualquer, que faça sentido para a
área de negócios associada (PMI, 2013).

Segundo o Guia PMBOK® 5ª edição (2013, p.3), projeto é “um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Isso significa que o
resultado é diferente de qualquer coisa que já tenha sido produzida anteriormente.

O resultado de um projeto pode ser (PMI, 2013):



Um produto totalmente inédito e diferente;

Um componente de um produto;

Um pacote de serviços, um serviço isolado ou a capacidade de realizar um serviço;

Uma melhoria em algo que já existe;

Algo não necessariamente concreto, como um prédio ou um novo software, mas
um documento, como resultado, por exemplo, de um estudo de viabilidade para um
projeto complexo. Algumas vezes um projeto é tão complexo que o seu estudo de
viabilidade acaba por se tornar um projeto à parte;

Qualquer outro esforço temporário que tenha um resultado exclusivo.

A seguir, alguns exemplos de empreendimentos que podemos


considerar como projetos:

Desenvolvimento ou avaliação para a aquisição de um novo sistema de informações;

Implementação ou reestruturação de processos em uma organização;

Implementação de melhorias significativas em um software já existente;

Aquisição de equipamentos que deverão ser avaliados quanto a característica
técnicas e de desempenho;

Construção civil;

Desenvolvimento de uma nova versão de um produto ou de um produto totalmente
inédito.

O gerenciamento de projetos é o uso e a aplicação do conhecimento relacionado às


práticas de gestão específicas para projetos, com a habilidade necessária de acordo com
a complexidade do projeto, utilizando as ferramentas e técnicas adequadas, no sentido de
atender aos objetivos e requisitos impostos (RICARDI, 2014).
O gerenciamento de projetos é executado por meio de processos, que têm entradas,
utilizam ferramentas e técnicas e produzem saídas (PMI, 2013).
O gerenciamento de projetos é o uso e a aplicação do conhecimento relacionado às
práticas de gestão específicas para projetos, com a habilidade necessária de acordo com
a complexidade do projeto, utilizando as ferramentas e técnicas adequadas, no sentido de
atender aos objetivos e requisitos impostos (RICARDI, 2014).
O gerenciamento de projetos é executado por meio de processos, que têm entradas,
utilizam ferramentas e técnicas e produzem saídas (PMI, 2013).

Conceitos essenciais

Objetivo: é algo a ser atingido como resultado do projeto, mas não exatamente a(s)
entrega(s) principal(is) do projeto.

Parte interessada: é qualquer indivíduo, grupo de indivíduos ou organização (empresa)


que tem algum tipo de influência ou pode ser influenciado por um projeto.

Requisito: é algo que precisa ser atendido, como necessidade ou expectativa de


alguma parte interessada ou alguma condição ou capacidade associada a alguma das
entregas do projeto. Existem três tipos principais de requisitos:

▫▫ De produto: associado às características dos produtos a serem produzidos pelo projeto. Por
exemplo: a rotina de consulta do sistema de contascorrentes deve ter um tempo de resposta máximo
de 2 milissegundos;
▫▫ De projeto: associado às condições impostas para a execução das atividades do projeto. Por
exemplo: o gerenciamento do projeto deve seguir as boas práticas preconizadas pelo PMI®;
▫▫ De qualidade: podem estar associados tanto a critérios de qualidade relacionados ao produto,
quanto ao projeto. Por exemplo: os equipamentos de hardware a serem instalados para os usuários
do sistema deverão ser adquiridos de um fornecedor homologado e testado e aprovado, pela equipe
de qualidade da empresa, sob condições semelhantes àquelas previstas no plano de testes do sistema
a ser produzido;

Premissa: é uma condição ou fator que foi considerado verdadeiro para o planejamento do projeto.
Pode ser algo que vai acontecer ou deixar de acontecer. O fato é que o planejamento do projeto
considerou esta condição ou fator como base, e se não for comprovado no futuro, o planejamento
precisará ser revisto.

