La communication et la gestion, 3e édition

émotionnelle

Introduction

Les dernières années ont connu des influences majeures sur le plan de la communication à la suite de l’émergence de trois courants de pensée.

Dans un premier temps, la publication du livre de Daniel Goleman en 1995¹ portant sur le concept d’«intelligence émotionnelle» a connu une diffusion planétaire et un succès remarquable. Selon Goleman, l’intelligence émotionnelle serait aussi importante que le quotient intellectuel (QI) pour la réussite sociale et, de plus, il serait possible de développer cette compétence par des exercices appropriés. C’est ce qui explique la prolifération de tests, de livres, de formations et de conférences portant sur l’intelligence émotionnelle. Cette notion a donné lieu à des applications multiples dans le milieu de l’éducation, dans celui du travail et principalement en gestion.

Ensuite, on a assisté à la valorisation de la mise en pratique de la pleine conscience. Dès 1989, Ellen Langer avait introduit le concept de la «présence attentive» ou de l’«attention juste» (mindfulness). L’adoption de cette attitude a fait émerger une littérature abondante et continue d’être au goût du jour. Langer elle-même a publié Mindfulness: 25th Anniversary Edition en 2014. Dans le même sens, on voit paraître plusieurs ouvrages portant sur les concepts issus du bouddhisme évoqués la première fois par Alan Watts en 1969 (Woollard, 2013). Mais cet engouement pour le bouddhisme commence à décroître, comme l’explique Dapsance (2016). Récemment, la littérature expliquant les méthodes et les bienfaits de la méditation connaît une expansion remarquable (André, 2011; Kabat-Zinn, 1996; Wallace et Shapiro, 2006). Les recherches démontrent, sans équivoque, que la méditation a des effets positifs sur la santé émotionnelle et physique (Trafton, 2011).

Un troisième courant, celui de la psychologie positive, est initialement introduit par Martin Seligman quand, en 1998, dans son allocution prononcée alors qu’il était président de l’Association américaine de psychologie, il définit la psychologie positive comme l’étude des processus et conditions menant au fonctionnement optimal des individus, des groupes et des organisations. Plus tard, Csikszentmihalyi (2004), Fredrickson (2003), Gable et Haidt (2005) et Seligman (2012) insistent sur l’expression du soi authentique, la responsabilisation individuelle et la régulation des émotions négatives. Chacun doit trouver les moyens de faire face de manière positive aux exigences de sa vie. Dès lors, les épreuves et les échecs sont considérés comme des occasions de développement personnel. Une deuxième école de la psychologie positive incite à mettre l’accent sur les forces que possède chaque personne. Quand ces forces sont reconnues et développées, elles conduisent à l’épanouissement individuel. Là encore, les ouvrages populaires écrits à partir de la psychologie positive foisonnent, bien qu’on voie se profiler tout doucement des prises de position opposées.

Dans cette mouvance, l’empathie est souvent considérée comme la voie par excellence du changement social vers plus d’égalité, de fraternité et de justice. Au début de ce mouvement, Frans de Waal publie un ouvrage intitulé L’âge de l’empathie: leçons de la nature pour une société solidaire (2010) et, l’année suivante, Rifkin présente Une nouvelle conscience pour un monde en crise: vers une civilisation de l’empathie (2011).

Depuis les années 2000, on a donc assisté à une explosion de livres, de documentaires et de témoignages portant de près ou de loin sur ces approches. Ces courants ont également traversé les formations classiques en gestion qui, presque toutes, ont intégré les volets de la communication interpersonnelle et de la connaissance de soi à leur cursus. De plus, les formations ponctuelles pour les gestionnaires en exercice intègrent souvent la pleine conscience et la méditation dans leur offre de service.

Sur un autre plan, le développement accéléré des neurosciences cognitives a mis en évidence, sans en comprendre la complexité des mécanismes, le lien indissoluble entre la pensée, l’émotion et le cerveau (Girard, 2014; Damasio, 2010; Pessoa, 2017).

La reconnaissance de l’importance de la composante relationnelle dans la communication, jointe à celle du poids de la composante biologique de nos réactions, explique les nombreux échecs des volontés de changement dans les styles de gestion plus traditionnels. Même si dans le monde des affaires il est de plus en plus accepté que la route du succès passe par l’adoption d’un leadership qui met l’accent sur la conscience de soi, l’intelligence émotionnelle et les habiletés sociales, les moyens de développer ces compétences restent plutôt flous.

