Innovación Tecnológica

Dr. José Ramón Álvarez Bada

Tema 3. El proceso de innovación

INTRODUCCIÓN

¿Cómo se produce la innovación, particularmente la innovación tecnológica? ¿De qué modo una
idea en la cabeza de una o dos personas se convierte en un nuevo producto, servicio o manera de
hacer las cosas? La historia de la tecnología, de la que el capítulo anterior es sólo un resumen, nos
proporciona algunas ideas, aunque parciales, sobre cómo utilizan las personas el conocimiento
disponible hasta ese momento para producir nuevas tecnologías. Conforme pasa el tiempo, los
estudiosos de la innovación tecnológica van acumulando más evidencias sobre la forma en que
ocurre el cambio tecnológico, e incorporan esas evidencias en modelos que permiten hacer
predicciones razonablemente fundamentadas sobre la evolución futura de la tecnología y proponer
mejores métodos para administrar la innovación en las empresas y las naciones.

Otra cosa que nos demuestra la historia es que muchos productos generados por el avance
tecnológico suelen durar relativamente poco tiempo en el mercado. Las carrozas tiradas por caballos
fueron remplazadas por automóviles; las válvulas de vacío, por transistores y circuitos integrados.
Las computadoras centralizadas y los teléfonos cableados tradicionales han sido remplazados,
respectivamente por computadoras personales y teléfonos inalámbricos y celulares, luego por
laptops, tablets y smartphones, que, a su vez, podrían ser remplazados por otros dispositivos aún
más sofisticados en años por venir. En este último caso, tecnologías que eran totalmente diferentes
en un principio (la computación y la telefonía), junto con muchas otras tecnologías, están llevando a
plataformas unificadas que hacen muchas cosas a la vez, un proceso de convergencia tecnológica.

La duración cada vez menor de muchos productos en el mercado representa una preocupación para
las empresas, que se vuelven vulnerables a la aparición de una nueva tecnología que pueda llevar a
sus modelos de negocio a la obsolescencia. En las últimas décadas, una gran cantidad de empresas
prestigiosas, que se habían mantenido por décadas en los primeros puestos de sus respectivos nichos
de mercado, como AT&T, Chrysler, General Motors, Kodak y Silicon Graphics, han caído en la
bancarrota o han sido compradas por competidores más fuertes. A veces, la razón es una mala
administración o un entorno económico difícil, pero hay evidencia contundente de que muchas de
estas empresas fueron simplemente víctimas del cambio tecnológico o, más precisamente, de
competidores que fueron más efectivos para adaptarse a este cambio. Este capítulo analizará la
dinámica asociada a estos cambios, y algunas de las estrategias que pueden ser utilizadas por los
individuos, las organizaciones y los gobiernos para sacarle el mayor provecho posible al cambio.

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3.1 MODELOS DE INNOVACIÓN

Durante los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, el principal modelo de innovación
contemplaba que las empresas primero desarrollaban la tecnología, típicamente en actividades de
investigación y desarrollo (R&D, Research and Development) y luego la incorporaban a productos
para su venta a clientes. En este esquema, llamado de empuje tecnológico o technology-push (Trott,
2008), la empresa no consulta a los posibles clientes sobre si están de acuerdo o no con la solución
tecnológica planteada: se parte de la premisa que la tecnología satisfará una necesidad. Dada la
trayectoria de la innovación tecnológica desde los orígenes mismos de la Revolución Industrial, es
una idea razonable: hasta donde se sabe, James Watt no hizo un estudio de mercado para saber si
valía la pena construir una máquina de vapor con condensador; simplemente sabía que esta
innovación iba a funcionar, y la suerte de contar con un buen inversionista (Bolton) fue garantía de
éxito. Thomas Alva Edison tampoco requirió estudios de mercado para saber que la lámpara
incandescente satisfaría la necesidad de iluminación de incontables usuarios (aunque ciertamente los
tomó en cuenta cuando su compañía se dio cuenta de que la corriente alterna tenía mejores
expectativas que la corriente directa). En su autobiografía, Akio Morita, fundador de Sony,
argumenta la conveniencia de que la empresa guíe al público con nuevos productos, en vez de
preguntarle al público qué productos quiere (Morita, 1986; Pyke, 2002).