Restrição: é uma condição que limita a execução das atividades do projeto. Por exemplo: as
atividades do projeto não podem ocorrer fora do horário comercial, considerando, inclusive,
feriados municipais, estaduais e federais;

• Entrega: é algo que resulta da execução das atividades de um projeto. Pode ser algo tangível ou
intangível;
• Operação: atividades que são executadas, para manter a organização funcionando. Por exemplo:
desenvolver um novo modelo de um automóvel é um projeto; produzir e vender milhares de
unidades desse automóvel é uma operação.
O gerente de projetos é o principal responsável pelo sucesso do projeto, que pode ser medido,
principalmente, pelo atingimento dos objetivos do projeto e por produzir as entregas de acordo com
os requisitos e as expectativas das partes interessadas (PMI, 2013).
Gerenciamento de programas

Um programa é um conjunto ou grupo de projetos, subprogramas e atividades que têm algum tipo
de relação ou interdependência mútua e são gerenciados de modo coordenado e integrado, visando
obter benefícios e atingir objetivos que não seriam possíveis se eles fossem gerenciados de forma
isolada. Um programa será sempre constituído por, pelo menos, dois projetos, e estes projetos, se
em maior quantidade, poderão estar agrupados em outros programas ou subprogramas.

Se você estiver com dificuldade em diferenciar se algo é um programa, projeto ou subprojeto não se
desespere. Podemos diferenciar um subprojeto, considerando que ele não terá utilidade se for
concluído de maneira isolada, como uma alça de acesso do rodoanel. Se o trecho de estrada para
onde o acesso for direcionado não ficar pronto, o acesso não terá utilidade. Desta forma, podemos
diferenciar um projeto que compõe um programa, como um trecho completo do programa rodoanel,
de um subprojeto, que poderá não trazer qualquer benefício se for finalizado. Um subprojeto pode
ainda estar associado a um fornecedor específico, que irá produzir parte das entregas do projeto.

Gerenciamento de portfólios

Os portfólios são grupos de subportfólios, programas, projetos e operações, que são gerenciados de
forma integrada, a fim de atingir objetivos estratégicos. Gerenciamento de portfólios Os portfólios
são grupos de subportfólios, programas, projetos e operações, que são gerenciados de forma
integrada, a fim de atingir objetivos estratégicos.

Interações entre portfólios, programas e projetos


Aula3

Áreas de conhecimento do Guia PMBOK®

1. Gerenciamento da Integração do Projeto;


2. Gerenciamento do Escopo do Projeto;
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto;
4. Gerenciamento dos Custos do Projeto;
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e
10. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.

Os processos são separados pelas áreas de conhecimento e por grupos de processos, a


saber (PMI, 2013):
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.

Grupo de processos de iniciação


O grupo de processos de iniciação contém os processos que irão definir um novo projeto
ou uma nova fase, obtendo a autorização formal e é composto pelos seguintes processos
(PMI, 2013):
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto:Desenvolve um documento que, formalmente,
autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária.
2. Identificar as partes interessadas:

É importante que você tenha em mente, que um processo não necessariamente precisa
terminar, para que o outro inicie. Eles podem ser executados em paralelo, e podem ser
executados novamente, se necessário, mesmo que já tenham sido concluídos.
Aula4

Grupo de processos de execução


O grupo de processos de execução tem por objetivo executar o trabalho que foi definido, no plano
de gerenciamento do projeto, principal saída dos processos de planejamento. Assim sendo, se
houver mudanças durante o projeto, o plano de gerenciamento do projeto deverá ser atualizado de
acordo com a necessidade. É essencial analisar os impactos das mudanças no plano, antes de
executar e, se for necessário, adequar a estratégia adotada anteriormente. É composto pelos
seguintes processos (PMI, 2013):

1 .Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: Lidera e realiza o trabalho definido no plano de


gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do
projeto. Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do
projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
2. Realizar a garantia da qualidade: Audita os requisitos de qualidade e os resultados das medições
do controle de qualidade, para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
apropriadas. Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do
projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
3. Mobilizar a equipe do projeto: Confirma a disponibilidade dos recursos humanos e obtém a
equipe necessária para terminar as atividades do projeto. Principais saídas: atualizações no plano de
gerenciamento do projeto (se necessário).
4. Desenvolver a equipe do projeto: Melhora as competências, a interação e o ambiente geral da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Principais saídas: avaliações de desempenho da eq
5. Gerenciar a equipe do projeto: Acompanha o desempenho dos membros da equipe, fornece
feedback, resolve problemas e gerencia mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e
atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
6. Gerenciar as comunicações: Cria, coleta, distribui, armazena, recupera e dispõe as informações
do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Principais saídas:
informações do projeto, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos
demais documentos do projeto (se necessário).
7. Conduzir as aquisições Obtém respostas de fornecedores, seleciona um fornecedor e adjudica um
contrato. Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento
do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas Comunica-se e trabalha com as partes
interessadas, para atender às suas necessidades/expectativas, aborda as questões, à medida que elas
ocorrem, e incentiva o engajamento apropriado das partes interessadas, nas atividades do
projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. Principais saídas: registro das questões,
solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos
demais documentos do projeto (se necessário).

