Asociación Profesional de Cuerpos Superiores

de Sistemas y Tecnologías de la Información

de las Administraciones Públicas.

Temas Específicos para la preparación de la Oposición al Cuerpo

Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la
Administración del Estado.

TEMAS ESPECÍFICOS I: Organización y gestión de los sistemas de

información

Tema 25. La información en las organizaciones. Las organizaciones

basadas en la información. La Administración como caso específico
de este tipo de organización

Editado por ASTIC en 2017 a partir del tema numerado anteriormente como:

• Tema 22. La información en las organizaciones. Las organizaciones

basadas en la información. La Administración como caso específico
de este tipo de organización. Reutilización de la Información en el
Sector Público en Europa y España. Datos Abiertos
AUTOR: José Antonio Navarro Blanco
Sumario

01. Introducción

02. La información en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratégico

03. Las organizaciones basadas en el conocimiento

03.01 Un nuevo tipo de organización

03.02. Un nuevo tipo de directivo

04. La Administración como caso específico de este tipo de organización

Bibliografía.

- APPLEGATE,LINDA: “La estructuración de las organizaciones” , Harvard business review, noviembre-diciembre 1988.
- Information Technology and' Tomorrow's Manager, Harvard business review, noviembre-diciembre 1988.
- MINTZBERG, HENRY. Ariel.
- ZUBOFF, SHOSHANA: In the Age of the Smart Machine.
- DEAL, TERENCE E: Corporate Cultures, Universidad de Harvard y Kennedy, Allan E. de McKinsey y Co. Compu-
terworld/noviembre 1990.
- Construcción de empresas basadas en la información. Computerworld/noviembre 1990.
- DRUCKER, PETER: The New Realities. Manarin Business 1990.
- DAVENPORT, T. Y PRUSACK: L. Working Knowledge, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1998.
- RAMIÓ, C. “Corrientes Neoempresariales versus Corrientes Neopúblicas: Cultura administrativa, Valores públicos y
Credibilidad Social”. Un Planteamiento Radical”, Instituciones y Desarrollo, núm. 5, 1999.
- “Para una verdadera modernización de la administración”. BoleTic junio-julio 2003

01. Introducción
En la actualidad, las organizaciones se desarrollan en un contexto de globalización creciente en el que concurren deter-
minados factores exógenos que van más allá de su propio ámbito de control y que condicionan internamente el modelo
organizativo, de recursos humanos, materiales y tecnológicos.
Ante este nuevo panorama, las organizaciones están evolucionando desde una perspectiva de gestión tradicional de
recursos hacia la “gestión del conocimiento” como herramienta imprescindible en el logro de la competitividad en la
llamada “Sociedad del Conocimiento”. Este nuevo tipo de sociedad está reconocida por diferentes organizaciones inter-
nacionales como la UNESCO, la OEA y diversos teóricos como DRUCKER (1993). Esta sociedad también se conoce
como “Sociedad de la Comunicación”, pues si en los noventa se habló de una sociedad de información, en la actualidad
se reconoce que la información no es lo más importante, sino lo que hacen con ella los actores que interactúan. Igual-
mente, se está hablando de que la comunicación es el vector que permite que la información fluya y facilite la expansión
y dinamización de la inteligencia humana.
Las organizaciones están aprendiendo a gestionar correctamente los recursos intangibles en cuanto a su adquisición y
uso. Esta gestión inteligente de la información y el conocimiento es característica de una sociedad post-industrial donde
el conocimiento es el “recurso limitante” por encima de otros recursos tradicionales como son las materias primas o el
propio capital. Este nuevo tipo de sociedad establece que, en términos generales, el poderío económico de cualquier
país está directamente relacionado con la explotación adecuada de la información y el conocimiento. Las tecnologías de
la información han sido decisivas para la transformación de la sociedad industrial a la post-industrial, en la cual se hace
necesario un cambio en la manera de interpretación de la realidad y participación en ella.

Algunos autores como TASPCOTT (1999) denominan al momento actual como la nueva era de la inteligencia interconec-
tada, puesto que el uso de la interconexión mundial facilitada por las nuevas tecnologías de información y comunicacio-
nes puede potenciar la producción y expansión del conocimiento.
A los largo del presente tema se desarrollarán los temas relacionados con la información y la transformación de las or-
ganizaciones.
El conocimiento aplicado al proceso estratégico: Apartado en el que se abordará la importancia de la gestión del conoci-
miento en la tendencia estratégica de la organización y el papel de las tecnologías en los procesos de almacenamiento
Los Sistemas de la Información y la Organización
2
 Volumen 1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

de datos, generación de información y ayuda a la toma de decisiones.