Sin embargo, para la década de 1970 existía la percepción de que lanzar un producto al mercado sin
entender los deseos de los clientes podría representar un fracaso comercial. La idea de que las
preferencias del público deben guiar los esfuerzos de investigación y desarrollo que llevan a nuevos
productos había sido propuesta bastante antes por Theodore Levitt, un economista de la Escuela de
Negocios de Harvard1. Básicamente, Levitt se dio cuenta de que las necesidades no cambiaban, pero
había muchas formas (y, por lo tanto, muchos productos y tecnologías) para resolverlas. Una
empresa que no supiera o no quisiera adaptar la tecnología a los requerimientos de los clientes sería
abandonada por éstos, que se irían con empresas competidoras que sí tomaran en cuenta las
preferencias del cliente. Esta idea fue la base de los modelos empujados por el mercado (market-
pull). También tiene mucho mérito: muchas empresas han logrado arrancar clientes de sus
competidores gracias a un mejor servicio, o productos mejor adaptados a sus necesidades.

Modelos lineales de la innovación: (a) technology-push, (b) market-pull.

Los modelos technology-push y market-pull son ejemplos de modelos lineales de innovación, con una
causa (desarrollo de una nueva tecnología, detección de una necesidad) que da origen a una
innovación, por ejemplo, un nuevo producto Para la década de 1980, se estaba generalizando la

1
Levitt, Th. (1960). “Marketing Myopia”. Harvard Business Review, Vol. 4, julio/agosto de 1960,
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percepción de que estos modelos lineales eran demasiado simplistas, y que la investigación de
mercados permitía proponer productos novedosos, pero a su vez los nuevos productos generaban
ideas útiles para la innovación. Por ejemplo, las demandas de las empresas por herramientas para el
procesamiento de la innovación llevaron al desarrollo de nuevos modelos de computadoras que, a su
vez, permitieron desarrollos ulteriores en ingeniería de software y redes de datos. Más aún, estos
modelos no explicaban por qué, en algunas ocasiones, la innovación era consecuencia de la
serendipia (es decir, del hallazgo casual de algo importante mientras se está buscando otra cosa).
Los modelos que describen la interacción del mercado con las actividades de investigación,
desarrollo y manufactura se conocen como modelos acoplados; cuando también incorporan el
efecto del conocimiento científico y la estructura de la empresa, se les llama modelos interactivos
(Trott, 2008). Modelos más recientes se han presentado para explicar el efecto de la concentración
de varias empresas del mismo ramo en clusters o polos tecnológicos, así como de las aportaciones
libres que muchos clientes, proveedores o incluso personas ajenas a la industria hacen al proceso de
innovación (la llamada innovación abierta).

Es importante contar con modelos realistas del proceso de innovación, porque permiten tomar
decisiones más acertadas sobre la forma en que se van a adjudicar recursos escasos para generar el
mayor beneficio posible de las inversiones que las empresas, las personas o el gobierno hacen en
investigación y desarrollo.

No se sabe exactamente quién fue la persona en proponer el modelo technology-push

para describir el proceso de innovación; posiblemente el origen de la idea se pierda en la
noche de los tiempos. Sin embargo, uno de sus más influyentes promotores fue
Vannevar Bush2, un talentoso profesor de ingeniería eléctrica en el Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT), cofundador de la empresa Raytheon y director de la política
científica estadounidense durante los años de la Segunda Guerra Mundial y la posguerra
inmediata. En 1945, Bush publicó, en la revista The Atlantic, el influyente artículo “As
We May Think”, en el que presenta varias ideas que se han vuelto de gran relevancia en
las últimas décadas; no sólo el modelo lineal de impulso tecnológico, sino también las
ideas de administración del conocimiento, gestión de la ciencia y la tecnología y
repositorios para el almacenamiento y distribución de la información –esta última, una
idea que eventualmente llevó al Internet y la WWW. Este artículo de Bush se puede
consultar en la siguiente página web:
http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1945/07/as-we-may-think/303881/.