Grupo de processos de monitoramento e controle


O grupo de processos de monitoramento e controle visa acompanhar, analisar e organizar o
progresso e o desempenho do projeto. Uma das principais funções destes processos é gerenciar as
mudanças necessárias durante o projeto. Basicamente, estes processos comparam o realizado
(execução) com o planejado, e avaliam as variações e o desempenho do projeto. É composto pelos
seguintes processos (PMI, 2013):

1 .Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Acompanha, revisa e registra o progresso do projeto,


para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Principais saídas: solicitações de mudança, relatórios de desempenho do projeto, atualizações no
plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto.
2. Realizar o controle integrado de mudanças: Revisa todas as solicitações de mudança, aprova as
mudanças e gerencia as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do
projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e comunica a decisão sobre eles. Principais saídas:
solicitações de mudança aprovadas, registro das mudanças, atualizações no plano de gerenciamento
do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
3. Validar o escopo: Formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto. Principais saídas:
termo de aceite das entregas, solicitações de mudança e atualizações nos demais documentos do
projeto (se necessário).
4. Controlar o escopo: Monitora o andamento do escopo do projeto e do produto e gerencia as
mudanças feitas na linha de base do escopo. Principais saídas: solicitações de mudança,
atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos demais documentos do
projeto (se necessário).
5. Controlar o cronograma: Monitora o andamento das atividades do projeto para atualização no seu
progresso e gerenciamento das mudanças feitas, na linha de base do cronograma, para realizar
o planejado. Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento
do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
6. Controlar os custos: Monitora o andamento do projeto para atualização no seu orçamento e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. Principais saídas: solicitações de
mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos demais documentos
do projeto (se necessário).
7. Controlar a qualidade: Monitora e registra os resultados da execução das atividades de qualidade
para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Principais saídas: mudanças
validadas, termos de verificação das entregas (checklists ou listas de verificação da qualidade),
solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos
demais documentos do projeto (se necessário).
8. Controlar as comunicações: Monitora e controla as comunicações no decorrer de todo o ciclo de
vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto
sejam atendidas.Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento
do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).
9. Controlar os riscos: Implementa planos de respostas aos riscos, acompanha os riscos
identificados, monitora riscos residuais, identifica novos riscos e avalia a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Principais saídas: solicitações de mudança,
atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos demais documentos do
projeto (se necessário).
10. Controlar as aquisições: Gerencia as relações de aquisições, monitora o desempenho do contrato
e realiza mudanças e correções nos contratos, conforme necessário. Principais saídas: solicitações
de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos demais
documentos do projeto (se necessário).
11. Controlar o engajamento das partes interessadas: Monitora os relacionamentos das partes
interessadas do projeto em geral e ajusta as estratégias e planos, para o engajamento das partes
interessadas. Principais saídas: solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento
do projeto e atualizações nos demais documentos do projeto (se necessário).

O grupo de processos de encerramento finaliza as atividades de todos os grupos de processos de


gerenciamento do projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase ou as obrigações
contratuais. É composto pelos seguintes processos (PMI, 2013):

Encerrar o projeto ou fase: Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de


gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase. Principais saídas:
atualizações nos ativos de processos organizacionais (se necessário).
2. Encerrar as aquisições: Finaliza cada uma das aquisições do projeto. Principais saídas:
atualizações nos ativos de processos organizacionais (se necessário).São 47 processos
Aula6

