Capacitación y desarrollo profesional del personal

Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

 Talento (https://www.gestiopolis.com/tema/talento/)  26.06.2002  43 minutos de lectura

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Introducción
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos
activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de des
estratégico.
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, reten
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen ca
en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un
compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano
empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avanc
competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos emp
están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos
labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden au
la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxilia
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades

independientemente de las actuales.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayuda
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en r
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal d
organización.


Concepto y tipos de educación
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durant
su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptad
ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaci
predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus p
principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendient
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdepend
pero perfectamente diferenciadas:
 Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre p
profesión.
 Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesion
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
 Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un c
función.

La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que

preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de t
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al
hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro
propias empresas.
El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfecci
hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia resp


Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La “capacitación”es la educación profesional que busca adaptar al hombr
determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y orga
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en func
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación imp
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspe
la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacit
itación y desar
arrollo
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinac
objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentació
el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares
organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser consid
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están c
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlo
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de camb


informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, s
política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de n
conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos direct
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras:
de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operacion
van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cam
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervis
cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede invol
implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con lo
clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores,
promotores, etc.) o técnicas de ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el n
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la apl
de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generali
capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.

B ene
nefic ios de
de la capa citación de los empleados
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.


 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de lideres y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de polít

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.


El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El apre
es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente
la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, va
objetivos.

Factoress del ap ren

endizaje

 El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompens

manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae n
recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompens
eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.
 La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje.
general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, e
que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
 La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es
el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, e
consigue atraer la misma atención del individuo.
 El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afe
aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos q
recompensa retardada.
 Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patron
comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlo
necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y
ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para l
la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
 El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respu


Principios del aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden obse
medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una cu
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilizaci
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño

2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

 participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más durader

cuando quien aprende puede participar en forma activa.
 Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanente
memoria.
 Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se v
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación c
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el p
las tareas.
 Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información so
progreso.

Otros principios del aprendizaje


 La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fat
monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
 El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendiza
retención de habilidades.
 El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas.
técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la prese
comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.
 El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

El proceso de la capacitación
Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del neg
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervive
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están ha
en el presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqu
necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las dem
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de líne
función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la perc
de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilic
los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capac
son:


qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsable
entrenamiento.

Observación:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo
con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado d
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pon
evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios ger
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles pro
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevis
los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a ob
empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros
administrativos.

Examen de empleados:


Modificación de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trab
hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y pr
de trabajo.

Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado p
conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razon
motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organi
susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimi
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitació
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, adem
formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didáct

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesida
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrena
ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capac
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.


 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y
como diagnostico de capacitación.
a. Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado numero de accidentes.

b. Problemas de personal:
 Relaciones deficientes entre el personal.
 Numero excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y sustituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de ordenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos.


La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los sig
aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las sig

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:

a) ¿QUÉ debe enseñarse?

b) ¿QUIÉN debe aprender?
c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d) ¿DÓNDE debe enseñarse?
e) ¿CÓMO debe enseñarse?
f) ¿QUIÉN debe enseñar?


 Definición clara del objetivo de la capacitación.
 División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
 Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponib
 Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capaci
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equ
herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
 Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capa
considerando:
 Numero de personas.
 Disponibilidad de tiempo.
 Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
 Características personales de comportamiento.

 Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el

de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
 Epoca o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportun
ocasión mas propicia.
 Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
 Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de punt
críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficie

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimien

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguien
es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación co
de optimizar el aprendizaje

Técnicas de capacitación


En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disp
y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocid
método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el
por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervi
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerenc
ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros g
de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en interv
planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económi
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad d
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de apre
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden ha
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben te
consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los ma
necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen
instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucció
Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
1. Haga que se sienta tranquilo.


6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de ofic
Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo
lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia
velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo, dé
libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en r
con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes
se conviertan en hábitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
 Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en
puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función
movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instr
directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a


 Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una r
entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación
obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los traba
calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.

2. Ténicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

 Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferenc
exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias pe
generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos pueden r
lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición qu
técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y s
de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en oc
especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización,
convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas,
expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalime
instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simula
por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la fo
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resulta
depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerente
toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto
resultan muy costosos.
 Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera


Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de e
similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repet
participación notables así como la organización significativa de materia
retroalimentación.
 Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al capacit
diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión que distri
muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le
la mercadería (mercancía), y el despachador que asuma las funciones del cho
continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su labor diaria
puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en
perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tol
de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitud
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capaci
obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros princip
aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en q
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de
una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motiva
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparac
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
 Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simul
persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable apren
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, as


Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso.
frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
 Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucci
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de disp
geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en
aprendizaje requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fas
de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con un
de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector ver
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir l
de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instr
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar e
determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la
popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado am
difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, rep
relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
 Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios con
una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarro
habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo del conocim
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborale
participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de R
Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas.