La communication et la gestion présente un modèle intégré d’amélioration des habiletés communicationnelles. Ce livre vous sera utile quand vous serez démuni face à une situation interpersonnelle délicate qui vous rejoint sur le plan émotif et qui risque d’altérer la relation de confiance.

Dans le présent ouvrage, nous avons conservé intégralement plusieurs sections de la première édition. Cela dit, le premier chapitre a été complètement retravaillé. Dans le troisième chapitre, une section portant sur l’empathie et la compassion a été ajoutée, et le chapitre 9, traitant de l’intelligence émotionnelle, est nouveau. Enfin, des corrections et ajouts mineurs ont été effectués à divers endroits et la bibliographie a été considérablement allégée et mise à jour.

Encore plus aujourd’hui qu’hier, les communications qui provoquent chez autrui le sentiment de ne pas être entendu, respecté, et celui d’être manipulé ou exploité engendrent des tensions, démotivent et entravent le développement de la synergie nécessaire entre toutes les ressources de l’organisation. À cet égard, la qualité des communications interpersonnelles est devenue encore plus centrale dans le fonctionnement des organisations. Comment encourager la motivation et la mobilisation de l’équipe? Comment promouvoir le développement de tous les membres de l’organisation? Comment augmenter le niveau de conscience des collaborateurs? Comment utiliser les conflits pour approfondir la compréhension des enjeux en cause et générer une énergie nouvelle? Comment souligner les contributions intéressantes sans éveiller la jalousie? Comment faire des remarques critiques qui soient reçues de manière constructive? Comment libérer les énergies et le potentiel de tous? Il ne faut pas croire à l’existence de réponses simples à ces questions. Seuls la compréhension des phénomènes en cause et le développement des compétences requises contribuent à l’amélioration des communications dans l’organisation.

Cet ouvrage s’adresse donc à toute personne désirant mieux comprendre et mieux utiliser la communication interpersonnelle dans le contexte du travail. Il vise particulièrement les personnes convaincues de l’existence de liens étroits entre l’efficacité quant aux résultats et la qualité (non la quantité) des communications interpersonnelles dans l’organisation.

La communication interpersonnelle forme la trame de la vie quotidienne, aussi bien dans la vie privée que dans la vie professionnelle. Les principes qui la sous-tendent demeurent fondamentalement les mêmes. Cependant, au-delà des principes généraux, la communication dans le monde du travail comporte des exigences spécifiques. C’est pourquoi la communication interpersonnelle sera traitée dans le contexte organisationnel, c’est-à-dire dans un contexte plus ou moins formalisé selon une structure plus ou moins hiérarchisée, dans laquelle les tâches et les rôles individuels sont différenciés et où l’atteinte d’objectifs communs doit prévaloir sur les affinités interpersonnelles. Toute organisation comporte divers niveaux, définit les fonctions et les rapports entre chaque niveau et prescrit des règles relatives aux interactions. À la limite, le terme organisation peut désigner n’importe quel groupe poursuivant un objectif commun et fonctionnant comme une unité en vue d’atteindre cet objectif. Le terme organisation s’appliquera donc à tout système comprenant deux personnes ou plus qui coordonnent, de façon consciente, leurs activités ou leurs efforts pour atteindre des objectifs.

Sous le vocable de «gestionnaire» seront regroupés tous les niveaux de gestion, puisque, sur le plan de la communication interpersonnelle, les difficultés qui se posent sont presque toujours les mêmes à tous les échelons d’encadrement. Dans le même sens, le terme collaborateur ou collaboratrice désignera toutes les personnes ayant à travailler avec des responsables hiérarchiques ou fonctionnels. Par exemple, l’ensemble formé de gestionnaires et de collaborateurs peut aussi bien désigner un dirigeant-propriétaire et son équipe, un leader et les membres de l’organisation, une présidente et ses vice-présidents, un directeur et ses adjoints, une conseillère et ses clients à l’interne qu’un chef d’équipe syndiqué et ses employés, une chargée de projet et les membres de son équipe, un responsable et ses bénévoles.

Cet ouvrage est divisé en quatre parties. Dans la première sont abordées les tendances organisationnelles en matière d’organisation et de gestion, les attentes des collaborateurs et la communication organisationnelle. La deuxième partie traite des habiletés de communication de base: l’écoute, le questionnement et le feedback. Une troisième partie est consacrée à la présentation des styles personnels de communication, à l’analyse de l’interaction entre les styles, de même qu’aux forces et aux limites de chaque style. Un nouveau chapitre, intitulé «L’intelligence émotionnelle», enrichit la compréhension des styles personnels de communication. Enfin, dans une dernière partie sont proposées quelques pistes à l’intention des gestionnaires qui désirent développer leurs habiletés personnelles de communication et participer activement à l’amélioration de la communication organisationnelle.