Algumas delas já foram citadas na introdução que você acabou de ler. Você também deve ter
percebido que o Software Extension tem diversas citações sobre métodos ágeis, e em alguns itens
explora o assunto em detalhes. Vamos analisar algumas de suas principais características (PMI,
Software Extension, 2013):
1. O ciclo de vida é interativo, ou seja, repetitivo. As fases vão se repetindo por tantas vezes quanto
for necessário, entregando versões intermediárias, até que se entregue uma versão completa do
software;
2. Existe uma participação constante dos usuários e de partes interessadas chave, que vão
detalhando os requisitos que são imediatamente, se aprovados, incorporados e desenvolvidos. Esta
participação é essencial para o sucesso do projeto;
3. O rigor quanto à documentação de requisitos e funcionalidades que estão sendo implementadas é
menor;
4. Os profissionais envolvidos têm mais liberdade em desenvolver seu trabalho. Existe uma
dependência menor quanto a processos, e maior quanto às pessoas;
5. Mudanças podem ser constantes e são aceitas. Novos requisitos podem surgir e ser
implementados nas versões seguintes; 6. Foco na simplicidade.

2 Extreme Programming (XP)


Segundo Somerville, é o método ágil mais conhecido e utilizado no desenvolvimento de software. A
ideia principal é levar as práticas a níveis “extremos” (SOMERVILLE, 2011). Abaixo estão listadas
algumas das principais características:
1. Várias versões podem ser desenvolvidas, integradas e testadas em um curto período de tempo;
2. Requisitos são expressos como cenários (chamados de histórias do usuário);
3. Programadores trabalham em pares e desenvolvem testes para cada tarefa antes de codificar;
4. O cliente/ usuário é engajado de forma contínua com a equipe de desenvolvimento.
Ele passa a fazer parte da equipe de desenvolvimento

Teste em XP
Uma das propostas mais interessantes do XP é a definição dos testes antes de codificar os
programas; isso é chamado de test-first. O software vai sendo testado durante a
codificação, pois já se sabe o que será testado Este procedimento apresenta um ganho
significativo no tempo de desenvolvimento dos programas

Aula 7 Prince2

Na verdade, o nome do método é uma abreviação: PRojects IN Controlled Environments


(Projetos em Ambientes Controlados). O método pode ser utilizado para qualquer tipo de projeto,
em qualquer área de negócios, e de qualquer porte. Ele isola as práticas de gestão de projetos das
características que são específicas de determinadas indústrias.
Segundo o PRINCE2™, projeto é uma “Organização temporária criada com o propósito de entregar
um ou mais produtos de negócio de acordo com um business case compactuado” (OGC, Managing,
2009). Considerando esta definição, podemos dizer que, para este modelo, um projeto sempre
deverá ter uma justificativa de negócio, baseada em um caso de negócio consistente e que foi
previamente aprovado pelas organizações e pelas pessoas envolvidas.
Algumas palavras-chave são relacionadas a projetos, segundo o PRINCE2™: mudança, temporário,
multifuncional, única e incerto.
O modelo divide os produtos em dois tipos:
• Gerenciais: produzidos por processos de gerenciamento ou de qualidade;
• Especialistas: constituem a entrega final do projeto.
Além dos princípios, o método é apresentado em 7 temas, a saber: business case, organização,
qualidade, planos, progresso, mudanças e risco.
O PRINCE2™ está dividido em 7 processos, que contêm 40 subprocessos:
1. Dar Partida (Starting Up a Project – SU);
2. Dirigir o Projeto (Directing a Project – DP);
3. Iniciar o Projeto (Initiating a Project – IP);
4. Gerenciar Limites da Fase (Managing a Stage Boundary – SB);
5. Controlar a Fase (Controlling a Stage – CS);
6. Gerenciar a Entrega dos Produtos (Managing Product Delivery – MP);
7. Encerrar o Projeto (Closing a Project – CP).