Los nuevos modelos de gerencia basados en el conocimiento. Las organizaciones que basan su actividad principal en el
uso y explotación de la información.
Por último, se estudiará la Administración pública como una caso concreto de organización basada en la información y el
papel de la misma en el nuevo contexto de la sociedad de la información.
Se reproduce, a continuación, el esquema que va a seguirse en el desarrollo del presente tema:
▪ La información en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratégico.
▪ Las organizaciones basadas en la información: características propias de este tipo de organizaciones
en cuanto a sus directivos, empleados y cultura interna.
▪ La Administración como caso específico de este tipo de organizaciones: El papel de la Administración
en este nuevo contexto de la sociedad de la información.

02 La información en las organizaciones: el conocimiento aplicado al proceso estratégico

En la cultura occidental actual el conocimiento es información interiorizada, es decir, integrada en las estructuras cogniti-
vas del sujeto. Sin sujeto no puede haber, en ningún caso, conocimiento. El conocimiento es información ordenada y
estructurada. Hay que reconocer que lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos
(información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos; pero, debido a
sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organiza-
cionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción ni para estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos
conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente al de otro. Esto es
así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).
Que los individuos trabajen agrupados para cumplir sus objetivos y misiones previamente seleccionados, es una condi-
ción sine qua non para la existencia de las organizaciones.
La organizaciones han tenido que evolucionar desde un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en cons-
tante interacción con el medio. Se concluye con que la información no es un hecho exclusivo de los días que corren.
Nunca ha existido una organización sin información. Organizar significa informarse e informar. Se observa cómo cobran
especial relevancia los recursos humanos, convertidos hoy en los activos más importantes que tiene la organización; al
tiempo que se hacen indispensables la información y el conocimiento en las propuestas más recientes como resultado de
los cambios económicos y socioculturales ocurridos a partir de las dos últimas décadas del siglo XX.
Como señala LAURENCE PRUSAK: “La fuente principal de ventajas competitivas de una organización reside fundamen-
talmente en sus conocimientos, más concretamente, en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de
aprender cosas nuevas”.
Debido a la evolución del pensamiento y las teorías gerenciales, además de al uso de herramientas que igualan las
potencialidades de las organizaciones para competir en un mercado cada vez más cambiante y facilitan el tratamien-
to de una gran cantidad de información cada vez superior; las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos
y financieros no tenían la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los tradicionales medios de producción, los recursos naturales, la mano de obra y el capital han estado pasando a un
segundo plano, primero, porque son agotables y, segundo, porque pueden obtenerse con facilidad siempre que haya
conocimientos. A partir de entonces comenzó a considerarse el conocimiento como “el tercer factor de producción” ade-
más de los hasta el momento reconocidos, el capital y el trabajo, teniendo en cuenta que el valor agregado en los pro-
ductos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano.
En 1984 de desarrolla, en el ámbito académico, la “Teoría de los Recursos y Capacidades” de WENDERFEL que está
considerada como la precursora de la Gestión del Conocimiento y se centra en analizar los recursos y capacidades como
base para la formulación estratégica y que se encuadra dentro de lo que se conoce como Análisis Estratégico ya que
produce un giro del exterior hacia el interior de la organización en el momento de establecer la situación estratégica
actual. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo
de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.; las organizaciones
deben replantearse su posicionamiento en el mercado.
Lo relevante e interesante de esta teoría es el reconocimiento de que los recursos y capacidades de la organización
pueden clasificarse en tangibles e intangibles, siendo los últimos los que han merecido especial atención gracias a su
capacidad de generar valor organizativo.
El desarrollo de capacidades diferentes es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Los recursos y
las capacidades se basan en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en cuanto a su
capacidad de utilización. La información y el conocimiento son recursos para el desarrollo.
Recursos “son todos aquellos elementos necesarios, tanto tangibles como intangibles, para que una organización cumpla
sus objetivos. Principalmente: instalaciones y equipos, materiales e insumos (recursos físicos), energía, informaciones y