La communication et la gestion n’offre ni formules ni recettes; la communication humaine est trop variée et trop complexe pour mener à des réponses simples. Cependant, les textes, les exemples, les exercices, les études de cas et les questionnaires fournissent des pistes de développement concrètes. Les activités ont été conçues à la fois pour enrichir les réflexions individuelles et pour favoriser des échanges fructueux entre des personnes travaillant ensemble dans un milieu donné. Le suivi des activités sous forme de réponses, de commentaires ou de pistes de réflexion est présenté en annexe.

1La traduction française est parue en 1997.

PARTIE 1 /

LA COMMUNICATION AU TRAVAIL

CHAPITRE 1 /

Les tendances organisationnelles

Le milieu du travail a profondément changé. La mondialisation, la globalisation, la concurrence internationale, l’urbanisation, la contrainte climatique, la robotisation et la révolution numérique ont transformé radicalement le paysage du monde du travail. En effet, la puissance et la rapidité des flux d’information, l’usage des réseaux sociaux, le développement fulgurant de l’intelligence artificielle, l’interactivité grandissante entre collaborateurs ont d’ores et déjà commencé à modifier en profondeur les modes de communication organisationnelle, et il y a tout lieu de croire que ce mouvement va aller en s’accélérant.

Présentement, les équipes de travail en place, surtout dans le secteur de la santé, sont très souvent démobilisées et usées par les nombreuses fusions et restructurations, le cloisonnement des fonctions et la stratification hiérarchique dans un contexte de fortes compressions budgétaires. Une surcharge de travail, un statut précaire, des tâches monotones, l’absence de rétroaction et des relations interpersonnelles difficiles sont autant de facteurs susceptibles d’engendrer du stress. Les jeunes générations qui font leur entrée dans ces équipes affirment ouvertement leurs attentes quant à la flexibilité, à l’autonomie et à l’innovation, et discutent des attentes partagées plus silencieusement par plusieurs. Parallèlement à cette lourdeur bureaucratique se développent des profils de travailleurs de plus en plus mobiles, collaborateurs nomades dont les modes de travail conduisent inévitablement au développement de nouvelles formes d’organisation. Par exemple, la mise en place d’organisations virtuelles où les collègues de travail doivent collaborer sans se côtoyer régulièrement vient encore complexifier le domaine. Qu’en est-il de ces nouvelles formes d’organisations qui émergent?

1/Les nouveaux visages de l’organisation

Comme chaque décennie, les années 2000 ont vu apparaître de nouveaux modèles d’organisation et de gouvernance. Cependant, cette fois, les changements requis s’inscrivent dans un environnement où l’organisation virtuelle prend de plus en plus de place. L’évolution qui marque les organisations est directement liée aux changements qui affectent la société dans son ensemble. Nous présenterons très brièvement les principales caractéristiques de quelques-uns de ces modèles: l’organisation allégée, l’holacratie, l’organisation agile, l’organisation développementale et l’organisation réinventée. Une telle revue des modèles actuels permet, à qui le désire, de mieux saisir les enjeux auxquels les gestionnaires et les collaborateurs sont confrontés et les défis qui doivent être relevés.

1.1/L’organisation allégée (lean production)

Cette pratique, inspirée de Toyota dans les années 1950, n’a pas encore terminé sa course. Ce mode d’organisation propose d’améliorer les processus et d’organiser la production en optimisant les ressources productives en même temps qu’on vise l’élimination systématique de tout gaspillage et la réduction des délais. Ce mode d’organisation implique de produire avec le moins de moyens possible (personnel, matériel, etc.) pour réduire les coûts avec le plus de flexibilité possible (contrats, horaires, mobilités, polyvalence accrue) et en diminuant les coûts associés à la main-d’œuvre. De façon corollaire, l’organisation se préoccupe d’améliorer la satisfaction au travail et le développement de l’autonomie et de la participation du personnel. Il va sans dire que ce type d’organisation peut aussi détériorer les conditions de travail: l’intensification du rythme de travail et de la charge mentale sans réelles marges de manœuvre risque d’engendrer du stress et de mener à une augmentation des troubles physiologiques et des difficultés psychosociales.