El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una
común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de p
los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

Tercer paso: Ejecución del entrenamiento

Presupone el binomio instructor/aprendiz.

Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empres
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o tra
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, exp
especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimien
manera organizada a los aprendices.
Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.
La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaj
incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depende

necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los emp
disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron orige
necesidades diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de fac
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instruc
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización


La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los ni
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un co
debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano pl
corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiv
ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva s
vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adec
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar co
supervisión eficiente.

La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos d
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivac
la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimi
la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la em
Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispu
asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el ins
estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación
mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto
sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su fu


selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del pr
de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más ad
para cada trabajo.

Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenid
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refie
evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realid
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con
consecución de las metas de la empresa.

Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los emp
mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los traba
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insist
evaluación sistemática de su actividad.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

Normas de Examen anterior al Empleados

Evaluación curso capacitados

E i T f i l


En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se in
proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacit
la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del program
mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen to
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan

resultados que se refieren a:

 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general

 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son

efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá compar
otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento
técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.

Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe propo
resultados como:

a) Aumento de la eficacia organizacional.

b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.


Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevación del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

Proyecto de Capacitación
Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alter
inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profes
exigen cada vez más beneficios y los consiguen. Después de todo, el nuevo para
indica que la mejor compañía es la que tiene la gente capacitada.

Nuevamente, la Organización que es motivo de nuestro estudio es la F.U.E.S.

(Fundación Escuela de Medicina Nuclear), quien hace pocos días recibió en form

donación por parte de la Comisión Nacional de Energía Atómica un Pepsiclotrón


 El pepsiclotrón tiene un valor de $ 1.835.754,59, pero para la fundación no impl
erogación monetaria su adquisición, debido a que es una donación.
Sin embargo, su mantenimiento es costoso, por lo que se debe utilizar el 100%
capacidad, para así amortizar los gastos de mantenimiento.
Esto implica que el personal que trabaje con el equipo este altamente capacitado y c
todas las funciones del mismo.

Actualmente las personas que trabajan en el área PEP son tres: El médico especia
PEP, un Físico y un Técnico.
La necesidad de capacitación se origina en la gran especificación que es necesaria pa
manejo y la mantención del Pepsiclotrón.
La capacitación abarca solamente al área PEP y es parte de una necesidad mayor, por
es de máxima prioridad. El área PEP está conformada, como aclaramos previamente
tres personas, el médico, el físico y un técnico.
La capacitación es constante, ya que el avance de la tecnología y la ciencia médica n
detienen.

El tiempo disponible para la capacitación es de 6 meses.

El costo probable de la capacitación es de U$S 7.800
Tenemos que tener en cuenta que existe un convenio con el Hospital de Pittsburg, qu
único lugar del mundo donde se capacita para la utilización y mantenimiento del mis
el cual se expresa que la capacitación en el manejo y mantenimiento de la tecnolog
es gratuita, por lo que sólo tenemos que contemplar solamente los gastos del via
estadía.
ITEM DETALLE COSTO FRECUENCIA TOTA
Mza-Santiago 130,00 + 27,30 (Iva) Unica $ 996
Pasajes Aéreos
Santiago-San Francisco 639,00 + 70,00 (Tax) Unica person
Alquiler 400,00 $ 800


En viáticos se eroga la cantidad de $800,00 al mes lo que equivale a 4.800,00, por lo
costo de la capacitación es de $ 7.788,90.

El costo de la capacitación es asumido por el Gobierno de la Provincia de Mendoza,

Universidad Nacional de Cuyo y la F.U.E.S.M.E.N
La capacitación esta a cargo del personal del hospital de Pittsburg.

Resumen de capacitación

¿Qué debe enseñarse?

La utilización y mantenimiento del Pepciclotrón y el manejo del material radioactivo

¿Quién debe aprender?

Los miembros del departamento PEP (el médico especialista en PEP, el Físico y el
Técnico).

¿Cuándo debe enseñarse?

Lo antes posible.

¿Dónde debe enseñarse?

En el único lugar en el mundo donde se capacita, en el Hospital de Pittsburg, en los E
Unidos.

¿Cómo debe enseñarse?

Teórico y práctico.

¿Quién capacita?