3
Los Sistemas de la Información y la Organización
datos, recursos humanos, dinero o capital”.
Activos Intangibles “son aquellos que poseen valor sin tener dimensiones físicas y están localizadas en las personas
(empleados, clientes, proveedores) o bien se obtienen a partir de procesos, sistemas y cultura organizativa”.
Estos integran el Capital Intelectual de las organizaciones, el cual se describe como “los recursos intangibles de una
organización” y es evaluado como la diferencia entre el valor del mercado y el valor contable de la empresa”.
Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, valores y aptitudes de las personas que forman parte del
núcleo de la organización. Estos, aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una
de las clasificaciones más sencilla es la que divide los activos intangibles en:
▪ Estructura externa: Marcas comerciales, clientes, relaciones con proveedores, acuerdos de cooperación
y alianzas estratégicas.
▪ Estructura interna: Sistemas de dirección y gestión, procesos y procedimientos, I+D+i, estructura le-
gal, tecnologías de la información y cultura de la organización. Son activos propiedad de la organiza-
ción y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)
▪ Competencia individual: Conocimientos individuales, habilidades, experiencia, educación, valores y ac-
titudes de las personas. No son propiedad de la organización, de manera que la organización contrata
el uso de estos activos a sus trabajadores.

03. Las organizaciones basadas en el conocimiento

La organización basada en el conocimiento se considera “una suprarred de recursos de conocimiento compuesta por una
red de recursos humanos, la red de recursos de información y la red de recursos informáticos y telemáticos”. Se caracte-
rizan por generar, procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus objetivos
deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicación del máximo potencial de los profe-
sionales y la continua innovación y mejora de productos y servicios. De manera esquemática es una “organización que
depende del conocimiento de sus empleados”.
BERENGUER considera que este tipo de organizaciones deben tener las siguientes características:
▪ Considerar el tiempo como factor crítico.
▪ Tener claro que la tecnología no vuelve a una organización más competitiva.
▪ Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de un producto o servicio, independientemente de su cali-
dad.
▪ Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y valorar los resultados a medio y a largo
plazo.
▪ Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora al que realiza una contribución, acabará
por irse a la competencia, y con él, su conocimiento.
Esto implica que las organizaciones deben producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y acti-
tudes en el desarrollo de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento en el que
converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organi-
zativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.
La organización debe involucrarse completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad en la
generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia o los políticos. En este contexto, el conoci-
miento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la información, aunque las tecnologías de la informa-
ción que inciden sobre ésta no son suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una herramienta
necesaria; pero no ocupa el primer lugar.
Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos
que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades persona-
les, entre otros); y la información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas e incrementa su forma-
ción o habilidades para el desarrollo de sus tareas. Además de elevar los resultados de la organización si se maneja bien.
Existen diferentes taxonomías del conocimiento, si bien, siguiendo a POLANVI, se pueden distinguir dos tipos: El cono-
cimiento tácito y el explícito.
El conocimiento tácito
Es aquel que se encuentra en la mente de las personas; es el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y
resulta difícil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo perma-
nentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es
utilizado como instrumento para manipular el fenómeno que se está analizando.
El conocimiento tácito es altamente personal y difícilmente transferible o comunicable. Su transmisión, de ser posible,
requiere de actividades conjuntas y compartidas.
Los Sistemas de la Información y la Organización
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 Volumen 1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