Plusieurs organisations ont subi les impacts de cet allègement, qui a souvent été appliqué sans discernement et surtout sans implication réelle des personnes concernées. Par exemple, la gestion du temps et le découpage quantifié des tâches ont donné lieu à des mesures qui ont été fort mal reçues par le personnel en place, et ce, avec raison. En effet, l’accélération du rythme de travail, la réduction des pauses et l’interdiction d’échanges gratuits conduisent souvent à un appauvrissement du climat de travail et à une uniformisation stérile des pratiques.

1.2/L’holacratie

Comme l’explique Brian J. Robertson, le fondateur de ce système de gouvernance, l’holacratie peut être définie essentiellement comme une nouvelle technologie sociale pour diriger et opérer une organisation selon un ensemble de règles totalement différentes de celles qui président à une organisation traditionnelle.

L’holacratie part de l’idée que la structure hiérarchique dans l’organisation empêche de réagir avec agilité face à un monde en perpétuel changement. La codification minutieuse de la manière dont les objectifs doivent être atteints alourdit le système et démotive les employés, qui doivent répondre à des commandes précises sans possibilité de contribuer aux décisions. En 2012, Robertson publie la constitution de l’holacratie, qui définit les principes fondamentaux de la démarche (Robertson, 2012). Dans ce document d’une vingtaine de pages, il décrit avec minutie les concepts, les règles, les processus, les structures et les principes opérationnels stricts du nouveau système d’organisation du travail, lequel doit favoriser l’émergence de la capacité d’innovation et l’intelligence collective de l’organisation. Les collaborateurs et les équipes autogérées se réunissent régulièrement et prennent des décisions de manière autonome en s’entendant sur la mission et les stratégies de l’organisation. Tous les titres sont abolis, car on compte sur leur absence pour faire disparaître les tensions entre les collaborateurs et les gestionnaires et prévenir la mise en place de conflits reliés à la préservation des privilèges propres à chacun des titres. En temps et lieu, on décrit des rôles que les membres sont appelés à se répartir. Ceux-ci permettent de discuter objectivement parce qu’ils introduisent une certaine distance, alors que les titres auxquels les gens s’identifient sont chargés sur le plan émotif. Les tensions sont gérées dans les réunions de gouvernance. La qualité des communications au quotidien et la culture organisationnelle sont des valeurs centrales qui fondent la synergie de l’équipe. Ce mode de fonctionnement doit améliorer l’adaptabilité des organisations ainsi que leur capacité à innover et à mieux produire.

La mise en pratique de ce modèle nécessite une excellente capacité d’autodiscipline qui, comme nous le savons tous, n’est pas facile à observer à moyen terme. Ensuite, le fait d’abolir les postes pose le problème de la compétition et celui de la rémunération. Les individus étant libres de choisir les rôles qu’ils désirent, certains sont plus ambitieux que d’autres et cumulent les expériences, ce qui augmente leur mérite. Enfin, qui va effectuer les tâches ennuyeuses, sinon déplaisantes? Malgré ces difficultés, certaines entreprises ont partiellement réussi ce virage.

D’un point de vue positif, on peut reconnaître les forces de l’holacratie: impliquer les personnes et faire confiance à leurs ressources, à leur jugement et à leur intelligence, les traiter avec respect, leur concéder du pouvoir, les rendre imputables et leur laisser le choix des moyens à prendre pour atteindre les résultats souhaités au regard de la mission de l’organisation.

1.3/L’organisation agile

La rapidité des changements dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA) exige de nouveaux modes de travail. En réponse aux interrogations sur l’avenir du travail en 2016 en France, Accenture répond par le mot agilité. Dans sa Vision Technologique 2016, l’entreprise souligne les limites de l’encadrement traditionnel du travail – structuré et hiérarchisé à outrance –, qui ne parvient plus à soutenir le rythme d’innovation imposé par la révolution numérique¹.

L’agilité n’est pas à proprement parler un modèle d’organisation. Il s’agit plutôt de la capacité individuelle et collective d’agir et de réagir avec pertinence et sans retards. L’exercice d’une telle façon d’agir comporte une forte dimension systémique. Chacun doit être conscient qu’il évolue dans un système, et donc qu’il partage quelque chose avec l’ensemble du système. Ses actions doivent être le plus ajustées possible, en harmonie avec chacun et en contribution au sens global du système (Barrand, 2017).