O uso do PRINCE2™ como referência irá facilitar o desenvolvimento de uma metodologia


própria, através do compartilhamento de experiências em torno de uma metodologia padrão
pronta e gratuita, desenvolvida e atualizada periodicamente pelo Governo Britânico.
Para adaptar os modelos e criar uma metodologia, deve-se passar por duas etapas (OGC,
Managing, 2009):
1. Adaptação realizada pela organização (empresa) na definição de uma metodologia
corporativa, tendo como referência o PRINCE2™ ou outro modelo de mercado;
1.1. Definição de responsabilidades no processo 1.2. Orientação sobre escala e definição de regras
1.3. Definição de padrões 1.4. Treinamento e desenvolvimento 1.5. Integração com os processos de
negócios 1.6. Definição de ferramentas a serem adotadas 1.7. Garantia de processos (validação de
sua eficiência)
2. Adaptação realizada pela equipe de gerenciamento do projeto, para adequar a metodologia
corporativa, definida na etapa anterior, de acordo com as necessidades específicas do projeto;
2.1. Adaptação dos temas (utilizando estratégias e controles) 2.2. Incorporação de termos e
definições específicos 2.3. Revisar as descrições do produto para os produtos de gerenciamento
2.4. Revisão das descrições de funções do PRINCE2™ para as funções do projeto 2.5. Ajustar os
processos de acordo com os itens anteriores.

Aula8 Metodologia para gerenciamento de projetos de TI

Segundo o Guia PMBOK®, metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos


e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina (PMI, 2013). Nenhuma metolodogia
terá regras que se aplicam a todos os tipos de projetos e empresas. Sempre será necessário adaptar e
adequar essas regras para a área de negócios, bem como para as características das empresas
envolvidas. Além disso, é preciso ter flexibilidade suficiente para se adequar às necessidades
específicas de cada projeto.

Uma metodologia de gerenciamento de projetos de TI precisa se preocupar com as


diversas áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos, a saber:

• Escopo; • Tempo; • Custos; • Qualidade; • Recursos Humanos; • Comunicações; • Riscos;


• Aquisições; • Partes interessadas; e • Integração, ou seja, é preciso equilibrar as demandas
conflitantes de todas as demais (PMI, 2013).

Os principais passos para que você realize um projeto de implementação de uma metodologia para
seus projetos de TI são:

1. Definição do(s) objetivo(s) a ser(em) atingido(s);


2. Formalização do projeto perante a organização. Obtenha a autorização e apoio necessários para tal.
3. Faça um evento de conscientização de todos, quanto à importância deste projeto, para a melhoria dos
processos organizacionais e os benefícios que serão conseguidos;
4. Se você identificar pessoas resistentes aos objetivos propostos, defina estratégias para o convencimento e
engajamento de todos;
5. Se você não tem especialistas no assunto dentro de sua organização, contrate-os;
6. Se sua empresa não tem um Project Management Office – PMO (Escritório de Projetos), avalie a
necessidade e a possibilidade de implementar um;
7. Faça um planejamento consistente e completo;
8. É essencial coletar requisitos com todos os envolvidos no processo cotidiano de trabalho
9. Faça uma análise de aderência entre os requisitos de sua organização e as características dos modelos que
entende serem os mais adequados.
10. Estruture os requisitos, avaliando quais serão atendidos em um primeiro momento, se serão necessárias
outras etapas, para atender aos demais, e se alguns não serão atendidos.
11. Provavelmente serão utilizadas ferramentas de apoio, softwares de gerenciamento de projetos.
12. Pense que você pode ter vários tipos de projetos e pode ser necessário definir mais de um tipo de ciclo de
vida, para projetos com necessidades distintas, sendo baseado, por exemplo, no tamanho do projeto.
13. Permita aos diversos interessados que participem das definições e das decisões durante todo o projeto,
mesmo que isso represente algum atraso.
14. Faça uma associação consistente entre regras, processos, técnicas, ferramentas e modelos a serem
utilizados. Todos devem entender para que serve cada elemento da metodologia.
15. Todos os documentos de referência e materiais, como manuais e bases de dados, devem ser didáticos e
fáceis de entender.
16. Faça testes com a metodologia (homologação), preferencialmente com todos os tipos de projetos
possíveis na realidade de sua organização.
17. Não use um projeto importante e crítico para testar a metodologia.
18. Durante o desenvolvimento da metodologia, faça medições no desempenho dos projetos que estão sendo
executados.
da eficiência da metodologia após a sua implementação;
19. Treine os usuários antes de implementar definitivamente a metodologia. Não acredite que utilizá-la será
algo óbvio, pois normalmente não é;
20. Todos os novos usuários devem ter apoio durante os primeiros projetos. Se necessário, implemente aos
poucos, de forma que a equipe responsável possa dar o suporte necessário;
21. Meça os resultados e compare com os registrados antes da implementação da
metodologia. Contra números não há argumentos.