El conocimiento explícito
Es el conocimiento objetivo y racional que puede ser expresado en palabras, oraciones, números o fórmulas, en general
independiente de contexto alguno. También se le suele identificar como conocimiento codificado ya que puede ser ex-
presado fácilmente de modo formal y ser transmitido a otros de modo igualmente sencillo.
Cualquier tipo de conocimiento puede ser convertido, hasta cierto punto, mediante procesos de transferencia. Resulta
fácil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser soportado en libros, escritos, audiovisuales o soportes infor-
máticos.
Para algunos autores, la conversión de conocimiento tácito a explícito, es lo que permite hablar de la Gestión del Cono-
cimiento. Significa que si el conocimiento no se formaliza, es decir, si no se convierte en información, resulta imposible
planificarlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo.
De los datos al conocimiento organizacional
DAVENPORT y PRUSACK (1998) definen datos como “un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos”.
Resaltan además que “en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructura-
dos de transacciones”. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.
Lo que diferencia los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones formal o informalmente y
es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que esta incorpore y
de la percepción y la necesidad de quien la reciba.
El Programa General de la UNESCO define la información como “la forma tangible de comunicar conocimiento”, coinci-
diendo ambos términos, por primera vez, en una definición de alcance internacional.
Al respecto se puede afirmar que existe una estrecha relación entre información y conocimiento; incluso durante mucho
tiempo se han concebido como sinónimos. Informar es un proceso, una actividad, y conocer es un estado mental, de tal
forma que el conocimiento es el estado de conocer. “El conocimiento es todo lo que un ser ha aprendido o asimilado –
valores, hechos o información – y organizado de acuerdo a aquellos conceptos, imágenes o relaciones que ha podido
dominar”.
La información posee una naturaleza física objetiva y tangible; el conocimiento es subjetivo y no manipulable físicamen-
te, es una abstracción mental. La información es la forma tangible del conocimiento, es el producto y la base de la pro-
ducción del conocimiento.
A modo de conclusión, la información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se
agrega valor. El aumento de valor de los productos y servicios debe efectuarse a partir de un conocimiento expresado
como información que incide en los diferentes resultados a saber, como reducción de plazos, mayor precisión, etc.
Por tanto, la gestión del conocimiento crea valor con los activos intangibles de la organización. La sabiduría individual se
convierte en colectiva, se captura y se distribuye hacia las áreas de la organización donde se necesite, es decir, persigue
trasladar el conocimiento de un emisor que lo posee a un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro mirando el
pasado: los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden reutilizarse en el
futuro, de manera que se minimice el consumo de recursos materiales y humanos en su realización.
La tecnología tiene un carácter dual dentro de este enfoque. Si bien es cierto que no se debe concebir como la instala-
ción de un programa o la creación de una intranet, aunque se vendan diferentes aplicaciones relacionadas con ella,
tampoco se debe minimizar su importancia como soporte en el que confluyen las informaciones generadas diariamente
en las organizaciones; las que representan el conocimiento y, al mismo tiempo, permiten que los miembros de la orga-
nización las transformen en nuevo conocimiento, convirtiéndose en sus productores, elemento más importante de la
gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento es, ante todo, un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su cultura deben propiciar y
recompensar el intercambio de conocimientos porque, de otra manera, la tecnología no puede resolver los problemas
cognoscitivos de la organización, la capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional.
02.01 Un nuevo tipo de organización.
Como se ha visto en el apartado anterior, los recursos intangibles son especialmente valiosos para las organizaciones en
relación con su competitividad, pues resultan difíciles de imitar. Por otro lado, estos recursos resultan difíciles de adqui-
rir, ya que no se encuentran presentes en ningún mercado de factores, sino que crecen con el paso del tiempo a través
de un proceso de acumulación interna dentro de la organización. Por ello, pueden sustentar ventajas competitivas de
manera sostenible en el tiempo.
Con relación a la información interna, es decir, a la información generada por la organización en su interior y que sostie-
ne dichos recursos intangibles, resulta conveniente realizar algunas consideraciones, en cuanto a su naturaleza y tipolo-
gía, de forma previa al establecimiento de las dimensiones competitivas que se exponen a continuación. Atendiendo a la
naturaleza de los datos BUENO (1993) distingue dos una información interna para la toma de decisiones y otra informa-
ción interna que permite la comunicación y coordinación de los individuos y de las actividades de la organización.
Según su dirección se pueden distinguir los siguientes flujos:

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Los Sistemas de la Información y la Organización
 ▪ Ascendentes
▪ Descendentes
▪ Horizontales
Por su definición se pueden clasificar en :
▪ Flujos formales: Que se definen como las relaciones previamente definidas y comunicadas a los miembros de la
organización. Constituyen los flujos básicos de toda estructura organizativa.
▪ Flujos informales: Que son las relaciones interpersonales de comunicación que se producen entre los miembros,
complementarias o sustitutivas de las formales.
Según el enfoque tradicional, se establece una clasificación de las funciones de la dirección que facilita la identificación
de la información requerida por cada uno de los niveles directivos de cualquier organización. Estas funciones son: la alta
dirección, la dirección de control y la dirección de operaciones.
La planificación estratégica está situada en la alta dirección de la organización, encargada de las decisiones sobre los
objetivos a largo plazo de la organización, sus modificaciones, los recursos necesarios para cumplirlos y de las políticas
para su adquisición y utilización.
La dirección de control o supervisión está en manos de los directivos de nivel medio, encargada de la supervisión general
de las funciones de la organización, y tiene por finalidad asegurarse de que los recursos han sido obtenidos y están
siendo utilizados de forma adecuada para la consecución de los objetivos.
En cuanto a la dirección de operaciones, está situada en el nivel de dirección más básico y tiene por objeto verificar que
las tareas diarias de los distintos departamentos se desarrollan dentro de lo previsto y con normalidad.
La procedencia de la información para cada actividad y su relación con el horizonte económico en que ésta se lleva a
cabo viene expresada en la siguiente tabla, según la cual se diferencian tres tipos de información interna.