Vannevar Bush (1890-1974)

2
Hasta donde se sabe, no era pariente cercano de los presidentes George H. W. Bush y George W. Bush.
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3.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Aunque, como se muestra en la próxima sección, los productos tangibles no representan la única
manifestación de la innovación tecnológica, sí son una de las más fáciles de reconocer. Un nuevo
invento o producto que llega al mercado y que tiene el suficiente éxito como para perdurar más allá
de su lanzamiento pasa por una serie de etapas que son relativamente fáciles de reconocer.

Aunque diferentes autores discrepan sobre el número exacto de etapas que vive un producto desde
su concepción hasta que deja de producirse, las siguientes etapas aparecen de manera recurrente,
cada una con características distintivas en lo referente a la rentabilidad del producto y su situación
mercadológica:
 Desarrollo: El proceso que va desde la concepción de la idea y/o la decisión de lanzar el
producto hasta que éste llega al mercado. Puede implicar el desarrollo de varios prototipos
que son evaluados por otras áreas de la empresa (mercadotecnia, producción), que le
proporcionan retroalimentación a los diseñadores sobre las modificaciones que todavía
faltan para satisfacer los lineamientos de la empresa.
 Lanzamiento del producto: Requiere contar con un producto funcional y bien diseñado,
capaz de satisfacer las demandas de un segmento de mercado en un entorno posiblemente
competitivo. El lanzamiento del producto involucra frecuentemente cumplir con diversos
requerimientos regulatorios (especialmente en el caso de alimentos y medicinas), así como la
preparación de hojas de especificaciones, guías o manuales para el usuario. El lanzamiento
del producto involucra también diversas actividades promocionales y de relaciones públicas,
culminando con el lanzamiento oficial.
 Crecimiento: Conforme el producto gana popularidad y suben las ventas, se espera que los
ingresos compensen los gastos efectuados durante las dos etapas anteriores. Si es el primer
producto de su tipo en llegar al mercado, posiblemente crezca con mayor rapidez que los
productos que entran a un mercado más competido. De cualquier forma, en el mundo
capitalista moderno, es raro que un producto exitoso permanezca por mucho tiempo sin
competidores, a menos que las barreras de entrada (inversiones de capital, capacidad
tecnológica, manejo de la cadena de suministro, personal capacitado, equipamiento técnico)
sean difíciles de franquear, incluso para inversionistas con gran disponibilidad de capital, o
que la empresa cuente con algún tipo de apoyo gubernamental (principalmente definido por
patentes y otros esquemas de protección intelectual aunque, en muchas naciones, también
ayudan diversas formas de protección estatal, incluyendo aranceles a las importaciones de
ese producto procedentes del extranjero, contratos preferenciales del gobierno para adquirir
el producto en cuestión, facilidades fiscales o diversos tipos de regulación).
 Madurez: Se alcanza este estadio cuando la penetración de mercado de este producto ha
alcanzado su máximo nivel. Es en esta etapa cuando el producto genera la mayor cantidad
de beneficios para sus desarrolladores o propietarios, pero los inversionistas posiblemente
no deseen invertir mucho más en hacer crecer la capacidad productiva correspondiente,
simplemente porque no hay mucho margen de crecimiento. Una expresión frecuentemente
empleada para aludir a un producto en esta etapa es la de la vaca lechera.
 Declive: Eventualmente, el incremento en la competencia por el mercado, el surgimiento de
nuevos productos con mejores características o los cambios en modas y costumbres hacen
que la demanda de un producto empiece a caer.
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Este ciclo de vida se puede aplicar a productos comerciales y, en algunos casos, a inventos o
productos genéricos. Para algunos productos, el ciclo de vida puede ser muy prolongado (por
ejemplo, la bebida refrescante conocida como Coca-Cola™ que, con algunas variaciones, se ha estado
vendiendo desde 1886). Sin embargo, en muchas ocasiones, el ciclo de vida es francamente corto,
incluso si el producto sobrevivió a los peligros de las etapas de desarrollo y lanzamiento, que a
menudo salen mal y truncan prematuramente la vida del producto. Podemos considerar, por
ejemplo, las siguientes etapas en la vida de la Commodore 64, una computadora personal que tuvo
gran éxito de ventas en la década de 1980:

 Desarrollo: 1981-1982
 Lanzamiento: Agosto de 1982
 Crecimiento : 1982-1984
 Madurez: 1984-1986
 Declive: 1986-1991

En la etapa de madurez, se generalizaron y abarataron las computadoras personales basadas en los

procesadores 80x86 de Intel y se introdujeron al mercado las computadoras Apple Macintosh que,
junto con otros competidores de importancia, eventualmente contribuyeron a acelerar el declive de
las Commodore.