Conclusión
Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el consu
Esto atrae consecuencias:
Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en
se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras, creando puesto
responsabilidades más amplias.
Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenado
cumplir funciones menos acotadas a una especialidad.
La rentabilidad se logra desde el buen desempeño de la gente que trabaja en una com
El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen por el desempeño
gente.
El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calida
productividad e innovaciones permanentes, que permitan competir rentablemente.
Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la información.
Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico continuo
parte de las dificultades permanentes que se viven en una organización, proviene
adaptación del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente laboral y la realidad que le
demanda mayores exigencias.
El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de “empleab
La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la preparación del mismo en e
desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de las aptitudes adquiridas.
La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ven
competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos factores tomado
pilar no será posible la creatividad, la innovación y la respuesta al cliente seg
demanda. Quienes dan respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encu
capacitados y motivados para hacerlo.
El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad de las pe


Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación para un
específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos conceptos desarr
capacitación, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovación y creativid
trabajador.

Índice
Índice .........................................................................................................................................
Introducción ..............................................................................................................................
Capacitación y desarrollo del personal......................................................................................
Concepto y tipos de educación ..................................................................................................
Objetivos de capacitación y desarrollo......................................................................................
Beneficios de la capacitación de los empleados........................................................................
Como beneficia la capacitación a las organizaciones: ..............................................................
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: ....................
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:....
Aprendizaje ...............................................................................................................................
Factores del aprendizaje ............................................................................................................
Principios del aprendizaje .........................................................................................................
Otros principios del aprendizaje ................................................................................................
El proceso de la capacitación ....................................................................................................
Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación ...................................................
Evaluación de desempeño: ........................................................................................................
Observación: .............................................................................................................................
Cuestionarios:............................................................................................................................
Solicitud de supervisores y gerentes: ........................................................................................
Entrevistas con supervisores y gerentes: ...................................................................................
Reuniones interdepartamentales:...............................................................................................
Examen de empleados:..............................................................................................................
Modificación de trabajo: ...........................................................................................................
Entrevista de salida: ..................................................................................................................
Análisis de cargos: ....................................................................................................................
Indicadores a priori: ..................................................................................................................
Indicadores a posteriori: ............................................................................................................
Segundo paso: Programación de la capacitación ......................................................................
Plantación de la capacitación ....................................................................................................

Té i d it ió


(http://www.uch.edu.ar/rrhh)

Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. .................................................

Proceso de cambio: ...................................................................................................................
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación: .........................................................
Evaluación a nivel empresarial .................................................................................................
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones..........................................................................
Proyecto de Capacitación ..........................................................................................................
Resumen de capacitación ..........................................................................................................
Conclusión.................................................................................................................................

Enviado por:
Eduardo Jaureguiberry (coautor) – 4º Lic. En RR.HH.
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Bibiana
Garbulinski, Soledad
Genovese, Laura
Jaureguiberry, Eduardo
Ligonié, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
Neira, Flavia
Suarez, Pablo


A manera de complemento de este documento te sugerimos la video-conferencia “Formación
en la empresa” impartida por la profesora Rita González Fernández, de la Escuela de Negocios
y Dirección, por medio de la cual tendrás la oportunidad de aprender más sobre cómo
incorporar la formación y el desarrollo de las personas en la estrategia empresarial, cuál es la
metodología para diseñar un plan de formación en la empresa, cómo se debe organizar un
departamento de formación y cómo obtener la máxima rentabilidad del presupuesto
destinado a formación.

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Escrito por:

U Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH.

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 En este post se habla sobre

análisis descripción y diseño de cargos (https://www.gestiopolis.com/tag/analisis-descripcion-y-diseno-de-

cargos/)

aprendizaje organizacional (https://www.gestiopolis.com/tag/aprendizaje-organizacional/)

capacitación de personal (https://www.gestiopolis.com/tag/capacitacion-de-personal/)

competencias laborales (https://www.gestiopolis.com/tag/competencias-laborales/)

desarrollo profesional (https://www.gestiopolis.com/tag/desarrollo-profesional/)

educación (https://www.gestiopolis.com/tag/educacion/)

evaluación del desempeño (https://www.gestiopolis.com/tag/evaluacion-del-desempeno/)



formación profesional (https://www.gestiopolis.com/tag/formacion-profesional/)

 gestión del talento (https://www.gestiopolis.com/tag/gestion-del-talento/)

gestión empresarial (https://www.gestiopolis.com/tag/gestion-empresarial/)

pedagogía y enseñanza (https://www.gestiopolis.com/tag/pedagogia-y-ensenanza/)

retención del talento (https://www.gestiopolis.com/tag/retencion-del-talento/)

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 Más para aprender en la web

La importancia de la formación de los recursos humanos (http://www.eco.unrc.edu.ar/wp-

content/uploads/2012/08/MARENGO.TRABAJONR.pdf)

Subsistema de desarrollo de recursos humanos (https://www.scribd.com/embeds/233527235/content?

start_page=397&show_recommendations=false)

Capacitación y desarrollo del personal (https://www.scribd.com/embeds/197704065/content?

start_page=115&show_recommendations=false)

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, junio 26). Capacitación y desarrollo profesional del personal. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/

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