Características de la Información Estrategia Control Operaciones

Grado de utilización de información externa Alta Alta Baja
Grado de utilización de información interna Baja Alta Alta
Horizonte temporal Año Semana/mes Día
Fuente: Universidad de Siracusa (1994)

En primer lugar, aquella información generada por el propio proceso de gestión normal de la organización, utilizada
principalmente por los niveles directivos de operaciones, originada en el propio interior de la organización, que se genera
por los propios monitores de trabajo en los procesos de control y supervisión a muy corto plazo e incluso en el plazo
diario.
En segundo lugar, una información interna utilizada por la dirección media o de control, materializada en informes elabo-
rados por los propios directivos, como resultado de la información interna anterior e información externa sobre los mer-
cados, la competencia, y otras fuentes secundarias de información.
En tercer lugar, una información interna que tiene su origen en la anterior junto con una gran dosis de información ex-
terna sobre el entorno general y específico de la organización, que atendería las necesidades de la dirección estratégica
de la organización, a modo de informes sintéticos dirigidos a informar a la alta dirección sobre el grado de adecuación de
las estrategias de la organización a las necesidades del entorno.
Este modelo se representa gráficamente según la pirámide de niveles directivos (ANTHONY):

Información estratégica
(Interna y externa
elaborada) Alta Determinación de objetivos
dirección

Información táctica
(Interna y externa Dirección media Supervisión, coordinación y control
semielaborada)

Información táctica
Dirección operativa Verificación tareas diarias
(Interna y directa)

Los Sistemas de la Información y la Organización

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 Volumen 1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Sin embargo, este modelo presenta algunos problemas:

▪ Responde a organizaciones que mantienen el clásico esquema jerárquico de la cadena de mando, en el que las
decisiones son tomadas lejos del lugar donde se originan los problemas o se desarrollan las actividades. (Como
se verá en el siguiente apartado, la Administración responde a este tipo de modelo).
▪ La información ha de recorrer varios niveles y en consecuencia puede ser distorsionada y perder valor.
▪ Además, es posible que tal recorrido retrase la toma de decisiones y con ella la oportunidad de tal decisión.
En la actualidad, muchas organizaciones, que se desenvuelven en un entorno extraordinariamente dinámico y competiti-
vo, no pueden permitirse el lujo de resolver con retraso o inexactitud los problemas que surgen en sus unidades operati-
vas, por lo que se están cuestionando la posibilidad de aplicar nuevos modelos de gestión más competitiva de la infor-
mación interna.
Bajo este nuevo paradigma algunos autores han desarrollado nuevos modelos de organización. Es el caso de PETER
DRUCKER, que propone la "organización aprendiente" o "adhocracia". Defiende un nuevo tipo de organización basado en
la estimulación del flujo de datos, información, conocimientos e inteligencia entre los miembros y unidades operativas de
la organización. Se trata de una organización basada en la decisión distribuida, en la que la comunicación se produce
entre cualquiera de los miembros de la organización, una organización donde la pirámide jerárquica se ha achatado o
incluso ha desaparecido.
Las características que este autor señala como propias de este tipo de organización son:
a) La reducción hasta la mitad del número de niveles frente a la estructura tradicional.
b) La reducción hasta una tercera parte del número de managers con respecto a los que hoy son empleados para un
determinado volumen de organización.
c) Su funcionamiento similar al de una orquesta, manifiesto ejemplo de organización basada en el conocimiento en
el que distintos especialistas dirigen y organizan su trabajo mediante interacción con sus colegas.
A continuación se analizarán distintos aspectos característicos de este tipo de organizaciones, hasta qué punto son una
novedad o han ido configurándose a lo largo del tiempo así como cuál es la postura de otros especialistas en relación
con las afirmaciones de DRUCKER.
En las organizaciones tradicionales de estructura piramidal existen tres niveles.
▪ Directores
▪ Managers
▪ Trabajadores.
La misión de los managers es elaborar la información obtenida del control de los trabajadores para que los directores
puedan tomar decisiones.
Las tecnologías de la información están teniendo un papel decisivo en la nueva organización como instrumento de down-
sizing , entre otras, por las siguientes razones:
▪ Las tecnologías proceso distribuido y las comunicaciones permiten la captura de la información en el lugar
en que la actividad se desarrolla y ello permite que el análisis del trabajo pueda ser realizado desde este
momento, de modo que el tiempo necesario para la gestión y la supervisión disminuye.
▪ El control on-line desde un lugar remoto hace posible que la delegación sea más fácil de implementar.
▪ Con el soporte de los sistemas de información a los procesos rutinarios pueden ser realizados de manera
automática, por lo que el perfil del trabajador en el escalón menos especializado de la organización varía,
dedicando su tiempo a actividades cada vez más complejas. Con ello, el papel de los mandos intermedios
varía pues su trabajo no consiste en controlar, sino responder a las interrupciones o problemas con menos
cuestiones que las que hasta el momento recibía pero más difíciles de contestar. Lo que es importante
comprender es que la asimilación de las tecnologías de la información y las comunicaciones genera cam-
bios en todas las funciones y puestos de trabajo. Como dijo ROBERT TEOBALD ante la Oficina de Asesora-
miento Tecnológico del Congreso de los Estados Unidos "Es imposible cambiar un elemento de una cultura
sin cambiar todos los demás".
Se percibe que frente a las organizaciones tradicionales, la organización basada en la información se configura como una
organización en cluster caracterizada por "... grupos de personas que trabajarán juntas para resolver un problema o
definir un proceso y se dispersarán cuando el trabajo esté hecho”.
Por lo que se refiere a la estructura y jerarquía, la organización matricial está desarrollándose entre las grandes organi-
zaciones. Con un entorno que cambia con enorme velocidad, lo importante es mantener la unidad de decisión propia de
una compañía jerarquizada, con la flexibilidad de una pequeña organización.
MINTZBERG en la última edición de su libro "La estructura de las organizaciones” dedica un capítulo completo a este tipo
de organizaciones. Señala que el principal mecanismo de coordinaciones es la adaptación mutua y que la parte funda-
mental de la organización es el staff de apoyo.