Aula 9 Gerenciamento Profissional de Projetos de TI

Por onde começar? Identificando quais são as maiores dificuldades e os maiores desvios, nos
projetos a serem desenvolvidos pela organização. Fingir que os problemas não existem não fará
com que eles deixem de dificultar as coisas.

Quais são os erros mais comuns na gestão de projetos de TI? O primeiro e talvez o principal deles é
acreditar que basta ter a melhor tecnologia disponível e os melhores técnicos, para produzir uma
solução de qualidade e que atenda aos requisitos das partes interessadas. Utilizar uma tecnologia
adequada e poder contar com técnicos competentes, certamente, irá ajudar e aumentar as chances de
sucesso. Entretanto, a gestão adequada é essencial para se atingir os objetivos propostos.

Como estruturar o projeto de aprimoramento organizacional?

O primeiro passo é o que foi citado no item 1 - Por onde começar? É preciso mapear os principais
problemas que a organização enfrenta em seu projetos, porém, sem esquecer de suas operações. Não
se pode parar a empresa para executar os projetos.

O segundo passo é definir os objetivos do projeto de aprimoramento organizacional, sem se


esquecer dos objetivos estratégicos da organização. Para tal, é essencial o engajamento dos
principais gestores (alta administração), pois sem a sua participação as chances de sucesso serão
muito pequenas.
O terceiro passo é criar um projeto na organização, preferencialmente utilizando técnicas
profissionais de gerenciamento de projetos. Se a sua empresa não tem expertise interno para tal,
contrate externamente.

O quarto passo é nomear o gerente do projeto.


O quinto passo é fazer o levantamento das necessidades (requisitos) junto às partes interessadas.
O sexto passo é desenhar a solução de acordo com as necessidades identificadas.
O sétimo passo é construir a solução.
O oitavo passo é testar essa solução.
O nono passo é implantar a solução.
O décimo passo é implementar a solução.

Aula 10 Gerenciamento Profissional de Projetos de TI

Quais são os erros mais comuns no desenvolvimento pessoal?


O principal é acreditar que alguém consegue fazer algo sozinho, no mundo corporativo. Mesmo o
seu desenvolvimento pessoal deve contar com a participação de outras pessoas. Quando você está
lendo algo, estudando, assistindo uma aula, uma palestra, enfim, aprendendo algo, está recebendo
estas informações de alguém, direta ou indiretamente. Mesmo o que você aprende sozinho, na sua
prática diária, dificilmente acontecerá sem que você esteja interagindo com alguém ou com algo
que alguém construiu ou elaborou.
Outro erro comum é copiar fórmulas prontas, que deram certo para outros, sem analisar se aquilo se
aplica a você

Como estruturar um projeto para o desenvolvimento de suas competências individuais? Antes de


mais nada, você precisa definir se quer ser o gerente do projeto. Neste caso, como já foi abordado
no item anterior, para a maioria dos projetos, você precisará ser um mestre em lidar com pessoas.
Definindo quais são seus objetivos, quanto às funções que poderia desempenhar nos projetos,
mapeie quais são as competências necessárias para esta função. Se a sua organização têm uma
definição de papéis e responsabilidades relacionados a projetos, consulte e avalie qual mais lhe
agrada. Avalie quais estão mais próximas do seu perfil e do que você deseja.

Segundo o Guia PMBOK 5ª edição, os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e
de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir combinação
equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais, para ajudá-los a analisar situações e
interagir de maneira apropriada .

Qual o modelo que se aplica às suas necessidades?

Primeiro, você precisa levantar os detalhes, mapear e analisar estas necessidades. Não copie as
fórmulas que funcionaram para outras organizações. Busque as soluções que atendam às
necessidades de sua organização. Avalie o contexto de sua organização, os objetivos estratégicos, a
cultura local e organizacional e todos os aspectos que poderão influenciar a escolha do modelo base
a ser utilizado (NEWTON, 2011). Feito isso, aproveite as boas ideias dos demais. Se sua
organização não tem uma metodologia própria, cabe analisar se não é necessário. Se já tem, avalie
quais as sugestões que você poderia dar para que ela se torne mais efetiva.

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