La computadora personal Commodore64™ alcanzó gran popularidad en la década de 1980, aunque

eventualmente fue remplazada por modelos más sofisticados, como la IBM PC y la Apple Macintosh.

Algunos inventos, las empresas y las industrias también pueden pasar por ciclos similares a los de los
productos individuales, aunque algunos inventos de la antigüedad se siguen usando, con pocas
variaciones, hasta el día de hoy (por ejemplo, los vasos y los platos), algunas empresas del mundo
siguen operando después de varios siglos de fundadas (por ejemplo, Sumitomo en Japón, Albrecht en
Alemania y Saint-Gobain en Francia) y la mayoría de las industrias, con ciertos altibajos, han
conseguido seguir en operación hasta el presente. Eventualmente, algunos de estos inventos,
empresas o industrias llegan a una etapa de declive.

Consideremos el ciclo de vida de la lámpara incandescente inventada por Edison:

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 Desarrollo: 1802-1878 (investigación sobre producción de luz por incandescencia).

 Lanzamiento: 1878-1880 (varios inventores fundaron sus propias compañías casi a la vez).
 Crecimiento: 1880-1945 (hasta la consolidación de la luz fluorescente).
 Madurez: 1945-1990 (hasta la generalización de los diodos emisores de luz).
 Declive: De 1990 a la fecha.

3.3 TIPOS DE INNOVACIÓN

La innovación es un proceso de gran complejidad, por lo que se han desarrollado diversas formas de
clasificarla para facilitar su estudio y aprovecharla mejor.

Una forma común de clasificar la innovación es por el área en la que ésta se manifiesta:
 Innovación técnica
 Innovación de productos
 Innovación de servicios
 Innovación en diseño
 Innovación en el modelo de negocios
 Innovación social

Alternativamente, se puede clasificar por la capacidad de otras personas (ajenas al

innovador) para emplearla y modificarla para sus propios fines:
 Innovación abierta
 Innovación cerrada

Otro esquema clasifica a las innovaciones por el impacto que ejercen en cierta industria o
campo de la actividad humana:
 Innovación incremental
 Innovación disruptiva

3.4 FUENTES DE INNOVACIÓN

¿Qué motiva a una persona a desarrollar un nuevo producto o servicio? Por supuesto, la ocurrencia,
el talento y la capacidad del innovador son fundamentales para que la innovación tenga éxito. Sin
embargo, hay causas más profundas que llevan al surgimiento de algo nuevo que tienen que ver con
el entorno industrial, económico y social.

Fuentes de la innovación tecnológica

Peter Drucker (1985) describe siete tipos de situaciones que generan oportunidades para la
innovación:

1. Eventos inesperados: Por ejemplo, cuando se desarrolla un producto para un cierto

mercado, y otro mercado en el que no se había pensado también empieza a demandarlo.
2. Incongruencias: En procesos, en expectativas o en la situación económica.
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3. Por necesidades de un proceso: A veces, llevar a cabo una actividad productiva en una forma
eficiente requiere introducir nuevas formas de hacer las cosas y, eventualmente, nuevas
innovaciones.
4. Cambios en la industria o en un mercado: Por ejemplo, un crecimiento rápido en el tamaño
del mercado da lugar a nuevas oportunidades para innovar.
5. Cambios demográficos: El cambio en el número y edad de personas genera oportunidades
para la innovación que se pueden prever con muchos años de anticipación.
6. Cambios de percepción: Nuevas formas de entender la realidad también generan
oportunidades de cambio.
7. Nuevos conocimientos: Por ejemplo, descubrimientos científicos o tecnológicos. Pueden
requerirse muchos descubrimientos diferentes (y el transcurso de muchos años) antes de
que una innovación se pueda realizar.