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Los Sistemas de la Información y la Organización
Otro factor a tener en cuenta y que pone en evidencia el modelo basado en las ideas de ANTHONY es la importancia
creciente que han ido adquiriendo las tecnologías de la información en las organizaciones en las últimas décadas y que
ha propiciado nuevas formas de utilizar la información de las organizaciones con fines competitivos. Todas estas circuns-
tancias nos llevan a reconsiderar el modelo de ANTHONY según la propuesta de LAUDON y LAUDON (1991) que argu-
menta tanto la disminución del número de niveles directivos (coincidiendo con DRUCKER) como la ampliación de las
atribuciones informacionales de una parte importante de los miembros de la organización como se desprende del si-
guiente gráfico:
Infor mación interna y organización basada en la infor mación

Información estratégica
Alta Determinación de objetivos
dirección

Información táctica Dirección táctica Supervisión, coordinación y control

Información del Trabajadores del conocimiento Diseño del producto/servicio

conocimiento Trabajadores de los datos Administración de la información

Trabajadores Fabricación del producto/servicio

En dicho modelo los niveles directivos son dos. Por un lado, la alta dirección, encargada de la planificación estratégica de
la organización, es decir, de la identificación y fijación de objetivos. Por otro lado, la dirección táctica, que se preocupa
del cumplimiento diario de esos objetivos, mediante la ejecución de los planes y la supervisión de la actividad diaria.
Se trata aquí de las dos dimensiones de información interna ya definidas anteriormente: la información interna estratégi-
ca y la información interna táctica.
Aparte de estos niveles directivos, la organización dispone de dos nuevos elementos involucrados en el manejo de la
información. Unos encargados del manejo de datos que se denominan "trabajadores de los datos", que tienen por fun-
ción administrar la información operacional; y otros, encargados de la creación de conocimiento o "Know-how", denomi-
nados "trabajadores del conocimiento", responsables del diseño de nuevos productos o servicios, de nuevos procesos, es
decir, de innovar, a fin de generar nuevos inventos que superen a la competencia, y que revisten las características
propias de los recursos intangibles.

02.02. Un nuevo tipo de directivo

La transición desde la concepción tradicional hasta la que estamos describiendo no es simple, puesto que supone un
cambio de paradigma. El mayor reto intelectual para el directivo es comprender y asumir el nuevo paradigma de organi-
zación y las relaciones humanas que se desarrollan en su interior.
Hasta hace pocos años se consideraba que:
▪ El único objetivo de la organización era la consecución de beneficios sobre el capital invertido.
▪ En el entorno del trabajo la autoridad era el nexo que permite a los trabajadores participar en activa cola-
boración.
▪ La estrategia de organización dependía prácticamente con exclusividad de cuál era el mercado al cual se
dirigían, el producto que iban a vender y la tecnología empleada en la fabricación.
▪ En lo referente a la organización, el problema se planteaba en términos de cómo conciliar las ventajas de
control derivadas de una organización centralizada con la flexibilidad propia de una organización descentra-
lizada.
En la actualidad todas estas ideas se han visto profundamente alteradas y hoy se entiende:
▪ Que autorrealización y satisfacción son valores con validez autoevidente y el trabajador no se resigna a es-
tar alienado por su trabajo.
▪ No es defendible la idea de que el directivo es el único que sabe lo que es lo mejor.
▪ El rango de lo que puede ser decidido unilateralmente se ha reducido sustancialmente.