L’agilité comme capacité essentielle dans le travail ne se limite pas aux jeunes entreprises en démarrage. Une organisation agile, fondée sur une capacité de modifications opérationnelles ou stratégiques rapides, exige la fin du travail en silo et brise les hiérarchies traditionnelles, ce qui accélère le temps de réaction et favorise la capacité d’innovation. Il est de plus en plus reconnu que, en matière de qualité et de performance, la confiance horizontale obtenue par un engagement collectif a une influence plus importante que les contrôles hiérarchiques pour répondre à l’accélération des exigences de la clientèle. Dans cet esprit, la structure agile s’attachera à constamment rapprocher toutes les composantes de l’organisation de l’objectif ultime.

1.4/L’organisation développementale

L’organisation développementale met l’accent sur la mise en place d’une culture qui vise le développement des ressources de tout un chacun à travers les activités quotidiennes. Ce type d’organisation s’appuie essentiellement sur les théories du développement adulte, l’apprentissage collaboratif et la motivation de croissance. Pour Kegan et Lahey (2016), le développement adulte s’opère selon une augmentation de la complexité mentale. Plus d’une quarantaine de théories bien documentées empiriquement révèlent une séquence, relativement universelle et invariante, de stades de développement de la conscience (Wilber, 2000). Par exemple, au dernier palier du développement, l’individu est capable de réfléchir à sa propre idéologie, de prendre une distance critique à l’égard de sa vision du monde, de saisir comment tout système est partiel et incomplet, est à l’aise avec les contradictions et les paradoxes, et cherche à s’inspirer de plusieurs systèmes de pensée et d’action. Pour faciliter le développement adulte, il s’agit de créer un climat d’amélioration continuelle.

Dans une telle organisation, tous les membres (la direction, le personnel d’encadrement et les collaborateurs) ont la volonté de remettre en question les façons de voir, de penser et d’agir qui font obstacle au changement et à l’apprentissage. L’enjeu principal implique le partage des visions du monde et de l’organisation, la reconnaissance des compétences, l’autonomie et le pouvoir de chacun. Les paliers de gestion ne sont pas abolis. Cependant, l’élévation dans la hiérarchie n’implique pas la reconnaissance automatique de la pertinence de ses idées, car n’importe qui peut se permettre d’exprimer un désaccord, de suggérer une autre façon de procéder, etc. Dans ces organisations, la «méritocratie» des idées est un idéal (Kegan et Lahey, 2016, p. 130). Un tel fonctionnement organisationnel exige un haut degré de transparence et des habiletés de communication très développées chez tous les individus de l’organisation².

1.5/L’organisation réinventée

Allant dans le même sens que Kegan et Lahey (2016), Frédéric Laloux publie la même année Reinventing Organizations. Au départ, il soutient que notre manière de voir le monde limite la façon dont nous concevons les organisations. De même, le fonctionnement des organisations traditionnelles calqué sur un modèle mécanique ne profite pas de l’intelligence individuelle et collective de ses membres. Au contraire, les rapports interpersonnels, alourdis par la pesanteur hiérarchique, sont trop souvent saturés de faussetés, de manipulations, de jeux de pouvoir et de basse politique. Comme elles sont dominées par les ego, les organisations présentent de nombreux dysfonctionnements: règles et processus rigides, rétention d’information, manque d’authenticité, décisions non pertinentes, stratégies et contrôle concentrés au sommet de la pyramide.

Pour remédier à ces effets néfastes, Laloux (2016) propose une méthode afin de mettre en place une manière de travailler ensemble qui soit plus puissante, plus nourrissante pour l’intériorité et plus signifiante pour chaque membre de l’organisation. En se référant aux travaux de Ken Wilber (2000), il prétend qu’un nouveau mode de collaboration émerge quand un nouveau niveau de conscience humaine se profile à l’horizon. Trois composantes principales caractérisent cette méthode développementale: l’autogestion, l’authenticité et la mission.

Premièrement, des équipes autogérées fonctionnant avec la plus grande autonomie sont désormais responsables de toutes les tâches qui étaient précédemment réparties entre différents départements. Les fonctions d’accompagnement et de contrôle sont réduites au strict minimum. La plupart des décisions sont prises par les équipes.

Deuxièmement, le leader, les cadres et les collaborateurs sont encouragés à prendre le risque de laisser tomber les masques pour développer leur authenticité plutôt que de montrer une version limitée de leur personnalité liée à leur rôle technique ou professionnel, ce qui permet de libérer beaucoup d’énergie et de créativité.

Troisièmement, toutes les décisions sont discutées avec les parties prenantes en orientant la priorité sur