De estos siete tipos de situaciones, los primeros cuatro corresponden a eventos que son internos a la
empresa o a la industria en la que ésta se desenvuelve, mientras que los últimos tres corresponden a
cambios en el entorno externo por los que la empresa se puede beneficiar con la innovación
adecuada (o verse perjudicada, si algún competidor lo hace).

3.5 FINANCIAMIENTO DE LA INNOVACIÓN

Cómo se va a financiar una innovación está relacionado con su origen. Muchos de los mayores
corporativos y empresas multinacionales cuentan con grandes departamentos de investigación y
desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) en los que de manera sistemática se generan nuevas
tecnologías que, eventualmente, dan lugar a productos y servicios que son comercializados por las
áreas de ventas y mercadotecnia. En estas empresas, la R&D es financiada a partir de cierto
porcentaje de las utilidades de la empresa. Para los directivos de la empresa, el principal problema
consiste en decidir qué iniciativas innovadoras son las que tienen un mayor potencial para conducir a
productos y servicios exitosos que permitan a la empresa generar las utilidades con las que se paga la
R&D a una tasa de retorno mayor que la que se podría obtener, por ejemplo, de invertir el dinero en
otras iniciativas lucrativas. El problema, por supuesto, es que no siempre se puede saber a priori si
cierta inversión va a producir los rendimientos esperados o deseados.

Para una pequeña empresa o un grupo de personas que construyen el prototipo de un invento en un
garaje, el problema de financiar una inversión es, por lo general, más complicado. Dado el alto riesgo
que representa llevar una innovación al mercado, los bancos rara vez están dispuestos a prestarle
dinero a las empresas innovadoras que apenas arrancan. Esto es así porque, si la innovación fracasa,
el banco pierde lo que prestó e, incluso cuando la innovación es extraordinariamente exitosa, el
banco sólo recupera lo que prestó, más intereses que no compensan por el riesgo3. Por esa razón,
muchas de las pequeñas empresas que tratan de financiar la innovación que las convierta en grandes
empresas deben buscar fuentes de financiamiento diferentes de las tradicionales. Estas fuentes
están dispuestas a correr un mayor riesgo financiero que los bancos, a condición de obtener una
participación accionaria significativa en la nueva empresa. Así, si la innovación alcanza el éxito
comercial, los beneficios para el que financia la empresa están en correspondiencia con el riesgo que
se corrió inicialmente.

3
En los créditos hipotecarios, al menos hay una casa que ampara el préstamo y con la que el banco se puede
quedar, si el prestatario no paga.
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3.6 DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES

Muchas innovaciones no tienen éxito porque no se difunden: no hay un número suficiente de

clientes que compren el producto, o de personas que pongan en práctica las ideas detrás de esta
innovación. En cambio, otras innovaciones tienen un gran éxito y se difunden rápidamente entre los
miembros de una comunidad. Curiosamente, la forma en que una innovación se difunde entre un
grupo de usuarios se parece mucho a la forma en que una epidemia se difunde en una aglomeración
urbana.

Modelo de difusión de las innovaciones de Everett M. Rogers

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Everett M. Rogers y la difusión de las innovaciones

El sociólogo y comunicólogo Everett Rogers (1931-2004) fue uno de los primeros

investigadores reconocidos por su trabajo sobre la forma en que se difunden las
innovaciones entre los miembros de una comunidad (por ejemplo, una nueva app entre
los usuarios de un teléfono celular, o una nueva marca de detergente entre las amas de
casa de una ciudad). Inicialmente, Rogers se concentró en estudiar la forma en que las
innovaciones agrícolas se difundían entre los granjeros del medio oeste norteamericano
pero, eventualmente, se dio cuenta de que los mecanismos de comunicación y toma de
decisiones relativos a la adopción de innovaciones se podían aplicar igualmente bien a
muchas otras actividades industriales, económicas y sociales. The Diffusion of
Innovations, su obra más conocida, se ha convertido en uno de los libros de sociología
más influyentes del último medio siglo.