Si atendemos a cuáles serán las consecuencias en la gestión diaria, y siguiendo el criterio de LINDA APPLEGATE, son las
siguientes:
Los Sistemas de la Información y la Organización
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 Volumen 1. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

▪ El proceso de toma de decisiones va a ser mejor comprendido. En la actualidad la toma de decisiones se

realiza sobre la base de información transmitida por los cuadros intermedios de la organización de forma
que cada escalón realiza una agregación de datos, por lo que no dispone de una visión de conjunto. Sin
necesidad de recurrir a tecnologías más avanzadas como los sistemas expertos, la exigencia de una visión
completa de los datos relevantes para la dirección, disponibles en la red de la compañía, hará que las deci-
siones sean más fácilmente comprendidas y compartidas.
▪ El control se separará de la relación consistente en la presentación de informes (“reporting”).
▪ En la actualidad el hecho de presentar un informe cumple un doble objetivo. Por una parte proporciona da-
tos y por otra establece un control. Las nuevas tecnologías permiten separar estas dos facetas de modo
que los datos sean obtenidos del Sistema de Información, mientras que la relación que se establezca para
la función de "reporting" permita avanzar en los aspectos de creatividad, motivación y calidad.
▪ Los ordenadores potenciarán la creatividad a todos los niveles.
▪ El Sistema de Información mantendrá la historia de la organización y llevará imbricados los flujos de infor-
mación utilizados y las reglas de decisión existentes, por lo que la organización será menos dependiente
del conocimiento individual del personal empleado.
En consonancia con el nuevo tipo de organizaciones basadas en la información, toma especial relevancia la figura del
directivo.
Las facultades fundamentales que se esperan del directivo en una organización de esta naturaleza son:
1. Dirigir la integración de la estrategia de información con las estrategias de negocio y de organización.
2. Decidir las prioridades entre las inversiones en nuevas Tecnologías de la Información y conciliarlas con el resto de
inversiones de la organización.
3. Gestionar los problemas de personal derivados de la difuminación de las barreras entre departamentos en el inte-
rior de la organización y de las barreras entre organizaciones en sus relaciones con clientes y proveedores.
4. Proporcionar información y poder a los partidarios de este cambio y a los que hayan asumido el paradigma que
estamos analizando.
5. Concentrarse en las siguientes cuestiones:
a) Qué cuestiones deben ser planteadas sobre la dirección estratégica de la compañía y sus funciones.
b) ¿Qué cuestiones deberían ser preguntadas sobre la estructura corporativa y las direcciones de gestión?
c) ¿Cómo se debería coordinar el trabajo de obtener las respuestas y coordinar las medidas de implantación?
04. La Administración como caso específico de este tipo de organización
La Administración pública (de aquí en adelante nos referiremos, de manera implícita, a la Administración española) como
organización también está sometida a los cambios que acontecen en el seno de la nueva sociedad de la información y al
necesario desarrollo de una adecuada gestión del conocimiento que, de por sí, resulta tremendamente compleja debido
fundamentalmente al tamaño y grado de descentralización existente. La Administración, por tanto, no puede quedarse
atrás, ajena al proceso de modernización.
La mayoría de las administraciones públicas han optado por modificar sus parámetros organizativos burocráticos a favor
de modelos de gestión postburocráticos de carácter empresarial. Ejemplo de esta transformación son los procesos de
agencialización, la gerencialización y la adopción de herramientas de ámbito empresarial como la gestión de la calidad
total, las ISOs, la reingeniería, administración por objetivos, incorporación de las nuevas tecnologías, etc.
No obstante, la adopción, sin más, de herramientas y métodos de gestión para su aplicación al sector público no es
garantía de un mejor servicio al ciudadano. Ni siquiera lo es la introducción sistemática de tecnologías de la información
como soporte y mejora de calidad de los servicios públicos y acceso a información (e-Administración). Nada de esto es
productivo si, previamente, las administraciones no han reorientado su organización interna y sus proce-
sos/procedimientos al tipo servicio que se quiere dar al ciudadano.
Sin entrar en detalle en la teoría de “Administración en red”, la gestión pública se está orientando a dar el servicio al
ciudadano en el lugar donde lo demanda, en el formato adecuado de presentación de la información y el momento ne-
cesario.
En la misma dinámica, el entorno altamente cambiante configura un nuevo escenario en el que el ciudadano es más
exigente y cambiante, lo que hace necesario que el propio aparato administrativo tenga que gestionar adecuadamente la
información que le llega a/de la ciudadanía y poder adoptar decisiones de manera rápida y eficaz. Debido a este factor,
la Administración se configura como una tipo de organización basada en la información. Como proveedora de un conjun-
to de servicios al ciudadano, ve la necesidad de reducir el número de niveles jerárquicos y de agilización de sus proce-
dimientos administrativos. Por otro lado, se hace necesario que fluya la información de manera “horizontal” entre los
distintos niveles de Administración, desde la local hasta Administración General del Estado, ya que algunos servicios
involucran directamente a todos los niveles y es necesario coordinar las distintas actividades.
Especialmente importante es la manera en que los gobiernos emplean las nuevas tecnologías para proporcionar a las
personas un mejor acceso a la información y a los servicios gubernamentales, mejorar la calidad de los servicios y dar

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Los Sistemas de la Información y la Organización
más oportunidades para participar en los procesos y en las instituciones democráticas.
En este sentido, algunos autores defienden que los métodos usuales para aumentar el rendimiento –racionalización y
automatización de procesos- no han generado las mejoras que eran de prever y que serían necesarias. Igualmente,
apuntan que las grandes inversiones realizadas en tecnología de la información no han dado, en muchas ocasiones re-
sultados óptimos; y esto es debido en gran parte a que se tiende a utilizar la tecnología para simplemente mecanizar
antiguos modos de llevar el dinámica administrativa, es decir, para mecanizar errores. Así, se dejan los procesos (inefi-
cientes) existentes intactos y se utilizan los ordenadores simplemente para acelerarlos.
Para la correcta optimización de las soluciones de TIC's, éstas no pueden implementarse atendiendo exclusivamente
criterios tecnológicos, sino que deben orientarse en función de las características de las instituciones públicas y de las
demandas del ciudadano, demandas que en la actualidad se centran en una mayor participación en los asuntos públicos.
La Administración debe ser consciente, pues, de que la implementación de las TIC no es un fin en sí mismo, sino que es
un medio para alcanzar el verdadero objetivo: la satisfacción del ciudadano. Y esta satisfacción pasa por dar respuesta a
sus demandas, es decir pasa, sobre todo, por la posibilidad de una mayor participación de éste en todos aquellos aspec-
tos que le conciernen y ofrecer un conjunto de servicios que realmente respondan necesidades concretas y demandadas
por la ciudadanía.
Si la Administración Pública quiere abogar realmente por una modernización en línea con el nuevo tipo de organización
basada en la información, debe acometer cambios de tipo organizativo y, fundamentalmente, de tipo cultural que permi-
tan situar las tecnologías de la información y las comunicaciones en el corazón de su actividad, con valor estratégico
indiscutible.
La Administración tiene que replantear sus procesos, utilizando la fuerza, capacidades y recursos que ofrece la moderna
tecnología de la información para diseñarlos de nuevo, introduciendo importantes cambios en los procesos administrati-
vos que ayuden a la consecución de mejoras sustanciales en el rendimiento. Así, las organizaciones deben dejar de en-
tender la tecnología como herramienta de ayuda a la gestión o a la toma de decisiones y pasar a considerarla como un
activo estratégico de primera magnitud. El auténtico poder de la tecnología no es que hace que los procesos tradiciona-
les se realicen más rápidamente, sino que capacita a las organizaciones para romper viejas reglas y para crear nuevas
formas.
Por último, el nuevo directivo de la Administración debe actuar en consonancia con su nuevo rol y desarrollar las faculta-
des necesarias en el nuevo contexto:
▪ Conciliador entre las partes.
▪ Negociador que tenga en cuenta los intereses y facultades competenciales de los distintos actores.
▪ Gestor de redes de participantes: La Administración, el ciudadano y las empresas.
▪ Automotivación y motivación del equipo.
▪ Flexibilidad y capacidad de adaptación
Todos ellos son aspectos imprescindibles para trabajar en un entorno administrativo que debe adaptarse continuamente
a las nuevas exigencias de las políticas públicas y demandas de los ciudadanos en el contexto de la globalización.

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