Categorías de usuarios

Cuando un nuevo producto o servicio sale al mercado (por ejemplo, un nuevo electrodoméstico, o
una nueva forma de transportarse al aeropuerto), hay un pequeño número de personas que están
dispuestos a adquirir el producto o pagar por el servicio, tan pronto como se enteran de su
existencia. Se trata de los innovadores y suelen tener un perfil psicológico muy particular, con
relativo poco interés por el statu quo. De manera un tanto paradójica, también suelen ser personas
con el nivel socioeconómico relativamente alto que les permite invertir excedentes financieros en
adquirir el nuevo producto o pagar por el nuevo servicio.

Los usuarios tempranos suelen ser personas que, aunque no están totalmente informados sobre la
aparición de nuevas innovaciones, suelen tener una buena red de contactos,

Tres tipos de personas imprescindibles para la difusión de innovaciones

Para que una innovación se difunda con rapidez en una comunidad de usuarios o
clientes, no basta con que ésta sea de gran valor o utilidad. El entorno o contexto en que
ésta se difunde, aunque importante, tampoco es el único factor adicional. Además del
qué y el cómo, también se debe preguntar el quién.

Malcolm Gladwell, en el libro The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big
Difference (en español, El punto clave: como los pequeños cambios pueden provocar
grandes efectos), plantea que, para que una innovación se pueda difundir hasta alcanzar
la masa crítica que la haga exitosa, se requieren tres tipos de personas colaborando en su
promoción:
1. Los expertos, que están enterados de lo que pasa en la industria y tienen el
conocimiento necesario entender las implicaciones prácticas de la innovación.
2. Los conectores, que son personas con una gran red de contactos y conocidos a
los que pueden informar de la existencia de la innovación.
3. Los líderes, que son personas con la capacidad para persuadir a otros de que
adopten la innovación.

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Una persona que tenga uno de los atributos anteriores puede contribuir en forma
específica a que el uso de un nuevo producto se generalice. A veces, por supuesto, una
misma persona puede tener dos o hasta tres de los atributos anteriores, lo que le da la
capacidad para contribuir a que la innovación se extienda mucho más rápido.

3.7 INNOVACIÓN CERRADA VS. INNOVACIÓN ABIERTA

En general, cuando una persona u organización genera inventos u otros conocimientos

especializados que desea aprovechar para alcanzar cierto beneficio, de forma tal que otras personas
u organizaciones no puedan tener el mismo provecho, se habla de innovación cerrada, y es el
esquema de innovación más generalizado entre las organizaciones a nivel mundial –no sólo entre las
empresas privadas, sino también en muchas agencias gubernamentales, incluyendo las militares.
Normalmente implica la existencia de departamentos de investigación y desarrollo, con especialistas
contratados para colaborar en la investigación aplicada, desarrollo e innovación que lleve al
desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. La organización trata de mantener el control
de los resultados de esas actividades innovadoras, que se cuentan como parte de su propiedad
intelectual.

En contraposición a la contraposición cerrada, se habla de innovación abierta cuando las

organizaciones no se limitan a utilizar sus propios desarrollos con fines comerciales, sino que
aprovechan también los de otras empresas, universidades y centros de investigación (por ejemplo,
comprando o licenciando sus patentes), así como ideas y recursos que se encuentran en el dominio
público o que son proporcionadas libremente por sus clientes o socios tecnológicos. En empresas
que trabajan en el sector de tecnologías de la información, es común que la innovación abierta
involucre el uso de plataformas de código abierto (open source), que son desarrolladas por una
comunidad de programadores y usuarios y se licencian libremente. La diferencia entre los modelos
de innovación abierta y los de código abierto radica principalmente en el enfoque: la innovación
abierta es principalmente un modelo de innovación adoptado por una empresa para mantenerse
competitiva, mientras que los modelos de código abierto promueven el uso libre de las creaciones
generadas por una comunidad para promover el avance tecnológico.

Tanto el término de innovación abierta como el de innovación cerrada fueron propuestos por Henry
Chesbrough, director del Centro para la Innovación Abierta de la Escuela de Negocios Haas, en la
Universidad de California en Berkeley, en la que también es profesor. En su libro Open Innovation:
The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Harvard Business School Press,
2005), Chesbrough muestra varios casos de organizaciones que, a pesar contar con una excelente
infraestructura para la innovación cerrada, no fueron capaces de aprovechar adecuadamente los
productos generados por dicha infraestructura.

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